Kan negatief roddelgedrag ook positief zijn?

Kan negatief roddelgedrag ook positief zijn? Een onderzoek naar het effect van roddelen na een conflictervaring

Faculteit Sociale Wetenschappen Masterthesis Beleid, Communicatie en Organisatie

Naam: Paula Bouman Studentnummer: E-mailadres: Thesisbegeleider: Tweede beoordelaar: Datum: 29 juni 2012

MASTERSCRIPTIE BCO - CONFLICT EN NEGATIEF RODDELGEDRAG

VOORWOORD

Dit onderzoek is een mooie afsluiting van mijn studie Beleid, Communicatie en Organisatie en tevens van mijn studententijd. Na vier jaar HBO en twee jaar Universiteit is het tijd om afscheid te nemen van een mooie tijd en nieuwe uitdagingen aan te gaan in het werkveld. Na zoveel artikelen te hebben gelezen was het interessant om zelf eens wetenschappelijk onderzoek te doen. Het schrijven van deze masterscriptie is dan ook zeer leerzaam geweest en ook op persoonlijk gebied heb ik mij zeker verder kunnen ontwikkelen. Dat ik deze masterscriptie tot dit eindresultaat heb weten te brengen, heb ik te danken aan een aantal personen. Als eerste wil ik mijn begeleider vanuit de Vrije Universiteit, anoniem, bedanken voor zijn begeleiding, feedback en enthousiasme. Zijn goede en kritische feedback zette mij elke keer weer aan het denken en heeft daardoor zeker een waardevolle bijdrage geleverd aan het eindresultaat. Verder wil ik mijn tweede lezer, anoniem, bedanken voor haar feedback op het concept en haar uiteindelijke beoordeling en wil ik anoniem bedanken voor het regelen van mijn overplaatsing naar de scriptiegroep van anoniem. Vervolgens wil ik graag de zorginstelling bedanken voor het verlenen van toegang tot hun organisatie en wil ik in het bijzonder alle 341 respondenten bedanken die de tijd en moeite hebben genomen om mijn vragenlijst in te vullen. Geweldig en zeer interessant dat dit er zo veel mochten zijn. Ten slotte bedank ik mijn studiegenoten, familie en vrienden voor hun interesse, steun, geduld en afleiding gedurende de gehele afstudeerperiode.

Paula Bouman Juni 2012, Amsterdam

MASTERSCRIPTIE BCO - CONFLICT EN NEGATIEF RODDELGEDRAG

SAMENVATTING

In de huidige studie is onderzocht in hoeverre taaken relatieconflicten invloed hebben op de organisatiebetrokkenheid en in welke mate negatief roddelgedrag van een individu na een conflictervaring een verzwakkend effect heeft op deze relatie. Om antwoord te kunnen geven op deze centrale vraagstelling heeft er een kwantitatief onderzoek plaatsgevonden bij een zorginstelling waar 341 werknemers aan hebben deelgenomen. Op basis van de onderzoeksresultaten kan worden geconcludeerd dat er geen directe rela tie bestaat tussen taakconflict en organisatiebetrokkenheid en tussen relatieconflict en organisatiebetrokkenheid. Dat werknemers zich minder betrokken voelen bij de organisatie wanneer zij meer taak- of relatieconflicten ervaren, kan in dit onderzoek niet worden bevestigd. Afwijkend van het conceptueel model is onderzocht in hoeverre distributieve, procedurele en interactionele rechtvaardigheid invloed hebben op zowel de onafhankelijke variabelen taaken relatieconflict als op de afhankelijke variabele organisatiebetrokkenheid. Geconcludeerd kan worden dat een hoge mate van procedurele en interactionele rechtvaardigheid leidt tot minder taaken relatieconflict en dat een hoge mate van distributieve en interactionele rechtvaardigheid leidt tot een hoge mate van organisatiebetrokkenheid. Tot slot blijkt, tegen verwachting in, uit de onderzoekresultaten dat negatief roddelgedrag een versterkend effect heeft op de negatieve relatie tussen taakconflict en organisatiebetrokkenheid en tussen relatieconflict en organisatiebetrokkenheid. Dit wil zeggen dat personen die negatief roddelen na een taak- of relatieconflict, zich minder betrokken voelen bij de organisatie dan personen die dit niet doen.

Sleutelwoorden: taakconflict, relatieconflict, organisatiebetrokkenheid, negatief roddelgedrag

MASTERSCRIPTIE BCO – CONFLICT EN NEGATIEF RODDELGEDRAG

INHOUSOPGAVE

1. INLEIDING .......................................................................................................................... 7 1.1 Aanleiding....................................................................................................................... 7 1.2 Probleemstelling ........................................................................................................... 10 1.3 Wetenschappelijke relevantie ....................................................................................... 11 1.4 Maatschappelijke relevantie ......................................................................................... 12 1.5 Leeswijzer ..................................................................................................................... 13

2. THEORETISCH KADER ................................................................................................. 14 2.1 Conflicten in organisaties ............................................................................................. 14 2.1.1 Definitie conflicten ............................................................................................... 14 2.1.2 Typen conflicten ................................................................................................... 15 2.2 Organisatiebetrokkenheid ............................................................................................. 19 2.2.1 Definitie organisatiebetrokkenheid ...................................................................... 19 2.2.2 Relatie tussen taakconflict en organisatiebetrokkenheid ..................................... 21 2.2.3 Relatie tussen relatieconflict en organisatiebetrokkenheid ................................. 23 2.3 Roddelen ....................................................................................................................... 24 2.3.1 Definitie roddelen................................................................................................. 24 2.3.2 Functies roddelen ................................................................................................. 26 2.3.3 Roddelen als moderator ....................................................................................... 28 2.4 Conceptueel model en onderzoekshypothesen ............................................................. 34

3. ONDERZOEKSMETHODOLOGIE ............................................................................... 35 3.1 Onderzoekspopulatie .................................................................................................... 35 3.2 Procedure ...................................................................................................................... 35 3.3 Operationalisatie ........................................................................................................... 37

4


4. RESULTATEN ................................................................................................................... 42 4.1 Beschrijvende statistiek ................................................................................................ 42 4.2 Hypothesetoetsing......................................................................................................... 45 4.2.1 Relatie tussen taaken relatieconflict en organisatiebetrokkenheid ................... 45 4.2.2 Moderatie-effect van roddelen op de relatie tussen taakconflict en organisatiebetrokkenheid .............................................................................................. 50 4.2.3 Moderatie-effect van roddelen op de relatie tussen relatieconflict en organisatiebetrokkenheid .............................................................................................. 52

5. CONCLUSIE & DISCUSSIE ............................................................................................ 56 5.1 Discussie ....................................................................................................................... 56 5.2 Beperkingen .................................................................................................................. 60 5.3 Aanbeveling voor vervolgonderzoek............................................................................ 61 5.4 Theoretische implicaties ............................................................................................... 63 5.5 Praktische aanbevelingen.............................................................................................. 64 5.6 Conclusie ...................................................................................................................... 65

REFERENTIES ...................................................................................................................... 67 BIJLAGE I VRAGENLIJST................................................................................................. 77 BIJLAGE II FACTORANALYSE ....................................................................................... 82

5


LIJST MET FIGUREN EN TABELLEN

FIGUREN Figuur 1: Conceptueel model ................................................................................................... 34 Figuur 2: Invloed van controlevariabelen op onafhankelijke en afhankelijke variabele n........ 48 Figuur 3: Moderatie-effect van negatief roddelgedrag op de relatie tussen taakconflict en organisatiebetrokkenheid.......................................................................................................... 52 Figuur 4: Moderatie-effect van negatief roddelgedrag op de relatie tussen relatieconflict en organisatiebetrokkenheid.......................................................................................................... 55 Figuur 5: Visuele weergave van vervolgonderzoek ................................................................. 63

TABELLEN Tabel 1: Operationalisaties van concepten, constructen en Cronbach’s alpha’s van items ..... 37 Tabel 2: Beschrijvende statistieken .......................................................................................... 44 Tabel 3: Hiërarchische regressieanalyse met organisatiebetrokkenheid als afhankelijke variabele ................................................................................................................................... 46 Tabel 4: Hiërarchische regressieanalyse met distributieve, procedurele en interactionele rechtvaardigheid als onafhankelijke variabele ......................................................................... 49 Tabel 5: Hiërarchische regressieanalyse met roddelgedrag als moderator op de relatie tussen taakconflict en organisatiebetrokkenheid ................................................................................. 51 Tabel 6: Hiërarchische regressieanalyse met roddelgedrag als moderator op de relatie tussen relatieconflict en organisatiebetrokkenheid.............................................................................. 54

6


1. INLEIDING

1.1 Aanleiding “Iedere roddel is gegrond op een immorele zekerheid” (Oscar Wilde, 1854-1900) Roddelen - het uitwisselen van evaluatieve informatie over een afwezige derde partij (Foster, 2004) - is een van de meest voorkomende menselijke gedragingen (Noon & Delbridge, 1993). Mensen vinden het leuk om te praten over andere mensen en 60% van de gesprekken tussen volwassen personen zijn dan ook gewijd aan personen die niet aanwezig zijn (Emler, 1994 in Wert & Salovey, 2004; Dunbar, Duncan & Marriot, 1997). Ondanks het veelvuldig voorkomen van roddelen, wordt roddelen vaak gekenmerkt als slecht en immoreel en dient het zoveel mogelijk te worden vermeden (Beersma & Van Kleef, 2011). Mensen die roddelen zouden erop uit zijn om schade toe te brengen aan de reputatie van een ander, zouden proberen de luisteraar op een boosaardige manier te beïnvloeden en zouden de groepsharmonie verstoren (Baumeister, Zhang & Vohs, 2004). Daarnaast wordt roddelen vaak gezien als verspilling van de werktijd en daarmee ‘diefstal’ van het geld van de organisatie (Noon & Delbridge, 1993). Maar wat we ons echter kunnen afvragen: is roddelen wel zo nadelig zoals vaak wordt verondersteld? In dit onderzoek wordt aandacht besteed aan de positieve kant van roddelen welke ook steeds meer in recente artikelen wordt belicht (Feinberg, Willer, Stellar & Keltner, 2012; Baumeister et al., 2004; Ellwardt, 2011; Foster, 2004). Gesteld wordt dat niet roddelen op de werkvloer ook niet goed is. Mensen die over elkaar praten, tonen namelijk een bepaalde interesse in elkaar. Wanneer ze dit helemaal niet doen, interesseren ze zich ook niet voor elkaar (Ellwardt, 2011). Bovendien blijken roddelgesprekken, waarin gevoelige informatie met elkaar wordt gedeeld, het ontstaan van vertrouwensbanden tussen werknemers te

7


bevorderen waardoor na verloop van tijd zelfs vriendschappen kunnen ontstaan (Ellwardt, 2011). Aan de hand van deze recente onderzoeken wordt het aannemelijker om te veronderstellen dat roddelen ook positief kan zijn, maar geldt dit ook voor negatief roddelgedrag? Met deze masterscriptie wordt getracht om een positieve kant van negatief roddelen te benaderen. Negatief roddelen wordt gedefinieerd als het bekritiseren van of klagen over het karakter en/of gedrag van een afwezige partij (Van de Bunt, Wittek & De Klepper, 2005; Ellwardt, 2011). Feinberg et al. (2012) hebben recent onderzoek uitgevoerd waaruit blijkt dat negatief roddelen escalaties tussen personen kan voorkomen, egoïstisch gedrag in een groep afschrikt en samenwerking bevordert. In dit onderzoek wordt niet gekeken naar de gevolgen van negatief roddelen voor de groep, maar naar de gevolgen van negatief roddelen voor het individu na een conflictsituatie. Conflicten brengen negatieve emoties met zich mee (Jehn, 1997; Giebels & Jansen, 2005; De Dreu, Van Dierendonck & Dijkstra, 2004) en wanneer men besluit om te gaan roddelen na een conflict, wordt verwacht dat wordt geklaagd over het gedrag van de conflictpartner. Dit negatieve roddelgedrag kan ertoe leiden dat nieuwe informatie wordt verkregen over de conflictpartner, wat er toe leidt dat het conflict in een betere context kan worden geplaatst (Coser, 1959). Daarnaast kan roddelen zorgen voor een vrijlating van negatieve emoties die conflicten met zich meebrengen wat moet leiden tot een terugkeer naar een evenwichtige gemoedstoestand (Foster, 2004). Dit kan ontstaan doordat personen door te roddelen zich opgelucht voelen, worden gerustgesteld en ondersteund wat zorgt voor een beter gevoel op korte termijn (Waddington & Fletcher, 2005). Conflicten brengen vaak negatieve gevolgen met zich mee en in dit onderzoek wordt gekeken of roddelen een uitkomst biedt om deze negatieve gevolgen te verminderen. Als gevolg van veranderende economische omstandigheden wijzigen de organisatiestructuren om kosten te verlagen en tegelijkertijd de flexibiliteit te maximaliseren. Organisaties nemen meer decentrale organisatiestructuren aan waardoor de noodzaak tot

8


samenwerken wordt vergroot en daarmee de kans op conflicten toeneemt (Nohria, 1991). Tevens is diversiteit een belangrijk onderdeel geworden binnen de moderne organisatie (De Dreu, 2005). Was vroeger de werkvloer gereserveerd voor de blanke man, tegenwoordig treden steeds meer vrouwen toe tot de arbeidsmarkt, worden zij aangesteld in functies die in het verleden alleen toegankelijk leken voor de man en wordt de werkvloer in een steeds sterkere mate bevolkt door mensen met verschillende culturele en etnische achtergronden (De Dreu, 2005). Hoewel het voor organisaties voordelig kan zijn om mensen met verschillende achtergronden, competenties en vaardigheden samen te laten werken, leiden deze verschillende zienswijzen tegelijkertijd voor een toename in het aantal conflicten (Tjosvold, 2008). Conflicten doen zich voor wanneer een individu of groep zich negatief beïnvloed voelt door een ander individu of groep, doordat hun doelen en belangen onverenigbaar of tegengesteld zijn (Korsgaard, Jeong, Mahony & Pitariu, 2008; De Dreu & Van de Vliert, 1997). Conflicten hebben invloed op twee aspecten van het functioneren, namelijk op de werkprestatie en op het welzijn en de gezondheid van werknemers (De Dreu, 2005). In dit onderzoek wordt gekeken naar de invloed van conflicten op de organisatiebetrokkenheid. Fedor, Caldwell & Herold (2006) definiëren betrokkenheid als de verbondenheid van werknemers aan de gehele organisatie. Betrokkenheid van werknemers is belangrijk voor veel bedrijven (Moorman & Harland, 2002). Betrokken werknemers gedragen zich volgens het belang van de organisatie en leveren betere prestaties wat cruciaal is voor het de realisatie van organisatiedoelen (Moorman & Harland, 2002). Daarnaast voele n betrokken werknemers zich thuis in de organisatie, dragen zij bij aan een positieve werksfeer en zijn zij te allen tijde bereid om zich extra in te zetten voor de organisatie waar zij werkzaam voor zijn (Ellemers, 2000; Steijn & Leisink, 2006). Wanneer werknemers zich minder betrokken voelen bij de organisatie, zijn zij ook minder tevreden over hun werk (Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002). Dit heeft als gevolg dat werknemers vaker afwezig zijn, een hogere

9


intentie hebben om de organisatie te verlaten en afwijkend gedrag kunnen vertonen zoals sabotage en diefstal (Farell & Rusbult, 1981; Robinson & Bennett, 1995 in De Dreu et al. 2004). Er kan worden gesteld dat betrokken werknemers belangrijk zijn voor organisaties. Frone (2000) toont echter aan dat interpersoonlijke conflicten tussen collega’s zorgen voor een lagere organisatiebetrokkenheid. Werknemers zien hun werkomgeving na een conflict als minder ondersteunend, waardoor zij zich minder betrokken voelen bij de organisatie ( Rhoades & Eisenberger, 2002). Gezien het belang van betrokken werknemers en de gevolgen die een lage organisatiebetrokkenheid met zich meebrengt, is het belangrijk dat de negatieve invloed van taaken relatieconflict op de mate van organisatiebetrokkenheid zoveel mogelijk wordt beperkt. In dit onderzoek wordt onderzocht of negatief roddelen na een conflict hierin een rol kan spelen.

1.2 Probleemstelling Het doel van deze masterscriptie is om een bijdrage te leveren aan de verdere ontwikkeling van de theorievorming over zowel de gevolgen van conflicten als de positieve kant van roddelen op de werkvloer. Door middel van dit onderzoek wordt meer inzicht verkregen in de mate waarin werknemers zich betrokken voelen bij de organisatie wanneer zij kunnen roddelen na een conflict. Dit doel wordt bereikt door de toetsing van hypothesen over het verband tussen conflict en organisatiebetrokkenheid en de invloed van roddelen op deze relatie. De hypothesen worden ontleend aan theorieën over conflicten en roddelen op de werkvloer. Naar aanleiding van deze doelstelling is de volgende hoofdvraag opgesteld:

In hoeverre hebben taaken relatieconflicten invloed op organisatiebetrokkenheid, en in welke mate heeft het negatieve roddelgedrag van een individu na een conflictervaring een verzwakkend effect op deze relatie?

10


1.3 Wetenschappelijke relevantie Conflicttheorie en –onderzoek is van oudsher gefocust op conflictmanagement strategieën en de gevolgen hiervan voor de individuele en teameffectiviteit en productiviteit. Veel minder aandacht is besteed aan ‘zachte’ uitkomsten zoals werktevredenheid, organisatiebetrokkenheid, intentie om de organisatie te verlaten en individuele gezondheid en welzijn (De Dreu & Beersma, 2005; De Dreu et al., 2004). In dit onderzoek wordt de relatie tussen taakconflict en relatieconflict enerzijds en organisatiebetrokkenheid anderzijds onderzocht. Frone (2000) toont aan dat interpersoonlijke conflicten een negatieve invloed hebben op de organisatiebetrokkenheid, maar verder is er tot op heden weinig bekend over de directe relatie tussen conflict en organisatiebetrokkenheid. Veel onderzoek is gewijd aan de invloed van taaken relatieconflict op de mate van teambetrokkenheid (Jehn, 1995,1997; Jehn & Mannix, 2001), maar niet op de betrokkenheid bij de gehele organisatie. Met behulp van dit onderzoek kan meer zekerheid worden verkregen over de empirische geldigheid van deze relatie. Tevens wordt in dit onderzoek onderscheid gemaakt tussen taaken relatieconflict. Het is relevant om dit onderscheid te maken aangezien de gevolgen van taaken relatieconflicten van elkaar kunnen verschillen (Simons & Peterson, 2000; Jehn, 1997). Relatieconflicten brengen namelijk altijd negatieve gevolgen met zich mee, terwijl taakconflicten onder bepaalde omstandigheden ook positief kunnen zijn. Met behulp van dit onderzoek kan meer inzicht worden verkregen in de afzonderlijke gevolgen van taaken relatieconflict op de mate van organisatiebetrokkenheid. Aangezien Frone (2000) dit onderscheid niet maakt en er volgens Nair (2008) meer behoefte is aan onderzoek naar de afzonderlijke typen conflict, levert dit onderzoek een theoretische aanvulling op de bestaande wetenschappelijke literatuur. Ten slotte is de toegevoegde waarde van dit onderzoek dat roddelen als moderator is opgenomen in de relatie tussen taakconflict/relatieconflict en organisatiebetrokkenheid. Deze relatie is tot op heden niet onderzocht, terwijl het wel aannemelijk is om te veronderstellen dat

11


negatief roddelen na een conflict invloed kan hebben op de relatie tussen taakconflict en relatieconflict enerzijds en organisatiebetrokkenheid anderzijds. Roddelen wordt vaak negatief omschreven maar in recente artikelen wordt steeds meer geprobeerd om een positieve kant van roddelen te belichten (Feinberg et al., Beersma & Van Kleef, 2008; Baumeister et al., 2004). Ook met dit onderzoek wordt getracht een positieve kant van roddelen te vinden, in het bijzonder negatief roddelen, wat een bijdrage levert aan de wetenschappelijke literatuur. Bovendien blijkt binnen de organisatie- en managementwetenschappen een gebrek te zijn aan studies naar het fenomeen roddelen (e.g. Michelson, Iterson & Waddington, 2010, Noon & Delbridge, 1993; Kniffin & Wilson, 2010; Kurland & Pelled, 2000). Roddelen vereist meer aandacht in de vorm van zowel theoretisch als empirisch onderzoek binnen organisatie- en managementwetenschappen (Noon & Delbridge, 1993). Naast het feit dat het relevant is om roddelen meer positief te benaderen kan dus worden geconcludeerd dat elk empirisch onderzoek over roddelen een bijdrage levert aan de wetenschappelijke literatuur.

1.4 Maatschappelijke relevantie Door de complexiteit en onderlinge afhankelijkheid in groepen en organisaties, zijn conflicten onvermijdelijk (Jehn, 1995). De verwachting is dat conflicten in de toekomst toe zullen nemen door onder andere meer diversiteit in het personeelsbestand, verplatting van de organisatiestructuur en een toename van groepswerk (Jehn & Bendersky, 2003; Tjosvold, 2008). Gezien de gevolgen die conflicten met zich mee kunnen brengen, is er in de hedendaagse maatschappij veel aandacht voor conflictmanagement. Trainingen over conflicthantering worden veelvuldig aangeboden en ook een master conflictmanagement is reeds aanwezig. Dit onderzoek biedt meer inzicht in de mate waarin conflicten op het werk zorgen voor een lagere organisatiebetrokkenheid. Organisatiebetrokkenheid heeft een positieve relatie met werktevredenheid en samen hebben zij een negatieve relatie met de

12


intentie om de organisatie te verlaten (Morrison, 2004; Meyer et al., 2002). Vrijwillig verloop van werknemers wordt vaak als negatief gezien omdat de investering van geld en tijd in werving en opleiding van de medewerker voorgoed verloren is als de medewerker de organisatie verlaat (Morrison, 2004; Richer, Blanch & Vallera, 2002). Aan de hand van dit onderzoek hebben managers meer inzicht in de negatieve consequenties van conflicten en de kosten hiervan op zowel korte als lange termijn. Roddelen is een van de meest voorkomende menselijke gedragingen en zal ook altijd in organisaties voor blijven komen (Noon & Delbridge, 1993). Roddelen wordt daarentegen vaak gezien als iets negatiefs en zou moeten worden ‘uitgeroeid’ door managers (Noon & Delbridge, 1993). Dit onderzoek geeft mogelijk meer inzicht in de positieve effecten van roddelen. Managers kunnen hierdoor een positiever beeld vormen van roddelen op de werkvloer en het wellicht als een efficiënte (geen conflictbemiddelingskosten) kans zien voor het verzwakken van de gevolgen van conflicten.

1.5 Leeswijze r In hoofdstuk twee wordt nader ingegaan op de concepten conflict, organisatiebetrokkenheid en roddelgedrag en de mogelijke relaties tussen deze concepten. Het hoofdstuk wordt afgesloten met hypothesen en een conceptueel model die voortvloeien uit het theoretisch kader. In hoofdstuk drie wordt de methodologie van dit onderzoek besproken. De onderzoekspopulatie, de manier van data verzamelen en de operationalisatie van de onderzoeksconcepten komen hier aan bod. Vervolgens worden in hoofdstuk vier de resultaten weergegeven en worden in hoofdstuk vijf de conclusie, discussie en tekortkomingen van deze masterscriptie vermeld. Tot slot worden in dit laatste hoofdstuk theoretische en praktische aanbevelingen gegeven en worden aan de hand van de tekortkomingen in dit huidige onderzoek aanbevelingen gedaan voor vervolgonderzoek.

13


2. THEORETISCH KADER

In dit hoofdstuk wordt met behulp van wetenschappelijke literatuur nader ingegaan op de concepten conflicten, roddelen en organisatiebetrokkenheid en worden de mogelijke relaties hiertussen weergegeven. Deze mogelijke relaties tussen de variabelen monden uit in hypothesen. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een conceptueel model dat als basis dient voor het empirische deel van dit onderzoek.

2.1 Conflicten in organisaties 2.1.1 Definitie conflicten Zowel het begrip als de betekenis van conflict hebben door de jaren heen veranderingen ondergaan. Vroegere sociale theoretici zoals Marx en Weber richtte n zich op conflicten tussen en binnen sociale klassen (Nair, 2008). Na enkele decennia van rust, verscheen het thema conflict weer in 1960 als een groot gebied van organisatieonderzoek. In het begin lag de focus van conflict voornamelijk op storingen in de besluitvorming, in de latere jaren hebben veel onderzoekers zich specifiek gericht op meningsverschillen en onverenigbaarheden in doelen (Nair, 2008). Hoewel in de conflictliteratuur geen consensus is over de definitie van conflict, zijn er drie aspecten te herkennen die door de jaren heen in verschillende definities terug te vinden zijn (Korsgaard et al., 2008). Dit zijn het ervaren van tegenstrijdigheid, tegenstrijdige doelen en/of belangen en het niveau waarop het conflict plaatsvindt. Het eerste aspect is het ervaren van tegenstrijdigheid. Om van een conflict te spreken moet een persoon het conflict als zodanig ervaren (Simons & Peterson, 2000). Van belang om te vermelden is dat niet beide conflictpartijen zich bewust hoeven te zijn van het conflict (Korsgaard et al., 2008). Wat voor de een ergerlijk of hinderlijk is, hoeft voor de ander niet zo te zijn. Een conflict kan daarom ook eenzijdig worden ervaren en niet worden geuit naar de andere partij (Wall & Callister, 1995). Dit zorgt ervoor dat conflict als subjectieve ervaring

14


kan worden gezien (Kolb & Putnam, 1992). Het tweede aspect bestaat uit de tegenstrijdige doelen en/of belangen die als basis dienen voor conflicten. Hierbij wordt verwezen naar verschillen die personen ervaren in gewenste uitkomsten, waarden, normen, geloof en gedrag (Korsgaard et al., 2008). Het derde aspect is het niveau waarop een conflict kan plaatsvinden. Conflicten in een organisatie kunnen ontstaan tussen twee individuen (interpersoonlijk), in kleine groepen en projectteams (intra- groep) en tussen groepen (inter-groep) (De Dreu & Van de Vliert, 1997). Om te kunnen spreken van een conflict moeten de partijen onderling afhankelijk van elkaar zijn. Dit betekent dat partijen elkaar nodig hebben om hun doel te bereiken (De Dreu, 2005). In dit onderzoek wordt de nadruk gelegd op de conflictervaring van het individu binnen een team. Er is dus sprake van conflict op intra-groep niveau. De drie genoemde aspecten -ervaren van tegenstrijdigheid, tegenstrijdige doelen en/of belangen en het conflictniveau- van conflict komen allen terug in de definitie van Korsgaard et al. (2008) waardoor is besloten om deze definitie aan te houden in dit onderzoek. Korsgaard et al. (2008) definiëren conflict als ‘de ervaring tussen of binnen partijen dat hun doelen of interesses onverenigbaar of tegenovergesteld zijn’ (p. 1224).

2.1.2 Typen conflicten In de conflictliteratuur wordt hoofdzakelijk onderscheid gemaakt in twee soorten conflicten (De Dreu et al., 2004). Guetzkow en Gyr (1954) zijn de eerste onderzoekers die het concept conflict onderverdelen naar inhoudelijke en affectieve conflicten. Een inhoudelijk conflict heeft betrekking op de uitvoering van de groepstaak, terwijl een affectief conflict verwijst naar een conflict in de interpersoonlijke relatie (Jehn & Bendersky, 2003; Nair, 2008). Door de jaren heen is dit onderscheid in conflictsoorten in verschillende vormen behouden waardoor het al meer dan veertig jaar stand houdt (Simons & Peterson, 2000). Jehn (1997) heeft later nog een derde type conflict geïdentificeerd, het procesconflict. Een

15


procesconflict gaat niet over de inhoud van de taak zelf, maar over strategieën waarop specifieke taken worden volbracht (Jehn & Bendersky, 2003). Hoewel dit type conflict in de theorievorming aanwezig is, zijn er tot op heden weinig onderzoekers die procesconflict als apart type conflict hebben opgenomen in hun conflictmodel (Jehn & Bendersky, 2003). Vaak wordt procesconflict als onderdeel van het taakconflict gezien (Korsgaard et al., 2008) en gaat de meeste aandacht in de literatuur uit naar taaken relatieconflicten (De Dreu & Weingart, 2003). De relatie tussen conflict en organisatiebetrokkenheid is nog niet veelvuldig getoetst (Frone, 2000), waardoor is besloten om eerst te onderzoeken wat het effect van de bekendste conflicttypen is op de mate van organisatiebetrokkenheid. Taakconflict. Een taakconflict, ook wel cognitief conflict of inhoudelijk conflict genoemd, kan worden omschreven als de perceptie van onenigheden tussen de groepsleden over de inhoud van de taak die moet worden uitgevoerd (Jehn, 1995). Taakconflicten kunnen betrekking hebben op onenigheden over de verdeling en toewijzing van middelen, tegengestelde opvattingen met betrekking tot procedures en het beleid dat moet worden gebruikt of nageleefd of kunnen ontstaan wanneer men het niet met elkaar eens is over de interpretatie van feiten (De Dreu & Beersma, 2005 ; Jehn & Bendersky, 2003). Een voorbeeld dat Jehn (1997) geeft is als volgt: “We constantly fight about accounts and which numbers to use and how to interpret them. We really only fight about work stuff” (p. 542). Theoretici verschillen van mening of taakconflicten schadelijk of juist voordelig zijn voor organisaties (Jehn, 1995). Zoals in Jehn en Bendersky (2003) wordt beschreven, wijzen diverse onderzoeken over de afgelopen vijftig jaar erop dat een taakconflict schadelijk is voor het functioneren van organisaties. Een conflict dat als negatief wordt beschouwd, moet worden vermeden of onmiddellijk worden opgelost (Jehn & Bendersky, 2003). Bovendien leiden conflictsituaties tot spanningen bij werknemers die vervo lgens leiden tot een lagere werktevredenheid en groepsproductiviteit (Jehn & Bendersky, 2003; De Dreu & Weingart,

16


2003). Diverse onderzoekers (e.g. Amason & Schweiger, 1997; Simons & Peterson, 2000; De Dreu, 2008) beweren daarentegen dat de gevolgen van taakconflicten onder bepaalde omstandigheden ook positief kunnen zijn. Volgens hen kunnen gematigde niveaus van taakconflict constructief zijn omdat zij discussie, ideeën, creativiteit en innovatie stimuleren waardoor groepen tot een betere besluitvorming ko men en beter presteren. Jehn (1995) suggereert dat taakconflicten alleen positief kunnen zijn bij non-routine taken. Voor routinewerkzaamheden bestaan namelijk vaak al goed ontwikkelde en efficiënte procedures (Amason, 1996), terwijl voor non-routine taken vaak geen standaard oplossingen bestaan (De Dreu & Weingart, 2003). Taakconflicten leiden ertoe dat informatie beter wordt verwerkt, waardoor het ontwikkelen van nieuwe ideeën en de creativiteit wordt gestimuleerd (Jehn, 1995). De Dreu & Weingart (2003) beweren daarentegen dat taakconflicten alleen positief kunnen zijn bij routinewerkzaamheden. Zij suggereren dat je voor complexe taken meer cognitieve bronnen nodig hebt. Op het moment dat je een taakconflict hebt, gaat deze cognitieve bron in het conflict zitten en hou je geen energie meer over voor de complexe, nonroutine taken. De Dreu (2008) wijst erop dat deze positieve uitkomsten te vinden zijn onder zeer beperkte omstandigheden en niet altijd opwegen tegen de negatieve uitkomsten. Wanneer conflicten escaleren worden zij disfunctioneel en verminderen zij de prestaties in organisaties (Amason, 1996). Relatieconflict. Relatieconflict, ook wel affectief of sociaal-emotioneel conflict genoemd, gaat over niet-werkgerelateerde kwesties (De Dreu, 2005). Dit type conflict kan worden omschreven als de perceptie van persoonlijkheidsverschillen of verschillen in mening en voorkeuren over kwesties die niet gerelateerd zijn aan het werk (Jehn, 1995; Jehn & Bendersky, 2003). Relatieconflicten kunnen betrekking hebben op verschillen in persoonlijke smaak, meningsverschillen over politieke voorkeuren en religie, tegengestelde waarden en normen of botsende persoonlijkheden (De Dreu & Beersma, 2005). Een voorbeeld dat in Jehn

17


(1997) wordt gegeven is als volgt: “Her attitude just stinks. I’d rather be working for anyone else but her. I can’t even stand her voice. We just clash” (p. 542). In de literatuur wordt vermeld dat relatieconflicten ten alle tijd voorkomen moeten worden (Jehn, 1995; Amason & Schweiger, 1997, De Dreu & Weingart, 2003). Relatieconflicten brengen altijd negatieve gevolgen met zich mee, zoals een lagere productiviteit en tevredenheid (Jehn, 1995;1997; De Dreu & Weingart, 2003; Jehn & Bendersky, 2003). Relatieconflicten zorgen ervoor dat taken minder goed worden uitgevoerd omdat het denkvermogen van individuen wordt aangetast en kennis minder wordt gedeeld (Jehn en Mannix, 1997; Jehn, 1995). Ook focussen personen zich meer op het verminderen van bedreigingen en het verkrijgen van meer macht en samenhang, dan dat men zich bezighoudt met de taak (Jehn, 1997; Jehn & Bendersky, 2003). Groepsleden stellen zich negatief op, zijn prikkelbaar en haatdragend en vertonen minder wederzijds begrip wat een hinder is bij het voltooien van de groepstaak (Deutsch, 1969). Tot op heden is er geen bewijs gevonden voor positieve effecten van relatieconflicten op prestaties of tevredenheid (Jehn,1997). Dit is niet opmerkelijk aangezien goede interpersoonlijke relaties van groot belang zijn voor het leveren van groepsprestaties (Mullen & Copper, 1991). Daarnaast kunnen taakconflicten leiden tot nieuwe inzichten in de taakuitvoering, maar onenigheid over interpersoonlijke kwesties leveren hierin geen bijdrage (De Dreu, 2005). Het onderscheid tussen taaken relatieconflict is volgens Simons en Peterson (2000) gebaseerd op de verschillende gevolgen die beide conflicttypen kunnen hebben. Dit is ook de reden waarom in dit onderzoek onderscheid wordt gemaakt tussen taaken relatieconflicten. Tot op heden zijn er nog geen positieve gevolgen van relatieconflict gevonden, terwijl taakconflicten onder bepaalde omstandigheden ook positief kunnen zijn (Jehn, 1994, 1995). Uit onderzoek van Jehn (1994) blijkt bijvoorbeeld dat een relatieconflict leidt tot een verminderde groepsprestatie, terwijl een taakconflict juist kan leiden tot een betere

18


groepsprestatie. Hiervan kan ook sprake zijn bij de relatie tussen taakconflict/relatieconflict en organisatiebetrokkenheid. Door een taakconflict kunnen werknemers zich onder bepaalde omstandigheden ook beter gaan voelen waardoor hun betrokkenheid kan toenemen (Schweiger, Sandberg & Rechner, 1989), terwijl een relatieconflict altijd negatieve gevolgen met zich meebrengt (Jehn, 1995; Janssen, Van de Vliert & Veenstra, 1999). Wanneer in dit onderzoek geen onderscheid tussen taaken relatieconflict wordt gemaakt, kunnen deze verschillende gevolgen ook niet worden achterhaald. Om deze reden is daarom besloten om conflict onder te verdelen in taaken relatieconflict.

2.2 Organisatiebetrokkenheid 2.2.1 Definitie organisatiebetrokkenheid Organisatiebetrokkenheid is een variabele die in de wetenschappelijke literatuur in veel verschillende vormen is gedefinieerd, gemeten en onderzocht (Meyer et al., 2002). Hoewel er geen eenstemmigheid is in definitie, kan organisatiebetrokkenheid in zijn algemeenheid worden omschreven als een bindmiddel tussen het individu en de organisatie (Ellemers, 2000). Meyer, Allen & Smith (1993) definiëren organisatiebetrokkenheid als een psychologische verbinding tussen de werknemer en zijn of haar organisatie, welke het minder aanneembaar maakt dat de werknemer de organisatie vrijwillig zal verlaten. De psychologische verbinding die in deze definitie wordt omschreven, kan worden onderverdeeld in affectieve, continuerende en normatieve betrokkenheid (Meyer & Allen, 1991; Meyer et al., 2002). Affectieve betrokkenheid verwijst naar de emotionele band die een werknemer heeft met zijn/haar organisatie (Meyer et al., 2002). Affectieve betrokkenheid bestaat uit drie componenten, namelijk (1) een sterke identificatie met en acceptatie van de organisatiedoelen en –waarden, (2) de bereidheid om aanzienlijke inspanning uit te oefenen namens de

19


organisatie en dit in de toekomst ook te blijven doen en (3) een sterk verlangen om onderdeel uit te blijven maken van de organisatie (Meyer & Allen, 1991). Werknemers met een sterke affectieve betrokkenheid blijven bij hun organisatie werken omdat zij dit graag willen en zich er thuis voelen. Uit onderzoek blijkt dat werknemers die zich affectief betrokken voelen bij de organisatie, meer tevreden zijn over hun werk, minder de intentie hebben om een andere baan te zoeken, minder vaak afwezig zijn en een verhoogde werkprestatie leveren (Meyer et al., 2002). Werknemers dragen bij aan een positieve werksfeer en zijn te allen tijde bereid om zich extra in te zetten (Meyer et al., 2002; Meyer & Allen, 1991). Continuerende betrokkenheid wordt omschreven als de bewustwording van een individu over de kosten die een vertrek uit de organisatie met zich meebrengt (Meyer & Allen, 1991). Werknemers voelen een zelfopgelegde ‘dwang’ om bij een organisatie werkzaam te blijven omdat zij bij een vertrek uit de organisatie de kosten hoger inschatten dan wanneer zij zouden blijven (Meyer & Allen, 1991; Meyer et al., 1993). Tot slot verwijst normatieve betrokkenheid naar de ervaren verplichting om bij de organisatie te blijven (Meyer & Allen, 1991). Werknemers met een sterke normatieve betrokkenheid blijven bij de organisatie omdat ze voelen dit behoren te doen, bijvoorbeeld vanwege het feit dat in hen is geïnvesteerd in de vorm van opleiding (Meyer & Allen, 1991). Onderzoek toont aan dat alle drie de vormen van betrokkenheid, zowel als antecedent als consequentie, relaties vertonen met diverse variabelen. Zo blijkt uit onderzoek van Meyer et al. (2002) dat antecedenten zoals leeftijd en dienstverband invloed hebben op alle drie de vormen van betrokkenheid en vertonen zowel affectieve als continuerende en normatieve betrokkenheid een positieve relatie met werktevredenheid. Hoewel alle drie de vormen van betrokkenheid relevant blijken voor onderzoek, komt in verschillende studies naar voren dat affectieve betrokkenheid de meeste en sterkste relaties vertoont met diverse variabelen (o.a Meyer et al., 2002; Ellemers, 2000; Steijn & Leisink, 2006). Verbanden met de continuerende

20


en normatieve betrokkenheid blijken minder duidelijk (o.a. Ellemers, 2000; Steijn & Leisink, 2006) en veel onderzoek wordt dan ook toegeschreven aan affectieve betrokkenheid (De Gilder, 2003). Om deze reden is besloten om alleen deze vorm van betrokkenheid mee te nemen in dit onderzoek. Wanneer in het vervolg wordt gesproken over organisatiebetrokkenheid, wordt hiermee de affectieve vorm bedoeld.

2.2.2 Relatie tussen taakconflict en organisatiebetrokkenheid Werknemers voelen zich vaak niet alleen betrokken bij de organisatie als geheel, maar ook tot een kleinere werkeenheid zoals de afdeling of groep (Ashforth & Mael, 1989). Onderzoek heeft aangetoond dat een hoge mate van taakconflict in veel gevallen leidt tot een lagere betrokkenheid bij het team (e.g. Amason, 1996; Jehn, 1997; Jehn & Mannix, 2001). Uit onderzoek van Baron (1991) blijkt namelijk dat taakconflicten gepaard gaan met boosheid en frustratie wat effectieve communicatie negatief beïnvloed. Daarnaast kunnen taakconflicten relaties beschadigen en de sociale cohesie in de groep aantasten, waardoor personen minder geneigd zijn om hun kennis te delen (Jehn & Mannix, 2001). De informatie-uitwisseling tussen teamleden wordt verstoord, terwijl het uitwisselen van informatie van belang is voor het nemen en begrijpen van beslissingen en voor de mate van betrokkenheid bij beslissingen (Woolridge & Floyd, 1990; Schweiger et al., 1989). Wanneer informatie niet effectief wordt uitgewisseld en wanneer niet effectief wordt gecommuniceerd, komen beslissingen tot stand die slechter zijn dan weloverwogen besluiten die in goede samenwerking zijn genomen (Amason, 1996). Dit leidt ertoe dat de kwaliteit van beslissingen vermindert, personen minder tevreden zijn, zich minder betrokken voelen bij de beslissingen en tegelijkertijd ook minder betrokken bij het team (Woolridge & Floyd, 1990; Schweiger et al., 1989). In sommige gevallen kan een gematigd taakconflict ook leiden tot een verhoogde betrokkenheid bij het team (Schweiger, et al., 1989). Dit ontstaat wanneer door een conflictsituatie verschillende

21


perspectieven beter worden geëvalueerd, wat ertoe leidt dat teamleden elkaar beter begrijpen en de taak uitgevoerd kan worden naar ieders wens (Schweiger et al., 1989). De Dreu (2008) wijst er echter op dat positieve uitkomsten van een taakconflict onder zeer beperkte omstandigheden te vinden zijn en niet altijd opwegen tegen de negatieve uitkomsten. Het werken in teams levert volgens Meyer et al. (1993) een belangrijke bijdrage aan het verbeteren van de organisatiebetrokkenheid van werknemers. Wanneer in teams taakconflicten voorkomen, kan dit leiden tot een lagere betrokkenheid bij de organisatie. In het onderzoek van Frone (2000) is deze directe relatie tussen conflicten en organisatiebetrokkenheid onderzocht. Uit dit onderzoek blijkt dat zowel interpersoonlijke conflicten tussen leidinggevende en ondergeschikten als interpersoonlijke conflicten tussen collega’s onderling leiden tot een lagere organisatiebetrokkenheid. De reden die hiervoor wordt gegeven, is dat personen hun collega’s vaak zien als de meest natuurlijke vorm van ondersteuning op de werkvloer (Chadsey & Beyer, 2001). Wanneer conflicten plaatsvinden tussen collega’s, leidt dit ertoe dat personen hun omgeving als minder ondersteunend gaan zien waardoor zij zich minder betrokken voelen bij de organisatie (Rhoades & Eisenberger, 2002). Meyer en Allen (1991) suggereren dat betrokkenheid ontstaat wanneer werknemers ervaren dat er binnen de organisatie aan hun behoeften wordt voldaan en wanneer er wordt overeengekomen met hun waarden. Wanneer individuen constateren dat er binnen de organisatie niet wordt overeengekomen met hun waarden, kan er worden gesproken van een conflict (Korsgaard et al., 2008) en zal de betrokkenheid dalen. Ten slotte blijkt uit de metaanalyse van De Dreu en Weingart (2003) dat taakconflict negatief samenhangt met werktevredenheid. Taakconflicten veroorzaken namelijk gevoelens van spanning en frustratie waardoor teamleden worden afgeleid bij het uitvoeren van hun taak (Jehn, 1995; Wall & Callister, 1995). Daarnaast voelen werknemers zich oncomfortabel bij een taakconflict en

22


komt door een taakconflict een gevoel van onrecht vrij wat leidt tot een lagere tevredenheid bij het werk (Wall & Nolan, 1986). Tussen werktevredenheid en organisatiebetrokkenheid bestaat een sterke relatie (Morrison, 2004; Meyer et al., 2002; Mathieu en Zajac, 1990), waardoor het aannemelijk is dat taakconflict, via werktevredenheid, een negatief effect heeft op de organisatiebetrokkenheid. Op basis van de beschikbare theorieën kan worden gesteld dat taakconflicten over het algemeen leiden tot een lagere betrokkenheid, maar soms ook tot een verhoogde betrokkenheid kunnen leiden. Hoewel in hypothese 1 niet van een verhoogde betrokkenheid na een conflict wordt uitgegaan, is om deze reden wel onderscheid gemaakt tussen taaken relatieconflicten.

H1: Hoe meer taakconflicten een werknemer ervaart, hoe minder hij/zij zich betrokken voelt bij de organisatie.

2.2.3 Relatie tussen relatieconflict en organisatiebetrokkenheid Hoewel taakconflicten onder sommige omstandigheden positief kunnen zijn, zijn relatieconflicten in een groep altijd schadelijk voor de kwaliteit van de besluitvorming en betrokkenheid bij de groep (Jehn, 1995; Janssen, Van de Vliert & Veenstra, 1999). Volgens Jehn (1995) wordt dit veroorzaakt door de negatieve reacties die gepaard gaan met een relatieconflict. Deze reacties zorgen voor onaangename gevoelens en neerslachtigheid onder de leden, waardoor zij minder plezier hebben in het groepswerk en met elkaar. Uit onderzoek van Jehn, Northcraft en Neale (1999) blijkt dat een hoge mate van sociale diversiteit (verschillen in ras, geslacht en etniciteit tussen personen) leidt tot meer relatieconflicten en dat deze conflicten vervolgens leiden tot een lagere organisatiebetrokkenheid. Volgens de sociale identiteitstheorie zoeken leden aansluiting bij hun eigen sociale categorisatie en zetten

23


zij zich af tegen de outgroup (Postmes, Tanis & De Wit, 2001). Deze categorisatie kan leiden tot meningsverschillen over persoonlijke of religieuze voorkeuren (Jehn, 1995, 1997) en kan vijandigheid uitlokken binnen de werkgroep. Hierdoor ontstaan gemakkelijk relatieconflicten binnen de werkgroep wat ertoe leidt dat mensen zich oncomfortabel voelen in de organisatie en zich hierdoor minder betrokken voelen (Jehn et al., 1999). Ten slotte blijken negatieve sociale relaties van invloed te zijn op de organisatiebetrokkenheid. Labianca en Brass (2006) definiëren een negatieve sociale relatie als een relatie waarbinnen op zijn minst één persoon afkeer heeft van een andere persoon. Deze negatieve relaties kunnen ontstaan door zowel taak- als relatieconflicten (Labianca & Brass, 2006). Taak- en relatieconflicten zorgen namelijk voor een storing in het bereiken van individuele of gezamenlijke doelen, behoeften en verlangens waardoor afkeer tegen personen kan ontstaan (Labianca & Brass, 2006). Negatieve relaties gaan vaak gepaard met vijandigheid, manipulatie en onrespectvol gedrag waardoor werknemers minder gemotiveerd zijn, minder tevreden zijn over hun werk en zich minder betrokken voelen bij de organisatie (Morrison, 2004; Labianca & Brass, 2006). Er kan worden geconcludeerd dat ook relatieconflicten leiden tot een lagere betrokkenheid bij de organisatie. Dit leidt tot de volgende hypothese:

H2: Hoe meer relatieconflicten een werknemer ervaart, hoe minder hij/zij zich betrokken voelt bij de organisatie.

2.3 Roddelen 2.3.1 Definitie roddelen Literatuur uit verschillende disciplines, zoals psychologie, sociologie, antropologie en organisatorische communicatie, suggereert dat roddelen een voortdurend kenmerk is van het sociale leven en het bedrijfsleven; waar mensen zijn, is roddel (e.g. Emler, 1994; Foster,

24


2004; Waddington & Fletcher, 2005). Roddelen is een manier van praten – zowel geschreven als gesproken – die de communicatie van emoties, opinies, overtuigingen en attitudes over de ervaring van het leven mogelijk maakt (Michelson et al., 2010). Roddelen heeft van oudsher een negatieve connotatie en werd in de twintigste eeuw voornamelijk gezien als een schandelijke activiteit waaraan met name vrouwen deelnamen (Nevo, Nevo & Derech-Zehavi, 1993). Roddelen werd omschreven als een daad van ‘kwade tongen’ en werd in organisaties beschouwd als onproductief en onbetrouwbaar (Van Iterson & Clegg, 2008). Vanaf de jaren negentig toonden onderzoekers op het gebied van organisatie- en managementwetenschappen een toenemende belangstelling voor de antecedenten van roddelen op de werkvloer (e.g. Noon & Delbridge, 1993, Kniffin & Wilson, 2010; Wittek & Wielers, 1998) en werd roddelen meer neutraal gedefinieerd. Zo wordt roddelen door Edker en Enke (1991) gedefinieerd als ‘een evaluatief gesprek over een persoon die niet aanwezig is’ (p. 494), zien Noon en Delbridge (1993) roddelen als een proces van informeel communiceren met waardevolle informatie over leden in een sociale omgeving en omschrijft Foster (2004) roddelen als de uitwisseling van persoonlijke informatie op een evaluerende manier over een afwezige derde partij. Hoewel er meerdere definities worden gehanteerd voor het begrip roddelen, zijn er drie overlappende aspecten te herkennen: (1) het informeel delen van nieuws of informatie, (2) praten over een afwezige partij en (3) praten op een evaluatieve manier (Hallet, Harger & Eder, 2009). Roddelen dient in dit onderzoek niet te worden gezien als een evaluatief gesprek over beroemdheden van wie het leven buiten het persoonlijke netwerk staat van de personen (Michelson & Mouly, 2000), maar als een evaluatief gesprek over iemand binnen de organisatie. In de definitie van Kurland en Pelled (2000) zijn alle drie de genoemde aspecten te herkennen en komt duidelijk naar voren dat het roddelen betreft over iemand binnen de organisatie. Om deze reden wordt in dit onderzoek de definitie van Kurland en Pelled (2000) aangehouden waarin roddelen wordt omschreven als ‘een informeel en

25


evaluatief gesprek in een organisatie, meestal onder niet meer dan een paar individuen, over een ander lid van dat organisatie die niet aanwezig is’ (p. 429). Opgemerkt moet worden dat roddelen niet synoniem is aan het verspreiden van geruchten. Roddelen betreft vaak een persoonlijk gesprek over mensen in een context van privacy en intimiteit terwijl geruchten vaak gesprekken zijn over ongefundeerde ‘horen- zeggen’ gebeurtenissen en zaken die relevant zijn voor een breder publiek in de organisatie (Houmanfar & Johnson, 2004; Michelson & Mouly, 2000). Wittek en Wielers (1998) erkennen verschillende typen roddelgedrag en maken onderscheid in positief, neutraal en negatief roddelen. Positief roddelen kan worden omschreven als het prijzen of verdedigen van het karakter en/of gedrag van een afwezige derde partij, negatief roddelen als het bekritiseren van of klagen over het karakter en/of gedrag van een afwezige derde partij en praten over het karakter en/of gedrag van een afwezige derde partij zonder waardeoordeel wordt gedefinieerd als neutraal roddelgedrag (Van de Bunt et al., 2005; Ellwardt, 2011). In dit onderzoek wordt het roddelgedrag van een individu na een conflictervaring bestudeerd. Gezien de negatieve emoties die conflicten met zich meebrengen (Jehn, 1997; Giebels & Jansen, 2006; De Dreu et al., 2004 ) is het aannemelijk om te veronderstellen dat personen na een conflictsituatie (wanneer zij besluiten te roddelen) zullen klagen over het karakter en/of gedrag van de conflictpartner. Om deze reden wordt in dit onderzoek alleen naar het negatieve roddelgedrag gekeken en wordt getracht hier een positieve kant van te vinden.

2.3.2 Functies roddelen De sociale functies van roddelen variëren van persoon tot persoon, van situatie tot situatie en van auteur tot auteur (Foster, 2004). Roddelen in organisaties kent een verscheidenheid aan functies die in de literatuur vaak worden samengevoegd tot vier sociale functies. Dit betreft de

26


informatiefunctie, de beïnvloedingsfunctie, de vermaakfunctie en de intimiteitfunctie (Foster, 2004; Noon & Delbridge, 1993; Liang, 1993; Grosser, Lopez-Kidwell & Labianca 2010). De eerste functie die wordt toegekend aan roddelen is de informatiefunctie. Deze functie legt de nadruk op de nieuwswaarde die roddels bevatten en zorgt ervoor dat individuen hun sociale omgeving beter begrijpen (Noon & Delbridge, 1993). Door te roddelen kan waardevolle informatie – vaak gevoelige informatie – worden verkregen die niet beschikbaar is via formele kanalen (Foster, 2004). Roddelen wordt dan ook vaak gezien als een efficiënt en soms exclusief middel voor het verzamelen of verspreiden van informatie. Deze informatiefunctie van roddelen wordt versterkt wanneer situaties onduidelijk zijn of wanneer men het niet eens is met de organisatieregels (Grosser et al., 2010). Een tweede functie van roddelen is de beïnvloedingsfunctie. Dit type van roddelen is bedoeld om het gedrag van de luisteraar te beïnvloeden voor het eigen belang (Grosser et al., 2010). De zender van de roddel probeert zijn voordeel te krijgen boven het roddelobject, door de luisteraar te overtuigen van zijn/haar mening. Roddelen kan op deze manier statusverhogend werken ten koste van op wie de roddel betrekking heeft (Foster, 2004). De derde functie die kan worden toegeschreven aan roddelen is de vermaakfunctie. Roddelen kan worden gezien als een plezierige afleiding bij de verplichte werkzaamheden die helpt de tijd door te komen (Liang, 1993). De persoon die zich overgeeft aan de vermaakfunctie van roddelen doet dit voor zijn/haar eigen plezier in plaats van bezig te zijn met zijn/haar positie binnen het bedrijf. Fine en Rosnow (1978) suggereren dat wanneer er tijd is voor deze functie van roddelen, er een gebrek is aan stress. De vierde functie van roddelen is de intimiteitfunctie. Roddelen wordt bij deze functie gebruikt voor het starten, onderhouden en versterken van relaties (Dunbar, 2004). Roddelen schept een band tussen de personen die eraan deelnemen en door het herhaaldelijk uitwisselen van informatie wordt deze band tussen de zender en ontvanger alsmaar versterkt (Dunbar,

27


2004; Foster, 2004). Er heerst een sfeer van intimiteit en door te roddelen geeft men elkaar een signaal van vertrouwen en worden vriendschapsrelaties gevormd (Foster, 2004; Ellwardt, 2011). Binnen een groep kan roddelen worden gezien als efficiënt middel voor de overdracht van regels, normen en richtlijnen (Baumeister et al., 2004). Personen weten hoe zij zich moeten gedragen waardoor de sociale cohesie wordt bevorderd. Door te roddelen wordt duidelijk aangegeven wie tot de groep behoort en wie niet. Buitenstaanders begrijpen de roddels vaak niet en op deze manier sluiten de insiders de outsiders buiten (Dunbar, 2004; Noon & Delbridge, 1993). De relatie tussen de groepsgenoten wordt steeds sterker, terwijl de kloof tussen de outsiders groter wordt. Dit kan ten koste gaan van de samenwerking met verschillende afdelingen en mensen buiten de groep (Wittek & Wielers, 1998). De verschillende functies van roddelen zijn in de wetenschappelijke literatuur vaak samengevoegd rond de vier besproken functies. Zoals wordt aangehaald in Foster (2004), herkennen een aantal schrijvers nog een andere functie van roddelen die wordt uitgedrukt in de term ‘stoom afblazen’. De functie ‘stoom afblazen’ dient als vrijlating van woede, schuld, angst, frustratie of andere emotionele uitkomsten die moet leiden tot een terugkeer naar een evenwichtige gemoedstoestand (Foster, 2004). Personen hebben iets vervelends meegemaakt en hebben de behoefte om deze ervaringen met iemand te delen. Zij willen de irritaties van zich af praten, hun hart luchten en het beeld wat zij hebben gevormd, checken en valideren (Foster, 2004). Zij gaan op zoek naar een persoon die zij vertrouwen en rekenen dan ook op een gedeelde mentaliteit (Ellwardt, 2011).

2.3.3 Roddelen als moderator Zoals in paragraaf 2.3.2 staat beschreven, kan roddelen meerdere functies hebben. In dit onderzoek wordt gekeken naar het effect van roddelen na een conflictsituatie.

28


De eerste functie die roddelen kan hebben na een conflict is de informatiefunctie. Personen hebben een conflict meegemaakt en gezien de negatieve emoties die conflicten met zich meebrengen, is het aannemelijk om te veronderstellen dat zij over het gedrag van de conflictpersoon zullen klagen. Door te roddelen kan men nieuwe informatie verwerven over deze persoon (Beersma & Van Kleef, 2008) en de omgeving van deze persoon beter begrijpen (Noon & Delbridge, 1993). Dit leidt ertoe dat het conflict in een betere context kan worden geplaatst (Coser, 1959) en daardoor minder invloed kan hebben op de organisatiebetrokkenheid. Een voorbeeld dat kan worden gegeven is als volgt: Persoon A heeft een conflict gehad met persoon B omdat persoon B constant privé aan het bellen is op het werk. Nadat persoon A persoon B hiermee heeft geconfronteerd, is persoon B erg uitgevallen tegen persoon A. Persoon A roddelt over dit vreemde gedrag van persoon B en komt zo te weten dat persoon B ernstige privéproblemen heeft. Op deze manier kan het conflict in een betere context worden geplaatst waardoor de organisatiebetrokkenheid in mindere mate wordt aangetast. De tweede functie die roddelen na een conflict kan hebben, is de beïnvloedingsfunctie. Roddelen heeft haar negatieve connotatie aan deze functie te danken aangezien personen bewust schade proberen toe te brengen aan het roddelobject (Beersma & Van Kleef, 2008). Na een conflictervaring kan een individu zijn/haar voordeel probere n te krijgen boven de conflictpartner, door de luisteraar te overtuigen van zijn/haar mening (Grosser et al., 2010). Het omhoog praten van jezelf en het naar beneden praten van de conflictpartner kan statusverhogend werken en leiden tot een beter gevoel (Smith, 2000). Daarnaast wordt door Smith (2000) gesuggereerd dat wanneer een individu zich beter voelt dan een ander, dit kan leiden tot een gevoel van trots aangezien het individu denkt dat dit aan zijn/haar eigen krachten ligt. Het beïnvloeden van anderen kan op korte termijn leiden tot een beter gevoel, maar daarnaast kan het verspreiden van deze negatieve informatie leiden tot kliekjes waardoor

29


de groepsharmonie wordt verstoort en de werksfeer wordt verpest (Foster, 2004; Stirling, 1956; Wittek & Wielers, 1998). Dit kan ertoe leiden dat het negatieve roddelgedrag na een conflict van een individu de mate van organisatiebetrokkenheid nog sterker aantast dan wanneer men niet roddelt na een conflict. Beersma en Van Kleef (2008) hebben onderzoek uitgevoerd onder 221 studenten waarin hen werd gevraagd wat hun voornaamste reden is te gaan roddelen. Uit dit onderzoek bleek dat de respondenten voornamelijk roddelen voor het vermaak en voor het verkrijgen van informatie en zagen de beïnvloedingsfunctie als minst belangrijke reden om over te gaan op roddelen. Op basis van dit onderzoek wordt verwacht dat deze functie van roddelen niet de boventoon voert als moderator op de relatie tussen taakconflict/relatieconflict en organisatiebetrokkenheid. Dit zou immers betekenen dat negatief roddelen een versterkend effect heeft op de relatie tussen taakconflict en relatieconflict enerzijds en organisatiebetrokkenheid anderzijds. Roddelen na een conflict kan ook dienen als vermaakfunctie. Volgens Fine en Rosnow (1978) is er tijd voor deze functie wanneer er een gebrek is aan stress. Onderzoek van Giebels en Jansen (2005) toont aan dat conflicten een hoge mate van stress met zich meebrengen waardoor het aannemelijk wordt dat deze functie van roddelen minder vaak zal worden gebruikt na een conflictsituatie. Wanneer deze functie toch wordt gebruikt na een conflict, kan dit volgens Waddington en Fletcher (2005) worden veroorzaakt doordat personen behoefte hebben aan plezierige afleiding. Personen ontsnappen uit de conflictomgeving en gaan op zoek naar anderen waarmee zij een leuke tijd kunnen hebben (Beersma & Van Kleef, 2008). Omdat personen op zoek gaan naar een plezierige afleiding, wordt verwacht dat zij niet negatief zullen roddelen maar eerder positief of neutraal roddelgedrag zullen vertonen. In dit onderzoek wordt expliciet naar negatief roddelgedrag gekeken waardoor wordt verwacht dat deze functie van roddelen geen effect heeft op de relatie tussen conflict en organisatiebetrokkenheid.

30


De vierde functie die roddelen kan hebben na een conflict is de intimiteitfunctie. Deze functie wordt gebruikt voor het starten, onderhouden en versterken van relaties (Dunbar, 2004). Na een conflict zijn personen boos en gefrustreerd en zullen zij volgens Clark en Taraban (1991) deze emoties sneller uiten bij vrienden dan bij onbekenden. Nieuwe relaties zullen daarom na een conflict niet snel worden opgestart, maar bestaande relaties kunnen wel door roddelen worden versterkt. Negatieve roddelgesprekken bevatten gevoelige informatie en door deze informatie met een collega te delen worden vertrouwensbanden bevorderd en kunnen na verloop van tijd vriendschappen ontstaan (Ellwardt, 2011; Dunbar, 2004). Vriendschappen op de werkvloer leiden tot een hogere tevredenheid over het werk en tot meer betrokkenheid bij de organisatie (Morrison, 2004). Dit kan ervoor zorgen dat de organisatiebetrokkenheid minder wordt aangetast na een conflict dan personen die geen vrienden hebben op het werk. De functie ‘stoom afblazen’ is de laatste functie die roddelen kan hebben na een conflict. Uit onderzoek naar emoties van Jones en Bodtker (2001) blijkt dat alle soorten conflicten per definitie negatieve emoties oproepen. Het soort emotie en de intensiteit van emoties worden onbewust bepaald door de persoonlijke relevantie met betrekking tot de situatie. Bij conflictsituaties ervaren personen dan hun belangen worden tegenwerkt of negatief worden beïnvloed, waardoor de situatie persoonlijk relevant wordt en dus onbewust negatieve emoties met zich meebrengt (Jones & Bodtker, 2001; Giebels & Jansen, 2005). Conflicten brengen negatieve emoties met zich mee zoals frustratie, angst, woede en ongerustheid (Jehn, 1997; Giebels & Jansen, 2005). Voor het verminderen van deze negatieve emoties kan de functie ‘stoom afblazen’ een uitkomst bieden. Deze functie dient namelijk als vrijlating van woede, schuld, angst, frustratie of andere emotionele uitkomsten die moet leiden tot een terugkeer naar een evenwichtige gemoedstoestand (Foster, 2004). Waddington en Fletcher (2005) hebben een onderzoek uitgevoerd onder 96 verpleegkundigen, welke nauw

31


met elkaar samenwerken in stressvolle en beangstigende situaties. Uit de bevindingen van dit onderzoek blijkt dat roddelen door de verpleegkundigen wordt gebruikt als communicatiemiddel voor het uitdrukken van emoties zoals bezorgdheid, woede, ergernis en/of angst. Door het uitten van hun emoties vond er een gevoel van opluchting plaats. Daarnaast suggereren Clark en Taraban (1991) dat wanneer personen hun emoties uiten, buitenstaanders de ernst van de situatie beter kunnen inschatten en zo de juiste mate van geruststelling en ondersteuning kunnen bieden. Dit gevoel van ondersteuning en geruststelling leidt tot vertrouwen en een beter gevoel doordat negatieve emoties worden verminderd (Clark & Taraban, 1991; Waddington & Fletcher, 2005). Roddelen kan op deze manier worden gezien als een goede uitlaatklep wat personen weer terugbrengt naar een evenwichtige gemoedstoestand (Foster, 2004). Een terugkeer naar deze evenwichtige gemoedstoestand kan ertoe leiden dat de betrokkenheid minder wordt aangetast na een conflict dan wanneer er niet wordt geroddeld en dus geen terugkeer plaatsvindt naar een evenwichtige gemoedstoestand. Een belangrijk aspect bij deze functie van roddelen is vertrouwen (Grosser et al., 2010). Als eerste dienen potentiële roddelaars de ontvanger te vertrouwen om de roddel geheim te houden en niet verder te verspreiden (Ellwardt, 2011). In tegenstelling tot de beïnvloedingsfunctie, is de roddelaar er bij de functie ‘stoom afblazen’ niet op uit om schade toe te brengen aan het roddelobject. Ten tweede kan de roddelaar bij een vertrouwde collega/vriend rekenen op een gedeelde mentaliteit en een positieve reactie op het gedrag van de roddelaar in het algemeen wat leidt tot een positief gevoel (Ellwardt, 2011). Verwacht wordt dus dat door de negatieve emoties die conflicten met zich meebrengen, overgegaan wordt op negatief roddelgedrag. Taakconflicten blijken minder negatieve emoties met zich mee te brengen dan relatieconflicten (Desivilya & Yagil, De Dreu et al., 2004). Bovendien hoeven taakconflicten niet altijd negatieve emoties met zich mee te brengen. Onderzoek toont aan dat taakconflicten nadelig zijn (Jehn & Bendersky, 2003; De

32


Dreu & Weingart, 2003) maar onderzoekers zoals Amason en Schweiger (1997), Simons en Peterson (2000) en Jehn (1995) hebben daarentegen bewezen dat taakconflicten onder bepaalde omstandigheden ook positief kunnen zijn. Wanneer dit het geval is er weinig reden om over te gaan tot negatief roddelgedrag maar zal er juist eerder positief roddelgedrag plaatsvinden. Omdat deze optie in dit onderzoek ook mogelijk is, wordt in dit onderzoek onderscheid gemaakt tussen taaken relatieconflict. Roddelen na een conflict kan dus verschillende functies hebben. Als eerste kunnen personen gaan roddelen na een conflict om zo meer informatie te vergaren over de conflictpartner. Dit leidt ertoe dat het conflict in een betere context kan worden geplaatst (Coser, 1959) en daardoor minder invloed heeft op de organisatiebetrokkenheid. Daarnaast wordt in negatieve roddelgesprekken gevoelige informatie met elkaar gedeeld wat na verloop van tijd tot vriendschap kan leiden (Dunbar, 2004; Ellwardt 2011). Vriendschappen op de werkvloer leiden tot meer tevredenheid en een hogere betrokkenheid bij de organisatie (Morrison, 2004). Dit kan ervoor zorgen dat de organisatiebetrokkenheid minder wordt aangetast na een conflict dan personen die geen vrienden hebben op het werk. Ten slotte kunnen, door het negatieve roddelgedrag, emoties worden geuit die zijn veroorzaakt door het conflict (Waddington & Fletcher, 2005). Roddelen leidt tot een gevoel van opluchting, geruststelling en ondersteuning wat leidt tot een beter gevoel (Foster, 2004; Waddington & Fletcher, 2005). Negatieve emoties worden verminderd of verdwijnen helemaal waardoor wordt verwacht dat het conflict minder invloed heeft op de organisatiebetrokkenheid dan personen die niet hun ‘stoom’ afblazen. Op basis van deze theorieën zijn de volgende hypothese opgesteld:

H3: Negatief roddelen na een conflictervaring heeft een verzwakkend effect op de relatie tussen taakconflict en organisatiebetrokkenheid.

33


H4: Negatief roddelen na een conflictervaring heeft een verzwakkend effect op de relatie tussen relatieconflict en organisatiebetrokkenheid

2.4 Conceptueel model en onderzoekshypothesen Met behulp van wetenschappelijke literatuur zijn in dit hoofdstuk de hypothesen opgesteld. Verwacht wordt dat zowel taakconflicten (H1) als relatieconflicten (H2) een negatieve invloed hebben op de mate organisatiebetrokkenheid. Daarnaast wordt verwacht dat negatief roddelen na een conflictsituatie een verzwakkend effect heeft op deze negatieve relatie tussen taakconflict (H3)/relatieconflict (H4) en organisatiebetrokkenheid. In figuur 1 is het conceptueel model weergegeven. Negatief roddelgedrag Taakconflict

H1

H3, H4

+ Relatieconflict

H2

Affectieve betrokkenheid

-

Figuur 1. Conceptueel model

H1: Hoe meer taakconflict een werknemer ervaart, hoe minder hij/zij zich betrokken voelt bij de organisatie. H2: Hoe meer relatieconflict een werknemer ervaart, hoe minder hij/zij zich bet rokken voelt bij de organisatie. H3: Negatief roddelen na een conflictsituatie heeft een verzwakkend effect op de relatie tussen taakconflict en organisatiebetrokkenheid. H4: Negatief roddelen na een conflictsituatie heeft een verzwakkend effect op de relatie tussen relatieconflict en organisatiebetrokkenheid.

34


3. ONDERZOEKSMETHODOLOGIE

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de methode van het empirische deel van dit onderzoek. De onderzoekspopulatie, de procedure van dataverzameling en de operationalisaties van de concepten worden nader toegelicht.

3.1 Onderzoekspopulatie Dit kwantitatief vragenlijstonderzoek heeft plaatsgevonden bij een zorginstelling bestaande uit negen verpleeg- en verzorgingshuizen. De steekproef bestaat uit 341 respondenten waarvan 20 mannen (5.9%) en 321 vrouwen (94.1%). De leeftijd van de respondenten varieert van 15 tot 64 jaar (M = 46.57, SD = 10.74) en gemiddeld zijn zij 12.28 jaar (SD=10.01) werkzaam bij de organisatie. Van de respondenten werkt 80% binnen één van de negen verpleeg- en verzorgingshuizen, 9.4% in de thuiszorg, 5.3% bij de concerndiensten bestaande uit HRM, ICT, inkoop, financiële administratie, bedrijfseconomische zaken, hotel, horeca en keuken en is 5.3% werkzaam op een overige locatie. Het niveau van hoogst genoten opleiding is voor 0.9% van de respondenten lager onderwijs, 34.9% middelbare school, 49.6% middelbaar beroepsonderwijs, 12.4% hoger beroepsonderwijs of wetenschappelijk onderwijs en 2.2% van de respondenten heeft bij overige aangegeven dat zij de interne opleiding als hoogst genoten opleiding zien. Van de respondenten heeft 90.6% een uitvoerende functie, 3.5% een leidinggevende functie en heeft 5.9% een combinatiefunctie met zowel leidinggevende als uitvoerende taken. Tot slot hebben respondenten gemiddeld 5 collega’s (SD = 5.17) waar zij direct mee samenwerken.

3.2 Procedure Voor het verzamelen van de data is gebruik gemaakt van een vragenlijst. Voor deze kwantitatieve methode is gekozen omdat er geen diepgaande informatie of motieven zijn

35


gewenst over de variabelen, maar meer zekerheid over de empirische geldigheid van de relatie tussen deze variabelen. Meer zekerheid over deze mogelijke relaties kon worden verkregen door statische berekeningen in het programma SPSS, versie 15.0. De vragenlijst is opgesteld in Qualtrics. Voordat de vragenlijst werd verspreid is deze voorgelegd aan vijf testpersonen om mogelijke formuleringsfouten of andere belemmeringen voor een juiste invulling van de vragenlijst te ontdekken (Babbie, 2007). Vervolgens is er door de onde rzoeker een e-mail opgesteld met hierin een korte toelichting over het onderzoek en een link naar de vragenlijst. De HRM manager van de zorginstelling heeft nog een persoonlijke toelichting over het onderzoek aan deze e- mail toegevoegd en heeft vervolgens zelf de e- mail verstuurd naar alle werknemers. Voor de introductietekst en de gehele vragenlijst wordt verwezen naar bijlage I. De vragenlijst bestond uit 43 vragen waarin grotendeels gesloten vragen en stellingen waren opgenomen. Bij de stellingen werd aan de respondenten gevraagd om aan de hand van een vijfpunt Likertschaal (1 = zeer mee oneens, 2 = mee oneens, 3 = noch mee oneens, noch mee eens, 4 = mee eens en 5 = zeer mee eens) aan te geven in hoeverre zij het met de stellingen eens dan wel oneens waren. Bij het invullen van vragenlijsten blijkt sociale wenselijkheid vaak een rol te spelen, voornamelijk bij vragen over spanningen en attitudes op het werk (Kline, Sulsky & Rever, 2010). Aangezien conflicten en roddelen beide een negatieve connotatie hebben, wordt in de vragenlijst niet over deze begrippen gesproken maar over tegenstellingen en informele communicatie. Op deze manier wordt getracht sociaal wenselijke antwoorden tot een minimum te beperken. Op 27 april 2012 is de vragenlijst digitaal verstuurd en hadden respondenten twee weken de tijd om de vragenlijst in te vullen. Het responspercentage bedroeg na één week 24% (n = 190) waardoor is besloten om een herinneringsemail te versturen. Na twee weken bed roeg het responsepercentage 43% (n = 341).

36


37

3.3 Ope rationalisatie In dit onderzoek is de conflictfrequentie van taaken relatieconflict als onafhankelijke variabele, organisatiebetrokkenheid als afhankelijke variabele en roddelgedrag als moderator meegenomen. Naast deze drie variabelen werden ook controlevariabelen meegenomen, te weten geslacht, leeftijd en rechtvaardigheid. Om de interne consistentie en validiteit van het onderzoek te waarborgen, zijn de operationalisaties van de variabelen afgeleid uit gevalideerde wetenschappelijke vragenlijsten. Voor het concept rechtvaardigheid is een factoranalyse uitgevoerd. Op basis van deze factoranalyse is bepaald of de items eenduidig dezelfde factor meten of dat er nog onderliggende factoren bestaan (Field, 2009). In tabel 1 wordt een overzicht gegeven van de operationalisaties van de variabelen, constructen en Cronbach’s alpha’s van de items.

Tabel 1 Operationalisaties van concepten, constructen en Cronbach’s alpha’s van items Oorsprong concepten en meetschalen

Gebruikte constructen

Aantal items

Oorspronkelijke alfa

Onderzoeksalfa

Jehn (1995)

Taakconflict Relatieconflict

4 4

.92 .87

.85 .85

De Gilder, Van den Heuvel en Ellemers (1997)

Affectieve betrokkenheid

7

.88

.79

Wittek en Wielers (1998)

Negatief roddelgedrag

4

.84

.90

Moorman (1991)

Distributieve rechtvaardigheid Procedurele rechtvaardigheid Interactionele rechtvaardigheid

5

.94

.91

5

.94

.87

6

.93

.91


Conflicttypen – Voor het meten van taakconflict (α = .85) en relatieconflict (α = .85) is gebruik gemaakt van een Nederlandse vertaling van de Intragroup Conflict Scale van Jehn (1995). Deze schaal meet aan de hand van acht items hoe vaak er een taak- of relatieconflict in de organisatie wordt ervaren. Stellingen dienden beantwoord te worden aan de hand van een vijfpunt Likertschaal, waarbij 1 = (vrijwel) nooit, 2 = een enkele keer, 3 = soms, 4 = regelmatig en 5 = zeer vaak. Een voorbeelditem van taakconflict is: ‘Hoe vaak zijn er tegenstellingen over het werk zelf (bijvoorbeeld over de taakuitvoering of de manier van werken)?’ Een voorbeelditem van relatieconflict is: ‘Hoe vaak heeft u conflicten over persoonlijke zaken, die eigenlijk niets met het werk te maken hebben?’ De Intragroup Conflict Scale van Jehn (1995) is gevalideerd door Pearson, Ensley en Amason (2002), waardoor vanuit mag worden gegaan dat de schaal voldoende onderscheidend als consistent is. Onderscheid tussen taaken relatieconflict is daarom in dit onderzoek gemaakt op basis van de analyse van Pearson et al. (2002).

Affectieve betrokkenheid – Meyer en Allen (1991) hebben een schaal ontwikkeld waarmee de drie componenten (affectief, continuerend en normatief) van betrokkenheid kunnen worden geoperationaliseerd. Deze schaal is door De Gilder, Van den Heuvel en Ellemers (1997) vertaald naar het Nederlands waarvan in dit onderzoek de items worden gebruikt die de mate van affectieve betrokkenheid meten (α = .79). Deze subschaal bevat acht items die worden gemeten met een vijfpunt Likertschaal (1 = zeer mee oneens, 2 = mee oneens, 3 = noch mee oneens, noch mee eens, 4 = mee eens en 5 = zeer mee eens). Een voorbeeld item is: ‘Ik vind het leuk om over de organisatie te praten met mensen van buiten de organisatie.’

38


Negatief roddelgedrag – Voor de operationalisatie van de variabele negatief roddelgedrag (α = .90) is gebruik gemaakt van de schaal van Wittek en Wielers (1998), welke is afgeleid van het Tendency-To-Gossip instrument van Nevo et al. (1993). De schaal van Wittek en Wielers (1998) bevat elf items waarvan vier negatief roddelgedrag meten. Positief en neutraal roddelgedrag worden in dit onderzoek buiten beschouwing ge laten. De stellingen dienden beantwoord te worden aan de hand van een vijfpunt Likertschaal, waarbij 1 = zeer mee oneens, 2 = mee oneens, 3 = noch mee oneens, noch mee eens, 4 = mee eens en 5 = zeer mee eens. Een voorbeelditem is: ‘Als ik me slecht behandeld voel door een collega, heb ik het daar met andere collega’s over.’

Leeftijd – Uit eerder onderzoek blijkt dat jongere en oudere werknemers kunnen verschillen in de manier waarop zij met conflicten omgaan (Dijkstra, De Dreu, Evers & Van Dierendonck, 2009, Jehn & Bendersky, 2003; Giebels & Janssen, 2005). Daarnaast is het zo dat oudere werknemers vaak al langer in een organisatie werken waardoor zij zich meer betrokken voelen dan jongere werknemers (Cohen, 1993). Leeftijd werd daarom meegenomen als controlevariabele en is in de vragenlijst opgenomen als een open vraag.

Geslacht – Mannen en vrouwen kunnen verschillen in de manier waarop zij omgaan met conflicten (Dijkstra et al., 2009; Jehn & Bendersky, 2003). Ook blijkt het geslacht een rol te spelen in de mate van organisatiebetrokkenheid (Cohen, 1993; Mathieu & Zajac, 1990). Vrouwen voelen zich volgens Bruning en Snyder (1983) meer betrokken bij een organisatie omdat zij meer moeite hebben moeten doen om lid te worden. Hoewel deze relatie volgens Mathieu en Zajac (1990) niet door alle onderzoekers wordt bevestigd en de positie van de vrouw op de werkvloer de afgelopen jaren sterk is veranderd, is toch besloten om geslacht

39


mee te nemen als controlevariabele. Het geslacht van de respondent is gemeten aan de hand van een meerkeuzevraag, waarbij 1 = man en 2 = vrouw.

Rechtvaardigheid - Het niveau van rechtvaardigheid wordt bepaald door de mate waarin mensen zich eerlijk behandeld voelen in vergelijking met de behandeling die anderen krijgen (Mikula & Wenzel, 2000). Bij constatering van een oneerlijke behandeling zal de werknemer proberen deze onbalans op te heffen wat gemakkelijk tot spanningen en conflicten leidt (Mikula & Wenzel, 2000). De mate van ervaren rechtvaardigheid staat ook in verbinding met de organisatiebetrokkenheid (Lowe & Vodanovich, 1995; Masterson, Lewis, Goldman & Taylor, 2000). Werknemers met een hogere gepercipieerde rechtvaardigheid voelen zich meer gewaardeerd en zijn daarom trotser om lid te zijn van de organisatie (Olkkonen & Lipponen, 2006). In de wetenschappelijke literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen distributieve, procedurele en interactionele rechtvaardigheid (De Gilder et al., 1997). Alle drie deze vormen van rechtvaardigheid zijn meegenomen als controlevariabelen. Voor de operationalisatie van deze drie vormen van rechtvaardigheid is de schaal van Moorman (1991) gebruikt. Distributieve rechtvaardigheid (α = .91) heeft betrekking op de eerlijkheid van beloningen die werknemers ontvangen (Moorman, 1991). Deze subschaal bevat vijf items die worden gemeten met een vijfpunt Likertschaal (1 = zeer onrechtvaardig, 2 = onrechtvaardig, 3 = noch onrechtvaardig, noch rechtvaardig, 4 = rechtvaardig en 5 = zeer rechtvaardig). Een voorbeeld item is: ‘Hoe rechtvaardig beloont de organisatie u voor de hoeveelheid inspanning die u levert?’ Procedurele rechtvaardigheid (α = .87) omschrijft de eerlijkheid van de procedures die worden gehanteerd binnen de organisatie en interactionele rechtvaardigheid (α = .91) heeft betrekking op de mate waarin werknemers zich rechtvaardig behandeld voelen door hun leidinggevende (Moorman, 1991). Procedurele rechtvaardigheid is gemeten aan de hand van vijf items en interactionele rechtvaardigheid aan de hand van zes items. Bij beide

40


vormen dienden stellingen te worden beantwoord aan de hand van een vijfpunt Likertschaal, waarbij 1 = zeer mee oneens, 2 = mee oneens, 3 = noch mee oneens, noc h mee eens, 4 = mee eens en 5 = zeer mee eens. Een voorbeelditem van procedurele rechtvaardigheid is ‘De organisatie geeft duidelijke en nuttige uitleg over beslissingen die worden genomen.’ en van interactionele rechtvaardigheid ‘Mijn direct leidinggevende behandelt mij vriendelijk en met respect.’ De uitgevoerde principale factoranalyse met oblimin- rotatie bevestigd dat de 16 items van rechtvaardigheid bestaan uit een drietal factoren (zie bijlage II).

41


4. RESULTATEN

In dit hoofdstuk wordt als eerste de beschrijvende statistiek gepresenteerd. Vervolgens zijn door middel van hiërarchische regressieanalyses de hypothesen getoetst. De resultaten van deze regressieanalyses staan beschreven in de tweede paragraaf van dit hoofdstuk

4.1 Beschrijvende statistiek In tabel 2 zijn de gemiddelden (M), standaarddeviaties (SD) en Pearson correlaties (r) van zowel de onderzoeks- als controlevariabelen weergegeven. Uit de gemiddelden kan worden opgemaakt dat taakconflicten (M = 2.25) en relatieconflicten (M = 2.06) gemiddeld een enkele keer voorkomen, waarvan taakconflicten iets meer dan relatieconflicten. Gemiddeld voelen de respondenten zich enigszins betrokken bij hun organisatie (M = 3.12) en vertonen zij een middelmatige mate van negatief roddelgedrag (M = 2.90). De ervaren interactionele rechtvaardigheid is redelijk hoog (M = 3.71) gevolgd door een middelmatige score voor distributieve rechtvaardigheid (M = 3.16) en procedurele rechtvaardigheid (M = 3.0). Uit de standaarddeviaties blijkt dat de spreiding in de antwoorden bij distributieve rechtvaardigheid (SD = .74), procedurele rechtvaardigheid (SD = .69) en interactionele rechtvaardigheid (SD = .68) minimaal van elkaar verschilt. Taak- en relatieconflict blijken in hoge mate met elkaar te correleren (r = .82, p ≤ .001). Dit wil zeggen: hoe meer taakconflicten, hoe meer relatieconflicten. Daarnaast bestaat er een negatieve correlatie tussen taakconflict en organisatiebetrokkenheid (r = -.15, p ≤ .001) en tussen relatieconflict en organisatiebetrokkenheid (r = -.18, p ≤ .001). Hoe vaker een taaken/of relatieconflict voorkomt, hoe minder personen zich betrokken voelen bij de organisatie. Zowel taakconflict (r = .28, p ≤ .001) als relatieconflict (r = .28, p ≤ .001) vertonen een positieve samenhang met de mate van negatief roddelgedrag. Hieruit kan

42


worden afgeleid dat werknemers die vaak taaken/of relatieconflicten ervaren, meer negatief roddelen. De controlevariabelen distributieve, procedurele en interactionele rechtvaardigheid blijken zowel met diverse variabelen als met elkaar te correleren. Als eerste kan uit de correlatiematrix worden opgemaakt dat leeftijd en de mate van distributieve rechtvaardigheid aan elkaar zijn gerelateerd. Hoe hoger de leeftijd van een persoon, hoe lager de ervaren distributieve rechtvaardigheid (r = -.14, p ≤ .001). Taakconflict hangt negatief samen met distributieve (r = -.20, p ≤ .001), procedurele (r = -.30, p ≤ .001) en interactionele rechtvaardigheid (r = -.28, p ≤ .001). Hoe meer taakconflicten er zijn, hoe lager de ervaren rechtvaardigheid. Hetzelfde geldt voor relatieconflict en rechtvaardigheid; hoe meer relatieconflicten een individu ervaart, hoe lager de distributieve rechtvaardigheid (r = -.22, p ≤ .001), procedurele rechtvaardigheid (r = -.33, p ≤ .001) en interactionele rechtvaardigheid (r = -.34, p ≤ .001). Tevens is er een positieve samenhang tussen organisatiebetrokkenheid en distributieve (r = .27, p ≤ .001), procedurele (r = .23, p ≤ .001) en interactionele rechtvaardigheid (r = .30, p ≤ .001). Hieruit kan worden afgeleid dat werknemers die zich erg betrokken voelen bij de organisatie, een hogere mate van rechtvaardigheid ervaren. Ook negatief roddelgedrag en de drie vormen van rechtvaardigheid blijken aan elkaar te zijn gerelateerd. Hoe meer een individu negatief roddelt, hoe lager de ervaren procedurele rechtvaardigheid (r = -.13, p ≤ .001) en interactionele rechtvaardigheid (r = -.11, p ≤ .005). Als laatste blijken de verschillende typen van rechtvaardigheid ook met elkaar te correleren. Hoe hoger de ervaren distributieve rechtvaardigheid, hoe hoger de ervaren procedurele ( r = .37, p ≤ .001) en interactionele rechtvaardigheid (r = .30, p ≤ .001) en hoe hoger de ervaren procedurele rechtvaardigheid, hoe hoger de ervaren interactionele rechtvaardigheid (r = .51, p ≤ .001).

43


44

Tabel 2 Beschrijvende statistieken Variabele 1.Geslacht (1=man, 2=vrouw ) 2. Leeftijd 3. Taakconflict 4. Relatieconflict 5. Organisatiebetrokkenheid 6. Roddelgedrag 7. Distributieve rechtvaardigheid 8. Procedurele rechtvaardigheid 9. Interactionele rechtvaardigheid Noot: * p ≤ .05. ** p ≤ .01

M

SD

1.

1.94 46.57 2.25 2.07 3.12 2.90 3.16 3.00 3.71

.24 10.74 .78 .82 .56 .90 .74 .69 .68

-.10 .03 .01 -.12 .10 .05 .00 .05

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

.00 .02 .00 .06 -.14** -.08 -.07

.82** -.15** .28** -.20** -.30** -.28**

-.18** .28** -.22** -.33** -.34**

-.04 .27** .23** .30**

-.08 -.13* -.11*

.37** .30**

.51**


4.2 Hypothesetoetsing Bij het toetsen van de hypothesen zijn de controlevariabelen geslacht, leeftijd en distributieve, procedurele en interactionele rechtvaardigheid meegenomen in de hiërarchische regressieanalyse. De resultaten van de regressieanalyse van hypothese 1 en 2 zijn gepresenteerd in tabel 3, de resultaten van hypothese 3 staan beschreven in tabel 5 en de resultaten van hypothese 4 in tabel 6. Bij de regressieanalyses is gebruik gemaakt van de significantieniveaus .10, .05, .01 en .001. Hierbij geldt: hoe lager het significantieniveau, hoe waarschijnlijker het verband tussen de betreffende variabele en de afhankelijke variabele organisatiebetrokkenheid.

4.2.1 Relatie tussen taaken relatieconflict en organisatiebetrokkenheid Hypothese 1 veronderstelt een negatief verband tussen taakconflict en organisatiebetrokkenheid en hypothese 2 veronderstelt een negatief verband tussen relatieconflict en organisatiebetrokkenheid. Dit wil zeggen hoe meer taaken/of relatieconflicten een individu ervaart, hoe minder betrokken deze persoon zich voelt bij de organisatie. Om deze hypothesen te toetsen werd een regressieanalyse uitgevoerd waarvan de resultaten zijn weergegeven in tabel 3. In deze tabel zijn de ongestandaardiseerde coëfficiënten weergegeven. In stap 1 is het verband getoetst tussen enerzijds de contro levariabelen geslacht, leeftijd, distributieve, procedurele en interactionele rechtvaardigheid en anderzijds organisatiebetrokkenheid. Uit deze regressieanalyse kan worden opgemaakt dat de controlevariabelen 13% van de variantie verklaren in de mate van organisatiebetrokkenheid (F = 9.03; p ≤ .001). Vervolgens is in stap 2 het verband getoetst tussen taakconflict en organisatiebetrokkenheid en relatieconflict en organisatiebetrokkenheid, waarbij gecontroleerd is voor leeftijd, geslacht, distributieve, procedurele en interactionele rechtvaardigheid. Uit onderzoek is gebleken dat er een hoge correlatie bestaat tussen taaken

45


46

relatieconflicten (Simons & Peterson, 2000). Om deze reden wordt bij taakconflict, naast de standaard controlevariabelen, ook gecontroleerd voor relatieconflict en bij relatieconflict ook voor taakconflict. Hierom is in stap 2 geen onderscheid gemaakt in hypothese 1 en hypothese 2. Stap 2 toont een R-square (R2 ) van 0.13 en een F-waarde van 6.48 (p ≤ .001). Hieruit kan worden opgemaakt dat door het toevoegen van taaken relatieconflict, 0% meer variantie kan worden verklaard in de mate van organisatiebetrokkenheid.

Tabel 3 Hiërarchische regressieanalyse met organisatiebetrokkenheid als afhankelijke variabele Variabele Stap 1 Geslacht Leeftijd Distributieve rechtvaardigheid Procedurele rechtvaardigheid Interactionele rechtvaardigheid

Stap 1

.00 (.13) .00 (.00) .14*** (.04) .04 (.05) .18*** (.05)

Stap 2 Taakconflict

R² Adjusted R²

.00 (.13) .00 (.00) .14** (.04) .03 (.05) .18*** (.05) .02 (.07) -.05 (.06)

Relatieconflict

F R²

Stap 2

9.03*** .13 .11

6.48*** .13 .00 ,11

Noot: de gerapporteerde data zijn b-coëfficiënten met de standaard error tussen de haakjes vermeld † p ≤ .10. * p ≤ .05. ** p ≤ .01. *** p ≤ .001


Uit de resultaten van tabel 3 kan worden opgemaakt dat de R2 niet veranderd wanneer taaken relatieconflict aan de regressieanalyse worden toegevoegd. Naast deze onveranderende R2 , blijkt er ook geen significante relatie te bestaan tussen taakconflict en organisatiebetrokkenheid (B = .02, p > .05) en relatieconflict en organisatiebetrokkenheid (B = -.05, p > .05). Er is dus onvoldoende bewijs om te stellen dat er een verba nd is waardoor hypothese 1 en hypothese 2 worden verworpen.

Opvallend is dat er in de correlatietabel wel een significant verband wordt gevonden tussen taakconflict en organisatiebetrokkenheid (r = -.15, p ≤ .01) en tussen relatieconflict en organisatiebetrokkenheid (r = -.18, p ≤ .01), maar niet in de regressieanalyse. Zoals eerder vermeld, verandert de verklaarde variantie in de mate van organisatiebetrokkenheid niet of niet wanneer taaken relatieconflict worden opgenomen bij de controlevariabelen. Dit wil zeggen dat de controlevariabelen een grote rol spelen in de mate van organisatiebetrokkenheid, maar taaken relatieconflict niet. Op basis van deze resultaten en op basis van de correlaties die zijn weergegeven in tabel 2 kunnen twee mogelijkheden worden vastgesteld 1 : (1) het kan zijn dat distributieve, procedurele of interactionele rechtvaardigheid een mediërende variabele is tussen taakconflict/relatieconflict en organisatiebetrokkenheid of (2) het kan zijn dat distributieve, procedurele of interactionele rechtvaardigheid zowel de afhankelijke variabele als onafhankelijke variabelen beïnvloed t. Bij mogelijkheid 1 zou dit betekenen dat een taaken/of relatieconflict leidt tot een lagere rechtvaardigheid wat er vervolgens toe leidt dat werknemers zich minder betrokken voelen bij de organisatie. Hoewel dit verband mogelijk is, is de relatie tussen taaken relatieconflict enerzijds en rechtvaardigheid anderzijds niet geheel logisch. Het wil namelijk zeggen dat werknemers na het

1

Leeftijd en geslacht worden bij deze mogelijkheden buiten besch ouwing gelaten omdat er nauwelijks correlaties met deze variabelen worden getoond.

47


ervaren van een taak- of relatieconflict, zich minder rechtvaardig behandeld voelen met betrekking tot beloningen, procedures en/of behandeling van de leidinggevende. Het kan zijn dat conflicten ontevredenheid met zich mee hebben gebracht waardoor ook het oordeel over de ervaren rechtvaardigheid negatief wordt waargenomen. Voor deze verklaring moet echter de variabele tevredenheid in de veronderstelde mediatie worden opgenomen. Daarnaast wordt voor optie 1 in de wetenschappelijke literatuur weinig ondersteuning gevonden voor de relatie tussen taakconflict/relatieconflict en rechtvaardigheid terwijl de relaties binnen optie 2 wel kunnen worden verklaard met behulp van de wetenschappelijke literatuur. Geconcludeerd kan worden dat op basis van de resultaten beide opties mogelijk zijn, maar optie 2 meer voor de hand ligt. Besloten is om te toetsen of distributieve, procedurele en interactionele rechtvaardigheid invloed hebben op zowel de onafhankelijke variabelen als op de afhankelijke variabele. Het model van deze toetsing is weergegeven in figuur 2. - Taakconflict - Relatieconflict

Organisatiebetrokkenheid

- Distributieve rechtvaardigheid - Procedurele rechtvaardigheid - Interactionele rechtvaardigheid

Figuur 2. Invloed van controlevariabelen op onafhankelijke en afhankelijke variabelen

Om te toetsen of de drie vormen van rechtvaardigheid zowel de onafhankelijke variabelen als afhankelijke variabele beïnvloeden, werden regressieanalyses uitgevoerd waarvan de resultaten zijn weergegeven in tabel 4. In model 1 is het verband getoetst tussen distributieve, procedurele en interactionele rechtvaardigheid en taakconflict, in model 2 is het verband getoetst tussen de drie vormen van rechtvaardigheid en relatieconflict en in model 3 tussen de drie vormen van rechtvaardigheid en organisatiebetrokkenheid. In tabel 4 zijn de ongestandaardiseerde regressiecoëfficiënten weergegeven.

48


49

Tabel 4 Hiërarchische regressieanalyse met distributieve, procedurele en interactionele rechtvaardigheid als onafhankelijke variabele Model 1 Distributieve rechtvaardigheid Procedurele rechtvaardigheid Interactionele rechtvaardigheid

Afhankelijke variabele:

-.10 (.06) -.22** (.07) -.18* (.07) Taakconflict

Model 2

Model 3

-.09 (.06) -.23** (.07) -.26*** (.07) Relatieconflict

.14*** (.04) .03 (.05) .18*** (.05) Organisatiebetrokkenheid

Noot: de gerapporteerde data zijn b-coëfficiënten met de standaard error tussen de haakjes vermeld † p ≤ .10. * p ≤ .05. ** p ≤ .01. *** p ≤ .001

Uit model 1 in tabel 4 kan worden opgemaakt dat procedurele (B = -.22; p ≤ .01) en interactionele rechtvaardigheid (B = -.18; p ≤ .05) een significant negatief verband vertonen met taakconflict. Daarnaast blijkt uit de resultaten van model 2 dat procedurele (B = -.23; p ≤ .01) en interactionele rechtvaardigheid (B = -.26; p ≤ .001) ook een negatieve invloed hebben op de mate van relatieconflict. Op basis van deze resultaten kan worden geconcludeerd dat hoe meer eerlijkheid een individu ervaart met betrekking tot de procedures die worden gehanteerd binnen de organisatie (procedurele rechtvaardigheid) en hoe meer een individu zich rechtvaardig behandeld voelt door zijn/haar leidinggevende (interactionele rechtvaardigheid), hoe minder taakconflicten en/of relatieconflicten worden ervaren. Tevens blijkt uit model 3 in tabel 4 dat distributieve (B = .14; p ≤ .001) en interactionele rechtvaardigheid (B = .18; p ≤ .001) positief samenhangen met de mate van organisatiebetrokkenheid. Wanneer een individu meer distributieve rechtvaardigheid en interactionele rechtvaardigheid ervaart, voelt deze persoon zich meer betrokken bij de organisatie.


Als conclusie kan worden gegeven dat er geen directe relatie bestaat tussen taakconflict en organisatiebetrokkenheid en relatieconflict en organisatiebetrokkenheid wanneer wordt gecontroleerd voor geslacht, leeftijd en distributieve, procedurele en interactionele rechtvaardigheid. Afwijkend van het conceptuele model is onderzocht in hoeverre de drie vormen van rechtvaardigheid effect hebben op zowel de onafhankelijke variabelen taakconflict en relatieconflict als op de afhankelijke variabele organisatiebetrokkenheid. Geconcludeerd kan worden dat deze controlevariabelen zowel de onafhankelijke variabelen als afhankelijke variabele beïnvloeden.

4.2.2 Moderatie-effect van roddelen op de relatie tussen taakconflict en organisatiebetrokkenheid Hypothese 3 veronderstelt een moderatie-effect van negatief roddelgedrag op de relatie tussen taakconflict en organisatiebetrokkenheid. Verwacht werd dat de negatieve relatie tussen taakconflict en organisatiebetrokkenheid verzwakt wanneer de moderator roddelen wordt opgenomen. Om dit te toetsen zijn de variabelen als eerste gestandaardiseerd. Vervolgens is een regressieanalyse uitgevoerd waarvan de resultaten zijn weergegeven in tabel 5. In stap 1 is het verband getoetst tussen enerzijds geslacht, leeftijd, distributieve rechtvaardigheid, procedurele rechtvaardigheid, interactionele rechtvaardigheid, roddelen en taakconflict en anderzijds organisatiebetrokkenheid. Uit deze regressieanalyse blijkt dat geslacht, leeftijd, de drie vormen van rechtvaardigheid, roddelen en taakconflict 13% van de variantie verklaren in de mate van organisatiebetrokkenheid (F = 6.45; p ≤ .001). Vervolgens is in stap 2 de interactieterm taakconflict * roddelen aan de regressieanalyse toegevoegd. Door het toevoegen van deze interactieterm kan 1% meer variantie worden verklaard in de mate van organisatiebetrokkenheid (R2 = .14, F = 6.09, p ≤ .001).

50


Tabel 5 Hiërarchische regressieanalyse met roddelgedrag als moderator op de relatie tussen taakconflict en organisatiebetrokkenheid Variabele Stap 1 Geslacht Leeftijd Distributieve rechtvaardigheid Procedurele rechtvaardigheid Interactionele rechtvaardigheid Roddelgedrag Taakconflict

Stap 1

-.00 (.05) .04 (.05) .18** (.06) .04 (.06) .22*** (.06) .02 (.06) -.02 (.06)

Stap 2 Taakconflict * roddelgedrag

Stap 2

-.01 (.05) .04 (.05) .18** (.06) .06 (.06) .21*** (.06) -.00 (.06) -.01 (.06)

-.10† (.05)

F R²

6.45*** 0.13

R² Adjusted R²

0.11

6.09*** 0.14 0.01† 0.11

Noot: de gerapporteerde data zijn beta-coëfficiënten met de standaard error tussen de haakjes vermeld † p ≤ .10. * p ≤ .05. ** p ≤ .01. *** p ≤ .001

Om te spreken van een moderatie-effect moet de interactieterm een significante relatie vertonen met de afhankelijke variabele. Uit de resultaten van tabel 5 kan worden opgemaakt dat de interactieterm taakconflict * roddelgedrag een gematigd significant effect vertoont (β = -.10, p < .10). Dit wil zeggen dat roddelen een gematigde invloed heeft op de relatie tussen taakconflict en organisatiebetrokkenheid. Om te bepalen of de moderator roddelen een versterkend of verzwakkend effect heeft, is een simple slope analyse uitgevoerd welke in

51


figuur 3 is weergegeven. Uit deze grafische weergave blijkt dat naarmate er meer taakconflicten zijn en personen hierbij een hoge mate van negatief roddelgedrag vertonen, deze personen zich minder betrokken voelen bij de organisatie dan personen met een lage mate van negatief roddelgedrag. Hieruit kan worden opgemaakt dat het tegenovergestelde wordt gevonden dan werd verwacht. De negatieve relatie tussen taakconflict en organisatiebetrokkenheid wordt juist versterkt in plaats van verzwakt waardoor hypothese 3 niet kan worden aangenomen.

Figuur 3. Moderatie-effect van negatief roddelgedrag op de relatie tussen taakconflict en organisatiebetrokkenheid

4.2.3 Moderatie-effect van roddelen op de relatie tussen relatieconflict en organisatiebetrokkenheid Hypothese 4 veronderstelt een moderatie-effect van negatief roddelgedrag op de relatie tussen relatieconflict en organisatiebetrokkenheid. Verwacht werd dat de negatieve relatie tussen relatieconflict en organisatiebetrokkenheid verzwakt wanneer de moderator roddelen wordt opgenomen. Om dit te toetsen is een regressieanalyse uitgevoerd waarvan de resultaten zijn

52


weergegeven in tabel 6. In tabel 6 worden de gestandaardiseerde regressiecoëfficiënten vermeld. In stap 1 is het verband getoetst tussen enerzijds geslacht, leeftijd, distributieve rechtvaardigheid, procedurele rechtvaardigheid, interactionele rechtvaardigheid, roddelen en relatieconflict en anderzijds organisatiebetrokkenheid. Uit deze regressieanalyse kan worden opgemaakt dat geslacht, leeftijd, de drie vormen van rechtvaardigheid, roddelen en relatieconflict 12.7% van de variantie verklaren in de mate van organisatiebetrokkenheid (F = 6.44; p ≤ .001). Vervolgens is in stap 2 de interactieterm relatieconflict * roddelen aan de regressieanalyse toegevoegd. Door het toevoegen van deze interactieterm kan 1,0% meer variantie worden verklaard in de mate van organisatiebetrokkenheid ( R2 = .14, F = 6.31, p ≤ .001).

53


Tabel 6 Hiërarchische regressieanalyse met roddelgedrag als moderator op de relatie tussen relatieconflict en organisatiebetrokkenheid Variabele Stap 1 Geslacht Leeftijd Distributieve rechtvaardigheid Procedurele rechtvaardigheid Interactionele rechtvaardigheid Roddelgedrag Relatieconflict

Stap 1

-.00 (.05) .04 (.05) .18** (.06) .04 (.06) .21*** (.06) .02 (.06) -.04 (.06)

Stap 2 Relatieconflict * roddelgedrag

F R² R² Adjusted R²

Stap 2

-.01 (.05) .04 (.05) .19*** (.06) .06 (.06) .21*** (.06) .01 (.06) -.03 (.06)

-.11* (.05) 6.50*** .13 .11

6.31*** .14 .01* .12

Noot: de gerapporteerde data zijn beta-coëfficiënten met de standaard error tussen de haakjes vermeld † p ≤ .10. * p ≤ .05. ** p ≤ .01. *** p ≤ .001

Uit de resultaten van tabel 6 kan worden opgemaakt dat de interactieterm relatieconflict * roddelgedrag een significant effect vertoont (β = -.11, p < .05). Net zoals bij taakconflict, blijkt uit deze analyse dat roddelen ook de relatie tussen relatieconflict en organisatiebetrokkenheid beïnvloedt. Om te bepalen of de moderator roddelen een versterkend of verzwakkend effect heeft op deze relatie, is een simple slope analyse uitgevoerd welke in figuur 4 is weergegeven. Uit deze grafische weergave blijkt dat naarmate

54


er meer relatieconflicten zijn en personen hierbij een hoge mate van negatief roddelgedrag vertonen, deze personen zich minder betrokken voelen bij de organisatie dan personen met een lage mate van negatief roddelgedrag. Geconcludeerd kan worden dat ook bij deze hypothese het tegenovergestelde wordt gevonden dan werd verwacht. Negatief roddelen na een conflict leidt ertoe dat de negatieve relatie tussen relatieconflict en organisatiebetrokkenheid juist wordt versterkt in plaats van verzwakt. Hypothese 4 kan hierdoor niet worden aangenomen.

Figuur 4. Moderatie-effect van negatief roddelgedrag op de relatie tussen relatieconflict en organisatiebetrokkenheid

55


5. CONCLUSIE & DISCUSSIE

In dit hoofdstuk worden als eerste de bevindingen van dit onderzoek gepresenteerd. Hierbij worden de onderzoeksresultaten vergeleken met bevindingen in de wetenschappelijke literatuur. Vervolgens komen de beperkingen van het huidige onderzoek aan bod, gevolgd door aanbevelingen voor vervolgonderzoek, praktische aanbevelingen en theoretische aanbevelingen. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een korte conclusie.

5.1 Discussie In deze studie is onderzocht wat de invloed is van taaken relatieconflict op de mate van organisatiebetrokkenheid en wat de invloed van negatief roddelgedrag is op deze relatie. Verwacht werd dat zowel taakconflicten (H1) als relatieconflicten (H2) een negatieve invloed hebben op de mate van organisatiebetrokkenheid. Uit de onderzoeksresultaten blijkt geen verband te bestaan tussen taakconflict en organisatiebetrokkenheid en tussen relatieconflict en organisatiebetrokkenheid wanneer gecontroleerd wordt voor geslacht, leeftijd en distributieve, procedurele en interactionele rechtvaardigheid. Frone (2000) vond in zijn onderzoek wel een relatie tussen interpersoonlijke conflicten en organisatiebetrokkenheid. In dit onderzoek werd daarentegen geen onderscheid gemaakt in taaken relatieconflict en werd niet gecontroleerd voor rechtvaardigheid. Verdere directe relaties tussen taakconflict en organisatiebetrokkenheid en relatieconflict en organisatiebetrokkenheid zijn voor dit onderzoek niet gevonden in de wetenschappelijke literatuur, maar op basis van beschikbare theorieën werd wel verwacht dat dit verba nd aanwezig zou zijn. In dit onderzoek kan deze relatie echter niet worden bevestigd. Afwijkend van het conceptueel model is onderzocht of distributieve, procedurele en/of interactionele rechtvaardigheid invloed hebben op zowel de afhankelijke variabele

56


organisatiebetrokkenheid als op de onafhankelijke variabelen taaken relatieconflict. Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat hoe meer eerlijkheid een individu ervaart met betrekking tot de procedures die worden gehanteerd binnen de organisatie (procedurele rechtvaardigheid) en hoe meer een individu zich rechtvaardig behandelt voelt door zijn/haar leidinggevende, hoe minder taakconflict en/of relatieconflict wordt ervaren. Bergmann en Volkema (1989) bevestigen dat gevoelens van onrechtvaardigheid ten grondslag liggen aan conflicten. Uit het onderzoek van Wall en Nolan (1986) blijkt dat percepties van onrechtvaardigheid meer tot relatieconflicten leiden dan tot taakconflicten. Zij stellen dat de perceptie van de werkomgeving van een persoon gebaseerd is op vergelijkingen van zijn/haar situatie met die van een ander. Wanneer een ongelijke behandeling wordt geconstateerd, zullen deze personen proberen de onbalans op te heffen wat gemakkelijk tot spanningen en conflicten leidt (Mikula & Wenzel, 2000). Daarnaast kan deze relatie worden verklaard aan de hand van de sociale vergelijkingstheorie van Festinger (1954). Individuen hebben de neiging om zichzelf te vergelijken met een persoon die relatief gelijk is aan het individu. Wanneer wordt ervaren dat een ander persoon meer voordelen ontvangt, kan dit de zelfwaardering in negatieve zin beïnvloeden (Crocker, 2002). Wanneer dit voorkomt, zullen personen streven naar uniformiteit. Zij zijn er niet op uit om de hoogste uitkomsten te behalen, maar wel om een rechtvaardige behandeling te krijgen. Personen komen op voor hun rechten en tonen verzet wat gemakkelijk tot conflicten leidt (Alexander & Ruderman, 1987). Vervolgens blijkt uit de onderzoeksresultaten dat distributieve en interactionele rechtvaardigheid leiden tot een hogere betrokkenheid bij de organisatie. Deze resultaten komen overeen met het onderzoek van Folger en Konovsky (1989) en Moorman, Niehoff en Organ (1993) waarin wordt gesteld dat percepties van rechtvaardigheid de betrokkenheid bij de organisatie laten toenemen. Werknemers met een hogere gepercipieerde rechtvaardigheid voelen zich meer gewaardeerd, hebben het gevoel iets bij te kunnen dragen en zijn daarom trotser om lid te zijn van de

57


organisatie (Olkkonen & Lipponen, 2006). In dit onderzoek wordt geen relatie gevonden tussen procedurele rechtvaardigheid en organisatiebetrokkenheid. Dit komt niet overeen met het onderzoek van Moorman et al. (1993) waarin wel een relatie wordt gevonden tussen procedurele rechtvaardigheid en affectieve betrokkenheid. Ten slotte is in dit onderzoek onderzocht in welke mate negatief roddelgedrag een effect heeft op de relatie tussen taakconflict (H3) en relatieconflict (H4) enerzijds en organisatiebetrokkenheid anderzijds. Verwacht werd dat negatief roddelen na een conflict juist positief kan zijn, maar uit dit onderzoek blijkt dat negatief roddelen de organisatiebetrokkenheid sterker aantast dan wanneer niet wordt geroddeld na een conflict. Deze negatieve resultaten van roddelen op de werkvloer komen overeen met het onderzoek van Hallet et al. (2009). Uit hun longitudinale onderzoek bleek dat het negatieve geroddel over een bepaald persoon op de werkvloer ervoor zorgde dat hij/zij niet meer goed kon functioneren en uiteindelijk de organisatie verliet. Voor de uitkomsten van dit onderzoek kunnen verschillende verklaringen worden gegeven. Als eerste kan door de informatiefunctie van roddelen maar informatie worden verkregen over de conflictpartner en zijn/haar omgeving (Noon & Delbridge, 1993; Foster, 2004). Het conflict kan daardoor in een betere context worden geplaatst (Coser, 1959), waardoor de negatieve gevolgen ervan kunnen verminderen. Daarentegen kan door deze informatiefunctie ook meer negatieve informatie worden verkregen over de conflictpartner, waardoor negatieve emoties juist worden versterkt. Het conflict krijgt een grotere lading waardoor het de organisatiebetrokkenheid sterker aantast dan voorheen.. Als tweede kan de beïnvloedingsfunctie na een conflict een belangrijkere reden zijn om over te gaan tot roddelen dan verwacht. Uit onderzoek van Beersma en Van Kleef (2008) bleek dit de minst belangrijke reden om te gaan roddelen. Het onderzoek van Beersma en Van Kleef (2008) verschilt van dit huidige onderzoek aangezien in deze studie bewust naar

58


roddelen na een conflict wordt gekeken, terwijl Beersma en Van Kleef (2008) na roddelen in het algemeen hebben gekeken. Om te weten te komen of de beïnvloedingsfunctie vaak wordt gebruikt na een conflict zou zowel een kwalitatief als kwantitatief vervolgonderzoek kunnen plaatsvinden. Met de intimiteitfunctie van roddelen kunnen relaties op de werkvloer worden versterkt, worden vertrouwensbanden bevordert en kunnen zelfs vriendschappen ontstaan. Het hebben van vrienden op de werkvloer draagt bij aan een hogere tevredenheid e n een hogere mate van organisatiebetrokkenheid (Morrison, 2004). Verwacht werd dat door het hebben van vertrouwensbanden en wellicht ook vriendschapsrelaties, de relatie tussen conflict en organisatiebetrokkenheid minder werd aangetast. Dat dit niet zo blijkt te zijn kan worden als volgt worden verklaard. Na een conflict kunnen conflictpartners op zoek gaan naar personen waarmee zij negatief roddelen. Vaak zijn dit personen waarbij zij kunnen rekenen op een gedeelde mentaliteit (Ellwardt, 2011). Door het roddelgedrag kunnen groepjes worden gevormd, waarbij duidelijk wordt aangegeven wie tot het groepje behoort en wie niet (Dunbar, 2004). Het roddelgedrag leidt ertoe dat de relatie tussen de groepsleden steeds sterker wordt en de kloof tussen de outsiders steeds groter. Dit kant en koste gaan van de samenwerking, werksfeer en groepsharmonie (Foster, 2004; Stirling, 1956; Wittek & Wielers, 1998). Individuen kunnen hierdoor minder tevreden worden met hun werk en hun omgeving als minder ondersteunend gaan zien (Rhoades & Eisenberg, 2002) waardoor de negatieve relatie tussen conflict en organisatiebetrokkenheid wordt versterkt. Ten slotte kan het gevonden resultaat in dit onderzoek worden verklaard aan de hand van de functie ‘stoom afblazen’. Wall en Callister (1995) definiëren conflict als een proces waarbij een partij merkt dat zijn interesses tegenovergesteld zijn aan of negatief worden beïnvloed door een andere partij. Conflicten zijn dus geen momentopnamen, maar processen waarbij het gevoel en gedrag van personen gedurende de tijd kan veranderen. Als een individu

59


ervaart dat zijn/haar doelen of belangen verschillen van een ander persoon, kan dit negatieve emoties met zich meebrengen (Jehn, 1997). Wanneer een persoon op dat moment besluit om te roddelen zodat deze negatieve emoties worden verminderd, kan dit weer leiden tot een evenwichtige gemoedstoestand (Waddington & Fletcher, 2005; Foster, 2004). Dit gevoel is echter een momentopname in het conflictproces terwijl een verandering in de mate van organisatiebetrokkenheid een gevolg is op lange termijn (Meyer & Allen, 1991). Nadat een individu heeft geroddeld na een conflictsituatie, kan hij/zij zich op dat moment beter voelen maar dit veranderd niet meteen zijn/haar mate van organisatiebetrokkenheid. Deze mate van betrokkenheid kan wel veranderen wanneer het conflictproces lang standhoudt en hierbij continu negatief wordt geroddeld onder individuen. Er kan een roddelcultuur ontstaan die de groepsharmonie en samenwerking verstoort (Foster, 2004; Stirling, 1956; Wittek & Wielers, 1998). Individuen worden minder tevreden over het werk waardoor de negatieve relatie tussen conflict en organisatiebetrokkenheid wordt versterkt.

5.2 Beperkingen In dit onderzoek zijn verschillende beperkingen denkbaar die mogelijk van invloed zijn geweest op de onderzoeksresultaten. Als eerste bestaat de steekproef grotendeels uit vrouwen die werkzaam zijn in de zorgsector wat de generaliseerbaarheid van de resultaten beïnvloedt. Roddelen staat namelijk bekend als een activiteit waaraa n voornamelijk vrouwen deelnemen (Noon & Delbridge, 1993) en in de zorgsector wordt nauw met elkaar samengewerkt in stressvolle situaties waardoor de kans op het ontstaan van negatieve emoties wordt vergroot (Waddington & Fletcher, 2005). Wanneer dit onderzoek onder een gelijk percentage mannen en vrouwen wordt gehouden in een andere sector dan de zorg, kan het zijn dat er andere resultaten worden verkregen. Als conclusie kan dus worden gegeven dat de resultaten generaliseerbaar zijn voor de zorgsector, maar niet voor het algehele beeld van organisaties.

60


Een tweede beperking is dat bij een digitale vragenlijst geen persoonlijke uitleg kan worden gegeven over de vragen. Een aantal werknemers van de zorginstelling hebben bij ‘opmerkingen’ aangegeven dat sommige vragen moeilijk waren opgesteld. Aangezien het opleidingsniveau van de respondenten van de zorginstelling niet heel hoog was, bestaat de kans dat werknemers vragen hebben ingevuld zonder dat zij deze daadwerkelijk begrepen. Hierdoor kunnen de resultaten van het onderzoek zijn vertekend. De derde beperking is de operationalisatie van negatief roddelgedrag. In het onderzoek wordt gekeken naar het negatieve roddelgedrag na een conflict, terwijl in de vragenlijst naar negatief roddelgedrag in het algemeen wordt gevraagd. In dit onderzoek werd er vanuit gegaan dat negatief roddelgedrag voornamelijk plaatsvindt wanneer een individu ervaart dat zijn/haar belangen worden tegengewerkt, maar het kan niet met zekerheid worden gesteld dat dit juist is. Wanneer expliciet naar het roddelgedrag in conflictsituaties was gevraagd, had dit tot andere uitkomsten kunnen leiden. De laatste beperking is de cross-sectionele opzet van dit onderzoek. Dit wil zeggen dat de data op één tijdstip zijn verzameld en er geen voor- of nameting heeft plaatsgevonden. Door deze opzet is het niet mogelijk om causaliteit aan de gevonden relaties toe te kennen (Babbie, 2007) en kunnen eventuele patronen niet worden herkend.

5.3 Aanbeveling voor vervolgonderzoek Binnen de organisatie- en managementwetenschappen is een gebrek aan empirische studies over het fenomeen roddelen (e.g. Michelson et al., 2010, Noon & Delbridge, 1993; Kniffin & Wilson, 2010; Kurland & Pelled, 2000). Om meer over dit veelvoorkomende fenomeen te weten te komen, is het daarom van belang dat meer empirisch onderzoek wordt uitgevoerd. In dit onderzoek is geprobeerd om een positief effect van negatief roddelgedrag te vinden. Op basis van de onderzoeksresultaten kan dit positieve effect niet worden bevestigd

61


maar op basis van de beschikbare theorieën blijft het aannemelijk om te veronderstellen dat negatief roddelen na een conflict onder bepaalde omstandigheden ook positief kan zijn. Een aanbeveling voor vervolgonderzoek is dan ook gebaseerd op dit huidige onderzoek maar dan met een andere meetmethode en een afhankelijke variabele waarbij het effect van roddelen meteen merkbaar is. Geadviseerd wordt om een experimenteel onderzoek op te zetten en hierbij te kijken of negatief roddelen de mate van stress kan verminderen dat een conflict met zich meebrengt (Giebels & Janssen, 2005). Proefpersonen dienen onderverdeeld te worden in de volgende vier groepen: -

Groep waarin een taakconflict ontstaat en de personen in de pauze de mogelijkheid hebben om te roddelen.

-

Groep waarin een taakconflict ontstaat en de personen in de pauze geen mogelijkheid hebben om te roddelen.

-

Groep waarin een relatieconflict ontstaat en de personen in de pauze de mogelijkheid hebben om te roddelen.

-

Groep waarin een relatieconflict ontstaat en de personen in de pauze geen mogelijkheid hebben om te roddelen.

De proefpersonen weten vooraf niet wat de bedoeling is en worden willekeurig in een groep ingedeeld. In deze groep zijn ook acteurs opgenomen die het taak- of relatieconflict op gang brengen. Bij het taakconflict krijgen de proefpersonen bijvoorbeeld een opdracht die zij gezamenlijk moeten uitvoeren, maar waarbij de acteurs alleen aan zichzelf denken. Wanneer het taakconflict in volle gang is, wordt er pauze gehouden en scheiden de acteurs zich van de proefpersonen. De proefpersonen krijgen nu de mogelijkheid om te klagen over het gedrag van de acteurs (negatief roddelen). Vanaf het begin van het experiment hebben de proefpersonen een apparaat om waarmee hun hartslag wordt gemeten. Bekend is dat een hogere mate van stress leidt tot een hogere hartslag. Aan de hand van deze hartslagmetingen

62


63

kan de mate van stress worden bepaald en worden geconcludeerd of negatief roddelen de stress verminderd die een taaken of relatieconflict met zich mee kan brengen. In figuur 5 is een visuele weergave te zien van dit experiment.

Hartslagmeting

Taakconflict of relatieconflict

Hartslagmeting

Mogelijkheid tot roddelen

Hartslagmeting

Figuur 5. Visuele weergave van vervolgonderzoek

Een tweede aanbeveling voor vervolgonderzoek is om te onderzoeken waarom personen besluiten te roddelen na een conflict. Wanneer personen voornamelijk de reden hebben om anderen te beïnvloeden, wordt het lastig om een positieve kant van negatief roddelgedrag te vinden. Wanneer personen daarentegen de functie ‘stoom afblazen’ als belangrijkste reden zien, is het aannemelijk om te veronderstellen dat negatief roddelen na een conflict ook positief kan zijn. Dit onderzoek kan zowel kwalitatief als kwantitatief worden uitgevoerd. Wanneer voor kwalitatief onderzoek wordt gekozen kan door middel van diepteinterviews meer inzicht of personen roddelen na een conflict en om welke redenen. Wanneer voor kwantitatief onderzoek wordt gekozen kan deze informatie met behulp van een vragenlijst worden verkregen.

5.4 Theoretische implicaties Onderzoekers zoals Baumeister et al. (2004), Beersma & Van Kleef (2008) en Foster (2004) hebben de laatste jaren gepleit voor een meer positieve benadering van roddelgedrag. In dit onderzoek wordt aangetoond dat negatief roddelen juist negatieve gevolgen met zich meebrengt. Verondersteld kan worden dat alleen positief of neutraal roddelgedrag voordelig kan zijn of negatief roddelgedrag onder bepaalde omstandigheden. Zoals uit onderzoek blijkt dat taakconflicten onder bepaalde omstandigheden positief kunnen zijn (Jehn, 1995), zo kan


ook worden verwacht dat negatief roddelgedrag onder bepaalde omstandigheden positief kan zijn. Een voorbeeld dat hierbij kan worden gegeven is de functie ‘stoom afblazen’ van roddelen. Door te roddelen worden emoties geuit wat stressverlagend werkt en zorgt voor een gevoel van geruststelling en ondersteuning (Waddington & Fletcher, 2005). Personen keren door te roddelen terug naar een evenwichtige gemoedstoestand (Foster, 2004), waardoor de negatieve gevolgen van een conflict kunnen worden beperkt. Om erachter te komen onder welke omstandigheden negatief roddelen wel positief kan zijn, dient meer empirisch onderzoek te worden verricht. Daarnaast zal meer empirisch onderzoek moeten worden verricht naar de positieve kant van roddelen om de negatieve connotatie die roddelen heeft te laten verdwijnen. Dit onderzoek toont aan dat het te vroeg is om te beweren dat roddelen een meer positieve benadering verdiend. Vervolgens heeft deze masterscriptie een wetenschappelijke bijdrage geleverd omdat het heeft aangetoond dat gevoelens van onrechtvaardigheid leiden tot meer taaken relatieconflict en een lagere betrokkenheid bij de organisatie. Hoewel deze relaties in de wetenschappelijke literatuur al empirisch zijn bewezen (e.g. Wall & Nolan, 1986; Bergmann & Volkema, 1989; Mikula & Wenzel, 2000; Folger & Konovsky, 1989; Moorman et al., 1993; Olkkonen & Lipponen, 2006), is met dit onderzoek nog meer zekerheid verkregen over de geldigheid van deze relaties.

5.5 Praktische aanbevelingen Door de complexiteit en onderlinge afhankelijkheid in groepen en organisaties, zijn conflicten op de werkvloer onvermijdelijk (Jehn, 1995). Het is dan ook een illusie om te denken dat een organisatie conflictvrij kan worden gemaakt. Wat managers en werknemers daarentegen wel kunnen doen, is op zoek gaan naar manieren om de negatieve gevolgen van conflicten zoveel mogelijk te beperken. Uit de onderzoekresultaten blijkt dat procedurele en interactionele

64


onrechtvaardigheid leiden tot meer taaken relatieconflicten. Wanneer werknemers namelijk een oneerlijke behandeling constateren, zullen zij proberen deze onbalans op te heffen wat gemakkelijk tot spanningen en conflicten leidt (Mikula & Wenzel, 2000). Voor organisaties is het daarom van belang om aandacht te schenken aan de eerlijkheid van de procedures die worden gehanteerd (procedurele rechtvaardigheid) en in hoeverre werknemers zich rechtvaardig behandeld voelen door hun leidinggevende (interactionele rechtvaardigheid). Wanneer werknemers zich rechtvaardig behandeld voelen, wordt de kans op het ontstaan van conflicten verkleind en wordt de betrokkenheid bij de organisatie verhoogd (Folger & Konovsky, 1989; Moorman et al., 1993). Uit dit onderzoek blijkt dat de negatieve gevolgen van een conflict op lange termijn, worden versterkt wanneer sprake is van negatief roddelgedrag. Gedurende deze periode kan onschuldig roddelen zich ontwikkelen tot een negatieve roddelcultuur en kan het functioneren van werknemers worden aangetast. Voor organisaties is het daarom van belang om deze negatieve roddelcultuur te voorkomen, zodat de negatieve gevolgen die een conflict met zich meebrengt niet worden versterkt door negatief roddelgedrag. Als advies kan daarom worden gegeven om actie te ondernemen wanneer er een negatieve roddelcultuur heerst. Volgens Ellwardt (2011) hoeft er niet per se actie te worden op het roddelen zelf, maar kan het roddelen worden beschouwd als indicator dat er iets mis is. In dit geval kan het erop duiden dat conflicten niet zelf opgelost kunnen worden maar dat hier conflictbemiddeling voor nodig is.

5.6 Conclusie De centrale vraagstelling in dit onderzoek was: In hoeverre hebben taaken relatieconflicten invloed op organisatiebetrokkenheid, en in welke mate heeft het roddelgedrag van een individu na een conflictervaring een verzwakkend effect op deze relatie?

65


Op basis van de onderzoeksresultaten kan worden geconcludeerd dat taaken relatieconflicten geen invloed hebben op de mate van organisatiebetrokkenheid. Daarentegen blijkt wel dat een hoge mate van procedurele en interactionele rechtvaardigheid leidt tot minder taaken relatieconflicten en dat een hoge mate van distributieve en interactionele rechtvaardigheid leidt tot een hoge mate van organisatiebetrokkenheid. De titel van deze masterscriptie is: Kan negatief roddelgedrag ook positief zijn? Op basis van de onderzoekresultaten kan als antwoord ‘nee’ worden gegeven. Wanneer negatief wordt geroddeld na een taaken of relatieconflict, tast dit conflict de organisatiebetrokkenheid sterker aan dan wanneer niet wordt geroddeld na een conflictsituatie.

66


REFERENTIES

Amason, A.C., & Schweiger, D.M. (1997). The effects of conflict on strategic decision making effectiveness and organizational performance. In De Dreu, C.K.W., & Van de Vliert, E. (1997). Using conflict in organizations. London: Sage Publications. Amason, A.C. (1996). Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic decision making: Resolving a paradox for top management teams. Academy of Management Journal, 39(1), 123-148. Alexander, S., & Ruderman, M. (1987). The role of procedural and distributive justice in organizational behavior. Social Justice Research, 1(2), 177-198. Ashfort, B.E., & Mael, F. (1989). Social identity theory and the organization. Academy of Management Review, 14(1), 20-39. Babbie, E. (2007). The practice of social research. Belmont: Thomson Wadsworth. Baumeister, R.F., Zhang, L., & Vohs, K.D. (2004). Gossips as cultural learning. Review of general psychology, 8(2), 111-121. Baron, R.M (1991). Positive effects of conflict: A cognitive perspective. Employee Responsibilities and Rights Journal, 4(1), 25-36. Beersma, B., & Van Kleef, G.A. (2008). Why people gossip: social functions, antecedents and consequences. Manuscript: Universiteit van Amsterdam. Beersma, B., & Van Kleef, G.A. (2011). How the grapvine keeps you in line: Gossip increases contributions to the group. Social psychological and personality science, 2(6), 642-649. Bergmann, T.J., & Volkema, R.J. (1989). Interpersonal conflict at work: an analysis of behavioral responses. Human Relations,42(9), 757-770. Bruning, N.S., & Snyder, R.A. (1983). Sex and position as predictors of organizational commitment. Academy of Management Journal, 26(3), 485-491.

67


Chadsey, J., & Beyer, S. (2001). Social relationships in the workplace. Mental Retardation and Developmental Disabilities Research Reviews, 7(2), 128-133. Cohen, A. (1993). Age and tenure in relation to organizational commitment: A metaanalysis. Basic and Applied Social Psychology, 14(2), 143-159. Coser, R.L. (1959). Some social functions of laughter: a study of humor in a hospital setting. Human Relations, 12, 171-182. Clark, M.S., & Taraban, C. (1991). Reactions to and willingness to express emotion in communal and exchange relationships. Journal of Experimental Social Psychology, 27(4), 324-336. Crocker, J. (2002). The costs of seeking self-esteem. Journal of Social Issues, 58(3), 597-615. De Dreu, C.K.W. (2005). Bang voor conflict? De psychologie van conflicten in organisaties. Assen: Van Gorcum. De Dreu, C.K.W. (2008). The virtue and vice of workplace conflict: food for (pessimistic) thought. Journal of Organizational Behavior, 29(1), 5-18. De Dreu, C.K.W., & Beersma, B. (2005). Conflict in organizations: Beyond effectiveness and performance. European journal of work and organization psychology, 14(2), 105-117. De Dreu, C.K.W., & Van de Vliert, E. (1997). Using conflict in organizations. London: Sage Publications. De Dreu, C.K.W., & Weingart, L.R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741-749. De Dreu, C.K.W., Van Dierendonck, D., & Dijkstra, M.T.M (2004). Conflict at work and individual well-being. International Journal of Conflict Management, 15(1), 6-26. De Gilder, D. (2003). Commitment, trust and work behavior. The case of contingent workers. Personnel Review, 32(5), 588-604.

68


De Gilder, D., Van den Heuvel, H., & Ellemers, N. (1997). Het 3-componenten model van commitment. Gedrag & Organisatie, 10(2), 95-106. Desivilya, H.S., & Yagil, D. (2005). The role of emotions in conflict management: The case of work teams. International Journal of Conflict Management, 16(1), 55-69. Deutsch, M. (1969). Conflicts: Productive and Destructive. Journal of Social Issues, 25(1), 7-42. Dijkstra, M.T.M., De Dreu, C.K.W., Evers, A., & Van Dierendonck, D. (2009). Passive responses to interpersonal conflict at work amplify employee strain. Organizational psychology, 18(4), 231-246. Dunbar, R.I.M., Duncan, N.D.C., & Marriott, A. (1997). Human conversational behavior. Human nature, 8(3), 231-246. Ellwardt, L. (2011). Gossip in organizations. A social network study. Ridderkerk: Ridderprint Ellemers, N. (2000). Betrokkenheid bij het werk: een kwestie van verstand of gevoel? Nederlands Tijdschrift voor de Psychologie, 55, 296‐309. Emler, N. (1994). Gossip, reputation en social adaption. In Wert, S.R., & Salovey, P. (2004). A social comparison account of gossip. Review of General Psychology, 8(2), 122-137. Farrell, D., & Rusbult, C.E. (1981). Exchange variables as predictors o f job satisfaction, job commitment, and tumover: The impact of rewards, costs, altematives, and investments. In De Dreu, C.K.W., Van Dierendonck, D., & Dijkstra, M.T.M (2004). Conflict at work and individual well-being. International Journal of Conflict Management, 15(1), 6-26. Feinberg, M., Willer, R., Stellar, J., & Keltner, D. (2012). The virtues of gossip: Reputational information sharing as prosocial behavior. Journal of personality and social psychology, 102(5), 1015-1030.

69


Festinger, L. (1954). A theory of social comparison processes. Human Relations, 7, 114-140. Field, A. (2009). Discovering Statistics using SPSS for Windows. London: Sage Publications Fine, G.A., & Rosnow, R.L. (1978). Gossip, gossipers, gossiping. Personality and Social Psychology Bulletin, 4, 161-168. Folger, R., & Konovsky, M.A. (1989). Effects of procedural and distributive justice on reactions to pay raise decisions. Academy of Management Journal, 32(1), 115-130. Foster, E.K. (2004). Research on gossip: Taxonomy, methods and future directions. Review of general psychology, 8(2), 78-99. Frone, M.R. (2000). Interpersonal conflict at work and psychological outcomes: testing a model among young workers. Journal of Occupational Health Psychology, 5(2), 246-255. Hallet, T., Harger, B., & Eder, D. (2009). Gossip at work: Unsanctioned evaluative talk in formal school meetings. Journal of Contemporary Ethnography, 38(5), 584-618. Houmanfar, R., & Johnson, R. (2004). Organizational implications of gossip and rumor. Journal of Organizational Behavior Management, 23(2), 117-138. Giebels, E., & Janssen, O. (2005) Conflict stress and reduced wellbeing at work: The buffering effect of third-party help. European Journal of Work and Organizational Psychology, 14(2), 137-155. Grosser, T.J., Lopez-Kidwell, V., & Labianca, G. (2010). A social network analysis of positive and negative gossip in organizational life. Group & Organization Management, 35(2), 177-212. Guetzkow, H., & Gyr, J. (1954). An analysis of conflict in decision- making groups. Human Relations, 7, 367-382.

70


Janssen, O., Van De Vliert, E. & Veenstra, C. (1999). How task and person conflict shape the role of positive interdependence in management teams. Journal of Management, 25(1), 117-142. Jehn, K.A. (1994). Enhancing effectiveness: An investigation of advantages and disadvantages of value-based intragroup conflict. International journal of conflict management, 5(3), 223-238. Jehn, K.A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative science quarterly, 40(2), 256-283. Jehn, K.A. (1997). Qualitative analysis of conflict types and dimensions in organizational groups. Administrative Science Quarterly, 42(3), 530-557. Jehn, K.A., & Bendersky, C. (2003). Intragroup conflict in organizations: A contingency perspective on the conflict-outcome relationship. Research in Organizational Behavior, 25, 187-242. Jehn, K.A., & Mannix, E.A. (2001). The dynamic nature of conflict: A longitudinal study of intragroup conflict and group performance. Academy of Management Journal, 44(2), 238-251. Jehn, K.A., Northcraft, G.B., & Neale, M.A. (1999). Why differences make a difference: A field study of diversity, conflict, and performance in workgroups. Administrative Science Quaterly, 44(4), 741-763. Jones, T.S., & Bodtker, A. (2001). Mediating with heart in mind: Addressing emotion in mediation practice. Negotiation Journal-on the Process of Dispute Settlement, 17(3), 217-244. Kline, T.J.B., Sulsky, L.M., & Rever-Moriyama, S.D. (2000). Common method variance and specification errors: A practical approach to detection. The Journal of Psychology, 134(4), 401-421.

71


Kniffin, K.M., & Wilson, D.S. (2010). Evolutionary perspectives on workplace gossip: Why and how gossip can serve groups. Group & Organization Management, 35(2), 150-176. Kolb, D.M., & Putnam, L.L. (1992). The multiple faces of organizational conflict. Journal of Organizational Behavior, 13(3), 311-324. Korsgaard, M.A., Soyoung Jeong, S., Mahony, D.M., & Pitariu, A.H. (2008). A multilevel view of intragroup conflict. Journal of Management, 34(6), 1222-1252. Kurland, N.B., & Pelled, L.H. (2000). Passing the word: Toward a model of gossip and power in the workplace. The Academy of Management Review, 25, 428-438. Labianca, G., & Brass, D. (2006). Exploring the social ledger: Negative relationships and negative asymmetry in social networks in organizations. Academy of Management Review ,31(3), 596‐614. Liang, M. (1993). Gossip: Does it play a role in the socialization of nurses? Journal of Nursing Scholarship, 25(1), 37-44. Lowe, R.H., & Vodanovich, S.J. (1995). A field study of distributive and procedural justice as predictors of satisfaction and organizational commitment. Journal of Business and Psychology, 10(1), 99-114. Masterson, S.S., Lewis, K., Goldman, B.M., & Taylor, M.S. (2000). Integrating justice and social exchange: The differing effects of fair procedures and treatment on work relationships. Academy of Management Journal, 43(4), 738-748. Mathieu, J.E., & Zajac, D.M. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents, correlates and consequences of organizational commitment. Psychological Bulletin, 108(2), 171-194. Meyer, J.P., & Allen, N.J. (1991). A three-component conceptualisation of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 697-730.

72


Meyer, J.P., Allen, N.J. & Smith, C. A. (1993). Commitment to organizations and occupations: Extension and test of a three-component conceptualization. Journal of applied psychology, 78(4), 538-551. Meyer, J.P., Stanley, D.J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, P. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta‐analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61(1), 20‐52. Michelson, G. & Mouly, S. (2000). Rumor and gossip in organizations: A conceptual study. Management Decision, 38(5), 339-346. Michelson, G., Iterson, A. van, & Waddington, K. (2010). Gossip in organizations: Contexts, consequences and controversies. Group & Organization Management, 35(4), 371-390. Mikula, G., & Wenzel, M. (2000) Justice and Social Conflict. International Journal of Psychology, 35(2), 126-135. Moorman, R.H. (1991). Relationship between organizational justice and organizational citizenship behaviors: Do fairness perceptions influence employee citizenship? Journal of Applied Psychology, 76(6), 845–855. Moorman, R.H., & Harland, L.K. (2002). Temporary employees as good citizens: Factors influencing their OCB performance. Journal of Business and Psychology, 17(2), 171-187. Moorman, R.H., Niehoff, B.P., & Organ, D.W. (1993). Treating employees fairly and organizational citizenship behavior: Sorting the effects of job satisfaction, organizational commitment, and procedural justice. Employee Responsibilities and Rights Journal, 6(3), 209-225. Morrison, R. (2004). Informal relationships in the workplace: Associations with job satisfaction, organizational commitment and turnover intentions. New Zealand journal of psychology, 33(3), 114-128.

73


Mullen, B., & Copper, C. (1994). The relation between Group cohesiveness and performance: An integration. Psychological Bulletin, 115(2), 210-227. Nair, N. (2008). Towards understanding the role of emotions in conflict: a review and future directions. International journal of conflict management, 19(4), 359-381. Nevo, O., Nevo, B., & Derch-Zehavi, A. (1993). The development of the tendency to gossip questionnaire: construct and current validation for a sample of Israeli college students. Educational and Psychological Measurement, 53, 973–981. Noon, M., & Delbridge, R. (1993). News from behind my hand: Gossip in organizations. Organization studies, 14(1), 23-36. Nohria, N., & Garcia-Pont, C. (1991). Global strategic linkages and industry structure. Strategic Management Journal, 12(1), 105-124. Olkkonen, M.E., & Lipponen, J. (2006). Relationships between organizational justice, indentification with organization and work unit, and group-relates outcomes. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 100, 202-215. Pearson, A.W., Ensley, M.D., & Amason, A.C. (2002). An assessment and refinement of Jehn’s intragroup conflict scale. The International Journal of Conflict Management, 13(2), 110-126. Postmes, T., Tanis, M., & De Wit, B. (2001). Communication and commitment in organizations: A social identity approach. Group Processes Intergroup Relations, 4(3), 227-246. Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology, 8(4), 698-714. Richer, S.F., Blanch, A.N. & Vallera, R.J. (2002). A motivational model of work turnover. Journal of applied social psychology, 32(10), 2089-2113.

74


Robinson, S.L., & Bennett, R. J. (1995). A typology of deviant workplace behaviors: A multidimensional scaling study. In De Dreu, C.K.W., Van Dierendonck, D., & Dijkstra, M.T.M (2004). Conflict at work and individual well-being. International Journal of Conflict Management, 15(1), 6-26. Schweiger, D.M., Sandberg, W.R., & Rechner, P.L. (1989). Experiential effects of dialectical inquiry, devil's advocacy, and consensus approaches to strategic decision making. Academy of Management Journal, 32(4), 745-772. Simons, T.L., & Peterson, R.S. (2000). Task conflict and relationship conflict in top management teams: The pivotal role of intragroup trust. Journal of Applied Psychology, 85(1), 102-111. Smith, R.H. (2000). Assimilative and contrastive emotional reactions to upward and downward social comparisons. In Suls, J.M., & Wheeler, L. (2000). Handbook of social comparison: Theory and research. New York: Kluwer Academic. Steijn, B., & Leisink, P. (2006). Organizational commitment among Dutch public sector employees. International Review of Administrative Sciences, 72(2), 187‐201. Stirling, R.B. (1956). Some psychological mechanisms operative in gossip. Social Forces, 34, 262-267. Suls, J.M. & Wheeler, L. (2000). Handbook of social comparison: Theory and research (New York: Kluwer Academic. Tjosvold, D. (2008). The conflict-positive organization: It depends upon us. Journal of Organizational Behavior, 29(1), 19-28. Van de Bunt, G.G., Wittek, R.P.M., & De Klepper, M.C. (2005). The evolution of intraorganizational trust networks. The case of a German paper factory: An empirical test of six trust mechanisms. International Sociology, 20(3), 339-369.

75


Van Iterson, A., & Clegg, S.R. (2008). The politics of gossip and denial in interorganizational relations. Human Relations, 61(8), 1117-1137. Waddington, K., & Fletcher, C. (2005). Gossip and emotion in nursing and health-care organizations. Journal of health organizational and management, 19(4), 378-394. Wall, J.A., & Callister, R. (1995). Conflict and Its Management. Journal of Management, 21(3), 515-558. Wall, V.D., & Nolan, L.L. (1986) Perceptions of inequity, satisfaction, and conflict in taskoriented groups. Human relations, 39(11), 1033-1052. Wert, S.R., & Salovey, P. (2004). A social comparison account of gossip. Review of general psychology, 8(2), 122-137. Wittek, R.P.M., & Wielers, R. (1998). Gossip in organizations. Computational and Mathematical Organization Theory, 4(2), 189-204. Wooldridge, B., & Floyd, S.W. (1990). The strategy process, middle management involvement, and organizational performance. Strategic Management Journal, 11(3), 231-241.

76


BIJLAGE I VRAGENLIJST Beste medewerker van …., Mijn naam is Paula Bouman, 22 jaar en student van de Vrije Universiteit in Amsterdam. Op dit moment ben ik bezig met de afronding van de master Beleid, Communicatie en Organisatie en doe ik onderzoek naar de gevolgen van tegenstellingen op de werkvloer. Graag vraag ik uw medewerking voor mijn onderzoek. U zou mij enorm helpen door bijgaande vragenlijst in te vullen. Daarnaast helpt u niet alleen mij, maar levert u door het invullen van de vragenlijst ook een waardevolle bijdrage aan de wetenschappelijke literatuur. Het invullen van de vragenlijst neemt maximaal 10 minuten van uw tijd in beslag en bestaat geheel uit stellingen en gesloten vragen. Graag wil ik benadrukken dat uw antwoorden strikt anoniem worden behandeld en alleen de onderzoekers inzage hebben in de onderzoeksdata. Resultaten van dit onderzoek worden slechts gebruikt om uitspraken te doen over algemene verbanden, individuele antwoorden worden niet gerapporteerd. Link: Door op de bovenstaande link te klikken komt u bij de vragenlijst, de rest spreekt voor zich. Mocht de link niet werken wanneer u erop klikt, kopieer de link dan naar de adresbalk in uw browser. Ik hoop op uw medewerking! Met vriendelijke groet, Paula Bouman Vrije Universiteit Amsterdam -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Hartelijk bedankt voor uw medewerking aan dit onderzoek! De vragenlijst start wanneer u rechts onderin op de pijltjes klikt. Bij het invullen van de vragen is geen sprake van goede of foute antwoorden maar is het belangrijk dat u eerlijk antwoord geeft. Mocht u interesse hebben in de resultaten van het onderzoek, dan kunt u aan het einde van de vragenlijst uw e-mailadres opgeven. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1. Algemene vragen Wat is uw geslacht? Wat is uw leeftijd?

Welke functie beoefent u?

Hoeveel jaar bent u werkzaam bij deze organisatie?

Man

Vrouw

……………

Uitvoerend Leidinggevend Uitvoerend en leidinggevend

…..…….. jaar

77


78

Wat is uw hoogst genoten opleiding?

Geen onderwijs / basisonderwijs LBO / VBO / VMBO kader en beroepsgerichte leerweg MAVO / eerste 3 jaar HAVO of VWO / VMBO theoretische en gemengde leerweg MBO HAVO en VWO bovenbouw / WOpropedeuse HBO / WO-bachelor of kandidaats WO-doctoraal of master Anders, namelijk ………………………………………………………..

Met ongeveer hoeveel directe collega’s werkt u dagelijks samen?

…………………. collega’s

2. Onenigheden op de werkvloer In dit gedeelte van de vragenlijst volgen acht stellingen over de mate waarin er binnen uw team of op uw afdeling onenigheden voorkomen. Onder onenigheden verstaan we onderlinge meningsverschillen, tegenstrijdigheden over diverse zaken, wrijvingen, irritaties etc.

1. Hoe vaak ervaart u tegenstellingen over het werk zelf (bijvoorbeeld over de taakuitvoering, de manier van werken etc.) 2.Hoe vaak ervaart u tegenstellingen over interpersoonlijke zaken, die eigenlijk niets met het werk te maken hebben? 3. Hoe vaak ervaart u dat leden van uw team boos op elkaar zijn? 4. Hoe vaak ervaart u spanning tussen groepsleden onderling bij het nemen van beslissingen? 5. Hoe vaak ervaart u dat er sprake is van onverenigbaarheid van ideeën? 6. Hoe vaak ervaart u dat er bij het nemen van beslissingen sprake is van wrijving op het persoonlijke vlak? 7. Hoe vaak ervaart u dat er meningsverschillen zijn tussen één of meerdere teamleden? 8. Hoe vaak ervaart u dat er verschillen moeten worden overbrugd ten aanzien van de inhoud van beslissingen?

Zeer vaak

Regelmatig

Soms

Een enkele keer

Nooit

Kies bij het beantwoorden van de stellingen het antwoord wat het meest van toepassing is


79

3. Organisatiebetrokkenheid

Zee mee eens

Mee eens

Noch mee oneens, nog mee eens

Mee oneens

Zeer mee oneens

Onderstaande stellingen hebben betrekking op de mate waarin u zich betrokken voelt bij de organisatie waar u werkzaam bent. In hoeverre bent u het met onderstaande stellingen eens?

1. De organisatie betekent veel voor mij 2. Ik ervaar problemen van deze organisatie als mijn eigen problemen 3. Ik voel me emotioneel gehecht aan deze organisatie 4. Ik voel me thuis in deze organisatie 5. Ik voel me als ‘een deel van de familie’ in deze organisatie 6. Ik denk niet dat ik mij aan een andere organisatie net zo zou kunnen hechten als aan deze organisatie 7. Ik vind het leuk om over de organisatie te praten met mensen van buiten de organisatie 4. Informele communicatie Dit onderdeel gaat over de informele communicatie bij u op het werk. Het komt vaak voor dat men op het werk informeel praat over een collega die op dat moment niet aanwezig is. Dit kan zowel positief als negatief zijn. In hoeverre bent u het met onderstaande stellingen eens dan wel oneens?

1. Ik klaag op het werk soms over collega’s, terwijl deze afwezig zijn 2. Als ik me slecht behandeld voel door een collega, heb ik het daar met andere collega’s over 3. Ik maak wel eens een negatieve opmerking over het gedrag van een collega wanneer hij/zij niet aanwezig is 4. Soms bekritiseer ik iets dat ik zie als een negatieve eigenschap van een afwezige collega

Zee mee eens

Mee eens


Mee oneens

Zeer mee oneens

Ik herinner u eraan dat foute antwoorden niet mogelijk zijn en dat uw antwoorden anoniem worden verwerkt. Vul de vragen dus alstublieft zo eerlijk mogelijk in.


80

5. Ervaren rechtvaardigheid binnen de organisatie De stellingen in dit gedeelte van de vragenlijst gaan over de ervaren rechtvaardigheid binnen de organisatie waar u werkt.

Zeer rechtvaardig

Rechtvaardig

Noch onrechtvaardig, noch rechtvaardig

Onrechtvaardig

Hoe rechtvaardig beloont de organisatie u voor…

Zeer onrechtvaardig

Onderstaande stellingen hebben betrekking op de rechtvaardigheid van de beloning.

1. ... de hoeveelheid inspanning die u levert? 2. ... de verantwoordelijkheid die u draagt? 3. … de prestaties die u levert? 4. … uw opleiding en ervaring? 5. … de stress en druk waar u binnen uw functie mee te maken heeft?

1. De organisatie geeft duidelijk en nuttige uitleg over beslissingen die door de organisatie worden genomen 2. De organisatie luistert naar de vragen van medewerkers naar aanleiding van beslissingen van de organisatie 3. Binnen de organisatie bestaan heldere richtlijnen waardoor voor iedereen duidelijk is op welke manier beslissingen worden genomen 4. De organisatie betrekt alle partijen waarvoor een beslissing gevolgen heeft bij het besluitvormingsproces 5. Medewerkers van de organisatie hebben de mogelijkheid om extra vragen te stellen en extra informatie te vergaren over een besluit

Zee mee eens

Mee eens


Mee oneens

Zeer mee oneens

De onderstaande stellingen hebben betrekking op de rechtvaardigheid van de procedures en besluiten binnen de organisatie. In hoeverre bent u het met onderstaande stellingen eens dan wel oneens?


81

1. Mijn leidinggevende houdt rekening met mijn rechten als medewerker 2. Mijn direct leidinggevende behandelt me vriendelijk en met respect 3. Mijn direct leidinggevende zorgt ervoor dat hij/zij op een eerlijke manier met mij omgaat 4. Mijn direct leidinggevende is in staat om zijn of haar persoonlijke vooroordelen te onderdrukken 5. Mijn direct leidinggevende houdt rekening met mijn mening 6. Mijn direct leidinggevende informeert mij tijdig over besluiten van de organisatie en de invoering hiervan.

Indien U nog vragen en/of opmerkingen hebt, kunt u deze hieronder stellen.

Mocht u geïnteresseerd zijn in de resultaten van het gehele onderzoek, laat dan uw e-mailadres achter en u ontvangt uiterlijk eind juni de uitkomsten van dit onderzoek.

DIT IS HET EINDE VAN DE VRAGENLIJST. IK BEDANK U HARTLIJK VOOR UW MEDEWERKING!

Zee mee eens

Mee eens


Mee oneens

Zeer mee oneens

De onderstaande stellingen hebben betrekking op de rechtvaardigheid van de behandeling door uw direct leidinggevende (mocht u meerdere leidinggevenden hebben, neem dan de leidinggevende in gedachte waarmee u het meeste contact heeft). In hoeverre bent u het met onderstaande stellingen eens dan wel one ens?


82

BIJLAGE II FACTORANALYSE Tabel 1 Factoranalyse rechtvaardigheid

Item

Factor

1.Mijn direct leidinggevende zorgt ervoor dat hij/zij op een eerlijke manier met mij omgaat 2. Mijn leidinggevende behandelt me vriendelijk en met respect 3. Mijn leidinggevende houdt rekening met mijn mening. 4. Mijn leidinggevende is in staat om zijn of haar persoonlijke vooroordelen te onderdrukken. 5. Mijn leidinggevende houdt rekening met mijn rechten als medewerker. 6. Mijn leidinggevende informeert mij tijdig over besluiten van de organisatie en de invoering hiervan. 7. Hoe rechtvaardig beloont de organisatie u voor de prestaties die u levert? 8. Hoe rechtvaardig beloont de organisatie u voor de verantwoordelijkheid die u draagt? 9. Hoe rechtvaardig beloont de organisatie u voor de hoeveelheid inspanning die u levert? 10. Hoe rechtvaardig beloont de organisatie u voor uw opleiding en ervaring? 11. Hoe rechtvaardig beloont de organisatie u voor de stress en druk waar u binnen uw functie mee te maken heeft? 12. De organisatie betrekt alle partijen waarvoor een beslissing gevolgen heeft bij het besluitvormingsproces. 13. Binnen de organisatie bestaan heldere richtlijnen waardoor voor iedereen duidelijk is op welke manier beslissingen worden genomen. 14. De organisatie geeft duidelijk en nuttige uitleg over beslissingen die door de organisatie worden genomen 15. Medewerkers van de organisatie hebben de mogelijkheid om extra vragen te stellen en extra informatie te vergaren over een besluit. 16. De organisatie luistert naar de vragen van medewerkers naar aanleiding van beslissingen van de organisatie.

0,903

Factor

Factor

0,845 0,838 0,764 0,718 0,547

0,307 0,917 0,915 0,867 0,715 0,707 0,818 0,813

0,791 0,645

0,637

Kan negatief roddelgedrag ook positief zijn?

Recommend Documents