kampeertenten: Arbeidsgedrag als fundament

Over

knipogen, badkuipen en

kampeertenten: Arbeidsgedrag als fundament van strategisch HRM

Prof.dr. Marc van Veldhoven

Marc van Veldhoven (Sittard, 1963) studeerde psychologie in Tilburg. In 1987 studeerde hij (cum laude) af in de klinische en gezondheidspsychologie. Hij werkte 4 jaar als studenten onderzoeksassistent bij deze vakgroep. Van 1988-1997 werkte Marc als psycholoog/onderzoeker bij de BGD West-Brabant, later onderdeel van Arbo-Unie. In 1994 publiceerde hij samen met Prof. Theo Meijman de Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid (VBBA), ontwikkeld tijdens een project bij het Nederlands Instituut voor Arbeidsomstandigheden (NIA/Amsterdam). Marc schreef zijn proefschrift terwijl hij werkzaam was in de praktijk. De titel was “Psychosociale arbeidsbelasting en werkstress” (Groningen, 1996). Prof. Theo Meijman, Prof. Tom Snijders en Prof. Frank van Dijk waren de promotores. Gedurende de periode 1997-2002 werkte Marc als onafhankelijk adviseur (Van Veldhoven Consultancy BV). Hij combineerde dit met werkzaamheden als senior onderzoeker bij de KU Nijmegen (vakgroep arbeids- en organisatiepsychologie) en bij de Stichting Kwaliteitsbevordering Bedrijfsgezondheidszorg (SKB/Amsterdam). Vanaf 2002 werkt Marc bij het departement HR studies van de Universiteit van Tilburg. In zijn onderzoek en onderwijs tracht hij bruggen te slaan tussen arbeidspsychologie en strategisch HRM. In 2007 werkte Marc een semester als visiting researcher bij King’s College (London). Marc woont in Breda en is getrouwd met Carla Schellings. Hij heeft drie kinderen: Marjolein (20), Jeroen (17) en Hanne (10). Zij leveren een belangrijke bijdrage aan Marc’s gezondheid en welbevinden, net als muziek, hardlopen en science fiction.

Colofon vormgeving Beelenkamp Ontwerpers, Tilburg foto omslag Ton Toemen druk PrismaPrint, Tilburg University

Over knipogen, badkuipen en kampeertenten:

Arbeidsgedrag als fundament van strategisch HRM Inaugurale rede in verkorte vorm uitgesproken bij de openbare aanvaarding van het ambt van hoogleraar Werk, Gezondheid en Welbevinden, Tilburg School of Social and Behavioral Sciences, Tilburg University 20 April 2012 door Prof.dr. Marc van Veldhoven

Arbeidsgedrag als fundament van strategisch HRM 1

© Marc van Veldhoven, 2012 ISBN: 978-94-6167-089-2 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier. www.tilburguniversity.edu/nl

Inhoud Inleiding 5 Strategisch HRM

6

Onderzoek naar strategisch HRM: een gebrek aan fundament

8

Het badkuipmodel

9

Arbeidspsychologie 12 Onderzoek naar arbeidsgedrag: een gebrek aan context

18

Onderzoek naar het badkuipmodel

20

a. Van strategisch HRM naar de individuele werknemer

21

b. Van de individuele werknemer naar organisatieprestaties

23

c. Het badkuipmodel als geheel

25

Toekomstig onderzoek

28

a. De antecedenten van eisen en hulpbronnen in het werk

28

b. De rol van herstel bij de coördinatie van inspanning tot resultaten

30

c. Het kampeertentmodel: “voordeel in het leven door organisaties”

30

Slot

32

Dankwoord 33

Bronnen 37


4 Over knipogen, badkuipen en kampeertenten:

Over knipogen, badkuipen en kampeertenten: Arbeidsgedrag als fundament van strategisch HRM

Inleiding

Mijnheer de Rector Magnificus, leden van het College van Bestuur, geachte hoogleraren en andere leden van de universitaire gemeenschap. Zeer gewaardeerde familie, vrienden en toehoorders. Dames en heren. Laten we beginnen met een knipoog. Met behulp van een knipoog kan ik contact maken met de eerste rij zonder dat het achterin opvalt. Met een knipoog kan ik laten merken dat er meer is dan sommige in het oog lopende aspecten van de situatie zouden doen vermoeden. Ik kan hiermee een sfeer van vertrouwen creëren, letterlijk in een ogenblik. Geen van deze subtiele vormen van communicatie is echter van toepassing op de knipoog van Sonny, hoofdpersoon in de science fiction-film “I Robot”. Hij imiteert slechts wat hij de mens ziet doen en vraagt zich af wat een knipoog betekent. Laten we Sonny’s knipoog in wat meer detail bespreken, niet zozeer vanwege mijn voorliefde voor dit door sommigen als dubieus beschouwde genre, als wel omdat deze knipoog ons voert naar het kernonderwerp van deze openbare lezing: strategisch HRM en de rol die arbeidsgedrag daarin speelt. Wanneer we uitvoeriger hebben besproken wat onder deze twee zaken wordt verstaan, zal ik uitweiden over het onderzoek dat ik op het raakvlak van beide heb verricht. Daarna komen mijn plannen en wensen voor toekomstig onderzoek aan de orde, waarna ik zal afsluiten met een woord van dank. De film “I Robot” (2004)1 is gebaseerd op het beroemde verhaal van Isaac Asimov en speelt in het jaar 2035. De mensheid wordt dan in al haar basale arbeid bijgestaan door robots. De humanoide robot Sonny wordt verdacht van de moord op Dr. Alfred Lanning, topgeleerde bij U.S. Robotics. Sonny leert tijdens zijn eerste verhoor door detective Del Spooner wat een knipoog is (later in het verhaal blijkt deze kennis overigens beide nog van pas te komen). Het is echter onmogelijk dat hij de moord heeft gepleegd, aangezien robots zijn geprogrammeerd op basis van fundamentele wetten, en de belangrijkste daarvan luidt dat een robot nooit een mens kwaad mag doen. Als één robot in staat is om de fundamentele wetten van de robotica naast zich neer te leggen, welke bedreiging gaat dan uit van alle robots richting de menselijke soort? Ziedaar de kern van het verhaal.

1

Zie de “internet movie database”-website voor meer informatie: www.imdb.com.


Bedenk wel, de oorspronkelijke versie van het verhaal “I Robot” werd geschreven in 1950 en kan worden beschouwd als een klassieker over hoe de mensheid omgaat met het ethische dilemma van de voor- en nadelen van volgzaamheid versus zelfstandigheid in arbeiders, of ze nu robot of mens zijn. Een toepasselijk thema, als het gaat om de vraag hoe werknemers in organisaties te managen. Maar we kunnen de filmversie vooral ook bekijken als het product van een toegewijde industrie. Een film als deze is het eindresultaat van de gezamenlijke, goed gecoördineerde inspanning van een grote groep mensen. De aftiteling vermeldt zo’n 1000 namen en duurt 5 minuten. Deze vermeldt dan nog niet alle personen die betrokken zijn bij de productie van kleine delen van de film in gespecialiseerde special effects-studios en bij de distributie van de film richting bioscopen wereldwijd. Een film is een mooi voorbeeld van een tijdelijke organisatie, met als kern een personeelsbestand ter grootte van een klein ziekenhuis2 .

Strategisch HRM Wat dit voorbeeld goed illustreert is dat vanuit een literair verhaal, vervolgens filmscript, en de aansturing vanuit een beperkte groep initiatiefnemers (regisseur; management van de filmstudio; producent) wordt toegewerkt naar een tastbaar eindproduct op het witte doek met behulp van een organisatie, d.w.z. via de gecoördineerde inspanning van een grote groep werknemers. Hiervan bestaat maar een handjevol uit acteurs, waaronder één die weliswaar acteerde voor de camera, maar hierna beeld voor beeld onherkenbaar werd gemaakt voor de rol van Sonny. Hoe boeiend de inspanningen van de acteurs in de film ook zijn, het meeste werk wordt verzet achter de schermen. Nu zijn er veel middelen die ingezet worden om een film te maken: techniek, geld, reclame, maar in de context van deze openbare lezing ben ik uitsluitend geïnteresseerd in de inzet van werknemers. Net als in de film geldt voor de meeste organisaties 2

Als we dan nu toch bezig zijn met de knipoog van Sonny, laat ik dan meteen een poging doen om een plek te verwerven in de volgende editie van Freakonomics (Levitt & Dubner, 2006), de populaire boeken die een economisch-getalsmatig perspectief verbinden aan alledaagse zaken van ouderschap tot Sumo-worstelen. De productie van de film “I Robot” kostte naar schatting 120 miljoen dollar. De wereldwijde omzet bedroeg aan het eind van 2004 al 350 miljoen dollar, kortom de film had zich al 3x terugbetaald binnen het jaar van verschijnen. Dit impliceert dat alle opbrengsten na 2004, inclusief alle inkomsten uit latere verkoop van de film op DVD, Blu-ray en toekomstige varianten hiervan merendeels pure winst opleveren. De knipoog van Sonny duurt een volle seconde, gedurende welke korte periode zijn bovenste ooglid een afstand aflegt van 2 x 2, dus 4 cm. Als we dit combineren met de kosten van de film (120 miljoen) en een totale speelduur van 115 minuten, dan kost deze knipoog circa 20.000 dollar. Afgaande op de opbrengsten in het eerste jaar levert deze echter minstens 60.000 dollar op, dat is 1.500.000 dollar per strekkende meter. U begrijpt het: een knipoog is goud waard. Maar dat wist u natuurlijk al.


ook dat onder leiding van een beperkte groep initiatiefnemers en managers wordt gewerkt ten behoeve van een tastbaar organisatiedoel, met de inzet van een grotere groep werknemers. En dit brengt ons bij het onderwerp strategisch Human Resource Management (HRM). Strategisch HRM heeft betrekking op alle activiteiten van het management van een organisatie die er op zijn gericht de organisatiedoelen te behalen met behulp van werknemers. Deze doelen kunnen liggen in het maken van winst, het leveren van superieure kwaliteit van zorg, het ontwikkelen van vooruitstrevende apparaten, het bieden van uitdagend onderwijs, of het maken van een spannende film. Wat de doelen ook zijn, de organisatie wil hierbij doorgaans gunstig afsteken ten opzichte van concurrenten; is op zoek naar voordeel. Een organisatie kan groot of klein zijn; deze doelgerichtheid is doorgaans kenmerkend. De kern van strategisch HRM wordt dan ook voortreffelijk weergegeven in de titel van een klassieker op dit terrein van de hand van Jeff Pfeffer (1994): “Competitive advantage through people”. Concurrentievoordeel via mensen, dit is precies waar het om te doen is. Onderzoek op het gebied van strategisch HRM bestaat nu zo’n 25 jaar. Binnen deze literatuur wordt op vele manieren gesproken over welke kenmerken werknemers zouden moeten vertonen om organisatiedoelen zo goed mogelijk te behalen. Het meest invloedrijke theoretische model op dit gebied is het zogenaamde AMO-model (Appelbaum et al., 2000), dat is weergegeven in figuur 1. Hierin wordt beschreven hoe de juiste combinatie van vaardigheden (de A van Abilities), motivatie (de M van Motivation) en regelmogelijkheden (de O van Opportunities) van en voor werknemers essentieel is om goede Figuuorganisatieprestaties r 1: AMO-model (Appelbte aubehalen. m et al., 2De 000)verbindende schakel hierbij is een kenmerk dat door Appelbaum et al. (2000) “discretionary effort” wordt genoemd.

Abilities/ Skills Effective Motivation/ Incentives

Discretionary Effort

Firm Performance

Opportunity to participate

Figuur 1. AMO-Model (Appelbaum et al., 2000)


Dit is een lastig vertaalbare term die neerkomt op “ervoor kiezen om je in te spannen voor de organisatiedoelen”. De term vind ik vooral zo treffend vanwege de combinatie van energie en motivatie die deze in zich herbergt. In de kern draait strategisch HRM om het creëren van de juiste voorwaarden (inclusief leiderschap, personeelsinstrumenten en werkorganisatie zoals die worden aangeboden) om de juiste combinatie van mensen (qua benodigde kennis, vaardigheden en motivatie) in staat te stellen telkens weer te kiezen om een optimale inspanning te leveren richting de organisatiedoelen. Korter geformuleerd: (strategisch) HRM komt neer op het optimaliseren van menselijke inspanning voor organisatiedoeleinden. Alle denkbare tactieken worden hierbij ingezet. Dit varieert van strikte controle op nauwgezet geplande en afgesproken taken, via het in de watten leggen van onmisbare werknemers, tot het op subtiele wijze verleiden tot extra werk om uitzicht te behouden op promotie, bonus of erkenning binnen de groep. Van het nauwkeurig selecteren of wegkopen van geschikte werknemers via het ontwerpen van inspirerende en luxueuze werkplekken tot het opzoeken van het randje van de mogelijkheden qua arbeidscontracten en arbeidsomstandigheden binnen de kaders van vigerende wetten en maatschappelijk aanvaarde regels.

Onderzoek naar strategisch HRM: een gebrek aan fundament Tot voor kort werd in de strategisch HRM literatuur doorgaans op een vrij anonieme manier verwezen naar werknemers. Het gaat eigenlijk meer om een “workforce”, een arbeidspotentieel, dan om herkenbare individuele werknemers. Net als in de film “I Robot” hebben alle werknemers dan eenzelfde gezicht. Maar in werkelijkheid bestaat er uiteraard geen anoniem arbeidspotentieel. Werk wordt geleverd door de inspanning van individuele werknemers, en iedere werknemer heeft een eigen gezicht en verhaal. Zonder dat gezicht of verhaal te kennen, of hier een bepaalde minimale belangstelling voor te hebben is het aansturen van mensen in organisaties mijns inziens af te raden. Voor het ontlokken van complexe bijdragen en/of extra inzet aan werknemers is doorgaans meer nodig dan een minimale belangstelling. Dit is voor mij een wezenlijk punt. Als een manager geen fundamentele belangstelling heeft voor individuele werkende mensen, voor hun verhalen, motieven, achtergronden, geschiedenissen, wensen, zorgen enzovoort, dan lijkt het mij beter dat hij of zij iets anders gaat managen dan mensen. Er zijn prachtige banen te vinden in het managen van geld, techniek, of informatie. De kans bestaat overigens wel dat een rol als manager op deze gebieden niet ten volle kan worden uitgeoefend wanneer de manager een dieper contact met individuele mensen om zich heen vermijdt, maar dat terzijde. Belangrijker 8 Over knipogen, badkuipen en kampeertenten:

is het volgende: het is mijn overtuiging dat een organisatie uiteindelijk niet is gebaat bij een afstandelijke benadering vanuit het management richting de eigen werknemers. Hier ligt basaal een keuze die bepaalt of de menselijke factor in een organisatie puur als instrumenteel wordt gezien danwel als een waarde op zichzelf. Hierin is de “workforce” niet anders dan andere hulpbronnen. Zonder een gevoelsmatige band met en diep respect voor hulpbronnen is de weg vrij voor gecalculeerde exploitatie. Korte termijn winst kan dan via uitputting een bedreiging zijn voor het overleven en functioneren op de lange termijn, ongeacht de schaal waarop dit gebeurt. Dit geldt voor een individuele professional, ondernemer of hoogleraar die teveel uren maakt, zichzelf uitput en hierdoor met een burnout thuis belandt. Dit geldt voor een organisatie die teveel vraagt van haar mensen en hierdoor de goodwill kwijtraakt van haar leden die nodig is om een volgende uitdaging het hoofd te bieden. Dit geldt voor de bevolking van een planeet die de natuurlijke hulpbronnen stelselmatig uitholt. Een anonieme benadering van werknemers als arbeidspotentieel wordt ook weerspiegeld in het onderzoek dat tot nu toe is uitgevoerd op het terrein van strategisch HRM. Dit heeft ertoe geleid dat sommigen openlijk twijfelen aan de mate waarin Strategisch HRM wel echt over mensen gaat, en zij roepen op om de H (van Human) sterker te gaan benadrukken in het vak. Waar dit geluid voor het eerst te horen was in de hoek van zogenaamde “critical theorists” (Legge, 1995; Bolton & Houlihan, 2007; Fleetwood & Hesketh, 2007), stellen ondertussen ook wetenschappers in de meer kwantitatief-empirisch georiënteerde mainstream dat de aandacht binnen het vakgebied van strategisch HRM voor individuele werknemers tekort schiet (Paauwe, 2004; 2009; Guest, 2011; Wright & McMahan 2011). Het onderzoek omvat op dit moment vooral observaties over de patronen van samenhang tussen managementacties van organisaties en organisatie-uitkomsten, echter zonder veel begrip van hoe deze relaties tot stand komen via de mensen in de organisatie. Meer technisch geformuleerd ontbreekt het in onderzoek naar strategisch HRM aan een microfundament, waarbij micro in dit geval verwijst naar het niveau van de individuele werknemer. De oriëntatie was tot nu toe nogal macro, d.w.z. gericht op het niveau van organisaties en de omgeving daarvan (markt, overheid, technologie et cetera).

Het badkuipmodel Het hier gesignaleerde probleem deelt het veld van strategisch HRM met andere sociale wetenschappen. Dit werd in 1990 gesignaleerd door de Amerikaanse socioloog James Samuel Coleman (1990). Als voorbeeld noemt hij het klassieke werk van Max Weber, die probeerde de verschillen tussen landen in de mate waarin daar een kapitalistische maatschappij bestaat te verklaren op basis van de mate Arbeidsgedrag als fundament van strategisch HRM 9

waarin diezelfde landen verschillen in protestantse religieuze achtergrond. Dit wordt Figuur 2met : Badde kubovenste ipmodel lijn Colin emde anvolgende (1990) mefitguur. weergave theorie van Weber aangeduid

Maatschappij ➔

Individu ➔

Protestantse religieuze doctrine

Waarden

Kapitalisme

Economisch gedrag

Figuur 2. Badkuip Coleman (1990) met weergave theorie van Weber.

Maar landen kunnen geen maatschappelijk systeem vertonen zonder dat het door individuele mensen wordt gevormd en gedragen. Dus is het, zo stelt Weber, noodzakelijk om vanuit het uitgangspunt en doel op macroniveau een tussenliggend proces te veronderstellen op individueel nivo: een protestante religieuze overtuiging vertaalt zich in individuele waarden van inwoners van landen en deze waarden bepalen op hun beurt het individuele economische gedrag (als ondernemer, werknemer, en consument) van de inwoners. Dit individuele gedrag leidt dan uiteindelijk tot een manier van omgaan met elkaar in de maatschappij die kan worden bestempeld als kapitalistisch. Een metatheoretisch model met een dergelijke vorm staat bekend als de “badkuip van Coleman”. In figuur 2 is het badkuipmodel uitgewerkt met de theorie van Weber als voorbeeld. Coleman (1990) laat zien dat er vele deelgebieden en vraagstukken zijn binnen de sociale wetenschappen die een dergelijke macro-micro-macro manier van bestuderen vereisen. Het aansturen van werknemersgedrag met het oog op door organisaties te behalen doelen/voordeel, oftewel strategisch HRM, is er hier volgens mij één van. In het merendeel van het vroege onderzoek op het terrein van strategisch HRM probeerde men een rechtstreekse link te leggen tussen strategisch HRM en de organisatieprestaties. Dit wordt weergegeven door de bovenste lijn in figuur 3.


Organisatie ➔

Individuele werknemer ➔

Organisatieprestaties

SHRM (AMO)

Ervaren eisen & hulpbronnen in het werk

Inspanning t.b.v. doelen organisatie

Figuur 3. Badkuipmodel van strategisch HRM

Diverse auteurs hebben de afgelopen jaren voorgesteld om ook dit onderzoeksterrein meer vanuit een badkuipachtig model te beschouwen (Nishii & Wright, 2008; Boxall & Purcell, 2011). Hierbij sluiten zij aan bij een bredere trend in het vakgebied van strategisch management om te zoeken naar microfundamenten (Abell, Felin & Foss, 2008; Coff & Kryscynski, 2011). Maar wat dient er aan de onderkant van zo’n model te komen staan? Wat is het microfundament van strategisch HRM? Mijn voorstel is om deze roep om een fundament te combineren met de op dit moment meest gangbare theoretische manier van kijken naar het proces van HRM, namelijk het eerder genoemde AMO-model. Het resultaat hiervan is weergegeven in figuur 3, met behulp van de reeks lijnen langs de onderkant. Het levert een badkuipmodel op van strategisch HRM. We zien in de figuur hoe beleid, routines en acties vanuit het management, die er op zijn gericht om de juiste vaardigheden, motivatie en mogelijkheden te creëren voor het uit te voeren werk via werknemersinspanning (discretionary effort) leiden tot prestaties van de organisatie. De keuze tot inspanning voor de organisatiedoelen is niet abstract, noch qua persoon, noch qua tijd: het gaat om de concrete inspanning van specifieke individuele werknemers, vandaag. Dit is uiteindelijk hoe arbeid plaatsvindt: dag-in/dag-uit, door specifieke individuele mensen en hun bloed, zweet & tranen. Om de badkuip volledig te maken -naar analogie met Coleman (1990)- verdient de onderkant van het model uitbreiding van 1 naar 2 stappen. In het voorbeeld van Weber dat Coleman (1990) uitwerkt, zagen we dat protestantse, religieuze ideeën zich alleen vertalen in economisch gedrag doordat deze worden geïnternaliseerd in de waarden van individuele mensen. In veel recente HR-literatuur wordt derhalve aandacht besteed aan de manier waarop voorgenomen HR-beleid en implementatie van dit beleid door Arbeidsgedrag als fundament van strategisch HRM 11

leidinggevenden zich vertaalt in zogenaamde HR-percepties bij werknemers (Nishii & Wright, 2008; Veld, 2012). Uitgaande van een brede opvatting van strategisch HRM ( d.w.z. inclusief het formuleren van de personele consequenties van organisatiebeleid en -doelen, leiderschap, personeelsinstrumenten en het inrichten van de werkorganisatie) lijkt het concept van HR-percepties mij echter te beperkt. Ik geef er de voorkeur te stellen dat beleid, routines en acties vanuit het management op het gebied van HRM alleen tot de gewenste werknemersinspanning leiden, nadat ze zich in de hiervoor benodigde concrete werkeisen (opdrachten, werkdoelen, werkvoorschriften enzovoort) en de hiervoor benodigde concrete hulpbronnen (afwisseling, autonomie, feedback, steun van collega’s, taakduidelijkheid, beloning enzovoort) hebben vertaald (Meijman, 1989; Humphrey, Nahrgang & Morgeson, 2007). Hierin sta ik overigens niet alleen: Snape & Redman (2010) en Boxall & Macky (2009) komen tot een vergelijkbare visie. Belangrijk is dat het gaat om de beleving en beoordeling door de individuele werknemer van de eisen en hulpbronnen in het werk in brede zin. In zijn geheel wordt dit alles soms ook wel aangeduid met de term werkbeleving (Van Veldhoven, 1996). Dit brengt ons bij de arbeidspsychologie.

Arbeidspsychologie

Het vakgebied dat specifiek de relatie tussen werkkenmerken (eisen en hulpbronnen in het werk) en arbeidsgedrag bestudeert, is de arbeidspsychologie (Arnold et al., 2010; Drenth, Thierry & De Wolff, 1998). Dit onderzoeksterrein is ondertussen 100 jaar oud, en is verbonden met de wortels van het vakgebied van de psychologie als geheel. Mijn centrale stelling vandaag is dat arbeidsgedrag feitelijk het microfundament vormt waarnaar het vakgebied van strategisch HRM op zoek is3 . Zonder dit fundament gaat het vak van strategisch HRM niet “over mensen” maar “over mensen heen”. In 100 jaar tijd is binnen de arbeidspsychologie een goed beeld ontstaan van de factoren die een rol spelen bij menselijk arbeidsgedrag. Dit inzicht is van belang voor de beantwoording van allerlei relevante vragen op het gebied van individuele prestaties, veiligheid, gezondheid en welbevinden in het werk. Hier volgt een greep uit dergelijke vragen: 3

Arbeidspsychologie is als vakgebied verweven met de organisatiepsychologie, die veel meer kijkt naar sociale relaties binnen organisaties, bijvoorbeeld relaties met leidinggevenden, met collega’s, binnen teams, tussen teams enzovoort. Hier ligt echter niet mijn focus. Deze oratie slaat een brug tussen strategisch HRM en arbeidspsychologie. Vanuit de organisatiepsychologie worden overigens ook bruggen gebouwd richting het gebied van strategisch HRM, zie bijvoorbeeld het werk van Bowen & Ostroff (2004), Nishii, Lepak & Schneider (2008) en Boswell (2006).


• • • • • • • • • • • •

Hoeveel uur per dag kan/mag een werknemer werken? Hoeveel rust dient hier tegenover te staan? Welke elementen maken werk moeilijk? Welke elementen zorgen dat werknemers hun werk goed kunnen uitvoeren? Hoeveel taken kan iemand verrichten zonder cruciale fouten te gaan maken? Welke rol spelen werkuren en tijdstip van de werkdag hierin? Welke factoren roepen emoties op bij het werk? Welke werkelementen vergen specifieke vaardigheden en kennis, en verdienen extra beloning? Waar komt de motivatie voor arbeid vandaan? En hoe kan deze worden bevorderd? Wat mist iemand als deze werkloos wordt? Welke elementen van werkgedrag zijn doorgaans functioneel voor het arbeidsresultaat, welke niet? Hoe lang kan iemand qua leeftijd doorwerken, afhankelijk van het soort werk? Hoe brengen we mensen die hun werk niet aankunnen terug naar het werk of vinden ander werk voor hen?

Mijn eigen bijdrage aan de arbeidspsychologie ligt vooral op het gebied van arbeid in relatie tot gezondheid en welbevinden. Het belasting-herstel model van mijn promotor Theo Meijman (1989) is hierbij sinds lang een grote inspiratiebron. Wat mij er in de kern zo in aanspreekt is de menselijkheid die uitgaat van het expliciet erkennen van zowel het feit dat mensen gemaakt zijn om belasting aan te kunnen (we zijn geen watjes) als het feit dat mensen rust nodig hebben om te kunnen blijven functioneren (we zijn kwetsbaar en beperkt). Het model bespreekt hoe eisen in het werk (arbeidsbelasting) leiden tot arbeidsprestaties via arbeidsinspanning. Zowel externe als interne factoren bepalen in welke mate inspanningsverschijnselen (zoals vermoeidheid en verlies van motivatie om door te gaan met het werk) optreden naarmate de werkdag vordert. De externe factoren noemt Meijman regelmogelijkheden, tegenwoordig zouden we dit “hulpbronnen in het werk” noemen. De interne factoren noemt hij “belastbaarheid”, wat we nu “persoonlijke hulpbronnen” zouden noemen (Demerouti, Bakker, Nachreiner & Schaufeli, 2001; Bakker & Demerouti, 2007). Een cruciaal uitgangspunt in Meijman’s werk is verder dat arbeid gepaard dient te gaan met herstel. De inspanningsverschijnselen die door het werk worden opgeroepen (en die nodig zijn om tot de arbeidsprestatie te komen) verdwijnen van nature door rust. Hierdoor kan een werknemer een volgende werkdag opnieuw werk leveren.


Wanneer de mate van inspanning echter van werkdag tot werkdag groter is dan het herstel, treedt er over de tijd een cumulatie op van de inspanningsverschijnselen, met meer ernstige gezondheidsproblemen als uiteindelijk potentieel gevolg indien de cumulatie te lang aanhoudt. De mate waarin cumulatie optreedt wordt behalve door herstel, ook beïnvloed door regelmogelijkheden in het werk en de belastbaarheid van de werknemer. Mijn eerste bijdrage op dit gebied is geweest om een vragenlijstmethode te ontwikkelen die enerzijds de beleving meet van werknemers aangaande eisen en hulpbronnen in het werk (psychosociale arbeidsbelasting) en die anderzijds ook de beleving meet van de gevolgen hiervan voor de werknemerstoestand (VBBA; Van Veldhoven & Meijman, 1994; Van Veldhoven, 1996; van Veldhoven et al., 1997). Toen ik deze vragenlijst samen met Theo Meijman construeerde kon ik niet vermoeden dat deze door meer dan een miljoen Nederlanders zou worden ingevuld, en dat de lijst zou worden ingezet bij meer dan 10.000 projecten op het gebied van werk, gezondheid en welbevinden. De VBBA is hiernaast ondertussen ook gebruikt in honderden wetenschappelijke studies, en een nog veel groter aantal scripties van studenten. De verbetering van psychosociale arbeidsomstandigheden en de aanpak van verzuim en arbeidsongeschiktheid die hier verband mee houden stond 20 jaar geleden hoog op de maatschappelijke agenda. Psychische klachten, overspannenheid en burnout staan anno 2012 nog steeds boven aan de lijst van klachten die verzuim veroorzaken in de Nederlandse beroepsbevolking (16% van alle verzuimdagen). En gevraagd naar onderwerpen waarvoor betere arbomaatregelen nodig zijn, wordt werkstress het meest genoemd (door 41% van de werkenden) aldus de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (Hooftman et al., 2011). De balans luistert nauw bij menselijke inspanning. Enerzijds is er stimulans nodig om goed te presteren, anderzijds wordt teveel stimulans ervaren als “druk”. Enerzijds heeft de werknemer een bepaalde rijkdom aan hulpbronnen nodig in het werk om werkeisen het hoofd te kunnen bieden, maar vreemd genoeg kan ook een teveel aan dergelijke rijkdom worden ervaren als “druk”. De arbeidsprestatie zelf gaat hierbij overigens boven alles: werknemers beschermen de kwaliteit van hun arbeidsprestatie, zelfs wanneer dit negatieve gevolgen heeft voor eigen gezondheid en/of welbevinden. Als uiteindelijk ook de prestatie systematisch achteruit begint te gaan, bij iemand die normaal gesproken goed presteert, dan is dit meestal een slecht voorteken. Dan begint deze persoon in het eindstadium van langdurige overbelasting te komen, en is “uitgeput”.


Veel is ondertussen bekend over hoe arbeidsfactoren bijdragen aan uitputting bij werknemers. In mijn proefschrift en daarna onderzocht ik hoe een handjevol arbeidsfactoren, afgeleid van het uitgebreide Demand-Control Model (Karasek & Theorell, 1990) grotendeels de verschillen verklaart tussen werknemers in werkgerelateerde vermoeidheid, plezier in het werk en betrokkenheid bij de organisatie. Dit geldt zeker wanneer we de analyse uitbreiden naar de systematische verschillen in zulke uitkomsten tussen groepen werknemers (afdelingen, functiegroepen) en organisaties als geheel. Kennelijk zijn er niet zo heel veel factoren nodig om de werkbeleving in kaart te brengen (Van Veldhoven et al., 2002; Van Veldhoven et al., 2005). Naarmate het gebruik van de VBBA in de Nederlandse praktijk toenam kwam ik in de luxesituatie terecht dat patronen van arbeid en vermoeidheid in het werk voor de beroepsbevolking als geheel werden verzameld door Arbodiensten en bij elkaar gebracht door de SKB (een onderzoeksbureau te Amsterdam), en dat het mogelijk werd hier onderzoek naar te doen (Van Veldhoven et al., 1999; Hubert & van Veldhoven, 2001). In plaats van vermoeidheid spreek ik hierbij, in navolging van Meijman, liever over herstelbehoefte. Deze term benadrukt dat we hier niet met een ongewenst bijverschijnsel of afvalproduct van de arbeid te maken hebben (vermoeidheid), maar met een in de kern biologische behoefte van de mens om van geleverde inspanning uit te rusten. Deze “herstelbehoefte” heeft veel parallellen met andere biologische basisbehoeften, en is enerzijds gericht op handhaving van de homeostasis ten behoeve van het overleven van het organisme, anderzijds op het opbouwen van relatief voordeel ten opzichte van concurrerende organismen (d.w.z. door het opbouwen van een buffer om meer toekomstige inspanning aan te kunnen). In 2003 heb ik samen met collega Sjaak Broersen gerapporteerd over de herstelbehoefte van de eerste 67,000 werknemers die de VBBA via Nederlandse arbodiensten hadden ingevuld (van Veldhoven & Broersen, 2003). Geheel zoals verwacht zijn tempo en hoeveelheid van het werk de voornaamste oorzaak van herstelbehoefte, maar ook de emotioneel en fysiek belastende kanten van het werk, als ook problemen met collega’s en beperkte mogelijkheden tot inspraak bij belangrijke beslissingen dragen hiertoe bij. Van herstelbehoefte is ondertussen vast komen te staan dat het een risicofactor is voor verzuim, bedrijfsongevallen en coronaire vaatziekten (Van Veldhoven, 2008). Het sterkste onderzoek op dit terrein werd verricht door een onderzoeksgroep aan de Universiteit van Maastricht, in het kader van het project “Psychische Vermoeidheid in de Arbeidssituatie” (Mohren, Jansen, van Amelsvoort & Kant, 2007). Op grond van dit onderzoek is het zinvol om signalen van extreme herstelbehoefte tijdig te onderkennen en individuen, groepen en organisaties die opvallen op dit punt aan te spreken om te werken aan oplossingen. Arbeidsgedrag als fundament van strategisch HRM 15

Niet alleen de Nederlandse en Belgische overheid, maar ook afzonderlijke branches en organisaties passen de VBBA (of vergelijkbare instrumenten) ondertussen voor dit doel routinematig toe (De Witte, Vets & Notelaers, 2010; Bourdeaud’hui, Janssens & Vanderhaeghe, 2004; Van den Bosssche & Smulders, 2003; van Veldhoven, Dijkstra & Broersen, 2003; Bolk & van Veldhoven, 2001). De hierbij opgebouwde data bieden allerlei mogelijkheden voor onderzoek, waaraan ik met collega’s in den lande met plezier samenwerk (Kompier, Taris & van Veldhoven, in press; van Veldhoven & Beijer, in press; Verdonk, Boelens, van Veldhoven, Koppes & Hooftman, 2010). Een belangrijke suggestie die oorspronkelijk is gedaan door Robert Karasek (1979), is dat juist de combinatie van hoge werkeisen en een gebrek aan hulpbronnen een negatieve invloed zal hebben. We zagen deze gedachte ook al terug in Meijman’s belasting-herstel model, en dit wordt verder uitgewerkt in meer recente modellen, zoals het Job DemandsResources Model (Demerouti, Bakker, Schaufeli & Nachreiner, 2001) en het DISC-Model (De Jonge & Dormann, 2003). Het effect wordt echter niet altijd (sterk) teruggevonden (Van der Doef & Maes, 1999). De cumulatieve data van de VBBA zijn ook gebruikt om deze zogenaamde “interactiehypothese” te testen. Hierbij is gebleken dat de klassieke interactie tussen hoge eisen en weinig autonomie in de Nederlandse beroepsbevolking minder krachtig en robuust is dan verwacht. Ook andere hulpbronnen in het werk kunnen echter een rol vervullen als compenserende factor, bijvoorbeeld de mate van afwisseling in het werk en de mate van steun vanuit collega’s/leidinggevende (Bakker, van Veldhoven & Xanthopoulou, 2010). Binnen de arbeidspsychologie is het onderzoek naar werkgerelateerd herstel de laatste 10 jaar goed van de grond gekomen. Diverse auteurs hebben belangrijke onderzoeken hiernaar gedaan, waarbij de invloed van korte pauzes, avonden, weekenden, sabbaticals, en vakanties op arbeid, gezondheid en welbevinden is vastgesteld. (Sonnentag, Perrewé & Ganster, 2009; Geurts, 2011). Bij herstel lijkt vooral de mate waarin het werknemers lukt om zich mentaal los te maken van het werk tijdens de vrije tijd (d.w.z. dat zij ook niet meer denken aan het werk!) centraal te zijn voor adequaat herstel (Sonnentag & Fritz, 2007). Een andere factor die een rol speelt zijn de herstelmogelijkheden die het werk biedt. Van Veldhoven & Sluiter (2009) onderzochten met behulp van de VBBA of een gebrek aan herstelmogelijkheden slecht is voor de gezondheid, en dit werd bevestigd in 3 verschillende onderzoeksgroepen (algemene beroepsbevolking; 10 instellingen in de geestelijke gezondheidszorg; een medische kliniek) in relatie tot herstelbehoefte, slaapklachten en gezondheidsklachten.


Onderzoek naar de regelmogelijkheden die een werknemer heeft met betrekking tot arbeidstijden staat momenteel volop in de belangstelling, omdat veel organisaties experimenteren met het loslaten van vaste arbeidstijden en vaste arbeidsdagen als onderdeel van “het nieuwe werken”. Nederland lijkt op dit gebied van de liberalisering van de arbeidstijden internationaal een leidende rol te spelen. Nederland is op het gebied van arbeidstijden toch al een buitenbeentje, zelfs binnen Europa (Parent-Thirion, Fernández Macías, Hurley & Vermeylen, 2007). Van alle Eurolanden zijn we de hekkensluiter qua aantal contracturen per week (33 uur per week tegen 39 uur gemiddeld in Europa). Wanneer we reistijd en onbetaald werk meetellen (overwerk, huishouden, zorg voor kinderen/ouderen, vrijwilligerswerk), dan komt de Nederlander echter naar voren als een iets meer dan gemiddelde Europeaan (62 uur per week in Nederland tegen 58 uur gemiddeld in Europa). Werk buiten de contracturen is dan ook een onderwerp dat meer belangstelling verdient in ons land, en ik werkte mee aan dergelijk onderzoek. Uit dit onderzoek (Beckers et al., 2004; van der Hulst, van Veldhoven & Beckers, 2006) bleek overigens dat overwerk in zijn effecten op gezondheid en welbevinden nogal genuanceerd in elkaar zit: zo blijkt er een categorie werknemers te bestaan waarvoor overwerk niet vervelend is. Bij hen betaalt het goed, en gaat niet gepaard met extra ervaren druk. Het betreft hier functies waarbij aanwezigheid van een persoon is vereist, maar zonder dat dit werk intensief is (passief werk; denk bijvoorbeeld aan portiers- en bewakingsfuncties). In andere functies is overwerk echter bij uitstek een teken dat de werkdruk te hoog is. Zo is gebleken uit analyses op landelijke, representatieve data van TNO en op VBBA data van Nederlandse gemeenten. Een ander onderwerp dat veel belangstelling krijgt in relatie tot arbeid, gezondheid en prestaties is het onderwerp veroudering. Gebruik makend van de gegevens die arbodiensten verzamelden over de gezondheid van werknemers bij periodieke onderzoeken, werd al geruime tijd geleden duidelijk dat de relatie van leeftijd met werk een complexe is (Broersen et al., 1996). Later heb ik samen met collega’s René Schalk, Beate van der Heijden en Annet de Lange initiatieven genomen om onderzoekers binnen de Europese A&O-psychologie op dit gebied bij elkaar te brengen rond dit thema. Uit dit alles komt vooral als les naar voren dat sommige werkzaamheden zwaarder worden met de leeftijd, maar andere juist makkelijker. Bovendien kunnen de taken die zwaarder worden met de tijd, deels worden verlicht met hulpmiddelen voor spierkracht en/of geheugen. Ouderen komen hierdoor over het algemeen naar voren als geschikte en betrouwbare werknemers voor organisaties. Het enige dat hun inzet in de weg zit zijn vooroordelen (Schalk et al., 2010; Schalk, van der Heijden, de Lange & van Veldhoven, 2011; Van der Heijden, Schalk & van Veldhoven et al., 2008).


Een laatste gebied dat binnen de arbeidspsychologie tot mijn verbeelding spreekt is het werken met mensen. Niet alleen komt dit steeds meer voor als type werk, steeds meer werknemers in dit soort banen hebben ook last van de mensen waarvoor ze werken (Ybema & Smulders, 2002; Hooftman et al., 2011). Deze last roept allerlei acute maar ook chronische emotionele reacties op. Het managen van deze emoties heet emotiewerk, en op dit gebied heb ik eveneens (mede) een aantal studies verricht, bijvoorbeeld bij politieagenten (Van Gelderen et al., 2007) en bij medewerkers in de GGZ (Van Daalen et al., 2009). Verder heb ik samen met Michal Biron een dagboekstudie gedaan op dit gebied (Biron & van Veldhoven, in press), waarin ook werd gekeken in welke mate psychologische flexibiliteit (Bond et al., 2010) nuttig is om jezelf in emotiewerk staande te houden qua emotionele uitputting. Veel werknemers komen in dit type arbeid niet er aan toe om zichzelf te zijn in het werk: ze zetten hun eigen gevoelens opzij met het oog op de klant, de eisen van de organisatie, of de eisen van het vak. Promovenda Susan Montgomery is hierin in het bijzonder geïnteresseerd en onderzoekt in hoeverre authenticiteit een rol speelt bij gezondheid en welbevinden in het werk. Ik ben nieuwsgierig naar haar bevindingen. Het onderzoek naar arbeid, gezondheid en welbevinden is te beschouwen als slechts een deel van de arbeidspsychologie. Andere vakgenoten hebben meer de nadruk gelegd op arbeidsprestaties, bijvoorbeeld de mate waarin fouten worden gemaakt (belangrijk met het oog op veiligheid), en op het arbeidsgedrag zelf, bijvoorbeeld in welke mate werknemers in bredere zin iets willen betekenen voor de organisatie waar ze werken (OCB). Kortom: er is ondertussen een indrukwekkende “body of evidence” over arbeidsbeleving en arbeidsgedrag voor handen binnen de arbeidpsychologie.

Onderzoek naar arbeidsgedrag: een gebrek aan context Het is -gezien het voorgaande- mijn stellige overtuiging dat binnen de arbeidspsychologie ondertussen een ruime mate van inzicht bestaat in welke kenmerken van het werk welke gevolgen hebben voor het werknemersgedrag; en welke gevolgen dit alles heeft voor veiligheid, gezondheid en welbevinden van werkenden. Zeker, er valt op allerlei punten nog meer te onderzoeken, maar naarmate het kennisniveau toeneemt, wordt de vraag naar de maatschappelijke betekenis van deze kennis ook steeds belangrijker. De maatschappelijke impact van de opgebouwde kennis over arbeidsgedrag is mijn inziens niet zo groot als men zou kunnen verwachten, en -hier komt mijn punt- dit komt 18 Over knipogen, badkuipen en kampeertenten:

volgens mij omdat we als arbeidspsychologen verzuimen om ons voldoende te verdiepen in de context van arbeid. Arbeid vindt niet plaats in een vacuüm. Een korte blik op de context van arbeid laat immers zien dat organisaties doelgerichte maatschappelijke actoren zijn en dat beslissingen van de kant van de organisatie vaak primair gericht zijn op de door de organisatie te behalen doelen, en niet zozeer op het werk of de mensen in de organisatie. Ook al lijkt deze laatste opmerking voor de hand liggend, dit inzicht is bij mij niet vanzelf gekomen. Voordat ik naar de UVT kwam (eind 2002) werkte ik 15 jaar in de praktijk van de Nederlandse bedrijfsgezondheidszorg/arbozorg. De behoefte om de VBBA te ontwikkelen ontstond vanuit een wens om bij te dragen aan verbetering van de kwaliteit van de arbeid en de arbeidsomstandigheden, en aan de vermindering van stress, verzuim en arbeidsongeschiktheid in de regio West-Brabant. Na verloop van tijd waren wij als A&O-deskundigen in Nederland en België goed in staat om risico’s en risicogroepen (afdelingen, functies, subgroepen qua leeftijd, geslacht en/of opleiding) in kaart te brengen. We schreven prachtige rapporten met nog mooiere bijlagen op basis van psychometrisch sterke informatie. Maar wat gebeurde er nu eigenlijk in de praktijk met al die rapporten? Niet altijd zoveel, was uiteindelijk mijn conclusie; en dit vaak ondanks veel goede wil en veel goed bedoelde initiatieven van de kant van management en projectgroepen binnen organisaties, bedrijfsonderdelen, en branches. In het boek “Te moe voor het paradijs” (Van Veldhoven, 2001) dat ik schreef toen ik de overgang maakte van de praktijk naar de universiteit heb ik beschreven hoe dit voelde: alle informatie in handen, maar weinig resultaat. We bleven bij de aanpak van werkstress in de praktijk vaak steken tussen weten en doen. Het was me opgevallen dat managers vaak verwezen naar andere, belangrijkere prioriteiten als reden om niets te doen met onze rapportages over stress, gezondheid en welbevinden: ze moesten nog automatiseren, reorganiseren, kwaliteitscertificaten behalen, nieuwe producten in de markt zetten, fuseren enzovoort. Anderzijds viel me ook op dat juist deze turbulentie soms op een onverwachte manier ook weer voor oplossingen kon zorgen voor stress, gezondheid en welbevinden: zoals wanneer een fabriek werd bijgebouwd, machines werden vervangen, of wanneer er een fusie was met een ander ziekenhuis of een andere school. Mijn interesse voor “de context” was gewekt. Pas na mijn switch naar de universiteit kwam ik erachter dat strategisch HRM het vakgebied is dat zich direct bezighoudt met de context van menselijke inzet in organisaties. Bij het departement HR studies heb ik een goede plek gevonden om me nader in het raakvlak Arbeidsgedrag als fundament van strategisch HRM 19

van arbeidsgedrag met strategisch HRM te kunnen verdiepen. Naast strategisch HRM bleek het veld van HR Studies overigens ook nog uit allerlei belangrijke deelgebieden over specifieke operationele personeelsinstrumenten (zoals werving & selectie, beloning, training & development) te bestaan, maar deze hebben minder mijn interesse dan het strategische deel.

Onderzoek naar het badkuipmodelEenmaal vanuit de arbeidspsychologie aangekomen bij het raakvlak met strategisch HRM, bleek er een enorm onderzoeksgebied open te liggen, en samen met een reeks enthousiaste collega’s, promovendi en studenten ben ik hierin aan de slag gegaan met onderzoek. In het resterende gedeelte van deze rede zal ik een overzicht geven van dit onderzoek tot nu toe en vervolgens zal ik aangeven wat mijn plannen en wensen zijn voor toekomstig onderzoek. Het badkuipmodel is hierbij de leidraad. Alvorens we het onderzoek gaan bespreken is het belangrijk om het badkuipmodel nog op een tweetal punten te nuanceren. In de eerste plaats gaat dit model er van uit dat organisaties en medewerkers elkaar hebben gevonden (organisaties selecteren werknemers, maar werknemers selecteren zichzelf ook bepaalde beroepen en organisaties in, zie Schneider, 1987) en dat ze de zo kenmerkende uitwisseling met elkaar zijn aangegaan die arbeid heet. Dat is in het badkuipmodel een uitgangspunt en we besteden hier geen afzonderlijke aandacht aan zaken als werving, selectie, beroepskeuze en organisatiekeuze, ook al zijn dit wezenlijke zaken. In de tweede plaats kan arbeidsgedrag alleen in zijn volledigheid worden begrepen als organisatie, werk en werknemer verder in context worden geplaatst. Aan de organisatiekant wordt arbeid beïnvloed door omgevingsfactoren van de organisatie, zoals cultuur, wetgeving, conjunctuur, technologie en door de historie van de organisatie. Institutionele en contextuele modellen van strategisch HRM leggen een sterke nadruk op dit soort omgevingsfactoren (Paauwe, 2004) en de organisatiedynamiek die hierdoor teweeg wordt gebracht. Aan werknemerszijde is er echter ook sprake van een individuele context: de persoonlijkheid, privésituatie, waarden met betrekking tot arbeid, evenals de levensfase van een werknemer bepalen hoe hij/zij aankijkt tegen eisen/hulpbronnen in het werk en tegen werkinspanning. In de literatuur over de individuele begeleiding en coaching van werknemers met problemen qua gezondheid, welbevinden en/of functioneren komen juist dit soort individuele verschillen nadrukkelijk aan bod (Schaufeli & Bakker, 2007). Wat iemand kan en wil presteren, wat iemand kan en wil verdragen, oftewel de belastbaarheid (Meijman, 1989), is geen vaststaand gegeven. belastbaarheid fluctueert onder invloed van genoemde individuele verschillen. Tenslotte wordt steeds duidelijker binnen de 20 Over knipogen, badkuipen en kampeertenten:

arbeidspsychologie dat er sprake is van fluctuatie in arbeidsgedrag van dag tot dag en van uur tot uur, juist onder invloed van allerlei individuele contextvariabelen (Ohly, Sonnentag, Niessen & Zapf, 2010) zoals de momentane toestand van een werknemer qua energie en Figuur 4: Badkuipmodel van Strategisch HRM x context motivatie. In figuur 4 zijn deze opmerkingen over context verwerkt in het model. Organisatiecontext: historie, cultuur, wetgeving, conjunctuur etc.

Organisatie ➔


Organisatieprestaties

SHRM (AMO)

Ervaren eisen & hulpbronnen in het werk

Inspanning t.b.v. doelen organisatie

Individuele context: persoonlijkheid, privésituatie, levensfase, waarden etc.

Figuur 4. Badkuipmodel van strategisch HRM x context

Het model in figuur 4 overziend, is het belangrijk om te benoemen dat er twee essentiële stappen zijn in de bijdrage van strategisch HRM aan organisatieprestaties. Enerzijds gebeurt dit door de voorwaarden te creëren voor individuele inspanning. Anderzijds door individuele inspanning zo goed mogelijk te kanaliseren richting gezamenlijke organisatiedoelen. Van deze twee opties heeft de eerste variant tot nu toe verreweg de meeste aandacht gekregen in de literatuur (macro -> micro). De tweede variant (micro>macro) is tot nu toe in mindere mate belicht. Verder begint er in recente jaren ook onderzoek op gang te komen naar de volledige macro-micro-macro reeks die in het model wordt beschreven. Hieronder volgt een overzicht van het onderzoek op deze drie deelgebieden tot nu toe.

Van strategisch HRM naar de individuele werknemer In de fase waarin strategisch HRM nog gaat om het formuleren van organisatiedoelen en de implicaties hiervan voor het personeel, is het een activiteit voor een beperkt aantal actoren, zij het een complexe Arbeidsgedrag als fundament van strategisch HRM 21

activiteit. De overzichtelijkheid qua betrokkenen verandert echter in de volgende fase, waarin HR-activiteiten richting personeel worden geïmplementeerd. Wat hier allemaal gebeurt binnen (m.n. grotere) organisaties laat zich niet gemakkelijk onder één noemer vangen. Het gaat om leiderschap, taak- en functieontwerp, arbeidsvoorwaarden, personeelsinstrumenten enzovoort. Bij de stap van macro- naar micro-niveau gaat het om vragen als: hoe komen al deze acties van de kant van de organisatie over bij de werknemer? Komen ze één voor één aan, of toch meer als een geheel, een “gestalt”? hoe werken de managementacties in op de werkbeleving? Hoe werken ze in op de ervaren toestand van werknemers, bijvoorbeeld qua werkplezier, vermoeidheid in het werk en/of betrokkenheid bij de organisatie? Bereiken ze het beoogde doel? Veel van de eerste stappen op de weg naar onderzoek over dit soort vragen heb ik met veel plezier afgelegd met promovendus Luc Dorenbosch. In zijn proefschrift beschrijft Luc een onderzoek waarin 53 lijnen afdelingsmanagers werden geïnterviewd over de manier waarop ze HRM (een 6-tal verschillende deelgebieden die voor moderne Nederlandse organisaties vooral van belang zijn) in praktijk brengen binnen hun afdelingen. Uiteenlopende organisaties deden mee aan deze studie, van ziekenhuis tot constructiefabriek, van bankfiliaal tot gemeente, van beveiligingsbedrijf tot reparatiebedrijf van mobieltjes. De HR-activiteiten zoals lijnen HR-managers die zeggen uit te voeren relateert Luc vervolgens aan allerlei aspecten van de werkbeleving en de werknemerstoestand zoals ingevuld op een vragenlijst door 772 werknemers werkzaam in dezelfde afdelingen. Hieruit blijkt dat de relaties tussen HR-activiteiten en werkbeleving/ werknemerstoestand vaak minder sterk en eenduidig zijn dan in de literatuur wordt verondersteld. Wat managers zeggen te doen aan HRM, wordt slechts in beperkte mate gezien en ervaren door werknemers. De meest duidelijke overeenstemming met de beleving bij werknemers vond Luc voor HR-activiteiten door managers op het gebied van beloning en werk-thuis balans. Voor het beoordelings- en/of functioneringsgesprek was overeenstemming tussen managers en medewerkers echter nagenoeg afwezig. De relatie tussen de HR-activiteiten op het gebeid van training en ontwikkeling enerzijds en proactief werkgedrag anderzijds is uitgewerkt in een artikel (van Veldhoven & Dorenbosch, 2008). Uit de bijbehorende macro-micro multilevel analyses wordt duidelijk dat training- en ontwikkelingsactiviteiten, zoals verwacht, samenhangen met meer proactiviteit en initiatief. Maar er is ook sprake van een soort limiet: wanneer proactief werknemersgedrag al is gestimuleerd door de ene HR-activiteit, dan zal een andere hier niet veel meer aan toevoegen. Het suggereert een bepaalde onderlinge redundantie van HR-activiteiten. In een andere studie op basis van dezelfde data (Van Veldhoven, Debats & Dorenbosch, 2009) hebben we de mate waarin HR-managers, lijnmanagers 22 Over knipogen, badkuipen en kampeertenten:

en werknemers tevreden zijn over de effectiviteit van HRM met elkaar vergeleken. Zoals verwacht beoordelen uitvoerders van HRM (lees: HR- en lijnmanagers) de effectiviteit van HRM als gunstiger dan klanten/ontvangers (lees: medewerkers). Interessant was verder dat lijnmanagers de effectiviteit als hoger beoordeelden naarmate ze zelf een actievere rol hadden in de uitvoering van HRM. Een klassiek voorbeeld waarschijnlijk van een attributie die de eigen doelen het beste dient. In een andere studie met Brigitte Kroon en Karina van de Voorde (Kroon, van de Voorde & van Veldhoven, 2009) werd de macro-micro link van HR-activiteiten naar emotionele uitputting onderzocht. De onderzochte HR-activiteiten waren allemaal zogenaamde “High-Performance Work Practices”, en werden beoordeeld door HR-managers van 86 organisaties. Bijna 400 werknemers in dezelfde organisaties beoordeelden hun mate van emotionele uitputting. De toepassing van dergelijke HR-activiteiten bleek samen te hangen met meer emotionele uitputting, en dit effect werd gemedieerd door een hogere ervaren werkdruk. Dit sluit aan bij de redenering dat High Performance systemen weliswaar goed zijn voor de organisatieprestaties, maar ook gepaard kunnen gaan met een verhoogde mate van werkintensiteit, inspanning en werkstress. Een laatste lijn van onderzoek naar de macro-micro link deed ik samen met Birgit Schyns, werkzaam bij de Universiteit van Durham, Engeland. We hebben leiderschap, meer concreet het leiderschapsklimaat in afdelingen gerelateerd aan de werkbeleving van werknemers (Schyns & van Veldhoven, 2010; Schyns, van Veldhoven, Wood LODJ 2009). Voor deze analyses werden in Nederland de VBBA data gebruikt, en in Engeland de data van de Work Employment Relations Survey (WERS). Deze twee bestanden hebben allebei als kenmerk dat er niet alleen veel individuele werknemers in zitten, maar dat de data ook kunnen worden herleid tot afdelingen (VBBA/WERS) en organisaties (VBBA)4. Uit de analyses kwam naar voren dat bovenop de kwaliteit van de individuele relatie die een werknemer heeft met de leidinggevende, ook het leiderschapsklimaat van de afdeling doorwerkt in de individuele organisatiebetrokkenheid en arbeidstevredenheid van werknemers.

Van de individuele werknemer naar organisatieprestaties Zoals eerder gezegd is dit terrein minder aan bod gekomen tot nu toe in de literatuur, en dit geldt ook voor mijn eigen onderzoek. Vragenlijstgegevens van werknemers worden weliswaar veelvuldig gerelateerd aan uitkomstparameters van teams, afdelingen en organisaties, maar hierbij 4

De meeste grootschalige onderzoeken over arbeid betreffen landelijke, random steekproeven uit de beroepsbevolking, maar hierin zitten dan doorgaans geen als geheel herkenbare afdelingen of organisaties.


worden individuele vragenlijstgegevens vaak gereduceerd tot groepsgemiddelden. Zo hadden we bijvoorbeeld toegang tot de over een periode van 5 jaar verzamelde vragenlijstgegevens (tienduizenden) van medewerkers van de Rabobank, gekoppeld aan de prestaties van filialen (een paar honderd verspreid over Nederland) waar deze medewerkers werkten. Nadat de vragenlijstgegevens waren geaggregeerd tot gemiddelden voor de filialen konden we bekijken hoe werkbeleving van werknemers en filiaalprestaties samenhangen, ook over de tijd (Van Veldhoven, 2005). Promovenda Karina van de Voorde schreef er een mooi proefschrift over en een reeks artikelen in internationale tijdschriften. Het blijkt dat bij de Rabobank de filiaalgemiddelden met betrekking tot organisatieklimaat en werkbeleving inderdaad samenhangen met de filiaalprestaties. Ook blijkt dat signalen in organisatieklimaat en werkbeleving doorgaans voorafgaan aan betere/slechtere filiaalprestaties (uitgedrukt in winst, productiviteit) en niet omgekeerd (van de Voorde, 2010; Van de Voorde, Paauwe & van Veldhoven, 2010; Van de Voorde, van Veldhoven & Paauwe, 2010). De studies van Karina van de Voorde passen in een lange lijn van onderzoek waarvan de resultaten steeds sterker worden, en die laat zien dat HRM en organisatieklimaat c.q. werkbeleving inderdaad causale gevolgen hebben voor relevante uitkomsten in organisaties, of dit nu gaat om winst, productiviteit, klantwaardering of bedrijfsongevallen. Toch lijkt het onderzoek naar de micro-macro link nog in de kinderschoenen te staan. De werkelijkheid ligt namelijk ingewikkelder dan een groepsgemiddelde op een vragenlijstschaal kan representeren. Dat de individuele beleving en beoordeling er toe doet voor organisatie-uitkomsten is dan wel duidelijk ondertussen, maar hoe komt een organisatie-uitkomst op basis van individuele beleving en gedragingen eigenlijk tot stand? Hoe leiden alle losse inspanningen van individuen uiteindelijk tot gezamenlijke organisatiedoelen? Binnen de literatuur over strategisch HRM wordt dit soort “bottom-up” ontstaan van organisatieprestaties wel erkend, maar niet of nauwelijks uitgewerkt, behalve dan in de suggestie dat hier een belangrijke rol lijkt te zijn weggelegd voor de sociale relaties tussen de werknemers binnen een organisatie of groep (Delery & Shaw, 2001; Lepak, Liao, Chung & Harden, 2006; Chadwick & Dabu, 2009). Één belangrijke uitzondering dient hierbij te worden genoemd, en dit betreft het werk van Gittel op het gebied van “relationele coördinatie”. Zij definieert dit als een “zich wederzijds versterkend proces van communicatie en relaties, dat ten doel heeft de elementen van een taak te integreren”. Ze heeft met 10 jaar van onderzoek laten zien dat dit proces wordt beïnvloed door HR-activiteiten (Gittel, 2001) en consequenties heeft voor de prestaties van groepen en organisaties uiteenlopend van de gezondheidszorg tot de luchtvaartindustrie (Gittel, Seidner & Wimbush, 2010). In meer algemene zin kunnen antwoorden op de vraag over hoe individuele inspanningen 24 Over knipogen, badkuipen en kampeertenten:

leiden tot organisatie-uitkomsten worden gevonden op het terrein van onderzoek naar coördinatie in organisaties en coördinatietheorie (Malone & Crowston, 1994). Dit onderwerp en deze theorie lijken echter nog niet of nauwelijks verkend vanuit de optiek van arbeidspsychologie of strategisch HRM. Deze twee gebieden zijn qua onderzoek kennelijk gepreoccupeerd met de voorkant van het badkuipmodel (d.w.z. hoe komt arbeid c.q. HRM over bij werknemers, hoe zijn werknemers in de juiste stand te zetten met het oog op een optimale prestatie), in plaats van met de achterkant (d.w.z. hoe dragen alle individuele inspanningen bij aan het uiteindelijke resultaat van de organisatie). Coördinatie, zo stellen Malone & Crowston, gaat vooral over het managen van de afhankelijkheden tussen activiteiten. Ze onderscheiden diverse soorten afhankelijkheden en diverse soorten coördinatieprocessen. In organisaties betreft het onder andere de afhankelijkheden van alle actoren die taken uitvoeren met het oog op het bereiken van gezamenlijke doelen. Het geheel van alle processen, inclusief besluitvorming en communicatie, dat hierbij wordt ingezet heet de coördinatiestructuur. Een theoretisch perspectief als dat van Malone & Crowston kan wellicht verhelderen hoe verschillende soorten werknemersgedrag en leiderschap samen leiden tot goede of slechte resultaten voor organisaties. Is het voldoende als individuele werknemers goed werk leveren op de taken waarvoor ze zijn ingehuurd? Of zijn andere vormen van arbeidsprestaties (goed werknemerschap, initiatief, creativiteit) minstens even belangrijk? Moet een leidinggevende zich nu juist wel of niet bemoeien met de afstemming van individuele inspanningen binnen de eigen afdeling? Hoeveel van elk van deze elementen heeft een goed werkende coördinatiestructuur nodig? Hangt dit af van het te bereiken doel, van het soort werk, de mate van specialisatie, van het type werknemers (Gittel, Weinberg, Bennett &Miller, 2008)?

Het badkuipmodel als geheel Tenslotte is er ook een beginnende lijn van onderzoek te onderkennen die het geheel van de maco-micro-macro relaties in het badkuipmodel aan de orde stelt. Kort gezegd komt dit neer op het onderzoeken van alle verbindingen tussen HRM, werknemerswelbevinden en organisatieprestaties tegelijkertijd. Welbevinden kan in deze breed worden opgevat, d.w.z. het kan betrekking hebben op geluk, tevredenheid, betrokkenheid, bevlogenheid, maar ook op gezondheid, veiligheid, stress, of op een goede sociale sfeer, vertrouwen, en rechtvaardigheid (Grant, Christianson & Price, 2007). De relaties tussen HRM, welbevinden en prestaties kunnen -als we het badkuipmodel als uitgangspunt nemen- op 4 verschillende manieren gestalte krijgen, met dank aan Riccardo Peccei (King’s College London) voor het leggen van de basis voor de hiernavolgende redenering. De 4 manieren zijn weergegeven in onderstaande figuur (gebaseerd op Peccei, 2004; Peccei, van de Voorde & van Veldhoven, 2012; Dorenbosch, 2009). Arbeidsgedrag als fundament van strategisch HRM 25

+

Prestaties

+

Welbevinden

HRM

Optie 1: HRM als grote weldoener.

+

HRM

+

Welbevinden

Prestaties

+

Optie 2: HRM bevordert welbevinden, maar met een zakelijke reden.

+

Prestaties

HRM

_

Welbevinden

Optie 3: HRM bevordert prestatie, maar met een onbedoeld neveneffect.

HRM

+

Prestaties

_

_ Welbevinden

Optie 4: HRM bevordert prestatie, maar ten koste van welbevinden.

Figuur 5. Vier manieren om HRM, welbevinden en prestaties te verbinden

De eerste twee opties hebben met elkaar gemeen dat HRM goed is voor zowel de organisatie als voor de werknemers (wederzijdse opbrengst). Bij optie 1, HRM als de grote weldoener, staan de twee positieve effecten in principe los van elkaar. HRM streeft er in dit geval naar om een positieve impact te leveren op de organisatieprestatie en ook op 26 Over knipogen, badkuipen en kampeertenten:

de medewerkers, maar het één is niet per definitie verbonden met het ander. Bij optie 2, de “happy productive worker”, is de gunstige invloed die HRM poogt te hebben op werknemers uiteindelijk bedoeld als instrument voor het bereiken van goede organisatieprestaties. Bij de laatste twee opties is de grootste gemene deler dat werknemerswelbevinden en organisatieprestaties in principe haaks op elkaar staan (conflicterende opbrengst). Bij optie 3 zijn de effecten van HRM op de organisatieprestaties gunstig. HRM levert echter onbedoelde en ongewenste neveneffecten op voor het welbevinden van de werknemers. Tenslotte, bij optie 4, worden gunstige organisatieresultaten behaald ten koste van het werknemerswelbevinden. Op grond van mijn praktijkervaring ben ik er van overtuigd dat elk van deze opties voorkomt in de praktijk. Vanuit onderzoeksoogpunt is het echter interessant om te bepalen welke opties vaak voorkomen. Karina van de Voorde deed een mooie literatuurstudie om hier voor het eerst licht op te laten schijnen (Van de Voorde, Paauwe & van Veldhoven, 2012). Ze vond 36 studies in de literatuur waarin variabelen waren opgenomen voor zowel HRM, werknemerswelbevinden als organisatieprestaties. De resultaten zetten aan het denken, want ze zijn verschillend voor verschillende typen welbevinden: voor geluk en goede relaties geldt dat HRM doorgaans zowel positief is voor het welbevinden als voor de organisatieprestaties (wederzijdse opbrengst). De studies wijzen hier met andere woorden meestal in de richting van optie 2: verhoogd werknemerswelbevinden als instrumenteel voor betere organisatieprestaties. Voor gezondheid geldt echter dat er meer aanwijzingen zijn gevonden dat goede organisatieprestaties samengaan met een minder goede gezondheid c.q. meer stress. Dit wijst dus in de richting van conflicterende opbrengsten. Optie 3 kwam hier met meest voor, d.w.z. HRM heeft onbedoelde en ongewenste neveneffecten voor de gezondheid. Een volgende stap is om meer en beter empirisch onderzoek te doen naar het badkuipmodel als geheel. De Engelse data van de WERS zijn hiertoe uitermate geschikt. Meer dan 1.200 afdelingsmanagers werden hier geïnterviewd, o.a. over HRM en organisatieprestaties, terwijl ruim 15.000 medewerkers van dezelfde afdelingen vragenlijsten invulden, o.a. over welbevinden in het werk. Samen met collega’s Stephen Wood (Universiteit van Leicester), Lilian de Menezes (City University London) en Marcel Croon (UvT) heb ik uitgezocht hoe HR-activiteiten die zich richten op meer betrokkenheid van werknemers qua taakontwerp en qua participatiemogelijkheden (high-involvement HRM/enriched job design) via werknemerswelbevinden leiden tot organisatie-uitkomsten als winst, productiviteit, Arbeidsgedrag als fundament van strategisch HRM 27

verzuim en kwaliteit (Wood, van Veldhoven, De Menezes & Croon, 2012). Ook uit deze analyses komt een gedifferentieerd beeld naar voren. High-involvement HRM is goed voor winst, productiviteit en kwaliteit, maar gaat gepaard met minder werktevredenheid. Dit resultaat sluit aan bij optie 4 in figuur 5, exploitatie. In het onderzoek werd ook stress meegenomen. De resultaten hiervoor sluiten meer aan bij optie 3, d.w.z. High-Involvement HRM zorgt voor meer stress, maar dit draagt niet bij aan betere organisatieprestaties; stress is dus meer een ongewenst nevenverschijnsel (optie 3). Voor verrijkt taakontwerp geldt dat dit leidt tot betere resultaten (op alle vier de indicatoren) via een grotere werktevredenheid. Hier sluiten de bevindingen helemaal aan bij optie 2.

Toekomstig onderzoek

Zoals het voorgaande overzicht van onderzoek in het kader van het badkuipmodel laat zien, is er nog veel te doen. Aan het eind van mijn inhoudelijke verhaal gekomen wil ik derhalve kort schetsen welke wegen voor verder onderzoek mij de komende tijd belangrijk lijken op het gebied van werk, gezondheid en welbevinden.

De antecedenten van eisen en hulpbronnen in het werk Bij de vertaling van strategisch HRM naar individueel werknemersgedrag wordt -zoals eerder vermeld- vaak gebruik gemaakt van het AMO-model (Lepak et al., 2006; Boxall & Purcell, 2011; Jiang Lepak, Han, Hong Kim & Winkler, 2012). Maar is het toevallig dat zowel vaardigheden (A), als motivatie (M), als regelmogelijkheden (O) allemaal betrekking hebben op wat binnen de arbeidspsychologie hulpbronnen (Job resources) worden genoemd? Het verschaffen van autonomie, training en opleiding, beloning gaat allemaal over wat de werknemer krijgt en wat de organisatie biedt. Een speciale rol in deze speelt werving en selectie: dit kan vanuit de organisatie immers gezien worden als het in huis halen van de juiste hulpbronnen voor het werk, namelijk geschikte werknemers. Het vakgebied van HRM wordt gedomineerd door een positieve blik. Dat ligt zelfs verankerd in het woordgebruik. Het is -voor de noodzakelijke balans- echter belangrijk om nadrukkelijker ook te onderzoeken op welke wijze werkeisen, die immers een centrale rol spelen binnen de arbeidspsychologie, aankomen bij medewerkers via strategisch HRM. Zijn hier verschillende typen in te onderscheiden, mogelijk in contrast met de geschetste A, M en O-factoren? Bijvoorbeeld: welke uitdagingen (C van challenges) zijn er voor de talenten (A van ability) van medewerkers? Op welke punten schieten ze tekort en moeten ze dus bijleren c.q. een extra ontwikkelingsstap zetten? Welke tegenslagen (S van setbacks) zijn er, die motivatie (M van motivation), doorzettingsvermogen, misschien zelfs wel moed vragen om weer verder te gaan? En tenslotte, welke hindernissen (H van hindrances) 28 Over knipogen, badkuipen en kampeertenten:

liggen er op de weg? Daar waar mogelijkheden (O van Opportunities) de taakprestatie faciliteren, bieden hindernissen juist tegenwerking aan arbeidsprestaties. Twee van de drie hierboven genoemde factoren maken deel uit van het zogenoemde Challenges-Hindrances model van stress (Cavanaugh, Boswell, Roehling & Boudreau, 2000; LePine, LePine & Jackson, 2004), dus hier ligt qua onderzoek een mooie aansluiting met een arbeidspsychologisch model in opkomst. Onderzoek naar de antecedenten van werkeisen/werkhulpbronnen kan tot nieuwe inzichten leiden op het gebied van strategisch HRM in relatie tot gezondheid, welbevinden en presteren in het werk. Hierbij is het ook belangrijk om te leren van eerder onderzoek in belendende gebieden. Zo is er het werk van Wagenaar (1990) over het zogenaamde TRIPOD-model van veiligheid in organisaties. Hierin is al het nodige onderzoek gedaan naar de organisatorische condities die van invloed zijn op stress in het werk, al dan niet bovenop of in samenspraak met de door Karasek (1979) genoemde basale taakkenmerken die werkstress veroorzaken (Akerboom & Maes, 2006). Een ander voorbeeld zijn de studies van TNO Arbeid die organisatiekenmerken onderzochten als antecedenten van werkdruk op basis van nationale werkgevers- en werknemersdata (Smulders & Houtman, 2004; Wiezer, Smulders & Nelemans, 2005). Organisatiekenmerken als een complexe en instabiele omgeving, procesvernieuwing, en (kwantitatieve) flexibilisering bleken samen te gaan met werkdruk (Wiezer, Smulders & Nelemans, 2005). Als we HRM kunnen koppelen aan zowel eisen als hulpbronnen in het werk, welke invloed heeft HRM dan op bevlogenheid en uitputting via deze eisen en hulpbronnen? Essentieel voor deze lijn van onderzoek, maar eigenlijk voor elke vorm van HR-onderzoek, is het antwoord op de vraag op welke wijze HR-activiteiten eigenlijk het beste kunnen worden geconceptualiseerd en gemeten. Promovenda Susanne Beijer doet momenteel onderzoek naar hoe HR-activiteiten het beste kunnen worden geconceptualiseerd en gemeten. Dit is een leerzame en plezierige samenwerking, en ik kijk -samen met Jaap Paauwe en Riccardo Peccei- uit naar wat dit aan inzichten op gaat leveren. Susanne heeft overigens een speciale interesse in de opheldering van belangrijke onderzoeksbegrippen. In de afgelopen 2 jaar hebben we samen met Elaine Farndale (Philadelphia State University) een project uitgevoerd voor de Society of HRM (De Amerikaanse beroepsvereniging voor personeelsbeleid) waarin data werden verzameld over bevlogenheid (engagement). Het onderzoek vond plaats bij 4 multinationals. 926 werknemers op verschillende locaties in Europa, India & China vulden vragenlijsten in. Susanne’s analyses laten zien dat het bij engagement belangrijk is om onderscheid te maken tussen engagement gericht op de baan dan wel op de organisatie, en verder of engagement betrekking heeft op gevoelens van werknemers, dan wel op daadwerkelijke gedragingen (Beijer et al., under review). Arbeidsgedrag als fundament van strategisch HRM 29

De rol van herstel bij de coördinatie van inspanning tot resultaten Eerder gaven we al aan dat onderzoek naar coördinatie binnen organisaties nog in de kinderschoenen staat, althans wat betreft de interesse hierin vanuit de gebieden strategisch HRM en arbeidspsychologie. Toch liggen hier zeker mogelijkheden. Op het gebied van relationele coördinatie is zelfs al een en ander bekend (Gittel, Seidner & Wimbush, 2010). Mijn interesse gaat hierbij echter in eerste instantie uit naar het onderwerp van herstel bij het werk. Het basale thema van inspanning en herstel kan mijn inziens gezien worden als één van de belangrijkste afhankelijkheden die coördinatie vereist binnen organisaties. Voor betrouwbare prestaties is de organisatie afhankelijk van inspanning maar ook van herstel van individuele medewerkers. Binnen een team zijn de leden afhankelijk van de inspanning van hun collega’s, maar ook van hun herstel. Als u zich hierbij niet meteen iets kunt voorstellen, denkt u zich dan eens in dat u a.s. maandag op het schema staat om een ingrijpende operatie te ondergaan in uw locale ziekenhuis. Wat vindt u van de plannen van de jonge chirurg en de niet zo jonge anesthesist om dit weekend op zowel vrijdag- als zaterdagavond te gaan stappen? En wat zou dit voor u kunnen betekenen wanneer u als OK-verpleegkundige geacht wordt bij deze ingreep te assisteren? Denkend aan dit onderwerp komen allerlei vragen op. Hoe wordt het herstelaspect eigenlijk gecoördineerd binnen moderne organisaties waarin werknemers steeds meer tijd- en plaatsonafhankelijk werken (het nieuwe werken, zie Baane, Houtkamp & Knotter, 2010). Wat gaat er mis met de organisatieprestaties als coördinatie van herstel tussen de leden niet optimaal is? Hierover lijkt eigenlijk nog weinig bekend te zijn. In eerste instantie is aandacht hiervoor gewenst vanuit het perspectief van de klant en/of het publiek, maar uiteraard is dit ook direct van belang voor werknemers zelf. Het ligt voor de hand dat coördinatieprocessen van herstel en inspanning worden beïnvloed door de manier waarop binnen beroepsgroepen, binnen organisaties en ook binnen de maatschappij als geheel wordt gedacht over arbeid, inspanning en herstel Als zodanig raakt dit onderwerp aan het heersende klimaat met betrekking tot de psychosociale veiligheid (Dollard & Bakker, 2010). Hier ligt dan ook eveneens een mogelijk aanknopingspunt voor verder onderzoek.

Het kampeertentmodel: “voordeel in het leven door organisaties” In het badkuipmodel van figuur 3 en 4 heb ik het organisatieniveau telkens als startpunt en eindpunt in de keten van gebeurtenissen genomen. Dit heb ik bewust gedaan, om zo goed mogelijk aan te sluiten bij de zakelijke context waarin strategisch HRM doorgaans wordt uitgeoefend. Ik hecht er echter sterk aan om mijn uiteenzetting over een onderzoeksagenda hier te eindigen met een ander geluid. Het topmanagement van een organisatie is niet de enige met eigen doelen, een eigen strategie en eigen tactische afwegingen: individuele werknemers en individuele leidinggevenden hebben dit ook 30 Over knipogen, badkuipen en kampeertenten:

allemaal. Bovendien brengen individuele werknemers en leidinggevenden veel van de vaardigheden, motivatie en mogelijkheden om het werk te (kunnen) doen mee naar de organisatie, niet omgekeerd. Al het voorgaande zou dan ook ten onterechte de indruk kunnen wekken dat de organisatie het individu compleet kan besturen en bezitten. Dit is natuurlijk niet het geval. De werkelijkheid is dat zowel het individu als de organisatie hun eigen doelen hebben, en ook hun eigen opbrengsten en kosten van de werkinspanning: dag-in, dag-uit. Het individu is geen passieve ontvanger van HRM, maar is bezig eigen doelen na te streven, waartoe ook kunnen behoren het bevorderen c.q. beschermen van eigen veiligheid, gezondheid en welbevinden. Als we deze redenering doorzetten, dan kunnen we de badkuip op zijn kop Figuur 6: Kampeertentmodel van strategisch werknemersgedrag keren. Dan kunnen we redeneren dat de werknemer probeert voordeel te behalen in het leven door gebruik te maken van organisaties. Ervaren bijdrage en kosten

Organisatie ➔


Strategisch gedrag

Inspanning t.b.v. doelen werknemer

Individueel voordeel

Figuur 6. Kampeertentmodel van strategisch arbeidsgedrag

In dit plaatje zie ik een kampeertent, en ik zou het dus graag willen betitelen als het “kampeertentmodel”, mede vanwege het gemak dat dit oplevert om het model te contrasteren met het “badkuipmodel” van Coleman (1990). In het kampeertentmodel initieert de werknemer strategisch gedrag dat er op is gericht om individuele doelen te bereiken en voordeel in het leven, deels via de organisatie. Maar, daar waar de organisatie een bijdrage wordt geacht te leveren, is het dan wel een voorwaarde dat het strategisch gedrag van de werknemer eerst worden waargenomen door de organisatie, en opgevolgd door organisatie-inspanningen die de individuele werknemer concreet helpen richting de gewenste doelstellingen. In overdrachtelijk zin zou je kunnen zeggen dat werknemers een


kampeertent opzetten om voordeel in het leven te behalen.5 Wie in meer letterlijke zin “hun eigen tent opzetten” zijn zelfstandige ondernemers. Dit is overigens de sterkst groeiende groep onder de Nederlandse beroepsbevolking. Ons land telt naar schatting momenteel tussen de half miljoen en 1 miljoen ondernemers, vooral ZZP-ers. Promovenda Josette Dijkhuizen onderzoekt de specifieke situatie van deze zelfstandige ondernemers, uitgaande van het job demands-resources model (Demerouti et al., 2001). Zij heeft dit model voor haar doel aangepast en specifiek gemaakt voor de eisen en hulpbronnen die in het werk van ondernemers een rol spelen. Zij relateert deze factoren aan het objectieve, financiële succes van de onderneming maar ook aan het subjectieve, ervaren succes door de ondernemers zelf. Ik ben nieuwsgierig naar de sterkte van de verbanden die Josette gaat vinden.

Slot

We zijn begonnen met een knipoog. Hierna hebben we besproken dat de invloed van strategisch HRM op organisatieprestaties kan worden bezien vanuit een badkuipmodel. Genoemde invloed komt tot stand via de eisen en hulpbronnen die werknemers ervaren bij het werk, en via hun keuze om zich in te spannen voor de organisatiedoelen. Het fundament van de badkuip verdient nadere uitwerking met behulp van onderzoek. Kennis over arbeidsgedrag is hierbij essentieel. Het vakgebied van de arbeidspsychologie kan dergelijke kennis leveren, mits arbeidspsychologen bereid zijn meer aandacht te besteden aan de context van werkbeleving en arbeidsgedrag. Daarna is eigen onderzoek de revue gepasseerd dat zich richt op het raakvlak van strategisch HRM en arbeidsgedrag. Verder zijn enkele mogelijke richtingen voor toekomstig onderzoek aangegeven. De laatste daarvan draait de rollen van individu en organisatie om (“kampeertentmodel”). Ik zie ernaar uit om -samen met geïnteresseerde organisaties en instellingen- aan de slag te gaan langs de lijnen die zijn aangegeven in het voorgaande, waarbij de brug tussen arbeidsgedrag en strategisch HRM de kern vormt van wat ik voorsta. Over onderzoek ben ik in het voorgaande het meest uitgesproken geweest. Maar ik ben ook sterk een voorstander van onderwijs dat in het verlengde ligt van de onderwerpen die vandaag zijn 5

Het is in dit verband veelzeggend dat bij veel van de recente maatschappelijke acties tegen regeringen, banken en financiële instituties over de hele planeet pleinen zijn bezet met tentenkampen om de doelstellingen van deze acties kracht bij te zetten (“de Occupy-beweging”: zie www.wikipedia.org).


besproken. Het is mijn overtuiging dat studenten die zijn opgeleid in zowel organisatorische als individuele thematiek met betrekking tot arbeid en HRM een belangrijke pré hebben in hun latere beroepsuitoefening. Dit heeft enerzijds ermee te maken dat in de praktijk steeds duidelijker wordt dat niet zozeer het HR-beleid telt, maar de uitvoering daarvan, en de doorvertaling ervan naar het concrete werk van individuele werknemers: “Wat betekent al dat HRM nu eigenlijk voor mij en mijn werk?”. Inzicht in werkbeleving en hoe dit onderwerp zich verhoudt tot energie en motivatie in het werk is hierbij mijns inziens essentieel. Anderzijds is de individuele aanpak van zaken als ziekteverzuim, prestatieafspraken en talentontwikkeling en dergelijke steeds nadrukkelijker in een zakelijke context komen te staan. Hier geldt dat inzicht in organisatiestrategische en economische vraagstukken een voordeel kan zijn bij het vinden van oplossingen voor individuele werknemers. Bij het onderzoek en onderwijs op het snijvlak van strategisch HRM en arbeidspsychologie ben ik me zeker ook bewust van de complexiteit van de materie. Aan de kant van de organisatie is de context complex, en niet te reduceren tot een standaardrijtje van omgevingsfactoren en/of HR-activiteiten (Thompson, 2007). Op vergelijkbare wijze is -aan de kant van de individuele werknemer- de individuele context niet te reduceren tot een standaardrijtje van werkbelevingsfactoren. Het individuele verhaal van werknemers kent doorgaans periodes van enige stabiliteit maar des te meer ook periodes van impasses en onverwachte wendingen (Bruner, 2004). Tenslotte is ook het proces tussen strategisch HRM en organisatieprestaties niet te reduceren tot één enkel mechanisme, zoals via eisen/hulpbronnen in het werk en werkinspanning. De “bodem van de badkuip” kent waarschijnlijk meerdere mogelijke varianten (Peccei, van de Voorde en van Veldhoven, in press). Iets dergelijks geldt dan waarschijnlijk ook naar analogie voor het “dak van de kampeertent”. Zoals bij elk model zit de kracht mijn inziens echter vooral ook in de beperking.

Dankwoord Aan het eind gekomen van deze openbare voordracht zou ik graag enkele woorden van dank willen uitspreken. Allereerst gaat mijn dank uit naar de rector en het college van de universiteit, naar de decaan en de commissie voor de benoemingen van de faculteit Sociale Wetenschappen, voor het in mij gestelde vertrouwen door mij te benoemen tot hoogleraar Werk, Gezondheid en Welbevinden. Dank ook aan de 3 nationale en 3 internationale referenten voor hun bijdrage in de benoemingsprocedure.


De weg naar deze benoeming was lang: het is ondertussen 30 jaar geleden dat ik mij meldde als student psychologie bij deze universiteit, toen nog Katholieke Hogeschool. Sindsdien heb ik telkens het geluk gehad om personen te ontmoeten die mijn ontwikkeling stimuleerden tot waar ik nu sta. Het is onmogelijk om allen hier te bedanken die hieraan bij hebben gedragen. Daarom noem ik hier de voor mij belangrijkste personen in historische volgorde: Stan Maes, Jos van Collenburg, Philip Koster van Groos, Rick Fortuin, Theo Meijman, Frank van Dijk, Ludo Daems, en Jacques Hagenaars. Dank voor de mogelijkheden en stimulansen, voor de persoonlijke aandacht en steun. In meer recente jaren heeft Jaap Paauwe voor mij een vergelijkbare rol vervuld, en hij is ook degene die mij het meest direct heeft gesteund in de diverse stappen richting deze benoeming. Beste Jaap, heel veel dank hiervoor. Verder leer ik ook inhoudelijk veel van onze samenwerking. Hierbij passend leverde je ook uitermate nuttig commentaar bij een eerdere versie van deze rede, dank. Kijkend naar mijn publicaties is opvallend dat ik meestal samen met anderen werk aan onderzoek, zelden alleen. Ik ben dan ook veel dank verschuldigd aan de auteurs en coauteurs met wie ik heb samengewerkt. Hartelijk dank voor jullie creativiteit, openheid en vasthoudendheid. Ik ga graag met jullie door op dezelfde voet. Tot ongeveer 5 jaar geleden werkte ik vooral met Nederlandse collega’s aan onderzoek, sindsdien echter ook steeds meer met buitenlandse, vooral Engelse collega’s. Een speciaal woord van dank in dit verband voor de HR-onderzoekers die ik heb leren kennen tijdens een langdurig werkbezoek aan King’s College London in 2007, en die een belangrijke rol hebben gespeeld om mijn oriëntatie meer internationaal te maken. Hartelijk dank Riccardo Peccei, David Guest en Philip Dewe. Sinds enkele jaren werk ik als associate editor voor het Journal of Occupational and Organizational Psychology. Dit is een uiterst leerzame functie gebleken. Een bijzonder woord van dank aan Jan de Jonge voor de uitnodiging om deze rol te gaan vervullen. Sinds 15 jaar werk ik veelvuldig samen met een onderzoeksbureau in Amsterdam, genaamd SKB. Het is een grote luxe om gebruik te kunnen maken van praktijkrelevante data die met uiterste zorgvuldigheid worden verzameld, gecodeerd, en verwerkt. Jan Prins en Lyan Dijkstra leiden deze organisatie. Jan & Lyan, hartelijk dank voor onze mooie samenwerking door de jaren heen. De laatste 10 jaar werk ik met veel plezier bij het departement HR Studies hier aan de UvT. Beste collega’s en ex-collega’s van het departement, ik dank jullie allen voor een warm 34 Over knipogen, badkuipen en kampeertenten:

nest en een positieve sfeer bij onderwijs en onderzoek. Mede door jullie heb ik de laatste 10 jaar het gebied van onderzoek naar HRM leren kennen. De aard van de onderwerpen waar ik me mee bezighoud impliceert dat ik met veel van de andere groepen binnen onze faculteit belangstelling deel: bijvoorbeeld met Arbeids- en Organisatiepsychologie, Sociale Psychologie, Gezondheidspsychologie, Persoonlijkheidspsychologie, Organisatiewetenschappen, Sociologie, Methoden en Technieken van Onderzoek. Met enkele onderzoekers van deze groepen heb ik al het genoegen had om samen te mogen werken, en ik zie ernaar uit dit in de nabije toekomst verder uit te bouwen. Gedurende de laatste jaren ben ik ook steeds meer betrokken geraakt bij allerlei organisatorische geledingen van de faculteit Sociale Wetenschappen. Achter de schermen wordt ontzettend hard gewerkt om deze organisatie te maken tot wat die is, bij het onderwijs, bij de examens, bij onderzoek. Het is mooi om van al deze activiteiten deel te mogen uitmaken. Een specifiek woord van dank voor alle studenten. Dank voor jullie belangstelling en vertrouwen. Veel van mijn onderwijs bestaat uit de begeleiding van scriptanten en promovendi, en daar haal ik veel energie uit. Speciale dank hierbij aan Luc, Karina, Susanne, Josette en Susan. Jullie promoties zijn een sterke stimulans om na te denken over en ook daadwerkelijk te bezig te zijn met de zaken die in deze oratie een beslag hebben gekregen. Woorden schieten tekort om mijn ouders, Jan en Leny, te bedanken voor hun ondersteuning sinds jaar en dag bij mijn studie en bij mijn werk. Pap en mam, hartelijk dank! Ondersteuning geldt hierbij overigens ook in praktisch opzicht: deze oratie schreef ik grotendeels “thuis” in Sittard. Ik hoop dat het resultaat in verhouding staat tot de uitstekende catering en het goede gezelschap. Ook veel dank aan jullie Marjolein, Jeroen en Hanne. Hier staat een trotse papa. Trots op zijn werk, maar toch vooral ook trots op jullie. Een onderzoeker als vader is misschien niet altijd de leukste optie: op de universiteit, op congres, thuis achter de computer, maar ook daarbuiten ben ik nogal eens “in beslag genomen”. Enorm bedankt voor de ruimte die ik van jullie krijg voor mijn werk. Carla, ik mag tegenwoordig “mijn vrouw” tegen je zeggen. Je hebt als geen ander mijn aanloop naar deze dag van dichtbij meegemaakt. Promoveren naast mijn werk bij de arbodienst, een switch maken van een eigen zaak naar de universiteit, geaccepteerde Arbeidsgedrag als fundament van strategisch HRM 35

artikelen, afgewezen artikelen, en al het andere dat komt kijken bij werken aan een universiteit. Bedankt dat je me bij mijn werk steunt zonder daarbij aan jezelf voorbij te gaan. Belangrijker: je helpt me om het werk te relativeren van tijd tot tijd. Alhoewel dat altijd beter kan natuurlijk. Je gaf ook nuttig commentaar bij een eerdere versie van deze tekst en hielp me met de voorbereidingen voor vandaag. Enorm bedankt, Carla, en daarom: de vetste knipoog is voor jou. Tenslotte een woord tot alle aanwezigen bij deze openbare rede: hartelijk dank voor jullie belangstelling en voor jullie komst.

Ik heb gezegd.


Bronnen


Abell, P., Felin, T. & Foss, N. (2008). Building micro-foundations for the routines, capabilities, and performance links. Managerial and decision economics, 29, 489-502. Akerboom, S. & Maes, S. (2006). Beyond demand and control: the contribution of organizational risk factors in assessing the psychological well-being of health care employees. Work & Stress, 20(1), 21-36. Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P. & Kalleberg, A. (2000). Manufacturing advantage: Why high performance work systems pay off. New York: Cornell University Press. Arnold, J., Silvester, J., Patterson, F., Robertson, I., Cooper, C. & Burnes, B. (2010). Work psychology. Understanding human behaviour in the workplace. 4th Edition. Harlow: Prentice Hall. Asimov, I., (1951). I Robot. New York: Gnome Press. Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M., (2010). Het nieuwe werken ontrafeld: over bricks, bytes & behavior. Assen: Van Gorcum. Bakker, A., & Demerouti, E., (2007). The job demands-resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309-328. Bakker, A., van Veldhoven, M., & Xanthopoulou, D., (2010). Beyond the Demand-Control Model: thriving on high job demands and resources. Journal of Personnel Psychology, 9(1), 3-16. Beckers, D., van der Linden, D., Smulders, P., Kompier, M., van Veldhoven, M., & van Yperen, N., (2004). Working overtime hours: relations with fatigue, work motivation, and the quality of work. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 46(12), 1282-1289. Beijer, S., Farndale, E., van Veldhoven, M., Hope-Hailey, V., & Kelliher, C., (under review). An empirical examination of the distinctiveness of employee engagement measures: testing a four-fold typology. Biron, M., & van Veldhoven, M., (in press). Emotional labor in service work: psychological flexibility and emotion regulation. Human Relations. Bolk, H., & van Veldhoven, M., (2001). Handboek aanpak werkdruk in de GGZ. Methodische benadering en monitor. Amsterdam: Stichting Kwaliteitsbevordering Bedrijfsgezondheidszorg Bolton, S. & Houlihan, M. (2007). Searching for the Human in Human Resource Management: Theory, Practice and Workplace Contexts. London: Palgrave Macmillan. Bond, F., Flaxman, P., van Veldhoven, M., & Biron, M., (2010). The impact of psychological flexibility and acceptance and commitment therapy (ACT) on health and productivity at work. In: Houdmont, J. & Leka, S. (Eds.). Contemporary occupational health psychology: global perspectives on research and practice (Vol. 1). Chichester, England: Wiley-Blackwell. pp. 296-313. Boswell, W., (2006). Aligning employees with the organization’s strategic objectives: out of ‘line of sight’, out of mind. International Journal of Human Resource Management, 17, 14891511. 38 Over knipogen, badkuipen en kampeertenten:

Bowen, D., & Ostroff, C., (2004). Understanding HRM-firm performance linkages: the role of the “strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 29, 203-221. Boxall, P., & Macky, K., (2009). Research and theory on high-performance work systems: progressing the high-involvement stream. Human Resource Management Journal, 19(1), 3-23. Boxall, P., & Purcell, P., (2011). Strategy and human resource management. (third edition). Basingstoke: Palgrave Macmillan. Broersen, S., de Zwart, B., van Dijk, F., Meijman, T., & van Veldhoven M., (1996). Health complaints and experienced working conditions in relation to work and age. Occupational and Environmental Medicine, 53, 51-57. Bourdeaud’hui, R., Janssens, F., & Vanderhaeghe, S., (2004). Nulmeting Vlaamse werkbaarheidsmonitor. Indicatoren voor de kwaliteit van de arbeid op de Vlaamse arbeidsmarkt 2004. Brussel: SERV/STV. Cavanaugh, M., Boswell, W., Roehling, M., & Boudreau, J., (2000). An empirical examination of self-reported work stress among U.S. managers. Journal of Applied Psychology, 85, 65-74. Chadwick, C., & Dabu, A., (2009). Human resources, human resource management, and the competive advantage of firms: toward a more comprehensive model of causal linkages. Organzation Science, 20(1), 253-272. Coff, R., & Kryscynski, D., (2011). Drilling for the micro-foundations of human-capital based competitive advantages. Journal of Management, 37, 1429-1443. Coleman, J., (1990). Foundations of social theory. Cambridge: Harvard University Press. Croon, M., & van Veldhoven, M., (2007). Predicting group level outcome variables from variables measured at the individual level: a latent variable multilevel approach. Psychological Methods, 12(1), 45-57. Deci, E., & Ryan, R., (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York: Plenum press. De Jonge, J., Dormann, C., (2003). The DISC-model: Demand-Induced Strain Compensation mechanisms in Job Stress. In: Dollard, M., Winefield, A., & Winefield, H., (Eds.), Occupational Stress in the Service Professions (pp. 43-74). London: Taylor & Francis. De Witte, H., Vets, C., & Notelaers, G., (2010). Werken in Vlaanderen: vermoeiend of plezierig? Resultaten van 10 jaar onderzoek naar de beleving en beoordeling van de arbeid. Leuven: Acco. Delery, J., & Shaw, J., (2001). The strategic management of people in work organizations: review, synthesis, and extension. Research in Personnel and Human Resources Management, 20, 165-197. Demerouti, E., Bakker, A., Nachreiner, F., & Schaufeli, W., (2001). The job demandsresources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499-512. Dorenbosch, L., (2009). Management by Vitality. Dissertation. Tilburg Univeristy. Drenth, P., & Thierry, H., (1998). Handbook of Work and Organizational Psychology (Vol. 2). Hove: Psychology Press. Arbeidsgedrag als fundament van strategisch HRM 39

Fleetwood, S., & Hesketh, A., (2007). HRM-performance research: under-theorised and lacking explanatory power. International Journal of Human Resource Management, 17, 1977-1993. Geurts, S., (2011). “In time out of office”: over herstel van werk en werkstress. Oratie. Radboud Universiteit Nijmegen. Gittel, J., (2001). Organizing work to support relational coordination. International Journal of Human Resource Management, 11(3), 517-539. Gittel, J., Weinberg, D., Bennett, A., & Miller, J., (2008). Is the doctor in? A relational approach to job design and the coordination of work. Human Resource Management, 47(4), 729-755. Gittel, J., Seidner, R., & Wimbush, J., (2010). A relational model of how high-performance work systems work. Organization Science, 21(2), 299-311. Grant, A., Christianson, M., & Price, R., (2007). Happiness, health, or relationships? Managerial practices and employee well-being trade-offs. Academy of Management Perspectives, 21(3), 51-63. Guest, D., (2011). Human resource management and performance: still searching for some answers. Human Resource Management Journal, 21, 3-13. Hooftman, W., Koppes, L., De Vroome, E., Kraan, K., Driessen, M., & Van den Bossche, S., (2011). NEA 2010: Vinger aan de pols van werkend Nederland. Hoofddorp: TNO. Hubert, A., & Veldhoven, M. van (2001). Risk sectors for undesirable behaviour and mobbing. European Journal of Work and Organizational Psychology, 10(4), 415-424. Humphrey, S., Nahrgang, J., & Morgeson, F., (2007). Integrating motivational, social, and contextual work design features: a meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92, 1332-1356. Karasek, R., (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285-308. Karasek, R., & Theorell, T., (1990). Healthy work. New York: Basic Books. Kompier, M., Taris, T., & van Veldhoven, M., (in press). Tossing and turning: insomnia in relation to occupational stress, rumination, fatigue and well-being. Scandinavian Journal of Work and Environmental Health. Kroon, B., van de Voorde, K., & van Veldhoven, M., (2009). Cross-level effects of high performance work practices – two counteracting mediating mechanisms compared. Personnel Review, 38(5), 509-525. Legge, K., (1995). Human Resource Management: Rhetorics and Realities. Macmillan: Basingstoke, London. Lepak, D., Liao, H., Chung, Y., & Harden, E., (2006). A Conceptual Review of Human Resource Management Systems in Strategic Human Resource Management Research. Research in Personnel and Human Resources Management, 25, 217-271. 40 Over knipogen, badkuipen en kampeertenten:

Lepine, J., Lepine, M., Jackson, C., (2004). Challenge and hindrance stress: relationships with exhaustion, motivation to learn, and learning performance. Journal of Applied Psychology, 89, 883-891. Levitt, S., & Dubner, S., (2006). Freakonomics. Penguin Books: London. Malone, T., & Crowston, K., (1994). The interdisciplinary study of coordination. ACM Computing Surveys, 26, 87-119. Meijman, T., (1989). Belasting en herstel: een begrippenkader voor arbeids-psychologisch onderzoek van werkbelasting. In: T., Meijman (Ed.), Mentale Belasting en Werkstress: een Arbeidspsychologische Benadering (pp. 5-20). Assen/Maastricht: Van Gorcum. Mohren, D., Jansen, N., van Amelsvoort, L., & Kant, IJ., (2007). An epidemiological approach of fatigue at work. Experiences from the Maastricht Cohort Study. Maastricht: Maastricht Universty. Nishii, L., Lepak, D., & Schneider, B., (2008). Employee attributions of the “why” of HR practices: their effects on employee attitudes and behaviors, and customer satisfaction. Personnel Psychology, 61, 503-545. Nishii, L., & Wright, P., (2008). Variability within organizations: Implications for strategic human resource management. In Smith, D., (Ed.). The people make the place: Dynamic linkages between individuals and organizations. New York: Taylor & Francis. Ohly, S., Sonnentag, S., Niessen, C., & Zapf, D., (2010). Diary studies in organizational research: an introduction and some practical recommendations. Journal of Personnel Psychology, 9(2), 79-93. Paauwe, J., (2004). HRM and performance: Achieving long term viability. Oxford: Oxford University Press. Paauwe, J., (2009). HRM and performance: achievements, methodological issues and prospects. Journal of Management Studies, 46, 129-142. Parent-Thirion, A., Fernández Macías, E., Hurley, J., & Vermeylen, G., (2007).Fourth European Working Conditions Survey. Dublin: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions. Peccei, R., (2004). Human resource management and the search for the happy workplace. Inaugural address. Rotterdam: Erasmus Research Institute of Management (ERIM). Peccei, R., van de Voorde, K., & van Veldhoven, M., (in press). HRM, performance and wellbeing. In: Guest, D., Paauwe, J., & Wright, P., (Eds). Managing people and performance. Chichester: Wiley-Blackwell. Pfeffer, J., (1994). Competitive advantage through people: unleashing the power of the work force. Cambridge: Harvard Business School Press. Schalk, R., van der Heijden, B., de Lange, A., & van Veldhoven, M., (2011). Long-term developments in individual work behaviour: Patterns of stability and change. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 84(2), 215-227. Arbeidsgedrag als fundament van strategisch HRM 41

Schalk, R., van Veldhoven, M., et al. (2010). Moving European research on work and ageing forward: overview and agenda. European Journal of Work and Organizational Psychology, 19(1), 76-101. Schaufeli, W., & Bakker, A., (2007). De psychologie van arbeid en gezondheid (2 e herziene druk). Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Schneider, B., (1987). The people make the place. Personnel Psychology, 40(3), 437-453. Schyns, B., & van Veldhoven, M., (2010). Group leadership climate and individual organizational commitment: a multi level analysis. Journal of Personnel Psychology, 9(2), 57-68. Schyns, B., van Veldhoven, M.. & Wood, S., (2009). Organizational climate, relative psychological climate and job satisfaction: the example of supportive leadership climate. Leadership & Organization Development Journal, 30(7), 649-663. Smulders, P., & Houtman, I., (2004). Oorzaken en effecten van werkdruk: een exploratief onderzoek. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 20(1), 90-106. Snape, E., & Redman, T., (2010). HRM practices, organizational citizenship behavior, and performance: a multi-level analysis. Journal of Management Studies, 47(7), 1219-1247. Sonnentag, S., & Fritz, C., (2007). The recovery experience questionnaire: Development and validation of a measure for assessing recuperation and unwinding from work. Journal of Occupational Health Psychology, 12, 204-221. Sonnentag, S., Perrewé, P., Ganster, D., (2009). Current perspectives in job-stress recovery. Research in occupational stress and well-being. Volume 7. Bingley: JAI press. Thompson, M., (2007). Innovation in work practices: a practice perspective. International Journal of Human Resource Management, 18(7), 1298-1317. Van Daalen, G., Sanders, K., Willemsen, T., & van Veldhoven, M., (2009). Exhaustion and mental health problems among employees doing “people work”: the impact of job demands, job resources, and family-to-work conflict. International Archives of Occupational and Environmental Health, 82(3), 291-303. Van de Voorde, K., Paauwe, J., & van Veldhoven, M., (2010). Predicting business unit performance using employee surveys: monitoring HRM-related changes. Human Resource Management Journal, 20(1), 44-63. Van de Voorde, K., Paauwe, J., & van Veldhoven, M., (in press). Employee well-being and the HRM-organizational performance relationship: a review of quantitative studies. International Journal of Management Reviews. Van de Voorde, K., van Veldhoven, M., & Paauwe, J., (2010). Time precedence in the relationship between organizational climate and organizational performance: a crosslagged study at the business unit level. International Journal of Human Resource Management , 21(10), 1712-1732. Van den Bossche, S., & Smulders, P., (2003). Nationale enquête arbeidsomstandigheden 2003: methodologie en globale resultaten. Hoofddorp: TNO Arbeid. 42 Over knipogen, badkuipen en kampeertenten:

Van Der Doef, M., & Maes, S., (1999). The Job Demand-Control (-Support) model and psychological well-being: A review of 20 years of empirical research. Work & Stress, 13, 87-114. Van der Heijden, B., Schalk, R., & van Veldhoven, M., (2008). Ageing and careers: European research on long-term career development and early retirement. Career Development International, 13(2), 85-94. Van der Hulst, M., van Veldhoven, M., & Beckers, D., (2006). Overtime and need for recovery in relation to job demands and job control. Journal of Occupational Health, 48(1), 11-19. Van Gelderen, B., Heuven, E., van Veldhoven, M., Zeelenberg, M., & Croon, M., (2007). Psychological strain and emotional labor among police officers: a diary study. Journal of Vocational Behavior, 71(3), 446-459. Van Veldhoven, M., (1996). Psychosociale arbeidsbelasting en werkstress (proefschrift). Lisse: Swets & Zeitlinger. Van Veldhoven, M., (2001). Te moe voor het paradijs. Werkstress: tussen weten en doen. Leuven: uitgeverij Acco. Van Veldhoven, M., (2005). Financial performance and the long-term link with HR practices, work climate and job stress. Human Resource Management Journal, 15(4), 30-53. Van Veldhoven, M., (2008). Need for recovery after work: An overview of construct, measurement and research. In: Houdmont, J., & Leka, S., (Eds.), Occupational health psychology: European perspectives on research, education and practice. Volume III. Nottingham: Nottingham University Press. (pp 1-25). Van Veldhoven M., & Beijer S., (in press). Gender differences in the job-related stress process: does private life context make a difference? Journal of Social Issues. Van Veldhoven, M., & Broersen, S., (2003). Measurement Quality and Validity of the Need for Recovery Scale. Occupational and Environmental Medicine, 60 (Suppl 1), i3-i9. Van Veldhoven, M., Broersen, S., & Fortuin, R., (1999). Werkstress in Beeld: psychosociale arbeidsbelasting en werkstress in Nederland. Amsterdam: Stichting Kwaliteitsbevordering Bedrijfsgezondheidszorg. Van Veldhoven, M., Debats, S., & Dorenbosch. L., (2009). Oordelen over de effectiviteit van HRM: een onderzoek onder HR managers, lijnmanagers en werknemers. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 25(2), 186-200. Van Veldhoven, M., de Jonge, J., Broersen, S., Kompier, M., & Meijman, T., (2002). Specific relationships between psychosocial job conditions and job-related stress: A three-level analytic approach. Work and Stress, 16(3), 207-228. Van Veldhoven, M., Dijkstra, L., & Broersen, S., (2003). Werkdruk en werkstress in het bankwezen. Nulmeting 1998/1999 en 2002. Hoofddorp/Amsterdam (TNO Arbeid/SKB): Projectbureau Arboconvenant Bankwezen. Arbeidsgedrag als fundament van strategisch HRM 43

Van Veldhoven, M., & Dorenbosch, L., (2008). Age, proactivity and career development. Career Development International, 13(2), 112-131. Van Veldhoven, M., & Meijman, T., (1994). Het meten van psychosociale arbeidsbelasting met een vragenlijst: de vragenlijst beleving en beoordeling van de arbeid (VBBA). Amsterdam: Nederlands Instituut voor Arbeidsomstandigheden. Van Veldhoven, M., Meijman, T., Broersen, S., & Fortuin, R., (1997). Handleiding VBBA. Amsterdam: Stichting Kwaliteitsbevordering Bedrijfsgezondheidszorg. Van Veldhoven, M.. & Sluiter, J., (2009). Work-related recovery opportunities: testing scale properties and validity in relation to health. International Archives of Occupational and Environmental Health, 82, 1065-1075. Van Veldhoven, M., Taris, T., de Jonge, J., & Broersen, S., (2005). The relationship between work characteristics and employee health and well-being: how much complexity do we really need? International Journal of Stress Management, 12(1), 3-28. Veld, M., (2012). HRM, strategic climate and employee outcomes in hospitals: HRM care for cure? Dissertation. Erasmus University Rotterdam/Tilburg University. Verdonk, P., Boelens, L., van Veldhoven, M., Koppes, L., & Hooftman, W.,(2010). Work-related fatigue: the specific case of highly educated women in the Netherlands. International Archives of Occupational and Environmental Health, 83, 309-321. Ybema, J., Smulders, P., (2002). Emotionele belasting en de noodzaak tot het verbergen van emoties op het werk. Gedrag en Organisatie, 15(3), 129-146. Wagenaar, W., Hudson, P., & Reason, J., (1990). Cognitive failures and accidents. Applied Cognitive Psychology, 4, 273-294. Wiezer, N., Smulders, P., & Nelemans, R., (2005). De invloed van organisatiekenmerken op werkdruk in organisaties. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 21(3), 228-244. Wood, S., van Veldhoven, M., Croon, M., & De Menezes, L., (2012). Enriched job design, high involvement management and organizational performance: the mediating roles of job satisfaction and well-being. Human Relations. Wright, P., & McMahan, G., (2011). Exploring human capital: putting the human back into strategic human resource management. Human Resource Management Journal, 21, 93104.



Marc van Veldhoven (Sittard, 1963) studeerde psychologie in Tilburg. In 1987 studeerde hij (cum laude) af in de klinische en gezondheidspsychologie. Hij werkte 4 jaar als studenten onderzoeksassistent bij deze vakgroep. Van 1988-1997 werkte Marc als psycholoog/onderzoeker bij de BGD West-Brabant, later onderdeel van Arbo-Unie. In 1994 publiceerde hij samen met Prof. Theo Meijman de Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid (VBBA), ontwikkeld tijdens een project bij het Nederlands Instituut voor Arbeidsomstandigheden (NIA/Amsterdam). Marc schreef zijn proefschrift terwijl hij werkzaam was in de praktijk. De titel was “Psychosociale arbeidsbelasting en werkstress” (Groningen, 1996). Prof. Theo Meijman, Prof. Tom Snijders en Prof. Frank van Dijk waren de promotores. Gedurende de periode 1997-2002 werkte Marc als onafhankelijk adviseur (Van Veldhoven Consultancy BV). Hij combineerde dit met werkzaamheden als senior onderzoeker bij de KU Nijmegen (vakgroep arbeids- en organisatiepsychologie) en bij de Stichting Kwaliteitsbevordering Bedrijfsgezondheidszorg (SKB/Amsterdam). Vanaf 2002 werkt Marc bij het departement HR studies van de Universiteit van Tilburg. In zijn onderzoek en onderwijs tracht hij bruggen te slaan tussen arbeidspsychologie en strategisch HRM. In 2007 werkte Marc een semester als visiting researcher bij King’s College (London). Marc woont in Breda en is getrouwd met Carla Schellings. Hij heeft drie kinderen: Marjolein (20), Jeroen (17) en Hanne (10). Zij leveren een belangrijke bijdrage aan Marc’s gezondheid en welbevinden, net als muziek, hardlopen en science fiction.

Colofon vormgeving Beelenkamp Ontwerpers, Tilburg foto omslag Ton Toemen druk PrismaPrint, Tilburg University

Over

knipogen, badkuipen en

kampeertenten: Arbeidsgedrag als fundament van strategisch HRM

Prof.dr. Marc van Veldhoven

kampeertenten: Arbeidsgedrag als fundament

Recommend Documents