KAJIAN AUDIT MANAJEMEN PENGETAHUAN PADA ORGANISASI NON PEMERINTAH (STUDI KASUS DI RIMBAWAN MUDA INDONESIA)
Oleh NIA RAMDHANIATY H 24086030
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014
KAJIAN AUDIT MANAJEMEN PENGETAHUAN PADA ORGANISASI NON PEMERINTAH (STUDI KASUS DI RIMBAWAN MUDA INDONESIA)
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI Program Sarjana Pada Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen
Oleh NIA RAMDHANIATY H 24086030
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014
Judul Skripsi Nama NIM
: Kajian Audit Manajemen Pada Organisasi Non Pemerintah (Studi Kasus di Rimbawan Muda Indonesia) : Nia Ramdhaniaty : H24086030
Menyetujui Pembimbing
Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM NIP 196710201994032001
Mengetahui Ketua Departemen
Dr. Mukhamad Najib, STP, MM NIP 197606232006041001
Tanggal Lulus :
RINGKASAN NIA RAMDHANIATY. H24086030. Kajian Audit Manajemen Pengetahuan Pada Organisasi Non Pemerintah (Studi Kasus di Rimbawan Muda Indonesia). Di bawah bimbingan ANGGRAINI SUKMAWATI Peran manajemen pengetahuan menjadi penting untuk dilakukan dalam menghadapi tantangan issu dan daya saing yang berkembang serta mampu beradaptasi dan menciptakan inovasi organisasi, mengingat belum banyak organisasi non pemerintah (Ornop) yang menerapkan manejemen pengetahuan dalam kerjakerja lembaganya. Rimbawan Muda Indonesia (RMI) merupakan salah satu Ornop di Indonesia (1992) menyadari bahwa pengetahuan merupakan asset penting organisasi untuk dapat tumbuh dan berkembang menjadi organisasi pembelajar. Usia yang tidak muda ini tentunya menyimpan pengetahuan yang begitu banyak, oleh karena itu penting untuk melakukan audit pengelolaan pengetahuan yang ada di RMI. Tujuan penelitian ini adalah menilai penerapan manajemen pengetahuan organisasi dan menganalisis penyelarasan sistem knowledge management (KM) dengan strategi organisasi RMI. Audit manajemen pengetahuan dilihat dari tiga faktor, yaitu audit kualitas pengetahuan (Zack, 1999), audit kualitas pembelajaran organisasi, dan audit kualitas proses pengelolaan pengetahuan (Munir, 2008). Sedangkan penyelarasan sistem KM dengan strategi organisasi dianalisis melalui metode Analisis Hirarki Proses (AHP) dengan melihat hubungan faktor-faktor enabler condition yang harus diciptakan organisasi seperti kondisi sosial, kondisi organisasi, dan kondisi teknologi (Sangkala, 2007), hubungan aktor yang berperan, serta hubungan soft variable dan hard variable sebagai alternatif strategi organisasi dalam menjalankan pengelolaan pengetahuan (model 7s Mckinsey). Hasil penilaian kualitas pengetahuan di RMI dengan menggunakan metode diskusi terfokus (focus group discussion) menunjukkan bahwa RMI berada pada posisi pengetahuan lanjut (advanced knowledge). Sedangkan hasil audit kualitas pembelajaran organisasi RMI diperoleh skor 81 yang menunjukkan bahwa RMI memiliki karakteristik organisasi pembelajar. Hasil audit kualitas proses pengelolaan pengetahuan diperoleh skor 53 yang berarti RMI telah memiliki proses-proses pengelolaan pengetahuan yang baik, dengan komponennya masing-masing adalah akuisisi pengetahuan memiliki skor 13,62; distribusi dan berbagi pengetahuan dengan skor 12,85; pengembangan dan pemanfaatan pengetahuan dengan skor 13,31; dan pemeliharaan dan penyimpanan pengetahuan memiliki skor 13,54. Penyelarasan sistem KM dan strategi organisasi menunjukkan bahwa faktor kondisi organisasi dengan skor 0,688 menjadi prioritas RMI untuk pengembangan sistem KM. Jika dilihat hubungan dengan aktor yang berperan dalam organisasi, Direktur Eksekutif (DE) memiliki peran penting yang dapat memastikan KM berjalan (0,376). Sebagai alternatif strategi, skill dengan skor 0,271 menjadi prioritas RMI untuk dikembangkan. Seluruh gambaran hasil audit KM digunakan RMI sebagai dasar untuk pencapaian visi dan misi RMI sebagai organisasi pembelajar.
RIWAYAT HIDUP
Tiga puluh tiga tahun yang lalu penulis dilahirkan di sebuah kota yang dikenal dengan sebutan “Kota Hujan”, yaitu Bogor. Tepat pada tanggal 25 Juli 1980 penulis terlahir ke dunia sebagai anak kedua dari tiga bersaudara pasangan (Alm) Wihandi dan Taty Maryati. Saat ini penulis telah memiliki dua orang putra dan putri dari hasil pernikahannya pada tahun 2005. Penulis menyelesaikan pendidikan Sekolah Dasar Negeri Sempur Kaler pada tahun 1992 dan lulus dari Sekolah Menengah Pertama Negeri 11 pada tahun 1995. Penulis lulus dari Sekolah Menengah Umum PGRI 1 pada tahun 1998 dan di tahun yang sama penulis diterima sebagai mahasiswi Program Diploma (D-3) Manajemen Bisnis Perikanan, Institut Pertanian Bogor melalui jalur Ujian Masuk Seleksi Institut Pertanian Bogor (USMI).
Penulis lulus D-3 pada tahun 2001 dan meneruskan
perkuliahan pada program Alih Jenis Manajemen Institut Pertanian Bogor pada tahun 2008. Sejak kelulusan program D-3 pada tahun 2001, penulis terlibat secara aktif pada sebuah organisasi non pemerintah yang bergerak di issu lingkungan dan kehutanan serta memperjuangkan hak-hak masyarakat (adat dan lokal). Hingga saat ini penulis masih terlibat secara aktif sebagai pekerja sosial atau aktivis di Rimbawan Muda Indonesia (RMI) yang berkedudukan di Bogor.
iii
KATA PENGANTAR
Segala puji kehadirat Allah SWT yang selalu melimpahkan rahmat dan karunia-Nya kepada penulis hingga saat ini.
Mengucap syukur Alhamdulillah,
akhirnya penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul Audit Manajemen Pengetahuan Pada Organisasi Non Pemerintah (Studi Kasus di Rimbawan Muda Indonesia) menjelang berakhirnya masa studi penulis di IPB. Skripsi ini merupakan salah satu syarat kelulusan untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi, Program Sarjana pada Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih perlu perbaikan. Oleh karena itu masukan dan saran masih sangat diperlukan penulis untuk memperoleh gambaran yang lebih utuh dalam konteks manajemen pengetahuan dan organisasi non pemerintah. Akhirnya penulis berharap skripsi ini dapat bermanfaat bagi pembaca untuk memulai, menata kembali dan terus mengembangkan manajemen pengetahuan dalam ruang lingkup kerja apapun.
Bogor, Februari 2014
Penulis
iv
UCAPAN TERIMAKASIH
Penulis mengucapkan terimakasih secara umum kepada semua pihak yang turut mensukseskan penyelesaian studi serta selama penulisan skripsi berlangsung. Penulis juga mengucapkan terimakasih yang sebesar-besarnya secara khusus kepada: 1. Ibu Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM sebagai dosen pembimbing yang dengan sabar memberikan bimbingan, saran, dan pengarahan yang konstruktif kepada penulis 2. Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd. dan Bapak R. Dikky Indrawan, SP, MM selaku dosen penguji yang telah mempertajam dan memperkaya substansi skripsi penulis 3. Keluarga besar Rimbawan Muda Indonesia (RMI) yang selalu memberikan dukungan penuh kepada penulis untuk segera men`yelesaikan studi ini. 4. Seluruh staf dan pengajar Program Sarjana pada Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, FEM IPB 5. Mamah “Taty Maryati” yang selalu mendoakan dan mendukung penulis agar dapat menjalankan dan menyelesaikan segala kewajiban penulis dengan baik. Serta kakak, adik dan ponakan-ponakan ku yang selalu memberi ku semangat luar biasa. 6. Suamiku “Imam Hanafi” dan kedua anakku tercinta “Deswitha Sadha Fathussari” dan “Galang Azza Pranata” yang selalu bersabar serta terus memberi semangat, inspirasi dan perhatian yang luar biasa kepada penulis untuk dapat menyelesaikan studi 7. Seluruh staf di badan pelaksana harian RMI “Mba Lukmi, Mba Nana, Indra, Tilla, Fahmi, Candra, Siti, Erik, Didhon, Ceceng, Emon, Kang Rojak” yang bersedia menjadi teman diskusi dan dilengkapi dengan dokumen lainnya yang dibutuhkan penulis. Trims guys.. 8. Mba Luluk Uliyah yang telah bersedia menjadi teman diskusi penulis untuk mendalami pengelolaan pengetahuan pada organisasi non pemerintah 9. Semua pihak yang turut membantu proses penyelesaian skripsi ini. Terimakasih atas segala bentuk dukungan yang diberikan. v
DAFTAR ISI Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP..……………………………………………………………
iii
KATA PENGANTAR..…………………………………………………………
iv
UCAPAN TERIMAKASIH..…………………………………………………..
v
DAFTAR ISI……………………………………………………………………
vi
DAFTAR TABEL……………………………………………………………...
viii
DAFTAR GAMBAR…………………………………………………………..
ix
DAFTAR LAMPIRAN ……………………………………………………….
x
I.
PENDAHULUAN…………………………………………………………
1
Latar Belakang……………………………………………………… Perumusan Masalah………………………………………………… Tujuan Penelitian ……………………………………………….….. Manfaat Penelitian …………………………………………………. Ruang Lingkup Penelitian…………………………………………..
1 5 6 6 6
II. TINJAUAN PUSTAKA…………………………………………………..
7
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.
2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5.
Manajemen Pengetahuan …………………………………………… Audit Manajemen …………………………………………………… Organisasi Non Pemerintah……………………………………......... Organisasi Berbasis Manajemen Pengetahuan ……………………… Penelitian Terdahulu …………………………………………………
7 10 14 17 24
III. METODE PENELITIAN ………………………………………………… 26 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5.
Kerangka Pemikiran Penelitian ……………………………………… Lokasi dan Waktu Penelitian ………………………………………… Metode Pengumpulan Data ……………………………………......... Metode Pengambilan Contoh (Sampling) ………………………..…. Pengolahan dan Analisis Data ………………………………........... 3.1.1 Focus Group Discussion (FGD) ………..………………..… 3.1.2 Analisis Dekriptif …………………………………………... 3.1.3 Analisis Hirarki Proses (AHP) ……………………………..
26 28 28 29 29 29 30 32
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN …………………………………………..
35
Gambaran Umum Organisasi ……………………………………… Karakteristik Responden ………………………………………….. Penilaian Persiapan Penerapan Manajemen Pengetahuan Organisasi …………………………………………………………
35 37
4.1. 4.2. 4.3.
vi
38
4.4. 4.5.
4.3.1. Komponen Hasil Audit Kualitas Pengetahuan …………… 4.3.2. Komponen Hasil Audit Kualitas Pembelajaran …………… 4.3.3. Komponen Hasil Audit Kualitas Proses Pengelolaan Pengetahuan ………………………………………………. Penyelarasan Sistem Knowledge Management dengan Strategi Organisasi ………………………………………………………… Implikasi Manajerial ………………………………………………..
38 42 45 47 52
KESIMPULAN DAN SARAN ………………………………………………
54
1. Kesimpulan ………………………………………………………………. 2. Saran ………………………………………………………………………
55 56
DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………………
57
LAMPIRAN ……………………………………………………………………
59
vii
DAFTAR TABEL
No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.
Halaman Hasil survey pengenalan manajemen pengetahuan …………………….. Penyebaran NGO di Indonesia per Propinsi ……………………………. Karateristik pengetahuan eksplisit dan pengetahuan tacit ……………… Definisi variabel-variabel 7-S McKinsey …………………………....... Klasifikasi pengetahuan pada CSO di Indonesia ……………………….. Strategi pengelolaan pengetahuan di CSO ………………………………. Pemaknaan hasil untuk komponen kualitas pembelajaran ……………… Pemaknaan hasil untuk komponen kualitas pengelolaan pengetahuan … Pemaknaan dari skala perbandingan berpasangan………………………. Komposisi staf berdasarkan tingkat jabatan ……………………………. Hasil Focus Group Discussion .…………………….……………………. Rumusan strategi RMI berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman ………………...…………………………...…………………... Tingkat keterkaitan strategi dan pencapaian visi RMI …………………. Kualitas proses pengelolaan pengetahuan ……………………………… Hubungan faktor dan aktor dalam pengelolaan pengetahuan ………….. Prioritas alternatif strategi pengelolaan pengetahuan RMI …………….. Implikasi manajerial ……………………………………………………..
viii
2 3 9 21 22 23 31 31 33 37 39 41 42 45 49 49 54
DAFTAR GAMBAR
No 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Halaman Spiral pengetahuan dari Nonaka ………………………………………… Peta kondisi pengetahuan organisasi …………………………………… Penyelarasan sistem Knowledge Management dan strategi organisasi.… Model 7s McKinsey …………………………………………………...... Kerangka penelitian…………….………………………………………… Struktur model AHP penyelarasan sistem KM dalam organisasi……….. Struktur AHP penyelarasan sistem KM dalam organisasi RMI ………….
ix
8 11 20 21 28 34 50
DAFTAR LAMPIRAN
No 1. 2. 3.
Halaman Struktur fungsional RMI Bogor periode kerja 2012-2016 ……………… Hasil komponen audit kualitas pembelajaran ..………………………….. Hasil komponen audit kualitas proses pengelolaan pengetahuan ……….
x
60 61 62
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Pada masa kelahirannya tahun 1945, organisasi non pemerintah lahir untuk membedakan hak partisipatif badan-badan pemerintah (international agencies) dan organisasi-organisasi swasta internasional (international private organization). Istilah Non-Governmental Organization (NGO) pun tercantum di dalam Piagam PBB Pasal 71 Bab 10 tentang peranan konsultatif non-governmental organization. Sinaga, 2007 menyebutkan bahwa dalam beberapa dekade yang lalu, NGO telah menjadi pemain utama dalam bidang pengembangan internasional. Peranan NGO sangat penting untuk membangun suatu masyarakat dan bangsa, mengingat banyak pembiayaan untuk masyarakat yang disalurkan melalui NGO. Saat ini diperkirakan lebih dari 15% dari total bantuan dunia untuk pengembangan masyarakat disalurkan melalui NGO. Maka tak heran jika pertumbuhan NGO di dunia pun terus bertambah. Sinaga, 2007 mempertegas diperkirakan jumlah NGO di dunia mencapai 6.000 sampai 30.000 NGO nasional yang ada di Negara-negara berkembang. Amerika Serikat misalnya sudah memiliki sekitar 2 juta NGO yang sebagian besar didirikan 30 tahun yang lalu.
Rusia memiliki 400.000 NGO, India diperkirakan mencapai 1
hingga 2 juta NGO, Iran memiliki 20.000 NGO aktif di tahun 2003, dan di Kenya terbentuk 240 NGO setiap tahun.
Kelahiran NGO yang semakin banyak dari
sebelumnya tak lain adalah mencoba untuk mengisi ruang yang tidak akan atau tidak dapat diisi oleh pemerintah. Merujuk pada kondisi di Indonesia, dalam tujuh tahun terakhir (1998-2005) fenomena kelahiran NGO di Indonesia belum diikuti dengan perubahan sosial dan tidak terjadinya perubahan politik fundamental yang signifikan, terutama di aras lokal (Laporan Akhir desk study UGM, 2005).
Laporan tersebut juga menyebutkan
terdapat 3 faktor yang mempengaruhi yaitu 1) kelangkaan NGO dan masih terkonsentrasi di Pulau Jawa, 2) kuatnya rasa saling tidak percaya secara timbal balik antara NGO dan pemerintah, dan 3) perbedaan sejarah dan watak keduanya. Fenomena lainnya adalah belum berjalannya silang pengetahuan yang dimiliki NGO
2
maupun pemerintah serta lemahnya pengelolaan pengetahuan di kedua pihak tersebut. Hal ini terlihat dari belum terlihat rekaman data survey pengelolaan pengetahuan pada NGO maupun pada organisasi pemerintah sendiri. Tabel 1 menunjukkan bahwa pengelolaan pengetahuan baru dikenal dan diterapkan pada perusahaan dengan jenis BUMN, swasta nasional skala besar, swasta nasional skala kecil-menegah dan Multinasional. Tabel 1 Hasil survey pengenalan manajemen pengetahuan
Jenis Perusahaan
BUMN Swasta Nasional Skala Besar Swasta Nasional Skala Menengah-Kecil Multinasional
Jumlah Perusahaan
Tidak Pernah Mendengar Mengenai Manajemen Pengetahuan
Pernah Mendengar Mengenai Manajemen Pengetahuan
Bila Sudah Pernah Mendengar Mengenai Manajemen Pengetahuan: Akan Akan Sudah Memiliki Memiliki Memiliki dalam 1-2 dalam 3-4 Manajemen Tahun Tahun Pengetahuan Mendatang Mendatang ∑ ∑ ∑ 8 10 14 28 31 15
36 86
∑ 4 12
% 11 14
∑ 32 74
% 89 86
61
44
72
17
28
2
6
-
0
6
100
6
2
13
Sumber : Munir (2008) Organisasi non pemerintah (ORNOP) atau yang sering dikenal dengan istilah CSO (Civil Society Organization) atau LSM (Lembaga Swadaya Masyarakat) mengalami perkembangan dan pergeseran yang cukup pesat.
Organisasi non
pemerintah merupakan organisasi yang bersifat nirlaba, kelompok masyarakat yang bekerja secara sukarela, kedudukannya berada di level lokal, nasional maupun internasional. Orientasi tugas ORNOP didorong oleh orang-orang yang memiliki kepentingan bersama, performa nya berdasarkan keragaman pelayanan dan fungsi kemanusiaan. Sejak awal berdirinya tahun 1970an, pergeseran Ornop di Indonesia terjadi secara kuantitaif maupun yang menyangkut kondisi internal dan eksternal. Lembaga peneliti SMERU (2004) mengidentifikasi terdapat 2406 NGO dan LP3ES (2001) menyebutkan ada sekitar 429 NGO yang tersebar di Indonesia (Tabel 2).
3
Tabel 2 Penyebaran NGO di Indonesia per Propinsi No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.
Nama Provinsi Aceh Sumatera Utara Sumatera Barat Riau Jambi Sumatera Selatan Bengkulu Lampung Bangka Belitung DKI Jakarta Jawa Barat Jawa Tengah DI Yogyakarta Jawa Timur Banten Bali Nusa Tenggara Barat Nusa Tenggara Timur Kalimantan Barat Kalimantan Tengah Kalimantan Selatan Kalimantan Timur Sulawesi Utara Sulawesi Tengah Sulawesi Selatan Sulawesi Tenggara Gorontalo Maluku Maluku Utara Papua TOTAL
versi SMERU (Maret 2004) 130 130 55 44 23 20 27 35 2 292 224 209 95 149 12 24 136 124 59 30 25 25 36 38 124 86 1 24 2 223 2406
versi LP3ES (Februari 2001) 29 15 6 14 6 13 9 11 Tidak ada data 33 25 27 30 17 Tidak ada data 25 28 19 11 13 9 7 11 17 12 23 Tidak ada data 5 Tidak ada data 14 429
Sumber : SMERU (2004) dan LP3ES (2001) Perbedaan jumlah yang cukup signifikan tersebut disebabkan karena perbedaaan dimensi definisi NGO yang digunakan oleh kedua lembaga tersebut. DKI Jakarta dan Jawa Barat merupakan dua propinsi yang cukup besar pertumbuhan NGO nya. Laporan akhir desk study yang dikeluarkan oleh UGM (2005) menyebutkan bahwa terdapat tiga kategori NGO yang berkembang di Indonesia, yaitu Government Reform, Community Empowerment dan Co-Production. Organisasi non pemerintah berkembang begitu pesat namun tidak berbanding lurus dengan perubahan sosial, politik dan lingkungan yang fundamental. Raras (2010) dalam penelitiannya mengungkapkan bahwa saat ini NGO/organisasi non pemerintah belum banyak memanfaatkan pengetahuan yang ada sebagai asset
4
intelektual yang harus digunakan dalam melakukan perubahan sosial dan perubahan politik di Indonesia. Peran manajemen pengetahuan menjadi penting untuk dilakukan dalam menghadapi tantangan issu dan daya saing yang berkembang serta mampu beradaptasi dan menciptakan inovasi organisasi, mengingat belum banyak NGO yang menerapkan manejemen pengetahuan dalam kerja-kerja lembaganya. Begitu pula dengan Nugroho dan Amalia (2010) yang menjelaskan bahwa strategi pengelolaan pengetahuan yang dilakukan organisasi non pemerintah masih bersifat personalisasi. Rimbawan Muda Indonesia (RMI) merupakan salah satu NGO di Jawa Barat sejak tahun 1992 yang masuk ke dalam kategori Community Empowerment dengan fokus issu pada lingkungan dan kehutanan. Belum terdapat data khusus berapa banyak NGO yang memiliki kesamaan ketegori dan fokus issu. Sejak berdiri, RMI lebih mengedepankan pada strategi Pengorganisasian Masyarakat, Pendidikan Lingkungan Hidup, Riset Aksi, Kampanye dan Advokasi dengan konstituen utamanya adalah masyarakat desa hutan. Beragam publikasi pun telah dihasilkan, baik dalam bentuk laporan, buku, peta, dan publikasi lainnya. Selama hampir 22 tahun berdiri, tentunya tidak sedikit pengetahuan yang dihasilkan RMI. Namun pengetahuan tersebut hilang seiring dengan keluar masuknya staf.
Berdasarkan pada dokumen internal RMI (2011) sebanyak 40% staf RMI
menyatakan diri tidak bergabung lagi di RMI pada tahun 2009-2010. Turn over yang cukup tinggi dapat disebabkan oleh beberapa hal, diantaranya adalah organisasi non pemerintah yang memiliki kecenderungan ketergantungan cukup tinggi pada lembaga donor. Ketergantungan ini membawa dampak pada ketidakpastian jenjang karir serta berimplikasi pada mekanisme kompensasi organisasi yang tidak stabil.
Hal ini
berpotensi pada tingginya turn over pada organisasi non pemerintah, termasuk RMI. Dokumen hasil audit kelembagaan RMI pada tahun 2010 menyebutkan bahwa dalam konteks sumberdaya di RMI ditemukan beberapa hal yang terkait dengan pengelolaan sumberdaya dan proses-proses organisasi di RMI. Diantaranya adalah a) masih belum terjadi transfer pengetahuan dan keterampilan (termasuk tentang pengelolaan organisasi) secara maksimal dari staf senior kepada yunior, b) terbatasnya ruang perdebatan gagasan dan strategi pengembangan kreatifitas
5
pengelolaan organisasi dan program, c) penyempurnaan organisasi (sistem-sistem, legalitas) tidak berkembang sejalan dengan ekspansi program yang dilakukan. Hal ini menyebabkan kesenjangan pengetahuan dan keterampilan antara senior dan yunior, staf yang potensial meninggalkan organisasi, serta memperlemah rasa memiliki dalam organisasi dan memunculkan pragmatisme di kalangan staf. Kondisi ini lah yang menyadarkan organisasi bahwa asset pengetahuan menjadi hal penting yang perlu diperhatikan, baik tacit maupun eksplisit. Sehingga pada awal tahun 2011 RMI merumskan cita-cita sebagai organisasi pembelajar yang tertuang di dalam misi dan program kerja (2011-2016) RMI serta mengintroduksi Divisi Trancending Knowledge di dalam struktur fungsional RMI dan berubah menjadi Divisi Knowledge Management pada awal tahun 2013. Secara umum kondisi yang dialami RMI juga dialami kebanyakan organisasi non pemerintah lainnya di Indonesia. Dalam kerangka mewujudkan salah satu citacita RMI sebagai organisasi pembelajar, pengelolaan pengetahuan RMI sebagai aset intangible organisasi perlu dikelola dengan baik. Sebagai langkah awal diperlukan pemeriksaan (audit) kesiapan organisasi RMI sebagai organsiasi pembelajar. 1.2. Perumusan Masalah Pengetahuan organisasi bergantung pada pengetahuan staf didalamnya. Sangat memungkinkan jika staf keluar dari organisasi, maka hilang pula seluruh pengetahuan yang seharusnya dimiliki organsiasi tersebut.
Maka tak heran jika
organisasi non pemerintah belum berminat dan bahkan belum menerapkan manajemen pengetahuan didalam kesehariannya. Begitu pula dengan Rimbawan Muda Indonesia (RMI) yang memiliki persoalan turn over staf yang cukup tinggi pada tahun 2009-2010 yaitu sebanyak 40%. Hal ini merupakan implikasi dari tata kepengurusan, sistem organisasi, pengelolaan sumberdaya (manusia dan aset organisasi), serta budaya dan proses-proses organisasi yang tidak berjalan secara maksimal dan optimal. Sehingga pada awal tahun 2011 RMI mulai mempersiapkan diri sebagai organisasi pembelajar yang diterjemahkan kedalam misi dan program
6
kerja 2011-2016. Dalam kerangka mempersiapkan organisasi RMI menjadi organisasi pembelajar, sebagai langkah awal perlu dilakukan audit manajemen pengetahuan. Berdasarkan uraian di atas, maka penelitian ini akan memfokuskan pada: 1. Bagaimana manajemen pengetahuan yang dilakukan di Rimbawan Muda Indonesia (RMI)? 2. Bagaimana sistem manajemen pengetahuan dalam organisasi RMI yang dapat diimplementasikan? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan latar belakang dan identifikasi masalah yang disebutkan sebelumnya, maka tujuan dari penelitian ini adalah : 1.
Mengidentifikasi manajemen pengetahuan yang telah dilakukan oleh RMI
2.
Menganalisis sistem knowledge management (KM) dalam organisasi yang dapat diimplementasikan RMI
1.4. Manfaat Penelitian Manfaat yang dapat diperoleh dari penelitian ini adalah: 1.
Memberikan gambaran hasil audit manajemen pengetahuan organisasi
serta
membantu organisasi mengidentifikasi strategi manajemen pengetahuan yang dapat diimplementasikan organisasi 2.
Sebagai bahan referensi bagi pihak lain yang membutuhkan untuk melakukan penelitian lanjutan di bidang yang sama ataupun penelitian lanjutan
1.5. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini dilakukan secara mendalam untuk mengaudit manajemen pengetahuan yang dilihat melalui tiga komponen, yaitu audit kualitas pengetahuan, audit kualitas pembelajaran dan audit kualitas proses pengelolaan pengetahuan dengan menggunakan kerangka analisis deskriptif dan analisis hirarki proses (AHP) dari teori yang dikembangkan Munir (2008).
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Manajemen Pengetahuan Manajemen
pengetahuan
berkembang
pesat
sejak
tahun
2000an.
Kemunculannya memandang bahwa pada dasarnya setiap organisasi yang ingin berkembang harus dilakukan dengan cara yang cerdas.
Yaitu dengan memberi
kesempatan kepada karyawannya untuk belajar mengenai bagaimana melakukan pekerjaan dengan cara yang lebih baik dan kemudian memastikan bahwa mereka telah bekerja lebih baik.
Manajemen Pengetahuan adalah suatu disiplin yang
memperkenalkan suatu pendekatan terintegrasi dalam mengidentifikasi, menangkap, mengevaluasi, memberikan dan berbagi informasi untuk kepentingan perusahaan atau lembaga atau organisasi (Balaji dan Makhija disitasi Yusup, 2012). Definisi ini juga dibenarkan oleh Bergerson (2003) bahwa manajemen pengetahuan merupakan suatu pendekatan yang sistemik untuk mengelola asset inetelektual dan informasi lain sehingga memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan. Beberapa ahli lainnya pun memberikan beragam definisi. Termasuk Tannebaum (1998) yang memberikan pemahaman yang lebih komprehensif, yaitu: 1.
Manajemen
Pengetahuan
mencakup
pengumpulan,
penyusunan,
penyimpanan, dan pengaksesan informasi untuk membangun pengetahuan 2.
Manajemen pengetahuan mencakup berbagi pengetahuan (sharing knowledge)
3.
Manajemen pengetahuan terkait dengan pengetahuan orang
4.
Menajemen pengetahuan terkait dengan peningkatan efektivitas organisasi Yusup (2012) menambahkan bahwa manajemen pengetahuan juga melingkupi
pola hubungan antara manajemen dengan pengetahuan. Sehingga ruang lingkup manajemen pengetahuan terletak pada aliran pengetahuan dan interaksi, proses, siklus, analisis, sistem beserta alur. Tahap berikutnya adalah penciptaan pengetahuan yang meliputi kemunculan pengetahuan hingga perkembangannya, serta faktor penyimpanan seperti pendokumentasian pengetahuan, perekaman pengetahuan, sharing pengetahuan dan distribusi pengetahuan.
8
Jenis pengetahuan terbagi menjadi dua, yaitu jenis pengetahuan yang ada pada orang dan belum dikodifikasikan atau disimpan dalam media penyimpanan, yang disebut dengan pengetahuan tacit (tacit knowledge), sedangkan jenis pengetahuan yang sudah bisa dikodifikasikan atau sudah disimpan dalam dokumen dan media penyimpanan lainnya disebut sebagai pengetahuan eksplisit (explicit knowledge). Kedua jenis ini tidak bisa dipisahkan satu sama lain, mereka saling melengkapi, berinteraksi pada lingkungan hubungan manusia yang disebut dengan proses konversi pengetahuan. Nonaka dan Takeuchi (1995) dalam Raras (2010) menyebutkan ada 4 jenis proses konversi yang dikenal dengan SECI proses, yaitu Sosialisasi, Eksternalisasi, Kombinasi dan Internalisasi, seperti yang ditampilkan pada Gambar 1 dibawah ini.
Tacit
Tacit
Dialogue
Socialization Sharing experience Observing, imitating Brainstorming without criticsm
Explicit Externalization Writing it down Creating metaphors and analogics Modeling
Linking Explicit Knowledge
Field Building
Explicit
Internalization Access to codified Knowledge Goal based training
Combination Shorting, adding categorizing Methodology creation Best Practices
Learning by doing
Gambar 1. Sipral pengetahuan dari Nonaka Yusup (2012) dalam bukunya mempertajam karakteristik pengetahuan tacit dan pengetahuan eksplisit kedalam beberapa sisi, yaitu sisi proses penerimaan pengetahuan, bentuk pengetahuan dan model distribusi pengetahuan. Selain itu juga disampaikan contoh-contoh yang membedakan karakter tacit knowledge dan explicit knowledge seperti yang disajikan dalam Tabel 3.
9
Tabel 3 Karateristik pengetahuan eksplisit dan pengetahuan tacit Pengetahuan Eksplisit Dipindahkan dari penciptaan penggunaan konteks asli
Pengetahuan Tacit atau Kurang bisa difahami dan diaplikasikan, sulit atau tidak bisa sepenuhnya difahami oleh orang lain Diartikulasikan secara lebih précis dan Sulit diartikulasikan dan dikomunikasin lebih formal. Hasil rekaman, teks naskah kepada orang lain dengan hasil yang sama dan lain-lain Terdokumentasikan secara baik seperti Dikembangkan dari pengalaman dan rekaman tape, dokumen, buku, naskah, dan kegiatan/aksi secara langsung, demonstrasi lain-lain oleh ahli, sajian aksi tertentu oleh ahlinya Dapat di share/dibagikan dengan Biasanya dishare melalui komunikasi menggunakan media teknologi seperti interaktif yang sangat intens dan kontes computer, contohnya database, system tinggi, juga bisa di share melalui latihan berbagi informasi dengan hasil yang praktis dengan panduan ahlinya relative sama Contoh: karya sastra, buku pedoman Contoh: Keahlian dalam memecahkan pelatihan, software, computer, dan lain-lain masalah, kemampuan menemukan masalah, antisipasi dan prediksi, kemampuan lobi, dan kemampuan kognisi, afeksi dan konasi secara integrasi.
Sumber : Yusup (2012) Aktivitas manajemen pengetahuan menurut Wiig yang dikutip oleh Sangkala (2007) pada dasarnya dapat dilihat dari tiga perspektif dengan perbedaan dari sisi horizon dan tujuan, yaitu: 1) Bussiness perspective, yakni lebih berfokus pada mengapa, dimana dan untuk apa perusahaan harus berinvestasi atau memanfaatkan pengetahuan 2) Management perspective, yakni berfokus pada penentuan, pengorganisasian, pengarahan, memfasilitasi dan memonitor pengetahuan – terkait dengan praktik dan aktivitas yang diperlukan untuk mencapai strategi dan tujuan bisnis yang diinginkan 3) Hands-on operational perspective, yakni berfokus pada penerapan keahlian untuk menyalurkan explicit knowledge – terkait dengan pekerjaan dan tugastugas Pendekatan pengetahuan bisa dilakukan melalui dua cara, yaitu penciptaan pengetahuan dan pemanfaatan pengetahuan
bagi
kepentingan kinerja dan
pengembangan organisasi, baik secara individual ataupun secara kolektif, termasuk implementasi berbagi pengetahuan secara lebih meluas di kalangan anggota-anggota organisasi.
10
Organisasi modern memandang bahwa pengetahuan manusia yang ada didalamnya merupakan modal organisasi yang sangat kuat. Dengan modal ada, setiap organisasi dituntut untuk mampu memainkan peran sebagai pengelola yang baik untuk mencapai organisasi yang efektif.
Modal intelektual terdiri dari beragam
komponen yang berbeda, namun tetap berakar pada manusia pekerja, manusia berprofesi sebagai karyawan, organisasi, rutinitas kerja organiasai, kekayaan intelektual, dan hubungan dengan pelanggan, termasuk pemasok, distributor, dan mitra kerja lainnya. Sangkala (2007) menyebutkan kategori pengukuran modal intelektual dapat dilakukan pada: 1.
Sumberdaya Manusia, yang mencakup tentang komposisi manajemen dan kepuasan sumberdaya manusia (karyawan)
2.
Pelanggan, yang mencakup pernyataan tentang komposisi manajemen, dan kepuasan pelanggan
3.
Teknologi, yang mencakup tentang ruang lingkup, fungsi, dan penerapan system teknologi informasi
4.
Proses, yang mencakup tentang ruang lingkup, peralatan dan efisensi aktivitas bisnis
2.2. Audit Manajemen Munir (2008) menjelaskan audit manajemen pengetahuan adalah kegiatan memeriksa secara kualitas pengelolaan pengetahuan di suatu organisasi. Adapun tujuan dari proses audit ini adalah untuk mengecek pengetahun yang dimiliki dan dibutuhkan suatu organisasi, melihat kesiapan organisasi dalam memfasilitasi pembelajaran serta melihat kualitas proses-proses pengelolaan pengetahuan. Oleh karena itu sebaiknya sebelum melakukan audit manajemen setiap organisasi memahami alasan keinginan untuk mengembangkan manajemen pengetahuan. Beberapa komponen audit manajemen pengetahuan dalam organisasi yang dijelaskan oleh Munir (2008) adalah:
11
1.
Audit Kualitas Pengetahuan Audit kualitas pengetahuan ditujukan untuk memperoleh gambaran mengenai ragam kelompok pengetahuan yang dibutuhkan beserta tingkatannya, ragam kelompok pengetahuan yang sudah dimiliki beserta tingkatannya, serta ragam pengetahuan yang perlu diakuisisi, tingkatan dan prioritasnya. Setiap organisasi mampu memotret kondisi pengetahuan yang dimilikinya dan yang dibutuhkan dengan menggunakan peta yang dikembangkan oleh Zack (1999) yang disitasi oleh Munir (2008) seperti pada Gambar 2. Gambar tersebut dapat menunjukkan kondisi internal organisasi yaitu profil pengetahuan yang dibutuhkan (pengetahuan strategis), serta menggambarkan kondisi eksternal organisasi yaitu pengetahuan yang dimiliki organisasi lain. Selain itu juga untuk melihat tingkat pengetahuan yang dimiliki organisasi sendiri maupun organisasi lain.
Organisasi Anda
Pengetahuan Inovatif
INOVATOR
PEMIMPIN PASAR
Pengetahuan Lanjut
PESAING SEIMBANG
TERSESAT
DALAM MASALAH
Pengetahuan Inti Pengetahuan Lanjut
Organisasi Pesaing/Lain
Gambar 2. Peta kondisi pengetahuan organisasi
Pengetahuan Inovatif
12
2.
Audit Kualitas Pembelajaran di Organisasi Pembelajaran di organisasi dipengaruhi oleh faktor-faktor pemungkin (enabler) yang akan membuat pembelajaran menjadi focus, bermanfaatn, efisien, mudah dan menyenangkan. Komponen yang kedua ini berfungsi untuk memperoleh gambaran mengenai kesiapan organisasi dalam memfasilitasi pembelajaran anggotanya dan kesiapan organisasi dalam memanfaatkan hasil pembelajaran anggotanya untuk mengubah dan menyempurnakan dirinya. Menurut Kim (1993) yang disitasi oleh Munir (2008) menyebutkan bahwa pembelajaran merupakan proses mendapatkan pengetahuan yang dilanjutkan dengan aktualisasi pengetahuan yang sebelumnya telah dimiliki. Definisi ini mengandung arti dua hal: (a) Proses mendapatkan pengetahuan untuk mengetahui bagaimana caranya yang akan mendasari kemampuan fisik untuk memproduksi suatu tindakan, dan (b) Proses mendapatkan pengetahuan untuk mengetahui mengapa demikian yang menghasilkan kemampuan untuk mengartikulasikan pemahanan konseptual dari suatu pengalaman Dengan demikian pembelajaran bisa disebutkan sebagai proses peningkatan kapasitas manusia untuk melakukan tindakan yang efektif. Siklus OADI (Observe, Assess, Design dan Implement) disebutkan sebagai aliran proses pembelajaran individu dari Koffman (1992) yang disitasi oleh Munir (2008) dan disempurnakan dengan ingatan (memory) sebagai proses mempertahankan (pengetahuan dan keterampilan) yang diperoleh. Pembelajaran individu dipengaruhi oleh lima faktor, yaitu adanya kebutuhan pengetahuan, adanya akses terhadap pengetahuan, adanya pengetahuan prasyarat, kemampuan untuk menyerap pengetahuan, dan adanya peluang untuk menerapkan pembelajaran. Kumpulan pembelajaran individu seharusnya bisa mejadi pembelajaran organisasi yang digambarkan dengan tindakan individu didasari oleh keyakinan individu tersebut. Tindakan individu-individu tersebut
13
akan menyebabkan organisasi bertindak dan menghasilkan tanggapan lingkungan eksternal. Tanggapan lingkungan akan mempengaruhi keyakinan individu tadi. Karakteristik organisasi pembelajar perlu diketahui untuk keperluan audit manajemen. Senge (1990) yang dikutip oleh Munir (2008) menyebutkan bahwa untuk menjadi organisasi pembelajar perlu menerapkan lima disiplin, yaitu: (a) Penerapan disiplin berfikir sistem (b) Penerapan disiplin visi bersama (c) Penerapan disiplin pembelajaran tim (d) Penerapan disiplin keahlian pribadi (e) Penerapan disiplin modal mental 3.
Audit Kualitas Proses Pengelolaan Pengetahuan Tujuan dari audit kualitas proses pengelolaan pengetahuan untuk mendapatkan
gambaran
mengenai
efektivitas
proses-proses
pengelolaan
pengetahuan di organisasi yang terdiri dari: a) proses akuisisi pengetahuan, b) proses distribusi dan berbagi pengetahuan, c) proses pengembangan dan pemanfaatan pengetahuan, dan d) proses penyimpanan dan pemeliharaan pengetahuan (Munir, 2008). Akuisisi
pengetahuan
diperlukan
untuk
memperoleh
pengetahuan-
pengetahuan yang dibutuhkan organisasi. Munir (2008) menambahkan bahwa di tingkat organisasi, perluasan batas-batas pengetahuan dengan cara mengakuisisi pengetahuan-pengetahuan lain yang berada di luar organisasi menjadi keharusan. Setelah
melakukan
akuisisi,
proses
selanjutnya
adalah
penyebarluasan
pengetahuan dimana sasarannya adalah pengetahuan yang dikuasai oleh satu orang ke sebanyak mungkin orang di organisasi. Pengetahuan yang telah ada akan lebih bermakna bila terjadi aktualisasi terhadap pengetahuan yang dimilikinya melalui asimilasi pengetahuan baru dengan pengalaman yang dimilikinya. Munir (2008) menjelaskan bahwa proses pemanfaatan pengetahuan bertujuan untuk mengasimilasi atau mengkombinasikan pengetahuan baru
14
dengan pengetahuan yang sudah dimiliki dalam bentuk cara pandang baru, cara kerja baru atau kebijakan baru. Pengetahuan yang telah ada bisa jadi hilang apabila tidak tersimpan dengan baik.
Proses penyimpanan pengetahuan merupakan kegiatan yang ditujukan
untuk memastikan bahwa pengetahuan yang ada di organisasi terpelihara dan tersimpan dalam bentuk yang mudak diakses oleh yang membutuhkan. 2.3. Organisasi Non Pemerintah Organisasi adalah suatu sistem yang terdiri dari pola aktivitas kerjasama yang dilakukan secara teratur dan berulang-ulang oleh sekelompok orang untuk mencapai suatu tujuan (Gitosudarmo, 1997 yang dikutip oleh Ardana et al (2009). Setiap organisasi formal cenderung memiliki visi dan misi yang jelas. Visi menurut Encarta (2009) yang disitasi oleh Yusup (2012) berarti pandangan ke depan, kemampuan memandang kedepan atau kemampuan mengantisipasi peristiwa dan perkembangan di masa yang akan datang. Sedangkan misi adalah formal business statement of aims, yaitu suatu dokumen formal yang menyatakan tujuan yang ingin dicapai suatu organisasi atau perusahaan. Praktik organisasi secara keseluruhan dibangun secara sadar sehingga akan terlihat dalam perilaku budaya organisasi, dimana konsepnya adalah aturan, nilainilai, prinsip dan asumsi dasar yang dapat mengarahkan perilaku organisasi. Membangun budaya yang sudah menjadi komitmen organisasi setidaknya memiliki banyak aspek dominan kompetensi manajemen, antara lain proses, kualitas, perubahan, pengetahuan dan sumberdaya manusia (Yusup, 2012). World Bank yang dikutip Sinaga, 2007 mendefinisikan NGO sebagai organisasi swasta yang menjalankan kegiatan untuk meringankan penderitaan, mengentaskan kemiskinan, memelihara lingkungan hidup, menyediakan layanan social dasar atau melakukan kegiatan pengembangan masyarakat. Laporan SIPOL UGM, 2005 menyebutkan NGO atau civil society dapat dipahami dalam tiga kriteria, nilai, aktor dan ruang. Dalam kriteria ruang, civil society diartikan oleh Stepan (2002) yang dikutip di dalam laporan tersebut mengandalkan nilai civility untuk kepentingan
15
bersama. Gerakan sosial civil society dibangun berdasarkan kesukarelaan, bersifat self-generating, self supporting, berorientasi pada pengambilan keputusan dan pengaturan diri sendiri, dan mengekspresikan diri secara bebas namun mengacu kepada kualitas civility. Hal itu merupakan syarat penting
bagi terwujudnya
harmonisasi dalam relasi antara masyarakat. Civility muncul karena identitas kebersamaan sebagai warga negara yang memiliki nilai etik berdasarkan hak dan kewajiban yang sama-sama dihormati untuk sebuah keharmonisan hidup masyarakat. Civil society dalam kriteria aktor mencakup organisasi-organisasi sukarela sampai organisasi yang dibentuk negara tetapi berperan sebagai perantara individu dan negara, pribadi dan publik. Dalam pemahaman ini civil society harus dibedakan dengan suku, klan, dan jaringan-jaringan klientelis. Hal ini penting karena civil society mengharuskan adanya sifat publik dan civic yang erat untuk memiliki kemampuan otonom agar dapat berpartisipasi dalam kepentingan publik untuk dapat mempertahankan kepentingan-kepentingan mereka (kultural, ekonomi, politik) secara publik. Civil society mensyaratkan adanya ruang publik yang bebas (free public sphere). Suatu wilayah di mana masyarakat sebagai warga negara memiliki akses penuh terhadap setiap kegiatan publik. Warganegara berhak melakukan kegiatan secara merdeka dalam menyampaikan pendapat, berserikat, berkumpul, serta menyiarkan penerbitan yang berkaitan dengan kepentingan umum secara bebas dan terbuka. Civil society terepresentasi oleh berbagai jenis organisasi masyarakat sipil (Civil Society Organisation) yang luas, baik melalui sistem membership ataupun tidak sebagai berikut (Diamond, 2004 dikutip di dalam Laporan SIPOL UGM, 2005): (a)
Ekonomi: Asosiasi dan jaringan yang produktif dan komersial.
(b)
Budaya: Agama, etnik, kelompok komunal, dan institusi dan asosiasi lain yang mempertahankan hak kolektif, nilai, kepercayaan publik.
(c)
Kepentingan: kelompok yang bertujuan memajukan atau melindungi kepentingan anggotanya seperti perserikatan buruh, asosiasi pensiunan, dan kelompok profesional.
16
(d)
Pembangunan: organisasi yang mengumpulkan resource dan bakat individual untuk memajukan infrastuktur, institusi dan kualitas kehidupan masyarakat.
(e)
Orientasi isu: gerakan perlindungan lingkungan, perlindungan konsumen, hak perempuan dll.
(f)
Civic/kewargaan: kelompok non partisan yang bertujuan memajukan sistem politik dan membuatnya menjadi demokratis (pengawas pemilu, pembela HAM dll). Sinaga, 2007 menambahkan bahwa World Bank mengelompokkan NGO
kedalam dua kelompok yaitu Operasional dan Advokasi. 1.
NGO Operasional memiliki tujuan utama perancangan dan implementasi proyek pengembangan,
sehingga
biasanya
menggerakkan
sumberdaya
untuk
menjalankan proyek nya. NGO operasional terbagi menjadi 3 kelompok, yaitu Organisasi berbasis masyarakat, organisasi nasional maupun organisasi internasional 2.
NGO Advokasi memiliki tujuan mempertahankan atau memelihara suatu isu khusus dan bekerja untuk mempengaruhi kebijakan dan tindakan pemerintah untuk atau atas isu tersebut. NGO bisa dikelompok pula berdasarkan orientasi, seperti orientasi amal,
orientasi pelayanan, orientasi partisipasi dan orientasi pemberdayaan; dan berdasarkan tingkat operasi, seperti organisasi keagamaan, organisasi perkotaan, organisasi massa, dan lain sebagainya.
NGO memiliki 6 peranan penting yang
dimainkan, yaitu: 1.
Pengembangan dan pembangunan infrastruktur
2.
Mendukung inovasi, ujicoba dan proyek percontohan
3.
Memfasilitasi komunikasi
4.
Bantuan teknis dan pelatihan
5.
Peneltian, monitoring dan evaluasi
6.
Advokasi untuk dan dengan masyarakat miskin
17
2.4. Organisasi Berbasis Manajemen Pengetahuan Sangkala (2007) menegaskan bahwa dalam kerangka membentuk organisasi berbasis Knowledge Management, maka terdapat tiga faktor penting yang harus diprakondisikan di dalam organisasi, yaitu: (a) Kondisi Sosial (sumberdaya manusia). Pengelolaan pengetahun sebuah organisasi tergantung pada sumberdaya manusia di organisasi tersebut. Idealya kondisi sosial mencakup perhatian, penilaian, pemberdayaan, kepercayaan, otonomi, pengungkitan kompetensi, pekerja atau aktivis pengetahuan. (b) Kondisi Organisasi. Menjadi organisasi pembelajar bukan hanya menciptakan pengetahuan yang baru, namun juga mengelola pengetahuan yang telah ada. Oleh karenanya penting bagi organisasi untuk berkomitmen memberi ruang-ruang interaksi pengetahuan antar staf serta dan memotivasi untuk menciptakan pengetahuan yang baru. Beberapa unsur penting lainnya dalam mengkondisikan sebuah organisasi yang memiliki karakter pembelajar antara lain: fluktuasi dan kekacauan kreatif; adanya sistem yang terintegrasi pada pekerjaan sehari-hari; redudansi yaitu informasi yang melampaui keperluan operasional anggota organisasi;
menanamkan
visi
pengetahuan;
mengelola
percakapan;
mengglobalkan pengetahuan lokal; pejuang pengetahuan; menciptakan iklim keterbukaan; keperluan yang beragam; komunitas; kolaborasi dan dialog. (c) Kondisi Teknologi. Teknologi informasi dan komunikasi adalah untuk menghubungkan orang dengan orang lain untuk mengeksplisitkan pengetahuan. Beberapa unsur penting pada kondisi teknologi ini antara lain peta rute pengetahuan yang mejadi petunjuk sumber informasi dan pengetahuan, baik dari dalam maupun luar organisasi; dan tercipatanya wahana kolaborasi yaitu teknologi komunikasi dan informasi yang secara elektronis memfasilitasi kelompok atau tim kerja berkolaborasi. Sedangkan Setiarso et al (2009) menambahkan bahwa terdapat penerapan Knowledge Managemet yang sukses sebaiknya ditinjau dari tiga komponen kritis, yaitu:
18
a.
Alur
manajemen
yang
benar
dan
sumber
yang
dilimpahkan
ke
organisasi/institusi b.
Teknologi tepat yang disimpan dan dapat mengkomunikasikan knowledge tersebut
c.
Budaya tempat kerja yang benar, sehingga karyawan termotivasi untuk memanfaatkan knowledge Penerapan manajemen pengetahuan di dalam organisasi merupakan suatu
proses yang panjang dan lama, yang ditunjang dengan perubahan perilaku semua karyawan.
Setiarso et al (2009) menegaskan dan mempertajam bahwa terdapat
beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam mengidentifikasi Organisasi Berbasis Manajemen Pegetahuan, yaitu: (a) Menentukan strategi manajemen pengetahuan yang sesuai dengan strategi organisasi untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi. (b) Menyusun Road Map Pengetahuan. Hal ini dilakukan untuk mengklasifikasikan pengetahuan yang berbagai jenis, diantaranya jenis hierarkis, klasifikasi pohon, paradigm dan facet. (c) Menyusun aspek strategis organisasi sebagai organisasi pembelajar (learning organization). Organisasi belajar adalah suatu proses dimana angota organisasi mendeteksi berbagai kesalahan, kemudian mengoreksinya melalui berbagai tindakan dan atau restrukturisasi organisasi (Argrys dan Schon, 1978 yang disitasi oleh Setiarso et al (2009). De Gues (1988) yang dikutip Setiarso et al (2009) mempertajam dengan menambahkan bahwa organisasi belajar adalah suatu proses yang menunjukkan bahwa tim manajemen mengubah sebagian model mental organisasi, pasar, dan pesaing mereka. Setiarso et al (2009) menyebutkan ada beberapa karakteristik organisasi belajar adalah sebagai berikut: 1) Memiliki manusia bersumber daya, yaitu organisasi yang memiliki potensi insani yang terpadu (intelektual, social, dan etikal) 2) Memiliki habitat yang kondusif yang dicirikan oleh adanya keterkaitan diantara kelima disiplin belajar
19
3) Memiliki motivator belajar meliputi fasilitasi structural (teknologi informasi, system penghargaan dan struktur organisasi) dan katalisator relasional (rasa saling percaya, budaya transformasional dan kepemimpinan). (d) Terciptanya model disiplin Organisasi. Wujud nyata dari organisasi belajar menurut Senge (1990) disitasi Setiarso et al (2009) adalah dengan disiplin dan sekaligus mengajukan lima disiplin belajar yang mencakup tiga dataran pokok, yaitu esensi, prinsip dan praktik. Lima disiplin belajar tersebut diantaranya: a) Disiplin penguasaan pribadi; b) Disiplin model mental; c) Disiplin visi bersama; d) Disiplin berfikir sistemik; e) Disiplin pembelajaran tim. (e) Perlunya Identifikasi Informasi dan Pengetahuan. Aspek ini menjadi penting untuk melihat system knowledge yang akan dikembangkan organisasi yang seharusnya selaras dengan strategi organisasi. Seperti yang disampaikan oleh Michael Zack yang disitasi oleh Setiarso et al (2008) pada Gambar 3. (f) Menyusun Model Organisasi Berbasis Manajemen Pengetahuan.
Knowledge
(bahasa Indonesia=Pengetahuan) diterjemahkan oleh Setiarso et al (2009) adalah gabungan atau fusi antara informasi, pengalaman, nilai, organisasi, dan pendapat para pakar.
20
Analisis Internal Organisasi
Analisis Eksternal Organisasi
Penyusunan Strategi Organisasi
Faktor Kunci Sukses
Kekuatan dan Kelemahan
Peluang dan Ancaman
Strategi Organisasi
Analisis Knowledge Gap
Apa yang harus dilakukan organisasi
Apa yang harus diketahui organisasi
Strategic Gap
Knowledge Gap
Apa yang dapat dilakukan organisasi
Apa yang sudah diketahui organisasi
Gambar 3. Penyelarasan sistem Knowledge Management dan strategi organisasi (Setiarso et al, 2009) Pengelolaan pengetahuan pada organisasi pembelajar diperlukan strategi yang tepat. Hansen et al (1999) membagi strategi pengelolaan pengetahuan ini kedalam dua jenis, yaitu strategi kodifikasi dan strategi personalisasi. Strategi Kodifikasi ini biasanya dalam bentuk visual dengan menggunakan alat bantu seperti komputer dan teknologi
untuk
memudahkan
siapapun
mengaksesnya.
Sedangkan
strategi
personalisasi sangat dekat dengan membangun karyawan untuk saling berbagi pengetahuan. Mckinsey yang dikembangkan oleh Perters dan Waterman (1982) yang dikutip oleh Setiarso et al (2009) membagi dua variable penting yang menentukan keberhasilan organisasi, yaitu Hard Variable dan Soft Variable.
21
Structure Strategy
System Shared Values
Skills
Style Staff
Gambar 4. Model 7s McKinsey Hard Variable adalah variabel yang mudah untuk diidentifikasi dari dokumendokumen perusahaan, sedangkan Soft Variable relatif lebih sukar dikenali. Penjelasan lebih lanjut tergambar pada Tabel 4. Tabel 4 Definisi variabel-variabel 7-S McKinsey Variabel Hard Variables Strategy
Structure System
Soft Variables Style
Staff
Skill Share Values
Definisi Jalan yang telah dipilih oleh organisasi bagi perkembangan masa depannya; suatu rencana yang disusun oleh organisasi yang mampu bertahan (sustainable competitive advantage) Kerangka kerja aktivitas para anggota organisasi dikoordinasikan Prosedur formal dan informal, termasuk system inovasi, system kompensasi, system informasi manajemen dan system alokasi modal yang menentukan aktivitas setiap hari Pendekatan kepemimpinan dari manajemen puncak dan pendekatan operasi organisasi secara keseluruhan; juga meliputi cara para karyawan mewakili diri mereka pada dunia luar dan masyarakat Sumberdaya manusia organisasi, mengacu pada bagaimana manusia dikembangkan, dilatih, disosialisasikan, diintegrasikan, dimotivasi, dan bagaimana karies mereka di manage Kemampuan unik yang membedakan satu organisasi dengan organisasi lainnya Pada awalnya bernama superordinate goals; konsep dan prinsip penuntun bagi organisasi, nilai-nilai dan aspirasi, biasanya tidak tertulis-yang berada di luar pernyataan konvensional sasaran organisasi; ide-ide dasar organisasi dibangun; hal-hal yang mempengaruhi kelompok untuk bekerjasama untuk tujuan umum bersama.
Sumber: Peters, Waterman (1982) disitasi oleh Setiarso et al (2009)
22
Pengetahuan pada ORNOP sangat dibentuk oleh individu atau aktivis yang ada di dalamnya. Oleh karenanya pengelolaan pengetahuan di NGO sangat krusial untuk dilakukan. Hasil penelitian Nugroho dan Amalia (2010) kepada 4 ORNOP di Indonesia, menghasilkan dua hal yang dapat dilihat dan dilakukan oleh ORNOP dalam pengelolaan pengetahuan.
Pertama, memahami kreasi pengetahuan yang
dilakukan CSO (konversi pengetahuan tacit-explisit) dan merekomendasikan untuk memperluas spiral pengetahuan Nonaka dan Takaeuchi yang hanya mencakup sumbu epistemologi dan ontologi, dengan memasukkan sumbu axiologi. Hal ini dikarenakan pada CSO dimensi gerakan baik advokasi maupun bersifat developmentalist telah menjadi karakter dan budaya yang dibangun CSO pada umumnya.
Kedua,
mengusulkan untuk memilah kategori tipe pengetahuan yang berkembang, diantaranya 1) pengetahuan umum dan khusus; dan 2) pengetahuan berbasis metodologi dan proyek terkait.
Pengetahuan umum lebih bersifat umum
dan
biasanya sebagai acuan untuk menjalankan organisasi, sedangkan pengetahuan khusus lebih spesifik pada tipe kegiatan yang dijalankan organisasi yang bisa dilakukan dimana pun pada ruang lingkup pekerjaan advokasi dan developmentalist. Pengetahuan yang berbasis metodologi pada CSO menjadi tubuh pengetahuan yang yang dibutuhkan untuk merencanakan dan memutuskan kegiatan yang akan dilakukan organisasi, sedangkan pengetahuan yang bebasis proyek terkait merupakan dukungan yang bersifat esensial. Lebih lengkap dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5 Klasifikasi pengetahuan pada CSO di Indonesia General Knowledge (for running the organisation) General-methodological knowledge Internal administrative External engagement Research & development
General-Project specific knowledge Alliance-building and networking Beneficiaries engagement
Particular knowledge (to ensure the success of project execution) Advocacy – related projects/activities Lobbying Mobilisation
Development–related projects/activities Community development Technical
Micscellaneous knowledge - i.e. Knowledge not obviosly classifiable, but important - Tacit in nature
Sumber : Nugroho dan Amalia (2010)
23
Seperti
halnya
pada
perusahaan,
organisasi
non
pemerintah
juga
membutuhkan strategi pengelolaan pengetahuan untuk menjaga keberlanjutan pengetahuan serta organisasi memiliki pengetahuan yang inovatif. Nugroho dan Amalia (2010) dalam penelitiannya mengusulkan bentuk strategi yang dapat dilakukan CSO atau organisasi masyarakat sipil dengan mengkombinasikan konversi pengetahuan Nonaka dan Takaeuchi dengan strategi pengelolaan pengetahuan Hansen, et al, Choi dan Lee. Lebih lengkap tersaji pada Tabel 6. Tabel 6 Strategi pengelolaan pengetahuan di CSO Strategy for managing KM in CSO Individual
Group / Organisational
Explicit
Tacit
Reporting
Know-how
Explicit
Commitment
System Strategy Externalization ICT use: blogs
Topical know-how
System Strategy
Codification
document
Manual
Tacit
Statute / Constitution
storage;
Socialisation
Internalisation
Externalization
Internal meeting; external meeting
Companionshi p; personal relationship with beneficiaries, benefactors
ICT Use: electronic libarary; bulletin; document storage; websites
Codification
Socialisation
Internalisation
Inter organisational meeting; maintaining link with donor & partner CSOs
Companionship ; devising strategy for action; fundraising; reporting
Sumber: Nugroho dan Amalia (2010) Tabel 14 menunjukkan bahwa pada CSO pengetahuan tacit individu menjadi pengetahuan kritis yang harus dikelola, khususnya bentuk-bentuk komitmen dalam gerakan masyarakat sipil. Pengelolaan pengetahuan akan terukur dan difahami apabila terjadi konversi pengetahuan tacit menjadi pengetahuan yang terkodifikasi. CSO berserta mitra kerja dan para pendukung lainnya memiliki strategi yang sangat fokus dalam mengelola setiap personal dan pengetahuan tacit dibandingkan dengan mengelola organisasi dengan melakukan kodifikasi pengetahuan. Oleh karena itu promosi pengelolaan pengetahuan pada CSO harus menjadi strategi besar dan kebijakan khusus bagi CSO. Selain itu dalam konteks penggunaan teknologi, CSO juga perlu untuk membangun staf dan aktivis sebagai “human agent” pengelolaan pengetahuan
sekaligus
mengunakan
pengelolaan pengetahuan yang tersedia.
dan
mengimplementasikan
teknologi
24
2.5. Penelitian Terdahulu Raras (2010) dalam skripsi nya yang berjudul Kajian Penerapan Manajemen Pengetahuan untuk Menjadi Organisasi Pembejalar (Learning Organization) yang mengambil lokasi studi di sebuah organisasi non pemerintah yang bergerak di pelestarian burung liar di Indonesia mengambil dua instrument utama dalam penelitiannya yaitu kualitas pembelajaran dan kualitas proses pengelolaan pengetahuan.
Raras menggunakan metode analisis deskriptif yang menjabarkan
penilaian manajemen pengetahuan yang dikeluarkan oleh Munir (2008) dan penilaian Learning Organization dengan referensi Britton (1999) yang meyebutkan delapan dimensi penilaian. Dalam kesimpulannya Raras menyebutkan bahwa Burung Indonesia telah memiliki dasar yang baik untuk menjadi organisasi pembelajar serta telah memiliki karakteristik untuk menjadi organisasi pembelajar. . Windarti (2010) melakukan penelitian dengan judul Analisis Faktor-faktor Kunci Kesuksesan Implementasi Manajemen Pengetahuan pada PT Unilever Indonesia Tbk. yang difokuskan khusus pada lingkungan sosial (lingkungan sumberdaya manusia) sebagai salah satu aspek penilaian sebagai kondisi pemungkin dalam penerapan organisasi pembelajar. Metode analisis yang digunakan adalah menggunakan Uji t dan Regresi Linier Berganda, yaitu untuk mengetahui perbedaan nilai rata-rata populasi yang digunakan sebagai pembanding dengan rata-rata sebuah sampel.
Kesimpulan yang disampaikan Windarti (2010) bahwa PT Unilever
Indonesia telah mengimplementasikan manajemen pengetahuan dalam lima bentuk kegiatan yaitu berupa pengembangan sumberdaya manusia, budaya pembelajar, menjadikan pengetahuan stakeholder sebagai salah satu sumber pengetahuan, edukasi masyarakat dan penyediaan fasilitas-fasilitas pendukung. Hasil uji t menunjukkan bahwa tingkat harapan dengan tingkat aktual tidak berbeda nyata. Analisis regresi linier berganda menghasilkan kesimpulan bahwa faktor-faktor kunci kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan pada PT Unilever Indonesia Tbk. adalah kepercayaan, otonomi, pengungkitan kompetensi, keterlibatan dan pemberdayaan karyawan.
25
Syahrienda (2011) hanya melihat faktor kualitas pembelajaran organisasi untuk kesiapan penerapan manajemen pengetahuan yang dilakukan pada PT Dafa Teknoagro Mandiri.
Metode yang digunakan adalah analisis statistik deskriptif,
analisis perhitungan nilai rataan, korelasi Rank Spearman dan Analisis Jalur (Path Analysis).
Berdasarkan analisis perhitungan nilai rataan diperoleh hasil bahwa
kualitas pembelajaran organisasi secara keseluruhan berada pada penilaian yang baik dan perusahaan telah memiliki dasar yang baik untuk menjadi organisasi pembelajar. Hasil analisa korelasi rank spearman menunjukkan bahwa hubungan antar kualitas pembelajaran organisasi dan kesiaan penerapan manajemen pengetahuan pada PT Dafa Teknoagro Mandiri yang memiliki nilai 0,897. Sedangkan hasil analisis jalur menunjukkan bahwa faktor adanya akses terhadap pengetahuan merupakan faktor yang paling berpengaruh terhadap kesiapan penerapan manajemen pengetahuan pada perusahaan.
III.
METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian Pengetahuan menjadi kekayaan intelektual organisasi untuk menciptakan pengetahuan baru (inovasi) serta mampu bersaing dan beradaptasi pada situasi dan kondisi eksternal yang berkembang. Pengetahuan yang dikelola dengan baik niscaya organisasi akan memiliki keunggulan tersendiri di bidangnya.
Oleh karenanya
pengetahuan yang tersimpan dalam benak individu masing-masing bisa dikelola secara baik di dalam organisasi. Rimbawan Muda Indonesia atau yang disingkat RMI sebagai salah satu organisasi nirlaba yang memfokuskan diri pada bidang lingkungan dan kehutanan khususnya memfasilitasi model-model pengelolaan hutan berbasis masyarakat serta memfasilitasi penyelesaian konflik tenurial kehutanan bersama masyarakat. Hal ini terlihat dalam visi lembaga yang berbunyi “Mewujudkan kedaulatan rakyat, perempuan dan laki-laki atas tanah dan kekayaan alam untuk penghidupan berkelanjutan” dan empat misi kerja yang berhasil dirumuskan, yaitu: 1. Memberdayakan
kelompok
petani,
perempuan
dan
laki-laki
dalam
memperjuangkan hak-hak atas tanah & kekayaan alam untuk penghidupan berkelanjutan 2. Mengawal proses-proses penyusunan kebijakan menuju kebijakan pengelolaan tanah dan kekayaan alam yang berkeadilan dan menjamin penghidupan berkelanjutan bagi masyarakat miskin, perempuan dan laki-laki 3. Menggalang aksi kolektif untuk mengakui dan menjamin hak-hak rakyat, perempuan dan laki-laki atas tanah dan kekayaan alam 4. Mengembangkan sistem pengelolaan pengetahuan (Knowledge Management System) melalui proses-proses pembelajaran akseleratif yang mampu melintasi batas-batas antara pengetahuan dan aksi Strategi kerja yang dipilih RMI adalah dengan melakukan pendidikan kritis, riset aksi partisipatif, kampanye, advokasi, penguatan ekonomi masyarakat. Visi, misi serta strategi kerja tersebut diwujudkan dalam bentuk 3 divisi kerja utama di
27
dalam organisasi, yaitu Pengorganisasian Masyarakat, Kampanye dan Advokasi, serta Knowledge Management. Penerapan pengetahuan tentunya bukan hanya kerja satu divisi saja, tapi harus didukung oleh seluruh elemen organisasi serta komitmen menjalankannya. Maka penulis mengkerucutkan penelitian ini untuk memeriksa manajemen pengetahuan serta menganalisis penyelarasan sistem manajemen pengetahuan dengan strategi organisasi yang dapat diimplementasikan RMI dalam mempersiapkan diri sebagai organisasi pembelajar. Sebelumnya penulis akan melakukan penilaian persiapan penerapan manajemen pengetahuan di dalam organisasi. Pemeriksaan akan dilihat dari tiga komponen utama dalam proses audit manajemen pengetahuan yaitu audit kualitas pengetahuan, audit kualitas pembelajaran dan audit kualitas proses pengelolaan pengetahuan. Pemeriksaan untuk komponen audit kualitas pengetahuan dilakukan dengan menggunakan metode Focus Group Discussion (FGD) untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal organisasi. Sedangkan untuk audit kualitas pembelajaran dan audit kualitas proses pengelolaan pengetahuan akan dilakuan dengan analisa deskriptif melalui instrumen kuesioner yaitu berupa pertanyaanpertanyaan yang diacu dari Munir (2008). Dalam kerangka penyelarasan sistem KM dengan strategi yang dapat diimplementasikan RMI akan dianalisis dengan menggunakan metode AHP (Analisis Hirarki Proses). Pada akhirnya penelitian ini akan memberikan gambaran strategi yang tepat yang bisa diambil oleh RMI sebagai bentuk persiapan penerapan manajemen pengetahuan di dalam organisasi RMI. Kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 5.
28
Visi dan Misi RMI
Identifikasi Manajemen Pengetahuan Organisasi
Audit Kualitas Pengetahuan
Audit Kualitas Pembelajaran
Audit Kualitas Proses Pengelolaan Pengetahuan
Focus Group Discussion
Analisis Deskriptif
Penyelarasan Sistem KM dengan Strategi Organisasi Analisis Hirarki Proses (AHP) Rekomendasi Strategi Organisasi
Gambar 5. Kerangka penelitian 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di Yayasan Rimbawan Muda Indonesia (RMI) yang terletak di Jl. Sempur No. 55. Bogor. Pelaksanaan penelitian dilakukan pada bulan September – Nopember 2013. 3.3. Metode Pengumpulan Data 1. Penelitian Lapangan (Field Research) Pengumpulan data lapangan ini dilakukan dengan melalui diskusi terfokus (focus group discussion) dan penyebaran kuesioner kepada seluruh staf RMI. Materi diskusi terfokus lebih banyak menggali tentang kekuatan, kelemahan, tantangan dan peluang yang dimiliki oleh lembaga RMI. Sedangan materi kuesioner akan dititikberatkan pada beberapa pertanyaan yang berkaitan
29
dengan penilaian kualitas pembelajaran dan kualitas proses pengelolaan pengetahuan. 2. Penelitian Kepustakaan (Study Literature) Pengumpulan data ini dilakukan dengan mempelajari buku-buku, skripsi, makalah, jurnal, dokumen lembaga RMI serta literatur lainnya yang berhubungan dan menunjang topik penelitian. 3.4. Metode Pengambilan Contoh (Sampling) Metode pengambilan contoh dalam penelitian ini terbagi menjadi dua bagian, yaitu metode diskusi terfokus dan metode sensus. Diskusi terfokus digunakan untuk memeriksa komponen kualitas pengetahuan yang dilakukan pada top management RMI yang berjumlah 5 orang yang terdiri dari Direktur Eksekutif (1 orang), Deputi Keuangan dan Sumberdaya (1 orang) dan 3 orang Manager. Selain itu di level top management juga dilakukan pengisian kuesioner untuk menganalisis penyelarasan sistem KM dengan strategi yang dapat diimplementasikan RMI. Sedangkan metode sensus digunakan untuk memeriksa komponen audit kualitas pembelajaran dan komponen kualitas proses pengelolaan pengetahuan yang melibatkan seluruh staf Rimbawan Muda Indonesia (RMI) yang berjumlah 13 orang dengan menyebarkan daftar kuesioner yang telah disusun. 3.5. Pengolahan dan Analisis Data 3.1.1
Focus Group Discussion (FGD) Focus Group Discussion (FGD) merupakan cara untuk mengidentifikasi
faktor-faktor internal organisasi secara sistematis untuk merumuskan strategi organisasi. Metode ini untuk menilai kualitas pengetahuan yang berkembang di organisasi untuk menentukan strategi perusahaan.
Analisis ini didasarkan pada
logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strength) dan peluang (Opportunities), dan secara bersamaan menimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats). Hasil identifikasi seluruh faktor tersebut kemudian dilakukan pemilihan berdasarkan tingkat kepentingan organisasi dengan memberikan tanda prioritas. Hasil
30
pemberian tanda berkontribusi pada pemilihan 4 - 5 faktor penting bagi organisasi. Faktor-faktor yang terpilih kemudian menjadi landasan peneliti untuk menyusun dan menganalisa rancangan strategi serta memetakan posisi organisasi yang sesuai dengan peta pengetahuan yang dikembangkan oleh Zack (1999). Rancangan strategi disusun berdasar pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan juga meminimalkan kelemahan dan ancaman.
Seluruh strategi yang berhasil disusun dimasukkan ke dalam matriks
prioritas pilihan strategi yang kemudian dikaitkan dengan visi organisasi yaitu dengan memberikan bobot penilaian tingkat keterkaitan.
Mengukur tingkat keterkaitan
tersebut menggunakan lima interval, yaitu (1) tidak terkait, (2) kurang terkait, (3) terkait, (4) sangat terkait, (5) netral. Hasil pembobotan kemudian akan dipilih 7 (tujuh) strategi prioritas organisasi. 3.1.2
Analisis Dekriptif Penilaian manajemen pengetahuan dilakukan untuk mendapatkan persepsi
anggota organisasi terhadap penerapan manajemen pengetahuan yang telah dilakukan organisasi melalui analisis deskriptif.
Analisis deskriptif ini bersifat uraian atau
penjelasan dengan membuat tabel-tabel, mengelompokkan dan menganalisis berdasarkan pada hasil jawaban kuesioner.
Kajian penilaian komponen kualitas
pembelajaran dan komponen kualitas pengelolaan pengetahuan organisasi dilakukan berdasarkan kuesioner Munir (2008). Kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner tertutup dengan menggunakan skala likert, yaitu dengan memberi skor pada masing-masing jawaban responden berdasarkan bobot tertentu.
Lima
interval yang digunakan kuesioner ini adalah (5) Netral, (4) Sangat Setuju, (3) Setuju, (2) Kurang Setuju dan (1) Tidak Setuju. Pendapat responden yang tercantum dalam kuesioner sesuai bobot penilaian kemudian akan dirata-ratakan secara keseluruhan untuk mendapatkan nilai keseluruhan terhadap masing-masing komponen. Skor yang sudah diperoleh kemudian akan dibandingkan dengan rentang skor untuk memperoleh pemaknaan. Munir (2008) menyarankan bahwa untuk komponen
31
kualitas pembelajaran akan dibandingkan dengan rentang skor pemaknaan hasil untuk komponen kualitas pembelajaran, seperti yang tercantum pada Tabel 7. Tabel 7 Pemaknaan hasil untuk komponen kualitas pembelajaran Rentang Skor 81 – 100
Pemaknaan Organisasi telah memiliki karakteristik organisasi pembelajar Organisasi telah memiliki dasar yang baik untuk menjadi 61 – 80 organisasi pembelajar Organisasi telah memiliki beberapa karakteristik untuk menjadi 41 – 60 organisasi pembelajar Organisasi perlu melakukan pembenahan besar-besaran untuk 21 - 40 menjadi organisasi pembelajar Sumber : Munir (2008) Sedangkan komponen kualitas pengelolaan pengetahuan akan dibandingkan dengan rentang skor pemaknaan hasil untuk komponen kualitas pengelolaan pengetahuan, seperti yang tersaji pada Tabel 8. Selanjutnya dapat diinterpretasikan dan dianalisis sesuai dengan skor yang diperoleh. Tabel 8 Pemaknaan hasil untuk komponen kualitas pengelolaan pengetahuan Rentang Skor
Pemaknaan Organisasi telah memiliki proses-proses pengelolaan 48 – 64 pengetahuan yang baik Organisasi telah memiliki beberapa karakteristik untuk menjadi 32 – 47 organisasi pembelajar Organisasi perlu menyusun rencana pengembangan proses 16 – 31 pengelolaan pengetahuan secara lebih rinci Sumber: Munir (2008) 3.1.3
Analisis Hirarki Proses (AHP) Metode analisis AHP merupakan suatu model pendukung keputusan yang
dikembangkan oleh Thomas L. Saaty pada tahun 1970an yang menguraikan masalah multi faktor atau multi kriteria yang kompleks menjadi suatu hirarki. Saaty (1993) menyebutkan bahwa hirarki didefinisikasn sebagai suatu representasi dari sebuah permasalahan yang kompleks dalam suatu struktur multi level, dimana level pertama adalah tujuan, yang diikuti level faktor, kriteria, sub kriteria dan seterusnya kebawah hingga level terakhir dari alternatif. Dengan hirarki tersebut, suatu masalah yang kompleks dapat diuraikan ke dalam kelompok-kelompoknya yang kemudian diatur
32
menjadi suatu bentuk hirarki sehingga permasalahan akan lebih terstruktur dan sistematis. Dalam implementasinya, penulis akan melakukan serangkaian tahapan metode analisis AHP, yaitu: 1. Mendefinisikasi masalah dan menentukan solusi yang ingin diselesaikan di dalam organisasi. 2. Membuat struktur hirarki yang diawali tujuan utama, kemudian dilanjutkan kebawahnya
dengan
menentukan
kriteria-kriteria
yang
cocok
untuk
mempertimbangkan atau menilai alternatif yang kita berikan. Hirarki dilanjutkan dengan sub kriteria (jika diperlukan). 3. Membuat matriks perbandingan berpasangan (pairwise comparison) yang menggambarkan kontribusi relatif atau pengaruh setiap elemen terhadap tujuan atau kriteria setingkat diatasnya. Perbandingan dilakukan berdasarkan judgement dari pengambil keputusan dengan menilai tingkat kepentingan suatu elemen dibanding elemen lainnya. 4. Mendefinisikasi perbandingan berpasangan sehingga diperoleh judgement seluruhnya sebanyak n x ((n-1)/2) buah, dengan n adalah banyaknya elemen yang dibandingkan. Hasil perbandingan dari masing-masing elemen akan berupa angka 1 sampai 9 yang menunjukkan perbandingan tingkat kepentingan suatu elemen. Apabila suatu elemen dalam matriks dibandingkan dengan dirinya sendiri maka hasil perbandingan diberi nilai 1. Skala 9 telah terbukti dapat diterima dan bisa membedakan intensitas antar elemen. Skala perbandingan berpasangan dan maknanya yang dipekenalkan oleh Saaty dapat dilihat pada Tabel 9 dibawah ini.
33
Tabel 9 Pemaknaan dari skala perbandingan berpasangan Skala 1 3 5 7 9
2,4,6,8
Pemaknaan Kedua elemen sama pentingnya. Dua elemen mempunyai pengaruh yang sama besar Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada elemen yang lainnya. Pengalaman dan penilaian sedikit menyokong satu elemen dibandingkan elemen lainnya Elemen yang satu lebih penting dari pada elemen lainnya, pengalaman dan penilaian sangat kuat menyokong satu elemen dibandingkan elemen lainnya Satu elemen jelas lebih mutlak penting daripada elemen lainnya. Satu elemen yang kuat disokong dan dominan dalam praktek Suatu elemen mutlak penting daripada elemen lainnya. Bukti yang mendukung elemen yang satu terhadap elemen lain memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan Nilai-nilai antara dua nilai pertimbangan-pertimbangan yang berdekatan. Nilai ini diberikan bila ada dua kompromi diantara 2 pilihan
Kebalikan = Jika untuk aktivitas i menjadi satu angka dibandingan dengan aktivitas j, maka j mempunyai nilai kebalikannya dibanding dengan i Sumber: Saaty (1993) 5. Menghitung nilai eugen dan menguji konsistensinya. Jika nilai tidak konsisten maka pengambilan data perlu diulangi 6. Mengulangi lagkah 3, 4 dan 5 untuk seluruh tingkat hirarki 7. Menghitung vektor eigen dari setiap matriks perbandingan berpasangan. Perhitungan dilakukan dengan cara menjumlahkan nilai setiap kolom yang bersangkutan untuk memperoleh normalisasi matriks, dan menjumlahkan nilainilai dari setiap baris dan membaginya dengan jumlah elemen untuk mendapatkan rata-rata 8. Memeriksa konsistensi hirarki. Yang diukur dalam AHP adalah rasio konsistensi dengan melihat index konsistensi. Konsistensi yang diharapkan adalah mendekati sempurna agar menghasilkan keputusan yang mendekati valid. Rasio konsistensi yang diharapkan adalah mendekati dari atau sama dengan 10%. Jika nilai nya lebih dari 10%, maka penilaian data judgement harus diperbaiki
34
Struktur model AHP untuk mengidentifikasi strategi organisasi dalam penerapan manajemen pengetahuan dapat dilihat pada Gambar 6. Menyelaraskan Sistem Knowledge Management dalam Organisasi RMI
Sosial/SDM (Budaya)
Direktur Eksekutif
Deputi Kantor dan Sumberdaya
Manager Knowledge Management
Stucture
System
Pakar Independen
Soft Variables
Hard Variables
Strategy
Teknologi
Organisasi
Style
Staff
Skill
Share Values
Gambar 6. Struktur model AHP penyelarasan sistem KM dalam organisasi
IV.
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Organisasi Rimbawan Muda Indonesia (RMI) merupakan sebuah organisasi nirlaba yang bertujuan untuk mendukung konservasi sumberdaya alam di Indonesia dengan melaksanakan program-program penelitian dan aksi lapangan yang berhubungan dengan perlindungan, pelestarian dan pemanfaatan sumberdaya alam untuk kesejahteraan masyarakat. RMI yang berdiri pada tanggal 18 September 1992 dan berkedudukan di Bogor. Saat ini RMI beralamatkan di Jl. Sempur No. 55. Bogor. RMI memiliki status hukum Yayasan dengan Akta Notaris No. 37 dengan Notaris Muljanie Sjafei, SH. Yayasan menurut UU No. 16 Tahun 2001 tentang Yayasan, bahwa Yayasan adalah badan hukum yang terdiri atas kekayaan yang dipisahkan dan diperuntukkan untuk mencapai tujuan tertentu di bidang sosial, keagamaan, dan kemanusiaan, dan tidak mempunyai anggota.
Adapun Visi RMI adalah
“Terwujudnya kedaulatan rakyat, perempuan dan laki-laki atas tanah dan kekayaan alam untuk mewujudkan sistem penghidupan berkelanjutan”. Strategi pencapaian visi lembaga diterjemahkan kedalam Misi RMI yang terdiri dari: a. Memberdayakan
kelompok
petani,
perempuan
dan
laki-laki
dalam
memperjuangkan hak-hak atas tanah & kekayaan alam untuk penghidupan berkelanjutan b. Mengawal proses-proses penyusunan kebijakan menuju kebijakan pengelolaan tanah dan kekayaan alam yang berkeadilan dan menjamin penghidupan berkelanjutan bagi masyarakat miskin, perempuan dan laki-laki c. Menggalang aksi kolektif untuk mengakui dan menjamin hak-hak rakyat, perempuan dan laki-laki atas tanah dan kekayaan alam d. Mengembangkan sistem pengelolaan pengetahuan (Knowledge Management System) melalui proses-proses pembelajaran akseleratif yang mampu melintasi batas-batas antara pengetahuan dan aksi Roda organisasi Rimbawan Muda Indonesia pada dasarnya dijalankan oleh seluruh organ Yayasan RMI, yakni Dewan Pembina, Dewan Pengawas dan Dewan
36
Pengurus. Namun dalam kesehariannya Dewan Pengurus mengangkat Badan Pelaksana Harian untuk menjalankan mandat organisasi. Badan Pelaksana Harian yang terdiri dari Direktur Eksekutif, Deputi Kantor dan Sumberdaya serta para Manager diberi kewenangan untuk menyusun rencana strategis pelaksanaan mandat organisasi secara periodik beserta struktur lembaga yang mampu menjalankan dan sesuai dengan rencana strategis. Sebagai organisasi yang berbasis gerakan, RMI merekrut relawan dan asosiate profesional untuk terlibat dalam implementasi kegiatan yang telah tersusun bersama. Struktur organisasi dapat dilihat pada Lampiran 1. Fokus kerja RMI adalah pada issu kehutanan dan lingkungan.
RMI
mendukung pengelolaan sumberdaya alam berbasis masyarakat dan program-program pendidikan lingkungan yang partisipatif. Salah satu program pendidikan lingkungan yang dikembangkan RMI sejak 1994 adalah REPLING (Rute Pendidikan Lingkungan) yaitu program pendidikan lingkungan yang melibatkan publik, khususnya anak muda melalui metode interpretasi. Sejak tahun 1998, RMI mulai melakukan proses pendampingan ke kawasan hutan, khususnya di Kawasan Ekosistem Halimun dan kawasan hutan Gede Pangrango yang berada di Kabupaten Bogor, Kabupaten Sukabumi dan Kabupaten Lebak.
Hingga tahun 2013, RMI
mencatat bahwa terdapat 15 desa yang tersebar di tujuh Kecamatan yang saat ini dilakukan pendampingan secara intensif. Strategi pendampingan yang dilakukan RMI adalah melalui pendidikan-pendidikan kritis, seperti pendidikan hukum kritis, pendidikan lingkungan, pemetaan partisipatif, perencanaan komunitas, dan lain-lain yang memperkuat pola-pola pengelolaan sumberdaya hutan dan lingkungan berbasis masyarakat baik penguatan secara ekonomi, ekologis, sosial maupun legalitasnya. Hal ini terlihat dari empat program besar RMI yang diharapkan dapat terwujud pada tahun 2016, yaitu: a. Pengelolaan sumberdaya hutan berbasis masyarakat berkembang di lokasi-lokasi dampingan untuk mewujudkan keadilan dalam pengelolaan kekayaan alam dan penghidupan berkelanjutan, menjadi tempat pembelajaran bagi berbagai pihak, dan menjadi bagian yang terintegrasi dengan pengelolaan ekosistem DAS
37
b. Kelompok-kelompok Masyarakat dampingan memiliki kapasitas memadai untuk mengembangkan berbagai inovasi dalam pengelolaan kekayaan alam dan dalam mengembangkan kewirausahaan ramah lingkungan dan berkeadilan c. Terbit sejumlah kebijakan di berbagai tingkatan yang mendukung dan memperkuat hak-hak masyarakat atas kekayaan alam (lahan hutan)
untuk
mencapai penghidupan berkelanjutan d. RMI menjadi Organisasi Pembelajar yang memiliki kapasitas dalam mewujudkan visi praktikal didukung oleh tata kelola organisasi yang bertanggung jawab. 4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan pada data organisasi per 31 Oktober 2013 dan struktur organisasi yang disahkan pada tanggal 1 Januari 2013, secara keseluruhan jumlah staf mencapai 16 orang (7 perempuan dan 9 laki-laki) dengan kategori jabatan diantaranya Direktur Eksekutif, Deputi Kantor dan Sumberdaya, Manager dan Staf. Komposisi staf dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10 Komposisi staf berdasarkan tingkat jabatan Tingkat Jabatan Jumlah Karyawan Prosentase (%) Direktur Eksekutif
1 orang
6.25
Deputi Kantor
1 orang
6.25
Manager
4 orang
25
Staf
10 orang
62.5
Jumlah
16 orang
100
Sumber : RMI (2013) Jika mengacu pada tingkatan usia, sebagian besar staf RMI berada pada rentang usia 20-40 tahun. Usia produktif bagi setiap organisasi menjadi kunci keberhasilan, termasuk dalam proses pengalihan maupun pengelolaan pengetahuan organsiasi. Adapun responden pada penelitian ini berjumlah 13 orang (6 perempuan dan 8 laki-laki) karyawan RMI dengan komposisi 1 orang Direktur Eksekutif, 1 orang Deputi Kantor dan Sumberdaya, 4 orang Manager dan 7 orang Staf, serta 1 orang pakar independen yang turut memberikan pemikirannya. Sebanyak satu orang staf
38
dalam masa cuti melahirkan, dan dua orang staf bukan menjadi target responden, mengingat bukan sebagai staf inti pada organisasi RMI, yaitu juru masak dan penjaga kantor. Jika melihat pada tingkat pendidikan responden, senilai 35,7% mengenyam pendidikan S-1, lulusan Diploma 3 sebanyak 14,3%, dan sisanya (42,9%) lulusan SMU yang memiliki pengalaman dibidangnya masing-masing. 4.3. Penilaian Persiapan Penerapan Manajemen Pengetahuan Organisasi 4.3.1 Komponen Hasil Audit Kualitas Pengetahuan Hasil FGD pada penelitian ini diperoleh 8 faktor organisasi sebagai kekuatan, 5 faktor sebagai kelemahan, 4 faktor sebagai peluang, serta 4 faktor sebagai ancaman organisasi. Berdasarkan analisa peneliti yang juga merupakan staf RMI sejak 2003, seluruh data dan informasi yang tersedia menujukkan bahwa RMI memiliki pengalaman yang cukup tinggi di bidang kehutanan (kawasan konservasi) dan pendidikan lingkungan, khususnya yang terkait dengan masyarakat yang bermukim di dalam dan sekitar kawasan hutan.
Pengalaman
besar ini ditunjang dengan kapasitas SDM RMI yang terus menggeluti kemajuan issu yang berkembangan dalam dunia kehutanan dan lingkungan. Pengakuan dari jaringan kerja juga menjadi faktor eksternal sebagai peluang RMI untuk tetap bisa bertahan di dunia gerakan sosial dan lingkungan. Lebih lengkap tersaji dalam Tabel 11.
39
Tabel 11 Hasil Focus Group Discussion 1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
1.
2.
3. 4.
KEKUATAN Kepercayaan pihak luar terhadap RMI cukup tinggi, baik dari lembaga donor, jaringan kerja, lembaga penelitian/akademisi, dan lain-lain Kualitas SDM RMI yang berpotensi dan sesuai dengan kebutuhan RMI dinyatakan sebagai lembaga yang accountable oleh auditor eksternal RMI memiliki 39idealism yang kuat dan tetap dipertahankan, yaitu Eco-populis RMI memiliki lokasi belajar di tingkat basis dengan pengalaman pengorganisasian sejak tahun 1998 RMI memiliki SOP lembaga (keuangan, personalia, kerumahtanggaan) RMI memiliki jaringan kerja yang luas, baik lokal, nasional maupun internasional RMI tidak membedakan laki-laki dan perempuan (perspektif gender) PELUANG Terbukanya akses ruang dialog dengan multipihak (pemerintah, akademisi, lembaga peneliti, OR, NGO lain) Kebijakan negara tentang pengelolaan hutan, lingkungan, tanah, masyarakat adat, desa, yang mulai mengakomodir kepentingan masyarakat Media (massa dan elektronik) yang mulai banyak berkonsentrasi pada issu lingkungan dan masyarakat Pengelolaan dana CSR dari industri non-ekstraktif
1.
2.
3.
4. 5.
1. 2. 3. 4.
KELEMAHAN Kerjasama dan koordinasi antar divisi masih lemah yang berakibat pada tidak terjadinya pelaksanaan kesepakatan dan komitmen bersama Proses transfer pengetahuan belum dilakukan secara optimal yang berpotensi memperlebar gap pengetahuan antar staf Proses kodifikasi secara eksplisit masih lemah dan belum tersosialisasikan secara merata Publikasi dan penggalangan dukungan 39ublic masih lemah Masih terdapat tipe pekerja (bukan aktivis)
ANCAMAN Lahirnya kebijakan-kebijakan yang pro pengusaha dan merugikan masyarakat Menurunnya dukungan pendanaan lembaga donor kepada NGO di Pulau Jawa Krisis global: tingkat ekonomi rendah sehingga issu lingkungan diabaikan Menurunnya modal sosial masyarakat dan perubahan gaya hidup masyarakat (perkotaan maupun pedesaan) akibat pengaruh pasar beba
Zack (1999) yang disitasi oleh Dewi (2013) menyebutkan bahwa setiap organisasi akan menemukan link yang unik antara pengetahuan dan strategi, pengetahuan kompetitif tersebut dapat diklasifikasian pada skala inovasi yang relatif terhadap seluruh industri sebagai pengetahuan inti (core knowledge), pengetahuan lanjut (advanced knowledge) atau pengetahuan inovatif (innovative knowledge). Perkembangan issu global dan nasional mendorong RMI menjadi organisasi yang mampu beradaptasi dengan melahirkan program-program yang inovatif dalam konteks kekinian.
Rute Pendidikan Lingkungan (REPLING)
sebagai salah satu program unggulan RMI sejak 1995 hingga saat ini masih menjadi program beberapa sekolah di sekitar Bogor dan Jakarta, meskipun permintaan atas program menurun dibandingkan sebelum tahun 2005an. Hal ini seiring dengan bertumbuhnya model-model pendidikan lingkungan yang dikembangkan oleh NGO lingkungan serta sekolah swasta yang berbasis lingkungan. Selain itu RMI berhasil menemukan model pengelolaan sumberdaya
40
hutan berbasis masyarakat sebagai bentuk alternatif model pengelolaan kawasan hutan konservasi yang dikelola oleh masyarakat. Hal ini dikarenakan pengalaman pendampingan intensif di lokasi dampingan RMI sejak 1998 hingga saat ini. Banyak asam garam yang dilalui organisasi ini melahirkan banyak kondisi aktual yang harus disampaikan kepada publik, baik pada organisasi serupa, akademisi, pemerintah terkait, maupun publik secara umum. Belum diketahui kepastian jumlah NGO yang melakukan pendampingan di kawasan konservasi, namun hanya sedikit organisasi yang menyatakan secara eksplisit juga memperjuangkan issu ketidakadilan gender di bidang lingkungan dan sumberdaya alam, melibatkan anak-anak dalam proses pendampingan, dan menjadikan relawan sebagai faktor kekuatan dalam memperluas gerakan-gerakan lingkungan. Atribut-atribut ini lah yang juga menjadi kekuatan besar RMI yang memiliki keunggulan kompetitif. Jika dibandingkan dengan organisasi lain, sebagian besar organisasi non pemerintah lainnya lebih banyak memfokuskan diri pada satu atau dua pendekatan kerja, misalnya hanya menggunakan pendekatan pendidikan lingkungan atau pendekatan pengorganisasian masyarakat. Hal ini lah yang membedakan RMI dengan organisasi non pemerintah lainnya, dimana pendekatan yang dilakukan RMI sangat beragam. Berdasarkan pada definisi yang dibuat Zack (1999), RMI diklasifikasikan ke dalam pengetahuan lanjut (advanced knowledge), dimana organisasi memberikan keunggulan kompetitif yang menjadi pembeda dengan organisasi lain, baik dalam kerangka mengetahui maupun menerapkan pengetahuan dengan cara berbeda. Posisi pengetahuan lanjut juga menunjukkan bahwa pengetahuan inti di internal organisasi terus berlanjut dengan melakukan penyesuaian dan tingkat adaptasi yang cukup tinggi dengan perkembangan issu lingkungan dan kehutanan secara global. Sehingga posisi pengetahuan berada pada kondisi yang seimbang antara organisasi RMI maupun organisasi sejenis lainnya.
Dalam kerangka
menaikkan RMI pada skala pengetahuan inovatif, maka dibutuhkan analisa strategi yang tepat dengan memperhatikan faktor internal dan eksternal serta
41
membaca peluang dan ancaman yang ada. Tabel 12 menunjukkan bahwa dengan mengidentifikasi faktor-faktor internal sekaligus membaca faktor-faktor eksternal, RMI berhasil menyusun rumusan strategi kekuatan dan peluang; kelemahan dan peluang; kekuatan dan ancaman; serta kelemahan dan ancaman. Terdapat 10 rumusan strategi yang menjadi acuan menjalankan organisasi RMI. Tabel 12 Rumusan strategi RMI berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman S – O STRATEGY 1. RMI secara terus menerus harus melahirkan produksi pengetahuan hasilhasil kerja organisasi dalam beragam bentuk dengan melibatkan pihak terkait lainnya. Hal ini untuk memperkuat kerja-kerja organisasi, baik dalam kerangka pendampingan, kampanye maupun maupun advokasi RMI baik di tingkat lokal maupun nasional. 2. Menjadikan RMI sebagai organisasi pembelajar bagi pihak manapun sebagai bentuk pertanggungjawaban kepada publik sekaligus penggalangan dukungan publik. Pelibatan media massa, memanfaatkan sosial media, maupun media alternative lainnya merupakan bagian dari strategi yang harus dimanfaatkan RMI 3. Membuka ruang kerjasama dengan CSR perusahaan dan atau lembaga trust fund yang sesuai dengan code of conduct RMI S – T STRATEGY 1. RMI perlu untuk segera memulai langkah menuju kemandirian lembaga melalui pengembangan usaha yang sesuai dengan nilai-nilai organisasi 2. Melakukan penggalangan dukungan publik yang tepat sasaran dan sesuai dengan konteks lokalitas 3. Melakukan bentuk-bentuk adaptasi terhadap issu-issu global yang sesuai dengan nilai-nilai organisasi
W – O STRATEGY 1. Menyusun dan menjalankan system dan mekanisme pengelolaan pengetahuan organisasi secara tertulis, jelas dan terukur 2. Melakukan penguatan kapasitas SDM, baik materi dasar (seperti materi gerakan lingkungan dan aktivis, sejarah organisasi RMI, dll) maupun materi yang sifatnya khusus per divisi
1.
2.
W – T STRATEGY Penguatan kapasitas substansi dan skill SDM melalui jaringan kerja RMI RMI perlu melakukan kerja-kerja berjaringan yang lebih luas dengan issu-issu yang beragam
Secara keseluruhan strategi yang berhasil dirumuskan menunjukkan bahwa posisi pengetahuan organisasi berada pada dimensi eksploitatif, yaitu memiliki kesempatan untuk memanfaatkan sumberdaya pengetahuan yang ada dan tetap menggali sumberdaya lainnya yang tersedia. Dimensi lainnya adalah posisi pengetahuan RMI berada pada ruang lingkup internal pengetahuan, dimana organisasi sedang membangun pengetahuannya melalui pengalaman yang unik dan sulit ditiru oleh para pesaing. Zack (1999) dalam Dewi (2013) menyebutkan bahwa organisasi yang lebih eksploitatif pada pengetahuan internal merupakan organisasi yang memiliki strategi manajemen pengetahuan yang “Konservatif”. Hasil pembobotan rumusan strategi dengan Visi RMI, diperoleh 5 strategi yang sangat terkait secara langsung dan 5 strategi yang dinilai terkait dengan proses pencapaian Visi RMI (Tabel 13). Hasil tersebut menunjukkan bahwa RMI
42
harus memiliki konsentrasi tinggi untuk menjalankan strategi terpilih yang diwujudkan melalui rencana strategis dan rencana kerja organisasi. Tabel 13 Tingkat keterkaitan strategi dan pencapaian visi RMI Strategi RMI secara terus menerus harus melahirkan produksi pengetahuan hasil-hasil kerja organisasi dalam beragam bentuk dengan melibatkan pihak terkait lainnya. Hal ini untuk memperkuat kerjakerja organisasi, baik dalam kerangka pendampingan, kampanye maupun maupun advokasi RMI baik di tingkat lokal maupun nasional. 2. Menjadikan RMI sebagai organisasi pembelajar bagi pihak manapun sebagai bentuk pertanggungjawaban kepada publik sekaligus penggalangan dukungan publik. Pelibatan media massa, memanfaatkan sosial media, maupun media alternative lainnya merupakan bagian dari strategi yang harus dimanfaatkan RMI 3. Membuka ruang kerjasama dengan CSR perusahaan dan atau lembaga trust fund yang sesuai dengan code of conduct RMI 4. Menyusun dan menjalankan system dan mekanisme pengelolaan pengetahuan organisasi secara tertulis, jelas dan terukur 5. Melakukan penguatan kapasitas SDM, baik materi dasar (seperti materi gerakan lingkungan dan aktivis, sejarah organisasi RMI, dll) maupun materi yang sifatnya khusus per divisi 6. RMI perlu untuk segera memulai langkah menuju kemandirian lembaga melalui pengembangan usaha yang sesuai dengan nilai-nilai organisasi 7. Melakukan penggalangan dukungan publik yang tepat sasaran dan sesuai dengan konteks lokalitas 8. Melakukan bentuk-bentuk adaptasi terhadap issu-issu global yang sesuai dengan nilai-nilai organisasi 9. Penguatan kapasitas substansi dan skill SDM melalui jaringan kerja RMI 10. RMI perlu melakukan kerja-kerja berjaringan yang lebih luas dengan issu-issu yang beragam 1.
4
Nilai
Keterangan Sangat Terkait
4
Sangat Terkait
3
Terkait
4
Sangat Terkait
4
Sangat Terkait
4
Sangat Terkait
3
Terkait
3
Terkait
3
Terkait
3
Terkait
4.3.2 Komponen Hasil Audit Kualitas Pembelajaran Hasil penelitian menunjukkan bahwa skor yang diperoleh dari rataan jawaban keseluruhan responden adalah 81,38~81. Munir (2008) menyebutkan bahwa skor tersebut berada pada rentang 81–100 dimana pemaknaannya menyebutkan
bahwa
organisasi
telah
memiliki
karakteristik
organisasi
pembelajar. Nilai masing-masing responden berikut rataannya dapat dilihat pada Lampiran 2. Sangkala (2007) menyebutkan bahwa organisasi pembelajar mampu belajar secara terus menerus dan mengubah dirinya agar lebih baik dalam mengumpulkan, mengelola dan menggunakan pengetahuan bagi kesuksesan
43
organisasi. RMI sejak tahun 2011 secara serius mulai memandang penting untuk mengelola pengetahuan organisasi. Hal ini terlihat dalam Misi RMI yang keempat yang secara serius sedang membangun dan menata diri menjadi organisasi pembelajar. Pencapaian Misi tersebut didukung dan diperkuat dengan adanya divisi khusus untuk mengelola pengetahuan organisasi, yakni Divisi Knowledge Management. Sejalan dengan Nugroho dan Amalia di dalam penelitiannya pada tahun 2010, bahwa dibandingkan dengan perusahaan dan publik sektor lainnya, sangat sedikit CSO yang memandang penting dalam mengelola pengetahuannya. Hal ini dikarenakan dua hal, pertama pengetahuan di CSO pada dasarnya bermacam-macam, ekstensif dan tidak stabil. Kebanyakan CSO hanya menerima begitu saja dan seringkali tidak memperlakuan pengetahuan sebagai sumberdaya yang penting di dalam organisasi.
Kedua, pengelolaan pengetahuan bukan
menjadi prioritas bagi CSO. Pencapaian Misi serta visi praktikal lembaga di tahun 2016 menjadi tolok ukur kesuksesan organisasi RMI. Kesuksesan tersebut tentunya perlu diikuti dengan kebiasaan-kebiasaan yang perlu dipertahankan dan ditingkatkan, baik secara individu maupun secara organsiasi RMI.
Secara umum RMI telah
memiliki kebiasaan sharing knowledge baik yang tidak tersistem -- seperti mengobrol pada jam makan siang, maupun yang tersistem setiap bulannya dalam bentuk rapat koordinasi. Selain itu setiap karyawan memiliki peluang yang sama untuk mendapatkan informasi dan pengetahuan dari beragam sumber, seperti mengikuti seminar, training, dan lain-lain yang sesuai dengan kebutuhan masingmasing staf. Hal ini sejalan dengan yang disampaikan Munir (2004) dalam Munir (2008) yang menyebutkan terdapat lima faktor yang mempengaruhi kualitas pembelajaran individu, yaitu (1) adanya kebutuhan pengetahuan, (2) adanya akses terhadap pengetahuan, (3) adanya pengetahuan prasyarat, (4) kemampuan untuk menyerap pengetahuan, (5) adanya peluang untuk menerapkan pembelajaran. RMI membuka peluang besar kepada setiap individu yang ingin belajar sesuai dengan kebutuhannya.
44
Munir (2008) menegaskan bahwa pembelajaran organisasi tidak melulu kumpulan dari pembelajaran individu-individu yang terdapat dalam organisasi. Karena pada dasarnya tindakan organisasi akan berasal dari tindakan individu tersebut. Tindakan individu juga berasal dari keyakinan individu sebelum bertindak. Tindakan organisasi selanjutnya akan mendapatkan tanggapan dari lingkungan. Ketika tidak ada reaksi dari lingkungan, maka keyakinan individu, tindakan individu dan tindakan organisasi pun akan tetap dan tidak berubah. Namun jika ada tanggapan/reaksi dari lingkungan, keyakinan individu pun belum tentu langsung berubah.
Sebagai sebuah siklus yang berputar secara terus
menerus pembelajaran organisasi akan saling tergantung satu dengan yang lain. Rimbawan Muda Indonesia sebagai sebuah organisasi non pemerintah atau CSO yang langsung bergerak di level grass root, memandang penting untuk melihat tanggapan dari lingkungan atas kerja-kerjanya. Kegiatan berjaringan di level nasional dan internasional merupakan salah satu bagian untuk melihat tanggapan lingkungan, baik dalam konteks issu, proses maupun hasil. Secara kelembagaan, RMI saat ini menjadi anggota di sembilan jaringan nasional dan internasional. Tanggapan lingkungan pun diperoleh dari hasil diskusi formal yang dilakukan setiap bulan dalam bentuk rapat koordinasi. Pertukaran informasi dan pengetahuan terkait dengan kondisi kekinian akan menjadi dasar bagi setiap individu dan lembaga untuk mengambil keputusan. Pengambilan keputusan ini dapat dilakukan secara bertingkat, seperti di level manajemen RMI oleh Direktur Eksekutif dan Deputi Kantor, maupun oleh masing-masing divisi dan Koordinator Proyek. Senge (1990) yang disitasi Munir (2008) menyebutkan ada lima disiplin untuk menjadi organisasi pembelajar. Prasyarat disiplin tersebut telah dimiliki RMI sebagai organisasi pembelajar, yaitu disiplin penerapan visi bersama, disiplin keahlian pribadi, disiplin pembelajaran tim, disiplin berfikir sistemik dan disiplin model mental. Mempertahankan dan terus mengembangkan kelima disiplin tersebut akan menjadikan Rimbawan Muda Indonesia mampu mencapai Misi organisasi menjadi organisasi pembelajar.
45
4.3.3 Komponen Hasil Audit Kualitas Proses Pengelolaan Pengetahuan Hasil olahan data menunjukkan bahwa skor yang diperoleh dari rataan jawaban responden secara keseluruhan adalah sebesar 53,31~53. Mengacu pada Munir (2008) skor tersebut memiliki makna organisasi telah memiliki prosesproses pengelolaan pengetahuan yang baik. Nilai masing-masing responden beserta rataannya tersaji pada Lampiran 3. Proses pengelolaan pengetahuan organisasi terjadi dalam empat proses utama yaitu proses akuisisi pengetahuan, distribusi dan berbagi pengetahuan, pengembangan dan pemanfaatan pengetahuan, pemeliharaan dan penyimpanan pengetahuan. Berdasarkan pada hasil penelitian, bahwa organisasi RMI telah memiliki proses-proses pengelolaan pengetahuan yang baik, dan lebih jelas pemaknaan tersebut sesuai dengan siklus proses pengelolaan pengetahuan dapat dilihat pada Tabel 14. Tabel 14 Kualitas proses pengelolaan pengetahuan Proses Utama Pengelolaan Pengetahuan
Rataan
Akuisisi Pengetahuan
13,62 ~ 14
Distribusi dan Berbagi Pengetahuan
12,85 ~ 13
Pengembangan dan Pemanfaatan Pengetahuan
13,31 ~ 13
Pemeliharaan dan Penyimpanan Pengetahuan
13,54 ~ 14
Melihat pada Tabel 14, skor rataan setiap prosesnya tidak jauh berbeda, dan bahkan ada yang sama. Proses akuisi pengetahuan dan pemeliharaan dan penyimpanan pengetahuan memiliki skor yang sama kuat yaitu 14. Sedangkan proses distribusi dan berbagi pengetahuan serta pengembangan dan pemanfaatan pengetahuan juga memiliki skor yang sama yaitu 13. Rimbawan Muda Indonesia melakukan proses capturing knowledge melalui beberapa teknik, salah satu nya adalah melalui seminar, training (out class dan in house), diskusi berjaringan, kerjasama dengan lembaga lain yang mendukung, yang seluruhnya didukung oleh fasilitas teknologi yang tersedia, seperti perpustakaan, internet, buku, dan lain-lain.
Namun diketahui bahwa
proses peningkatan kapasitas staf belum direncanakan dengan matang. Cukup
46
banyak model peningkatan kapasitas dilakukan secara spontanitas sesuai dengan undangan pihak lain.
Terlepas dari hal tersebut, RMI selalu mengakuisisi
pengetahuan yang diperoleh dari bentuk peningkatan kapasitas dan kerja jaringan ke dalam kerja-kerja organisasi RMI. Hal ini dilakukan RMI sebagai bentuk respon lingkungan untuk melakukan inovasi, modifikasi, dan harmonisasi gerakan lingkungan dan proses pendampingan masyarakat di dalam dan sekitar kawasan hutan. Proses akuisisi pengetahuan dilakukan RMI pada saat penyusunan rencana strategis lembaga, rapat evaluasi dan rencana kerja tahunan, yang sebelumnya diisi dengan pengkayaan substansi staf dari para ahli untuk mewujudkan visi praktikal dan misi organisasi. RMI melakukan proses pemeliharaan dan penyimpanan pengetahuan cukup baik. Kewajiban untuk mendokumentasikan secara tertulis dilakukan oleh setiap staf yang pulang dari lapangan maupun yang telah mengikuti proses capacity building tertuang di dalam SOP (Standard Operational Procedure) organisasi. Selain itu dalam setiap aktivitas RMI selalu didokumentasikan dengan baik, seperti notulensi, foto, film dan lain-lain.
Seluruh hasil produksi
pengetahuan saat ini tersimpan di perpustakaan, data base dan display yang dikelola oleh tim Knowledge Management (KM).
Hampir seluruh staf
mengatakan RMI memiliki prosedur yang jelas untuk mendokumentasikan suatu kegiatan.
Sehingga banyak data, informasi dan pengetahuan yang dapat
ditemukan dengan mudah. Distribusi dan sharing pengetahuan merupakan bagian dari siklus pengelolaan pengetahuan yang perlu dilakukan. RMI mewajibkan setiap staf mengeksplisitkan pengetahuan tacit setiap individu pasca mengikuti beragam bentuk kegiatan, baik di lapangan maupun bentuk penguatan kapasitas diri dalam bentuk eksplisit.
Metode sharing pengetahuan yang sering digunakan RMI
adalah melalui diskusi internal serta eksternal seperti kuliah singkat yang dilakukan setiap bulannya. Hasil sharing dan penulisan kemudian dikompilasi dalam bentuk ragam produksi pengetahuan. Teknik yang digunakan RMI untuk sharing dan distribusi pengetahuannya adalah elektronik bulletin (e-bulletin),
47
website, sosial media (facebook, twitter), mailing list, serta bulletin lain yang dikelola oleh jaringan kerja. Rimbawan Muda Indonesia (RMI) memberi peluang kepada setiap staf untuk mengembangkan diri melakukan inovasi-inovasi untuk mendapatkan pengetahuan baru yang diharapkan dapat diterapkan dalam kinerja setiap staf maupun setiap divisi kerja. Kombinasi informasi dan pengetahuan internal dan eksternal khususnya yang terkait dengan issu komunitas, hutan, konservasi maupun issu Daerah Aliran Sungai (DAS) menjadi teknik yang sering digunakan dalam menemukan pembelajaran serta menciptakan pengetahuan baru dalam menemukan solusi serta jawaban tantangan dalam peng-integrasian pelestarian lingkungan, peningkatan ekonomi dan kesejahteraan masyarakat yang hidup di dalam dan sekitar kawasan hutan. Mengacu pada informasi yang tersedia, hasil kualitas pengetahuan sejalan dengan hasil kualitas pembelajaran organisasi juga sinergis dengan hasil kualitas proses pengelolaan pengetahuan.
Hal ini merupakan indikasi bahwa secara
organisasi Rimbawan Muda Indonesia telah memiliki karakteristik sebagai organisasi pembelajar. Usia yang tidak muda lagi bagi sebuah organisasi nirlaba membawa RMI pada kebiasaan untuk selalu mengelola data, informasi dan pengetahuan menjadi lebih baik. 4.4. Penyelarasan Sistem Knowledge Management dengan Strategi Organisasi Terdapat tiga faktor kunci sebagai enabler condition yang perlu diciptakan untuk menjadi organisasi pembelajar, yaitu kondisi sosial, kondisi organisasi dan kondisi teknologi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor Kondisi Organisasi menjadi prioritas pertama dengan bobot nilai 0,668, kemudian disusul oleh Kondisi Sosial/SDM (budaya) dengan bobot nilai 0,188 dan Kondisi Teknologi pada urutan ketiga dengan bobot 0,145. Hal ini menunjukkan bahwa faktor Kondisi Organisasi menjadi prioritas RMI untuk dipenuhi sebagai prasyarat guna mencapai organisasi sebagai learning organization. Pengalaman yang cukup banyak sebagai ORNOP yang memiliki keahlian dalam proses pendampingan masyarakat di kawasan hutan
48
tentunya harus berbanding lurus dengan informasi dan pengetahuan yang dimiliki organisasi. Namun sepanjang tidak terkelola dengan baik, pengetahuan yang ada akan pergi bersamaan dengan staf yang keluar dari organisasi. Penting bagi RMI membangun iklim keterbukaan diantara staf dengan mekanisme-mekanisme yang disepakati bersama. Berdasarkan pada catatan notulensi pada kegiatan in house training RMI pada 5-6 Desember 2013, bahwa RMI belum memiliki mekanisme dan sistem yang jelas secara tertulis atas lalu lintas data dan informasi serta pengetahuan yang dimiliki. Seluruh staf pada dasarnya memahami alur tersebut, namun semua bergerak secara spontanitas.
Strategi personalisasi lebih banyak dibangun di lembaga ini, dan
ORNOP pada umumnya. Sementara strategi kodifikasi belum dilakukan dengan baik yang mengakibatkan staf menjadi ketergantungan tinggi pada divisi KM karena merasa sulit mencari data dan informasi yang dibutuhkan.
Ini berpotensi pada
mudahnya kehilangan pengetahuan organisasi selama RMI berdiri. Oleh karena itu penting bagi RMI untuk memprioritaskan faktor Kondisi Organisasi sebagai enabler condition. Salah satunya adalah menyusun road map pengetahuan dengan lebih jelas dan sistematis. Sistem KM yang mampu berjalan dengan baik dan konsisten serta selaras juga dipengaruhi oleh aktor-aktor yang berperan di dalam organisasi tersebut serta pilihan bentuk strategi organisasi, baik hard variables maupun soft variables, seperti yang tergambarkan pada Gambar 7. Hasil penelitian menunjukkan bahwa peranan Direktur Eksekutif menjadi prioritas dalam pengelolaan pengetahuan di RMI dengan bobot 0,376. Selanjutnya diikuti oleh peran Deputi Keuangan dan SDM dengan bobot 0,283 menempati prioritas kedua. Peran Manager Knowledge Management berada pada prioritas ketiga dengan bobot 0,270. Sementara peran pakar independen belum prioritas bagi RMI dengan bobot 0,071. Peran masing-masing aktor tentunya akan sangat berbeda namun saling mendukung.
Keputusan yang diambil Direktur
Eksekutif dan dituangkan dalam bentuk SOP tentu akan memudahkan peran Manager KM dalam mengimplementasikan strategi pengelolaan pengetahuan RMI. Sementara pakar independen akan sangat membantu dalam pengembangan wacana KM dalam
49
industri NGO. Jika membandingkan faktor-faktor pada kondisi pemungkin dengan aktor penting yang berperan, hasil penelitian menunjukkan bahwa pada faktor Sosial/SDM dan faktor Organisasi, peran Direktur Eksekutif menjadi penting dalam mencapai kondisi pemungkin tersebut degan bobot mencapai 0,452. Namun untuk faktor Teknologi, peran Manager Knowledge Management memiliki peran penting dalam mengoptimalkan teknologi yang digunakan dengan bobot 0,441.
Hasil
selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 15. Tabel 15 Hubungan faktor dan aktor dalam pengelolaan pengetahuan Aktor
Direktur Eksekutif
Deputi SDM
Manager Knowledge Management
Pakar Independen
Sosial/SDM (Budaya)
0,452
0,273
0,194
0,018
Organisasi
0,412
0,278
0,254
0,055
Teknologi
0,107
0,319
0,441
0,133
Faktor
Tabel 16 Prioritas alternatif strategi pengelolaan pengetahuan RMI Tingkat 4 (Alternatif) Hard Variables System Strategy Structure Soft Variables Skill Staff Share Values Style
Bobot
Prioritas
0,245 0,151 0,036
1 2 3
0,271 0,156 0,140 0,034
1 2 3 4
50
Menyelaraskan Sistem Knowledge Management dalam Organisasi RMI
Sosial/SDM (Budaya) (0.188)
Direktur Eksekutif (0.376)
Organisasi (0.688)
Deputi Kantor dan Sumberdaya (0.283)
Teknologi (0.145)
Manager Knowledge Management (0.270)
Hard Variables
Strategy (0.151)
Stucture (0.036)
Pakar Independen (0.071)
Soft Variables
System (0.245)
Style (0.034 )
Staff (0.156) )
Skill (0.271)
Share Values (0.140)
Gambar 7. Stuktur AHP penyelarasan sistem KM dalam organisasi RMI Model 7s McKinsey menyebutkan bahwa keberhasilan organisasi dalam pencapaian pengelolaan pengetahuan terbagi menjadi hard variable dan soft variable. Hasil olahan data yang diperoleh menyebutkan bahwa RMI memandang kombinasi soft variable dan hard variable menjadi prioritas.
Pada hard variables, system
menjadi prioritas pertama sebagai alternatif strategi yang dijalankan RMI. Sedangkan pada soft variable, skill menjadi prioritas sebagai alternatif strategi yang perlu dijalankan. Lebih lengkap dapat dilihat pada Tabel 16. Alternatif strategi pada hard variable, RMI menganggap system sebagai prioritas pertama sebagai variabel keberhasilan organisasi.
Standar Operasional
Prosedur (SOP) menjadi acuan dalam pelaksanaan organisasi, baik formal maupun informal, seperti sistem kompensasi, sistem alokasi pembiayaan program yang berjalan, sistem monitoring dan evaluasi organisasi. Namun untuk sistem informasi manajemen belum diketemukan dokumen utuh terkait hal tersebut. Selanjutya prioritas kedua pada hard variables dalam pengelolaan pengetahuan RMI adalah strategy, dimana RMI selalu mensortir jalan atau cara terbaik sesuai
51
dengan code of conduct organisasi sebagai bentuk pertahanan dan keberlanjutan organisasi. Seperti yang tercantum dalam hasil Rencana Strategis RMI tahun 2011, terdapat perubahan strategi yang dipilih dalam mewujudkan self finance organisasi, yaitu dengan mulai mempromosikan hasil pengalaman dan pembelajarannya dalam bentuk pelayanan pelatihan bagi masyarakat untuk issu tertentu. Sedangkan prioritas ketiga pada hard variables adalah stucture, dimana RMI hingga tahun 2013 memiliki 13 board (7 orang Dewan Pembina, 3 orang Dewan Pengawas dan 3 orang Dewan Pengurus) dengan latar belakang yang berbeda yang tentunya berkewajiban menjalankan organisasi melalui penguatan kapasitas badan pelaksana eksekutif baik secara formal maupun informal. Hal ini juga mendukung keterwakilan RMI pada jaringan kerja yang lain dalam mengkampanyekan issu-issu yang sedang dijalankan organisasi.
Pada tahun 2013 RMI telah memiliki 120 relawan aktif yang ikut
membantu dalam pelaksanaan kegiatan RMI, yang secara formal maupun informal pengetahuan staf mengalir kepada relawan. Pada soft variables, variabel skill menjadi prioritas utama yang dipilih RMI sebagai alternatif strategi untuk mencapai keberhasilan organisasi RMI sebagai organisasi pembelajar. Pada variabel ini RMI perlu merumuskan core crucial untuk mendapatkan keunikan tersendiri dengan organisasi lainnya, seperti yang dijelaskan oleh Nasution (2013) dalam presentasinya yang mengutip Boersma (2006) dengan memperkenalkan
Model
van
kennissoorten. Tidak banyak NGO yang
bekerja
secara
langsung
Sumber: Nasution (2013)
dengan
masyarakat di kawasan hutan konservasi dengan metode-metode yang atraktif. RMI memiliki keterampilan kuat dalam mengembangkan model-model pendidikan alternatif bagi komunitas sebagai bentuk penguatan kapasitas petani (laki-laki dan perempuan) serta kelompok anak muda di sekitar DAS Cisadane. Staff merupakan
52
prioritas kedua sebagai alternatif strategi pada soft variables. Pengelolaan informasi dan pengetahuan di RMI baru berjalan secara spontan diantara staf dan jaringan kerjanya. Dokumen hasil in house training RMI (2013) mengakui bahwa RMI tidak melakukan perencanaan yang jelas bagi staf. RMI masih mengandalkan undangan jaringan kerja untuk peningkatan kapasitas staf sesuai dengan kebutuhan divisi. Sedangkan share values dan style organisasi menjadi priroitas alternatif straegi ketiga dan keempat pada soft variables. Hasil penelitian pada RMI ini mendukung dan sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Nugroho dan Amalia (2010) bahwa CSO atau ORNOP memerlukan strategi pengelolaan pengetahuan dengan mengubah strategi personalisasi menjadi kodifikasi, dimana pengetahuan tacit individu harus dirancang untuk menjadi pengetahuan organisasi. 4.5. Implikasi Manajerial Sebagai organisasi nirlaba yang bergerak di issu kehutanan dan lingkungan, RMI memiliki cita-cita untuk mewujudkan kedaulatan rakyat, perempuan dan lakilaki atas tanah dan kekayaan alam untuk penghidupan berkelanjutan.
Dalam
kerangka mewujudkan salah satu misi RMI yaitu sebagai organisasi pembelajar, tentunya harus diikuti dengan proses pengetahuan yang inovatif, terkelola dengan baik dan organisasi harus terus menerus belajar. Melalui pengelolaan pengetahuan, pengetahuan setiap individu harus menjadi pengetahuan organisasi yang diakui oleh pihak lain.
Hal ini juga merupakan langkah untuk menjadikan RMI sebagai
organisasi yang kompetitif dengan tingkat pengetahuan yang inovatif. Menyadari hal ini, sejak tahun 2011 RMI membentuk sebuah divisi tersendiri yang diharapkan mampu mengelola pengetahuan yang ada untuk menciptakan pengetahuan yang lebih inovatif. Berdasarkan pada hasil penelitian audit KM yang dilakukan peneliti dengan menggunakan instrumen Munir (2008), diperoleh bahwa pada komponen kualitas pengetahuan hasil audit menyebutkan bahwa pada dasarnya organisasi telah berada posisi pengetahuan lanjut (advance knowledge) dan posisi pengetahuan berada pada
53
tingkat keseimbangan, pengetahuan inti organisasi masih dapat berlanjut hingga saat ini. Dimana sebagai pembeda dengan organisasi lainnya adalah RMI mampu menerapkan issu yang berkembang dengan cara yang berbeda. Rekomendasi penulis adalah pentingnya merefleksikan pengetahuan yang telah ada dan bertahan hingga saat ini untuk menciptakan pengetahuan inovatif lainnya. Pada komponen kualitas pembelajaran, hasil audit menunjukkan bahwa organisasi RMI telah memiliki karakteristik sebagai organisasi pembelajar. Budaya sharing pengetahuan yang fokus pada individu (pengetahuan tacit) telah menjadi karakteristik organisasi nirlaba yang tidak menutup kemungkinan pengetahuan yang ada akan hilang dengan sendrinya. Oleh karena itu pengetahuan individu (tacit) penting untuk dikodifikasi dan dikonversi menjadi pengetahuan eksplisit organisasi. Hasil audit kualitas proses pengelolaan pengetahuan menunjukkan bahwa RMI memiliki proses-proses pengelolaan pengetahuan yang baik. Melalui beragam media sharing, baik tertulis maupun tidak tertulis, RMI memiliki modal yang cukup kuat untuk menjadi organisasi pembelajar.
Rekomendasi penulis adalah RMI tetap
menyusun beragam produksi pengetahuan yang atraktif dan inovatif serta perlu mencari strategi yang tepat dan jitu dalam proses pendistribusian dan diseminasi pengetahuan tersebut. Bekerjasama secara intensif dengan media massa (cetak dan elektronik), media sosial, dan jejaring lainnya perlu dilakukan secara konsisten. Untuk meningkatkan kualitas proses pengelolaan pengetahuan, RMI perlu untuk menyusun sistem dan mekanisme pengelolaan pengetahuan organisasi secara tertulis dalam bentuk standard operational procedure (SOP) organisasi dan dijalankan sesuai dengan mekanisme yang berlaku.
Komitmen setiap individu serta kesediaan
teknologi menjadi prasyarat lainnya yang harus dipenuhi untuk menjadi organisasi pembelajar dengan tingkat pengetahuan yang inovatif. Implikasi manajerial tertuang pada Tabel 17.
54
Tabel 17 Implikasi manajerial No. 1
Komponen Kualitas pengetahuan
2
Kualitas pembelajaran
3
Kualitas proses pengelolaan pengetahuan
4
Distribusi dan Diseminasi Pengetahuan
Rekomendasi Manajerial Merefleksikan pengetahuan yang sudah dimiliki dan tetap berjalan hingga saat ini Menyusun strategi inovatif terhadap pengetahuan yang dimiliki Menemukan core crucial RMI Mengefektifkan sumberdaya relawan dan jaringan kerja yang tersedia Diskusi rutin divisi dan organisasi Bedah buku dan kuliah singkat (sharing knowledge) Implementasi hasil pelatihan ke dalam kerja-kerja individu Mengefektifkan sumberdaya relawan dan jaringan kerja yang tersedia Penyusunan dan implementasi SOP pengelolaan pengetahuan Efektifitas Manajer KM dalam menjamin terjadinya transfer pengetahuan Menjaga komitmen staf menjalankan kesepakatan Mengefektifkan intranet yang tersedia Menjalin kerjasama dengan media massa Memanfaatkan secara efektif bentuk-bentuk media sosial dan media lainnya yang tersedia Memaksimalkan dan mengoptimalkan penggunaan website organisasi sebagai media berbagai pengetahuan organisasi kepada publik
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan Manajemen pengetahuan yang dilakukan pada organisasi RMI dilihat dari hasil audit manajemen pengetahuan, yaitu komponen kualitas pengetahuan, kualitas pembelajaran dan kualitas proses pengelolaan pengetahuan. Hasil audit manajemen pengetahuan untuk komponen kualitas pengetahuan, dengan menggunakan kerangka Zack (1999), posisi pengetahuan organisasi RMI berada pada posisi pengetahuan lanjut (advanced knowledge) dan organisasi berada pada kondisi yang seimbang dengan organisasi lainnya. Pada komponen kualitas pembelajaran, dengan menggunakan kerangka Munir (2008), RMI telah memiliki karakteristik sebagai organisasi pembelajar, dimana keinginan untuk sharing pengetahuan dan ditunjang dengan terbukanya akses pengetahuan memacu setiap individu untuk dapat menerapkan setiap pembelajaran yang diperoleh untuk pencapaian visi organisasi. Sedangkan pada komponen kualitas proses pengelolaan pengetahuan yang juga menggunakan kerangka Munir (2008), RMI telah memiliki proses pengelolaan pengetahuan yang baik. Strategi personalisasi lebih banyak digunakan, dibandingkan dengan kodifikasi. Sistem manajemen pengetahuan dalam organisasi yang diselaraskan dengan strategi organisasi, bahwa pada tingkatan pertama penciptaan kondisi organisasi menjadi syarat mutlak sebagai enabler condition yang harus dilakukan RMI. Pada tingkatan kedua, Direktur Eksekutif sangat penting memainkan perannya dalam penciptaan pengetahuan di organisasi. Pada tingkatan ketiga, pencapaian pengelolaan pengetahuan RMI bergantung pada kombinasi hard variables dan soft variables. Pada hard variable, system menjadi prioritas utama alternatif strategi, sedangkan pada soft variable, skill menjadi prioritas utama sebagai alternatif strategi RMI dalam pengelolaan pengetahuan organisasi.
56
2. Saran a. Hendaknya organisasi segera menyusun sistem dan mekanisme pengelolaan pengetahuan secara tertulis dalam bentuk standard operational procedure (SOP) dan tetap mempertahankan budaya sharing pengetahuan baik formal maupun informal untuk meminimalisir gap pengetahuan. b. Organisasi
sebaiknya
menyusun
strategi
untuk
meningkatan
posisi
pengetahuan organisasi menjadi innovative knowledge yaitu pengetahuan yang memungkinkan organisasi untuk menjadi pemimpin pasar dengan cara menentukan core crucial organisasi. c. Organisasi hendaknya memaksimalkan skill setiap individu dengan menyusun bentuk-bentuk peningkatan kapasitas individu melalui beragam bentuk d. Organisasi tetap memperbanyak produksi pengetahuan dan memperluas jaringan distribusi dan diseminasi produk pengetahuan organisasi.
DAFTAR PUSTAKA
Ardana K, Mujiati, Ni Wayan, Ayu SAA. 2009. Perilaku Keorganisasian. Edisi Kedua. Yogyakarta (ID): Graha Ilmu. Dewi MT. 2013. Meningkatkan Keunggulan Kompetitif Perusahaan dengan Menerapkan Knowledge Management (Manajemen Pengetahuan). Jurnal JIBEKA [23 Desember 2013]; 7(1): 26-32. http://lp3m.asia.ac.id/ Hansen MT, Nitin N, Thomas T. 1999. What’s your Strategy for Managing Knowledge? Harvard Business Review. March-April 1999:106-116. [LP3ES] Lembaga Penelitian Pengembangan dan Penerangan Ekonomi dan Sosial. http://www.lp3es.or.id [22 Maret 2013] Lembaga Penelitian SMERU. http://www.smeru.or.id/ [22 Maret 2013] Munir N. 2008. Knowledge Management Audit. Pedoman Evaluasi Kesiapan Organisasi Mengelola Pengetahuan. Jakarta ID): PPM. Nasution R. 2013. Bahan Presentasi in House Training Knowledge Management RMI (5-6 Desember 2013). Bogor (ID). Tidak Dipublikasikan. Nugroho Y. dan Amalia M. 2010. Exploring Knowledge Management in Civil Society Organizations: Sustaining Commitment, Advancing Movement. Manchester Business School Working Paper [10 Desember 2013]; 600(1):121: https://research.mbs.ac.uk/innovation/Study/Postgraduateresearch/Postgraduat eresearchers/MirtaAmalia.aspx atau http://ssrn.com/abstract=1683283 Raras A. 2010. Kajian Penerapan Manajemen Pengetahuan untuk Menjadi Organisasi Pembelajar (Learning Organization) (Studi Kasus Perhimpunan Pelestarian Burung Liar Indonesia–Burung Indonesia). Skripsi. Institut Pertanian Bogor. Bogor (ID). RMI. 2013. Notulensi in House Training Knowledge Management RMI. Bogor (ID). Tidak dipublikasikan. Saaty TL. 1993. Pengambilan Keputusan bagi Para Pemimpin, Proses Hirarki Analitik untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi Kompleks. Jakarta (ID): PT Pustaka Binaman Pressindo. Sangkala. 2007. Knowledge Management. Sebuah Pengantar Memahami Bagaimana Organsiasi Mengelola Pengetahuan Sehingga Menjadi Organisasi yang Unggul. Jakarta (ID): PT Raja Grafindo Persada. Setiarso B, Nazir H, Triyono HS. 2009. Penerapan Knowledge Management pada Organisasi. Yogyakarta (ID): PT Graha Ilmu. Sinaga A. 2007. Non Governmental Organization. Makalah disajikan pada Kamp Mahasiswa Regional Sumbagut, Perkantas. Medan (ID).
58
Syahrienda B. 2011. Analisis Kualitas Pembelajaran Organisasi untuk Menilai Kesiapan Penerapan Manajemen Pengetahuan (Studi Kasus PT Dafa Teknoagro Mandiri di Bogor). Skripsi. Institut Pertanian Bogor. Bogor (ID). Universitas Gadjah Mada. 2005. Keterlibatan Publik dalam Desentralisasi Tata Pemerintahan: Studi tentang Problema, Dinamika, dan Prospek Civil Society Organization di Indonesia. Laporan Akhir Desk Study Tim Peneliti S2 Politik Lokal dan Otonomi Daerah (PLOD). Yogyakarta (ID): Universitas Gadjah Mada kerjasama BRIDGE, Bappenas, UNDP Indonesia. UU No. 16 tahun 2001. Tentang Yayasan. Windarti. 2010. Analisis Faktor-faktor Kunci Kesuksesan Implementasi Manajemen Pengetahuan pada PT Unilever Indonesia Tbk. Skripsi. Institut Pertanian Bogor. Bogor (ID). Yusup MP. 2012. Perspektif Manajemen Pengetahuan Informasi, Komunikasi, Pendidikan dan Perpustakaan. Jakarta (ID): Rajawali Press.
Lampiran
Lampiran 1. Struktur fungsional Yayasan RMI STRUKTUR FUNGSIONAL RMI Bogor Periode Kerja : 2012 – 2016 DEWAN PENGURUS
DIREKTUR EKSEKUTIF
DEPUTI KANTOR
Administrasi dan Keuangan
Unit Usaha (Jasa dan Produk)
Divisi Knowledge Management
Divisi Kampanye dan Advokasi
Divisi Pemberdayaan Masyarakat R
Administrasi & Kerumahtanggaan
Keuangan
Riset
Publikasi dan Dokumentasi
Kampanye
Advokasi
CO Bogor (Nanggung dan Pamijahan)
CO Bogor – (Caringin dan Cigombong)
CO Lebak
KOORD. RELAWAN : Garis komunikasi, koordinasi & pengawasan : Garis Kerjasama
Sumber : RMI, 2012 60
61
61
Lampiran 2. Hasil komponen audit kualitas pembelajaran Responden
Nilai
Responden 1
74
Responden 2
80
Responden 3
87
Responden 4
94
Responden 5
86
Responden 6
88
Responden 7
76
Responden 8
82
Responden 9
87
Responden 10
75
Responden 11
82
Responden 12
83
Responden 13
64
Total
1058
Rataan
81,38
62
Lampiran 3. Hasil komponen audit kualitas proses pengelolaan pengetahuan Responden
Nilai
Responden 1
51
Responden 2
55
Responden 3
57
Responden 4
64
Responden 5
57
Responden 6
64
Responden 7
44
Responden 8
48
Responden 9
59
Responden 10
50
Responden 11
53
Responden 12
52
Responden 13
39
Total
693
Rataan
53,31
