juli 2009, 9,45

transformatie

juni/juli 2009, € 9,45

CEO - CO2

Verantwoord ondernemen met de S-Klasse 400 HYBRID. Het zoveel mogelijk ontzien van het milieu hoort bij het moderne zakendoen. Dat weet niet alleen een CEO, maar iedere ondernemer. Zelf het goede voorbeeld geven is dan de eerste stap. Dus introduceert Mercedes-Benz de S-Klasse 400 HYBRID. Met lithium-ion accu en groen energielabel A. Vraag uw Mercedes-Benz dealer naar een proefrit of kijk op mercedes-benz.nl Schoner rijden. Opnieuw uitgevonden door Mercedes-Benz.

Gem. verbruik: 7,6 – 14,5 l/100 km, 13,2 – 6,9 km/l. CO2-uitstoot: 189 – 347 g/km. U rijdt al een Mercedes-Benz S-Klasse vanaf € 98.984,- en de S-Klasse 400 HYBRID vanaf € 109.265,- excl. verwijderingsbijdrage en kosten rijklaar maken. Leasetarief Mercedes-Benz Financial S-Klasse 400 HYBRID vanaf € 2.449,- p.mnd. excl. btw o.b.v. Operationele Service Lease, 48 mnd., 20.000 km p.j. Bel voor informatie: 00800 - 17 77 77 77.

12

Altijd en overal lopende zaken regelen

Geen staatssteun

Delta Lloyd kon het als enige grote verzekeringsmaatschappij zonder hulp redden. Bestuursvoorzitter Niek Hoek verloor veel geld, maar niet zijn zelfstandigheid.

met Mobiel internet op uw laptop Mailen in de trein, online vergaderen op het terras en in het park gewoon toegang tot uw bedrijfsnetwerk en bestanden. Met Mobiel internet op uw laptop van Vodafone bent u altijd en overal online. Via het snelle en betrouwbare Vodafone netwerk dat u ook gebruikt om mobiel te bellen. Het is eenvoudig en snel te installeren én te gebruiken. Zo kunt u in een handomdraai overal mobiel werken.

20

Een nieuwe dageraad

Nu het slechter gaat met de economie, komt ook het systeem zelf ter discussie. Komt het allemaal goed, of moet het roer definitief om?

Mobiel internet op uw laptop is er al voor een vast, voordelig bedrag van € 16,76 (excl. btw) per maand. Probeer het nu 1 maand gratis.

33

Ga naar de Vodafone winkel of vodafone.nl/zakelijk

Special Rijnland 2.0

Een special over het Rijnlandse model met o. a. een interview met Peter Elverding, een rondetafel met Antony Burgmans,

Make the most of now

Pieter Bouw en Mathieu Weggeman en veel praktijkvoorbeelden van het model van de toekomst.

Elke maand

Verder deze maand

6 Voorwoord 8 Signalen 10 Scopist 19 Column Margriet Sitskoorn 29 Wandelgangen

31 Komen & gaan 72 Need to read 78 Kunst & cultuur 81 Auto 82 Reizen

74 Schoenen van een nieuwe leest Familiebedrijf Greve maakt sinds kort zijn schoenen in Roemenië.

MANAGEMENT SCOPE

ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel Telefoon: 020-311 37 99 Fax: 020-696 48 74 [email protected] www.managementscope.nl Advertentie-exploitatie: 020-311 37 98 Redactie: 020-311 37 97 [email protected]

MEDEWERKERS drs. Miloe van Beek, drs. Bim Bensdorp, mr. Saskia Bruyn, Hans Crooijmans, Carien van Dijk, drs. Aldo Dikker, drs. Ilse Engwirda, Ron van Gelderen, Rob Hartgers, drs. Jos van Hezewijk, drs. Linda Huijsmans, Rita Jager, drs. Geertje Kindermans, ing. Leo Klaver, Herman Kleintjes, Koen van Santvoord, drs. Irene Schoemakers, drs. Jan Schoenmakers, Jeroen Siebelink, dr. Margriet Sitskoorn, Mark van de Voort, Ivo Weyel, drs. Erwin Wijman, drs. Marike van Zanten, drs. Hieke de Zeeuw, drs. Cok de Zwart

A meeting of minds Juni/juli 2009 ISSN 1387-5183

Een uitgave van Scope Business Media Management Scope is aange­sloten bij Het Instituut voor Media Auditing ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt € 94,50 per jaar. Losse nummers € 9,45 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. [email protected]

DIRECTEUR/UitGEVER/ HOOFDREDACTEUR a.i. Walter Vesters ADVERTENTIEVERKOOP Jacques Cools (sales manager), Solange Andreoli (sales assistant), Ron Blok, Fred Staman REDACTIECOÖRDINATOR Frederick van Melle BLADMANAGER/WEBREDACTEUR Martijn Lub ADMINISTRATIE Marjolein van Leeuwen

Het magazine voor topmanagers en managers die naar de top willen Abonnee worden? Kijk op www.managementscope.nl

INTERVIEWERS prof. dr. Tineke Bahlmann (lid Commissariaat voor de Media), drs. ing. Peter Bakker (ceo TNT), Leendert Bikker (oprichter Branson & Guevara), Cees de Boer (cfo Deloitte), drs. Herman Bol (lid raad van bestuur UMC Utrecht), Theo Bouwman (oud-bestuursvoorzitter PCM Uitgevers), Marco Gianotten

(directeur Giarte Media Group), ir. Eric de Groot (partner Boer & Croon), Philip Houben (ceo Wavin), Cees Janssen RA RV (Navitas Capital), drs Twan van de Kerkhof (Directeur European leadership Platform), Haico Meijerink (directeur Wolters Kluwer LTRE), Ronald Meijers (lid executive board Krauthammer Int.), drs. Andy Mosmans (directeur ARA Groep), Frans Nauta (China en innovatiedeskundige), dr. Paul Nobelen (bestuursadviseur), Cees Pronk MBA (director business development Hay Group), drs. Harry Starren (directeur de Baak), drs. Saskia J. Stuiveling (president Algemene Rekenkamer), Jeanine van der Vlist (ceo Worldmax), dr. Hans Wijers (bestuursvoorzitter AkzoNobel), Tjero Zomer (cfo Transavia) VORMGEVING thielenpeters advertising Arthur Thielen (art-director), Colette Korteweg, Tim Pootjes

FOTOGRAFIE Marco Bakker, Mark van den Brink, Erik van der Burgt, Peter Day, Lex Draijer, Diederik van der Laan, Anya van Lit, Sjaak Ramakers, Rob van der Vet, Ton Zonneveld ILLUSTRATOR Aad Goudappel Cover Aad Goudappel CoPYrigHt 2009 Niets in deze uitgave mag worden ver­menigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, foto-kopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. HET VOLGENDE NUMMER Verschijnt: 5 september Sluiting advertenties: 18 augustus

voorwoord

Zomer 2009 Mijn grootvader maakte in deze tijd van het jaar altijd dezelfde intrigerende opmerking: “We staan er vandaag goed voor. Twee keer zomer tegen één keer winter”. 2008 had een turbulent najaar dat voor normale stervelingen begon met de verrassende desintegratie van Fortis/RBS versus ABN Amro. Gevolgd door een strenge winter waarin we eindelijk weer eens konden schaatsen, terwijl ook bij veel bedrijven de verwarming en het licht uitgingen. Het werd afgesloten met een verwarrend voorjaar waarin de beurs aan herstel is begonnen, maar de effecten van de vele reorganisaties en noodplannen op de reële economie voelbaar zijn geworden. Wordt het dan nu toch zomer? Heel even tijd voor contemplatie. Uitkijkend over de Noordzee, “nee schat, de Middellandse Zee is dit jaar geen optie”, of over de tuin, denken we even na over de gevolgen van de crisis en over de nog te nemen stappen. Tot dusver hebben we het ‘overleefd’. Maar hoe zou het verder gaan met al die bouwvakkers die in de afgelopen vijf jaar zogenaamde ZZP-ers (zelfstandige zonder personeel) zijn geworden? Naar verluidt is er na de bouwvakantie geen werk meer voor hen. Maar ook geen WW-uitkering. Dat is namelijk de andere kant van zelfstandigheid. Zo langzaam maar zeker zullen de meeste autodealers wel door hun reserves heen zijn. En bij de reisbureaus kan ook al geen feeststemming heersen. De lijst van bedrijven die nu klappen op gaan lopen is ‘schier oneindig’. Voor het grote bedrijfsleven bestaan de mogelijkheden van reorganisaties, zijn er kredieten, en is er wellicht voldoende eigen vermogen om te overleven. Voor het kleinere bedrijfsleven geldt dat vaak niet. We wijzen de banken op hun maatschappelijke verantwoordelijkheid om kredieten te verlenen maar aan de andere kant is ‘onverantwoordelijke kredietverlening’ de bron van deze malaise geweest. Daarom een laatste oproep van mij aan u, aan het grootzakelijke deel van onze organisaties, om te investeren. Bouw desnoods een nieuw kantoor op de Zuidas. Het gaat namelijk niet alleen om u, uw bedrijf en uw aandeelhouders. Er zijn veel meer partijen betrokken bij uw en mijn welvaren. Dit is ook voor een belangrijk deel het onderwerp van deze Management Scope. Het gaat namelijk over de revitalisering van het Rijnlandse model. Wellicht iets om eens over na te denken terwijl u deze zomer uitkijkt over de Nederlandse duinen of de purperen heide. Ik wens u een heerlijk zomer! En wellicht helpen de woorden van mijn opa: we staan er goed voor!

Walter Vesters, waarnemend hoofdredacteur [email protected]

ONDERNEMEN MET MINDER RISICO BEPERK UW FINANCIËLE RISICO’S MET DE RISICOSCAN VAN ABN AMRO Ondernemers - van klein tot groot - willen zoveel mogelijk risico’s beperken. Speciaal voor u heeft ABN AMRO daarom de Risicoscan. Die brengt binnen 20 minuten uw financiële risico’s in kaart. U ontvangt daarvan meteen een overzichtelijk rapport op maat. Samen met een van onze adviseurs kunt u vervolgens de risico’s beperken.

KIJK OP ABNAMRO.NL/RISICOSCAN OF MAAK EEN AFSPRAAK

6

M anagement S c o pe

signalen

Innovatie is een flop Wat door bedrijven als innovatie wordt bestempeld bestaat in de meeste gevallen allang.

Van crises leren we niet In theorie zou het moeten werken. Leidinggevenden richten zich enkel op hun kerntaken, een leger van financieel analisten ziet erop toe dat er niet te veel risico wordt genomen. Iedereen is zo met zijn specialisme bezig. Een garantie voor succes, zou je zeggen. Nu de praktijk. Dat deze onberekenbaar is, dat weet iedereen wel. Maar vreemd genoeg houden bedrijven geen rekening met de grillige buitenwereld bij het inrichten van hun interne controlemechanismen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat er van tijd tot tijd een misrekening plaatsvindt. Dat blijkt ook uit het debacle rond de grote Engelse bankverzekeraar HBOS. Van dit bedrijf met 72.000 werknemers verwacht je blind een grote mate van professioneel gedrag. Op papier had het ook krachtige controlestructuren, maar in de praktijk was datgene wat de concurrenten deden de belangrijkste maat der dingen. In een markt waarin bomen tot in de hemel leken te groeien, werd dan ook alles gericht op omzet. Onwelgevallige informatie van financieel analisten over niet te verantwoorden risicoposities werd dan ook rustig terzijde geschoven. Maar bomen groeien nooit tot in de hemel en anderen moesten deze bankverzekeraar afgelopen januari van een bankroet redden. De huidige kredietcrisis is weliswaar uniek in zijn soort, maar dat geldt niet voor hoe leidinggevenden zich door de buitenwereld laten opjagen om zo hun eigen werkelijkheid creëren. Denk aan de reservecrisis van Shell, de administratieve puinhoop bij Nuon na de liberalisering van de energiemarkt en de gênante situaties bij kabel- en telecombedrijven waar met enige regelmaat klanten massaal in de kou staan. Toch is het gedrag van leidinggevenden niet de kern van het probleem. Dat zit vooral in de verregaande differentiatie van verantwoordelijkheden binnen bedrijven. Leidinggevenden ontberen een noodzaak om hun dadendrang goed af te stemmen op de afdelingen die de risico’s van hun acties moeten opvangen. Deze urgentie ervaren leidinggevenden wel als ze medeverantwoordelijk worden voor een correcte borging van hun acties. Dat dwingt hen om zich doorlopend bewust te zijn van de risico’s die ze lopen, zeker als hun bonussen daarvan afhankelijk zijn. Dan is er ook geen leger van financieel analisten meer nodig. Een crisis maakt wellicht nog niet dat leidinggevenden anders zullen handelen, maar met deze verruimde verantwoordelijkheden houden ze zichzelf wel in toom en kan het hun ook nog een grote besparing opleveren.

Paul van Scherpenseel (Grow2Go)

8

M anagement S c o pe

Toen hoogspringer Dick Fosbury tijdens de Olympische Spelen van Mexico in 1968 een gouden medaille won door ruggelings over de lat te springen na een korte, dwarse aanloop, vormde dat een ware doorbraak in zijn tak van sport. De conventionele sprong, met de benen vooruit na een lange, rechte aanloop, werd daarmee naar de geschiedenisboeken verwezen. Het bedrijfsleven heeft de mond vol over technologische doorbraken of innovaties, maar wat wordt daarmee eigenlijk bedoeld? Volgens Wikipedia gaat het bij innovatie om het invoeren van nieuwe ideeën, goederen, diensten en/of processen. Van Dale houdt het simpelweg op het invoeren van een nieuwigheid. Nieuw is in ieder geval het kernwoord: iets wat nog niet bestaat. De als ‘Fosbury-flop’ bekend geworden sprong was volstrekt nieuw. Maar wat door bedrijven als innovatie wordt bestempeld bestaat in negen van de tien gevallen allang. Meestal gaat het daarbij om het combineren of verbeteren van dingen die we al kennen. Soms om het veranderen van werkwijzen. Maar echt vernieuwen is toch iets anders. Om aan het criterium van een volstrekte nieuwigheid te voldoen zal er sprake moeten zijn van een radicale omwenteling, een new game. Vrijwel altijd gaat daaraan een doorbraak in het gevestigde denken en in ingesleten gedragspatronen vooraf. Fosbury zocht naar een totaal andere oplossing voor een bestaand probleem: je als mens te onttrekken aan de wetten van de zwaartekracht. Ook bedrijven speelt die zwaartekracht parten: de vertrouwde regels van het concurrentiespel, de ingenomen marktpositie die verdedigd moet worden, de investeringen die verricht zijn in bewezen technologieën. Echte innovaties komen meestal van kleine of jonge bedrijven of van eigenzinnige figuren die niet gehinderd worden door de status quo en alles te winnen hebben met een ‘flop’. Bim Bensdorp (Woodpecker Counselling en Coaching)

COLUMN

Moderne leiders nemen hun verantwoording Na een teleurstellend seizoen trok Marco van Basten dit voorjaar zijn conclusie en stapte op bij Ajax. Blijkbaar beschikte hij niet over de juiste vaardigheden om het zinkende schip van Ajax weer boven te krijgen, zo motiveerde Van Basten zijn vertrek. In de vele commentaren die volgden werd Van Basten slappe knieën en gebrek aan leiderschap verweten. Dat is in mijn ogen niet terecht. In de spiegel durven kijken en je kwetsbaar durven opstellen getuigt van lef. En het zijn juist góede kenmerken van een moderne leider. Bij het besturen van en toezichthouden op onze bedrijven zou het goed zijn als deze attitude overheerst. Helaas is gebleken dat dit niet vanzelfsprekend is. De situatie, zoals die in het recente verleden is ontstaan bij de Rotterdamse wooncorporatie Woonbron, is hiervan een herkenbaar voorbeeld. De bestuurders gingen een avontuur aan met de aankoop van de SS Rotterdam. Dat hoeft geen probleem te zijn, maar je moet er wel voor zorgen dat je als bestuurder met de juiste kennis de juiste beslissingen kunt nemen. Datzelfde gaat op voor de raad van commissarissen. Als je de benodigde specialistische kennis niet in huis hebt zul je die van buiten moeten halen. Het lijkt erop dat zowel de bestuurders als commissarissen van Woonbron dit gebrek aan juiste kennis niet hebben onderkend. Het gevolg was een rekening die acht keer zo hoog uitviel dan in eerste instantie was aangenomen. Na zware druk van buitenaf stapte uiteindelijk de raad van commissarissen op. De bestuurders gaven als reactie dat ze dit besluit betreuren en geen inhoudelijke gronden zagen voor het vertrek van de voltallige RvC. Wat ik vreemd vind is dat ik in het publieke debat vervolgens niet heb gezien dat de bestuurders hun eigen positie ter discussie hebben gesteld. Ondernemen is risico’s nemen. Ik ben ervan overtuigd dat wanneer niemand meer zijn nek durft uit te steken, heel Nederland werkloos thuis zit. Maar goed ondernemerschap betekent ook dat je regelmatig in de spiegel durft te kijken. Fouten maken is menselijk. Moderne leiders durven die fouten ook toe te geven en nemen daar hun verantwoordelijkheid voor. Dat is geen gebrek, maar juist een voorwaarde voor goed leiderschap. Mocht Van Basten ooit besluiten als bestuurder aan de slag te gaan, dan is hij van harte welkom bij het NCD. We kunnen vast nog wat van hem leren.

Erik van Laar is vicevoorzitter van het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen



j uni / j uli 2 0 0 9

9

scopist

Brand-aid Hoe sterke merken de Derde Wereld kunnen helpen.

Duur of duurzaam? Sinds vorig jaar hebben wij Dossier Duurzaam. Het is een continu onderzoek naar wat consumenten en merken verstaan onder duurzaamheid. En hoe het hun gedrag beïnvloedt. Het onderzoek wordt gehouden omdat duurzaamheid belangrijk wordt gevonden en omdat wij onze klanten in staat willen stellen hierop in te spelen. Maar sinds begin dit jaar is duurzaamheid niet meer zo’n hot topic. Haalden de resultaten uit Dossier Duurzaam vorig jaar nog moeiteloos de pers, nu is dat veel lastiger. Door de economische crisis is de klimaatcrisis naar de achtergrond geraakt en de aandacht voor duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen verminderd. Maatschappelijk verantwoord ondernemen werd een tijd lang door onder meer de banken omarmd. Ze gebruikten windmolens in hun reclame en publiceerden maatschappelijke jaarverslagen. Anno nu zijn deze schoenmakers terug bij hun leest. En adverteren ze weer over producten, tarieven en rentepercentages. De maatschappelijke jaarverslagen zijn in de meeste gevallen in 2007 voor het laatst uitgekomen. Dan de milieuvriendelijke auto’s. Het voordeel van de mindere uitstoot van CO2 wordt - zeker in reclame en communicatie - volledig overschaduwd door de lagere bijtelling.Shell gaat nog een stapje verder. Speciaal voor mensen die hun auto niet willen laten staan, hebben ze een nieuwe benzine ontwikkeld die langer meegaat: FuelSave. Het kost geen cent meer dan de ‘oude’ Euro 95. En ook de luchtvaartmaatschappijen hebben hun maatschappelijk verantwoorde petten opgelucht afgezet. Boodschappen over Green Seats en het aanleggen van bossen om de CO2 uitstoot te compenseren, zijn sinds de economische crisis allemaal vervangen door stuntprijzen en nóg meer korting. Er lijkt gekozen te zijn voor het sparen van geld in plaats van het sparen van milieu of omgeving. Maar waarom kiezen? Dossier Duurzaam laat zien dat consumenten duurzame productinnovaties zeer waarderen. Vooral initiatieven zoals ledverlichting en energiemeters scoren hoog bij consumenten. Dit ondanks dat hun eigenbelang zwaarder weegt dan het belang van derden. Is dit niet een geweldige kans voor bedrijven? Door producten te maken die én besparen én energiezuinig zijn én lang meegaan, ontstaat er een win-winsituatie. Voor consument én milieu. Zo voorkomen we dat ‘duurzaamheid’ een duur luxeproduct wordt in plaats van een noodzaak, en dan met name in tijden van economische crisis.

Met elkaar vertegenwoordigen de 100 sterkste merken ter wereld een waarde van meer dan 1 biljoen dollar. Ook deze brand bubble kan de Derde Wereld helpen met betere merken. Het klinkt vreemd in de oren, ook omdat er negatieve geluiden te horen zijn over bekende merken en hun macht. Het meest bekende boek in dit verband is waarschijnlijk No Logo van Naomi Klein: machtige merken doen de wereld onrecht aan, zo is kort door de bocht haar stelling. En daarom moet het ‘Merk’ weg. No Logo. De antiredenering van Naomi Klein is niet zonder waarde, maar er zijn ook andere visies. Zo verscheen niet lang geleden Brand New Justice van Simon Anholt. Hij stelt dat Kleins constatering niet aantoont dat merken slecht zijn, alleen dat slechts de helft van de wereld zijn voordeel doet met (het) merken. De beste manier om ook in de derde wereld waardecreatie te realiseren is om daar ook sterke merken te bouwen. Ontwikkelingshulp door merkhulp, ofwel: brand-aid. Hierop sluit ook de visie managementgoeroe C.K. Prahalad aan. De derde wereld, de vier miljard armen in de wereld, vormen in zijn optiek niet (alleen) een enorm grote groep hulpbehoevenden, maar (bovenal ook) een enorme grote groep potentiële klanten. Zijn visie luidt kort door de bocht: ‘from poverty to potential’. De groei van de wereldeconomie gaat uit de derde wereld komen. De thans leidende ondernemingen en merken doen er goed aan hun focus te verleggen naar deze markt en ook te helpen om deze te ontwikkelen. In potentie is het een enorme markt en hij dwingt tot fundamentele innovatie, omdat tegen de huidige kosten en prijsniveaus er gewoonweg geen zaken kan worden gedaan. Bij brand-aid staat merkenmanagement centraal, omdat het ontastbare waarde creëert. Meer nog dan het aandacht vragen voor de goede zaak, het ter beschikking stellen van krediet of het aanbieden van competentie staat brandaid voor waardecreatie en marktontwikkeling. Enerzijds doordat grote internationale merkondernemingen, creatieve bureaus, financiële partijen en fair trade organisaties met het Westerse publiek de handen ineen slaan. Maar anderzijds ook door een rol weg te leggen voor het ministerie van Economische Zaken, de minister van ontwikkelingssamenwerking, bijvoorbeeld met het Innovatieplatform. Het lopende programma ‘branding in the south’ van Fair Trade Original is hiervan een goed voorbeeld, evenals het recent geïntroduceerde merk Plakkies! Het is een initiatief van twee Delftse studenten die samen met de stichting KidsRights een unieke, verantwoorde slipperfabriek - plakkie is Afrikaans voor slipper - oprichtte in de sloppenwijken van Durban in Zuid-Afrika. Met dit initiatief wordt werkgelegenheid gecreëerd voor kansarme inwoners uit de sloppenwijken met funky, duurzame designslippers, ontworpen in samenwerking met de bekende schoenenontwerper Jan Jansen. Brandaid realiseert economische ontwikkeling in de derde wereld, zorgt voor reputatieopbouw in de eerste wereld en creëert voor alle partijen ook zingeving, met beter betrokken en gemotiveerde medewerkers. Brand-aid kan merken uit de eerste wereld helpen om zich te ontwikkelen in de derde wereld, terwijl derde wereld merken weer in de Westerse wereld kunnen uitgroeien tot een nieuw handelsplatform waar mensen van de hele wereld elkaar kunnen vinden. Andy Mosmans (Directeur ARA Groep)

Paul Blok (Managing Partner DDB)

10 M anagement

S c o pe



j uni / j uli 2 0 0 9

11

INTERVIEW

‘Alles zakte tegelijk’ Bestuursvoorzitter Niek Hoek over het gevaar van staatssteun, de beperkingen van diversificatie en de toekomst van bankverzekeraars. "Dit is een complex bedrijf."

Int e r v ie w Er i c d e G ro o t | Te k st Jero en Si eb el i n k | Fot ogr a f ie M arco B akker

N

iek Hoek staat in de lift van de Mondriaantoren aan het Amstelplein. Met vrolijke ogen en een dun lederen tasje onder de arm. Op weg naar de achtentwintigste etage, naar zijn bescheiden hoekkamer - met vandaag weer helder uitzicht over het Amsterdamse landschap. Tussen alle stenen blokjes en waterlijntjes herkennen we meteen de glazen cilinder van De Nederlandsche Bank aan het Frederiksplein. Hoek zegt niks en wijst naar de zachte contouren van de Bloemendaalse duinen aan de einder. Over 2008 realiseerde de vijfde verzekeraar van Nederland het record van zeveneneenhalf miljard euro aan premie-inkomen. Delta Lloyd is een van de weinige grote financiële instellingen die staatssteun weigert. “Ik moet er toch niet aan denken.”

toch de hevigheid. Op het voorlopige dieptepunt van de crisis verdampte drieëndertig procent. Dat was aanzienlijk meer dan onze worst nightmare. Ook wij hebben dus last van de crisis. Maar door modellen en scenario’s zeilen we er toch makkelijker doorheen dan veel concurrenten.”

Hoe is het mogelijk dat jullie op dit slachtveld nergens last van hebben? “De kern van dit vak is hoe je met risico omgaat. Van de korte maar hevige dotcomcrisis van 2001 leerden we al dieper na te denken over hoeveel risico we - in geval van een extreme crisis - met ons eigen vermogen wilden lopen. Voor die tijd bedachten we ons dat onvoldoende. We hadden wel een risicomanagementsysteem, maar in de praktijk speelde de intuïtie van bestuursleden en seniormanagers een grotere rol. De laatste jaren deden we het meer procesmatig. We zeiden tegen elkaar: waarvan liggen we nu echt wakker? Als twintig procent van ons eigen vermogen verdampt. Nu zagen we al in 2007 dat er slecht weer aankwam. Hier was nog hoogconjunctuur, maar de Amerikaanse HSBCdochter Household kondigde toen problemen met subprime aan. Ik ben daar commissaris. Tijdig hezen we de stormbal, maar onderschatten

Die doen niet aan risicomanagement? “We brachten nauwkeurig alle risico’s stuk voor stuk in kaart én beschermden ons dynamisch tegen de grootste daarvan met derivaten. Daarnaast onderscheiden we ons ook op andere vlakken. Met onze focus op leven en pensioen houden we nu eenmaal vrij veel eigen vermogen aan ten opzichte van de business. Een verzekerde van 25 jaar oud gaat ervan uit dat hij 35 jaar later keurig krijgt uitbetaald. We hebben de zware plicht dat onder alle omstandigheden te doen. Tot slot speelt onze schaal mee. We behielden de menselijke maat, doorgronden nog onze balans. Wij beperken onze operatie tot Nederland en secundair België en Duitsland. Beleggingen beperken we tot het eurogebied. Tot subprimes uit de VS voelden we ons niet verleid - uit onze analyses bleek dat het valutarisico wel veel risico toevoegt maar geen additioneel rendement.”

“Op het voorlopige dieptepunt van de crisis verdampte drieëndertig procent. Dat was veel meer dan onze worst nightmare”

Zegt het succes van Delta Lloyd iets over de onzin van diversificatie en internationalisatie? “De kern van wat misging in de crisis is een grove onderschatting van risico. Ook door onszelf. Toch kijk ik nu niet fundamenteel anders tegen risico aan. Wij gingen ervan uit dat de aandelen maximaal 50 procent per jaar zouden kunnen dalen. Ze gingen 62 procent omlaag. We gingen er ook vanuit dat als aandelen dalen, er een negatieve correlatie zou zijn met vastrentende waarden. Alles zakte tegelijk. Ook onze diversificatieaannames bleken niet te kloppen.” Risico is dus niet in te modelleren. “Daar ben ik het niet mee eens. Als je stresstests doet en daarmee regelmatig speelt, ben je als management alleen al psychisch beter voorbereid tegen de tijd dat het werkelijk misgaat. Het is ook geen statische situatie. Toen onze aandelen, corporate obligaties en vastgoed begonnen te zakken, voerden we de afscherming op aandelen op en stapten we over van corporate naar staatsobligaties. Wat betreft vastgoed waren we altijd al terughoudend. Maar het grootste risico voor ons als verzekeraar is een extreem dalende rente. Door garanties aan klanten gaan onze verplichtingen dan heel hard omhoog. Dit risico dekten wij dan ook structureel af.” Zegt dit iets over de noodzaak van strikter governance? Hebben anderen zitten slapen? “Het lijkt me voor collega’s lastig om vanaf bijvoorbeeld de Zuidas de hele wereld te overzien. Als ik me tot Delta Lloyd beperk: een ring van sleutelfiguren zoals de raad van bestuur, concernactuaris en assetmanagers uit de business kijken vanuit het group risk comittee voortdu-

Advertentie

In 2009 is het vanzelfsprekend om via uw bank in fondsen van andere banken te beleggen.

rend naar risico. Voor de crisis vergaderde die een keer per maand, middenin de crisis minstens een keer per week en nu vergaderen we een keer in de twee weken. Dat geeft de huidige noodzaak van strikter governance een beetje aan. Dagelijks vind ik op mijn bureau een update over ons totale risico. Als je die vingeroefeningen vaak doet, weet je beter wat je moet doen als het er op aan komt. Onze beperkte schade is geen puur toeval.” Toen een derde van het kapitaal verdampte, dacht u niet Bos te bellen? “Dat is wel het laatste waar we aan dachten. Tweederde van onze verplichtingen bestaat uit het leven en pensioen van verzekerden. Wij willen zélf aan die verplichtingen voldoen. Ik zou het toch als brevet van onvermogen ervaren als wij dat niet kunnen. Is er sprake van concurrentievervalsing nu bijna alle anderen wel staatssteun genieten? Mogelijk. We zijn happy als pig in shit dat we zelfs niet in de buurt zijn geweest. Het is toch een vorm van onder curatele staan. En staatskapitaal is niet goedkoop. Er worden allerlei voorwaarden aan verbonden. Voorwaarden die lopende de lening kunnen en worden veranderd.” Weigerde u ook uit machismo? Zo van: wij hebben het lekker niet nodig? “Zou je zo kunnen uitleggen, maar wij hadden het gewoon écht niet nodig. Terug naar die voorwaarden. Eerst eisen ze bijvoorbeeld dat de bonus over 2008 niet wordt uitgekeerd. Even later moet die over 2009 ook worden aangepast. Dat is geen normaal aandeelhouderdenken. Daar moet je heel ver van willen wegblijven.” 

Advertentie

In 1969 Is dIt door MeesPIerson geïntroduceerd.

Ontdek de meerwaarde van MeesPierson. De wereld is groot en dynamisch en u heeft iemand nodig die u het overzicht geeft. De specialisten van MeesPierson volgen de ontwikkelingen in de wereld op de voet en weten vroegtijdig beleggingstrends en kansen te signaleren. Door onze open architecture zijn wij in staat de beste fondsmanagers te selecteren om deze trends in te vullen met de beste fondsen. Op die manier kunt u makkelijk inspelen op ontwikkelingen. Zo is de bank die u vandaag kiest ook morgen het beste fundament voor uw vermogen. We vertellen u graag meer over uw mogelijkheden in een persoonlijk gesprek. Kijk op www.meespierson.nl voor een kantoor bij u in de buurt.

Fortis Bank Nederland

“Dat is al een feit. Van de vijf grote banken zijn er twee genationaliseerd, twee zijn aan de staatssteun, alleen de Rabobank staat op eigen benen. Van de vijf grote verzekeraars is er één genationaliseerd, zijn er drie aan de staatssteun en heeft één een kapitaalinjectie van zijn moeder gehad. Staatssteun kent grenzen. De staatsschuld is zover opgelopen dat Bos niet kan blijven roeren in deze sector. De kosten van lenen bij de overheid gaan omhoog. Goed dat de interventie er was, een beetje industriepolitiek kan ook. Maar daarna moet de staat zich zo snel mogelijk terugtrekken.” Gaat die glazen toren daar groter worden? “Dat is niet automatisch de oplossing. Ook daar werden de risico’s lager ingeschat dan ze waren. Meer mensen aannemen levert niet per se beter beleid op. DNB zal strikter worden als het gaat om kapitaalvereiste en balansomvang. Meer kapitaal voor minder business.”

“De kredietcrisis leerde ons iets over de keerzijde van internationalisering én van beperkt toezicht zoals in de VS”

Niek Hoek (52) ceo Delta Lloyd Opleiding: bedrijfseconomie aan de Vrije Universiteit te Amsterdam Loopbaan: Niek Hoek werd in 2001 benoemd tot bestuursvoorzitter van Delta Lloyd, waar hij toen al 4 jaar in de raad van bestuur zat. Daarvoor, van 1995 tot 1997, was hij directeur van het Shell Pensioenfonds. Niek Hoek begon ook bij Shell, waar hij tussen 1981 en 1995 verschillende functies in binnen- en buitenland had Nevenfuncties: commissaris bij Stadsherstel Meer over Amsterdam Niek Hoek op Hobby’s: wedstrijdzeilen www.managementscope.nl Thuis: getrouwd, drie kinderen

Met uw Britse moeder Aviva had u een dergelijk akkefietje. Toen zei u ook: handen thuis, wij doen het op onze manier. “In essentie ging dat over hetzelfde. Hoeveel kapitaal heb je nodig om deze business te runnen? Wij vonden: meer dan zij wilden toestaan. Maar er waren afspraken en daar hielden we ze aan, door een gang naar de rechter. Op zo’n manier wilden we niet weer de controle over het stuur kwijt zijn, ook niet aan de staat. Concurrenten aan de staatssteun mogen tussentijds hun leningen niet aflossen als ze dat willen. Daar moeten ze eerst goedkeuring voor vragen aan Bos of Wellink.” Bent u niet bang dat alle staatsingrijpen het financiële landschap verandert?

16 M anagement

S c o pe

Hebben de bankverzekeraars hun tijd gehad? “Dat weet ik nog niet. Achter de onestopshopgedachte van internationale allfinance-conglomeraten zat de gedachte dat je door risicospreiding de business met minder kapitaal kan doen. Dat klopt wel. Maar de verliezen in sommige banken werden zo groot, dat ze geld uit de verzekeraars haalden. Een bankverzekeraar met problemen in de VS schoof met kapitaal, haalde geld weg bij een dochter en stortte dat in een bodemloze put. Dat is geen diversificatie meer, dat kan nooit de bedoeling zijn.” Schuift Delta Lloyd ook van leven naar schade? “Soms. Maar in een concern als het onze is dat nog goed te overzien.” Stoppen met schuiven betekent toch het einde van allfinance? “Een collega van me zei eens: we zijn geen koekjesfabriek. We geven leiding aan een complex bedrijf. De kredietcrisis leerde ons iets over de keerzijde van internationalisering én van beperkt toezicht zoals in de VS. Wij zeiden al lang voor de crisis dat van de 70 miljard aan belegd vermogen 65 miljard van onze polishouders is en 5 miljard van onze aandeelhouders. Dan kun je niet uitsluitend naar aandeelhouderswaarde kijken, dan moet je de belangen van alle stakeholders meenemen.” Hoe legt u dit soort ideeën uit aan uw Angelsaksische moeder? “Met Aviva gaan we niet rollebollend over straat. We hadden alleen een verschil van inzicht over gemaakte afspraken. Daar wilden we duidelijkheid over hebben. Die zaak kostte wel energie die we liever aanwendden om de business te runnen. Ook bij Aviva zie je nu de prestatiedruk terugveren. Het verschil tussen goed en kwaad is ook niet helemaal terug te voeren op het verschil tussen Rijnlands en Angelsaksisch denken. Het Rijnlandse is een behoorlijk model, dat marginaal moet worden aangepast. Maar de aandeelhouder moet nu niet in het verdomhoekje worden gestopt. Hoewel wij altijd het Rijnlandse model predikten, ben ik nu graag contrair. Bos roept dat het allemaal de schuld is van de aandeelhouder. Dat doet mij denken aan de ambulancebroeder die tegen een patiënt zegt: het is uw eigen schuld. Dat helpt niet erg.” Heeft Delta Lloyd geprofiteerd van de crisis?

“Zeker, dat hoort er ook bij. Concurrenten waar we eerst onze handen aan vol hadden, hebben het nu moeilijk. Veel van hun klanten stapten al over. Die zijn toch schichtig om het feit dat hun oude verzekeraar de hand ophoudt. Dat doet-ie niet uit luxe. In een normale industrie waren sommige van hen omgevallen en hadden wij er nog veel meer baat van gehad. Maar dan was het wel erg rommelig geworden.” Ondanks deze free lunch stijgt jullie kostenniveau ook. Hoe kan dat? “De loonkosten zijn vijftien procent te hoog. Die ijlen nog na van de hoogconjunctuur. Daarin konden we moeilijk mensen in vaste dienst krijgen en werkten we met veel dure inhuurkrachten. Drie jaar op rij groeide ons vermogen met ongeveer een miljard euro netto. Je kunt dan elke dag roepen: jongens we moeten op de kosten letten, maar ongemerkt sluipt het erin. Maar nu bouwen we onze flexibele schil wel snel af. Een jaar geleden huurden we 1400 externen in, nu nog 600. Het is bittere noodzaak. Als het op de financiële markten slecht gaat en je leidt ook nog eens operationele verliezen, gaat het hard van je af. Dan gaat het snel mis.” Zijn jullie kosten ook structureel te hoog door de drie merken die jullie voeren? “Onze filosofie is: welk distributiekanaal de klant ook kiest voor zijn polis, hij moet bij ons terecht kunnen. Wil hij een deskundig tussenpersoon? Dan is er Delta Lloyd Verzekeringen. Doet hij het liever zelf en direct? Dan is er Ohra. Via de bank? Dan is er ABN Amro Verzekeringen, een joint venture. Naar buiten toe zijn we dan wel multichannel en multilabel, maar van binnen willen we naar een single back office. Verzekeringsproducten zijn anders verpakt en geprijsd en ze kennen een iets andere service - maar fabrieksmatig zijn ze hetzelfde. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. We doen nog veel dingen drie keer. Het duurt nog vijf jaar voordat we zijn waar we willen zijn. We hebben de neiging snel veel groter te worden. Een manier om dat tegen te gaan is uitbesteden. Niet zolang geleden bakten we de kroketten zelf. Een grote business moet ook klein willen blijven.” Wat is jullie ambitie? “Ik verwacht een verdere consolidatie in de markt voor leven, pensioen en schade. Daarin gaan wij ook een rol spelen. Alsmede in bancaire diensten als sparen, beleggen en hypotheken. We hebben nu een marktaandeel van tien procent, we mikken op twintig.” Kan Delta Lloyd behalve taartpunten van anderen afsnoepen ook zelf nieuwe taarten bakken - innoveren? “Zeker, we winnen prijzen voor de beste nieuwe bankspaarproducten. We lanceerden de Zekerplushypotheek, producten op het gebied van inkomensverzuimterrein, beleggingsfondsen als het Delta Deelnemingen Fonds. Ik denk dat onze 51 procent in ABN Amro Verzekeringen de meeste groeipotentie heeft. Twintig procent van alle verzekerden sluit nog maar een polis af via de bank. ABN Amro heeft driehonderdduizend MKB-ers en viereneenhalf miljoen particuliere klanten. Fortis wilde bij de overname van ABN Amro ons aandeel overnemen. Wat Fortis echter voorstelde was oneconomisch. Toen de staat aandeelhouder werd van de 49 procent, besloten we gezamenlijk weer op de oude voet door te gaan. De drie merken blijven bestaan. Het kost wat extra aan marketing, maar ABN Amro is al een ijzersterk merk. De kosten van direct writer Ohra, dat zich meer op de particuliere doe-het-zelver richt, zijn te overzien door het feit dat het een efficiënte direct writer is. Tevens jagen we zo niet onze intermediairs van Delta Lloyd in de gordijnen. Dit merk gaat groeien met meer complexe producten voor zakelijke klanten.”

Delta Lloyd won ook prijzen voor diversiteit in personeelsbeleid. Wanneer zit er een vrouw op uw stoel? “In 2016 willen we een vrouw in het bestuur. Daar hebben we ons aan gecommitteerd. Vlak hieronder werkt een generatie heel goede concerndirecteuren. Zo zitten bij ABN Amro Verzekeringen al twee vrouwen in de directie. Het heeft weinig zin één vrouw te parachuteren, terwijl dit voor de rest een mannenbedrijf is. We willen de dingen fundamenteel veranderen. We willen echt een brede golf vrouwen die doorstromen. Méér dan één in het bestuur. We doen er alles aan om ze vast te houden. Vier dagen werken kan hier, al sinds tien jaar. Mannen ook. Onze directeur fiscale zaken doet dat. De enige discussie is nog: bijna alle vrouwen willen maar voor vier dagen worden betaald, ook al hebben ze die vijfde dag hun Blackberry bij de hand. Ik heb hen opgeroepen dat als ze vijf dagen werken, wij ze ook voor vijf dagen betalen. Nu is die vijfde dag nog een schaamtedag.” Had een vrouw op uw plek het risico in deze crisis anders ingeschat? “Dat ligt eraan. Het intuïtieve, feminiene, wat minder machogedrag. Dat zou wel geholpen hebben ja. Maar je ziet nu allerlei vrouwen benoemd worden bij banken en verzekeraars, op voorspraak van het ministerie van financiën. Dat is goed, maar relevante kennis, ervaring en deskundigheid is ook belangrijk.” Maakt u die twintig procent marktaandeel nog mee? “Ik denk het niet. Ik ben nu acht jaar bestuursvoorzitter. Op een gegeven moment is je tijd op. Mijn pensioengerechtigde leeftijd zal ik hier waarschijnlijk niet halen.”

“Het heeft weinig zin één vrouw te parachuteren, terwijl dit voor de rest een mannenbedrijf is” Haalt u wel uw persoonlijke doelen? “Ik wil die volgende generatie sneller door laten komen. Het bestuur is nu wit, grijs en mannelijk. Dat moet jonger en diverser. Of ik persoonlijk ook nog kan groeien? Ja, ik ben geneigd vanaf het front de boel te leiden. Mijn uitdaging is meer te accommoderen, meer aan anderen over te laten, meer te coachen. Dat is niet altijd eenvoudig. Er wordt aan gewerkt. Of ik het goed heb gedaan, blijkt pas als ik hier weg ben. The jury is still out.” Durven uw bestuurscollega’s te zeggen: Niek nu even kappen? “Zij wel. Voor de lagen hier direct onder is dat al een stuk moeilijker. De hiërarchie werkt toch sterk. Maar de media scheppen vaak een beeld van de ceo die alles alleen doet. Terwijl teamwerk onze kracht is. Dat is een gevecht tegen de bierkaai, net als dat men continu refereert aan mijn periode bij Shell. Er is ook wel eens beweerd dat hier een Shellkliek zit die alles bepaalt. Nou dat valt reuze mee. Maar als je eenmaal een schelp op je hoofd hebt, gaat die er nooit meer af.” Heeft u toch nog iets gemeen met Wouter Bos. “Nou, die heeft het ook weten te verdringen!” 

Interviewer Eric de Groot is partner bij Boer & Croon Reacties: [email protected]



j uni / j uli 2 0 0 9

17

Het bonusgevoel Het lijkt logisch dat mensen de waarde van geld bepalen aan de hand van de hoeveelheid goederen die ze er voor kunnen kopen. In andere woorden, dat ze dus afgaan op de relatieve waarde en niet op de absolute waarde van geld. Gedragseconomen suggereren echter dat mensen afwijken van deze logische economische gedachte en wel degelijk beïnvloed worden door de absolute waarde van geld. Dit fenomeen wordt ook wel de geldillusie genoemd en ligt ten grondslag aan verschillende irrationele economische beslissingen. Om enkele voorbeelden uit onderzoek te geven, mensen ervaren een verhoging van hun salaris nog steeds als positief, ook al verandert deze salarisstijging niks aan hun werkelijke koopkracht, omdat de prijzen van de goederen en diensten waaraan ze hun inkomen kunnen besteden even hard gestegen zijn. Ook corrigeren velen een persoonlijke absolute winst niet met de stijging in inflatie en zullen ze eerder kiezen voor een hogere absolute winst die gepaard gaat met een hogere inflatie dan een lagere absolute winst met een relatief lagere inflatie. Dit soort onderzoeken doet indirect vermoeden dat het fenomeen geldillusie daadwerkelijk bestaat. Een verklaring vanuit de hersenen voor dit gedrag hadden we nog niet.

Margriet Sitskoorn is hoogleraar klinische neuropsychologie aan de Universiteit van Tilburg. Zij onderzoekt de relatie tussen hersenen en gedrag, en schreef de bestseller Het maakbare brein. Reacties: [email protected]

column

Bernd Weber van het Life and Brain Center van de Universiteit van Bonn wilde met zijn collegae de hersenstructuren onderzoeken die mogelijk ten grondslag liggen aan de geldillusie. Zij lieten hun proefpersonen eenvoudige taken uitvoeren waarmee zij geld konden verdienen. Aan het eind van de taken konden de proefpersonen het verdiende geld besteden aan goederen uit een catalogus. In het onderzoek werd echter gespeeld met de ‘prijsconditie’. Het onderzoek speelde zich namelijk af in twee omstandigheden, een hoge prijsconditie en een lage prijsconditie. In de hoge prijsconditie was het inkomen van de proefpersonen 50 procent hoger dan in de lage prijsconditie, terwijl ook de prijzen van de artikelen in de catalogus die ze naderhand konden kopen verhoogd waren met 50 procent. De koopkracht was dus in beide condities hetzelfde, maar het absolute inkomen was in de hoge prijsconditie 50 procent hoger dan in de lage prijsconditie. Tijdens het onderzoek werd er een functionele MRI scan (fMRI) gemaakt van de hersenen van de deelnemers. Dan wordt, met behulp van een computer, de hersenactiviteit zichtbaar gemaakt tijdens het uitvoeren van verschillende taken. Deze hersenscans lieten zien dat de ventromediale prefrontale hersenschors (dit is een gebied aan de voorkant in de hersenen) extra geactiveerd werd bij een hoger absoluut inkomen. De ventromediale prefrontale hersenschors is een hersengebied dat normaal gesproken geactiveerd raakt als je een beloning verwacht of als je daadwerkelijk een beloning krijgt. Het gebied is ook betrokken bij beslissingen van de waardebepaling van goederen. Hogere absolute bedragen stimuleren dit belonings/beoordelingsgebied in de hersenen sterker dan lagere absolute bedragen. Mensen krijgen dus - letterlijk - een prettiger gevoel bij hoge geldbedragen dan bij lage door de werking van hun hersenen. En zij zullen daarom zonder tegengewicht van specifieke ervaring keuzes maken ten aanzien van geld die hen niet direct ten goede komen. Deze conclusie doet me een beetje denken aan een experimentje dat vaak gedaan wordt bij kleine kinderen. Als je ze laat kiezen uit een hoog smal glas met limonade of een klein breed glas met meer inhoud dan zullen ze toch kiezen voor het hoge glas omdat ze denken dat daar meer in zit. Ten aanzien van geld lijkt het doorsnee brein deze concrete manier van denken dus zelfs op volwassen leeftijd niet te ontstijgen en is menigeen makkelijk om de tuin te leiden wanneer het financiële zaken betreft. Het bewijs daarvan hebben we de laatste tijd natuurlijk op allerlei mogelijke manieren mogen aanschouwen.

Te k st Ma rg ri e t S i tsk o o r n

Mensen krijgen dus - letterlijk - een prettiger gevoel bij hoge geldbedragen

Juni / j uli 2 0 0 9

19

R o n d eta f e l

‘Deze crisis is een zegen’

Dit is geen gewone recessie, daar zijn de drie deelnemers aan het rondetafelgesprek het over eens.Met dank aan nieuwe technologie kan deze crisis de opmaat zijn voor een nieuw economisch model. “Ik ben enorm optimistisch.” Int e r v ie w Pet er R i kh o f | Te k st R o b Har t g er s | Fot ogr a f ie Di ed er i k van d er Laa n

V

olgens econoom Arnold Heertje gaat het om niets minder dan het overleven van de mensheid. Hij reist stad en land af om te pleiten voor een omslag naar een duurzame economie. Het is nu of nooit, stelt Heertje. Nico Jongerius is als Chief Information Officer van SNS REAAL praktischer. Hij legt het accent op de vertrouwenscrisis tussen consumenten en bedrijven. Jongerius stelt dat bedrijven alle zeilen moeten bijzetten om het vertrouwen te herstellen. Specialist nieuwe technologie Menno van Doorn van Sogeti kijkt vooral vooruit. Er is behoefte aan meer transparantie en aan nieuwe vormen van waardecreatie. Daarin is een hoofdrol weggelegd voor ict, denkt Van Doorn. Heertje is het meest uitgesproken. Al vroeg in het gesprek laat hij weten vertrouwen een ‘flauwekulwoord’ te vinden. “Ik heb geen vertrouwen in vertrouwen. Bij iedere crisis speelt wantrouwen een rol, maar de huidige situatie is fundamenteel anders dan eerdere naoorlogse crises.” Jongerius houdt dapper vol: “Toch is dit ook een vertrouwenscrisis. Mensen voelen zich belazerd door de banken en verzekeraars. Ik merk in mijn omgeving dat mensen het vertrouwen kwijt zijn in instituties. Dat is waarom de crisis wereldwijd zo hard is gegaan. Mensen zijn bang. Fondsen verdampten als sneeuw voor de zon, wat zeker in het geval van de pensioenfondsen bijzonder pijnlijk is. Het imago van de financiële dienstverlening heeft een flinke dreun gekregen. Het vertrouwen bij consumenten en bij bedrijven moet terugkeren. We moeten nieuwe fundamenten leggen.” Is de huidige crisis waarin we ons bevinden alleen een tijdelijke economische recessie, of is er meer aan de hand?

Arnold Heertje: “Dit is een transitie naar een nieuw economisch perspectief. Allerlei zaken die vanaf de jaren negentig gewoon waren, staan ter discussie. Denk aan de enorme nadruk op kwantitatieve groei, financiële rendementen en aandeelhouderswaarde, met als gevolg financiële producten die consumenten niet begrepen, die geen waarde toevoegden, en slechts bedacht waren om enorme winsten te genereren voor de financieel specialisten. Dit is een overlevingscrisis. Het overleven van de mensheid wordt bedreigd door de klimaatverandering, energieproblemen, de teloorgang van natuur, omgeving en milieu, en leefbaarheid in het algemeen. Tijdens de crisis in de jaren zeventig werd - onder andere door de Club van Rome - ook gesproken over duurzaamheid, maar die ideeën waren niet wijd verbreid. De vraagstukken die de Club van Rome aankaartte, verdwenen snel weer naar de achtergrond. Milieuvraagstukken werden in de eerste plaats als kostenvraagstukken gezien. Sporen van dat denken zijn in Nederland nog waarneembaar in de uitingen van VNO-NCW. Op dit moment is het gevoel van urgentie groter dan ooit tevoren - met enige vertraging ook in Nederland. Ondernemingen erkennen dat dit een overlevingscrisis is en spelen daar met hun businessplannen en projecten op in. In dat proces speelt de technologie, met name de ict, een belangrijke rol. Er moet niet alleen worden geïnvesteerd, maar ook geïnnoveerd. We kunnen de samenleving niet baseren op vertrouwen. Als je mensen aan zichzelf overlaat, gaat het mis. Laat ze glas in de glasbak gooien en de helft eindigt op straat. De fundamentele opgave is om de wereld zo te organiseren dat mensen elkaar niet de hersens in slaan en zich

Advertentie

Arnold Heetje

gedragen alsof er vertrouwen is. Daar gaat het om. Het geeft zin om een beroep te doen op de aardigheid of andere eigenschappen van mensen. De meeste economen houden verhalen over emoties, normen en waarden. Dat is allemaal flauwekul. Je hebt een social engineering structuur nodig die er zonder aanzien des persoons voor zorgt dat we ons correct gedragen.” Menno van Doorn: “Ik ben in 1964 geboren, de enige crisis die ik van dichtbij heb meegemaakt is de dotcom-crisis, die in mijn sector hard aankwam. Het verschil tussen de reacties op de dotcom-crisis en de huidige crisis is groot, daarin zie ik een fundamenteel verschil. Toen werd gezegd: we hebben het helemaal gehad met die nieuwe economie, laten we terug gaan naar de oude situatie. Nu wil iedereen vooruit, het is een vlucht voorwaarts. We zijn in een complexere wereld beland.” Heertje: “De wereld is inderdaad ingewikkelder geworden. Dat zit hem vooral in de samenhang en de snelheid van handelen. Informatie over alles wat in de wereld gebeurt is onmiddellijk, à la seconde, overal beschikbaar - zowel positieve ontwikkelingen als rampen, het nieuws verspreid zich razendsnel. Het effect daarvan op het gedrag van mensen is enorm. Aan het begin van deze crisis dachten we even dat China en India de klappen zouden opvangen en dat de schade beperkt zou blijven tot de Verenigde Staten. Dat was een misvatting. Door de enorme verwevenheid en samenhang tussen economieën heeft wat in de VS gebeurt onmiddellijk weerslag op de rest van de wereld. Zodra het in de VS weer beter gaat, zal het ook in de rest van de wereld beter gaan.” Zo te horen zien jullie deze crises vooral als een kans. Wat gaat er allemaal veranderen? Heertje: “Ik vind de kredietcrisis een fantastische uitvinding. Het legt bloot wat er verkeerd ging en brengt aan het daglicht wat voor dubieuze dingen er gebeurden. Denk aan de bonussen en de excessieve beloningen, die komen nu ter discussie te staan. Er is een enorme bezinning aan de gang. We spraken over het consumentenvertrouwen dat is aangetast. Ik vind dat fantastisch! Het consumentenvertrouwen moet dalen, zeker in de VS. Daar hebben we vijftig jaar op gewacht.

Amerikanen besteden gewoon te veel. Ze moeten meer sparen. Wij in Europa ook, trouwens. Je hoeft niet elk jaar een nieuwe auto te kopen of iedere dag een nieuw paar schoenen. De fundamentele vraag is wat we met die besparingen gaan doen. Volgens mij is de essentie dat we moeten investeren in duurzaamheid. Ondernemingen en economieën die dat niet doen, zijn ten dode opgeschreven.”

“De kredietcrisis vind ik een fantastische uitvinding” Arnold Heertje Nico Jongerius: “Als bank en verzekeraar hebben we alleen een overlevingskans als we producten leveren die voor de klant toegevoegde waarde hebben. Het nieuwe denken is wat minder gefocust op winstgroei. De trend dat consumenten steeds kritischer zijn over bijvoorbeeld financiële producten speelt al een tijdje. De crisis heeft dat denken versneld. Nu domineert het onze productontwikkeling. Producten worden eenvoudiger en sluiten beter aan bij de behoeften van de klant.” Heertje: “Dat is prachtig, maar tegelijkertijd is het onvoorstelbaar dat het bedrijfsleven nu pas ontdekt dat het gaat om de consument. In de zorg zijn dat de patiënten, in het onderwijs de studenten, en bij de bank de klanten. Het gaat bovendien niet alleen om de consumenten van nu, maar ook die van morgen. Dat simpele inzicht komt nu pas naar voren.” Jongerius: “Het was onderbelicht.” Heertje: “Niet onderbelicht, maar volledig buiten beeld! Dat komt door de fragmentatie van het economische leven. Als je een krentenbol koopt bij de bakker en die is niet goed, dan zeg je dat tegen de bakker. De volgende keer maakt hij een andere krentenbol. Dat is een direct contact tussen de consument en de producent. Door de versplintering van het economisch leven en de verkokering en bureaucratisering van ondernemingen zijn tussen consument en producent veel schakels 



j uni / j uli 2 0 0 9

23

gekomen. Het zicht op de eindgebruiker is verdwenen en het overzicht is teloor gegaan. Alle schakels moeten weer beseffen dat het gaat om de klant, de finale afnemer. Het is een intellectueel tekort dat men nu pas de consument ontdekt.” Kan ict helpen om de relatie tussen bakker, klant en broodje te herstellen? Van Doorn: “Ik denk het wel. Consumenten roeren zich via het internet. Als ik bij de Albert Heijn een krentenbol koop die niet lekker is, dan meld ik dat op het internet. De consument wordt op die manier toezichthouder van het systeem. Sommige bedrijven halen die klagende klanten zelfs naar binnen, en laten ze reageren op de eigen website. Dat is een goede ontwikkeling. Instituten en gebruikers staan dankzij het internet veel meer op gelijke voet. Er komt een nieuwe balans waarin we gezamenlijk waarde creëren. Als deze ontwikkeling verder doorzet, wordt het voor organisaties verdacht om niet transparant te zijn. Dan moet je wel. Bedrijven zijn niet gek. Ze weten dat ze hun manier van werken moeten aanpassen aan de nieuwe wereld. Er zijn bedrijven die vijftig procent van hun innovaties zelf bedenken en de rest laten bedenken door de buitenwereld, bijvoorbeeld door middel van open innovatie. De afstand tot consumenten kan nu worden gedicht omdat het bedrijven ook wat oplevert. ict speelt een duidelijke rol in het creëren van transparantie.” Jongerius: “Bij ons gebeurt het contact met de klant al voor een groot deel via internet. Op internet kunnen consumenten eenvoudig producten vergelijken. De grote uitdaging voor ons is om ook complexere producten op een eenvoudige manier uit te leggen aan de klanten. Het begint met een ander bedrijfsbeleid. In je bedrijfswaarden moet je de klant centraal stellen. Als je dat doet, ga je bedrijfsprocessen daarnaar inrichten. Daarmee krijg je een ander type bedrijf en een ander type klanten. Je moet je verantwoordelijkheid nemen.”

Nico Jongerius

Heertje: “Transparantie is het beste mechanisme om zaken te verbeteren. Dat geldt niet alleen voor het bedrijfsleven, maar ook voor de publieke sector. In de keten zal de oriëntatie van de schakels op de consument sterker worden. De consument draait zich om en zegt hoe hij het wil hebben.” Heeft de klant dan altijd gelijk? Het zijn toch juist de consumenten geweest die vroegen om een tophypotheek, een grote auto en vier vakanties per jaar? Van Doorn: “Soms vraag ik me af of consumenten geen boter op het hoofd hebben. Volgens Heertje schuift onze economie dankzij de wil van de consument op richting duurzaamheid. Maar wat als consumentisme de leidende cultuur is onder consumenten? In Amerika is het Obama die ingrijpt in de auto-industrie. De consument heeft geen probleem met die vervuilende SUV’s.”

“Je krijgt een ander type bedrijf en een ander type klanten”

Wat als processen niet mogen falen? Vind de

Nico Jongerius Heertje: “Als je mensen en instellingen volledig vrijlaat, ontstaan calamiteiten. Je kunt de kredietcrisis typeren als het uit de hand lopen van de balans tussen vrijheid en gebondenheid. In sommige gevallen zal de centrale overheid een coördinerende rol moeten spelen. Bijvoorbeeld bij de aanpak van het klimaatprobleem, dat vraagt om sturing op een heel hoog niveau. Dat kan uiteenlopen van een bevelvoerende overheid tot een sturende hand. We moeten wereldwijd verstandige vormen van coördinatie ontwikkelen. In Nederland doen we onvoldoende om het tij te keren. Het mkb doet meer dan het grootbedrijf, en het bedrijfsleven in het algemeen doet het weer beter dan de overheid. Die laat het verschrikkelijk afweten en staat helemaal onder invloed van VNO-NCW. Het adagium is ‘werk werk werk’, maar werk creëren mag nooit het enige doel zijn. Het gaat om zínvol werk, door duurzame projecten. Dat vergroot de arbeidsvreugde van de mensen. Die voelen zich betrokken bij een project dat van belang is voor volgende generaties en voor mensen elders in de wereld.” Jullie zijn optimistisch over de rol van technologie om uit deze crisis te komen, maar dat horen we al jaren. Hebben jullie ook concrete voorbeelden? Van Doorn: “Ik vrees van wel. Ik denk dan in de eerste plaats aan de slimme meter. We moeten in Nederland omschakelen naar een decentraal energienetwerk. De technologie van de slimme meter maakt het mogelijk dat ieder huishouden toelevert aan het netwerk. Het is een prachtig voorbeeld van een project dat zorgt voor duurzaamheid en werkgelegenheid. Helaas wordt de invoering vertraagd door het debat over privacy. Dat vind ik vreemd en jammer. Dan is er het nieuwe werken. Iedere dag sluiten miljoenen mensen aan in de file, terwijl dat nergens voor nodig is. Het is zelfs dubbel dom, want je verknalt het milieu en het is rampzalig voor de arbeidsproductiviteit. Er zijn studies die aantonen dat mensen harder werken wanneer ze meer eigen verantwoordelijkheid hebben.” Jongerius: “Wij zijn bij SNS Reaal ook bezig met het nieuwe werken. We hebben een project lopen voor uiteindelijk alle 8.000 medewerkers. Op kantoor doen mensen hun werk in de omgeving die daarvoor het best geëquipeerd is. Dat kan een stiltewerkplek zijn, een gedeelde plek, of een open kantoorruimte. Dit combineren met de mogelijkheid tot 

Lees onze cases en ontdek hoe Eiffel ook voor uw organisatie de

x kan vinden op eiffel.nl/procesoptimalisatie

x.

Heertje: “Ik kan dat alleen maar onderstrepen. In mijn jeugd speelde kennisoverdracht zich af in een leslokaal. Het was letterlijk een lokaal gebeuren. Mijn kleinkinderen maken van achter de computer contact met de hele wereld. Ze zien dat er mensen zijn met andere huidskleuren en andere culturen. Dat vind ik enorm waardevol. Als ze dat willen kunnen ze winkelen in Tokio of New York. Voor hun is de wereld een globaal gebeuren. Dat heeft een enorme impact op de eenheid van de wereld.”

“We gaan nog verrast worden door de mogelijkheden die nieuwe technologieën ons bieden”

Welkom bij Rabobank Almere Voor uw internationale bankzaken kunt u gewoon bij uw Rabobank in Nederland terecht. Uw eigen accountmanager wordt ondersteund door een internationaal netwerk van specialisten in het land waar u zaken wilt gaan doen. Professionals die de do’s en don’ts kennen van bijvoorbeeld Italië. Door dit internationale netwerk te combineren met onze kennis van uw onderneming, zijn wij als geen ander in staat om creatieve oplossingen te bedenken voor uw internationale vraagstukken. Dat maakt internationaal zakendoen een stuk eenvoudiger en persoonlijker.

Menno van Doorn

Menno van Doorn

thuiswerken. Wie voltijd werkt mag drie dagen thuiswerken. Het project is in voorbereiding en in het najaar starten we met een groep van bijna 600 medewerkers in Alkmaar en Utrecht. Het vraagt wel om een andere managementstijl. Je moet mensen vertrouwen en vertrouwen geven. Dat betekent participatief leiderschap. Je spreekt van te voren door hoe de opdrachten uitgevoerd worden, vervolgens laat je het over aan de werknemer. Wat onze aanpak onderscheidt, is dat wij extra veel aandacht geven aan de menselijke kant van het nieuwe werken.” Heertje: “De relatie met de werknemer wordt door Jongerius geformuleerd in termen van vertrouwen, maar de essentie is dat het vertrouwen vorm krijgt door technologie. De medewerkers zijn door het netwerk verbonden met het bedrijf en kunnen op elk moment worden opgeroepen. Als dat niet zo was zou het vertrouwen regelmatig worden beschaamd. Technologie verandert het gedrag van mensen. Dat begreep Marx al.” Het klinkt paradoxaal, maar het slechtste wat ons nu kan overkomen is dat deze recessie snel overwaait en we weer op de oude voet verder gaan. Heertje: “Het is nu al zwaluwstaarten. Er zijn nog crisiseffecten, maar je ziet ook transitieverschijnselen. We zitten midden in een veranderingsproces. Vernieling en vernieuwing overlappen elkaar. De Oostenrijkse econoom Joseph Schumpeter noemde dat ‘creative destruction’. Op een bepaald moment zal zich een nieuwe wereld gaan aftekenen. Wanneer dat is durf ik niet te zeggen.” Van Doorn: “Ik heb het volle vertrouwen in de toekomst. Er is een nieuwe generatie opgestaan die is opgegroeid met nieuwe technologie. Het zijn ‘digital natives’. Die nieuwe generatie wil op een andere manier samenwerken en op een andere manier waarde creëren. Dat proces is niet meer te stoppen, of de crisis nu snel is afgelopen of nog jaren voortduurt.”

26 M anagement

Tot slot. Hoe ziet de nabije toekomst eruit? Moeten we ons zorgen maken, of zijn jullie optimistisch? Van Doorn: “We staan nog maar aan het begin van alle technologische innovaties. Langzaam dringt het besef door dat de samenleving een construct is waarin iedereen met elkaar is verbonden en kennis in een paar seconden de wereld overvliegt, een open samenleving waarin open innovatie de beste manier van werken is. Ik denk dat we nog verrast gaan worden door de mogelijkheden die nieuwe technologieën ons bieden. Nieuwe technologie creëert nieuwe economie en nieuwe werkgelegenheid.” Heertje: “Er kunnen dankzij de crisis veel krachten worden gemobiliseerd om dingen te veranderen. Duurzaamheid biedt enorme perspectieven voor bedrijven. Ik kan mij gewoon niet voorstellen dat we aan de ene kant een economie krijgen met miljoenen werklozen, terwijl er aan de andere kant zoveel werk aan de winkel is. Dat is voor mij onverenigbaar. Ik ben daarom enorm optimistisch.” 

Over ViNT Het Verkenningsinstituut Nieuwe Technologie (ViNT) is opgericht in 1994 en onderdeel van Sogeti Nederland B.V. Met ViNT wil Sogeti organisaties inspireren met betrekking tot informatietechnologische innovaties en hun impact. Alle ontwikkelingen volgen op it-gebied is voor veel organisaties een zware opgaaf. Vaak staan nieuwe it-mogelijkheden immers ver af van het primaire bedrijfsproces. Bronnen die deze ontwikkelingen inzichtelijk en pragmatisch benaderen, door ook het mogelijke gebruik te belichten, zijn dun gezaaid. ViNT geeft invulling aan die koppeling tussen bedrijfsprocessen en nieuwe it. In elke rapportage over een verkenning die het instituut heeft uitgevoerd, zoekt ViNT het juiste midden tussen feitelijke beschrijving en beoogde toepassing.

Direct in zakelijk Italië via uw eigen Rabobank.

Voor meer info over VINT www.sogeti.com en dan zoeken op VINT

Interviewer Peter Rikhof is hoofdredacteur bij Brookz Reacties: [email protected]

Kijk op rabobank.nl/internationaal S c o pe

Chuck del Prado

Huub Willems

Merel Vroonhoven

‘Hoe vindt u de executive

interim manager met verstand van finance en herstructurering?‘

Jark Otten Directielid en partner bij ConQuaestor

Goed idee, zo’n stresstest voor banken. Want de bankiers zelf kunnen wel zeggen Mijn Tent is Top, maar hoe staan ze ervoor als de keuken in brand vliegt, de chef-kok wegloopt, de voorraad in de provisiekast niet alleen bedorven, maar zelfs giftig blijkt te zijn en ze hun Michelinsterren kwijtraken? Welke extra potjes moeten er op het vuur om zulke toekomstige rampen te kunnen overleven? Zo’n Nationale StressTest zou trouwens ook een mooi instrument zijn om de robuustheid van raden van bestuur en raden van commissarissen door te lichten. In hoeverre zijn Nederlandse bestuurders en toezichthouders opgewassen tegen de onvermijdelijke ellende wanneer Mr Murphy himself plaatsneemt aan de boardroomtafel om zijn Wet ten uitvoer te brengen? Strijden bestuur en commissarissen dan schouder aan schouder, of leidt de tegenslag tot interne tweespalt? Bij ASMI weten we de uitkomst van die stresstest al. Daar speelt tegen het decor van een ingezakte chipmarkt al tijdenlang een koningsdrama rond de positie van het zoontje van de baas, die sinds enige tijd zelf de baas speelt: Chuck del Prado, die papa Arthur is opgevolgd na diens te lange regeerperiode. De erfopvolging was tegen het zere been van de activistische aandeelhouders Hermes en Fursa, die een cordon sanitaire rond junior trachten te leggen. Als reactie wierp de chipmaker snel een - inmiddels tot nader order ingetrokken - beschermingsconstructie op om Chuck op het pluche te houden. De aandeelhouders schreeuwden moord en brand en eisten bij de Ondernemingskamer een enquête naar wanbeleid en een supercommissaris met speciale bevoegdheden om Chuck naar huis te kunnen sturen. De ‘gewone’ commissarissen deden daar begin dit jaar ook al een poging toe, maar trokken het ontslag vervolgens weer in. In plaats van junior stapte commissaris Leon van den Boom toen zelf maar op. Niet veel later volgde financieel directeur Naud van der Ven, die niet wilde worden herbenoemd als Chuck niet het veld zou ruimen. De raad van commissarissen, onder leiding van meubelstuk Paul van den Hoek, liet hem gaan. Diezelfde raad had net als het ASMI-bestuur overigens een weigering van decharge tegemoet kunnen zien, als het aan stembureau RiskMetrics had gelegen. Tja, en als OK-president Huub Willems dan net trek heeft in een lekkere kluif - en wanneer heeft Willems dat niet? - en het groene licht geeft voor een enquête naar wanbeleid, dan zouden de bestuurders en commissarissen vogelvrij zijn geweest bij eventuele claims.

De wet van Ruijter: ‘Ruijter verschijnt, de zelfstandigheid verdwijnt’ Desondanks liet Rob Ruijter zich benoemen als interim-cfo en -opvolger van Van der Ven. Ruijter werkte een aantal jaar bij Philips en was vervolgens financiële man bij Baan, KLM en VNU. De Del Prado’s mogen wel oppassen. Ze hebben een diepgekoesterde wens om kost wat kost zelfstandig te blijven, maar met de benoeming van Ruijter zou wel eens het paard van Troje binnengehaald kunnen zijn. Zowel Baan, KLM als VNU werden verkocht onder zijn financiële bewind. Je zou het de Wet van Ruijter kunnen noemen: ‘Ruijter verschijnt, de zelfstandigheid verdwijnt’. Ruikt Ruijter misschien geld? Bij VNU kreeg hij na de verkoop destijds een gouden handdruk van zes miljoen euro mee naar huis. Niet slecht voor een dienstverband van iets meer dan twee jaar. Wie weet, duurt het bij ASMI zelfs minder lang, zeker nu er vers bloed komt in de raad van commissarissen. Oud Fugro-topman Gert-Jan Kramer heeft inmiddels de voorzittershamer overgenomen van Van den Hoek. Van chipmaker naar chipkaart: de NS heeft Merel van Vroonhoven benoemd in de directie. Eindelijk een vrouw in de bestuurderscabine. Van Vroonhoven groeide op bij ING, waar ze onder meer vijf jaar lang directeur was van het pensioenbedrijf van verzekeraar Nationale-Nederlanden. Vervolgens stapte ze in 2007 over naar de directie van ING Investment Management Europe, waar ze de continuering van het vrouwelijk element vormde na het vertrek van ceo Angelien Kemna. En nu vertrekt Koploper Van Vroonhoven dus naar de NS, waar ze de internationale ambities van de NS gaat trekken. Kennis van transport heeft Van Vroonhoven niet, wel internationale ervaring. Bij Pamela Boumeester, directeur van NS Poort en tot nu toe NS’ hoogste vrouw, is dat precies andersom. Boumeester werkt al ruim twee decennia bij NS, waar ze onderaan begon. Jammer dat haar plaatsje in de eersteklascoupé nu al bezet blijkt te zijn.

Amsterdam, Den Haag, Utrecht | 0800 783 7833 | [email protected] | www.conquaestor.nl

wandelgangen

Boven de wet?

Juni / j uli 2 0 0 9

29

(advertorial) Bestuurders in naam bedrijf

Ricoh helpt u kansen verzilveren van digitaal factuurverkeer met flexibel transitieproces Wereldspeler in het verwerken van documentenstromen laat ondernemers stapsgewijs de vruchten plukken van digitaal factureren

functie

reden

per

voorheen

Barbier, Peter

Capgemini Nederland

ceo

benoeming

01-06-09

was al eerder ceo Capgemini

Heggeler, ten, Rob

NIBC

lid RvB

benoeming

07-05-09

lid RvB Rabobank International

Kras, Douwe

Eneco

lid RvB

benoeming

01-06-09

algemeen directeur Arcadis

Munsters, Roderick

Robeco

ceo

benoeming

01-09-09

cio

Okhuijsen, Dick

SNS Reaal

lid RvB

benoeming

01-09-09

directeur ING life insurance Japan

Oostwegel, Erik

Haskoning

lid RvB

benoeming

01-05-09

directeur Industrial Installations

bij APG

Reeuwijk, van, Leendert

Gamma Holding

cfo

benoeming

23-04-09

group controller Gamma

Vernaus, Ton

VION

cfo

benoeming

01-09-09

cfo

Vroonhoven, van, Merel

NS

lid RvB

benoeming

01-08-09

ING Investment Management

functie

reden

per

nieuwe functie

cfo

voortzetten carrière elders

31-08-09

onbekend

Leaseplan

naam bedrijf

Juist nu zijn kostenbesparingen voor bedrijven en de overheid essentieel. Veel organisaties maken daarom dankbaar gebruik van procesautoma­ tisering. Toch worden de bewezen voordelen van digitaal factureren in de praktijk nog nauwelijks benut. Slimme organisaties wachten niet tot er voldoende schapen over de dam zijn. Zij grijpen vandaag al de kansen die digitaal factureren biedt voor hun bedrijfscontinuïteit. Het is geen publiek geheim dat ICT­ organisaties efficiënt en rendabel maakt. Tenslotte levert procesauto­ matisering de benodigde slagkracht om de continuïteit te waarborgen. In het huidige economische klimaat is het zelfs van bedrijfskritisch en strategisch belang. Het is daarom verrassend dat bij veel organisaties nog steeds een schakel ontbreekt in de digitale leverings­ keten. Het in­ en verkoopfacturatie­ proces voert men namelijk vaak nog steeds handmatig en op papier uit. Dat is tijdrovend, omslachtig en foutgevoelig. En bijzonder kostbaar, want het is een enorme verborgen kostenpost. Ter illustratie: het ver­ werken van een inkomende factuur kost 8 tot 12 euro. Bovendien be­ steedt iedere medewerker dagelijks gemiddeld 10 minuten aan factuur­ verwerking. Dat kan oplopen tot

duizenden euro’s en honderden manuren per dag. Automatisering door digitaal factu­ reren maakt dit proces vele malen efficiënter. Het verlaagt de kosten voor de verwerking van inkomende facturen met 30 tot 70 procent. Voor uitgaande facturen zijn de besparing­ en met 75 procent nog indrukwek­ kender. Dat is geen toekomstmuziek, maar vandaag al realiseerbaar. Met bewezen oplossingen die de hele inkoop­ en factuurketen naadloos integreren in de meeste gangbare bedrijfssystemen.

netwerk voor het digitaal versturen en ontvangen van facturen. Een Shared Service Center (SSC) treedt daarbij op als onafhankelijke tussen­ persoon die het inkoop­ en factuur­ verkeer regelt. Ongeacht welke bedrijfssystemen de individuele deelnemers gebruiken. Een uniek aspect hierbij is dat ook papieren facturen ingediend kunnen worden. Het SSC zet deze eenvoudigweg om naar ieder gewenst digitaal formaat. Vervolgens stuurt het de factuur automatisch naar het primaire be­ drijfssysteem van de ontvangende partij voor verdere verwerking.

Het is daarom logisch én verstandig om over te stappen op digitaal factu­ reren. Maar het vraagt ook om visie en lef. Want digitaal factureren is pas echt kostenbesparend wanneer iedereen hier gebruik van maakt. Toch biedt digitaal factureren ook aanzienlijke voordelen voordat de kritische massa bereikt is. Dankzij Ricoh kunnen deze vruchten nu al geplukt worden. Ricoh ontwikkelde de technologie hiervoor vele jaren geleden. En bracht deze wereldwijd in de praktijk bij talloze organisaties. Geïmplementeerd op hun eigen tem­ po en geënt op hun unieke situatie.

Dit is nog maar de eerste stap. Ricoh helpt bedrijven helemaal naar de eindbestemming: volledig digitaal factureren. Met pragmatische en praktische oplossingen en betrokken advies. Dat verhoogt het niveau van dienstverlening, motiveert mede­ werkers en maakt de relaties met partners en klanten hechter. Daarmee bewijst Ricoh dat kostenbeheersing de bedrijfscontinuïteit niet hoeft te schaden, maar juist kan versterken. Dankzij slimme innovatie verbetert digitaal factureren voor klanten van Ricoh zowel de perceptie als de positie in de markt. Vandaag al.

De oplossing van Ricoh bestaat uit een stapsgewijs implementatieproces. Dat begint met een webgebaseerd

Kijk voor meer informatie op www.ricoh.nl/informatielogistiek of bel 073­645 2600

Ricoh Nederland B.V., Utopialaan 25, Postbus 93150, 5203 MB ‘s-Hertogenbosch, www.ricoh.nl

Bouwman, Edwin

Roto Smeets

Cook, Linda

Shell

lid RvB

op andere zaken richten

01-06-09

onbekend

Grave, de, Frank

DSB

cfo

verschil van inzicht

18-05-09

onbekend

Lammers, Ton

VION

cfo

pensioen

01-09-09

geen

Smits, Marcel

KPN

cfo

wil naar buitenland

01-01-10

onbekend

functie

reden

per basis

Commissarissen in naam bedrijf Becker, de, Rudi

Océ

lid RvC

benoeming

24-04-09

voormalig ceo Hagemeyer

Boumeester, Pamela

Ordina

lid RvC

benoeming

06-05-09

algemeen directeur NS Poort

Noteboom, Ben

Ahold

lid RvC

benoeming

29-04-09

ceo

Stancikas, Naglis

Spyker

lid RvC

benoeming

23-04-09

vicepresident Snoras Bank

Correctie:

In de Management Scope van mei werd vermeld dat René van de Kieft, cfo van PGGM, per 3 april is opgestapt door een verschil van inzicht. Dit is onjuist. Hij vertrekt pas aanstaande september en doet dit op eigen verzoek.

Bestuursmutaties: [email protected]

Randstad

komen&gaan

Bestuurders uit

Juni / j uli 2 0 0 9

31

Rijnland 2.0 Op zoek naar een nieuw evenwicht

BOEKEN GENOEG !

Masterclass Business Leadership In je kantoor heb je ongetwijfeld een plank met managementboeken. Het is immers belangrijk om up-to-date te blijven. Het ontwikkelen van leiderschap vraagt echter veel meer dan het lezen van boeken. Leiderschap ontwikkel je door het te doen, door te reflecteren, open te staan voor nieuwe kennis en inzichten, deze toe te passen, en te leren van praktijkervaringen van anderen. Daarom organiseert het NCD samen met het gerenommeerde TiasNimbas de Masterclass Business Leadership. Een inspirerend programma waarin je geconfronteerd wordt met de nieuwste concepten en tools waarmee jij je concurrentiepositie kunt verstevigen. Daarnaast biedt het programma volop ruimte om met collega-directeuren op je eigen niveau ervaringen uit te wisselen. Leren met en van elkaar, in alle openheid. De Masterclass Business Leadership biedt je het platform en het netwerk om jezelf en jouw organisatie te vernieuwen.

Nieuwsgierig geworden? kijk op www.ncd.nl Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen NCD, Stephensonweg 14, 4207 HB Gorinchem, Postbus 693, 4200 AR Gorinchem T: 018 36 46 691 F: 018 36 45 034 E: [email protected]

Special in samenwerking met het INK

Eén voor allen, allen voor één

Besluitvorming moet in een team plaatsvinden, en een bedrijf moet zich niet teveel op de korte termijn richten. Peter Elverding zag met lede ogen hoe de invloed van het Angelsaksische model groeide.

48

inhoud

38

Next topmodel

Wat is het beste bestuurssysteem voor Nederland? Oud-bestuurders Antony Burgmans en Pieter Bouw discussiëren met wetenschapper Mathieu Weggeman over de beste manier van besturen.

Advertentie 35 62 Wegblijven van dogma’s ? NS-directeur Kees Blokland houdt niet van theorie, maar begeleidt zijn mensen meer in de praktijk. Hij ziet zichzelf vooral als meewerkend voorman.

66

Rijnland voor dummies

Zeven vragen en antwoorden over de belangrijkste Een succesvolle organisatie realiseert haar ambities. Zij is wendbaar en zeilt scherp aan

aspecten van het Rijnlandse model.

de wind. Zij benut kansen en levert topprestaties. Organisaties laten uitblinken vergt een goede conditie. Het INK ondersteunt daarbij. Als onafhankelijke stichting biedt het INK samen met haar kennispartners een netwerk voor organisatieontwikkeling, training, auditing en advies. Kijk voor onze producten en diensten op www.ink.nl

Overig

Op de werkvloer

37 Voorwoord Door INK-voorzitter Huub van de Coolwijk.

46 TNT Express Harde afspraken & betere levertijden door ander management.

56 Rijnlands denken verbreedt de horizon Misschien is het niet dé oplossing voor alle problemen, maar het Rijnlands denken draagt er wel aan bij.

60 Regionale Ambulance Voorziening Utrecht Op eigen initiatief de zorg verbeteren. 70 Fresh Park Venlo Concurrerent in de ochtend, collega in de middag.

Meer, nog meer of een beetje minder? Verstedelijking en groeiende mobiliteit. Toenemende

minder energiegebruik, minder kosten. Daarom

eisen op het gebied van wonen, werken en recreëren.

vinden steeds meer organisaties hun weg naar

Maar ook schaarste: gebrek aan ruimte, schoon

advies- en ingenieursbureau DHV. Om samen tot

water of schone lucht. Dit vraagt om oplossingen die

duurzame en innovatieve oplossingen te komen.

staan voor ‘meer met minder’: minder ruimtebeslag,

Dat doen wij al 90 jaar.

dhv.nl

Altijd een oplossing verder

Onze economische orde is danig verstoord. De financiële crisis is uitgelopen op een economische crisis, met inmiddels ook verregaande sociale consequenties. Of de situatie snel zal verbeteren weet eigenlijk niemand. Het enige wat we erover durven zeggen is dat het tempo vertraagt waarin de situatie verslechtert. De banken worden veelvuldig als schuldigen aangewezen. Er is kritiek op de wijze waarmee is omgegaan met de belangen van klanten en op het bonusbeleid van deze ondernemingen. Toch zou het een vergissing zijn de crisis alleen op het conto van de financiële sector te schrijven. Ten eerste waren we er allemaal bij om te delen in de opbrengsten en namen we risico's voor lief zonder vragen te stellen. Ten tweede is niet alleen in de financiële wereld de vraag aan de orde wat nu feitelijk de bestaansreden van een organisatie is, gelet op de belangen van stakeholders. Maar ook bij veel beursgenoteerde ondernemingen loopt de spanning op tussen de kwartaalresultaten en de duurzame ontwikkeling van de organisatie. Schaalvergroting maakt dat medewerkers het zicht op de bestaansreden van de organisatie verliezen. Complexe regelgeving maakt samenwerking in ketens en netwerken haast onmogelijk. Toezichts- en verantwoordingsarrangementen blijken keer op keer zonder effect, als managers en medewerkers van een organisatie niet zelf hun verantwoordelijkheid nemen. Het is kort door de bocht om het failliet van het Angelsaksisch denken te verkondigen en spoorslags het Rijnlands denken te omarmen. Zoals in deze special blijkt hebben beide benaderingen voor- en nadelen. Het INK ondersteunt organisaties in de profit en non-profit sector bij het verbeteren van de kwaliteit van hun bedrijfsvoering. Het zoeken naar de passende balans tussen verschillende belanghebbenden en de duurzame ontwikkeling van de organisatie zijn belangrijke onderdelen van de INK-benadering. In die zin zijn de ‘roots’ van het INK onmiskenbaar Rijnlands. Sterker nog, in de recente vernieuwing van het INKmanagementmodel is de mens nog centraler komen te staan door bij de ontwikkeling van organisaties aandacht te besteden aan het inspireren, mobiliseren en waarderen van mensen en hen ook een reflectie te geven op hun prestaties. Tegelijkertijd stimuleert de INK-benadering managers en medewerkers transparant te zijn over de resultaten die zij willen bereiken. Het INKmanagementmodel biedt houvast om benoemde resultaten consequent

v o o rw o o r d

Tijd voor bezinning te monitoren, de samenhang in de bedrijfsvoering te versterken en optimaal gebruik te maken van feedback ten behoeve van verbetering en vernieuwing. In deze special komen een aantal bestuurders en experts aan het woord. Hun genuanceerde visie op de besturing en ontwikkeling van organisaties draagt bij aan het bepalen van onze koers in de toekomst. Daarnaast zijn een drietal voorbeelden opgenomen van organisaties die hun ontwikkeling hebben vormgegeven met behulp van het INKmanagementmodel. Zij zijn niet zelden frontrunners in hun branche. TNT Express is dat, opererend in een zwaar competitieve markt. Voor Regionale Ambulance Voorziening Utrecht is de uitdaging te balanceren tussen beroep en roeping. Fresh Park Venlo richt haar focus op een Rijnlandse samenwerking in de keten. Inspirerende voorbeelden! De crisis waarin we ons op dit moment bevinden vraagt om een herbezinning op onze uitgangspunten. Ik hoop dat we die gelegenheid niet onbenut voorbij laten gaan. 

Huub van de Coolwijk Voorzitter INK



j uni / j uli 2 0 0 9

37

INTERVIEW

‘We hebben onze identiteit verkwanseld’ De westenwind geselt het Avondland, maar we hebben zélf de stormkering neergehaald, is de teneur van het gesprek met Peter Elverding, oud-topman van DSM en onder meer president-commissaris bij ING en Océ. Een overtuigd Rijnlander over de sluipende cultuurverandering, de beloningsdiscussie, de noodzaak van een ethisch reveil en duurzaamheid als basis voor het nieuwe Rijnlands denken.

Int e r vie w R uu d S t a s s e n | Teks t M a r ik e v a n Z a n t e n | F o to g ra fi e Le x D r a i j e r

D

e locatie voor een gesprek met Peter Elverding als het ‘vleesgeworden Rijnlandse model’ is goed gekozen: het Amsterdamse Hilton Hotel, een icoon van de Angelsaksische cultuur. Grondlegger Conrad Hilton zette zijn hotelketen bewust in om het Amerikaanse vrijheidsdenken en de cultus van het individu wereldwijd te verspreiden, als goed katholiek en kapitalist pur sang. De hotels bestaan nog steeds, maar het cultuurimperialisme van de oprichter heeft door de kredietcrisis een flinke knauw gekregen. Het Angelsaksische systeem staat wereldwijd onder druk. Zelfs Mr. Shareholdervalue himself, oud-General Electric-topman Jack Welch, lijkt niet meer te geloven in het aandeelhoudersdenken, waarvan hij de belangrijkste missionaris was en waarmee hij in boardrooms over de hele wereld volgelingen wist te trekken. Dertig jaar na zijn beroemd geworden speech in het New Yorkse Pierre Hotel, waarin hij de beurskoers en het opstuwen van kwartaalcijfers heilig verklaarde, noemt Welch shareholdervalue ’the dumbest idea in the world’. Het creëren van aandeelhouderswaarde is volgens Welch geen strategie, maar het resultaat van een gezamenlijke inspanning, van de medewerkers tot en met het management. Niet de aandeelhouders, maar de werknemers, de klanten en de producten zijn het belangrijkst. Het is of Welch even de tekst van Peter Elverding geleend heeft. De oud-topman van DSM predikt de Rijnlandse boodschap al jaren, niet als late bekeerling, maar ook al toen de bomen nog tot in de hemel leken te groeien. In 2007 waarschuwde hij al tegen de zeepbel van private equity en hedge funds, waarmee hij als commissaris van VNU aan den lijve geconfronteerd werd. De massale jacht op onmogelijk hoge rendementen moest wel fout aflopen, volgens Elverding. ‘Er is geen hemel op aarde, en recessies bestaan ook in de toekomst’, schreef hij in Frank Sweenslezing 2007, waarin hij de lessen trok uit dertig jaar sociaal-economische ontwikkelingen. Ook lanceerde hij het plan voor een loyaliteitsdividend, een premie voor beleggers die hun aandeel langere tijd vasthouden. Het had zijn ‘afscheidscadeau’ als terugtredend DSM-topman moeten zijn. De Ondernemingskamer haalde echter een streep door het plan, hoewel de Hoge Raad dat vonnis later weer herriep. Het plan leek een stille dood te sterven totdat de commissie-Maas het onlangs weer afstofte en het afscheidscadeautje alsnog lijkt te worden uitgereikt. Elverding heeft dus in meerdere opzichten achteraf zijn gelijk gekregen. Toch komt er geen I told you so over zijn lippen, of blinkt er triomf in

40 M anagement

S c o pe

zijn ogen. Het is ook niet de juiste tijd om zich te verkneukelen. Als commissaris wordt Elverding nu geconfronteerd met de gevolgen van de zware recessie die hij eerder voorspelde. Bijvoorbeeld bij ING, waar hij zijn status als overheidscommissaris verruilde voor die van presidentcommissaris, als opvolger van Jan Hommen, de huidige topman van de bank. Of bij Océ, waar hij eveneens president-commissaris is en dat ingrijpend reorganiseert. Allemaal de schuld van het Angelsaksische model? “Mensen willen altijd graag een schuldige aanwijzen: de bonussen hebben het gedaan, of de bazen, of de commissarissen. Dat is op zichzelf ook weer typisch Angelsaksisch, een uitvloeisel van de Amerikaanse claimcultuur: er is altijd wel een portemonnee waarin je kunt graaien. Maar zo eenvoudig ligt het niet. Het gaat om een combinatie van factoren, een sluipende cultuurverandering. De westenwind heeft hier altijd harder gewaaid dan de oostenwind. De mondialisering van ons bedrijfsleven is begonnen in Amerika. Dat heeft geleid tot een sterke trans-Atlantische afhankelijkheid. Nederland is het meest Angelsaksisch van continentaal Europa. Terwijl onze cultuur eigenlijk goed past bij de Aziatische cultuur. Als we ons meer op Azië hadden gericht, hadden we er nu misschien beter voor gestaan. Ook onze managementopleidingen zijn sterk Angelsaksisch gericht, terwijl Duitsland eveneens een sterke managementtraditie kent. We zijn vergeten onze identiteit vast te houden. Ook in accounting heb je een verschuiving kunnen zien van principle-based naar rule-based. Nederlandse bedrijven pasten ook altijd goed koopmanschap toe: in goede tijden potjes maken voor slechte tijden, kosten meteen nemen, winst pas later. Familiebedrijven doen dat nog steeds. Maar bij publieke ondernemingen is de kortetermijnwinst dominant geworden, onder druk van aandeelhouders en de bonuscultuur. Of neem onze traditionele overlegeconomie: werkgevers, werknemers en overheid zijn steeds meer met de rug naar elkaar gaan staan.” U hebt als topman bij DSM ook het collegiale bestuursmodel zien veranderen in het ceo-model. “Ik heb me daar altijd sterk tegen verzet. Alleen door in een divers team samen tot besluitvorming te komen, kun je individuele tekortkomingen compenseren. Bovendien heb je meer interne checks and balances. In een collegiaal bestuur corrigeer je elkaar. In het ceo-model is dat lastig, zeker als de topman of -vrouw dominant is. Weliswaar 

verloopt de besluitvorming in het collegiaal model trager, maar dat hoeft niet per se slechter te zijn. Snelle resultaten zijn niet altijd goede resultaten, hebben we de laatste tijd gezien.” Maar je kunt je als bedrijf toch niet onttrekken aan de druk van de kapitaalmarkt? “Bij DSM zeiden sommige Amerikaanse aandeelhouders: ‘We own your company.’ Dan zei ik altijd: niet in Nederland. We zijn doorgeschoten in onze waardering van het belang van de beurs. Dat geldt ook voor de media. Vroeger stonden er in de Volkskrant koppen als: ‘Reorganisatie leidt tot duizend ontslagen.’ Nu staat er: ‘Beurs reageert positief op reorganisatie.’ Journalisten vragen niet langer commentaar aan de bonden, maar aan beursanalisten. Als bedrijf moet je mee met de meute, maar je kunt wel bewust achteraan gaan lopen. Je moet het spel een beetje weten te spelen: elk kwartaal het noodzakelijke praatje houden en ondertussen je eigen lange termijn weg gaan. Het vereist wat acteerkunst. Bij DSM hadden we bijvoorbeeld te maken met een roep om inkoop van eigen aandelen, vanwege onze zeer conservatieve balans. Die roep hebben we zoveel mogelijk weerstaan. Soms kochten we een kleine hoeveelheid in, als de druk te groot werd.” Geldt dat ook voor de beloningsdiscussie? Als bedrijf bepaal je immers zelf de criteria voor de beloningen? “Je kunt je als bedrijf niet volledig onttrekken aan die waanzinnige beloningsexplosie, maar je kunt ook hier achteraan lopen. Het probleem met de beloningsdiscussie is dat mensen een verschillend vertrekpunt hebben: de een verwerpt de topsalarissen vanuit een normatief oordeel, de ander zegt: ik moet kunnen concurreren op de arbeidsmarkt. Die twee kunnen elkaar nooit overtuigen.” Komt u als commissaris daardoor wel eens in een spagaat, bijvoorbeeld bij het beloningspakket van Patrick Flynn, de nieuwe cfo van ING? “Flynn was bereid zich bij voorbaat akkoord te verklaren met het nieuwe beloningsbeleid van ING dat pas volgend jaar ontwikkeld wordt. Hij was ook bereid dit jaar af te zien van zowel korte als lange termijnbonus. Hij wilde alleen de bonus betaald krijgen die hij bij HSBC liet liggen door zijn overstap. Er is een heleboel lawaai geweest over Flynn’s beloning, maar ik vond dat nou net een van de makkelijke beslissingen.” Noem eens een moeilijk geval? “Ik heb destijds moeite gehad met mijn eigen beloning. Wij zaten bij DSM aan de onderkant van de markt qua honorering. Toch vind je het vervelend als mensen je vrouw erop aanspreken bij de bakker. Maar je

kunt als ceo moeilijk je beloning naar beneden drukken, omdat je die zelf overdreven vindt. Als raad van bestuur fungeer je als deksel voor de rest van de organisatie, dus dan zou je ook de andere beloningen naar beneden drukken. Het is een dilemma en dus ga je schipperen en kies je zo goed mogelijk positie in het grijze gebied tussen norm en markt.”

“Je kunt als ceo moeilijk je eigen beloning naar beneden drukken” U was overheidscommissaris bij ING. Welke positie kies je dan? “Een overheidscommissaris heeft extra oog voor de belangen van de staat en belichaamt het vertrouwen dat de Staat heeft in die commissaris. Maar verder moet hij onafhankelijk zijn en zonder last of ruggespraak kunnen handelen. Anders was ik er ook nooit aan begonnen. Het eerste wat ik zei was: ik wil dit alleen doen als ik volkomen onafhankelijk ben. Als Boswachter optreden, dat zou me niet passen, dat past ook niet in ons governancemodel. Overheidscommissaris zijn is niet leuk, je zit in een no-winsituatie. Je kunt het in die positie nooit goed doen: of je zet je collega’s onder druk met je vetorecht, of je wordt in de krant afgeschilderd als iemand die niet goed voor de belangen van de overheid zorgt. Toch kun je alleen maar ja zeggen tegen zo’n verzoek. Ik voelde me verantwoordelijk om de omstandigheden bij ING te helpen oplossen. Bovendien vind ik dat er een goede relatie moet zijn tussen bedrijfsleven en overheid. Nu is er vaak sprake van een negatieve houding. Bedrijven denken dat ze het niet snappen in Den Haag en de politiek ziet het bedrijfsleven als graaiers. Die afstand moet overbrugd worden.” Welke rol heeft de overheid om de crisis te bezweren? “Er zal meer regelgeving komen en het extern toezicht op de financiële wereld zal worden versterkt. Maar regels komen altijd pas als het kalf verdronken is. Het is vaak politieke krachtpatserij, om te laten zien dat er actie wordt ondernomen, maar het is de vraag of dergelijke technische ingrepen werken. IFRS en SOx en de sterk toegenomen aandacht voor ‘in control’ zijn, hebben de crisis ook niet kunnen verhinderen. Mensen vinden altijd manieren om regels te omzeilen. We moeten niet vluchten in regels, we moeten de cultuur in onze organisaties proberen te veranderen.” 

Ze helpen ons kosten te besparen BBeyond Op dezelfde lijn met ondernemers Als onderneming kijken wij nu zeer kritisch naar onze kosten. Investeringen die wij doen in ICT moeten uiteindelijk bijdragen aan een verlaging van onze totale uitgaven. Waarbij we geen concessies aan kwaliteit willen doen. Samen met BBeyond hebben we onze huidige

Advertentie

infrastructuur geïnventariseerd. En besproken wat onze toekomstplannen zijn. We hebben besloten onze telefonie bij BBeyond onder te brengen. Zo helpen ze ons kosten te besparen!

Bel 0800 - 223 96 63 of bezoek www.bbeyond.nl

Internet

42 M anagement

S c o pe

VPN

Telefonie

Hosting

Peter Elverding (60) Voormalig bestuursvoorzitter van DSM Opleiding: Nederlands Recht, Universiteit van Amsterdam (1973), specialisatie arbeidsrecht en organisatiekunde Loopbaan: in 1973 begonnen als stafmedewerker bij een vakorganisatie in de gezondheidszorg. Van 1975 tot 1979 hoofd personeelszaken bij twee vestigingen van Akzo Chemie. In 1979 wordt hij directeur Personeelszaken bij De Bijenkorf. Zes jaar later, in 1985, volgt de overstap naar DSM, waar hij achtereenvolgens de functie vervult van directeur Algemene Zaken bij DSM Resins en DSM Research en directeur Concernstaf Personeel & Organisatie. Tien jaar na zijn indiensttreding volgt zijn benoeming in de raad van bestuur, waarvan hij in 1999 voorzitter wordt. In 2007 treedt hij terug Huidige functies: president-commissaris bij ING en Océ, vicevoorzitter raad van commissarissen Q-Park en commissaris bij SHV Holding en FrieslandCampina. Elverding is daarnaast voorzitter raad van toezicht van Universiteit Maastricht en lid raad van toezicht transnationale Universiteit Limburg. Hij was tevens voorzitter van de Commissie ‘Snelle besluitvorming Infrastructuur’ Meer over Hobby’s: eten, koken, Peter Elverding op wandelen en zeilen www.managementscope.nl Thuis: getrouwd, drie kinderen

Advertentie

Tijd voor een ethisch reveil? “We moeten mensen niet alleen selecteren op competentie, maar ook op karakter en integriteit. Hans van Liemt, een van mijn voorgangers bij DSM, zei altijd: voor ik iemand benoem, ga ik eerst samen een hapje eten om te kijken of hij met mes en vork kan eten. Daarmee bedoelde hij: of die persoon de goede mentaliteit had. Tegenwoordig kijken we vooral naar opleiding, kwaliteit en presentatie, terwijl de onderliggende waarden onderbelicht blijven. Heeft iemand wel zelfcorrigerend vermogen? In het begin van hun carrière zijn mensen nog omgeven door regels, collega’s en bazen. Maar naarmate ze hoger komen, krijgen ze steeds meer vrijheid. Sommigen hebben geen innerlijke rem: ze laten hun ego strelen, maken misbruik van de perks van hun positie. Ze nemen in hotels de suite, in plaats van een gewone kamer. Als de baas geen zelfbeheersing heeft, loopt het ook in de rest van de organisatie uit de hand.” De commissie-Maas pleit voor een bankierseed. “Dat is uiteraard alleen symboliek. Je kunt een eed afnemen, maar dat is geen garantie voor succes. Het kan wel een symbolische verklaring zijn van waar je voor staat als bankier, zoals ook notarissen of artsen hebben.” Volgens de normen van de commissie-Maas zou u geen president-commissaris van ING mogen zijn, omdat u geen ervaring in de financiële sector hebt. “Adequaat toezicht houden op een bank is ingewikkeld en vraagt om voldoende kennis van de financiële wereld. Toch vind ik dat men op dit punt doorschiet. Wie hebben die crisis nou veroorzaakt? De deskundigen zelf. Bij een van de eerste banken die in de problemen kwam, zaten bijna uitsluitend bankiers. Een divers samengestelde raad van commissarissen leidt tot betere besluitvorming dan een raad met alleen mannen van 55+ met dezelfde achtergrond. Als er allemaal bankiers bij elkaar zitten, dan kopieer je je eigen bedrijfsblindheid, ja.” De commissie-Maas heeft ook uw voorstel voor een loyaliteitsdividend overgenomen. “Een bedrijf moet langetermijn aandeelhouders aan zich proberen te binden. Ik heb niks tegen dagtraders, maar ik vind het dwaas om ze stemrecht te geven. Vroeger was een aandeelhouder iemand die zijn aandelen letterlijk hield. Kinderen erfden de aandelen Shell van hun ouders. Tegenwoordig zijn de aandelen vooral in handen van instituten en wordt een AEX-aandeel gemiddeld nog maar zeven maanden vastgehouden. Het traditionele eigenaarschap, plus het bijbehorende gevoel van verbondenheid met de onderneming achter het aandeel, bestaat niet meer. Institutionele beleggers gaan en terecht vanuit hun verantwoordelijkheid, voor een zo hoog mogelijk rendement.” De commissie-Maas pleit voor certificering. Ook ING handhaaft de certificering. Aandeelhouder, terug in je hok? “Dat is niet het antwoord. We moeten wel zoeken naar evenwichtige zeggenschap van de verschillende stakeholders. Als reactie op een situatie waarin aandeelhouders te weínig te zeggen hadden, heeft de code-Tabaksblat de sluis opengezet naar te véél zeggenschap. De VS heeft veel meer beschermingsconstructies dan wij. Ons stakeholdermodel is juridisch verankerd, maar niet geoperationaliseerd. De belangenafweging wordt bemoeilijkt doordat de belangen van de andere stakeholders zich niet laten uitdrukken in geldelijke waarde. Nu aandeelhouders meer te zeggen hebben gekregen, is het lastiger om de belangen van de andere stakeholders mee te laten wegen, bijvoorbeeld in een biedingsstrijd. Er is nog nooit een beursgenoteerd bedrijf verkocht voor minder dan de hoogste prijs. We moeten toe naar een nieuwe balans.”

Hoe verenigen we ‘best of both worlds’ in een Rijnland 2.0? “Je kunt niet alles hebben: én een Rijnlands model én dezelfde dynamiek van een Angelsaksisch model. Juist de verkwanseling van onze eigen identiteit en het oneigenlijk mengen van beide culturen heeft tot onheil geleid. Een mooi voorbeeld daarvan: als je tien jaar geleden aan een Amerikaanse taxichauffeur vroeg wat hij van het salaris van ceo x vindt, antwoordde hij: fantastisch. In Nederland was het destijds juist not done om je te laten voorstaan op je geld. Die egalitaire maatschappij hebben we opengebroken met Angelsaksische transparantie. De gedachte was dat schaamte zou leiden tot terughoudendheid in beloning. Maar we kregen precies het omgekeerde effect: me too-gedrag en schaamteloosheid bij bestuurders en jaloezie bij anderen. Eigenlijk hebben we nu the worst of both worlds.” Hoe zouden we ons eigen Rijnlandse model kunnen innoveren? “Alle crisispakketten van overheden in de wereld bevatten maatregelen voor duurzaamheid. Wereldwijd is er besef dat we niet kunnen doorgaan met het vernielen van moeder aarde. Misschien kunnen we daaraan de modernisering van Rijnlands denken koppelen. Vroeger kenmerkte het Rijnlandse model zich door institutionalisme en was het in zichzelf gekeerd. Met duurzaamheid stel je je juist open naar de wereld. Nederlandse bedrijven zijn belangrijke spelers op het gebied van duurzaamheid. Daarmee zouden we ons verder kunnen onderscheiden. Dan denk ik niet alleen aan de toekomst van onze planeet, maar ook aan andere aspecten van duurzaamheid, zoals een langetermijnoriëntatie, niet alleen naar winst kijken, anders omgaan met beloning en binding met de aandeelhouder creëren.”

“Modern Rijnlands denken vraagt om binding en bezield leiderschap” Dan definieer je groei ook niet langer in termen van aandeelhouderswaarde, maar als het hanteren van de menselijke maat? “Ja, of als rentmeesterschap. Dat is ook een vorm van duurzaamheid: dat je als een rentmeester probeert het bedrijf beter achter te laten voor je opvolger dan je het gekregen hebt van je voorganger. Bij DSM is de bestuursvoorzitter nooit van buiten gekomen. De hoogste baas moet binding hebben met het bedrijf en zelf verantwoordelijkheid hebben gedragen. Benoemingstermijnen en exitregelingen staan haaks op die continuïteit. Daarmee creëer je een leger huursoldaten. Je vliegt ze in, ze doen hun kunstje en als ze voldoende hebben opgestreken, mogen ze weer vertrekken na hun termijn te hebben uitgediend. Een rentmeester kijkt niet al bij zijn benoeming wanneer hij weer weg kan, maar geeft het uiterste. Modern Rijnlands denken vraagt om binding en bezield leiderschap. Eigenlijk is het een terugkeer naar de oude waarden en het toevoegen van nieuwe waarden zoals duurzaamheid.” 

Interviewer Ruud Stassen is directeur van het INK



j uni / j uli 2 0 0 9

45

#1 R i j n l a n d o p d e wer k v l o er

‘We pakken elke week iets aan’ TNT Express heeft met veel succes verbeteringen toegepast in de organisatie. Sneller, efficiënter, zuiniger en met betrokkenheid van alle stakeholders.

Te kst Lind a Huijsm a ns | F ot ogr af i e Die de r ik v a n d e r La a n

In alle depots van TNT Express hangt de foto op een prominente plaats. Vierhonderd in het oranje geklede chauffeurs vormen, van bovenaf gefotografeerd, de letters TNT. De depot operations manager in Dordrecht, Aart van Zandwijk, wijst er trots naar. “Die is gemaakt tijdens de Drive Me Challenge. Een van onze jongens heeft er de Europese finale gehaald.” Dit jaarlijks terugkerende event voor chauffeurs is een wedstrijd in zuinig rijden, een test van de kennis van de regels op het gebied van veiligheid, en test qua omgang met klanten. Het is een van de gevolgen van het winnen van de INK-prijs in 2005. TNT Express kreeg de onderscheiding vanwege de kwaliteit van de organisatie. Maar er hoorde ook een lijvig rapport bij met de nodige verbeterpunten. Voor managing director Rob van den Helder en zijn mededirectieleden was dat aanleiding om een aantal kwalitatieve veranderingen in de organisatie door te voeren. “Kwaliteit zit in ons hele systeem verankerd. We benaderen het niet als een project, maar als integraal onderdeel volgens EFQM Excellence Model/ INKmanagementmodel.” De communicatie met de chauffeurs was een van de dingen die beter moesten. “Zij zijn het gezicht van TNT Express, maar ze zijn zelden hier aanwezig. Daardoor zijn ze vaak niet op de hoogte van actuele ontwikkelingen’, zegt Van den Helder. Tegenwoordig krijgen ze daarom regelmatig een briefing, bijvoorbeeld over een nieuw product dat wordt geïntroduceerd. De verbeteringen zitten ook in relatief kleine dingen, zoals een sms-service. “Soms heb je van die dagen dat het hard stormt, of het verkeer zit om bepaalde redenen vast. Dat levert veel stress op, omdat wij met strakke deadlines werken. Dan sturen we de mannen de volgende dag een sms om ze te bedanken voor hun inzet.”

46 M anagement

S c o pe

Die extra aandacht levert een hogere betrokkenheid op. De chauffeurs zelf stelden voor om een abonnement te nemen op Amber Alert, een alarmservice die per sms uitgaat als er ergens in Nederland een kind is verdwenen. Naar aanleiding van de opmerkingen van het INK is ook de organisatie zelf aangepast. Zo wordt er nu gewerkt met transportteams, waarin per regio planners en chauffeurs samenwerken en zo verantwoordelijk zijn voor zowel hun eigen vracht, als die van collega’s. Betrokken medewerkers zijn van levensbelang voor TNT. Maar naast hen zijn er nog drie belangrijke stakeholders: de aandeelhouders, die graag duurzame winst en omzetgroei zien, klanten wiens verwachtingen het liefst overtroffen moeten worden, en de omgeving van het bedrijf, die vraagt om milieubewust gedrag en sociale betrokkenheid. Jacqueline Timmers-Luyckx is als regional contact centre manager verantwoordelijk voor alles wat met customer services te maken heeft. Haar medewerkers monitoren de hele dag de status van de zendingen. “Iedere dag starten ze met een lange lijst met negatieve statusorders die lang niet allemaal leiden tot vertraging. We ontwikkelen daarom nu een prioriteitensysteem. Zo doen we iets aan de werkdruk van onze mensen, terwijl we kwaliteit voor onze klanten blijven garanderen.” Duurzaamheid, CO2-uitstoot, het World Food Programme, met zijn aandacht voor dit soort onderwerpen heeft TNT, en zeker ook topman Peter Bakker, de afgelopen jaren veel aandacht en sympathie verworven. Dat bewustzijn zit bij iedereen in de organisatie in het bloed. Wie de afdeling van Timmers in Dordrecht verlaat, kan niet om een handgeschreven A4’tje heen waarop gevraagd wordt of de compu-

ters zijn afgesloten en de lichten ook uit zijn. Er rijden inmiddels twee elektrische auto’s rond in Nederland en Rob van den Helder heeft net 180 nieuwe auto’s besteld van het allerschoonste type. Andere komen er niet in.

“Het viel op dat chauffeurs van het halve uur dat ze hier zijn, maar 5 minuten werken” Toch heeft ook TNT Express last van de economische teruggang. Cijfers en winst voor de aandeelhouders zijn belangrijker dan ooit. Zo goed mogelijk overleven heeft nu prioriteit. Er wordt dus extra goed op de kosten gelet, al mag dat nooit ten koste gaan van kwaliteit, duurzaamheid, klanten en medewerkers. Om dat te bereiken is in de operatie een project in gang gezet onder de naam PACE (Process Accelerating Customer Experience). Aart van Zandwijk kan er enthousiast over vertellen. Hij leidt ons rond door een enorme loods

waar over twee uur de bussen en vrachtwagens af en aan zullen rijden, maar waar je nu alleen de regen op het dak hoort kletteren. De lopende banden staan stil, maar zijn startklaar om pakketjes vanuit het vliegveld in Luik of de roadhub in Duiven verder over Nederland te verspreiden. Of andersom. Dat lijkt een simpel proces, maar ook daar is nog de nodige winst te behalen. Van Zandwijk: “We zijn begonnen met het hele proces te filmen op video. Daardoor viel meteen op dat chauffeurs van het halve uur dat ze hier zijn, maar 5 minuten bezig waren. De rest van de tijd zaten ze te wachten op de juiste papieren, of op collega’s. Deze en andere bottlenecks pakken we vervolgens aan door middel van zogenaamde Kaizens; een actiepunt met een doorlooptijd van een week, die volgens strakke lijnen verloopt. Ze worden uitgevoerd door een teamleider, teamlid en een ervaren buitenstaander, die analoog aan de judosport de ‘black belt’ heet. Dordrecht is een pilotlocatie, maar Van Zandwijk is al bezig zijn ervaringen te delen met andere Depots. “Ik ben nog een green belt, maar als ik zo door ga krijg ik nog de zwarte band”, zegt hij, en zijn lach galmt lang na door de lege loods. 



j uni / j uli 2 0 0 9

47

r o n d eta f e l

Next topmodel Wat is het beste economische model voor Nederland en welke bedrijfsorganisatie hoort daarbij? Een gesprek op niveau met Antony Burgmans, Pieter Bouw en Mathieu Weggeman over de bedrijfsorganisatie van de toekomst. “Ik verwacht dat het bedrijfsleven de komende 10 jaar iets minder hoog van de toren zal blazen.”

Int e r vie w Pau l N obe le n | Teks t Rit a J a ge r | F ot o g ra fi e Ma r k va n d e n B r i n k

De Angelsaksische manier van bedrijfsvoeren heeft de laatste jaren meer en meer zijn intrede gedaan in Nederland. Het andere, meer op Europese leest geschoeide Rijnlandse model, staat door de huidige crisis echter weer volop in de belangstelling. En dat erover gepraat wordt, is een lichtpuntje, vindt Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven en co-auteur van het Rijnland boekje. “Als het gaat over een richting die we op moeten, hoor je vaak de woorden ‘vertrouwen’ en ‘vakdeskundig toezicht’. Dat zijn woorden die heel erg bij het Rijnlandse denken horen,” stelt hij. Weggeman is in de discussie over het Rijnlandse model duidelijk een voorstander van het Rijnlandse systeem. De andere twee gesprekspartners, Antony Burgmans, voormalig voorzitter van Unilever en commissaris bij onder meer Aegon, Akzo Nobel en SHV en Pieter Bouw, voormalig president-directeur van KLM en commissaris bij onder meer CSM en Nuon, zijn minder stellig in hun voorkeuren. Weggeman trapt de discussie af met een ietwat gechargeerde uitspraak: “De kern van Rijnlandse organisaties is dat daar de liefde voor het vak groter is dan de liefde voor het geld. En dat weerspiegelt zich in de managementstijl van de organisatie. Leiders met een MBA horen bij het Angelsaksische model. Het kenmerk van een MBA’er is - even kort door de bocht - dat hij de organisatie ziet als een money making machine die je kunt optimaliseren. Bij een Rijnlandse organisatie hoort de meewerkende voorman, de leider die weet waar het op de vloer over gaat.” Antony

48 M anagement

S c o pe

Burgmans, die een MBA van Nyenrode op zak heeft, reageert: “Ik herken wel wat u zegt. De ene organisatie heeft een aantal trekjes van het ene model en de andere organisatie van het andere. Er zijn vele wegen die naar Rome leiden. Er is niet één bestuursmodel waarvan je kunt zeggen: dat is het beste. Ik geloof dat het erg afhangt van de omstandigheden waarin de onderneming verkeert en ook van het type métier waar je mee bezig bent. En wat goed is voor vandaag, hoeft niet noodzakelijkerwijs goed te zijn voor morgen. Je moet steeds kunnen bijstellen.” Pieter Bouw vult aan: “Naar mijn oordeel heeft het model dat je hanteert ook te maken met de cultuur van het land waar je in zit. Het is niet onverklaarbaar dat vooral in de VS en Engeland, waar in de samenleving cultuurelementen zitten die op survival en dus op de korte termijn zijn gericht, het Angelsaksische model zich sterk heeft kunnen ontwikkelen.” Kunt u een voorbeeld geven wanneer het Rijnlandse of het Angelsaksische model wel of niet werkt? Antony Burgmans: “Wanneer een bedrijf goed floreert, gaat het er vooral om hoe je de onderneming op langere termijn verder kan versterken. Maar als het bedrijf in een crisissituatie zit, moet er vaak hard ingegrepen worden en is er minder ruimte om je met andere zaken bezig te houden. Deze twee totaal verschillende situaties vragen allebei om een andere aanpak. En in een crisissituatie werkt het Angelsaksische model beter.” Pieter Bouw: “Gezien de economische macht die de Amerikaanse 



j uni / j uli 2 0 0 9

49

bedrijven hebben, is het niet onbegrijpelijk dat het Angelsaksische model veelvuldig geëxporteerd is. Bij KLM, een typische onderneming volgens het Rijnlandse model, heb ik meegemaakt dat de onderneming meer Angelsaksisch werd door de privatisering, de beursgang, de terugtrekkende overheid en de deregulering van de markten. Met name wanneer je beursgenoteerd bent en wanneer je voor de financiering een beroep moet doen op de internationale kapitaalmarkt, kan een onderneming zich niet aan het Angelsaksische model onttrekken.” Mathieu Weggeman: “Ik ben het wel met de analyse van beide heren eens. Als er een crisis is, heb je een sterke leider nodig. Die rol vervullen, besluiten nemen, kunnen Angelsaksische managers beter. Er is echter onderzoek waaruit blijkt dat Rijnlandse bedrijven minder snel in een crisis komen dan Angelsaksische bedrijven. Dat danken ze aan hun conservatisme, hun voorzichtigheid en doordat er minder glitter en glamour is. Wat de cultuur betreft zie ik dat wij in Nederland Angelsaksischer zijn geworden dan de landen om ons heen. Frankrijk, België en Duitsland zijn Rijnlandser in de kenmerken. In de grote Duitse autofabrieken is de voorzitter van de raad van bestuur, of tenminste de cto een ingenieur, en dus iemand die weet waar het op de vloer over gaat. En in Frankrijk tel je mee als je de École Polytechnique hebt gedaan. In Nederland ben je een nerd als ingenieur.” Wat heeft ervoor gezorgd dat we ons in Nederland Angelsaksischer zijn gaan gedragen? Burgmans: “Ik denk dat het toch vooral heeft te maken met

het feit dat we een open economie hebben. Wij staan open voor invloeden uit Amerika en het Verenigd Koninkrijk, maar ook uit Duitsland en Frankrijk. En wij kunnen gemakkelijk schakelen. Dat is een kenmerk, want wij kunnen niet ons eigen model opdringen. Wij moeten in staat zijn om de verschillen te absorberen om daarmee om te gaan. Ik denk dat bij Nederlandse bedrijven - en ik ben met voldoende Nederlandse bedrijven bekend om dit te weten - het pure Angelsaksische model ook niet wordt nagestreefd. Veel Nederlandse bedrijven hebben een goed sociaal beleid, dat is Rijnlands. Maar we schamen ons er niet voor dat er van tijd tot tijd aan de aandeelhouder behoorlijk dividend wordt uitgekeerd.” Bouw: “Het resultaat van de open economie is dat we in Nederland enkele bedrijven hebben, waarvan je zou kunnen zeggen dat ze eigenlijk veel te groot zijn voor ons land. Onze thuismarkt is niet meer Nederland, maar Europa. In zo’n situatie kun je wel normatief bezig zijn en je eigen cultuur proberen te handhaven, maar je opereert wel op internationale markten. Dan moet je het spel spelen, dat daar gespeeld wordt.” Weggeman: “Wij zijn ons denk ik meer Angelsaksischer gaan gedragen - meer dan de ons omliggende landen - door bedrijven als Shell, Corus en Unilever. De laatste tijd hoor ik ook steeds meer de vraag: moeten wij wel zulke grote organisaties willen hebben? Dat is een Rijnlands standpunt. In IJsland heeft een te grote organisatie een hele natie om kunnen trekken. Het is een interessante redenering en een nieuw geluid. Ik heb dat nog niet eerder gehoord.”

Advertentie

Mathieu Weggeman

Burgmans: “Ik heb zitten wachten op dit soort uitspraken. Natuurlijk hebben we een deconfiture gehad van jewelste en hebben we op zeer belangrijke onderdelen van de economie gefaald. Maar dit noem ik typisch het kind met het badwater weggooien, want het allerlaatste waar de politiek zich mee moet bemoeien is de grootte van ondernemingen en banken. We hebben van de crisis geleerd dat controle en risicoanalyses belangrijk zijn voor banken. Dat is het altijd geweest, alleen de trend was naar minder en minder. Nu hebben we geleerd dat het meer en meer moet zijn. Maar om nu te zeggen dat banken klein moeten zijn, vind ik doorschieten naar de andere kant.” Weggeman: “Wat vindt u dan van het argument dat IJsland een te grote bank had voor het land? Een grote hoeveelheid deviezen van buiten het land werd de verantwoordelijkheid van de nationale bank. Toen de bank vervolgens omviel had dat grote gevolgen voor het hele land.” Burgmans: “Dat kan wel zo zijn, maar IJsland is klein, het land telt ongeveer driehonderdduizend inwoners. En laten we eerlijk zijn, de financiële toezichthouders in IJsland hebben gefaald. Net als trouwens de Bank of England in Londen, De Nederlandsche Bank in Amsterdam en de FED in Washington. Ook zij hadden moeten zeggen: de risico’s zijn ons te groot.” Bouw: “Als voorzitter van de bankraad wil ik graag even opkomen voor De Nederlandsche Bank. Wat de toezichthouders op de financiële instellingen - de banken, verzekeraars en pensioenfondsen - zich realiseren is dat het zogenaamde toezicht op de systeemelementen onvoldoende aandacht heeft gekregen. Het toezicht was gefocust op de microkant, op de ondernemingen zelf, maar door de verwevenheid van het financiële systeem - en die verwevenheid komt zeker door de omvang van banken, maar ook door de globalisering van de economie - wordt nu ook het macrotoezicht geleidelijk aan vormgegeven. Ik heb er het volste vertrouwen in dat men door de schok van het afgelopen jaar veel meer de financiële systeemelementen betrekt bij het toezicht. Als minister Bos dan zegt dat het beter is dat we kleine banken hebben, dan denk ik in alle eerlijkheid dat hij niet goed begrijpt hoe de Nederlandse economie in elkaar zit en hoe het toezicht zich ontwikkelt. Hiermee

geeft hij zichzelf bovendien een brevet van onvermogen, want wij kunnen het toezicht dus niet zodanig organiseren dat we hier grote banken kunnen hebben.” Wat vindt u van de rol van de overheid? In het Rijnlandse model vormt zij samen met de werkgevers en de bonden een sterke factor. Burgmans: “Als ik me over iets verbaasd heb de laatste drie jaar, dan is het de afwezigheid van de overheid in absoluut cruciale onderdelen van onze economie: de financiële infrastructuur en de energiesector. Het is in Zweden, Zwitserland, Duitsland en Frankrijk ondenkbaar dat buitenlandse partijen de grootste bank van een land in stukken scheuren, zoals bij ons gebeurde met ABN Amro. Ik zie daarnaast met grote verbazing aan hoe buitenlandse partijen in staat zijn energiebedrijven op te kopen. Ik heb het niet over een dropfabrikant, maar over heel belangrijke sector om de economie aan te kunnen sturen; energie is buitengewoon bepalend voor de kostprijs van de economie. Maar de overheid houdt zich totaal afzijdig. Wil je een echt Rijnlandse model hebben, dan moet je ook een overheid hebben die het spel meespeelt en dat gebeurt in Nederland niet.”

“In IJsland heeft een te grote organisatie een hele natie om kunnen trekken” Mathieu Weggeman Bouw: “De overheid moet randvoorwaarden creëren om zaken te kunnen doen. Ik vind dat ze die taak niet oppakt. Als er één instituut is dat door het Angelsaksische virus is aangetast, dan is het wel de overheid. Want het gaf ze bij de kwestie ABN Amro het alibi om te zeggen: we houden onze handen er vanaf.” Burgmans: “Het Britse hedgefonds TCI kreeg het bij ABN Amro met een aandeel van rond de 1 procent voor elkaar dat de bank zich opsplitste en werd verkocht aan Fortis, Royal Bank of Schotland en Banco Santander. Het was goed dat er wat gebeurde, want de bank had de laatste jaren zwaar ondergepresteerd. Maar wat er 



j uni / j uli 2 0 0 9

51

gebeurde was heel Angelsaksisch en daar heb ik me over verbaasd. De overheid bemoeide zich er liever niet mee, maar had wel degelijk kunnen ingrijpen. Ze hadden kunnen erkennen dat TCI recht van spreken had, maar ook aan kunnen geven dat ze niet kon toestaan dat een zeer belangrijk stuk infrastructuur op het spel gezet werd.” Weggeman: “Wat bij ABN Amro gebeurd is, zou nooit kunnen gebeuren in Frankrijk en Duitsland. Dat is wettelijk zo geregeld.” Kun je de code Tabaksblat, waarbij de rol van de aandeelhouder meer werd erkend, zien als een scheidslijn in het denken over het Rijnlandse en het Angelsaksische model? Burgmans: “Ik vind het wel erg ver gaan om te zeggen dat de Code de schuld ervan zou zijn dat aandeelhouders zo veel te zeggen hebben. Dat hadden ze voor de Code ook al. Mijn antwoord is ‘nee’ op die vraag.” Bouw: “Het is wel zo dat door de beschermingsconstructies die er waren - zoals het afschermen van invloeden van buitenaf en het gebrek aan transparantie - zwak management relatief lang door kon gaan in een onderneming. En dat daar een eind aan moest komen, daar ben ik het wel mee eens, dat was erg nodig.” Weggeman: “Tabaksblat stimuleert meer de one-tier board dan de two-tier board en dat is Angelsaksisch. Ik zeg dus dat Tabaksblat een verschuiving van Rijnlands naar Angelsaksisch laat zien. Bij het Rijnlandse model past een raad van commissarissen oude stijl. Zo’n raad kijkt veel meer naar de langere termijn en functioneert meer op afstand van de day-to-day business en de waan van de dag die in het bedrijf kan heersen. Daardoor kan ze de grote lijnen en het waardensysteem bewaken. Door naar een one-tier board te gaan, kun je dat stuk vernietigen.” Burgmans: “Ik heb ervaring met beide typen boards, met allebei kan je prima werken. Maar het gevaar van een two-tier board vind ik het feit dat de commissarissen op te grote afstand kunnen komen te staan en niet weten wat er in het bedrijf speelt. Bij een one-tier board loop je dat gevaar minder snel, omdat de bestuurders er iets meer op zitten. Bovendien is het verschil tussen executive en nonexecutive duidelijk. Een non-executive zal nooit op de stoel van de executive gaan zitten.”

Bouw: “Ik heb ook ervaring met beide typen boards. Wat ik zie is dat binnen het systeem van de two-tier board de commissarissen de laatste jaren veel dichter op de ondernemingen zijn gaan zitten. Bij ondernemingen die sterk afhankelijk zijn van Angelsaksische markten is de one-tier board wat effectiever dan voor ondernemingen die zich richten op het niet-Angelsaksische gedeelte. Ik vind het goed dat die mogelijkheid van een one-tier board er is.”

“Door de beschermingsconstructies die er waren kon zwak management relatief lang doorgaan” Pieter Bouw Kun je zeggen dat de ene onderneming wat Angelsaksischer is en de andere wat meer Rijnlands? Ik begrijp uit wat u zegt dat wij in Nederland niet een puur Rijnlandse model hebben. Burgmans: “Ik vind het mooie van Nederland dat wij over het algemeen goed in staat zijn ons aan te passen aan de veranderende omstandigheden. Het ene moment neigen we misschien meer naar het Angelsaksische model, het andere moment meer naar het Rijnlandse. Dat moeten we vooral zo blijven doen.” Bouw: “De bezwaren in het Angelsaksische model zijn met name gegroepeerd rond de aandeelhouderswaarde en de eenzijdige aandacht voor de financiële grootheden en de korte termijn. Daar zit een zekere logica in, omdat die grootheden vergelijkbaar zijn over de hele wereld. Als echter al je managementinstrumenten op de financiële grootheden zijn geconcentreerd, moet je niet verbaasd zijn dat je een cultuur of structuur in de organisatie krijgt die niet overeenkomt met de waarden van het Rijnlandse model. Ik ben betrokken bij INK. Het INK heeft een managementmodel ontwikkeld waarbij ook al die andere dan financiële elementen aan de orde komen, zoals diepte-investering, technische ontwikkeling, marketingontwikkeling en waarden als de cultuur van de organisatie, 

Altijd op de Hollandse manier zakendoen De ING is de enige Nederlandse bank met een eigen internationaal netwerk Binnen de ING is veel kennis over de lokale markten en financiële zaken. Onze internationale kantoren zijn goed op de hoogte van lokale ontwikkelingen, cultuur en regelgeving. U heeft één vaste contactpersoon in Nederland Deze vaste contactpersoon kan, vanuit Nederland, alles voor u regelen via ons eigen internationale netwerk in 23 landen. Zo kunt u zich volledig richten op het ondernemen zelf.

Pieter Bouw

Dat is de kracht van de ING

Goed georganiseerd betalingsverkeer Dat is vaak de eerste behoefte bij een bedrijf dat internationaal opereert. Via de ING houdt u het overzicht en heeft u inzicht in uw internationale geldstromen. Daarnaast adviseren wij over zaken als valutarisico’s en documentair betalingsverkeer. En dit is bereikbaar via uw vaste contactpersoon. Ook via de ING internationaal zakendoen? Ga voor uw eigen contactpersoon naar ING.nl/internationaal.

Antony Burgmans

medewerkerstevredenheid, competenties, et cetera. Via verslaglegging kun je daarover je aandeelhouders, investeerders en medewerkers en je maatschappelijke omgeving informeren en aangeven hoe waardevol ze zijn om de duurzaamheid van de onderneming veilig te stellen, en daarmee de crisisbestendigheid van je onderneming.”

“Aandeelhouders vinden het prima dat een onderneming aan maatschappelijk verantwoord ondernemen doet” Antony Burgmans Burgmans: “De tegenstellingen tussen het Rijnlandse model en het Angelsaksische model worden soms te veel uitgespeeld. Er wordt vaak gezegd dat aandeelhouders tegen maatschappelijk verantwoord ondernemen zijn, maar dat is absoluut niet waar. Bij AkzoNobel hebben we net in de remuneratiecommissie voor de lange termijn de bonus van het bestuur vastgesteld. De helft van die bonus wordt bepaald door de ranking in de Dow Jones sustainability index en de reacties van de aandeelhouders varieerden van positief tot neutraal. Dus aandeelhouders - uitzonderingen daargelaten - vinden het helemaal niet erg dat een onderneming aan maatschappelijk verantwoord ondernemen doet. In tegendeel, als je het niet doet, zien aandeelhouders het vaak zelfs als een risico.” Weggeman: “In Amerika zijn ook Rijnlandse bedrijven, zoals Paccard, Mars, Google, Apple, The Body Shop en Bose. In Nederland bestaat vooral een mix van Rijnlands en Angelsaksische. Wel vind ik dat de dominantie van de financiële parameters in ons land groter wordt. We zijn een land van vierhonderd jaar kooplui en dominees - in die volgorde. We gaan pas ethisch doen als er geen geld te verdienen is. Dat zag je in Argentinië met het WK Voetbal in 1978. De handelsbalans met Argentinië stelde niet zo veel voor, dus daar moesten we dan maar niet gaan voetballen. Over de mensenrechtensituatie in China wordt nu anders gepraat en zeggen we: dat zijn interne aangelegenheden. We kunnen beter de dalai lama

54 M anagement

S c o pe

geen hand geven, want wij tellen de centen uit China heel graag. In Nederland zijn we naar mijn idee niet Rijnlands, want wij zijn te veel op aandeelhouderswaarde gericht en te weinig op vakmanschap. We houden te veel van MBA’ers en geld. Maar we zijn ook niet Angelsaksische want we hebben te weinig waardering voor ondernemerschap, we zijn te veel gericht op science en te weinig op technologie. En er is veel bestuurlijke traagheid en regelgeving.” Hoe ziet de toekomst eruit? Gaan ondernemingen meer naar het Rijnlandse model neigen of juist meer naar het Angelsaksische? Burgmans: “Ik denk dat ondernemingen bepaalde gevoeligheden in de samenleving iets sterker op zich in zullen laten werken. En ik denk dat we daarom de volgende tien jaar wel kunnen verwachten dat het bedrijfsleven iets minder hoog van de toren zal blazen, dat ze iets meer behoedzaam zal opereren.” Weggeman: “Ik vind het Rijnlandse model een asset als je kijkt naar onze mogelijkheden om handel te drijven met Azië. India en China zijn belangrijke landen aan het worden, de Amerikaanse economie heeft niet meer alleen de hegemonie. En het waardensysteem van China en India ligt dichter bij het Rijnlandse model, dus ik denk dat we meer die kant op gaan.” Bouw: “Ik zou willen zeggen dat bedrijven die het Angelsaksische model hanteren meer Rijnlandse elementen zullen inbouwen. En ondernemingen die het Rijnlandse model hanteren en actief zijn op internationale financiële markten met een veelal Angelsaksische oriëntatie, zullen Angelsaksische elementen inbouwen. Ik denk dat beide modellen naast elkaar zullen blijven bestaan en dat is ook goed. Afhankelijk van de specifieke situatie waar je in zit, wordt echter een van de twee modellen dominant.” 

Interviewer Paul Nobelen is bestuursadviseur Reacties: [email protected]

ruimer TNO.NL

TNO werkt aan een betere toekomst. Ook als het gaat om de inrichting van ons land.

Feiten en C i j f er s

Nieuwe lente, nieuw model

De Rijnlandse blik moet niet worden beperkt tot de eigen achtertuin, maar moet juist worden benut om ‘buiten’ te kijken. Het INK neemt de beste eigenschappen over en creëert daarmee een nieuw en effectief werksysteem. Het moet altijd worden aangepast en bijgeschaafd, maar daar zit ook de kracht.

Te k st St even t en Have en R u u d St as s en | Illust r a t ie Aad G o u d ap p el

Solidariteit, samen schitteren, principegedreven werken met vakmanschap als basis. Welk mens, geconfronteerd met de harde lessen uit het recente verleden, ziet daar geen warme deken in? Wie wil als manager of medewerker nog geafficheerd worden met een organisatie die wordt voorgesteld als geldmachine, waarbij wordt getracht om zelf te schitteren, regelgedreven te werken en ook te standaardiseren? De eerste set van kenmerken kan verbonden worden met het Rijnlandse model, de tweede met het Angelsaksische model voor organisaties. De grondlegger van de tweestromengedachte is Michel Albert, voormalig directeur van het Frans planbureau. Hij onderscheidt twee vormen: Kapitalisme op basis van individualisme, met de Verenigde Staten als icoon, versus kapitalisme gebaseerd op solidariteit, waarvan Duitsland, Scandinavië en Nederland de beste voorbeelden zijn. Deze modellen en hun verschillen kunnen een referentiekader bieden voor het oplossen van problemen op organisatieniveau - al dan niet in samenhang met de genoemde vormen van kapitalisme. Maar eerst een aantal opmerkingen en vragen als opmaat naar een duurzame kijk op organiseren.

Het gevaar van overwaardering In het Rijnlandse model houdt men rekening met de belangen van alle stakeholders; aandeelhouders, medewerkers, klanten, de samenleving en de natuur. Daartegenover kan het Angelsaksische model worden gesteld waarin de aandeelhouder een dominante positie heeft. Volgens sommige interpretaties heeft dat model verstrekkende negatieve gevolgen voor het handelen van managers en daardoor voor de samenleving. Dit is een veel aangetroffen, maar onvolledig en gekleurde kenschets van het Angelsaksische model. De twee modellen staan voor alles in de West-Europese en de Britse-Amerikaanse traditie. Het probleem met de modellen is echter dat ze makkelijk tot karikaturen verworden. Bovendien gaat het om beschrijvende modellen, die in de praktijk vaak prescriptief worden gebruikt. Dat wordt een probleem als er lichtvaardig wordt vertaald van de traditie en het hogere aggregatieniveau van Albert naar het handelingsperspectief en het lage aggregatieniveau van de praktijk. In de rondetafel wijst Antony Burgmans er ook terecht op dat de tegenstellingen tussen het Rijnlandse en het Angelsaksische model soms teveel worden uitgespeeld. Een tweede opmerking betreft de glans die het Rijnlandse model in ieder geval voor een deel ontleent aan het ‘failliet’ van zijn tegenhanger. Hoewel het idee van ‘dat nooit meer’ langer kan beklijven en motiveren, zal het Rijnlandse model snel op eigen benen moeten staan.

Het belang van context In de derde plaats leiden de recente misstanden en de roep om perspectiefrijke alternatieven tot simplificering en overwaardering. Want er is soms nauwelijks nog sprake van context of cultuur. Pieter Bouw wijst terecht op de rol van nationale culturen en Antony Burgmans heeft het over het verschil tussen bedrijven die in een crisissituatie zitten en bedrijven die floreren. Daarnaast wijst Burgmans ook op de specifieke situatie van Nederland, waar het ‘model’ ook wordt beïnvloed door de openheid van de economie. Omstandigheden verschillen, een grote financiële instelling vraagt om andere dingen dan een reclamebureau en de belangen van een autofabrikant verschillen van die van een supermarktketen. Een interessante vraag is of de inzichten, reflecties en wijsheid die Peter Elverding, Burgmans en Bouw opbrengen, afhankelijk zijn van de aanwezigheid van een Rijnlands model. Voor de nadenkende manager zou het funest zijn als het Rijnlandse model ‘wint’ en het Angelsaksisch denken wordt afgevoerd. Goed managementdenken en -handelen floreert bij het hanteerbaar maken van de spanning die ze samen oproepen. Door het benutten van de positieve en het goed omgaan met de negatieve aspecten van beide modellen is de meeste winst te behalen.

Hogere doelen en lange termijn Bij het Rijnlandse model krijgen twee aspecten veel aandacht: het doel en de aandacht voor de (verschillende) stakeholders. Tegelijkertijd wordt ‘doeldenken’ al snel toegeschreven aan het Angelsaksische model en wordt dan in simplistische uitwerkingen vernauwd tot een monomane oriëntatie op het financiële resultaat, waarbij aandeelhouderswaarde centraal staat. Het stakeholder-denken wordt als een historisch en natuurlijk aspect van het Rijnlandse model gezien. Dit laatste wordt als overwegend positief gezien, met links en rechts een kanttekening bij begrippen als ‘polderen’, gebrek aan besluitvaardigheid en ‘overlegcultuur’. Als we uitgaan van het belang van nadenkende managers en de bijdrage die productieve spanning kan leveren, is een herwaardering of relativering van deze gezichtspunten nodig. Harvard hoogleraar Michael Jensen vat het potentiële probleem van het stakeholderdenken als volgt samen: ’multiple objectives, is no objective’. Managers kunnen niet volstaan met beschouwingen als: ’de medewerkers en klanten zijn zeer ontevreden, maar de aandeelhouders zijn uiterst tevreden’. Michael Jensen pleit daarom voor een eenduidige maat en kiest ‘bij gebrek aan beter’ voor ‘long term economic value’. Dit is een prachtige basis en voor managers en toezichthouders hanteerbare operationalisering van het door 



j uni / j uli 2 0 0 9

57

Elverding benadrukte begrip duurzaamheid. Managers kunnen dan bij beslissingen over reorganisaties en ontslagen niet straffeloos kiezen voor gewin op de korte termijn, maar moeten dit afzetten tegen gevolgen van de lange termijn. De vraag zou kunnen zijn hoe deze invalshoek zich verhoudt tot het waarderend en evenwichtig omgaan met verschillende stakeholders. Onderzoek van Kotter en Heskett laat zien dat er ook veel Amerikaanse bedrijven zijn die vanuit een evenwichtig stakeholderperspectief managen en dit met succes doen. Amerikaanse ondernemingen die aandacht besteden aan al hun stakeholders presteren veel beter dan ondernemingen die dat niet doen. Zowel op indicatoren als aandelenkoers, omzet en winst voeren zij de boventoon.

Een productieve formule voor organiseren De verworden Angelsaksische vorm en de geïdealiseerde Rijnlandse vorm verliezen hun eigenlijke vorm. Wat blijft zijn twee bestanddelen van een rijke, maar ook incomplete formule met hoogstens toekomstperspectief voor het goed organiseren van duurzame organisaties. Rijk en met toekomstperspectief, omdat er twee krachtige elementen zijn 'gevonden' in stakeholderdenken en doelgerichtheid, geijkt op het hogere doel en op de lange termijn, dat bovendien uitstijgt boven Rijnlandse of Angelsaksische sferen. Incompleet, omdat een derde element ontbreekt, dat vitaal is voor het goed organiseren van duurzaam effectieve organisaties. Dat is namelijk systeemgericht organiseren.

INK-managementmodel Het systeemgericht organiseren is het natuurlijke domein van het INKmanagementmodel, kind van Rijnlandse ouders. Dat model kan een belangrijke bijdrage zijn aan de formule voor duurzaam organiseren. Maar dat kan alleen als het niet prat gaat op de eigen afkomst, maar ook wil leren van andere ‘milieus’. Het Rijnlandse perspectief moet de blik niet beperken, maar juist verbreden om ook ‘buiten’ te kunnen kijken. Als dat gebeurt, wordt prachtig basismateriaal - het INKmanagementmodel - in de bankschroef van de vakman geplaatst om verder bewerkt en geschikt gemaakt te worden. De ene kant van de bankschroef is de ‘purpose’, de andere de ‘long term economic value’. Deze kanten zijn gevormd door zowel Rijnlandse als Angelsaksische inzichten: een co-productie van formaat die niet het slachtoffer is van de ene doorgeschoten ideologie die op basis van recente trauma’s en sentimenten ingewisseld wordt voor de andere. Of dat Rijnland 2.0 moet of mag heten weten we niet. Wat we wel weten is dat het met recht en reden een perspectiefrijk duurzaam model voor goed organiseren genoemd mag worden. Misschien mag het wel INK 2.0 heten.  Steven ten Have is organisatieadviseur en partner bij Ten Have Change Management en hoogleraar Strategie en Verandering aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Ruud Stassen is directeur van het INK en uit dien hoofde betrokken bij verbeterinitiatieven in profit en non profit sectoren. Hij is tevens inspirator van de vernieuwingen in het INK-managementmodel.

Advertentie

BUSINESS SCHOOL NEDERLAND dé Action Learning business school DE VOLGENDE STAP IN UW CARRIÈRE ◆

◆ ◆ ◆ ◆

Direct rendement voor student en organisatie Nederlandstalig Geen tentamens maar projecten Hoge interactie door kleine groepen Topdocenten

◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆

Executive MBA Young Professional MBA International Action Learning MBA DBA Hoger Management Programma Certified Teammanager

Lang hoefde Google niet naar woorden te zoeken voor het beklinken van de samenwerking met Cordys. Snelle innovatie en eenvoud in gebruik gaven de doorslag. Wereldwijd zijn organisaties nu in staat om hun bedrijfsprocessen sneller en flexibeler in te richten en hun IT-kosten drastisch te verlagen. Dankzij de software voor keten- en procesoptimalisatie die Cordys aan Google Apps heeft toegevoegd. Cordys en Google hebben hiermee een nieuw tijdperk ingeluid waarin bedrijfssoftware toegankelijker en goedkoper is dan ooit. Ook toe aan de

MELD U NU AAN VOOR DE INFORMATIEBIJEENKOMST OP 1 JULI OF 20 AUGUSTUS

toekomst? Kies dan net als Google voor innovatie en visie. Kies voor Cordys. Kijk op www.cordys.com/google.

Voor meer informatie:

www.bsn.eu BSN_Adv_ManagementScope_050609_final.indd 1

58 M anagement

S c o pe

The Intelligent Cloud Platform 28-05-2009 15:46:51

#2 R i j n l a n d o p d e wer k v l o er

‘Innovatie ontstaat van binnenuit’ Ook de hulpverleners op straat hebben te maken met prestatiemetingen en protocollen. Angelsaksisch denken en een afrekencultuur in de ambulance? “Dit gaat om kwaliteit van leven.” Te kst Jero en Sieb e link | F ot ogr af i e L e x Dr a ije r

Als ze érgens op zijn Rijnlands werken, is het natuurlijk op de ambulance. Neem de Regionale Ambulance Voorziening Utrecht (RAVU), verantwoordelijk voor de acute zorg in de provincie Utrecht. Met 80.000 hulpverleningen per jaar een van de grootste zelfstandige ambulance-organisaties van Nederland. Een verpleegkundige plus chauffeur op een ambulance zijn geen gewone zorgprofessionals. Okay, ze zijn gewend aan een grote vrijheid van werken. Méér dan gewone verpleegkundigen in ziekenhuizen. Maar ze werken ook op zeer onregelmatige tijden, bij nacht en ontij, in soms slechte of gevaarlijke omstandigheden en altijd op grote afstand van het management - terwijl van hen in een complexe omgeving op de openbare weg of bij mensen thuis in de eerste minuten daadkrachtige regie wordt verwacht. En dan moet er ook nog eens aan allerlei protocollen en prestatiemaatstaven worden voldaan. Dat gaat natuurlijk alleen goed als op de werkvloer inspanning en resultaat zijn verbonden. Als plezier en prestatie in balans zijn. Want als ambulancemedewerker koos je uiteindelijk toch voor de vrijheid. To be king of the road. Alleen, dat weidse gevoel wordt soms wreed verstoord door kaders en werkdruk. De laatste vijf jaar steeg het aantal ritten elk jaar met zes procent. “Niet door opgelegde, Angelsaksische doelen”, zegt directeur Jack Versluis van de RAVU, “maar simpelweg door vergrijzing, door meer verkeer tussen ziekenhuizen die zich specialiseren en omdat mensen in het weekend liever meteen 112 bellen dan de onbereikbare huisartsenpost. Eén team trekt er acht á tien keer per dag op uit.”

rijding al snel naar huis. Dat was een beetje té zelfstandig, zeg maar. Nu werkt iedereen van Groningen tot Zeeland volgens dezelfde methode. Nekklachten? Altijd op de brancard. “Binnen dat soort kaders blijft ruimte over voor persoonlijke creativiteit”, benadrukt Versluis. “Maar die zelfstandigheid mag niet doorslaan.” Voor de zekerheid worden patiënten nu soms van top tot teen ingemetseld op een speciale wervelplank en naar radiologie gestuurd - waar vervolgens niets wordt geconstateerd. De efficiënte bedrijfsvoering mag hierdoor niet in gevaar komen. De RAVU stuurt nu met hulp van het INK-managementmodel aan op doelmatigheid, bijvoorbeeld door de invoering van innovatieve ambulancefietsen en rapid responders. Dat zijn enkelvoudige verpleegkundigen die de toestand van een patiënt wel stabiliseren, maar niet behandelen. “Dit soort efficiencymaatregelen zijn echt Rijnlands”, vindt Versluis. “Het zijn innovaties die van binnenuit komen. We verbeteren aldoor.” Hij geeft toe, innovaties moeten wel altijd van de top komen. “In deze overlegcultuur lopen nogal wat mopperkonten rond. Maar juist zíj zijn de meest klantgerichte zorgverleners zodra ze naast een patiënt neerknielen.” Op dat soort momenten ziet Versluis hoe intrinsiek gemotiveerd ze eigenlijk zijn. De liefde blijkt echt van binnen te komen. “Het is soms moeilijk ze te bereiken door de grote afstand, maar zodra je een nieuw project bij ze neerlegt, pakken ze het razendsnel op. Neem het Digitaal Zorgdossier. Dat idee kwam van ons, maar meteen dienden zich allerlei vrijwilligers aan om het project verder aan te slingeren. Want ze willen wél graag voorop lopen in Nederland.”

heid de 25 regionale ambulancediensten in Nederland scherp door twee dingen van ze te eisen. Bij spoedeisende en levensbedreigende situaties mag de aanrijtijd niet langer dan vijftien minuten zijn. Bij alleen spoedeisend: dertig minuten. Lukt dat niet, dan kan er worden gekort op je gelden. Maar wat heeft die snelheid voor zin, als een patiënt vervolgens een uur op de gang van een ziekenhuis moet wachten? De RAVU vulde de aanrijtijd daarom zelf aan met prestatie-indicatoren als ‘overdrachtstijd’. Een resultaat van het INK-managementmodel, waarbij naar het hele traject is gekeken. Dit zegt iets over het gehele zorgtraject. Met twee ziekenhuizen stroomlijnde de RAVU zo de doorlooptijd van hartinfarctpatiënten, incluis behandeling en nazorg, van twee naar een half uur. From door to needle. “Van een patiënt met een bloedprop in zijn kransslagader bekijken we in de ambulance al het ECG en houden we steeds contact met de katheterisatiekamer. Daar houdt men bij wijze van spreken de dotternaald al gereed.”

En dan zijn er nog die protocollen. Twintig jaar geleden waren die er niet. Een ambulancehulpverlener deed gewoon zijn kunstje. Naar eigen inzicht stuurde hij iemand met vage nekklachten na een aan-

En dat zonder enige druk van de markt. De RAVU heeft namelijk het monopolie in de provincie Utrecht. Concurreren op prijs is in het huidige zorgstelsel sowieso niet toegestaan, wel houdt de over-

Kijk, dat is prestatiemanagement dat iets toevoegt aan de kwaliteit van leven. Rijnlands denken, waarbij top en basis met elkaar zijn verbonden. Inspanning mét prestatie. Organisatie mét omgeving.

60 M anagement

S c o pe

Als vanzelfsprekend heeft de RAVU geen aandeelhouders. Enige vorm van winst vloeit direct terug de stichting in. De raad van toezicht bestaat uit burgemeesters, medici, logistici en opleiders. Versluis zelf is ook arts.

“De solidariteit op de werkvloer is natuurlijk heel sterk” De enige stakeholder waar het soms niet mee botert, lijken agressors op straat die hulpverleners bespuwen en bedreigen. Daarover lees je wel eens in de krant. “Het zijn uitzonderingen”, bezweert Versluis. “Maar als je wat naars meemaakt, is de solidariteit op deze werkvloer natuurlijk heel sterk. We kunnen veel aan elkaar kwijt, zo niet aan ons opvangteam. We geven ook preventieve anti-agressietrainingen.” Verdienen ambulancebroeders genoeg? “Zo’n 55.000 euro, inclusief onregelmatigheidstoeslag. Best aardig betaald. Het blijft tenslotte toch ook iedere dag weer een boeiende uitdaging.” 



j uni / j uli 2 0 0 9

61

INTERVIEW

‘Goed leiderschap is een paradox’ Hij is geen conventionele personeelsmanager en neemt de gangbare managementtheorieën met een korreltje zout. Kees Blokland, directeur p&o bij de Nederlandse Spoorwegen, pleit voor de herwaardering van vakmanschap en geïnspireerde medewerkers.

Int e r vie w Jan e Z uide m a | Teks t M iloe v a n Be e k | F o to g ra fi e P e t e r D a y

Kees Blokland heeft een hekel aan de term Human Resources. “Het klinkt alsof er tussen er de potten pindakaas ook nog wat mensen staan.” Hij is ‘gewoon’ directeur p&o, een functie die niet te doen is in veertig uur, al weet hij toch nog tijd te vinden voor zijn andere passies: zijn gezin met vier afstuderende zoons en een kleinkind, schaatsen, de doopsgezinde kerk waar hij actief in is en het schrijven van gedichten. Op de middelbare school maakte Blokland zijn eerste gedicht, schreef daarna jarenlang niets meer en pakte het tien jaar geleden weer op. Zijn vierde bundel ‘Aardse Zaken’ verscheen dit voorjaar en onlangs droeg hij in de Amsterdamse sociëteit De Kring voor uit eigen werk. Op zijn website zijn verschillende gedichten te lezen. “Ik ben zelf nogal een digibeet, maar coach een aantal jonge academici bij de NS. Een van hen heeft me als tegenprestatie geholpen met het maken van mijn website.” Via de site kunnen zijn gedichtenbundels worden aangeschaft, maar er zit niet alleen een commerciële gedachte achter. “Mijn sociale partners van FNV en CNV onderhouden tijdens de onderhandelingen levendige websites en weblogs. Dat kan ik ook, dacht ik.” In zijn werk zoekt Blokland naar organische verbindingen en probeert ver te blijven van dogma’s en modellen. Maar hij is wel een voorstander van het Rijnlandse model. Deze tegenhanger van het Angelsaksische denken staat voor consensus tussen de sociale partners en continuïteit van de onderneming in plaats van korte termijnwinst. Een leidinggevende wordt bovendien gezien als meewerkend voorman, een typering die Blokland ook voor zichzelf gebruikt. “Ik ben in de eerste plaats een vakman, het draait bij mij vooral om de inhoud. Pas daarna ben ik manager.”

62 M anagement

S c o pe

Ik krijg het idee dat u een andere normering in uw hoofd heeft dan een conventionele P&O manager? “Misschien is dat zo. Ik ben open over de dingen die ik naast mijn werk doe. De laatste jaren heb ik geleerd dat de verbinding tussen werk en privé kracht geeft. De inspiratie die ik bijvoorbeeld krijg in de kerk, gebruik ik in mijn werk. Daar organiseer ik eens per maand het doperscafé, een bijeenkomst over de grens tussen geloof en maatschappij. Tijdens leiderschapsdiscussies bij de NS, gebruik ik daar dingen uit. We zitten nu middenin de CAO-onderhandelingen en ik heb ingevoerd dat we elke onderhandelingsronde openen met een gedicht. De bonden hebben dat sportief opgepakt, elke bijeenkomst draagt iemand anders een zelf gekozen gedicht voor. Dat geeft een andere, meer ontspannen sfeer.”

“Mensen doen dingen omdat ze professioneel en gemotiveerd zijn, niet omdat ze er een zak geld voor krijgen” U werkte in Engeland voor Corus. Daar hebt u in de praktijk kennis gemaakt met het Angelsaksische model. Dit lijkt ver van uw levensinstelling te staan, klopt dat? “Ik heb niet zoveel met een strikte toepassing van modellen, maar het klopt dat ik geen voorstander ben van een puur Angelsaksisch model. Vooral toen ik in Engeland een nieuw bonussysteem voor de top moest

ontwikkelen, zag ik de negatieve kanten van dit model. Allerlei duur betaalde consultants vertelden me dat managers zich op een bepaalde manier gaan gedragen als ze een bonus krijgen. Dat druist in tegen mijn manier van werken en leven: ik ga ervan uit dat mensen dingen doen omdat ze professioneel en gemotiveerd zijn, niet omdat ze er een zak geld voor krijgen. Maar ik heb ook veel geleerd in Engeland. Zo wordt van Engelse leiders verwacht dat ze al vroeg in het proces richting definiëren en doelen formuleren, dat is zeer nuttig. Het transparante karakter van het Angelsaksische model spreekt me overigens wel aan. In een open markt kun je de dingen minder door bewuste afweging in balans brengen, maar alle transacties zijn openbaar.” Toen de NS het Angelsaksische model invoerde, compleet met concurrentie, ontstonden er problemen met het personeel. Nu is het weer rustig. Werkt het Angelsaksische model niet voor de NS? “Die causaliteit is mij te strak. De onrust onder het personeel is inderdaad aanzienlijk verminderd sinds we een andere koers hebben ingeslagen, maar dat heeft veel meer redenen. De NS had na de verzelfstandiging een top down model: de directie had iets bedacht wat vervolgens als totaalpakket over de medewerkers werd uitgestort. De mensen op de werkvloer kwamen hier tegen in opstand omdat hun vakmanschap onvoldoende werd erkend. Nu luisteren we beter en betrekken medewerkers actief bij de besluitvorming, bijvoorbeeld over de nieuwe dienstregeling en de communicatie met reizigers. Als een trein stil staat en de conducteur weet niet waarom, vertelt hij dat aan de reizigers. Medewerkers gaven aan dat reizigers daar behoefte aan hebben en we merken dat het voor waardering zorgt.”

In het eerste kwartaal is de economie met 4,5 procent gekrompen, de grootste krimp sinds de Tweede Wereldoorlog. Betekent dit het failliet van het Angelsaksische model? “Nu er een deuk in het Angelsaksische systeem zit, gaan mensen ineens nadenken. Iedereen heeft de afgelopen jaren klakkeloos aangenomen dat het werkt, economische theorieën worden onvoldoende wetenschappelijk getoetst. Ik vind dat economen zich nu wat bescheidener mogen opstellen, niemand van hen heeft deze crisis voorspeld. Ik denk dat het vooral tijd is dat vakmanschap weer meer wordt gewaardeerd. In veel organisaties is de machtsbalans gaan overhellen naar de financiële mannen ten koste van inhoudelijk sterke mensen. Tegelijkertijd vind ik dat de impact van de crisis wordt overdreven. We hebben in Nederland nog steeds een enorm welvaartsniveau vergeleken met andere plekken op aarde. Wat we hier in een uur verdienen, ontvangt iemand in Afrika nog niet eens in een jaar. Natuurlijk is het ontzettend zuur als je je baan kwijt raakt. Los van de financiële consequenties is het verlies van eigenwaarde, het gevoel van maatschappelijk niet meer meedoen en de onzekerheid psychologisch zwaar. Maar laten we het in perspectief plaatsen. In de kerk zie ik elke week zwervers zonder enig inkomen of bijstand. Er was al armoede in Nederland, toen er nog geen sprake was van een crisis.” Behalve in Engeland hebt u ook een tijd in Duitsland gewerkt. Bent u daardoor de Nederlandse arbeidsverhoudingen meer gaan waarderen? “In Nederland is veel ruimte voor organisch overleg en we gaan hier soepel om met hiërarchie. Dat spreekt me aan. In Duitsland heerst 



j uni / j uli 2 0 0 9

63

Meeting Centers Event Centers

van vakmanschap. We willen de machinisten, conducteurs en andere vakmensen meer zeggenschap geven en zijn aan het uitvinden hoe we het paradoxaal leiderschap vorm moeten geven. Leiders moeten een gevoel ontwikkelen over wanneer ze moeten doordrammen en snel iets afdwingen en wanneer ze anderen moeten raadplegen die er meer verstand van hebben. Goed leiderschap is een paradox, je moet je mensen ruimte geven om na te denken, ze beschermen tegen de buitenwereld, maar ook het initiatief nemen en een visie uitdragen. We hebben goede resultaten geboekt met de chaostheorie: mensen van de werkvloer bijna blanco op problemen zetten en kijken wat er gebeurt. Daar willen we mee verdergaan.”

Opleiding: sociale psychologie Universiteit van Amsterdam, executive summerprogram aan Stanford University, IMD Lausanne management program Loopbaan: sinds 2006 is Kees Blokland directeur P&O bij de NS. Daarvoor werkte hij drie jaar als directeur personeelszaken bij TNO. Van 1997 tot 2003 was hij directeur P&O bij Hoogovens, na de fusie werkte hij voor Corus in Londen. Verder werkte hij onder andere in Duitsland bij chemisch bedrijf Hoechst AG Nevenactiviteiten: lid van de raad van toezicht van het Spaarneziekenhuis en DIA, toezichthouder bij AWVN en het Spoorwegpensioenfonds, lid adviesraad Koninklijk Instituut voor de Tropen Hobby’s: schaatsen, fietsen, joggen, tennis, lezen en Meer over Kees Blokland op schrijven www.managementscope.nl Thuis: getrouwd, vier kinderen, een kleinkind

deze cultuur ook, maar daar wordt zwaar geleund op de vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers. Werknemers denken niet mee, dat kan mis gaan. In Engeland vinden ze het Nederlandse model met een ondernemingsraad wel spannend, maar ze zijn verbijsterd als ze horen dat een besluit van de top uitgebreid wordt bediscussieerd. Soms is dat inderdaad overdreven, eindeloos doorpolderen is ook niet goed. Ik ben voor interactie en 360 graden feedback, maar af en toe kritiek geven is ook heilzaam. Je kunt niet risicoloos de zaak laten bewegen rondom argumentaties, op een gegeven moment moet je resultaten afdwingen door te zeggen: dit gaan we doen.” Waar staat de NS over tien jaar? “Dan zijn we nog actiever in Europa en zitten we ook in andere vormen van openbaar vervoer, zoals bussen. We zijn voor de markt en klanten nog zichtbaarder als klantvriendelijke organisatie. Daarom zetten we nu stevig in op het opleiden van medewerkers en het versterken

64 M anagement

S c o pe

Er is wel eens gezegd dat mensen op uw niveau niet meer dan vijf tot zeven nevenfuncties mogen hebben, anders kunnen ze het niet bolwerken. U hebt zelf acht functies, dat is nogal wat. “Dat valt wel mee, het gaat om de hoeveelheid tijd ze kosten. Ik ben het ermee eens dat je versnippert wanneer je teveel verschillende dingen doet, maar een aantal functies naast je baan werkt juist voedend en inspirerend. Daarom stimuleer ik jonge, veelbelovende managers om er een commissariaat of toezichtfunctie bij te nemen. Je ziet dingen dan in een andere context. Ik zit bijvoorbeeld in de raad van toezicht van het Spaarneziekenhuis, ze zochten daar iemand met een p&o achtergrond. Ik miste iets in mijn werk en heb veel met liefdadigheid. Toch zou ik niet fulltime in de non-profit sector willen werken, dan mis ik de spanning van het p&o werk en de onderhandelingen. Op deze manier kan ik die twee werelden combineren.” Stimuleert u anderen ook om net als u privé en werk te verbinden? “Ik adviseer mensen in ieder geval om je in je werk te laten inspireren door mooie dingen die je meemaakt in je privé leven. Onlangs had ik een netwerkbijeenkomst over bezinning met tien andere p&o directeuren. We hebben meditatie oefeningen gedaan in een klooster en besproken wat ons inspireert en hoe we daarmee omgaan in ons werk. Door mijn activiteiten in de sfeer van bezinning durf ik bijvoorbeeld veel vertrouwen te geven aan mensen, ook als ze tijdens onderhandelingen een keer uit de band springen. Ik ben niet zo bang dat ik beschadigd word. In mijn Corus periode was ik uit zelfbescherming veel voorzichtiger, ik wist niet of ik mijn omgeving kon vertrouwen. Mijn vrienden vonden dat ik toen mechanisch en ingetogen was geworden, een signaal voor mij dat het werk niet bij me paste. Maar hoe mijn privé activiteiten mijn werk als p&o directeur precies versterken, ben ik nog aan het uitzoeken. In de personal targets die ik onlangs met Bert Meerstadt (president-directeur NS, MvB) overeen ben gekomen, staat dat ik een artikel over dit onderwerp ga schrijven. Voor eind 2009 zal ik het publiceren.” 

Specials

Kees Blokland (61) Directeur P&O bij de Nederlandse Spoorwegen

Hotels

“Je moet je mensen ruimte geven om na te denken, maar ook het initiatief nemen en een visie uitdragen”

Niet in een hokje te plaatsen Regardz neemt de vrijheid om continu te verrassen. Alles is mogelijk. The Ultimate Business Bubble is niet in een hokje te plaatsen. Een training, meerdaagse bijeenkomst of grootschalig evenement? Wij gaan verder dan het creëren van een goed werkklimaat. Als je bij Regardz bent, heb je dat laagdrempelige lekkere gevoel. Je hoeft je geen zorgen te maken of alles wel goed geregeld is. Wij zijn specialist en laten dat graag zien. Op meerdere plaatsen in Nederland. Regardz blijft zelfs niet binnen de muren van de zeventien Hotels, Meeting en Event Centers. Wat is jouw Ultimate Business Bubble? Ga naar regardz.nl en vertel het ons.

Interviewer Jane Zuidema is directeur van MANS adviesgroep

regardz.nl

The Ultimate Business Bubble

An a ly s e

Rijnland voor beginners Nu het Angelsaksische model onder vuur ligt, komt een ander economisch model weer in beeld: het Rijnlandse. Maar wat is dat eigenlijk? En is het echt zoveel beter dan het Angelsaksische? Het Rijnlandse model in 7 vragen.

Te k st B en Ku i ken | Illust r a t ie Aad G o u d ap p el



j uni / j uli 2 0 0 9

67

#3 R i j n l a n d o p d e wer k v l o er

‘Concurrentie slaat om in samenwerking’ Bij Fresh Park Venlo is nooit bewust voor een bepaald management-model gekozen. Het samenwerken ontstond er vanzelf, bij de mensen die op de werkvloer stonden. Manager Jan Janssen. “De werknemers zijn soms verder dan de directie.” Te kst Fred erick va n M e lle | F ot ogr af i e P e t e r Da y

Na Schiphol en Rotterdam is Greenport Venlo het derde logistieke knooppunt van Nederland. Groente, fruit en bloemen worden in enorme hoeveelheden vanuit Venlo getransporteerd. De producten gaan tot Noord-Afrika, Rusland en Israël, maar het overgrote deel wordt in de buurt verkocht: in Duitsland, en dan met name in het Ruhrgebied. Als er vanuit Venlo een cirkel van 80 kilometer wordt getrokken blijken er in dat gebied zo’n 18 miljoen mensen te wonen. Een gebied met een enorm potentieel. Fresh Park Venlo ligt in het hart van Greenport Venlo. Het is in essentie een vastgoedbedrijf dat op eigen terrein locaties van hoge kwaliteit aanbiedt aan ondernemers uit de verssector. Dit zijn van oorsprong handelaren van groente en/of fruit, ondernemers van het eerste uur. Manager Jan Janssen van Fresh Park Venlo nuanceert zijn functie echter al meteen. “Ik ben geen vastgoedboer,” zo zegt hij. “Wij verkopen niet een dak met vier muren. Het gaat om het beheer van de bedrijfspanden en het ondersteunen van de ondernemingen. Het terrein willen wij niet alleen vol hebben, wij willen het ook vol houden.” Onder zijn kantoor ligt de distributiehal van zusterbedrijf ZON fruit & vegetables, waar het elke ochtend en avond een komen en gaan van producten is. Janssen: “Het gros van wat hier zit zijn handelaren en zij zijn keiharde concurrenten van elkaar. Zij proberen de beste prijs te krijgen voor hun producten en daarbij is het soms zaak om de tegenpartij af te troeven. De concurrentiesfeer is hier enorm groot. In Amerika worden mensen afgerekend op hun maandresultaten, maar hier gaat het zelfs om de resultaten van de dag. Iedereen denkt dan ook in de eerste plaats aan de eigen winst. En

70 M anagement

S c o pe

dat zie je terug in de individuele bedrijfsvoering van die bedrijven.” Maar er is sprake van een paradox. De concurrentie kan bliksemsnel omslaan in samenwerking. Om vier uur vertrekken de vrachtwagens. Dit zorgt ervoor dat er om vijf voor vier opeens intensief contact is tussen de verschillende handelaren. Zij vragen elkaar om hulp, zij kijken of iemand anders een pallet voor hen kan meenemen en kijken of bepaalde leveringen beter afgestemd kunnen worden. “Waar de handelaren aan het begin van de dag elkaars grootste concurrenten zijn, daar matsen zij elkaar juist weer aan het einde van de dag," aldus Frank Engelbart, partner bij Rijnconsult. "Dan bellen zij elkaar om vrachtjes over te nemen, of om een pallet over te nemen. De samenwerking is een stuk intensiever op operationeel niveau dan op directieniveau. De directie kiest deze locatie vanwege de ligging, de werkvloer ervaart dagelijks ook de waarde van de samenwerking.” Door die praktische beginselen ziet Janssen de samenwerking als een incident. “Wij werken niet volgens een model bij Fresh Park Venlo, de samenwerking ontstond in de operatie.” De financiële voordelen bij samenwerking zijn de belangrijkste factor. “Vanwege zijn structuur is Fresh Park Venlo alleen maar gebaat bij samenwerking. Er wordt niet gedacht aan het belang van één bedrijf. Wij moeten juist denken aan het belang van iedereen en proberen daarvoor zoveel mogelijk voordeel te creëren. Rijnlands denken is daarbij uiterst bruikbaar. De samenwerking zorgt voor nieuwe initiatieven en nieuwe mogelijkheden.” En daardoor is er een nieuwe koers ontstaan. Janssen: “Niet alleen tuinbouwproducten op pallets schuiven, maar echt zorgen voor toegevoegde waarde. Meer zelf importeren,

Frank Engelbart (Rijnconsult)

bijvoorbeeld citrusvruchten uit Egypte, en ook meer verwerking van producten zoals vis en vlees. Partijen bij elkaar brengen, daarmee zorgen voor synergie en daardoor zorgen voor meer voordeel. Ketendenken, in de geest van het INK-managementmodel.”

“De werknemers zijn ermee begonnen, en het management doet er inmiddels ook meer mee” Bij Fresh Park Venlo is Rijnlands denken dus ook echt bottom-up. Janssen: “De werknemers zijn ermee begonnen, en het management doet er inmiddels ook meer mee. Managers zijn zeer onafhankelijk, zij hebben veel vrijheid gekregen van de directeur. Zij kennen de doelen, maar mogen hier zelfstandig de oplossing voor bedenken. Sommige zaken pak ik inmiddels ook al aan op een bij voorbaat Rijnlandse manier. Zo moesten wij kort geleden met onze partners om de tafel vanwege een nieuwe afspraak over de servicekosten. Vanaf het begin heb ik duidelijk gemaakt dat we er samen uit moesten

Jan Janssen (Fresh Park Venlo)

komen. We organiseerden een gesprek tussen de bedrijven waarbij zij zelf konden aangeven wat ze wilden en wij alleen maar aangaven wat het kostte. Door het samen te bespreken was er geen ruziesfeer, maar ontstond een gezamenlijk probleem waarvan men besefte dat wij het samen moesten oplossen.” Ondanks de minieme afstand tot Duitse grens en het achterliggende Rijnland hebben de oosterburen maar weinig invloed gehad op de Rijnlandse gedachte. In Duitsland zitten met name afnemers, die alleen op een lage prijs sturen. De Fresh Park manager benadrukt dan ook het praktische karakter van het model. Met Duitse ondernemingen, en dit zijn dan voornamelijk de afnemers, wordt nauwelijks samengewerkt. Al zijn ook daar initiatieven gaande om beter samen te werken, wat ook een wens van Janssen is. De samenwerking met de omgeving, de gemeentes en de provincie is echter al flink geïntensiveerd. Er wordt gewerkt aan gezamenlijke initiatieven, met als hoogtepunt de Floriade 2012. Deze wereldtentoonstelling op het gebied van de tuinbouw wordt eens in de 10 jaar georganiseerd en zal over drie jaar pal naast Fresh Park Venlo georganiseerd worden. “De Floriade wordt iets van de hele omgeving. Niemand anders durfde het te organiseren. Venlo doet het dan toch maar even wel.” 



j uni / j uli 2 0 0 9

71

need to read

Verplichte kost • The Spider's Strategy

• Klapschaatsen in management

• Ambities onder de kaasstolp

Consultant Amit Mukherjee verwerkt de praktijk bij Nokia in een uitstekend boek over een flexibele bedrijfsvoering.

Hoogleraren Chris Snijders en Frits Tazelaar geven matige inkoopmanagers waardevolle adviezen.

Adviseurs Sijmen van Wijk en Sanne de Roever laten managers en wetenschappers bouwen aan een beter Nederland.

Te k st R o n v a n G e l d e ren

Tijdverspilling • Nudge

• Greep op de zaak

• Kookboek Sociale Innovatie

De hoogleraren Richard Thaler en Cass Sunstein schipperen tussen liberalisme en paternalisme. Ze geven mensen de vrijheid te kiezen, met een grote voorkeur voor de keuze die de hooggeleerde heren het verstandigste achten. Hun pleidooi voor een goede keuzearchitectuur is interessant voor een Amerikaans lezerspubliek, maar mist in de Nederlandse vertaling een Nederlandse context.

Consultant Francis Bouman en zijn collega's van adviesbureau 4Partners publiceren een bedrijfsbrochure in de vorm van een boek. Wie pleit voor een op maat gesneden beheerssysteem moet vooral de eigen klanten bedienen, en geen boek publiceren met een opvallend gebrek aan zelfreflectie en een chronisch tekort aan voorbeelden uit de eigen praktijk.

Zeven adviseurs en managers publiceren een slechts bij vlagen inspirerend boek over sociale innovatie. Harde cijfers en kritische noten zijn slechts met een loep te vinden. Waar komt toch het rare idee vandaan dat goed bedoelde projecten vanzelf door anderen worden overgenomen indien ze met mooie woorden op glimmend papier worden gepresenteerd?

Wendbare ondernemers In 2000 woedde een brand in de chipfabriek van Philips in het Amerikaanse Albuquerque. Hoewel het vuur binnen tien minuten was gedoofd, waren de gevolgen voor de klanten groot. De productie van chips voor mobiele telefoons lag zes weken stil. Klant Ericsson kon veel minder mobieltjes maken en leed binnen een kwartaal een operationeel verlies van tweehonderd miljoen dollar. Klant Nokia ondervond daarentegen nagenoeg geen problemen. Wat deed Nokia beter dan Ericsson? Het antwoord op deze vraag vormt de basis van het uitstekende boek The Spider's Strategy. De Amerikaanse consultant Amit Mukherjee sprak voor zijn boek met alle hoofdrolspelers bij Nokia en vergeleek hun praktijk met de gang van zaken bij vijfhonderd andere bedrijven. Zijn bevindingen resulteren in een verraderlijk simpel schema voor een flexibele bedrijfsvoering: ‘Sense, respond, plan, execute and learn.’ Oftewel: voel, reageer, plan, doe en leer. Nokia voorvoelde snel dat het brandje bij Philips de productie van miljoenen mobieltjes kon beïnvloeden en reageerde adequaat. De hoogste managers, waaronder Nokia's bestuursvoorzitter Jorma Ollila, zochten direct contact met Philips-topman Cor Boonstra voor alternatieve leveringen. Een tweede team van managers en ingenieurs veranderde het ontwerp van de beoogde chips zodat ze ook elders konden worden gemaakt, en een derde team vond binnen vijf dagen twee andere leveranciers. En Ericsson? Het bedrijf sliep rustig verder. Ericsson kwam pas na twee weken in actie en het duurde vervolgens nog enkele dagen voordat ook de hoogste manager op de hoogte werd gebracht. Alleen al deze constatering zal menig manager stimuleren nog eens extra kritisch naar de eigen praktijk te kijken. Ook na vier decennia van adviezen voor wendbaar ondernemerschap is de wake-up call van Mukherjee bittere noodzaak, hoe vanzelfsprekend sommige adviezen ook mogen zijn. Amit Mukherjee: The Spider's Strategy. FT Press. 240p. ISBN 9780137126651. € 33,50.



Slechte beslissers Managers zijn ‘ronduit matige beoordelaars en beslissers’, stellen de hoogleraren sociologie Chris Snijders (TU Eindhoven) en Frits Tazelaar (Universiteit Utrecht). Ze onderzochten enkele duizenden inkooptransacties bij honderden bedrijven. Ze legden een deel van deze transacties voor aan diverse managers met vragen naar de risico's op verlate levering, budgetoverschrijding, verkeerde specificaties en inadequate documentatie. De onderzoeksresultaten zijn ronduit pijnlijk. De ondervraagde managers konden de risico's nauwelijks beoordelen. Alleen hun inschatting van verkeerde specificaties was enigszins waardevol. De managers krijgen van de hoogleraren een rap-



72

M anagement S c o pe

portcijfer 6,2. ‘Dat is een nogal magere score als we bedenken dat een rapportcijfer 5 al was behaald als ze volledig lukraak de test hadden ingevuld.’ De managers scoren zelfs slechter dan eerstejaarsstudenten die dezelfde cases kregen voorgelegd. De studenten hadden vooral beter zicht op het risico op budgetoverschrijding. Hoewel Snijders en Tazelaar grote woorden gebruiken op grond van relatief klein onderzoek, is hun boek zeer de moeite waard. De professoren denken dat een wereld valt te winnen door afgeronde transacties beter te evalueren en door beoogde transacties standaard met behulp van computers te analyseren: ‘Op talloze expertiseterreinen laat wetenschappelijk onderzoek zien dat experts het afleggen tegen een relatief simpele computerformule als het gaat om inschattingen maken en voorspellingen doen.’ De hoogleraren constateren dat relatief veel managers zichzelf overschatten. Ze vertrouwen teveel op hun intuïtie en staren zich blind op slechts enkele aspecten van een transactie. Ze lijden evenals andere stervelingen aan confabulation. Op basis van losse brokstukken herscheppen ze een beeld van de werkelijkheid dat feitelijk onjuist is. Soms zijn mensen een wonder van vernuft, ratio en intelligentie, schrijven Snijders en Tazelaar, maar in het inkoopmanagement zijn ze dat niet. Chris Snijders en Frits Tazelaar: Klapschaatsen in management. Uitgeverij Quist. 336p. ISBN 9789077983430. € 29,95.

Ambitieus Nederland De interviews in het boek Ambitie onder de kaasstolp ontstijgen lang niet altijd het niveau van de lokale borreltafel. Wanneer ze dat wel doen, klinkt opvallend vaak de roep om een visie op de lange termijn, een scherpe focus en excellent onderwijs. ‘We moeten als bedrijfsleven en wetenschap een beetje tegengas durven geven’, zegt Hans Wijers. ‘Gooi alle trivialia overboord. Waar zou dit land over vijftien à twintig jaar moeten staan? Dat heet een langetermijnstrategie.’ Adviseurs Sijmen van Wijk en Sanne de Roever organiseerden tweegesprekken tussen bedrijfsmanagers zoals Hans Wijers (AkzoNobel), Feike Sijbesma (DSM) en Peter Bakker (TNT), en wetenschappers als Guus Berkhout (Delft), Paul van der Heijden (Leiden) en Robbert Dijkgraaf (Amsterdam). Hun gesprekken over de toekomst van Nederland zijn niet altijd even diepgravend, maar leveren beslist interessante stof voor verdere discussie. Zo wil TNT's Peter Bakker dat Nederland zich focust op landbouw, waterbeheer en planning & logistiek: ‘We kunnen het niet winnen van een land als China. We moeten ons ongelooflijk hard gaan focussen op drie gebieden. (…) We kappen met alle andere dingen. Ophouden dus met vliegtuigbouw en ruimtevaartonderzoek. Maak op drie gebieden van Nederland een modelland in de wereld’, aldus Bakker. Sijmen van Wijk en Sanne Alle recensies over relevante de Roever: Ambitie onder de managementliteratuur op kaasstolp. VOC Uitgevers. www.managementscope.nl 54p. ISBN 9789079812011. € 24,95.



Juni / j uli 2 0 0 9

73

Fa m i l ie b e d ri j f

Meer dan honderd jaar gaatjesschoenen Oprichter Hermanus Greve had slechts één doel voor ogen: Nederlands meest stijlvolle en superieure schoenen maken. Zijn achterkleinkind Jos Jan Greve zet deze missie voort. Hij verplaatste de productie naar Roemenië en wil nu verder groeien. Maar niet ten koste van alles. Int e r vie w M aarten V ijv e r be r g Te kst Iren e Sch oem a k e r s Fot ogr af ie Erik v a n de Bur gt

Het is even zoeken naar de schoenenfabrikant Greve in Waalwijk. ‘Bestemming bereikt’, zegt de TomTom. En inderdaad, we zijn gearriveerd bij een oude schoenenfabriek. Maar dan wel die van Van Haren. Greve, dat zich hier al sinds de oprichting in 1898 zou moeten bevinden, is in geen velden of wegen te bekennen. Een postbode laat ons weten dat we aan de overkant van de straat moeten zijn. Op het eerste gezicht staat hier niets anders dan een rij particuliere woningen, maar tussen de huizen door duikt ineens een bescheiden bordje met Greve op. Een smal graspad leidt ons langs de zijkant van een van de woningen waar tussen de bomen, naast een vervallen koeienstal, bordjes met ‘visitors’ staan. We zijn terug in de tijd, zo lijkt het. En ook wanneer de deur van de oude fabriek zich opent, wordt dit beeld niet verstoord.

74 M anagement

S c o pe

Binnen ruikt het naar gelooid leer en zijn schoenmakers druk bezig om met de hand de leren schoenen van Greve te maken. Hier wordt het ambacht van het maken van schoenen nog duidelijk in ere gehouden. “Klopt”, zegt Jos Jan Greve, de huidige directeur van het bedrijf en lid van de vierde generatie. “Hier worden de maatschoenen gemaakt. Klanten kunnen hier hun voeten laten opmeten en het model en de leersoort uitzoeken. Wij maken dan de leest, passen deze zonodig nog aan en fabriceren vervolgens de hele schoen. Onze standaardcollectie wordt overigens inmiddels elders geproduceerd: in Roemenië.” Heeft u last van de huidige crisis? “Nee. Gelukkig niet. Integendeel, zou ik bijna zeggen. We hadden vooraf gecalculeerd dat we als gevolg van de crisis toch wel tien pro-

cent minder winst zouden behalen dan het voorgaande jaar. Winkeliers zijn immers terughoudend met inkopen en dat zullen ook wij ongetwijfeld merken, zo dachten we. Maar we draaien momenteel zelfs zeven procent meer winst dan in dezelfde periode vorig jaar.” Hoe komt dat? “De belangrijkste reden voor dit succes is dat we onze schoenencollectie onlangs hebben uitgebreid met een zogenaamde ‘casual’ lijn. We hebben - naast de welbekende mocassins en brogues - vrijetijdschoenen aan onze collectie toegevoegd en deze worden goed verkocht. Daarnaast zijn we vorig jaar in zee gegaan met een nieuwe partner die de marketing, verkoop en distributie voor zijn rekening neemt. Ook dat werpt zijn vruchten af.”

In welk opzicht is de schoenenbranche in de loop der jaren veranderd? “Het ambacht is grotendeels hetzelfde gebleven, maar de business en de schoenen zijn wel veranderd. Zo zijn casual schoenen bijvoorbeeld steeds populairder zijn geworden. Ook zijn de leesten in de loop der jaren in Europa optisch slanker geworden. Vandaag de dag zijn er bovendien veel minder schoenwinkels dan vroeger waarin de klant nog echt persoonlijk bediend werd. Dat betekent dat schoenen zichzelf moeten verkopen. Ook dat is merkbaar aan het uiterlijk van de schoen. Daarnaast zijn onze leveranciers veel actiever geworden. Vroeger stelden ze de vraag welke leersoort we wilden, nu zijn de leersoorten dusdanig bewerkt dat ze voor verschillende doelgroepen interessant zijn: 



j uni / j uli 2 0 0 9

75

Jos Jan Greve (40) Directeur Greve Generatie aan de leiding: vierde Opleiding: middelbare detailhandelschool Loopbaan: schoenenwinkel Van Breughel in Den Bosch (1991), schoenenfabriek Italië (1992-1993), schoenfabriek Greve (1993heden), sinds 1998 directeur. Nevenactiviteiten: geen Hobby’s: schoenen, auto’s Meer over Jos Jan Greve op en horloges. www.managementscope.nl Thuis: getrouwd, vier kinderen

geperforeerd, waterafstotend, enzovoorts. Tot slot zien we dat er ook meer en meer schoenen worden verkocht in herenmodezaken. Mannen kopen een pak, een stropdas, een riem en daar horen ook nieuwe schoenen bij.” Wat is de mooiste leersoort? “Ongeverfd kalfsleer uit het Alpengebied. Dat zijn koeien die daar de tijd krijgen om te groeien en alle ruimte hebben in velden die niet zijn afgerasterd door prikkeldraad, en waarvan de huiden onbeschadigd zijn. Leer wordt overigens steeds schaarser. Chinezen, die tot voor kort massaal op plastic slippers liepen, willen nu allemaal leren schoenen.” U verkoopt alleen mannenschoenen? ”Niet uitsluitend. We hebben ook altijd damesschoenen geproduceerd. Ze maken zo’n tien tot vijftien procent uit van onze totale productie. Maar ik sluit niet uit dat we dit percentage in de toekomst ooit zullen uitbreiden. We produceren inmiddels ook al riemen en wat mij betreft

76 M anagement

S c o pe

komen daar ook maathemden en manchetknopen bij. Damesschoenen zouden dan een volgende stap kunnen zijn, hoewel dit echt een heel andere business is dan herenschoenen. Voor vrouwen moeten schoenen modieus zijn, bij mannen moeten ze vooral lekker zitten. Hoewel dat laatste ook steeds meer aan het veranderen is. Ook mannen zijn de afgelopen vijf, zes jaar modieuzer geworden. Niet voor niets is de mannencosmetica aan een opmars begonnen.” U bent een Greve van de vierde generatie. Wanneer bent u in de zaak komen werken? “Ik ben hier op mijn 23e komen werken en zit hier nu zo’n 17 jaar. Daarvoor heb ik de middelbare detailhandelsschool gedaan en heb ik anderhalf jaar in een Italiaanse schoenenfabriek gewerkt waar ik het vak heb geleerd. Daar leerde ik modellen maken, patronen tekenen en de schoenen stikken.” Voor u was het duidelijk dat u in de zaak zou gaan werken? “Absoluut. Het kwam niet in me op om iets anders te doen. Als kind kwam ik hier al vaak. Mijn vader was altijd verantwoordelijk voor de productie en ik kwam uit school geregeld bij hem kijken. Ik speelde rondom de fabriek en heb hier altijd vakantiewerk gedaan. Mijn vader had overigens een ander plan voor me. ‘Zou je geen orthopedisch schoenmaker willen worden?’ zo luidde zijn voorstel. Maar daar voelde ik niets voor.” Bent u het enige lid van de familie dat in de zaak werkt? “Ja. Ik ben de enige. Alle andere familieleden hebben voor andere loopbanen gekozen. Mijn broer is kok geworden en mijn zus is laborante. Geen van beiden had ambities om dit bedrijf over te nemen. ” Hoe zit dat met opvolging? Heeft u kinderen? “Ik heb drie kinderen waarvan de oudste elf jaar is. Dat duurt dus nog wel even. Op dit moment maak ik me nog geen zorgen over opvolging.” Hoe verliep de overdracht van uw vader en oom naar u? “Ze wilden het bedrijf niet zomaar overdoen aan de kinderen. Er werden minimale opleidingseisen opgesteld, maar ook was een van de voorwaarden dat de opvolger werkervaring moest hebben opgedaan in het buitenland. Vervolgens hebben mijn vader en oom een consultant in de arm genomen om - samen met de accountant - het opvolgingsproces te begeleiden. Uiteindelijk bleek ik dus de enige geïnteresseerde.” Is het bedrijf hier in dit pand begonnen? “Jazeker. In het huis hiervoor ben ik geboren en dat is ook waar mijn grootvader begon met het maken en verkopen van de schoenen. Hij maakte als het ware bouwpakketjes van de schoenen. Hij sneed de leest, maakte de patronen en bracht de stukken leer vervolgens op zijn fiets naar de schoenmaker die ze in elkaar stikte. Daarna verkocht hij ze aan welgestelde mensen in het Gooi. Met name in Baarn en Soest. Hier in Waalwijk liepen immers alleen de burgemeester en de leraar op schoenen. De rest liep op klompen. Het probleem was echter dat de schoenmaker onbetrouwbaar was als het ging om levertijden. En dus besloot mijn grootvader de volledige productie zelf te gaan doen en een eigen schoenenfabriek te starten. En hij had het in zijn vingers om mooie herenschoenen te maken. Al snel breidde zijn afzetgebied uit. Zo ging hij bijvoorbeeld ook op de motor naar Groningen met een paar schoenen in een koffertje op de bagagedrager en een catalogus. De eerste catalogus was een mapje met foto’s dat hij naar klanten opstuurde. Zij konden dan hun keuze maken en daarna moesten ze de catalogus onder strikte geheimhouding weer keurig inleveren.” Van wie heeft u het meeste last? “Van de Engelse schoenenmerken, de duurdere Italiaanse schoenen en uiteraard van Van Bommel in Nederland.”

Is jullie grote concurrent altijd al Van Bommel geweest? “Niet altijd. Eigenlijk is Van Bommel pas de laatste twintig tot dertig jaar onze concurrent. Maar zij zijn veel groter dan wij. Wij produceren twintigduizend schoenen per jaar. Van Bommel maar liefst 400 duizend.”

“De zogenaamde ‘opa-look’ komt terug. Mensen hebben als gevolg van de crisis behoefte aan kwaliteit van vroeger” Is het een bewuste keuze geweest om klein te blijven? “Ja. We willen de hoge kwaliteit handhaven en het is altijd moeilijk geweest om voldoende vakmensen te vinden in Nederland. Om die reden hadden we in de jaren tachtig een levertijd van maar liefst negen maanden. Dat is ook de reden dat we de productie in 2000 naar het buitenland hebben verhuisd. We hebben hier nu nog maar zes ambachtelijke schoenmakers werken die de schoenen op maat maken. In Roemenië werken er nog eens 66. Het is op dit moment voor ons dan ook geen probleem meer om goede vakmensen te vinden. We kunnen nu weer groeien.” Dat gaat u ook doen? “Dat is zeker de bedoeling. We produceren nu zo’n twintigduizend paar schoenen per jaar. Over drie jaar moeten dat er veertigduizend zijn.” Hoe was het om in Roemenië zaken te doen? “Dat ging niet zonder kleerscheuren. We hebben de fout gemaakt om de modellen die we hier produceerden, ook daar te laten maken. Dat werkte niet. Er waren altijd verschillen zichtbaar tussen de schoenen. En de winkeliers zagen dat. Daarnaast hebben we ons toch wel een beetje verkeken op dit hele avontuur. De cultuur en wetgeving zijn daar zo anders dan bij ons, dat we de productie niet een op een konden overhevelen. Gelukkig hebben we een goede begeleider gevonden in de persoon van een Oostenrijker die maatschoenen verkoopt en produceert in Roemenië. Hij heeft ons geholpen onze weg te vinden in het land. De overhead van onze fabriek daar is nog groot. Maar we draaien inmiddels goed.” Was het moeilijk om financiering los te krijgen voor de activiteiten in Roemenië? “Ja, dat was behoorlijk lastig. Financieel was het voor ons dan ook een moeilijke tijd. Aanvankelijk moedigden de banken ons aan om de productie over te hevelen naar Roemenië omdat we daardoor onze marges zouden vergroten. Op een gegeven moment werden we door deze zelfde banken echter ‘afgestraft’ omdat we niet meer voldoende dekking van het financieringskapitaal hadden. We hadden onze machines en voorraden immers overgebracht naar Roemenië. Terwijl we juist behoefte hadden aan meer krediet, gaven de banken ons minder.” Hoe heeft u dat opgelost? “We hebben een financiële partner gevonden in vorm van een investeringsmaatschappij: Vice Square Investment. Zij kochten zich in en hebben vorig jaar hun aandeel verkocht aan Fros International bv, importeur van onder andere Lacoste en Kappa.” Hoe groot is het aandeel dat nu in handen is van deze partij? “Ze hebben een meerderheidsbelang. De productie in zowel Roemenië als in Waalwijk is voor honderd procent van mij.” Is het bedrijf nu anders gefinancierd dan ten tijde van het verhuizen van de productie naar Roemenië? “Ja, er zit nu veel meer eigen vermogen in de zaak.”

Er wordt vaak negatief gesproken over financiële kopers. Het zouden uitbuiters zijn. Ik begrijp dat u die ervaring niet deelt? “In het geheel niet. Ik ben juist erg blij met onze financiële partner. Deze zorgt ervoor dat ik me kan bezighouden met de corebusiness van dit bedrijf: schoenen maken.” Bent u niet bang dat deze financiële investeerder geld weghaalt uit het bedrijf? “Nee. Ik heb te maken met een rustige aandeelhouder die vooral een liefhebber is van Greve. Het is het pareltje in hun portefeuille. Ze hebben van meet af aan gezegd dat ze er in zitten voor de lange termijn. Tot nu toe hebben ze hun woord gehouden en geloof ik ze.” Tast een investeerder van buiten wat u betreft het karakter van het bedrijf aan? “Greve blijft Greve. Ik ben nog steeds degene die de collectie ontwerpt, samenstelt, de inkoop regelt en de productie organiseert. Fros International bv is verantwoordelijk voor de sales en marketing. Daardoor kan ik zoals gezegd al mijn aandacht richten op de schoenen. Aan mij de taak om er - net als vroeger - voor te zorgen dat pasvorm en kwaliteit optimaal zijn. Wat ons betreft is dit belangrijker dan kwantiteit en prijs.” U ontwerpt zelf de collectie, zegt u. Hoe zorgt u er voor dat u op de hoogte bent van de laatste trends en ontwikkelingen op schoenenmodegebied? “We kopen dit soort kennis in middels het volgen van trendseminars. Maar ook kopen we boeken van trendwachtchers die alle schoenenbeurzen over de hele wereld aflopen en foto’s maken van mensen in steden. Op die manier krijgen we een goed beeld van waar de schoenenmode zich heen beweegt. We varen echter volledig op onze eigen authenticiteit. We laten ons inspireren maar kijken niet echt naar hoe anderen het doen. Ik denk ook dat dat onze kracht is. We luisteren overigens goed naar onze klanten. We hebben een klantenpanel dat we regelmatig raadplegen en vragen dit panel wat ze vindt van onze plannen.” Wat zijn de ontwikkelingen voor de komende periode? “De zogenaamde ‘opa-look’ komt terug. Mensen hebben als gevolg van de crisis behoefte aan kwaliteit van vroeger. Mensen doen bij voorkeur even niets. Ik verwacht dat over een jaar die ontwikkelingen wel weer op gang zullen komen. Wel denk ik dat consumenten dan bewuster zullen omgaan met hun geld. Ze zullen minder doen aan ‘funshoppen’, minder impulsieve aankopen doen en vaker kiezen voor kwaliteit. Dat zou voor ons natuurlijk alleen maar goed zijn.” Tot slot. Kunt u de naam en ‘heritage’ van dit bedrijf nog meer verkopen dan u nu al doet? “Dat denk ik wel. Om die reden gaan we in 2012 verhuizen naar het oude stadhuis in Waalwijk. We zullen hierdoor veel zichtbaarder worden voor de buitenwereld. Bovendien komt er in het pand ook een schoenenmuseum. Zowel ons atelier als onze werkplaats worden overgeplaatst zodat iedereen met eigen ogen kan zien hoe mooi het ambacht van een schoenenmaker is.” 

Interviewer Maarten Vijverberg is partner bij Boer & Croon Reacties: [email protected]



j uni / j uli 2 0 0 9

77

foto: Nelson Kon

Metropool Sao Paulo

Swingend Brazilië

’Bolide Luz’ (1966), Helio Oiticica

M anagement S c o pe

foto: Bengt Wanselius

Te k st Ma rk v an de Voor t

kunst &cultuur

Een kunst- en cultuurfeest waar niemand omheen kan in de maand juni. Het Holland Festival in Amsterdam trekt ook dit keer alle registers open. Veel theater, dans, eigenzinnige muziekvoorstellingen en genreoverschrijdende opera. Want het Holland Festival legt dit jaar een opvallend accent op multidisciplinaire evenementen. Hokjesgeestversplinterende concerten met spectaculaire videokunst, theatrale performances of muziektheatrale installaties, het is allemaal te zien van 4 tot en met 28 juni. Het festival opent al met een hoogtepunt: de beroemde danser Mikhail Baryshnikov in duet met Ana Laguna. De bekendste Nederlandse componist Louis Andriessen viert zijn zeventigste verjaardag met verschillende concerten. Verder wordt veel verwacht van het Michelangelo Antonioni project van Toneelgroep Amsterdam, met een theatermarathon gebaseerd op de films van de beroemde Italiaanse regisseur. Het Japanse Bunraku-za poppentheater van grootmeester Yoshida Minosuke komt bovendien exclusief naar het Amsterdamse Muziekgebouw aan ‘t IJ.

Ah, Brazil! Land van eindeloze stranden, levenslustige mensen, voetbalgekte en schrijnende tegenstellingen. Economisch gezien belooft Brazilië één van de reuzen van de toekomst te worden. Het gigantische land spreekt tegenwoordig ook een aardig woordje mee op kunst- en cultuurgebied. Tijd dus voor een stand van zaken. Drie culturele instellingen in Rotterdam hebben de handen ingeslagen om het eigentijdse, kunstzinnige Brazilië in alle geuren en kleuren te tonen. Het evenement Brazil Contemporary werpt haar licht op de hedendaagse kunst, de architectuur en beeldcultuur van het huidige Brazilië. Museum Boijmans van Beuningen, het Nederlands Architectuurinstituut en het Nederlands Fotomuseum tonen een swingend Brazilië dat met groot vertrouwen de toekomst inblikt. Zo heeft het Nederlands Fotomuseum een groot aantal fotowerken bijeengebracht waarin de tegenstellingen schrijnend aan bod komen, maar ook hoe Brazilië hoop put uit de duizelingwekkende mix van ‘hoge’ en ‘lage’ kunst, van straatkunst tot politiek geëngageerde kunst. Het Architectuurinstituut richt haar pijlen op een van werelds grootste metropolen, Sao Paulo. Een grootse miljoenenstad die bol staat van architectonische hoogstandjes, onder meer van de bekende Oscar Niemeyer en Paulo Mendes da Rocha. Boijmans van Beuningen opent op haar beurt de deuren voor een overzichtsexpositie van de Braziliaanse moderne kunst. Centraal staat de belangrijke kunstenaar Helio Oiticica (1937-1980) wiens sculpturale werk opvalt door felle kleuren en uitgesproken vormen. Beroemd zijn Oiticica’s kleine doosvormige sculpturen oftewel ‘Bolides’. In Boijmans zijn daarnaast schilderijen en sculpturen te zien van Braziliaanse kunstenaars die door Oiticica zijn beïnvloed. ‘Brazil Contemporary’ is te beleven van 30 mei tot en met 23 augustus.

78

Hokjesgeestversplinterend feestje

Danser Mikhail Baryshnikov in duet met Ana Laguna

Jazz langs het IJ

Ongrijpbare kunst op papier

Met jazz wordt steevast de zomer ingeluid. North Sea Jazz in Rotterdam trekt de meeste aandacht, maar sinds kort heeft ook Amsterdam haar eigen jazzfestival. Het IJAZZ Festival aan de Noordelijke IJ-oevers beleeft dit jaar haar tweede editie. Verdeeld over zes podia op de NDSM-werf in Amsterdam-Noord worden er van 5 tot en met 7 juni verschillende nationale en internationale musici gepresenteerd. Optredens worden er verwacht van Oleta Adams, Cristina Branco, Carmen Souza en Terry Callier, maar ook Nederland is rijkelijk vertegenwoordigd met onderen anderen Benjamin Herman en de snel rijzende ster Sabrina Starke.

De tedere kunst van het verleiden. Een paar eenvoudige tekenlijnen of een niets verhullende ets, op het kwetsbare papier kunnen kunstenaars iets prijsgeven van hun ongrijpbare geest. Etsen, tekeningen en gravures die de tand des tijds ruimschoots hebben doorstaan zijn deze zomermaanden te zien in de Kunsthal Rotterdam. Kunst op papier van grootmeesters als Albrecht Dürer en Hans Holbein, maar ook van moderne artistieke krachtpatsers als Anselm Kiefer en Louise Bourgeois. De grafische topwerken zijn allen afkomstig uit zo’n 55 musea uit het Duitse Nordrhein Westfalen. De expositie ‘Vijf eeuwen kunst op papier’ is te zien van 13 juni tot en met 13 september.

Tsarenimperium herleeft

Laurits Tuxen, ‘Huwelijksvoltrekking tussen Nicolaas II en Alexandra Fjodorovna in de Grote Kerk van het Winterpaleis’ (1895)

Het heeft even geduurd, maar op zaterdag 20 juni is het zover. Het volledig gerenoveerde Hermitage Amsterdam in het Amstelhof opent dan haar deuren. En dat wordt gevierd met een chique opening. Het luisterrijke negentiende-eeuwse Russische hofleven herleeft in Amsterdam. Een eeuw waarin zes tsaren een kakelbont en puissant rijk imperium opbouwden. Voor de openingstentoonstelling ‘Aan het Russische hof. Paleis en protocol in de negentiende eeuw’ worden 1800 historische kunstvoorwerpen voor een half jaar lang uitgeleend door de Hermitage in Sint-Petersburg. Kostbare voorwerpen die horen bij de feestelijke bals en het uitgebreide hofprotocol. Van honderden baljurken tot authentiek meubilair en serviesgoed. Bezoekers kunnen hun ogen de kost geven als juwelen van Fabergé of de befaamde Romanov-troon de revue passeren. Ook schilderijen van Ilja Repin en Franz Winterhalter komen naar Amsterdam. Een wereld van ongebreidelde weelde die ook tot leven komt aan de hand van uitvoerige documentatie. De tentoonstelling wordt speciaal aangekleed, waarbij wordt verwezen naar de interieurs van de oorspronkelijke staatsievertrekken van het Winterpaleis. De openingsexpositie is te zien van 20 juni tot en met 31 januari 2010.

Juni / j uli 2 0 0 9

79

Het programma Groeiversneller, een initiatief van het Ministerie van Economische Zaken en het Innovatieplatform is de springplank op maat voor groeibedrijven om succesvol door te groeien. Ambitieuze ondernemers kunnen zich aanmelden via www.programmagroeiversneller.nl of bellen met 030-6866370

Peter van Kruijsdijk, ondernemer Food Processing & Partners

Kroymans valt, Louwman floreert Met de val van Kroymans Corporation verdwijnt weer een grote zelfstandige Nederlandse auto-importeur. Kia Nederland wordt voortaan door de Koreanen zelf gerund, en Alfa Romeo door de Italianen (van Fiat). SsangYong verdwijnt. Hummer en Cadillac gaan terug naar GM. Schrijnend hoe snel Frits Kroymans zijn miljardenbedrijf in auto’s liet ondergaan. Zijn gewezen ceo Guy Demuynck (ex-KPN) verzekerde in 2007 in Management Scope nog dat het merk Kroymans een vertrouwd kwaliteitsmerk zou worden. ‘We gaan ons als een kwaliteitslabel in de markt zetten. Je koopt als consument niet alleen een merk (Jaguar of Kia, EW), maar je koopt ook bij Kroymans. Dat moet vertrouwen geven.’ Maar Kroymans werd dus het tegendeel van een kwaliteitsmerk. Zoals wél bijvoorbeeld de autoretailmerken Pon, Hessing of Louwman. De enige drie grote Nederlandse autofamilies die hun naam blijvend vestigden, ook op dealerniveau. Evert Louwman, de man achter de succesvolle Toyota-importeur Louwman & Parqui (ook Suzuki, Lexus en Morgan), verrijkte zijn eigen merknaam met de Louwman Collection, het Rijksmuseum onder de Hollandse automusea. Die is nu nog gevestigd in Raamsdonksveer. Maar wie op de N44 uit Den Haag naar Wassenaar rechts uit zijn raam kijkt, zie dat de nieuwbouw flink opschiet. Zomer 2010 gaan de auto’s erin. Raamsdonksveer is nog open tot 31 augustus 2009. Een van de mooiste stukken is de Aston Martin DB5 uit de James Bond-film Goldfinger uit 1964, met Sean Connery. En deze zomer is voor het eerst de Ferrari Superfast Speziale te zien uit hetzelfde jaar. De groene pracht-Ferrari was eigendom van Prins Bernhard. Louwman heeft hem in 2003 op de kop kunnen tikken in de chique autoveiling van Bonhams in het Zwitserse Gstaad. De Superfast was een van de topstukken en ging weg voor de liefhebbersprijs van 277 duizend euro.

Tek st E r w in W ij man

Herkent u zich hierin? Dan bent u mogelijk een geschikte kandidaat voor het programma Groeiversneller. Dé manier om uw groeiambities te realiseren!

Zeilen is mijn grote hobby. In het hoekje van de kuip heb ik vele uren denkend en dromend doorgebracht over mijn business en dan lag ik nog aan wal… Programma Groeiversneller biedt mij de middelen om niet meer in dat hoekje hoeven zitten malen. Dat malen wordt vervangen door een gestructureerde aanpak voor een groeiende onderneming. Met die gestructureerde aanpak kom je tot het inzicht dat je dromen verder reiken dan je in eerste instantie dacht. Zo kan ik goed voorbereid mijn koers varen: haren in de wind, laverend op de windrichting om mijn doel te bereiken.

Leren stoelen zijn standaard in een beetje executive auto. Maar nu is de leren autostoel opnieuw uitgevonden. Namelijk door drie kunstacademiestudenten die werken aan de Prautotype 003. Dat is een conceptauto die wordt gebouwd door studenten van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN), samen met bedrijven, overheden en RTL7. Op de Ontwerpers Sjoerd Vroonland, Yvette Jacobs en Klaas Kuiken AutoRAI in april werd de auto onthuld. De door waterstof aangedreven Prautotype gaat bij hun fietszadel-autostoel. in de VS meedoen aan de Progressive Automotive X Prize. De X Prize Foundation beloont superzuinige auto’s met 10 miljoen dollar. De eis is niet misselijk: een verbruik van 100 mpg in langeafstandsraces ofwel 1 op 42 km. RTL7 zond afgelopen voorjaar een wekelijks tv-programma uit over de totstandkoming van Prautotype 003. De auto barst van de hightech-dingetjes, maar de leukste innovatie is de ranke autostoel van geperst leer en ouderwetse fietszadelveren. Eigenlijk ís de stoel gewoon een leren fietszadel. Grootste verschil: naast een zitkuip is er ook een ruggedeelte en een hoofdsteun. “Net als zo’n ouderwets leren fietszadel vormt deze stoel zich naar je lichaam”, vertelt Yvette Jacobs. Zij ontwikkelde de elegante stoel samen met medestudenten Sjoerd Vroonland en Klaas Kuiken van ArtEZ Hogeschool voor de kunsten in Arnhem. Jacobs: “Het is de bedoeling dat je de stoel ook steeds meeneemt naar je volgende auto. Hij past in elke auto. Ook in hele dure auto’s zoals een Jaguar.” Achterop de stoel is het merklogo van fietszadelfabrikant Lepper in Dieren te zien. Naast de erg zichtbare ronde zwarte stalen veren een extra knipoog naar het ouderwetse Hollandse leren fietszadel. Toch is de stoel een volwaardige autostoel en niet een ironisch commentaar op de conventionele autostoel, benadrukt Sjoerd Vroonland. “Maar onze stoel is wél ontworpen vanuit een nostalgische gedachte. Moderne autostoelen hebben geen identiteit. Het zijn massaproducten. Terwijl een stoel een heel persoonlijke plek is. Je zit erin, rijdt erin, belt erin, je doet zaken erin. Deze autostoel is een kostbaar stuk. We willen deze auto er meer identiteit mee geven.” De stoel voldoet niet aan de geldende veiligheidseisen voor autostoelen. Daarvan zijn de ontwerpers zich bewust. ‘We hebben veel conceptauto’s bestudeerd, onder meer van BMW. Daarvan hebben we geleerd dat je hele duidelijke keuzes moet maken’, legt Klaas Kuiken uit. ‘Het De Prautotype 003 aspect veiligheid hebben we expres weggelaten. Een conceptauto gebruik je om een idee neer te zetten.’ De auto zelf is ontworpen door autodesigner Sabino Leerentveld.

auto

U bent energiek en barst van de ambities. Het ondernemerschap zit u in het bloed. Uw groeiende onderneming is daarvan het zichtbare bewijs. Maar u wilt dóórgroeien, het liefst zo snel en goed mogelijk. Kansen benutten, inspelen op ontwikkelingen en grenzen verleggen. Kortom: uw droom waarmaken.

Powered by: PricewaterhouseCoopers - Port4Growth - AKD Prinsen Van Wijmen - de Baak Management Centrum VNO-NCW - Philips Applied Technologies

DOELGERICHT NAAR EEN DROOMOMZET

Van leren fietszadel tot volwaardig autostoel

Een oude liefde van Prins Bernhard

Juni / j uli 2 0 0 9

81

reizen

ALL INCLUSIVE

Te k st I v o We y e l

Het zijn opmerkelijke cijfers: de omzet van Club Med is in het eerste kwartaal van dit jaar met 4 procent gestegen ten opzichte van het eerste kwartaal van 2008. Het is daarmee een van de weinige - zo niet de enige - organisaties in de toeristenbranche die in dit rampjaar een stijgende lijn laat zien. Dat heeft ongetwijfeld te maken met het feit dat Club Med louter all-inclusive pakketten aanbiedt. Dat betekent van tevoren een vast bedrag betalen voor je vakantie, zonder dat je verder voor verrassingen komt te staan. Of, zoals Club Med het in hun folder verwoordt: ‘Het is niet noodzakelijk geld te wisselen in uw vakantieland’. Alles is in de prijs inbegrepen: logies, eten en drinken (tot en met wijn, bier en cocktails), excursies, kinderopvang, entertainment, vervoer, wifi, alle belastingen en toeslagen. Dat geeft zekerheid in onzekere tijden. Iedereen weet hoe verraderlijk ticket- en hotelprijzen kunnen zijn, zelfs nu vliegmaatschappijen wettelijk totaalbedragen moeten vermelden. In die branche is men nu begonnen met extra geld vragen voor bagage, reserveringen en ‘goede’ zitplaatsen, terwijl er bij hotelprijzen nog diverse belastingen bijkomen, en ze extra bedragen rekenen voor ontbijt, internet en wat al niet. Club Med heeft dit principe sinds de jaren zestig op de kaart gezet door het als enige consequent door te voeren. Het heeft nu ruim tachtig clubdorpen in alle werelddelen, en is momenteel druk bezig de accommodaties te verhogen tot vijfsterren niveau. Voor wie dit soort vakanties niet gewend is, is het wel even wennen. Je wordt verwelkomd - in mijn geval op Bali - door een bataljon zwaaiende G.O.’s (de voertaal in Club Med is Frans, en G.O. staat voor Gentil Organisateurs, zijnde het personeel - het woordenboek vertaalt gentil trouwens als ‘lief, aardig, snoezig’, waarmee de toon is gezet), die je een bloemenkrans omhangt en een bandje om de pols bindt waarmee je overal terecht kunt, waarna je een persoonlijke G.O. krijgt toegewezen die tijdens je verblijf fungeert als een soort persoonlijk butler. Verder is het een kwestie van zorgeloos genieten. Er kan vierentwintig uur per dag worden gegeten en gedronken in diverse restaurants en bars (sluit het ontbijt, opent het postontbijt en sluit het postontbijt, opent de prelunch etc.), er zijn fitnessklassen en wateraerobicslessen, er kan worden gegolfd, gezeild,

Het is niet noodzakelijk geld te wisselen in uw vakantieland gesurft, getennist en wie dat allemaal niet wil als G.M. (gasten worden aangeduid als Gentil Membre), kan ergens chillen of loungen of minding your own business in een stil hoekje. Plaats genoeg: de gemiddelde Club Med meet zo’n hectare of tien. Voor gezinnen is het ideaal. Kinderen kunnen worden gedumpt bij diverse kidsclubs. Zo zag ik een moeder haar huilende kroost afleveren bij de knappe, gespierde G.O. - die ’s avonds in het clubtheater een acrobatenshow opvoert en overdag trampoline doet met de kids - onder de mededeling dat ‘mama vandaag een belangrijke afspraak heeft’. Waarna ze zich spoedde naar de Spa waar ze werd gemasseerd, gebadderd, gemani- en pedicuurd en heur haar werd gekapt. Dat diezelfde knapperd ’s avonds in de disco haar oudste dochter een eerste kusje zou bezorgen, zal ze waarschijnlijk nooit te weten komen, maar dochterlief zal haar vakantie in Club Med in ieder geval nooit vergeten. Zij bracht de rest van haar verblijf zienderogen blozend en giechelend door. In Club Med is geen plaats voor slecht nieuws. Net als op cruiseschepen en in casino’s zijn er geen klokken of kranten of andere bezorgers van stress en/of ellende uit de boze buitenwereld. De G.O.’s glimlachen non-stop vierentwintig uur per dag en wensen je overal een welgemeend bonjour of bonsoir, informeren blijmoedig naar je welzijn en vragen of je nog iets nodig hebt of dat ze iets voor je kunnen doen. Aangezien de accommodatie niet onder doet voor welk ander vijfsterren hotel dan ook, trekt de Club een heel ander publiek dan vroeger. Geen groepjes uitgelaten jeugd meer, of singles op zoek naar een partner, maar een verwend en bereisd middleclass niveau. Vertelt een gast uit Spanje: “Thuis heb ik een huishoudster die alles voor me regelt, hier zijn het de G.O.’s. In welk gewoon hotel vind je dat nog tegenwoordig?”

Investeer in uzelf, juist nú Executive Master of Management and Organisation (MMO)

IMM International Executive MBA

Foundations in Management

Part-Time / Full-Time Master of Business Administration (MBA)

• U ontwikkelt een visiegestuurde, brede benadering van managementontwikkelingsvraagstukken met een directe koppeling naar uw eigen praktijk • Ruime aandacht voor persoonlijk leiderschap • Geeft recht op de titel Master of Management and Organisation (MMO) • Startdatum: 9 september 2009 (part-time, 12 maanden) • Meer informatie en aanmelden: www.tiasnimbas.edu/MMO • Voor beginnende managers en professionals die een breed perspectief op management willen ontwikkelen • Vrijstellingen mogelijk voor de Part-Time MBA Tilburg bij TiasNimbas • Startdatum: 4 september 2009 (part-time, 9 maanden) • Meer informatie en aanmelden: www.tiasnimbas.edu/FiM

Next Generation Leadership Programme

• Internationaal leiderschapsprogramma voor ambitieuze managers die door willen groeien naar een sleutelpositie • Strategisch management, innovatie, marketing & finance • Ontwikkeld i.s.m. Jacobs University (Duitsland) • Startdatum: 20 september 2009 (3 weken in 4 maanden) • Meer informatie en aanmelden: www.tiasnimbas.edu/NGLP

Continue© Senior Leadership Programme

• U wordt geïnspireerd met de nieuwste inzichten rondom actuele omgevingsontwikkelingen en managementthema’s als: Klantwaarde, Innovatie, E-business, Business Performance Management en Change Management • Daarnaast gaat u aan de slag met uw persoonlijke leiderschap • Startdatum: 30 september 2009 (part-time, 10 maanden) • Meer informatie en aanmelden: www.tiasnimbas.edu/CO

S c o pe

• Gerespecteerde internationale MBA-programma’s voor professionals die naar een volgende fase in hun carrière groeien • In diverse formats te volgen in Bonn, Tilburg en Utrecht • Startdata, informatie en aanmelden: www.tiasnimbas.edu/MBA

Juist in economisch zware tijden is het noodzakelijk dat managers en professionals zoals u zichzelf blijven verbeteren en vernieuwen. Met deze General Management & Leadership programma’s verbetert u uw persoonlijke effectiviteit en de effectiviteit van uw organisatie op een snelle, gerichte en duurzame manier. Als university-based business school bevindt TiasNimbas zich op het snijvlak van de laatste academische ontwikkelingen en uw dagelijkse praktijk: u kunt met de nieuw verworven kennis en vaardigheden direct aan de slag. Kijk voor het volledige programma-aanbod op www.tiasnimbas.edu/Info

Master Class Business Leadership Directeuren (i.s.m. NCD)

• Voor directeuren die zich willen ontwikkelen tot strategisch leader en samen met gelijkgestemden ervaringen willen uitwisselen en leren • Startdatum: 9 september 2009 (3 x 3 dagen) • Meer informatie en aanmelden: www.tiasnimbas.edu/NCD

Executive Summer Course Leadership and Management through Turbulent Times

• Inspirerend zomerprogramma voor senior managers die scherp willen blijven om bedrijfsdoelstellingen te realiseren • Inzichten in uw persoonlijke leiderschapsstijl en nieuwe manieren om te communiceren met uw team, peers en stakeholders • Startdatum: 24 augustus 2009 (1 week) • Meer informatie en aanmelden: www.tiasnimbas.edu/ESC

3/4-daagse Master Classes for Executives

82 M anagement

• Internationale top-MBA i.s.m. drie partneruniversiteiten • Stabiele no. 1 positie Financial Times rankings voor ‘international course experience’ • In de top 20 van de Financial Times EMBA rankings • Startdatum: maart 2010 (6 bijeenkomsten in 2 jaar) • Meer informatie en aanmelden: www.tiasnimbas.edu/MBA

• Voor senior professionals die zich in korte tijd willen verdiepen in kerndisciplines om zo optimaal rendement te behalen (los te volgen) • Topics: Strategy, Finance, Marketing, Business Law, Innovatie, Operational Excellence in Services, Operational Excellence for Industries, Procurement • Start master classes: tweemaal per jaar • Meer informatie en aanmelden: www.tiasnimbas.edu/MC

Brochure ontvangen: www.tiasnimbas.edu/GM Of bezoek de Open Dag op 4 juli: www.tiasnimbas.edu/OpenDag

Wie nu niet denkt in oplossingen, lost straks vanzelf op. Ga verder met ICT van Sogeti.

Voor wie tijdens de crisis wil investeren in plaats van stagneren, is Sogeti de ideale partner. Want Sogeti is niet zuinig met ICT-oplossingen. Wij ontwerpen, bouwen, implementeren en beheren. En lopen voorop op het gebied van testen en architectuur. Opdrachtgevers in alle sectoren helpen wij verder met toepassingen van morgen. Vakmanschap en passie voor ICT, dat maakt ons uniek.

sogeti.nl

Staat voor resultaat