Jobrotation Metody jejího využití v Evropě

Jobrotation Metody jejího využití v Evropě

Pro účely projektu FLEXIBILNÍ PRACOVIŠTĚ vypracovala analytická skupina pod vedením Mgr. Jaromíry K o t í k o v é

OBSAH 1)

Jobrotation 1.1. Koncepce rotace pracovníků 1.2. Nástroj podpory celoživotního vzdělávání a zaměstnanosti 1.3. Doporučení pro úspěšné fungování Jobrotation 1.4. SWOT analýza Jobrotation

3 3 3 4 5

2)

Účinnost Jobrotation: porovnání malých a velkých podniků 2.1. Zkušenost z Rakouska 2.2. Porovnání účinnosti Jobrotation v malých a velkých podnicích 2.2.1 Velké nebo malé firmy ?

8 8 8 9

3)

Projekty Jobrotation v zemích EU 3.1. Belgie (Flandry) 3.2. Dánsko 3.2.1. Schémata Jobrotation v Dánsku 3.2.2. Možnosti a limity schémat Jobrotation 3.2.3. Případová studie z Aalborgu 3.2.4. Případová studie z Ostedu a oblasti Roskilde 3.2.4.1. Jobrotation v oblasti Roskilde 3.2.4.2. Příklad nastavení financí projektu 3.2.4.3. Spolupráce mezi jednotlivými účastníky projektu 3.2.4.4. Rotační projekty a rozdělení zodpovědnosti 3.2.5. Projekty z měst Silkeborg, Vejle a Arhus 3.3. Finsko 3.3.1. Projekty ve výrobním sektoru a oblasti služeb 3.3.2. Projekt měst Satakunty a Pori 3.4. Francie 3.5. Irsko 3.6. Itálie (Sicílie) 3.7. Německo 3.7.1. Projekt Jobrotation v Bielfieldu 3.7.2. Projekty Jobrotation v Brémách 3.7.3. Modelový projekt z Duryňska 3.7.3.1. Modelový projekt 2 3.7.3.2. Modelový projekt 3 3.7.4. Projekt ze Severního Porýní – Vestfálska a města Berlína 3.8. Nizozemí 3.9. Portugalsko 3.10. Rakousko 3.11. Řecko 3.12. Španělsko 3.13. Švédsko 3.14. Velká Británie (Skotsko)

11 11 11 11 13 13 17 18 19 20 20 23 24 24 25 26 27 28 29 29 32 33 34 34 35 36 36 37 38 39 39 40

4)

Prameny

42

2

1.

Jobrotation

1.1.

Koncepce rotace pracovníků

Pojem rotace pracovníků znamená situaci, ve které: •

Jeden či více zaměstnanců je na určitou dobu uvolněno z plnění svých běžných povinností za účelem dalšího vzdělávání, přičemž jsou v této době nahrazeni osobami nezaměstnanými

Schéma rotace pracovníků je velice pružné a může být rozšířeno o nejrůznější formy vzdělávacích kursů, praktických kvalifikačních zkušeností, učňovských kursů, aby tak mohla být následně zajištěna normální zaměstnanost pro nezaměstnané osoby jakož i další kvalifikační příležitosti pro stálé zaměstnance. Účastníci procesu Dvě kategorie osob, které je možné začlenit do rotace pracovníků: • •

zaměstnanci z jednoho či dvou podniků nezaměstnané osoby

Účastnit se může každý bez ohledu na to, zdali absolvoval delší, kratší či žádné období profesního vzdělávání. Do procesu může být začleněn různý počet osob, od skupiny dvou osob – jeden zaměstnanec a jeden nezaměstnaný – až po několik set osob, kteří se procesu účastní všichni najednou. Dále je třeba poznamenat, že zaměstnanci nemusí být pouze z jednoho podniku. Existuje řada příkladů, kdy spolupracuje několik podniků a zaměstnanci vykonávají při práci nejrůznější funkce. To může být dokonce výhodou takových kursů rotace pracovníků, které tak účastníkům poskytují další rozměr tím, že si mohou vyměňovat zkušenosti, předkládat „cizí“ problémové situace a někdy i nabízet alternativní řešení k těm, která se běžně používají v jiných podnicích.

1.2.

Nástroj podpory celoživotního vzdělávání a zaměstnanosti

V následující části je popsáno pět konkrétních příkladů, jak může vypadat struktura rotace pracovníků. Ta by měla být vždy „šita na míru“ potřeb podniku, jeho zaměstnanců a náhradníků. Existuje řada možností jak toho dosáhnout. 1. Základní model – nejjednodušší. Zaměstnanci absolvují školení, zatímco nezaměstnaní přebírají jejich práci. Výcvik nezaměstnaných neprobíhá předtím, než začnou vykonávat náhradní práci v podniku. 2. Rozšířený základní model – nezaměstnané osoby vytvářejí kolektivní tým, kterému je po určité období umožněno školení, zaměřené účelově na konkrétní náhradní činnost. Poté 3

následuje samotná rotace pracovníků, při které přebírá náhradník práci zaměstnance během jeho školení. 3. Školící „kolečko“ – možnost několika kursů rotace pracovníků za sebou. Náhradníci se točí stále dokola, zatímco stálí zaměstnanci nastupují a vystupují. Nezaměstnané osoby vytvářejí kolektivní tým, kterému je po určité období umožněno školení, zaměřené účelově na konkrétní náhradní činnost. Náhradník přebírá práci zaměstnance během jeho školení. Jakmile se zaměstnanec vrátí, náhradník přebírá práci dalšího zaměstnance, který odchází na školení. 4. Účast zaměstnanců z několika různých podniků – vhodný pro menší podniky, které si nemohou dovolit vytvořit celý tým. Mohou se proto spojit s ostatními a vytvořit společný model Jobrotation. Nezaměstnané osoby vytvářejí kolektivní tým, kterému je po určité období umožněno školení, zaměřené účelově na konkrétní náhradní činnost. Po skončení školení jsou náhradníci zaměstnání v jednotlivých podnicích a stálí zaměstnanci vytvářejí kolektivní tým a pokračují ve školeních. 5. Rotace jednotlivce – o potřeby nezaměstnaných je postaráno podle toho, jaké vzdělávací programy jsou k dispozici a zdali mají místo ještě pro jednoho účastníka. To je pak propojeno s obdobím praktického školení v podniku. Náhradník pak převezme práci, zatímco stálý zaměstnanec absolvuje školení.

1.3.

Doporučení pro úspěšné fungování Jobrotation

Specifické potřeby, mající vliv na úspěšné fungování rotace zaměstnanců: potřeba podpory vzájemné spolupráce a rozšiřování zkušeností a znalostí z projektů, školení instruktorů a mentorů na pracovištích, rozvoj modelu Jobrotation jako dalšího a doplňkového vzdělávání v zaměstnání, větší jistota příjmu pro účastníky modelu, prozkoumání specifických potřeb společností (podniků) a zlepšené řízení modelů Jobrotation. Zkušení instruktoři a mentoři s vysokou úrovní dovedností, dostatečně dlouhou praxí a schopností předávat dál své znalosti a dovednosti mladším kolegům jsou pro Jobrotation klíčoví. Základní myšlenka Jobrotation se bez nich nikdy nemůže uskutečnit.

Rozvojová aktivita

Metoda

Jobrotation network

Jobrotation network musí být vytvořena jako systém podporující Jobrotation pomocí školení a vzájemné spolupráce Zkušení lidé s hlubokými znalostmi světa businessu a projektového řízení musí být vyškoleni k implementaci Jobrotation

Instruktoři/mentoři na pracovišti

Školení pro instruktory/mentory musí být integrální součástí Jobrotation Každý náhradník by měl mít na pracovišti jednoho instruktora/mentora

4

Další a doplňující pracovní školení

Trénink v rámci Jobrotation by měl být součástí systému dalšího a doplňujícího pracovního školení

Trénink „trh práce“

Nezaměstnaným, kteří se účastní modelu Jobrotation, musí být poskytnuta větší jistota příjmu (např. pracovní smlouva na dobu určitou a vyšší příjem během období praktického tréninku)

Firemní rozvoj potřebuje Jobrotation

Jasné rozvojové potřeby firem musí být definovány před začátkem projektu. Všechny projekty musí obsahovat studii firemního rozvoje a potřeby kvalifikace ve spolupráci s ostatními zúčastněnými subjekty (tréninkové instituce, úřady práce, firmy).

1.4.

SWOT analýza Jobrotation

Následující tabulka ukazuje stručnou SWOT analýzu Jobrotation: silné stránky a příležitosti z hlediska podniku, zaměstnanců a nezaměstnaných. Slabé stránky a hrozby jsou spojeny s financováním, získáváním vhodných uchazečů, nalezením vhodné práce, praktickým tréninkem a spoluprací.

Silné stránky

Slabé stránky

Z hlediska podniku: Funguje jako tréninkový program šitý na míru firmě. Funguje jako nábor nových pracovníků a jejich trénink zároveň. Je k dispozici i v době propouštění nebo přerušení práce jako způsob ohodnocení loajality zaměstnanců a vyškolení rezervy nových zaměstnanců. Nenákladný model, i z hlediska veřejného sektoru. Umožňuje, aby probíhalo školení i bez přerušení výroby/nutných pracovních procesů. Stávající zaměstnanci mohou být školeni současně Zlepšuje image podniku Zesiluje spolupráci mezi podniky

Financování: Systém financování je rigidní kvůli byrokracii EU, náročnými podmínkami přihlášek a pomalému přihlašovacímu procesu. Je těžké financování vůbec získat. Komplikované řízení

Z hlediska zaměstnance: Podporuje kariérní postup Umožňuje studovat, většinou při plném platu

Je těžké připravit trénink na míru pro malé podniky Malé podniky nechtějí vždy spolupracovat

5

Získávání vhodných uchazečů: Je těžké najít vhodné uchazeče pro školení na „náhradníky“ Implementace Jobrotation je pomalá. Spolupráce: Spolupráce s různými účastníky projektu je obtížná.

Podporuje zaměstnance, aby se vzdělávali a rozvíjeli se v zaměstnání Kombinuje teorii a praktický trénink usnadňuje přenos pracovních dovedností v práci z jedné generace na druhou

Malé podniky nemají vždy tréninkový a rozvojový plán

Z hlediska nezaměstnaného: Dává nezaměstnanému i zaměstnavateli možnost vzájemného seznámení Kombinuje teorii a praktický trénink Poskytuje informace o budoucím zaměstnání a jeho tradici Podporuje průběžné vzdělávání Dává motivaci ke vzdělávání tím, že existuje šance následného zaměstnání Příležitosti

Hrozby

Z hlediska firmy: Poskytuje flexibilní systém tréninku zaměstnanců, který usnadňuje transfer znalostí mladším kolegům Může vytvořit kvalifikovanou a zkušenou rezervu pracovní síly Zvyšuje konkurenceschopnost firmy Podporuje firemní vzdělávací struktury Funguje jako součást firemního rozvojového procesu Umožňuje malým firmám rozvíjet schopnosti a znalosti svých zaměstnanců Podporuje vzájemnou spolupráci malých firem Usnadňuje změny v řízení firmy Zlepšování kvality pracoviště z hlediska zdraví může být spojeno s Jobrotation Zaměstnanci a vzdělávací instituce nemluví „stejným jazykem“ Z hlediska zaměstnance: Podporuje rotaci práce a povinností Podporuje kariérní vzestup Zlepšuje inovativnost Zvyšuje spokojenost na pracovišti Může být kombinován s modely Job-sharing Podporuje celoživotní vzdělávání

Praktický trénink: Firmy přijmou tréninkovou pracovní sílu, ale neposkytují jí podporu pro další rozvoj Zůstávají nejasné otázky odpovědnosti (odpovědnost za produktivitu versus čas na naučení se práce) Doba praktického tréninku je někdy příliš dlouhá; je někdy vnímána jako „práce zadarmo“ Často ze zanedbává úvod kvůli „nedostatku času“ Spolupráce: Význam Jobrotation je nejasný odborům a může proto narazit na odpor

Manažeři projektů Jobrotation nemají vždy zkušenosti z „businessu“ Podniky nemohou nebo nechtějí najít čas pro projekt kvůli související byrokracii Jobrotation používají jenom velké nebo střední podniky Dobré zkušenosti a postupy z Jobrotation nejsou vždy následně použity v praxi

Z hlediska nezaměstnaného: Dává příležitost najít si práci Dává příležitost kvalifikovat se pro budoucí práci Financování: Podporuje studium pracovních dovedností Jobrotation funguje jen jako separátní Podporuje celoživotní vzdělávání projekt se specifickým financováním

6

Nalezení práce: Nezaměstnaní účastnící se projektu mají smlouvy jen na velmi krátkou dobu a jsou vyloučeni z výhod a bezpečí delších pracovních smluv.

7

2. Účinnost Jobrotation: porovnání malých a velkých podniků 2.1.

Zkušenost z Rakouska

Jobrotation se v Rakousku představil v roce 1996 v projektu, který se zabýval přenosem a adaptací dánských zkušeností z aktivní politiky zaměstnanosti. Program Jobrotation byl od té doby v Rakousku implementován v různých průmyslových sektorem a regionech a soustředil se na různé cílové skupiny na trhu práce. Zúčastnilo se celkem 66 podniků, 2677 zaměstnanců, kteří prošli vzděláváním, a 302 nezaměstnaných, kteří pracovali jako náhradníci během vzdělávání zaměstnanců. 80% náhradníků nakonec získalo stálá zaměstnání v podnicích, kde pracovali. Programy se soustředily na specifické průmyslové sektory a prioritní cílové skupiny na trhu práce. Příkladem tohoto cíleného přístupu je program upřednostňující při vzdělávání zaměstnankyně vůči zaměstnancům, program podporující vytváření pracovních míst pro ženy v sektoru zdravotnictví a sociálních služeb, nebo program zaměřený na integraci dlouhodobě nezaměstnaných do trhu práce. Vývoj programů Jobrotation se stal běžným nástrojem APZ a je financován pomocí ESF a Správou služeb zaměstnanosti (Public employment service – PES). Obecné předpisy na národní úrovni definují základní podmínky pro regionální implementaci. Dlouhodobě nezaměstnaným mohou být hrazeny dvě třetiny nákladů na vzdělávání a náhrady mzdy. Podnik financuje třetinu nákladů na vzdělávání zaměstnanců a mzdu náhradníkům. Regionální kanceláře PES administrují fondy a definují programy Jobrotation s ohledem na specifické cíle regionálního trhu práce. Je ustanoven řídící výbor, který koordinuje aktivity zúčastněných stran a nabízí podnikům poradenské služby. Součástí je také propagační kampaň zaměřená na podniky. Implementace projektu Podnik vytvoří kvalifikační plány pro své zaměstnance a definuje profily potřebných náhradníků. Místní kancelář PES je zodpovědná za předvýběr a umístění nezaměstnaných. Na vzdělávání samotném se podílí řada vzdělávacích institucí. Řídící výbor informuje a přesvědčuje podniky, nabízí jim poradenské služby, koordinuje činnost partnerů a řídí proces implementace. Program Jobrotation byl implementován podniky všech velikostí: 26% podniků mělo než 50 zaměstnanců, 45% mezi 50-250 zaměstnanců a 29% více než 250 zaměstnanců. Nejvíce zaměstnanců, kteří se účastnili vzdělávacích kurzů, byli podle očekávání zaměstnanci velkých firem, ale zatímco se programu Jobrotation účastnilo 9% všech zaměstnanců ve velkých podnicích, ve středních podnicích to bylo 14% a v malých dokonce 23%. Malé firmy také zaměstnali relativně více náhradníků vzhledem k počtu vzdělávaných zaměstnanců. Podíl mezi vzdělávanými zaměstnanci a náhradníky činil v malých firmách 4:1 oproti 7:1 ve středních a velkých firmách. Procento integrovaných náhradníků (80%) bylo ve všech firmách stejné. 10% všech náhradníků pracovalo v malých firmách, 23% ve středních a 67% ve velkých.

2.2.

Porovnání účinnosti Jobrotation v malých a velkých podnicích

Jakékoliv hodnocení účinnosti nejprve vyžaduje definici cílů: cíle APZ na jedné straně a cíle podniků na straně druhé. APZ si klade za cíl prevenci a snižování nezaměstnanosti.

8

Podniky se snaží o efektivní vzdělávání, které podporuje strategické cíle rozvoje firmy. Pro většinu firem je obtížné najít správné zaměstnance, kteří splňují požadavky pro specifická pracovní místa.

2.2.1.

Velké nebo malé firmy?

Zkušenost nás při porovnávání efektivity malých a velkých firem vedou k následujícím závěrům: Malé podniky

Velké podniky * Je možno se zaměřit na Makroekonomické cíle * Vyšší účast malých firem specifické skupiny politiky zaměstnanosti v programu zaměstnanců * Trvalá pracovní místa a * Je možno integrovat větší jejich vytváření počet nezaměstnaných * Užší vztah mezi podniky a PES Mikroekonomické cíle * Jsou zavedeny nástroje a * Problémy se získáváním metody personálního nových zaměstnanců mohou podniku rozvoje být řešeny díky zlepšeným službám PES * Mohou být zlepšeny metody získávání nových * Práce náhradníků je zaměstnanců zapotřebí, pokud se pracovníci z jednotlivých směn účastní kursů * Pozitivní image společnosti na trhu práce Velké podniky s personálními managery mají většinou zkušenosti s procedurami při plánování zvyšování kvalifikace zaměstnanců. Malé firmy často postrádají pracovníky pro oddělení lidských zdrojů. Tato činnost je jedním z mnoha úkolů ředitele nebo majitele firmy. Zavedení nových nástrojů strategického personálního rozvoje podporuje udržitelný rozvoj lidských zdrojů a firmy jako celku. Hodnocení potřeb kvalifikace by mělo zohledňovat strategické cíle firmy a kariérní plány individuálních zaměstnanců. Toto posouzení by mělo být vypracováno a podporováno externími konzultanty (řídící výbor programu) a zahrnovat tři hlavní kroky: 1. Vyžaduje odhodlání nejvyššího managementu. Rozhovor s jeho členy by měl odpovědět na otázky, zkoumající zkušenost se vzděláváním zaměstnanců v minulosti, na stávající změny trhů, výroby a technologických inovací, kteří lidé by se měli hodnocení účastnit a jak mohou být zapojeni do toho hodnocení zaměstnanci. A samozřejmě na otázku, jestli je Jobrotation správná odpověď. 2. Zapojení zaměstnanců. Tento krok spočívá ve schůzkách se středním managementem (v malých firmách s celým vedením). Nejvyšší management informuje zaměstnance o strategických cílech firmy. Zapojení zaměstnanců lze dosáhnout i osobním rozhovorem mezi nimi a jejich nadřízenými. Témata by měla zahrnovat tyto hlavní body: a)

jakou kvalifikaci a dovednosti potřebujeme k naplnění cílů podniku

9

b) c)

co by mělo být součástí dalšího vzdělávání jaké metody vzdělávání jsou nejefektivnější

3. Vytvoření plánu projektu včetně nákladových kalkulací společně s vedením firmy. Shrnutí Jobrotation může být při správném výběru podniků vysoce efektivní nástroj APZ. Je zapotřebí vycházet z makroekonomických dat o jednotlivých průmyslových sektorech na regionální úrovni. Mikroekonomická data lze získat při rozhovorech s Top managementem. Efektivita Jobrotation v malých a středních podnicích se skládá z: a) posílení struktur a nástrojů personálního rozvoje uvnitř firmy b) lepší informace a znalost tréninkových metod a vzdělávacích organizací na trhu c) kombinace strategických cílů podniku s individuálními plány rozvoje kariéry d) ze zlepšených procedur přijímání a integrace nových zaměstnanců Pozitivního efektu Jobrotation může být dosaženo v malých i velkých firmách pomocí: a) zlepšení metod akvizičních plánů v podnicích (pro nejdůležitější pozice) b) zlepšení vztahů nabídky a poptávky na trhu práce c) užší spolupráce mezi podniky a Úřady práce

10

3.

Projekty Jobrotation v zemích EU

3.1.

Belgie (Flandry)

Několik projektů Jobrotation bylo realizováno v Belgii. Jednalo se hlavně o experimentální projekty, které byly realizovány v rámci existující legislativy a ve spolupráci se vzdělávacími centry, malými a středními podniky, sociálními partnery a úřady práce. Proběhly dva identické Jobrotation projekty: automechanici začali studovat kurs elektroniky a byli v práci nahrazeni nezaměstnanými. První experimentální fáze zahrnovala 30 zaměstnanců a 15 náhradníků. Kromě nadace EDUCAM (Nadace pro pokračování zaměstnaneckého vzdělávání v automobilovém sektoru a sektorech příbuzných) jsou ještě na tomto poli aktivní další dvě organizace: VDAB (Vlámská služba zaměstnanosti a zaměstnaneckého vzdělávání) a Loca Labora – nezisková vzdělávací organizace hlavně pro nezaměstnané. Loca Labora implementovala experimentální projekt Jobrotation v turistickém průmyslu v letech 19982000. Účelem bylo představit ve Flandrách koncept Jobrotation. Rozpočet pro deset „jobrotací“ byl 62.500 €. Účastníci projektu byli z 9 středních a malých firem, šlo o 16 zaměstnanců, 7 nezaměstnaných a 11 osob ve vnitropodnikové rotaci. Nezaměstnané většinou školila sama organizace Loca Labora. Pro některé účastníky byly vytvořeny speciální programy, ostatní se účastnili existujících kursů. Velikost skupin byla 1-5, resp. 11-20 osob. Praktická kvalifikace se odehrávala ve skupině 12 osob. Celá organizace vypadala následovně: 3 měsíce Zaměstnanec

práce

2 týdny

2 týdny

práce

Vzdělávání, délka záleží na potřebě

3 měsíce školení + 14 dní práce ve Nezaměstnaný praktická příprava v Loca firmě a hodnocení Labora

Je-li hodnocení pro uchazeče příznivé, nastupuje jako náhradník minimálně na 14 dní.

Mentorem byl většinou vedoucí oddělení a projekt také zaměstnal externího mentora projektu. Jeho činnost byla hodnocena velmi pozitivně a přispěla k úspěchu celé akce. V roce 2001 plánovala Loca Labora další projekty, například ve veřejném sektoru a v kovoprůmyslu.

3.2.

Dánsko

3.2.1.

Schémata Jobrotation v Dánsku

Od prvotního entuziasmu ohledně schémat Jobrotation v polovině 90. let se objevily první potíže. Jsou založeny na vnímání důležitosti všeobecné redukce míry nezaměstnanosti, snížením celkového počtu osob, které se účastnily Jobrotation, a růstem poměru zaměstnanci/náhradníci (náhradníky rozumím ty pracovníky, kteří nahrazují školené zaměstnance) na 5:1. Vnímání užitečnosti/efektivnosti Jobrotation může záviset na celkovém stavu zaměstnanosti vůbec a/nebo na změnách personálních politik podniků. Toto vnímání nemůže být založeno čistě na sebraných statistických datech, ale mělo by být doplněno o výzkumy nebo případové studie na úrovni podniků. 11

Jakkoli tato práce nebyla ještě provedena vědecky uspokojivým způsobem, existují důkazy, které by mohly dovolit některé primární závěry a specifikaci podmínek pro používání Jobrotation jako kombinovaný nástroj zaměstnanosti a vzdělávání. Základem pro následující reflexe jsou případové studie několika projektů, orientovaných na podporu plánování vzdělávání a CVT aktivity na úrovni podniků, ať už jsou založeny na schématech Jobrotation, nebo na jiných. Jednu takovou studii provedla v roce 1999 DTI. Hodnotilo se 26 projektů ve třech regionech. Společnými znaky byla potřeba udržení, popř. expanze stávajícího stavu zaměstnanců, a potřeba zlepšování kvalifikace stávajících zaměstnanců. Ukázalo se, že 39% náhradníků získalo zaměstnání přímo ve společnostech, kde probíhal jejich trénink, a dalších 25% náhradníků získalo zaměstnání jinde. Případová studie provedená VEMS je zajímavá tím, že porovnává firmy, které využívaly Jobrotation s firmami, které tento nástroj nepoužívaly. Srovnává i strategie doprovodných personálních politik těchto firem. Studie ke srovnání používá Atkinsonovo rozdělení 3 typů personálních politik – numerickou, dočasnou a funkční flexibilitu. Srovnání pak provádí na základě každé z nich. Dochází ke zjištění, že pro numerickou flexibilitu je Jobrotation v podstatě nepoužitelným nástrojem. V případě dočasné flexibility studie vidí prostor pro uplatňování nástroje Jobrotation pouze ve velmi omezené míře. Jedinou realistickou možnost uplatnění Jobrotation vidí studie u firem, u nichž převládá funkční flexibilita. Vše dobře fungovalo v dobách s vysokou nezaměstnaností. Zhruba od roku 1998 se však začaly množit stížnosti podniků, že je obtížné najít kvalifikované a motivované náhradníky, když se pokusily nastolit systém Jobrotation ve svých společnostech. To vysvětluje jak klesající popularitu Jobrotation, tak i klesající absolutní počet lidí zapojených v tomto systému. Případové studie umožňují identifikovat dva rozdílné typy implementace konceptu Jobrotation: 1. Projekty s nízkým poměrem – ukazují na selektivní vzdělávání zaměstnanců podniku. Školící aktivity jsou zaměřeny na nekvalifikované zaměstnance. Účelem je zajistit jim lepší kvalifikaci. Tito zaměstnanci jsou během vzdělávacího procesu nahrazeni „náhradníky“, kteří se ovšem (v jiných termínech) účastní téhož školení. Během praktické části své výuky pracují tito „náhradníci“ za kmenové zaměstnance. Zaměstnanci i nezaměstnaní si tak zvyšují kvalifikaci 2. Projekty s vysokým poměrem – ukazují na všeobecné (nijak výrazně do hloubky jdoucí) vzdělávání většiny zaměstnanců. Relativně malý počet „náhradníků“ projde školením a nahradí práci (většinou nenáročnou) relativně vysokého počtu zaměstnanců. Vysoký poměr tak neznamená nic jiného, než že vlastní školení zaměstnanců netrvá dlouho (2-3 týdny). Často jsou to navíc školení „organizačního typu“ orientované k podpoře „vyšší zodpovědnosti při práci a přístupu k práci“. Oba zmíněné typy projektů Jobrotation (a typy oscilující mezi nimi) byly realizovány bok po boku s rozdílným objemem během celého období 10-12 let, kdy se Jobrotation používá v Dánsku. Od roku 1996 se zvyšuje četnost projektů s vysokým poměrem, což ukazuje, že projekty druhého typu nabývají na významu.

12

3.2.2.

Možnosti a limity schémat Jobrotation

Vývoj v Dánsku směřuje k tomu, že je kladen větší důraz na (byť omezené) vzdělávání zaměstnanců a menší důraz na reintegraci nezaměstnaných. Je možné shrnout, že dánská zkušenost se schématy Jobrotation ukazuje některé hranice využitelnosti, které závisí na: a) všeobecném konjunkturálním cyklu (funguje lépe v obdobích s vyšší nezaměstnaností) b) situaci v sektorovém/regionálním segmentu trhu práce – částečně c) a má smysl především pro podniky s/e: 1) stabilním nebo rostoucím počtem zaměstnanců 2) strategickou orientací na funkční flexibilitu (viz výše v textu) 3) potřebou dále vzdělávat zaměstnance Rozumějme však správně tomu, že zde zmiňujeme tyto hranice. Schémata Jobrotation byla a stále jsou velmi dobrým a užitečným nástrojem APZ! Výše zmíněné podmínky jsou ty, které umožňují integrovat cíle průmyslové politiky, politiky zaměstnanosti a politiky vzdělávání, což zvyšuje přínos jak z hlediska komerčních firem, tak z hlediska celospolečenského. I když by zrovna nebyly naplněny všechny popsané podmínky, ještě stále může být efekt použití schématu Jobrotation pozitivní. Problém může nastat v případě, že je použití schématu Jobrotation chápáno pouze jako možnost přínosu pouze z hlediska komerčních firem a tento přínos se stane měřítkem úspěšnosti projektu. Je důležitější zvážit obecné rysy systému, jehož je Jobrotation součástí: neomezovat aktivity vzdělávání trhu práce, které jsou vyvolány schématem Jobrotation, na nástroj pro řešení krátkodobého nesouladu mezi potřebou a skutečným stavem pracovníků, ale orientovat je na překonávání selhání trhu v dlouhodobě orientovaném vzdělávání pracovní síly jako celku.

3.2.3.

Případová studie z Aalborgu

Případová studie se zabývá projektem Job-switching číslo tři v letech 1995-1997. Byla vytvořena na základě potřeby dalšího vzdělávání pracovní síly ve Fibertexu a na základě zkušeností ze studie FORCE. Projekt mohl být realizován pouze za existujícího kombinovaného financování ze strany EU a z lokálních (národních) zdrojů. 1. Všeobecný model – časový rozvrh Proces/plánování

Kursy pro náhradníky

Vzdělávání instruktorů/mentorů

Jsou diskutována a komunikována hodnocení včetně strategických plánů. Informace a debaty Stanovit První čtvrtletí o novém modelu. Ujasnění vzdělávání pro 1995 finančního modelu. náhradníky. Dohody se spolupracujícími organizacemi.

Připravenost pro vzdělávání

Jsou naplánovány kursy: Psaná a mluvená komunikace, čteníhláskování, techniky zaznamenávání. Například: 6 hodin týdně

13

Kursy pro zaměstnance

Druhé čtvrtletí 1995

"Najmout" nezaměstnané pro vzdělávání náhradníků

Třetí čtvrtletí 1995

Probíhá vzdělávání náhradníků

Čtvrté čtvrtletí 1995

Probíhá vzdělávání náhradníků

První čtvrtletí 1996

Druhé čtvrtletí 1996

Končí vzdělávání náhradníků. 4 týdny náhradní práce s instruktory. Pak zhruba 2 měsíce nezaměstnanosti Nezaměstnanost Pak začne 36 týdnů práce jako náhradník, pokud možno s prvními čtyřmi týdny s instruktorem.

Třetí čtvrtletí 1996

Doba náhradnické práce

Čtvrté čtvrtletí 1996

Doba náhradnické práce

První čtvrtletí 1997

Doba náhradnické práce

Najít kandidáty na instruktory/mentory

Začínají kursy.

Schůzka se vzdělávacími institucemi. Instruktoři/mentoři Kursy pokračují. začínají s úvodem a instrukcemi k nahrazení zaměstnanců během praktické části vzdělávání Schůzka se vzdělávacími institucemi. Instruktoři/mentoři začínají s úvodem a instrukcemi k nahrazení Kursy pokračují a končí. zaměstnanců během praktické části vzdělávání. Závěrečné plány vzdělávání instruktorů/mentorů. Základní 4týdenní kursy po instruktory/mentory. Pak detailní plánování začátku kursů pro zaměstnance.

Techničtí instruktoři/mentoři jako lektoři na kursech pro zaměstnance ve spolupráci s pedagogickými pracovníky. Techničtí instruktoři/mentoři pokračují ve vyučování. Je možné snižovat přítomnost pedagogických pracovníků. Techničtí instruktoři/mentoři pokračují ve vyučování. Je možné snižovat přítomnost pedagogických pracovníků. Instruktoři provádí hodnocení společně s pedagogickými pracovníky. Instruktoři provádí hodnocení společně s pedagogickými pracovníky.

První zhodnocení kursů.

Začínají kursy pro zaměstnance.

Kursy pro zaměstnance pokračují.

Kursy pro zaměstnance pokračují.

Kursy pro zaměstnance končí kolem 1.3.1997

2. Vzdělávání náhradníků Vzdělávání náhradníků probíhalo od srpna 1995 do února 1996. Vyhledávání vhodných uchazečů začalo na jaře 1995. Fibertex požadoval, aby měl vliv na technický obsah školení – tak, aby byl v souladu s výrobními postupy firmy. Zároveň požadoval delší období tréninku 14

praktických dovedností přímo v prostorách firmy. Očekáválo se také, že náklady na toto vzdělávání pokryje lokální Rada trhu práce a Job-center. 3. Vzdělávání s instruktory/mentory Toto vzdělávání se skládá ze čtyř fází: • Účast na plánování, výměna informací se vzdělávacími institucemi • Základní čtyřtýdenní kurs. Začal v březnu 1996, viz schéma. • Praktická část. Společně s učitelem ze vzdělávací instituce. • Hodnocení. Modelace budoucí spolupráce. 4. Kursy pro zaměstnané v programu „Připravenost ke vzdělávání“ Hodnocení proběhnuvších kursů ve Fibertexu ukázalo, že několik zaměstnanců mělo problémy se sledováním výuky. Ta by mohla být různorodější a orientována na speciální potřeby. Je možné získat finanční spoluúčast na tyto kursy. Pokud probíhají v rozsahu minimálně 6 hodin týdně a probíhají během pracovní doby, je možno získat podporu z grantu pro vzdělávání dospělých (VUS). 5. Kursy pro zaměstnance Byly vypracovány 3 technické kursy pro zaměstnance. Očekávaný rozsah kursů: 2 dny. Všechny kursy začínají na technickém základě, ale s širším obsahem a perspektivou. Základním problémem se ukázalo financování – je obtížné najít zdroje pro kursy, které vyučují znalostem uplatnitelným pouze v jednom konkrétním podniku. 6. Francouzský mentorovací systém Již jsou popsány rozdíly a podobnosti mezi francouzským mentorovacím systémem a dánskou implementací. Příklady podobných přístupů jsou například tyto: • • • • •

Systematické zavádění a představování Jobrotation novým zaměstnancům (role instruktorů) Analýza problémů v každodenním pracovním životě a vztahu mezi teoretickými znalostmi a praktickými dovednostmi Nástroje na identifikaci a nápravu technických problémů Celková znalost pracovních funkcí, odpovědných osob, vzorů spolupráce a prostředí (širší význam slov Řízení kvality) Interakce mezi vlastními a externími instruktory (ze vzdělávacích institucí)

Součástí této implementace Francouzského mentorovacího modelu musí být překlad francouzského manuálu. Zároveň bude posílena výměna informací mezi Rhone Poulenc a Fibertexem ve formě: • • •

vzájemných výměnných návštěv klíčových zaměstnanců Francouzští mentoři/instruktoři budu trénovat a dohlížet na celou implementaci ve Fibertexu v Aalborgu Dánští experti budou stejným způsobem působit v Lyonu.

15

7. Motivace zaměstnanců Pro dosažení největších přínosů z vynaloženého úsilí je důležité, aby zaměstnanci byli dostatečně motivováni a aby bylo i jejich zodpovědností, aby průběh kursu byl přínosem. Je zapotřebí vážně přemýšlet o tom, jak motivovat zaměstnance k pozitivnímu přístupu k novým kursům. Možné bariéry: •

Špatná zkušenost s předměty, týkající se osobnostního rozvoje, a s předměty obecně To se vztahuje především k té části posledního Grantu vzdělávání dospělých, která se týkala právě oblasti personálního rozvoje. Netýká se to tolik ostatních předmětů (Dánština, EDP, jazyky, psychologie atd.). Každopádně existuje riziko, že zaměstnanci nebudou nadšeni takovými kurzy. Řešení: V nových kursech budou obecné prvky zahrnuty v technické části. Osobní rozvoj a spolupráce bude součástí rozvoje pracovních metod.

•

Špatná zkušenost s vypracováváním „strategy reports/proposals for change“ tyto materiály vypracovávali zaměstnanci na kursech, ale Fibertex nebyl těchto materiálů připraven. Hodnocení ukázalo, že zaměstnanci neočekávají, zprávy vůbec kdy k něčemu použily. Řešení: Senior Shop Steward se podporou konzultantů řízení jakosti bude těmito materiály zabývat. Cílem je seznam návrhů včetně těch, které již byly realizovány a těch, jejichž nerealistická.

na přijímání že by se tyto s technickou systematický realizace je

•

Komunikace hodnotících zpráv Mnoho zaměstnanců ve Fibertexu vyplnilo dotazník a/nebo s nimi byl veden pohovor pro jednu ze tří velkých analýz: průzkum Grantu vzdělávání dospělých, speciální průzkum Fibertexu a průzkum při projektu FORCE. Považujeme za velmi důležité, aby zaměstnanci dostali kvalitní a srozumitelnou zprávu a aby měli možnost dialogu ohledně závěrečných hodnocení. Řešení: Měly by být vypracovány „populární verze“ jak průzkumu Fibertexu, tak FORCE a měly by být dány všem k dispozici. Mělo by se o nich mluvit na informačních schůzích.

•

Mnozí zaměstnanci by se rádi stali instruktory (mentory) a sami sebe pro takovou práci hodnotí jako dostatečně kvalifikované. Průzkum FORCE ukazuje, že 54% dotázaných odpovědělo, že by se rádi stali instruktory pro nové zaměstnance a že si nemyslí, že by bylo zapotřebí nějakých „speciálních“ instruktorů, kteří by tuto práci vykonávali. Řešení: Zaměstnanci by měli dostat materiál, který bude projevovat respekt k jejich přáním a který jim zároveň vysvětlí, proč něco takového není možné, nebo proč je v krátkodobém horizontu smysluplné vytrénovat jen malé množství instruktorů.

•

Někteří zaměstnanci při hodnocení a i jinými způsoby uvedli, že měli problémy se sledováním kursů. Byly diskutovány výše zmíněné „kursy připravenosti na kurs“. Pokud se rozhodnete tento druh kursů aplikovat, je důležité, aby zaměstnanci formulovali své potřeby a přání. Řešení: Budou vyjasněny ekonomické a profesní podmínky kursů připravenosti.

•

Informovanost a nasazení zaměstnanců v novém kurzu Zkušenosti ukazují, že toto je velmi důležité. Příkladem informačních zdrojů může být nástěnka a počítač v jídelně.

16

8. Finanční model Všeobecně se dá říci, že jde o kombinaci národních a evropských fondů.

3.2.4.

Případová studie z Ostedu a oblasti Roskilde

Tato případová studie popisuje program pro zaměstnance ve společnosti Maersk Medical Business Unit Infusion Device v dánském Ostedu a pro náhradníky z úřadu práce oblasti Roskilde. Tento program, který běžel od října 1997 do března 2000 zahrnuje dva rotační programy. Ten první začal v únoru 1998 a skládal se z osmi týdenních kursů. Druhý rotační program probíhal od září 1999 až do konce programu v únoru 2000. Tyto programy tvořily část projektu ATTAK. V nastavení a monitoringu programů hrály roli následující faktory: a) b) c) d) e)

management zvolení předáci programu ve firmě odborová organizace zaměstnankyň v Roskilde úřad práce v Roskilde oddělení projektů a rozvoje

Programy byly financovány regionální Radou trhu práce (RAR) oblasti Roskilde, firmou MM-BUID, pomocí fondů ATTAK a vládou. Detailní popis ekonomické stránky projektu následuje níže. Pozadí projektu V posledních deseti letech probíhaly ve firmě Maersk Medical různé tréninkové iniciativy. Předáci a management firmy podnikali v úzké spolupráci nejrůznější aktivity. Poté, co se předáci zúčastnili krátkého školení o Jobrotation, které pořádala (KAD), začali se zajímat o další vzdělávání a právě o Jobrotation. Odborová organizace zaměstnankyň v Roskilde zorganizovala od konce 80. let několik školení. Tyto aktivity, jejichž hlavním cílem bylo motivovat členy organizace k účasti na tréninku a práci, byly původně směrovány na nezaměstnané členy – ale i na ty, kteří práci měli. Základním prvkem nejrůznějších motivačních aktivit byl tréninkový poradce, přítomný v každé oblasti. Tato intenzivní snaha přinesla mnoho pozitivních výsledků – především vetší počet nekvalifikovaných žen, které se zapojily do tréninku a/nebo do zaměstnání. V konkrétních číslech to znamená, že KAD se v roce 1999 v oblasti Roskilde postaral o využití 70% všech peněz věnovaných na Jobrotation. KAD přinesl nekonvenční a tvůrčí programy řízení projektu Jobrotation, tréninkové programy a nejrůznější informační schůzky pro nezaměstnané. MM-BUID, firma, v níž probíhaly oba zde zmíněné programy, je součástí MM Group, která vyrábí především jednorázové plastikové výrobky. V případě MM-BUID šlo o soupravy pro aplikaci inzulínu pro diabetiky. Tato výroba se vyznačuje vysokými mzdovými náklady. Proto je pro tuto firmu docela realistický scénář přesunu výroby do jiné země s podstatně nižší úrovní mezd. Projekt ATTAK Medstyr 2 a rotační programy na něj napojené vedly ke zjištění, že zaměstnání tohoto typu mohou zůstat v dánských rukách pouze tehdy, pokud se učiní průlom v konvenční organizaci práce podle Taylorovských principů a naopak se posune pozornost směrem k vytvoření pružné výroby s kvalifikovaným a motivovaným personálem. 17

Přesně tak se začala situace vyvíjet ve firmě MM-BUID v roce 1991, kdy byly představeny spolurozhodovaní skupiny. Výrobní personál byl rozdělen do skupin podle specifických funkcí a/nebo druhů výrobků a dostali zodpovědnost za zaměstnávání kolegů, část procesu kontroly kvality a menší část plánování výroby. Tato iniciativa vytvořila základ ekonomického růstu a zvýšené spokojenosti zaměstnanců ve firmě – vývoj, který sama společnost MM-BUID nazývá revitalizací firmy. Z interních i externích důvodů nebylo možné udržet trend vzrůstající spokojenosti zaměstnanců. Strany, účastnící se projektu, se dohodly, že budou implementovat program zaměřený na „revitalizaci spolurozhodování“. První rotační program byl „vysvětlovací“ – úkolem bylo zjistit názory a přání všech zaměstnanců a spolupracovníků firmy MM-BUID. Druhý rotační program byl specifičtější – opravdové rozšíření spolurozhodování mezi pracovníky ve výrobě. Podmínky programů Jobrotation v oblasti Roskilde jsou popsány níže, stejně jako rozdělení činností jednotlivý stran, účastnících se projektu.

3.2.4.1.

Jobrotation v oblasti Roskilde

Ještě než budeme pokračovat v popisování tohoto případu, musíme popsat mnoho podmínek, které určují Jobrotation v oblasti Roskilde. Vztahují se k podmínkám a kritériím schvalování, ekonomickým kalkulacím ekonomiky projektu a rozdělení práce mezi jednotlivými stranami, jež se účastní rotačního projektu Podmínky a kritéria schvalování Na rozdíl od mnoha ostatních oblastí, kde mohou být programy Jobrotation schváleny úředníky v sekretariátu RAR, rozhodla RAR v Roskilde, že programy Jobrotation musí být posuzovány politicky. Schválení nebo odmítnutí se děje na základě přihlášky do programu Jobrotation, kterou vypracují strany účastnící se rotačního projektu. Tato přihláška je diskutována na jednom z pravidelných měsíčních jednání Rady. Je evidentní, že zúčastněné strany v řídícím výboru nepíší přihlášky bez nějaké formy návodu. Některá doporučení, která mohou mít více nebo méně formální charakter a jsou více nebo méně flexibilní,jsou uvedena pod následujícími body: a) Rotační program by měl mít širokou podporu ve firmě – například management a předáci by měli program podporovat. b) Část tréninku v rámci rotačního programu naplňuje cíle, které posilují kvalifikaci účastníků (zaměstnaných i nezaměstnaných) jako zaměstnanců v regionu – jde o opravdové zvýšení kvalifikace c) Program dává těm skupinám, které jsou obzvláště zasaženy nezaměstnaností (nezaměstnaní déle než 1.5 roku, nezaměstnaní jiného etnického původu než dánského, nezaměstnaní nad 45 let věku), možnost dočasného zaměstnání d) Zvyšuje se šance nezaměstnaných najít následně zaměstnání (ať už díky získaným znalostem nebo díky dojmem zanechaným na pracovišti během programu) e) Existuje rozumné rozdělení mezi pracovním tréninkem a pravidelným zaměstnáním f) Existuje rozumný vztah mezi veřejným financováním a spolufinancováním ze strany zaměstnavatelů Poslední položka – finance – má často rozhodující význam a proto si zaslouží další zmínku. 18

Finance Rotační programy využívají různých fondů: státních, regionálních a zároveň zaměstnavatelského spolufinancování. Tyto fondy by měly společně financovat: a) tréninkové programy (např. platby vzdělávacím institucím) b) plný plat nezaměstnaným, kteří pracují jako náhradníci za ty zaměstnance, kteří se účastní kursů. Pro lepší pochopení struktury rotačních programů prezentujeme finanční přehled klíčových čísel druhého rotačního programu této případové studie:

3.2.4.2.

Příklad nastavení financí projektu

A.1 Nákup tréninku pro zaměstnance 16 týdnů kursů á DKK 33. 500

DKK 536.000

A.2 Veřejná podpora Dovolená na vzdělávání: 100 lidí x 2 týdny kursů x DKK 2.760

DKK 552.000

VUS: 30 osob x 2 týdny kursů x DKK 2.760 30 osob x 2 týdny kursů x DKK 825

DKK 165.600 DKK 49.500

A.3 Celkem zaměstnanci účastní v programu DKK 536.000 (nákup tréninku pro zaměstnavatele) minus DKK 717.600 (náhrady)

DKK -181.600

Poznámka: prostředky vyplacené formou náhrad VUS během vzdělávání jsou použity pro platbu kurzů v A.1 B.1 Nákup tréninku pro nezaměstnané 2 týdnu kursů x 31.500 (AOF Greve P&D) 2 týdny kursů x 43.360 (AMU Západní Zealand)

DKK 63.000 DKK 86.720

B.2 Platby náhradníkům 18 náhradníků x 21 týdnů x 37 hodin x DKK 154 (hrubého)

DKK 2.153.844

- Podpora Job training 18 náhradníků x 10 týdnů x 37 hodin x DKK 48,84

- DKK 325.274

- Náhrady za dovolenou 18 náhradníků x 8 týdnů x DKK 2.760

- DKK 397.440

B.3 Celkem nezaměstnaní, z nichž budou náhradníci

DKK 1.431.130

Spolufinancování ze strany firmy: Platby náhradníkům

DKK 2.153.844

19

Minus Podpora Job training Náhrada dovolené náhradníkům (dva týdny) Náhrady kmenovým zaměstnancům Celkem

DKK 325.274 DKK 198.720 DKK 717.600 DKK 912.250

Jak je patrné z odhadu finančních aspektů projektu, existují různé parametry, s jejichž pomocí lze finance v projektu usměrňovat. Zvláštní pozornost je zapotřebí věnovat především období, během něhož jsou zaškolování nezaměstnaní v podniku. Během této doby totiž získává příspěvek ve výši DKK 48,84 za odpracovanou hodinu (údaje z roku 1999). Je tak možné minimalizovat spolufinancování ze strany firmy prodloužením doby zaškolování nebo naopak. Během doby zaškolování dostává nezaměstnaný dohodnutou mzdu, ale nezískává právo na „denní platby (výplaty)“. Důsledkem toho mají odbory zájem na tom, aby zaškolování probíhalo co nejkratší dobu, zatímco zaměstnavatel má zájem přesně opačný. Tento rozdíl však v popisovaném projektu nehrál dominantní roli, protože MM-BUID byla už dopředu připravena poskytnout velkorysé spolufinancování. V jiných projektech, jejichž účastníky budou společnosti, které nemají tak velké finanční rezervy, nebo v budoucnu, kdy budou finanční podpory pro start rotačního programu výrazně omezeny, bude mít otázka rozdělení mezi náhradnickou a běžnou prací zásadní význam.

3.2.4.3.

Spolupráce mezi jednotlivými účastníky projektu

Ukázalo se, že pro úspěch rotačního projektu je zcela zásadní jasný vztah jednotlivých účastníků stejně jako přesně definované jejich role. V oblasti Roskilde schvaluje RAR individuální projekty. Pak je ustanoven řídící výbor, který ustanoví vedoucí projektu. Byly sestaveno mnoho různých modelů řídících skupin rotačních projektů, což přineslo značné množství zkušeností. Tato studie byla připravena Oddělením projektů a rozvoje AOF ve spolupráci s KAD a shrnuje mnoho let zkušeností v této oblasti.

3.2.4.4.

Rotační projekty a rozdělení zodpovědnosti

Řídící výbor Na řídící výbor se můžeme dívat jako na představenstvo projektu, které reprezentuje všechny zúčastněné strany. Řídící výbor definuje celkové cíle a kritéria úspěchu rotačního programu. Řídící výbor se navíc zabývá takovými pojmy jako např. cílové skupiny, vztahy na pracovišti, pedagogika, skladba výuky, organizace projektu a výběr externích spolupracujících partnerů. Řídící výbor se vždy skládá ze zástupců dotčené firmy/firem, odborů, úřadů práce a vzdělávacích institucí. Řídící výbor může rozhodnout o přizvání dalších partnerů. Základním předpokladem v tomto dokumentu je, že vzdělávací instituce, která vede projekt, je hlavním kontraktorem. Schůzky řídícího výboru by se měly konat kdykoli je to zapotřebí – většinou v periodě jednou za 1-3 měsíců. 20

Úkoly a odpovědnosti hlavního kontraktora/ Oddělení projektů a rozvoje AOF Hlavního kontraktor/Oddělení projektů a rozvoje AOF navštěvuje v roli sekretáře řídící výbor a je zodpovědný za denní agendu všech fází projektu (příprava, vlastní exekutiva a zhodnocení). Oddělení projektů a rozvoje AOF je tak zodpovědné za to, aby byly prosazovány cíle programu a v případě problémů zajistit, aby se ve správné chvíli dostaly relevantní informace ke všem partnerům v řídícím výboru i mimo něj (RAR, jiní poskytovatelé finanční podpory, zástupci zaměstnanců atd. – záleží na potřebách jednotlivých projektů). Úkoly a odpovědnosti Oddělení projektů a rozvoje AOF mohou být popsány takto: Fungování jako sekretariát: a) Svolává schůzky řídícího výboru a navrhuje jejich program; oznámení o schůzce musí poslat minimálně tři dny předem. Popis projektu, přihlášky, plány a ostatní důležité dokumenty musím být rozeslány spolu s programem, pokud se zúčastněné strany nedohodnou jinak. b) Předsedá těmto schůzkám c) Vypracovává zápis ze schůzek řídícího výboru a do dvou týdnů po uskutečnění schůzky je rozešle. Přípravná fáze: a) Provede veškeré přípravné práce tak, aby bylo možné připravit popis projektu. To znamená nalézt se zúčastněnými stranami i externími dodavateli shodu v otázce obsahu, cílových skupin, financí atd. b) Sepíše popis projektu a předá jej řídícímu výboru c) Připraví nutné žádosti o finanční podporu (RAR atd.) a předá je řídícímu výboru d) Připraví (pokud možno v grafické podobě) plány práce, organizační plány a finanční plány projektu e) Připraví potřebný informační materiál pro cílové skupiny projektu a asistuje úřadu práce a zúčastněnému podniku/podnikům na informačních schůzkách. f) Zorganizuje tréninkové programy v souladu s cíli programu a na základě vzdělávacích metod, které uspokojí potřeby vzdělávání cílových skupin Implementační fáze: a) Asistuje podniku/podnikům s administrativou spojenou se získáváním finančních prostředků pro projekt z fondů b) Je na základě definovaných cílů projektu zodpovědné za vedení projektu a za kvalitu instrukcí. To mimo jiné znamená zaměstnání technicky kvalifikovaného projektového manažera/y a instruktora/y a koordinaci aktivit se subkontraktory. c) Zajistí průběžné zasílání „status reportu“ projektu včetně hodnocení řídícímu výboru. Před tréninkem náhradníků připraví řídícímu výboru přehled absencí a těch, kteří z programu vystoupili. d) Zajistí pravidelný – předem odsouhlasený kontakt mezi tréninkovou a pracovní částí programu. Zhodnocovaní fáze: a) Hodnocení projektu probíhá v jeho průběhu a na jeho konci – kde je to vhodné, tak jej provádí externí hodnotitel. Hodnocení probíhá v návaznosti na cíle a kritéria úspěchu programu

21

b) Účastníci projektu musí mít možnost průběžně hodnotit obsah tréninku c) Oddělení podává návrhy vyhodnocení a pokračování projektu ve vztahu k podniku, kde projekt probíhal. To je zapotřebí udělat včas, aby mohl být zajištěn průběžný trénink a rozvoj ku prospěchu jak zaměstnanců, tak i podniku Úkoly a odpovědnosti odborů v řídícím výboru: a) Zástupci odborů v řídícím výboru by minimálně měli zajistit kontakt s odbory jako takovými a kontakt s fondem pojištění v nezaměstnanosti. b) Oba tyto kontakty mají svou roli v přípravné fázi projektu při schůzkách řídícího výboru a zanedbatelné nejsou ani později c) Odbory jsou odpovědné za systematické vyhledávání potenciálních náhradníků mezi svými nezaměstnanými členy d) Účastní se informativních schůzek pro nezaměstnané a zaměstnance e) Odbory shromažďují relevantní informace (mzda, odpracované hodiny atp.), které jsou k dispozici nezaměstnaným a zaměstnancům f) Jsou zodpovědné za předávání informací o možných následcích programu pro členy (nové kalkulace mezd, pravidel pro prémie, zaskakování za nepřítomné kolegy ve večerních a nočních směnách atp.) Úkoly a odpovědnosti podniku a) stanovují v řídícím výboru krátkodobé i dlouhodobé cíle a kritéria pro úspěšné fungování projektu b) definuje kvalifikační profily náhradníků ve spolupráci se zaměstnanci z pracovních skupin, v nichž budou náhradníci pracovat c) podniky zapojí do programu mistry a všechny další zástupce těch zaměstnanců, kteří jsou přímo programem ovlivněni d) zajistí relevantní a aktuální informace všem pracovníkům a inspektorům, kteří jsou přímo nebo nepřímo programem ovlivněni e) zajistí managementu pevnou podporu tak, aby byl program podporován nejvyšším vedením firmy Úkoly a odpovědnosti Úřadů práce (ÚP) a) pomáhá podniku v definování kvalifikačního profilu pro náhradníky b) navazuje spolupráci s relevantními fondy pojištění nezaměstnanosti při hledání náhradníků c) svolává informační schůzky a nese finanční náklady těchto schůzek d) medializuje program v relevantních médiích e) hledá náhradníky – jak na začátku programu, tak v jeho průběhu (když někdo z programu vystoupí) Z předcházejícího popisu úkolů a odpovědností vyplývá, že klíčovou roli hraje vzdělávací instituce. Shrnutí V první části projektu 12 z 13-ti náhradníků získalo permanentní zaměstnání. Během projektu firma definovala tři oblasti, kterým je třeba věnovat zvláštní pozornost:

22

1. potřeba posílit vztahy v pracovních skupinách metodami zaměřenými na budování týmu a řešení konfliktů 2. zvýšení a zlepšení spolupráce a vzájemného porozumění mezi jednotlivými povoláními 3. zvýšení povědomí jednotlivých pracovníků o výrobcích a procesech v podniku Druhé části projektu se zúčastnilo 130 zaměstnanců a 18 nezaměstnaných v období od září 1999 do února 2000. Při výběru náhradníků byl kladen důraz na následující faktory: a) etnický původ jiný než dánský b) schopnost mluvit a psát dánsky c) věk 45-59 let Zaměstnanci prošli průběžným 16-ti týdenním tréninkem. Jednalo se o osm identických kurzů, každý z nich trval dva týdny. Náhradníci nejprve absolvovali čtyři týdny úvodního tréninku, pak deset týdnů zaškolování v podniku a následně jedenáct týdnů plnohodnotného zaměstnání.

3.2.5.

Projekty z měst Silkeborg, Vejle a Arhus

Zajímavý a trochu odlišný od ostatních byl projekt, který realizovalo město Silkeborg – Jobrotation v mateřských školách. Projekt byl koordinován společností AOF Faglige Skolen (AOF = tréninková asociace pracujících), které je členem EU Jobrotation Association. Projekt si kladl za cíl zaměstnat dlouhodobě nezaměstnané a kvalifikovat je v ročním kursu na asistenty v mateřských školkách. Projekt začal v září 2000 a pokračoval do února 2002. Rozpočet pro trénink nezaměstnaných činí 63.000 € a pro trénink zaměstnanců 150.000 € (bez náhrady mzdy). Klíčové faktory projektu popisuje toto schéma: Zaměstnanci

Vzdělávání

Výsledky

Silkeborg - 18 mateřských školek a dětských institucí; 4-20 18 zaměstnanců lidí v instituci

Nezaměstnaní

2 týdny přípravy

všichni účastníci získali kvalifikaci asistenta v MŠ

Trénink

Náhradníci

20 nezaměstnaných; 18 týdnů, z nichž jsou 4 týdny mentoringu při 1 rok praktické výuce

Výsledky

75% nalezlo trvalý pracovní poměr

Časové schéma práce a tréninku: 9/2000 - 2/2001

3/2001 - 2/2002

3/2002 - -

zaměstnanci

Práce

trénink

Práce

nezaměstnaní

Trénink

práce

práce?

23

Před začátkem tréninku se nezaměstnaní účastnili dvoutýdenního kursu, kde se mělo zjistit, zda mají opravdu v budoucnu zájem pracovat v MŠ. Také byla posouzena jejich schopnost takovou práci vykonávat. Během období náhradnické práce dostával nezaměstnaný půl roku 80% běžné mzdy a druhého půl roku 100% této mzdy. Tu už platila MŠ. Zaměstnanci dostávali příspěvek při studiu ve stejné výši, jako je podpora v nezaměstnanosti, a příplatek, který jim platil zaměstnavatel. Zaměstnavatel platil i 20% nákladů na trénink. Další projekt se uskutečnil ve Vejle. Koordinátorem byl Úřad práce regionu Vejle. Projekt trval od roku 1998 do roku 1999 a odehrával se v oblasti veřejné zdravotní péče. Účastnily se jej čtyři obce. Cílovou skupinou byli lidé, kteří pracovali v domácnostech jako pomocníci většinou starých lidí. Měli velmi nízkou kvalifikaci. Cílem bylo tuto kvalifikaci zvýšit. Nejprve byl určen obsah vlastního tréninku a požadovaná konečná získaná kvalifikace. Rozhovory mezi pracovníky a jejich nadřízenými pomohly analyzovat znalosti a dovednosti zaměstnanců. Trénink byl ušitý na míru a trval 26 týdnů, pro zdravotnický personál 52 týdnů. 50% činilo teoretické vzdělávání, 50% praktický trénink ve veřejném zdravotnictví – ale na jiném pracovišti, než kde normálně pracují. Během praktické přípravy jim pomáhal mentor. Náhradníci nejprve 6 měsíců pracovali a ti, kteří chtěli, pak dostali možnost vzdělávání. Jako náhradníci pracovali jak nezaměstnaní, tak zaměstnanci z jiných organizací. Projekt v Århusu proběhl mezi dvěma firmami. Ve vzájemné spolupráci těchto podniků byly naplánovány tréninky pro zhruba 100 výrobních zaměstnanců. Tyto tréninky byly šestitýdenní, každého kursu se účastnilo 12 zaměstnanců (6 z každého podniku). Do projektu vstoupilo 12 nezaměstnaných jako náhradníci, aby se podniky vyhnuly poklesu výroby v důsledku tréninku zaměstnanců. Před nástupem nezaměstnaní navštěvovali teoretické a praktické vzdělávací kursy naplánované podle specifických potřeb podniku a možností uchazečů. Kromě těchto úvodních tréninků se „noví zaměstnanci“ také účastnili kursů společně s kmenovými pracovníky.

3.3. 3.3.1.

Finsko Projekty ve výrobním sektoru a oblasti služeb

Projekt firmy Imatra Steel byl jedním z prvních projektů Jobrotation ve Finsku a představuje přístup velké společnosti k Jobrotation. Projekt ve firmě Salo (kovovýroba a strojírenství) byl zvláštní tím, že nevyžadoval žádné externí financování nebo administraci. Jobrotation byl jednoduše nástrojem implementovaným vedle rekvalifikací pracovní síly. Projekt pro zdravotní sestry v Kuusankoski byl úspěšný mimo jiné i proto, že těžil z pěti dřívějších programů pro zdravotní sestry. Tím, že se projekt poučil z předchozích chyb, vytvořil nový efektivní model pro vzdělávání a nahrazování prac. síly v sektoru zdravotnictví.

24

Projekt MUKAVA nabízí dobrý příklad nového přístupu ke spolupráci úřadů práce (volný překlad, v originále Labour administration), zaměstnavatelů a vzdělávacích organizací. Sdílení společných cílů umožňuje sdílet informace a společně pracovat na realizaci projektu. Projekt Tähkä přinesl nový pohled na oblast Jobrotation. Bere v úvahu stárnutí populace – je to alternativa stojící za zamyšlení pro podnikatele, kteří hledají někoho, kdo by převzal jejich práci (firmu). Ukázalo se, že využití Jobrotation je jednodušší pro velké firmy (je jednodušší zajistit v praxi rotaci míst, individuální absence na pracovišti nepředstavuje tak závažnou překážku ve fungování firmy jako u malé firmy, většinou lze napojit tento systém na již existující programy vzdělávání). Malé společnosti mívají těžkosti s nalezením té správné náhrady za člověka, který je vzděláván. Navíc trénink ušitý na míru (což je pro tyto firmy nezbytné) je velmi drahý. Jako neúspěšný se navíc ukázal pokus společného tréninku pro více malých společností najednou, protože tyto firmy se často bojí úniku důvěrných obchodních informací mezi sebou. Zpráva zdůrazňuje roli odborů ve fázi přípravy projektu. Také zdůrazňuje vhodnost písemné smlouvy, které bude jasně definovat status a pracovní podmínky zaměstnance po ukončení tréninku. Důraz musí být kladen na osobu lektora/mentora. Nebude-li zvolen správný lektor, nemůže být projekt úspěšný.

3.3.2.

Projekt měst Satakunty a Pori

Projekt STRADA (Job Rotation Model for Special Welfare and Health Care Sector) je soubor školení připravený ve spolupráci s Centrem zaměstnání a ekonomického rozvoje města Satakunty, městskou nemocnicí v Pori a Vzdělávacím centrem pro dospělé v Pori (PAKK). Na financování se podílí Evropský sociální fond (ESF). STRADA je projekt Jobrotation směrovaný na sektor zdravotní péče a sociálních služeb. Jeho cílem je nalezení účinného modelu pro rotaci práce a tréninku. Projektu STRADA se účastnilo v první fázi: 1.

24 sester z městské nemocnice v Pori se stálým zaměstnáním. Cíl jejich účasti v projektu byla aktualizace jejich profesionálních schopností a nalezení prostředků k jejich udržení. To proběhlo následujícím způsobem: mapováním schopností, které budou zapotřebí v budoucnosti, zjištěním doposud získaných znalostí a aplikací individuálních „curriculum“ (HOPS), včetně zmapování pracovní kapacity a rozvoje pracovních, emočních, sociálních a mentálních profesionálních schopností. Primárním účelem bylo to, že stárnoucí sestry, které se účastní projektu a které mohou trpět i několika symptomy pracovního vyčerpání, získají nejnovější profesionální znalosti a dovednosti a s pomocí rehabilitačního plánu (zahrnutém v tréninku pracovní kapacity) získají další sílu pokračovat ve své práci. 2. 24 nezaměstnaných osob, které měly certifikát opravňující k práci v oblasti sociální a zdravotnictví a jejichž cílem bylo zvýšit svou úroveň pracovní kvalifikace a tím zvýšit možnost uplatnění na trhu práce. Dalším cílem projektu navíc bylo vyvinout postupy pro snížení prahu, bránícího ve vstupu na trh práce nezaměstnaným. Jak již odpovídá základní myšlence výměnného tréninku Jobrotation, náhradníci pracují za stálé zaměstnance v době jejich školení. Model rotace nabízí organizacím flexibilní způsob zajištění lidských rezerv a dík použití náhradníků si může otestovat potenciální nové zaměstnance. Pomocí výměnného

25

tréninku se zvyšují profesionální dovednosti nezaměstnaných, zvyšuje se jejich konkurenční výhoda a nalezení zaměstnání je pro ně jednodušší. Učitelé Adult Education Centre se navíc účastní modelu Jobrotation tím, že poskytují odborné vedení během fáze učení se v zaměstnání. Pomocí modelu rotace se posiluje vazba mezi tréninkem a prací a tím se posunuje úroveň teoretických znalostí i profesionálních dovedností směrem k opravdovým potřebám trhu práce. Pilotní fáze projektu STRADA začala v červnu 2001 a měla skončit s koncem roku 2002. Cíle této fáze byly následující: • všichni pracovníci, účastnící se tohoto projektu, si i nadále zabezpečí svá pracovní místa tím, že si udrží svou pracovní kapacitu a rozvinou své profesionální znalosti a dovednosti • 50 % nezaměstnaných účastníků projektu získá pozici v trvalém zaměstnání nebo v dalším vzdělávání Projekt STRADA bude pokračovat, druhá fáze měla začít 1. listopadu 2002. Během let 2003-2004 zorganizuje Městská nemocnice v Pori tréninkový program pro zdravotní sestry ve stejném rozsahu jako v pilotní fázi (24 nezaměstnaných a 24 zaměstnaných). Účelem je rozšířit používání tohoto modelu i do jiných oblastí, například do oblasti managementu a obchodu v Pori nebo oblast sociálních služeb a zdravotnictví kdekoli jinde. Velikost skupiny bude 12 zaměstnaných a 12 nezaměstnaných.

3.4.

Francie

Ve Francii byl model Jobrotation aplikován v různých odvětvích. Nejambicióznější projekt byl realizován společností ANFA (Národní vzdělávací organizace automobilového průmyslu, člen EU Jobrotation Association). V oblasti automobilového průmyslu, který zaměstnání 430.000 zaměstnanců a zahrnuje 90.000 podniků. Následující schéma ilustruje myšlenku projektu, realizovaného společností ANFA: Zaměstnanci

Vzdělávání

40 hodin - elektronika, prodejci automobilů;300 náhradní díly, opravy; dělníků z továren (oblast 30 lidí ve třech Lyon) skupinách Nezaměstnaní

Mladí vstupují na trh práce

40hodin, 45 osob; mladí bez praxe elektronika, náhradní díly, získávají pomoc při opravy hledání zaměstnání

Výsledky aktualizace technických znalosti; zachování pracovních míst; zvýšení konkurenceschopnosti firmy Náhradníci

Výsledky

8 hodin se zaměstnancem; náhradník zaměstnán; 40 hodin náhradnická práce; náhradník zaměstnán v 8 hodin hodnocení jiné firmě

Nezaměstnaní dostávají během tréninku podporu v nezaměstnanosti od státní správy a samosprávy a od ESF. Náklady tréninku nezaměstnaných byly pokryty tréninkovými fondy firem, státem a regionální správou. Platy nezaměstnaných během náhradnické práce byly placeny Úřadem práce a ESF nebo podnikem. V některých případech mohl podnik získat státní příspěvek. 26

Plat náhradníků byl na úrovni 75% běžné mzdy, což je o 34% více než průměrná podpora v nezaměstnanosti. Náklady na trénink zaměstnanců nesl podnik, tréninkové fondy a státní a regionální správa. Platy dělníků během tréninku platily podniky, z nichž některé měly nárok na jejich kompenzaci.

3.5.

Irsko

První Jobrotation projekt v Irsku byl implementován společností Northside Partnership (člen EU Jobrotation Association). Ta se specializuje na sociální rozvoj, vzdělávání a zaměstnávání. Tento pilotní projekt byl spolufinancován ESF a byl implementován se společností Irish Airport Services Aer Rianta. Projekt zahrnoval Jobrotation tým skládající se ze zástupců z Northside Partnership, Aer Rianta a odborů. Jelikož se jednalo o první pilotní projekt, jeho zhodnocení bylo zadáno nezávislé společnosti. Výsledky projektu a jejich zhodnocení bylo široce komunikováno firmám, institucí, organizacím zaměstnavatelů, vzdělávacím institucím a zástupcům odborů a nezaměstnaným. Projekt získal i významnou politickou rovinu na semináři, kde byl jedním z řečníků i irský premiér. Pilotní projekt byl zaměřen na ženy, které plánovaly znovu vstoupit na trh práci po přerušení pracovní aktivity z nejrůznějších důvodů. Projekt byl plánován a implementován jako desetistupňový: • • • • • • • • • •

příprava smlouvy přihlášky informace (propagace) detailní plánování nábor pracovníků implementace Jobrotation implementace nových dovedností zhodnocení eventuální nové projekty

Základní prvky projektu mohou být popsány takto: Zaměstnanci

Zaměstnanci Aer Rianta

Nezaměstnaní 8 nezaměstnaných; 13 týdnů základního školení a školení

Vzdělávání

Výsledky

24 osob ve dvoutýdenních cyklech = 3 týmy Zvýšení kompetence během 6 týdnů. Interakce a schopnost zaměstnanců; zlepšení image veřejného vystupování, osobní rozvoj, společnosti obchodní trénink

Náhradníci Dvoutýdenní práce jako náhradník

27

Výsledky Lepší kontakt s trhem práce; všem náhradníkům byl nabídnut trvalý

obchodních dovedností

prac. poměr

Trénink probíhal jak v učebnách, tak přímo ve firmě. Někteří zaměstnanci Aer Rianta byli vyškoleni na mentory, aby mohli v nutných případech pomoci nezaměstnaným. Tato aktivita byla hodnocena jako nesmírně přínosná. Během svého tréninku dostávali zaměstnanci svůj běžný plat. Celkový rozpočet projektu byl zhruba 200.000 €.

3.6.

Itálie (Sicílie)

Příkladem je zde druhá fáze EU Jobrotation projektu koordinovaná společností Arcidonna (nezisková organizace podporující rovnoprávnost), jež byla implementována v Sicílii mezi dubnem 1998 a lednem 2000. Celkový rozpočet dosáhl částky 67.500 €. Základní prvky projektu popisuje následující diagram: Zaměstnanci

Vzdělávání

Výsledky

turistiky a hotely; 14 142 hodin ve dvou periodách; jazyky, zvýšení konkurenceschopnosti; společností o 10-50 péče o zákazníka, recepce, marketing, dosažení vyšší kvality a nových zaměstnancích; 42 účastníků finanční plánování, rovnoprávnost atd. standardů

Nezaměstnaní

Náhradníci

27 nezaměstnaných; třítýdenní (120 hodin) teoretická příprava; jazyky, péče o zákazníka atd.

Výsledky

3 týdny práce, praktická výuka společně se zaměstnanci (mentoring); náhradníci získávají trvalý prac. 5 týdnů náhradnické práce, celkem poměr 315 hodin

Časové schéma práce a tréninku: zaměstnanci náhradníci

8.-26.3.99 práce trénink

29.3.-17.4.99 mentoring praktická výuka

28

19.4.-14.5.99 trénink práce

3.7.

Německo

3.7.1.

Projekt Jobrotation v Bielfieldu

1. Firma Sks Layoutsatz GmbH je společnost, která se již zhruba 20 let zabývá předtiskovou přípravou. Zaměstnává zhruba 20 zkušených zaměstnanců včetně tří „trainees“. Společnost získala stabilní pozici na trhu v Bielfieldu (východní Vestfálsko), která se souvisle vyvíjela od sazečské společnosti až po poskytovatele všech mediálních služeb. 2. Cíle činnosti firmy Firma nabízí svým zákazníkům celou škálu předtiskových služeb, od všeobecného plánování přes design a výrobu až po vlastní tisk. Další služby, které firma nabízí, jsou elektronické editování a zpracovávání ilustrací a obrázků, databází fotografií, vyrábění filmů a od roku 1996 také výrobu multimédií. To znamená, že firma v návaznosti na požadavky zákazníků navrhuje, vyrábí a dodává tištěné materiály jako například katalogy, brožury, plakáty, reklamy a kalendáře, a netištěné materiály jako katalogy na CD-ROM nebo na webových stránkách. 3. Trh Kromě tiskáren, vydavatelů, malých reklamních agentur a grafických návrhářů jsou většinou zákazníků firmy malé a střední průmyslové, obchodní a výrobní společnosti z regionu. Fyzická blízkost zákazníkům je firmou hodnocena jako zásadně důležitá navzdory možnostem digitální komunikace. Pouze osobní kontakt se zákazníkem umožňuje poskytování flexibilních, individualizovaných služeb a poradenství zákazníkům. Úsilí o obchodní (někdy reciproční) vztahy založené na partnerství však požadují vysokou úroveň schopností při poskytování služeb a poradenství. To je potřeba vnímat na pozadí neustálé technické i lidské inovace, která je spolu s trendy na trhu základním článkem dobrých vztahů se zákazníkem. 4. Technologický rozvoj Když byla v lednu roku 1981 založena společnost Sks Layoutsatz GmbH, její činností byla tradiční sazba. Jinými slovy, jedinou činností sazeče bylo nahrát, vyrobit a vytisknout na papír nebo film texty a tabulky podle požadavků zákazníka za využití profesionálního sazečského vybavení. Zaměstnanci, kteří byli firmou přijati a vyškoleni se stali vyškolenými typografy. Rozšíření počítačů začátkem devadesátých let minulého století vedlo k dramatické neustálé technologické revoluci. V některých oblastech se bývalí zákazníci firmy stali jejími konkurenty. Od té doby si byli schopni své texty nahrát sami a dávali už firmě prostě jen data k zalomení, zpracování a výrobě. Digitální zpracovací nástroje nahradily mnohá dřívější pracovní místa a činnosti v tiskařském sektoru. Nově vyvinuté technologie a komplexní software vedly ke strukturální změně tiskařského sektoru. Tradiční vazby mezi reklamními agenturami, tiskárnou s litografií, sazeči a tiskárnami byly zpřetrhány. Firmy zabývající se předtiskovou přípravou se musely v zájmu vlastního přežití přeměnit ve společnosti nabízející jak tiskařské, tak multimediální služby. Zvýšená rivalita na nově 29

vznikajícím trhu způsobila všeobecný pokles cen, což vedlo ke konkurenci, která byla v mnoha případech ruinující. 5. Požadavky na firmy a zaměstnance Výsledkem výše popsaného byl nedostatek finančních prostředků jak na nutné investice do technologií, tak na nabídku trvalého vzdělávání nebo rekvalifikací pro zaměstnance. Široká nabídka různých nových operačních systémů a počítačových programů přinesla úplně nové požadavky na zaměstnance. Obzvlášť pro menší firmy představovalo financování nutného školení zaměstnanců na nové technologie zátěž, která se blížila ohrožení jejich samotné existence: kromě kolektivně odsouhlasených vysokých mezd musely firmy pokrýt dodatečné snižování objemu produkce a vysoké náklady na vzdělávání. Jednou z možností bylo propouštění. To by s sebou přineslo výplatu vysokého odstupného dlouholetým zaměstnancům, jejichž manuální práce začala být nadbytečná. To by ovšem rozhodně nevedlo k slibné budoucí prosperitě. Firmy se tak ocitly ve svízelné situaci. Dostatečně kvalifikovaní pracovníci ještě nebyli na trhu práce k dispozici. Nové kariérní profily se teprve vytvářely. Aby byly zajištěny nové aktuální požadavky zákazníků a zároveň byla do budoucna zajištěna pracovní místa, bylo nutné úplně přeškolit během pár let zaměstnance s mnoha roky praxe v tradičních úlohách (sazeče), aby si byli schopni poradit s nejnovějšími technologiemi Apple-Macintoshů a PC. Velký počet uzavřených či zbankrotovaných sazečských, litografických a repro firem ukazuje,kolik společností temto proces nezvládlo. Když se firma začátkem 90. let ptala na Úřadu práce, zda by stávající zaměstnanci mohli obdržet finanční podporu pro toto přeškolení, dostalo se jí odpovědi, že tuto podporu lze poskytnout pouze osobám nezaměstnaným. Výsledky tohoto přístupu byly na trhu práce znatelné. Neproduktivní zaměstnanci ve věku kolem 50ti a někdy méně let, jejichž vzdělání již nebylo aktuální, se stali nadbytečnými a obdrželi rozsáhlou finanční výpomoc od státu. Mladší zaměstnanci, kteří s novými technologiemi vyrostli, byli zaměstnáni za mnohem nižší mzdy. Firmy, které nejprve nabídly novým zaměstnancům zvýšení kvalifikace, pak musely čelit značným mzdovým požadavkům. Ty často překračovaly možnosti firem, takže nově a nákladně vytvořené know-how firmu opustilo. Zároveň starší dlouhodobě nezaměstnaní měli díky rekvalifikačním programům pouze omezený přístup k novému zaměstnání. Tato antisociální praxe byla zavedena velkými společnostmi, které se mohly dovolit vyplácet bohaté odstupné. Menší firmy, které často fungují na základě osobního přístupu k zaměstnancům, ale které nemají manévrovací prostor stran financí, šly proti zdi – a jejich zaměstnanci přišli o práci. To s sebou přineslo tyto důsledky: a) neflexibilní starší zaměstnanci, kteří neměli patřičné know-how, byli propuštěni b) vzrostla nezaměstnanost, přestože současně existoval nedostatek kvalifikovaných pracovníků c) značné náklady na dávky v nezaměstnanosti a na integrační nástroje pro nezaměstnané ve věku nad 50 let byly hrazeny z veřejných prostředků d) malé a střední podniky musely čelit bankrotům a likvidacím

30

6. Opatření pro trénink nových dovedností Firma Sks Layoutsatz GmbH se snažila dát svým zaměstnancům jistotu dlouhodobého zaměstnání Trvalé vzdělávání bylo poskytováno především těm zaměstnancům, kteří vykazovali vysoký stupeň loajality, flexibility a ochoty učit se. Ostatním zaměstnancům bylo možné předat jen naprosto základní nové znalosti. Schopnost adaptace na nové podmínky byla tím pádem pro tyto zaměstnance velmi omezená. Proto firma uvítala možnost účastnit se projektu Jobrotation. Považuje jej za velmi účinný nástroj obzvláště v jejím sektoru. Jakmile se firma projektu Jobrotation začala věnovat, stal se hybnou silou pro zvyšování kvalifikace jejích zaměstnanců. Všichni školení zaměstnanci měli dosáhnout úrovně znalostí a dovedností potřebných k naplnění požadavků pro úroveň „Mediengestalter“ (Media Designer). Ti zaměstnanci, jejichž schopnost učit se byla ještě větší, byli vyškoleni pro oblast výroby multimédií. 7. Implementace Implementace projektu byla naplánována do tří fází: 1. fáze:

Školení pro bývalé sazeče na pozici „DTP Media Designer“

Cíl: Účastníci: Rozsah školení: Délka školení: Náhradníci: Práce náhradníků: 2. fáze:

Trénink dovedností v oblastech internetu a multimédií

Cíl: Účastníci:

Rozsah školení: Délka školení: Náhradníci: Práce náhradníků: 3. fáze: Cíl:

Dovednosti v široké oblasti software pro zpracovávání textu a obrázků, které zajistí spravedlivější a rovnoměrnější distribuci práce 3 výrobní pracovníci – 1 školený na fotosazeče a 2 na sazeče 19 dní seminářů ve vzdělávací instituci a praktická výuka ve firmě Celkem 7 týdnů 2 nezaměstnaní 6 a 4 týdny

Získání základních srozumitelných znalostí co se týče výroby Internetových produktů. Získání schopnosti poskytování rad zákazníkům 3 výrobní pracovníci školení na fotosazeče, sazeče a operátora elektronického zpracovávání obrázků 3 zaměstnanci pracující na pozicích s rozhodovací pravomocí nebo jako konzultanti pro zákazníky, vyškolení na grafické designéry, sazeče a pracovníky litografie 64 dní seminářů ve vzdělávací instituci a praktická výuka ve firmě po dobu 11 týdnů 1 nezaměstnaný 12 týdnů

Trénink dovedností v oblastech internetu a multimédií Získání znalostí ze všech oddělení firmy Integrace a adaptace existujících dat o zákaznících pomocí nových médií Získání schopnosti poskytování rad zákazníkům

31

Účastníci:

Rozsah školení: Délka školení: Náhradníci: Práce náhradníků:

3 výrobní pracovníci školení na fotosazeče, sazeče a operátora elektronického zpracovávání obrázků 4 zaměstnanci pracující na pozicích s rozhodovací pravomocí nebo jako konzultanti pro zákazníky, vyškolení na 2 grafické designéry, sazeče a pracovníky litografie 16 dní seminářů ve vzdělávací instituci a praktická výuka ve firmě po dobu 7 týdnů 1 nezaměstnaný 8 týdnů

Zaměstnanci navštěvovali semináře ve vzdělávací instituci tak, že jejich návštěvy do sebe přesně zapadaly – např. jeden zaměstnanec chodil 2-3 dny po sobě do kursu. Mezi jednotlivými návštěvami se pak učili získané znalosti uplatňovat v praxi ve firmě. 8. Finance Zaměstnanci během tréninkového programu dostávali plnou mzdu. Náklady na vzdělávání byly částečně hrazeny programem Jobrotation – ze 60% v 1. fázi a z 50% ve zbylých fázích. Náhradníci pobírali podporu z úřadu práce. Zároveň získávali příspěvek 300 DM měsíčně. Vyšší částka by měla za následek zkrácení dávek.

3.7.2.

Projekty Jobrotation v Brémách

1. Firma Zerfowski Jedná se o střední strojírenskou firmu (sváření, obrábění, CNC stroje, zámečnické práce...). Firma díky své expanzi cítila nedostatek pracovníků s adekvátní kvalifikací. V letech 1999/2000 poskytla kancelář Jobrotation podniku 4 nezaměstnané, kteří v rámci projektu prošli tréninkem v oblasti zpracování kovů. 3 z nich získali u firmy stálé zaměstnání. 25 kmenových zaměstnanců pak prošlo dalším profesionálním vzděláváním. 2. Firma Elektro Niesmann Firma provádí kompletní elektroinstalace, na přání řízené počítačem, ale i opravu elektropřístrojů. Firma díky použití náhradníků mohla proškolit svůj personál (34 zaměstnanců). Dvěma náhradníkům bylo nabídnuto trvalé zaměstnání – nabídka však byla v obou případech z osobních důvodů odmítnuta. 3. Firma Wilksen & Sohn Firma se zabývá sanitární technikou a topením. Na konci března 1999 k firmě nastoupil na dva měsíce jeden náhradník. Po proškolení kmenových zaměstnanců měl firmu opustit, což se však díky nabídce trvalého zaměstnání nestalo. 4. Firma M-Line Firma vyrábí elektronické řídící jednotky po průmyslové stroje, telekomunikační zařízení internetové služby a prezentace. Důvodem, proč se firma obrátila na kancelář Jobrotation, byly těžkosti při hledání nových zaměstnanců s dostatečnou kvalifikací. Na podzim roku 1999 nastoupili do firmy 4 nezaměstnaní – dva jako elektronici energetických zařízení, jeden jako technik dálkových hlásičů a jeden jako strojní instalatér. Cílem bylo jak překlenout dobu

32

vzdělávání kmenových zaměstnanců, tak i najít zaměstnance nové. Dva z nich dostali ve firmě nabídku trvalého zaměstnání, se dvěma se firma poměrně rychle rozloučila. 5. Firma BreKom BreKom je firma, patřící spolkové zemi Brémy. Stará se o telefonní provoz a přenos dat. Zaměstnává 130 vysoce kvalifikovaných spolupracovníků. Začátkem roku nastoupil první nezaměstnaný. Jednalo se o odborníka na oblast telekomunikací, který byl momentálně bez práce. Po třech měsících dostal smlouvu na dobu určitou do konce roku 1999, pak smlouvu na celý rok 2000 a počátkem roku 2001 smlouvu na dobu neurčitou. Na základě dobrých zkušeností přijala firma na podzim roku 1999 dalšího nezaměstnaného jako inspektora veřejných hlásičů nebezpečí (požárů atp). Jakkoli byla společnost BreKom spokojeno i s tímto člověkem, k trvalému pracovnímu poměru nakonec nedošlo. Další náhradník nastoupil na konci roku 1999 na čtyři měsíce pro opravy a údržbu eloktroakustických zařízení, především školních zvonků v brémských školách. Tento náhradník se velmi dobře uvedl, nemohl však být v této oblasti z ekonomických důvodů dále zaměstnáván. Firma mu však v lednu 2001 nabídla jiné pracovní místo – revizora internetového připojení v brémských školách. Jeho předchozí zkušenost se školami zde byla nespornou výhodou. 6. Firma Müller & Siemer Firma se zabývá veškerými opravami a údržbou osobních automobilů. Jako smluvní opravna firmy Bosch se zdejší zaměstnanci musí účastnit pravidelných kursů a školení, které Bosch pořádá. Ve firmě vyvstala potřeba zaměstnat druhého člověka pro oblast vstřikovacích čerpadel pro dieselové motory, který by mohl nastoupit jako náhradník a později možná i jako další pracovník. Na brémském trhu práce však společnost nenašla žádného vhodného uchazeče. Firmě se zdráhala přijmout nového člověka bez odpovídající kvalifikace, do kterého by musela sama investovat peníze po dosažení odpovídajícího vzdělání. Proto využila kanceláře Jobrotation. Ta zprostředkovala v červenci na pár týdnů uplatnění nezaměstnanému, který měl praxi a kvalifikaci ve vulkanizaci v oblasti osobních automobilů. V tomto období to pro firmu samotnou nepředstavovalo žádné mzdové náklady. A vyplatilo se – již v září dostal tento nezaměstnaný u firmy stálé zaměstnání. Po této zkušenosti se firma rozhodla obrátit se na kancelář Jobrotation znovu. V listopadu tak přišel na zkoušku mladý nezaměstnaný elektronik. I ten se osvědčil – zaměstnán byl v březnu roku 2000.

3.7.3.

Modelový projekt z Duryňska

Společnost ÖKUS chtěla realizovat myšlenku Jobrotation v Duryňsku. Přímo v sousedství svého sídla našla vhodného partnera: firmu Stahlwerk Thüringen GmbH (ocelárna Duryňsko, s. r.o.), dceřinou firmu skupiny Arbed z Lucemburska. Ocelárny chtěly rozšířit svou produkci a musely proto přestoupit z třísměnného provozu na provoz čtyřsměnný. Začalo se tím, že se z evidence ÚP a z vlastní evidence uchazečů ocelárny vybraly nezaměstnané účastníky programu. Ti nastoupili na čtyřtýdenní tréninkový kurs. V této fázi docházelo ještě k fluktuaci mezi účastníky kursu. Následovalo šest týdnů teoretické přípravy a pak praxe v podniku, kde byli tito nezaměstnaní přiděleni ke kmenovým pracovníkům. Poté již museli nezaměstnaní účastníci všechno znát a umět. Pak následovala vlastní „zkouška ohněm“ – začali pracovat jako zástupci kolegů z továrny. Ti pak odešli na trénink. Model Jobrotation zde byl účinný, neboť nepřítomnost dvanácti dobrých pracovníků nepřinesla díky dobré práci jejich náhradníků žádné potíže.

33

ÖKUS se ve spolupráci s jednou vzdělávací firmou staral o teoretické vzdělávání obou skupin. Šlo o vzdělávání v následujících oblastech: • • • • • • • • •

bezpečnost práce nauka o podniku zajišťování kvality elektrotechnika elektronika zpracovávání informací pneumatika PC technika ovládací a řídící technika Kmenový personál se po pěti týdnech vzdělávání vrátil zpět a pracoval ještě další dva týdny společně s náhradníky. Pak bylo rozhodnuto, kteří z nich a kde budou později zaměstnáni. 21 z 22 účastníků to zvládlo. Ocelárna měla k 1.1.1998 plně kvalifikovaný personál, zapracování už nebylo nutné. Postupem času zde získal zaměstnání i 22. účastník. Vzdělávání bylo financováno z ESF. Nezaměstnaní dostávali během tréninku podporu v nezaměstnanosti, v části s praktickým tréninkem vyplácela podporu země Duryňsko. Pro ocelárnu nevyvstaly žádné další finanční náklady, musela jen platit mzdu svým zaměstnancům během jejich školení.

3.7.3.1.

Modelový projekt 2

V projektu Jobrotation 2 měli být vzděláváni mechanici pro práci na CNC strojích. Ve strojírenství lze pomalu vystopovat růstový trend. Pro novou techniku ale pomalu přestává stačit vzdělání normálních mechaniků, obráběčů a frézařů. Hledali se proto pracovníci se vzděláním práce na CNC strojích, kteří by dokázali obsluhovat stroje řízené počítačem. Tento druhý projekt se lišil od prvního především tím, že bylo mnohem obtížnější najít firmu, která by měla požadavek na pracovníky pro obsluhu těchto strojů, stejně jako nalézt nezaměstnané s potřebnou kvalifikací. Nakonec spojilo 12 menších a středních firem své požadavky. Bylo kvalifikováno 16 nezaměstnaných, kteří díky svému nasazení získali v jedné z těchto firem pracovní místo.

3.7.3.2.

Modelový projekt 3

Jobrotation 3 se nachází ve fázi plánování. V tomto projektu budou vzdělávání svářeči trubek a ocelových dílů. Momentálně se vedou rozhovory s podniky ohledně přípravy pracovních míst s cílem zajištění budoucího možného uplatnění pro nezaměstnané. Dalším krokem bude výběr vhodných uchazečů ve spolupráci s ÚP. V dalším projektu budou vzati pod ochranná křídla mladí uchazeči bez praxe. Projekt se jmenuje JOB, věnuje se výlučně mladým, kteří po skončení školy nenašli místo, takže byli zatím jen nezaměstnaní. Po osmitýdenním vzdělávání budou tito mladí dvanáct měsíců pracovat ve firmách. Cílem je, aby se vypracovali k pevnému zaměstnání.

34

3.7.4.

Projekt ze Severního Porýní – Vestfálska a města Berlína

Dobrým příkladem úspěšného projektu Jobrotation, finančně podporovaného programem ADAPT, je projekt implementovaný společností Bfz Essen (člen EU Jobrotation Association) v Severním Porýní – Vestfálsku. Essenské Technické a vzdělávací centrum pro dospělé je soukromá nezisková organizace, která vyvíjí a implementuje nové profesionální přístupy ve spolupráci mimo jiné se státní správou. V období 11/1996 – 12/1999 se projektů Jobrotation účastnilo 230 podniků, 883 pracovníků a 314 náhradníků. Celkové náklady 17.300 dnů tréninku byly vyčísleny na 1.320.000 €. Průměrné náklady na jeden den tréninku tak dosáhly zhruba 76 €. Projekt získal financování ve výši 53% nákladů. Průměrná délka tréninku byla zhruba čtyři týdny a z každého podniku se jej zúčastnilo v průměru 3.8 pracovníků, kteří byli nahrazeni 1.4 náhradníky. Následující schéma ukazuje podprojekt realizovaný ve spolupráci s odborem výzkumu a plánování města Düsseldorfu. Zaměstnanci

Vzdělávání

CAD design a nový databázový 50 zaměstnanců, oddělení výzkumu software; 4 pracovníci po sobě; a stavebního inženýrství, Düsseldorf celková doba kvalifikace 4 měsíce

Nezaměstnaní 1 měsíc praktické výuky a přípravy na náhradnickou práci

Náhradníci

1 náhradník na 3 měsíce

Výsledky

zlepšené schopnosti práce se SW; Potenciál pro nové klienty

Výsledky praxe v oboru High-tech; zvýšená šance získání zaměstnání

Jiný projekt implementovala společnost SPI ServiceGesellschaft (člen UZ Jobrotation Association) ve spolupráci s institucemi dalšího vzdělávání a úřady práce. Projekt proběhl ve více než 100 podnicích v Berlíně: • Projekt nabídl vzdělávání 120 pracovníkům v deseti skupinových a třech individuálních kursech • Celkem 103 podniků uvolnilo 137 lidí, za něž pracovalo 103 nezaměstnaných • Projekt byl financován z programu ADAPT a městem Berlín. Nezaměstnaní pobírali platby od úřadu práce. • Zaměstnanci byli mimo zaměstnání dva týdny až čtyři měsíce.Nezaměstnaní je nahrazovali po dobu osmi týdnů až devíti měsíců. • Trénink pro malé cestovní kanceláře, personál hotelových recepcí a obchod s řemeslnou výrobou. Další projekt realizovala společnost, která shání zaměstnance pro podniky – BQG Herzogtum Lauenburg GmbH v období 1.9.1998 – 31.8.2000. Účelem bylo rozvíjet znalosti a dovednosti dlouhodobě nezaměstnaných tak, aby odpovídaly specifickým potřebám podniků.

35

BQG model se skládal ze tří fází: 1. Před začátkem Jobrotation projdou všichni nezaměstnaní základní šestitýdenní trénink, v němž získají informace o každodenní rutině v průmyslových podnicích, řemeslné výrobě nebo finančním managementu. Učí se také pravidla bezpečnosti práce a čtyřtýdenního praktického vyučování. 2. Během osmitýdenní přechodné fáze zaplatí podniky zálohu ca. 1.100 € na trénink každého zaměstnance i nezaměstnaného. BQG společně s podnikem vytvoří tréninkový plán pro společnost. 3. Pokud se podnik po přechodné fázi rozhodne pokračovat v modelu Jobrotation, je složená záloha k dispozici pro trénink personálu. Zaměstnanci získali znalosti v oblasti ekonomiky, výroby a technologie. Projektu se účastnilo 50 nezaměstnaných.

3.8.

Nizozemí

CINop (Národní centrum pro inovaci zaměstnaneckého vzdělávání a tréninku), člen EU Jobrotation Association, implementoval regionální pilotní program v kovoprůmyslu a elektronickém průmyslu. Šlo převážně o regionální střední a malé podniky, které celkem zaměstnávaly 40.000 zaměstnanců. 600 z nich absolvovalo vzdělávací kursy, které trvaly zhruba 10-15 dní a byly zaměřeny na technické dovednosti a dovednosti středního managementu. Výsledkem bylo jak zvýšení kvalifikace zaměstnanců, tak zlepšení image podniku. Projekt se týkal také 400 nezaměstnaných, kteří byli vybráni z původní skupiny, čítající 2000 uchazečů. Dostalo se jim čtyřměsíčního tréninku základních technických a sociálních dovedností. Celkem pracovali jako náhradníci po 6 měsíců. Financováni byli prostřednictvím lokálních sociálních služeb. 200 z nich získalo permanentní zaměstnání. Během tréninku dostávali náhradníci klasickou podporu v nezaměstnanosti. Kursy byly placeny částečně ESF a částečně místní správa zaměstnanosti. Mzdu náhradníků ve výši minimální mzdy platily firmy a stát.

3.9.

Portugalsko

V letech 1996-97 byly v Portugalsku realizovány první dva projekty Jobrotation. Projektu se účastnilo Ministerstvo zahraničních věcí, průmyslová asociace Minho a různé průmyslové a obchodní asociace z regionu. Jako příklad uveďme pilotní projekt z oblasti loďařského průmyslu, který vedlo Ministerstvo zahraničí a koordinoval SOPROFOR (Soukromá poradenská společnost, člen EU Jobrotation Association). SOPROFOR nesl za projekt hlavní zodpovědnost. Projekt se týkal podniku s více než 1.500 zaměstnanci – Multinorte. Úspěšnost nezaměstnaných při získávání trvalého pracovního poměru byla 100%. Realizace projektu byla možná díky financování ze strany ESF. Klíčové faktory projektu mohou být ilustrovány následujícím schématem:

36

Zaměstnanci

Vzdělávání

Výsledky

8 účastníků; 200 hodin + 1 týden; nové technologie; prezentace technologie, bezpečnost práce, hygiena a nových tréninkových metod; zdraví, plánování práce zvýšená kompetentnost pracovníků

Loďařství Nezaměstnaní 11 uchazečů; 6, 600 hodin; portugalština, mechanika, zajišťování kvality atd.

Náhradníci

Výsledky 100% získalo trvalý pracovní poměr

200 hodin

3.10.

Rakousko

Poradenská firma ÖSB Unternehmensberatung GmbH (člen EU Jobrotation Association) implementovala 6 projektů v letech 1997-2000, z padesáti firmami, s více než 2800 zaměstnanci a zhruba 300 náhradníky. Z nich 80% našlo trvalý pracovní poměr. Některé projekty byly zaměřeny na specifická odvětví, jiné na specifické skupiny. Výsledky projektu byly aktivně komunikovány prostřednictví médií a konferencí.

Příklad z papírenského průmyslu: Zaměstnanci

4 velké společnosti (160-1000 zaměstnanců)

Nezaměstnaní

17 nezaměstnaných; 3,5 měsíční teoretický a praktický trénink

Vzdělávání

65 osob; 4-15 týdnů na osobu; technické a jiné klíčové dovednosti

Náhradníci

6-12-ti měsíční smlouva s podnikem

Výsledky

zvýšená konkurenceschopnost; podpora při strukturálních změnách

Výsledky

nabídka trvalého zaměstnání

Podnik platí zaměstnancům během školení mzdu. Náklady na školení zaměstnanců jsou rozděleny takto: 1/3 podnik 1/3 stát 1/3 ESF Náhradníci pobírají během své práce plat od podniku. Ten však dostává až 50-ti procentní náhradu od státu. Náhradníci dostávají stejný plat jako kmenoví zaměstnanci, což

37

je asi o 64% víc, než je průměrná podpora v nezaměstnanosti. Během tréninku pobírají nezaměstnaní podporu. Náklady na tento trénink nese Úřad práce.

3.11.

Řecko

Koordinační výbor prvního řeckého pilotního projektu se skládal ze zástupců Komory malých a středních podniků, dvou samospráv a Odborového svazu pracovníků v textilním průmyslu a Asociace výrobců oděvů. Projekt byl implementován v období 6/1998 – 12/1999 a jeho rozpočet činil 264.000 €. Základní prvky projektu: Zaměstnanci

Vzdělávání

9 podniků - výrobců oděvů s průměrně 20 zaměstnanci

9 návrhářů oděvů; trénink CAD

Nezaměstnaní

Náhradníci

10 nezaměstnaných; teoretická výuka; praktická výuka společně 1 měsíc se zaměstnanci

Výsledky

ukotvení nových technologií; rozvoj a expanze podniků

Výsledky získání nových dovedností; cíl: 5 trvalých zaměstnání

Časové schéma práce a tréninku: zaměstnanci nezaměstnaní

8.-26.3.99 práce teoretická výuka

29.3.-17.4.99 práce praktická výuka

19.4.-14.5.99 trénink práce

Nezaměstnaní a náhradníci byli školeni v oddělených skupinách. Velikost skupiny byla v případě zaměstnanců 6-10 lidí, v případě nezaměstnaných přes 20 osob. Připravovaná legislativa by měla umožnit nezaměstnaným, aby obdrželi stejný plat jako během tréninku, tak během náhradnické práce. Tento plat by byl o 33% vyšší než minimální mzda, tj. 3,52 € na hodinu. Program by byl financován částečně EU (75%) a částečně státem.

38

3.12.

Španělsko

První pilotní projekt byl zaměřen na sektor kovoprůmyslu v Pamploně a sektor zemědělství v Navaře. Projekt byl ovšem ve stadiu provedení průzkumu mezi firmami, jestli by byl o takovouto metodu zájem. Cílem těchto projektů je vyškolit 100 zaměstnanců. Projekt však naráží na nedostatečnou legislativu.

3.13.

Švédsko

Ilustrativní projekt realizovala v Norrköpingu společnost ABF (zaměstnanecká vzdělávací organizace, člen EU Jobrotation Association). Základní faktory tohoto projektu mohou být popsány takto: Zaměstnanci

Vzdělávání

zaměstnanci v obchodních řetězcích

Výsledky

10 zaměstnanců; 2,5 měsíční zlepšené profesionální dovednosti; trénink ve dvou skupinách po pěti vzbuzení zájmu o další vzdělávání

Nezaměstnaní

Náhradníci

4 nezaměstnaní; tří týdny teoretický trénink + dva týdny praktický trénink

cca 6 měsíců práce

Výsledky 100% získalo zaměstnání

Časové schéma práce a tréninku: 5/97

6-7/97

8-12/97

zaměstnanci

práce

mentoring

trénink

nezaměstnaní

trénink

mentoring

práce

Trénink byl ušití na míru a soustředil se na individuální potřeby. Nezaměstnaní a zaměstnanci byli vzdělávání zvlášť. Tréninkové skupiny se skládaly z 6-10 osob. Všichni partneři považovali mentoring za nesmírně pozitivní a užitečnou součást projektu. Mentoři pocházeli z řad kmenového personálu a nebyli nijak zvlášť vyškoleni. Nezaměstnaní pobírali během tréninku normální podporu, kterou hradil Úřad práce, Ministerstvo práce a ESF. Během náhradnické práce pobírali normální mzdu od podniku. Tato mzda byla částečně hrazena Úřadem práce. Zaměstnanci dostávali během tréninku normální mzdu, která byla vyplácena z prostředků projektu, Úřadu práce a podniku. Náklady na školení pokrýval projekt.

39

3.14.

Velká Británie (Skotsko)

Projekt Jobrotation na poli turistiky se realizoval jako výsledek Národního Partnerství. Partnery byli: • Milton Keynes College (člen EU Jobrotation Association, organizátor vzdělávání) • Anglická turistická agentura – centrum pro podporu turistiky • Turistické agentury Southern and West Country Tito strategičtí partneři koordinovali projekt na národní úrovni. Během let 1998-2000 bylo vytvořeno osm lokálních buněk Jobrotation. Ty měly tyto partnery: • Lokální podniky (hotely) • Regionální turistická propagační agentura • Milton Keynes College • lokální úřady práce • samosprávy • Hospodářské komory • Hampshirská a West Country turistická agentura • další zainteresované strany Trénink zaměstnanců v projektu probíhal jeden den v týdnu po dobu 14 týdnů. Za ideální se považuje stav, kdy je na školení střídavě pět zaměstnanců, které střídá jeden náhradník. Základní doba jeho tréninku je 10 dní ve třech týdnech. Pak následuje 16 dní tréninku pro danou profesi. Každý náhradník má přiděleného mentora. Po tomto tréninku přichází 14týdenní období náhradnické práce a pak maximálně deset dní práce po boku kmenového zaměstnance. Na konci této šestiměsíční doby se předpokládá, že uchazeč nalezne trvalé zaměstnání. Dalším příkladem lokálního projektu – cílovou skupinou byli ti, kterým hrozí sociální exkluze, především pak dlouhodobě nezaměstnaní bez rozdílu věku. Služby zaměstnanosti v jihozápadní Anglii najaly externího konzultanta, aby jim pomohl s Jobrotation v některých oblastech – obzvláště v oblasti Cornwall. Tam se plánuje snížení nezaměstnanosti pomocí Jobrotation, která překračuje hranice a při níž se testuje přenositelnost znalostí a dovedností uchazeče. Tito lidé pracují v létě v turistice a v zimě v obchodě. Cílem je, aby 80% uchazečů mělo během celého roku trvalé zaměstnání. Byla podniknuta speciální opatření pro ty, jejichž nezaměstnanost byla extrémně dlouhá (např. 23 let nezaměstnanosti ve druhé či třetí generaci). Ve Skotsku probíhaly pouze tři pilotní projekty – v Glasgově a v Ayr. Celkem se jich účastnilo 200 účastníků v oblasti technologií a turistiky. Plánují se tři další projekty, také s 200 účastníky. WEA Scotland (je partnerskou organizací Scottish Enterprise Glasgow, která zastupuje organizaci pro podporu ekonomického rozvoje) a místní úřad práce implementovali ve Skotsku první pilotní program. Jejich model je vhodný pro místní podmínky a byl proto také úspěšný. Bylo dosaženo rotace uvnitř podniků. Poměr náhradníků byl 1:4 až 1:14. Zaměstnanci

Vzdělávání 114 zaměstnanců; osobní, všeobecný a 9 středních a malých podniků profesní rozvoj

40

Výsledky Lepší plány vzdělávání ve firmách

Nezaměstnaní Šestiměsíční trénink pro 14 lidí; osobní, všeobecný a profesní rozvoj

Náhradníci Šestiměsíční práce v jedné firmě

41

Výsledky Všichni, kdo dokončili projekt Jobrotation, ještě stále pracují

Prameny www.socsci.auc.dk/carma www.vems.dk www.poriakk.fi www.alz-bremen.de Faculty of Social Sciences The Open University e-mail: [email protected] Kaisa Kankaanpää, Pasi Lahtinen: Job Rotation – European Models John Houman Sørensen Job-Rotation-Schemes: A Conjuncture Influenced Instrument of Active Labour Market Policy and its Effects on and Dependence of Qualification Strategies, pursued by Enterprises www.vems.dk e-mail: [email protected] David Etherington Faculty of Social Sciences The Open University e-mail: [email protected] Z materiálu JobRotation in der Region Bremen (v německém jazyce) www.alz-bremen.de

42