JOBCOACHING IN EIGEN HAND. Evaluatie van de interne jobcoachvoorziening

JOBCOACHING IN EIGEN HAND Evaluatie van de interne jobcoachvoorziening

JOBCOACHING IN EIGEN HAND Evaluatie van de interne jobcoachvoorziening

december 2012 Projectnummer: P11.566 drs. C.L. van der Burg V. Veldhuis MSc. dr. F.A. Reijenga AStri Beleidsonderzoek en -advies Stationsweg 26 2312 AV Leiden Tel.: E-mail: Website:

071 – 512 49 03 [email protected] www.astri.nl

MANAGEMENTSAMENVATTING

Evaluatie interne jobcoachvoorziening Voorliggend rapport betreft de eindrapportage van de evaluatie interne jobcoachvoorziening, een tweejarige experimentele regeling die in 2011 is ingegaan. Het doel van deze evaluatie is om na te gaan of de interne jobcoach zoals die nu wordt vormgegeven een effectief re-integratie-instrument is vergeleken met de bestaande jobcoachvoorziening en of werkgevers en werknemers tevreden zijn over deze vorm van begeleiding. Daarnaast diende te worden onderzocht hoe de kosten en administratieve belasting (voor UWV en aanvragers) van dit instrument zich verhouden tot die voor de bestaande voorziening. De bevindingen van alle bij de interne jobcoaching betrokken partijen zijn in de evaluatie meegenomen: werkgevers, werknemers, jobcoaches en UWV. Eveneens zijn werkgevers en jobcoachorganisaties die ervaring met de bestaande jobcoachvoorziening hebben in het onderzoek betrokken, en in een later stadium de Landelijke Cliëntenraad (LCR) en de brancheorganisatie van jobcoachorganisaties Oval. Bij deze evaluatie dient de context waarin dit onderzoek heeft plaatsgevonden voor ogen te worden gehouden. Inzet van het onderzoek is geweest om de drempel voor werkgevers zo laag mogelijk te laten zijn, onder meer wat betreft de vereiste administratieve handelingen. Mocht het onderzoek leiden tot een reguliere regeling, dan lijkt het wenselijk meer voorwaarden te stellen. Te denken valt aan voorwaarden met betrekking tot verantwoording van het gebruik van het budget door de werkgever en voorwaarden met betrekking tot de toetsing van de kwaliteit van de interne jobcoach. Vormgeving
Driekwart van de werkgevers heeft als begeleidingsvorm gekozen voor een interne begeleider van het eigen bedrijf. Bijna een kwart heeft gekozen voor de combinatievorm, waarbij de interne begeleider samen met een jobcoach van een jobcoachorganisatie de begeleiding geeft. Enkele werkgevers hebben gekozen voor volledige begeleiding door een jobcoachorganisatie.
De interne jobcoach kan drie rollen vervullen: (1) werkbegeleider/ meewerkend voorman/vrouw, (2) gesprekspartner/aanspreekpunt, (3) adviseur/vraagbaak voor collega’s. Eén persoon vervult maximaal twee rollen; bij de combinatievorm kunnen alle drie rollen bestreken worden. Welke invulling het beste is, is mede afhankelijk van de beperkingen en ondersteuningsbehoeften van de werknemer en de kenmerken van de organisatie.
De overeenkomsten tussen de begeleidingactiviteiten van de interne jobcoach en de reguliere jobcoach zijn groot. Wel is de interne jobcoaching meer gericht op aspecten die met de directe uitvoering van het werk te maken hebben en

de reguliere jobcoaching meer op begeleiding in de thuissituatie. De thuissituatie krijgt bij interne jobcoaches aandacht voor zover dit het werk beïnvloedt. Tevredenheid
Het algemene beeld is dat de begeleiding door de interne jobcoach in de huidige regeling goed verloopt. De verschillende betrokken partijen oordelen positief. Deze resultaten dienen bezien te worden in de context van het onderzoek (laagdrempelig, weinig kaders, veel vrijheid).
De werknemers zijn over het algemeen tevreden met de interne jobcoach. Ze krijgen uitleg en worden geholpen met hun werk. Een persoonlijke klik met de jobcoach is belangrijk, waarbij aspecten als begrip, geduld, betrokkenheid en respect belangrijk zijn.
De tevredenheid van de werkgevers over de begeleiding van de interne jobcoach is iets groter dan de tevredenheid van werkgevers over de reguliere jobcoach. Werkgevers merken dat de werknemers beter gaan functioneren met de begeleiding.
Wel vond niet iedereen de afhandeling van de aanvragen snel verlopen. Effectiviteit
De effecten van de interne jobcoaching liggen in lijn met de effecten van de reguliere jobcoaching. Beide jobcoachregelingen zijn volgens werkgevers vooral van invloed op een positieve werkhouding van de werknemer. Daarnaast heeft jobcoaching een overwegend positieve invloed op de productiviteit en prestaties van de werknemer, op het omlaag brengen van het ziekteverzuim en op de voortzetting van het dienstverband.
De Landelijke Cliëntenraad uit zijn zorgen over het bekwaamheidsniveau van interne begeleiders (hoe omgaan met de doelgroep en hen begeleiden). Dit mede omdat voor hen geen ‘harde’ kwalificatie-eisen gelden. Deze zorgen worden gedeeld door jobcoachorganisaties en hun brancheorganisatie Oval. Ook zou begeleiding in de privésituatie volgens laatstgenoemden onderbelicht blijven. We hebben echter geen aanwijzingen gevonden dat interne begeleiders in de praktijk onvoldoende bekwaam zijn.
Evenals door de Landelijke Cliëntenraad wordt door jobcoachorganisaties en Oval de onafhankelijkheid van de positie van de interne begeleider ter discussie gesteld. Het risico bestaat dat de interne begeleider te veel onder de invloedsfeer van de werkgever staat. Werknemers en de interne begeleiders zelf zien hierin geen knelpunt.
Ook beschikken interne begeleiders volgens jobcoachorganisaties doorgaans over weinig netwerken bij hulpverleningsinstanties in het geval er doorverwezen moet worden bij privéproblematiek. In dergelijke gevallen, of voor overleg




over andere lastige situaties, kan het handig zijn als de interne begeleider kan terugvallen op de expertise van jobcoachorganisaties. Continuïteit van de begeleiding wordt door jobcoachorganisaties en Oval, net als door de Landelijke Cliëntenraad, als mogelijk knelpunt gezien bij interne begeleiders. Dit omdat zij niet (zoals een jobcoachorganisatie) beschikken over een achterwacht. Tijdelijke vervanging blijkt echter veelal wel voorhanden te zijn. Verder zou het ook moeilijker zijn voor de werknemer om van interne jobcoach te wisselen als het bijvoorbeeld niet ‘klikt’. Ander punt is dat de interne jobcoach wegvalt op het moment dat het dienstverband beëindigt, terwijl een reguliere jobcoach de werknemer kan volgen van baan naar baan (en daar ook bepaalde verplichtingen in heeft).

Kosten en administratieve belasting
De interne jobcoachregeling is per saldo een goedkopere regeling dan de reguliere jobcoachregeling, als gekeken wordt naar de directe kosten voor UWV.
De administratieve belasting van de interne jobcoachregeling is in de huidige opzet beperkt, voor zowel UWV als de werkgevers. Voor de werkgevers is de belasting vergelijkbaar met die voor de reguliere jobcoachvoorziening.
De (financiële) controle op de uitvoering van de interne jobcoaching is een punt dat nadere uitwerking vraagt.

INHOUDSOPGAVE

MANAGEMENTSAMENVATTING

1

1

INLEIDING 1.1 Onderzoek interne jobcoach 1.2 Doel en opzet van de evaluatie 1.3 Opzet rapportage

7 7 8 9

2

ALGEMEEN 2.1 Aanvragen en toekenningen in 2011 en 2012 2.2 Type werkgevers dat interne jobcoachvoorziening aanvraagt 2.3 Type werknemers met jobcoach

11 11 13 14

3

KEUZE EN VORMGEVING INTERNE JOBCOACHING 3.1 Keuze voor interne jobcoachvoorziening 3.2 Begeleidingsvormen 3.3 Rollen van de interne jobcoach 3.4 Inhoud en doel van de begeleiding

17 17 19 21 24

4

OORDEEL VAN WERKNEMERS EN WERKGEVERS OVER INTERNE JOBCOACH 4.1 Oordeel van de werknemers 4.1.1 Perceptie van de verkregen begeleiding 4.1.2 Tevredenheid over de interne jobcoach in het algemeen 4.1.3 Perceptie en waardering van de rol(len) van de interne jobcoach 4.2 Oordeel van de werkgevers 4.2.1 Oordeel over afhandelingsprocedure 4.2.2 Tevredenheid over de begeleiding door de jobcoaches 4.3 Effecten van de interne jobcoaching

5

VOORWAARDEN EN AANDACHTSPUNTEN BIJ INTERNE JOBCOACHING 5.1 Kwalificatie van de interne begeleiders 5.1.1 De praktijk 5.1.2 Visie van jobcoachorganisaties en cliëntenorganisatie 5.1.3 Visie van de direct betrokkenen 5.2 Positie van de interne begeleider 5.2.1 De praktijk

29 29 29 29 31 33 33 34 35

39 39 39 41 42 43 43

5.2.2

5.3

Visie van (werkgevers met) jobcoachorganisaties en cliëntenorganisatie 5.2.3 Visie van de direct betrokkenen (Financiële) verantwoording en controle 5.3.1 Visie van jobcoachorganisaties 5.3.2 Visie van de direct betrokkenen

44 45 46 46 47

6

KOSTEN EN ADMINISTRATIEVE BELASTING 6.1 Directe kosten van de jobcoachvoorziening 6.2 Procedure subsidieaanvraag en afhandeling 6.3 Belasting voor UWV 6.4 Belasting voor de werkgever 6.4.1 Administratieve belasting 6.4.2 Benodigde tijd voor werven en inwerken jobcoach

49 49 50 52 54 54 55

7

SAMENVATTING, CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

57

BIJLAGE 1: VOORZIENING PERSOONLIJKE ONDERSTEUNING

63

BIJLAGE 2: TOEGEKENDE BEDRAGEN JOBCOACHREGELINGEN

65

BIJLAGE 3: ONDERZOEKSVERANTWOORDING

67

7

1

1.1

INLEIDING

Onderzoek interne jobcoach Achtergrond Sinds 1 januari 2011 kunnen werkgevers subsidie aanvragen voor een interne jobcoach. Hiermee kan de werkgever zelf de jobcoaching regelen van zijn werknemers die hiervoor in aanmerking komen. Het gaat hierbij om werknemers die door hun ziekte of handicap ondersteuning nodig hebben om hun werk te kunnen uitvoeren. Op dit moment bestaat er al een jobcoachvoorziening voor werknemers met een ziekte of handicap. In deze bestaande regeling kan de begeleiding alleen worden gedaan door een jobcoach van een door UWV erkende jobcoachorganisatie. De definitie van jobcoaching en de daar onder vallende begeleidingsactiviteiten wordt in bijlage 1 weergegeven. In het belang van de arbeidsintegratie van mensen met een arbeidsbeperking doet UWV onderzoek naar de mogelijkheid van de inzet van een interne jobcoach. Dit zogenaamde ‘onderzoek interne jobcoach’ is opgezet in samenwerking met het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW). Dit onderzoek wordt mede uitgevoerd in het kader van de uitwerking van de motie Ortega-Martijn (TK 2008-09, 31 780, nr.33), waarin de regering is gevraagd ‘te bevorderen dat interne jobcoaches worden ingezet en te bezien hoe re-integratiemiddelen hiertoe eventueel herschikt dienen te worden’. Binnen dit onderzoek kan een werkgever subsidie aanvragen voor persoonlijke begeleiding van één of meer werknemers met een structurele beperking, van wie door UWV is vastgesteld dat ze zijn aangewezen op persoonlijke ondersteuning bij het verrichten van arbeid1. Vormgeving Bij de regeling interne jobcoach kan de werkgever de jobcoaching op verschillende manieren vormgeven: coaching door een gekwalificeerde interne begeleider van de werkgever en/of coaching door een jobcoach van een door UWV erkende jobcoachorganisatie. Ook kan de werkgever meerdere werknemers gezamenlijk laten coachen met groepscoaching. Voorwaarde bij de interne jobcoachvoorziening is dat het gaat om een werknemer met een arbeidscontract van minimaal 12 uur met een duur van minimaal 6 maanden. 1

Zoals bedoeld in artikel 35 van de Wet WIA en artikel 2.22 van de Wet Wajong, nader uitgewerkt in artikel 18 van het Reïntegratiebesluit.

8

De interne jobcoachvoorziening dient te worden aangevraagd bij UWV. Er zijn vier niveaus van begeleiding (regimes) die kunnen worden toegekend: zeer licht, licht, midden of intensief. Voor de interne jobcoach wordt, afhankelijk van het begeleidingsregime, een vast bedrag per jaar vergoed van €1.400, €2.700, €4.500 respectievelijk €6.800. In het experiment kon een werkgever in 2011 subsidie aanvragen met de mogelijkheid dit te verlengen in 2012. Evaluatie Onderdeel van het besluit “Beleidsregels UWV onderzoek interne jobcoach” is dat deze regeling geëvalueerd moet worden. Deze evaluatie kan worden meegenomen bij de in het kader van de uitwerking van de motie Ortega-Martijn te maken afwegingen. In opdracht van UWV heeft AStri Beleidsonderzoek en -advies dit evaluatieonderzoek uitgevoerd. Het voorliggende rapport betreft de eindrapportage van deze evaluatie.

1.2

Doel en opzet van de evaluatie Doel Het doel van deze evaluatie is om na te gaan of de interne jobcoach zoals die nu wordt vormgegeven een effectief re-integratie-instrument is vergeleken met de bestaande jobcoachvoorziening en of werkgevers en werknemers tevreden zijn over deze vorm van begeleiding. Daarnaast diende te worden onderzocht hoe de kosten en administratieve belasting (voor UWV en aanvragers) van dit instrument zich verhouden tot die voor de bestaande voorziening. Dit is vertaald naar twee (hoofd)onderzoeksvragen: Wat is de kwaliteit en de vormgeving van de interne jobcoaching en hoe tevreden zijn betrokkenen hierover? Wat zijn de kosten en de administratieve belasting van de interne jobcoaching en hoe verhouden die zich tot de bestaande jobcoachvoorziening? Opzet De bevindingen van alle bij de interne jobcoaching betrokken partijen zijn in de evaluatie meegenomen: werkgevers, werknemers, jobcoaches en UWV. Voor de vergelijking met de bestaande jobcoachvoorziening zijn de werkgevers en jobcoachorganisaties die daar ervaring mee hebben in het onderzoek betrokken. In een later stadium zijn de Landelijke Cliëntenraad (LCR) en de brancheorganisatie voor jobcoachorganisaties Oval in het onderzoek betrokken. De uitgevoerde onderzoeksactiviteiten worden in bijlage 3 toegelicht.

9

1.3

Opzet rapportage In hoofdstuk 2 wordt een beeld geschetst van het gebruik van de interne jobcoachvoorziening en wordt een typering gegeven van betrokken werkgevers en werknemers. In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op de keuze voor en vormgeving van de interne jobcoaching, waaronder de rollen die de interne jobcoach kan innemen. Hoofdstuk 4 geeft een beeld van het oordeel van werknemers en werkgevers over de interne jobcoach, waarbij de tevredenheid over en gepercipieerde effecten van de interne jobcoaching aan bod komen. Hoofdstuk 5 behandelt een aantal voorwaarden en aandachtspunten die uit het onderzoek naar voren komen. Hoofdstuk 6 gaat in op de kosten en administratieve lasten. Hoofdstuk 7 bevat de conclusies.

10

11

2

2.1

ALGEMEEN

Aanvragen en toekenningen in 2011 en 2012 Merendeel aanvragen heeft geleid tot toekenning In 2011 is er voor 379 werknemers een subsidie interne jobcoach aangevraagd. Hiervan zijn 34 aanvragen ingetrokken door de werkgever. Van de afgehandelde aanvragen zijn er 71 afgewezen door UWV. Meest voorkomende reden hiervoor is dat het geen reguliere arbeidsbetrekking betrof (maar bijvoorbeeld een WSWdienstverband of uitzend-/oproepovereenkomst). Andere redenen zijn bijvoorbeeld dat de betrokken werknemer geen persoonlijke ondersteuning nodig bleek te hebben of dat het dienstverband te klein of te kort was. In totaal is in 2011 voor 274 werknemers een subsidie toegekend. In 2012 is er voor 282 werknemers een aanvraag gedaan. In 235 gevallen betreft dit werknemers met een subsidie in 2011, voor wie een vervolgaanvraag is gedaan2. De overige 47 betreffen werknemers voor wie op de valreep van 2011 nog een subsidieaanvraag is gedaan, waardoor ze niet ‘meetellen’ bij de 2011-groep. Het totale aantal van 282 aanvragen voor 2012 heeft geleid tot 266 toekenningen. Er zijn 2 aanvragen ingetrokken door de werkgever en er zijn 7 afgewezen door UWV; 7 aanvragen zijn nog in behandeling (stand per 2 oktober 2012)3. Aangevraagde en toegekende regimes meestal zwaar of midden De hoeveelheid begeleiding die een werknemer toegekend krijgt, wordt uitgedrukt in ‘regimes’ (hoe zwaarder, hoe meer begeleiding). Tabel 2.1 geeft weer hoeveel aanvragen er per regime in totaal zijn gedaan en hoeveel er zijn toegekend. Zware en midden regimes worden het meest aangevraagd en ook het meest toegekend4. De toegekende regimes komen niet altijd overeen met hetgeen is aangevraagd (niet uit de tabel af te lezen); bij 26% is in 2011 een lichter regime toegekend dan was aangevraagd5.

2

3 4

5

Voor 39 werknemers met subsidie in 2011 is er geen vervolgaanvraag ingediend; meestal waren deze werknemers niet langer in dienst. Bron: registratiegegevens UWV (monitor interne jobcoach). Het nieuwe Protocol jobcoach (juli 2011 geïntroduceerd) werd in 2011 nog niet toegepast. Nu zouden minder zware regimes worden toegekend dan destijds. Volgens het nieuwe protocol geldt het middenregime voor standaardsituaties als maximaal begeleidingsregime; alleen in uitzonderlingssituaties kan een intensiever regime worden ingezet. In 2012 is, op een enkel geval na, hetzelfde regime toegekend als in 2011. In 2012 liggen deze bedragen wel lager dan in 2011 (glijdende schaal, conform de reguliere jobcoachvoorziening).

12

Tabel 2.1

Aangevraagde en toegekende regimes in 2011 en 2012 zeer licht

licht

midden

zwaar

totaal

15

54

130

180

379

2011: aangevraagd ingetrokken

34

afgewezen

71

toegekend

19

47

106

102

274

6

35

112

139

282

2012*: aangevraagd ingetrokken

2

afgewezen

7

in behandeling

7

toegekend

17

43

117

88

266

Bron: monitor interne jobcoach, UWV. * Een bepaald toegekend regime in 2011 blijft hetzelfde in 2012 (dus bijvoorbeeld zwaar blijft zwaar), maar de hoogte van de vergoeding is verschillend (glijdende schaal).

Per werkgever vaak één werknemer met jobcoach De subsidietoekenningen hebben betrekking op 104 werkgevers in 2011 en 93 werkgevers in 2012. Van deze werkgevers heeft 65% één werknemer die van de interne jobcoachvoorziening gebruik maakt (zowel in 2011 als in 2012). De andere werkgevers hebben meerdere werknemers met een interne jobcoachvoorziening, variërend van twee tot meer dan veertig. Ruim kwart toekenningen had al eerder persoonlijke ondersteuning Voor een deel van de werkgevers geldt dat zij gebruik maakten van de bestaande jobcoachvoorziening totdat de interne jobcoach mogelijk werd. Bij 29% van de toekenningen in 2011 is de werknemer al begeleid geweest door een jobcoachorganisatie. De overige werknemers hebben in hun huidige dienstverband dus niet eerder een jobcoach gehad. Dit kan gevallen betreffen die vlak daarvoor bij een andere werkgever werkten of gevallen bij wie pas na verloop tijd is vastgesteld dat ze te maken hebben met een beperking6.

6

Daarbij is door UWV gecheckt of er geen discutabele aanvragen tussen zitten, bijvoorbeeld van een werknemer die al 20 jaar in dienst is en ‘opeens’ een jobcoach nodig heeft.

13

2.2

Type werkgevers dat interne jobcoachvoorziening aanvraagt Interne jobcoach vooral in handel en zakelijke dienstverlening Van de 104 werkgevers met een subsidietoekenning voor de interne jobcoach in 2011, is 36% afkomstig uit de sector handel, 17% uit de zakelijke dienstverlening en 16% uit de industrie. De overige werkgevers zijn verspreid over diverse andere sectoren7. Bij de beoordeling van de aanvragen let UWV onder andere op de diversiteit. Te veel aanvragen in eenzelfde (sub)branche kan in principe reden zijn om een aanvraag af te wijzen8, maar is in de praktijk nooit reden tot afwijzing geweest. Interne jobcoach vooral bij kleine en middelgrote bedrijven ingezet Van de 104 werkgevers betreft 44% een bedrijf/vestiging van maximaal 10 werknemers, 34% van 11-50 werknemers, 19% van 51-250 werknemers en 14% van meer dan 250 werknemers9,10. Redenen om werknemers met jobcoachbehoefte aan te nemen De belangrijkste reden om werknemers aan te nemen die een interne jobcoach nodig hebben (door 6 op de 10 werkgevers in de enquêtes genoemd) is dat het past bij maatschappelijk verantwoord ondernemen, wat door deze werkgevers wordt nagestreefd. De redenen die daarna het meest genoemd zijn, zijn dat de werknemers ondanks hun beperkingen veel te bieden hebben aan de organisatie, dat het uitdagend is om deze werknemers mee te laten draaien in de organisatie, en dat de jobcoaching maakt dat deze werknemer evenveel toegevoegde waarde heeft voor de organisatie als iedere andere werknemer11. Bedrijven passend bij specifieke competenties medewerkers Uit de case-interviews ontstaat het beeld dat de werkgevers die gebruik maken van een interne jobcoach veelal bedrijven betreft die bewust en expliciet één of meerdere werknemers met beperkingen hebben gezocht om aan te nemen. Een aantal bedrij7

8 9

10

11

Net als bij de interne jobcoach, zijn werkgevers die werknemers met een reguliere jobcoach hebben, relatief vaak afkomstig uit de sector handel (34%) en industrie (16%). De zakelijke dienstverlening komt in verhouding minder voor (7%). (Bron: enquête werkgevers met reguliere jobcoachvoorziening.) Zie ook paragraaf 6.2. Ook bij werkgevers met een reguliere jobcoach is de bedrijfsomvang veelal klein tot middelgroot: 35% betreft een bedrijf/vestiging van minder dan 10 werknemers, 37% van 11-50 werknemers, 23% van 51-250 werknemers en 5% van meer dan 250 werknemers. Ten opzichte van de gemiddelde Nederlandse bedrijfsgrootte zijn grote bedrijven echter relatief oververtegenwoordigd. Van alle bedrijven in Nederland (excl. ZZP’ers) heeft 80% minder dan 10 werknemers, 16% 11-50 werknemers, 3% 51-250 werknemers en 1% meer dan 250 werknemers (bron: CBS Statline, cijfers over 2010). Werkgevers met werknemers met een reguliere jobcoach noemen dezelfde redenen het vaakst (met uitzondering van de laatstgenoemde reden). Daarnaast noemen zij ook vaak dat het relatief goedkope werknemers zijn voor hen. Dit kan te maken hebben met het feit dat het merendeel van de werknemers met een jobcoach ook loondispensatie of loonkostensubsidie krijgt (zie paragraaf 2.3).

14

ven is expliciet opgericht om werkgelegenheid te bieden aan werknemers met beperkingen. Sommige bedrijven die gebruik maken van de interne jobcoachregeling (7 van de 25 geïnterviewde bedrijven) hebben enkel of voor een belangrijk deel mensen met beperkingen in dienst. Het werk dat verricht wordt is dan meestal wel te typeren als ‘regulier’, niet aangepast werk, maar het is werk dat past bij specifieke competenties van de werknemers. Deze bedrijven zouden zonder de interne jobcoachregeling of andere subsidie moeilijk stand kunnen houden.

2.3

Type werknemers met jobcoach Meeste werknemers zijn Wajonger, met tijdelijk contract Van alle aanvragen voor een interne jobcoach (zowel in 2011 als in 2012) gaat het in 83% van de gevallen om een Wajonger en bij 17% om een WIA’er. Bij de toekenningen ligt het aandeel Wajongers nog iets hoger (85% in 2011, 88% in 2012). De meeste werknemers met een subsidie interne jobcoach hebben een tijdelijk contract (80% in 2011, 77% in 2012). De resterende 20-23% heeft een contract voor onbepaalde tijd. Voor werknemers met jobcoach krijgt werkgever vaak ook loondispensatie of loonkostensubsidie Circa 6 op de 10 werkgevers geven in de enquêtes aan dat ze voor (een deel van) hun werknemers met een subsidie interne jobcoach, ook loondispensatie of loonkostensubsidie krijgen. Samenloop met andere voorzieningen of ondersteunende regelingen komt relatief weinig voor. Eenderde van de werkgevers geeft aan dat voor (een deel van) hun werknemers de jobcoachvoorziening de enige voorziening is. Ditzelfde beeld is zichtbaar bij de werknemers met een reguliere jobcoach. Soort beperkingen veelal gedragsstoornissen en verstandelijke beperkingen De meest voorkomende beperkingen die werknemers met een interne jobcoach hebben, zijn ontwikkelings- en gedragsstoornissen zoals autisme en ADHD (genoemd door tweederde van de werkgevers) en/of verstandelijke beperkingen (genoemd door bijna de helft)12. Psychiatrische en somatische ziektebeelden komen in veel mindere mate voor. Type werkzaamheden betreft relatief vaak productiewerk De werkzaamheden die de werknemers met een interne jobcoach verrichten, zijn het vaakst aan te merken als productiewerk. Daarna volgt ambachtelijk/ specialistisch

12

Verschillende werknemers bij één werkgever kunnen verschillende beperkingen hebben.

15

werk, schoonmaakwerk en administratief werk/ beeldschermwerk. Andere typen werkzaamheden komen in veel mindere mate voor. Interne jobcoach voor hetzelfde type werknemers ingezet als reguliere jobcoach Uit vergelijking tussen werknemers met een interne jobcoach en werknemers met een reguliere jobcoach13 blijkt dat beide groepen op bovengenoemde punten in grote mate overeenkomen. De interne jobcoach wordt dus voor ongeveer hetzelfde type werknemers ingezet als de reguliere jobcoach. Zo is het type beperkingen van werknemers met een interne jobcoach vergelijkbaar met die van werknemers met een reguliere jobcoach. Ook bij werknemers met een reguliere jobcoachvoorziening komen ontwikkelings- en gedragsstoornissen en verstandelijke beperkingen het meeste voor. Ook het type werkzaamheden komt in grote mate overeen. Bij werknemers met een reguliere jobcoachvoorziening is eveneens het vaakst sprake van productiewerk, op afstand gevolgd door ambachtelijk/ specialistisch werk en schoonmaakwerk. Samenloop met andere voorzieningen of ondersteunende maatregelen komt bij werknemers met een interne jobcoach ook in vergelijkbare mate voor als bij werknemers met een reguliere jobcoach. Wel heeft een kwart van de werkgevers met een reguliere jobcoachvoorziening (ook) werknemers met een proefplaatsing die gebruik maken van een vergoeding voor een jobcoach. Dit is niet toegestaan bij de interne jobcoachvoorziening.

13

Naast twee enquêtes onder werkgevers met een interne jobcoach is ook een de enquête onder werkgevers met een reguliere jobcoach gehouden (als ‘controlegroep’). Zie de bijlage.

16

17

3

3.1

KEUZE EN VORMGEVING INTERNE JOBCOACHING

Keuze voor interne jobcoachvoorziening Uit de enquêtes onder werkgevers met een interne jobcoach (twee enquêtes, onder in totaal 83 werkgevers) is een beeld verkregen van de achtergronden bij de keuze voor een interne jobcoach. UWV belangrijkste informatiebron m.b.t. de subsidie interne jobcoach Bijna 6 op de 10 geënquêteerde werkgevers hebben via UWV gehoord van de subsidie interne jobcoach. Daarnaast heeft bijna een kwart via een jobcoachorganisatie hiervan gehoord en een klein deel op nog andere wijze (via de media, internet of via de werknemer zelf). Ervaring met reguliere jobcoaching speelt soms een rol bij keuze interne jobcoach Bij bijna de helft van de geënquêteerde werkgevers werden vóór de toekenning van de subsidie voor de interne jobcoach al werknemers in het bedrijf begeleid vanuit de reguliere jobcoachvoorziening. In ongeveer de helft van deze gevallen betreft het dezelfde werknemer(s) die nu begeleid worden door de interne jobcoach en bij de helft (deels) andere. Voor een derde van alle werkgevers was de ervaring met de reguliere jobcoachvoorziening reden om subsidie aan te vragen voor interne jobcoaching: ze wilden het dit keer anders aanpakken. Dit betreft relatief veel werkgevers die ontevreden waren over de reguliere jobcoaching. Redenen om te kiezen voor interne jobcoaching (boven reguliere jobcoaching) Drie kwart van de geënquêteerde werkgevers met een interne jobcoach zien hier bepaalde voordelen in ten opzichte van de reguliere jobcoachvoorziening. De andere werkgevers zijn veelal onvoldoende bekend met de reguliere jobcoachvoorziening om hier iets over te kunnen zeggen. De voordelen van een interne jobcoach die werkgevers meermalig noemen, zijn samen te vatten onder de volgende zes hoofdpunten (met daarachter enkele citaten van werkgevers).


‘Korte lijnen’ (zit dicht op de werksituatie, kan ad hoc reageren, direct contact): “interne begeleider kan sneller signaleren als zaken minder goed lopen en kan gelijk actie ondernemen; is goed op de hoogte van de werkplek” “opvangen van signalen op werkvloer ten aanzien van betreffende persoon, snel kunnen schakelen” “directere aansturing op de werkvloer”

18
















Dagelijkse aanwezigheid op de werkvloer: “door een medewerker als jobcoach aan te stellen hebben we heel de werkweek begeleiding op de werkvloer” “medewerker heeft altijd begeleiding/hulp als het nodig is, niet alleen calamiteiten worden opgelost; medewerker ervaart het als prettig - structuur” “de beschikbaarheid van de interne jobcoach is vele malen beter” Kennis van de organisatie en het werk: “de interne jobcoach kent de organisatie en de medewerker veel beter, weet ook wat de mogelijkheden zijn” “bekend met vak en arbeidsinhoudelijke zaken” “bekendheid met de arbeid en dus hierop kunnen inspelen met de begeleiding” Overzichtelijkheid: “beperking aantal contactpersonen voor medewerker” “beperkt aantal jobcoaches voor grote groep” “minder wisselingen van jobcoaches” Meer in eigen hand hebben: “het geeft de werkgever de mogelijkheid het initiatief voor jobcoaching te nemen” “eigen medewerkers, dus zelf aan te sturen” “aanwezige uren/taken van jobcoach inzichtelijk” Betrokkenheid (van begeleider bij organisatie, en andersom): “de interne jobcoach maakt deel uit van onze organisatie en dat heeft een positief effect op de hele organisatie (aansturing, duidelijkheid, omgaan met knelpunten enz.)” “coaching wordt zo nog meer onderdeel van de bedrijfscultuur” “meer betrokkenheid en invloed op de organisatie”

Ruim kwart werkgevers met reguliere jobcoach zeker ook geïnteresseerd In de enquête onder 427 werkgevers van werknemers met een reguliere jobcoach is gevraagd of zij belangstelling zouden hebben voor de subsidie voor de interne jobcoach. Driekwart van deze werkgevers blijkt niet bekend met deze regeling. Circa 16% heeft er wel eens van gehoord en 9% is er redelijk goed mee bekend. Naarmate de bekendheid met de regeling groter is, is de belangstelling ook groter. Van alle werkgevers heeft 28% zeker belangstelling voor deze subsidie en 41% misschien. De werkgevers die zeker belangstelling hebben voor de subsidie interne jobcoach, noemen overwegingen die de werkgevers die reeds van de subsidie gebruik maken ook noemen: het meer in eigen hand hebben, meer permanente begeleiding aanwezig op de werkvloer en kortere lijnen. Daarnaast noemen ze dat ze de coaching zelf

19

ook prima zouden kunnen, of dat ze nu ook al tijd (en dus geld) stoppen in het begeleiden van de werknemers met een reguliere jobcoach.

3.2

Begeleidingsvormen De werkgever kan de interne jobcoaching op verschillende manieren vormgeven: coaching door een interne begeleider van het eigen bedrijf, coaching door een jobcoach van een door UWV erkende jobcoachorganisatie, of een combinatie van beide. Merendeel werkgevers laat interne jobcoaching door interne begeleider doen Van alle toekenningen voor de subsidie interne jobcoach in 2011 is voor 73% van de werknemers als begeleidingsvorm gekozen voor een interne begeleider van het eigen bedrijf. Bij 4% wordt de begeleiding verzorgd door een jobcoach van een jobcoachorganisatie. De derde mogelijke begeleidingsvorm, een combinatie van een jobcoach en een interne begeleider, is gekozen voor 23% van de werknemers14. Bij 5 werkgevers, met meerdere werknemers met een interne jobcoach, is sprake van groepsbegeleiding. Het gaat daarbij in totaal om ruim 20 werknemers. Er wordt echter lang niet altijd voor groepsbegeleiding gekozen als meerdere werknemers een interne jobcoach hebben. Soms switchen naar andere begeleidingsvorm Uit de gegevens die de werkgevers in de enquêtes hebben ingevuld blijkt dat er soms geswitcht is naar een andere begeleidingsvorm. Meestal is dit dan van een interne begeleider naar een jobcoachorganisatie of naar de combinatievorm. Een gegeven reden hiervoor is dat de jobcoaching voor de werkgever toch zwaarder bleek dan van te voren gedacht. Ook wordt in enkele gevallen geswitcht naar groepsbegeleiding. Doorgaans één interne en/of externe begeleider Zoals eerder aangegeven, heeft het merendeel (65%) van de betrokken werkgevers één werknemer in dienst die gebruik maakt van een interne jobcoach. Uit de enquêtes blijkt dat werkgevers meestal één interne begeleider hebben en/of (afhankelijk van de begeleidingsvorm) één jobcoach van een jobcoachorganisatie.

14

Bron: registratiegegevens UWV (monitor interne jobcoach). Bij de combinatievorm blijkt in de praktijk overigens dat soms de jobcoachorganisatie alleen betrokken was bij de aanvraag, en de feitelijke begeleiding door een interne begeleider gebeurt.

20

Vooral werkgevers die meerdere werknemers met een interne jobcoach hebben, zetten ook wel twee (of soms nog meer) interne en/of externe begeleiders in15. Redenen om te kiezen voor enkel (een) interne begeleider(s) De keuze om de begeleiding geheel door een interne begeleider te laten doen, maken werkgevers om verschillende redenen. De voordelen van een interne begeleider die meermalig door werkgevers genoemd zijn in de enquête, betreffen de volgende vier hoofdpunten (met daarachter citaten van werkgevers).











15

Dagelijkse aanwezigheid op de werkvloer: “onze interne jobcoach is elke dag, elk moment beschikbaar” “zijn alle dagen aanwezig en kunnen dan zonodig direct begeleiding bieden” “we hebben hiervoor gekozen omdat het meteen op de werkvloer en onder toezicht plaatsvindt” “wij werken elke dag met deze persoon, en kunnen hem direct corrigeren; een externe jobcoach kan dit niet” Deskundig/ervaren op vakgebied (werkinhoudelijk of qua jobcoaching): “in verband met het technische karakter van de werkzaamheden lijkt ons dit de beste vorm van begeleiding” “vanwege specifieke vakvaardigheden welke vereist zijn” “onze medewerker heeft al veel ervaring als jobcoach” “meeste ervaring op de werkvloer” Relatie met de werknemer: “interne begeleiders kennen de werknemer en problematiek beter” “persoon kan moeilijk met vreemde mensen omgaan” “wij staan dichter bij de mensen” “de betreffende werknemer voelde zich niet prettig bij de externe begeleiding; hij wilde door zijn collega’s niet gezien worden als ‘apart geval’” Werkt efficiënter (en goedkoper): “mogelijkheid tot (vlot) intern overleg / afstemming” “één aanspreekpunt die op de hoogte is van de werkzaamheden (gang van zaken)” “om de lijntjes binnen de organisatie zo kort mogelijk te houden (direct contact)” “omdat zo de begeleidingsgelden optimaal voor de cliënt kunnen worden ingezet”

De werkgevers met een reguliere jobcoachvoorziening hebben op moment van enquêtering ook vaak één werknemer met een reguliere jobcoach in dienst (63%) en er is vaak maar één jobcoach ingezet (77%).

21

Enkele werkgevers geven aan dat de keuze voor een interne begeleider is gemaakt op advies van een jobcoachorganisatie of UWV. Daarnaast hebben enkele werkgevers gekozen voor een interne begeleider omdat ze eerder slechte ervaringen hebben opgedaan met jobcoachorganisaties. Redenen om te kiezen voor (ook) een jobcoachorganisatie De keuze voor een jobcoachorganisatie (al dan niet in combinatie met een interne begeleider) wordt door werkgevers gemaakt om de volgende redenen:
vanwege de expertise van de jobcoachorganisatie (bij de combinatievorm: voor ondersteuning van de interne begeleider, voor de kwaliteitsbewaking);
voor optimale opvang/begeleiding van de werknemer (ook bij calamiteiten, in de thuissituatie);
om gebruik te kunnen maken van het cliëntvolgsysteem16 van de jobcoachorganisatie. Ervaring met reguliere jobcoach leidt tot verschillende keuzes begeleidingsvorm Zoals eerder genoemd, heeft bijna de helft van de geënquêteerde werkgevers ook ervaring met de reguliere jobcoachvoorziening. Van hen kiest nu ongeveer de helft voor begeleiding door een interne begeleider; deze werkgevers waren minder tevreden met de begeleiding vanuit de reguliere jobcoachvoorziening. De andere helft kiest wederom voor begeleiding door een jobcoachorganisatie, maar doorgaans wel in combinatie met een interne begeleider. Meestal betreft dit weer dezelfde jobcoachorganisatie als bij de reguliere jobcoachvoorziening.

3.3

Rollen van de interne jobcoach Uit de case-interviews komt naar voren dat er drie (hoofd)rollen zijn te onderscheiden die de interne jobcoach kan vervullen. Dit ongeacht of de interne jobcoaching door een interne begeleider, een externe jobcoachorganisatie of een combinatie van beiden wordt uitgevoerd. Figuur 3.1 laat zien om welke rollen het gaat en welk type activiteiten daar onder vallen. Een interne jobcoach vervult één of (maximaal) twee rollen, met (een deel van) de bijbehorende activiteiten die eronder staan. Sommige activiteiten vallen altijd onder een bepaalde rol, andere activiteiten kunnen onder de ene of de andere rol vallen (deze staan in het schema tussen twee rollen in).

16

Een systeem voor het plannen, uitvoeren, bewaken en verantwoorden van alle activiteiten die worden verricht tijdens de begeleiding van medewerkers.

22

Figuur 3.1 Rollen in de interne jobcoaching

rol jobcoach

1 werkbegeleider / meewerkend voorman/vrouw

2 gesprekspartner / aanspreekpunt

3 adviseur/vraagbaak voor collega's/begeleider

W ERKINHOUDELIJK

NIET W ERKINHOUDELIJK

activiteiten introduceren van de werknemer

adviseren over structureren werk

begeleiden werkgever/collega's begeleiden interne begeleider

begeleiden in thuissituatie

inwerken en trainen werknemer opsporen/verhelpen storingen in arbeidssituatie

evaluatie en coördinatie (overstijgend)

begeleiden werknemer op het werk

uitvoering

interne begeleider

interne begeleider externe jobcoachorganisatie

externe jobcoachorganisatie

De drie (hoofd)rollen en bijbehorende activiteiten zijn: 1. Werkbegeleider / meewerkend voorman/vrouw: is op de begeleiding op de werkvloer gericht (puur werkinhoudelijk). Houdt zich bezig met het introduceren, inwerken en/of trainen van de werknemer op de werkplek, maar kan ook zorgen voor de verdere begeleiding op het werk en/of het opsporen/verhelpen van storingen in de arbeidssituatie (met collega’s). Deze rol wordt altijd door een interne begeleider vervuld17, niet door een externe jobcoachorganisatie. 2. Gesprekpartner / aanspreekpunt: begeleidt breder dan alleen op de werkvloer zelf, geeft (ook) advies over het structureren van het werk en/of begeleidt in de thuissituatie. Dit gebeurt vaak in combinatie met meer werkinhoudelijke betrokkenheid (begeleiding op het werk, opsporen/verhelpen storingen in arbeidssituatie). Soms vallen onder deze rol ook meer werk-overstijgende activiteiten (evaluatie en coördinatie rond de jobcoaching, zoals het volgen en registreren van de ontwikkeling van de werknemer). Deze rol kan zowel door een interne begeleider als een externe jobcoachorganisatie worden vervuld. 3. Adviseur/vraagbaak voor collega’s: is niet werkinhoudelijk gericht en ook niet direct op de begeleiding van de werknemer zelf. Deze rol wordt vaak door een jobcoachorganisatie vervuld, waarbij deze de eventuele interne begeleider ondersteunt en/of de werkgever en collega’s begeleidt. De evaluatie en coördinatie van de jobcoaching kan hier ook onder vallen.

17

Overigens kan de rol van werkbegeleider ook door iemand vervuld worden die geen interne jobcoach is, maar vanuit zijn/haar functie deze rol al heeft (ook voor andere werknemers).

23

Zoals eerder genoemd, vervult een interne jobcoach één of (maximaal) twee rollen. In het geval de interne jobcoaching wordt gedaan door een combinatie van een interne begeleider en een externe jobcoachorganisatie, is het mogelijk dat ze samen alle drie rollen bestrijken18. Waar de rol van de één ophoudt, begint dan de rol van de ander. Datzelfde geldt voor organisaties waar de rol van werkbegeleider door een niet-jobcoach wordt ingevuld (zie voorgaande voetnoot): de interne jobcoach doet dan de minder werkinhoudelijke begeleiding19. Verschillende combinaties zijn mogelijk qua rol, verrichte activiteiten en uitvoering. Bij de combinatievorm (interne begeleider met externe jobcoachorganisatie) is de jobcoachorganisatie alleen nooit werkbegeleider, maar kan wel de interne begeleider hierin begeleiden. De balken in figuur 3.1 geven aan hoe ver de rollen van de interne begeleider en de externe jobcoachorganisatie kunnen reiken (maximaal). De volgende vier varianten van de invulling van de rollen zijn we het meest tegengekomen in de case-interviews: interne begeleider met primaire rol als werkbegeleider / meewerkend voorman/vrouw (rol 1); de begeleiding is vooral werkinhoudelijk gericht; interne begeleider met primaire rol als gesprekspartner/aanspreekpunt (rol 2), soms in combinatie met rol als adviseur/vraagbaak (rol 3); begeleiding is meer niet-werkinhoudelijk gericht; combinatievorm: interne begeleider is werkinhoudelijk gericht (rol 1 en/of 2), externe jobcoachorganisatie is niet-werkinhoudelijk gericht (rol 2 en/of 3); combinatievorm: interne begeleider doet hele begeleiding van werknemer (rol 1 en/of 2); externe jobcoachorganisatie is adviseur (rol 3), vaak inclusief overstijgende taken (zoals ontwikkeling volgen, registratie in cliëntvolgsysteem). Het is niet aan te geven welke aanpak goed of minder goed is; organisaties kiezen voor een vorm die in hun situatie het meest passend is. De uiteindelijke invulling van de begeleiding is mede afhankelijk van de beperkingen en ondersteuningsbehoeften van de werknemer, de kenmerken van de organisatie en de eventuele samenwerking met een externe jobcoachorganisatie. Verschillende bronnen (jobcoachorganisaties, cliëntenraad, UWV) noemen in de interviews dat de meest passende vorm ook afhankelijk is van de fase waarin een or18

19

Het komt in sommige gevallen voor dat de jobcoachorganisatie alleen betrokken was bij de aanvraag en de begeleiding door de interne begeleider wordt gedaan. Deze ‘rol’ van de jobcoachorganisatie is hier buiten beschouwing gelaten, omdat deze niets met de feitelijke begeleiding te maken heeft. Een bijzondere invulling hiervan is te vinden in het Slotervaart ziekenhuis, waar de interne jobcoach een voormalige jobcoach van een jobcoachorganisatie betreft, die nu in dienst van het ziekenhuis is. Deze interne jobcoach besteedt met een collega de volledige werktijd aan het begeleiden van (in totaal ruim 40) werknemers én van hun werkbegeleiders.

24

ganisatie zich bevindt. ‘Onervaren’ interne begeleiders zullen eerder behoefte hebben aan ondersteuning/’training’ vanuit een jobcoachorganisatie. Deze ondersteuning kan, naarmate de interne begeleider meer ervaring krijgt, langzaam worden afgebouwd totdat de interne begeleider de begeleiding helemaal zelf kan doen. Organisaties waar al veel ervaring is met de doelgroep hebben deze tussenstappen minder snel nodig en zullen eerder de jobcoaching gelijk volledig in eigen hand nemen. Daarnaast kunnen er altijd overwegingen zijn om de jobcoaching volledig door een jobcoachorganisatie te laten doen (al dan niet via de reguliere jobcoachregeling), bijvoorbeeld als de bedrijfssituatie of de problematiek van de werknemer daarom vraagt. De beschikbare variatie in vormen van jobcoaching (interne jobcoaching in verschillende vormen, versus reguliere jobcoaching) wordt door verschillende partijen daarom toegejuicht. Rolverdeling bij combinatievorm In het geval er sprake is van een combinatievorm, hebben de interne begeleider en de jobcoachorganisatie duidelijke afspraken gemaakt over de taakverdeling. Een deel van de werkgevers die kiezen voor de combinatievorm, heeft als rolverdeling dat de interne begeleider zorgt voor de dagelijkse begeleiding op de werkvloer en de jobcoachorganisatie zorgdraagt voor zaken die niet direct met de werkinhoud te maken hebben (bijspringen bij calamiteiten, begeleiding in de thuissituatie, afhandeling van formulieren). Een andere taakverdeling die voorkomt is dat de jobcoachorganisatie fungeert als adviseur en vraagbaak voor de interne begeleider (vaak inclusief overstijgende taken zoals ontwikkeling volgen, registratie in cliëntvolgsysteem), en de interne begeleider verder de gehele begeleiding doet. De gehoorde ervaringen met de combinatievorm van begeleiden zijn goed. De jobcoachorganisatie geeft supervisie op de interne begeleider hoe om te gaan met de doelgroep (en zorgt daarmee voor kwaliteitsborging) of geeft advies bij dingen die niet direct door de interne begeleider kunnen worden opgelost. Tijdsbesteding De interne begeleider besteedt vaak 1-4 uur of 5-8 uur per week (maximaal een dag) aan de begeleiding. Bij de combinatievorm besteedt de interne begeleider gemiddeld iets minder tijd aan de begeleiding (vaak 1-4 uur per week), maar in verhouding wel meer dan de jobcoachorganisatie (vaak minder dan 1 uur per week).

3.4

Inhoud en doel van de begeleiding Bij interne jobcoach meer nadruk op de werkuitvoering dan bij reguliere jobcoach Figuur 3.2 toont de inhoud van de begeleiding door de interne jobcoach versus die van de reguliere jobcoach, zoals blijkend uit de werkgeversenquêtes. De interne job-

25

coaching is meer gericht op aspecten die met (de uitvoering van) het werk te maken hebben dan op het begeleiden van de werknemer in de thuissituatie. Bij de reguliere jobcoach zijn de verschillen tussen werk- en privé-begeleiding minder groot. Het aandeel werkgevers dat aangeeft dat een bepaalde begeleidingsactiviteit niet wordt uitgevoerd, is bij de reguliere jobcoaching significant groter dan bij de interne jobcoaching; met uitzondering van het begeleiden van de werknemer in de thuissituatie. Het begeleiden in de thuissituatie wordt bij de reguliere jobcoaching ook vaker bij alle werknemers gedaan. Jobcoachorganisaties geven zelf in de interviews aan dat de externe (reguliere) jobcoach meer gericht is op de ontwikkeling en het algemene welbevinden van de werknemer, waar de privésituatie vaak nadrukkelijk onderdeel van uitmaakt. Anderzijds blijkt uit de case-interviews met interne jobcoaches dat de privé-situatie wel aandacht van hen krijgt als dit de werknemer in zijn werk beïnvloedt. Figuur 3.2 Inhoud begeleiding door de interne jobcoach, versus de reguliere jobcoach

Bron: tweede enquête onder werkgevers met interne jobcoach (IJC) en enquête onder werkgevers met reguliere jobcoachvoorziening (RJC).

Reguliere gesprekken over persoonlijke ontwikkeling Naast gesprekken in het kader van de jobcoachbegeleiding vinden er met de werknemers ook ‘reguliere’ gesprekken over de persoonlijke ontwikkeling plaats, zoals functionerings- en POP-gesprekken. Deze gesprekken worden niet altijd door de in-

26

terne jobcoach gehouden (zeker niet als deze van een externe jobcoachorganisatie is), maar kunnen ook door de leidinggevende of een P&O’er worden gevoerd. Aanwezigheid op de werkvloer maakt begeleiding makkelijker De interne begeleider heeft als voordeel – boven een externe jobcoach – dat hij vrijwel altijd op de werkplek aanwezig is en bereikbaar is. Hij heeft daardoor ook meer mogelijkheden voor training op de werkplek dan een externe jobcoach. Gedurende het werk kan hij eerder knelpunten signaleren en hierop makkelijker bijsturen. In voorkomende gevallen kan hij sneller reageren dan een externe jobcoach. Er kan flexibel worden ingespeeld op de begeleiding die op dat moment nodig is, zo blijkt ook uit de case-interviews. Doordat de interne begeleider vaak op de werkvloer aanwezig is, kan veel begeleiding ook tijdens het werk worden gegeven. Men hoeft niet altijd formeel om de tafel te gaan zitten, wat bij de doelgroep over het algemeen ook niet zo goed werkt. Enkele voorbeelden uit de cases: In één bedrijf neemt de interne begeleider iedere maandag met de werknemer de werkzaamheden van komende week door. Deze staan op schrift. Gedurende de week is er kort – in de wandelgangen – overleg of de werknemer op schema ligt, of alles naar behoren gaat en of er vragen zijn. Aan het eind van de week wordt kort teruggeblikt op de week. Bij een ander bedrijf – waarbij bijna alle werknemers gebruikmaken van de interne jobcoachregeling – wordt, onder leiding van de interne jobcoach, iedere dag gestart met een korte groepsbespreking over het werk van die dag. Indien iemand problemen heeft, volgt een individueel overlegje.

Acceptatie van collega’s soms moeizaam Uit de case-interviews met werkgevers en interne jobcoaches blijkt dat collega’s soms onvoldoende begrip hebben voor de beperkingen van de werknemer, waardoor er problemen ontstaan. Het niet beklijven van hetgeen aangeleerd is bij een werknemer met interne jobcoach, geeft soms irritaties bij collega’s20. De interne jobcoach dient dit in goede banen te leiden en te zorgen dat collega’s dit leren te accepteren, door uit te leggen waarom dit bij deze doelgroep anders werkt. Soms gebeurt dit door de leidinggevende hierin te sturen en adviseren, zodat deze de issue met collega’s goed kan oppakken. Dit alles is voor de interne begeleiders soms een leerproces met vallen en opstaan.

20

Ditzelfde probleem zal zich overigens kunnen voordoen bij reguliere jobcoaches.

27

Doelen van de begeleiding Begeleiding kan verschillende doelen hebben. Van een in de enquête voorgelegd lijstje geeft steeds 7 à 8 op de 10 werkgevers aan dat een doel is: aanleren van specifieke (taak)vaardigheden bij de werknemer; toeleiden naar een zo zelfstandig mogelijk functioneren in het werk; leren omgaan met verstoringen in de werk- en/of privé-situatie; goed leren omgaan met collega’s (sociale omgang); leren aangeven bij de werkgever als er een probleem is. Tot nu toe meeste succes met behalen doel ‘sociale omgang’ De doelen die gesteld zijn door de werkgevers of jobcoaches, zijn nog lang niet altijd behaald. Zie figuur 3.3. Op het moment van enquêtering (gemiddeld ruim een jaar na aanvang van de interne jobcoaching) is het meeste succes behaald met betrekking tot het goed leren omgaan met collega’s, dus de sociale omgang. Volgens 4 op de 10 werkgevers is dit doel al behaald. Vaak zijn de doelen ook in ‘wisselende’ mate behaald (deels wel, deels niet). Het minste succes is er nog wat betreft het toeleiden naar een zo zelfstandig mogelijk functioneren in het werk, en het leren omgaan met verstoringen in de werk- en/of privé-situatie. Deze doelen zijn het vaakst nog geheel niet behaald (bij 2 op de 10). Niet iedereen is echter op hetzelfde moment begonnen met de begeleiding, waardoor de kans dat een begeleidingsdoel al behaald is ook zal verschillen. Figuur 3.3 Mate waarin doel van begeleiding behaald is bij de interne jobcoach

28

29

4

OORDEEL VAN WERKNEMERS EN WERKGEVERS OVER INTERNE JOBCOACH

Na de beschrijving van de vormgeving in het voorgaande hoofdstuk, gaan we nu nader in op de tevredenheid van de werknemers respectievelijk werkgevers over de interne jobcoach. Daarnaast worden de door betrokkenen geziene effecten van de interne jobcoaching beschreven.

4.1

Oordeel van de werknemers Op basis van interviews met 39 betrokken werknemers in 25 bedrijven is een beeld verkregen van het oordeel van werknemers over de interne jobcoachvoorziening.

4.1.1

Perceptie van de verkregen begeleiding Verschil in beperkingen en dus zicht op (noodzaak) begeleiding Onder de geïnterviewde werknemers zit veel verschil in beperkingen, waardoor de ene beter dan de andere overziet of kan vertellen wat de jobcoach doet (of in het verleden deed). Dit kan de beoordeling van de werknemers van de verkregen begeleiding beïnvloeden en maakt de waarde van de bevindingen in sommige opzichten beperkt. Sommigen vinden het normaal dat ze met vragen naar persoon X kunnen stappen en zien dat niet als “begeleiding”. Zo kan een werknemer bijvoorbeeld vertellen dat hij in zijn vorige baan niet begeleid werd door een reguliere jobcoach, terwijl de werkgever vertelt dat dit wel het geval was. De vraag of men op den duur denkt zonder jobcoach te kunnen werken is niet voor iedere werknemer goed te beantwoorden: sommigen overschatten zichzelf en denken dat dit prima kan (terwijl de werkgever en de interne jobcoach een ander oordeel hebben); anderen hangen erg aan het idee om altijd een jobcoach te hebben, zonder dat ze dit verder goed kunnen beredeneren.

4.1.2

Tevredenheid over de interne jobcoach in het algemeen Tevredenheid over het algemeen groot De werknemers blijken over het algemeen tevreden met de interne jobcoach. Ze krijgen uitleg en worden geholpen met hun werk. Ze kunnen ergens terecht met vragen en er is iemand die aandacht heeft voor hoe het met ze gaat. Sommige werknemers vinden wel dat de interne jobcoach zich soms té veel met hen bemoeit. Werknemers die een klik ervaren met de interne jobcoach noemen daarbij zaken als: staat voor je klaar, is benaderbaar, eerlijk, rustig/geduldig, begripvol, betrokken en

30

doet niet moeilijk. Het gevoel van waardering/respect is belangrijk: niet voor dom worden aangezien, serieus genomen worden. Interne jobcoach niet altijd het eerste/favoriete aanspreekpunt Bij problemen met het werk stapt men naar de interne jobcoach, maar ook naar andere collega’s (bijvoorbeeld de voorman die meer weet van de inhoud van het werk, of iemand met wie ze beter contact hebben). In een enkel geval, waarin de interne jobcoach de leidinggevende is, heeft de werknemer er moeite mee om vrijuit te praten tegen de interne jobcoach “omdat het niet voelt als jobcoach, maar als baas”. Ervaringen met overstap van reguliere jobcoach naar interne jobcoach Veel werknemers hebben tijd nodig om te wennen aan veranderingen. Het inruilen van een jobcoachorganisatie voor een interne begeleider kost ook gewenningstijd. Het vertrouwen moet groeien. Voor zover de geïnterviewde werknemers iets kunnen zeggen over de ervaringen met een eerdere externe jobcoach, vinden ze de huidige jobcoachbegeleiding doorgaans prettiger. Ze noemen als belangrijkste verschil de betere klik met de coach en de continue aanwezigheid (meer tijd voor hen nemend, altijd beschikbaar). De interne jobcoach signaleert ook eerder dingen omdat ze die vaker zien, kent ook de organisatie. Enkele werknemers geven zelf aan dat het idee dat de interne jobcoach altijd binnen handbereik is, hen zelfstandiger en initiatiefrijker maakt. De perceptie van werknemers over reguliere jobcoaches is dat deze minder tijd voor ze hebben en veel geld kosten. Werknemers over hun interne jobcoach: “Deze begeleiding vind ik vele malen beter: hier word ik serieus genomen en wordt er meegedacht over mijn loopbaan. Van de reguliere jobcoach heb ik nooit serieuze coaching gehad.” “De reguliere jobcoach belde nooit terug. Die nam niet echt de tijd voor me, alles moest snel. Ik had geen goede gesprekken met de reguliere jobcoach. Die deed het alleen voor het geld.” “De interne jobcoach signaleert veel eerder dingen bij mij, dan een reguliere jobcoach deed. Vaak ook even in de wandelgangen. Bijvoorbeeld: je ziet er moe uit, heb je misschien iets verkeerd gepland?” “De interne jobcoach geeft me zelfvertrouwen.” “Met de interne jobcoach durf ik meer op eigen initiatief te doen in mijn werk dan met de reguliere jobcoach. Het geeft me een veilig gevoel. Als er iets is, dan is de interne jobcoach binnen handbereik.”

31

4.1.3

Perceptie en waardering van de rol(len) van de interne jobcoach Verschillende rollen van de interne jobcoach In paragraaf 3.3 zijn de verschillende (hoofd)rollen onderscheiden die de interne jobcoach kan vervullen. Dit ongeacht of de begeleiding door een interne begeleider, een externe jobcoachorganisatie of en combinatie van beiden wordt uitgevoerd (zie ook figuur 3.1). Hoe werknemers deze rol(len) zien en waarderen van hun interne jobcoache(s) komt hier aan bod. Ervaringen met interne jobcoach als werkbegeleider/meewerkend voorman Werknemers ervaren het als prettig om uitleg te krijgen over het werk. Sommigen ontvangen deze uitleg van hun interne jobcoach, anderen van een teamleider. Degenen die deze uitleg van de jobcoach ontvangen vertellen bijvoorbeeld dat ze iedere dag een lijstje met taken krijgen, zodat ze weten wat ze moeten doen. Dat deze taken met geduld uitgelegd worden en dat de interne jobcoach in de gaten houdt of het goed gaat. Of bijvoorbeeld dat de interne jobcoach zorgt voor meer structuur, meer lijn in het werk, helpt bij het plannen van het werk. Sommige werknemers vinden de begeleiding te veel werkgerelateerd en ‘te weinig er om heen’. Anderen ontvangen daarnaast ook andere begeleiding van de interne jobcoach (jobcoach als gesprekspunt/aanspreekpunt) of vinden het juist prettig dat de begeleiding zich beperkt tot het werk. “We hebben het alleen maar over werk. De interne jobcoach vraagt wel hoe ik me voel (goed), maar verder ben ik het eens met mijn eerste chef die altijd zei: je moet werk en privé gescheiden houden.” “De interne jobcoach legt uit, kijkt mee, corrigeert.” “Er is geduld, de sfeer, de manier waarop dingen uitgelegd worden is fijn. Per dag bespreken we wat ik moet doen. Ik zorg altijd dat ik er om 8 uur ben. Dan bepraten we wat beter kan. En ik kan altijd iets vragen.”

Ervaringen met interne jobcoach als gesprekspartner/aanspreekpunt De wijze waarop de interne jobcoach optreedt als gesprekspartner/ aanspreekpunt – zoals blijkt uit de interviews met werknemers – varieert van: a. alleen bij praktische zaken (fiets kapot, hulp bij brieven van UWV); b. ook betrokkenheid bij privésituatie (conflicten thuis, verhuizen e.d.); c. ook stimuleren van persoonlijke ontwikkeling, spiegelen/sparren; d. ook voorbereiden op mogelijk toekomstig werk.

32

Als de jobcoach zich beperkt tot hulp bij praktische zaken en/of betrokken is bij de privésituatie, dan is de werknemer zich niet altijd bewust van de begeleiding die hij/zij krijgt. Soms hebben ze het idee dat ze alleen in het begin begeleiding kregen of dat alleen gevraagd wordt hoe het gaat. “De interne jobcoach vraagt ook hoe ik in mijn vel zit en helpt bij privé problemen. Ook buiten werktijden mag ik haar bellen.” “De meeste vragen die ik heb aan mijn interne jobcoach gaan over de organisatiesensitiviteit: wat is de norm? Wat kan wel? Wat kan niet? Ik kan veel met haar spiegelen, voordat iets escaleert, voortijdig uitwisselen, dat doet goed.” “Alles houdt de interne jobcoach zo’n beetje bij: grote of kleine problemen in de samenwerking, in het leren, in de thuissituatie. Ik heb het gevoel dat ik alles bij de interne jobcoach kwijt kan.” “Ik heb elke week een gesprek en dan praten we over van alles. Nu met name planmatig richting toekomstig werk. Voordeel is dat hij de organisatie kent. En voor mijn werktoekomst hierna is het handig dat hij een breed netwerk heeft buiten de organisatie.” “De productieleider is er voor de dagelijkse dingen die met werkopdrachten te maken hebben. Met de interne jobcoach praat ik meer over mijn toekomst enzo. Daar ben ik wel tevreden over.”

Ervaringen met interne jobcoach als adviseur/vraagbaak voor collega’s Werknemers ervaren soms dat collega’s onbegrip hebben voor hun beperkingen, of zelfs dat er op hen neergekeken wordt. Wat ook door (interne en reguliere) jobcoaches bevestigd wordt, is dat werknemers zich soms schamen voor het feit dat ze begeleiding nodig hebben. Het ‘diskwalificeert’ hen voor hun gevoel dat ze begeleiding nodig hebben. Ze willen niet anders zijn dan anderen, ze willen geen stempel opgedrukt krijgen. Het verschilt per organisatie in hoeverre teamleiders/voormannen hier adequaat mee om gaan of dat zij zelf (nog) geïnstrueerd moeten worden door de interne jobcoach. Zo blijkt uit de verhalen van de werknemers. Soms treedt de interne jobcoach bemiddelend op. Dat waarderen de werknemers. Evenals collega’s (die goed geïnstrueerd zijn door de leidinggevende of de interne jobcoach) en hen helpen.

33

“De ene werkbegeleider spreekt collega’s aan op hun gedrag, de andere geeft het advies aan ons: doe maar net of je niets hoort! Collega’s vinden het leuk om over Wajongers te praten. Dat steekt. Nu pas volgen de werkbegeleiders een cursus, dat had eerder gemoeten, dat had veel conflicten en stress voorkomen.” “Soms heb ik ruzie met een van de voormannen. Als hij te ver doorgaat met mopperen stap ik naar de interne jobcoach.” “Je moet elkaar wel liggen als collega’s. De interne jobcoach bracht rust in de tent.” “Er is wel eens bonje in de groep. De interne jobcoach beslecht dit dan. Doet ie goed.” “Ik ben blij dat de interne jobcoach zo goed heeft geholpen, niet alleen mij, maar ook mijn leidinggevende. Ik voel me echt gesteund. De interne jobcoach heeft ook voorlichting over doofheid gegeven aan mijn collega’s. Dat was belangrijk.” “Er is een collega die goed luistert en niet roddelt.” “Ik werk veel samen met een bepaalde collega. Die heeft echt engelengeduld. Die nam de tijd om me uit te leggen hoe ik welk product kon herkennen, hielp me aan ezelsbruggetjes.”

4.2

Oordeel van de werkgevers Ten aanzien van het oordeel van de werkgevers, gebaseerd op zowel de enquêtes als de case-interviews, gaan we achtereenvolgens in op het oordeel over de afhandelingsprocedure en de tevredenheid over de begeleiding door de jobcoaches.

4.2.1

Oordeel over afhandelingsprocedure Werkgevers niet altijd tevreden over afhandelingssnelheid De afhandeling van de subsidieaanvragen en vervolgaanvragen verliep snel volgens gemiddeld ruim de helft van de geënquêteerde werkgevers21. Gemiddeld een kwart vond de afhandeling juist niet snel verlopen. In 2012 werd de snelheid iets positiever beoordeeld dan in 2011. Uit de case-interviews blijkt soms grote onvrede over de traagheid van afhandeling; soms duurde het maanden voordat er duidelijkheid was over de toekenning. 21

De exacte wijze waarop de afhandelingsprocedure is vormgegeven, staat beschreven in paragraaf 6.2. Daar blijkt ook dat bijna de helft van de werkgeversaanvragen in 2011 niet binnen de gestelde twee maanden is afgehandeld. Dit is in lijn met de hier beschreven bevindingen.

34

Toekenningen en eindafrekeningen vaak volgens verwachting Voor zo’n driekwart van de werkgevers waren de toegekende begeleidingsniveaus in overeenstemming met wat ze aangevraagd hadden, zoals ook blijkt uit de UWV registratie (zie paragraaf 2.1). Het definitieve subsidiebedrag over 2011 werd volgens bijna alle werkgevers met souplesse vastgesteld. Volgens twee derde van de werkgevers verliep deze definitieve vaststelling snel.

4.2.2

Tevredenheid over de begeleiding door de jobcoaches Tevredenheid van werkgevers met interne jobcoach is groot Voor beide jobcoachregelingen (reguliere en interne) geldt dat de tevredenheid van werkgevers over de begeleiding groot is. De tevredenheid over de interne jobcoach ligt op verschillende aspecten iets hoger dan de tevredenheid over de reguliere jobcoach22, zo blijkt uit de enquêtes (zie figuur 4.1). Figuur 4.1 Tevredenheid over de interne jobcoach, versus de reguliere jobcoach

Bron: tweede enquête onder werkgevers met interne jobcoach (IJC) en enquête onder werkgevers met reguliere jobcoachvoorziening (RJC).

22

Bij de uitkomsten van de werkgeversenquête IJC dient wel opgemerkt te worden dat in een aantal gevallen de werkgever zelf de interne jobcoach is, wat het oordeel uiteraard minder objectief maakt.

35

Een overgrote meerderheid van de geënquêteerde werkgevers is tevreden tot zeer tevreden over de begeleiding door de interne jobcoach; zowel in het algemeen, als qua intensiteit en inhoud van de begeleiding. Eveneens zijn de werkgevers meestal tevreden over de beschikbaarheid van de interne jobcoach. Ook de tevredenheid van de werknemers, leidinggevenden en (in iets mindere mate) collega’s is naar inschatting van de werkgevers groot. De tevredenheid op de verschillende aspecten is vaak (iets) hoger dan de tevredenheid over de reguliere jobcoach. Alleen op de intensiteit van de begeleiding en de beschikbaarheid van de jobcoach zijn de verschillen niet significant23. Dit laatste is opvallend, aangezien de interne jobcoach doorgaans (mede) een medewerker binnen de organisatie betreft (een interne begeleider) en de beschikbaarheid hiervan juist vaak als pluspunt gezien wordt24. Meeste werkgevers zouden interne jobcoachregeling willen verlengen Bijna alle werkgevers geven in de enquête van 2012 aan dat ze weer zouden deelnemen aan de regeling, als deze in 2013 zou worden voortgezet. Meest genoemde redenen daarbij zijn dat men tevreden is over de interne jobcoaching en dat betrokken werknemers zonder begeleiding onvoldoende zelfstandig kunnen functioneren. Behoefte aan richtlijnen voor invulling begeleiding Enkele werkgevers en interne begeleiders geven aan behoefte te hebben aan richtlijnen voor de invulling van de begeleiding. Men doet het nu naar eigen inzicht, maar weet niet of men het goed doet. Ook weten de interne jobcoaches niet altijd of en welke vorm van verslaglegging van hun begeleiding nodig is. Sommige (andere) werkgevers schakelen daarvoor een jobcoachorganisatie in (zie ook paragraaf 3.2).

4.3

Effecten van de interne jobcoaching Jobcoaching vooral positieve invloed op werkhouding Figuur 4.2 toont dat de door werkgevers aangegeven effectiviteit van de interne jobcoaching in lijn ligt met de effectiviteit van reguliere jobcoaching25. De interne jobcoaching is volgens werkgevers – net als reguliere jobcoaching – vooral van invloed

23

24

25

Werkgevers die ervaring hebben met beide jobcoachvoorzieningen (dit betreft 34 werkgevers van beide interne jobcoach enquêtes tezamen) vinden de interne jobcoach echter bijna altijd beter wat betreft de intensiteit van de begeleiding. Daarnaast vindt het merendeel van hen de interne jobcoach beter op de volgende aspecten: kwaliteit respectievelijk inhoud van de begeleiding, tevredenheid van de werknemers zelf respectievelijk hun collega’s met de begeleiding. Mogelijk hebben de werkgevers met een reguliere jobcoach een andere definitie van beschikbaarheid (namelijk: binnen de aanwezige uren). Er zijn geen significante verschillen tussen de uitkomsten van beide werkgeversenquêtes wat betreft de aandelen werkgevers die ‘ja’ antwoorden op elk aspect uit figuur 4.2.

36

op een positieve werkhouding van de werknemer. Dit uit zich bijvoorbeeld in het feit dat werknemers zelfverzekerder worden, rustiger en stabieler zijn, eerder aan de bel trekken bij problemen of in de omgang met collega’s beter functioneren. Daarnaast heeft het een overwegend positieve invloed op de productiviteit en prestaties van de werknemer, en helpt het bij het omlaag brengen van het ziekteverzuim. Hetzelfde geldt voor de voortzetting van het dienstverband. Het beeld is minder eenduidig bij de realisatie van urenuitbreiding of realisatie van loonsverbetering. Bij de werkgevers met een reguliere jobcoachvoorziening is hetzelfde beeld zichtbaar, in de zin dat op dezelfde aspecten een overwegend positief respectievelijk wisselend effect wordt gezien26. Figuur 4.2 Invloed van de inzet van de interne jobcoach, versus de reguliere jobcoach

Bron: tweede enquête onder werkgevers met interne jobcoach (IJC) en enquête onder werkgevers met reguliere jobcoachvoorziening (RJC).

Begeleiding levert (blijvend of tijdelijk) wat op Uit de case-interviews blijkt dat de werknemers (in de ogen van werkgevers) meer zelfvertrouwen krijgen door het werk dat ze (dankzij de interne jobcoach) kunnen doen. Daarnaast kunnen ze soms meer verantwoordelijkheid aan of worden zelfstandiger, of leren eerder aan de bel te trekken als ze vragen of problemen hebben. 26

Van de werkgevers die ervaring hebben met beide jobcoachvoorzieningen, vindt het merendeel de interne jobcoach beter wat betreft de invloed van de begeleiding op de werkhouding en productiviteit van de werknemers.

37

Ook algemene werknemersvaardigheden, zoals omgaan met regels en op tijd komen, leren ze aan. Naarmate de tijd vordert, merken werkgevers dat de werknemers beter gaan functioneren met de begeleiding. Sommige werkgevers en interne jobcoaches maken zich zorgen over de tijdelijkheid van de jobcoachvoorziening c.q. de continuering van de subsidie. Niet alle werknemers zullen door hun aandoening (in combinatie met hun intelligentieniveau) in staat zijn om voldoende te leren om (op termijn) zonder begeleiding te kunnen; ze zullen blijvend coaching nodig hebben. Voor werknemers geldt dat ze ook graag meer baanzekerheid willen, wat mede kan afhangen van de continuering van de jobcoachsubsidie. Gemiddelde benodigde begeleidingsduur moeilijk aan te geven; soms blijvend nodig De vraag hoe lang werkgevers een interne jobcoachvoorziening denken nodig te hebben, voordat een betrokken werknemer (nagenoeg) zelfstandig de werkzaamheden uit kan voeren, is moeilijk te beantwoorden. Veel werkgevers geven in de enquête aan dat dit afhankelijk is van de eigenschappen van deze werknemers. Een klein deel van de werkgevers noemt wel een termijn, die meestal ligt tussen ½ en 3 jaar. Vaak wordt echter ook genoemd dat betrokken werknemers nooit het punt zullen bereiken dat ze zonder begeleiding kunnen. Dit maakt dat werkgevers (en interne jobcoaches) zich soms zorgen maken over het feit dat een jobcoachvoorziening (althans de reguliere) maximaal drie jaar kan duren. Zelfstandig kunnen werken vaak voorwaarde voor aanbieden vast dienstverband Twee derde van de geënquêteerde werkgevers geeft aan dat het voor hen bij het aanbieden van een vast dienstverband doorslaggevend zou zijn of de werknemer inmiddels nagenoeg zelfstandig werkzaam kan zijn. Dit omdat de begeleiding op den duur anders te veel tijd en geld kost, of omdat men dit noodzakelijk acht voor de functievervulling op langere termijn. Wat daarnaast uit de case-interviews blijkt, zoals eerder genoemd, is dat de continuering van de jobcoachvoorziening kan meespelen in de afweging een vast dienstverband aan te bieden.

38

39

5

VOORWAARDEN EN AANDACHTSPUNTEN BIJ INTERNE JOBCOACHING

Uit interviews met verschillende groepen (direct betrokkenen, jobcoachorganisaties, hun brancheorganisatie Oval en de cliëntenorganisatie LCR) komt een aantal aandachtspunten c.q. voorwaarden naar voren die samenhangen met de huidige vormgeving van de interne jobcoaching. Deze zijn terug te voeren op drie hoofdpunten: de kwalificatie van de interne begeleiders, de positie van de interne begeleider en de (financiële) verantwoording en controle. De visies op deze punten van direct betrokkenen (werkgevers, interne jobcoaches en werknemers) versus die van anderen komen in dit hoofdstuk aan bod.

5.1

Kwalificatie van de interne begeleiders Geen ‘harde’ kwalificatie-eisen voor interne begeleiders Jobcoaches van door UWV erkende jobcoachorganisaties dienen een hbo-opleiding of hbo werk- en denkniveau te hebben, een opleidingsmodule voor jobcoach te hebben gevolgd of in de praktijk binnen de organisatie zijn opgeleid tot jobcoach27. Voor interne begeleiders binnen bedrijven geldt dat ze “moeten kunnen aantonen dat de interne begeleider de ervaring of opleiding heeft om te coachen”28. Bij het stellen van de kwalificatie-eisen voor de interne jobcoach was voor UWV van belang dat de regeling niet te hoogdrempelig is en dat deze bijvoorbeeld ook voor MKB-bedrijven toegankelijk is. Bij de subsidieaanvraag voor de interne jobcoach beperkt de toets op de geschiktheid van de betrokken interne begeleiders zich tot een marginale toets.

5.1.1

De praktijk Werkgevers selecteren interne begeleiders veelal op ervaring en vaardigheden De werkgevers die een interne begeleider hebben ingezet voor de interne jobcoaching, hebben deze vooral geselecteerd op ervaring en vaardigheden. Deze selectiecriteria worden door 7 op de 10 respectievelijk 6 op de 10 van de geënquêteerde werkgevers genoemd. Daarnaast noemt bijna de helft de opleiding van deze medewerkers als selectiecriterium.

27 28

Regeling erkenningscriteria voor jobcoachorganisaties, UWV. Beleidsregels UWV onderzoek interne jobcoach.

40

Gevraagd naar een specificering van de kwaliteiten van de interne begeleider, noemen de meeste werkgevers in de enquête aspecten die duiden op specifieke kennis en ervaring met de doelgroep en/of coaching: ervaring in het werken met Wajongers / arbeidsbeperkten; ervaring of opleiding als jobcoach; algemene ervaring met coaching en begeleiding (bijvoorbeeld als leidinggevende); ervaring met (begeleiding in) re-integratietrajecten; relevante opleiding (pedagogisch, maatschappelijk werk etc. en/of opleiding op hbo+ niveau). Vaak collega om op terug te vallen Volgens 9 op de 10 werkgevers kan de interne begeleider altijd bij iemand terecht voor advies of feedback. Een even groot deel vindt het ook belangrijk dat er zo’n terugvalbasis is. In de meeste gevallen betreft dit een collega (P&O’er, leidinggevende, directe collega), maar het kan ook gaan om een jobcoachorganisatie, een andere externe begeleider of een UWV-contactpersoon. Eigenschappen interne begeleider: vooral kennis doelgroep en werkinhoud Meer dan driekwart van de geënquêteerde werkgevers geeft aan dat de interne begeleider over één of meerdere van de volgende eigenschappen beschikt: heeft ervaring met het omgaan met medewerkers met een arbeidsbeperking; heeft kennis van de mogelijkheden en beperkingen van de specifieke medewerkers; heeft kennis van de inhoud van het werk van de specifieke medewerkers; beschikt over didactische vaardigheden / coachingsvaardigheden; heeft ervaring als leidinggevende. Minder vaak komt het voor dat de interne begeleider eerdere ervaring met coaching of begeleiding heeft (bij 6 op de 10), een bepaalde opleiding of cursus gevolgd heeft die voor coaching/begeleiding relevant is, of iemand is die het bedrijf iets leert over het omgaan met de doelgroep (beide bij 4 op de 10). Kennis doelgroep en werkinhoud worden ook het belangrijkst gevonden De mate waarin werkgevers bovengenoemde eigenschappen belangrijk vinden, komt grotendeels overeen met de mate waarin deze eigenschappen aanwezig zijn. Alleen het hebben van ervaring als leidinggevende wordt in mindere mate belangrijk gevonden. Wat meer dan driekwart van de werkgevers naast bovenstaande opsomming belangrijk vinden, is het beschikken over kennis van het bedrijf/ de bedrijfscultuur.

41

5.1.2

Visie van jobcoachorganisaties en cliëntenorganisatie Meten met twee maten Uit interviews met jobcoachorganisaties en hun brancheorganisatie Oval blijkt dat jobcoachorganisaties het gevoel hebben dat met twee maten gemeten wordt. Waar de eisen die aan jobcoachorganisaties gesteld worden steeds strenger worden, worden aan de interne jobcoach weinig eisen gesteld. In het geval van de interne jobcoach verwacht wordt dat deze dezelfde taken als een reguliere jobcoach kan vervullen, dan zouden ze aan dezelfde eisen dienen te voldoen. Daarbij is er bij de interne jobcoaches geen enkele controle op de kwaliteit van de begeleiding. Ook de Landelijke Cliëntenraad is van mening dat het ontbreken van ‘harde’ kwalificatie-eisen voor interne jobcoaches ongewenst is, gezien de complexiteit van de werkzaamheden van een jobcoach en de vele belangen waarmee deze rekening moet houden. Voorkomen moet worden dat ‘iedereen jobcoach kan worden’, wat in de visie van de LCR overigens ook voor jobcoachorganisaties geldt29. Het stellen van andere eisen voor hetzelfde type functie (interne of reguliere jobcoach) wordt ook door de LCR als vreemd gezien. Kwalificaties interne begeleiders punt van zorg Daarbij worden zorgen geuit over het bekwaamheidsniveau van de interne begeleiders. Zowel de LCR als jobcoachorganisaties vragen zich af of interne begeleiders wel altijd weten hoe om te gaan met de doelgroep, of ze voldoende besef hebben van hun beperkingen en problemen waar ze mee zitten, en weten hoe ze hen moeten aansturen. Het omgaan met mensen met bijvoorbeeld autisme of nietaangeboren hersenletsel vereist de nodige kennis. Het lastige is dat de beperking vaak niet zichtbaar is. Als een werknemer zegt dat hij iets kan, maar het vervolgens toch niet doet, kan de werkgever al snel denken dat hij niet gemotiveerd is. Zeker voor MKB-bedrijven wordt in twijfel getrokken of kennis van de doelgroep voldoende aanwezig is. Er doen bij jobcoachorganisaties soms ook verhalen de ronde dat het voorkomt dat iemand wordt aangewezen als interne jobcoach ‘omdat die tijd heeft’, dus zonder naar verdere kwalificaties te kijken. Hierdoor vinden sommigen dat er vanuit UWV meer controle moet plaatsvinden op welke persoon de interne jobcoaching gaat uitvoeren en wat diens kwalificaties zijn. Begeleiding in privé-situatie onderbelicht bij interne begeleiders Ook zouden interne begeleiders volgens jobcoachorganisaties niet altijd voldoende besef hebben van de invloed van de privésituatie op het werk, welke bij de doelgroep 29

De LCR is daarbij overigens van mening dat de kwaliteit van de jobcoachorganisaties ook niet altijd voldoende is.

42

groter is dan bij reguliere werknemers. Doordat de interne begeleiders medewerkers van het bedrijf betreffen, zijn ze ook meer gericht op het werkgerelateerde stuk. Ook zouden ze niet altijd de vaardigheden hebben om in de privésituatie te begeleiden, met name als er sprake is van privéproblematiek. Werknemers kunnen te maken hebben met financiële schulden, verslavingen of juridische procedures. Bij bovenstaande meningen dient opgemerkt te worden dat deze veelal niet gebaseerd zijn op eigen ervaringen in een interne jobcoach-setting, maar dat het meer algemeen commentaar betreft op de vormgeving van de interne jobcoaching.

5.1.3

Visie van de direct betrokkenen Interne begeleiders volgens eigen zeggen goede kennis van de doelgroep De interne begeleiders geven zelf in de case-interviews aan dat ze wel weten hoe ze moeten omgaan met de doelgroep. Ze hebben vaak al langere tijd ervaring met het werken met jongeren met beperkingen. Dit wordt bevestigd door de werkgevers waar mee gesproken is. Zij zijn over het algemeen zeer tevreden over de wijze waarop de interne jobcoach invulling geeft aan de begeleiding. Interne begeleiders zijn zich wel bewust van invloed van de privé-situatie Wat betreft de aandacht voor de privé-situatie, komt uit de case-interviews naar voren dat de interne begeleiders zich wel bewust zijn van de invloed van (veranderingen in) de privésituatie op het werk, die bij de doelgroep groter is dan bij andere werknemers. Hun bemoeienis met de privésituatie blijft echter wel beperkt tot issues die (de energie/motivatie voor) werk beïnvloeden. We zagen al dat bij de combinatie van interne en externe jobcoaching hieromtrent de taakverdeling duidelijk wordt. Uit de interviews ontstaat het beeld dat de interne jobcoach juist door een persoonlijke en dagelijkse band zeer goed weet om te gaan met de werknemer, rekening houdend met zijn/haar beperkingen. Als tegenhanger van de twijfel van externe jobcoaches over de vaardigheden van de interne begeleiders, zien we de onvrede/twijfel van enkele werkgevers over de kennis van zaken van de externe jobcoaches, omtrent zowel het werk als (de beperkingen van) de werknemer. Beperkte gewilligheid werkgevers tot investeren in scholing interne begeleiders Uit paragraaf 5.1.1 blijkt dat het beschikken over een bepaalde opleiding die voor coaching/begeleiding relevant is, niet bovenaan het lijstje staat van (gewenste) eisen aan een interne begeleider. Gesteld dat een interne begeleider een specifieke opleiding zou moeten hebben, dan zou twee derde van de geënquêteerde werkgevers daar “misschien” tijd en geld voor scholing voor over hebben. Zo’n 1 op de 5 werkgevers zou daar zeker wel tijd en geld voor over hebben en 1 op de 8 zeker niet. De

43

beperkte gewilligheid kan te maken hebben met het feit dat werkgevers al tevreden zijn over hoe de interne begeleiding nu gaat (zie paragraaf 4.2). Persoonlijke gesprekken met betrokkenen zouden beste kwaliteitstoets zijn In de enquête is aan de werkgevers de vraag gesteld hoe UWV naar hun mening het beste kan nagaan of een interne begeleider aan bepaalde kenmerken of kwaliteitseisen voldoet. Ongeveer de helft van de werkgevers geeft aan dat een persoonlijk gesprek met de interne jobcoach, werknemers en/of werkgever hiervoor de beste methode is. Op basis van zulke gesprekken (bij voorkeur in de vorm van een bedrijfsbezoek) kan de UWV-functionaris zich dan een beeld vormen van de ervaringen van betrokkenen. Een andere methode die genoemd wordt, is het (sec) beoordelen van de door de interne begeleider behaalde resultaten, al dan niet aan de hand van verslagen of een schriftelijke vragenlijst. Een derde methode betreft een beoordeling van de kwaliteiten van de interne begeleider aan de hand van zijn CV.

5.2 5.2.1

Positie van de interne begeleider De praktijk Interne begeleider De interne begeleider is een collega van de werknemer. Dit kan bepaalde voordelen met zich meebrengen, zoals de dagelijkse aanwezigheid op de werkvloer, deskundigheid op het vakgebied, een grotere onderlinge relatie en een efficiëntere manier van werken (zie ook paragraaf 3.2). Daarnaast kan de positie van de interne begeleider bepaalde nadelen met zich meebrengen, die in deze paragraaf aan de orde zullen komen. Interne begeleider en Harrie De taakinvulling van de interne jobcoach/begeleider vertoont veel overeenkomsten met die van “Harrie”, een recent initiatief van Vilans en CNV-jongeren. Harrie is een collega die een Wajonger op het werk bijstaat in het uitvoeren van het werk. De overeenkomsten zitten in de volgende taken: dagelijkse werkbegeleiding; begeleider op sociaal gebied; intermediaire tussen de Wajonger en de werkgever; vraagbaak, wegwijzer en aanspreekpunt binnen de organisatie; vangnet (steun geven); werkexpert. Het verschil tussen Harrie en een interne jobcoach zit met name in de status en de formaliteit van de functie. Het op zich nemen van de taken van ‘Harrie’ is voor een collega min of meer vrijwillig en niet geformaliseerd. De Harrie wordt ook niet vergoed omdat het geen inzet van expertise betreft. De interne jobcoach is wel geformaliseerd, want de werkgever tekent hiervoor én krijgt hiervoor ook financiële middelen die verantwoord moeten worden.

44

5.2.2

Visie van (werkgevers met) jobcoachorganisaties en cliëntenorganisatie Interne begeleider (on)afhankelijk van de werkgever? Door sommige jobcoachorganisaties, brancheorganisatie Oval en cliëntenorganisatie LCR wordt de onafhankelijkheid van de positie van de interne begeleider ter discussie gesteld. De werkgever stuurt naast de werknemer ook de interne begeleider aan; de interne begeleider moet zich daarbij aan de regels van de werkgever houden. Het risico bestaat dat een interne begeleider hierdoor de belangen van de werkgever meer behartigt dan de belangen van de werknemer. Een interne begeleider zou ook minder snel ‘buiten het bestaande systeem’ denken (bijvoorbeeld adviseren om de werkplek aan te passen of een andere werkgever te zoeken). Ook zou het voor werknemers lastiger zijn om bij privé-problemen een collega in vertrouwen te nemen, omdat deze een nauwere relatie heeft met de werkgever dan een jobcoach van een jobcoachorganisatie: moeten bepaalde dingen wel of niet gemeld worden bij de baas? Zich veilig voelen in een gesprek is een belangrijk punt voor de werknemers. De neutralere positie van een externe jobcoach maakt het ook mogelijk om desgewenst een discussie met de werkgever aan te gaan over zaken als de vaststelling van de loonwaarde, het functioneren van de werknemer of een eventuele contractverlenging. Een interne begeleider kan deze positie niet innemen, waarmee de belangen van de werknemer op deze punten niet behartigd kunnen worden door de jobcoach. Afhankelijke positie eveneens bezwaar bij deel werkgevers reguliere jobcoach In de enquête onder 427 werkgevers van werknemers met een reguliere jobcoach is gevraagd of zij belangstelling zouden hebben voor de subsidie voor de interne jobcoach (zie ook paragraaf 3.1). Daarbij geeft 31% aan geen belangstelling te hebben. Zij geven daarbij vaak aan het van belang te vinden dat de jobcoaching door een onafhankelijk en deskundig iemand plaatsvindt, dus een externe coach30. Enkele citaten ter illustratie: “Ik denk dat het goed is dat een jobcoach iemand van buitenaf is. Hierbij kan de werknemer op een onpartijdig iemand terugvallen.” “Externe jobcoach heeft meer expertise, kan 100% tijd besteden aan de medewerker, kan ook beter terugkoppelen naar eigen collega’s en die ervaring weer inzetten.” “Ik vind dit een regeling die bij de werknemer hoort, en het UWV. Ik vind het belangenverstrengeling.”

30

Andere redenen die genoemd worden, zijn dat interne jobcoaching henzelf te veel tijd zal kosten of dat dit niet rendabel is (met name genoemd door kleinere bedrijven), dat men tevreden is met de bestaande jobcoach of dat men verwacht in de toekomst geen jobcoach meer nodig te hebben.

45

Interne begeleiders beschikken doorgaans over minder netwerken Jobcoaches van jobcoachorganisaties (of interne jobcoaches met opleiding of ervaring als jobcoach) weten over het algemeen beter de weg bij instanties zoals UWV en MEE. Ook bijvoorbeeld schuldhulpverleners, reclassering, organisaties voor verslavingen etc. zijn beter bekend bij deze jobcoaches. Dit kan volgens de jobcoachorganisaties van belang zijn, aangezien de doelgroep regelmatig te maken heeft met privéproblematiek als schulden, verslavingen en juridische procedures. Doorverwijzing naar externe hulpverleners is voor interne begeleiders vaak onbekend terrein en ze beschikken niet over contacten in dit circuit. Daarnaast kunnen reguliere jobcoaches desgewenst terugvallen op de expertise van collega’s van de jobcoachorganisatie. Vervanging van de interne begeleider Jobcoachorganisaties hebben een achterwacht in het geval een jobcoach afwezig is in verband met vakantie of ziekte. Daarmee is de continuïteit van de jobcoaching gegarandeerd. Een interne begeleider zou vaak niet beschikken over zo’n achterwacht; vaak is hij/zij de enige binnen de organisatie die deze functie heeft. Mede hierdoor zou het bij een interne begeleider ook moeilijker zijn voor de werknemer om van jobcoach te wisselen als het bijvoorbeeld niet ‘klikt’. Zowel de Landelijke Cliëntenraad als jobcoachorganisaties en Oval zien de continuïteit van de begeleiding als mogelijk knelpunt bij interne begeleiders. Ander punt is dat de interne jobcoach wegvalt op het moment dat het dienstverband beëindigt, terwijl een reguliere jobcoach de werknemer kan volgen van baan naar baan (en daar ook bepaalde verplichtingen in heeft). Ook dit kan de continuïteit in gevaar brengen.

5.2.3

Visie van de direct betrokkenen Voordelen van collega als interne jobcoach Interne begeleiders zien als voordeel dat ze meer kennis hebben van het bedrijfsproces en weten wat daarin van belang is, waarmee ze meer rendement uit de werknemers kunnen halen dan een externe jobcoach. Dit is ook goed voor de werknemers: het geeft hen het gevoel echt onderdeel uit te maken van het bedrijf. Doordat de interne begeleider afkomstig is uit dezelfde bedrijfscultuur als de werknemer, spreken ze ook dezelfde ‘taal’, wat de begeleiding kan vergemakkelijken. Dit geldt in principe ook in het geval het bedrijf zo klein is dat de werkgever/directeur zélf de interne begeleider is. (On)afhankelijkheid positie interne begeleider wordt niet als knelpunt gezien De geïnterviewde werknemers lijken over het algemeen weinig problemen te hebben met de (vermeende) niet-neutrale positie van de interne begeleider. Dit op een enkel

46

geval na, waarin de interne jobcoach de leidinggevende is (zie paragraaf 4.1.2). De interne begeleiders zelf zien hier veelal ook geen knelpunt: het goed functioneren van de werknemer is immers ook in het bedrijfsbelang (waar de interne begeleider de werkgever zo nodig op kan wijzen). De belangen van de werknemer en de werkgever zijn daarmee niet tegenstrijdig. Bovendien zijn de interne begeleiders van mening dat ze professioneel kunnen omgaan met deze positie, en belangen van werknemer en bedrijf best kunnen scheiden, net als bijvoorbeeld een P&O‘er dat kan. Interne begeleiders soms behoefte aan sparringpartner Zoals externe/reguliere jobcoaches desgewenst kunnen terugvallen op de expertise van collega’s van de jobcoachorganisatie, kunnen interne begeleiders dit niet (behalve als ze samenwerken met een jobcoachorganisatie). Sommige interne begeleiders geven in de interviews aan behoefte te hebben aan iemand met wie ze kunnen overleggen bij lastige situaties. Door eens te kunnen sparren met een andere jobcoach, zouden ze meer zekerheid krijgen over de gekozen insteek bij de coaching. “Ik zou best eens een studiedag voor interne jobcoaches willen bijwonen”, verwoordt één interne jobcoach deze behoefte. Een andere interne jobcoach ziet een mogelijke adviesrol voor de arbeidsdeskundige weggelegd. Vervanging bij afwezigheid interne begeleider meestal beschikbaar Volgens 8 op de 10 geënquêteerde werkgevers is er vervanging beschikbaar als de interne begeleider vrij of ziek is. Een even groot deel vindt het ook belangrijk dat deze vervanging er is. Ook volgens bijna alle geïnterviewde werknemers geeft de afwezigheid van de interne begeleider geen problemen. Ze geven aan dan prima tijdelijk terecht te kunnen bij de andere interne jobcoach (als er twee zijn), bij een leidinggevende, P&O’er, de directeur of een directe collega.

5.3 5.3.1

(Financiële) verantwoording en controle Visie van jobcoachorganisaties Controleerbaarheid van begeleiding? De vraag is volgens jobcoachorganisaties (en UWV’ers) hoe te controleren is of de beschikbaar gestelde subsidie altijd is omgezet in begeleidingstijd door de interne begeleider. Hoe weet men dat het geld echt besteed wordt aan coaching en dat het geen verkapte subsidie betreft voor het in dienst nemen van een werknemer met beperkingen? Oplossing zou kunnen zijn om eens per (half) jaar via contact met de werknemer en interne begeleider controle uit te voeren de uitvoering van de interne

47

jobcoaching, of door een urenverantwoording te laten afleggen door de interne begeleiders.

5.3.2

Visie van de direct betrokkenen Behoefte aan richtlijnen voor administratie De werkgever heeft de verplichting een administratie bij te houden van de activiteiten die in het kader van de interne jobcoaching zijn uitgevoerd31. Uit de case-interviews blijkt dat dit naar eigen inzicht van de interne jobcoaches gebeurt – en ook wel eens niet gebeurt. Er blijkt ook wel behoefte te bestaan aan (duidelijkere) richtlijnen voor het bijhouden van de registratie, hoe verantwoord moet worden hoeveel tijd men kwijt is aan de begeleiding32. Sommige werkgevers hebben hierbij de hulp ingeroepen van een jobcoachorganisatie waar ze al contact mee hadden, om hen voorbeelden te geven van de opzet van rapportages. Beperkte financiële verantwoording roept soms vragen op Aan het eind van het eerste subsidiejaar hebben de werkgevers een formulier gekregen voor de eindafrekening van 2011. Op basis van de begeleidingstijd/kosten die de werkgever middels dit formulier dient op te geven, en de feitelijk gewerkte uren van de werknemer, is het definitieve subsidiebedrag vastgesteld. Enkele werkgevers en interne jobcoaches geven in de case-interviews aan het vreemd te vinden dat er zo weinig informatie gevraagd wordt over het verloop van de begeleiding, te meer daar het ook een UWV cliënt betreft. In de reguliere jobcoachvoorziening wordt gebruik gemaakt van ESF-subsidie en zodoende ook van het ESF-verantwoordingsmodel. Elke zes maanden dient de jobcoachorganisatie een getekende urenspecificatie te leveren, een voortgangsrapportage en een geactualiseerd begeleidingsplan. Werkgevers wel bereid tot financiële verantwoording In de tweede enquête geven bijna alle werkgevers aan dat ze bereid zijn om verantwoording aan UWV af te leggen over de besteding van het subsidiebedrag; soms onder het voorbehoud dat het geen grote administratieve last wordt. Jobcoachorganisaties dienen altijd te factureren voor de gemaakte uren. Aan werkgevers met een interne jobcoach zou eveneens gevraagd kunnen worden een urenregistratie bij te houden van de bestede begeleidingstijd. De begeleiding vindt men echter soms 31 32

Beleidsregels UWV onderzoek interne jobcoach. In het kader van de nieuwe Leidraad Jobcoach (vanuit o.a. het Arbeidsdeskundig Kennis Centrum opgezet, sinds april 2012 van kracht) is een logboekformulier ontworpen. Dit formulier ondersteunt de jobcoach bij het vastleggen van de ondernomen acties en stelt de jobcoach in staat zich te verantwoorden richting UWV. UWV op zijn beurt kan zich aan de hand van het logboekformulier verantwoorden in het kader van de ESF-voorwaarden. Actieve verspreiding van dit formulier zou interne jobcoaches kunnen helpen (en ESF-verantwoording makkelijk mogelijk maken).

48

moeilijk in tijd uit te drukken, aangezien het onderdeel uitmaakt van het bedrijfsproces. Een door werkgevers geopperd alternatief is om een beschrijving/ verslag te leveren van wat er aan begeleiding is gegeven in een bepaalde periode. Laatstgenoemde verantwoordingsvorm wordt door ruim de helft van de werkgevers geprefereerd, tegenover ongeveer een derde van de werkgevers die liever een urenregistratie zou bijhouden.

49

6

KOSTEN EN ADMINISTRATIEVE BELASTING

In hoofdstuk 4 is geconcludeerd dat de tevredenheid over en de effecten van de inzet van de interne jobcoachvoorziening niet onder doet voor de reguliere jobcoachvoorziening. De vraag is vervolgens hoe de directe kosten en indirecte kosten (administratieve belasting) van beide voorzieningen zich verhouden tot elkaar.

6.1

Directe kosten van de jobcoachvoorziening Voor de interne jobcoach wordt afhankelijk van het begeleidingsregime (zeer licht, licht, midden of intensief) een vast bedrag in het eerste begeleidingsjaar vergoed van € 1.400, € 2.700, € 4.500 en € 6.800 (inclusief btw). In het tweede jaar liggen deze bedragen lager, conform de reguliere jobcoachvoorziening (glijdende schaal). Voor de reguliere jobcoach wordt afhankelijk van de intensiteit van het begeleidingsregime een percentage van de uren van het arbeidscontract vergoed: 3%, 6%, 10% of 15% in het eerste jaar en in het tweede jaar en later: 3%, 5% en 7,5%. Vanaf 1 juli 2011 is het middenregime standaard en kan alleen bij uitzondering en na individueel onderzoek het intensieve begeleidingsregime worden toegekend. Voor de interne jobcoach geldt dat het volledige bedrag toegekend wordt bij een dienstverband van 24 uur of meer. Bij een kleiner dienstverband wordt het bedrag voor de jobcoaching naar rato vastgesteld. Indicatie van de directe kosten Van de vraag hoe de kosten van een interne jobcoach zich verhouden tot de kosten van een reguliere jobcoach, is een indicatie te geven. Daarbij gaan we uit van het middenregime. De kosten voor interne jobcoaching voor het eerste begeleidingsjaar zijn dan € 4.500 (inclusief btw). Dit geldt voor alle dienstverbanden van 24 uur of meer. Voor de reguliere jobcoachvoorziening is de rekensom afhankelijk van de omvang van het dienstverband. Enkele voorbeelden van de kosten in het eerste jaar: bij een dienstverband van 24 uur: 10% * 24 uur * 48 weken * € 93,65 uurtarief = € 10.788 (inclusief btw) bij een dienstverband van 32 uur: € 14.385 (inclusief btw) bij een dienstverband van 36 uur: € 16.183 (inclusief btw). Wat de directe kosten betreft is de interne jobcoach zodoende veel goedkoper dan de reguliere jobcoachvoorziening.

50

Dit blijkt ook uit de werkelijk betaalde bedragen voor beide regelingen. In 2011 werd gemiddeld € 5.568 betaald voor een reguliere jobcoach en € 1.844 voor een interne jobcoach. In 2012 was dit voor de interne jobcoach gemiddeld € 2.878. In bijlage 2 wordt een nadere toelichting op laatstgenoemde bedragen gegeven. Daarbij dient opgemerkt te worden dat de verdeling van de verschillende regimes over de groep met een interne jobcoach anders kan zijn dan de verdeling van de regimes over de groep met een reguliere jobcoach. Dit kan van invloed zijn op de hoogte van genoemde bedragen. Als bijvoorbeeld bij de groep met een reguliere jobcoach meer werknemers met een zwaar regime zitten dan bij de groep met een interne jobcoach, dan wordt het gemiddelde bedrag bij de reguliere jobcoachregeling hierdoor relatief hoger. Toereikendheid subsidie Volgens sommige werkgevers is de subsidie interne jobcoach niet toereikend voor de begeleiding die ze geven. Dit vooral omdat de vereiste inspanningen verder reiken dan de begeleiding van de werknemer; ook begeleiding van en door collega’s vindt plaats.

6.2

Procedure subsidieaanvraag en afhandeling Alvorens in te gaan op de administratieve belasting voor UWV en werkgevers, schetsen we eerst de procedure van het doen van de subsidieaanvragen en de afhandeling daarvan. Dit is mede gebaseerd op interviews met UWV’ers. Aanvraag subsidie 2011 Voor de aanvraag van een subsidie interne jobcoach diende de werkgever het zogenaamde formulier ‘Aanvraag subsidie interne jobcoach’ in te vullen, tezamen met een of meerdere33 formulieren ‘Gegevens werknemer interne jobcoach’ en de arbeidsovereenkomst(en) van de werknemer(s). Op eerstgenoemd formulier dient de werkgever aan te geven wie de interne jobcoaching gaat uitvoeren (interne begeleider of jobcoachorganisatie) en wat de omvang van de aanvraag is (aantal werknemers, totale subsidiebedrag). Op het werknemersformulier dient de werkgever aan te geven welke werknemer begeleid wordt, welk type dienstverband deze heeft en welke mate van begeleiding volgens de werkgever nodig is. Dit formulier wordt mede ondertekend door de werknemer. Alle formulieren stuurt de werkgever vervolgens naar UWV.

33

Afhankelijk van het aantal werknemers waarvoor subsidie werd aangevraagd.

51

Eerste screening De subsidieaanvragen komen binnen bij de coördinator van het subsidiebureau van UWV. Hij checkt of de aanvraag compleet is en aan de randvoorwaarden voldoet om voor een beoordeling in het kader van het UWV-onderzoek interne jobcoach in aanmerking te komen. Daarna gaan de aanvragen naar een beoordelingscommissie, bestaande uit vier UWV functionarissen, waaronder een projectmanager Wajong en een staf-arbeidsdeskundige. Zij kijken naar de diversiteit van de aanvragen (te veel homogeniteit in branche of regio kan reden voor afwijzing zijn34) en maken een eerste inhoudelijke check (bijvoorbeeld: waarom zou iemand die al 20 jaar in dienst is ‘opeens’ een jobcoach nodig hebben?). Beoordeling arbeidsdeskundige Vervolgens gaat de aanvraag door naar het UWV-regiokantoor waar de werknemer voor wie de subsidie is aangevraagd onder valt. Een arbeidsdeskundige van het betreffende kantoor bekijkt of er een indicatie is voor een jobcoach en zo ja, voor welk regime. Hij verzamelt gegevens over o.a. de belastbaarheid van de cliënt (uit UWV dossiers, via bedrijfsarts) en onderzoekt de specifieke situatie bij de werkgever (telefonisch35 of door een bedrijfsbezoek). Zo nodig wordt de verzekeringsarts betrokken in de beoordeling. Soms wordt ook de afdeling Voorzieningen erbij betrokken, maar dat verschilt per UWV-kantoor. De beoordeling door de arbeidsdeskundige verloopt in principe hetzelfde als bij de reguliere jobcoachvoorziening: bekeken wordt of de cliënt/werknemer begeleiding nodig heeft die valt buiten de normaal te verwachten begeleiding van een werkgever aan een werknemer. Totstandkoming beschikking en betaling De arbeidsdeskundige stelt vervolgens een rapport op waarin wordt vastgelegd of een werknemer in aanmerking komt voor persoonlijke ondersteuning en voor welk regime. Dit rapport gaat naar de coördinator van het subsidiebureau, die vervolgens op basis daarvan de beschikking maakt. Deze beschikking gaat naar de werkgever. Een administratief medewerker van het subsidiebureau regelt de verdere betaling. Werkgevers krijgen een voorschot van 50%; de overige 50% wordt aan het eind van het jaar, op basis van de financiële verantwoording van de werkgever, verrekend. Tijdigheid afhandeling werkgeversaanvragen De aanvragen dienen in principe binnen twee maanden te zijn afgehandeld. Als deze periode langer duurt, gaat de beschikking met terugwerkende kracht in. Van de werkgeversaanvragen in 2011 waarvan de datum van de beschikking bekend is, was

34 35

Beleidsregels UWV onderzoek interne jobcoach. Wat door werkgevers niet altijd gewaardeerd wordt; zij zien liever dat de arbeidsdeskundige langs komt om de werksituatie te bekijken en met betrokkenen te spreken.

52

52% afgehandeld binnen twee maanden na de ontvangst van de aanvraag36. Afhandelingen die langer duurden, hebben meestal vertraging opgelopen doordat de werkgever niet alle vereiste stukken tijdig heeft opgestuurd of doordat het UWVregiokantoor niet tijdig de beoordeling heeft afgerond. Eindafrekeningen 2011 Voor de vaststelling van de definitieve hoogte van de subsidie, dienden de werkgever aan het eind van 2011 het formulier ‘Definitieve vaststelling subsidie interne jobcoach’ in te vullen. Hierin zijn gegevens gevraagd over eventueel langdurig ziekteverzuim, de werkelijke duur van het dienstverband en eventuele aanpassingen daarin. De coördinator van het subsidiebureau heeft voor het maken van de definitieve vaststellingen gecontroleerd of er geen extreem lange verzuimduur was en of de duur en omvang van het dienstverband overeen kwam met de arbeidsovereenkomst. Vervolgaanvragen 2012 Voor voortzetting van de subsidie in 2012 dienden de werkgever het formulier ‘Vervolgaanvraag 2012 subsidie interne jobcoach’ in te vullen en mede te laten ondertekenen door de betrokken werknemer. De coördinator van het subsidiebureau heeft voor alle vervolgaanvragen de voorschotten berekend, waarbij verrekeningen moesten worden gedaan voor de gevallen waarbij de subsidie in de loop van 2011 is gestart (de subsidiebedragen worden na een jaar lager).

6.3

Belasting voor UWV Bij enkele UWV-functionarissen is een indruk verkregen van de administratieve belasting voor UWV. Gewezen is echter op mogelijke verschillen tussen UWV-kantoren in de precieze behandeling van de aanvragen37. De hier genoemde tijdsbestedingen (behalve die voor de centraal geregelde onderdelen bij de interne jobcoach) dienen daarmee als indicatief te worden beschouwd.

36

37

Dit betreft 116 werkgeversaanvragen (die betrekking kunnen hebben op één of meerdere werknemers). Bron: registratiegegevens UWV. De nieuwe Leidraad Jobcoach geeft duidelijke(re) richtlijnen: het beschrijft hoe de arbeidsdeskundigen moeten handelen bij de inzet van jobcoaching. Als een arbeidsdeskundige wil afwijken van de leidraad, moet hij/zij dit kunnen onderbouwen.

53

Administratieve belasting bij interne jobcoachvoorziening De coördinator van het subsidiebureau was per werknemer ongeveer 1 uur kwijt aan de totale afhandeling van een nieuwe subsidieaanvraag en registratie (in 2011). Hiervan wordt ongeveer 25 minuten besteed aan de registratie (van de nieuwe aanvraag en uiteindelijke toekenning of afwijzing)38, 25 minuten aan de inhoudelijke beoordeling (inclusief communicatie hierover met werkgever, beoordelingscommissie en arbeidsdeskundige) en 10 minuten aan het opstellen en versturen van de beschikking. Als er meerdere werknemers per werkgever zijn, kost het hele proces per werknemer veel minder tijd. De beoordelingscommissie besteedt zo’n 5-10 minuten aan elke aanvraag (per werknemer), waarna deze doorgaat naar de arbeidsdeskundige. De tijdsbesteding van de arbeidsdeskundige is erg wisselend, afhankelijk van de aanvraag. Normaal kost dit ongeveer 1 à 2 uur per werknemer. Eenvoudige aanvragen, van Wajongers waarvan al veel informatie binnen UWV bekend is, kosten echter veel minder tijd (misschien 15 minuten) om te beoordelen. Aanvragen waarbij nog veel informatie achterhaald moet worden, kunnen in enkele gevallen per werknemer tot een halve dag kosten. De betaling kost zo’n 10 minuten per beschikking. De afhandeling van de eindafrekeningen over 2011 (betreffende 274 subsidietoekenningen) kostte de coördinator van het subsidiebureau in totaal 12 dagen: berekening rest-subsidies, registratie toekenningen, opstellen/versturen beschikkingen, controle en nabellen werkgevers. Dit is gemiddeld 20 minuten per subsidietoekenning (per werknemer). De afhandeling van de 282 vervolgaanvragen voor 2012 kostte de coördinator van het subsidiebureau eveneens in totaal 12 dagen: berekening voorschotten, registratie toekenningen, opstellen/versturen beschikkingen, controle en nabellen werkgevers. Ook dit is gemiddeld 20 minuten per subsidietoekenning. Idem bij reguliere jobcoachvoorziening De beoordeling voor een reguliere jobcoachvoorziening kost de arbeidsdeskundige een vergelijkbare hoeveelheid tijd als bij de interne jobcoach. De benodigde tijd voor de uiteindelijk betaling verschilt ook niet veel tussen de interne en reguliere jobcoachvoorziening. De tijdsbesteding voor het controleren van de ingediende facturen kost bij de reguliere jobcoachvoorziening zo’n 5-10 minuten (als alles klopt) tot 1 dag (als het niet klopt, bijv. als reiskosten worden gedeclareerd). Door het ontbreken van een landelijke coördinator en beoordelingscommissie, evenals door het niet bijhouden van een centraal overkoepelend monitorsys38

Deze registratie is mede ten behoeve van de monitor die is opgezet voor het onderzoek interne jobcoach.

54

teem, is de totale tijdsbesteding bij de reguliere jobcoachvoorziening minder dan bij de interne jobcoachvoorziening. Bij bovenstaande dient opgemerkt te worden dat beide jobcoachvoorzieningen wat betreft de administratieve belasting niet één op één vergeleken kunnen worden. De interne jobcoachvoorziening betreft een tijdelijke procedure. Indien dit ‘reguliere’ praktijk wordt, ziet de procedure er wellicht anders uit.

6.4

Belasting voor de werkgever Bij de belasting voor de werkgever onderscheiden we de administratieve belasting en de benodigde tijd voor het werven en inwerken van de jobcoach.

6.4.1

Administratieve belasting Administratieve belasting interne jobcoach voor werkgevers is beperkt Zo’n 8 op de 10 geënquêteerde werkgevers vond dat de aanvraagformulieren voor de subsidie interne jobcoach makkelijk waren in te vullen. Ook de formulieren voor de definitieve vaststelling waren voor een overgrote meerderheid makkelijk in te vullen. De meeste werkgevers hebben per werknemer maximaal een halve dag besteed aan het invullen van de aanvraagformulieren. Het bijhouden van de administratie van activiteiten die in het kader van de interne jobcoaching worden uitgevoerd, kost de werkgevers per werknemer vaak maximaal een halve dag per maand. Een klein deel is hier meer dan een dag per maand mee kwijt (zie bovenste helft van figuur 6.1). Inzet van de (experimentele) regeling interne jobcoach is ook geweest om de drempel voor werkgevers zo laag mogelijk te laten zijn, mede wat betreft de vereiste administratieve handelingen. Ter vergelijking: werkgevers met reguliere jobcoach Werkgevers met een reguliere jobcoach (onderste helft figuur 6.1) zijn aan administratieve taken ook een beperkte hoeveelheid tijd kwijt. Zij hoeven geen aanvraagformulieren in te vullen, maar de administratie rond het in dienst nemen van de werknemer kost hen wel enige tijd; doorgaans echter niet meer dan een halve dag. Het ondersteunen bij het opstellen van de verantwoordingsrapportage kost hen per werknemer vaak maximaal een uur of anders maximaal een halve dag per maand.

55

Figuur 6.1 Administratieve belasting voor werkgevers met interne jobcoach, versus reguliere jobcoach

Bron: enquêtes onder werkgevers met interne jobcoach (IJC) en enquête onder werkgevers met reguliere jobcoachvoorziening (RJC).

Weinig verschil in administratieve lasten verantwoording Uit bovenstaande komt naar voren dat bij beide jobcoachvoorzieningen de administratieve belasting voor de werkgever beperkt is en ongeveer in dezelfde orde van grootte ligt. Werkgevers met een interne jobcoach die eveneens ervaring hebben met de reguliere jobcoachvoorziening39, zien gemiddeld ook geen verschil tussen beide regelingen wat betreft de tijd die de verantwoording kost (de administratie van uitgevoerde activiteiten).

6.4.2

Benodigde tijd voor werven en inwerken jobcoach Gemiddeld weinig tijd besteed aan werving en inwerken interne jobcoaches Het werven en selecteren van een interne begeleider voor een werknemer kost de werkgevers meestal niet meer dan een halve dag. Sommige werkgevers besteden er zelfs helemaal geen tijd aan. Dit kan verklaard worden doordat interne begeleiders veelal al in dienst waren, hetgeen blijkt uit de interviews. Zonder deze persoon, die als interne begeleider wordt aangesteld, zou de werkgever wellicht niet eens begonnen zijn aan een aanvraag voor de interne jobcoach. Ook aan het opleiden en inwerken van de interne begeleider wordt veelal niet veel tijd besteed. Een kwart van de werkgevers besteed hieraan meer dan een dag per werknemer, maar vaker is dit hooguit een halve dag. Verklaring hiervoor kan zijn dat de interne begeleider deze functie juist gekregen heeft vanwege zijn opleiding, ervaring of vaardigheden – een aanvullend inwerkprogramma is dan niet aan de orde. 39

Dit betreft 34 werkgevers (uit de eerste en tweede enquête tezamen).

56

Voor zover er gebruik wordt gemaakt van jobcoachorganisaties (afhankelijk van de gekozen begeleidingsvorm) wordt er een vergelijkbare hoeveelheid tijd aan besteed om deze te vinden en in te werken. Zie verder de bovenste helft van figuur 6.2. Figuur 6.2 Benodigde tijd voor werven en inwerken interne jobcoach, versus reguliere jobcoach

Bron: enquête onder werkgevers met interne jobcoach (IJC) en enquête onder werkgevers met reguliere jobcoachvoorziening (RJC).

Ter vergelijking: werkgevers met reguliere jobcoach Bij werkgevers met een reguliere jobcoachvoorziening (onderste helft figuur 6.2) is de benodigde tijd voor het vinden respectievelijk inwerken van een jobcoach eveneens bijna altijd beperkt tot maximaal één à vier uur per werknemer. De contacten met de jobcoach gedurende de begeleiding kosten de werkgever vaak niet meer dan een halve dag per maand. Totale belasting voor werkgever voor beide jobcoachregelingen Het algemene beeld bestaat dat de totale belasting voor de werkgever (administratieve belasting en benodigde tijd voor werven en inwerken van de jobcoach) voor de interne jobcoach ongeveer vergelijkbaar is met die voor de reguliere jobcoachvoorziening.

57

7

SAMENVATTING, CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

Dit rapport betreft de eindrapportage van de evaluatie interne jobcoachvoorziening, een tweejarige experimentele regeling die in 2011 is ingegaan. Het doel van deze evaluatie is om na te gaan of de interne jobcoach zoals die nu wordt vormgegeven een effectief re-integratie-instrument is vergeleken met de bestaande jobcoachvoorziening en of werkgevers en werknemers tevreden zijn over deze vorm van begeleiding. Daarnaast diende te worden onderzocht hoe de kosten en administratieve belasting (voor UWV en aanvragers) van dit instrument zich verhouden tot die voor de bestaande voorziening. Bij deze evaluatie dient de context waarin dit onderzoek heeft plaatsgevonden voor ogen te worden gehouden. Inzet van het onderzoek is geweest om de drempel voor werkgevers zo laag mogelijk te laten zijn, onder meer wat betreft de vereiste administratieve handelingen. Mocht het onderzoek leiden tot een reguliere regeling, dan lijkt het wenselijk meer voorwaarden te stellen. Te denken valt aan voorwaarden met betrekking tot verantwoording van het gebruik van het budget door de werkgever en voorwaarden met betrekking tot de toetsing van de kwaliteit van de interne jobcoach. Samenvatting en conclusies Algemeen
In 2011 is voor 379 werknemers een subsidie interne jobcoach aangevraagd en in 2012 voor 282 werknemers (veelal vervolgaanvragen). De meeste aanvragen hebben geleid tot een toekenning (274 respectievelijk 266). Meestal betrof dit zware en midden regimes.
De werkgevers die de subsidie interne jobcoach hebben aangevraagd, betreffen veelal kleine en middelgrote bedrijven. Ze zijn vaak afkomstig uit de handel, zakelijke dienstverlening en industrie. Maatschappelijk verantwoord ondernemen staat bij hen hoog in het vaandel. Met deze kenmerken lijken de werkgevers in grote mate op werkgevers met een reguliere jobcoachvoorziening voor hun werknemers.
De interne jobcoaching wordt voor hetzelfde type werknemers ingezet als de reguliere jobcoaching. Het soort beperkingen betreft veelal ontwikkelings- en gedragsstoornissen en verstandelijke beperkingen. Het type werkzaamheden betreft vaak productiewerk, ambachtelijk/specialistisch werk en schoonmaakwerk. Samenloop met loondispensatie of loonkostensubsidie komt regelmatig voor.
De experimentele status van de regeling lijkt met zich mee te brengen dat de werkgevers die gebruik maken van een interne jobcoach een specifieke doel-

58

groep betreft. Het beeld dat op basis van de resultaten bestaat, is dat het veelal bedrijven betreft die bewust en expliciet (ook) werknemers met beperkingen hebben gezocht om aan te nemen (7 van de 25 geïnterviewde bedrijven hebben zelfs enkel of voor een belangrijk deel mensen met beperkingen in dienst). Hiermee wijkt de groep (ondervraagde) werkgevers mogelijk af van de groep die gebruik maakt van een reguliere jobcoach. Keuze en vormgeving interne jobcoaching
De meeste werkgevers met een subsidie interne jobcoach hebben hier via UWV van gehoord. De regeling lijkt overigens niet breed bekend: driekwart van de werkgevers met een reguliere jobcoach heeft hier niet van gehoord.
Belangrijkste redenen om te kiezen voor interne jobcoaching (al dan niet boven reguliere jobcoaching) zijn: de korte lijnen tussen werknemer en jobcoach, de dagelijkse aanwezigheid van de jobcoach op de werkvloer, zijn kennis van de organisatie en het werk, meer overzichtelijkheid, meer in eigen hand hebben, betrokkenheid van de jobcoach bij de organisatie.
Driekwart van de werkgevers heeft (daarom) als begeleidingsvorm gekozen voor een interne begeleider van het eigen bedrijf. Bijna een kwart heeft gekozen voor de combinatievorm, waarbij de interne begeleider samen met een jobcoach van een jobcoachorganisatie de begeleiding geeft. Enkele werkgevers hebben gekozen voor de derde mogelijke begeleidingsvorm, namelijk volledige begeleiding door een jobcoach van een jobcoachorganisatie.
De interne jobcoach kan drie rollen vervullen: (1) werkbegeleider/ meewerkend voorman/vrouw, (2) gesprekspartner/aanspreekpunt, (3) adviseur/vraagbaak voor collega’s. Eén persoon vervult maximaal twee rollen; bij de combinatievorm kunnen alle drie rollen bestreken worden. De rol van werkbegeleider kan overigens ook door iemand anders dan een jobcoach vervuld worden. Welke invulling het beste is, is mede afhankelijk van de beperkingen en ondersteuningsbehoeften van de werknemer en de kenmerken van de organisatie.
Bij de combinatievorm fungeert de externe jobcoach regelmatig als vraagbaak voor de interne begeleider. Zeker als de interne begeleider zelf weinig ervaring heeft met jobcoaching en/of met de doelgroep, bestaat er behoefte aan iemand om mee te sparren. Daarbij kunnen de interne en externe jobcoach over complementaire competenties en kanalen beschikken en elkaar aanvullen in de geboden begeleiding. De combinatievorm lijkt in deze gevallen toegevoegde waarde te hebben.
De overeenkomsten tussen de begeleidingactiviteiten van de interne jobcoach en de reguliere jobcoach zijn groot. Wel is de interne jobcoaching meer gericht op aspecten die met de directe uitvoering van het werk te maken hebben en de reguliere jobcoaching meer op begeleiding in de thuissituatie. De thuissi-

59




tuatie krijgt wel aandacht van de interne jobcoaches, voor zover dit de werknemer in zijn werk beïnvloedt. Bij collega’s bestaat soms onvoldoende begrip voor de beperkingen van de werknemer, waardoor er problemen ontstaan. De interne jobcoach dient dit in goede banen te leiden, wat soms gaat met vallen en opstaan. Evengoed is het ‘goed leren omgaan met collega’s’ het begeleidingsdoel wat tot nu toe het vaakst al behaald is.

Oordeel van werknemers en werkgevers over interne jobcoach
Het algemene beeld is dat de begeleiding door de interne jobcoach in de huidige regeling goed verloopt. De verschillende betrokken partijen oordelen positief over de begeleiding. Deze resultaten dienen bezien te worden in de context van het onderzoek (laagdrempelig, weinig kaders, veel vrijheid).
De werknemers blijken over het algemeen tevreden met de interne jobcoach. Ze krijgen uitleg en worden geholpen met hun werk. Een persoonlijke klik met de jobcoach is belangrijk, waarbij aspecten als begrip, geduld, betrokkenheid en respect belangrijk zijn. Voor zover werknemers ook (gepercipieerde) ervaring hebben met een reguliere jobcoach, noemen ze als belangrijkste verschil de continue aanwezigheid en (hierdoor?) een betere klik met de coach. Evengoed is de interne jobcoach niet altijd het eerste/favoriete aanspreekpunt voor werknemers bij problemen op het werk. Men stapt ook naar andere collega’s toe, die bijvoorbeeld meer weten over werkinhoud of met wie ze goed contact hebben.
De tevredenheid van de werkgevers over de begeleiding van de interne jobcoach is iets groter dan de tevredenheid van werkgevers over de reguliere jobcoach. Naarmate de tijd vordert, merken werkgevers dat de werknemers beter gaan functioneren met de begeleiding. Mede door de tevredenheid over de interne jobcoaching zouden bijna alle werkgevers willen blijven deelnemen aan de regeling (ook na 2012).
Wel vond niet iedereen de afhandeling van de aanvragen snel verlopen.
De effecten van de interne jobcoaching ligt in lijn met de effecten van de reguliere jobcoaching. Beide jobcoachregelingen zijn volgens werkgevers vooral van invloed op een positieve werkhouding van de werknemer. Daarnaast heeft jobcoaching een overwegend positieve invloed op de productiviteit en prestaties van de werknemer, op het omlaag brengen van het ziekteverzuim en op de voortzetting van het dienstverband.
Sommige werkgevers en interne begeleiders hebben behoefte aan richtlijnen voor de interne jobcoaching: hoe kunnen ze deze de begeleiding het beste inrichten (is men nu op de goede manier bezig) en op welke manier kunnen ze hiervan het beste verslag leggen (en worden daaraan geen eisen gesteld)?

60




Sommige werkgevers en interne jobcoaches maken zich zorgen over de tijdelijkheid van de jobcoachvoorziening c.q. de continuering van de subsidie. Niet alle werknemers zullen door hun aandoening (in combinatie met hun intelligentieniveau) in staat zijn om voldoende te leren om (op termijn) zonder begeleiding te kunnen; ze zullen blijvend coaching nodig hebben. Het aanbieden van een vast dienstverband kan ook afhangen van de continuering van de jobcoachvoorziening.

Voorwaarden en aandachtspunten bij interne jobcoachvoorziening
De Landelijke Cliëntenraad uit zijn zorgen over het bekwaamheidsniveau van interne begeleiders (hoe omgaan met de doelgroep en hen begeleiden). Dit mede gezien het feit dat voor hen geen ‘harde’ kwalificatie-eisen gelden. Deze zorgen worden gedeeld door jobcoachorganisaties en hun brancheorganisatie Oval. Ook zou begeleiding in de privésituatie volgens laatstgenoemden onderbelicht blijven. We hebben echter geen aanwijzingen gevonden dat interne begeleiders in de praktijk onvoldoende bekwaam zijn; wel blijft hun bemoeienis met de privésituatie beperkt tot issues die (de energie/motivatie voor) werk direct beïnvloeden.
Interne jobcoaches binnen de organisatie (interne begeleiders) worden veelal geselecteerd op hun ervaring en vaardigheden. Kennis van de doelgroep en van de werkinhoud vinden werkgevers daarbij belangrijk en zijn eigenschappen waaraan de interne begeleiders vaak voldoen. Eventuele controle door UWV op de kwalificaties van de interne begeleider zou volgens werkgevers het beste kunnen plaatsvinden door persoonlijke gesprekken met betrokkenen (interne jobcoach, werknemer, werkgever). Gewilligheid tot het investeren in (eventueel verplichte) (bij)scholing van interne begeleiders is bij de werkgevers beperkt, maar werkgevers zijn vaak ook al tevreden over de begeleiding.
Evenals door de Landelijke Cliëntenraad wordt door jobcoachorganisaties en Oval de onafhankelijkheid van de positie van de interne begeleider ter discussie gesteld. Het risico bestaat dat de interne begeleider te veel onder de invloedsfeer van de werkgever staat. Werknemers en de interne begeleiders zelf zien hierin geen knelpunt.
Ook beschikken interne begeleiders volgens jobcoachorganisaties doorgaans over weinig netwerken bij hulpverleningsinstanties in het geval er doorverwezen moet worden bij privéproblematiek. In dergelijke gevallen, of voor overleg over andere lastige situaties, kan het handig zijn als de interne begeleider kan terugvallen op de expertise van jobcoachorganisaties.
Continuïteit van de begeleiding wordt door jobcoachorganisaties en Oval, net als door de Landelijke Cliëntenraad, als mogelijk knelpunt gezien bij interne begeleiders. Dit omdat zij niet (zoals een jobcoachorganisatie) beschikken over een achterwacht. Tijdelijke vervanging (door een leidinggevende, P&O’er

61




of directe collega) blijkt echter veelal wel voorhanden te zijn. Verder zou het bij een interne begeleider ook moeilijker zijn voor de werknemer om van jobcoach te wisselen als het bijvoorbeeld niet ‘klikt’. Ander punt is dat de interne jobcoach wegvalt op het moment dat het dienstverband beëindigt, terwijl een reguliere jobcoach de werknemer kan volgen van baan naar baan (en daar ook bepaalde verplichtingen in heeft). De controle op de uitvoering van de interne jobcoaching is een punt dat nadere uitwerking vraagt. Over de registratie die werkgevers moeten bijhouden over de begeleidingsactiviteiten bestaat nog onduidelijkheid; werkgevers hebben daarbij behoefte aan meer richtlijnen. De vraag is ook hoe in de huidige opzet goed gecontroleerd kan worden dat de gesubsidieerde begeleiding ook daadwerkelijk gegeven is. Werkgevers zijn in grote mate bereid om (meer) verantwoording aan UWV af te leggen over de besteding van het subsidiebedrag. Bij voorkeur (boven een urenregistratie) zouden werkgevers dit doen door een beschrijving/verslag te leveren van wat er aan begeleiding is gegeven in een bepaalde periode. In de nieuwe Leidraad Jobcoach worden overigens expliciet handvatten gegeven waarmee de jobcoach zich kan verantwoorden.

Kosten en administratieve belasting
De interne jobcoachregeling is per saldo goedkoper dan de reguliere jobcoachregeling, als gekeken wordt naar de directe kosten voor UWV.
De administratieve belasting van de interne jobcoachregeling is in de huidige opzet beperkt, voor zowel UWV als de werkgevers. Voor de werkgevers is de administratieve belasting vergelijkbaar met die voor de reguliere jobcoachvoorziening.

Aanbevelingen Op basis van signalen die uit het onderzoek naar voren komen doen wij de volgende aanbevelingen voor een eventuele continuering van de interne jobcoachregeling:


Zorg voor voldoende handvatten vanuit UWV richting werkgevers en interne jobcoaches. Het kan werkgevers en interne jobcoaches helpen als ze richtlijnen hebben voor de wijze waarop ze de jobcoaching het beste kunnen opzetten c.q. wat er verwacht wordt van een interne jobcoach. Ook bestaat er behoefte aan een format voor de verslaglegging zodat interne jobcoaches (a) de ontwikkeling van de werknemers gestructureerd kunnen bijhouden en kunnen zien of de gestelde begeleidingsdoelen gehaald worden, en (b) desgewenst makkelijker verantwoording kunnen afleggen over de gegeven begeleiding.

62




Zorg in het algemeen voor voldoende communicatie/publiciteit rond de regeling interne jobcoach. De regeling blijkt bijvoorbeeld bij veel werkgevers met een reguliere jobcoach onbekend. Overeenkomsten en verschillen tussen beide regelingen zouden duidelijker gemaakt kunnen worden voor werkgevers en (ouders/begeleiders van) werknemers.




Teneinde beter zicht te hebben op de kwaliteit van de interne begeleiders die worden ingezet, c.q. om te kunnen controleren of zij aan bepaalde kwalificaties voldoen, zou UWV in gesprek kunnen gaan met betrokkenen. Op basis van bedrijfsbezoeken en persoonlijke gesprekken met betrokkenen (interne jobcoach, werknemer, werkgever) kan UWV zich een beter beeld vormen van de kwaliteit van de jobcoaching.




Financiële controle (is de gesubsidieerde begeleiding ook daadwerkelijk gegeven?) wordt verwacht door werkgevers en verdient aanscherping. Gedacht kan worden aan controle van begeleidingsverslagen en/of (minder geprefereerd door werkgevers) controle van urenregistratie.




Werkgevers en werknemers weten graag waar ze aan toe zijn wat betreft de continuering van de subsidieregeling interne jobcoach. Werkgevers zouden hier graag van op de hoogte gebracht worden. Dit kan werknemers in bepaalde gevallen ook meer zekerheid geven over de mogelijke continuering van hun dienstverband.

63

BIJLAGE 1: VOORZIENING PERSOONLIJKE ONDERSTEUNING

Lijst van begeleidingsactiviteiten die vallen onder de voorziening ‘persoonlijke ondersteuning’ van art. 35 lid2 WIA of artikel 2.22 Wajong40. Algemeen De voorziening Persoonlijke Ondersteuning wordt ook Jobcoaching genoemd en vindt zijn oorsprong in de methodiek Supported Employment. Jobcoaching wordt binnen deze methodiek als volgt gedefinieerd: “providing support to people with disabilities or other disadvantaged groups to secure and maintain paid employment in the open labour market” (EUSE). Het gaat om ondersteuning bij het verrichten van reguliere arbeid, werkgerelateerde begeleiding, gegeven door een (erkende) jobcoach. Activiteiten Over onderstaande activiteiten bestaat overeenstemming dat deze als voorziening op grond van bovengenoemde regelingen vergoed kunnen worden. 1. Het introduceren van de klant: in het bedrijf in het team ( directe collega’s) 2. Structureren van het werk adviseren over: inrichting werk (aanpassing) organisatie van het werk 3. Inwerken en trainen van de klant: aanleren handelingen trainen benodigde vaardigheden aanleren sociale vaardigheden (bedrijfscultuur) 4. Opsporen en verhelpen storingen in arbeidssituatie (bij calamiteit of crisis): bij de werknemer bij de werkgever bij beiden

40

Bron: Protocol Jobcoach, versie juli 2011.

64

5. Begeleiden werknemer op het werk (o.a. afspraken maken en bewaken): in contact met collega’s in contact met leidinggevende bij de verwerking van algemene bedrijfsinformatie bij interne voorlichting / cursussen bij calamiteiten 6. Begeleiding van de werknemer in de thuissituatie (functie van de jobcoach als schakel tussen werk klant en thuissituatie): afstemmen met sociaal netwerk (familie/vrienden) organiseren/coördineren andere hulpstructuren (doorverwijsfunctie) stimuleren werkhervatting bij verzuim en ziekte administratieve ondersteuning (arbeidscontract, uitkering, scholing etc) 7. Begeleiding werkgever (direct gerelateerd aan functioneren werknemer): bij leren omgaan met beperking van klant bij conflicten bij calamiteiten bij functioneringsgesprekken bij reorganisatie 8. Evaluatie en coördinatie: van de werkafspraken (tussen werknemer en werkgever) van de jobcoachdienstverlening rapportage/ verantwoording aan uitvoeringsinstelling met het oog op voortzetting vergoeding

65

BIJLAGE 2: TOEGEKENDE BEDRAGEN JOBCOACHREGELINGEN

Reguliere-jobcoachregeling - Betaald in 2011: - Aantal unieke bsn's: - Gemiddeld:

€ 84.540.377,00 15.184 € 5.568,00

Interne-jobcoachregeling 2011 herleiding gemiddeld bedrag: - Betaald (voorschot + eindafrekening): - Aantal deelnemende werknemers: - Gemiddeld: 2012 herleiding gemiddeld bedrag: - Toegekend: - Aantal deelnemende werknemers: - Gemiddeld:

€ €

€ €

505.206,00 274 1.843,82

777.214,00 270 2.878,57

Opmerking bij de interne-jobcoachregeling: het verschil in de gemiddelde bedragen 2011/2012 is terug te voeren op het feit dat in 2011 de toegekende/betaalde bedragen lager zijn omdat een groot aantal werknemers pas later in het jaar de subsidie hebben toegekend gekregen (dus pro-rata berekend over de rest van het jaar).

Vergelijking gemiddeld betaald bedrag in 2011 Reguliere jobcoach: Interne Jobcoach:

€ 5.568,00 € 1.844,00

66

67

BIJLAGE 3: ONDERZOEKSVERANTWOORDING

De uitkomsten zoals beschreven in deze rapportage zijn afkomstig uit verschillende bronnen. Monitor UWV De gegevens van de aanvragen voor een subsidie interne jobcoach worden door de coördinator van het subsidiebureau bijgehouden in een monitorbestand. Gegevens hieruit (kenmerken betrokken werkgevers en werknemers, aangevraagde en toegekende regimes, soort begeleiding) zijn verwerkt in dit rapport. Enquêtes onder werkgevers met een interne jobcoach Onder werkgevers die een subsidie interne jobcoach hebben aangevraagd, is twee maal een enquête gehouden: in november-december 2011 en in augustusseptember 2012. In november 2011 zijn 70 werkgevers aangeschreven die op dat moment een subsidieaanvraag voor een interne jobcoach hadden ingediend. Daarvan hebben 57 werkgevers de vragenlijst ingevuld, waarmee de respons op 81% ligt. De meeste non-respons zit bij werkgevers waarbij de subsidie nog niet of nog maar pas was toegekend op het moment van enquêtering. Van de respondenten is 46% directeur, 21% de direct leidinggevende van de betreffende werknemers, 25% personeelsfunctionaris en 8% anders. In augustus 2012 zijn 92 werkgevers aangeschreven voor de tweede enquête (waaronder een deel waaraan in november 2011 nog geen subsidie was toegekend). Daarvan hebben 61 werkgevers de vragenlijst ingevuld, waarvan 35 ook aan de eerste enquête hadden deelgenomen en 26 niet. De respons is onder beide groepen ongeveer even groot. De totale respons ligt op 66%. Van de respondenten is 42% directeur, 34% de direct leidinggevende van de betreffende werknemers, 16% personeelsfunctionaris en 8% anders. In de twee enquêtes zijn deels dezelfde, deels andere vragen gesteld. In dit eindrapport zijn de resultaten van beide enquêtes samengevoegd, waar het gaat om meer ‘statische’ kenmerken als bedrijfs- en werknemerskenmerken en de administratieve belasting. Van werkgevers die aan beide enquêtes hebben meegewerkt, zijn de gegevens uit de tweede enquête gebruikt. Waar het gaat om de vorm en inhoud van de jobcoaching, kenmerken van de interne begeleider en tevredenheid over de jobcoaching, zijn enkel de meest actuele gegevens gebruikt, dus die uit de tweede enquête.

68

Enquête onder werkgevers met een reguliere jobcoachvoorziening Voor een enquête onder werkgevers met een reguliere jobcoachvoorziening heeft UWV in november 2011 een steekproef aangeschreven van 2.500 werkgevers van werknemers die in het afgelopen jaar gebruik hebben gemaakt van een reguliere jobcoach. De gepresenteerde resultaten van deze enquête zijn gebaseerd op 427 ingevulde vragenlijsten (17% van de aangeschreven populatie). Dit aantal is voldoende om met 95% zekerheid uitspraken te kunnen doen over de gehele populatie. Van de respondenten is 37% directeur, 31% personeelsfunctionaris, 37% de direct leidinggevende van de betreffende werknemers en 5% anders. Voor alle enquêtes onder werkgevers geldt: In de beschreven resultaten tellen de antwoorden van werkgevers met meerdere werknemers met een jobcoach even zwaar mee als de antwoorden van werkgevers met één werknemer met een jobcoach (er is dus niet gewogen naar aantal werknemers met jobcoach). Andere bronnen: interviews Daarnaast is in de periode van november 2011 tot oktober 2012 een aantal interviews uitgevoerd met verschillende betrokkenen. De belangrijkste bevindingen uit deze interviews zijn eveneens meegenomen in deze rapportage:
case-interviews met 25 werkgevers, (een selectie van) hun werknemers met een interne jobcoach (39 in totaal) en de betrokken interne jobcoaches (20 in totaal; bij enkele werkgevers is de werkgever de interne jobcoach) en de betrokken jobcoachorganisaties (7 in totaal);
8 telefonische interviews met jobcoachorganisaties en brancheorganisatie Oval;
1 telefonisch interview met cliëntenorganisatie LCR (Landelijke Cliëntenraad);
5 face-to-face interviews met in totaal 6 UWV'ers (coördinator subsidiebureau UWV WERKbedrijf, staf-arbeidsdeskundige UWV-regiokantoor, arbeidsdeskundige UWV-regiokantoor, beslisser voorzieningen UWV-regiokantoor, beleidsadviseur UWV SBK, beleidsadviseur UWV WERKbedrijf). De case-interviews dienen ter verdieping van de uitkomsten van de enquête onder werkgevers met een interne jobcoach, en om daarbij een zo compleet mogelijk beeld te verkrijgen van de ervaringen van de verschillende betrokkenen. De interviews met de jobcoachorganisaties zijn gericht op het maken van een vergelijking tussen de interne jobcoach en de bestaande jobcoachvoorziening. De interviews met UWV hebben betrekking op het verkrijgen van achtergrondinformatie omtrent de regeling interne jobcoach en inzicht in de administratieve belasting voor UWV ten opzichte van de bestaande jobcoachregeling.

69

4