HOE HOUDT U VERANDERINGEN IN EIGEN HAND? De Next Level aanpak (versie 1.0)
Waarom Next Level? Next Level aanpak staat voor een unieke aanpak voor het op eigen kracht en in eigen hand oplossen van organisatieveranderingen,, ondersteund door ervaren coaches tegen minimale kosten. kosten Next Level gaat hierbij uit van beproefde methoden en begeleiding door coaches die tevens ervaren verandermanagers zijn. Organisaties halen voor gewenste veranderingen vaak externe partijen in huis,, terwijl ze de gewenste verandering met hulp en ondersteuning ondersteuning van ervaren coaches heel goed zelf kunnen doen. Het zelf doen van het realiseren van veranderingen is goedkoper en levert veel minder overhead en gedoe op. De coaches zijn daarbij de “vreemde ogen die dwingen”. Ze helpen de scherpte er in te houden, sparren en over mogelijke oplossingen, zorgen er voor dat de waan van de dag niet de overhand krijgt en letten op het borgen van de (tussen)resultaten. Deze manier van werken wer levert ook nog eens maximaal leereffect ct op voor de organisatie. organisatie De meeste methoden die nu gebruikt worden voor het realiseren van een verandering randering sluiten niet goed aan op de Next Level werkwijze. werkwijze De gebruikte methoden bij de Next Level aanpak zijn daar helemaal op toegesneden en dat maakt de verandering voor de organisatie behapbaar met tussenoplossingen die elk apart renderen.
Organisatiecoaching, de verandering erandering in i eigen hand houden De basis gedachte bij de Next Level aanpak is dat de organisatie normaliter veel, veel zo niet alle operationele kennis al in huis heeft en uiteindelijk het principiële gedeelte van het werk sowieso zelf zal moeten aansturen en/of uitvoeren. Extern ingehuurde partijen moeten zich eerst in de situatie inwerken, hebben daarbij een eigen visie en eigen belangen die bijsturing sturing vereisen. Daardoor wordt bij voorbaat al een groot beslag op de organisatie gelegd. De regie in eigen handen houden is daarom wel zo effectief en efficiënt en beperkt de “inhuur” ur” van externen tot het hoogst noodzakelijke. Inhuur van pure capaciteit kan een goede oplossing zijn, zijn, inhuur voor het realiseren van een organisatieverandering verandering is een ander verhaal. De coaches in een Next Level traject spelen bewust een onafhankelijke rol die beperkt blijft tot coaching. Ze hebben dan ook geen adviseursadviseurs of projectrol in het traject. Mocht ocht een coach op verzoek van de klant inhoudelijk mee gaan werken in het traject, dan wordt de coachrol overgedragen aan een andere persoon. Op deze manier kan de coaching volledig onafhankelijk blijven. Voor ontwikkeltrajecten trajecten waarin de organisatie de regie houdt is Next Level de passende aanpak.. Een aanpak met geringe overhead die tevens risico’s minimaliseert.
Next Level principes Next Level integreert rt vier bewezen concepten tot een unieke aanpak. 1. Agile / Lean: principes van Agile en Lean voor productontwikkeling product keling zijn toegepast op organisatieontwikkeling.
-1-
Lean staat voor focus op de productie en het minimaliseren van overhead. Agile staat voor kort cyclische incrementele ontwikkeling met bruikbare tussenresultaten die Lean worden uitgevoerd in nauwe samenwerking met opdrachtgever, gebruikers en andere relevante stakeholders. Agile bouwt nadrukkelijk verder op voortschrijdend inzicht dat ontstaat gedurende het ontwikkeltraject. uitvo 2. De eerder genoemde organiisatiecoaching, waarbij de klant zelf de veranderingen uitvoert geholpen door een duo Next Level Coaches C 3. ODM. De compacte ODM analyse levert een gezamenlijk gezamenlijk transparant en volledig beeld van het vraagstuk en het gewenst eindresultaat binnen de context van de organisatie. De ODM analyse wordt meestal uitgevoerd met het managementteam en (een delegatie van) medewerkers. medewerkers 4. Het veranderperspectief is het operationele verandermanagement van Next Level. Level Het veranderperspectief corrigeert en voorkomt zoveel mogelijk de onbalans tussen organisatiestructuur en de mensen binnen de organisatie die e ontstaat bij een verandering. Hierdoor wordt veel overbodig “gedoe” voorkomen.
ean aanpak van Next Level Ad 1:Agile en Lean Next Level gebruikt plateauplanning lateauplanning, d.w.z. stapsgewijs toewerken naar het einddoel waarbij de weg flexibel wordt aangepast aan het voortschrijdend inzicht en veranderde omstandigheden. De vervolgstappen volgend op de huidige stap zijn daarom alleen in hoofdlijnen vastgelegd. Next Level start met een intake van het gewenste traject. De intake i bestaat uit het onderzoeken of het vraagstuk geschikt is voor de Next Level aanpak, en of er ook voldoende voldoen commitment in de organisatie is voor deze de aanpak. Elke stap vereist nauwe samenwerking met opdrachtgever en gebruikers, alleen dan is een bruikbaar resultaat gewaargewaar borgd. De stap naar het volgende level (plateau) is onderverdeeld in drie deelstappen: 1. We starten in de eerste deelstap met de analyse van het vraagstuk om te komen naar een probleemdefinitie. 2. Vervolgens is deelstap twee voor het bepalen van het doel van deze veranderingsstap en het bepalen van het einddoel ddoel of een aanpassing daarvan. 3. En tenslotte de derde deelstap, het uitvoeren van de verandering waarna een evaluatie volgt met een no go/go beslissing voor de volgende stap.
Deelstap 1: De analyse van het vraagstuk. vraagstuk De coaches doen interviews met leden van het managementteam en medewerkers. Het He managementteam en enkele medewerkers worden gevraagd een Quick Scan S (vragenlijst) in te vullen. Met behulp van de resultaten van de interviews en de uitkomsten itkomsten van de ingevulde Quick Scan maken de coaches een zogenaamde expertanalyse. De coaches verwerken de resultaten van de expertanalyse in een gestructureerde vorm met behulp van het Organisatie Denk en Diagnose model. De expertanalyse die verwerkt is in het ODM-
-2-
model geeft dan een goed overzicht ove van en inzicht in de huidige situatie en de gewenste situatie na de verandering. Deze deelstap heeft een doorlooptijd van twee weken. Deelstap 2: Bepalen doel Next Level. L De input voor deze stap is de expertanalyse uit deelstap 1. In deze deelstap stap wordt het doel bepaald van het Next level plateau. Dit wordt gedaan door het managementteam in een workshop, eventueel met andere relevante stakeholders, begeleid door de coaches. coaches In de workshop met het managementteam management wordt stap voor stap de probleemstelling aan de hand van de ODM-analyse analyse doorlopen, bediscussieerd bediscussieerd en de consequenties bekeken. Het resultaat van de workshop mondt uit in de bepaling van het einddoel, de bepaling van het eerstvolgende renderende Next Level doel, het (tussen)product, en het benoemen van de rollen van projectleider en producteigenaar. Zij maken in nauwe interactie met gebruikers en andere belangrijke stakeholders het A4-veranderplan voor de realisatie realisat van overgang naar Next Level. Deze ze tweede deelstap heeft ft een doorlooptijd van twee weken. Deelstap 3: Uitvoeren van de ve erandering. De input voor deze stap is het A4-veranderplan. A4 Deelstap elstap drie bestaat uit de realisatie, test en borging van de verandering zoals beschreven is in het A4-veranderplan A4 veranderplan in een tijdsbestek van twee maanden. Borging is uitermate belangrijk, enerzijds om te zorgen dat het (tussen)resultaat blijft renderen, anderzijds om een stevige basis te vormen voor de volgende Next Level stap. Borging wordt bewaakt door de coaches. De stap wordt afgesloten met een no n go/go -dat wil zeggen een no go tenzij. Voortschrijdend inzicht, veranderende omstandigheden of de constatering dat het (tussen)resultaat (tussen) al voldoende oplevert kunnen heel goed tot een no go beslissing voor de volgende stap leiden. Zo wordt het doen van onvoldoend end renderende investeringen voorkomen. men. Deelstap drie rie heeft een doorlooptijd van twee maanden. In de eerste deelstap van een vervolgstap naar het volgende plateau is het houden van interviews ws en een nieuwe Quick Scan misschien niet meer zinvol. Dan kan een analysegesprek met de relevante partijen voldoende zijn voor de expertanalyse. Het is wel aan te raden om in de tweede deelstap uit te blijven gaan van de eventueel aangepaste ODM-analyse analyse zodat er gedurende het hele traject een up to date ODM-beeld ODM beeld van de d huidige en de gewenste toekomstige situatie is.
v in eigen hand houden Ad 2:Organisatiecoaching, de verandering De basis gedachte bij de Next Level aanpak is dat de organisatie normaliter veel, veel zo niet alle operationele kennis al in huis heeft en uiteindelijk het principiële gedeelte van het werk sowieso zelf zal moeten aansturen en/of uitvoeren. Extern ingehuurde partijen moeten zich eerst in de situatie inwerken, hebben daarbij een eigen visie en eigen belangen die bijsturing sturing vereisen. Daardoor wordt bij voorbaat al een groot beslag op de organisatie gelegd. De regie in eigen handen houden is daarom wel zo effectief en efficiënt en beperkt de “inhuur” ur” van externen tot het hoogst noodzakelijke. Inhuur van pure capaciteit kan een goede oplossing zijn, zijn, inhuur voor het realiseren van een organisatieverandering verandering is een ander verhaal. De coaches in een Next Level traject spelen bewust een onafhankelijke rol die beperkt blijft tot coaching. Ze hebben dan ook geen adviseursadviseurs of projectrol in het traject. Mocht ocht een coach op verzoek van de klant inhoudelijk mee gaan werken in het traject, dan wordt de coachrol
-3-
overgedragen aan een andere persoon. Op deze manier kan de coaching volledig onafhankelijk blijven. Voor ontwikkeltrajecten trajecten waarin de organisatie de regie houdt is Next Level de passende aanpak.. Een aanpak met geringe overhead die tevens risico’s minimaliseert.
Ad 3:ODM Het ODM-model model dat Next Level gebruikt voor de analyse van de probleemstelling aan de hand van de vraagstelling is het eindproduct van een jarenlange ontwikkeling gebaseerd en getoetst op praktijkervaringen van organisatieadviseurs. organisati ODM gaat uit van de volgende vier basisdomeinen waar een organisatie uit bestaat. Ten eerste producten p (of diensten) horend bij de strategie van de organisatie, ten tweede mensen (medewerkers en managers), ten derde de primaire processen en de besturing daarvan en tenslotte de middelen, alles wat verder ver nodig is voor de realisering. De vier basisdomeinen zijn verder uitgesplitst in 17 deeldomeinen en hun relaties. In de bijgaande figuur zijn de 17 domeinen en hun relaties getekend. De kleur van elk van de 17 domeinen is hetzelfde als de kleur van het basisdomein waarvan het is afgeleid. Elk domein en elke relatie tussen de domeinen kan van een stoplichtstatus worden voorzien. Rood geeft aan dat het domein als problematisch wordt ervaren, oranje dat het in de gevarenzone dreigt te komen en groen dat er geen grote problemen zijn onderkend. Met de weergave van de modellen zoals het management ze invult naast die van de medewerkers, voor zowel voor de huidige situatie als voor de toekomstige situatie,, is in een oogopslag een helder overzicht verkregen van de situatie, het “ denkmodel”. Aan de hand van het denkmodel wordt met het managementteam, managementteam eventueel samen met de gebruikersvertegenwoordiging, de organisatiecontext van de problematiek besproken. Daarmee armee ontstaan inzichten voor de besluitvorming en bepaling van de veranderverander interventies uit het veranderperspectief.
-4-
Ad 4: Veranderperspectief Voor Next Level staat de mens in organisatieverandering centraal. Het zijn uiteindelijk de mensen in de organisatie die ie beslissen, creëren, verkopen, aansturen etc. Voor Next Level is de essentie bij verandermanagement het krijgen en houden van een balans tussen de verandering in de formele organisatie (structuren, functies etc) enerzijds en informele organisatie (mensen) (mensen anderzijds.
Formele Organisatie
Informele Organisatie
Organisatiestructuren Rapportage-lijnen, functies, HR
Gedrag, connecties, netwerken / ’bloedgroepen bloedgroepen’
Aan de ene kant is het zaak de acties te vermijden die een onnodige disbalans en daardoor onnodig gedoe veroorzaken, roorzaken, aan de andere kant is het zaak een reeds ontstane disbalans met geschikte interventies zoveel mogelijk corrigeren. Bij het kiezen van interventies is het de kunst om beide schalen van de weegschaal te bewerken: zorgen voor het veranderde gedrag (informele organisatie) en zorgen voor de veranderde organisatie die dat dat gedrag stimuleert, faciliteert en borgt (formele organisatie). Interventies die niet in balans zijn zullen zullen niet (lang) succesvol zijn. Want als het gedrag niet verandert, dan verandert er feitelijk niets en als de structuur niet veranderd dan zal veranderd erd gedrag niet lang beklijven. De informele organisatie is essentieel voor het dagelijkse functioneren van een bedrijf. Een eenzijdige aanpassing van de structuur van de organisatie haalt de informele organisatie overhoop en is daarmee slecht voor de continuïteit.
-5-
Lerende organisatie at geldt ook voor organisaties. Door oor de praktische kort cyclische stappen van Al doende leert men, dat de agile / lean aanpak k leert de organisatie snel en met elke stap meer. De organisatie doorloopt als het ware elke keer door de ontwikkelcyclus van onbewust onbekwaam via bewust onbekwaam en bewust bekwaam naar onbewust bekwaam. Het leereffect zorgt zo voor een meer volwassen volwass organisatiecultuur. Het in elke stap evalueren van de gang van zaken, de behaalde resultaten, de gemaakt fouten en de leerervaringen, leerervaringen is daarbij niet alleen nuttig maar zelfs essentieel voor de ontwikkeling van de organisatie.. De organisatie leert zo steeds beter de eigen veranderingen te realiseren.
Next Level rollen tijdens een verandertraject Binnen een Next level traject zijn verschillende rollen gedefinieerd. Een persoon kan meerdere rollen vervullen. Een Next Level rol moet los gezien worden van de functie die de medewerker heeft. Het verantwoordelijke managementteam definieert het gemeenschappelijke vraagstuk, heeft een duidelijk beeld van de verandering, treedt op als sponsor, creëert draagvlak en is verantwoordelijk voor de besluitvorming en het eindresultaat. Het is mogelijk dat één van de leden van het managementteam team de vaste contactpersoon is voor een Next Level traject of zelf de projectproject managerrol vervult.
De Next Level coaches bewaken het Next Level proces vanuit eigen inzicht en houden de betrokkenen scherp. De coaches es helpen en faciliteren het managementteam, spiegelen, spiegelen sparren over vraagstukken n en oplossingen van problemen. De coachrol beweegt zich tussen gedraggedrag en proces-coaching, sparring over aanpak en inhoud, en de mentorrol.. De coaching is stevig en zeker niet vrijblijvend richting organisatie. De coaches coac zitten bovenop de voortgang, dwingen het nakomen van afspraken af. In n het uiterste geval kunnen ze met het Next Level traject stoppen, zoals ook ok in het contract is afgesproken. afgesproken De Next ext Level coaches treden op als koppel, zodat de kwaliteit en de continuïteit uïteit gewaarborgd blijft. Het koppel documenteert het Next level traject zodat de kennis van het traject behouden blijft blijft en overgedragen kan worden. Op verzoek helpen de coaches om externe expertise uit hun netwerk in te zetten.
De Next Level Projectleider stuurt de mensen aan die werken aan de realisatie van de Next N Level stap, faciliteert de projectmedewerkers en schermt ze zo nodig af, zodat ze blijvend optimaal kunnen werken. De projectleider is verantwoordelijk voor de bouw van het product. De projectleider tleider maakt samen met de producteigenaar het A4-veranderplan. A4
De producteigenaar is verantwoordelijk voor de functionaliteit van het eindproduct en het tussenproduct dat rendeert. De producteigenaar producteigenaar heeft de productvisie, weet alles over de ins en outs van het toekomstige product of dienst en zal dat actief uitdragen.. De producteigenaar en de projectleider leider werken zeer nauw samen. De rollen van projectleider en de producteigenaar produc kunnen zelfs door een enkel persoon ingevuld worden mits de productvisie en productkennis oductkennis voldoende geborgd blijft in het traject.
De medewerkers realiseren de verandering (het product) onder leiding van de projectleider en functionele sturing van de producteigenaar. Van de medewerkers wordt een grote zelfstandigheid, zelfstandigh
-6-
flexibiliteit, proactiviteit en vermogen tot samenwerken vereist, zoals overigens bij elk traject dat agile wordt uitgevoerd. Een aantal medewerkers zal nauw betrokken zijn bij het uittesten van de (tussen)producten.
Overige tooling Naast het ODM kunnen verschillende andere tools ingezet worden indien de coach dat zinvol vindt vind en het bijdraagt aan het behalen van het veranderdoel.. Naast het aanreiken van organisatieorganisatie en veranderkunde principes & inzichten aan de producteigenaar of projectleider kunnen kun ook andere analysetools aangedragen worden. Bijvoorbeeld een diagnose van de organisatiecultuur of communicatie en werkstijl, stijl, competentiemanagement, competentie etc. Het inzetten zetten van aanvullende diagnosetools tools gebeurt uitsluitend na accordering van het MT. Binnen Next Level wordt er gewerkt met standaard documenten en structuren, speciaal ontworpen op eenvoud. Ze zijn bedoeld als hulpmiddelen h en voor sturing en documentatie van het traject door het managementteam, de projectleider, producteigenaar en de coaches.
Next Level organisatie De Next Level organisatie bestaat bestaa uit een netwerk van ervaren Next Level coaches. Het netwerk netw bestaat uit een kernteam dat de aanpak bewaakt en doorontwikkelt naast een buitenring van gecertificeerde coaches. Alleen gecertificeerde coaches mogen onder de Next Level vlag een verandertraject coachen.
Voorwaarden voor een Next level aanpak Succes is niet “gratis”, aan de Next Level L aanpak zijn voorwaarden verbonden erbonden wil het traject slagen. Een vraagstuk is geschikt voor v de Next Level aanpak als het tot een eenduidig doel leidt en als een gezamenlijk commitment en ondernemerschap van het managementteam aanwezig is. In de intake worden deze condities voor zover mogelijk onderzocht voordat in de eerste stap gestart wordt met de krachtige ODM analyse alyse voor het verkrijgen van een eenduidige probleemstelling uit de klantvraag. De begeleidende coaches hebben minimaal 10 jaar ervaring in organisatieontwikkeling, de uitvoering van projecten en verandermanagement achter de rug.. Dan hebben ze pas de benodigde beno ervaring om een Next level traject in de rol van coach goed te kunnen begeleiden. begeleiden Voorbeelden van projecten die in principe geschikt zijn voor Next Level: procesverbetering, het implementeren van een nieuwe strategie vernieuwingstrajecten, incrementele le productontwikkeling, invoeren van nieuwe dienstverlening, verandermanagement –trajecten,, onderzoekstrajecten en deeltrajecten uit een groter programma. programma Voorbeelden van dienstverlening die niet of nauwelijks geschikt zijn of waar Next Level waarschijnlijk geen meerwaarde biedt: biedt grote projecten, een big bang invoering van ERP, (fixed price) installaties in onderaanneming, voorspelbare (routine) trajecten.
-7-
Samenvatting Voor vraagstukken die daarvoor geschikt zijn biedt de Next level aanpak veel veel voordelen: •
• • •
De organisatie houdt de regie in eigen hand, hand doet zoveel mogelijk zelf, leert daardoor enorm veel, wordt steeds meer ervaren in het realiseren van veranderingen en krijgt een meer volwassen cultuur; De organisatie krijgt een totaalbeeld en een ee goed inzicht in de context van de problematiek en de mogelijke interventies; Goede begeleiding door ervaren coaches waarmee het klikt,, de organisatie krijgt daarmee druk van buitenaf die het traject op de rails helpt houden; houden Weinig risico, minimale overhead, overh heel goede prijs / prestatieverhouding, en renderende tussenproducten.
-8-
