Jó módszer a költséghatékonyabb működtetésre, ha összevonnak intézményeket, közös menedzsment alá vonva őket: ez a kezdeményezés vezetett az ÁMK

I./I I./I. A KÖZINTÉZMÉNYEK KÖLTSÉGHATÉKONYABB ÉS / VAGY EREDMÉNYESEBB MŰKÖDÉSÉRE IRÁNYULÓ SZERVEZET ÁTALAKÍTÁSI PROGRAMOK KIDOLGOZÁSA -BEVEZETŐBEVEZETŐ-

Jó módszer a költséghatékonyabb működtetésre, ha összevonnak intézményeket, közös menedzsment alá vonva őket: ez a kezdeményezés vezetett az ÁMK megalakításához is, mely alá több szervezet is tartozik. Összeolvadt az óvoda és a bölcsőde is. Ezekre az összevonásokra a településszerkezetnek és a lélekszámnak köszönhetően kerülhetett sor.

• Az intézményekben nem mérik tudatosan az egyezőség és az eltérés árát. Nem transzparens a munkavállalók számára, hogy munkájuk hiba elkövetése nélkül is mekkora költséget termel. Nem ismert például, hogy mennyi egy oldal fénymásolás, fax vagy nyomtatás. Ha ezt látnák, bizonyára tudatosabban törekednének a megelőzésre, illetve a fogyóeszközök használatának mérséklésére.

• A hivatalba érkező ügyfelek fénymásolása már költségtérítéses alapon lehetséges – régen nem így volt, de ezt mára bevezették. Az egyéb anyagköltségeket is, ahol az etikus és lehetséges, igyekeznek áthárítani a külső ügyfélre. • Ez a módszer azonban jóval kevésbé hatékony, mintha monitoroznák a saját fogyasztásukat – ennek bevezetése viszont még várat magára.

• A hivatal teljes mértékben elektronizált, ám a számítástechnikai park vészesen elavult. A gépek régiek, gyakori a hiba, a lefagyás, szélsőséges esetben adatvesztés vagy többletmunka is előfordulhat. A számítási teljesítmény már csak nehezen felel meg az új, internetalapú kor elvárásainak, de a felújításra egyelőre nem látszik biztosítva többletkeret. Mivel a géppark egyelőre még működőképes, a hivatal képes ellátni feladatait, csak lassabban, mint lehetne.

• Fontos fejlesztési cél lenne egy új hivatali épület megépítése (pontosabban a jelenlegi teljes átalakítása). Erre azért van szükség, mert a mostani igen célszerűtlen, elhelyezkedése mind irodaműködésileg, mind energetika szempontjából előnytelen és pazarló. Terv már született, amely alapján meg lehetne indítani a fejlesztést, ám ehhez rengeteg pluszforrásra lenne szükség, s ezek nem állnak rendelkezésre.

• Környezetvédelmi szempontból az épület rossz: régi, a szigetelések rosszak, a felhasznált anyagok nem felelnek meg a modern energetikai elvárásoknak. Ebből kifolyólag a fenntartási, kifűtési költségek magasak. Vannak olyan elszeparált irodák, melyeket külön kell fűteni, ez ismét plusz kiadás. Ráadásul innen télen a főépületbe eljutni kényelmetlen és időrabló. Az épület komfortkörülményei nem a hatékony és kényelmes munkavégzés mintaterepei.

• A felújítási tervek első sorban az energetikai takarékosságon javítanának. • Emellett tervezik egy valódi front office ügyféltér kialakítását, ez megkönnyítené az eligazodást, emellett végre leszámolna azzal a régi gyakorlattal, hogy az ügyfelek bármikor, akár fogadási időn kívül is bejárnak az ügyintézőkhöz, megakasztva ezzel őket back office teendőik végzésében.

• A hivatal munkatársai 60-40 százalékos arányban helyi lakosok. A hivatal törekszik arra, hogy minél nagyobb arányban alkalmazzon helyben élőket, hiszen az ismertség és a bizalom mellett ez sok tekintetben költséghatékonyabb is. Nem kell utazási költségre költeni, az ügyintéző sürgős esetben könnyebben elérhető, mobilizálható. A hivatal hosszú távú foglalkoztatásra törekszik, mert a tapasztalatot lényeges, kiadáscsökkentésre alkalmas tényezőnek tartják.

• A szervezet egyelőre a piramismodell alapján szerveződő, hagyományos, hierarchikus rendszer. Ennek a szisztémának a megbontása nemcsak jobb szervezeti működést, de a csökkenő ügyintézési áttételek miatt gyorsabb, költséghatékonyabb kommunikációt is eredményezne. Elmondható tehát, hogy Rákóczifalva polgármesteri hivatalának költséghatékonysága materiális és rendszerszemléleti oldalon is javítható. Mivel azonban a rendelkezésre álló források mennyisége véges, célszerűbb a rendszerátalakítással kezdeni, hiszen az kedvezőbb.

• Az épület átalakítása is hozzájárulhat a szisztéma hatékonyabb működéséhez, hiszen egyrészt meggátolja az ügyfelek, mint esetenként zavaró elemek szervezetlen bejutását, másrészt pedig közelebb engedi egymáshoz fizikai értelemben a szervezeti egységeket. • Szervezeti és infrastrukturális fejlesztés egymást kiegészítve hatnak leginkább a költséghatékonyságra.

I./ I./II. A KÖZINTÉZMÉNYEK KÖLTSÉGHATÉKONYABB ÉS / VAGY EREDMÉNYESEBB MŰKÖDÉSÉRE IRÁNYULÓ SZERVEZET ÁTALAKÍTÁSI PROGRAMOK KIDOLGOZÁSA

TARTALOMJEGYZÉK 1. Elemző rész 1.1 Célok meghatározása 1.2 Helyzetelemzés 1.3 Következtetések 2. Tanácsadó rész 2.1. Stratégiai tanácsok 2.2 Taktikai tanácsok 2.2.1 Cselekvési terv 2.2.2 Megvalósíthatóság 2.3 Informatikai megoldások

1. Elemző rész – 1.1 Célok meghatározása

1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA 1. Azon elavult álláspont felülvizsgálata, amely szerint a működésfejlesztés területén dolgozó szakemberek körében használatos kiemelt terminus technikusok [minőség, egyezőség, hiba, eltérés, tűréshatár, ügyfél, korszerű gyakorlat (best practice), sztenderdizálás, stb.] a versenyszektoron kívül nem értelmezhetőek. 2. Annak nyomatékosítása, hogy az említett terminus technikusok a közszektor munkahelyein is indokoltak, mi több, a szakkifejezések megfelelő értelmezése a minél tovább tartó gyümölcsöző munka előfeltétele.

1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA 3. Hangsúlyozni, hogy a problémák utólagos korrigálására épülő munkahelyeknél hatékonyabb: a prevencióra (megelőzésre) épülő működési rendszer. 4. Igazolni, hogy a munkafolyamatot mindig a tudatos javaslattételi kultúra meghonosítása fejleszti jó irányba. 5. Elfogadtatni a munkahely dolgozóival, hogy a hibák észlelése nem akadályt, hanem lehetőséget jelent a fejlődésre, azáltal, hogy szüntelenül az esetleges mulasztások elkerülésére koncentrál. 6. Eloszlatni a kétségeket afelől, hogy rendszer-átalakítás és

1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA szervezet-átalakítás nem szinonim fogalmak. 7.

A rendszer nem egyenlő a munkaszervezetben foglalkoztatott kollégák gondolkodásának összességével. Ennek megfelelően a bemutató a közönség gondolkodását kívánja megváltoztatni, hogy a fejekben megszülető igény idővel a valóságban is létrehozza a hatékonyabb működési struktúrát.

1.1 A CÉLOK MEGHATÁROZÁSA 8. Rávezetni a munkahely dolgozóit, hogy a munka menetében előforduló hiba (annak mértékétől függetlenül) pénzben kifejezhető veszteséget jelent, amit valakinek (a kliensnek és/vagy a munkahelynek) meg kell térítenie. 9. Ugyanilyen módon számszerűsíthető az is, ha a munkafolyamat a tervezettnek megfelelően megy végbe (egyezőség).

1. Elemző rész – 1.2 Helyzetelemzés

1.2 HELYZETELEMZÉS A munkahely tevékenységi szisztémájának tanulmányozásakor az adott szituáció (állapot) bemutatására az Agenda 2013 a „csonka-SWOT” modellt használja, amely taxtíve felsorolja a munkafolyamatban észlelt erősségeket („strenghts”) és gyengeségeket („weaknesses”). Ezek a felkészítéseken megjelent kollégák gondolataiból, illetve a felkészítést tartó előadók visszajelzéseiben szereplő meglátásokból származnak.

1.2 HELYZETELEMZÉS Ezen metódus szembesíti önmagával a rendszert, mivel a pozitív és negatív tulajdonságok explicitté tételével nyilvánvalóvá válnak a haladást gátló tényezők kiküszöbölését segítő lépések. A delphoi Apollón templom falán a következő olvasható: gnóthi szeauton – ismerd meg önmagad. A személyes fejlődés mellett a munkahelyi rendszer fejlődésénél is az önismeret a legfontosabb tényező.

1.2 HELYZETELEMZÉS A kérdés ezáltal nem az, hogy mekkora gondot okoznak a rendszer gyengeségei kvalitatív és kvantitatív szinten, sokkal inkább az, hogy a dolgozók mivel járulnak hozzá a gyengeségek erősítéséhez. Arra kell törekedni, hogy ami a jelenben a gyengeség kategóriájába tartozik, a jövőben a munkahely az erősségek kategóriájába tudja sorolni.

1.2 HELYZETELEMZÉS Ha nem tartja szem előtt az „ismerd meg önmagad” elvárását, akkor minden takargatás és szépítés ellenére a hivatal sem most, sem a jövőben nem tudja megvalósítani a terveit. Ha a munkahelyen az önismeretet nélkülözve a gyengeségek kategóriájába nem tesznek semmit, elkerülhetetlenül az önámítás csapdájába kerülnek, ahol egy idő után a hibásat megfelelőnek, a gyengeséget pedig erősségnek tartják majd.

1.2 HELYZETELEMZÉS Ez a fajta öncsalás azonban a munkahely fejlődéséért dolgozó személyekben olyan lelki és szellemi folyamatokat generálhat, melyek per deinitionem téves cselekvést eredményeznek. Emiatt szükséges eltéríthetetlen kíméletlenséggel nagyító alá tenni a rendszer erősségeit és gyengeségeit.

1.2 HELYZETELEMZÉS Erősségek

Gyengeségek

Ø A közalkalmazotti és Ø Motiváció hiánya köztisztviselői státusz (alacsony bérezés); stabilitása az Mt. hatálya Ø Javaslatok hiánya; alá tartozó munkavállalói státuszhoz viszonyítva;

1.2 HELYZETELEMZÉS Erősségek Ø A kollégák kimagasló affinitása a problémák kezelésében Ø Eredményes kontrollálási szisztéma Ø Bírálatok felmerülésének lehetősége

Gyengeségek Ø A jogszabályi rendelkezések sokszor lehetetlenné teszik, hogy a kliens elégedett legyen

1.2 HELYZETELEMZÉS Erősségek Ø Alkalmazkodó-készség; Ø Jogszabály által előírt és a megállapodásokban megjelölt határidők betartása; Ø Személyes viszony a kliensekkel, ami eredményesebbé teszi az ügyintézést.

Gyengeségek Ø Információk akadályozása; Ø Egyedül a vezetők tudnak dönteni. Ø Sok az „alkalmatlan ügyfél.”

1.2 HELYZETELEMZÉS A munkahely dolgozói által az erősségek kategóriájába sorolt pontok közül az alábbiakat érdemes megemlíteni:

Ø A munkatársak kiemelkedő problémamegoldó képessége; Ø Hatékony ellenőrzési rendszer. A munkahely dolgozói a problémák eredményes kezelésében (hibajavításban), a tettek után következő biztosított gondolkodási pontokban (a kontrollban) látják a rendszer erősségeinek kifejeződését.

1.2 HELYZETELEMZÉS Ø A jogszabály által előírt és a megállapodásokban

megjelölt határidők betartása. A munkahely dolgozói a jogszabály által meghatározott határidő betartásával kapcsolatban azt gondolják (és ezt a munkahely erősségeként tartják számon), hogy A közigazgatási hatósági eljárás és szolgáltatás általános szabályairól szóló 2004. évi CXL. Törvényben (Ket.) előírt, a közigazgatási ügyek megoldására adott 30 napos határidőt általában sikeresen betartják. A belső és külső ügyekben történt egyezmények megtartását szintén komoly erősségnek fogják fel.

1.2 HELYZETELEMZÉS Ø Kritikák megfogalmazásának lehetősége. A munkahely előnyös tulajdonságának tekintik a foglalkoztatott személyek, hogy – még „kínos ügyekben” is – alkalmuk adódik bírálatok kifejtésére. A gyengeségek összegzése: A munkahely dolgozói a kliens igényeinek megfelelő eredményhez vezető út fáradságos voltát (ami a rendszerük gyenge pontjaként merül fel) egy tőlük független tényező, a jogszabályi környezet számlájára írják.

1.2 HELYZETELEMZÉS Gyengeségként értékelik, hogy a döntésrendszer (a döntésre való felhatalmazottság) szempontjából a rendszer nagy mértékben központosított. Ezzel együtt a döntési rendszert szintén a munkahely sebezhető részének tartják, ami javaslattételi kultúra nemlétében mutatkozik meg. A munkahely dolgozói a köztisztviselők közt elterjedt alulmotiváltság (mint a munkahely egyik sebezhető része) magyarázatának legfőképpen juttatásaik nem megfelelő mértékét tartják.

1.2 HELYZETELEMZÉS A feladatok félreérthető megfogalmazásának azt tartják, hogy a feladatot kiadó vezetőség nem ismerteti egyértelműen az elvárásait. A munkahely egyik legkomolyabb gyenge pontjaként említették az „alkalmatlan” ügyfelek nagy számát, akik esetében az alkalmatlanság azt jelenti, hogy az ügyek nagy részében nem tudták megfelelően kifejezni az igényeiket.

1.2 HELYZETELEMZÉS Tagadhatatlan erőssége a munkahelynek a problémamegoldó képesség birtokában lévő dolgozók megjelenése, de az erre mutatkozó igény implikálja a problémák jelenlétét a munkahelyen.

1. Elemző rész – 1.3 Következtetések

1.3 KÖVETKEZTETÉS A „hatékony ellenőrzési rendszer”, mint erősség. Az ellenőrzés logikailag csupán utólagos lehet, tehát a teljesítmény elérése után a feladatban illesztett gondolkodási egység, amely ekkor már csupán a mulasztás tudatosítását szolgálhatja.

1.3 KÖVETKEZTETÉS Ennek megfelelően az észlelt vétség csak – és kizárólag – a hibajavítás lehetőségét hordozza magában. A felmerülő akadályok kezelésére és kontrollálására felkészült munkahelyek elkerülhetetlenül rendelkeznek egy jellegzetes hátránnyal: a probléma-megelőzés és hibamegelőzés hiánya, illetve annak kis mértékű megvalósulása. Az azonban kétségek nélkül áll, hogy a költséghatékonyság elvét leginkább a prevencióra (hibamegelőzésre) berendezkedő munkaszervezetek képesek szolgálni (és nem a problémamegoldásra felkészült munkahelyek).

1.3 KÖVETKEZTETÉS A határidő betartásának előnyként való megjelenítése azt mutatja, hogy a munkahely dolgozói a kliensek elégedettségét csakis a jogszabály vagy megállapodás által rögzített teljesítményszint érintésével látják kivívhatónak. Ez a legtöbb, amit az ügyért képesek megtenni. A fentiek megerősítik azt a feltevést, hogy a munkahely dolgozói nincsenek tisztában a Best-practice szemlélettel, illetve tévesen értelmezik azt.

1.3 KÖVETKEZTETÉS A munkahely rendszerében nem lehet az a cél, hogy a dolgozók a minimum teljesítmény elérésére törekedjenek, ehelyett el kell sajátítaniuk azt a hozzáállást, ami a

teljesítményszint konzekvens meghaladására készteti őket. Az emberek kivétel nélkül génjeikben hordozzák a folyamatos felfelé törekvés igényét, amellyel mindig egy magasabb célt akarnak elérni. A kliens szempontjából nézve, akár külső, akár belső ügyfélről van szó, az a lényeg, hogy lefelé nem tolerál semmilyen eltérést a megegyezéshez képest, csupán fölfelé, pozitív irányban.

1.3 KÖVETKEZTETÉS Nem az a kérdés egy munkaszervezetben, hogy a munkatársak miként tudják „alulról súrolni” a teljesítményszintet, hanem az, hogy magukénak érzik-e azt a szemléletet, amely őket a teljesítményszint konzekvens meghaladására készteti. Minden ember „genetikailag” arra kódolt, hogy többet (jobbat) kapjon, mint amiben megállapodott. Másik oldalról megközelítve, az ügyfél (legyen az külső vagy belső ügyfél) csak egy irányban engedi az eltérést a megállapodáshoz képest: pozitív irányban.

1.3 KÖVETKEZTETÉS „Alkalmatlan kliens” az, aki nem tudja mit akar. Vitathatatlan, hogy ez komoly akadályokat gördít a munkahely hatékony tevékenysége elé, azonban felmerül a probléma, hogy milyen módon segíthetnek a dolgozók az ügyfél „alkalmas pozícióba helyezése” érdekében? A kliens tanácstalansága által okozott gondok kezelése – kézenfekvő módon – nem a kliens dolga. E kötelesség kizárólag a munkahely (szállítói pozíciót elfoglaló) kollégáit terheli.

1.3 KÖVETKEZTETÉS A munkafolyamat kétértelmű kijelölésének említése a munkahely hiányosságai között a munkatársak megállapodás-kötési technikájával összefüggő problémákra enged következtetni. kérdés, hogy A megbízást adó kolléga (aki nem minden esetben tölt be vezető pozíciót) belső kliensként kezelendő, tehát irreleváns, hogy érthetően ismertette az elvárásait, csupán az a fontos, a megbízott (szállítói pozícióban lévő munkatárs) kérdezett-e a kliens terveinek pontos megismerése céljából.

1.3 KÖVETKEZTETÉS A tudatos megállapodás-kötési technikát azért alapfeltétele a munkahely előrehaladásának, mert a minőség egyenlő a szállító és ügyfél (mondhatjuk úgy is, hogy a feladatot adó és a feladatot végző) közti megállapodással. Amennyiben a szállító anélkül köt megállapodást az ügyféllel, hogy értené a megbízást (pontosan megvizsgálta volna) az ügyfélszándékot, nem adhat minőséget.

1.3 KÖVETKEZTETÉS Tagadhatatlan annak fontossága, amikor egy munkahelyen terepük van rá kollégáknak, hogy bírálatot (főként építő kritikákat) fejtsenek ki. Úgy gondolom, hogy ezt, mint a munkahely előnyös tulajdonságát, semlegesíti a javaslatok hiánya. Tehát csak akkor bír valódi fejlesztő hatással egy bírálat, ha sziklaszilárd javaslattételi kultúra áll mögötte.

2. Tanácsadói rész – 2.1 Stratégiai tanácsok

2.1 STRATÉGIAI TANÁCSADÁS Hosszútávon elérendő célok: Ø A kontrollra (problémamegoldása) szerveződött munkaszervezet átbillentése a költséghatékonyság elvét legjobban megvalósító előzetes biztosítás rendszerébe; Ø Robusztus javaslattételi kultúra kialakítása; Ø A modern szellemiségű megvalósítás szemléletének elterjesztése;

2.1 STRATÉGIAI TANÁCSADÁS Ø A „szakmai hozzáértés diktatúráján” alapuló delegáló döntésrendszer meghonosítása. Ø A megállapodás-kötési kultúra elterjesztése.

2. Tanácsadói rész – 2.2 Taktikai tanácsok

2.2.1 CSELEKVÉSI TERV A cselekvési terv lényege, hogy világos, egymáson alapuló fokozatokból épül fel, melyeket el kell kezdeni a jövőbeni tervek megvalósítása érdekében. A fokozatokra jellemző, hogy nem csupán egyes kollégákra vonatkoznak, hanem a teljes munkafolyamatra.

2.2.1 CSELEKVÉSI TERV Ø A mulasztással kapcsolatos attitűd megváltoztatása (szemléletváltás). Ez annak a látásmódnak az elterjedését teszi lehetővé, hogy a kollégák tisztába jöjjenek a hiba produktív erejével a munkafolyamatban. Rájöjjenek, hogy ha a mulasztás az elkerülésre motivál, a munkahely az utólagos korrekció folyamatát a megelőzésre cseréli.

2.2.1 CSELEKVÉSI TERV Ø Rávezetni a kollégákat, hogy a döntési képesség és döntésképesség nem szinonim fogalmak. Ha a döntési képesség egyenlő a gondolkodásra való képességgel, a dolog a hatásköri problémák csoportjába tartozik. Magától értetődő, hogy egy munkahelyen nincs mindenkinek beleszólása az összes elhatározásba. Döntési (gondolkodási) képesség birtokában viszont az mindenkitől elvárható, hogy a jó döntés megszületése érdekében javaslatot tudjon tenni.

2.2.1 CSELEKVÉSI TERV A javaslattételhez való jog nem a munkatársak kivételes joga, jutalma, hanem a munkafolyamathoz kapcsolódó mindennapos kötelessége (ezzel együtt hozzáértésük hasznosítása). A robusztus javaslattételi kultúra felélénkíti a munkahelyi rendszer visszahúzódott tagjait, úgy, hogy a feladatok gépies megoldásához szokott kollégák, munkahelyi csoportok ítélethozó képességük hasznosításával (javaslatukkal) proaktív módon működnek tovább a rendszerben.

2.2.1 CSELEKVÉSI TERV Számos helyzetben maga a javaslattételi kultúra hiánya felelős a hierarchikus felépítésért, mivel a gondolkodási folyamatok a vezető, a cselekvési (végrehajtási) mechanizmusok a munkatársak irányába hatnak.

Vezető

Cs

G Középvezető

Munkatársak

2.2.1 CSELEKVÉSI TERV Korszerű gyakorlat szemlélet Világossá tenni a kollégák előtt, hogy a dinamikus fejlődés halálos ítéletét az jelenti egy munkahelyen, ha a munkafolyamat mércéjét a teljesítményszint puszta elérése adja. A személyes érdekek uralta környezetben az ember úgy tartja, hogy a múltban elért javait a jövőben magasabb szintre juttassa (nagyobb autó, nagyobb ház).

2.2.1 CSELEKVÉSI TERV Semmi nem indokolja, hogy az ember e genetikailag kódolt motivációját éppen a munkahelyi rendszerben tagadja meg, és ne a folyamatos fejlődés igényével viszonyuljon munkájához. A korszerű gyakorlat nem egy más

munkahely által létrehozott másolandó legjobb gyakorlat, hanem a munkahelyen foglalkoztatott személyek magától értetődő elvárása, hogy a munkát idővel egyre magasabb hatásfokon végezzék.

2.2.1 CSELEKVÉSI TERV A „szakmai hozzáértés diktatúráján” alapuló delegáló döntésrendszer létrehozása. El kell fogadni, hogy a sikeres felettesek elfogadottsága és tisztelete nem annak eredménye, hogy polihisztor, és minden dologban kimagasló a teljesítménye. A demokratikus berendezkedésű munkaszervezet (amely eredményességét veszélyezteti, amikor lehetőséget nyújt a kritikára a hozzá nem értőknek is) és a despotikus vezetés között létezik egy arany középút: a szakmai hozzáértés diktatúrájára épített

2.2.1 CSELEKVÉSI TERV döntésrendszer, ahol az határoz, illetve annak tanácsai alapján döntenek mások, aki a konkrét problémát a legnagyobb tapasztalattal képes kezelni. A megállapodás-kötési kultúra elterjesztésének két tényezője van: I.

Morális: amiről megegyeztünk, és kezet adtunk rá, azt valóban megtesszük (jóhiszeműség és tisztesség elve)

II.

Szakmai: a munkahelyen az összes dolgozónak el kell ismerni, hogy a minőség objektív

2.2.1 CSELEKVÉSI TERV kategória, és mint ilyen, nem esetleges. Minőség az, amiről megállapodás született. Ezért az erkölcsi elvárásokon kívül annak van jelentősége, hogy a kollégáknak van-e konkrét és hatásos megállapodáskötési technikájuk. A megállapodás-kötési kultúra a garancia arra, hogy a kliensek azt kapják, amit szeretnének.

2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG A kontrollálásra (mulasztások kijavítására) létrejött munkaszervezet átbillentése a költséghatékonyság elvének legjobban megfelelő előzetes biztosítás rendszerébe Ø A kollégáknak lajstromozniuk kell az előforduló hibákat; Ø Javaslatkérés annak ügyében, hogy a felsorolt mulasztásokat a továbbiakban miként előzik meg; Ø Kontrollpontok elhelyezése a munka rendszerében. Ø Meg kell állapodni, hogy a kontroll és ellenőrzés nem azonos értelmű

2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG fogalmak: a kontroll olyan „uralási pont”, amely a tettek előtt rögzített gondolkodási pont és a különbség észrevétele esetén (eredmény hiányában) még van esély a mulasztás előzetes kivédésére. A kontrollpontok feladatokba való integrálását a megállapodás-kötés részévé kell tenni. Ø Nem csupán a kimenetet, az eredményhez vezető folyamat minőségét is biztosítani kell, ezt segíti elő a folyamattervezés, az előadáson bemutatott 9 doboz folyamatmodell elterjesztése.

2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG Tudatos javaslattételi kultúra kialakítása, a „szakmai tájékozottság uralmára” alapuló delegáló döntésrendszer kialakítása, az időszerű aktivitás szemléletének elterjesztése. Ø A tekintetektől elzárt, megismerhetetlen „javaslatok doboza” helyett a transzparencia elvének alkalmazása. Minden dolgozó előtt nyilvánossá tenni, hogy a bírálatok mellett vagy helyett a kollégák mennyi írott ötlettel tudnak hozzájárulni a fejlesztéshez. Ami hozzáférhető, a könnyebben javítható. A kollégák úgymond

2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG Ø presztízs-kérdéssé teszik, hogy ötletük hasznos, realitásokból táplálkozó és megvalósítható legyen, és ne lehessen azzal vádolni őket, hogy nem vettek részt a fejlesztésre irányuló erőfeszítésekben. Ø A javaslattételi kultúra – álláspontom szerint – a rendszer egyik lényege motivációs motorja. Rockefeller úgy gondolta, a gyári munkások akkor lelkesek, ha a gyárkéményben a saját tégláikat is felismerik. Ezek a téglák a kollégák ötletei, amelyek a munkahely haladásáért hozott döntéseket alkotják.

2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG Ezért a motiváció nem pénz kérdése, hanem hogy a dolgozók a téglájukkal a gyárkéményben mennyire érzik úgy, hogy munkájuk nem nélkülözhető. Ø A javaslattételi kultúra által okozott motivációs folyamatok segíthetik elő a korszerű gyakorlat szemléletet, mivel a nélkülözhetetlenség érzete, a szakmai megbecsülés tudata feltétele a jobbítási hajlam kiteljesedésének.

2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG A javaslatok kvalitatív és kvantitatív mutatói révén kirajzolódik a szakmai hozzáértés a munkatársak vonatkozásában. Tehát – a közszektorra jellemző különleges jogszabályi kötöttségek megtartásával – elősegíthető a döntésjog átruházása hozzáértő személyekre.

2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG A megállapodás-kötési kultúra elterjesztése Megállapodás-kötési sztenderd alkalmazása (11 lépcsős megállapodás-kötési modell alkalmazása) I.

Egyezmény tárgya

II.

Folyamatszereplői kultúra

III.

Kliens szándéka

IV.

Kívánt output kijelölése: Forma, tartalom, idő, mennyiség, költségek

2.2.2 MEGVALÓSÍTHATÓSÁG V.

Outputtal kapcsolatos ügyfélelvárások

VI.

Tűréshatárok

VII. Külső kontrollpontok VIII. Ügyfélelvárások a folyamat szállítóival kötendő egyezményekkel kapcsolatban IX.

Kliens által adandó inputok

X.

Realizáláshoz szükséges folyamatvezérlő inputok

XI.

Jogi rendelkezések

2. Tanácsadói rész – 2.3 Informatikai megoldások

2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK 1. Kollektív elektronikus Tudástár felállítása, amely magában foglalja a sikeres módszereket, stratégiákat és anyagokat – lehetővé teszi, hogy személyes kapcsolatfelvétel nélkül, hatékonyan és gyorsan hozzá lehessen jutni az adatokhoz 2. Olyan szoftver elterjesztése, amely képes kontrollálni a mechanizmusokat, az egyezségek rögzítését és átláthatóságát, valamint további adatok közzétételét.

2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK 3. Az output, vagyis az ahhoz vezető úthoz kapcsolódó fontos mérőszámokat tartalmazó műszerfal létrehozása Excel-táblázat formájában, amelyből világossá válik, hogy a mechanizmus az egyezőség vagy az eltérés felé halad-e. 4. Olyan elektronikus információgyűjtemény kialakítása, amelyben szerepelnek a napi munkafolyamathoz kapcsolódó költségtényezők (1 oldal nyomtatási, fénymásolási költsége, faxköltség, telefonos percdíjak). Mindez lehetőséget nyújt a dolgozóknak, hogy tisztában legyenek az eltérés árával a konkrét munkafolyamatokkal kapcsolatosan.

2.3 INFORMATIKAI MEGOLDÁSOK 5. Ha e költségek átlátatóak, a kollégák nagyobb mértékben törődnek a munkájukban megjelenő eltérések csökkentésével.