Jó Gyakorlatok Protokollja

Jó Gyakorlatok Protokollja „ÉRTÉKEK” Értékelni a különbségeket képzésekkel és munkaerőpiaci befogadással LLP-LDV/TOI/08/IT/551

Livorno Tartomány Fejlesztéséért Livorno, 2010. szeptember

Ezt a projektet az Európai Bizottság finanszírozta. A szerző csak ezért a publikációért vállal felelősséget, a Bizottság a felhasználóra hárítja az információk felhasználásával kapcsolatos felelősséget.

Jó Gyakorlatok Protokollja

Ez a dokumentum az “Értékek”LLP-LDV/TOI/08/IT/551 projekt eredményeit tartalmazza. A projektet a Livrnoi Tartomány és az Európai Bizottság Leonardo Da Vinci programja finanszírozta. A projekt vezetője Livorno Tartomány, gesztor partner a Livorno Tartomány Fejlesztéséért szervezet, a következő partnerekkel együtt működésben. Grosseto Tartomány (IT) Lucca Tartomány (IT) Massa Carrara Tartomány (IT) Pisa Tartomány (IT) Motiváciò Alapítvány (HU) Greater Manchester Youth Network (UK) Gsub-Projektegesellschaft mbH (DE) A következő szerzők járultak hozzá a kötet létrejöttéhez: - Paolo Federighi, professzor, Firenze Egyetem - Paolo Nanni, Elnök, Livorno Tartomány Fejlesztéséért - Maria Giovanna Lotti, Livorno Tartomány Fejlesztéséért - Federica Lessi, Livorno Tartomány Fejlesztéséért - Pino De Sario, szociálpszichológus és edző Az adatokat, a jó gyakorlatok vizsgálatát és az esettanulmányokat a projektben dolgozó gyakornokok és segítőik gyűjtötték (Susy Banchi, Valentina DellʼAmico, Mirella Pepi, Vanessa Toloni, Linda Viglianti).

Az angol verziót ellenőrizte: Alison Hay. Az ebben a tanulmányban kifejtett vélemények nem feltétlenül tükrözik az Európai Bizottság véleményét.

3


Tartalom: Bevezető Bevezető, Giorgio Kutufà Bemutatkozás, Paolo Nanni 1. A változás menedzsment a közszolgáltatások és a kisebb cégek esetében Paolo Federighi 1.1. A tárgy: A Változás Menedzsment 1.2. A Változás Menedzsment pozitív hatásai 1.3. A befogadás európai direktívái és normái 1.4. A Változás Menedzsment a közszolgáltatásokban és kisebb cégekben 1.5. A kisebb cégek speciális igényei 2. A munkára Ösztönző Segítő szerepe és szükségességének oka. Az „Értékek” projekt modellje Paolo Federighi 2.1. A változás menedzsment a gyakorlatban 2.2. A változás menedzsment helyi szerpének elősegítése 2.3. A beavatkozás/ a program előkészületei 2.4. A változás menedzsment kialakítása 2.5. A MÖS leírása: a modell 2.6. A MÖS leírása: a munkavállalók segítésének folyamata 3. A Munkára Ösztönző Segítő eszközei és technikái 4. A Munkára Ösztönző Segítő a gyakorlatban

4.1. A pszichés viselkedés zavarokkal küzdő munkavállalók kezelése 4.2. A munka változékony világába való visszailleszkedés kezelése 4.3. A kulturális különbségek 4.4. A munkaidő és a családi szükségletek összeegyeztetése 4.5. A munkavállalók kapacitásának felmérése 4.6. Az újbóli felismerése a felelősségnek és a Munkára Ösztönző Segítőnek (MÖS) 5. Következtetések: A szociális befogadás és a nemzetközi együttműködés fellendítésének tárgyában született egyezmény protokollja 6. Hivatkozások jegyzéke4. Bevezető

5

Giorgio Kutufa, Elnök Livorno Tartomány Az Értékek projektben Livorno Tartomány, a már öt toszkánai tartomány által használt és kifejlesztett, szociális befogadással, inklúzióval kapcsolatos projektek gyakorlatát alkalmazta. Livorno, Pisa, Lucca, Massa, Carrara és Grosseto Tartományok már tíz éve dolgoznak területi együtt működésben annak érdekében, hogy operatív, gyakorlati eszközöket fejlesszenek a hátrányos helyzetű munkavállalók munkaerő-piaci integrációjának elősegítésére, megteremtésére.

A különböző projektek célja az volt, hogy összegyűjtsék és elterjesszék azokat a helyben alkalmazott módszertani eszközöket és gyakorlati tapasztalatokat melyek megfelelnek az EU és a regionális szabályzás előirányzatainak. A munkaerő piacon marginális helyzetben lévő csoportok, humánerőforrásának megerősítése az Értékek projektben csak a munkáltatók bevonásával valósult meg, mind a munkavállalók, mind a munkáltatók felelősesek voltak azért, hogy a befogadó munkahely körülményeit kialakítsák. A három európai partner bevonásával (Magyarország, Anglia, Németország) lehetségessé vált, más értékek hozzáadása, és a lehetőség, hogy a munkamódszereket ütköztessük és így, az elméleti és gyakorlati didaktív eszközöket elterjesszük. Kiemelném, hogy a projekt a protokoll leírásával zárul, amely lehetővé teszi, hogy a résztvevő szervezetek továbbra is hivatalos kapcsolatban maradjanak, a projekt befejezése után is. Végül fontos megerősíteni, hogy az inklúzió hatása még és különösen a foglalkoztatás gazdasági válsága idején nélkülözhetetlen a szociálisan fenntartható társadalom kialakításához.


Bemutatkozás Paolo Nanni, elnök, Livorno Tartomány Fejlesztéséért

Ez a Használati Leírás gyakorlati eszközöket tartalmaz, amelyek a változás menedzsment megvalósítását szolgálják kisebb cégeknél, úgy, hogy Humán Erőforrás igazgatóságnak és vezetőségnek nyújt szolgáltatást. Gyakorlatilag az volt a cél, hogy helyi szinten érje el, és fejlessze a projekt a kisebb cégeket és az ezekhez kapcsolódó közszolgáltatásokat. A Használati Leírás az Értékek (Értékek: értékelni a különbséget a képzés, inklúzió, munkaerő-piac területén) projekt 2009- 2010 között megvalósult, konkrét, gyakorlati tapasztalatokon alapul. Ennek a projektnek az eredménye egy átalakított, naprakésszé tett és alkalmazott eszköz (Munkára Ösztönző Segítő) amelyet az EQUAL “Költség Revitalizáció” projektje alkalmával hoztak létre. A Toszkánában kifejlesztett módszer azokat a mindennapi kompetenciákat vizsgálta, amelyek szükségesek a hátrányos helyzetű emberek munkaerőpiaci integrációjához. A cél az volt, hogy olyan embereket vonjanak be a programba, akik már megtapasztalták az Állami Foglalkoztatási Szolgálat szociálpolitikai rendszer sajátosságait. A Munkára Ösztönző Segítő már számos tapasztalatot szerzett a “Tengerpart Revitalizáció” projekt során, mely projektet végig figyelemmel kísértek és monitoroztak. A munka során felismerték a következő hátráltató tényezőt: a Munkaügyi központban, amit befejeződött a munkához jutás segítése, a munkavállaló számos nehézséggel szembesült a munkahelyén. Ezek a nehézségek a munkahelyi kultúrával, sajátos belső környezetével voltak kapcsolatosak, azonban kívülről személve úgy tűnt, külső okok miatt veszíti el a munkáját az ügyfél. Így született az ötlet, hogy kifejlesszenek egy tanfolyamot, egy módszert a MÖS számára, hogy adaptálódva az adott gazdasági és szociális környezethez, képes legyen a HR menedzser és a munkavállaló számára belső segítséget nyújtani, konfliktuskezelést segíteni, hogy a munkavállalás valóban hosszú távú és eredményes legyen. Az újonnan kifejlesztett rendszernek immár nemzetközi jelentősége és 7

érvényessége volt, ezért volt cél a magyar fél számára a módszer a gyakorlatban is átadásra kerüljön az angol és német partnerek didaktikus segítségével. A következő fontos eredmények születtek: - 79 gyakornok és 34 cég volt érintett a MÖS képzésben, Olaszországban és Magyarországon -56 cég használta a projekt tapasztalatát, amelyek közül 15 részt vett a MÖS rendszer angliai és németországi adaptációjában. A projekt által létrehozott eredmények lehetővé teszik, hogy a jó gyakorlatokat és az alapvető mérföldköveket más hátrányos helyzetű embereknek szolgáltatást nyújtó szervezetek, és magán és közszolgáltatók is átvegyék, gyakorlatban használják. Ez a Használati leírás különösen a Változás Menedzsment módszertanára koncentrál, amely módszertan lehető legeredményesebben alkalmazható annak érdekében, hogy a munkahelyek befogadóak legyenek. Továbbá, hogy a munkahelyeken minden munkavállaló a legjobb, saját teljesítményét tudja nyújtani, így önmagát kiteljesítheti és növeli a cég teljesítményét.


1. A változás menedzsment a közszolgáltatások és a kisebb cégek esetében Paolo Federighi 1.1.

A Tárgy: Változás Menedzsment

A Változás Menedzsment egy olyan modell, mely abból a felismerésből indul ki, hogy a humán erőforrás megfelelő kezelése mind a cég növekedésének és a szociális stratégiának az érdeke, amely érdek azon alapul, hogy a mindenki számára jobb, és több munkalehetőséget fenntartson és teremtsen. Az üzleti életben, ha egy vállalkozás Változás Menedzsmentet alkalmaz, akkor a következő célokat érheti el: 1) Erősíti a szervezeten belüli kulturális értékeket 2) Terjeszti, erősíti a vállalati önképet 3) Növeli a szakemberek teljesítményét és figyelmét 4) Javítja munkaerő motivációját és hatékonyabb teljesítményét 5) Javítja az innovációt és a kreativitást (Keil, 2007:6)

2007-ben az Európai Bizottság a diszkrimináció leküzdésének programjában (2001-2006) támogatni kívánta a valóban hatásosan alkalmazható, az Európai Unió antidiszkriminációs elveinek megfelelő eszközöket, s a kiadott használati kézikönyvben a következő definícióval írja le a Változás Menedzsmentet: „A Változás Menedzsment, olyan értékek által vezérelt tevékenységeket és elméleti módszereket jelent, mely segítségével hatékonyan lehet segíteni a különbségek, hátrányok kommunikálását és leküzdését, úgy, hogy a különbségeket és hasonlóságokat a vállalat erőforrásává és hozzáadott értékévé teszi.” (Keil, 2007:7) A Változás Menedzsment segítségével egy cég úgy tudja kezelni humán erőforrását, hogy egy standardizált és nem személyhez kötött eszközt alkalmaz, mely különböző helyzetű és tapasztalatokkal rendelkező munkavállalók számára lehetővé teszi, hogy a legjobbat hozzák ki magukból. Ezt úgy éri el, hogy a változás menedzsment segítségével a vállalat a munkavállalók érdemeit és egyéni képességei megismeri. Felülvizsgálja, és a továbbiakban helyesen kezei a humán erőforrását (a kiválasztástól a karrierépítésig) mind makrotípusú előítéletek és sztereotípiák, (nem, kor, 9

hit és vallás, szociális osztály, etnikum, fizikai állapot) mind a mikrotípusú sztereotípiák és előítéletek (intimebb kapcsolatokban, személyes viszonyokban fellépő előítéletek) kapcsán” – Lee, 2006:40) A Változás Kerék modellt Marilyn Loden (1996) írta le, amely modell analitikus leírást ad a munkahelyi különbségek nagyon sokoldalú, változatos kezelésének lehetőségéről.

A Munkahelyet tekintve, a Változás Kerék két dimenziója jól bizonyítja, hogy a különbségek nem csak fajhoz, nemhez, és fizikai képességekhez, valláshoz kötődnek, hanem, más értékekhez és képességekhez is-. A különbségek második dimenzióját tekintve a munkahely kitágítja az inklúzió elősegítésének lehetőségét, eszközeinek tárát. “Amennyiben a különbségeket olyan kontextusba helyezzük, amely minden egyes személyt érint, nagyon nehéz többé megragadni, leírni, hogy mit is értünk különbség alatt. Ez az elméleti kibővítés lehetővé teszi, hogy a különbségek okán minden ember ugyanolyan. Ezért a változásról szóló irodalom egyetlen következtetése az lehet, hogy „mindenki más” és amennyiben ezt a következtetést elfogadjuk,


a különbségek „semmivel sem többek, mint egy jelentéktelen, jóakaratú koncepció) „ (Nkomo, 1995:248). Összességében, vezetői szempontból az a hivatkozás, hogy a különbség eltérő értelmezési lehetőségei és összetevői, lehetővé teszik, hogy társadalmi különbségeket mibenlétét és működését meghatározzák, és ezt a meghatározást ültessék át a vállalat gyakorlatába, a munkahelyekre, és a személyközi kapcsolatokba. A különbségek kezelése felelősséget és lehetőséget ad a vállalatoknak, hogy megváltoztassák a megváltoztathatatlant. Knouse, 2008:73). 1.2.

A Változás menedzsment pozitív hatásai:

AVáltozás Menedzsment stratégiája úgy jeleníti meg a „pozitív intézkedéseket” mintha nem is létezne más alternatíva a fejlődésre. A „pozitív intézkedések” kifejezést először Kennedy elnök 10925 elnöki rendelete említi. Ezt követően az egyenlő bánásmód kötelezettsége a foglalkoztatásban jelent meg, melyet már az 1964-es polgárjogi törvény is követendő elvként írt le. A „pozitív intézkedések” koncepciója 1965-ben Lyon Johnson amerikai elnök, Elnöki Rendeletében öltött testet, amely a következőképen írja le a pozitív cselekedeteket: „a pozitív intézkedésekkel leküzdhetőek a hátrányos megkülönböztetés hatásai.” A rendelet szerint a vállalatoknak (különösen a szövetségi hatáskörű vállalatoknak) szükségük van arra, hogy „a pozitív cselekedetek segítségével biztosítsák, a munkavállalók kiválasztását és ezt követően az alkalmazása során nemre, fajra, vallásra, szexuális beállítottságra vonatkozó megkülönböztetés nem történik.” Egy fél századdal később, a „pozitív intézkedések” kötelezettsége és elterjedése arra ösztönözte a politikai szereplőket, kutatókat és szakértőket, hogy a gyakorlati megvalósítást segítő útmutatót készítsenek, hiszen a gyakorlati kivitelezés kapcsán nehézségekbe ütköztek. (Thomas,2004:17). Az okok sokrétűek, a külföldi tapasztalatok ugyanarra a következtetésre juthatnak, mint Európa politikai törekvései a munkaerőpiac területén, melyek passzív módon néhány kivétellel a következő gyakorlati tapasztalatokat gyűjtötték össze: - A marginális szerep szükségszerűen és kikerülhetetlen módon beazonosítja a hátrányos helyzetű embereket. - A stigmatizálás hatására sokkal nehezebb érvényre juttatni jó tulajdonságaikat és elismertetni teljesítményüket is. - Sokkal több esetben veszik el az egyén a felelőssége, a függőség kialakulása több esetben tapasztalható. 11


Ezen a ponton avatkozik be a Változás Menedzsment, és a Változás Menedzsment Stratégiai Folyamat, (Thomes, 2004:21). A Változás menedzsment célja a szervezet és az egyének fejlesztése annak érdekében, hogy hatékonyan tudjanak megküzdeni az eltérő típusú különbségek kezelésével. “Ahhoz, hogy elsajátítsák a különbségek leküzdéséhez szükséges képességet, arra a képességre van szükség, hogy ezt felismerjük. Olyan vizsgálati szempontokra van továbbá szükség, amely távlati szerepbe helyezni a különbséget. Szükséges az is, hogy ismerjék a különbségek keletkezésének okát, ehhez akarat és annak képessége kell, hogy a meglévő kompetenciákat felhasználják. Ez a képesség kétségkívül fontos a befogadó környezet és a munkaerő önképviselete és a viselkedés változás eléréséhez”. Acégek esetében ez a hozzáállás a teljesítmény növelését és a változás elősegítését jeleníti meg. Elősegíti a viselkedés és a személyes kultúra megváltozását, és így a változás menedzsment megjelenik a cég tevékenységében, értékeiben, és szabályozásában, tehát az cég saját kultúrájának részévé válik. A Változás Menedzsmenttel minden területen kifejti hatását, annak érdekében, hogy az egymás közti különbséget tiszteljük, elfogadjuk, és értékként tekintsük. Összességében a Változás Menedzsment segít megérteni és feldolgozni és átértékelni a másság fogalmát. A módszer gyenge pontja, hogy az egyéneket eltérő kategóriákba sorolja, a különbségek alapján, mely különbségek az emberek kategorizálása, beazonosítása során jönnek létre, s nem a normalizáció elvén alapulnak. “definiálni egy mód arra, hogy bemutassuk kik, milyen kapacitásuk van arra, hogy egyik eszmét a másikért feladják. „ (Jamssens, 2001:23). Ebből kiindulva szükséges, hogy „a változást újból definiáljuk, a másság karakterének meghatározásával, és fontos, hogy a különbségeket inkább dinamikus folyamatként határozzuk meg, mint sem emberi adottságként. (…). A csomópont inkább az lenne, hogy áthidaljuk az egymás felettiséget, és az egyediségre és különbegességre koncentráljuk. „ (Janssens, 2001:23-24). Ez a megközelítés lehetővé teszi, hogy új lehetséges jövőképeket építsünk. Abban a pillanatban, ha nem megkülönböztető gyakorlatokból indulunk ki, ahol a hagyományos szempont a vállalt szempontjából, az erőforrások, így a humánerőforrások maximalizálása, a profilok, képzettségek, és gyakorlatok túl merevnek tűnnek és nem képesek garantálni, hogy megfelelő humánerő ellátást és képzést. Az Értékek projekt keretében a munka világához való hozzáférés megváltozott, kikerülhetetlen a belső és külső mobilitás, a feladatok rugalmassága. Ennek érdekében fel kell szabadítani a merev modelleket és alternatív szabályzást kell felállítani. Ezek mind elemei egy valóságos, nagyon dinamikus valóságképnek. Ezek 12


segítik a vállalatokat, hogy alkalmazkodjanak egy valóságos, dinamikus, rugalmas, folyamatokban és ahhoz szükséges kompetenciákban, és nem stabil és merev munkaszervezetben gondolkodó üzleti világhoz. „Ahhoz, hogy meghatározzuk a munka kapcsolatot és munka során betöltendő pozíciót, továbbá, hogy garantáljuk a szerződéses viszonyt munkaadó és vállaló között, nem csak az ehhez alkalmas kereteknek, a munkaszerződésben meghatározott kifejezésnek kell fennállnia, hanem a munkavállalónak rendelkeznie kell a szükséges kompetenciákkal, végzettséggel, naponta frissülő tudással, mellyel folyamatosan bizonyítja alkalmasságát. Ez a hozzáállás leginkább akkor szükséges, amikor fogyatékos emberek munkavállalásáról beszélünk. A munkavégzéshez szükséges kompetenciák meghatározása, és a személyes kompetenciák, készségek azonosítása elősegíti, hogy nagyobb sikerrel, magabiztossággal vegyenek részt a munkaerőpiacon. ” (Grosseto). 1.3.

A befogadás európai szabályai és normái

A jogszabályi keretekben alapvetően a pozitív cselekedetekkel kapcsolatos beavatkozás joga érvényesül, azonban új elvek nem épültek bele a jogszabályokba. 2006 decemberétől az Európai Unió minden tagállama elfogadta a társadalmi befogadást elősegítő két irányelvet, melyet az Európai Közösség Szerződésének 13. jogszabálya tartalmaz a következőképen: “Ezen Szerződés más rendelkezéséinek megfelelően az Európai Tanács és Közösség hatáskörében az Európai Bizottság javaslata nyomán az emberi jogok védelmében, az Európai parlamenttel való egyeztetés után szükséges lépéseket tesz a nemi, faji, etnikai, vallási vagy hitbeli meggyőződésen, fogyatékosság okán, szexuális beállítottság okán megvalósuló diszkrimináció ellen.” . Az Anti diszkriminációs irányelv, melyet 2000-ben bocsátottak ki a következőkre vonatkozik. • Faji vagy etnikai (Tanács Irányelv 2000/43/ET ) különbségek esetén kötelező az egyenlő bánásmód elvét alkalmazni, továbbá megtiltja a faji alapú megkülönböztetést a munkaerőpiacon, az oktatásban, a szociális és egészségügyi ellátások, és a jóléti szolgáltatásokhoz való hozzáférés esetében • Az egyenlő bánásmód követelménye kiterjed a vallási vagy hitbeli, fogyatékosság okán, kor vagy szexuális beállítottság okát fellépő diszkrimináció tilalmára a munkahelyen és a munkaerőpiacon (Tanács Irányelv 2000/78/ET).

13


Olaszország ezeket az irányelveket a 2003. július 9-ei Jogi Rendeletekkel kodifikálta, ezen rendeletek 215-216-os paragrafusa rendelkezik a 2000/78/ET rendelet végrehajtásáról, előírva az egyenlőbánásmód elvét a foglalkoztatás területén. (ebben a rendeletben lévő formai hibákat a 2004 augusztus 2-ai Jogi Rendelet 256 paragrafus javította ki.) 1.4 A Változás Menedzsment a közszolgáltatásokban és kisebb cégekben Az Egyesült Államok Kormányának Számvevő Széke által kiadott tanulmány (2005:4) kimondja, melyek azok az indikátorok, melyek leírják, hogy egy vállalat alkalmazza-e a változás menedzsmentet. Nyilván valóan ezek kombinációja fokozza az adott vállalati politika hatékonyságát: • Felső vezetők elkötelezettsége- a változás víziója megmutatja, az egész vállalat kommunikációját egészen a felső vezetőkig • A változás része a szervezet stratégiai tervének— így a vállalat globális stratégia mentén gondolkodik (innovációk piaca stb.) és a változás kezelés szintjén koherensen viselkedik • A változás befolyásolja a teljesítményt— a befogadóbb munkahely eredménye, hogy nő a produktivitás, mind egyéni, mind pedig szervezeti szinten. • Mérés— egy mérési rendszer mely kvalitatív és kvantitatív elemeket is alkalmaz képes bebizonyítani a változáskezelésnek milyen eltérő eredményei, hatásai vannak • Elszámoltathatóság— megmutatja, hogy azok a vezetők, akik úgy gondolják, hogy felelősek a változás menedzsmentért milyen hatékonysággal dolgoznak, mennyire elhivatottak a fejlesztések, és kezdeményezések kivitelezésében. • Sikeres tervezés— vizsgálja az eltervezett lépések gyakorlati megvalósítását, ez egy stratégiai folyamat, mely beazonosítja a fejlesztéseket, és a változásban jeleskedő tehetségeket, meghatározza a jövőbeli változást kezelő szakembereket. • Toborzás— a folyamat, amikkor a jelentkezők képességeit és változás karaktereit és változás képességét vizsgálják • Személyes érdekeltség—mindenki személyesen elkötelezett a változás kezelésében az egész szervezeten belül. • A változás formális keretei—formális és informális kötelezettségvállalások, melyeket a menedzsment és az alkalmazottak tesznek. Ami a közszolgáltatásokat (egészségügyi ellátás, bíróság, stb.) illeti, két különlegességet emelhetünk ki. Először is- a közszolgáltatásoknál csakúgy, mint a magánszolgáltatások esetében a változások kezelése minden egyes alkalmazottat érint, mert az 14


így generált változások a kliensek és igénybevevő érdekeit is szolgálják. A változáskezelés ez esetben kulcs kompetenciává válik azok számára, akik közösségben dolgoznak, mert az ő teljesítményük közvetlen befolyással bír a szolgáltatást igénybe vevő személyekre. Ebből következnek azok az indikátorok, melyek képesek mérni az egyéni és szervezeti teljesítményt annak érdekében, hogy kirajzolódjon a közszolgáltatások speciális mivolta. Másrészt- azok a szabályok melyek a közszolgáltatások működését és szereplőit irányítják. Csak ezek fényében lehet vizsgálni relatív mértékben a változás mértékét. Ezenkívül többé-kevésbé valószínű, hogy a közszolgáltatások szereplői is igénybe vehetnek egyes relatív mérő módszereket, mely indikátorok az irányítás és kormányzás felelősségét tudják a változás kezelésében megmutatni. A különböző szociális szereplők azok akik, felhasználva egyes vállaltok mérési módszereit igazolhatják a központi kormányzat felé, a változás kezelés fontosságát és hatását. 1.5.

A kisebb cégek speciális igényei:

A nagyobb cégek sokkal jobban és hatékonyabban tudják a változáskezelést alkalmazni, mivel annak eredménye összhangban van a saját növekedési tervükkel. A humán Erőforrás Menedzsment tanulmánya bemutatta, hogy leginkább a nagy cégek irányelveiben és üzleti terveiben szerepel a változáskezelés. Az egyéb kisebb cégeknek nem jut eszébe, hogy szükségük lenne változás menedzsment alkalmazására. (Perumal, 2010:7). Komoly felismerés, hogy a kis cégek a változás menedzsment nélkül nagy veszteségeket szenvednek el. Ennek hiányában nem lesznek képesek a veszteségeket csökkenteni, ezeket a veszteségeket igazolja, és fejti ki az Európai Bizottság a következőképen: - költségcsökkentés, - a munka hiánya - új piacokhoz való hozzáférés; - nagyobb teljesítmény a meglévő piacokon - hozzáférés a tehetséges munkavállalókhoz - képesség a globális kihívások kezelésére - innováció és kreativitás; - hitelesség a kormány és a helyi érintettekkel való tárgyalás során - jó marketing lehetőség - kulturális értékek (Egyesült Államok Költség Figyelő,2009:13) Ezeknél is nagyobb hátrány a kisebb cégek számra, hogy hiányzik a nemzetközi stratégiájuk fejlesztése. 15


A nemzetközi vállalti fejlődésnek a három összetevői a következők: változás menedzsment, személyes kapcsolatépítés, cég bemutatkozása. (Janssens, 2001:3).

A vállalati változás menedzsment hiánya hatással van a cég nemzetközi sikereire. A „vállalat klientúrája különösen a közép és kis cégek esetében nem csak a helyi szintre irányul, hanem globális szintre is így a változás menedzsmentet alkalmazó vállalt nemzetközi sikerekre tehet szert. (…). A „másmilyen” munkások jelenléte azt jelenti, hogy a cég jobban tudja magát pozícionálni, jobban tudja a termékeit értékesíteni egy „másfajta” piacon”. (Perumal, 2010: 26). Ez tehát nem azt jelenti, hogy a kisebb cégeknél nincs meg az erőforrás a változás menedzsment modelljének alkalmazására. Hanem azt tárja fel, hogy általában informális formában kezelik a változást, s a változáshatásnak nincs strukturális hatása a termelékenységre. Természetesen ezek az okok sok mindentől függenek: a termék típusától, méretétől, a tulajdonos és már ahol van a menedzsment különbségétől, a felhasznált technikától, elhelyezkedéstől és értékesítési csatornáktól, (beszállítók, kereskedők, és kliensek) és nem utolsó sorban az emberek karakterétől és a szükséges termelékenység mértékétől. Pontosan a kis cégek speciális jellemzői miatt különösen fontos, hogy helyi szinten elősegítsük, hogy legyen kapacitás és igény a változásmenedzsment kezelésére, amely elsősorban a személyközi kapcsolatokban és a helyi munkaerőpiacon fejti ki a hatását.

16


2. A munkára Ösztönző Segítő szerepe és szükségességének oka. Az „Értékek” projekt modellje 2.1.

A Változás Menedzsment gyakorlata

Most pedig térjünk rá, az „Értékek” projekt gyakorlati tapasztalataira. Amelyek kapcsán, legalábbis a toszkánai tartományok tapasztalatait figyelembe véve a következő sajátos tevékenységek rajzolódnak ki: • Helyi szintű beavatkozás, nem csak egyetlen céget célozva • A cég érdekében kis lépésekben/dimenziókban, valamint a közszolgáltatások bevonásával végezni a tevékenységet • Egyeztetni a lépéseket a helyi politikai vezetőkkel Az operatív lépések struktúrája, sorrendben így alakult: 1. 2. 3. 4. 5.

Helyi szinten népszerűsíteni, és bemutatni a változás menedzsmentet Előkészíteni a projektet Kialakítani a Munkára Ösztönző Segítők rendszerét Gyakorlatban alkalmazni a Változás Menedzsmentet Megerősíteni a projekt által létrehozott struktúrát

Az „Értékek” projekt, protokollja, folyamat leírása a projekt egyik eredménye, azonban nem ugyanaz, mint a Változás Menedzsment Képzés Kézikönyve, mely a helyi kis vállalkozások számára a következő követendő lépéseket írja elő: 1. Az adott vállalat szükségleteinek, és fejlesztési igényeinek felmérése 2. A toborzás folyamatának átalakítása, figyelembe véve a munkavállalók személyes értékeit 3. Új piacok felkutatása 4. Az ügyfelek szükségleteit a tervezés folyamatának középpontjába állítani. 5. Személyes és rendszeres találkozásokon alapuló belső kommunikáció 6. A vállalat jövőképében és népszerűsítésében kötelezettség vállalás a változás megvalósítására 7. Megbecsülni a változás menedzsment miatti keletkező haszon értékét 8. Másoknak segítségnyújtás, hogyan lehet alkalmazni a változás folyamatát a humánerő pozitív befolyásolására Az „Értékek” projekt annyiban tér el ettől a Kézikönyvi ajánlástól, hogy arra 17


törekedett, hogy egy helyi szinten, általánosan használható, minden cégnek megfelelő folyamatot írjon le, úgy hogy a helyi cégek együttműködésre és gyakorlati tapasztalataira támaszkodik. 2.2.

Helyi szinten menedzsmentet

népszerűsíteni

és

bemutatni

a

változás

A helyi szinten való népszerűsítés elsődleges célja, hogy a helyi politikai erőket a projekt céljának megnyerje, s elérje, hogy a politikusok, és a tartományi közintézmények felelősséget érezzenek a projekt megvalósítása iránt. A helyi, és az öt tartományi politikai erők garantálják a beavatkozás sikerét. Továbbá, azoknak a közintézmények megnyerése és a projekt mellé állítása, melyek kompetenciájába a foglakoztatás politika és a gazdasági fejlődés tartozik, garantálja a beavatkozás legitimációját és folytonosságát. „A kormányzati és más szereplők hitelessége” növekszik a beavatkozás hatására, akkor az még inkább elősegíti, motiválja a kezdeményezett projekt a megvalósulását.

A következő kulcs fontosságú lépése ennek a fázisnak, hogy meghatározzuk, és osztályozzuk a tartományi és foglakoztatás politikai szinten megvalósuló beavatkozásokat. Azt érdemes hangsúlyozni, hogy a program a közvetlen célcsoport, a tartományi kormányok és a szociális szféra szereplői között kölcsönös összhangot teremtsen. A Változás Menedzsment népszerűsítése nem járhat sikerrel, ha csak, mint egy kísérleti, egyetlen vállalatra fókuszáló programként tekintünk rá. Csak úgy lehet sikeres és elterjedt a projekt, ha kiszélesítjük a célcsoportot és minél 18


több vállalkozást nyerünk meg az ügy érdekében, elérve, hogy a változás a vállalkozások érdeke is legyen. A szereplők közös célok iráni elkötelezettsége nagyon fontos tényező, mely fejlődési lehetőséget, és szélesebb látókörben érzékelhető sikereket eredményez.

Ezek a célok természetesen összefüggenek, továbbá lendületet adnak a foglakozatásnak, és a fiskális illetve financiális helyzetet javítják, így a helyi kormányhivatalok a vállalkozásokkal együtt működve elősegíthetik, hogy minél nagyobb legyen a gazdaságilag aktív emberek száma. A siker érdekében a résztvevő vállaltok kiválasztása során figyelembe vette a projekt a vállalatok tevékenységét, motivációját is

A helyben bekövetkező változások eredményét erősíti, ha a-szerencsés esetben- az eredményeket- nemzetközi kontextusban is vizsgálják. A Változás Menedzsment politikájának nemzetközi dimenziójába beletartozik az új piacok keresése, a cég nemzetközi kapcsolatainak erősödése; ezek a tényezők kedvezően hatnak a „másfajta munkaerő” elfogadására, ami pedig elősegíti, hogy a külföldi (és más etnikumú) piaci réseket a vállalat lefedje. Összességében, ezt a dimenziót a gondolatok, a projekt gyakorlati 19


megvalósulása, és a minőség fejlesztés integrált rendszer alkotja. Az „Értékek” projekt esetében a nemzetközi együttműködés két szinten valósult meg: 1. A nemzetközi kapcsolati háló kialakításának célja, hogy a tevékenységeket közössé és szinkronizálttá tegye. Ez biztosítja azt az előnyt, hogy az adaptált módszerekről, - tekintve a különböző eszközöket, melyek alkalmazása lehetővé teszi, hogy létrejött mérföldkövek minőségi és mennyiségi változásokat hoznak létre eltérő visszacsatolásokkal rendelkezzen a projekt.

2. Az eredmények legkorszerűbb megbecslésével és egy adott beavatkozás megtervezésének lehetőségének segítségével a legjobb eredményt és következményeket érhettük el. Ennek a lépésnek az eredménye, hogy az innovációk és a fontos ötletek, mérési módok, folyamatok és eszközök elterjeszthetőek legyenek. Az elterjesztés nem mindig a leg gazdaságosabb formában valósul meg, vagyis hogy egy az egyben lemásolható lenne a létrehozott eredmény. Néha szükséges adaptálni az eredményeket, vagy csak, mint jó, innovatív ötleteként felhasználni a fejlesztés során. 2.3.

A képzés/ a beavatkozás folyamata

Az első lépés, hogy meg kell találni azt a mérési módszert, mellyel az elérni kívánt eredményeket pontosan leírhatjuk és megvalósulásukat mérhetjük. Az „Értékek”projekt esetében a beavatkozás célja, hogy a vállalatok vezetőinek (beosztás, felelősségi kör, osztály és a vállalat struktúrájának megfelelő) képzési ajánlatot nyújtson a Változás menedzsment bevezetésére. Így, a vállalat számára lehetővé válik, hogy valóban, kompetensé váljon arra, hogy kifejlessze és sikeresen alkalmazza a Változás Menedzsment 20


stratégiáját. Egy vállalat életében a Változás Menedzsment politikájának életbe lépéséhez szükséges kulcs kompetenciák nagyon különbözőek. Néhány kézikönyvek elsősorban a HR senior menedzser felelősségét hangsúlyozzák, mivel nekik kéne megmutatni, hogy képesek a humánerőforrások megfelelő kezelésére, és a változások előmozdítására a vállalaton belül. A nagyobb szervezetek alkalmazhatnak Egyenlő Esélyű Foglalkoztatásért felelős menedzsert, vagy szupervizort, vagy Foglalkozatást Megerősítő Programot (7:15). Mindkét esetben arról van szó, ugyan csoportosan, vagy teamben működtetik ezeket a programokat, de a hangsúly mégis a humán erőforrás kontrollján és nem a megfelelő kezelésén van. Az USA-ban a Használati Kézikönyv melyet az U.S. Személyi Menedzsment Iroda adott ki azt javasolja, hogy szerződtetni szükséges egy Speciális Hangsúly Program Menedzsert, aki tudja, hogyan kell bevezetni és kezelni a „változó munkaerő”t. A Speciális Hangsúly Program Menedzser feladata és személyes érdeke, pusztán az, hogy „javítsa a változás erejét az ügynökség munkájában és tudatában legyen annak, hogy egy adott pozíció milyen kompetenciákat igényel, és milyen fejlesztési lehetőségeket tart magában. (ismerje a szervezetet, ismerje a szükségleteteket, a belső kultúrát, elég tudása és kapcsolata legyen, ismerje a tematikát és a felülreprezentált csoport kultúráját és jellemzőit). Szükséges, hogy megszerezze, és birtokolja a menedzsment bizalmát, s az ő javaslatait és tanácsait a menedzsment meghallgassa és figyelembe vegye. „ (Amerikai Egyesült Államok Személyi Menedzsment Iroda, 2000:15). Az „Értékek” projekt egy új személy fogalmát és intézményét vezette be: a Munkára Ösztönző Segítő (MÖS). Gyakorlatilag arról van szó, hogy egy szervezetben már meglévő és működő, személyek kezelésével/humánerő menedzsmenttel foglalkozó személy kapott új hozzáadott funkciókat. A MÖS feladatait a 6. ábra szemlélteti:

21


A másik lehetőség, hogy a beavatkozás részeként különböző tevékenységeket valósít meg a vállalat. Az „Értékek” projekten belül ezt a tevékenységet a MÖS valósítja meg. A beavatkozás történhet tanácsadás, vállalti tevékenysége beágyazott coaching, és a Változás Menedzsment vállalat igényeink megfelelő alkalmazása vagy formális, képzés, vállalton belüli képzés. A másik lehetőség kiválasztását minden esetben végig kíséri egy az alábbi lépéseket tartalmazó folyamat: a. Meghatározni a megoldandó feladatokat és azokat a problémákat, és kérdéseket, melyek a megoldása és megválaszolása a vállalt érdekében áll. b. Meghatározni, és formalizáltan rögzíteni, hogy kinek milyen feladata, felelőssége van, milyen időtávra tűzik ki a célok elérését, és a résztvevők létszámát. c. Meghatározni a részvétel alapját (önkéntes vagy kötelező) d. Résztvevők meghatározása e. Meghatározni, hogy melyik képzési programok kívánják alkalmazni.

22


A felhasznált képzési modell előnyt jelenthet a nemzetközi együttműködésben. Ez a kijelentés nem értékeli alul a nemzetközi partnerekkel folytatott vitát. A második fejezet első két bekezdésében a Változás Menedzsmentnek szentelt figyelem, melyben bemutattuk a történetét, lehetőségeit és fejlődését - legalábbis ez volt a szándékunk- a nemzetközi felhasználás szükségességét, elméletét és gyakorlatát. Összességében, lehetséges a kézzel fogható eredmények (folyamat leírás, eszközök, technikák) terjesztése, mely lehetőség még inkább kihangsúlyozza a hálózati munka előnyeit. 2.4.

A Változás Menedzsment létrehozása

AVáltozás Menedzsment, azzal, hogy a MÖS funkcióját beemelte, gyakorlatilag megteremtett egy szervezeten belüli „szereplőt, aki a vezetés szerepét testesíti meg azzal, hogy személyek közti viselkedést befolyásolja.”(Mujtaba, 2009:3). Ezzel egy időben, az inkább túlsúlyban lévő tevékenysége a segítés, melynek a Változás Menedzsment teremti meg az alapját. A VM-mel megakadályozhatja, hogy az egyéni és szervezeti viselkedés egyeseket kizárjon, és hozzájárul a vállalat üzleti sikereihez is. A MÖS jelenlétének kettős célja van: Az üzleti fejlődést tekintve a MÖS célja, hogy ismerve a vállalt célját, meg tudja határozni azokat az eszközöket, melyek segítségével, meghatározott célokat és fejlesztéseket megtéve, a vállalti kultúrát jó irányba tudja befolyásolni. Ezt úgy éri el, hogy megvizsgálja a változás lehetőségét és stratégiáját és az ehhez szükséges változásokat a munkavállalók szintjére vetíti le. Tudnia kell, hogy ezen a szinten, melyek az elérhető és alkalmazható források és támogatási lehetőségek. Az egyének kezelésének szintén az alapvető cél, hogy a változások elérésében a munkavállalók pozitív tulajdonságait felhasználva a különböző személyiségű, képességű, emberek képesek legyenek az együttműködésre. Összességében a MÖS alapvetően a vezetőként végzi a tevékenységét, 23


azzal, hogy az egyének viselkedését kezeli. Ezért szükséges, hogy ismerve a környezet ahol tevékenykedik, átvegye és alkalmazza „azoknak az embereknek a stílusát, akikkel dolgozik”. (Mujtaba, 2009:4). Ez és a Szituációs vezetői Gyakorlat (Hersey, Blanchard and Johnson, 2001), ami azt az alapelvet hangsúlyozza, hogy “az emberek képesek a vezetési stílusukat (viselkedésüket) annak alapján megváltoztatni, hogy megvizsgálták az adott szituációt, és annak következményét.” (Mujtaba, 2009:4). A Szituációs Vezetés a menedzser azon funkcióin alapul, hogy a Menedzser coach-a, és mentora a dolgozóknak, és ennek következtében “nem csak hogy tisztában van a saját vezetési stílusával, azt képes is a munkavállalóknak megfelelően alakítani, de törődnie is kellene a saját személyes jellemzőivel is, melyek befolyásolják a másokkal való kommunikációt és így meghatározzák a vezetői, vagy coach stílusát... Egy coachnak meg kell értenie az értelmi intelligenciát, és dolgoznia kell azon, hogy fejlessze a személyek öntudatlan reakcióinak felismerését, és vizsgálja a másokkal és a vezetősséggel való kommunikációt. „ (Mujtaba:6). A MÖS-nek, pontosan a segítő funkciója miatt szükséges, hogy használja és fejlessze a mentorállás feladatait, ez által olyan személlyé kell válnia, aki megbízható, segít a saját személyes karrier fejlesztésében, és a dolgozók kapcsolati hálóját felhasználva segít az interperszonális viszonyok kezelésében. A Változás Mentorálás, speciális problémákat kezel, mellyel az emberek általában soha nem is foglalkoztak és így nem is volt alakalom ezek kezelésére. Ennek okán, a Mentornak tudatában kell lennie a saját különleges helyzetének, és tudnia kell, hogy „a kisebbségeknek speciális problémával rendelkeznek a beilleszkedés és stabilitás kapcsán, így a mentor segítségére nagy szükségük van. ” (Knouse, 2008:32 e segg). Ezen programok fordításából megtudható, hogy szerzőjük Greenberg és Bargon két különböző képzési modellt határoztak melyet az alábbi ábra személtet. (8. ábra ).

24


Sonja és Urska Treven (2007:33-34) a Változás Mnedzsment két modelljét határozták meg a következőképen: “Awareness-Based Diversity Training- Tudatosságon –Alapuló Változás Tréning Ez a képzés különösen a tudatosságon alapul. Ez a tudatosság idézi elő a változást az egyénekben. A munkahelyeken elősegíti, hogy az emberek felismerjék, az erős előítéleteiket melyek konfliktusos helyzete teremtenek a személyközi kapcsolatokban. A módszer kognitív megközelítésen alapul. Általában, azt tanítja meg, meg hogy az üzleti életben fontos a különbségeket értékelni és tudatában kell lenni a saját kulturális előítéletinknek. A képzés különböző viselkedési feladatokat tartalmaz, melyek az otthoni a valós életre épülnek, ez segít, hogy a többieket egyéniségnek és ne egy csoport tagjának lássuk. Skill-Based Diversity Training- Képességen Alapuló Változás TréningEz a módszer az előzőre épül. Ez a megközelítés abból a megfigyelésből született, hogy a változás kezelés közben hogyan fejlődnek a személy kompetenciái. Ez a módszer is a tudatosság felismerésén alapul. Olyan készségeket fejleszt, melyek szükségesek ahhoz, hogy másokkal sikeresen lépjünk kölcsönhatásba. Ebben a módszerben négy fő eszközt alkalmaznak, melyekbe beletartozik: Kultúrák közötti megértés: Megérteni a kultúrák közti különbséget, melyek a munkahelyen jelentkező különböző viselkedés mintákért felelősek. 25


Kultúrán belüli kommunikáció: Megtanulni, hogyan lehet a különböző kultúrák közötti verbális és non verbális különbségeket áthidalni Ösztönző képességek: A képzés segít enyhíteni a kulturális különbségből adódó félreértéseket. Rugalmasság és alkalmazkodás: Tudás a másmilyen emberekhez való türelmes alkalmazkodás új és különböző megközelítéseinek gyakorlásához. 2.5.

A MÖS képzés: a modell

A MÖS képzés modellje a következő elemekből áll: találkozni a szakértőkkel, képzés, vagy távképzés, esettanulmányok kezelése, gyakorlati alkalmazás A szakértőkkel való találkozás általánosságban 20 óra, a tematikába a következő témák tartoznak: foglalkoztatás politika, Változás Menedzsment, az ösztönzés technikái, és váltakozásban a képzés többi részt vesznek egy általában kisebb létszámú, 10 gyakorlaton. A távképzés összesen 20 óráig tart, és egyénileg folyik le, ki lehet választani a tematikát és a modulokat, a következő weboldal segítségével:TRIO: www. progettotrio.it az önképzés anyagai pedig a következő oldalon találhatóak: www.progettovalori.eu . A gyakorlat esettanulmányok kezelésének van szentelve, általában 200 órás. A célja, hogy a résztvevőknek konkrét gyakorlati példákat adjanak. Ezekben a példákban, a változáskezelést adott munkahelyen és a képzés ideje alatt és az adott segítséggel kell sikeresen véghezvinni. A folyamat a következő elemekből áll, melyek nem feltétlenül követik egymás időrendi sorrendben: -

Megismerés szakasza: az adott vállalat valós helyzetének megismerése (50 óra) - Alkalmazás szakasza: a változás kezelés egyéni esetekben való alkalmazása (120 óra) - Igazolás szakasza: találkozás az oktatókkal, konzulensekkel és segítőkkel, hogy igazolja a beavatkozás hatékonyságát, és ha szükséges új irányt adjon a további munkának (30 óra). A fókusz csoportnak, ennek a fázisnak a közepén a szerepe, hogy segíti elemezni a konfliktusokat, a technika és módszertan alkalmazását, a mediáció technikáját és azt, hogy a részt vevők hogyan kezelik a változásokat annak érdekében, hogy a vállalati légkört javítsák. A képzést végig kísérik oktatási segédeszközök: esetnapló, a gyakorlat igazolása, az önképzés regisztrációjának az igazolása, és az önértékelő kérdőív. A képzés mind magán, mind köztulajdonú vállaltoknál is történik.

26


A képzésben a következők voltak a kulcs szereplők: szakértők- oktatók, segítők – akik rendelkeztek azzal a kompetenciával, hogy végig kísérjék és segítsék a hátrányok leküzdését, hogy segítsék a munkahelyi tapasztalatok feldolgozását, és ellenőrizzék a képzés folyamatát. A segítő az egész folyamat kulcs szereplője. Azon kívül, hogy segíti a fókuszcsoportok munkáját és szakértőkkel való munkát még a következő segítő feladatokat látja el: “folyamatos kapcsolatot tart emailen vagy telefonon, minden egyes tanítvánnyal, akinek segítségre van szüksége gyakorlati helyet keresni, meghallgatja és elmondja a véleményét a vezető testülettel kapcsolatos problémákról, támogatja az önképzés választókat és segíti é motiválja a gyakorlati hely regisztrációs lapjának kitöltését. Támogatja a vállaltokkal való kapcsolat felvételt, ösztönös és motivál minden tanulót, hogy tartsa be az időbeosztást és a feladatok kivitelezését a képzés során. Segíti a vezetőséggel és az esettanulmányokkal kapcsolatos anyagok kidolgozását és a gyakorlatot záró tanulmány és az Ügyfél Elégedettségi Kérdőív kitöltését.” ( Lucca tartomány tapasztalata). Az, hogy a segítség kiterjed az esetek kiválasztására, a következő célt szolgálja:”az, aki a módszert elsajátítja képes lesz kiválasztani, később a segített személy számára megfelelő munkahelyet, meg tudja határozni, azonosítani a lehetséges akadályokat, (egyéni vagy családi, objektív vagy szubjektív), Továbbá ki tudja vívni a vezetőség tiszteletét és jóra való készségét, Elősegíti a megoldások felismerését, a fejlesztési lehetőségeket és meg tudja találni a különböző területeken jelentkező problémák megfelelő megoldását (család, utazás, utazási lehetőségek, időbeosztás, szervezeten belüli kapcsolatok stb.) aminek célja, hogy a munkavállaló felelősséggel és önállóan kezelje az életét.” (Grosseto).

27


28


2.6.

A MÖS képzés: a munkavállalók kísérése

A képzés ideje alatt a hallgatóknak lehetőse van arra, hogy vezetői, mentor és coch kepeségeiket fejlesszék. Erre szituációs feladatok adnak lehetőséget. Az a feltevés, hogy a képzés kifejezetten ezeket a képességeket fejleszti, így a szakemberek sikeresen kezelnek bizonyos eseteket, és megtapasztalják a változáskezelést és az eredményeket, következményeket. Ez a megközelítés elősegíti, hogy éppúgy, minthogy a Változás Menedzsment sem csak egyedi eseteket kezel, így a szakembernek is mikro és makro látásmódjuk is fejlődik, így képesek lesznek vállalti stratégia kialakítására, így a humán erőforrás megfelelő kezelése egyenlő fontosságúvá válik az üzleti érdekekkel. Ez a megközelítés beismeri, hogy vállalton belüli változásoknak a következménye, egyéni személyes szinten is hat, s így az egyéni konfliktusoknak egyre kevésbé lesz okozója a vállalat, mely helyesen kezeli humánerőforrását. Ez a folyamat, összességében lehetőséget ad a megszilárdulásra, és a Változás Menedzsment fejlesztésére olyan cégek és szolgáltatok esetében, akik adott célcsoporttal foglalkoznak. (lásd. 11. ábra).

29


3. A MÖS eszközei és technikái 3.1.

Az ösztönzés eredete Az ösztönzés gondolata Karl Rogers és Kalcom Knowles munkájához kapcsolódik. Az ő munkásságuk alapja, hogy a tanulás sokkal fontosabb szerepet tölt be, mint a viselkedés megváltozása (“a tanulás magában hordozza a változást”) és z igazolja, hogy segítőként/ ösztönzőként egy olyan légkört kell megteremteni, amelyben a személyek megtapasztalhatják a szabadság és fejlődés lehetőségét. Az ösztönzés lélektanát számtalan szerző, többféleképen interpretálja. Burrows megpróbálja összefoglalni a lehetséges megközelítéseket.(12. ábra)

12. ábra - Az ösztönzés használatának lehetőségei ( D.E. Burrows, 1997)

Ezen megközelítések egyike sem zárja ki a másik jogosultságát, s mind más szerepet tölthet be a MÖS tevékenységében. A MÖS elsődleges célja tulajdonképpen elérni, hogy ösztönző gyakorlatok segítségével olyan tevékenységeket valósítson meg a munkavállaló, amihez tanulnia kell, új kapcsolatokat kell építenie stb. Ezen kívül így, a vezetőkésséget is fejleszti az ösztönzés, mert “a hatalom, és az autokrácia használata, egyben rámutat a hatalom korlátaira is.” (Reed, 2003). Az “Értékek” projekt ebből a megközelítésből fejlesztette ki a 30


módszertani gyakorlatokat és a különböző eszközöket, melyeket a MÖS képzés során a hallgatók elsajátítanak. 3.2.

A szakértő ösztönzése Pino De Sario, Változás Management alapján: értékelni a munkahelyi különbségeket. A szervezeti és a szociális kompetenciák szerepe és feladata a megfelelő munkavégzés kialakításában. Tapasztalat, gyakorlás, és alkalmazási. A Munkára Ösztönző Segítő alapjai. A Livorno Tartomány Fejlesztés terjesztése és kiadás és, belső használat

A “szakértő ösztönzése” alatt azokat a képességeket és operatív késségeket értjük, melyek szociális értelemben személyközi, szervezeti és technikai változást érhetnek el. Ezt szándékos és önkéntes attitűddel, tudatos és tudattalan hozzáállással, teszik azzal a céllal, hogy változásokhoz szükséges belső forrásokat játék által növelje. A “szakértő ösztönzése” a szocio-technikai megközelítésben a következő két szinten fejti ki hatását: - az összehangolt tanulás a csoport szintjén; - alkalmazott cselekedet a munkában, a gyakorlatban Az összehangolt tanulás a következő területeken erősíti, ismeri fel a belső fegyelmet: a fegyelem szisztematikus és következetes alkalmazása, feladatok és kapcsolatok segítségével, csoportban és egyedül, racionális és irracionális, negatív és pozitív, nyitottság ás és zártság, vagyis bármely olyan terület, amely fejleszthető, hatásos és elérhető a folyamat során. Az alkalmazott cselekedet a következő: - Eszközök arra, hogy a nehezebb helyzetben lévőket segítsük, és közös nézőpontot teremtsünk. - Eszközök a negatív hozzáállás megváltoztatására. Eszközök, hogy nagyobb hatékonysággal végezzük tevékenységünket - A mindennapi életünk szereplőinek a segítése, nehézségek és problémák; - A szerep operatív alkalmazása. - Gyakorlati eszköz, hogy az elméleti megközelítéseket hasznosítsuk. A szakértő ösztönzése operatív, alkalmazott eszköz, melyet négy területen vizsgáltak: - asztalnál a csoport, csoport dinamika, mérlegelés és döntés a 31


csoportban; - Csoport munka, tájékoztatás, megbeszélés, együttműködés; - tanterem, tancsoportok, tanulási nehézségek leküzdése; - workshop részvétel, sokszereplős asztalok, helyi kapcsolati hálók támogatottsága; - segítség köre, a csoporton belüli segítség kapcsolatai, a z érzelmi-cselekvési híd. Négy kulcsterület van, mely képességekkel az ösztönző segítő jellemezhető, ezeket a következő területek mentén lehet leírni: 1. SZERVEZÉS TERÜLETE • Cselekvések koordinálása, Körülvevő tényezők összeegyeztetése Funkció: szervezés, az ösztönző egy katalizátor Kompetencia: cselekvés, körülvevő tényezők, források Körülmények megteremtése: a cselekmények értékelésének kétirányú szervezése (a feladat) kapcsolatok (a személy); a kulcs eredmények beazonosítása, amilyen körben összeülnek, tanterem, asztal, képzés Két aspektus létezik, melyek biztosítják a hatékonyságot: a) Képesség „feladat”, erős érdekeltség az eredményeségben; b) képesség “kapcsolat”, erős érdekeltség a kapcsolatokban. Ez a két tulajdonság nem egymás alternatívája, hanem kiegészítik egymást, kéz a kézben megnyitják a csoport ösztönzésének lehetőségét. 2. KOMMUNIKÁCIÓ TERÜLETE • magával ragadni és bevonni •a szavakkal és a tettekkel üzletelni Funkció: kommunikáció; az ösztönző egy mediátor Kompetencia: nyelvek különbség és alkalmazkodás Az intenzív interaktív bevonás, a “kommunikációs fellendülés” hatékonyságának eredménye hogy ”a csoporton belüli és személyek közötti kapcsolatokban pusztán a “személyes nézőpont hatására” a “másik nézőpontját” is figyelembevétele okán visszajelzéses rendszer alakul ki. A szervezeti ügynök megpróbál kapcsolatot építeni rövid időn belül a csoporttal. A kapcsolat építés két fontos lépése: • A pozíció, a saját szemszögünkből tekinteni a dolgot, kapcsolatot teremteni a saját okokkal kapcsolatban maradni, saját magunkat középpontba helyezni (szerepvállalás, saját szerepünket vállalni) személyes nézőpont; • B pozíció, figyelembe venni a másik nézőpontját, pillanatnyira elfogadni 32


a mások igazát, kívül állni a központból (passzív szerep vállalása, mások által ránk szabott szerep) többiek nézőpontja. A többközpontú paradigma, pontjai közötti ingázás, amelynek a célja a dinamizmus és a gyors helyzetváltás: hogyan lehet váltani a személyes és a többiek nézőpontja között, úgy, hogy ne térjünk el a kiinduló helyzettől de “út közben” nagyon sok információt gyűjtsünk. Ez a megközelítés a duális asszertivitáson alapul, “én is jól vagyok, te is jól vagy”, hogy felülemelkedhessünk az agresszív pozíción “én jól vagyok te nem” és a passzív pozíción “ én nem vagyok jól, te jól vagy”.

3. SEGÍTÉS TERÜLETE • Segíteni a negatívumokat •gyógyítani saját magát, a többieket és a csoportot Funkció: segítés; az ösztönző egy segítő ügynök Kompetencia: érzelmek, kapcsolatok, “negatív forrás” Negativitás mint forrás, a képesség, hogy távolságot tartsunk, elfogadjunk tétovázást és a kudarcot, és erőt gyűjtsünk a további cselekedetekhez, kifejleszti, hogy képesek legyünk eltávolodni az érzelmektől és cselekményektől A megismerés és a cselekvés komplex kapcsolatában, a kognitív módok között melyekkel az egyének, megélik az adott egyéni tapasztalatot és törekvéseket, helyet talál magának a negatív képesség (Lanzara G.F.1993), egy erős képesség, mely bizonytalanság, kétségek miatti sebezhetőség, az érzékelés számára semleges érzések maradnak, anélkül, hogy mindenki gyorsan és mindenáron meg akarna bizonyos dolgokat akadályozni. Aki rendelkezik a negatív képességgel képes arra, hogy érzékeljen-megértsen szituációkat, azok tárgyát, a személyeket és érzékelje, megértse a saját szerepét. Egy olyan tapasztalat központú képességről van szó, melynek megvan a kognitív szerepe. Elhatározottság, és az irányítás érzése megengedi, hogy figyelmet fordítsunk az adott szituációnak, melyre a teljesítmény kényszer és az eredmény bizonytalan kimenete miatt egyébként nem lennénk képesek. Az éretlen megoldások és előgyártott kifogások iránti pillanatnyi érdektelenség, megadja azt a kognitív nyitottságot, melyre szükség van, hogy felfedezzük a lehetőségeket, amelyekre még nem gondoltuk, és nem csináltunk. A probléma gondot, idegességet, és félelmet kelt: egy olyan tapasztalat, amelyet megpróbálunk elmozdítani és kitörölni. Azonban a hamarjában kitörölt probléma általában improvizatív, elhamarkodott és felületes megoldást hagy maga után. A negatív képesség és az eltávolodás, hogy elfogadjunk sehova se vezető bizonytalan lépéseket, és hogy belássuk a lehetőségeket, melyeket 33


a kritikus pillanat feltárhat. A “tartózkodni tudás” képessége dilemma és bizonytalanság esetén nem feltétlen jelent inaktívitást és passzív elfogadást. Ez a képességet, a szervezeti szinten, Olaszországban Lanzrara lendítette fel, megteremtve a feltételeket, hogy míg hagyjuk, hogy a dolgok menjenek a maguk útján éberek és figyelmesek maradjunk és hagyjuk, hogy magával ragadjanak, anélkül, hogy meghatároznánk az irányt és a sebességet.

4. TANULÁS TERÜLETE • Cselekvést ösztönözi • Motiválni a tudatosságot és az eredményeket Funkció: tanulás; az ösztönző motiváló Kompetenciák: tudás, tervezés, tudás felhasználása Aktiválni a tudat mélyét és meg tanulni az eredményesen és tartósan, tapasztalatokon és tényeken alapulva az eseményekbe bevonódva konkrétumokon keresztül; a “mélyről” mozdított, dinamikus tanulás új képességeket és még nem tapasztalt tényeket mutat meg. 3.3.

A segítés

Mirella Pepi “Munkára Ösztönző Segítő: job coach tapasztalat”Utolsó Viszonyítás A MÖS képzés során a segítés folyamatának elsajátításának célja, hogy segítség 34


az embereknek kiterjeszteni, megerősíteni és javítani a megértés képességét, megtanulják az altruizmus szükségleteit, és alkalmazni tudják a Változás Menedzsment a munkavállaló számára adekvát elemeit, megfeleltetve az ő személyes “kapcsolatának” a szakmai, munkahelyi környezetben. A fókusz és az elhivatottság a cél, és a leendő caoch (még tanuló), a mentor segítségével aktiválja azokat az egyéni forrásokat melyek lehetővé teszik a stratégiák vagy tevékenységek megvalósulását. Minden találkozásnál a vállaltnál és az esetek vizsgálatán keresztül előnyben részesítik a “érzelmek megtanulását” (belső paradigmaváltás), melyek új lehetőségeket tárnak a tanuló elé, újra rajzolják a probléma körvonalait, hogy beazonosítható legyen a megoldás. A munka fordulópontja, hogy a tanuló megtapasztalja, hogy a saját tanulási és elfogadási képességét gyakorlatban fejleszti. A monitoring alkalmai során meghatározzák a saját kapacitásukat és elsajátító képességüket. A szakadék két ember között lehet kisebb vagy nagyobb, és különböző kritikus tényezőktől függhet: -

Önismeret; Metakognitív viselkedések (a személyek tudatosan vagy tudattalanul tanulnak és saját belső kognitív folyamatok zajlanak le, ennek felismerése alapvető, hogy hatékonyan avatkozzunk be. Az elsajátítás Stratégiai megközelítése, ismerni a saját stratégiánkat; Magunkban biztosak legyük, és higgyünk (már az elmúlt tapasztalatok gyümölcse, eredménye); Alkalmazott hiedelmek és teóriák (mit gondolunk az elsajátításról, hogyan ítéljük meg képességeinket biztosan vagy változtatható módon stb.. ); Személyes hatékonyság érzése

Ennek a folyamatnak a következő lépéseit tudjuk beazonosítani, megnevezni: -

-

Elkötelezettség: meghatározni a célokat és a munka követelményeit, definiálni a szerepeket; “Tükröt” tartani: tudatában kell lenni a segítő mivoltunknak, kérdéseken és átértékelve a szakások elsajátítását (ami részben automatikus és tudattalan) és kritikusan reagálni önmagunkra; Felfedező szakasz: közösen a segítővel felfedezni új lehetőségeket, kiszélesíteni a lehetséges viselkedés módok tárházát, és meghatározni az gazdasági kommunikáció új alkalmazható stratégiáit (Liss, J., 1992). önismeret: segíteni a személyt, gyakorlatokon keresztül, hogy 35


-

megtapasztalja a saját gondolkodásának stílusát, segíteni, hogy megtalálja a saját erősségeit, elsajátítani a gazdasági kommunikáció technikáit a helyzetnek megfelelően, melyek technikák alkalmazhatóak nehezen vagy épp a helyzetnek megfelelően könnyedén. Személyes érintettség: segíteni a személyt (a személyes coaching megközelítésével), hagyja hátra a korlátozó megszokásokat vagy vegye észre az önszabotázs jelentkezését, ami megakadályozza a nyitottságot és az elsajátítás lehetőségét, segíteni és felfedezni új fontos vagy értékes tanulási, elsajátítási módokat

3.4.

A vállalti elkötelezettség megteremtése

Mirella Pepi “Munkára Ösztönző Segítő” képzés: job coach tapasztalatok,Végső Jelentés A változás menedzsment számára alapvető, hogy elérje a vállalt számára nyilvánvaló legyen, hogy tisztelni kell, figyelembe kell venni, hogy a dolgozók különbözőek. A szervezeti klíma lehet olyan intenzív, mint a légkör, (vagyis időt álló többé-kevésbé stabil elemekből áll) leírja az egész szervezet működését. Minden vállalatban a magán szféra mellett szubjektív okok és szükségletek miatt létezik egy kollektív, szociális szféra is, melyben a konfliktusok először jelentkeznek. Ismerni a vállalat jelenlegi légkörét annyit tesz, hogy egy birtokolunk egy vizsgálati módszert, mely megmutatja, hogyan kezelik a folyamatokat, melyek uralják a szervezet belső működését, hogy végül alkalmazni tudjuk a szükséges változásokat. Ebből a szükségletből kiindulva könnyen elsajátítható és helyettesíthető technikákra összpontosít a MÖS képzés, hogy mérje a vállalti elkötelezettség mértékét, a jövőbeli más és fogyatékos kollegák konfliktus lehetősége és megoldása irányában. Ebből következően egy olyan adaptált sémát használunk, mely vizsgálja a vállalti elkötelezettséget, három tematikára támaszkodva: 1. Mérni és vizsgálni, hogy mennyire ösztönzött a vállalat fogyatékos munkavállalók foglalkoztatásában Az elhelyezkedést ösztönző stratégiák és mérési szükségletek: kísérés és mentorálás; támogatás; a beilleszkedést elősegítő személyes képzés; szervezeti átalakulás; személyes konzultáció a természetes szerepekről a munkahelyen; meghatározni a személyes előmenetel lépéseit. 36


2. Ismerni a vállalti klímát Vállalati célok és a humánerőforrás területén lévő intézkedések: -a humánerőforrás területén megvalósuló intézkedések, a következő egy évben elérendő célok a humánerőforrás területén, középszintű és alacsony szintű beosztottak személyes csatornái, általános, a vállalat igényeinek megfelelő stratégia a fogyatékosság leküzdéséről. 3. Ismerni a változással összefüggő problémák ismerete Megvizsgálni azokat a problémákat, melyekkel a fogyatékos emberek valószínűleg szembesülhetnek az adott cégen belül. Elemezni, hogy milyen fogyatékossági típus beilleszkedése a legkönnyebb az adott környezetbe, illetve, hogy hogyan lehetséges a beilleszkedést a személy és a vállalt részéről elősegíteni és a nehézségeket leküzdeni; kulcsfontosságú problémák feltárása, amelyeknek kizárólag a fogyatékosság az oka, stratégia vagy mérés, hogy az adaptációs eszközök használatának és alkalmazásának lehetősége az, tekintetbe véve a Közhivatalokkal való konfrontációt, ismerni a múltban és jelenben érvényes tartományi vagy régiós beilleszkedést ösztönző szabályozást. Ezek az ismeretek segítik megismerni a vállalati célokat és az intézkedések következményét a humánerőforrás állományra, annak érdekében, hogy megtudjuk melyik intézkedésnek kell nekifogni és/vagy megbecsülni az óhajtott és várható személy kezelését, kondicionálást és hogy melyeket a nehézségek vannak összevetve vagy melyeket kéne összevetni. Ennek célja az is, hogy a felmerülő és előreváltott a fogyatékossággal összefüggő vagy a fogyatékos személlyel összefüggő munkahelyi problémákat előre láthassuk. Ez a megközelítés alapvető, amikor problémákkal szembesülünk a másmilyen vagy fogyatékos személyek beilleszkedése, vagy ösztönzése kapcsán. Ezek a problémák a személyes, többé-kevésbé reális elvárásokból, és körülmények megítéléséből fakadnak. Így annak a megértése, hogy „melyek az előreláthatólag a fogyatékossággal kapcsolatos problémák” alapvető fontosságú lépése annak, hogy értékeljük a befogadás és előítéletek mértékét. A megvizsgált személy mentális állapotára vonatkozó különböző eszközök használata során is figyelembe kell venni, hogy mely problémák merülhetnek fel a más vagy fogyatékos személy beilleszkedés során, és előreláthatólag milyen stratégiával lehet ezeket a problémákat megoldani. Különösen tekintettel kell lenni a fogyatékos személyt körülvevő kollégák 37


viselkedésére. Ez lehetővé teszi, hogy megértsük, ha a vállalatnál alapvető fontosságú a befogadó légkör megteremtése a fogyatékos ember ösztönzése, beilleszkedése kapcsán. Ezért sokkal hatékonyabb a beilleszkedés, ha vállaltnak lehetősége van előre felmérni és megakadályozni a felmerülő problémákat, és a diszkriminációt, előnyben részesítve a közösség együtt működését. Összefoglalva: a megváltozott munkképességű személyekhez való produktív megközelítésnek a másik alapvető tényezője a szervezeti felépítés. A vállalati környezet, és a beilleszkedés feltételeinek, vizsgálatának a következő lépései vannak: I Fázis: Vizsgálat • A vállalati intézkedések vizsgálata • A vállalati befogadó légkör vizsgálata • Az adott osztály mikroklímájának vizsgálata • Munka körértékelés II Fázis: Felbecsülést •

Felmérni a munkavállaló személyt (értékelés, diagnózis, a szokások és kompetenciák vizsgálata, képességek és kockázatok értékelése)

III Fázis: A fogyatékos munkavállaló és a vállalt találkozása • • • •

Munkahelyi segítés, és a munkahelyi szociális készségek fejlesztése Az adott zóna szociális és egészségügyi hálójának aktiválása Folyamatos visszajelzések a körülvevő környezet részéről (szakértők, vállalti, szakszervezeti visszajelzések, üzemorvos, szociális munkások) A beavatkozás értékelése és következtetése

3.5.

A munkaeszközei és technikái

A vállaltok elfogadó készségének és működésük fő szabályainak, illetve, hogy ezek folyamatok, ahogyan a szabályok és irányelvek működnek vizsgálata egy mappa készítésével, melyben az összegyűjtött bizonyítékok, tények és szereplők közti összefüggések (csoportok közti hierarchia), a foglalkoztatottak közti szövetségek, és koalíciók (pozitív vagy negatív is) szerepelnek. Ezt a szakaszt kimerítve a tanuló megvizsgálja a változás menedzsmentet igénylő munkavállaló jellemzőit, a hátrányos helyzetéből fakadó beilleszkedési problémákat vagy a munkakörrel összefüggő adaptációs problémákat, tehát a 38


beavatkozás különböző szintjein jelentkező kérdéseket. Egy olyan komplex szisztémán belül, mint a munkahely, az ösztönzés funkciója azt jelenti, hogy a konfliktusok kezelése során fel kell használni a konfliktus kezelés módjait, a befogadás/kirekesztés kifejezéseivel, és annak a megtapasztalásával milyen ezeknek az „alanyának” ez a segítség nem csak az egyes egyének változásának a képességét erősíti, de az egész vállalatét is. A problémakezelés minden tanuló számára azt jelenti, hogy egy „új módon” szembesül a konfliktusokkal, és sajátos módon, a „kapcsolatok meghatározásának” reciprocitásával szemléli a problémát, egy olyan tudat alatti és egy tudatos szinten, ami leginkább „hasonlít” és a kommunikáció érzelmi szintjeihez. Például „beleegyezés” és „nem beleegyezés”, „visszautasítás” Ebben a folyamatban a MÖS, akinek a mediáció képességei hasonlítanak egy „segítő ügynök” „mások megsegítője” szerephez. Visszajelzést és alkalmazza a mások és önmaga közti ingázást, és a negativitás képességét és az összes többi megkívánt technikát melyek a saját szükségleteinek megfelelően és azon kollégák vagy felettesek, akik észreveszik, a „kapcsolatot”valami „harmadik” valami „tőlem idegen, más” között, hogy ápolja, megvalósítsa, létrehozza a jól kommunikáló szervezeti, csoportos kommunikációt. Ezen típusú és intézkedések és beavatkozások szubjektivitásának vizsgálatának végét, és a folyamatos letisztuló MÖS funkciók végét egy az Értékek „projekt által kifejlesztett eszköz követi a Cahier de bord.- Önértékelő Kérdőív Egy olyan eszközről van szó, melyet bármely MÖS a feladatának, cselekedeteinek é megoldásainak megfelelően tölthet ki. A hivatkozás a munkahely vizsgálata utáni helyzetre vonatkozik, a szervezeti igényeknek és speciális körülményeknek és a munkadinamikájának és a kollégák kapcsolatának érdemben alkalmazott eszközök hatékonyságára való reflektálás. A Cahier de bord egy olyan eszköz, amely az egyén által alkalmazott megoldásokat minden szempontból elemzi. Ebben az értelemben a Cselekvések Szintjén igazolja konkrét lépéseket. § Mit tettél jól § Mit tettél jól és mit lehet még rajta javítani § Mi az, amit nem szabad többé tenned § Mit tehetsz a jövőben

39


4. A Munkára Ösztönző Segítő a gyakorlatban AA.VV. A MÖS képzés egy része a gyakorlati munka esettanulmányaiból áll. A következőkben az ilyen esettanulmányok válogatatott listája következik. A következő tematikának megfelelően vannak az estet tanulmányok csoportosítva: 4.1 A pszichés viselkedés zavarokkal küzdő munkavállalók kezelése 4.2. A munka változékony világába való visszailleszkedés kezelése 4.3. A kulturális különbségek 4.4. A munkaidő és a családi szükségletek összeegyeztetése 4.5. A munkavállalók kapacitásának felmérése 4.6. Az újbóli felismerése a felelősségnek és a Munkára Ösztönző Segítőnek (MÖS) 4.1.

40

A pszichés viselkedés zavarokkal küzdő munkavállalók kezelése


a. Higiénia (Egy privát vállalat esete;Grosseto) Probléma: ez esetben egy rokkant, 80%-os értelmi fogyatékos 24 éves emberről van szó, aki a megfelelő támogatással a beosztásának megfelelően dolgozik. Ez az egyén három gyermekes család első szülötte. A családot az Egészségügyi Társaság szociális szolgálata segíti, továbbá, amikor szükséges egyéb, pl. pénzügyi problémák esetén, vagy a szülők hanyagsága esetén más szolgáltatásokat is igénybe vesznek. Környezettanulmány: Ezekre a szükségletekre felhívták a munkahelyi kollégák illetve, különösen az osztályvezető és a humánerőforrásért felelős vezető figyelmét is. Gondoskodni kell például néha egészségügyi szolgáltatásról, fogorvosról, specialistával való találkozásról, és a pénz helyes kezeléséről is. Ez az egyén egy nagyon felelősség teljes fiatalember, tudja, hogy az apja alkoholista és játékfüggő, és ezért a délutánjait azzal tölti, hogy megpróbálja az apját hazavinni a kocsmából. Ezt a fiú szeretné megóvni az apját, de ha a többiek nem viselkednek eléggé empatikusan, akkor nem tud, a fiú nem tud megfelelően és felnőtt módjára viselkedni, és nem tudja kezelni például a haragját vagy rosszkedvét, bezárkózik és elhanyagolja önmaga higiéniáját. A probléma, hogy ez esetben, a család nem kapja meg a szükséges szociális szolgáltatásokat, egyrészt mert nagyon nehéz családról van szó, másrészt, mert nem képes a szociális munkás adott elvárásainak megfelelően működni. Megoldás: Rendszeres találkozás a szociális munkással, hogy definiálják a felelősségi köröket, és hogy munkaára felkészítő és beilleszkedést elősegítő tréninget tartsanak. b. Munkahelyre való beilleszkedés (egy megtörtént eset, Livorno) Probléma: A Munkaügyi Központ szolgáltatásaira a 68/99 törvény által jogosult felhasználó befejezte a munkahelyi beilleszkedést elősegítő tréninget, és a fogyatékos emberek munkába integrálását elősegítő tréning után másképp viselkedik, mert nem volt semmilyen eredménye annak, hogy részt vett három állásinterjún. Megoldás: Az ügyintéző, a valóság változásainak megfelelően fókuszáltan megvizsgálja, hogy milyen képzésen és szolgáltatásban vett részt a jogosult, és milyen volt ezek minősége. Ennek alapján világosan megállapítható, hogy kinek a felelőssége a történteknek. Az elhelyezés nem a 68/99 törvénynek volt megfelelő, így a jogosulttal megbeszéli, milyen fejlesztési lehetőségek vannak, a sikeres elhelyezkedés érdekében.

41


4.2.

A munka változékony világába való visszailleszkedés kezelése (egy megtörtént eset, Massa Carrara) Probléma: A bizonytalanság és a motiválatlanság miatt a Keresők Integrációs Pénztárában dolgozók kezelése. Néhány dolgozó a stressz miatt másképp viselkedik, így a beosztottjaikat bizonytalanságban, agresszivitásban és motiválatlanságban hagyják. Ebben az esetben ez az adott felelős beosztott egyébként rendelkezik a kommunikációs illetve biztos és érvényes szakmai tudással. A fizetések napján mindig a kollégák előtt érkezik, elkerüli a MÖS-vel való találkozást, a nehéz pillanatokban fizikai testhelyzete is feszültséget jelzi. El kell kerülni, hogy ez a viselkedés negatív hatással legyen a szervezeti klímára. Megoldás: A MÖS –nek nyitottnak kell lenni a beszélgetésre. A beszélgetéseken meg kell dicsérni, világosan ki kell nyilvánítani, hogy a nehéz szituációk és krízisek a vállalat minden szintjét, beleértve a menedzsmentet és a tulajdonosokat is befolyásolja. A beosztottnak el kell döntenie, hogy képes e változtatni a viselkedésén, mert amennyiben nem, akkor szembe kell nézni e ténnyel, hogy el is veszítheti az állását. A cég már eldöntötte, hogy nm kívánja elbocsátani. A MÖS feladata, hogy megmutassa, milyen stratégiával lehet a konfliktusokat és problémákat kezelni. És hogyan lehet biztosítani, hogy munkája sokkal inkább azt biztonságosabb érezze magán függetlenül a cég fejlődésétől és stratégiai terveitől.

(egy megtörtént eset, Massa Carrara) Probléma: Egy nehezen elhelyezkedő személynek, munkahelye megszüntetése révén egy szakmájának megfelelő állást és biztosítják, a gazdasági és kereseti körülményeket, nem csak, mint az őt megelőző munkavállaló számára, hanem biztosítják arról, hogy a közeli nyugdíjkorhatárig foglalkoztatják. A munkakereső panaszkodik, a gazdasági és szociális státusvesztés miatt és el kívánja utasítani az állást, azért mert nincsenek ismeretei a helyi munakerő-piaci viszonyokról és bérekről. Megoldás: megfelelően kell kommunikálni az ajánlatot, el kell érni a személy érdeklődését és bevonódását, és nem csak a munka szakmai oldalát kell bemutatni. A kommunikációt lehet erősíteni érintettek bevonásával, vagy a negativitás képességével, mint inkább, hogy beleragadjuk a helyzet 42


kezelésébe. Az „irányított beszélgetés” alatt fel kell tenni a kérdést, mit tennék én az ő helyébe, és nyitottnak kell lenni a visszajelzésekre és a problémában való elmélyedésre a folyamatos meggyőzni akarás helyett. (egy privát cég esete, Grosseto) Probléma: két alkalmazott – front office és központi munkatársak – a más kollégák illetve az ügyfelek általi zaklatásra hivatkoznak. Vizsgálat: A központi munkatársának különböző feladatok kapcsán különböző protokollt kell követniük a belépés, a front office, és a programok adatainak bevitele és a munkavégzés ellenőrzés során. Arról van szó, hogy a Grossetto Városi cég alkalmazásában lévő két ember, mindketten köztisztasági alkalmazottként dolgoznak. Az első 10 éve érkezett a város közösségébe, a másik egy bőrgyár bezárása miatt kellett nehézség nélkül munkát találnia. 4.3.

Kulturális különbségek: a. Az előítéletek eszközeinek használata: (egy szövetkezeti cég esete, Livorno) Probléma: A főnöknek problémái vannak egy külföldi alkalmazottal, nem tud megfelelő kapcsolatot alakítani, mivel úgy ítéli meg, hogy megfelelő szakmaisággal végzi a munkáját, s ezt a következtetést a kollégák kirekesztő viselkedéséből vonta le. Megoldás: Leveles megkeresésé után, a leendő munkatárs viselkedését egy állásinterjú keretében mérték fel. Ezen az alkalmon a főnöknek volt alkalma megérteni a munkavállaló motivációját, Amennyiben a főnök döntését nem befolyásolta a kollégák viselkedése, és el tudta a munkatársaknak magyarázni az értékek belli és kultúrák közti különbségeket. b. A kapcsolatok általában (egy megtörtént eset, Grosseto) Probléma: A „Az emigráns nők munka ösztöndíja” programban részt vett egy afrikai származású nő, akit minden tevékenységében, az egyéni állásinterjún át a csoportos találkozásig végig kísért a férje. A férje kifejezetten kérte, hogy a felesége segítője egy nő legyen, mert nem érintkezhet férfiakkal.

43


4.4.

A munkaidő és a családi szükségletek összeegyeztetése a. (egy privát cég esete, Massa Carrara) Probléma: szükséges, hogy a felmondási időszak alatt speciális kísérő szolgáltatást nyújtsanak, és a határa maradó osztály munkatársai között a fennmaradó feladatokat és szerepeket szétosszák. Megoldás: meg kell találni a közkedvelt kolléga elbocsátása utáni egyensúlyt az irodában. Természetesen mindenki tisztában van vele, hogy az elbocsájtás oka az volt, hogy a kolléga nő nem tudta egyeztetni a teljes munkaidős feladatait, és kisgyermekével kapcsolatos teendőket, és ezért egy másik céghez közvetítették, ahol az új élethelyzetéhez tudták igazítani a munkaidejét. Mivel ezzel az információval a rendelkeztek a szállítási osztály kollégái, az elbocsátás bekövesztéig valóban hatékonyan tudtak felkészülni kollégájuk feladatainak átvételére, felosztására. Az elbocsátás okán a részletesen megvizsgálták a feladatokat, és végül három kolléga között osztották meg őket. A folyamat megvalósítását figyelmesen monitorozták, ellenőrizték. b. (egy szövetkezeti vállalat esete, Grosseto) Probléma: A munkavállalók részéről különböző igények és szükségletek jelentkeztek a munkaidő felosztásával kapcsolatban. a. egy nehéz helyzetű fiút egyedül álló nő elhagyta a munkaposztját anélkül, hogy ezt bejelentette volna. A szóbeli figyelmeztetéseket írásos figyelmeztetés követte. b. Egy nő, aki rendesen végzi a munkáját, rendszeresen megkéri a kollégáit, hogy helyettesítsék, és adjanak kölcsönt a pillanatnyilag nehéz anyagi helyzetekben. C. Egy próbaidőn lévő nő figyelmeztetés nélkül hagyja egy a munkaposztját. Megoldás: Többszöri szóbeli megkeresés után levélben kérték az érintetteket, hogy azonosítsák be a háttértényezőket. És terjesszék elő megoldási javaslataikat. Így, megnyílik az adott probléma hatás és látóköre, és a feladatot felelősségteljesen próbálják a munkavállalók teljesíteni, és a helyzetet megoldani. c. (egy privát cég esete, Massa Carrara) Probléma: A céghez, egy másik irodából áthelyezett kolléga érkezik,

44


és a beilleszkedését kívánják elősegíteni,- technikai területen. Nemrég elbocsátott kolléga kereskedelmi titkár, hiánya miatt az adott osztály időszakos kapacitás problémákkal küzd, és nehéz megoldani és kezelni az új helyzetet, a munkaidőbeosztás és feladatmegosztás változásait megoldani. A probléma komplikált, mert két kollégának kell átvenni a kereskedelmi titkár feladatait, és a kliensekkel való kapcsolattartást. Az új kolléga teljesen eltérő jellemzőkkel és szakmai tudással rendelkezik, másképp kommunikál, és másképp végzi a feladatait, mint a csoport többi tagja. Szükséges, hogy a munkabeosztás a két gyermeket nevelő, és egyik szülője elvesztése miatt időszakos nehézségekkel, és terhekkel küzdő, másik kolléganőnek is megfeleljen. Megoldás: A MÖS feladata, hogy az új kollégával megértesse, számára érthetővé tegye, hogy milyen problémák adódnak az elbocsátott kolléga feladatainak felosztása kapcsán. Így, részletesen bemutatja az új viselkedési szabályokat, melyek figyelembe veszik, hogy az új kolléga eddig inkább autonóm módon dolgozott, mint csapatban. Ezzel egy időben, a körülmények megkövetelik, hogy az új kolléganőben igényt ébresszenek arra, hogy sikereit és szakmai tapasztalatát megossza, és érezze, hogy értékelik. Tekintettel a másik kolléganő családjára kerül beosztásra a munkaidő, a kolléganőnek lehetőse van fél óra szünetre napközben, hogy a családjára ránézzen, és meggyőződjön arról. Hogy minden rendben van, illetve a gyermekei iskola idejének megfelelően végződik a munkaideje. Ezt a változtatást a többi kolléga is elfogadta és támogatta, és a problémát erre az adott esetre leszűkítve kezelték. Ilyen típusú változást úgy érhettek el, hogy folyamatos párbeszédet folytattak, figyelembe vették a résztvevők nézőpontjait 4.5.

A munkavállalók kapacitásának felismerése a. (egy

A

mezőgazdasági

hibák cég

esete,

kezelése Lucca)

Probléma: A munkavállaló azt állítja, hogy igazságtalanul bánnak vele, mikor a MÖS rámutat az elkövetett hibáira. Túlzó módon reagál, és nem ismeri be a felmutatott bizonyítékokat.Az alkalmazott szórakozott, kicsit zavart és lassú, és nem tartja be a z utasításokat, melyeket írásban kapott. Soluzioni: időben kell felfedezni a hibákat, akkor, mikor elkövetik azokat, és azonnal az adott pillanatban elkövetett hibára vonatkozóan kell felelősségre vonni az alkalmazottat. 45


4.6.

Az újbóli felismerése a felelősségnek és a Munkára Ösztönző Segítőnek (MÖS)

(egy szövetkezeti cég esete, Livorno) Probléma: Egy kolléga különböző helyettesítéséből és viselkedésének kezeléséből adódó problémák, akinek az a tulajdonsága, hogy a saját szakmai hibáit védekezésből mindig igazolni, magyarázni akarja. A kolléga hívta a MÖS-t, hogy elmondja, nem volt képes elvégezni egy feladatot egy baleset miatt. A MÖS először megpróbálta megérteni a szituációt, csak kérdezésre és aktív hallgatásra korlátozva saját kommunikációját, anélkül, hogy hibáztatta volna a kollégát (annak ellenére, hogy, hogy milyen kifogásokkal igazolta a munkájának hiányát.) Miután megértette, hogy a munkavállaló szándéka nem tisztességes és őszinte, testelte, hogy képes-e a kolléga a probléma megoldásban az együtt működésre, de sajnos negatív visszajelzést kapott. Megoldás: A helyzet megoldásának érdekében a MÖS meghallgatta a problémás munkavállalót helyettesítő kollégát. A gyakorlati problémák ennek hatására megoldódtak. A MÖS tovább dolgozott a problémás kollégával, megvizsgálva a figyelmességét és viselkedsését, hogy megértse, mik lehetnek a vágyai és hogyan lehetne érdekelté tenni a probléma megoldásban. Néhány héttel később, a vállalt belső átszervezést kezdeményezett, s a MÖS kihasználta az alkalmat és egy másik részlegre helyeztette át a problémás kollégát. Így a kolléga is elégedett volt és a viselkedési gondjai is megoldódtak. 5. Következtetések: A szociális befogadás és a nemzetközi együttműködés fellendítésének tárgyában született egyezmény protokollja A változás menedzsment egy olyan állandó eszköz, melynek segítségével a munkahelyi és a szolgáltatások kapcsolata kezelhető. Egy olyan kezelésmódot tesz lehetővé, hogy független módon próbálja harmonizálni a termelékenység és az egyes személyek komplex rendszerét. A változás menedzsment kiválóan alkalmazható, köszönhetően annak, hogy a munkavállalók személyes és emberi vonásait a munkahelyen emberi, és humánus eszközökkel kezeli. Amennyiben a Stratégiai Változás Menedzsment szintjéről beszélünk, a változás menedzsment képes szervezeti szinten megküzdeni bármilyen különbséggel. A változás menedzsment alkalmazásának célja, éppúgy egyezik a politikai céllal, hogy helyi termelést erősítsék, segítsék, mint azzal, hogy a résztvevők 46


saját munkájának és életének minőségét növeljék. Mindez az eredmény annak köszönhető, hogy csökken a munkahelyi konfliktusok gyakorisága, a munkavállalók mobilitása is csökken, és mindennek eredménye képen nő a vállalat termelékenysége. A helyi igények dimenziója, azt eredményezi, hogy a változások sokkal inkább alkalmazkodnak a helyi igényekhez és a változás menedzsment megerősíti a kisebb cégeket is, továbbá, azzal, hogy a munkahelyen belül, azzal, hogy a cégeken belül könnyebben kezelik és elfogadják a másságot, a helyi közszolgáltatások (munkaerő-piaci és egészségügyi) minősége is jó irányba változik. Valójában, a kisebb cégeknél alkalmazott változás menedzsment azt helyezi megvilágításba, hogy a nem csak a szakmai képességek befolyásolják a termelékenységet. Lehetővé válik, hogy egy olyan vezetés valósuljon meg, amely képes alkalmazni a megfelelő eszközöket a munkaerő és a szervezeti kapcsolatok kezelésében. De a kisebb cégek változás menedzsmentje egy külön stílust és műfajt jelent, ugyanis képtelenség elérni, hogy minden kisebb cég vezetője hasonló képen gondolkodjon, és ugyanazt a vállalati légkört valósítsa meg. A pozitív eredmények elterjesztése, és a vállalat kétségeit kifejező kérdések megválaszolásához nagyfokú bizalomra van szükség, mely bizalomhoz elengedhetetlen, hogy megfelelő gyakorlati tapasztalattal rendelkezzünk, változás menedzsmentet már alkalmazott cégekről, mely tapasztalatokat készek vagyunk megosztani. A helyi szinten való népszerűsítés valójában elengedhetetlen ahhoz, hogy elérjük, hogy a helyi vállalatok is értékelni és értékként tudják kezelni a másságot. Továbbá, technikai szinten, amennyiben a helyi politikai erők támogatják a változás menedzsment alkalmazását, úgy az eszköz iránti igény a menedzserek körében, s így lehetőség lesz a képzés és a mérföldkövek letételére, hogy a jó gyakorlatot elterjesszük. A különböző Tartományi Hivatalok közti partnerség konstrukciója ezt a stratégát szolgálja, és megerősíti az együtt működés lehetőségét az képzéseket és szakpolitikai tanulási módokat és szakpolitikák gyakorlatának a telepítését, hogy elősegítsük, és összességében a gazdaságilag reális változást hozzunk létre. A következő protokollt annak érdekében publikáljuk, hogy elősegítsük a szociális befogadás, a nemzetközi együtt működés és megerősítsük az Értékek projekt résztvevői (Grosseto tartomány, Livorno Tartomány, Lucca Tartomány, Massa Tartomány, Pisa Tartomány, és Livorno Tartomány Fejlesztéséért) közti együttműködést. “Elöljáróban: •

Aki részt vett a 2008 „innovációk terjesztése” programban, az európai élethosszig való tanulással kapcsolatos Leonardo da Vinci program alprogramjaként, bemutatják az Értékek programot mely Livorno 47


Tartomány vezetésével és az Olaszországi Programokat felügyelő Nemzeti Ügynökséggel és az ISFOL támogatásával létrejött programot; • Az Értékek projekt egy, az EQUAL – költség Revitalizáció projekt alatt kifejlesztett, a Munkára Ösztönző Segítő intézményét bevezető projektre támaszkodik, melynek célja az volt, hogy szakemberek segítsék a hátrányos helyzetű munkavállalók munkahelyi beilleszkedését; • Az értékek projekt célja, hogy eszközöket és képzéseket fejlesszen, hogy segítse a hátrányos helyzetű emberek képzésbe és munkaerő-piacra való beilleszkedését, továbbá, hogy erősítse a helyi szintű rendszereket, azzal, hogy egy olyan programot valósít, meg amelynek pozitív hatásai a következők: - elősegíti és értékként kezeli a fogyatékos munkavállalók szakmai képességét, - segíti a vállalat „másság” kezelését, a másságot, mint az innováció, és versenyképesség forrásának tekinti, és olyan befogadó munkahelyi légkört teremt, amely segíti a mássággal kapcsolatos konfliktusok kezelését, - segíti a szocii – gazdasági helyi rendszereket befogadó tevékenységeket ösztönzi pozitív modellek segítségével • Amelyik projekt létrehozta a következő eredményeket: - a modell innovációja és adaptációja, - képzés - információ a résztvevő országok felelőseivel és vezetőivel együtt, a partnerek közötti együtt működést és a módszertani és adaptálási lehetőségekben való együtt működést a projekt privilégiumának tekintjük; • Amely projekt során, a coaching és a változás menedzsment eszköztárát és technikáit használtuk fel, a kis és közép illetve magán és közcégek, vállalkozások jellemzőinek feltárására és fejlesztésére; • Amely projekt a nemzetközi együtt működésnek köszönhetően feltárta a változás kezelés alkalmazásának lehetőségeinek a közös pontjait a normatív és szociális rendszerekben, összegyűjtve az elöljárók tapasztalatait, hogy az adaptálhatóság helyi szinteken és rendszerekben is megvalósulhasson; • Minden partner, helyi szinten, és a helyi szereplők kapcsolati hálójában, különböző helyszíneken és szinteken a szociális befogadást erősítse; • Amely projekt didaktív és képzési anyagokat és termékeket lefordítatta közérthető nyelvre és multimédiás eszközökkel terjesztette; • Amely projekt a helyi partnerek között elterjesztette a szociális befogadás mérésének eszközét, és így a projekt eredménye, hatékonysága mérhető. Továbbá az eredmények igazolják, hogy az új módszerek bevezetése valóban javította a hátrányos helyzetű munkavállalók elhelyezkedési esélyeit; • Amely projekt kész új programok és kezdeményezések befogadására 48


•

•

annak érdekében, hogy a hátrányos helyzetű személyek munkaerő-piaci integrációját támogassa; Amely projekt a program újbóli fejlesztéseként célul tűzte ki, hogy a hátrányos helyzetű munkavállalók támogatása minél szélesebb körben a szociális és gazdasági szereplők és a különböző területi szereplők bevonásával megvalósuljon és az újbóli tapasztalatok felhasználásával új megoldásokat, fejlesztési lehetőségeket találjon; Amely projekt résztvevői elismerik és aláírják ezt a protokollt, és a köz és magán szereplők a képzés, a munka és a szociális befogadás érdekében megerősítik a helyi integráló rendszereket és irányítják a beavatkozást beágyazódását és ismételhetőségét. Ezen bevezető után az aláírók a következő kötelezettségeket vállalják: 1. törvény Ösztönözzük a saját területünkön, a speciális kompetenciáknak megfelelően a projekt információit és tevékenységeit illetve az eredményekre érzékennyé tegyük a befogadó közönséget, annak érdekében, hogy az Értékek projekt által létrehozott eredményeket és eszközöket terjessze azzal a céllal, hogy szélesítse a köz és magánérdekeltek hálóját, akik érdekeltek a szociális befogadás és a folyamatos képzésben, hogy javítsák a hátrányos helyzetű munkavállalók munkaképességeit. 2. törvény A helyi vállalatok között el kell terjeszteni, hogy a másságot, értékeljék, abban szociális lehetőséget, foglalkoztatási és gazdasági lehetőséget lássanak, használva a vállalat stratégiáját és a változás menedzsment technikáit. 3. törvény Közreműködést kell elősegíteni, akkor, ha van rá megfelelő lehetőség, hogy a projekt bemutatására és a kezdeményezésekre nyitott partnereket találjuk. Ezen fejlesztéseknek célja, hogy a leghátrányosabb helyzetű emberek szociális befogadása érdekében, a partnerség alapját a stabil kötődés és az új információk és metódusok megosztása; 4. törvény A nemzetközi programok kapcsán, a különböző témájú programok és kezdeményezések esetén, a projekt tapasztalatát és eredményeit már nem írhatják le még egyszer. 5. törvény Annak érdekében, hogy az Értékek projekt partnerségét fenntartsuk, multimédiás eszközökkel, video konferenciával tartjuk a kapcsolatot. 49

Hivatkozások jegyzéke: Abouzeedan, A, et al. (2006), Diversity management, personal networking, firm performance and the DNP triangle: the connect to internationalization strategies of small firms, 9th McGill International Entrepreneurship Conference. Burrows, Dee E. (1997), Facilitation: a concept analysis, Journal of Advanced Nursing, 1997, 25, 396–404 Carr-Ruffino, N. (1999), Diversity success strategies, Boston: ButterworthHeinemann. European Commission (2005), The Business Case for Diversity – Good Practices in the Workplace, Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities Greenberg, J. and Baron, R. A. (2000). Organizational Behavior. PrenticeHall: New Jersey. Janssens, M., Steyaert, Ch, (2001), From Diversity Management to Alterity Politics: Qualifying Otherness Keil, M., Amershi, B., Holmes, S., Jablonski, H., Lüthi, E., Matoba, K., Plett, A. and von Unruh, H. (2007), Manuale di Formazione sul Diversity Management, International Society for Diversity Management. Knouse, Stephen B., Smith A. & P. (2008), Issues in Diversity Management, Defense Equal Opportunity Management Institute, Directorate of Research Knowles, M.S. (1978). The Adult Learner: a Neglected Species 2nd edition, Houston: Gulf Publishing Company, Book Division. Lanzara G.F. (1993), Capacità negativa, Il Mulino, Bologna, Lee, Larry G. (2006), Personal Diversity Management: A Praxis Approach to Diversity and. Decision-Making, in IJCO, 4, pp.30-39 Lengnick-Hall, M. L., Gaunt, Ph., & Collison, J. (2003), Employer incentives for hiring individuals with disabilities survey. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management. Liss, J. (1992), La comunicazione ecologica, La Meridiana, Molfetta, Loden, Marilyn (1996), Implementing Diversity, New York: McGraw-Hill, Mujtaba, Bahaudin G., Sungkhawan, Jatuporn (2009), Situational Leadership And Diversity Management Coaching Skills, Journal of Diversity Management – First Quarter 2009 Volume 4, Number 1, pp. 1-12 Nkomo, S.M. (1995) Identities and the complexity of diversity. In: S.E. Jackson & M.N. Ruderman (Eds.) Diversity in work teams. Washington DC: American Psychological Association

Patrizia Zanoni, Maddy Janssens (2007), Minority Employees Engaging with (Diversity) Management: An Analysis of Control, Agency, and MicroEmancipation, Journal of Management Studies, Volume 44, pp. 1371–1397 Perumal, Koshy (2010), Diversity and multiculturalism as a strategy for strengthening Micro, Small and Medium Enterprises (MSMEs) in the global market, Institute for Development Studies and Enterprise Research (IDSER), Munich Personal RePEc Archive Reed, J., Koliba, Ch. (2003), Facilitating Reflection: A Manual for Leaders and Educators, www.uvm.edu/~dewey/reflection_manual/acknowledge.html Sonja Treven, Urska Treven (2007), Training In Diversity Management, Journal of Diversity Management, Volume 2, N. 1, pp 29-36 Thomas, R. Roosevelt (2004), Diversity Management and Affirmative Action: Past, Present and Future, Diversity Symposium, October 7 United States Coast Guard (2009), Diversity Management Handbook A Guide for Organizational Change United States Government Accountability Office (2005), Diversity Management. Expert-Identified Leading Practices and Agency Examples Report to the Ranking Minority Member, Committee on Homeland Security and Governmental Affairs, U.S. Senate, Washington, D.C. United States Office of Personnel Management (2000), Building And Maintaining A Diverse High-Quality Workforce. A Guide for Federal Agencies, Employment Service Diversity Office, Washington D.C.

Fedőlap: A Változás Menedzsment egy olyan modell, ami a humánerőforrás kezelésre vonatkozik. Olyan modell, amely egyesíti a cég növekedését biztosító stratégia érdekeit, és azt, a szociális stratégiát, amely mindenki számára a legjobb és képességeinek a leginkább megfelelő munkát biztosít. A Stratégiai Változás Menedzsment elősegíti, hogy növekedjenek a kompetenciák a cégen belül és a szolgáltatások területén, Ezt úgy éri el, hogy a munkavállalók képzésével és a menedzsment felelősségét helyezi a középpontba. A menedzsment felelőssége, hogy a szervezeten belül milyen változásokkal lehet elérni a viselkedésváltozást, annak érdekében, hogy tudatosuljon, az egyének kultúráját erőforrásként, és értékként kezeljék. A különbségek mind a humán erőforrás, mind pedig a szervezeti kultúra esetén erőforrásként jelenjenek meg. A változás menedzsment hatására a modell értékei a szabályozottságon túl egy olyan vállalatot hoznak létre, ahol minden egyes szereplőt, függetlenül a speciális jellemzőitől, értékesnek tekintenek. Az „Értékek” projekt ezzel a megközelítéssel hozott létre területi szinten érzékelhető változást, úgy, hogy kis cégek, és közszolgáltatások érdekében mozgósította a helyi politikai erőket is. Gyakorlatban alkalmazta a Munkára Ösztönző Segítő képzést és a kiképzett szakembereket.

Provincia di Livorno (IT)

Provincia di Lucca (IT)

Gsub-Projektegesellschaft (DE)

Provincia di Pisa (IT)

Provincia di Grosseto (IT)

Provincia di Massa Carrara (IT)

Provincia di Livorno Sviluppo (IT)

Motiváció Alapítvány (HU)

GMYN (UK)

Jó Gyakorlatok Protokollja

Recommend Documents