Jan Barták MODERNÍ STRATEGIE ŘÍZENÍ LIDÍ V PROCESU ZMĚN

Jan Barták

MODERNÍ STRATEGIE ŘÍZENÍ LIDÍ V PROCESU ZMĚN

VYSOKÁ ŠKOLA J.A. KOMENSKÉHO Praha 2004

Jan Barták Moderní strategie řízení lidí v procesu změn  Vysoká škola J. A. Komenského s.r.o. Počet stran 195 Vydání I. Praha 2004 Vydavatel: Vysoká škola J.A. Komenského Tržiště 20, 118 43 Praha 1 – Malá Strana E-mail: [email protected] Internet: www.vsjak.cz ISBN:

-2-

Obsah: 1.

Předmluva ........................................................................................................................................ 4

2.

Místo úvodu ...................................................................................................................................... 7

3.

Změna: hrozba nebo šance?.......................................................................................................... 11

4.

Jak si poradit se změnami ?........................................................................................................... 13

5.

Jak reagovat na vnější změny?...................................................................................................... 21

6.

Jak efektivně řídit zaměstnance v procesu změn .......................................................................... 28

6.1.

Co vlastně o svých lidech víme, jak a v čem nám může pomoci personální audit..................... 31

6.2.

Personální audit (osnova)........................................................................................................... 32

7.

(Skoro) všechno je v lidech ............................................................................................................ 37

8.

Jak můžeme ovlivnit spokojenost zaměstnanců? .......................................................................... 40

9.

Motivační systém............................................................................................................................ 41

10.

Řízení změn v oblasti lidských zdrojů......................................................................................... 44

11.

Výběr a rozvoj zaměstnanců, jmenovitě specialistů a manažerů............................................... 47

11.1.

Úloha patrona.......................................................................................................................... 56

11.2.

Řízení adaptace nového zaměstnance................................................................................... 70

12.

Odstraňování překážek (bariér) při působení na zaměstnance ................................................. 76

13.

Moderní nástroje rozvíjení lidských zdrojů ................................................................................. 78

13.1.

Osobní orientace..................................................................................................................... 83

13.2.

Řízení rozvoje zaměstnanců................................................................................................... 85

13.3.

Koncepce sociálního rozvoje zaměstnanců............................................................................ 87

14.

Repetitorium k řízení změny ....................................................................................................... 88

14.1.

Change Management v oblasti lidských zdrojů....................................................................... 88

14.2.

Firemní kultura v procesu změn.............................................................................................. 90

14.3.

Strategie změny ...................................................................................................................... 92

14.4.

Věcná příprava firmy na změny .............................................................................................. 97

15.

Efektivní využívání nástrojů změn, směřování k „učící se organizaci"..................................... 107

16.

Příprava lidí na „život ve změnách“ .......................................................................................... 116

-3-

-4-

1.

PŘEDMLUVA

Mnozí manažeři LZ, leadeři HR, personalisté, sociální pracovníci, interní PR, podnikoví sociologové a psychologové, odboroví funkcionáři a další, kteří se starají o zaměstnance ve své firmě, žijí často pod tlakem chystaných či probíhajících vnějších i vnitřních změn, jejich politických, ekonomických, technologických a sociologických příčin a souvislostí a měnícího se legislativního rámce. Pomoc hledají, podle svého zaměření, profesní a zájmové orientace, v nejrůznějších receptech na change management, restrukturalizaci, revitalizaci, reengineering, zeštíhlování firmy. Ne vždy ke své plné spokojenosti. Návody, jak řešit ten či onen problém, se nezřídka vyznačují přílišnou obecností, či úzce prakticistickým pojetím. Příliš obecné návody se obtížně aplikují , jinde třebas osvědčené a doporučované empirické postupy zase neberou v úvahu odlišnost podmínek. Využívání jedněch ani druhých nepřináší totiž očekávaný efekt, pokud pomíjejí skutečné příčiny, souvislosti a návaznosti problémů, nazrálých k řešení, celkový obraz působení vnějších i vnitřních vlivů na život firmy. Bez vědomí těchto souvislostí bývá řešení málo efektivní, poněvadž nevychází z analýzy konkrétních podmínek a z pochopení a využití kauzálních vztahů - nebývá tedy uplatňováno správným způsobem ve správný čas na správném místě. Změny , nebo lépe řečeno, proud změn, do nichž vstupujeme, jsou odrazem přechodu od konvenčního podnikatelského prostředí k superkonkurečnímu. V něm se uplatní pouze organizace efektivní, hospodárné, zaměřené na inovativnost, globální myšlení, předvídavé, využívající podnikatelských příležitostí, se synergickým managementem. Pozice firem na trhu bude stále více určována jejich schopností anticipovat vnější změny, předvídat podnikatelské příležitosti, vyhledávat a systematicky budovat konkurenční výhody, zvyšovat přidanou hodnotu zboží a služeb. Nejvýznamnějším faktorem, ovlivňujícím dlouhodobou prosperitu firmy, se stává energetizace zaměstnanců. Ta se opírá o perspektivní a motivační vizi, filosofii , ideologii a politiku . Kultivace životní energie zaměstnanců a stupeň ušlechtilosti a efektivnosti jejího využití se stává zrcadlem firemní kultury a excelentnosti. Zaměření této publikace vychází z poznání, že firemní změny , včetně těch nejsubtilnějších, spjatých s rozvojem a kultivací sociálního subsystému ve firmách, lze úspěšně řídit, pokud víme, „jak na to“, tedy pokud si osvojíme potřebné teoretické a metodické poznatky a zároveň máme možnost ověřit si je v praxi. Příprava na change management bývá provázána s využíváním metod přesvědčování, s rozvíjením kreativity, týmové spolupráce, sociálních, zejména komunikačních dovedností zainteresovaných. Každý čtenář má možnost při četbě nabízených podnětů ke strategii, metodám a technikám řízení změn, včetně překonávání nejrůznějších překážek a úskalí, využívat vlastních zkušeností a poznatků k jejich dotváření, modifikaci, aplikacím na konkrétní podmínky, v nichž žije a pracuje. Rozhodující ovšem je vnímavý přístup k nabízeným podnětům, schopnost a ochota osobně se podílet na změně paradigmat spojených s dosavadním řízením lidských zdrojů a stát se iniciátory kultivace sociálního subsystému a energetizace zaměstnanců ve vlastní firmě, případně i jinde. Autor publikace předem neslibuje, že učiní myšlení čtenářů tvořivým, ale nabízí cesty k jeho zefektivnění.Jde o přístupy, které s úspěchem využívá na workshopech k řízení změn v oblasti lidských zdrojů i ve vlastní praxi leadera lidských zdrojů. Základem je výzva ke spolupráci: „Pomoz si a my ti pomůžeme.“ Předložená publikace je výzvou pro firemní management, zejména pak management lidských zdrojů, výzvou pro každého manažera či lídra lidských zdrojů k efektivní změně.

-5-

Její naléhavost vzrůstá úměrně tomu, jak se mění role manažerů – leaderů, jak se stávají iniciátory nové strategie lidských zdrojů, v těsné vazbě na firemní strategii, nové definice cílů společnosti v oblasti personálního rozvoje, nového pojetí procesu změn v oblasti lidských zdrojů, pozice a role personálních útvarů.

-6-

2.

MÍSTO ÚVODU

V praxi se setkávám s lidmi, kteří ztrácejí v nových podmínkách své zakořeněné jistoty a naopak s lidmi, zejména mladými, ambiciózními, kteří netrpělivě usilují o převzetí štafety. Je to častý problém v situaci, kdy se podnikové struktury přeskupují, přechází se z funkčního řízení na procesní a manažeři, leadeři a personalisté stojí před otázkou: koho a jak na tyto změny připravovat.Ujasnit si, koho předělat nelze, nebo kde se firmě prostě nevyplatí dlouhodobě – a málo úspěšně – usilovat o změnu z funkčního myšlení na procesní, změnu kultury, etiky, mentality, odstranění starých zakořeněných návyků, získání kvalitativně nových vědomostí a dovedností a zejména schopnosti neustále je rozvíjet v týmové spolupráci, permanentně se učit, rozvíjet. Často ovšem máme tendenci v zobecnění těchto a podobných problémů ztrácet povědomí o jeho lidské dimenzi. Z množství dotazů, které mi klienti kladou, vybírám (a v zájmu zachování diskrétnosti zčásti upravuji) zejména ty, o nichž se domnívám, že mají – podobně jako odpovědi na ně - obecnější platnost.

Jak začít ? První zkušenosti s podnikáním nejlíp získá člověk tím, že promyslí svůj podnikatelský záměr, založí firmu a rozběhne ji. Stává se však, že časem to z nejrůznějších důvodů ambiciózním lidem nestačí a chtějí zkusit „něco většího“: například uplatnit se jako manažeři ve střední či velké firmě.Ptají se často na možnosti podobného uplatnění… Nejlépe se odpovídá, když lze navázat na podobnost životních osudů s tazatelem.Hned po Listopadu jsem začal podnikat, či spíše: koketovat s podnikáním. Měl jsem totiž mimo své firmy i trvalé zaměstnání. Obojí chtělo své a stále víc se ukazovalo, že nelze pořádně sedět „na dvou židlích“ Proto jsem přijal nabídku velké IT firmy na pozici manažera lidských zdrojů a získal tak neocenitelnou možnost ověřit si v praxi nosnost nejrůznějších převzatých postupů a vyzkoušet si i postupy modifikované či nové.Výsledkem byl výrazný vzestup excelence a konkurenceschopnosti firmy a jejím nezanedbatelným derivátem: profesní uspokojení – to přináší nejvýraznější motivaci k dalšímu rozvoji. S odstupem mohu říci: radím druhým na základě toho, co se (nejen) osvědčilo jinde a jiným, ale především co jsem měl možnost nejprve si ověřit a vyzkoušet sám - v praktické roli leadera lidských zdrojů. Taková zkušenost byla neocenitelná pro mou další práci. Mohu tedy poradit druhým to, co jsem poradil sám sobě: Pokud nevíš, zda se pro to či ono rozhodnout, vyzkoušej jedno či druhé, případně obojí, ale začni. Však ono se v praxi ukáže, co má perspektivu. Tvá budoucnost začíná již dnes a neměl bys svou šanci promeškat!

Jaké bych měl mít vzdělání, abych uspěl? Majitelé firem, pokud sami nemají manažerské aspirace či předpoklady, si vybírají na vedoucí pozice především lidi s řídícími schopnostmi, sociálními, zejména komunikačními, dovednostmi, loyální, pružné, kreativní, nejlépe už s průkaznými referencemi z předcházející praxe. Méně už přihlížejí k dosaženému vzdělání, diplomům, certifikátům (pokud nejsou ve firmě přímo či nepřímo využitelné, např. z hlediska GOLD partnerství se špičkovými dodavateli, ISO, TQM apod.). Formální vzdělání představuje pouze jeden z předpokladů – byť významný – pro další kariéru manažera… Pokud kdokoli pociťuje handicap ve vzdělání, má celé spektrum možností, jak tento problém řešit. Dokonce se nemusí ani vracet do „školních škamen“, opouštět svou práci – existují nejrůznější formy dálkového, večerního, korespondenčního, distančního studia . Záleží tedy na každém, na jeho požadavcích i možnostech (finančních, časových, pracovních aj.), jaký způsob dalšího rozvoje si zvolí, aby mu vyhovoval.

-7-

Co chybí českému managementu a jaké možnosti mají mladí lidé ? Spíš bychom si měli položit otázku, co mu nechybí. Z 46 zemí , které před časem hodnotilo ženevské ekonomické fórum a prestižní Mezinárodní manažerský institut v Laussane jsme byli v rozhodujících oblastech managementu na hodně upozaděných místech, například: 30 - 36 místo v informatice, přípravě manažerů a konstrukci 40 – 44 místo v řízení lidských zdrojů, v otázkách jakosti a marketingu 45 – 46 místo v kontrole nákladů a vnitropodnikové kontrole všeobecně, v oblasti vlastnických práv, výkonnosti výroby a finančních schopnostech. Znepokojující nedostatky českého managementu jsou spatřovány v oblasti infrastruktury (s výjimkou telekomunikací), v přístupu kapitálu, ve výzkumu, vývoji, inženýrství, v zahraničním obchodě a bankovnictví. Nejde mi o to, malovat situaci na černo.Ostatně - každoročně se v Manažerském svazovém fondu setkávám s návrhy kandidátů na managera roku, z nichž někteří dobře obstáli i v tvrdé mezinárodní konkurenci. Spíše jde o to, že podobných kvalitních manažerů máme jako šafránu.

Proč tomu tak je ? Nejsou ? Nedostali příležitost ? Střední i vysoké školy chrlí každoročně spousty specialistů na management, zřejmě víc, než je praxe schopna využít. Bývají na svou práci lépe či hůře připraveni, rozdíly mezi jednotlivými školami jsou obrovské. Nic to však nemění na skutečnosti, že i mnozí úspěšní absolventi nenacházejí odpovídající uplatnění. Prestiž školy se ovšem nebuduje léta, ale minimálně desetiletí – vždyť teprve dlouholetá praxe ukáže, jak byl absolvent managementu na své poslání připraven a vybaven. A – pochopitelně – kvantita nenahradí kvalitu, takže pouhé statistiky o počtech absolventů kromě ministerstva školství a bruselské administrativy snad nikoho neoslní. Trochu mi to připomíná statistickou gymnastiku kolem produkce červeného vína. Před časem se ho u nás vyprodukovalo tolik, že by se vinné révě muselo dařit i na Sněžce, aby se vinaři do těch čísel vešli…. A tak se vedle odrůdových vín nabízely i nejrůznější pochybné směsky. Není tu patrná určitá podobnost? Nehraje i zde při rozhodování obava, abych místo odrůdového vína nekoupil směsku ? To ovšem zdaleka není jediný a hlavně rozhodující důvod . Managementy podniků při řízení lidských zdrojů často váhají mezi výhodami „mladé krve“ a „svým jistým“.Pomineme-li různou a někdy problematickou úroveň odborné připravenosti mladých specialistů přicházejících rovnou ze škol, nelze přehlédnout, že se obvykle vyznačují – ve srovnání se „starými, osvědčenými kádry“, daleko větší flexibilitou, disponibilitou, mobilitou, ochotou na sobě dále pracovat, odpovědností za svou „zaměstnavatelnost“, iniciativou, podnikavostí, elánem a nasazením. Bývají daleko lépe, než jejich starší kolegové, disponováni ke změnám, připraveni na virtualitu pracovního poměru ve vztahu k novým rolím, výkonu, tvořivosti, profiremním aktivitám, cílenému rozvoji kvalifikace, zvyšování „kondice“ permanentním tréninkem, koučingem apod. Problém bývá leckde „pouze“ v tom, že - mnohde se to po nich nechce. Konzervativní přežívající managementy připomínají posádku Titanicu – neslyší varovné signály, neberou v úvahu dynamiku změn a setrvávají na starých , přežilých formách řízení, chování a jednání. Není však třeba věšet hlavu! Existenční přežití, pravda, není pro nikoho, tedy pro žádný management, podnik a organizaci, povinné. Ovšem tam, kde nezaberou logické argumenty, dokazující přežilost tvrdě funkčních modelů řízení a perspektivnost modelů reengineeringově procesních, spojených především s hledáním nejlepších pracovníků a jejich permanentním doškolováním, zajisté zapracuje – dříve či později - alespoň pud sebezáchovy.

-8-

Pod tlakem superkonkurence bude i v nejkonzervativnějších firmách docházet, pokud nechtějí „jít na buben“, ke změně priorit, zafunguje „Job and Bussiness“, práce se stane uznávanou prioritou, hybatelem změn a rozvinou se obrovské příležitosti pro mladé lidi s vůlí ke změnám, optimismem, zdravou sebedůvěrou a ctižádostí, s procesním myšlením, flexibilní a mnohostranně využitelné.

Kdy to bude, kdy dostanou mladí příležitost, na kterou čekají? Osvícené firmy na tyhle ambice vysoce energetizovaných lidí slyší již dnes a budují si nenahraditelnou konkurenční výhodu zejména v perspektivních mladých lidech. Je ovšem symptomatické, že „mrtvého brouka“ nejčastěji hrají právě ti, kteří by měli z pramenů poznání lačně pít, minimálně proto, aby si v podmínkách superkonkurence „zachránili kůži“. Nicméně právě oni nejčastěji neslyší a nevidí, pouze přežívají. Kdo narazil na podobné diluviální příšery, nemá čeho litovat. Místo růstu by se zakopal ve statické funkční struktuře a na dně složité vertikály řízení by neviděl ani ono pověstné „světélko v tunelu“. Perspektivu mají zaměstnavatelé, kteří se nebojí formulovat náročné a zároveň reálné výzvy. Ti také dokáží daleko lépe ocenit potenciál svých zaměstnanců. Ten může znamenat víc než špatná praxe.Mnohé, zejména zahraniční firmy, dokonce dávají přednost kandidátům bez praxe – čerstvým absolventům škol, „nezkaženým špatným systémem řízení“ s tím, že snáze vychovají k firemní vizi, filosofii. hodnotám a specifickému firemnímu stylu života „nepopsanou desku“, než člověka z praxe, ovšem s nánosem nežádoucích postojů, názorů, a s deformovanou profesní a životní orientací. Prostě – osvícené firmy si již dnes uvědomují, že investice do lidí je tou nejnávratnější – je-li správně cílově orientována.

Znalosti a schopnosti, které by si měli osvojit čeští studenti - budoucí manažeři a jejich šance na uplatnění u zahraničních firem. Je toho dost, co by měl budoucí manažer umět. Zvládat manažerské nástroje řízení, procesní, projektové a finanční řízení, controlling a benchmarking, řízení lidských zdrojů, outsorsing a outplacement, pracovněprávní otázky, time management a mnoho dalšího. Co však považuji za rozhodující, je umění vést lidi, uvolňovat jejich přirozený potenciál, rozvíjet jejich profiremní, spolupodnikatelské postoje, motivovat je k permanentnímu růstu. Proto úspěšní aspiranti na tyto pozice musí být sběhlí v sociálních dovednostech, v osobní i profesní komunikaci,ovládat efektivní metody týmové spolupráce, řešení problémů a rozhodování, být flexibilní a kreativní. Základy vědomostí by měla dát škola. Schopnosti a předpoklady k určitým požadovaným dovednostem může sice v simulovaných situacích či v podmínkách řízené praxe škola odhalit, diagnostikovat, ale jejich další rozvoj se vlastně odehrává v průběhu celého aktivního života člověka. Pokud jde o vědomosti, snad největší slabinou bývá finanční řízení, controlling a marketing. Nerad bych však tyto slabiny vytrhával ze souvislostí, poněvadž manažer , má-li umět předvídat příležitosti, dosahovat konkurenčních výhod a orientovat se na výsledky, musí myslet a jednat globálně, v tom je klíč k jeho profesní zdatnosti. Pokud jde o lidskou stránku managerovy osobnosti, vidím obrovský dluh v záměně individuality a individualismu. Dobrý manažer musí být výraznou osobností, individualitou, nikoliv však individualistou. Naopak – musí být garantem týmové spolupráce a partnerství, vést, motivovat a rozvíjet lidi, podporovat jejich tvořivost a inovativnost , utvářet participativní vedení, uznávat a žít s etickými a morálními hodnotami.

-9-

Proč zahraniční firmy vysílají do svých poboček u nás nezřídka vlastní lidi a nedávají dostatečnou příležitost domácím uchazečům? Personální politika nadnárodních společností bývá – jak jinak – multikulturální. Usiluje o odstranění nejrůznějších typů bariér, nerovností v šancích – nikoliv snad z čirého humanismu, ale na základě zcela pragmatické snahy preventivně zamezit rizikům vzniku zbytečných mezilidských napětí, event. konfliktů vyplývajících z odlišných (dejme tomu diskriminačních) kariérových map a plánů rozvoje. Nová teritoria znamenají ovšem vždy nová rizika, spojená mimo jiné s odlišnostmi kultury, jazyka, způsobu myšlení, životních a pracovních postojů, profesních přístupů.Úměrně tomu, jak se managementy zahraničních firem u nás adaptují na nové podmínky, vytvářejí si z místních (domácích) zdrojů personální rezervy, které již leckde přebírají štafetu…

V čem jsou tedy odlišnosti, které dost často hovoří v neprospěch domácích kandidátů? V podstatě v tom, co odlišuje klasického manažera v podmínkách funkčního řízení obvyklého v našich podmínkách, od leadera, kterému se daří v systémech reengineerově procesních, obvyklých u konkurenceschopných, úspěšných (nejen zahraničních!) firem. Dělat věci správně (modla funkčního řízení !) je, jak známo, něco jiného, než dělat správné věci (typické pro procesní řízení). Klasický manažer myslí ve vymezených hranicích, vykonává stanovené úkoly, chrání svůj status quo, orientuje se spíše na krátkodobé a naléhavé cíle, rozhoduje autoritativně, používá formální schémata a respektuje tuhou subordinaci, postupuje dle manuálů a směrnic, používá administrativních metod, chybí mu nadhled. Leadeři mají vlastní vize, překračují vymezené hranice, předvídají budoucí šance a příležitosti, tvořivě využívají nových výzev, určují strategii, jsou flexibilní, otevření novému, vyznačují se neformálním přístupem k lidem, využívají týmové spolupráce, rozvíjejí participativní vedení, usilují o nadhled. Rozdíl mezi domácími a zahraničními manažery není ani tak v leaderovských předpokladech, ale v možnostech jejich odhalení, využití a rozvinutí. Není však důvod věšet hlavu! Dovezení „světlonoši“ leadershipu by se nikam nedostali, pokud by se dlouhodobě izolovali od domácího manažerského potenciálu. Ke kontinuálnímu zlepšování, posilování konkurenceschopnosti a k budoucímu úspěchu firmy je dovede pouze orientace na perspektivní, schopné a ctižádostivé nositele leaderovských schopností a dovedností, ať už pocházejí odkudkoli. Ovšem ti, co pocházejí z domácího prostředí, důvěrně je znají, ale nepodléhají přežilým schématům a stereotypům, mají přirozenou výhodu „vlastního hřiště“. Tedy – nezlobme se na zrcadlo, pokud nám ukazuje některé naše slabiny, ale pokusme se využít našich předností. I v „Job and Bussiness“ úspěch přeje připraveným. Tak, jako číst se člověk naučí pouze čtením, psát psaním, nejinak je tomu s řízením a vedením lidí – ve stabilních podmínkách i v podmínkách change managementu. Pochopíme-li podstatu a nezbytnost změn, dokážeme-li si osvojit metody, formy a techniky, jak reagovat na změny, či ještě lépe: jak je anticipovat, předvídat, případně i iniciovat , přestaneme v nich vidět hrozbu, riziko, nebezpečí, ale uvědomíme si šance, možnosti osobního i firemního rozvoje, které mohou přinést, dokážeme přispět k upevňování pro-změnových postojů i u svých spolupracovníků – pak můžeme říci, že jsme na dobré cestě, jak změny řídit, nikoliv pouze, jak jimi být řízeni. A právě o to tahle publikace usiluje. Vždyť pochopení smyslu změn a identifikace s nimi je prvním předpokladem k jejich úspěšnému zvládnutí a využití.

- 10 -

3.

ZMĚNA: HROZBA NEBO ŠANCE?

Mnohé firmy procházejí změnami, jaké jsme dosud nezažili.Přicházejí noví vlastníci, management, s nimi nové podnikatelské záměry, nové profesní orientace, nové nároky na zaměstnance. Firma, která chce obstát v tvrdých konkurenčních podmínkách, musí být silná a zároveň pružná. Neudrží se, pokud bude fungovat nehospodárně, neefektivně. Její místo zaujme organizace lépe podnikatelsky orientovaná, zaměřená na vyšší produktivitu.

Jak se s tím vyrovnat ? Zásadními změnami v práci, v organizační struktuře, především pak v pojetí práce s lidmi, ve změnách rolí a vztahů mezi zaměstnanci a vedoucími.Doposud, v podmínkách malých změn, stačilo pracovat v tradičně vymezených hranicích: vykonávat předem stanovené úkoly na základě příkazů a nařízení, prostě „dělat věci správně“. V nových podmínkách s takovým přístupem k práci už „díru do světa“ neuděláme. Jsou-li změny stále častější, rozsáhlejší a méně předvídatelné, představuje pro firmy konzervativní pracovník jisté riziko. Je totiž zavedený na stávající, v podstatě neměnné, poměry. V nich je „doma“, dosáhl v nich, dejme tomu, jistých úspěchů, má ve firmě své postavení a nehodlá na tom nic měnit.Chystané změny v něm vzbuzují nedůvěru, obavy, strach, poněvadž mění zavedené pořádky, zvyky. Spatřuje v nich ohrožení svých jistot, svého postavení, platu.V nových podmínkách by musel znovu a znovu usilovat o své uplatnění, postavení a musel by se rozloučit s někdejším „svým jistým“. Proto se snaží nutnost změn bagatelizovat, změny oddalovat, samozřejmě s tím, že on proti nim „v zásadě nic nemá“, ale „ještě pro ně nejsou podmínky“, „měli bychom to ještě zvážit“, „jmenovat komisi, které přešetří možná rizika“ , případně zkouší další a další tanečky na zdržovanou.

Co se s tím dá dělat ? Vedoucí musí v první řadě umět rozlišit, kdo je programově proti změnám a kdo má pouze obavy z rizik spojených s jejich zaváděním. S jasnými „brzdami změn“ se musí umět nekompromisně rozloučit, jinak oddaluje nevyhnutelné a ještě riskuje neúspěch změny. K těm nejistým, nedůvěřivým a váhajícím si musí najít přirozený , lidský přístup, získat jejich důvěru. Jednat s nimi, odbourávat pocity nejistoty , poskytovat jim podporu a hlavně: postupně, úměrně jejich schopnostem a možnostem, je zapojovat do řešení změn.

Brát změnu jako příležitost Jakmile lidé začnou na realizaci změn spolupracovat a dočkají se prvních pozitivních výsledků, slábne jejich nedůvěra k novému, formují se a naplňují jejich nová očekávání, posiluje se pocit sounáležitosti mezi „nositeli změn“. Práce na změnách pro ně dostane smysl, stane se pro ně zajímavou a inspirativní, podněcující jejich další individuální i týmový, profesní i lidský rozvoj.Učí se, společně s druhými, předvídat příležitosti, orientovat se na výsledky, týmově spolupracovat, změny nejen přijímat, ale také předjímat, rozvíjí se jejich tvořivost a iniciativa A právě takové zaměstnance , u nichž se dá předpokládat, že změny přijmou spíše jako šanci k uplatnění, než jako hrozbu, každá osvícená firma potřebuje a hledá. Takových lidí, kteří dokáží u práce tvořivě myslet, dané postupy zlepšovat, vyhledávat nové příležitosti, tedy „dělat správné věci“, chovat se spolupodnikatelsky, mnoho„na ulici nenajdeš“ a tak firmě obvykle nezbývá, než si perspektivní rezervy vychovat. - 11 -

Chtít, umět a moci Nelze ovšem „překročit vlastní stín“ a tak výsledky obvykle odpovídají úrovni firemní kultury, organizace, stylu firemního života. Tam, kde vedení firmy odbourává formální články řízení, zjednodušuje a zprůhledňuje vedení lidí, odstraňuje zbytečné bariéry, snadněji získává zaměstnance pro firemní záměry, hodnoty a úspěšněji je motivuje k jejich dosažení, než ve firmě, kde přežívají byrokratické, autoritářské metody práce s lidmi. S tím souvisejí i nezbytné proměny manažera – úměrně tomu, jak se mění kultura a styl firemního života.Klasický manažer ve funkční organizaci pracoval ve vymezených hranicích, podle manuálů a rozhodoval administrativně. Nové pojetí manažera, chcete-li leadera, předpokládá člověka s vlastní vizí, dlouhodobou představou, co dál, který je schopen v neformální spolupráci se zaměstnanci překonávat přežilé, využívat a rozvíjet nové nápady a myšlenky, předvídat budoucí možnosti i rizika, spoluurčovat firemní strategii. Tedy ne už administrátor, ale pomocník, poradce a koordinátor rozvíjející možnosti a kompetence zaměstnanců. Nestačí , aby lidé uměli a chtěli, musí také (a možná především) „moci“ – musí mít možnost se uplatnit. Jde to zejména tam, kde se zjednodušila organizační struktura firmy, decentralizovaly rozhodovací pravomoci, kde vládne tvořivá kolegiální atmosféra. A ještě něco: má-li lidem to „chtění“ vydržet, musí být naplněna jejich očekávání. Úsilí, které vynaložili a jež přineslo pozitivní výsledky, je třeba morálně i hmotně výrazně ocenit. Podstatně zvýhodňovat ty, kteří přicházejí s novým, tvořivým řešením , jsou připraveni přebírat příslušné kompetence a nebojí se odpovědnosti. Když alespoň tohle vejde do života firem, pak je reálná šance, že zaměstnanci vezmou firemní cíle za své, budou chtít, umět i moci změny úspěšně zvládat, žít v nich, chápat je jako příležitost k rozvoji firmy i k vlastnímu uplatnění.

- 12 -

4.

JAK SI PORADIT SE ZMĚNAMI ?

S čím se musí každá moderní organizace vyrovnat? Především si musí umět poradit se změnami – tedy změnami sociálními, ekonomickými i technologickými. Změny jako takové nejsou ničím novým. (Již Ovidius ve svých Proměnách říká, že „čas je zhouba věcí“, naši předkové věděli, že „život je změna“ a že „časy se mění a lidé s nimi“). Co však je nové, to je permanentnost, dynamika, rostoucí frekvence, komplexnost a doslova globalizace změn ve stále tvrdších podmínkách rozšiřující se a prohlubující se konkurence. Moderní tržní ekonomika je, ať chceme nebo ne – ekonomikou turbulencí. Neexistuje nic pevného, neměnného, stálého, status quo patří minulosti.

Nezbytnost změn Exponenciálně se zkracuje cyklus vývoj, výroba, distribuce. Žijeme a pracujeme v prostředí politické, ekonomické, sociální, demografické a ekologické nestability, nejen uvnitř naší země, ale i v evropském a světovém měřítku. K tomu je nutné přičíst i obrovské sociálně ekonomické a demografické změny (Balkán, Střední Východ, Jižní Amerika, Afrika, atd, atd.) Tyto změny citlivě odráží finanční trh: množství volného kapitálu, investice do finančních spekulací, výrazná destabilizace měnových kurzů. Mezi nejpodstatnější změny vnitřních podmínek patří změny vlastnických vztahů, charakteru firmy, případně předmětu podnikání. Nemá smysl si namlouvat, že žijeme v období výjimečném, specifickém a že se vše vrátí do „předpověditelné“ podoby. Není tomu tak. Změny už nejsou výjimkou, ale pravidlem. Žijeme v permanentním proudu změn, které budou stále výrazněji ovlivňovat úspěšnost firmy a její uplatnění na trhu. Nezbývá tedy, než pochopit a uvědomit si nezbytnost a naléhavost změn a naučit se s nimi žít. A nejen to. Úspěšný podnikatel musí umět změny předvídat, ovlivňovat, využívat jich jako nových příležitostí, šancí, možností.

Řízení změn Předpokládá zejména: Š

znalost trhu, konkurenčního prostředí

Š

identifikaci kritických míst

Š

vytypování nových podnikatelských příležitostí, vytvoření koalice schopné koncipovat věcný rámec nutných a potřebných změn a zejména schopné pro tyto změny získat manažery i ostatní zaměstnance, plně využít jejich potenciálu k prosazení a realizaci opodstatněných změn.

Ty by měly firmě přinést: Š

přiblížení zákazníkovi

Š

větší operativnost

Š

flexibilitu

- 13 -

Š

zvýšení produktivity a kvality práce

Š

optimalizaci nákladů

Souhrnně vzato, větší rychlost, kvalitu a hospodárnost jako základní předpoklady firemní konkurenceschopnosti. Má-li se žádoucí změna, event. proud změn, úspěšně podařit, musí být plán změny přímo propojen se strategickými plány firmy, včetně finančního, nákladového zdůvodnění, vytypování nositelů – lídrů změn, lidí vybavených příslušnými pravomocemi a kompetencemi v oblasti rozhodování a s individuální odpovědností za svěřené úkoly. Při tvorbě komplexního plánu změn je potřeba se vyvarovat Scylly i Charybdy uspěchaných či opožděných řešení. Uspěchaná rozhodnutí, prozrazují obvykle nedostatek času na prostudování východisek, identifikaci a analýzu rizik , případně i absenci oponentury nezávislými specialisty. Tudíž mohou být a často bývají, neuvážená. Naopak sebelepší rozhodnutí přicházející „po válce“, tedy neumožňující realizaci včasnou, v optimálním čase, je rovněž k ničemu.

Lidé pro změny Součástí přípravy musí být identifikace schopností a dovedností nutných ke změně. Ty je potřeba u stávajících zaměstnanců rozvíjet a u nových vyhledávat. Na druhé straně je nutná i identifikace všech personálních „brzd“ a „suchých větví“, z nichž prokazatelně nic kloudného nevyroste a které je tudíž lépe bez zbytečného otálení ořezat. Zmíněné nové požadované (preferované) vlastnosti nám lépe vyniknou, zkusíme-li konfrontovat rozdíly mezi vlastnostmi a schopnostmi „klasického manažera“ a leadera. Tam, kde manažer uvažuje ve vymezených hranicích, vykonává stanovené úkoly, obvykle krátkodobé, rozhoduje direktivně, postupuje podle manuálů a směrnic, prostě „snaží se dělat věci správně“ - leader naopak jde za jejich rámec, má vizi, určuje strategii, uvažuje dlouhodobě, předvídá budoucí, má talent facilitátora, moderátora, “diplomata“, pracuje s nadhledem, je flexibilní, otevřený novému, má neformální přístup k lidem, podporuje participativní řízení a rozhodování, snaží se „dělat správné věci“. Je to rozdíl stejně obrovský, jako rozdíl mezi prostorem jednoznačnosti a prostorem mnohoznačnosti, v němž se manager a leader pohybují. Od leadera, „managera budoucnosti“., který má dostát novým úkolům, se proto především očekává: Š

globální myšlení

Š

předvídání příležitostí

Š

vedení a rozvíjení lidí s orientací na výsledky

Š

garance týmové spolupráce a partnerství

Š

předjímání a sdílení změny

Š

podpora tvořivosti, inovativnosti, konstruktivních výzev

Š

péče o spokojenost zákazníka

Š

dosahování konkurenčních výhod

Š

pozitivní komunikace

Š

profesní zdatnost

Š

sebereflexe

Š

osobní rozvoj

- 14 -

Š

sdílené vedení

Š

sdílení firemních hodnot.

Přiměřeným a diferencovaným způsobem je možné odvodit příslušné schopnosti, vlastnosti a dovednosti preferované v průběhu změn, i pro ostatní zaměstnance. Všude tam, kde klasické řízení zaměstnanců se opíralo o poslušné vykonávání přesně definovaného zadání v prostředí jednoznačnosti, moderní řízení vychází z virtuálnosti pracovního místa v mnohoznačném prostředí a tudíž se opírá o tvořivé úsilí každého pracovníka o vlastní seberealizaci . Dosavadní řízení pracovníka se opíralo o pracovní smlouvu a smluvně vymezený statický popis v podstatě neměnného pracovního místa, s přesně vymezenými úkoly a povinnostmi, umožňujícími formální kontrolu a vyžadujícími v podstatě pasivní poslušnost. Nové pojetí vychází z nezaměnitelné autentičnosti každé lidské osobnosti, která, má-li se plně uplatnit a rozvinout ve virtuálním polydimenzionálním a mnohoznačném prostředí, potřebuje důvěru, podporu a motivaci, směřující k uspokojování vyšších potřeb člověka, zejména potřebu rozvoje vlastního ega a seberealizace, s přirozeným akcentem na náročnost tohoto rozvoje a sebekázeň příslušného zaměstnance, vedoucí k jeho permanentní kultivaci. Jde vlastně, v pravém slova smyslu, o uplatnění a rozvoj leadershipu, jehož hlavními přednostmi, vůči tradičnímu řízení lidí, je: Š

orientace na lidi jako spolutvůrce, spolupodnikatele

Š

perspektivnost, orientace do budoucna

Š

zkvalitňování firemní kultury

Š

přímější cesta k excelenci, kvalitě firmy.

Leadeři, nositelé i realizátoři změn by měli mít možnost „jít na zkušenou“, seznámit se s průběhem a jednotlivými fázemi řízení a realizace změny v jiné, pokud možno podobné, organizaci. Osvojit si v praxi nezbytné zkušenosti, posílit své řídící , rozhodovací a realizační schopnosti a dovednosti. A poněvadž nikdo nebývá „doma prorokem“, je důležité si předem, tedy před realizací změny, stanovit jasná kritéria úspěšnosti chystané změny a podle nich posuzovat jednotlivé realizované kroky a celý průběh změny.

Všechno začíná „od hlavy“ Na změny musí být připraveno zejména firemní vedení, diferencovaně pak i všichni zaměstnanci firmy. Musí se naučit žít v podmínkách nejistoty, změn a využívat jich. Leckde dosud dochází v této souvislosti na úrovni vrcholového vedení k mnoha nedostatkům. 1) Klasickým příkladem je situace, kdy vedení firmy změny nepodporuje. Důvodem může být: Š

maximalizace stability (snaha udržet status quo)

Š

minimalizace vydané energie (zvyk)

Š

maximalizace statusu (přizpůsobení se)

Š

maximalizace získané energie (ekonomické důvody)

Š

maximalizace protizměnové komunikace (filtrace informací, barvení na růžovo, zastírání chyb a nedostatků)

- 15 -

Š

předstih slasti vůči strasti (tendence odkládat, oddalovat kvalifikačně, energeticky, morálně, volně či jinak náročný proces změny) - příčinou může být mocenská slepota, víra ve vlastní neomylnost, lpění na výhodách moci bez jejich opodstatněnosti, nedostatek informací, zejména benchmarkingového charakteru, podnikatelské invence, prozíravosti či pouhá neochota měnit zavedené pořádky.

2) Vedení změny „podporuje“, ale pouze proklamativně Trochu to připomíná osud někdejší „perestrojky“, která kvůli konzervativnosti tehdejší československé „strany a vlády“ beznadějně zastydla. Perestrojkou se hemžila média, projevy, oficiální vystoupení, ale „skutek utek“ – kromě slovníku se toho v tehdejším režimu mnoho k lepšímu nezměnilo. Čelní představitelé dbali, aby se „vlk nažral“, ale status quo zůstal zachován. I dnes slýcháme plamenné výzvy k „change managementu“ často od těch, kteří mění jen slovník oscilujíce mezi výhodami nového a konzervativním lpěním na „svém jistém“. 3) Vedení změny podporuje, ale nevytváří pro ně nezbytné předpoklady. Š

nevychází z reálných podmínek (přání otcem myšlenky, přeskakování nezbytných vývojových etap, či naopak prokluzování na místě),

Š

postupuje technokraticky (neumí dostatečně ocenit a morálně i finančně odměnit , vyzvednout, šampióny a nositele změn, využívat jejich pozitivního příkladu k posílení energetizace, potenciálu ostatních zaměstnanců),

Š

nebere v úvahu dosaženou úroveň firemní kultury, sociálně psychologické předpoklady zaměstnanců, úroveň jejich motivace, rezistenci vůči změnám, schopnosti apod.),

Š

nevytváří potřebné finanční zdroje, není schopno změny řádně financovat

4) Vedení neschvaluje komplexní, ale pouze parciální řešení („na zkoušku“). Š

Změny v jednotlivých oblastech jsou prováděny izolovaně, nesystémově, což znehodnocuje výsledky.

Co se tedy od vedení firmy v procesu změn očekává ? Především vysoká podnikatelská zainteresovanost, schopnost motivovat pracovníky, opřená o jasnou perspektivu jejich rozvoje osobního, intelektuálního, profesního, morálně volního , neustále rozvíjená „zaměstnavatelnost“ zaměstnanců , pružná organizace a participativní řízení nejen umožňující, ale podporující rozvoj kreativního, originálního podnikatelského myšlení a jednání, volný přístup k informacím, neformální vztahy mezi lidmi bez ohledu na jejich postavení ve firmě, podpora rozvoje firemního produktu i potenciálu, sdílení trendů, ale i znalostí – to jsou jen některé podstatné devizy, které mohou minimalizovat rizika spojená se změnami a příznivě do budoucna ovlivňovat konkurenceschopnost firmy. Nezaměnitelná úloha rozvíjení lidského potenciálu Proč zdůrazňuji právě behaviorální, „lidskou“, stránku změn ? Protože líp umíme (alespoň si to myslíme), tak říkajíc, „ změnit svět“, než dovedeme změnit sami sebe , potažmo ty druhé kolem sebe. „Máme-li na to“, jsou-li k dispozici potřebné finanční a materiální zdroje, poměrně snadno a rychle změníme firemní technologii, technický park, ale změna kvalifikace a zejména potenciálu lidí ? Ta se počítá na léta a ještě není úspěch zaručen... Příprava lidí na změny je vlastně odrazem triády : CHTÍT – UMĚT – MOCI. Chtít předpokládá akceptaci a sdílení firemní filosofie, vize, firemních hodnot, výraznou motivaci, aktivitu, spolupodnikatelské přístupy – energetizovaný zaměstnanec přijímá změnu jako šanci, kterou chce využít

- 16 -

Umět předpokládá aktivní vzdělávání a sebevzdělávání každého zaměstnance v souladu se současnými i anticipovanými budoucími potřebami praxe. Moci předpokládá takovou firemní organizaci a takový způsob řízení firmy, který umožní zaměstnanci „dělat správné věci“, vybírat nejvhodnější varianty řešení, ne pouze otrocky „dělat věci správně“ – bez ohledu na jejich smysl a praktické využití a zhodnocení. Organizace, která myslí na budoucnost, chápe tuto triádu v jednotě a tenduje k „učící se organizaci“: Š

vytváří prostor pro individuality (každý zaměstnanec si nosí v tornistře – dejme tomu - podnikatelskou hůl), prohlubuje záměrně sounáležitost zaměstnanců s firemními problémy i úspěchy

Š

podporuje aktivní vzdělávání, hledání, nalézání a rozvíjení individuálních vlastností, schopností a dovedností dosud nevyužívaných, nebo využívaných nedostatečně, zejména rozvoj tvořivosti a originality v nejrůznějších netradičních formách výcviku a facilitace (tréninky, koučingy, work shopy, outdoor aktivity apod)

Š

podněcuje v lidech posilování jejich sebedůvěry, víry ve vlastní schopnosti, umocněné v týmové spolupráci, v participativních podmínkách řízení firmy

Š

posiluje morálně volní vlastnosti, zejména nalezení odvahy a vůle ke změně (předpokladem je právo na omyl, chybu – samozřejmě ne proto, abych je zbytečně opakoval, lpěl na nich, ale poučil se z nich, vystříhal se do budoucna nesprávných či nevhodných postupů, které nevedou přímočaře a jednoznačně k cíli).

Podmínky k rozvoji lidského potenciálu Jak na to ? Zásadními změnami v práci, v organizační struktuře, především pak v samotném pojetí lidských zdrojů a práci s nimi. Tradiční role a vztahy mezi zaměstnanci a vedoucími ustupují modifikacím spjatým s decentralizovanou organizací a s méně formální hierarchií vedení. S tím souvisí i nové pojetí manažera, jako pomocníka, rádce a koordinátora při rozvíjení kompetencí zaměstnanců. V souvislosti s řízením budoucích změn v oblasti lidských zdrojů se můžeme opřít o přehled vývojových trendů v této oblasti, tak, jak je předvídají nejvýznačnější světoví odborníci (Adler, Diebolt, Drucker, Field ad.) : Š

předání organizačních kompetencí na nižší úrovně

Š

decentralizace organizační struktury

Š

decentralizace rozhodovacích pravomocí

Š

zvýšený důraz na průmysl služeb

Š

změna postavení liniových vedoucích

Š

podíl zaměstnanců na zisku firmy

Š

spoluvlastnictví zaměstnanců a členství ve správní radě

Š

zvětšené kompetence ve vztahu ke spotřebitelům a složkám

Š

mezinárodní řídící týmy

Š

autonomní pracovní týmy a podnikatelské skupiny

Š

zvýšený důraz na individuální kompetence

Š

proměnlivější organizační struktura

Š

neformální přístup k práci

Š

pružná pracovní doba

- 17 -

Š

atraktivnější, „polidštěná“, pracoviště

Š

více času stráveného prací ve volném čase

Š

širší pojetí „zaměstnavatelnosti“ (odborná i morálně volní připravenost zaměstnance k operativní modifikaci či změně původní profese v důsledku probíhajících či anticipovaných změn)

Š

zvýšený počet pracovníků pracujících vně organizace (outsorsing)

Š

péče organizace o zdraví a fyzickou i psychickou kondici zaměstnanců

Š

uznání, využití a rozvoj individuálních potřeb seberealizace a růstu

Š

při hodnocení a odměňování zaměstnanců akcentace úsilí těch nejlepších o inovativnost a kreativní řešení v rámci organizace (mohli bychom to vyjádřit také jako posilování snahy o zvyšování firemního potenciálu před pouhým zvyšováním výkonových ukazatelů ve vztahu k produktu)

Š

sdílení nejen kvantitativních, ale zejména kvalitativních kritérií výkonnosti: tržní postavení, inovační činnost, produktivita, rozvoj zaměstnanců, jakost, finanční výsledky

Změny vyžadují především kreativní participaci Chce-li se organizace se změnami úspěšně vyrovnat , musí být flexibilní a silná. Neudrží se organizace nehospodárné, neefektivní, zkostnatělé. Nahradí je organizace zaměřené na inovativnost, globální myšlení, předvídavé, schopné identifikovat a využívat podnikatelské příležitosti, flexibilní, kreativní, se synergickým managementem. K tomu lze dospět projektovým řízením revitalizace firmy, diskontinuálním zlepšováním, reengineeringem, opřeným o širokou participaci všech zainteresovaných. Reengineering ovšem nepředstavuje nesystémový, nahodilý přístup k parciálním otázkám, například k pouhému šetření nákladů, omezování investic, propouštění. Vyžaduje přehodnotit dosavadní způsob řízení firmy a podporu klíčových činností a procesů, zaměřených na uspokojování zákazníka. To vyžaduje zcela nový přístup k práci – ideálním zaměstnancem už není ten, kdo dělá věcí správně, ale ten, kdo dělá správné věci. Tedy ne již pouhý plnič, ale kreativní, nápaditý spolupodnikatel, který dovede vyhmátnout nové podnikatelské příležitosti a využít jich k prospěchu firmy i svému vlastnímu. Takový přístup ovšem nelze uplatňovat „na rozkaz“, na základě pouhé strohé direktivy se strany vedoucího, zvyklého na klasické tvrdé metody řízení. Je výsledkem nikoliv tvrdého manažování, spíše koučování, tréninku podporujícího motivaci zaměstnance a jeho zainteresovanost na změnách. Úspěšná změna ve firmě tedy vyžaduje hlubokou motivaci zaměstnanců, kteří se dokáží ztotožnit se zájmy firmy a rozvinout své nejlepší schopnosti k dosažení společného úspěchu. Ovšem – samotná snaha nestačí. Kreativitu, hravost a nápaditost, tak ceněné vlastnosti pro změnu, mají v míře vrchovaté předškolní děti, ale v dospělosti je katastrofálním způsobem ztrácejí. Jestliže je kreativita příznačná pro 90 % pětiletých dětí, pak s nástupem školy, u šesti až sedmiletých, prudce klesá na nějakých 10 % a v dospělosti jsou kreativní jen asi 2 % populace. Čím to ? Snad pomůže malý příklad. V naší filmové krátkometrážní animované tvorbě zazářila dávno již tomu! - Brdečkova Špatně namalovaná slepice. Šlo o školní příběh z hodiny kreslení. Děti mají namalovat slepici. Chváleny jsou samozřejmě ty, které stvoří slepici „jako živou“, ale „Pepíček“, který ji vidí tvarově i barevně po svém, je paní učitelkou zatracen. Nezačíná už tady někde naše obava z divergenčního, rozbíhavého myšlení, která vede, dříve či později, k submisívnímu přitakávání konvenci, standardu, tomu, co „nevybočuje“ z obvyklých mezí, z tak zvaného „normálu“ ? Ve škole i později v zaměstnání se neustále přesvědčujeme, že dominuje konvergenční (sbíhavé) myšlení, projevující se v kategorických příkazech, rozkazech, intencích. To – snad - může fungovat při produkci tradičních řešení v prostředí jednoznačnosti, ale v mnohoznačném prostředí, - 18 -

vyžadujícím netradiční, až originální řešení, typická právě pro život ve změnách, bývá naše výbava nedostatečná. Cítíme se nejistí, poněvadž zkušenosti ze školy i z pozdější praxe v nás obvykle utlumují tvořivost a originalitu a posilují snahu po hledání tradičních řešení, která neohrožují status quo. Jednoduše – tvořivost a originalitu po nás léta nikdo nechtěl a v současné době to představuje pro leckoho skutečný – nikoliv ovšem neřešitelný – handicap. Vezměme jen snahy některých firem, zejména zahraničních, nabírat především mladé lidi, kteří ještě příliš nenačichli konvenčním myšlením a je tudíž u nich snazší rozfoukat uhlíky samostatného, kreativního myšlení. Klíčem k úspěchu je kultivace firemní kultury, směřující ke sdílení firemní filosofie, vize a firemních hodnot zaměstnanci . Průmět jejich znalostí, přesvědčení a víry vyjádřený v jejich profiremních postojích se zhodnocuje jejich praktickým uplatněním - při tvůrčím uskutečňování a rozvíjení firemní strategie, podnikatelských záměrů, zákaznického přístupu, týmové spolupráce.

Zkušenosti těch úspěšných Chytré a úspěšné firmy neděsí prostředí mnohoznačnosti spojené se změnami. Naopak. Chápou je a přijímají s optimismem. Vycházejí z nutnosti „žít s nejistotou“, v alternativách, z nichž je neustále třeba kvalifikovaně vybírat tu nejlepší. Tedy nikoliv s klapkami na očích, ale odpovědně – se stanovením dosažitelných cílů, při definování možných (předvídatelných) rizik a nejistot. Změny berou nikoliv jako hrozby, ale příležitosti, chápou je jako kladné a produktivní procesy. Při tvorbě firemní strategie berou v úvahu nejen vnitřní situaci firmy, její silné a slabé stránky, ale také (možná zejména) vnější vlivy – zejména politické, ekonomické, technologické a sociologické, při co nejlepší znalosti trhu a konkurence. Ovšem ani sebelepší strategie změny by firmě k prosperitě nepomohla, pokud by se neopírala o zákaznický přístup a nebudovala si kvalitní firemní kulturu, opřenou o sdílené hodnoty, představy, přesvědčení a víru v podnikatelský úspěch.

Co charakterizuje úspěšný change management Úspěšnost změny je nemyslitelná bez dobrého change managementu s jasně definovanými cíli a způsoby jejich dosažení, s důrazem na behaviorální aspekty procesu změny. Významnými věcnými cíli jsou: Š

přechod od funkčního řízení k řízení po procesech, s posílením klientské orientace, zkrácením rozhodovacích procesů, průběžných časů a s dosažením vyčíslitelných, pokud možno předem definovaných, úspor v nákladech, mj. osobních

Š

nová koncepce průběhu a skladby podnikových procesů

Š

nová organizační struktura společnosti

Š

snížení počtu řídících úrovní v řídícím systému společnosti

Š

zavedení nových pracovních postupů a pozic

Š

nová náplň pracovních pozic

Š

zavedení participativního řízení, s uplatněním týmové práce při rozhodování a řešení problémů

Š

konkretizace podnikatelských úkolů v konkrétních měřitelných a vyhodnocovatelných individuálních i týmových úkolech výkonnostních i potenciálových s vazbou na motivační a stimulační systém firmy, hodnocení a finanční i nefinanční odměňování nejlepších zaměstnanců z hlediska jejich podílu na rozvoji firemního potenciálu i produktu

Z „lidského hlediska“ je pro úspěšnost změny důležité:

- 19 -

Š

zaujetí majitelů a managementu pro věc

Š

pochopení změny jako náročné výzvy

Š

projektové řízení změny

Š

podpora neformálních vůdců mínění (opinion leaders)

Š

příprava zaměstnanců na změny, work shopy, outdoor aktivity, tréninky, aktivní učení s možností aplikace získaných poznatků v reálné praxi či v podmínkách co nejvěrněji praxi imitujících)

Š

široké přesvědčování zaměstnanců o prospěšnosti změn, ovlivňování jejich postojů, názorů i vlastního aktivního jednání, co nejvšestrannější využití prostředků přímé i nepřímé, formální i neformální komunikace napříč pracovišti i napříč řídící strukturou a fungující obousměrně, bez neopodstatněných zásahů do svobody informací

Š

měření a vyhodnocování postupu změn - procesy vedoucí ke změnám osvícený management prostřednictvím firemní komunikace záměrně zprůhledňuje (případně, v jeho zastoupení, firemní PR,), aby každý, kdo o ně projeví zájem, měl dostatek informací.

A ještě něco: zahájení změny je potřeba zbytečně neodkládat, relativně brzo by měly být k dispozici první výsledky – to má ohromný motivační náboj pro zaměstnance v dalším průběhu změn.

- 20 -

5.

JAK REAGOVAT NA VNĚJŠÍ ZMĚNY?

Stručně řečeno: se znalostí věci, kvalifikovaně, ve správný čas a s plným využitím lidského potenciálu, který máme ve firmě k dispozici. Pokud tak nečiníme, dostáváme se dříve či později „do vleku událostí“, ztrácíme pozici na trhu, snižuje se naše konkurenceschopnost, dochází ke krizovému řízení. Pokusme se orientovat na to, jak se vystříhat chmurné druhé varianty.Soustředíme se na preventivní změny ve firmě, tedy na změny ve firmě managementem záměrně a v předstihu připravované v zájmu její stabilizace a dalšího rozvoje ve stále turbulentnějším podnikatelském prostředí charakterizujícím dobu, v níž se budou naše další podnikatelské aktivity odehrávat. Aby firma přežila, musí respektovat podnikatelské prostředí, v kterém se nachází a vhodně na ně reagovat. A nejen to: chce-li kromě „přežití“ také „žít s perspektivou“, růst, rozvíjet se, musí umět předvídat budoucí změny, trendy, charakteristické zvláštnosti ve vývoji tohoto prostředí. Řečeno s Druckerem, firmy žijí a fungují ve dvou časových obdobích: dnes a v budoucnosti. Budoucnost se ovšem tvoří již nyní, ve většině případů neodvolatelně. Už dnes je tedy třeba pracovat na zítřejší změně s plným vědomím dvojakosti přístupu k ní – tedy ke změně jako hrozbě, ale zároveň, a postupně především, ke změně jako šanci.

Co zvnějšku ovlivňuje firemní změny ? Chceme-li se na změny dobře připravit, musíme dobře znát vnější tlaky, které je do značné míry iniciují. Co tedy především firmu zvenčí ovlivňuje, nutí ke změně ? Jsou to faktory sociologické, technologické, ekonomické, politické, dále poptávka na trhu, zásobování trhu, konkurence. Vedle toho ovšem působí i nejrůznější náhodné vlivy, které nemůžeme předem předvídat, odhadnout či ovlivnit. Zkusme se na tyto faktory podívat blíže. Sociologické faktory Změny v sociální skladbě, vlastnických vztazích, podnikatelských přístupech vlastníků , akcionářů a managementu, ale i změny v pojetí profesí, změny společenských hodnot (vliv ekologie, uvědomělejší přístup ke zdravějšímu způsobu života, omezování vlivů vedoucích ke znečišťování životního prostředí, atd), změny spotřebitelského vkusu, potřeb a přání zákazníků. Technologické faktory Vliv nové technologie , např. Internetu, na koncepci, výrobu, distribuci a realizaci výrobku nebo služby. Relativní dostupnost nových technologií, komunikačních a informačních systémů – kdo včas a účelně investuje do technického subsystému, získává jasnou konkurenční výhodu. Ekonomické faktory Rozpor mezi makroekonomickými a mikroekonomickými přístupy, produktivita práce, změny směnných kurzů a úrokové míry, změny ve způsobech financování, nestálost hlavních světových měn, cen energie, zemědělských výrobků a kovů. Politické a právní faktory Rozpor mezi demokratickými a liberálními přístupy k podnikání, změny v legislativě vyplývající ze sjednocování s EU, politické vlivy, tlaky a manipulace v mezinárodním obchodě, u nás oficiálně

- 21 -

prezentovaná „blbá nálada“ (důsledky sociálně psychologické s ekonomickými dopady jsou nasnadě). Poptávka trhu Variabilita poptávky po jistých výrobcích, službách, pracovní síle (vč. neexistence reálných tržních podmínek v řadě odvětví, neexistence skutečného trhu pracovních sil ap). Zásobování trhu Fúze maloobchodních společností, vyčerpání přírodních zdrojů. Konkurence Aktuální i latentní nebezpečí nové globální konkurence (v souvislosti s přibližováním k EU). Katastrofy, nepředvídané (-telné?)události Přírodní či jiné katastrofy, nepředvídatelné (či nepředvídané) události ovlivňující podnikatelské prostředí (viz např. 11.9.2001 teroristické útoky na klíčová politická, obchodní a vojenská centra v USA, záplavy v Evropě 2002 ap). Není účelem tohoto zamyšlení podrobně všechny druhy uvedených faktorů rozebírat. Jde však o to, uvědomit si, co všechno – a obvykle ve vzájemné provázanosti – vstupuje do hry. Co charakterizuje naši současnost? Dokončující se privatizace, nekompromisní růst konkurence, koncentrace a relativně vysoký podíl mezinárodních obchodních řetězců.. Zdálo by se, že podnikatelské prostředí se změní v dlouhodobou poziční válku nejsilnějších subjektů. Na to bychom však, při znalosti výše uvedených faktorů, sázet neměli. Každý z nich totiž může výrazným způsobem budoucí realitu v provázanosti všech STEP faktorů (Sociologických, Technických, Ekonomických a Politických) ovlivnit. Můžeme si to ilustrovat na tendencích vyplývajících ze zavádění (byť zatím dost nesmělého) elektronického obchodu prostřednictvím výpočetní techniky, zejména internetu, v ČR – zdaleka nejde pouze o nějakou „technologickou“ změnu, důsledky se promítnou ve všech ostatních oblastech. Elektronický obchod , zejména ve vazbě na komplex elektronických služeb, totiž představuje nejkonkurenčnější trh, jaký si lze doposud představit. Ti nejčipernější rozbíhají globální světový business-to- business systém, budoucnost mají business-to-consumer produkty. Při tradičním myšlení máme tendenci vnímat tyto změny jako hrozbu, z které nás mrazí v zátylku. Zkusme se však na ně podívat jinak, změňme přístup, optiku pohledu: v elektronickém obchodu či službách může uspět každý (samozřejmě každý z těch, kdo nabízejí produkt s hledanými parametry a k dodání pokud možno ihned). Globalizace trhu prostřednictvím internetu umožňuje každému podnikateli těžit z příležitostí kdekoli ve světě mnohem efektivněji, než dosud, aniž by to pro něho znamenalo podstatný nárůst nákladů na informační technologii nebo nutnost fragmentovanějších podnikových informačních systémů. V souvislosti s tím se mění i ostatní faktory : politické a právní – zákon o elektronickém podpisu jako jeden z prvních a podstatných legislativních předpokladů sociologické – vznikají nové profese a procesy nákupu (zákazník pouze zadá zprostředkovateli – agentovi – co chce koupit a jakou cenu si představuje a agent za provizi s pomocí internetu najde a realizuje nejvýhodnější nabídku). Mění se sociálně demografické charakteristiky, osobní

- 22 -

zájmy, obecná úroveň vzdělání, požadavky na technologickou zdatnost (zákaznický přístup umožňuje uživatelský komfort, jednoduchost a účelnost obsluhy) ekonomické – základní ekonomické pobídky – zvyšování tržeb, zdokonalování podnikové efektivity a zvyšování zisků – jsou ve „věku internetu“ mnohem dramatičtější, než dříve. Internet totiž vpravdě revolučním způsobem mění tradiční procesy a inspiruje k hledání efektivnějších způsobů podnikání a úspor nákladů. Softwarová řešení umožňují rozsáhlé cenové arbitráže „napříč“ trhem a nalezení dodavatele určitého zboží nebo služby s nejnižší cenou. Při klasických metodách obchodování potřebujete například na 10 klientů tři operátory, tedy při stovce klientů třicet operátorů. V elektronickém obchodě to zvládnou tři operátoři (většina práce je převedena do informačního systému, jehož rozšiřování není bezprostředně závislé na lidech).

Jak se na změny připravit ? Adekvátně můžeme reagovat pouze na to, co známe, nebo dokážeme odhadnout. Schopnost reagovat na vnější faktory a vyhodnotit je nám umožní správně odpovědět na klíčové otázky: Š

CO chceme prodávat

Š

KOMU to chceme prodávat

Š

KDE a JAK budeme prodej realizovat.

Musíme pochopitelně přitom brát v úvahu : Š

Přístup zákazníka, jeho potřeby a zájmy

Š

Přístup vlastníků, akcionářů – jejich potřeby a přání bývají nezřídka v rozporu s potřeby a přáními managementu

Š

Aktivity konkurentů

Š

Využívání moderních technologií – IT i oborových, podle zaměření příslušné podnikatelské činnosti

Š

Snižování vlastních nákladů

Š

Zvyšování produktivity

Š

Participativní pojetí rozhodovacích procesů (reálná možnost snížení rizik rozhodování).

Vedle toho ovšem existuje množství podnikatelských rizik, která se dají odhadnout jen stěží. „Elektronizace podnikání“ však jejich míru výrazně umocňuje, poněvadž klade vysoké nároky na podnikatelskou etiku. Může jít o neuznání již smluvené služby (ztráta obchodní příležitosti), zneužití osobních dat zákazníka, obchodního tajemství nebo know-how firmy, hrozby vydíráním,požadavky na výkupné, poškození zavádějící reklamou, podvody, lsti všeho druhu, event. dokonce elektronické vyloupení finančních prostředků firmy. Tato rizika pokrok v podnikání nezastaví, podobně jako krádeže aut neohrozí vývoj automobilismu, je třeba však o nich vědět a ta předvídatelná brát v úvahu.

Základ je v lidech V zájmu využití výhod, které moderní podnikání a obchod nabízejí, a eliminace, či alespoň oslabování nevýhod a vlivu rizikových faktorů, je nesmírně důležité posilovat „firemní inteligenci“.

- 23 -

Rozumějme jí jakési jádro duševního kapitálu firmy, schopnost širokého sdílení a rozvíjení podnikatelského myšlení, permanentního učení, knowledge managementu (správu a rozvoj znalostí), týmového řešení a rozhodování, prostor pro invenci, rozvoj ducha firmy, synergický management umožňující využít potenciálu zaměstnanců pro rozvoj formy i svůj vlastní. Mnohé z toho, co nás brzdí i co nás posiluje, je v lidech. Zdaleka ne pouze v jejich kvalifikaci, pokud ji chápeme jen úzce pragmaticky. Důležitá je vize, motivace lidí, jejich morálka, jejich schopnost týmové spolupráce, ochota podstoupit odůvodněná rizika. Management firmy musí mít jasnou strategii, ovládat řízení (či lépe - vedení, koučování, trénování) produkční činnosti týmů zaměřené na dosažení hlavních cílů, které budou orientovány nejen na zisk, ale – minimálně ve stejné míře – na systematické pěstování kvality vztahů k zákazníkům, vlastním zaměstnancům i ke konkurenci. A právě s tím jsou v praxi veliké potíže. Adrian Slywotzky, vicepresident konzultační společnosti Mercer Management Consulting z Lexingstonu v americkém státě Massachusetts si stěžuje, že “stále máme zažité mizerné systémy, jejichž posláním je péče o talenty a zákazníky, tak jako máme stejně mizerné systémy pro řízení interakce mezi našimi nejlepšími talenty a našimi ziskově nejlepšími zákazníky.“

Všechno začíná „od hlavy“ Pochopitelně, všechno začíná „od hlavy“, takže rozhodující je orientace na výběr, přípravu a rozvoj správných lidí na managerských (leaderovských) pozicích. Období změn vyžaduje manažery dynamické, tvořivé, inovativní, schopné přijímat konstruktivní výzvy, schopné předvídat příležitosti v globálním měřítku, orientované na zákazníka, rozvoj firmy , participaci, a výsledky posilující konkurenceschopnost firmy, tedy s předpoklady pro „život ve změnách, resp. proudu změn. Máme takové managery ? Zajisté ano, setkávám se s nimi při expertizní a poradenské činnosti, v manažerských klubech, v odborné komisi Manažerského svazového fondu při vyhodnocování nejlepších manažerů roku i při nejrůznějších jiných pracovních i společenských příležitostech, ale netroufl bych si říci, že převládají. Zahraniční hodnocení jsou k nám ostatně v tomto ohledu obvykle velmi kritická. Řekněme si proto, co možná nejotevřeněji, s jakými negativními či retardačními přístupy se dosud u českých manažerů nezřídka setkáváme: Š

konzervatismus spojený s nedostatečnou flexibilitou – malá ochota (či neochota) přizpůsobit se novým podmínkám, měnit zavedené způsoby myšlení a jednání, neschopnost vnímat změny hodnot, opouštět přežilé stereotypy svého jednání, nekritické ulpívání na vžité ideji bez ohledu na to, že ve změněných podmínkách již neplatí, nebo vyžaduje modifikaci, lpění na zastaralých způsobech a technikách řízení, neschopnost na nové adekvátně reagovat, podceňování komunikace, participace, ignorování znalostního a synergického managementu

Š

sebestřednost, zahledění do sebe – přesvědčení o vlastní neomylnosti, „patent na rozum“, informační monopol, přesvědčení, že „všechno vím nejlíp“, nekritičnost k vlastním námětům, řešením, rozhodnutím, ignorance mínění druhých, „kolektivního rozumu“, týmovosti, nedostatečné delegování

Š

neochota zdravě riskovat, nést odpovědnost za svá rozhodnutí, neschovávat se za podřízené

Š

go,go efekt – neopodstatněná víra, záměna reality s pravděpodobností, přání otcem myšlenky, ignorování nežádoucích faktů, které nepodporují lacině optimistické vize a pravděpodobnostní odhady, od finanční situace firmy až po úroveň její kultury a lidského potenciálu.

Š

zrcadlový efekt – svůj k svému, přijímání a preferování slabých pracovníků, kteří šéfovi „nepřerostou přes hlavu“, necítí se jimi ohrožen

- 24 -

Š

efekt „ a je to“ – sám si vařím, sám si peru…bez ohledu na efektivnost vykonávaných činností – na úrovni šéfa (nedostatky v pochopení kompetencí a time managementu – disproporce mezi důležitými, naléhavými a nedůležitými a nenaléhavými úkoly – ztráta času a energie na nepodstatném) i celé firmy – nedostatečný outsorsing podpůrných, okrajových a neefektivních činností

Š

nedostatek vizionářství, chybí charismatické osobnosti, schopné vytýčit vizi, firemní cíl a získat pro něj lidi

Š

úzce pojatá pragmatičnost – přeceňování racionální stránky řízení spjaté s konvergenčním myšlením vůči intuici, kreativitě, spjaté s divergenčním myšlením, individualismu vůči týmové synergii, podceňování emoční a morálně volní stránky osobnosti – právě toho, co představuje základní pilíř rozvoje lidského potenciálu a firemní kultury

Š

extrémismus, pangejtismus, nekritické poklonkování módním manažerským teoriím bez vlastní kritické analýzy a zejména syntézy, nezbytné pro řízení „bez klapek na očích“.

Myslím, že i tento ilustrativní přehled ukazuje řadu nedostatků, typických pro management, z hlediska schopnosti řídit firmu v proudu změn. Kudy z toho ? Kdo ví, kde se poučit, již je poučen, říká klasik – sáhněme tedy ke zkušenostem těch nejúspěšnějších. Ředitel Silicomu Graphics Ed Mc Crackeen v rozhovoru pro Harvard Business Review uvedl, že klíčem k udržení konkurenční výhody není pouze schopnost na změnu reagovat, ale schopnost ji předvídat, event. spoluvytvářet. Chápe tím především neustálé inovování. Plochá a pružná organizační struktura firmy umožňuje vymýšlet i řešit věci co možná jednoduše, podporuje „čipernost“, nové přístupy, kreativitu inženýrů, i ostatních zaměstnanců, jejich schopnost a ochotu „myslet sami za sebe“, jejich nápaditost, neustále konfrontovanou s firemní vizí a s potřebami a přáními zákazníků. Soupeření ve firmě vylučují – považují ho za zbytečnou ztrátu času a energie. Naopak týmová spolupráce, týmová synergie, přináší ty nejlepší výsledky. Crackeen doslova říká : “V rychle se měnícím prostředí musí mít lidé možnost spolu mluvit. Nemáme mnoho tajností. Často máme pracovní schůzky úplně všech, kde všem říkáme, co se děje, ale také i proč tomu tak je. Když se nám něco nedaří, mluvíme o tom a co si myslíme, že nás dovede k cíli. Přerůstá to v dialog…“ Lidé zainteresovaní na řešení problémů, kteří mají oprávněný pocit, že i s jejich názorem se počítá, jsou spokojení, práce jim přináší radost, výraznou satisfakci , začínají si víc věřit , posilují svou sebedůvěru. Netradiční je i preferování jakési „nevážnosti“, „neuctivosti“ , spontánnosti, zejména ve vysoce tvůrčích prostředích. Crackeen to říká takhle: “Jste –li moc uctiví, klesne produktivita. Legrace a nebraní věcí příliš „seriózně“ také pomáhá nebát se tolik změn.“ Podobnou zkušenost měl RNDr.Pavel Kalášek v roli generálního ředitele společnosti HewlettPackard, s.r.o. Firma staví na invenci svých lidí, má ji i ve svém logu.Pavel Kalášek vzpomíná, že vždy dostal u firmy prostor pro realizaci svého nápadu, nebo návrhu, jak dělat věci jiným způsobem.Samozřejmě, nést realizaci také odpovědnost. Doslova říká: „ Společným jmenovatelem zásad podniku, který vznikl v garáži, je: Věř, že můžeš změnit svět. Člověk by se měl oprostit od toho, aby jel stále v zajetých kolejích. A o tom to celé vlastně je.“

Jakékoli omezení leží pouze v nás Jde o vztahy, vazby lidí, jejich sounáležitost s firmou a perspektivu. Dokumentuje to i příklad Jana Vaňhary, který říká: Jakákoli omezení leží pouze v nás. Ví, o čem mluví, poněvadž již po prvním roce na vysoké škole založil reklamní společnost Vapro Design, jejímiž klienty byly firmy Ferrero –Tic Tac a Kinder, Coca Cola i Pepsi Cola. Dále založil ve spolupráci s americkým investorem firmu Ist Global Barter, která provozovala první internetovou barterovou burzu v ČR. V Nevadě založil třetí firmu, Eastbiz.com, zabývající se vývojem softwaru

- 25 -

pro internetové barterové burzy, který nabízí především ve Spojených státech, ale i jinde.Abych nesetřel pel osobní zkušenosti, tak ocituji, jak v USA začínal: „Trochu jsme měli strach, jak se (američtí partneři-pozn.J.B.) postaví k tomu, že jim nějací Češi chtějí prodávat software, ale bylo to OK. Bylo vidět, že mnohem důležitější, než kdo jsi, je to, co umíš. Co a za jakých podmínek nám můžeš nabídnout“ Oceňoval „obrovský rozdíl v lidech. Když v USA jednám s klienty, cítím, jak se snaží o to, aby uzavřeli obchod a zbytečně neztráceli čas. Vše je mnohem efektivnější. Klienti se více soustředí na vaši nabídku, zjišťují, jestli jim vyhovuje (cena, funkce, služby) a když ano, je obchod uzavřen. Byl jsem sám překvapen, jak snadno jsme se dostali k různým zakázkám…Nikoho nezajímá, s jakým přízvukem mluvíte, jestli jste z České republiky nebo z USA, jestli máte kancelář nebo pracujete z domu. Důležitý je výsledek: To, co umíte a co můžete nabídnout.“ Myslím, že uvedené příklady i toho nejskeptičtějšího čtenáře či podnikatele přesvědčí, že mnoho zbytečných bariér si leckdy vytváříme sami. Syndrom „malého českého člověka“, vychovávaného už od c.k. mocnářství spíše k submisívnosti, v nejlepším případě k roli loyálního podúředníka, je pořád „v nás“. Projevuje se nedostatkem zdravé, opodstatněné sebedůvěry a stanovením ambiciózních, nicméně – jak snad uvedené příklady prokazují – dosažitelných cílů.

Kultivujme vztahy Začněme tím, že zkultivujeme vztahy lidí uvnitř podniku a vytvoříme dobré, bezkonfliktní prostředí. Tam začíná (nebo také končí) úspěšnost leckteré firmy…Co to obnáší: 1) dobrá vzájemná informovanost odstranění (zbytečných) informačních bariér – zaměstnanec by měl dostávat včas a pokud možno úplné a hlavně pravdivé informace o situaci ve firmě, o jejích úspěších i problémech (není nic horšího, než supluje-li interní komunikaci živelná a zkreslující šeptanda) a zároveň vedoucí na všech stupních řízení by měli mít dostatek nefiltrovaných spontánně podávaných i zpětnovazebnými mechanismy získávaných informací, které citlivě zachycují postoje a názory lidí na nejrůznější otázky života firmy, případně mohou včas signalizovat možná rizika, nebezpečí, nepochopení, odklonu záměru a cíle. 2) důvěryhodnost a důvěra – důvěryhodnost je odrazem souladu slov i činů na obou stranách (tedy u zaměstnance i zaměstnavatele) a vyplývá z ní vzájemná důvěra, respekt, možná perspektivně i partnerství opřené o společné podnikání 3) zdravé prostředí (obrazně i doslova) 4) spravedlivé hodnocení a odměňování - poctivé a transparentní hodnocení, finanční i nefinanční odměňování 5) týmová spolupráce umožňující vystříhat se zbytečných konfliktů 6) spokojenost zaměstnance (s prací, mzdou, spolupracovníky, nadřízeným, s firmou) 7) hrdost na firmu, sounáležitost s její vizí, podnikatelskými cíli a plány, vysoký stupeň souladu firemních a zaměstnancových cílů.

Co závěrem Snad pár myšlenek, které dovedly Johna F.Welche, někdejšího nejmladšího generálního ředitele společnosti General Electric, k vrcholným úspěchům manažerským i lidským: 1. Proveďte změnu, než bude pozdě 2. Postavte se realitě čelem, neutíkejte od ní 3. Buďte připraveni kdykoli změnit své záměry

- 26 -

4. Řídit méně znamená řídit lépe 5. Nesledujte pouze jediný cíl. Zaměřte se na několik jasně formulovaných, obecných cílů, které budou základem podnikové strategie 6. Při úvahách o změně společnosti nepovažujte nic za nedotknutelné 7. Nelpěte na minulosti a buďte otevření změnám 8. Oznamte podřízeným své požadavky a přidělte jim zdroje, potom se ztraťte 9. Ujistěte se, že každý v organizaci má dostatek informací k tomu, aby mohl provádět kvalifikovaná rozhodnutí 10. Dejte svým lidem moc 11. Vytvořte atmosféru, v níž se zaměstnanci nebudou bát vyjádřit svůj názor 12. Předstupte před své zaměstnance a odpovězte na všechny jejich dotazy 13. Snažte se jednat rychle, jednoduše a se sebedůvěrou. Cítíte, jak jednoduše a srozumitelně John W. Welch shrnul podstatu našeho tématu ? Inu, ne nadarmo byl před pár lety vyhodnocen jako nejuznávanější osobnost světa.Máme-li se poučit, tedy „u kovářů“.

- 27 -

6.

JAK EFEKTIVNĚ ŘÍDIT ZAMĚSTNANCE V PROCESU ZMĚN

To je problém, jehož naléhavost pociťuje, byť možná v různé míře, snad každý personální ředitel či "manažer lidských zdrojů".To proto, že pracují s mnohovrstevným zdrojem vytváření všech hodnot, s lidmi. Pohybují se mezi Scylou a Charybdou polárních firemních hodnot, jakými jsou kupříkladu: Stabilita - podnikavost Rozvážnost - aktivita Profesionalita - universalita Disciplina - vlastní názor Výkonnost - kvalita Výdělek - seberealizace Dobré mezilidské vztahy - náročnost Vztah k podniku - vztah k okolí. Ve výčtu podobných polarit by bylo možné pokračovat. Nejde mi však o jejich vyčerpávající přehled, spíše o navození představy obtíží spojených s řízením lidí k dosažení optimální proporce firemních hodnot. Každá firma představuje složitý mechanismus s množstvím vstupů a výstupů, otevřený a nerovnovážný systém, často daleko od rovnováhy. Pochopení podstaty řízení podobného systému usnadňují teorie silně nelineárních procesů, opírající se o aplikaci fyzikálních a přírodovědných zákonů vývoje systémů na děje v systémech sociálních. Prigoginova a de Grootova teorie nevratné a nelineární termodynamiky daleko od rovnováhy, podobně jako Hakenova synergetika či symplektická monodromie z topologie deterministického chaosu mohou představovat jisté východisko, zejména pro kvantitativní sociologii a nelineární manažerství, nejsou však přímo využitelné pro personalistiku a řízení lidských zdrojů. Synergetika se obvykle chápe jako všeobecně vědný přístup ke zkoumání tzv. kooperativních jevů a procesů, jako teorií samoorganizace složitých systémů. Spolu s Hermanem Hakenem však pociťuji potřebu podobné chápání zpřesnit - jde o procesy samoorganizace a kvalitativních změn v otevřených a nerovnovážných systémech. Synergetika ovšem neaspiruje na vyčerpávající vysvětlení podstaty zkoumané skutečnosti, ale programově se buduje jako modelování na fenomenologické úrovni - to znamená, že nenahrazuje přístupy speciálních věd, ale snaží se postihnout, co je jim v nejobecnější rovině společné - tou je jednota materiálního světa, všeobecná platnost přírodovědných a fyzikálních zákonů - tedy i v podmínkách fungování sociálních systémů. Ucelenou a propracovanou variantu synergetického přístupu k modelování sociální dynamiky přinesli W.Weidlich a G.Haag. S gnoseologickým optimismem předvídali vybudování ucelené teorie sociálních procesů. Opírali se přitom o individuální preference, adaptační trendy a superpozici preferenčních a adaptačních trendů. Prigogin, Haken a Kolmogorov dospěli různými cestami ke kvalitativnímu a kvantitativnímu popisu systémů, zejména z hlediska jejich stability (nestability), popsali principy nelineárních dějů a jejich nevratný postup a formulovali tak vlastně výzvu pro kvantitativní sociologii a další společenské vědy. Základní společným principem jejich úvah o progresivním vývoji systému se stal princip minimální produkce entropie jako předpoklad lépe organizovaného stavu. Systém, který se vzdaluje od rovnováhy, je citlivý na změnu, přechází do organizovanějšího stavu - jde o stabilnější stav s menší entropií a s minimálním vývinem entropie. Systém se může v podstatě nacházet ve třech různých stavech:

- 28 -

Š

Vnitřní odolnost systému nestačí udržet jeho stabilitu a struktura systému se mění - pak dochází buď ke katastrofě, nebo, v lepším případě, k oscilaci stavu systému od jedné struktury ke druhé

Š

Pokud je systém daleko od stability, stačí velmi malá vnější nebo vnitřní příčina, aby došlo k prudké, katastrofické změně systému, k destrukci, degeneraci (optimistickou variantu představuje dissipativní struktura : při vhodném toku entropie dojde k přechodu do nového stabilního stavu s novou minimální produkcí entropie - tedy dobře nastartovaný proud změn může navodit tendování systému k novému stabilnějšímu stavu s nižší produkcí entropie).

Š

rostoucí interakce s okolím (časté riziko: prohlubování rozporu mezi množstvím produkovaných informací a schopností starého systému je zpracovat a využívat k rozhodování a řízení).

Usilování managementu lidských zdrojů by tedy mělo směřovat k posilování vnitřní odolnosti systému vůči nestabilitám , ke snižování produkce entropie, upevňování komplexnosti systému. Entropii systémů je možné dokonalejším organizováním, za pomoci okolních systémů, snížit ke stavu, kdy je stabilní a s minimální produkcí entropie. K tomu ovšem potřebuje nejprve analýzu výchozího stavu, jeho diagnózu. Management změn obvykle využívá k analýze stavu systému SWOT analýzy, STEP analýzy, teorií silového pole atd. Podobné metody se obvykle opírají o dichotomické hodnocení zadaných charakteristik, například u silového pole postižení činitelů podporujících změnu a činitelů změnu brzdících, ale nebere se, podle mého názoru, dostatečný zřetel na třetí činitel, možná nejpodstatnější. Tím je indiferentní skupina "0", tj. skupina z hlediska managementu změn nejzajímavější, poněvadž je nejvíce ovlivnitelná (nemá dosud pevně vybudované postojové škály, hodnotové orientace, je možné navozovat pozitivní vazby bez málo produktivního překonávání dřívějších zafixovaných apriorismů). Řezáč s Kracíkem vyjadřují tuto skutečnost "zákonem všudypřítomné trojice" a vidí obrovské možnosti v jasném stanovení směru a cíle změn.V každém sociálním systému existují , podle nich,tři skupiny:. 1. skupina aktivně vytvářející systém 2. skupina pasívně spoluvytvářející systém 3. skupina tvořící součást systému, ale vzhledem k protikladným cílům a zájmům ve vztahu k organizaci působí v systému negativně. Z toho pro management lidských zdrojů vyplývá požadavek na změnu metod Š

od statických: př.: Kdo? Co?

Š

k situačním: př.: Proč? Kdy ? S kým? Za jaké situace? Za jakým účelem ?

Vezmeme-li v úvahu sociální souvislosti systémů, je třeba si uvědomit, že: Š

jedinec může být současně příslušníkem více sociálních systémů

Š

systémy jsou funkčně propojeny (v pozitivním i negativním slova smyslu)

Š

mezi systémy probíhá neustále řada interakcí

Š

systémy mají svůj vnitřní vývoj

Š

systémy se vyvíjejí i pod tlakem vnějším, v rámci interakcí s jinými systémy.

- 29 -

Podle uvedených autorů, čím jasněji je stanoven směr a cíl systému ,tím je pohyb uvnitř systému méně chaotický a vůči společenskému okolí (prostředí) rychlejší a jednoznačnější… systém je tím pevnější a ve směru svého působení efektivnější, čím jasnější pozitivní cíl je před něj postaven..Podmínkou navození stability systému je poskytování cílované informace v takovém množství a kvalitě, aby byl systém schopen ji transformovat a vydat v určeném čase žádoucí výsledek.Neurčitost cíle naopak způsobuje, že v systému narůstají chaotické jevy, systém se vnitřně rozkolísá a může dojít až k jeho rozpadu. Pro management lidských zdrojů a pro personální řízení z toho vyplývají cenná zjištění, že: Š

na základě teorie systémů lze modelovat pravděpodobnostní průběh společenských procesů

Š

je možné stanovit míru stability systému a zvolit nejvýhodnější způsob jeho řízení

Š

kvantifikovaný popis společenských systémů umožní získat jejich dynamický obraz v prostoru a čase, tedy předvídat jejich vývoj, posílit kvalitu prognóz

Š

jde o výzvu managementu k využívání uvedených poznatků k dynamickému pojetí obrazu společnosti.

Chce-li management ovlivňovat sociální systém, musí volit vhodnou informaci, nebo soubor informací a její směrovanost. Musí vědět, jak, kdy a za jakých okolností lze, nebo je nutno, "vpravit" do systému informaci (soubor informací) určitého zaměření a rázu - to má základní význam z hlediska stabilizace (event. destabilizace systému). S relativně malým souborem informací (správně volených, načasovaných a umístěných) lze s poměrně vysokou pravděpodobností stanovit chování daného systému, případně i jeho další vývoj správným způsobem ovlivnit. Dokonce je možné stanovit, s poměrně vysokou pravděpodobností, chování firmy (nebo jiného sociálního systému) a významným způsobem ho modelovat. Lze k tomu využít Glansdorff - Prigoginův princip minimální produkce entropie umožňující přechod otevřeného systému ke stavu s dokonalejší strukturou Nejde ovšem o jednoduchý, snadno použitelný návod k řešení jakékoli situace. Aplikace vyžaduje změnu starých, mnohde dosud zakořeněných, představ o reengineeringu a orientaci na nezaměnitelný zdroj rozvoje organizace, spjatou s pochopením vpravdě neomezených možností rozvoje a energetizace lidského potenciálu při kultivaci firemní excelence a akumulaci firemního bohatství. V dalších kapitolách si přiblížíme podstatu změnových procesů, jejich nezbytnost, způsob řešení, včetně nesnází, které jsou s tím spojeny – zejména překonávání odporu vůči změnám Jejich smysl však nevidím pouze v tom, co obsahují, ale i v tom, k čemu vnímavého a zainteresovaného čtenáře vybízejí. Nejde o pouhý "návod k použití" - spíše o nabídku společné práce, tvořivé kooperace při modelování sociální dynamiky ve firmě, nebo v jiném sociálním systému. Nejde o akademické úvahy či „zbožná přání“, ale o postupy ověřené v praxi. Mohu to potvrdit i na základě své osobní zkušenosti personálního ředitele firmy EXPERT and PARTNER engineering, v druhé polovině 90.let XX. století jedné z největších českých firem, zabývajících se informačními technologiemi. Firemní management kvalifikovaným řízením proudu změn v oblasti lidských zdrojů dosáhl růstu stupně komplexnosti, energetizace a profiremní orientace zaměstnanců. Firma tak získala obrovskou konkurenční výhodu v motivaci a spolupodnikatelských postojích leading týmů i zaměstnanců na své cestě k excelenci a bohatství.

- 30 -

7.

CO VLASTNĚ O SVÝCH LIDECH VÍME, JAK A V ČEM NÁM MŮŽE POMOCI PERSONÁLNÍ AUDIT

Známe odbornou připravenost pracovníků firmy (jejich znalosti a zkušenosti z oboru, znalosti výpočetní techniky, jazyků, jejich vztah k dalšímu rozvoji) ? Umíme se věcně vyjádřit k jejich základním pracovním charakteristikám (výkonnost, kvalita práce, odpovědnost, spolehlivost, ochota přijímat náročné úkoly, odolnost vůči zátěži, vytrvalost, atd) a k jejich pracovní aktivitě (přesné a včasné plnění úkolů, racionální organizace práce, týmová spolupráce, kooperativnost, iniciativa) ? Dovedli bychom se vyjádřit k jejich vztahu k firmě (celkový přístup ke kolegům, loyalita k firmě, podpora veřejných vztahů firmy, získávání a stabilizace nových zaměstnanců)? Víme, jak zjistit předpoklady zaměstnanců pro řídící práci (ctižádost, sebeprosazení, řešení konfliktů, rozhodování, motivování, delegování pravomocí, komunikační dovednosti, autorita, samostatnost, iniciativa, kreativita, flexibilita, schopnost formovat tým, schopnost procesního řízení, organizační schopnosti, schopnost řešit problémy, schopnost přeměny rizik a nebezpečí ve firemní výhodu, spoluvytváření firemní ideologie a politiky)? Víme, s čím jsou lidé ve firmě nespokojeni ? První signály získáváme z neformálních kontaktů a zdrojů. Ty by nás měly vést k systematickému zkoumání faktorů spokojenosti a faktorů nespokojenosti ve firmě. Seznámíme se s nejrůznějšími postupy, jak si udělat jasnou představu o satisfaktorech i motivátorech, o všem podstatném, co lidi ve firmě povzbuzuje a co je naopak demotivuje. Zdrojem nespokojenosti mohou být ekonomické a sociální nejistoty, nedostatek perspektivy, uznání, důvěry ve firmu, neuspokojení z práce, špatné pracovní a sociální podmínky a vztahy, nedostatečné finanční zabezpečení, nedostatky v řízení a vedení lidí, ve skupině či mnoho jiného. To všechno a mnoho dalšího nám věcně postihne kvalifikovaný personální audit. Naučme se tyto faktory zjišťovat, zkoumat je v jejich vývoji, dynamice a hlavně – poučit se z nich, vyvozovat z nich nezbytné závěry pro management lidských zdrojů.

- 31 -

8.

PERSONÁLNÍ AUDIT (OSNOVA)

Proč personální audit: Umožňuje nejen hodnotit daný stav, profesní způsobilost jejich zaměstnanců, ale umožňuje jeho zlepšování v souladu s firemními záměry. Personální audit: 1. je účinným motivujícím nástrojem zkvalitňování sociálního klimatu ve firmě a celkového fungování firmy 2. umožňuje věcné posouzení úrovně lidského potenciálu ve firmě , zejména: Š

posouzení způsobilosti zaměstnanců ve vztahu k požadavkům na příslušné pracovní místo, pozici, funkci apod.

Š

zjištění úrovně motivace zaměstnanců a sdílení firemních záměrů

Š

zaostření a zefektivnění dalšího rozvoje zaměstnanců

Š

analyzuje efektivnost a optimální využívání získávaných vědomostí, dovedností a návyků.

4. analyzuje personální organizační struktury se zřetelem k tomu, jak podmiňují zlepšování výkonnosti zaměstnanců a připravenosti firmy na realizaci firemní strategie 5. zaostřením pozornosti na identifikaci a uvolnění potenciálu zaměstnanců ve prospěch firmy a další rozvoj jejich schopností a dovedností, profiremních a spolupodnikatelských přístupů, vytváří předpoklady pro budování klíčové konkurenční výhody firmy, jímž je bohatství uložené v lidech. 6. výsledky personálního auditu tvoří nezbytnou základnu pro kontinuální zlepšování firmy (CI – Continuous Improvement).

Východiska auditu

Firemní strategie: Š

Cíle (kritické cíle) v oblasti řízení lidských zdrojů

Š

Způsob řízení lidských zdrojů (direktivní – participativní)

Š

Stupeň a rozsah autonomie jednotlivých pracovišť

Š

Vztah pravomoci a odpovědnosti vedoucích (existence/ neexistence funkční matice odpovědnosti)

Š

Vztah firemní strategie a personální strategie

- 32 -

Personální strategie a úroveň řízení lidských zdrojů: Š

Úroveň plánování potřeb pracovních sil

Š

Analýza, popis a systematizace pracovních míst a funkcí

Š

Nábor, výběr, přijímání nových pracovníků

Š

Tvorba a realizace adaptačního programu nových zaměstnanců

Š

Program kvalifikačního rozvoje zaměstnanců , plány vzdělávání a jejich

Š

realizace

Š

Program personálních rezerv, kariérové plány a jejich realizace

Š

Cyklické hodnocení pracovního profilu zaměstnanců

Š

Rozvíjení firemní kultury, vnitrofiremní komunikace, informovanost o personálních záměrech a jejich realizaci

Š

Statusové a stimulačně - motivační programy, finanční a nefinanční odměňování zaměstnanců

Š

Sociální programy a jejich realizace

Audit pracovní způsobilosti zaměstnance:

1) Hodnocení pracovního profilu zaměstnance Š

(kategorie E se vztahuje na liniové manažery)

a) Odborná připravenost Š

znalosti a zkušenosti v oboru

Š

znalosti a zkušenosti VT

Š

jazykové znalosti

Š

vztah k dalšímu odbornému rozvoji

b) Pracovní charakteristiky: Š

výkonnost

Š

kvalita práce

Š

odpovědnost

Š

spolehlivost

Š

ochota přijímat náročné úkoly

Š

odolnost vůči zátěži, vytrvalost

c) Vztah k firmě Š

celkový přístup ke kolegům

Š

loyalita k firmě

Š

podpora veřejných vztahů firmy

Š

získávání a stabilizace nových zaměstnanců

- 33 -

d) Pracovní aktivita Š

přesné a včasné plnění úkolů

Š

racionální organizace práce

Š

týmová spolupráce, kooperativnost

Š

iniciativa

e) Řídící práce Š

ctižádost

Š

sebeprosazení

Š

řešení konfliktů

Š

rozhodování

Š

motivování

Š

delegování pravomocí

Š

komunikační dovednosti

Š

autorita u podřízených

2) Hodnocení TOP a středních manažerů (mimo standardní hodnocení podle hledisek A až E) a) Charakteristiky osobnosti a postojů: Š

samostatnost

Š

iniciativa

Š

kreativita

Š

flexibilita

Š

schopnost rychlého rozhodování

Š

aktivní přístup k týmové synergii

Š

schopnost formovat tým

Š

schopnost procesního řízení

Š

organizační schopnosti

Š

schopnost kontaktu, komunikace

Š

schopnost řešit problémy

Š

spoluvytváření firemní ideologie

Š

spoluvytváření firemní politiky

Š

podpora celofiremních strategických záměrů

Š

schopnost přeměny rizik a nebezpečí ve firemní výhodu

b) Hodnocení plnění osobních cílů/úkolů zaměstnancem c) Produktové/výkonnostní hodnocení

- 34 -

d) Hodnocení stupně sounáležitosti zaměstnance s vizí a cíli firmy e) Hodnocení stupně sounáležitosti zaměstnance s firemními hodnotami, stylem firemního života a firemními symboly f) Hodnocení plnění kvalifikačních předpokladů a rozvoje g) Hodnocení cílů/úkolů na následující období h) Hodnocení obsahu, metod, technik a motivačních efektů dosavadních hodnocení zaměstnance

Proces personálního auditu Vstupy: Š

cíle

Š

kvalitativní a kvantitativní analýzy plnění

Š

váhové hodnocení (míra příspěvku konkrétního cíle ke strategickému cíli)

Š

požadavky na výstup

Výstupy: Š

vyhodnocení stupně dosažení cílů

Š

kritická komparatistika

Š

srovnání vůči kritickým hodnotám cílů

Postup: Š

požadavek zákazníka

Š

konkretizace a specifikace cílů ve firmě (množství, váhy, kvalitativní a kvantitativní hodnocení, požadavky na výstup

Š

konkretizace postupu nezávislého hodnocení (návrh, projekt, harmonogram)

Realizace: Š

ustanovení realizačního týmu (moderátor , hodnotitel - personální poradce, 2-3 pozorovatelé z organizace klienta, organizační pracovník).

Š

práce týmu

Š

zpracování výsledků

Š

vyhodnocení výsledků

Š

prezentace výsledků zadavateli

Návrh dalšího postupu k CI (Continuous Improvement) Š

personálním auditem zmapována 1 úroveň, tj.stav před CI: zabezpečení zpětné vazby, vyhodnocení výchozí situace – pracovní způsobilosti, motivace a stimulace zaměstnanců - ve vztahu k firemním cílům

Š

návrh startu do 2. úrovně: nabídka odborné i metodické pomoci při tvorbě kvalifikačního programu, vzdělávacích plánů, vytváření motivační a komunikační podpory, event. i při jejich realizaci

- 35 -

Š

nabídka pomoci při přechodu na 3. úroveň - strategické soustředění CI – propojení vzdělávacích aktivit se strategickými cíli firmy

Š

rozšiřování CI (4. úroveň) - pomoc při delegování řízení procesů CI na relativně autonomní týmy

Š

učení prostřednictvím CI (5. úroveň) – pomoc při orientaci vzdělávání na strategické cíle firmy, při jejich promyšlené diferenciaci, průchodnosti, dostupnosti, modifikovatelnosti podle měnících se požadavků a podmínek.

Závěrem: Cyklicky se opakující audit s motivačním nábojem a jasným zaměřením do budoucna prohlubuje schopnost firmy včas předvídat změny, připravovat na ně pracovníky i celou firmu tak, aby byla konkurenceschopná a zisková i v trvale se měnících podmínkách, aby dosahovala trvale úspěchů.

- 36 -

9.

(SKORO) VŠECHNO JE V LIDECH

Souběžně se zintenzivňováním integračních procesů v Evropě a zapojováním ČR do evropských struktur vzrostou (a v některých „osvícených“ případech již vzrůstají) , v tvrdé konkurenci trhu pracovních sil EU, nároky na lidi u firem , které chtějí ve stále náročnější soutěži obstát. Z vnitropolitického a ekonomického hlediska ovlivňuje práci s lidskými zdroji špatná ekonomická situace ČR, nezaměstnanost a destabilizace v jednotlivých sektorech národního hospodářství a v regionech. Z hlediska firemní praxe můžeme hovořit, vzdor obtížné makroekonomické situaci, o trvale rostoucí nabídce pracovních míst, zejména specializovaných obchodních a technických pozic, například v oblasti IT. Je to dáno rozvojem nových podnikatelských aktivit na trhu IT a poskytováním integrovaných služeb zákazníkům. Nejde ovšem pouze o odbornou ale i sociální vyspělost či zralost zaměstnanců. Je totiž třeba dbát na to, aby každý nový kolega , který vstupuje do firmy, týmu, byl výraznou posilou, přinášel žádoucí potenciál, splňoval náročné odborné, jazykové i sociálně psychologické požadavky, případně k tomu měl alespoň patřičné předpoklady. Jde v podstatě o to, aby nejen uměl, ale také chtěl a mohl se co nejlépe podílet na rozvoji firmy. K tomu, aby CHTĚL co nejlépe „kopat za firmu“ je třeba vytvořit inspirativní firemní filosofii, opřenou o solidní teoretické zázemí, systém motivačních a stimulačních nástrojů, inspirativní firemní vizi, hodnotový systém, firemní symboliku, zlepšovatelský a spolupodnikatelský styl firemního chování a jednání. K tomu, aby každý MOHL potřebné změny uskutečňovat, si firma musí vytvořit novou strategii, přejít na plochou organizační strukturu, decentralizované řízení, orientaci na procesy, více či méně autonomní skupiny, kolektivní vedení leading týmy, podporu rozvíjení týmové spolupráce, kompetencí, všestranné energetizace pracovníků. Ovšem ani sebelepší strategii neuskutečníte bez lidí, kteří ji vezmou za svou – východisko bývá u měkkých faktorů. Lidé musí mít oprávněný pocit, že se spolupodíleli na utváření firemní vize, firemních hodnot, ev. i symbolů . Čím více se s nimi ztotožní, tím výrazněji se promítnou do veškeré firemní kultury, způsobu života, stylu chování a jednání. A hlavně – lidi, kteří jsou chápáni jako partneři a spolupracovníci, nikoliv pouze jako výkonná pracovní síla, lze daleko lépe motivovat k nejrůznějším formám spoluúčasti na podnikatelských aktivitách , posilovat jejich profiremní postoje, chování a jednání a konečně přivést je až ke spolupodnikatelství. V tom je obrovský energetizační náboj - kdo ho umí využít, získává rozhodující konkurenční výhodu. O perspektivách firmy dlouhodobě nerozhoduje ani sebelepší technika či organizace práce (obojí lze koupit, v horším případě okopírovat), ale podnikatelsky profiremně motivovaní spolupracovníci. Proto vizionářské vedení směřuje k tomu, aby získalo zaměstnance k co nejširší spolupráci na firemním (i vlastním) rozvoji. Management lidských zdrojů ve spolupráci s interním PR a s týmovým vedením skupin by se proto měl co nejintenzivněji věnovat rozvíjení motivace zaměstnanců, jejich aktivity, připravenosti na změny. K tomu, aby se lidé mohli projevit, uplatnit své nápady, názory či připomínky, mají nejrůznější možnosti. Psychologicky snad nejvýznamnější je skutečnost (okoukaná např. z anglických kolejí), že kdokoliv ve firmě může přijít kdykoliv za kýmkoliv, pokud mu to naznačují otevřené dveře (tedy kromě porad , interních jednání ap.) – lze diskutovat o tom, jak vypadá time management navštěvovaných, ale nesporně to v zaměstnancích upevňuje pocit sounáležitosti, partnerství. Vedle tohoto způsobu (myslím, že v českých poměrech zatím dost zřídka využívaného) „volné komunikace“, by měl mít každý zaměstnanec možnost uplatňovat své myšlenky a názory např. prostřednictvím elektronického firemního časopisu, na pravidelných celofiremních shromážděních, ev. výjezdních zasedáních věnovaných strategickým záměrům firmy, případně na jednáních svých skupin , řídících a kontrolních týmů, prostřednictvím intranetu, vnitrofiremní elektronické pošty, i nejrůznějších méně formálních příležitostí (např.spontánní „pracovní porady“ v jídelně či kuřárně – všude, kde se setkávají lidé, kteří k sobě mají odborně, zájmově, lidsky blízko).

- 37 -

To jsou jen namátkou vybrané příležitosti k výměně názorů, stanovisek, k získání lidí pro nové myšlenky (aniž by měli pocit jakéhokoli ovlivňování „shora“), k jejich dalšímu rozvíjení, osvojování, identifikaci s nimi. K tomu, aby každý UMĚL slouží filosofie „učící se organizace“ (Learning Organisation).Opírá se o základní i nadstavbový, diferencovaný, plán kvalifikačního rozvoje, skupin i jednotlivců zaměřený na sjednocování zájmů firmy , skupin a lidí při rozvíjení vědomostí a dovedností (managerských, odborných, sociálně psychologických, jazykových atd.), které přispějí k rozvoji jejich multiprofesnosti, zaměstnavatelnosti, flexibility a promítají se přímo či nepřímo v trvalém vzestupu hospodářských výsledků firmy, v úrovni firemní kultury i v mezilidských vztazích. Nejde tedy o vzdělávání pro vzdělávání, ale o učení pro výsledky (results - oriented training and development) s cílem zvýšit kompetenci jednotlivců a týmů a zlepšit konkurenceschopnost firmy. Jde o zcela přirozené požadavky u každé firmy, která má ambice se uplatnit nejen doma, ale i v mezinárodní soutěži. K tomu je právě třeba nejen plánů a organizování kvalifikačního rozvoje „shora“ , ale zároveň (a snad postupně především) iniciativy a tvořivosti od lidí – od sebeanalýzy k formulování a realizování individuálních požadavků na další vzdělávání a kvalifikační rozvoj – samozřejmě v souladu se strategickými záměry jejich skupiny a firmy. Všichni zaměstnanci by měli procházet jakousi „základní přípravou“, která se týká každého a usnadňuje mu adaptaci na podmínky firmy a její kulturu. Další už závisí – ve spolupráci, s příslušným patronem, trenérem, koučem, mentorem - na jeho iniciativě a aktivitě a prokazatelném rozvoji vědomostí, dovedností a návyků v nejrůznějších formách diferencovaného až individualizovaného vzdělávání či koučování, které je mu (po dohodě s ním)„šité na tělo“ – to umožňuje optimalizovat a kultivovat jeho další odborný i sociální růst. Tyto aktivity úzce souvisejí s kariérovými a tréninkovými plány skupin a jednotlivců, s rozvíjením jejich kompetencí, autonomie, zároveň však i „vzájemné závislosti“ – synergie týmové spolupráce. Ještě pár slov k měřitelnosti dosažených výsledků, k hodnocení rozvoje zaměstnanců. Mimo kvantitativní analýzy lze využívat i analýzy kvalitativní, včetně metodik, umožňujících např. komparativní měření a hodnocení. Hodnocení by se nikdy nemělo opírat o pouhou dojmologii, ale naopak by mělo tendovat k objektivnímu posouzení pracovního výkonu, sociálních dovedností, řídících schopností atd. Vždyť zdaleka nejde pouze o momentální subjektivní posouzení daného stavu, ale o možnost získávat objektivní, exaktní údaje (umožňující interní i externí benchmarking), srovnání s jinými - nejen v prostoru, ale také v čase (zjištěné trendy v čase mají pochopitelně daleko větší vypovídací hodnotu, než izolovaná fakta). Firemní managementy se musí naučit využívat podobných metod nejen při pravidelných hodnoceních týmů a zaměstnanců, ale i při zjišťování stupně jejich energetizace, při uplatňování nových metod finančního odměňování (s výrazným omezováním „sociálního odměňování“ a posilováním variabilních složek vyjadřujících přínos jednotlivce skupině i celé firmě) i nefinančního odměňování. V současné době se při nefinančním odměňování dobře uplatňují různé varianty Status – benefit systémů . Jde o motivační systémy založené na statusovém hodnocení pracovníků, jehož výsledkem je nefinanční odměňování v podobě zaměstnaneckých výhod – benefitů, z nichž si lze vybírat až do výše kreditů, získaných za nejrůznější individuální, skupinové a jiné profiremní aktivity nad rámec běžných pracovních povinností. Čím lépe dokážeme zhodnotit nejen výkony lidí na produktech, ale i jejich podíl na firemním potenciálu, na firemní energetizaci , tím lépe je dokážeme stimulovat , motivovat, odměňovat a získávat v nich obětavé spolupracovníky na firemních podnikatelských aktivitách, na košatění firemního bohatství. Jak tedy dále zvyšovat úroveň našich aktivit ? Jak lépe využívat schopností a možností našich zaměstnanců ? Jak uvolnit ten obrovský kapitál, který v lidech máme ? Podobná „firemní reflexe“, kritické zhodnocení dosavadní činnosti, včetně rozboru hlavních podnikatelských úspěchů, ale také chyb a nedostatků – k poučení vlastnímu i druhých – představuje odrazový můstek pro práci řídících týmů, které pak lépe mohou stanovit, kudy dál. Předpokladem úspěšných změn je zaměstnanec, který se chová profiremně, tedy zlepšovatel, či ještě lépe spolupodnikatel, který dokáže co nejlépe sladit své osobní cíle, ambice, tužby, s fi-

- 38 -

remními. K tomu ovšem nestačí sebevýraznější apel, ani se to nikdo nenaučí v sebelepším kurzu – k podobným postojům se dopracuje ve skupinách a týmech, směřujících k plnému uplatnění podnikatelských aktivit a k autonomii. Ne však pouze živelně, ale v řízeném procesu, s jasnými pravidly, rolemi a cíli, koordinovaném, se systémy kontroly a hodnocení (až po průhledný systém odměňování – nejen za produkt ale postupně stále výrazněji i za potenciál), využívající všech nástrojů profiremní energetizace. Hlavní vytypované problémy je třeba zpracovat do makroprocesu lidských zdrojů, členěného na jednotlivé segmenty, kritické cíle, garanty těchto cílů, řešitele, harmonogram. V praxi se ukazuje , že hlavním problémem nebývá vytypovat priority , kritické cíle a nasadit projektovou metodiku k jejich řešení, ale změnit klasické managerské myšlení za leaderovské. Tam, kde klasický manažer postupoval ve vymezených hranicích – leader už přemýšlí mimo tyto hranice, nenechává se jimi svazovat. Tam, kde manažer chrání daný status quo, formální bariéry, schémata a subordinaci, leader je flexibilní, otevřený všemu novému - uplatňuje nové vize, určuje strategie, pracuje týmově a uplatňuje neformální přístup k lidem A snad hlavní rozdíl: tam, kde se manager soustředí na to, jak dělat věci správně, se leader orientuje na „dělání správných věcí“. Klíč k úspěšným změnám se tedy objevuje především v : Š

orientaci na lidi jako spolutvůrce, spolupodnikatele

Š

v perspektivnosti, orientaci firmy na budoucnost

Š

zkvalitňování firemní kultury

Š

přímější cestě k excelenci, ke košatění firemního bohatství.

což jsou, v podstatě, hlavní přednosti leadershipu. Jeho využití představuje způsob, jak „žít se změnami“„ jak přijímat nové hodnoty jako základ firemního způsobu řízení, chování a jednání. Mělo by se to projevit v tom, že dokážeme minimálně držet krok s dynamikou probíhajících i očekávaných změn, zvládat požadavky neustálého učení a výcviku (ve směru hlavních podnikatelských aktivit), podporovat a rozvíjet intenzívní týmovou spolupráci – celkově pak dosahovat vyšší podnikatelské úspěšnosti. Je to náročná výzva. Představuje zaujetí pro věc, přenášené od leaderů (i neformálních „opinion leaders“) na ostatní zaměstnance, dobrou přípravu v oblasti měkkých i tvrdých faktorů změn , vysokou úroveň sociálních kompetencí (komunikace, týmová spolupráce, strukturování práce, schopnost integrace ap.) i kompetencí metodických (v zaměření na procesy, schopnost rozhodovat, plánovat a řešit problémy, delegovat ap.) s průmětem do energetizace zaměstnanců.

- 39 -

10. JAK MŮŽEME OVLIVNIT SPOKOJENOST ZAMĚSTNANCŮ? Především tím, že dokážeme své zaměstnance, na základě Maslowovy hierarchie potřeb, vhodně motivovat, se znalostí možností a mezí satisfaktorů a motivátorů a zákonitostí teorie očekávání (vztah mezi úsilím, výkonem a efektem). Veškeré naše úsilí směřující ke spokojenosti zaměstnanců se musí promítnout do odpovídajícího cyklu řízení, zahrnujícího výkon , efekt a návazně pocit spravedlivého ocenění zaměstnance.

Zdokonalování firemní kultury Nástroji zdokonalování firemní kultury jsou firemní vize, poslání, hodnoty, symboly, styl firemního života s průmětem ve firemní strategii, firemních systémech (vč. systému zásluhovostního odměňování) a strukturách a v programech kvalifikačního rozvoje a kariérového růstu zaměstnanců a vedoucích zaměstnanců.

- 40 -

11. MOTIVAČNÍ SYSTÉM

Pracovní motivace (vzorová osnova) 1) Analýza motivační struktury a faktorů spokojenosti,působení satisfaktorů a motivátorů hlavní poznatky: Co zaměstnance motivuje: a) vykonávají práci, o jejíž smysluplnosti jsou přesvědčeni, má pro firmu i pro ně význam a dokáží se s ní identifikovat (event. nestojí v kontrapozici) b) věnují se profesním činnostem, které jsou pro ně zajímavé, přiměřeně náročné a poskytují jim možnost osobního rozvoje c) mají perspektivu a konkrétní možnosti odborného růstu a funkčního postupu d) jsou za svou práci vesměs hodnoceni podle množství a kvality odvedené práce a jejího významu pro firmu e) jsou vždy přiměřeně informováni o všech podnikových skutečnostech, které jsou pro ně významné (resp. prostředky a nástroje vnitrofiremní komunikace jsou dostatečně využívány f)

pracují v nadstandardním pracovním a sociálním prostředí

g) jsou řízeni Š

na autonomních skupinách participativně, charakteristickým rysem je vzájemná tolerance a respektování

Š

na skupinách v cílovém řízení direktivně

2) Cílený rozvoj Motivační systém motivující zaměstnance k : a) výkonu (produktová linie) - výkon jako funkce motivace a schopností (vědomostí,dovedností) a vnějších podmínek (vybavení, technologie, organizace práce, pracovní podmínky apod.) b) opora v Platovém řádu, a směrnicích k řízení zaměstnanců a k jejich odměňování c) iniciativě, tvořivosti, kvalitě (potenciálová linie) d) vyšší úrovni energetizace: s využitím strategie růstu (vývoj od měkkých faktorů k tvrdým, dominance intenzity nad extenzitou, růst stupně komplexnosti, od objemového, nákladového a marketingového řízení ke strategickému až virtuálnímu) a s využitím optimalizované strategie organizačních a řídících změn - motivace podílem potřeby úspěchu a potřeby vyhnout se neúspěchu 3) Jak toho docílit: a) Působit u pracovníků na jejich: b) Potřeby (kontaktu,výkonu,smyslu života) c) Soubor tvrdých a měkkých faktorů d) Návyky - vzorce chování

firemní styl (průmět v energetizaci)

- 41 -

e) Zájmy

kluby, segmentové aj.aktivity

f)

stupeň identifikace s firemními hodnotami

Hodnoty

g) Ideály

stupeň identifikace s firemní vizí

4) Co lze zjistit a ovlivnit a jak ? a) vnější a vnitřní faktory spokojenosti, analýza motivátorů a satisfaktorů b) kompetence - analýza kompetencí - matice odpovědnosti c) očekávání - analýza splněných očekávání – sebereflexe, sebehodnocení, hodnocení nadřízeným d) sociální a profesní status – vzájemné hodnocení, metoda 360 stupňů, objektivizace hodnocení a jeho průmět do statusově benefitního vyjádření podílu každého konkrétního zaměstnance na výsledcích firmy, skupiny a ocenění jeho osobního pracovního výkonu a rozvoje vlastního potenciálu. 5) V. Obecné předpoklady pro formování žádoucí úrovně pracovní motivace v podmínkách humanistického modelu řízení - zaměření na: a) pracovní výkon b) tvořivost c) osobní rozvoj d) týmovou spolupráci e) odpovědnost 6) Specifické předpoklady (triáda: motivace-výkonnost-spokojenost) a) zvyšování pestrosti, různorodosti práce b) důraz na celistvost pracovních úkolů c) zvyšování významu pracovního úkolu d) zvyšování autonomie pracovního jednání e) posilování zpětné vazby 7) Uspokojování potřeb: a) vnitřních: kontaktu, výkonu, smyslu života b) vnějších: peníze, jistota, sebepotvrzení, soc. kontakty, sounáležitost 8) VIII. Konkrétní organizační přístupy k motivaci pracovníků: a) plánovité střídání pracovního zařazení, rozmanitost a pestrost práce b) rozšiřování obsahu práce c) obohacování obsahu práce d) poskytování autonomie. 9) Stimulační /motivační prostředky a nástroje:

- 42 -

a) hmotná odměna (mzda, plat, prémie, cílové prémie, odměny) b) obsah práce - uplatňování principů obohacování práce (tvořivost, samostatnost, koncepčnost, systémovost, hrdost na vlastní schopnosti, výkon, seberealizace) c) povzbuzování - hodnocení - s průmětem do spravedlivého odměňování, řízení profesní kariéry, firemních rituálů apod. d) atmosféra skupiny - vzory chování a jednání, neformální opinion leaders, důvěra, soutěživost, soudržnost ve skupině e) pracovní podmínky a režim práce – (nefungují výrazněji jako motivátory, ale představují významné satisfaktory) f)

identifikace s prací, profesí, firmou - stupeň přijetí a pochopení firemních cílů

g) externí stimulační faktory: image firmy, podnikatelská úspěšnost apod. 10) Pravidla, opatření, postupy, vč. systému zpětné vazby: Představují soubor metodických nástrojů ke konkrétní práci s lidmi ve firmě při relativně vyhraněném zaměření na pozitivní ovlivňování pracovní motivace zaměstnanců. Hlavní zásady: Š

optimalizace požadavků

Š

přiměřenost vědomostí, dovedností a návyků

Š

průběžné stimulování motivace (přiměřené úrovni aspirací lidí)

Š

cyklická kontrola a hodnocení (stupně energetizace, přispívání pracovníka k rozvoji a plnění cílů skupiny a jeho participace na celofiremních aktivitách).

Možnost diferenciace cílů, prostředků a metod motivačního systému podle stupně energetizace příslušných pracovníků lze v konkrétních podmínkách modifikovat.

- 43 -

12. ŘÍZENÍ ZMĚN V OBLASTI LIDSKÝCH ZDROJŮ (praktická ukázka přípravy lidí na změny) To nejpodstatnější, s čím se musí každá moderní organizace vyrovnat, je schopnost poradit si se změnami – tedy změnami ekonomickými, sociálními i technologickými. Všechny tyto změny budou stále výrazněji ovlivňovat práci a řízení v organizaci. Organizace budoucnosti bude pod tlakem neustálých změn, proudu změn, proto musí být flexibilní a silná. V podmínkách superkonkurence se neudrží organizace nehospodárné, neefektivní a zkostnatělé. Nahradí je organizace, zaměřené na inovativnost a na vyšší produktivitu. K tomu lze dospět zásadními změnami v práci , v organizační struktuře, především pak v pojetí lidských zdrojů a práci s nimi. Jak uvádí Charles A. Aubrey a Patricia K.Felkinsová (Teamwork Involving People in Quality and Productivity Improvement - ISBN 0 – 527 – 91626 – 9 Unipub/Quality Resources) tradiční role a vztahy mezi zaměstnanci a vedoucími ustupují modifikacím spjatým s decentralizovanou organizací a s méně formální hierarchií vedení. S tím souvisí i nové pojetí manažera jako pomocníka, poradce a koordinátora při práci na rozvíjení kompetencí zaměstnanců. Zmínění autoři zpracovali názory mnoha odborníků, kteří prezentují svou vizi budoucnosti práce a pracovního prostředí. Figurují mezi nimi takové kapacity, jako Adler, Diebold, Drucker, Field a další, zhruba pětadvacet jmen, která jsou zárukou seriózní anticipace trendů. Patří mezi ně zejména: Š

předání organizačních kompetencí na nižší úrovně

Š

decentralizace organizační struktury

Š

decentralizace rozhodovacích pravomocí

Š

zvýšený důraz na průmysl služeb

Š

změna postavení liniových vedoucích (učitelé, iniciátoři rozvoje permanentního vzdělávání a sebevzdělávání pracovníků, budování „samoučící se organizace“ zdola)

Š

podíl zaměstnanců na zisku

Š

spoluvlastnictví zaměstnanců a členství ve správní radě

Š

zvýšené kompetence ve vztahu ke spotřebitelům a složkám

Š

mezinárodní řídící týmy

Š

autonomní pracovní týmy a podnikatelské skupiny

Š

zvýšený důraz na individuální kompetence

Š

proměnlivější organizační struktura

Š

neformální přístup k práci

Š

pružná pracovní doba

Š

atraktivnější, „polidštěná“ pracoviště

Š

více času stráveného prací ve volném čase

Š

širší pojetí „zaměstnavatelnosti“ (odborná i morálně volní připravenost zaměstnance k operativní modifikaci či změně původní profese v důsledku probíhajících či anticipovaných změn)

Š

zvýšený počet lidí pracujících vně organizace

Š

péče organizace o zdraví a fyzickou kondici zaměstnanců

Š

uznání, využití a rozvoj individuálních potřeb seberealizace a růstu

- 44 -

Š

při odměňování akcentace úsilí zaměstnanců o inovativnost a kreativní řešení v rámci organizace (mohli bychom říci: posilování snahy o zvyšování firemního potenciálu před pouhým zvyšováním výkonových ukazatelů ve vztahu k produktu)

Shrneme-li uvedené názory expertů, lze říci, že v mnohém se shodují a praxe nejúspěšnějších firem jejich názory potvrzuje. Projevuje se tendence ke zvyšování spoluúčasti zaměstnanců na vedení, k posilování angažovanosti zaměstnanců při řešení problémů a provádění rozhodnutí – zejména v nejrůznějších formách týmové spolupráce. A právě těm , jako důležitému zdroji rozvíjení firemního potenciálu, bych se rád věnoval, s využitím konkrétního příkladu, podrobněji. Pokusme se tedy, s nezbytným odstupem, podělit o zkušenosti ze zahájení cesty k firemní excelenci na příkladu jedné domácí IT firmy. Firma EXPERT & PARTNER engineering, v níž jsem před časem působil jako manažer lidských zdrojů, se chystala na zásadní změny v oblasti organizace, řízení, zejména pak v oblasti řízení lidských zdrojů. Abychom se na tyto změny mohli dobře připravit, uskutečnili jsme opakovaný podrobný vnitrofiremní sociální a personální audit. Kladli jsme si za cíl především poznat reálný stav a možnosti zaměstnanců, především jejich schopnosti, názorové orientace, motivaci, sounáležitost s firmou, jejich připravenost k realizaci cílů a strategie firmy. Zaměřili jsme se na úroveň mezilidských vztahů, týmové spolupráce, komunikaci mezi nadřízenými a podřízenými, celkově pak na úroveň firemní kultury. Uveďme si alespoň nejpodstatnější výsledky. Zjistili jsme, že většina zaměstnanců spojovala s firmou své současné i perspektivní záměry, uvědomovala si možnost dalšího intenzívního rozvoje u firmy, oceňovala dobré pracovní a sociální podmínky, ovzduší vzájemnosti, projevovala sounáležitost s firemními cíli i se způsobem jejich naplňování. Zároveň se však ukázalo, že bude třeba zlepšit spolupráci mezi jednotlivými pracovišti, posílit společné řešení problémů, rozvinout nejen osobní, ale zejména týmovou výkonnost pracovníků a dále posilovat jejich motivaci k týmové spolupráci Jak však efektivně směřovat k vyšší úrovni týmové spolupráce a firemní excelence ? Osvědčilo se nám celý proces „nastartovat“ na firemním víkendovém soustředění , jehož se zúčastnil zhruba třicetičlenný reprezentativní vzorek firmy. Na něm jsme neformálně analyzovali a vyhodnotili současný stav firmy, jeho klady i nedostatky a hlavně – zaměřili se na její budoucnost. Výsledky diskuzí jsme konfrontovali se závěry analýzy externí firmy. Ukázalo se, že vedení firmy ví, co chce, ale neumí to sdělit, získat pro to zaměstnance, vyvolat v nich potřebu se na změnách aktivně podílet. Proto jsme vytvořili pracovní týmy ke zkoncipování firemní vize, strategie, hodnot, systému, struktury, firemní symboliky, stylu a konečně nástinu rozvoje kvalifikace lidí. Přineslo to zajímavé efekty. Došlo k součinnosti kvalifikovaných odborníků a kreativních, zainteresovaných laiků v jednotlivých týmech, k podnětné výměně zkušeností, názorů, informací, ale hlavně k vzájemnému inspirování a stimulování, vytváření nových představových asociací, myšlenkových kombinací, k synergickým efektům. Zobecníme-li tyto zkušenosti, dá se říci, že základem dobré práce s lidskými zdroji je co nejlépe rozvíjet potenciál našich spolupracovníků, protože oni jsou tím nejcennějším, co máme. Dospět k perspektivní, motivující a hlavně sdílené firemní vizi, stanovit strategii práce s lidskými zdroji, cíle, organizační a řídící principy, včetně pravidel a metod týmové spolupráce, vyladit vazby mezi řídícími strukturami firmy, kompetence, pravomoci, odpovědnost na jednotlivých úrovních. Ve snaze posoudit, „kde jsme a kam směřujeme“, stojí za to zamyslet se především nad úrovní: Š

pochopení práce týmů a úlohy každého jednotlivého člena v nich

Š

komplexnosti porozumění pracovním problémům a jejich efektivního řešení v týmu

Š

aktivity, komunikace a mezilidských vazeb v týmu

- 45 -

Š

empatie, kooperace, týmové spolupráce

Š

motivace, identity a morálky

Š

skupinové důvěry a iniciativy

Š

řešení eventuálních problémů a konfliktů

Š

akceptování rozdílů mezi členy týmu.

Analýza na základě podobných kritérií umožní sledovat vývoj týmu , citlivě ho usměrňovat k žádoucím cílům, vést. Jejím výsledkem mohou být závěry směřující k plošnému i diferencovanému zvyšování úrovně týmové spolupráce (člen týmu, facilitátor, chairman). Poněvadž „nikdo není doma prorokem“ a zlepšování týmové spolupráce a řízení týmů představuje v současné době již relativně samostatnou a svébytnou disciplinu v oblasti sociálních věd, je účelné uvažovat o externím tréninku, koučování , pokud na to nemáme vyškolené vlastní kapacity. Při rozhodování o vhodné vzdělávací či poradenské firmě, která by případně zabezpečovala externí koučování, stojí za to formulovat si jasná, věcná a měřitelná kritéria. Měl by rozhodovat systémový způsob práce s provázaností tří základních úkolů: rozvinout týmovou spolupráci, zajistit splnění úkolů, stimulovat rozvoj jednotlivců i celých týmů. Důležité jsou zejména: Š

interaktivní způsob práce

Š

"výchova prožitkem"

Š

položení důrazu spíše na funkcionální, než na intencionální metody výuky

Š

zainteresovanost na výsledcích

Š

přátelský, kolegiální přístup.

Zaměstnanci se v situacích na hony vzdálených jejich běžným profesním zkušenostem učí poznávat sami sebe, své možnosti a meze, nacházet a upevňovat vztahy k druhým, spolupracovat, objevovat přednosti práce v týmu, „prožít si“ výhody společného řešení nejrůznějších problémů. Trénink by měl přispět k vzájemnému neformálnímu seznámení účastníků, posílit týmové vazby a vztahy, schopnost týmově řešit problémy, konfliktní situace a dosahovat v kooperaci lepších výsledků, než při sólových akcích, vychutnat synergii, společné sdílení. Derivátem toho všeho bývá, že v průběhu týmových soustředění se obvykle mezi účastníky podaří objevit talenty pro role budoucích facilitátorů , moderátorů, týmových chairmanů apod., jejichž přirozené předpoklady může firma, na základě oboustranného zájmu, dále využívat a rozvíjet. Podobná příprava umožní vedení firmy „ pootevřít dvířka k lidem“. V souvislosti s postupujícím rozvojem firemní kultury a změnami organizace a řízení by ovšem firma neměla u „pootevřených dvířek“ setrvat. Management by se měl dále zaměřit na prohlubování komunikačních dovedností a schopnosti řešení konfliktů. Diferencovaně by se měl věnovat rozvíjení facilitačních schopností a dovedností (facilitační techniky, facilitace a zvládání obtížných situací) a specializované přípravě na leadership (vztahy ve skupině a jejich ovlivňování, vedoucí v roli mediátora, motivace pro manažery apod). Kombinace pohledu zevnitř (Co chceme, oč usilujeme) s pohledem „zvnějšku“ (Jak toho dosáhneme) na změny ve firmě, poradenská pomoc, koučování k týmové spolupráci, předávání zkušeností z řešení v jiných aplikacích (i mimo předmět podnikání příslušné společnosti) má nesporně inspirativní význam. Přispívá k urychlení, ale zejména ke zkvalitnění probíhajících změn ve firmě na její cestě k excelenci.

- 46 -

13. VÝBĚR A ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ, JMENOVITĚ SPECIALISTŮ A MANAŽERŮ Rozvoj potenciálu zaměstnanců je tím nejpodstatnějším, o co při řízení lidských zdrojů jde. Pro přípravu a rozvoj manažerů (event. specialistů) to platí dvojnásob.

Jaké jsou nejčastější důvody dalšího vzdělávání a rozvoje ? Podstatnou úlohu hrají změny trhu,zvýšená proměnlivost podnikatelského prostředí, povaha a vývojové tendence trhu práce, změny sortimentu výrobků nebo služeb, změny techniky a technologie, požadavek na lepší využití technických zařízení a technologií, požadavek na snížení nákladů, organizační změny a změny ve způsobu řízení, zvýšení kvality výrobků nebo služeb, nutnost změny v prvcích podnikové kultury, orientace na kvalitu firemního života, případně rozvoj informačních technologií apod.

Co musíme udělat při vytváření systému a plánu rozvoje manažerů a specialistů ? Především odvodit požadavky na vzdělávání a rozvoj pracovníků ze strategie organizace a podnikových cílů promítnutých do projektu rozvoje lidských zdrojů. K tomu potřebujeme personální audit, analýzu požadavků nezbytných a potřebných pro efektivní výkon práce (konkrétní funkce, pracovní místo) a analýzu stupně jejich naplnění u současných pracovníků. Potom můžeme kvalifikovaně navrhnout plán rozvoje lidských zdrojů, event i plán náboru nových pracovníků.

To znamená především: Š

stanovit metody, formy, techniky, prostředky

Š

stanovit odpovědnost za plán a jeho části

Š

realizovat plán, monitorovat a vyhodnocovat postup jeho realizace

Š

event. modifikovat plán , metody a formy jeho realizace s ohledem na zpětnou vazbu

Š

vyhodnotit výsledky

Š

připravit další cyklus.

Když se pokusíme shrnout základní východiska při plánování rozvoje manažerů a specialistů, měli bychom si především ujasnit, kde jsme nyní (k tomu lze využít situační analýzy), dále kam se chceme dostat (to předpokládá jasnou formulaci cílů), jak se tam dostaneme (definice postupu, alokace zdrojů) a konečně, neustále si ověřovat, zda směřujeme skutečně tam, kam chceme (kontrola postupu). Musíme si stanovit cíle a „zviditelnit je“ – to znamená především: Š

charakteristiku (popis) požadovaného výkonu

Š

formulaci požadované úrovně vědomostí, dovedností, návyků

Š

tvorbu rozvojových (vzdělávacích) plánů a postupů k jejich dosažení

Š

organizační zabezpečení realizace rozvojových (vzdělávacích) plánů a postupů

Š

vymezení pravomocí a odpovědnosti za plnění rozvojových (vzdělávacích) plánů

Při rozvržení struktury vzdělávací aktivity musíme mít neustále na mysli, KOHO budeme vzdělávat (kritéria výběru), CO pro to uděláme (popis obsahu vzdělávací aktivity), JAK a ČÍM to udělá- 47 -

me (popis metod, technik, forem) , KDY to uděláme (časové rozvržení vzdělávacího projektu, rozvrhování, plánování termínů, transformace plánů do kalendářových rozvrhů) s představou ZA KOLIK – co to bude stát (plán nákladů, přímých i nepřímých) a S JAKOU NÁVRATNOSTÍ (kritéria hodnocení efektivnosti vzdělávací aktivity).

Plány rozvoje manažerů a specialistů (nástupnictví, kariéra) Při tvorbě plánů vycházíme z identifikace současných a budoucích cílů firmy, z analýzy stávajících manažerů a specialistů a prognózy jejich rozvoje, z identifikace personálních rezerv – nástupců. Na základě toho lze sestavit školící plány pro dosažení shod. Jsou-li odchylky větší, než je v možnostech plánování rozvoje stávajících pracovníků, pak je nutné přikročit k sestavení plánu náboru nových pracovníků. Vstupní / průběžná diagnostika pracovní způsobilosti Rozhodující je stanovit si jasná a přesná kritéria výběru metody k analýze výchozího stavu – k posouzení úrovně a pracovní způsobilosti stávajících manažerů a specialistů či kandidátů na podobné pozice. Klíčovým hlediskem je validita (platnost) zvolené metody – to znamená, že bychom měli používat pouze metody, které měří, co mají měřit (resp. vykazují vysokou míru shody). Pro zajímavost si uveďme přehled nejpoužívanějších diagnostických metod se zřetelem na jejich validitu.

Validita vybraných diagnostických metod: Metoda

korelační koeficient

astrologie

0,00

grafologie

0,00

reference

0,13

nestrukturovaný pohovor 0,31 test osobnosti

0,38

CV

0,40

AC

0,41

test schopností

0,54

ukázka práce

0,55

strukturovaný pohovor

0,62

- 48 -

Významnými kritérii jsou: Spolehlivost (reliabilita) standardnost, opakovatelnost, možnost komparace Spravedlnost, objektivita rovnoprávné podmínky Šetrnost k možnostem uchazečů z hlediska času, místa, fyzických, duševních a morálně volních nároků Přiměřenost skutečným požadavkům na danou funkci, pozici, výkon (relevance) Přijatelnost s ohledem na etické principy, právní normy, filosofii, kulturu, styl a hodnoty firmy Použitelnost vzhledem k obsazované pozici Optimálnost zvolené metody (metod) vzhledem k náročnosti pozice i možnostem firmy (event. úspory nesmějí ohrozit kvalitu výběru, jeho spolehlivost, validitu výběru).

A nyní k nejčastěji používaným diagnostickým metodám. 8) Psychologické testy Patří mezi ně zejména psychologické testy výkonové, osobnostní, objektivní a projektivní. O těch nejznámějších a nejvhodnějších z hlediska pracovní diagnostiky blíže. 9) Výkonové (poznávací) testy Š

testy schopností (měří percepční, motorický, myšlenkový výkon)

Š

testy inteligence (zjišťují inteligenční kvocient probanda – IQ)

Š

pozornostní testy

Š

testy psychomotorického tempa

Š

testy dalších jednotlivých psychických funkcí

Š

testy vědomostí

- 49 -

Příklady nejužívanějších výkonových testů: Š

Amthaerův test struktury inteligence

Š

Hodnocení manažerských předpokladů – abstraktní test

Š

Hodnocení manažerských předpokladů – verbální test

Š

Hodnocení manažerských předpokladů – numerický test

Š

Bourdonův test (koncentrace pozornosti, přesnost vnímání, psychomotorické tempo)

Š

Test pracovní křivky (temperament, psychomotorické vlastnosti, vlastnosti vůle, unavitelnost, kvalita pozornosti)

Š

Torranceho figurální test tvořivého myšlení (originalita, divergentní myšlení)

10) Testy osobnosti Řadíme mezi ně především: Š

dotazníky (někdy do jisté míry suplují – lépe doplňují - formalizovaný rozhovor)

Š

objektivní testy osobnosti (např. detektor lži)

Š

projektivní testy (dynamické charakteristiky osobnosti: potřeby, emoce, reakce na stres, postoje, názory, konflikty, interpersonální vztahy apod.)

Š

posuzovací stupnice (sebeposuzovací a objektivní)

Příklady nejužívanějších testů osobnosti Š

Eyseckův osobnostní dotazník (třírozměrný popis osobnosti – vhodný pro nižší pozice)

Š

Freiburský osobnostní dotazník (věnuje se následujícím dimenzím posuzované osobnosti: psychosomatická narušenost, spontánní agresivita, depresivita, frustrovanost, společenskost, sebedůvěra, reaktivní agresivita, zdrženlivost, otevřenost, extraverze, emocionální labilita, maskulinita – nevhodný pro TM)

Š

Cattelův osobnostní dotazník (zkoumá šestnáct osobnostních faktorů – výsledky se porovnávají s profilem úspěšného pracovníka na dané či podobné pracovní pozici)

Š

Learyho test interpersonální diagnostiky (dg. dominance-submise a důvěry-nedůvěry)

Š

FIRO B (dg. interpersonálních kvalit: potřeba zájmu, kontroly a afekce)

Š

IHAVEZ a SPIDO (dg. psychické odolnosti a struktury psychické variability – pro nižší a střední pozice)

Objektivní testy osobnosti: Š

test volní regulace (dg. vůle, úsilí i sebekontroly)

Projektivní testy: Š

Luscherův test volby barev a tónů (dg. emocionality a její struktury, intrepsychický konflikt, druhy kompenzace, způsob zvládání výkonové situace, stresu, charakter psychologických potřeb)

Š

test kresby stromu (spíše pro klinické účely, než pro firemní praxi!)

Š

test porovnání pocitů a přání (odpovědnost akceschopnost, projektivnost)

Š

Roschachův test (dg. přítomnosti a zvládání agresívních impulsů – spíše pro klinickou, než firemní praxi)

Š

Test sémantického výběru (pro zkoumání preferencí a postojů).

- 50 -

Jaký význam mají psychologické testy při diagnostice pracovní způsobilosti ? Především bychom se měli seznámit s jejich přednostmi a nedostatky, abychom na základě znalostí jejich silných a slabých stránek mohli posoudit, zda či do jaké míry nám mohou poskytnout to, co od nich očekáváme. Mezi jejich významné přednosti patří, že poskytují objektivní a standardizované údaje (zejm. poznávací testy), umožňují získat široké spektrum informací, jsou efektivní z hlediska nákladovosti (umožňují plošné šetření) a hlavně - dávají (při odborné aplikaci) validní výsledky. Nedostatky psychologických testů jsou obrácenou stranou jejich předností: jsou neosobní (chybí přímá zpětná vazba) , dostáváme odlišné výsledky v různém kulturně historickém prostředí (standardizace testů prováděná za určitých podmínek a v určitém prostředí nemusí vyhovovat jinému, či nestandardnímu prostředí, může se projevit jejich nepřiměřenost konkrétní situaci apod.). Nezbývá tudíž, než zdůraznit nezbytnost aplikace školeným hodnotitelem. Přirozeně testy by nikdy neměly představovat, už s ohledem na výše uvedené, jedinou diagnostickou metodu, ale mohou se stát, pokud jsou správně zvoleny, velmi cennou součástí komplexní diagnostiky. Z následujícího přehledu je zřejmé, kterých metod se nejčastěji v personální diagnostice využívá.

Používání diagnostických metod Metoda

Používání

Š

Personální anamnéza

20 – 25 %

Š

Psychologické testy

15 %

Š

Intervjú

až 40 %

Š

Odborné testy

5 – 10 %

Š

Vize, představy

5 – 10 %

Š

Reference

15 – 20 %

Š

Grafologie

do 5 %

Š

Posouzení zdravotního stavu

Š

AC

15 – 20 % 5 – 10 %

Individuální plány rozvoje (postupu, kariéry)

V následujícím výkladu předpokládejme, že již pracujeme s kandidáty, či zaměstnanci, u nichž jsme na základě odpovídající diagnostiky shledali, že mají žádoucí předpoklady pro další rozvoj. Na základě personální strategie a programů kvalifikačního rozvoje zaměstnanců půjde u každého perspektivního pracovníka o vytvoření individuálního plánu rozvoje. Podobný plán předpokládá: Š

rámcové stanovení profesních cílů manažera (specialisty)

Š

identifikaci jeho aspirací, ambicí, ctižádosti, představ o vlastním profesním a kariérovém rozvoji

- 51 -

Š

průmět firemních potřeb a předpokladů jedince do společně formulovaných konkrétních cílů

Š

stanovení způsobů dosažení těchto cílů

Š

dohodu o podmínkách realizace (vč. kontrolních a hodnotících mechanismů).

Vzdělávací projekt můžeme považovat za úspěšný, jestliže: 1. uskutečňuje stanovené cíle z hlediska obsahu, rozsahu a kvality 2. plní stanovené funkce , tedy je: Š

efektivní (evalvující) – vede ke zhodnocování získaných poznatků

Š

ekonomický – hospodárný

Š

relevantní – plní, co plnit má, ve vztahu k chování a výkonu pracovníka

3. využívá efektivně a účelně zdroje (peníze, lidská práce, didaktická technika, prostředky, pomůcky, materiál, zařízení, znalosti) 4. respektuje časové a finanční možnosti 5. nenarušuje práci organizace 6. odpovídá firemní kultuře (stylu firemního života). Projekt, který splňuje uvedená kritéria, otevírá nové možnosti směrem k „učící se organizaci“.

Přístupy k rozvoji manažerů Forem a metod, jak uvedený plán naplnit, jak dále pečovat o kvalifikační růst a rozvoj manažerů a specialistů, je mnoho. Mohli bychom je podrobně členit například na externí a interní, intencionální a funkcionální, klasické či moderní, ale o to v této kapitole nejde. Uveďme si raději ty nejzajímavější a nejpoužívanější z hlediska podnikového (firemního) vzdělávání . 1) Formalizované programy Mohou být externí, interní, či kombinované. Realizují se v podobě přednášek, her, simulací, projektů, případových studií, modelování chování, seminářů, studia doporučené literatury, výcviku s využitím TV programů apod. 2) Virtuální vzdělávání prostřednictvím Internetu, příp.Intranetu. 3) Sebevzdělávání Východiskem efektivního sebevzdělávání je SWOT analýza (poznání vlastních silných i slabých stránek), s následným zaměřením na rozvoj silných stránek a eliminaci či postupné omezování vlivu slabých stránek osobnosti. 4) Učení se akcí Velmi vděčná metoda z hlediska andragogiky i podnikové praxe, neboť plně využívá znalostí a zkušeností dospělého účastníka, který se aktivně vyrovnává s reálnou situací s využitím rozumových, citových i volních složek osobnosti ve vzájemné provázanosti: Š

frekventanti vykonávají skutečnou práci

Š

učí se jeden od druhého prostřednictvím dotazování (kladení otázek)

- 52 -

Š

dělají pokroky v práci tím, že uskutečňují, co se naučili.

5) „Smluvní vzdělávání“ Dohoda o smluvním vzdělávání předpokládá participaci, flexibilitu účastníků , při řešení relevantních a vhodně strukturovaných problémů. 6)

Rozvoj založený na práci Funkcionální, přirozené získávání pracovních zkušeností (bez zjevné intence zvenčí).

7) Koučování Existence kouče může rozvoj účastníka velmi zkvalitnit a urychlit, neboť koučing se obvykle týká malé skupinky účastníků, nebo se provádí zcela individuálně. Může tedy probíhat s vysokým nasazením a s velkou intenzitou. Pro obě strany je nesmírně cenná okamžitá zpětná vazba, která umožňuje koučing neustále zefektivňovat. 8) Mentorování (mentoring) Má podobné přednosti, jako koučing. Vzhledem k tomu, že mentora si frekventant zpravidla sám vybírá, vzniká mezi nimi pevný vztah se zvýrazněním: Š

funkce podpory rozvoje kariéry (záštita, patronát, prezentace, zviditelnění, ochrana, motivace a inspirace)

Š

psychosociálních funkcí (akceptování, potvrzení, konzultování, modelování role, přátelství).

9) Workshop Velmi vyhledávaná skupinová metoda umožňující Š

týmovou identifikaci, zkoumání, hledání řešení daného problému

Š

extenzívní studium situace, vč.pozadí, souvislostí, sociálně psychologických aspektů apod.

Mezi její nejvýraznější přednosti patří příprava na specifické profesní, odborné, nebo společenské funkce, vysoký stupeň osobního zapojení a precizace cílů a úkolů ve skupině Nevýhodou je časová náročnost, požadavky na vysokou participaci, speciální zařízení, materiály apod. Workshop předpokládá ochotu a snahu účastníků pracovat samostatně i v týmu, efektivně spolupracovat. 10) Hraní rolí a modelové chování Je možno využít celého spektra rolí - od strukturovaného souboru, až po spontánní případy navržené frekventanty. 11) Manažerské hry a simulace I těch je celá řada druhů. Člení se obvykle podle toho, zda je hodláme využívat pro: Š

- jednotlivce (cvičení „prázdný stůl“, „počítačové manažerské hry“)

Š

- malé skupiny (skupinová diskuse bez vedoucího, cvičení skupinového řešení problému)

Š

- více týmů (počítačové podnikatelské hry)

- 53 -

Výhodou je okamžitá zpětná vazba, výsledky jsou získávány za podmínek blížících se reálným. 12) semináře se zpětnou vazbou Umožňují systematické poskytování informací o schopnostech a chování jednotlivých frekventantů ve vztahu k požadavkům určité pracovní situace a s orientací na další systematické zlepšování (rozvoj podle cílů) v oblasti:kognitivní (poznávací), behaviorální (jednání) a afektivní (emoční). Jak je zřejmé, mnohé z uvedených metod se dají využívat interně, ve firmě, někdy přímo na pracovišti. Pro zajímavost uvádím, jak se podobných metod v interním vzdělávání pracovníků využívá: Používané interní metody vzdělávání a rozvoje manažerů (USA 1997) Metoda

Použití (v %)

Rotace funkcí

72

Externí vzdělávací programy

48

Interní vzdělávací programy

47

Účast na práci projektových týmů

32

Vzdělávání při výkonu práce

28

Koučování /mentoring

26

Zpětná vazba na pracovní výkon

15

Učení /konzultace se spolupracovníky

1

Rozvojové středisko Zajímavou kombinaci uvedených metod umožňuje rozvojové středisko jako komplexní diagnosticko-výcvikový program. Zahrnuje : 1. analýzu pracovních míst: identifikace dimenzí, klíčových schopností a dovedností, kvalifikace požadovaných k úspěšnému výkonu funkce manažera (specialisty) 2. operacionalizaci prvků kvalifikace a určení metod k jejich měření (pro každou dimenzi se doporučují dvě metody) 3. zpracování metod a jejich neustálé zdokonalování (na základě zpřesňování diferenciace jednotlivých složek kvalifikace pro rozdílné řídící úrovně řešení případů, které co nejlépe odpovídají cílům a úkolům dané řídící úrovně), zejména: a) vedení týmu (uchazeči diskutují podnikatelský problém) b) hraní rolí (uchazeči hrají např. marketingového specialistu, personálního leadera, ředitele výroby atd) c) testy „papír – tužka (psychologické testy) d) metody a zkoušky, v nichž frekventanti působí jako hodnotitelé e) simulační cvičení obsahující typické pracovní problémy (metoda došlé pošty – posuzují se priority rozhodování, rychlost a věcnost řešení) f)

negociace (jednání se zákazníkem, v týmu ap)

4. organizační zajištění (nejlépe „neutrální prostředí“, navozující uvolněnou atmosféru, zabezpečení a příprava kvalifikovaných hodnotitelů, pomůcek a prostředků) 5. posouzení a vyhodnocení získaných informací

- 54 -

Implementace rozvojového programu Vzhledem k tomu, že jde o komplexní záležitost, není implementace rozvojového programu jednoduchá. Chceme-li jej využít, musíme mít jasnou představu o tom, k čemu má sloužit, jaké očekáváme výsledky a jaké zdroje máme k dispozici pro jejich dosažení.Uveďme si přehledně hlavní výhody a nevýhody rozvojového programu. Hlavními výhodami jsou dostatečně široká škála postupů či nástrojů pro pozorování, měření a hodnocení (validita a spolehlivost závěrů), možnost posuzování více uchazečů (frekventantů) zároveň v různých situacích, řízených i neřízených, při individuální i skupinové činnosti, za simulace reálných situací, do nichž se frekventant může při výkonu své funkce manažera (specialisty) dostat, v prostředí navozujícím otevřenost, spontánnost projevu, posuzování více odbornými hodnotiteli (zvýšení objektivity, snížení předpojatosti apod.), bezprostřednost, individuální i skupinový kontakt, spontánní i řízená zpětná vazba Nevýhodou je relativní nákladnost a náročnost rozvojového programu, který zahrnuje přípravnou, realizační a hodnotící fázi. Š

V přípravné fázi je nutno rozvojové středisko, rozvojový program, vybudovat, zpracovat projekt.

Š

V realizační fázi je nutné zabezpečit plné využití lidských i materiálních zdrojů.

Š

V hodnotící fázi zpracovat – mimo standardní hodnocení a interpretaci výsledků, event. i nadstandardní výstupy: návrhy, doporučení, projekt dalšího rozvoje apod.

O využití rozvojového střediska, programu, obvykle rozhoduje to, že umožňuje objektivní, nezaujaté permanentní pozorování v různých situacích, jednání před skupinou, ve skupině, „skrze ni“, v prostředí „vzájemné závislosti“ v běžných i nestandardních situacích, při různosti zařazení frekventantů, neobvyklosti rolí, kladoucích značné požadavky na aktivitu, flexibilitu, kreativitu i nároky na morálně volní nasazení účastníků. Vzhledem k ceně, která – podle stupně náročnosti rozvojového programu, použitých metod, prostředí, realizační firmy atd.- vychází na jednoho frekventanta na jeden výcvikový den kolem 27 000 až 33 000 Kč, je vhodné tuto vysoce objektivní, nicméně náročnou formu dalšího rozvoje využívat od středního managementu výše – tedy tam, kde můžeme kvality a přednosti rozvojového střediska efektivně využít a rozumně zhodnotit. Popsané metody nikterak nevyčerpávají možnosti dalšího rozvoje manažerů a specialistů ve firmách. Pokusil jsem se pouze naznačit cesty možného dalšího rozvoje. Volba konkrétních metod a technik a vhodnost jejich využití bude již záviset na profesionálním zvládnutí konkrétní situace, zejména na dobrém projektovém řízení celé vzdělávací akce.

- 55 -

14. ÚLOHA PATRONA Změnový proces začíná s příchodem nového zaměstnance do firmy a úlohou patrona, který vede jeho adaptaci.

Co charakterizuje dobrého patrona v akci ? 1. Pomáhá nováčkům zvládnout adaptaci – pomáhá jim, nikoliv sobě 2. Navozuje takovou adaptační (tréninkovou) situaci, která pomáhá porozumění nováčka, o co jde, usnadňuje mu co možná samostatně zvládnout, pochopit a využít : Š

znalosti : co dělat a proč

Š

dovednosti: jak to dělat

proaktivní motivaci : přání, chtění to udělat a osvojit si příslušné návyky, jako průnik osvojených znalostí, dovedností a přání. 3. Odbourává bariéry a závislost nováčka a směřuje k posílení jeho sebedůvěry, víry ve vlastní schopnosti, tedy k Já perspektivě, případně i k modelu vzájemné závislosti - MY : Š

od postoje: Ty se o mně postarej, Ty to pro mě uděláš, Ty mě naučíš, Ty za to poneseš odpovědnost k vědomí vlastního Já : Já to zvládnu, Já za to odpovídám, Já spoléhám na sebe…Já - jsem schopen uchopit život do vlastních rukou

Š

od nezávislosti typu Já k vzájemné závislosti – typu My: My to uděláme, My můžeme nejlépe dosáhnout cílů adaptace společně…

4. Vytváří partnerské podmínky 5. Vede adaptaci se zřetelem k cílům adaptačního programu, soustředí se na proces a jeho realizaci 6. Je pružný a nedogmatický

Jaké vlastnosti patrona nejlépe charakterizují ? 1. analytická schopnost Schopnost věci rozebrat, utřídit Rozdělit problém na části Rozlišit, co je hlavní a co okrajové Kategorizovat, rozčlenit proces na řešitelné části. 2. logické myšlení Schopnost myslet v logických krocích

- 56 -

Od konkrétního k obecnému (induktivně) Od obecného ke konkrétnímu (deduktivně) 3. syntetická schopnost Schopnost sestavovat z částí funkční celek 4. celostní (holistické) myšlení Schopnost pochopit a prakticky uplatňovat, že celek je víc než souhrn jeho částí 5. hodnotící schopnost (soudnost) Schopnost přesně hodnotit nováčky podle předem stanovených a akceptovaných hodnotových měřítek 6. intuice (instinkt) Schopnost podvědomě, v hloubi mysli, analyzovat, syntetizovat, hodnotit, instinktivní vybavování nápadů, event. řešení 7. paměť Přesvědčení, že společná paměť je víc, než paměti individuální. Interakce s nováčky, vzájemné ovlivňování a podmiňování. 8. tvořivost Schopnost spojit dvě nebo více myšlenek do jednoho celku, který se vyznačuje novostí a originalitou. 9. komunikativnost Schopnost sdělování myšlenek, podnětů, nápadů v logických, promyšlených, pochopitelných a přesvědčivě působících celcích. 10. empatie (vcítění) Vcítění se do způsobu myšlení a cítění nováčků, schopnost jim naslouchat, brát v úvahu jejich stanoviska a podněty.

Má-li se adaptace podařit, musí patron především umět s nováčky komunikovat, pochopit je a podporovat všechno, co může posílit kvalitu vzájemného porozumění. To je základní předpoklad formování nezávislosti nováčků nejen jako objektů, ale zároveň i aktivních subjektů adaptace, případně vzájemné závislosti (MY) jako promyšleného úsilí nezávislých jedinců společně věci řešit s vědomím, že dobře sehraný tým může dosahovat lepších výsledků, než sebeosvícenější jednotlivec. Schopnost, či, chcete-li, umění komunikovat se odvíjí od patronovy schopnosti vžít se do situace nováčků, pochopit, co je k nástupu do firmy vedlo, jakou mají motivaci, které bariéry a jak na ně působí, jaké mají zábrany, obavy i jaká očekávání.

- 57 -

Jestliže je patron schopen empatie (schopnost pochopit, co nováček prožívá, schopnost vcítění) a nováčka přesvědčí, že ho pozitivně přijímá, akceptuje, má dobré šance pro úspěšnou komunikaci a účinnou pomoc nováčkovi v adaptačním procesu. Schopnost empatie usnadňuje patronovi vidět adaptační proces z pohledu nováčka, pochopit motivy jeho chování a jednání a „vyladit se“ na společnou vlnu. Základem navázání kontaktu patrona s nováčkem je aktivní naslouchání. Aktivní proto, poněvadž se při něm patron snaží aktivně chápat nováčkovu situaci a podstatu jeho postojů, názorů, přístupů k adaptaci. Řekli byste – samozřejmost. Naslouchat přece umí každý. Obvykle nás ani nenapadne pochybovat o tom, že jsme dobří posluchači. Podobně smýšlí většina lidí. Ale většina lidí se také může mýlit. Výzkumy ukazují, že zachytíme ztěží 30 % toho, co slyšíme. Že to výrazně ovlivňuje efektivnost jakéhokoli jednání, je nasnadě. Průměrný manager, nebo obchodník stráví, dejme tomu, 70 % svého pracovního času jednáním s druhými a v průměru 45 % tohoto času, či více, věnuje poslouchání.

Co s nízkou účinností naslouchání ? I správnému naslouchání bychom se měli, jako mnohému v roli patronů, učit, zdokonalovat se v něm. Nejde o uplatňování povrchních rad laciných příruček, které nám slibují, jak se stát lektorem či manažerem bez námahy, snadno a rychle. Skutečně fungující radou je: podívejme se na proces adaptace očima druhého, z pohledu nováčka a pokusme se proniknout do způsobu jeho uvažování, pochopit jeho postoje a názory . Zároveň mu dávejme neustále najevo, že ho respektujeme, bereme, akceptujeme. Takže základní předpoklady účinného naslouchání: Autenticita Důležité je, aby se patron choval vlídně, přirozeně, autenticky. Nesmí působit dojmem, že ho komunikace s nováčkem nebaví, obtěžuje či dokonce rozlaďuje nebo rozčiluje. Svůj upřímný zájem by měl dávat najevo (přikyvováním, souhlasným přitakáváním, částicemi „aha“, „ano“ apod.) Otevřenost Patron musí působit hodnověrně, pravdomluvně, otevřeně, se zjevnou ochotou naslouchat ( soulad použitých slovních a mimoslovních prostředků komunikace včetně „mluvy těla“ může naznačit „Jsem tu kvůli tobě“ – nesoulad použitých prostředků vede k nedůvěryhodnosti patrona ). Je v zájmu patrona vyvolat v nováčkovi oprávněný dojem, že může být podobně upřímný, otevřený, vstřícný, jako je patron k němu. Akceptace Schopnost nováčky pozitivně vnímat , brát je, akceptovat, patří mezi základní přednosti patrona. Prostě – patron by měl umět brát nováčky takové, jací jsou. Jednat s nimi bez předsudků, nikoho apriori nekritizovat či neodsuzovat. Pro úspěch adaptace je důležitá i potřebná míra upřímné vřelosti, aktivního vyjádření citu, náklonnosti, sympatií. Empatie

- 58 -

Snaha patrona vžít se do situace nováčka, citlivě vnímat jeho pocity, pochopit je a naladit se na ně vlastně celý proces adaptace završuje.

Jak vést rozhovor s nováčkem? Vedení rozhovoru patrona s nováčkem zahrnuje : Š

navázání vztahu

Š

povzbuzení nováčka, aby hovořil

Š

reflektování jeho slov

Š

povzbuzení , aby hledal řešení

Š

ukončení rozhovoru a shrnutí jeho obsahu, event zhodnocení.

Aktivní naslouchání (ve vazbě na aktivní dotazování) Š

Echo – snažme se doslova zopakovat řečené, aby nováček pochopil, že jsme ho pochopili, můžeme použít i parafráze

Š

Reflexe - patron poskytne nováčkovi zpětnou vazbu z jeho pohledu, tak, jak on to vidí, jak problém cítí, jak na něj působí.

Š

Sumarizace – stručné shrnutí všeho podstatného, co zaznělo během delšího úseku rozhovoru jako forma zpětné vazby, posílení sebepoznání, možnost ujasnit si názory, „sladit noty“ apod.

Š

Povzbuzování – patron podněcuje nováčka, aby se odhodlal jít dál, aby přebíral úkoly nad rámec svých běžných pracovních povinností, aby si uvědomil možné alternativy, uvažoval o jednotlivých možnostech a sám se rozhodl o dalším postupu..

Aktivní dotazování Při něm může patron využívat různých možností - vhodná volba je ta, která vede k upevňování aktivního vztahu patrona a nováčka : Š

Dotazy uzavřené: předpokládají jednoduchou, jednoznačnou a stručnou odpověď Příklad: Půjdeš s námi zítra na bowling? Odpověď : ANO/NE

Š

Dotazy otevřené- zapojují již nováčka do konverzace: Proč ?, Co tě k tomu vede ?, Můžeš mi to vysvětlit ?

Š

Dotazy souhrnné. Jde o shrnutí určité části rozhovoru (hodnotícího rozhovoru) ve formě otázky. Souhrnné dotazy potvrzují patronův zájem o řešení problému a přispívají k vzájemnému porozumění.

Doporučení Š

pozorovat, naslouchat a vést aktivní rozhovor, projevovat zájem a pozornost

Š

klást otázky

Š

zůstávat „v pozadí“, málo mluvit, nadměrně se neangažovat

Š

soustředit se na nováčka i na to, co říká, nepřerušovat ho zbytečně, zachovávat za všech okolností klid, nezaujatost, objektivitu

Š

ponechat svůj první dojem následné analýze

Š

ověřovat si, zda patron nováčkovi rozumí a on rozumí jemu

- 59 -

Š

jednat přiměřeně okolnostem

Š

soustředit se na cíl

Š

zhodnotit na závěr, zda, event. do jaké míry se adaptačního programu.

podařilo dosáhnout plánovaných cílů

Patron by se měl vyvarovat: Š

„zasypávání“ nováčka otázkami, na které nestačí odpovídat, případně se v nich přestává orientovat. Měl by raději pokládat jen několik či jen jednu otázku, směřující k podstatě problému, poté se pokusit o sumarizaci nebo o souhrnný dotaz.

Š

předčasného vlastního hodnocení (dát nováčkovi šanci)

Š

předčasného vyslovování předpokladů ( pokud není nutné aktivitu nováčka povzbudit)

Š

předčasného vlastního analyzování příčin problému, vnucování vlastních názorů a vyslovování závěrů ( důležité je, aby nováček měl pocit samostatnosti – samozřejmě s tím, že je na patronovi, aby chybný postup citlivě usměrnil ke správnému řešení, aniž by zřetelně nováčka omezoval

Š

přerušování nováčka v průběhu jeho výpovědi (pokud to není vysloveně nutné)

Úspěšnému průběhu může patron napomoci: Š

po shrnutí toho, co bylo řečeno, by ho měl požádat o potvrzení správnosti svého shrnutí

Š

v případě, že nezíská pozitivní zpětnou vazbu, by měl nováčkovi poskytnout další informace, dát mu příležitost své stanovisko vysvětlit, doložit, zdůvodnit

Š

hodnotící stanovisko by měl formulovat až po získání souhlasu se svým shrnutím.

Zásady efektivního jednání patrona Souhrnně se nyní seznámíme s hlavními zásadami efektivního jednání patrona – jak z hlediska jeho přípravy, tak i vlastní realizace. Přípravná fáze V přípravné fázi by měl patron vycházet z následujících faktů: Š

nováčci mají různé životní i profesní znalosti a zkušenostmi

Š

liší se věkem, postavením, rozsahem vzdělání i zaměření, postavením, motivací, očekáváním, co jim změna zaměstnání přinese

Š

na uvažovanou pozici byli vybráni na základě svého vlastního profesního zájmu a prokázaných schopností, event. změna zaměstnání byla dána nejrůznějšími vnějšími okolnostmi (organizační změna, profesní či jiné důvody)

Š

účastní se adaptačního programu proto, poněvadž je to nařízeno, aby splnili požadavky vedení své skupiny, event. z vlastního zájmu o své uplatnění a rozvoj

Š

nováčci předpokládají, že mají právo se pomalu rozkoukávat, hovořit o svých problémech a zdůvodňovat jimi, dejme tomu, vlažnější start – z toho je potřeba je rychle vyvést a stanovit jim takové úkoly, které jsou na cca 120 % jejich předpokládaných schopností a možností - tedy náročné, leč splnitelné, motivující

Š

nováčci obyčejně přistupují k patronovi se sympatiemi, poněvadž je to první a často jediný člověk, který se jim od počátku naplno věnuje, od něhož (právem) očekávají radu, event.pomoc

- 60 -

Š

budou tím lépe spolupracovat, čím lépe jim patron ukáže, jak je proces adaptace pro jejich uplatnění ve firmě důležitý

Š

jediný přístup do jejich nitra vede přes jejich smysly, nejlépe přes jejich kombinaci (důležité je nejen slyšet, ale také vidět, dělat a pochopit)

Š

zrakové vjemy jsou nejbohatší (80 % informací přijímá dospělý účastník zrakem)

Š

dají se velmi lehce zmást

Š

jejich mysl zaměstnává všechno možné

Š

jejich koncentrace obvykle ochabuje již po pěti až deseti minutách (především v závislosti na zdravotním stavu fyzickém i duševním, věku, únavě a trénovanosti)

Š

jsou schopni reagovat na změny

Š

mají sklon pamatovat si především to, co zapadá do nějaké logické struktury

Š

opakování podporuje jejich paměť

Š

nenamítají, dokonce uvítají opakování již slyšeného či viděného, především jestliže to potvrdí to, o čem jsou přesvědčeni.

Při vlastní přípravě by patron nikdy neměl podceňovat cíle, obsah a strukturu adaptačního programu. Cíle Nejprve si patron musí ozřejmit své cíle: Š

chystá se nováčky o něčem přesvědčit ?

Š

chystá se je informovat ?

Š

chystá se je něčemu naučit ?

Z toho by mělo vyplynout rozhodnutí o obsahu, formách a metodách adaptačního programu a vše ostatní.

Obsah a struktura 1. Shromážděte a zaznamenejte myšlenky určené ke sdělení nováčkům 2. Rozdělte je podle důležitosti: Š

co musíte bezpodmínečně sdělit (základní věci - z hlediska cílové orientace)

Š

co byste měl říci ( kvůli oživení, posílení pozornosti a zájmu, zvýšení aktivity nováčků, pochopení praktické využitelnosti sdělovaného)

Š

co můžete eventuálně použít (zbude-li vám čas, prostor pro další dokreslení, ilustrování, přiblížení )

3. Výklad problematiky strukturujte, tj. uspořádejte, podle některého z následujících hledisek: Š

logického

Š

chronologického

Š

psychologického

a držte se členění, pro které se rozhodnete – přílišná kombinace hledisek vnáší do výkladu zmatek, nejasnosti, nepochopení a v konečném důsledku vede k nezájmu a pasivitě nováčků.

- 61 -

4. Připravte si osnovu – kostru adaptačního programu v podobě bodového scénáře, tedy v podobě hesel charakterizujících hlavní požadavky, dokreslující myšlenky a závěry.

Pomůcky, prostředí 1. pomůcky volte: Š

čitelné , srozumitelné

Š

jednoduché a stručné – v jednoduchosti a stručnosti je kouzlo snazšího porozumění: nováček nebude mít z hlavy včelín, když budeme dávkovat informace tak, aby je stačil pochopit a vyznat se v tom, co je hlavní.

2. prostředí Š

mělo by navozovat uvolněnou atmosféru, pocit pohody, klidu, bezpečí

Vlastní jednání Patroni by měli respektovat zejména následující zásady: Š

mějte neustále na paměti cíle adaptačního programu

Š

projevujte zdravou sebedůvěru,

Š

snažte se působit důvěryhodně

Š

postupujte soudržně (chronologicky, logicky, tématicky)

Š

přesvědčete nováčky o důležitosti zvládnutí adaptačního programu

Š

ukažte společné zájmy a zkušenosti

Š

navazujte na to, co už nováčci znají, nebo o čem se mohou snadno přesvědčit

Š

nové poznatky uvádějte do souvislosti se známými jevy

Š

nepřehánějte, zejména nové, ještě neznámé či složité jim prezentujte po krocích, umírněně,

Š

postupujte od jednoduššího ke složitějšímu,

Š

zvažujte různé možnosti výkladu, respektujte zásady postupnosti a přiměřenosti

Š

hovořte s nováčky přátelsky, srozumitelně

Š

závěry (úkoly) event. hodnocení musí být zcela jasné a jednoznačné

Š

argumenty pro i proti uveďte natolik věcně, aby si nováčci mohli vytvořit vlastní představu,úsudek

Š

upravte je tak, aby byly snadno přijatelné

Š

vytvořte nováčkům prostor k rozvinutí a vyjádření jejich myšlenek

Š

ponechte dostatek času na diskusi

Š

předvídejte námitky

Š

používejte pokud možno běžnou slovní zásobu

Š

dávejte přednost názornosti před jazykovou abstrakcí - používejte příklady a názorné pomůcky

Zasvěcení nováčka do řešení problémových úkolů předpokládá: Š

společné definování problému

- 62 -

Š

sběr validních informací, dat, jejich analýzu a hodnocení

Š

vypracování nabídky alternativních proveditelných řešení., nebo postupů

Š

hledání a nalézání, společně s nováčky, správného řešení, nebo optimálního postupu.

Navázání a upevňování kontaktu patrona s nováčkem Š

Hodně záleží na navázání kontaktu patrona s nováčky i na jeho udržení, případně nutí a prohloubení.

rozvi-

Š

Co nejpružnější zapojení nováčků do řešení reálných úkolů skupiny, případně přidělení „speciálních rolí“, samozřejmě úměrně jejich možnostem, schopnostem, zkušenostem a postupu jejich adaptace.

Získání a udržení důvěry Rozvinutí kontaktu patrona s nováčky umocní, jestliže si patron dokáže získat a udržet jejich důvěru. Ta vzniká už při vytváření prvního dojmu : z patrona by měl vyzařovat optimismus, dobrá nálada, sebedůvěra, upřímnost, pravdomluvnost, zájem o druhé, potěšení z kontaktu s nimi podtržené úsměvy, zrakovým kontaktem, modulací řeči a celkovou integritou osobnosti, která vytváří nezaměnitelný image patrona, odrážející trojjedinou úctu, totiž úctu k pravdě, druhému i k sobě. Něco může patron zlepšit hned, prakticky okamžitě, jakmile si určitý nedostatek uvědomí, s jinými problémy a nedostatky se potýká déle a ne vždy úspěšně, poněvadž představují zakořeněný „rukopis“ chování a jednání, vyjadřující určitou mentalitu, temperament, odrážejí nejrůznější druhy bariér.

Bariéry Úspěšnost adaptace ovlivňují schopnosti patrona ve spolupráci s nováčky překonávat následující bariéry : Š

Poznávací: tendence patrona abstraktně teoretizovat - příliš mnoho obecného na úkor konkrétních zkušeností, poznatků z praxe, prakticky využitelných a využívaných poznatků a zkušeností.

Š

Psychologické a sociálně psychologické – jsou podmíněny:

Š

psychologickými a sociálně psychologickými zvláštnostmi patrona a nováčků

Š

úrovní vzájemného vztahu patrona a nováčků.

Š

Informačně komunikační – souvisejí především s použitím jazyka jako mnohovýznamového prostředku dorozumění. Patron si musí být vědom toho, že nováček nikdy nepřijímá (zejména ne „z první vody“) poznatky obsahově a významově shodné s jeho záměrem.

Existují odlišnosti (šumy) mezi tím, co patron hodlá nováčkovi a co skutečně sdělí, dále pak, co nováček z toho přijme a konečně – jak to pochopí. Proporce mezi šumem a adekvátní informací v patronově sdělení je relativní, váže se ke konkrétní tréninkové situaci a podmínkám, za nichž se adaptační proces odehrává. Nováček obvykle dobře přijímá sdělení, o němž předpokládá, že má pro něho nějaký význam, hodnotu, smysl pro jeho praktickou činnost – podobný přístup je patron schopen navodit tím úspěšněji, čím lépe své nováčky zná.

- 63 -

Zpětná vazba Je toho poměrně dost, nač by si měl patron dávat pozor z hlediska efektivity adaptačního procesu nováčků. Hodně může pomoci „generálka“ před skupinou dalších leaderů a patronů, kteří mu mohou dát zpětnou vazbu, pomoci posoudit: Š

zda, event. do jaké míry dokázal nováčky zasvětit do fungování firmy

Š

zda a jak je dokázal motivovat

Š

nakolik je schopen používat přesvědčivých argumentů

Š

jak dokázal své svěřence profesně i lidsky vést k dosahování standardních až nadstandardních výsledků, rychle a kvalitně se adaptovat profesně i sociálně

Š

jak dokázal nováčky hodnotit a poskytovat jim přiměřenou zpětnou vazbu

Š

jak uplatnil time management

Š

jaké dosáhl efektivity v adaptaci nováčka (-ů)

Š

v čem a jak by se mohl a měl zlepšit.

Zvládání obtíží při adaptaci Patrona, zejména méně zkušeného, může vyvést z konceptu: Š

pasivita nováčka, neochota spolupracovat

Š

bloudění, zavádějící intermezza

Š

námitky (až osobní útoky) nováčka

Š

krize

Pasivita Patron se s ní obvykle u nováčka setkává tehdy, když nováček nemá jasné, konkrétní, termínované úkoly, neví , „jak do toho“, dosud se mu nepodařilo navázat dobré sociální kontakty, nebo proto, že mu chybí zájem, motivace. Jestliže neví, neumí a chce, je na místě mu pomoci. Jestliže nechce ( a patron vyčerpal možnosti motivačního programu ) není pro firmu perspektivní a je načase se s ním co nejrychleji rozloučit, aby svým negativním přístupem, lhostejností či nezájmem, nenarušoval vztahy ve skupině.

Bloudění Může k němu dojít při: Š

nekontrolovaném působení nejrůznějších typů bariér

Š

nezvládl-li patron svou roli - věcně, procesně, organizačně technicky či z jiných důvodů.

Patron by se měl pochopitelně především snažit, aby k „bloudění“ nedošlo. Užitečnou prevencí je: Š

pochopitelné, jasné a motivující stanovení záměrů a cílů adaptačního programu

Š

( nejen z hlediska firmy, ale – v tomto případě snad především – z hlediska nováčků)

- 64 -

Š

stanovení, akceptování a dodržování domluvených pravidel patronace, vedení adaptace a příslušných tréninků

Š

definování rolí a procesů

Š

péče o stálou orientaci nováčků v záměrech, cílech, rolích a procesech prostřednictvím spontánních forem zpětné vazby, případně i řízenými formami: dotazníky, ankety, iniciované aktivní rozhovory.

Š

neustálé objasňování kontextu, vazeb a souvislostí

Š

shrnování doposud dosažených výsledků, hodnocení, věcné podněty a úkoly do dalšího období

Když už k bloudění dojde, musí ho patron identifikovat a reagovat na ně: Š

legalizací zbloudění – nehraje „mrtvého brouka“, ale otevřeně zbloudění nováčkovi přizná

Š

pokusí se pojmenovat a řešit problém, který ke zbloudění vedl

Š

nedaří-li se, je lépe proces rozvolnit, nováčky lépe reorientovat, nenásilně zaostřit jejich pozornost k cílům adaptace.

Zvládání námitek (osobních útoků) Patron může zopakovat námitku vlastními slovy s důrazem na věcnou, nikoliv osobní stránku problému. Parafrázuje, dává najevo, že starosti nováčka uvedené v námitce mu nejsou lhostejné Prohlásí připomínku, námitku, obavu nováčka, z jeho hlediska, za oprávněnou (neplést si s patronovým souhlasem s námitkou!) Nekritizuje ji, pouze o ní informuje Využívá informačního nárazníku (nenavazuje na protichůdný názor negací), Používá sendvičové, nebo též salámové metody (na všem lze poukázat na něco dobrého, než uvedeme i ty špatné stránky, k nimž se potřebujeme citlivě, po částech, propracovat) Odpověď na námitku by měla být krátká (jinak vzniká nebezpečí, že se do toho patron zamotá) a nekonfrontační (měla by obsahovat, pokud je to možné, alespoň náznak satisfakce, uspokojení účastníka) Namítající nováček by měl pociťovat právo na reagování – patron by ho měl k jeho uplatnění vyzvat, pokud tak sám neučiní, poněvadž je důležité vědět, zda nováček odpověď pochopil, zda ji přijal a je se zodpovězením námitky spokojen, případně co zůstalo dosud, podle jeho názoru., nevyřčené, nevysvětlené apod. Stručně a výstižně vyjadřuje uvedený postup metoda CLAP - ve čtyřech krocích k překonání odporu: 1. Vysvětlit (CLARIFY) Patron trpělivě s nováčkem probere příčinu jeho obav, nespokojenosti apod. a hledá pro ně, společně s ním, přijatelné vysvětlení. Snaha čelit odporu bez znalosti jeho příčiny by nejspíš vedla k eskalaci záporných reakcí. 2. Prohlásit za oprávněné (LEGITIMIZE) Patron dá najevo, že uznává a chápe nováčkovy námitky, obavy, prostě že má právo na vyjádření vlastního, byť kritického, názoru. Důležité je ujistit nováčka, že jeho připomínku nebagatelizujeme, ale přistupujeme k ní s plným respektem a vážností. 3. Uznat (ACKNOWLEDGE) Uznat a vyjádřit pochopení pro postoje nováčka.

- 65 -

4. Sondovat, ověřovat (PROBE) Jakmile patron projednal nováčkovu námitku (po určení povahy jeho odporu) musí si znovu ověřit, zda nováček pochopil a přijal jeho odezvu a zda nemá další otázky či obavy. Pokud chce patron zvládnout namítajícího nováčka, musí vědět: Š

co mu konkrétně vadí

Š

kde je problém ( u něho, v systému tréninku) Jestliže je problém u něho či v systému, je možné uvažovat o příslušných změnách.

Pokud není problém u něho ani v systému, jde nejspíše o konfliktního jedince a jako s takovým je třeba jednat. Pokud si svou konfliktnost neuvědomuje, je možné mu ukázat problém z jiného úhlu, v jiných souvislostech, změnit paradigma. Může případně dojít ke shodě. Pokud si svou konfliktnost uvědomuje, dělá potíže záměrně, může být příčin více a tudíž i nabídek řešení: Š

nováček se chce „zviditelnit“, upozornit na sebe – osvědčuje se „přidělit mu roli“

Š

nováček je mimo, neví, o čem je řeč, ale chce se na své adaptaci aktivně podílet – může přijmout vysvětlení, které mu umožní pochopit problém

Š

adaptace je mu lhostejná, s patronem nespolupracuje, event. se dokonce dopouští osobních útoků – po vyčerpání možností vhodného usměrnění , event. motivace ELIMINOVAT.

Příklady možností pacifikace agresívního nováčka: 1. Nováček (vůči patronovi):“Doma nezvládneš ani svou starou a tady na nás chceš válet machra – vždyť jsi pro smích!“ Patron: „…takže bychom mohli říci, že jednou z podmínek pro práci patrona je jeho přirozená autorita ?“ 2. Útočný nováček (vůči patronovi): „To jsi přišel s pěknou hovadinou!“ Patron: „Mám tomu rozumět, že navrhované řešení vám nevyhovuje ?“ Nováček: „Nevyhovuje“ Patron: „Můžete nám říct proč, v čem je problém?“ Patronovo „umění pomoci“ má ovšem své možnosti i své meze. Vymezení mantinelů spočívá v přirozené úctě a respektu patrona k nováčkovi, v tom, že patron nikdy nesnižuje jeho důstojnost , pokud to neudělá nováček sám, případně v nutné sebeobraně), kázni, nezbytném odstupu , v zaujetí neutrality, pokud je to možné (zejména schopnosti apriori nováčka nehodnotit ) a ve zvládání procesů z nestranné pozice s důrazem na podporu porozumění. Příklady osobních útoků, které původně zaváněly insultací, prokazují, že schopný ( a emočně stabilní) patron je může postupně převést do konstruktivnější polohy.

Na okraj této pasáže důrazné doporučení:

- 66 -

pokud jste se jako patron mýlil, event. vyhmátl-li namítající nováček vaše slabé místo , přiznejte to - rychle, bez odkladu, otevřeně. Reagování patrona „z pozice síly“, křečovitá snaha obhájit neobhajitelné, by jen prohlubovala trapnost celé situace. Pouhé patronovo vyhrání sporu, zvláště za cenu pouhých „silových taktik“ nikoho o správnosti jeho postupu nepřesvědčí (dokonce ani v případě, že by měl pravdu!).

Polemická argumentace Nezbývá-li patronovi, než vést polemickou argumentaci, má řadu možností: -

sokratovská metoda přesvědčování odhalení rozporů ve výpovědi odpůrce

Patron analyzuje jednotlivé rozporné výroky odpůrce a tím zpochybní a odmítne celkovou tendenci jeho sdělení -

analýza nedostatku argumentace

odhalení mezery v důkazech (jestliže odpůrce zůstane dlužen důkaz a operuje s nedokázanými tvrzeními) -

prověrka praxí

kritická analýza vztahu mezi názorem odpůrce a skutečností, praktické ověření „užitné hodnoty“ tréninku, nebo jeho částí -

komplexní taktika

patron poukáže na jednostrannost odpůrce, který nedbá na podstatné souvislosti má mezery v informacích, tudíž i jeho závěry jsou pochybné -

metoda „jasného textu“

pokud odpůrce použije pouze naznačování, které umožňuje různou interpretaci, patron převede jeho výpověď do podoby „jasného textu“, aby nikdo nepochyboval o jeho podstatě, smyslu, záměru – otevřeně, konkrétně a srozumitelně -

metoda protikladu patron cituje z téze odpůrce a prostřednictvím důkazů prokáže pravdivost jejího opaku

-

metoda důsledku

tvrzení odpůrce, který vychází z nesprávného předpokladu, dovede patron až do konce – tím prokáže jeho neudržitelnost (dovedení „ad absurdum“). Poznámka na okraj: Při uplatnění nejrůznějších metod polemické argumentace musí brát patron v úvahu především volbu a způsob prezentace argumentů.

- 67 -

Argumentace může být jednostranná, nebo oboustranná, sled argumentů může gradovat, tvořit vzestupnou řadu, kdy rozhodující argument představuje završení argumentace, nebo jej lze uplatnit hned na začátku a dále rozvíjet s využitím pomocných argumentů. Záleží na cílech adaptace, konkrétního tréninku, úrovni nováčků, jejich vzdělání, životních a pracovních zkušenostech, zájmu o trénovanou problematiku, stupni pozitivní (event. negativní) motivace, navozené komunikační situaci a mnoha dalších faktorech, aby se mohl patron správně rozhodnout o vhodné argumentaci. Obecně platí, že jednostranné argumenty lze použít spíše u osob s nižším vzděláním, s menšími životními a pracovními zkušenostmi. Naopak s růstem vzdělání a zkušeností rostou požadavky na oboustrannou argumentaci, plné plastické ozřejmení všech pro a proti, aby si nováček mohl vytvořit na základě ucelených informací vlastní názor, stanovisko k problému. Předložení hlavních argumentů v závěru, tedy využití vzestupné gradační řady argumentů, je úspěšné především tehdy, kdy jsou nováčci na problému předem pozitivně zainteresováni. Naopak prezentace silných argumentů hned na začátku může vyvolat zájem a pozornost i původně nezainteresovaných účastníků.

Krize Jestliže jsme doposud hovořili o konfliktu a jeho řešení mezi dvěma jednajícími osobami (obvykle patron – namítající nováček), složitější situace nastává, jestliže je v kontrapozici více jednajících osob (obvykle patron vůči více nespokojencům). Přirozeně, i zde bychom měli předeslat, že nejlepší je podobné krize předvídat a pokud možno jim předcházet. Ovšem když už ke krizové situaci dojde, nezbývá, než ji řešit a pokud možno uspokojivě zvládnout.

Jak postupovat? Především by patron měl: -

citlivě vnímat tréninkovou situaci a všechny varovné signály, které ho mohou upozorňovat na nebezpečí dílčího či skupinového konfliktu či propukající krize

-

analyzovat tyto signály a celou tréninkovou situaci (Co se vlastně stalo ?, Proč nesměřujeme ke stanovenému cíli ? Jak se k němu můžeme dostat ? Co, nebo kdo nám v tom brání ? Proč nám v tom brání ? Co můžeme udělat s příčinami toho bránění ? Můžeme je odstranit ? Za jakých podmínek ?)

-

požádat nováčky o soustředění a o spolupráci na řešení

-

probrat s nimi společně závěry, které z analýzy vyplývají

-

pojmenovat překážku (nebo překážky), které brání v dosažení cíle

-

navrhnout řešení

-

povzbudit nováčky, aby nerezignovali na dosažení cíle (úplně, nebo zčásti).

Patron může konkrétně použít: -

intenzívního kontaktu s problémovými jedinci

-

přeladění:. vhodné zejména tehdy, když dosavadní způsob práce již nováčci považují za zvládnutý a připadá jim jednotvárný, monotónní, vyžadují změnu – zvolit jiný postup, směr, metodu, alternativní možnosti s výzvou k samostatnosti při řešení

- 68 -

průnik: je tím myšlen průnik do teritorií problémových jedinců, resp. nositelů konfliktu – přesměruje to pozornost -

přerámování: patron zasadí problém do nového kontextu: nevážně o vážném, záměna osobního a skupinového pohledu na problém, personifikace vůči depersonifikovanému, záměna okrajového a důležitého apod.

-

otázky - vděčného nástroje, který patronovi umožní chopit se iniciativy a o problému, třebas nepřímo, diskutovat. Otázky typu : Co se děje ? V čem je problém? umožňují totiž patronovi získat potřebné informace, problém poznat, pochopit a pojmenovat, tím ho přiblížit , (možná) zlidštit a snadněji řešit

-

ohlasu: patron může záměrně poskytnout nováčkům i zpětnou vazbu typu: Neznám…. Dělá mi potíže…Neorientuji se v….. Mám obavu, že…..(posílení „lidského přístupu“ – nikdo nezná všechno, znám i své slabé stránky a nijak je nezakrývám, dovedu být k partnerovi otevřený – a samozřejmě očekávám podobnou otevřenost i od něho)

-

výzvy : ke klidu, pořádku, dodržování pravidel, chování atd. –

Poměrně mezní, kategorický způsob, jak podvázat rozvíjející se krizi. Může sice – formálně – vrátit velmi rychle problémovou skupinu či jedince do požadovaných mantinelů a tolerovaných norem chování a jednání, ale je to v podstatě „jednosměrka“: patron jen těžko a s obtížemi přechází, je-li to vůbec možné, od direktivních k participativním formám a celý adaptační proces je tím poznamenán. Navíc existuje, i když spíše teoretické, nebezpečí, že ani takto tvrdý postup nepřinese žádoucí obrat k lepšímu a pak patronovi nezbude, než adaptační program zrušit a rezignovat na spolupráci s problémovými nováčky.

- 69 -

15. ŘÍZENÍ ADAPTACE NOVÉHO ZAMĚSTNANCE

Co je smyslem adaptace? Š

přizpůsobení nováčka pracovnímu a sociálnímu prostředí ve firmě, podmínkám činnosti

Š

seznámení, přijetí a ztotožnění se s firemní a organizační kulturou, firemní strategií, cíli, politikou.

Co rozumíme aktivní řízenou adaptací, resp. adaptačním procesem ? Řízení adaptačního procesu představuje cílově zaměřenou, systematickou podporu, která se poskytuje všem novým zaměstnancům firmy, obvykle v rámci zkušební doby. Postupuje od seznámení s firmou, skupinou, pracovištěm, spolupracovníky, systémem práce, pracovními a sociálními podmínkami až k aktivnímu systematickému rozvíjení činností směřujících k dosažení kvalifikačních standardů požadovaných pro výkon funkce/pozice, na níž se nový zaměstnanec připravuje. Jde o proces aktivně ovlivňovaný, kontrolovaný a usměrňovaný patronem, tj. zaměstnancem, jmenovaným vedením příslušné skupiny a odpovědným za adaptaci nového zaměstnance. Aktivní ovlivňování adaptačního procesu zkracuje dobu zapracování nového zaměstnance , zvyšuje míru jeho identifikace s prací, skupinou, spolupracovníky, zvyšuje i jeho celkovou výkonnost a kvalitu práce.

Co se očekává od patrona? Mezi jeho základní povinnosti patří: Š

Systematická cílená metodická, informativní, odborná pomoc a morální podpora nováčkovi při jeho začleňování do pracovního týmu a zvládání pracovních úkolů

Š

Tvorba, dohled nad realizací a kontrola plnění adaptačního programu

Š

Pravidelné měsíční hodnocení pracovního výkonu nováčka

Š

Hodnocení na závěr adaptačního procesu (obvykle zkušební doby) s návrhem na převedení (nepřevedení) nováčka na příslušnou pozici mezi kmenové zaměstnance skupiny.

Jaký má být cíl, smysl adaptačního programu? Š

Usnadnit, zkvalitnit a zrychlit nováčkovu adaptaci odbornou i sociální, zaměřenou zejména k tomu, aby:

Š

co nejlépe zvládl nároky a požadavky na svou budoucí funkci/pozici

Š

bezproblémově se začlenil do skupiny (týmu spolupracovníků)

Š

získal perspektivu stabilizace a dalšího růstu – osobnostního, odborného, jazykového, zkušenostního.

Jak jej konkretizovat a specifikovat ? - 70 -

Vždy ve vazbě na pozici, pro níž je nováček připravován Příklad: jde-li o budoucího obchodníka, pak cílem adaptačního programu je připravit ho co nejvšestranněji pro: Š

dosažení firemních kvalifikačních standardů pro tuto pozici

Š

efektivní realizaci obchodního procesu

Š

zvládnutí základních sociálních dovedností nezbytných pro kooperativní práci v týmu obchodníků

Jaké principy se uplatňují při řízení , realizaci a kontrole adaptačního procesu? 1. aktivní řízenou pracovní a sociální adaptací prochází každý nový zaměstnanec 2. jeho adaptaci vede, řídí , kontroluje a hodnotí vyčleněný patron 3. zaměstnanec je povinen seznámit se s firemní legislativou a dodržovat všechny povinnosti a pravidla z ní vyplývající, aktivně vyhledávat informační zdroje, které mohou usnadnit jeho odbornou i sociální adaptaci , plně respektovat svého patrona, plnit jeho příkazy, instrukce a doporučení a splnit v požadovaném rozsahu, kvalitě a čase všechny úkoly vyplývající z jeho adaptačního programu 4. patron vycházeje z firemní legislativy odpovídá za přípravu a realizaci adaptačního programu nového pracovníka a pravidelné měsíční hodnocení jeho pracovního výkonu dle příslušné firemní směrnice. 5. adaptace trvá 3 měsíce (u nových absolventů vysokých a středních škol, tedy bez praxe, může trvat 6 měsíců) – obvykle je tedy její délka shodná se zkušební dobou dle ZP. 6. patron nového zaměstnance seznámí s adaptačním programem a kritérii hodnocení jeho pracovního výkonu nejpozději 3. den po nástupu do zaměstnání 7. patron plnění adaptačního programu nového zaměstnance aktivně ovlivňuje, usměrňuje a kontroluje.

Standardní konkrétní úkoly vzorového programu adaptace nového pracovníka 1. získání základních informací o firmě (beseda s vedením skupiny, celofiremní shromáždění) 2. vstupní školení PO a BOZP (personalistika), přezkoušení řidičů referenčních vozidel (vnitřní správa), elektrikářů – vyhl.50 (skupina) apod. 3. práva a povinnosti nového pracovníka, seznámení s firemní legislativou (personalistika) a pravidly práce ve skupině (patron) 4. základní informace o skupině, spolupracovnících (patron) 5. charakteristika pracovní pozice, na níž se nový zaměstnanec má připravit a požadavků na ni (patron) 6. teoretická a praktická příprava: Š

odborná (patron),

Š

jazyková (personalistika),

Š

sociální (skupina)

Š

diferencovaná podle profesní orientace:

- 71 -

Š

manažeři,

Š

obchodníci,

Š

realizátoři,

Š

support

a dále pak podle požadované úrovně, vyjádřené v celofiremních standardech pro zaměstnance do 3 měsíců ve firmě (tedy do konce adaptačního procesu - zkušebního období), další do 6 měsíců, do 1 roku a výše. 7. odborná příprava se člení na odbornost : A. IT základní odbornost (požadovaná plošně, pro všechny nové zaměstnance) – European Computer Driving Licence (ECDL) a zahrnuje základy: Š

informačních technologií (HW, SW, operační systémy, druhy aplikací, outlook, bezpečnost dat, organizace pomocí IT)

Š

používání PC a správu souborů (tvorba adresářové struktury a její filosofie), kopírování souborů, nastavení uživatelského prostředí na počítači)

Š

textový editor (filosofie práce s textem v textovém programu, formátování písma, odstavců a dokumentu, vlastní úprava textu a pravidla související, možnosti tiskových výstupů a vlastní tisk dokumentů)

Š

tabulkový kalkulátor (filosofie práce s tabulkovým programem, formátování buňky a tabulky, práce v tabulce, vkládání vzorců a funkcí, možnosti adresování v tabulce při kopírování, tvorba grafů a databází, možnosti tiskových výstupů a vlastní tisk tabulek)

Š

databáze (filosofie práce s databází, vytvoření seznamu, definice textových a číselných polí, výběr položek a jejich zpracování, ukládání dat)

Š

grafické možnosti PC a možnosti elektronické prezentace (grafické možnosti kreslících programů a jejich použití, vkládání grafických objektů do jiných dokumentů)

B odbornost manažera, obchodníka, realizátora, support – viz přísl.typový program přípravy zahrnující event. i další, „nadstavbové“ či specifické požadavky na znalosti v oblasti IT , jazykové znalosti apod. 8. Jazyková příprava – základním požadavkem uplatňovaným u všech nových zaměstnanců je alespoň pasívní znalost angličtiny. Podle odbornosti a pozice, na níž se pracovník připravuje, se stanoví požadavky na úroveň a intenzitu jeho další jazykové přípravy – v angličtině, případně i v dalším světovém jazyku. 9. Sociální příprava – směřuje k usnadnění, urychlení a zkvalitnění sociální adaptace nového zaměstnance. Probíhá, v prvních třech měsících, funkcionálně, pod vedením patrona, přímo ve skupině. Nováček by se měl seznámit a ztotožnit s: Š

firemní filosofií, vizí, morálním kodexem, vizí firmy, firemními hodnotami, stylem, symboly

Š

firemní organizační kulturou, úrovní sociálních vztahů

Š

pravidly komunikace (navenek, k zákazníkům) a interní komunikace (uvnitř firmy)

Poznámka:

- 72 -

V průběhu adaptace nebývá účelné vysílat nového zaměstnance do finančně i časově náročných externích forem přípravy. Účelnější i ekonomičtější je využívat co nejvíce interních forem rozvoje nových pracovníků.Tím nemám na mysli „hoď je do vody, ať plavou, jak umějí“, což se také někdy používá s odvoláním na to, že je to vlastně „metoda přirozeného výběru“- méně už se rozvádí, že je to metoda riziková a málo efektivní. Lze však doporučit: Š

nástupní „kolečko“ – rotaci pracovních činností a pracovních míst (zejména návazných)

Š

plánované pracovní programy

Š

praxe (stáž) v jiných skupinách

Š

speciální úkoly (úměrné stupni připravenosti nového zaměstnance)

Š

„ sedět s Nellie“ – tím se rozumí spolupracovat s někým zkušenějším (od „koukání přes rameno“ až – postupně- po samostatný výkon celé operace, nebo pracovního procesu

(Ukažme si to na příkladu obchodního asistenta: vývoj od přípravy podkladů pro obchodní jednání staršího kolegy , přes podíl na zpracování obchodní nabídky až po samostatnou nabídku a konečně samostatný job) Š

praxe , učení pod dohledem, vč.názorných příkladů, usměrňování, facilitace

Š

informativní a odborně - motivační schůzky s patronem.

Kontrola a hodnocení výsledků adaptace nového zaměstnance Š

Kontrolu provádí patron průběžně,

Š

hodnotící pohovor obvykle 1 x měsíčně (tedy 3 x během adaptace)

Š

v trvání 30 min, na závěr adaptace 60 min.

Hodnotící rozhovor Umožňuje patronovi (za aktivní součinnosti nového pracovníka) analyzovat úspěchy i obtíže nováčka, projednat plnění jeho adaptačního programu, úkoly pro následující období, upřesnit postupy, jak dosáhnout společně vytýčených cílů. Nováček si musí být vědom toho, že patron mu sice pomáhá, ale hlavní odpovědnost za svůj osobní rozvoj nese on sám

Příprava na rozhovor Patron vychází z hodnocení plnění konkrétních úkolů (lze doporučit jejich fixaci v Programu adaptace nového zaměstnance). Nový pracovník si připraví vlastní sebehodnocení pracovního výkonu (doporučuji formulář Hodnocení pracovního výkonu zaměstnance).

Průběh rozhovoru Patron nového zaměstnance přivítá, uvede účel a smysl rozhovoru.

- 73 -

Požádá zaměstnance o vyjádření názoru na jeho práci, výkony i potíže, se kterými se setkává. Pracovník by měl pocítit vstřícnost a spoluúčast patrona.Patron by měl být schopen naslouchat, reformulovat řečené, klást vhodné otázky, preferovat pozitivní zpětnou vazbu před negativní, povzbuzovat nováčka, aby pochopil nutnost, potřebnost a možnosti změny, umět vyjednávat, soustředit se především na to, co lze u nováčka změnit, nenechat se „tlačit do kouta“, umět předcházet sporům a konfliktům, případně je řešit, jasně vyjadřovat svá očekávání, porovnávat je s bilancovanými výsledky, umět se rozhodovat , jasně formulovat a zdůvodňovat svá rozhodnutí, přesvědčit se, zda a do jaké míry jim nováček porozuměl, a důsledně trvat na jejich respektování a dodržování. (Není to zrovna jednoduché, vyžaduje to buď delší praxi (která se obvykle neobejde bez „modřin“ , někdy dost bolestivých pro obě strany, jako důsledek živelného uplatňování metody „pokusu a omylu“), nebo pomoc v podobě jednoduché, prakticky použitelné metodiky (viz např. předcházející kapitola - Úloha patrona). Bilance, výsledky a administrace rozhovoru Patron by neměl příliš spoléhat na event. nováčkovu „dojmologii“, ovšem na začátku, v „zahřívacím kole“ rozhovoru, může přispět k rozmluvení a navození kolegiální atmosféry. Dále by však měl patron od nováčka vyžadovat především doložitelná fakta. Stejně tak by měl patron umět novému pracovníkovi říci dostatečně jasně svůj názor na bilanci a zdůraznit , co od nováčka do dalšího hodnocení očekává. Nováček by měl dostat prostor, aby předložil v tomto smyslu svou představu dovedenou do konkrétních návrhů. Patron s nováčkem návrh zkoriguje a upraví. Výsledky patron vyjádří, vedle sebehodnocení nového zaměstnance, ve vlastním hodnocení (nejlépe na formuláři Hodnocení pracovního výkonu zaměstnance). Postupuje podle jednotlivých kritérií stanovených ve firmě pro následující základní charakteristiky zaměstnance: Š

odborná připravenost

Š

pracovní připravenost

Š

vztah k firmě

Š

pracovní aktivita

Š

řídící práce (pouze u adeptů na manažerské pozice).

Hodnocení může být : Š

škálové (na vzestupné škále : např. 1 až 10 bodů),

Š

váhové, vztažené ke kvalifikačním požadavkům jednotlivých pracovních pozic.

U nového zaměstnance patron cyklicky (v jednoměsíčních intervalech) kriticko analyticky posuzuje, zda a do jaké míry se nový zaměstnanec přibližuje kvalifikačním standardům určených pro pozici, na níž se připravuje. Průběžně zjišťované nedostatky patron s nováčkem probírá a zadává mu jasné, konkrétní a měřitelné úkoly k jejich odstranění do termínu dalšího hodnocení, event. závěrečného hodnocení jeho adaptace.

- 74 -

Závěr rozhovoru Na závěr rozhovoru patron s nováčkem znovu probere adaptační plán, zejména konkrétní úkoly pro nejbližší období. Vyjádří ochotu pomoci, naznačí možnosti a směr dalšího postupu a stanoví datum dalšího hodnocení. Důležité je v závěru stvrdit podpisy patrona a nového zaměstnance uzavřenou „dohodu“ (nejlépe v Hodnocení pracovního výkonu zaměstnance, event. – při formulaci dodatečných úkolů, též v Programu adaptace nového zaměstnance).

Rozhovor závěrečný (z hlediska procesu adaptace) Provádí jej patron s nováčkem před ukončením jeho adaptačního procesu (tedy obvykle před ukončením třetího měsíce jeho působení ve firmě). Jeho cílem je zhodnotit celé adaptační období a rozhodnout, zda nováček bude převeden mezi kmenové zaměstnance firmy, setrvá podmínečně (v případě, že je třeba odstranit některé dílčí nedostatky, vyzkoušet možnost jeho využití na jiném pracovišti, kde by se případně mohl lépe osvědčit atd.), nebo bude nucen firmu opustit. Podmínkou pro převedení nováčka mezi kmenové zaměstnance se všemi náležitostmi, které z toho vyplývají je, že v závěrečném hodnocení před koncem adaptace (zkušební doby) získá ve všech základních charakteristikách takové ohodnocení, které odpovídá požadavkům na tu pozici, pro níž se připravuje.

Následná personální opatření Pokud uvedené podmínky nový zaměstnanec do závěrečného hodnocení procesu adaptace nesplní, je patron povinen podat návrh na: Š

nováčkovo „ukončení pracovního poměru ve zkušební době“ (pozor na výjimky stanovené ZP!)

Š

v případě pouze dílčí, nepodstatné odchylky od požadované úrovně plnění některé či některých ze sledovaných charakteristik lze navrhnout konkrétní a přesně vymezené nápravné opatření .(POZOR: nelze prodlužovat zkušební dobu po jejím ukončení!)

Pokud nováček úkoly svého adaptačního programu zvládl a dosáhl takového hodnocení svého pracovního výkonu, které odpovídá charakteristikám pro příslušnou funkci/pozici, navrhne patron převedení nového zaměstnance na tuto pozici se všemi náležitostmi, které s tím z hlediska firemní legislativy souvisejí.

- 75 -

16. ODSTRAŇOVÁNÍ PŘEKÁŽEK (BARIÉR) PŘI PŮSOBENÍ NA ZAMĚSTNANCE Dovedeme-li rozpoznat a charakterizovat překážky, které komplikují adaptaci zaměstnance na firemní požadavky, podmínky, kulturu, rychlost, dynamiku a hloubku probíhajících změn, jsme už vlastně na cestě k pochopení jejich příčin, k jejich postupnému oslabování, event. i k jejich odstranění. Popišme si hlavní skupiny bariér, které se projevují všude tam, kde usilujeme nejen o informování, předávání hotových poznatků, ale o navozování problémového myšlení: percepční bariéry,bariéry kultury a prostředí, intelektuální a výrazové bariéry a emocionální bariéry.

Percepční bariéry Jde o překážky, které dospělému brání jasně vnímat podstatu problému, event. vyhmátnout informace nezbytné k jeho řešení. Tyto bariéry se rozpadají na: Š

těžkosti ve správném vymezení problému, který zaměstnanec chápe jen mlhavě a neumí rozklíčovat jejich podstatu

Š

tendence vymezit si problémovou oblast příliš úzce (nebo naopak příliš široce)

Š

neschopnost vidět problém z různých hledisek (což může vést k „hloubení jámy na nesprávném místě“)

Š

negativní vliv stereotypů, návyků, apriorních představ apod.- zaměstnanec chápe, nebo „vidí“ to, co očekává, ne to, co mu reálně předkládáme, hodnotí dříve, než ho stačíme seznámit s důkazy a argumenty

Š

nasycení (saturace) – zaměstnanec má často pocit, že už „všechno ví, všechno zná“ a nemáme mu už co nového říci

Š

nevyužívání všech smyslových podnětů, které mají účastníci k dispozici: dívají se, ale nevidí, poslouchají, ale neslyší…

Bariéry kultury Čím je člověk „dospělejší“, tím více opouští dětské přirozené instinkty a stále více se podřizuje nejrůznějším referenčním rámcům (hraje role), které od něho společenské prostředí vyžaduje a hraje je tak, jak předpokládá, že je příslušná komunita vyžaduje – úměrně tomu, jaká je její soudržnost a do jaké míry účastník cítí, formálně či neformálně, sounáležitost s ní a ve větší či menší míře přistupuje na předpokládané, požadované či tušené normy konformního jednání. S těmito bariérami se setkáváme například v podobě nejrůznějších tvrzení, která se tváří jako axiomy, nevyžaduje se jejich dokazování a někdy si ani dostatečně neuvědomujeme, jak oklešťují a omezují rozvoj tvořivého myšlení a jednání těch, kteří je nekriticky přijímají – například: Š

fantazie a reflexe jsou ztrátou času, lenivostí, nebo bláznovstvím

Š

hravost je jen pro děti

Š

řešení problémů je vážná záležitost, v niž není místo pro humor

Š

co je logické, numericky vyjádřitelné, na první pohled užitečné a praktické, to bereme, ale máme nedůvěru k pocitům, cítění, intuici, kvalitativním posuzováním vůbec

Š

tradiční mívá přednost vůči novému, změnovému.

- 76 -

Bariéry pracovního prostředí Prostředí může působit rušivě z nejrůznějších důvodů – například: Š

nedostatek spolupráce

Š

nedůvěra mezi spolupracovníky

Š

nadřízení oceňují pouze vlastní rozvoj a vlastní myšlenky a podvazují rozvoj a myšlení podřízených (nikdo nesmí být lepší, než šéf)

Š

nedostatek podpory k osobnostnímu a kvalifikačnímu rozvoji

Š

konzervativismus, ignorance, formalismus a brzdy „starého bycha“ (výmluvy typu: kdybych byl mladší, kdybych na to měl hlavu, kdybych už všechno nezapomněl, kdybych neměl tak vyčerpávající práci, kdybych nebyl tak unavený, kdybych neměl zlou tchyni, kdybych neměl tak náročnou manželku, psa…) - vyhledávání bychů, proč učení či cokoliv jiného nejde, mnozí věnují více energie, než kdyby se bez podobných zábran do vlastního studia, osobnostního rozvoje, prostě pustili….

Intelektuální a výrazové bariéry Obvykle vycházejí ze skutečné (nebo domnělé) nedostatečné intelektuální výzbroje a promítají se v nevhodné volbě taktik: Š

řešení problému s použitím „nesprávného jazyka“ (složitě se vysvětluje jednoduché, abstraktně konkrétní apod.)

Š

nedostatečná adekvátnost, opodstatněnost, srozumitelnost, přístupnost, prostota, přesnost, zřetelnost, výrazová úspornost, stručnost, přehlednost, zhuštěnost, jasnost použitých jazykových i mimojazykových prostředků.

Co s tím ? Konkrétně: lze doporučit: Š

přiměřenost a adekvátnost vzdělávacího procesu ve vazbě na podmínky rozvoje motivace a zájmu dospělého účastníka

Š

uspokojování potřeb orientace dospělého účastníka v rovině:

Š

poznávací – rozvoj znalostí člověka

Š

emotivně hodnotové (zvnitřňování, prožívání zprostředkovaných vizí, ideálů, hodnot, symbolů, stylů, norem chování a jednání, případně postupné ztotožňování se s nimi)

Š

operační – utváření a zdokonalování vlastních dovedností v praktické činnosti, individuální i týmové, s postupným osvojováním si i příslušných metod, způsobů a přístupů.

Proto – čím lépe známe své zaměstnance, účastníky změnového procesu, míru a kvalitu jejich životních zkušeností, předchozího vzdělání, jejich názorů, přesvědčení a zájmů, tím lépe na ně můžeme působit, účinně, přesně a přesvědčivě argumentovat a dosahovat upevňování jejich profiremních a prozměnových postojů.

- 77 -

17. MODERNÍ NÁSTROJE ROZVÍJENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Uveďme si alespoň ty nejpodstatnější: HABILITACE VEDENÍ ŘÍZENÍ SYSTEMICKÝ MANAGEMENT SYSTEMICKÉ KOUČOVÁNÍ SEBEŘÍZENÍ KOMUNIKACE VYJEDNÁVÁNÍ FACILITACE MEDIACE SYNERGETIZACE ROZHODOVÁNÍNyní blíže k jejich charakteristice. HABILITACE Slouží k tomu, abychom poznali, ve kterých schopnostech a dovednostech se lidé potřebují zdokonalit a vybrat vhodnou metodu rozvoje jejich schopností: Š

- rozhodnout se pro trénink nebo školení ,

Š

- koučování nebo poradenství

event. kombinovat možnosti podpůrných, vzdělávacích a rozvojových programů. VEDENÍ Umožňuje stanovovat strategické cíle firem a institucí a určovat základní směry a cesty jejich vývoje. Dobré vedení umí využívat firemní vize, záměrů a poslání organizace k upevňování její stability a dynamiky. ŘÍZENÍ Pečuje, prostřednictvím firemních zaměstnanců, o každodenní efektivní fungování firmy prostřednictvím: Š

stanovení dílčích cílů a úkolů

Š

delegováním, navozováním profiremní orientace, motivováním

Š

hodnocení dosažených výsledků, poskytování a využívání zpětné vazby.

SYSTEMICKÝ MANAGEMENT Vede zaměstnance k partnerství, týmovému myšlení, samostatnosti a iniciativnosti. Usiluje o posilování jejich kompetencí , přebírání odpovědnosti. Je otevřený, přímý, participativní a náročný

- 78 -

Umí povzbuzovat k rozvoji a uvolnění potenciálu Podněcuje k výkonu. SYSTEMICKÉ KOUČOVÁNÍ Představuje komplexní způsob řízení a rozvoje manažerů i ostatních zaměstnanců. Staví na jejich vlastních potenciálních schopnostech: Š

trvale se profesionálně a lidsky rozvíjet

Š

překonávat své hranice

Š

užitečně zužitkovávat problémy

Vede je k: Š

posilování vlastní kompetentnosti

Š

stanovování svých vlastních operativních i strategických seberozvojových cílů (self managering)

Š

hledání jedinečných, individuálních cest, jak těchto cílů co nejefektivněji dosáhnout.

Systemické koučování vede ke kvalifikovanému zvládnutí a uplatňování systemického myšlení ve firemní praxi: Š

manažerské

Š

obchodní

Š

v podpoře prodeje

Š

marketingové

Š

personalistické

Š

vzdělávací

Systemické koučování se uplatňuje i v dalších praktických oblastech: Š

Andragogika, vzdělávání dospělých

Š

Profesionální vzdělávání a rozvoj

Š

Privátní vzdělávání

Š

Osobnostní sebeřízení a rozvoj

Š

Human Relations

Š

Public Relations

Š

Sociální práce (rodina, škola, vztahy)

Š

Psychoterapie

Š

Poradenství

Š

Příprava a další zdokonalování lektorů, koučů, trenérů, facilitátorů, moderátorů.

- 79 -

SEBEŘÍZENÍ Vychází se sebereflexe a sebehodnocení. Jeho úspěšnost závisí na tom: Š

jak se umíme vlastními silami dozvědět něco více o sobě

Š

jak zjistit, co si o nás myslí naše okolí

Š

jak si dát do pořádku a zdokonalit vztah sám k sobě

Š

jak umíme řídit svůj čas

Š

jak si stanovujeme osobní cíle

Š

jak řídíme svou činnost

Š

jak se umíme vyrovnat se stresem, jak umíme poznat a zvládat stresové situace

Š

jak dovedeme vyhledávat pozitivně působící eustres

Š

jak nepracovat více a tvrději, ale promyšleněji a „méně“

Š

jak se cítit v pohodě a šířit pohodu i kolem sebe

Š

do jaké míry umíme být vnitřně nezávislí a samostatní, zda a jak směřujeme k autonomní osobnosti

Š

zda a jak si umíme organizovat vlastní rozvoj a kariéru

Š

jak zvládáme umění sebeřízení.

KOMUNIKACE Spočívá v efektivním šíření a výměně informací ve firmě či instituci. Úspěšnost interní komunikace spočívá především v tom, Š

jak se naučíme komunikovat na racionální i emotivní úrovni

Š

zda a jak dovedeme nahlédnout do pocitů a myšlenek ostatních lidí

Š

jak efektivně umíme naslouchat

Š

jak dovedeme vést úspěšný dialog

Š

jak přesvědčivě sdělujeme ostatním své postoje a myšlenky

Š

jak srozumitelně a účinně komunikujeme a spolupracujeme s ostatními zaměstnanci

Š

jak dokážeme utvářet a rozvíjet skutečné týmy.

KOMUNIKACE FACILITÁTORA spočívá v umění promluvit, pochopit a pomoci. Š

Umění promluvit spočívá ve vlastním výkonu facilitátora

Š

Umění pochopit se opírá o vnímání partnerů a v úsilí navodit vstřícné prostředí vedoucí ke spokojenosti partnerů

Š

Umění pomoci představuje skutečnou pomoc partnerům.

VYJEDNÁVÁNÍ Specifický, nicméně velmi významný soubor komunikačních dovedností představuje vyjednávání, zejména pak vyjednávání v obtížných situacích. Zvládnutí těchto dovedností zahrnuje zejména: Š

Jak se chovat při vyjednávání v situacích, kdy potřebujeme:

Š

Prosadit své zájmy

Š

Pokud možno ne na úkor druhé strany

- 80 -

Š

S partnerem potřebujeme udržet dlouhodobě dobré vztahy

Š

Jak zvládat vyjednávací triky a obtížné vyjednávací situace.

Jak zvládat fáze řešení problémů: Š

Depersonifikace

Š

DEFINICE PROBLÉMU

Š

Hledání příčin

Š

ANALÝZA ZÁJMU

Š

Hledání priorit

Š

Analýza moci

Š

FORMULACE KRITÉRIÍ

Š

Vážení kritérií

Š

HLEDÁNÍ MOŽNOSTÍ

Š

Hodnocení možností

Š

VÝBĚR OPTIMA

Š

Zpracování plánu

Š

ROZHODNUTÍ

Š

Ratifikace

Š

REALIZACE

FACILITACE Pomáhá nám usnadňovat procesy Š

vzdělávací

Š

adaptační

Š

kvalifikační a rekvalifikační

Š

řídící – porady, náročná jednání

S čím je třeba při ní počítat: Š

efekt bumerangu

Š

pojmenovávání problémů

Š

péči o orientaci

Š

řešení po krocích

Š

otevřené otázky

Š

cílené otázky

Š

souhlas místo obrany

Š

společný zápis

Š

mimoverbální prostředky

Š

povzbuzování

Š

zařazení přestávky

- 81 -

Š

humor

Š

případně další prostředky, usnadňující cestu k cíli, k dosažení žádoucích produktových nebo potenciálových výsledků či efektů.

Důležité je uvědomit si vždy poslání a úkoly facilitátora: Š

pomáhá ostatním, ne sobě

Š

usnadňuje porozumění

Š

vytváří rovné podmínky

Š

navrhuje pravidla jednání a dbá na jejich dodržování

Š

vede proces jednání se zřetelem ke stanovenému cíli

Š

navrhuje program a časový harmonogram jednání

Š

stará se o orientaci účastníků v jednání

Š

je pružný a nedogmatický

Š

zabývá se procesem, nerozhoduje

Š

myslí na realizaci

MEDIACE Umožňuje zprostředkovávat dobré dohody mezi: Š

partnery

Š

podřízenými

Š

v různorodých skupinách.

Učí nás, jak se chovat v konfliktních situacích bez použití autoritativního rozhodování, tak, aby byli všichni účastníci maximálně spokojeni. SYNERGETIZACE Jde o vytváření podmínek pro vznik a rozvoj týmové spolupráce. Š

napomáhá přechodu od soutěžení ke spolupráci

Š

stimuluje dobré vztahy mezi lidmi a společnou práci na uskutečňování firemní vize

Š

respektuje osobnosti lidí

Š

rozdílů mezi nimi využívá ke vzniku synergického efektu.

ROZHODOVÁNÍ Umění správného rozhodování spočívá v tom, že víme: Š

jak se chovat na křižovatkách nejrůznější důležitosti

Š

jaký volit rozhodovací styl

Š

kdy rozhodovat autoritativně

Š

kdy konzultativně

Š

kdy delegativně

Š

kdy se spolehnout na participativní rozhodování

Š

jak využívat strategických firemních myšlenek (vizí, záměrů a poslání) k operativnímu rozhodování.(s využitím podnětů: Arist von Schlippe, Jochen Schweizer, Jiří. Plamínek, Petr Parma ad.)

- 82 -

18. OSOBNÍ ORIENTACE Umožňuje nám získávat co nejvíce ze sebe sama i z ostatních Základní model zahrnuje: Š

vlastní osobní orientaci

Š

orientaci na druhé

Š

motivování sebe i druhých

Š

posilování svých silných a oslabování svých slabých stránek.

Úspěšné fungování uvedeného modelu předpokládá uplatňování následujících principů: Š

Participace

Š

Akceptace

Š

Sounáležitost se změnou paradigmat

Š

SWOT analýza – produktivní využívání a rozvoj silných stránek

Š

Akceptování nové hodnotová orientace

Soulad mezi: Š

Záměrem (co chci)

Š

Chováním (co si myslím, že dělám)

Š

Důsledkem (co si myslím, že vidí ostatní)

Š

Energetizace

Š

Revitalizace

Š

Excelence

Základy osobní orientace (s využitím silných stránek osobnosti) tvoří: Podporování (snaha o vytvoření něčeho hodnotného, smysluplného a užitečného) Kontrolování (proces zaměřený na dosahování stanovených cílů) Uchovávání (úsilí o minimalizaci škod a ztrát) Adaptování (uspokojení ze sounáležitosti) Nyní blíže k jednotlivým základům. Podporování: Š

schopnost rychle, přesně a efektivně reagovat na akceptovatelné podněty

Š

uplatňování etických principů, férovost

Š

kooperace, participace, podpora ostatních

Š

spolehlivost

Š

týmová spolupráce

- 83 -

Š

vytváření hodnoty (něčeho hodnotného, smysluplného, užitečného).

Kontrolování: Š

získávání výsledků

Š

vytváření tlaku (tahu na branku)

Š

iniciativa

Š

překonávání obtíží, konkurence

Š

zaměření na výsledek, cíl

Uchovávání: Š

identifikace rizik

Š

plánování

Š

prognózování

Š

koordinace

Š

monitorování

Š

interpretace dosaženého

Š

Adaptování

Š

sociální dovednosti

Š

emoční inteligence

Š

naladění na ostatní

Š

vytváření sítí

Š

sounáležitost s týmem

V čem spočívá uplatnění osobní orientace v praxi ? Především v tom, že dovedeme: Š

efektivněji využívat svých silných stránek

Š

efektivněji využívat silných (slabých ?) stránek druhých

Š

zaměřit další trénink na podstatné, leč doposud zanedbávané dovednosti

Š ovlivňovat orientaci druhých.

- 84 -

19. ŘÍZENÍ ROZVOJE ZAMĚSTNANCŮ Cíl: plánování a řízení osobního a profesního rozvoje zaměstnanců Profil

•

Úroveň vzdělávání

vydefinování • prac.profilu zaměstnan• ce •

leader • •

manažerské vzdělávání Aj. na požadované úrovni dle specializace skupiny

•

předpoklady pro další růst

•

kooperativnost

•

týmová spolupráce

adaptační program

•

standardní program

adaptační program

•

standardní program

Hodnocení / měřitelnost

viz obecně • komplex vzdělávání •

odborná – profesní kvalifikace (odborné vzdělávání na základě skupin.plánu vzdělávání)

•

•

Nabídka

•

•

viz obecně • komplex vzdělávání •

odborná – profesní kvalifikace (odborné vzdělávání na základě skupin.plánu vzdělávání)

•

Tabulka „úroveň profese“ - 85 -

tabulka úroveň profese tabulka evidence dodržení finanční kalkulace

tabulka úroveň profese tabulka evidence dodržení finanční kalkulace

Časový harmonogram •

stanovení skupinových plánů vzdělávání

•

vytipování pers.rezerv na skupinách

•

stanovení ročních plánů vzdělávání

•

•

stanovení skupinových plánů vzdělávání

Systém řízení •

evidence v katalogu práce - KP

•

jednoroční plány vzdělávání = písemná dohoda s přímým nadřízeným/patron em (jednotná forma)

•

personální evidence a sledování změn v oblasti vzdělávání

•

evidence v KP

•

jednoroční plány vzdělávání = písemná dohoda s přímým nadřízeným/patron em (jednotná forma)

•

personální evidence a sledování změn v oblasti vzdělávání

stanovení ročních plánů vzdělávání LT

St. 80 100

Úroveň

Benchmark - srovnání

- Špičková (případně mezinárodní úroveň

V ČR jsou řádově jen desítky srovnatelných odborníků

60 - 80 Nadprůměrná až vynika- V naprosté většině českých jící úroveň firem je naprostá většina profesních kolegů na horší odborné úrovni

Benchmarking Profesionálové této úrovně v této profesi jsou velmi žádání a špičkově placeni Snadná možnost nalezení lukrativní pozice

40 - 60 Slušná, běžná úroveň

Ve většině českých firem je na Slušná šance dostat i této odborné úrovni většina jinde celkem zajímavé profesních kolegů místo

20 - 40 Zapracování v profesi, příp. slabší průměr

Ve většině firem je řada profesních kolegů na vyšší úrovni, příp. je daná úroveň minimální podmínkou zaměstnatelnosti v dané profesi

Šance uplatnění jinde je, ale není jistá a možná nebude tak lukrativní

0 - 20

Úroveň únosná pouze u začátečníků v profesi

Šance na uplatnění je pouze jako „elév“

Podprůměr. začátečník

Jméno hodnoceného

Skupina

Požadovaný počet bodů

- 86 -

Počet bodů (skutečnost)

Datum

20. KONCEPCE SOCIÁLNÍHO ROZVOJE ZAMĚSTNANCŮ Etapy rozvoje

Příprava na přijetí Týmová práce firemní strategie

pracovníka

Energetizace

Time management

Komunikace

Druh přípravy

Plánovací nástroje

Kontrolní termín (KT)

Konkretizace a

(od nástupu)

fixace požadavků

I.

Základy

Podpora

profiremní orientace zaměstnance

sebepoznání Orientace v soc. vztazích,role Navazování vztahů Umění naslouchat Sebeřízení

II. Upevňování profiremní orientace zaměstnance

Význam hospodař. s časem

Základy komun. Zakomponování do dovedností adapt.programu 3 měsíce

Sebeanalýza

Verbální a nonverb. prostředky

Cesta času a zrání jako výzva

komunikace

Outlook

Zvládání času jako Rozvoj produk- důsledek tivity osob.růstu Myšlení V/V Analýza vých.stavu

Principy tvůrčí

pracovníka

a představa cíle

spolupráce

(hodnoty,role,poslání) Základy facilita- kroky k jeho ce dosažení moderování

Principy účinné komunikace

Program kvalif.rozvoje příslušné skupiny 6 měsíců

Metod.přesvědčová ní ovlivňování Kombinované metody

Zvládání konfliktů, synergie

III.

a

b

Firemní kultura a Vytváření synergie rozvoj profiremních postojů

Aktivní soustředění na podstatné

Řízení změn a jejich implementace

Nekonfliktní

Vyšší výkonnost

spolupráce v

solidnost, důvěryhod. přiroz.autorita

obtížných podmínk.

c

Energetizace firmy proces neustálého zlepšování

Soustředění energie na důležité věci

Kvalitní vedení

- 87 -

Komunikace v obtíž. podmínkách Individuální plán kvalif.rozvoje Předcházení pracovníka konflikt. event.jejich řešení V/V-aplikace dle odb. zaměření

1 rok

21. REPETITORIUM K ŘÍZENÍ ZMĚNY 22. CHANGE MANAGEMENT V OBLASTI LIDSKÝCH ZDROJŮ Postupně se věnujeme v následujících subkapitolách základním faktorům změnových procesů ve firmě, s důrazem na nezaměnitelnou úlohu lidí jako jejich iniciátorů, vlastníků a realizátorů: 1. Nutnost změn 2. Firemní kultura 3. Strategie změny 4. Projektové řízení 5. Věcná příprava firmy na změny 6. Příprava lidí na změny 7. Efektivní využívání nástrojů změn 8. Zhodnocování a využívání úspěšných výsledků 9. Fixace změn 10. Příprava lidí na „život ve změnách“

Nutnost změn Vyplývá z nesouladu mezi vžitým řízením a kulturou firmy a žádoucím řízením a kulturou. Tento nesoulad bývá důsledkem změny vnějších podmínek, tedy především změn politických, ekonomických, sociálních a technických a změny vnitřních podmínek, tedy změn vlastnických vztahů,charakteru firmy, předmětu podnikání. Včasná diagnostika daného stavu, včetně anticipace předpokládaných změn budoucích a z toho odvozená prognóza firmy, jejího poslání, filosofie, vize a hodnot jsou základním východiskem pro change management. Pochopení a uvědomění si nezbytnosti a naléhavosti změn majiteli, akcionáři, managementem, diferencovaně i zaměstnanci firmy je možné pouze na základě: Š

- znalosti trhu, konkurenčního prostředí

Š

- identifikace kritických míst

Š

- vytypování nových podnikatelských příležitostí

Š

- vytvoření koalice schopné koncipovat věcný

Š

rámec nutných a potřebných změn a zejména

Š

schopné pro tyto změny získat manažery i ostatní

Š

zaměstnance, plně využít jejich potenciálu

Š

k prosazení a realizaci změn.

Zároveň je třeba si položit otázku: Co by měly změny přinést? Odpověď na ni hledejme ve vazbě na firemní filosofii, poslání, vizi.

- 88 -

K čemu by tedy mělo naše úsilí směřovat? Může to být například: Š

Operativnost

Š

Flexibilita -

Zvýšení produktivity a přidané hodnoty

Š

Optimalizace nákladů

Š

Rychlost

Š

Kvalita

Š

Hospodárnost

Čím přesněji dokáže management identifikovat své priority a definovat své cíle, tím lepší je jeho výchozí pozice při projektování a řízení firemních změn. Naopak management, který váhá, přešlapuje, neví, „jak do toho“, potřebné a nutné změny oddaluje, se stává jejich brzdou. Nejčastější prohřešky firemního vedení (vč. vedení LZ a interního PR) při řízení změn: Š

firemní vedení změny nepodporuje

Š

podporuje, ale pouze formálně, proklamativně

Š

změny sice podporuje, ale nevytváří pro ně

Š

nezbytné předpoklady, poněvadž:

Š

nezná dobře situaci ve firmě

Š

postupuje technokraticky, nebere v úvahu

Š

dosaženou úroveň firemní kultury

Š

neschvaluje komplexní, ale pouze parciální

Š

řešení („na zkoušku“), změny v jednotlivých

Š

oblastech jsou prováděny izolovaně

Š

leadeři a šampióni změn nemají patřičnou

Š

podporu

Š

management nepočítá dostatečně s náklady

Š

změn, není schopen je řádně financovat a volí

Š

nesystémová úsporná opatření.

Uvedená rizika je nutno již při vstupní kritické analýze odhalit a čelit jim - eliminovat je či alespoň oslabit jejich vliv, nemá-li být celý proces změny v samém počátku ohrožen. Iniciátory, nositeli a realizátory změn mohou být pouze leadeři, schopní přijmout změnu jako šanci, uplatňovat participativní vedení, týmovou spolupráci, prostě takoví, kteří svými aktivními postoji dokáží získat k aktivní prozměnové orientaci i své spolupracovníky.

- 89 -

23. FIREMNÍ KULTURA V PROCESU ZMĚN Co vlastně rozumíme firemní kulturou ? Jde o souhrn relativně trvalých (či dlouhodobě udržovaných a rozvíjených) představ, přístupů a hodnot sdílených ve firmě. Firemní kulturu ovlivňují faktory vnější i vnitřní. Ukažme si to na následujícím schématu:

Vliv

VNĚJŠÍ

VNITŘNÍ

Š

politický systém

Š

firemní politika

Š

ekonomický systém

Š

strategie firmy

Š

sociální systém

Š

funkční/procesní

Š

legislativa

Š

řízení

Š

morální hodnoty

Š

zájmy managementu

Š

kultura společnosti

Š

zájmy vlastníků

Š

regionální vlivy

Š

zájmy zaměstnanců

Š

tržní pozice firmy

Š

firemní legislativa

Š

ekologie

Zásadní význam pro firemní kulturu má i styl řízení firmy, dynamika trhu a rizikovost předmětu podnikání.

Firemní kultura a energetizace zaměstnanců Kultura firmy umožňuje identifikovat, usměrňovat, kultivovat, uvolňovat a dále rozvíjet energetizaci zaměstnanců. Atributy energetizace Zaměření

←→

cílovost

Kvalita

←→

hodnoty

Využitelnost

←→

podmínky prostředí

Cílovost vyjadřuje firemní vize Hodnotu orientace vyjadřuje firemní filosofie (event. axiologie)

- 90 -

Pozitivní působení firemní kultury Význam kvalitní firemní kultury je nedocenitelný, poněvadž umožňuje a podporuje: Sladění (-ování) zájmů zaměstnanců a firmy Identifikaci pracovníka s firmou Participaci a kooperaci, neformální skupinové vazby Akceptaci záměrů, strategie, poslání firmy, péči o zákazníka, otevřenost změnám Sdílení měřítek úspěchu s uplatněním principu neustálého zlepšování Sdílení prostředků k dosažení cílů Zvyšování odolnosti vůči negativním vlivům a orientaci zaměstnanců na změny a nové přístupy Seberealizaci a sebevzdělávání zaměstnanců Energetizaci zaměstnanců – utváření a upevňování spolupodnikatelských přístupů, zvyšování stupně sounáležitosti zaměstnance s firmou, kultivaci jejich postojů, přístupů, profiremní aktivity a iniciativy. Kultivace firemní kultury výrazně přispívá k úspěšné realizaci Change managementu, poněvadž vytváří podmínky k utváření zaměstnanců jako aktivních spoluúčastníků změnových procesů.

24. STRATEGIE ZMĚNY Z hlediska rozvoje lidského potenciálu je třeba mít na zřeteli především orientaci firemního managementu na předpokládané (očekávané) benchmarkingové podnikatelské věcné i behaviorální výhody: investice do lidí:

stanovení osobních cílů hodnocení dosažených výsledků plán osobního rozvoje, učení a tréninku plán rozvoje kariéry řízení výkonu a rozvoj způsobilostí

Z hlediska charakteru uvažovaných změn je třeba zvážit, v jakém časovém horizontu má změna proběhnout, zda půjde o změnu rychlou či pomalou a uvědomit si přednosti i eventuální nedostatky různých přístupů.

Strategické kontinuum Rychlá změna Jasně plánovaná

←

→

Pomalejší změna Zpočátku není jasně plánovaná

Malé zapojení

Velké zapojení

Ostatních

ostatních

Pokus překonat

Pokus minimalizovat

každý odpor

každý odpor

Charakter změn Management si musí uvědomit, zda se rozhodne pro postupné zlepšování stávajících procesů, či pro zásadní změnu podnikatelského záměru, předmětu podnikání atd. Plynulý přechod firmy z jedné vývojové etapy do druhé představuje kontinuální zlepšování (TQM). Řádová revitalizační odchylka představuje diskontinuální zlepšování (reengineering) Zaměříme se především na skokové, diskontinuální změny představující zásadní změnu filosofie firmy, podnikatelského záměru, okruhu klientů, produkce výrobků či služeb a v neposlední řadě požadavků na kvalifikaci zaměstnanců. Takové změny, představující změny paradigmat, vyžadují nový flexibilní a kreativní přístup k skokovému řešení problémů, takovému, které odvrátí eventuální hrozby a přispějí k novým podnikatelským příležitostem, k lepšímu uspokojování zákazníků, k výraznému uplatnění firmy na trhu.

Charakter reengineeringových změn Komplexnost-

Strategie Struktura LZ Trh

Globálnost-

Konkurence skokové změny

Diskontinuálnost-

vitální podstaty Trvalost-

Konstantnost stálost ve změně

JISTOTA ZMĚNY α

ZMĚNOU JISTOTY

Promyšlenou strategií změn firma získává: Š

produkt vyšší kvality

Š

produkt schopný uspokojit nejen všeobecné, ale i specifické požadavky zákazníka

Š

produkt anticipující potřeby trhu

Š

produkt s vyšší přidanou hodnotou

Š

flexibilní schopnost pružně reagovat na trh -

Š

přesun rozhodovacích pravomocí dolů,

Š

zplošťování řídící struktury, delegování

Š

vyšší produktivitu a výkonnost, efektivnost

Š

menší fluktuaci (snižování nákladů na přijímání nových pracovníků a jejich zácvik).

Již z tohoto letmého přehledu je zjevné, že dobrá strategie změny se firmě mnohonásobně vyplatí: umožňuje nejen reagovat na měnící se situaci na trhu, ale chovat se v proměnlivých podmínkách proaktivně: změny předvídat a profitovat z jejich poznání, vhodného iniciování a řízení. Firmy orientovaná na promyšlené cílené změny získává: Š Š

- nárůst přidané hodnoty, zvyšování konkurenceschopnosti, získávání konkurenčních výhod

Š

zlepšování pověsti firmy vede ke zkvalitňování uchazečů i zaměstnanců

Š

dlouhodobou stabilita, uplatnění na trhu

Š

možnost nadstandardního odměňování, nadstandardního potenciálu a výkonnosti zaměstnanců.

Projektové řízení změn

Jde o cílově orientovanou činnost zaměřenou na dosažení žádoucích změn. Zahrnuje východiska, cíle a projektové realizační nástroje. Z čeho tedy vycházíme, jaká jsou východiska našeho uvažování. Především si musíme položit následující otázky: Š

kde jsme nyní (situační analýza)

Š

kam se chceme dostat (formulace cílů)

Š

jak se tam dostaneme (definice postupu,

Š

alokace zdrojů)

Š

jakým způsobem verifikujeme správnost

Š

uvažovaného postupu

Z toho odvodíme a stanovíme: Š

jasně definované konkrétní cíle

Š

specifikované vazby vnitřní i vnější

Š

jasně definované výstupy

Š

specifikované přínosy

Š

stanovený termín zahájení

Š

určený termín ukončení

Š

akceptační kritéria

Vlastní projekt musí zahrnovat nejen cíle, jichž má být dosaženo, ale i nositele cílů, jejich vlastníky, matici odpovědnosti zahrnující všechny osoby odpovědné za jednotlivé etapy, segmenty i za celkový průběh a výsledky změny a konkrétní kontrolovatelný časový harmonogram celého postupu.

Řízení změny Projekt změny tedy zahrnuje: Š

Cíle

Š

Nositele cílů

Š

Matici odpovědnosti

Š

Harmonogram

Struktura postupu:

Š

CO uděláme (popis obsahu změnové aktivity)

Š

JAK to uděláme (popis metod, technik, forem)

Š

KDO to udělá (leader změny, vlastník změny apod.)

Š

ZA KOLIK - co to bude stát (plán nákladů, přímých i nepřímých)

Celý postup musí vycházet z reálných možností a orientovat se na realistická očekávání, tzn. musí brát v úvahu existující projektová omezení: Š

termíny

Š

finance

Š

lokalita nasazení

Š

předem dané zdroje

Š

speciální požadavky (např. kooperace externích a interních pracovníků)

Š

úroveň partnerů

Š

nereálná očekávání (např. vlastníků, akcionářů: „za málo peněz hodně muziky“)

Š

event. další rizikové faktory.

Významnou úlohu při řízení změn hraje firemní řízení/vedení, styl a kultura firmy, projevující se zejména: Š

v decentralizaci firemního řízení, zploštění organizační struktury, v přechodu od autoritativních k participativním metodám řízení/vedení lidí, v procesním myšlení a v efektivní týmové práci.

Průběh změnového procesu je třeba od samého počátku monitorovat a provádět analýzy na vstupech, v průběhu procesu i na jeho výstupech tak, aby bylo možné neustále konfrontovat záměr (očekávání) s postupem realizace a další průběh změnového procesu modifikovat, optimalizovat, co nejpřesněji zaostřit na cíl.

Podmínky úspěšnosti realizace projektu Co musíme zajistit, má-li být realizace projektu změn úspěšná:

Š

včasná a spolehlivá identifikace lídrů změn

Š

projekt změn provázaný s firemní strategií

Š

- jasná a jednoznačná kritéria úspěšnosti změn

Š

analýza a identifikace rizik (prevence, snížení

Š

pravděpodobnosti výskytu, akceptace

Š

přiměřených nezbytných rizik, v případě

Š

neúnosně vysokého rizika nutnost modifikací projektu)

Š

plán změn včetně finančních nákladů a jejich

Š

zdůvodnění (s předpokladem adekvátního zhodnocení vložených investic v reálném čase)

Úspěšnost projektu změn a jeho realizace lze posuzovat nejen na základě toho, jak plní či neplní stanovené cíle v rámci daných možností, ale i z hlediska přípravy firmy a jejích zaměstnanců na změny budoucí, přípravu na „život ve změnách“. Jaká jsou tedy kritéria úspěšnosti změnového procesu: Š

uskutečňuje stanovené cíle z hlediska obsahu, rozsahu kvality plní stanovené funkce

Š

využívá efektivně a účelně zdroje (peníze, lidská, práce, prostředky, materiál, zařízení, znalosti)

Š

respektuje časové a finanční možnosti

Š

nenarušuje zbytečně práci organizace

Š

vychází z firemní kultury a obohacuje ji – průmět do změn stylu firemního života

Š

otevírá nové možnosti (učící se organizace).

Hodnocení projektu změn a postupu jeho realizace by tedy mělo probíhat jako kontinuální proces respektující permanentnost nikdy nekončícího proudu změn, do něhož právě vstupujeme.

25. VĚCNÁ PŘÍPRAVA FIRMY NA ZMĚNY Zahrnuje analýzu vnějších i vnitřních faktorů a jejich vyhodnocení. Vnější faktory lze analyzovat prostřednictvím STEP analýzy (zahrnuje Sociologické, Technologické, Ekonomické a Politické faktory, trh a konkurenci). Vnitřní faktory, resp. intenzitu jejich vlivu, lze analyzovat prostřednictvím SWOT analýzy a vyhodnocovat pomocí silového pole. Externí a interní vlivy

EXTERNÍ STEP analýza

INTERNÍ SWOT analýza

Faktorů Sociologických

Silné stránky

Technologických

Slabé stránky

Ekonomických

Očekávání

Politických

Hrozby

V prostředí Trhu Konkurence

Silové pole

Na základě jejich vyhodnocení rozhoduje management o zacílení, charakteru, druhu a průběhu uvažované změny. Nestačí ovšem sebelepší rozhodnutí, ani sebelepší projekt změny, pokud ho lidé, kteří jej mají realizovat, neznají, nepochopili, nevzali za svůj. Proto je tak důležité působení na zaměstnance: informování, přesvědčování – získávání lidí pro změnu. Má-li být toto působení účinné, musí management předem formulovat jasná, srozumitelná a motivující kritéria, na základě nichž lze průběh změny posuzovat a vyhodnocovat. Pokusme se formulovat alespoň ta nejzákladnější.

Kritéria úspěšnosti změn Š

orientace na klienta, zákazníka, spojená s optimalizací klíčových procesů (snížení nákladovosti, decentralizace)

Š

soulad s podnikovou strategií

Š

promítnutí firemní strategie a podnikatelských cílů do konkrétních výkonnostních cílů vedoucích ke zkrácení průběžných časů, úsporám v nákladech, efektivnějšímu využívání personálních kapacit

Š

kvalitní vedení a řízení firmy (zavedení systému řízení na základě cílů a rozpočtů, provázání cílů se stimulací a motivací, sladění pravomocí a odpovědností, vytvoření systému controllingu)

Š

umocňování firemního potenciálu při růstu produktivity práce

Š

zavedení procesní orientace do života firmy a zároveň odstraňování organizačně řídících a dalších překážek změn

Š

nová koncepce průběhu a skladby podnikových procesů.

Příprava lidí na změny Věcná příprava změn musí jít ruku v ruce s přípravou lidí na chystané změny. Bez lidí přesvědčených o smysluplnosti, promyšlenosti, účelnosti a užitečnosti změny pro firmu i pro ně samé by bylo řízení změny neúspěšné. Zaměstnance je třeba především přesvědčit o nutnosti: Š

udržet krok (minimálně) s dynamikou probíhajících změn

Š

zvládnout vnější tlaky při omezených vnitřních zdrojích (výcvik) a zároveň překonávat jejich obranné mechanismy, minimalizovat jejich nejistoty, obavy.

Jak toho dosáhnout? Především neustálým úsilím o získávání a upevňování důvěry firemní veřejnosti ve firemní change management. K tomu potřebujeme: Š

novou hodnotovou orientaci jako základ firemního

Š

způsobu řízení, chování a jednání

Š

podporu a rozvoj participativního řízení a týmové spolupráce

Š

kvalitní komunikaci firemní filosofie, vize, strategie, programu změn.

Š

personální audit, posouzení a vyhodnocení klíčových charakteristik osobnostního a pracovního profilu každého zaměstnance

Š

revizi nasazení lidí (resp. efektivnosti dosavadního nasazení LZ), nové pojetí a náplň pracovních pozic

Š

zhodnocení stávající úrovně způsobilostí z hlediska budoucích potřeb organizace (měření výkonnosti z hlediska vytváření hodnoty)

Š

redefinici profesní dráhy lidí a jejich přípravy v souvislosti s redefinicí pracovních procesů a novou personální politikou

Výsledkem by mělo být: Š

sdílení naléhavosti změn zaměstnanci

Š

pochopení definované potřeby nových (či revidovaných) pracovních dovedností a kompetencí

Š

získávání nových zaměstnanců s předpoklady pro zvládnutí změny

Š

podpora kooperace, optimalizace pracovních modelů a struktur

Š

virtualita pracovního poměru ve vazbě na nové role

Š

odpovědnost každého zaměstnance za vlastní zaměstnavatelnost

Š

místo jistoty pracovního místa jistota zaměstnavatelnosti.

Příprava lidí na změny – triáda: chtít – umět - moci

CHTÍT vyjadřuje vnitřní potenciál člověka, stupeň jeho energetizace ve prospěch firemních cílů, aktivní participace směřující k jejich dosažení, úroveň sounáležitosti zaměstnance s firmou, provázání firemních a osobních vizí, ideálů, potřeb a hodnot. Změnový proces vyžaduje lidi, kteří změně věří, chtějí ji uskutečnit, berou ji ne jako hrozbu, ale jako šanci k firemnímu i vlastnímu rozvoji, identifikují se s jejími cílovými hodnotami a aktivně je prosazují a uplatňují. UMĚT Nezřídka se „UMĚT“ chápe formálně, zúženě: požaduje se doklad o ukončení požadovaného středního všeobecného, odborného, případně vysokoškolského studia příslušného zaměření. To samozřejmě nic neříká o stupni osvojení získaných vědomostí (ponecháme-li stranou už samu otázku jejich upotřebitelnosti v reálných podmínkách) a jejich ověření v praxi. Korelace mezi úspěšností ve studiu a v praxi bývá zanedbatelná. Je to nezřídka důsledek formalismu při osvojování učební látky a zejména při posuzování jejího zvládnutí. K výtečnému prospěchu ve škole nezřídka postačí mechanické zvládnutí předepsané látky, aniž by se bral příliš zřetel na to, jak ji absolvent dokáže v praxi využít, jak si poradí s novými, nestandardními situacemi, které nebyly vysvětleny na přednáškách, popsány ve skriptech, či procvičeny na seminářích, jak je flexibilní, kreativní, jak je otevřený novým podnětům a nápadům z nejrůznějších zdrojů, jak je participativní, kooperativní, prostě jak umí vědomosti uschopnit k praktickým smysluplným činům. A právě v tomto uschopnění spatřuji podstatu onoho „umět“, neboť nevyužité či nevyužitelné vědomosti jsou v praxi k ničemu. Zajímejme se tedy , v rámci zaměstnavatelnosti, zda naši zaměstnanci či kandidáti vskutku umějí, či pouze memorují myšlenky druhých.

MOCI Moci chápu jako kategorii, kterou ovlivňuje zaměstnanec pouze zčásti – zaměstnavatel mu musí umožnit (a ve svém nejvlastnějším zájmu mu to osvícený zaměstnavatel rád umožní – tedy pokud na to management „má“, pokud to umožňuje firemní kultura, styl řízení a zejména vedení lidí…), aby „mohl moci“. Co tím chci říci? Aby na zaměstnancovo „moci“ příznivě působilo firemní klima sounáležitosti, vstřícné firemní kultury, participativního stylu. Aby nemusel dělat věci (pouze) správně, ale aby mohl dělat správné, tedy smysluplné věci, aby měl právo uvažovat o různých řešeních, alternativách, aby měl právo volby, právo na výběr nejvhodnější (nejlepší) varianty řešení i právo na případný omyl.Jde-li pravomoc ruku v ruce s odpovědností, pocítí-li zaměstnanec, že máme důvěru k jeho schopnostem i k jeho ochotě dát je firmě k dispozici pro dosažení co nejlepšího výsledku, můžeme vážně uvažovat o jeho energetizaci, o rozvoji jeho potenciálu a jeho využití ve prospěch firmy.

Řízení přípravy lidí na změny Š

V přípravné fázi analyzujeme situaci. Měli bychom se opírat o audit lidských zdrojů, analýzu spokojenosti/nespokojenosti zaměstnanců s firmou, jejím vedením, bezprostředním nadřízeným, spolupracovníky, podřízenými, pracovním prostředím, platem, nefinančními formami odměňování i hodnocení výše uvedené triády.

Š

Rozhodující pro změnový proces je, aby lidé chtěli. Je totiž snazší lidem umožnit, aby své chtění mohli uplatnit, než je motivovat, zvnějšku jim imputovat zájem, nadšení pro věc. S určitou nadsázkou lze něco podobného říci i o nedostatcích v oblasti „umět“ – jestliže je člo-

věk na změně zainteresován, doučí se všemu potřebnému snáze, nežli ten, komu je změna lhostejná, či je dokonce jejím odpůrcem. Tím se dostáváme ke vztahu lidí k vlastní změně. Podle toho, jak se lidé ke změně staví, volíme vhodnou strategii, metody a nástroje změny a techniky k překonávání případného odporu. Pro názornost si ukažme rozložení sil „pro“ změnu a „proti“ ní na následujícím silovém poli.

Vyvolávající síly

Rovnovážná poloha – indiferentní zahrnuje tendování k silám „pro“ či „proti“ změně

Odporující síly Š

Dokážeme-li dobře identifikovat skutečný výchozí vztah lidí ke změně (tj. máme-li k dispozici relevantní údaje), můžeme si vytvořit na základě rozboru silového pole pravděpodobnostní představu o množství a typu předvídaného odporu, zejména předpokládaných rizicích a šancích projektované změny a zvolit takovou strategii změny, která rizika oslabí, případně eliminuje a posílí pro-změnovou orientaci lidí.

Ukažme si to na SWOT analýze faktorů ovlivňujících postoje lidí ve prospěch změny či proti ní.

Změna vyvolává Satisfaktory/ Strach

motivátory

Šance

Nejistota

Příležitost

Rizika

Výhoda

Postavení Vliv Moc Úcta Prestiž Peníze

Brzdy změn Pozitivnímu přístupu lidí ke změně brání neznalost jejího smyslu, vztahu k firemní vizi, poslání, strategii, hodnotám, jejího zacílení, významu (nejen pro firmu, ale i – často zejména – pro ně samotné), a z toho vyplývající rezistence, nízké zaujetí. S využitím kategorizace Andreje Kopčaje můžeme formulovat charakteristických šest druhů odporu vůči změnám: 1. Maximalizace stability (status quo) 2. Minimalizace vydané energie (zvyk) 3. Maximalizace statusu (přizpůsobení se) 4. Maximalizace získané energie (ekonomické důvody) 5. Maximalizace komunikace (porozumění) 6. Předstih slasti vůči strasti (oddalování) Nositeli negativních postojů ke změně bývají příslušníci přežívající firemní hierarchie, uvažující funkčně (v pozicích), nikoliv procesně,vyznávající autoritářské, direktivní metody řízení, pěstující kult jednotlivce opírající se o formální znaky moci a informační monopol.

Podobná koncentrace moci provází (nejen ve změnových, ale i ve standardních podmínkách) Š

Rizika zneužití

Š

Mocenská slepota

Š

Víra v neomylnost

Š

Lpění na symbolech

Š

Lpění na výhodách moci.

Všude tam, kde analyzujeme podobné negativní rysy, zejména u skalních zastánců autoritářské firemní politiky, se setkáváme i s největším odporem ke změnám. Paradoxně se však projevuje i bumerangový efekt v podobě solidarity „bezmocných“, která, ač nezřídka dobře míněna, prokazuje často change managementu „medvědí službu“, poněvadž nejde obvykle po podstatě problémů, ale pouze po jejich bezprostředně viditelných důsledcích. Metody překonávání odporu vůči změně

Š

Jaké metody tedy máme k dispozici pro překonání odporu vůči změně?

Š

Uveďme alespoň ty hlavní:

Š

Výchova a komunikace

Š

Účast a zapojení

Š

Pomoc a podpora

Š

Jednání a dohoda

Š

Manipulace a kooptace

Š

Explicitní, event. implicitní donucování.

Každá z uvedených metod se hodí pro jinou situaci a proto si stručně charakterizujeme možnosti jejich využití. Výchova a komunikace se používá s úspěchem všude tam, kde jde o změnu dlouhodobou, která se plánuje se značným časovým předstihem a je tudíž reálné na ni zaměstnance na všech úrovních dobře připravit, získat jejich zájem, důvěru, rozvinout jejich participaci. Rovnost vztahů předpokládá a rozvíjí metoda účasti a zapojení. Lze ji s úspěchem využít všude tam, kde na základě analýzy silového pole můžeme předpokládat vhodné podmínky pro vysokou úroveň participace zaměstnanců na změnách. Pomoc a podpora jsou nutné zejména při řešení sociálních dopadů změn – snižování počtu pracovních sil, zásadní změny v požadavcích na kvantitu a kvalitu práce, na kvalifikační a osobnostní charakteristiky zaměstnance. Metodu jednání (resp. vyjednávání) a dohody lze s úspěchem využívat např. při jednání tripartity, v nejrůznějších oblastech kolektivního vyjednávání až po formulaci Kolektivní smlouvy. Zbývající metody uvádím spíše pro úplnost, než jako doporučení k využití. Manipulativní praktiky, byť hojně využívané v reklamě, propagaci a v propagandě nejrůznějšího druhu, v činnosti Public Relations, tiskových a jiných mluvčích, jsou akceptovatelné pouze ve výjimečných případech (např. mohou-li zabránit větším škodám, než samy způsobí) a s krajní opatrností, poněvadž oscilují na hranici etického a neetického jednání, někdy ji i překračují. Donucovací metody mají opodstatnění snad pouze v podmínkách výkonu státní moci, v nápravných zařízeních, ve firemní praxi jen výjimečně, např. při uplatňování krizového řízení, vytýkacích pohovorech apod. Použití metod a technik změny úzce souvisí s volbou příslušné strategie změny. I strategií změn je celá řada, uveďme si alespoň ty nejdůležitější:

Š

Strategie změn

Š

Direktivní

Š

Vyjednávací

Š

Narativní

Š

(srdce a mysli)

Š

Analytická

Š

Zaměřená na konkrétní činnost

Direktivní strategie má své opodstatnění zejména v podmínkách rychlých změn, kdy z nejrůznějších důvodů (existenčních, konkurenčních, taktických apod.) není k dispozici dostatek času pro rozsáhlé informování, vyjednávání, či přesvědčování firemní veřejnosti. Pokud je třeba provést změnu neprodleně, je autoritativně – direktivní strategie zdůvodnitelná. Ve všech ostatních případech je třeba o změně se zaměstnanci jednat, vyjednávat, argumentovat, přesvědčovat a získávat je k aktivní spoluúčasti na ní. Vyjednávací strategie se opírá o oboustrannou argumentaci, bere tedy v úvahu faktory hovořící pro změnu i rizika (hrozby) s ní spojené – předpokládá jistou úroveň partnerů, má-li dojít ke konstruktivní dohodě. Narativní strategie bere v úvahu, že rozhodování je věcí myšlení i cítění člověka, tudíž využívá k přesvědčování rozumových i citových apelů – diferencovaně podle charakteristik partnerů. Analytická strategie je účinná zejména tam, kde je třeba složité problémy spjaté se změnovým procesem analyzovat, rozložit na pochopitelnější jednotlivé části, klasifikovat je, nacházet mezi nimi vzájemné vztahy, odhalovat příčinné vztahy jednotlivých složek a dospět tak k pochopení celkového smyslu změny. Strategie zaměřená na konkrétní činnost představuje deduktivní postup zaměřený na rozložení obecného na zvláštní až jedinečné – je zvlášť efektivní všude tam, kde je rozhodování lidí silně ovlivněno otázkami typu: Co to pro mě konkrétně bude znamenat? Co se po mně bude chtít ? Konkretizace obecného na podmínky, které lidé znají, nebo o nichž si dokáží vytvořit reálnou představu, má vysokou vypovídací hodnotu a je tudíž účinná i v těch případech, kdy lidé doposud „zůstávali mimo“, „čekali, co se z toho vyvine“, byli indiferentní – příznivě ovlivňuje jejich tendování k „plusové“ orientaci.

Behaviorální aspekty přípravy změny Má-li být změna (z behaviorálního hlediska) úspěšná, musíme podstoupit řadu populárních i méně populárních kroků: Š

posilovat flexibilitu, disponibilitu a mobilitu

Š

zaměstnanců – jejich přizpůsobivost vůči změnám

Š

ovlivňovat jejich motivaci a smysl pro odpovědnost

Š

vyčleňovat činnosti mimo hlavní strategické

Š

oblasti zájmu firmy (outsorsing) a rušit činnosti neefektivní

Š

soustředit se na tvorbu a rozvoj firemního potenciálu

Š

cílevědomě podporovat energetizaci lídrů

Š

výrazně diferencovat ve finančním i nefinančním odměňování zaměstnanců (posilovat podíl zásluhovostní složky mzdy vůči tzv. „sociálním penězům“ např. formou variabilního odměňování za výkon – osobní, týmový, firemní – a za rozvoj potenciálu), rozšiřovat možnosti

statusově – benefitního odměňování, vytvářet individuální, týmové i celofiremní motivační programy, atd. Š

včas identifikovat a řešit případy neperspektivních zaměstnanců

Š

respektovat konkrétní možnosti i limity změn lidského potenciálu

Š

zabezpečovat podmínky pro rozvoj žádoucích schopností

Š

zavádět nové přístupy, postupy a předpoklady k trvalému zlepšování, k „učící se organizaci“

Jaké máme možnosti, přímé a nepřímé metody a nástroje změny? Uveďme si je v následující přehledné tabulce. Metody a nástroje změny Přímé

Nepřímé Vzdělávání

Meziosobní komunikace

Zprostředkovaná komunikace

Výcvik

Komunikace mediální

Vedení spolupracovníků

Filosofie, vize

Motivační program

Hodnoty

Způsob řízení lidských zdrojů

Styl

Energetizace

Cílený rozvoj

zaměstnanců

neformálních sítí

Osobní přístup "Zviditelnění" "šampiónů" Nástroje stimulace Účelné a přiměřené využití kompatibilních metod a nástrojů - ve vzájemné návaznosti a s využitím možností jejich komplexního, kontinuálního a simultánního působení, nachází svůj průmět v kvalitě stimulace, motivace a energetizace zaměstnanců, v rozvoji jejich výkonnostních i potenciálových charakteristik. Zrekapitulujme si tedy zásady efektivního využívání metod změn Š

Optimalizace stimulace

Š

Optimalizace motivace

Š

Komplexnost

Š

Simultánnost

Š

Kontinuálnost

Š

Kompatibilita

Š

Přiměřenost

Každá z uvedených zásad má svůj význam, nicméně pro jejich správné uplatnění platí „metazásada“ komplexnosti.

Stádia změn Z procesního hlediska je užitečné poukázat na skutečnost, že proces změn se skládá z několika vzájemně provázaných stádií. Jsou jimi: Š

rozmrazení

Š

změna

Š

opětovné zmrazení

Každá ze jmenovaných fází má v procesu změny svůj význam: rozmrazení slouží k přípravě na vlastní změnu a mají-li být výsledky změny „uchopitelné“, musí být fixovány – metaforicky řečeno, dochází k opětovnému „zmrazení“. K jednotlivým fázím nyní podrobněji.

Rozmrazení První stádium změnového procesu se opírá zejména o komunikační, vyjednávací a přesvědčovací techniky, směřující k navození lidského přístupu, vzájemné důvěry. Výsledkem tohoto stádia by mělo být navození pocitu sounáležitosti zaměstnanců se změnovým procesem, identifikace s jeho cíli a participace na jeho řešení. Rekapitulace postupu: Š

Komunikace

Š

Odbourat nedůvěru

Š

Lidský přístup

Š

Poskytování podpory

Š

Zapojení do řešení

Š

Identifikace / Motivace.

Vlastní změna Druhé stádium vychází z výsledků stádia prvního, z rozmrazení. Předpokládá se tudíž, že lidé se před realizací procesu změny zbavili v přijatelné míře zátěže obav a nedůvěry. Aktivně se podílejí, jako jednotlivci i týmy, na realizaci změnového procesu, uvažují procesně, průběžně se upevňuje týmová koheze, sounáležitost lidí s týmem v návaznosti na nezastupitelné prožitky ze společně dosažených a zachycených výsledků. Rekapitulace postupu:

Š

Zavedení změny

Odbourání nedůvěry Š

Odstranění, či minimalizace obav

Š

Upevnění sounáležitosti

Š

Síla faktů

Š

Poskytnutí podpory tréninku

Š

Monitorování změny

Opětovné zmrazení Třetí stádium fixující dosažené výsledky změnového procesu jeden cyklus uzavírá a vlastně již představuje přípravu na cyklus následující – především tím, že lidé, kteří úspěšně absolvovali proces změny a prožili pocit uspokojení z „hmatatelných“, fixovaných výsledků jsou motivováni a „naladěni“ na „život ve změnách“, resp. v proudu změn, na přechod od původního re-aktivního přístupu ke změnám k přístupu pro-aktivnímu, k předvídání a iniciování změn. Rekapitulace postupu: Fixací dosaženého k: Š

energetizaci

Š

angažovanosti

Příprava lidí na Š

předvídání změn

Š

iniciování změn

Š

život ve změnách

Realizace v proudu změn. Rozmrazení, vlastní změna a opětovné zmrazení představují tři fáze změnového cyklu, vzájemně na sebe navazují a prolínají. Cyklus sám je součástí otevřeného systému, navazuje na cykly předcházející a připravuje půdu následujícím. Stává se tak součástí permanentního, nikdy nekončícího procesu umožňujícího „život ve změnách.“

26. EFEKTIVNÍ VYUŽÍVÁNÍ NÁSTROJŮ ZMĚN, SMĚŘOVÁNÍ K „UČÍCÍ SE ORGANIZACI" Efektivní využívání nástrojů změn předpokládá dobrou strategii, projektové řízení, vedení, organizaci – to vše ve vazbě na poslání, funkce změny, očekávané výsledky. Změna ovšem nepředstavuje jednorázový proces, nýbrž součást celého proudu nikdy nekončících, permanentních změn. Proto ani efektivní využívání nástrojů změn není a nemůže být pouze ad hoc aktivitou, ale mělo by se stát přirozenou součástí firemního stylu a vyjádřením jejího směřování k učící se organizaci. Následující přehled naznačuje – z hlediska jednotlivých základních aspektů – co to konkrétně znamená: Š

strategie a organizace – sdílení permanentního učení se a tréninku

Š

systémy a procesy - nové role, kompetence, znalosti, týmová práce, komunikace, systém odměňování, efektivní řízení rozvoje lidí

Š

plnění funkcí: prostředí pro výměnu zkušeností (vč. IT technologické podpory), vhodný pracovní a časový režim, snižování nákladů

Š

výsledky: akceptování a rozvíjení firemní kultury, tvořivé řešení firemních procesů, maximalizace úsilí o zvyšování konkurenceschopnosti firmy

Š

zpětná vazba - neustálé hodnocení potenciálu a produktu u všech pracovníků (osobní atestace) a týmů

Směřování k tomuto ideálu je do značné míry podmíněno tím, jak management pracuje s triádou úsilí – výsledek – odměna , jak využívá tzv. teorie očekávání k dosažení žádoucích postojů, chování a jednání zaměstnanců. Co předpokládá teorie očekávání? Především již zmíněné respektování vztahu mezi úsilím zaměstnance, výsledkem tohoto úsilí a očekávanou odměnou. Jde vlastně o respektování dvojího vztahu: Úsilí

výsledek

Výsledek

odměna

Respektování této triády managementem přispívá k navození souladu mezi očekáváním zaměstnance a skutečnou odměnou, ať už v jakékoli podobě. Nemusí však jít o pouhé navození zmíněného souladu. Osvícený management teorie očekávání tvořivě využívá k vyladění intenzity a průběhu motivace zaměstnanců, k upevňování jejich profiremních postojů, loyality k firmě, hledání a nalézání nových (spolu)podnikatelských přístupů k práci, k posílení jejich aktivity a angažovanosti. Jak toho docílit, resp. co a jakým způsobem jsme schopni ovlivnit? Můžeme ovlivnit: faktory spokojenosti kompetence očekávání sociální status zaměstnance

To všechno jsou faktory významně ovlivňující motivaci pracovníka. CO PŘEDSTAVUJE MOTIVACE ? Motivaci lze vyjádřit podílem potřeby úspěchu a potřeby vyhnout se neúspěchu ve vztahu k: - potřebám vnitřním (kontaktu, výkonu, smyslu života) - potřebám vnějším (peníze, jistota, sebepotvrzení, sociální kontakty, sounáležitost) Promítají se v nich návyky – vzorce chování, zájmy, hodnoty a ideály lidí.

Základní motivační faktory představují: Smysluplnost práce Zajímavost Přiměřenost Osobní rozvoj Odborný růst Funkční postup Participativní řízení Spoluúčast, sdílení

Těchto motivačních faktorů lze využívat k dosažení nejrůznějších cílů. Základní členění vypadá následovně:

Cíle motivace

Produktové - orientace na výkon (funkce motivace a schopností)

Potenciálové Š

iniciativa

Š

kreativita

Š

kvalita

Konkrétně řečeno, cílená motivace může příznivě působit na: Š

pracovní výkon

Š

tvořivost

Š

osobní rozvoj

Š

odpovědnost zaměstnanců

Š

týmovou spolupráci.

Poslední z uvedených faktorů má zvláštní význam, poněvadž vzájemná interakce členů týmu při společném řešení problémů a rozhodování přináší efekty v oblasti: myšlení a jednání: Š

hodnotové

Š

percepční

Š

komunikační

výsledků práce: Š

kumulativní (množství a kvalita týmových řešení jsou asumativní vůči souhrnu

Š

individuálních řešení sebe schopnějších jedinců – dochází k týmové synergii)

Š

organizační

Š

ekonomické

Š

specializační

Š

inspirační.

Čím můžeme podpořit cílenou motivaci?

Především tím, že posílíme význam a hodnotu svěřené práce a tím i pracovníka, který jí vykonává. Dobře to dokresluje např. ilustrativní příklad tří kameníků, kteří pracovali na výstavbě kostela a na otázku, co dělají, odpovídali: Š

zpracovávám kámen

Š

stavím,abych se uživil

Š

buduji chrám k poctě Krista.

Přesto, že všichni dělali totéž, diametrálně se lišily jejich odpovědi, vyjadřující jejich postoje, vztah k práci, její hodnocení a tím i zhodnocování sebe sama. Jak tedy docílit toho, aby si lidé svěřené práce vážili, aby se s ní identifikovali, aby přispívala k posílení jejich sebedůvěry a event. sebehodnocení? Možností je celá řada. Mezi nejpodstatnější a zároveň nejzajímavější patří : - metody obohacování práce (péče o její pestrost, různorodost) svěřování celistvých úkolů (lepší pochopení a ocenění smyslu svěřené práce v rámci celého úkolu) posilování významu svěřeného úkolu posilování autonomie pracovníka - využívání zpětné vazby k posilování významu svěřeného úkolu, event. významu pracovníka.

Jde tedy o posilování cílené motivace všemi dostupnými prostředky.

Jaké máme možnosti při uplatňování metod a technik obohacování práce: Š

zvyšování pestrosti, různorodosti práce

Š

důraz na celistvost pracovních úkolů,

Š

rozšiřování obsahu práce

Š

zvyšování významu pracovního úkolu

Š

zvyšování autonomie pracovních skupin, jejich pravomocí, kompetencí

Š

oceňování výsledků (finanční i nefinanční)

Prostředky hmotná odměna

statusové ohodnocení benefitní ohodnocení morální nástroje firemní kultura (hodnoty, styl) pracovní klima Naše motivační působení se odehrává ve vztahu k potřebám, návykům, zájmům, hodnotám, ideálům pracovníků – jde jen o to, umět se v tomto spektru možností správně orientovat a využívat metod působení odpovídajících zamýšlenému cíli, potřebám a možnostem. Značný význam v této souvislosti mají nejrůznější aplikační metody. Jako příklad si vezměme koučování a facilitační postupy.

COACHING a FACILITACE Podpora, pomoc učení a motivace k rozvoji výkonnosti pracovníka uvolněním a využitím jeho vlastních zkušeností, schopností, potenciálu. Využívá se k : Š

povzbuzování, nepřímému ovlivňování (kladení otázek), rozšiřování pravomocí, obohacování práce, společnému vytyčování cílů, společnému rozhodování

Š

posilování nových schopností a návyků, sebedůvěry, sebejistoty, schopnosti a ochoty problémy řešit, rozhodovat, nést odpovědnost za svá rozhodnutí, posouvat hranice vlastní kompetence, aktivního naslouchání, poskytování konstruktivní zpětné vazby.

Očekávaným výsledkem je STIMULACE a MOTIVACE zaměstnanců k: výkonu (produktová linie) - výkon jako funkce motivace a schopností a vnějších podmínek (vybavení, technologie, organizace práce, pracovních podmínek apod.) iniciativě, tvořivosti, kvalitě, týmové spolupráci, odpovědnosti (potenciálová linie).

Zhodnocování úspěšných výsledků změn Nejde pouze o to, dosáhnout (jednorázově) dobrých výsledků, ale fixovat je, poučit se z nich, využívat nashromážděného potenciálu k dalšímu rozvoji, permanentní kultivaci lidí i celé firmy. Co tedy představuje zhodnocování úspěšných výsledků změn: Š

posilování důvěry firemní veřejnosti v realizovatelnost a smysluplnost změn

Š

akceptaci proměn či odstraňování firemních systémů, struktur a postupů, které neodpovídají nové firemní filosofii, vizi a objektivně změny brzdí

Š

podporu diferencovaného rozvíjení leaderů a úspěšných realizátorů změn

Š

realizaci dalších transformačních projektů

Š

připravenost leaderů i zaměstnanců na „život ve

Š

změnách“, resp. proudu změn.

Zhodnocování výsledků změn v oblasti LZ Identifikace a rozvoj nových schopností a dovedností

Rozdíly mezi klasickým managerem a leaderem:

Manager

Leader

vymezené hranice

mimo hranice

vykonává stanovené úkoly

má vize, určuje strategii

uchovává status quo

flexibilita, otevřenost

formální bariéry

neformální kooperace

krátký horizont

předvídání budoucího

rozhoduje sám

sdílené rozhodování

trest za chybu sankcí

využití chyby k poučení

dělá věci správně

dělá správné věci

schémata, subordinace

vazby vedoucí k cíli

předpisuje směr

směr výsledkem participa-

autoritářství

ce

postup dle manuálů

podpora „týmového myšlení“

čeká na příkaz

přichází s myšlenkami

administrátor

facilitátor, moderátor

práce stresující

práce motivující (výzva)

chybí nadhled

kontrola nad procesem

Z uvedených charakteristik je patrné, že nositelem change managementu je leader, nikoliv manager v klasickém slova smyslu. To proto, že změnový proces vyžaduje následující – leaderovské – vlastnosti a schopnosti: Globální myšlení Předvídání příležitostí Rozvoj lidí sociabilita komunikativnost vizionářství Kooperativnost, participativnost Zákaznický přístup Orientace na výsledky Anticipace změn Soulad předpokladů odborných sociálních morálně volních. Fixace změn Fixací změn na úrovni firmy rozumíme její trvalou kreativní a flexibilní orientaci na klienta a trh, charakterizovanou: - optimalizací klíčových procesů - procesním vedením - participativním řízením - plochou organizační strukturou firmy - leadershipem (orientace na lidi, perspektivnost, firemní kulturu, směřování k excelenci) - týmovou spoluprací a týmovým rozhodováním, generováním námětů -

pružným využíváním nových podnikatelskýchpříležitostí

-

- ověřenou a rozvíjenou schopností firmy optimálně reagovat na měnící se podmínky trhu

anticipativností, předvídáním budoucích požadavků zákazníka, předpokládaných či očekávaných změn zákaznické orientace, trhu, permanentním sdílením změny.

V čem spočívá sdílení změny ? Především v upevňování přesvědčení firemní veřejnosti, že firma dosahuje lepších výsledků, vyšší produktivity práce a konkurenceschopnosti díky: - nové firemní filosofii, vizi, strategii - lepšímu vedení a efektivnějšímu řízení - prozákaznickému přístupu - profiremnímu chování a jednání leaderů a realizátorů změn, týmové spolupráci a synergii. Z toho se odvíjejí i nové, preferované charakteristiky zaměstnanců: - předvídání příležitostí - rozvoj - orientace na výsledky - týmová spolupráce, partnerství - přijímání (i předjímání!) změny - tvořivost, inovativnost, konstruktivní výzvy - péče o spokojenost zákazníka - dosahování konkurenčních výhod - pozitivní komunikace - profesní zdatnost - sebereflexe - sdílení vedení - akceptace firemních hodnot (etika, čestnost). Firma orientovaná na permanentní „život ve změnách“ musí o tyto preferované charakteristiky zaměstnanců pečovat – od výběru a přijímání nových zaměstnanců až po permanentní kvalifikační a osobnostní rozvoj a kariérový růst kmenových zaměstnanců. Její další revitalizace spočívá především ve: - výběru a přijímání zaměstnanců, schopných pozitivně přijímat změny jako nové výzvy - včasném výběru personálních rezerv a vhodných lídrů změn - řízené a účelně diferencované, průchodné kvalifikační přípravě - pravidelném hodnocení všech zaměstnanců - věcných personálních závěrech ke zkvalitňování lidských zdrojů firmy. Jaké možnosti má firma v této oblasti? Uveďme si to na následujících příkladech.

Příklady závěrů ke zkvalitňování LZ finanční či nefinanční odměna povýšení potvrzení v dosavadní pozici podmínečné potvrzení vč.kvalifikačních

v

dosavadní

pozici

s

konkrétními

a

termínovanými

úkoly,

diferencovaný kvalifikační rozvoj se zřetelem k současně zastávané a uvažované pozici intencionální a funkcionální praktická příprava leaderů a jejich personálních rezerv na vedení změn neustálé rozvíjení a posilování stimulačně motivačních programů, posilování sounáležitosti zaměstnanců s firmou. Tam, kde firma postrádá záruky perspektivního rozvoje pracovníka, využívá následujících kroků: vytýkací řízení (v případě vážných nedostatků) outplacing, ukončení PP.

27. PŘÍPRAVA LIDÍ NA „ŽIVOT VE ZMĚNÁCH“ Příprava lidí na permanentní „život ve změnách“ předpokládá především pochopení skutečnosti, že „budoucnost již není, co bývala“. Nelze již vycházet ze starých, jednoznačných schémat a postupů, na základě minulého jednoduše extrapolačně odvozovat budoucí. Všechno se mění, vstupujeme do virtuálního prostředí, do prostředí mnohoznačnosti, v němž padají staré jistoty a jedinou jistotou je nejistota. Je zřejmé, že prostředí mnohoznačnosti klade zcela odlišné nároky nejen na management, ale i na řadové zaměstnance. Uveďme si přehledně alespoň hlavní rozdíly v pojetí úlohy pracovníka a ve způsobech jeho optimálního řízení/vedení v prostředí mnohoznačnosti vůči někdejšímu prostředí jednoznačnosti. Člověk v prostředí jednoznačnosti a mnohoznačnosti JEDNOZNAČNOST

MNOHOZNAČNOST

poznané

nepoznané

jednoznačná intence,

rámcové zacílení,

instrukce, příkaz

mnohoznačnost rizik i příležitostí

hard nástroje soft nástroje firemní politika

firemní ideologie

objektivní hybatelé

subjektivní hybatelé

- nesmím/musím

- chci/mohu

pasivní plnič

aktivní spolupracovník (resp. spolupodnikatel)

práce jako racionální

seberealizace v tvůrčí

řešení problému

činnosti, uspokojování

základních

vyšších potřeb člověka

(existenčních) potřeb

Z uvedeného lze dobře odvodit základní rozdíly v tradičním a novém pojetí práce s lidmi, směřujícím – zjednodušeně řečeno - od „slepé poslušnosti“ zaměstnanců k jejich aktivní spolupráci na realizaci podnikatelských záměrů firmy , ke „spolupodnikatelským“ přístupům.

Rozdíly v tradičním a novém pojetí práce s lidmi uvádíme přehledně v následující tabulce.

Pojetí práce s lidmi

Tradiční

Nové

Omezení

Náročnost

Poslušnost

Podpora

Kontrola

Důvěra

Smlouva

Sebekázeň

Budování ideálu nového pracovníka představuje trvalý proces, směřující k neustálému zhodnocování lidského kapitálu a jeho soustavnému zdokonalování. Především jde o rozvoj: - systémového myšlení - osobního mistrovství (budování neformální autority, odborné prestiže, sociálních dovedností) - mentálních modelů, generování nápadů, týmového učení a týmové synergie, sdílení vize (akceptace firemní vize na základě osobní vize zaměstnance), vzájemnou důvěru a profiremní angažovanost - možnost permanentně se dále rozvíjet, systematicky se vzdělávat, trénovat, experimentovat (včetně práva na chyby) - řízení vlastního seberozvoje jednotlivcem / týmem - zdokonalování lidí a podněcování jejich další (v podstatě nepřetržité) kultivace (tvořivost, flexibilita, adaptabilita), lepší morálky, vyššího úsilí.

Závěrem se pokusme shrnout hlavní zásady Change managementu: - zaujetí pro věc - náročná výzva - projektové řízení - opinion leaders

- příprava, trénink - komunikace - zpětná vazba (neustálé vyhodnocování jednotlivých kroků, jejich optimalizace, korektury a modifikace se zřetelem na celkový postup realizace projektu změn) - postupné naplňování očekávání, zhodnocování pozitivních výsledků – motivace do budoucna. Jde o náročný a nikdy nekončící proces, který však nelze odkládat, „až pro něj dozrají podmínky“, „až nebudeme řešit jiné, naléhavější úkoly“, až… Vždyť budoucnost vskutku začíná již dnes a úspěch – ten je dobrovolný.

Moderní strategie řízení lidí v procesu změn (příloha k učebnímu textu)

1.

Metodologie řízení změn (stručný nástin osnovy) 1. Význam a nezbytnost změn 2. Strategické plány firmy a management změn 3. Předpoklady úspěšné změny 3.1 Vyhodnocení nutnosti změny na základě diagnózy firmy 3.2 Vyvolání potřeby změny a zainteresovanosti firemní veřejnosti na ní (od TM až po liniové vedoucí a zaměstnance) – diferencované prosazování konsensu na jednotlivých úrovních 3.3 Představa, jak organizovat a řídit změnu 3.4 Příprava komplexního plánu změn 3.5 Identifikace nových schopností a dovedností nutných ke změně 3.6 Rozšiřování revitalizace, energetizace, rozvíjení změnového potenciálu 3.7 Identifikace, omezování, eliminace či modifikace brzd změn (paralelně) 3.8 Definice jasných kritérií úspěšnosti změn, institucionalizace změnového procesu s využitím formalizovaných postupů,systémů a struktur 3.9 Jasná matice odpovědnosti, soulad odpovědnosti s příslušnými pravomocemi, schopnostmi a dovednostmi – řešit, vyřešit, rozhodnout, řídit, dokončit, vyhodnotit a připravit další cyklus 4. Realizace, kontrola a vyhodnocení provedené změny 5. Komplexní příprava na další proces změny, se zřetelem na vzájemné souvislosti změnového procesu, modifikace strategie změny, postupů, systémů, struktur i jednotlivých kroků v návaznosti na identifikované, analyzované a vyhodnocené problémy změnového procesu.

Metodika řízení změny 1. Analýza výchozí situace 1.a Analýza vnějšího prostředí ( např. STEP analýza) 1.b Analýza vnitřního prostředí ( např. SWOT analýza) 1.c Vyhodnocení postojů a rolí zainteresovaných pracovníků a jejich vztahů ke změně 1.d Vypracování a analýza silového pole 1.e Odporující síly, odpor vůči změně, analýza důvodů obav ze změny, např.: -

úzký zájem

-

nedostatek důvěry

-

odlišné hodnocení

-

nízký práh tolerance 1.e Vyhodnocení výchozí situace

2. Metody překonávání odporu,rezistence vůči změně 2 a Výchova a komunikace 2 b Účast a zapojení 2 c Pomoc a podpora

2 d Jednání a dohoda 2 e Manipulace a kooptace 2 f Donucení 3. Volba vhodné metody ve vztahu k situačním proměnným, strategickému kontinuu apod. 4 a.Výběr optimální strategie změny -

direktivní

-

vyjednávací

-

narativní

-

analytická

-

zaměřená na konkrétní činnost

4

b.Proces zavádění změny, rozbor jeho stádií a vyhodnocení změny:

-

přípravná fáze

-

rozehřátí zmrazeného stavu

-

změna

-

vyhodnocení, opětovné zmrazení a relativní fixace provedené změny

5

Komunikace interní a externí, přímá a nepřímá (zprostředkovaná), formy a metody firemní komunikace, výhody a nevýhody různých forem a metod, volba optimálního postupu se zřetelem ke zvláštnostem jednotlivých skupin adresátů, cíl, disponibilní prostředky a možnosti 5.1 Pravidla úspěšné vnitrofiremní komunikace

5.2 Vnitrofiremní komunikace v obtížných situacích (argumentace, přesvědčování, ovlivňování odpůrců změn, zvláštnosti práce se skupinou indiferentních) 5.3 Veřejné vyhodnocení, ocenění, relativní fixace dosaženého 5.4 Motivace pro další proces změn, příprava na „život ve změnách“, změny jako permanentní proces.

Aktivizační metody Skupinová cvičení, případové studie, uplatnění -

„harwardského typu“

-

syndikátového typu

-

event. „hraní rolí“ Event. náměty případových studií:

-

předání organizačních kompetencí na nižší úrovně

-

decentralizace organizační struktury

-

decentralizace rozhodovacích pravomocí

-

přechod na autonomní pracovní týmy a podnikatelské skupiny

-

akcentace individuálních kompetencí

-

proměnlivé organizační struktury

-

přechod od sociálního k zásluhovostnímu odměňování (akcentace úsilí zaměstnanců o inovativnost a kreativní řešení, rozšiřování, prohlubování a hlavně využívání vlastního a skupinového/týmového potenciálu) Pomůcky a prostředky:

-

zpětný projektor

-

slajdy k problémovým okruhům vyžadujícím uplatnění principu názornosti, zejm.:

Analýza vnějšího prostředí, vnitřního prostředí, Silové pole, Situační proměnné, Strategické kontinuum, Příčiny odporu ke změně, Strategie změn, Stádia změn.

Optimalizace osobnostních typů leaderů v proudu změn I. Definice osobnostních požadavků na: -

radu změn

-

garanty odbornosti

-

manažery změn

-

majitele kritických cílů

-

manažery – tvůrce změn II. Analýza osobnostních typů (kompletní metodika k jungovské typologii viz MBTI) hodnocení lidí podle čtyřech nejpodstatnějších kritérií:

1. Introversion – Extraversion 2. Sensing – Intuition 3. Thinking (myšlení) – Feeling (cítění) 4. Judging (usuzující) – Perceiving (percipující, vnímající) Z těchto čtyř dvojic kritérií vychází 16 základních variant osobnostních typů. Jsme-li schopni vydefinovat osobnostní požadavky na jednotlivé role, není obtížné zjistit, zda máme na příslušných pozicích lidi s příslušnými osobnostními předpoklady, případně co jim k tomu chybí III.Analýza opírající se o pravidelná hodnocení managementu se zaměřením na: -

plnění úkolů

-

výkonnosti

-

iniciativy

-

tvořivosti

-

podnikatelských schopností IV. Komparativní šetření (máme správné lidi na správných místech ?) V. Návrh doporučení, opatření , etc.

Úloha manažera v proudu změn (Osnova workshopu fy B-CONSULT k přípravě manažerů na změny ve firmě)

1. Úvodem – východisko k problematice Současní manažeři žijí často pod tlakem chystaných či probíhajících vnějších i vnitřních změn, jejich politických, ekonomických, technologických a sociologických příčin a souvislostí, uvědomují si , instinktivně či na základě racionální úvahy, že všechno se mění. V nových podmínkách musí manažeři akceptovat a uplatňovat nová paradigmata řízení, nové přístupy k vedení lidí, nové styly manažerské práce, mění se i požadavky na klíčové charakteristiky samotného manažera.

Manažeři pomoc hledají, podle svého zaměření, profesní a zájmové orientace, v nejrůznějších receptech na optimální řízení změnových procesů, change management, restrukturalizaci, revitalizaci, reengineering, zeštíhlování firmy. Ne vždy ke své plné spokojenosti. Návody, jak řešit ten či onen problém, se nezřídka vyznačují přílišnou obecností, či úzce prakticistickým pojetím. Příliš obecné návody se obtížně aplikují , jinde třebas osvědčené a doporučované empirické postupy zase neberou v úvahu zvláštnosti konkrétních podmínek. Využívání jedněch ani druhých nepřináší očekávaný efekt, pokud se opomíjejí skutečné příčiny, souvislosti a návaznosti problémů, nazrálých k řešení, celkový obraz působení vnějších i vnitřních vlivů na život firmy. Bez vědomí těchto souvislostí bývá řešení málo efektivní, poněvadž nevychází z analýzy konkrétních podmínek a z pochopení a využití kauzálních vztahů a nebývá uplatňováno správným způsobem, ve správný čas a na správném místě. Změny , nebo, lépe řečeno, proud změn, do nichž vstupujeme, jsou odrazem přechodu od konvenčního podnikatelského prostředí k superkonkurečnímu. V něm se uplatní pouze organizace efektivní, hospodárné, zaměřené na inovativnost, globální myšlení, předvídavé, využívající podnikatelských příležitostí, se synergickým managementem.

Pozice firem na trhu bude stále více určována jejich schopností anticipovat vnější změny, předvídat podnikatelské příležitosti, vyhledávat a systematicky budovat konkurenční výhody, zvyšovat přidanou hodnotu zboží a služeb.

Nejvýznamnějším faktorem, ovlivňujícím dlouhodobou prosperitu firmy, se stává energetizace zaměstnanců, především pak managementu. Ta se opírá o motivující perspektivní firemní vizi, filosofii , ideologii a politiku . Kultivace životní energie zaměstnanců a stupeň ušlechtilosti a efektivnosti jejího využití se stává zrcadlem firemní kultury a firemní excelentnosti.

Jaké požadavky jsou kladeny na manažera 3. tisíciletí ?

Nabídka vychází z poznání, že firemní změny , včetně těch nejsubtilnějších, spjatých s rozvojem a kultivací sociálního subsystému ve firmách, lze úspěšně řídit, pokud víme, „jak na to“, tedy pokud získáme a v praxi si osvojíme potřebné teoretické a metodické poznatky. Přípravu managementu na změny uvozujeme pochopením jejich smyslu, vyjasněním základních otázek: Proč jsou změny potřebné ? Co představují ? Jaké budou klást požadavky na management ? Jaké na zaměstnance ? Jaké charakteristické vlastnosti by měli mít leadeři a realizátoři změn ? Jak je vybírat ? Jak je na změny připravit ? Jak řešit triádu :chtít – umět – moci ?

Příprava na změny Řízení změny uvozujeme přípravnou fází, zahrnující personální audit, analýzu vztahu lidí ke změně, silové pole, SWOT analýzu, identifikaci předpokládaných iniciátorů a brzd změn, rozbor důvodů obav ze změny a varianty možného řešení.

Řízení změn Úspěch vlastního řízení změny opíráme nejen o promyšlení „hard“ faktorů (strategie, projekt, plán), ale i (v současné době zejména) celofiremně sdílených „soft“ faktorů, zejména inspirativní firemní vize, poslání, filosofie, firemního stylu a symbolů. Nabídneme promyšlenou volbu z repertoáru nástrojů k motivaci a energetizaci zaměstnanců, k posílení jejich profiremních a spolupodnikatelských přístupů. Výběr vhodných metod a technik v závislosti na charakteru, druhu, trvání předpokládané změny, se zřetelem ke konkrétní situaci, vyhodnocení analýzy působících faktorů ovlivňujících postoje lidí ke změně.

Podle toho se modifikují i jednotlivá stádia a průběh změny ( rozmrazení, změna, opětovné zmrazení). Ukážeme, jak efektivní využívání nástrojů změn souvisí se strategií a organizací, optimálně nastavenými systémy a procesy orientovanými na výsledky. Má-li řízení změny fungovat, musí být naplněna „ teorie očekávání“. Lidé musejí zažít pocit uspokojení z toho, čeho a jak dosáhli a musí být podněcováni a motivováni k dosažení dalších potenciálových a výkonových cílů. Tím vzrůstá jejich energetizace, zájem na dalším rozvoji. Velmi dobře se osvědčují metody obohacování práce, rozvíjení kompetencí zaměstnanců, uplatňování coachingu, facilitace a mentoringu, vytváření a rozvíjení výkonných týmů, podpora managementu znalostí a vyhodnocování benchmarkingových výhod „učícího se“ podniku.

Výsledky změn Zhodnocování úspěšných výsledků změn souvisí s vývojem od řízení k vedení, od klasických manažerských nařizovacích, výkonných a kontrolních rolí po leaderský přístup orientovaný na identifikaci a rozvoj schopností a dovedností svěřených zaměstnanců, na uvolnění jejich tvořivého potenciálu, vnitřních sil, na jejich profesní i lidskou seberealizaci.

Leadership Nemají-li se ovšem výsledky úspěšných změn postupně vytratit, musí fungovat leadership, sdílení změny, neustálá revitalizace LZ, zaměřená na přípravu lidí na „život ve změnách“, tedy v prostředí permanentních změn. Máme na to? Do jaké míry? Co bychom měli udělat pro to, aby úspěšná změna začala u nás samotných ? To bude předmětem praktické části konference.

Poznatky ověřované zkušenostmi Každý z manažerů bude mít možnost si na tyto i další otázky v průběhu manažerské konference odpovědět – nejen prostřednictvím sociálně psychologické diagnostiky, případových studií a dalších aktivizačních metod, ale i v simulovaných rolích, ukázkách a situacích, které jim umožní diagnostiku daného stavu a prognózu dalšího optimálního rozvíjení manažerských dovedností, například aktivního naslouchání, empatie, kreativity, participativního vedení, rozhodování, přesvědčování, ovlivňování lidí, týmové spolupráce a dalších.

Moderní nástroje rozvoje managerů Habilitace Vedení Řízení Systemický management Systemické koučování Sebeřízení Komunikace a vyjednávání v obtížných podmínkách Facilitace Mediace Synergetizace Rozhodování Charakteristika uvedených nástrojů, rozbor možností jejich využití ve firmě, praktické aplikace. Výklad doplněný nácviky nejrůznějších situací aspiruje na změnu základního paradigmatu manažera:

Nedělejme věci správně – dělejme správné věci. Směřuje k rozvoji flexibility, kreativity, myšlenkové originality, alternativního uvažování manažerů, k rozvoji jejich připravenosti dělat úspěšně byznys ve virtuálních podmínkách.

Neklade si za cíl učinit myšlení účastníků tvořivým, ale nabízí cesty k jeho zefektivnění. Jde o přístupy, které jsme s úspěchem využili na mnoha předcházejících workshopech a seminářích. Spočívají na parafrázi biblického apelu: „Pomoz si a my Ti pomůžeme.“ Každý účastník bude mít možnost osobně se s novými podněty pro práci managementu seznámit, některé z nich si prakticky vyzkoušet a zvážit možnosti jejich aplikace a využití ve vlastní firmě, ve vlastní práci i v práci svých podřízených. Získá podněty, jak co nejlépe využít svých poznatků a zkušeností ke změně paradigmat spojených s dosavadním vedením a řízením zaměstnanců, jak je co nejlépe vést k profiremním a spolupodnikatelským postojům a jak iniciovat nové směry a cesty k rozvoji a kultivaci firemního byznysu. Formulujeme tedy novou výzvu pro firemní management, výzvu pro každého manažera či lídra. Výzva, jejíž naléhavost je úměrná tomu, jak se mění naše role ve virtuálních podmínkách současného globalizovaného trhu.

Stíhací trojůhelník

Pøijetí

Rozhodnost

sti ito m le í pøí ituac at s vov ným bje to jem nos nepøí hop it Sc èel ost pn ho Sc

Sc

Ochota pøijímat rizika

sch op no sch st opn jas ost nì se ad vy apt jad cae øo vat na ryc hlé zm ìny

Úkol

Sch

í ch šen iný j d í a n n ápá nášet h C e t pø s o n hop

opn o

Um ìn í

st i

vés t

nte g

lidi

rov a

t

Vytrvalost Ochota tvrdì pracovat

Vítìz

Matice CHTÍT, UMĚT a MOCI M ožn osti rozvoje p oten ciálu èlovìka D ich otem ická m atice EK O

O g or

an

iz

n ač

u ík

ltu

ra

-

+

+

kvalifikace

K

M atice EK O " R u b ikova kostka" k rozvíjen í poten ciálu èlovìkas vyu žitím p rin cip u " všu dyp øítom n é trojice"

O g or

an

i

č za

ní

l ku

tu

ra

-

+

+

E

energetizace

E

energetizace

+

+

kvalifikace

K

Ukázka možných kombinací v matici EKO

E K O

Strategie

Status výchozí

cílový

0

0

0

4

poloplnič

plnič

0

+

0

3

plnič

zlepšovatel

0

-

0

4

poloplnič

plnič

+

0

0

3

plnič

zlepšovatel

-

0

0

5

neplnič

0

0

+

-

3

plnič

zlepšovatel

+

0

-

3

plnič

zlepšovatel

+

0

+

2

zlepšovatel

šampión

-

0

+

5

neplnič

0

-

0

-

5

neplnič

0

+

+

+

1

šampión

leader změn, spolupodnikatel

+

+

0

1

šampión

leader změn

+

+

-

2

zlepšovatel

šampión

-

+

+

4-5

neplnič - poloplnič

0 - plnič

-

+

-

4

neplnič

0

-

-

+

5

neplnič

0

-

-

-

5

neplnič

0

+

-

-

3

plnič

zlepšovatel

SPV1 1. Pro vstup do této firmy jste se rozhodl : a) protože Vás konkrétně tato práce zajímá b) kvůli vysoké prestiži firmy c) o jiném vhodném zaměstnání jste v té době nevěděl d) jsou zde výhodné podmínky (platové, časové ap.) e) jiný důvod – uveďte, prosím, jaký ................................ 2. Po nástupu do firmy jste zjistil, že : a) realita je horší, než jste očekával b) realita je lepší, než jste očekával c) realita je shodná s Vaším očekáváním d) neměl jste žádné představy, nemůžete posoudit 3. Ohodnoťte na škále 1 až 5 následující faktory podle toho, jaký pro Vás mají význam v pracovním životě. Použijte uvedené bodovací stupnice (odpovídající hodnotu zakroužkujte) 1 – téměř žádný význam 2 – slabý význam 3 – průměrný význam 4 – silný význam 5 – velmi silný význam 1. charakter práce (zajímavost, pestrost ...) 2. pomoc ze strany vedení 3. svěřená pravomoc a odpovědnost 4. prestiž 5. postup v pracovních funkcích 6. výše mzdy 7. vedoucí a jeho přístup k Vám 8. vztahy na pracovišti 9. jistota pracovního místa 10. osobní rozvoj a možnost dalšího vzdělávání

11. pracovní prostředí 4. Byl byste ochoten pracovat v zahraničí? 1. ano 2. ne 3. nevím, záleželo by na okolnostech 5. Zvolil byste znovu zaměstnání u EPE po zkušenostech, které máte? 1. ano 2. ne 3. nevím 6. Myslíte si, že jste ve firmě odborně vyspěl ( zvýšil jste si odborné znalosti, dovednosti ) ? 1. určitě ano 2. spíše ano 3. nevím 4. spíše ne 5. určitě ne 7. Jaká je Vaše informovanost o dění ve firmě : 1. žádná 2. nedostačující 3. dostačující 4. dobrá 5. velmi dobrá 8. Jaké je Vaše pracovní vytížení : 1. Vašeho pracovního potenciálu je využíváno nedostatečně. 2. Jste dostatečně vytížen a pracovní úkoly jsou rovnoměrně rozloženy, takže je zvládáte v rámci pracovní doby. 3. Jste přetížen a úkoly musíte řešit i po pracovní době.

9. Představte si, že nastane situace, kdy není ve Vašich silách zvládnout všechny Vaše pracovní povinnosti : 1. Je zcela běžné, že momentálně nevytížení kolegové část Vašich povinností převezmou. 2. Kolegové převezmou Vaše úkoly až tehdy, dostanou-li to příkazem od nadřízeného. 3. Nepřipadá v úvahu, abyste se se svými pracovními úkoly obrátil na někoho dalšího. 10. Máte pocit, že ocenění práce a vzestup Vaší kariéry : 1. závisí na tom, co skutečně vykonáte 2. závisí na tom, jaký uděláte dojem na Vašeho nadřízeného 3. ve firmě se uplatňují kritéria, která Vám nejsou zcela známá 4. závisí na tom, jak celkově prosperuje firma, Váš konkrétní výkon to ovlivní málo 11. Změnil byste zaměstnání, pokud by se k tomu naskytla příležitost ? 1. rozhodně ano 2. spíše ano 3. nevím 4. spíše ne 5. rozhodně ne 12. Domníváte se, že jste připraven pro výkon vyšší funkce ? 1. ano 2. zatím ne 3. po ......... letech 13. Jaký je vztah Vašeho bezprostředně nadřízeného k Vám ? 1. Pravidelně s Vámi konzultuje Vaše úkoly, radí Vám a pravidelně hodnotí Vaši práci. 2. Provádí pouze stanovená pravidelná hodnocení. 3. Vaši práci nehodnotí a nevěnuje Vám dostatečnou pozornost. 14. Co je podle Vašeho názoru pro Váš další odborný růst potřebné ? 1. Další specializované studium ve Vašem oboru. 2. Speciální manažerská příprava 3. Jazykový kurz s možností aktivní konverzace.

(Zakroužkujte, prosím, vždy vybranou variantu odpovědi.)

Rozvojové centrum Opora/Východiska : v poznatcích současné poznatky pedagogiky, andragogiky, psychologie, sociální psychologie, sociologie a dalších věd o člověku. Přístup: -

prozákaznický

-

komplexní, systémový

-

týmový

-

flexibilní a kreativní

K čemu RC slouží: představují nástroj pro hloubkové pozorování, posuzování a rozvíjení jednotlivců i skupin lidí prostřednictvím strukturovaných situací.

Přednosti RC: -

vysoká spolehlivost, validita

-

náročnost

-

hloubka

-

komplexnost

-

provázanost získaných informací

-

vstřícnost

-

uživatelská přístupnost

-

srozumitelnost

-

praktičnost

-

objektivita

Co RC umožňují:

•

Diagnostiku, odhalení silných (i slabých) stránek stávajících pracovníků na dosavadních pozicích , nastartování a optimalizaci jejich dalšího rozvoje.

•

Identifikaci perspektivních pracovníků pro dané (hledané) pozice

•

Prognózu jejich dalšího optimálního využití ve firmě

•

Vytvoření individuálních plánů kariérového rozvoje (nástupnictví) perspektivních pracovníků (personálních rezerv)

•

Identifikaci „leaderů“, „nositelů změn“, "šampiónů" a jejich další specializovanou přípravu

•

Přípravu a provádění diferencovaných výcvikových programů pro různé skupiny pracovníků

•

Posílení sebereflexe probandů prostřednictvím spontánních i řízených forem zpětné vazby z činností v rozvojovém centru

•

Sebeuvědomění si silných i slabých stránek vlastní osobnosti jako základ dalšího uvědomělého a cíleného seberozvoje

•

Výběr interních (event. i externích) pracovníků na hledané pozice

•

Rozvoj interních pozorovatelů

Co RC přinášejí -

komplexní posouzení možností a mezí probandů, na němž se vedle externích a interních pozorovatelů podílejí i samotní účastníci

-

společné hledání a nalézání optimální varianty dalšího rozvoje probanda

-

základ pro další poradenskou činnost, facilitaci, koučing

-

hluboký prožitek navozených situací

-

odkrývání rezerv a dosud nevyužívaných možností

-

podporu a aktivizaci silných stránek probandů

-

vnitřní přijetí osobnostních a profesních cílů

-

hledání a nalézání optimálních cest k vlastnímu rozvoji

-

kvalifikování vybraných manažerů zadavatele na interní pozorovatele, ev i kouče

-

tendování interních pozorovatelů – manažerů k roli leaderů – koučů, spojené se zásadními změnami jejich postojů a názorů, stylem vedení a řízení, kulturou projevu

RC představují jednu z nejúčinnějších forem diagnostiky, výběru a rozvoje probandů (vedlejším produktem je rozvoj pozorovatelů) Vedou k jejich rychlému profesionálnímu a osobnostnímu růstu Přispívají k rozvoji jejich EQ (emoční inteligence) Směřují k systémovým změnám v jejich sociálních dovednostech.

Nástroje RC: -

osvědčené techniky a postupy klasických Assesment Centers

-

hloubkové pozorování interními i externími pozorovateli

-

facilitace

-

koučing Předpoklady:

-

profesionální přístup k projektování RC

-

těsná spolupráce zadavatele a konzultanta

-

realizace prostřednictvím týmu speciálně připravených poradců, externích i interních pozorovatelů

-

sepětí zkušeností externích konzultantů, poradců a koučů (nejčastěji psychologové, psychoterapeuti, pedagogové apod.) se zkušenostmi odborníků v dané profesní oblasti (manažeři firmy zadavatele, kteří znají její prostředí a výchozí i cílové profese účastníků).

-

společný postup

-

týmové hodnocení

-

společné závěry ( konsensus)

Organizace RC

Rozsah: 1 - 2 dny (podle společně dohodnutých cílů, rozsahu event. specifičnosti konkrétních požadavků zadavatele, složení a počtu účastníků) Velikost standardní skupiny: 6 – 7 účastníků

Standardní formy práce v RC: •

řešení problému jednotlivcem - písemné vypracování „projektu“ řešení problému

•

písemné vypracování projektu řešení, úvahy či eseje na zadané téma

•

prezentace řešení úkolu před skupinou

•

sebehodnocení (v rámci úvodního „zahřívacího kola“ a na závěr RC)

•

individuální písemné hodnocení skupinové práce samotnými účastníky

•

skupinové řešení problémů (bez přípravy, s přípravou, v různých typech skupin)

•

řízená skupinová reflexe – skupinové hodnocení práce skupiny i jednotlivců

•

skupinové koučování

Standardní obsah RS lze rozšířit dle potřeby o: •

dotazníky a testy

•

outdoor techniky

•

hodnocení účastníků metodou 360°

Co hodnotí pozorovatelé RC Účastníci rozvojového centra bývají posuzováni a hodnoceni v základních, ev i doplňkových charakteristikách, které spolehlivě indikují předpokládanou profesní i lidskou úspěšnost manažera, specialisty, vybraného perspektivního pracovníka. Základní hodnocené charakteristiky: •

Sebeúcta, sebedůvěra, sebevědomí, kladný vztah k sobě samotnému (schopnost „mít se rád“), přijetí sebe sama, úcta k vlastní osobnosti, nezávislost na okolí, samostatnost.

•

Sebeuplatnění, sebeprosazení, autonomie, schopnost vyjednávat win/win, asertivita, schopnost reagovat nekonfrontačně na kritiku,ovlivňování, manipulování, ohrožování autenticity vlastní osobnosti, agresi; aktivita v sociálních vztazích.

•

Kreativita a flexibilita, myšlenková tvořivost a pružnost, kombinace konvergenčního a divergenčního myšlení, hledání a nalézání netradičních (až originálních) řeše-

ní, schopnost oprostit se od přežilých myšlenkových schémat a stereotypů, posuzování věcí a problémů s nadhledem, uvolněnost, přehled, preferování podstatného před nepodstatným, alternativní řešení problémů •

Emoční stabilita v zátěžových situacích, citová stabilita, schopnost „zůstat sám sebou“ v situacích obtížných fyzicky, psychicky, morálně či v nejrůznějších kombinacích, rychlé a pružné reakce na nové situace, schopnost orientovat se v množství podnětů a informací, provést vhodnou selekci, výběr podstatného, adaptace na nové podmínky, schopnost přijmout změnu jako šanci.

Základní hodnocené charakteristiky (2) •

Iniciativnost, proaktivita, schopnost přicházet s konstruktivními náměty a podněty, osobní nasazení, schopnost jít do problémů a překážek , aktivně je řešit a překonávat, vyhledávat nové příležitosti a brát je jako výzvy k uplatnění

•

Sociální vnímavost, empatie, citlivost vůči druhým, aktivní naslouchání, schopnost vcítění se do postojů a názorů druhých, zájem o mezilidské vztahy, vztahy mezi druhými i vztahy vlastní vůči druhým.

•

Sdělovací schopnosti, komunikativnost, schopnost optimalizovat působení jazykových i nejazykových prostředků s ohledem na příjemce sdělení, cíle, obsah a náročnost sdělení, situaci a prostředí, v němž se komunikace odehrává – přiměřeně jednoduše, jasně, srozumitelně, vynalézavě, efektivně a přesvědčivě formulovat a komunikovat myšlenková poselství.

•

Vůdcovství, dominantnost, schopnost vyhledávat a využívat zdroje, přesvědčovat, získávat ke spolupráci, organizovat, vést, řídit a kontrolovat druhé, zároveň však je podněcovat ke spoluúčasti na řízení; umění utvářet si a posilovat přirozenou autoritu a vhodně jí využívat k účinnému vedení a řízení lidí.

•

Participace, akceptování a respektování druhých jako rovnocenných partnerů, schopnost navazovat s nimi kooperativní vztahy a vazby, nevnucovat jim hotová řešení, spíše citlivě prezentovat / nabízet možné alternativy řešení, podporovat jejich vlastní přístupy k problémům a k jejich řešení, pomáhat jim, usnadňovat jim cestu při plném respektování jejich osobnosti, jejich postojů a názorů

•

Energetizace, seberozvoj, schopnosti i vnitřní potřeba dalšího kariérového a osobnostního růstu, schopnost a ochota k permanentnímu učení, vzdělávání, získávání nových poznatků a zkušeností, k využívání nejrůznějších možností dalšího růstu a rozvoje.

Specifické charakteristiky Vedle základních charakteristik se hodnotí, na základě dohody se zadavatelem, specifické charakteristiky, které považuje zadavatel za podstatné z hlediska konkrétní pracovní pozice v dané firmě. Specifické charakteristiky - příklad: -

orientace na lidi

-

orientace na úkol

-

sebekritičnost

-

přijímání nových myšlenek

-

ambice

-

organizační schopnosti

-

schopnost řešit problémy

-

schopnost rychlého rozhodování

-

schopnost samostatného rozhodování

-

sociální dovednosti

-

schopnost motivovat

-

schopnost procesního řízení

-

schopnost formovat tým

Výstupy RC Standardní výstupy zahrnují: •

Základní údaje o RC:

•

název firmy

•

datum a místo konání

•

jména a příjmení vedoucího RC, kouče, interních a externích pozorovatelů

•

jména a příjmení účastníků (vč. zastávaných, event. i uvažovaných pozic)

•

harmonogram RC

•

svodku pracovních materiálů

•

souhrnnou tabulku s výsledným hodnocením pozorovatelů

•

písemný rozbor jednotlivých sledovaných a hodnocených charakteristik u jednotlivých účastníků, komentáře a doporučení pozorovatelů

•

dokumentační materiál pro zadavatele - sada materiálů vzniklých jako výsledek práce v RS o sebehodnocení účastníků o výstupy individuálních písemných prací o přípravu na skupinovou práci o hodnocení skupinové práce

•

dokumentačně – metodický materiál pro účastníky - sada zpracovaných, zhodnocených a okomentovaných materiálů jednotlivých účastníků s návodným komentářem, jak s těmito výsledky pracovat a využít je pro svůj osobní rozvoj.

Nadstandardní výstupy (podle dohody se zadavatelem) mohou zahrnovat (příklad):

•

zpracování odpovědí na specifické požadavky a dotazy zadavatele

•

parciální hodnocení pozorovatelů (každého z účastníků po jednotlivých úkolech, aktivitách)

•

videokazetu se záznamem individuálních vystoupení či průběhu skupinové práce

•

konkrétní náměty na další profesionální růst – například ve formě kariérového plánu

•

další výstupy dle potřeby zákazníka

Příprava pozorovatelů Zásady: -

jednotnost

-

srovnatelnost

-

standardnost

-

objektivita

Předpoklady pro odborné pozorování: -

kvalitní odborná, metodická a etická příprava interních hodnotitelů

-

seznámení s koncepcí RC, jeho cíli, smyslem jednotlivých úloh, individuálních i skupinových cvičení

-

zvládnutí metodiky a technik pozorování a sjednocení postupů u všech pozorovatelů

-

shoda v sémantickém a pragmatickém pojetí základních, event. i specifických charakteristik

-

akceptace shodných kritérií i způsobů hodnocení

-

praktické pilotní ověření způsobilosti nových interních pozorovatelů při pozorování a hodnocení zvolené aktivity ve spolupráci s externími (profesionálními) pozorovateli.

Trvání: 1 denní intenzívní výcvik za spoluúčasti profesionálních pozorovatelů – koučů. Výhody RC (souhrn) •

Metodika vychází z osvědčených postupů AC

•

AC/RC diagnostika představuje vstupní předpoklad k efektivnímu rozvíjení silných stránek probandů

•

RC umožňuje optimalizaci rozvoje probandů

•

Diferencované využívání metod koučování a facilitace vede k dynamizaci, intenzifikaci a akceleraci rozvoje jednotlivých probandů i celých týmů

•

Kooperace interních a externích pozorovatelů – pracovníků zákazníka a konzultační firmy, zajišťuje jednotnost, srovnatelnost , standardnost a objektivitu všech prováděných pozorování a hodnocení

•

Možnost pružně, věcně a cíleně reagovat na specifické cíle a potřeby zákazníků a vhodně modifikovat a specifikovat jednotlivá RC

•

Pružnost a věcnost výstupů vycházející z potřeb a konkrétních cílů jednotlivých RC

•

Hodnocení účastníků v RC na základě shody všech tří partnerů (účastník, manažeři zadavatele, konzultant), kteří společně hledají nejlepší profesionální cesty rozvoje pracovníků

•

Prostupnost - návaznost na další metodicky provázané produkty.

Hodnocení zaměstnanců Jméno a příjmení

P ozi ce:

Nevyhovující Stupnice Hodnocené vlastnosti všeobecné Orientace na lidi Orientace na úkol Sebekritičnost Pružnost Přijímání nových myšlenek Ambice, zájem o odborný růst Hodnocené vlastnosti u leaderů Organizační schopnosti Schopnost rychlého a samostatného rozhodování Schopnost řešit problémy Sociální dovednosti - schopnost kontaktu, komunikace s kolegy v týmu Schopnost motivovat Schopnost procesního řízení Schopnost formovat tým Iniciativa Samostatnost Flexibilita Kreativita

1

2

Podprůměr 3

4

5

Průměr 6

7

Velmi Výdobrý borný 8

9

Vynikající 10

ŘÍZENÍ ROZVOJE KVALIFIKACE LEADERů Cíl: ƒ

plánování a řízení osobního a profesního rozvoje leaderů Obsah:

ƒ

profil leadera

ƒ

hodnocení kvalifikačního rozvoje

PROFIL leadera - požadavky

ZPŮSOB

NABÍDKA

Pracovník by měl poznat své vlohy, odborný sociálně psyschopnosti, předpoklady chologický posudek

Komplexní test osobnosti -

MBTI – osobnostní typologie

-

Belbin Teams roles

-

VAPO – osobnostní dotazník

-

GMA – test manažerských předpokladů IQ, EQ

Pracovník by měl poznat jak ho hodnotí Metodika vedení leaderů Pracovník by měl poznat jak ho hodnotí skupina

hodnocení

Výzkum/dotazník

2x ročně Výzkum 2x ročně

1. Vlohy a schopnosti Koncepční myšlení Schopnost objevovat a využívat příležitosti Samostatné ní/rozhodování

a

rychlé

jedná-

Schopnost čelit nepříjemným situacím Rychlé a kvalitní řešení krizových situací Schopnost řešení konfliktů Schopnost adaptace na změny Schopnost integrovat Delegování pravomocí Umění vést lidi Schopnost motivovat Umění naslouchat a chápat jiné Schopnost přenášet nadšení 2. Znalosti Aktivní znalost jednoho světového jazyka 3. Dovednosti Prezentační dovednosti Komunikační dovednosti

Jazykové kurzy

Firemní nabídka jazykových kurzů AJ, RJ

ƒ

efektivně zpracovávat informace

ƒ

předávat informace

ƒ

jasně se vyjadřovat

4. Pracovní zkušenosti Zkušenosti v řídící práci (reference) 5. Vzdělání, kvalifikace Všeobecné manažerské vzdělání

Firemní nabídka

MBA, zkrácený manažerský kurz

Odolnost vůči stresu

Firemní nabídka

Time management IV. generace

7. Fyzické požadavky

Firemní nabídka

Odolnost vůči fyzické zátěži

Firemní nabídka

Ochota k dalšímu profesnímu rozvoji 6. Psychické požadavky

Nadstandardní zdravotní péče Firemní nabídka - aktivity interní PR - Fit centrum….

8. Osobnost (vlastnosti,postoje, motivy) Maximální preference úspěchu firmy jako celku Loajálnost Sebedůvěra Optimismus Výkon Morálka

Způsob odměňování

*specializované kurzy si stanoví leader na základě dohody v LT a také své individuální představy

St. V. 80 -100 IV. 60 - 80 III. 40 - 60 II. 20 - 40 I. 020

Úroveň

Benchmark - srovnání

Benchmark - „lano“

Špičková (případně mezinárodní) úroveň

V ČR jsou řádově jen desítky srovnatelných odborníků

Profesionálové této úrovně v této profesi jsou velmi žádáni a špičkově placeni

Nadprůměrná až vynikající úroveň

V naprosté většině českých firem je naprostá většina profesních kolegů na horší odborné úrovni

Snadná možnost nalezení lukrativní pozice

Slušná, běžná úroveň

Ve většině českých firem je na této odborné úrovni většina profesních kolegů

Slušná šance dostat i jinde celkem zajímavé místo

Zapracovávání v profesi, příp. slabší průměr

Ve většině firem je řada profesních kolegů na vyšší úrovni; příp. je daná úroveň minimální podmínkou zaměstnatelnosti v dané profesi

Šance uplatnění jinde je, ale není jistá a možná nebude lukrativní

Podprůměr, začátečník

Úroveň únosná pouze u začátečníků v profesi

Šance na uplatnění je pouze jako elév

Požadavky na manažera / leadera Fyzické požadavky: Odolnost psychické zátěži, energie,vzhled, zdraví Duševní požadavky: a) požadavky na inteligenci či intelektuální schopnosti b) úroveň vzdělání c) verbální či numerické schopnosti d) jazykové znalosti e) schopnost řešit problémy f)

schopnost rozhodování

g) organizační schopnosti Dovednosti:

a) psychomotorické (rychlost, přesnost reakcí) b) sociální – schopnost kontaktu, komunikace s jinými pracovníky c) schopnost vést lidi d) schopnost lidi motivovat e) schopnost procesního řízení Vzdělání a kvalifikace: a) vzdělání a kvalifikace nezbytné k vykonávání dané práce, požadovaná úroveň stupeň dokončeného vzdělání b) požadovaná odborná příprava a praxe Pracovní zkušenosti: a) zkušenosti získané na jiném (podobném) pracovním místě, zkušenosti na pracovních místech s určitou odpovědností, rozhodováním b) organizační zkušenosti c) další požadavky vyplývající z popisu (charakteristiky) pracovního místa Charakteristiky osobnosti a postojů:

a) schopnost formovat pracovní tým b) schopnost vést lidi c) iniciativa d) schopnost samostatné práce e) odpovídající povahové vlastnosti f)

hodnotová orientace odpovídající firemní kultuře

g) sociální orientace h) schopnost vytvářet takové prostředí, které generuje náměty k neformálním skupinovým aktivitám i)

schopnost vytvářet takové pracovní prostředí, které generuje náměty k rozvoji skupiny, firmy

j)

dokáže pružně reagovat na vzniklé problémy - v případě, že to situace vyžaduje, schopnost činit radikální a nepopulární rozhodnutí

k) podporuje celofiremní strategické koncepty l)

aktivně se podílí na utváření i realizaci celofiremní strategie

Hodnotící list pozorovatele Vynikající Stupnice

1

Velmi dobrý 2

Průměr 3

Hodnocené vlastnosti všeobecné Orientace na lidi Orientace na úkol Sebekritičnost Pružnost Přijímání nových myšlenek Ambice, zájem o další růst Hodnocené vlastnosti u leaderů Organizační schopnosti Schopnost rychlého a samostatného rozhodování Schopnost řešit problém Sociální dovednosti – schopnost kontaktu, komunikace s kolegy v týmu Schopnost motivovat Schopnost procesního řízení Schopnost formovat tým Iniciativa Samostatnost Flexibilita Kreativita

stupnice Hodnocené vlastnosti všeobecné Pochopení úkolu, přístup Zapojení do úkolu aktivita spolupráce individuálnost Jasnost vymezení role Kreativita

poznámka

Podprůměr 4

N evy hovující 5

Dominance Submisivita agrese Hodnocené vlastnosti u leaderů (manžerský přístup) Inovátor Realizátor Organizátor Vizionář Adaptor Vůdce a

ne

Jak

no Delegování Kontrola Úkolování Převzetí odpovědnosti flexibilita Orientace na výkon/ úkol "neztrácí cíle z očí", neustále k nim směřuje, "tah na bránu" schopnost nalézat efektivní řešení schopnost minimalizovat vstupy, časovou náročnost, schopnost dosáhnout maxima přizpůsobí se měnícím situacím, partnerům a přiměřeně na ně reaguje kontroluje proces dosahování cíle orientace na potřeby, situace, zákazníka,… nevyhýbá se konkurenčnímu prostředí/ soutěživost/ hlad po úspěchu prosazuje svůj názor připravenost na riziko rozlišuje mezi podstatným a nepodstatným Iniciativa/ Aktivita/ Dynamika stanovuje si vlastní pracovní cíle aktivně si hledá práci/ pracovní nasazení vykonává práci, aniž by na něj musel být vyvíjen nátlak iniciuje novinky, aktualizuje stávající informace usiluje o stále lepší výsledky své práce schopnost nadchnout se pro věc Schopnost kontaktu/ komunikační schopnosti- Sociální kompetence sám od sebe druhé osloví, naváže komunikaci, zahájí rozhovor, rozvíjí kontakt v kontaktu s novými lidmi neprojevuje nervozitu/ nejistotu rychle si získá přijetí druhých, empatie projevuje druhým důvěru, aktivně naslouchá, angažuje se, nabízí radu je otevřený/ přístupný novým věcem, postupům,…, ochota ke kompromisu, umí ustoupit - FLEXIBILITA schopnost přesvědčit

jazykové vyjadřování (slovní zásoba, tempo řeči, artikulace) řeč těla příjemný zevnějšek, dobré společenské způsoby Odolnost vůči zátěži kvalita práce zůstává i při zvyšujících se nárocích na stejné úrovni emoční stabilita nevzdává se při nezdarech/ vytrvalost vysoká frustrační tolerance Samostatnost nezávislé/ samostatné jednání sebemotivace/ sám se zaktivuje/ identifikace s problémem připravenost zodpovídat se ze svého jednání nenechá se snadno ovlivnit

SÉMANTICKÝ DIFERENCIÁL Prosíme Vás, abyste na následujících stránkách ohodnotili členy Vaší skupiny. Zajímá nás, jak přesně dokážete vnímat a posoudit ostatní lidi. Za tím účelem jsme pro Vás připravili následující listy, které obsahují vždy 18 protikladných dvojic různých vlastností, např.:velký x malý, silný x slabý. U každé dvojice, prosím, označte, nakolik je jedna z těchto vlastností u kterého člena Vaší skupiny vyhraněna.

Příklad: Josef Dvořák Dvojice vlastností:

malý 1 2 3 4 velký

Jste-li toho názoru, že je pan Dvořák spíše velký než malý, zaškrtněte číslo v blízkosti slova velký, tzn číslo 3. malý 1 2 3 4 velký Považujete-li pana Dvořáka za obzvláště velkého, pak zaškrtněte číslo 4: malý 1 2 3 4 velký Dle příkladu zaujměte stanovisko ke každé dvojici vlastností. Dbejte prosím těchto zásad: - v každém řádku, tzn. v každé dvojici, proškrtávejte pouze jedno číslo. Nic prosím nevynechávejte. - rozhodujte se spontánně. Moc nedumejte. - zaškrtněte to, co jste mohli ve skupinové diskusi pozorovat, ne to, co tomu nebo kterému členovi přejete. - Vaše odpovědi považujeme za důvěrné, test je anonymní, nikdo kromě Vás Váš názor nebude znát. Máte otázky? Pak se prosím ptejte teď hned.

Nemáte-li žádné dotazy, můžete začít pracovat. Děkujeme Vám.

Jaký mám dojem z vystoupení člena skupiny. Pan/ paní…………………………. je:

malý nepříjemný

1 2 3 4

velký

1 2 3 4

příjemný

nesebevědomý

1 2 3 4

sebevědomý

závislý

1 2 3 4

nezávislý

rezervovaný

1 2 3 4

přístupný

uzavřený

1 2 3 4

otevřený

chladný

1 2 3 4

vřelý

ustupující

1 2 3 4

dominantní

přejímá názory druhých

1 2 3 4

formuje názory druhých

závislý

1 2 3 4

samostatný

váhavý

1 2 3 4

cílevědomý

nemá porozumění

1 2 3 4

má porozumění

nedůsledný

1 2 3 4

důsledný

slabý

1 2 3 4

silný

neprůbojný

1 2 3 4

průbojný

pasivní

1 2 3 4

aktivní

pohodlný

1 2 3 4

pilný

impulzivní

1 2 3 4

umí se ovládat

SELF-RATING

Rádi bychom Vás nyní požádali, abyste za pomoci následující škály sami sebe ohodnotili.. 1 = splňuji velmi slabě 2 = splňuji s jistými nedostatky 3 = splňuji plně 4 = splňuji nadprůměrně Ohodnoťte svůj výkon a chování v AC ve vztahu k následujícím požadavkům, jedná se o tytéž kritéria, ke kterým se vyjadřují v průběhu AC i pozorovatelé.

A. Orientace na úkol/ výkon -

neztrácím z očí své cíle, jdu za nimi a dosáhnu jich

1

2

3

4

-

přizpůsobím se situaci, partneru v rozhovoru, zákazníkovi

1

2

3

4

-

jsem ctižádostivý a soutěživý

1

2

3

4

B. Aktivita/ Iniciativa -

jsem aktivní, přináším vlastní nápady

1

2

3

4

-

hledám si práci, „furt musím něco dělat“

1

2

3

4

-

umím se nadchnout pro věc

1

2

3

4

C. Sociální kompetence -

snadno navážu a udržuji kontakt s druhými

1

2

3

4

-

rychle si získám přijetí druhých, umím je přesvědčit

1

2

3

4

-

umím se vyjadřovat

1

2

3

4

D. Samostatnost -

zcela sám si organizuji vlastní činnost, umím se rozhodnout

1

2

3

4

-

identifikuji se s problémem, tzn. „vezmu problém za svůj“

1

2

3

4

-

mám svůj názor, nenechám se snadno ovlivnit

1

2

3

4

E. Odolnost vůči zátěži -

jsem vytrvalý, při neúspěchu se nevzdávám

1

2

3

4

-

podávám konstantní výkon bez výkyvů

1

2

3

4

-

v kontaktu s novými lidmi nejsem nervózní či nejistý

1

2

3

4

Marketingová akce (případová studie) Sektor finančních služeb prošel obdobím nebývalých změn, urychlených více faktory: -

jsme svědky trvalého růstu v možnostech a využívání informačních technologií, Internetu, intranetu

-

vzrůstá náročnost zákazníků a firem na rozsah a kvalitu poskytovaných služeb

-

investoři ze strany institucí nabývají na důležitosti

-

konkurence se globalizuje.

Představte si, že jste středním manažerem v pobočce jedné ze čtyř největších bank. Ústředí Vám nařídilo zvýšit zisk uplatněním marketingu pro širší rozsah finančních služeb, včetně důchodů, životního a zdravotního pojištění, hypoték na domy a investičních dluhopisů. Na tento cíl není určen žádný zvláštní rozpočet a kvůli zákazu zvyšování stavu není možné ani přijímání nových pracovníků. Personál banky, celkem 24 lidí, se skládá z úředníků, pokladních a specialistů na zpracování dat. Všichni v bance pracují již od dřívějška (tedy ještě před rozšířením okruhu služeb). Od té doby ekonomika, politika a legislativa podstatně změnily konkurenční prostředí. Mezi finančními institucemi je méně rozdílů, poněvadž banky, stavební spořitelny a různé pojišťovny se snaží prodávat široké spektrum finančních produktů pro jednotlivce i firmy. Tyto produkty mají většinou kratší životnost a jsou méně standardizované než hypotéky, penze apod. Některé ambiciózní experimenty, jakým byl posun na trhu s nemovitostmi, zjevně propadly sítem hospodářského poklesu. Vaše pobočka byla před rokem zrenovována, zejména s ohledem na rozšíření a zkvalitnění zákaznického prostoru. Všechna pracoviště banky jsou síťově propojena, využívají Internetu i intranetu . Zaměstnanci si zejména pochvalují kvalitní databázi s kompletními údaji o zákaznících. Promyslete, co uděláte z perspektivního hlediska : -

jak se nejen udržet na trhu, ale rozšířit a prohloubit podnikatelské možnosti Vaší pobočky

-

jakou marketingovou strategii zvolíte ?

Co byste měl udělat bez prodlení: -

jakou marketingovou akci připravíte, aby se o rozšíření služeb Vaší pobočky dozvěděli včas nejen stávající, ale i (možná zejména) potenciální zákazníci ?

-

jaké interní kroky by měly chystané změny předcházet či provázet ?

Přestávají platit staré přístupy Institut pro strategické změny poradenské firmy Andersen Consulting zkoumal, jak se mění styl práce a vlastnosti manažerů na přelomu století. V úvahu vzal i názory manažerů působících v Praze. Už to není co to bývalo. Žijeme v době stálých a často převratných změn. Korporace rostou do nevídaných rozměrů, jejich záběr je stále komplexnější, konkurence se zostřuje, akcionáři požadují neustále vyšší výnosy. Ale také se například říká, že rozhodující už není finanční, ale intelektuální kapitál. Prostě stará paradigmata padají jedno po druhém. Jako reakce na tento vývoj se v poslední době ve světě neobvykle zvýšila pozornost věnovaná manažerům, kteří by měli vyvést firmy z krizí, získat nové trhy, prosadit společnost na celém světě... Opravdoví vedoucí pracovníci se shánějí stále obtížněji. Podle některých průzkumů se za posledních deset let doba, po kterou v některých sektorech vydrží ve svých křeslech, zkrátila na méně než polovinu. A přitom přežívá stále názor, že špičkoví vůdci se nevychovávají, ale prostě se rodí jako Mojžíš, Napoleon či Churchill. Hledání řešení Kariéra měla možnost se v minulých dnech sejít v Praze se dvěma partnery firmy Andersen Consulting (AC) - Cathy L. Waltovou a Alastairem Robertsonem - kteří společně vedli tým hledající odpovědi na výše uvedené otázky a problémy. Výzkumná studie "Vývoj úlohy vedení v budoucnosti" (The Evolving Role of Executive Leadership) vychází z přesvědčení, že manažer může své vlastnosti ovlivňovat, může se neustále zdokonalovat. A. Robertson představil Institut pro strategické změny jako myšlenkový trust poradenské firmy AC. Samotné práce na studii podle něj trvaly dva roky. Východiskem byly pohledy dvaceti teoretiků a vůdčích osobností, kteří se snažili definovat vlastnosti, které se budou vyžadovat v nejbližších letech od manažerů. K nim se přidaly názory osmadvaceti vrcholových řídících pracovníků z různých odvětví, kteří se sešli v New Yorku, San Franciscu, Londýně a v Sydney. To však ještě nebyl konec. Pětasedmdesát výkonných ředitelů se sešlo na celodenních diskusích o tomto problému znovu v uvedených městech, ke kterým se přidalo Melbourne a Praha. Výzkumný tým provedl na třech kontinentech na stovku osobních rozhovorů s vedoucími pracovníky, analyzovala se i řada dotazníků, které manažeři vyplnili. Pak se teprve všechny poznatky zpracovávali do výzkumné zprávy. V ní se autoři, protože AC je poradenskou firmou, nesnažili podat teoretický pohled na věc, ale spíše přijít s něčím praktickým jak pro poradce, tak pro manažery samé. Čtrnáct klíčových vlastností Aby manažer mohl přežít nebo dokonce uspět na postu generálního ředitele či jiné vrcholové funkci, musí si uvědomit, že výsledky se vyžadují stále rychleji a rychleji, než tomu bylo dříve. Má-li těmto nárokům dostát, musí disponovat správnou směsí vrozeného talentu, vůdčích schopností i profesní zdatnosti. Cathy Waltová uvedla, že klíčovou částí studie je identifikace čtrnácti vlastností, z nichž každá je ještě dále určena šesti až sedmi charakteristikami. Není možné vyjmenovat celou škálu těchto vlastností a způsobilostí, nicméně manažer blízké budoucnosti by měl: Myslet globálně. Jak to však autoři chápou? I u nás se tento moderní pojem vykládá různě. A. Robertson říká, že v USA má sídlo řada společností, které působí po celém světě. A myslí si, že by se všichni měli chovat jako oni. Ale v tom to nevězí. C. Waltová vysvětluje jejich pojetí globálního sbližování asi takto: Jedná se o tři úrovně individuální, systémovou a skupinovou. Ta první znamená, že docházelo a dochází ke konverzi uvnitř jednotlivých odvětví prostřednictvím fúzí a akvizicí. Obsahem druhé je fakt, že začaly konvergovat i celé systémy. Například ten, na kterém dnes stojí Evropská unie nebo celosvětový obchod (WTO). Třetí je konvergence mezi jednotlivými odvětvími. V USA je takovým příkladem WalMart, který propojil řetězec od výroby přes prodej až po zákazníka. Nebo Procter & Gamble. Ale dochází i k jiným propojením. V

Evropě například South Wales Energy Co., která začala v oblasti výroby elektřiny a postupně vstoupila do vodárenství, dnes i bankovnictví atd. Takže když hovoříme o globalizaci, hovoříme o konvergenci, sbližování napříč všemi oblastmi. Jedná se o hledání příležitosti pro podnikání i mimo rámec původní úzké specializace - geografické, systémové, oborové..., tedy o pochopení vlivu globalizace na vlastní podnikání a vyvození i toho potřebných závěrů. Předvídat příležitosti. Toto vyžaduje především umět inspirovat lidi, aby se zaměřili na příležitosti budoucnosti a ne jen na současné cíle. Investovat do studia budoucích trendů. Samozřejmě i přeměňovat nové myšlenky v produkty a služby s přidanou hodnotou. Vytvářet sdílenou vizi. K tomu A Robertson dodává: "Až příliš často se nám stává, že přijdeme do firmy, kde najdete na nástěnkách skvěle formulovanou vizi. Jsou to sice hezká slova, ale nic v podstatě neznamenají. Nejde jen o to, aby se člověk zapotil myšlením a pak dal na papír geniální větu. Mluvíme totiž o sdílené vizi. Tedy jde o to, aby všichni lidé věděli, kam se společnost ubírá, co to pro ně konkrétně znamená, jaké pracovní úkoly z toho pro ně vyplývají. Aby pracovník vizi nejen chápal, ale zároveň se s ní ztotožnil, napojil se na ni i emotivně. To předpokládá například důkladně komunikovat se zaměstnanci, přesvědčovat je, jít jim příkladem." Rozvíjet lidi a delegovat na ně pravomoci. Je velmi důležité zacházet s lidmi s respektem a důstojností a zároveň je umět vést a orientovat na výsledky. Budovat jejich sebedůvěru, dát jim prostor pro jejich iniciativu. To vše by měl ideální manažer umět skloubit. Respektovat kulturní rozdíly. Manažer musí brát ohledy na různost hodnot, musí se vyhnout diskriminaci založené na sociálním původu, rase, pohlaví či věku zaměstnanců, měl by pomáhat pracovníkům rozšiřovat si znalosti o jiných kulturách. Být garantem týmové práce a partnerství. Sem patří umění zacházet se spolupracovníky jako s partnery a ne konkurenty; jako člen týmu vědět, kdy ostatní vést a kdy je následovat; sjednotit svou organizaci do efektivního týmu; budovat účinné partnerství napříč celou společností a zároveň i efektivní spojenectví s jinými organizacemi... Přijímat změnu. Znamená vidět změnu jako příležitost a ne jako hrozbu; demonstrovat pružnost, když je to potřeba; podporovat tvořivost a inovativnost u ostatních; účinně převádět myšlenky do podnikatelských výsledků... Upozorňovat na nové technologické změny. K tomu musí mít manažer nejen technické znalosti, ale i dobré poradce kolem sebe. Měl by být rovněž schopen prosadit investice do těchto změn... Podporovat konstruktivní výzvy. Je zapotřebí ptát se lidí, co mohou sami zlepšit, posoudit hodnotu různých pohledů a názorů, získat podporu lidí, aby se postavili statu quo. Starat se o spokojenost zákazníka. Dobrý vedoucí pravidelně žádá o názory a další informace od zákazníků, inspiruje ostatní, aby dosahovali co nejvyšší úrovně jejich uspokojení. Spokojenost zákazníka považuje v souladu s tím za svou prioritu. Dosahovat konkurenčních výhod. Vyžaduje pozitivní komunikaci ve smyslu, jak věci udělat, a ne proč udělat nejdou, ale také vést ostatní k nejvyšším standardům kvality veškeré činnosti, úspěšně čelit plýtvání a nepotřebným nákladům, dosahovat výsledků, které vedou dlouhodobě k výnosům akcionářů... Prokazovat svou profesní zdatnost. Manažer musí do hloubky znát své silné stránky, měl by se obklopovat lidmi s přednostmi, které on neovládá. Zároveň přijímat i konstruktivní zpětnou vazbu, významně investovat do osobního rozvoje či projevovat vlastní sebedůvěru jako vůdce svých zaměstnanců. Sdílet vedení. Znamená to graciézně se podrobit jiným, pokud mají více znalostí; ochotně sdílet vedení s obchodními partnery; podstupovat rizika spojená s postoupením možnosti rozhodnout někomu jinému... Uznávat a žít hodnotami. Základem je vystupovat čestně a eticky, odmítat politické nebo sobě sloužící jednání, odvážně vystupovat za to, v co věří, stát se živým modelem dodržování a prosazování základních hodnot organizace. Z toho, co jsme uvedli a zdaleka ne v plné šíři, vyplývá, že všechny vlastnosti může těžko mít jediný člověk. Proto se začíná prosazovat názor, ale i praxe, že pozici výkonného ředitele či jiného šéfa organizace může sdílet více osob. Na žádost o konkrétní doložení této skutečnosti uvedl A. Robertson vlastní příklad, kdy tým vede společně s C. Walto-

vou. Ale jsou i další - IBM řídí Louis Gerstner se svým důvěrníkem; v čele Microsoftu stojí Bill Gates, ale řada zásadních rozhodnutí je z hlavy Steva Ballmera. A platí to i pro Intel Andy Grovea či Unilever. Přitom nezáleží na tom, jak se zařazení jednotlivých lidí nazývá - co-prezident, co-leader či úplně jinak. Ze studie dále vyplývá nutnost pečlivě vychovávat budoucí řídící nebo lépe vedoucí pracovníky, potřeba udržet si loajalitu a důvěru zaměstnanců. Budoucí řízení bude procházet napříč generacemi a kulturami. V rámci globální pracovní síly budou hodnoty zastávané organizací její spojující a hybnou silou. Češi cizíma očima Jak si ve světle těchto požadavků stojí čeští manažeři, na to se Kariéra zeptala C. Waltové. Sama řekla, že nemůže dělat zásadní závěry. Ale na základě setkání s představiteli českých generálních ředitelů má několik zajímavých postřehů. Čeští zaměstnavatelé i zaměstnanci získávají v poslední době hodně nových teoretických poznatků. Co jim však schází je správné nasměrování. C. Waltová se domnívá, že naprostá většina lidí u nás je motivována na rozdíl od pracovníků na Západě touhou přežít a ne prosazovat další rozvoj podniku. To je však pro posílení konkurenční schopnosti málo. Problémem je i etika a morálka podnikání. Charakterizuje jej slovo tunelování. Zaměstnanci podle toho, co se C. Waltová dověděla od českých manažerů, svým vedoucím pracovníkům často nevěří, resp. nevěří, že konají čestně a morálně. To je pro motivaci lidí velmi špatné. Manažeři zase nevěří svým lidem. A tak tu vzniká rozpor mezi etikou, morálkou a prací. Projevuje se to i v chápání vůdčí osobnosti, vůdčího postavení především jako mocenské pozice či funkce. Přitom toto postavení předpokládá vzájemné předávání informací, delegování pravomocí, velkou zodpovědnost. Nakonec o tom hovoří zmíněných čtrnáct způsobilostí budoucího manažera. Překonání těchto jevů nebude jednoduchou ani krátkodobou záležitostí, ale je nezbytné k tomu, aby české společnosti uspěly v podnikání. A co můžeme očekávat od C. Waltové a A. Robertsona v nejbližších týdnech? Teď se připravuje kniha, která by závěry výzkumné studie podrobně rozebrala a dokumentovala na případových studiích. Ty by měly být pro manažery určitými návody pro další sebezdokonalování. Pracuje se také na výzkumu úrovně studentů vysokých škol. Zapojilo se do něj deset špičkových podnikatelských fakult v USA. Výsledky by měly být použitelné pro školy, které připravují studenty s titulem Master of Business Administration (MBA) v Evropě i v Asii. Počátkem příštího roku budou prezentovány na Světovém ekonomickém fóru v Davosu. Hospodářské noviny - kariéra 18.10.1999; Přikryl Jan; strana: 1

Systém kvalifikačního rozvoje pracovníků

Grafický návrh koncepce 1 Leader schvaluje

Firemní plán vzdělávání ƒ

Nový zaměstnanec

ƒ

Zaměstnanec

ƒ

Kmenový

LZ

-

1

Plán

Vedoucí schvaluje

od-

-

za-

2

1

Individuální plán pracovníka XY ƒ

½ roku závazný

ƒ

1-2 roky výhledový

3

Organizátor školení

3

ƒ

samostudium

ƒ

školení externí firma

ƒ

školení vlastní skupina

seznam školení

realizovaných

ƒ

aktualizace nabídky vzdělávání na základě

zkušeností z vyhodnocení

3

Realizace Individuálního plánu pracovníka XY

ƒ

3

5

4

Vyhodnocení

1. Základní popis 2.1. Popis prvků grafického návrhu

5

2.1.1 Firemní plán vzdělávání Firemní plán vzdělávání je dokument, jehož cílem je definovat jednotlivé stupně (krátkodobý vzdělávací plán, dlouhodobý vzdělávací plán), oblasti (odbornosti) a nabídku (kurzy, školení) vzdělávání ve firmě. Firemní plán vzdělávání se připravuje na období: 1 rok : krátkodobý vzdělávací plán = firemní standard

2 – 3 roky: dlouhodobý vzdělávací plán Předkládá:leader LZ Schvaluje:vedení firmy

Výstup: dokument „Firemní plán vzdělávání“ 2.1.2

Plán odbornosti

Plán odbornosti je dokument, jehož cílem je definovat jednotlivé stupně (krátkodobý vzdělávací plán, dlouhodobý vzdělávací plán), oblasti (odbornosti) a nabídku (kurzy, školení) vzdělávání ve firmě Plán odbornosti se připravuje na období: 1 rok : krátkodobý vzdělávací plán

2 – 3 roky: dlouhodobý vzdělávací plán Předkládá:vedoucí skupiny Schvaluje: vedení firmy Výstup: dokument „Plán odbornosti“ formálně obdobný jako firemní plán vzdělávání (z důvodu návaznosti)

2.1.3 Individuální plán pracovníka Individuální plán pracovníka je dokument, jehož cílem je definovat jednotlivé stupně (závazný vzdělávací plán, výhledový vzdělávací plán), oblasti (sociální kvalifikace, manažerská kvalifikace,PC, jazyky, odbornost) a přehled absolvovaných a plánovaných kurzů (kurzy, školení) pracovníka. Individuální plán pracovníka se připravuje na období: ½ roku : závazný vzdělávací plán

1-2 roky: výhledový vzdělávací plán Předkládá: pracovník Schvaluje: vedoucí skupiny Výstup: dokument „Individuální plán kvalifikačního rozvoje“- písemná dohoda vedoucího a pracovníka, obdobný firemnímu plánu vzdělávání a plánu odbornosti (z důvodu návaznosti)

2.1.4. Realizace individuálního plánu vzdělávání Vlastní forma realizace individuálních plánů vzdělávání závisí na rozhodnutí vedení skupiny, jaký způsob zvolí:

-

samostudium

-

školení externí firma

-

školení vlastní skupina

-

školení jiná skupina

Organizační zajištění vlastního vzdělávání (kurzů) vyplyne ze standardních postupů : Rozvoj manažerské, sociální a jazykové kvalifikace zajišťuje leader LZ . Rozvoj odborné kvalifikace zajišťují odborné skupiny ve spolupráci s vedením . Vedení příslušné skupiny jsou kompetentní k volbě formy realizace odborných kurzů, z níž vyplyne, zda organizátorem příslušného odborného školení bude: -

skupina

-

sdružení, klub

-

jednotlivec 2.1.5. Vyhodnocení:

Vyhodnocení jednotlivých kurzů, školení a vzdělávacích programů – pokud není stanoveno příslušnou firemní. normou - navrhuje objednavatel (po dohodě s organizátorem školení). Formy vyhodnocení: -

dotazník

-

testy

-

prezentace znalostí pro ostatní kolegy

-

osvědčení, certifikát

-

zkouška Vyhodnocuje:

-

organizátor školení

-

skupina (objednavatel)

-

školitel

Evidence se vede elektronicky na zvláštním sdíleném sheetu – spravuje ho leader LZ , doplňují a aktualizují dle potřeby a reálné situace vedoucí příslušných skupin.

2.1.6. Organizátor školení:

ƒ

navrhuje nabídku školení, vzdělávacích programů

ƒ

udržuje aktuální seznam realizovaných školení včetně referencí

ƒ

nabídky aktualizuje na základě zkušeností z vyhodnocení realizovaných školení individuálních plánů

lávání

ƒ

organizuje školení podle poptávky

ƒ

poskytuje informace pro přípravu (firemních, individuálních, odborných) plánů vzdě-

-

skupina

-

sdružení, klub

-

jednotlivec

2.2. Popis procesů grafického návrhu činnost 1: Příprava plánů vzdělávání činnost 2: Definice individuálních plánů vzdělávání činnost 3: Realizace individuálních plánů vzdělávání činnost 4: Vyhodnocení (firemního, odborného a individuálních) plánů vzdělávání činnost 5: Zpětná vazba (zkušenosti)

3. Podrobný popis 3.1. Popis prvků

3.1.1. Firemní plány vzdělávání (viz příloha č.1) -

3.1.1.1 Krátkodobý vzdělávací plán – firemní standard PROFILY Nový zaměstnanec

- seznámení s firemní filozofií, vizí, hodnotami, symboly a stylem

ÚROVNĚ VZDĚLÁVÁNÍ adaptace: 3 měsíce

OBSAH: 1) vstupní - všeobecné vzdělávání: BOZP + PO

2) sociální kvalifikace: seznámení s firemní kulturou, filosofií, ideologií – vstupní - sladění vstupních kvali- Cíl adaptace: nový zaměstnanec -> energetizace fikačních předpokladů s zaměstnanec, poznání lidí a firmy, nenáročné vzdělávání - nástupní den požadavky pozice - program adaptace 3) plán odbornosti - dle odbornosti Zakončení: 1 x měsičně průběžné, na konci 3 měsíce - kolečko ve skupině/firmě závěrečné hodnocení adaptační- odborné vzdělávání (praho programu včetně vzdělávání kontrola, zda a jak nový pracov- covník a vedení skupiny) ník prošel daným standardem 4) jazyková kvalifikace – rozvoj dle dosavadní úrovně a potřeb skupiny – zjištění dosavadní úrovně znalosti jazyka ve vztahu k potřebám a nabídnutí možnosti/event. stanovení úkolu, jak se dále zdokonalovat zaměstnanec do 1 roku

Standard : 9 měsíců

- osvojení filozofie firmy, jejích vizí, hodnot, symbolů a firemního stylu života a Cíl: nový zaměstnanec -> práce zaměstnanec - zvládnutí standardních kvalifikačních požadavků v oblasti sociální, odborné i jazykové Zakončení: hodnocení pracovníka vedením skupiny po kvartálech a na závěr prvního roku kontrola, zda a jak absolvoval daný standard

Obsah: 1) vstupní - všeobecné vzdělávání: školení řidičů 2) sociální kvalifikace: Týmová spolupráce I. v běžných podmínkách - Týmová spolupráce II. v obtížných podmínkách 3) plán odbornosti - dle odbornosti - odborné vzdělávání (pracovník a vedení skupiny) 4) jazyková kvalifikace

5) rozvoj znalostí a dovednosti: implementační metody pro zavádění změn - vzdělávání v oblasti práce s PC ( Outook, Word, Excel,

Power Point, MS Project...)

-

3.1.1.2 Dlouhodobý firemní vzdělávací plán: na 2 - 3 roky

kmenový zaměstnanec nad 1 rok - osvojení a aktivní uplatňování filozofie firmy, jejích vizí, hodnot, symbolů a firemního stylu života a práce - předpoklad splnění adaptačního a standardního kvalifikačního programu

Výběrová nabídka:

Cíl: •

plánování a řízení indivi- ƒ duálních programů osobního a profesního rozvoje ƒ

Time management IV – kultivace schopnosti zvládat čas v souvislosti s celk.osob.růstem Komunikace – znát a umět využívat principy a metody účinné komunikace

ƒ

Řešení konfliktů

ƒ

Další nabídka vzdělávání, podle firemního plánu

ƒ

plán odbornosti - dle odbornosti

- odborné vzdělávání (pracovník a vedení skupiny)

personální rezerva

Cíl: •

plánování a řízení osob- ního a profesního rozvoje „personálních rezerv – talentů“

implementační metody pro zavádění změn plán odbornosti - dle odbornosti

- odborné vzdělávání (pracovník a vedení skupiny)

Leader)

Cíl: •

Cíl:

chairman -manažerské nejlépe MBA

plánování a řízení osob- ního a profesního rozvoje leaderů

vzdělávání

- •

- zkušenosti z řídící práce, kooperativnost, týmová spolupráce

plánování a řízení osobního a profesního rozvoje chairmanů

- jazyk AJ - aktivní - předpoklady pro další růst

3.1.2. Plán odbornosti (viz příloha č.2)

implementační metody pro zavádění změn

ƒ

MBA

ƒ

zkrácený mažerský kurz

ƒ

Intermanager

ƒ

Intermarketing

ƒ

InterPersonnel

ƒ

InterProject

ƒ

InterProces

ƒ

Řízení projektů

ƒ

Řízení LZ

ƒ

Řízení změn

ƒ

Facilitace

PROFILY

ZPŮSOBY VZDĚLÁVÁNÍ

ODBORNOST:

ƒ

Individuální profesní roz- ƒ obchodníci voj I. OBCHOD profesní sdružení II. OBCHOD

ƒ

stáže

kmenový zaměstnanec nad ƒ 1 rok

ƒ

- specialisté, technici, konSBS – volitelné vzdělá- zultanti a administrativa technici

vání za získané body

ƒ

Specialista HW

ƒ

Specialista SW

ƒ

Project Manažeři

ƒ

Specialista marketing

ƒ

Specialista zdroje

ƒ

Specialista TQM

ƒ

Specialista Finance

ƒ

Konzultanti

ƒ

Administrativa

lidské

3.1.3. Přehled o vzdělávání zaměstnance Jméno: Období: Legenda: Všeobecně se předpokládá individuální růst pracovníků ve všech základních kategoriích, (tj.soc. kvalifikace, odbornost atd.) s výjimkou výběrové manažerské kvalifikace pro lídry, event.rezervy Modře:absolvované kurzy ve firmě, v předcházejících zaměstnáních Červeně kvalifikační plán

individuální

Kurzy a školení (příklad) XY Kurz / školení

Firma

Termín

Způsob ukončení/Certifikace

Sociální kvalifikace Týmová spolupráce I

Osvědčení

Týmová spolupráce II

Osvědčení

Plán odbornosti Podnikové řízení

Controlling

Osvědčení o absolvování, obhajoba závěrečného projektu Osvědčení, obhajoba studie

Marketing

Vypracování marketingového plánu

Obchodní dovednosti I.

Diplom

Manažerská kvalifikace Zkrácený kurz MBA pro manažery

PC

Diplom

Word, Excel

Osvědčení

Outlook

Osvědčení

Power Point

Osvědčení

Jazyky AJ

Potvrzení o zkoušce

AJ-odborná

Potvrzení o zkoušce

Ostatní Kurz řidičů ref. vozidel Time management IV. generace Bezp. práce a PO Negoskills - umění vyjednávat Pozn.: absolvované položky

záznam osvědčení osvědčení osvědčení

Překonání konfliktních situací v týmu Konflikt

Ohrožení týmové základny

Vědomé vyřešení konfliktu vyřešením problému Racionální řešení problému x emocionální filtry

Prevence:

„ kontrola dodržování pravidel hry „ práci v týmu pravidelně podrobovat diskusi „ zjištěné výsledky využít Formy řešení konfliktu v organizaci vyhýbavost

vyřešení shodou

stanovením vítěze

vyjednáváním

vyšší instancí

vyřešením problému

moc, vyvíjení tlaku

formy chování: ignorování tlaků zmrazení konfliktu následky: nespokojenost, pasivita nevyřešení problému, frustrace

Řešení konfliktu dohodou /vyjednáváním/ Formy chování pevná stanoviska - představy o cílech

taktické chování - vytvoření manévrovacího prostoru matoucí a ústupové strategie dohoda není poučením

Možné následky: inovace jen v taktice, ne v podstatě věci boj o moc místo věcné argumentace zaznamenání argumentů bez problémové orientace Vyřešení konfliktu shodou Vyřešení konfliktu vyřešením problému Formy chování: dané pozice jsou zpochybněny hledání řešení, která více vyhovují cílům chování při řešení problému - chování při učení

Následky organizace sleduje větší spektrum cílů lepší přizpůsobivost změnám více inovace cestou kreativity motivace pracovníků Vyřešení konfliktu určením vítěze (vyšší instance, moc, vyvíjení tlaku) Formy chování : rozdílná situace problému přetvářena na černobílé obrazy zadržování informací falšování informací

soupeřivé chování (orientace oborová, nikoliv problémová) Následky : Zklamání poražených pasívní odpor, nedůvěra a nepřátelství intriky malý výkon konflikt se neřeší

Aktivní trénink a outdoor aktivity: Účastníci: vyrovnané skupiny, 10-12 účastníků/1 skupina Místo konání: Trvání: 1 den Obsah: 1. aktivní trénink Záměr: -

- aktivní spolupráce účastníků zaměřená na:

-

- sebepoznání a poznání druhých (diagnostika, sebereflexe, vnímání sebe a druhých)

-

- poznání principů a fungování týmu

-

- poznání jedinečnosti členů týmu a přístup k nim

-

- podpora důležitosti každého člena i týmu a vzájemné závislosti členů týmu

Tématické okruhy: Poznání své role a rolí ostatních: -

sebepoznání zaměřené na styl jednání s druhými (vyjednávání)

-

efektivní komunikace v týmu

-

způsob řešení problémů v týmu

-

kreativní řešení problémů (testy a hry rozvíjející individuální a skupinovou tvořivost )

-

prezentace sebe sama, skupiny, firmy

-

leadership

-

řízení a rozhodování pod tlakem (manažerské hry)

-

vedení a podpora jednotlivců, týmová motivace

Metody: Moderovaná diskuse, cvičení, hraní rolí, trénink, simulované situace, osobní konzultace, videoanalýza. Outodoor aktivity: Hry v přírodě zaměřené na ověření a rozvinutí poznatků a zkušeností z aktivních tréninků a diagnostiky: -

posílení důvěry v sebe sama

-

posun osobních hranic a limitů

-

ochota přijímat žádoucí rizika

-

získání respektu druhých

-

odkrývání vnitřních rezerv

-

odstraňování vžitých stereotypů

-

rozvoj tvůrčího potenciálu

-

podpora touhy po změně, vidět a dělat věci jinak

-

prožití efektu týmové spolupráce

-

zkvalitnění komunikace v týmu

-

získání dovedností v týmové práci a v řízení týmu

-

nalezení vlastní role v týmu

-

zvýšení spolupráce v týmu

-

zlepšení vztahů v týmu

-

spokojenost, relaxace, vyváženost hodnot.

Realizace: Aktivní práce ve skupinách, spolupráce mezi týmy, prožitek a vlastní zkušenost, zamyšlení nad sebou samými a ostatními, na základě získaných zkušeností vyvození závěrů využitelných při osobním seberozvoji i při posilování efektivní spolupráce v týmu.

Pozorování a registrace modelové situace skupiny

Popis chování – role Orientace na úkol (chování, které se vztahuje ke splnění úkolu skupiny) -

iniciátor : navrhuje cíle, definuje problém a principy řešení problému

-

vyhledávač informací: sonduje mínění, hledá fakta, náměty, myšlenky, sloužící zájmům a hodnotám skupiny

-

analytik a zpracovatel : vyjasňuje zmatky, interpretuje a definuje náměty, alternativy a výstupy vzhledem k cílům

-

syntetizátor: spojuje myšlenky dohromady, hledá závěry, formulace k rozhodnutí o přijetí či zamítnutí

Orientace na soudržnost skupiny (chování podporující dobré klima a ve skupině a její produktivitu). -

harmonizátor: zprostředkovává rozdíly názorů, uvolňuje tlaky v konfliktních situacích

-

komunikátor: usiluje o otevřenou komunikaci, usnadňuje účast ostatních, navrhuje postupy pro sdílení informací

-

povzbuzující: přátelský, nabízí ocenění, přijímá mínění a stanoviska druhých

-

smírčí: nabízí kompromisy k rozdílným námětům, připouští chyby, usiluje o kohezi

-

kontrolor: jde po normách a kritériích pro rozhodování, ověřuje, zda řešení odpovídají, prověřuje

Orientace na sebe

-

agresor: snižuje názory a pozici druhých, přerušuje, prosazuje se více či méně zjevným zastrašováním

-

negativista: odporuje z principu, „rebel bez příčiny“

-

blokař: brzdí, zavádí jednání jinam, přináší nesouvisející témata, často osobní povahy (jo, tenkrát, už jsme to řešili…, ale k ničemu to nebylo)

-

odpadlík: dává najevo svůj nezájem o společnou věc

-

rival: snaží se na sebe strhnout vedoucí roli, vytváří atmosféru soutěžení a soupeření

-

exhibicionista: připoutává na sebe pozornost výrazným projevem, ale i extrémními hodnoceními a postoji

-

vtipálek: práci skupiny prokládá, leckdy, zdržuje, vtipnými, jindy trapnými průpovídkami

-

panenka v koutě: nenachází odvahu se projevit

-

zralé a sebevědomé chování: projevuje se správným, citlivým dávkováním uplatňování sebe sama

Doplňující otázky: Kdo hovoří nejvíce? Kdo hovoří nejméně ? Kdo nejvíce hovoří k věci ?

Kdo nejvíce odvádí pozornost, zamlžuje řešení ? Komu je nejvíce nasloucháno ? Komu je nejméně nasloucháno ? Kdo je neformální vůdce, na koho se nejčastěji zaměřuje pozornost ?

Pozorovací arch

___________________________________________________________________________ Orientace chování

Popis chování uchazeče

Jaký má vztah k úkolu ?

Jak projevuje emoce ?

Jak se chová k druhým ?

Jak se vztahuje k sobě ?

Pozn.: pozorovací schéma (podle dr. Hroníka) lze doplnit záznamem neverbálních projevů uchazeče.

NASA Případová studie (řešení mezních situací)

ƒ Výchozí situace Posádka kosmické lodi musela nouzově přistát na Měsíci. Loď je natolik poškozená, že nelze počítat s opravou a eventuálním vzletem. Nejbližší základna je vzdálená 200 mil. Trosečníci mají k dispozici následující předměty: zápalky, potravinový koncentrát, 5 m nylonového lana, padákovinu, přenosné topidlo, 2 pistole kalibru 45, sušené mléko, 2 kyslíkové bomby po sto librách, atlas hvězd, člun s automatickým nafukováním, kompas, 5 galonů vody, signální světlo, balíček první pomoci s injekční stříkačkou, vysílačku UKW na sluneční baterii.

ƒ Mají-li přežít, musí se rozhodnout: Z patnácti uvedených předmětů vybrat minimálně 10 nejdůležitějších a uspořádat je podle důležitosti (stanovit priority)

ƒ Postup řešení: •

nejprve individuálně vyberte předměty (1 nejdůležitější, 15 nejméně důležité)

a

•

a po dohodě ve skupině (letce) udělejte totéž kolektivně.

•

porovnejte výsledky a) individuální b) skupinové c) se vzorovým (standardním) řešením NASA

stanovte

jejich

pořadí

Řešení NASA

1. 2 kyslíkové bomby po 100 librách 2. 5 galonů vody 3. atlas hvězd 4. potravinový koncentrát 5. vysílačka UKW na sluneční baterii 6. 5 m nylonového lana 7. balíček první pomoci s injekční stříkačkou 8. padákovina 9. člun s automatickým nafukováním 10. signální světlo 11. 2 pistole kalibru 45 12. sušené mléko 13. přenosné lepidlo 14. kompas 15. zápalky

NASA – případová studie

Hodnocení priorit Jednotl.

Předměty

Rozdíl oproti NASA

Skupina

Jednotl. zápalky potravinový koncentrát 5 m nylonového lana padákovina přenosné topidlo 2 pistole kalibru 45 sušené mléko 2 kyslíkové bomby po 100 librách atlas hvězd člun s automatickým nafukováním kompas 5 galonů vody signální světlo balíček první pomoci s injekční stříkačkou vysílačka UKW na sluneční baterii SOUČET ROZDÍLU

Skupina

Řešení NASA

Hra ufoun Cíl:

zlepšení komunikačních dovedností, hledání nových komunikačních strategií

Pomůcky: maska ufona, plášť, imitace galaktické zbraně, stroboskop Délka hry: s přesunem 45-50 minut (samotná hra 25-30 minut) Obsazení: skupina hráčů 6-8 lidí, organizátor, herec ufona

ƒ

Instruktáž herce:

dobrovolník hraje ufona, který přistál na Zemi, je opatrný, nedůvěřivý, ozbrojený, nekomunikuje. Při jakémkoliv ohrožení (přiblížení se k němu, zvýšený hlas, rychlé pohyby, útěk,… aktivuje svou zbraň). Na konci hry odloží svou zbraň a zaujme důvěřivý postoj…

ƒ

Popis hry:

skupina pod vedením organizátora se pohybuje poblíž přistání ufona (nejlépe nějaké křoví) – podivné zvuky z křoví, stroboskop. Organizátor sděluje skupině, že se jedná pravděpodobně o mimozemšťana a instruuje skupinu k tomu, aby se pokusili s ním navázat kontakt (útěk není možný – mimozemšťan by je zabil).

ƒ

Organizátor:

iniciace hry, hlídání „mantinelů“, pozorování – pozorují se skupinové strategie, volby komunikace, role ve skupině – kdo je „mluvčím“, kdo volí témata, kdo se zdržuje (např. z obavy), kdo se chová více důrazněji a ohrožuje život skupiny atd. Organizátor sleduje i logičnost komunikace (ufon pravděpodobně nebude rozumět pojmům jako sluneční soustava, Země, „Já jsem Otík, ty jsi…“ apod.

ƒ

Závěr:

diskuse – jaký měli pocit při jednání s mimozemšťanem, proč komunikovali právě tímto způsobem, interpretace rolí V realitě: každý nový člověk v našem okolí, nadřízený, podřízený, kolega, klient, zákazník apod. je v podstatě „ufonem“, který má své specifické a individuální formy komunikace, proto je třeba je odkrýt a někdy kreativně hledat nové způsoby jednání, často i bizarní

Rybí trh Cíl:

Uvědomění si odpovědnosti za projekt Identifikace možných rizik Podpora strategického myšlení Schopnost argumentace a prezentace vlastního názoru

Obsazení: 3 skupiny po 5-6 účastnících, 3 moderátoři pro každou skupinu 1

Pomůcky: papíry, tužky

ƒ

Zadání:

Moderátor přijde za svými kamarády (účastníci) s vizí. Jako trhovec má možnost získat do dlouhodobého pronájmu stánek na Havelském trhu. Zjistil, že v okolí není žádný rybí trh. Rád by ho tam poskytoval. Trhovec (moderátor) má předběžně sjednané kontakty s dovozci, rybáři, uchovávání. Po svých kamarádech žádá pomoc. Potřebuje vstupní kapitál – finanční spoluúčast účastníků, vytvoření podnikatelského plánu, zvážení rizik.

ƒ

Průběh:

po zadání začínají účastníci pracovat chvíli samostatně cca 5 min – poté nastává skupinové řešení, během kterého sděluje každý svůj postoj k rybímu trhu a společně vytvářejí podnikatelskou strategii (cca 25 min), poté se vybere mluvčí, který má projekt prezentovat. Následně se sejdou všechny skupiny, kde mluvčí prezentují jednotlivé projekty, poté následuje krátký brainstorming, po které se vybere nejlepší projekt.

ƒ

Hodnocení:

hodnotí se projekty samotné s ohledem na zvážení rizik, podnikatelským záměrem a strategií. Moderátoři komentují jednotlivé členy své skupiny, jak pracovali na projektu.

Team Building Cíl:

vyřešení úkolu s omezeným množstvím informací v týmu zlepšení komunikace v týmu

Pomůcky: papír, tužky, předtištěné zadání, řešení Obsazení: 2 skupiny po 8 lidech (řešitelé), v každé skupině 1 pozorovatel, organizátor Doba trvání: 60 minut (15 min zadání + formování skupiny, 30 min striktně řešení, 15 min vyhodnocení) Průběh:

každému ve skupině se předá lístek s kusými informacemi ( tři informace hádanky), úkolem skupiny je vyřešit hádanku. Prvních 15 minut nesmí řešitelé ve skupině ukazovat své zadané informace – musí komunikovat pouze ústně, gestikou, pomoci si mohou prostorově (každý přehrává manželskou dvojici), využít tužku a papír. Po 15 minutách pozorovatel na pokyn organizátora sdělí, že řešitelé mohou použít natištěné lístky ke směně apod.

Pozorovatel: má za úkol kontrolovat pravidla řešení (hlavně v prvních 15 minutách), sleduje chování řešitelů – dominance x submisivita, kreativita, týmová spolupráce x individuální řešení. Sleduje fáze formování týmu (introducing, storming, norming, performing). Na závěr shrne své pozorování. Zadaný úkol: Organizátor: Osm manželských párů se občas scházívá. Jednou se dohodly, že si budou navzájem půjčovat knihy. Na příští setkání přivezl každý pár jednu knihu a jednu knihu si zase odvezl. Manželé mají vždy společné příjmení, stejné zaměstnání a na setkání spolu přijeli autem. Každá z žen má jednu oblíbenou barvu. Dále víme, že:

‰

Dana Bártová je prodavačkou.

‰

Knihu Mořský vlk přivezla fiatem milovnice červené barvy.

‰

Oldova manželka Věra má ráda hnědou barvu.

‰

Manželka Standy Horáka se jmenuje Hana, má ráda bílou barvu.

‰

Skladnice Jiřina Šedivcová přijela wartburkem.

‰

Mirka a Aleš si vypůjčili knihu Náš dědek Josef.

‰

Milanova manželka má ráda růžovou barvu, přivezla knihu Mulatka Gabriela.

‰

Irena a Oto pracují jako účetní.

‰

Knihu Bylo nás pět si odvezl jeden pár v trabantu.

‰

Průvodčí Čermák přivezl knihu Doupě hranostajů.

‰

Kouřil je lékařem, odvezl si knihu Slovácko se súdi.

‰

Pavlova manželka má ráda zelenou barvu.

‰

Modrou barvu zbožňuje Vlasta Dvořáková.

‰

Roman přivezl žigulíkem knihu Slovácko sa súdi.

‰

Manželé, kteří přivezli knihu Paní komisarka si vypůjčili knihu Mulatka Gabriela.

‰

Dacií přijela obdivovatelka fialové barvy.

‰

Učitelé si vypůjčili knihu Paní komisarka.

‰

Moskvičem přijeli agronomové.

‰

Petra přijela renaultem, přivezla knihu Náš dědek Josef a vypůjčila si knihu, kterou přivezli manželé Zajícovi.

‰

Radkově manželce se líbí žlutá barva, odvezla si knihu Moderní komedie.

‰

Manželé Slámovi pracují jako nákupčí.

‰

Kniha moderní komedie byla přivezena ve škodovce.

Řešení: (má k dispozici pozorovatel)

‰

Standa a Hana Horákovi, agronomové, moskvič, oblíbená barva bílá, přivezli knihu Paní komisarka, půjčili si knihu Mulatka Gabriela

‰

Aleš a Mirka Čermákovi, průvodčí, dacia, fialová, Doupě hranostajů, Náš dědek Josef

‰

Olda a Věra Kouřilovi, lékaři, škoda, hnědá, Moderní komedie, Slovácko sa súdi

‰

Milan a Dana Bártovi, prodavači, trabant, růžová, Mulatka Gabriela, Bylo nás pět

‰

Roman a Vlasta Dvořákovi, učitelé, žigulík, modrá, Slovácko sa súdi, Paní komisarka

‰

Pavel a Petra Slámovi, nákupčí, renault, zelená, Náš dědek Josef, Mořský vlk

‰

Ota a Irena Zajícovi, účetní, fiat, červená, Mořský vlk, Doupě hranostajů

‰

Radek a Jiřina Šedivcovi, skladníci, wartburg, žlutá, Bylo nás pět, Moderní komedie.

Stavba věže Cíl:

Posouzení spolupráce uvnitř skupiny, procesu identifikace se skupinou a vlivu různých organizačních modelů na funkci skupiny.

Obsazení: skupina 7-8 účastníků, moderátor, pozorovatel Čas:

včetně zadání, přesunu – 45 minut

Pomůcky: role balícího papíru, kancelářský papír

ƒ

Popis:

úkolem skupiny je postavit z papíru co nejvyšší věž, která by byla natolik stabilní, aby udržela pravítko. Při konstrukci je dovoleno používat papírových dílců, které nepřesahují délku pravítka. Věž musí stát na vlastních základech, bez opory. Hodnotící kritéria jsou výška, stabilita a originalita.

ƒ

Hodnocení:

podmínkou hodnocení je stabilita věže (věž musí stát v době hodnocení), hodnotí se výška věže. Moderátor a pozorovatel mohou hodnotit práci skupiny, kooperaci jednotlivých účastníků, rolové chování.

Týmová spolupráce (osnova) 1. Jaké možnosti nám přináší sociální styk 1.1 koexistence 1.2 koakce 1.3 kooperace 1.4 výhody a nevýhody různých forem sociálního styku 1.5 přednosti spolupráce 1.6 podmínky(předpoklady) dobré spolupráce -

optimální skladba rolí, kompatibilita

-

motivace účastníků

-

sociální dovednosti účastníků

2. Procesní model spolupráce (stadia a formy) 3. Druhy a formy spolupráce 4. Rozdíly mezi soupeřením, soutěžením a spoluprací 5. Možnosti a meze spolupráce 6. Spolupráce skupiny specialistů , pracovníků funkčního útvaru, členů týmu 6.1 Co dělá skupinu týmem 6.2 Proč vytvářet týmy 6.3 Řešitelské, konzultační a realizační zaměření týmů 6.4 Výběr chairmana a členů týmu - Způsob komunikace v týmu -

Typy jednání

-

Organizace porady

6.5 Postup řešení problémů 6.6 Podmínky rozvíjení osobní a týmové výkonnosti 6.7 Vazba týmů na organizaci 6.8 Styly řízení týmů 6.9 Vedení týmu a týmové role 7. Rozhodování 8.Efekty spolupráce – v oblasti myšlení, jednání, týmové synergie Pozn.: Výklad organicky provázejí metody podporující aktivitu a týmovou spolupráci frekventantů – praktické ukázky, testy, cvičení na modelových situacích, ukázky předností týmové spolupráce při řešení různých typů problémů „Učení prožitkem“ týmové synergie – s kritickým vyhodnocením a využitím získaných poznatků a zkušeností.

Co může firma udělat pro zefektivnění adaptace zaměstnanců 1. analýza výchozího stavu 2. návrh modifikace adaptačního programu a návazných procedur se zřetelem k současným podmínkám 3. uvažované výstupy 1.rovina legislativní: -

vypracování normy Výběr, přijímání a adaptace zaměstnanců (vč. vzoru adaptačního programu)

-

návazných norem: Hodnocení zaměstnanců a Kvalifikační rozvoj 2. rovina metodická:

-

zpracování motivačního programu pro účastníky adaptačního procesu

-

sjednocení vstupních dokumentů

-

metodický pokyn k tvorbě adaptačního programu nováčka

-

vypracování firemních kvalifikačních standardů pro typové pozice

-

manuál pro manažery pro práci s účastníky adaptačního procesu (charakteristika činností, způsob provádění, kontrola a hodnocení – event. vzory dokumentů) 3.rovina motivační:

-

motivační program pro účastníky adaptačního procesu (rozvoj potenciálu, možnosti vzdělávání a profesního růstu)

-

firemní rituály (nástup, přechod mezi „kmenové“ zaměstnance po úspěšném ukončení adaptačního procesu) 4. návrh koordinace vnitrofiremních nástrojů informovanosti a komunikace:

-

přímé formy: setkání skupiny, firmy, brífingy manažerů,

-

nepřímé formy: mail, Infos, nástěnky, kronika atd. (event. ve vazbě na firemní rituály) 5.řídící a kontrolní činnost (návrhy, formulace kritérií):

-

práva a povinnosti patronů, event. manažerů v úloze patronů

-

hodnocení patronů za práci s účastníky adaptačního procesu

-

hodnocení účastníků– zjednodušení a úprava kritérií (u pracovních charakteristik spjatých s funkčním zařazením zaměstnance ve vazbě na firemní standardy a charakteristiky pracovních pozic)

-

kritéria auditu adaptačního procesu

Co by se měli dovědět nováčci na úvodním setkání s vedením firmy Představení firmy a jejího vedení Stručná charakteristika její pozice na trhu Firemní vize, hodnoty, symboly – s důrazem na průmět ve firemním stylu života (event. i ve stylu života skupin, kam nováčci přicházejí) Strategie firmy, program rozvoje Management změn (zákazníci – konkurence – proud změn) Procesní řízení – pracovní procesy jako souhrn aktivit, včetně Tvých, které musí produkovat výstupy přinášející zákazníkovi hodnotu Organizační změny ve firmě ( z funkčních útvarů na procesní týmy, plochá struktura, odpovědnost, autonomie, hodnoty, kultura, rozvoj) Priority , které by si měli nováčci osvojit a sžít se s nimi: 1. zákazník nás platí – musím tedy udělat vše, aby byl spokojen 2. každá práce ve firmě je nezbytná a důležitá, tedy i ta Tvoje – vezmi ji jako výzvu k prokázání Tvých kvalit 3. nestačí tedy „být v práci“ – placen jsi za hodnotu, kterou vyprodukuješ 4. problém se nesnaž odsunout, rozmělnit - vezmi ho a vyřeš! 5. jsi od nynějška součástí našeho týmu – i Ty v něm máš svou roli a úspěchu můžeme dosáhnout pouze společně 6. nestačí Ti vědomosti a zkušenosti, které sis přinesl věnem – v prostředí permanentních změn obstojíš pouze neustálým sebezdokonalováním. Na závěr: plné vyjádření podpory, důvěry, nabídka pomoci, pozvání na neformální akce, celofiremní setkání atd.

Kompetence v oblastech řízení lidských zdrojů Koncepční (strategické) úkoly CT LZ ƒ

odpovídá za strategii růstu v oblasti LZ, zabezpečování trvalého personálního rozvoje a kultivaci sociálního subsystému

ƒ

zodpovědnost za koncepci a kontrolu plnění následujících úkolů v oblasti řízení lidských zdrojů

Personální plánování ƒ

plánování všech personálních činností, tj. zejména náboru a kvalif. rozvoje LZ, vč. analýzy vynaložených nákladů

ƒ

rámcové charakteristiky požadovaných rolí, funkcí, profesí, v požadované kvalifikační skladbě, počtu rámcově na plánovací periodu, pokud možno přesně na kvartál

ƒ

kontrolní činnost

Benchmarking ƒ

průběžné komparativní vyhodnocování zkušeností z jiných firem ve všech základních oblastech personálního managementu (trh práce, nové metody náboru a výběru, vyhodnocování úspěšnosti kandidátů a zaměstnanců, nové a úspěšné metody motivace a stimulace, metody rozvíjení profiremních aktivit, spolupodnikatelských postojů, týmové spolupráce ap.)

Reengineering ƒ

postupné přehodnocování personálního managementu za účelem zefektivnění řízení LZ

Rozvoj potenciálu LZ Systém motivace a stimulace

ƒ

Komplexní péče o všestranný rozvoj stimulace a motivace zaměstnanců

ƒ

všestranné rozvíjení firemního potenciálu prostřednictvím rozvoje sdílení, uplatňování ev. rozvíjení filosofie firmy, její vize, morálního kodexu, strategie,hodnot, struktur, symbolů a firemního stylu

ƒ

zjišťování spokojenosti zaměstnanců (sociálně psychologické průzkumy i neformální ZV)

ƒ

specifikace motivačních podnětů

ƒ

vytvoření firemního motivačního systému

ƒ

uplatňování metod přeprojektováíní a obohacování práce v týmové spolupráci

ƒ

tvorba motivačních plánů

ƒ

aplikace motivačních nástrojů (systém finančního i nefinančního odměňování a d. forem motivace zaměstnanců)

ƒ

kontrola, hodnocení, návrhy, modifikace

Kvalifikační rozvoj ƒ

Systematická péče o kvalifikační rozvoj zaměstnanců

ƒ

tvorba a realizace komplexního programu managerského, odborného, jazykového a sociálního vzdělávání zaměstnanců

ƒ

anticipace budoucích firemních potřeb z hlediska kvalifikace (rekvalifikace) zaměstnanců, ev. změny pojetí kvalifikace

ƒ

kontrola, hodnocení, návrhy, modifikace Iniciování a podporu firemních společenských, kulturních a sportovních aktivit

ƒ

iniciování , podpora, ev. organizačně technická pomoc při realizaci firemních společenských, kulturních a sportovních aktivit s předpokladem vytvoření pozice Interního PR Managera, který bude tyto aktivity zajišťovat

Metodologii týmové práce ƒ

soubor metodologických nástrojů pro uplatnění metod a technik týmové práce

ƒ

využívání těchto nástrojů pro rozvíjení týmové práce

ƒ

kontrola, hodnocení, modifikace

Personální marketing – vnější ƒ

průzkum trhu práce

ƒ

odhalování potenciálních zdrojů

ƒ

využívání nástrojů PR (zejm. médií, burz práce ap.) k posilování image EPE jako prestižního a atraktivního zaměstnavatele

ƒ

vyhodnocování efektivnosti aplikovaných postupů

Personální marketing – vnitřní ƒ

mapování tzv. meziskupinových vztahů a problémů

ƒ

mapování vztahů a problémů uvnitř skupin (mezi jednotlivci)

Informační systém LZ Ve spolupráci s CT II dotvářet personální a mzdový informační systém ƒ

od systému zahrnujícího základní personalistické funkce až po integrovaný systém na podporu personálního managementu.

Operativní úkoly

Podpůrná skupina Lidské zdroje a TQM (P) a linioví vedoucí (V) ƒ

zodpovědnost za koncepci a realizaci (P+V)

ƒ

zodpovědnost za kontrolu (CTLZ)

Popisy prac. míst (P) ƒ

aktualizovaný přehled o úkolech, povinnostech, odpovědnosti a podmínkách spojených s pracovním místem a specifikace jeho vazeb na další pracovní místa

ƒ

z toho odvozené požadavky, které klade pracovní místo na pracovníkaNábor (P)

ƒ

činnost zajišťující, aby volná pracovní místa byla atraktivní pro dostatečné množství odpovídajících uchazečů o tato místa a to s přiměřenými náklady a včas ( v žádaném termínu)

ƒ

rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů

ƒ

informování o volných pracovních místech

ƒ

nabídka těchto míst

ƒ

přesvědčování vhodných jedinců o výhodnosti práce v EPE

ƒ

systematické jednání s uchazeči, získávání relevantních informací

ƒ

organizačně administrativní a metodické zajištění

ƒ

sledování efektivnosti uplatněných metod a postupů

Přijímání a uvolňování pracovníků (P) ƒ

péče o optimalizaci nástupních podmínek (atmosféra povzbuzení, důvěry) v souvislosti s adaptací nového pracovníka (rituál 1. dne)

ƒ

zabezpečení a realizace všech procedur, které s nástupem nového pracovníka souvisejí (pracovní smlouva, platový výměr, jmen. dekret, zařazení do personální evidence, přihlášení k sociálnímu a zdravotnímu pojištění)

ƒ

seznámení s firmou, jejím vedením, pracovištěm

ƒ

seznámení se základní firemní legislativou a pravidly bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, požárními směrnicemi ap.

ƒ

projednání podmínek, předpokladů a možností rozvoje nového pracovníka, příprava na jeho adaptační program

Uvolňování zaměstnanců (P) ƒ

organizačně administrativní zajištění všech procedur souvisejících s ukončováním PP

ƒ

organizačně administrativní zajištění všech procedur souvisejících s odchodem pracovníka do důchodu (rituál posl. dne)

Vedení personální administrativy (P) ƒ

zjišťování, uchovávání, zpracovávání a analýza dat týkající se evidence, náboru, hodnocení, kvalifikačního rozvoje, kariérového růstu a dalších dat zaměstnanců a jejich pracovních charakteristik, dále mezd, benefitů a sociálních záležitostí

ƒ

zabezpečování věrohodných, aktuálních a podrobných informací o každém zaměstnanci

ƒ

získávání a zpracovávání relevantních údajů pro personální rozhodování

ƒ

poskytování relevantních informací ß

vedoucím pracovníkům a zaměstnancům, CT - Control team

ß

mimofiremním orgánům (Úřady práce, orgány státní statistiky, státní správy, důchodového zabezpečení atd)

ƒ

vedení, uchovávání a aktualizace všech potřebných osobních materiálů

ƒ

metodika zjišťování a zpracovávání informací

ƒ

harmonogram personálních činností

ƒ

využívání personálního inf. systému jako podpory personálnímu managementu

Péče o dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků a správa firemní legislativy (P) ƒ

pers. poradenství, služby

ƒ

iniciování, průběžné zabezpečování a realizace změn ve firemní legislativě, metodických pokynech a harmonogramech pers., činností

ƒ

ochrana informací - dokumentace a informací o zaměstnancích

ƒ

archivace (ev. skartace) informací a záznamů o zaměstnancích

Adaptační program (P/V) ƒ

seznámit pracovníka s firemní kulturou, stylem práce, prac. podmínkami ap.

ƒ

zajištění patrona ( ev. bezprostředního nadřízeného), který s novým pracovníkem projedná jeho adaptační program zahrnující konkrétní a termínované úkoly obvykle rozfázované do tří měsíců zkušební doby

ƒ

průběžné zajišťování pomoci a podpory - patron, bezprostřední nadřízený, spolupracovníci, Vítáme Vás,firemní normy ap.

Péče o stabilizaci pracovníků (P/V) ƒ

systematická péče o pracovníky, jejich prac. podmínky, prostředí, bezpečnost práce a ochranu zdraví, personální rozvoj

ƒ

služby poskytované pracovníkům

ƒ

péče o uplatňování spravedlivého a motivujícího systému finančního a nefinančního odměňování (statusový žebříček)

Výběr pracovníků (V) ƒ

zajistit přijetí uchazečů nejlépe vyhovujících požadavkům pracovního místa z hlediska kvalifikace, profesních prístupů, týmové spolupráce ad. hledisek

ƒ

pečovat o předstih (min.soulad) nároků, kritérií hodnocení před růstem excelence firmy

ƒ

péče o zkvalitňování metodiky výběrového řízení (odboná způsobilost, sociálně psychologická profilace, kariérové mapy)

ƒ

organizačně administrativní zajištění

ƒ

sledování efektivnosti uplatněných metod a postupů

Individuální plány kvalifikačního rozvoje (V) ƒ

konkrétní rozpracovávání Komplexního programu kvalifikačního rozvoje na jednotlivá pracoviště a pracovníky

ƒ

tvorba individuálních programů kvalifikačního rozvoje, které zahrnují konkrétní a termínované úkoly pracovníka v oblasti kvalifikační přípravy: odborné, managerské, jazykové a sociální

ƒ

kontrola (výstupy, certifikace) a hodnocení efektivnosti zvolených postupů (úroveň uplatnění v praxi)

Hodnocení pracovníků (V) ƒ

organizačně metodické zajištění realizace firemního systému hodnocení zaměstnanců

ƒ

analýza pracovního výkonu zaměstnance

ƒ

analýza jeho silných a slabých stránek, rolí v týmové spolupráci

ƒ

podklady pro odměňování

ƒ

zpřesnění identifikace vzdělávacích potřeb

ƒ

podklady pro plány kvalifikačního rozvoje

ƒ

podklady pro rozmístění (přemístění) pracovníků

ƒ

kontrola efektivnosti výběrového řízení, adaptačního procesu, kvalif. rozvoje pracovníka

ƒ

odhalování rezerv, potenciálu

ƒ

podklady pro plánování rozvoje, motivace a stimulace lidských zdrtojů

Odměňování pracovníků (V) ƒ

organizačně administrativní a metodické zajišťování všech forem odměňování pracovníků (peněžních i nepeněžních)

Než zavřete tuto knihu zainteresované čtenáře prosím o otevřené a upřímné zamyšlení nad následujícími tématy a otázkami: Témata k zamyšlení: 1. Jak se připravujete na své vystoupení k Change managementu (Na co kladete důraz ? Proč ? Co považujete za silnou, event. slabou stránku vaší přípravy? V čem, event. jak potřebujete svou přípravu zlepšit ?) 2. Jak zapojujete své posluchače do děje ? (Daří se Vám to ? V čem máte rezervy ? Co byste chtěl v budoucnu uplatnit ? Co si od toho slibujete ?) 3.

Setkal jste se při některém Vašem vystoupení s lhostejností ?

Jak jste si počínal ? Jak byste si počínal nyní – se současnou úrovní Vašich poznatků a zkušeností ? Jak byste se na podobnou situaci připravil ? Jak na to, abyste se nenechal „vytočit“ a zůstal „sám sebou“ 4. Setkal jste se při některém Vašem vystoupení s provokováním ? (dtto pomocné otázky) 5. Setkal jste se v některém z Vašich vystoupení s vyloženým nepřátelstvím ? (dtto) 6. Jak si ověřujete, co spolupracovníci pochopili, přijali, event jak to umějí aplikovat ?

Dotazník 1. Uveďte obvyklé (typické, nejčastější) situace, v nichž musíte spolupracovníkům vysvětlovat podstatu chystané změny, přesvědčovat je o jejím smyslu, event. ovlivňovat jejich prozměnové postoje a názory:

1. Jak na to spolupracovníci obvykle reagují ?

2. Co považujete za své největší přednosti a zároveň co považujete za své nejpodstatnější nedostatky v souvislosti s řízením změn na vašem pracovišti:

3. V čem byste se nejraději zlepšil?

4. Co jste v tomto smyslu očekával od knížky, kterou jste právě dočetl a co vám skutečně přinesla (či naopak, co jste postrádal)?

Za Vaše názory, zkušenosti a připomínky Vám budu vděčný – využiji je ve své další praktické lektorské a poradenské činnosti, event. při přípravě 2. vydání této knížky. Jan Barták autor

(e-mail: [email protected])