Jak se dělá workshop. František Bělohlávek, Traicon. Olomouc, květen 2010

Jak se dělá workshop František Bělohlávek, Traicon Olomouc, květen 2010

Cílem semináře je naučit se: • určit rozdíl mezi workshopem a tréninkem, • stanovit etapy řešení problému, • plánovat a připravovat workshop, • realizovat workshop, • použití vybraných technik řešení problému.

Seminář a workshop seminář • probíhá kdekoliv, • výstupy: znalosti a dovednosti, • lektor prezentuje nebo trénuje, • hlavní zdroj poznání: trenér.

workshop • na konkrétním pracovišti, • výstupy: řešení firemních problémů, • lektor moderuje a usměrňuje diskusi, • hlavní zdroj poznání: účastníci.

Etapy řešení problému

?? ?

definice problému

sběr informací

analýza informací

kde je problém?

o co jde?

proč je to tak?

generování řešení

jaké jsou možnosti ?

stanovení kritérií

podle čeho hodnotit?

hodnocení a výběr řešení

plánování a realizace

kterou možnost vybrat?

kdo, kdy, co a jak?

BAKEL Automotive: zadání • • • • • • • • •

výroba dílů pro finální výrobce automobilů, závod v SR, centrála a obchod v Německu, závod vybudován před pěti lety na „zelené louce“, dnes cca 600 zaměstnanců (obrobna 200, galvanovna 60, montáž 190), přísun zakázek nerovnoměrný, víkendové směny, jindy není práce v týdnu, předpokládaný nárůst pracovních sil na 1 200, počet agenturních pracovníků: 15-30%, zatím se dařilo plnit plán (s výjimkou jednoho roku), problémy v organizaci práce ve výrobě … záměr GŘ uspořádat workshop. Tok práce: Logistika

Logistika

Dodavatelé

Odběratelé

Obrobna

Galvanovna

Montáž

OCCAMOVA BŘITVA

definice problému

„Počet entic nelze zvyšovat nad nezbytnost“

Otázky: William 1. Týká se to nás? z Ockhamu 2. Dá se s tím v rozumné době něco udělat? 3. Umíme získat informace? 4. Opravdu chceme řešit toto? (A co se tím vlastně vyřeší?)

Příprava workshopu 1.

2. 3.

návštěva na pracovišti – 2 dny (účast na poradách, rozhovory s vrcholovými manažery, manažery segmentů, mistry, koordinátory směn, seřizovači, řadovými dělníky) definice problému: jak zlepšit komunikaci ve výrobě, volba a úprava prostoru – stůl do „U“, raději mimo firmu, připravit: – – –

4.

techniku (dataprojektor, PC, plátno, vizualizér, fotoaparát), 3 flipcharty + papír bloky, tužky, tištěné prezentace, fixy,

na místě vše připravit (asi hodinu předem).

Informace z návštěvy ve firmě:

definice problému

• mnoho nových pracovníků, nezapracovaní dělníci, seřizovači, koordinátoři směn, • časté změny pracovní doby, vybírání dovolené, • snídaně s ředitelem, stížnosti zaměstnanců, • tvrdý přístup mistrů k zaměstnancům, • mistři musejí řešit na poslední chvíli nedostatek lidí na směně, • problémy s plánováním – plánovači jen na jednu směnu, skladník Hirš, • neefektivní systém odměňování, silná základní složka, • velmi dlouhé, málo efektivní porady.

Program workshopu: Pred workshopom: pohovory s manažérmi, majstrami,robotníkmi(1) • 8.00-9.00 zahájenie, očakávania účastníkov, ciele workshopu, • 9.00-10.00 „Firma ako vozidlo“ – icebreaker, • 10.00 zadanie problému: zlepšenie komunikácie (1), • 10.00-10.30 pozitívne stránky komunikácie vo firme – skupinová práca vo skupinách podľa úrovne riadenia, • 10.30-12.00 problémy v komunikácii (2) – technika KJ, • 13.00-14.30 analýza problémov (3) – Ishikawov diagram, práca vo 3 skupinách a prezentácia, • 14.30-16.00 návrhy na riešenie problémov (4) – brainstorming, práca vo 3 skupinách a prezentácia, • 16.00-16.30 akčný plán (7) - práca vo 3 skupinách a prezentácia, • 16.30-17.00 implementácia (8) – práca celého tímu.

Očekávání účastníků: • • • • • • • • • • • • • • •

meziúrovňová komunikace méně stresu zvládání vyhrocených situací zpětná vazba co je třeba zlepšit řešení nedorozumění mezi lidmi přijatelný způsob – žádná teorie nové nápady jako vhodněji komunikovat mezi nadřízenými a podřízenými prohloubení vztahů nadřízený x podřízený vzájemné porozumění kontrolor – dohlížet na plnění toho, co z nás vzejde deformace informací – proč k nim dojde, něco děláme špatně – co? poučení z chyb vlastních a z chyb ostatních lidí soubor opatření ke zlepšení komunikace ve firmě aktivní zapojení ostatních

Pozitivní stránky komunikace: Podle SGL a mistrů: • flexibilita – rychlost řešení problémů • dělníci mají možnost komunikovat s vrcholovým manažerem • ochota pomoci ze strany jiných segmentů – spolupráce mezi oddělením • práce v solventní firmě • dobrá komunikace mezi mistry • dobrá informovanost – například firemní časopis • otevřenost v komunikace – začíná se ztrácet s růstem firmy • podpora personálního oddělení při komunikace se zaměstnanci

Podle koordinátorů: • sociální program firmy • informace o úspěšnosti (výsledky firmy) • porady s nadřízenými (pravidelně) • vnitrofiremní telefony, Lotus – technické komunikační pomůcky • podávaní informací v podobě „info koutků“ • školení zlepšení komunikace • výroční pohovory • HR partner • firemní časopis

Podle seřizovačů a dělníků: • Potevřenost (určitých osob) – názory • zájem o věc, společný cíl • rychlé šíření dobrých zpráv (obrobna) – celopodniková setkání • flexibilita – ochota lidí • týmová práce • HR partner • stabilita a rozvoj závodu • večírky (setkání rodín ...) • sociální program • zájem vedení o lidi • odborný růst zaměstnanců

Technika KJ

sběr informací

1. popište problém, 2. rozdejte účastníkům popisovače a papírky, 3. vyzvěte účastníky, aby psali co nejvíce problémů – každý problém na jeden papírek, 4. seberte papírky od účastníků a rozložte je na zemi, 5. vyzvěte účastníky, aby třídili papírky do dílčích témat, podle kritérií: – –

které z myšlenek jsou podobné? je tato myšlenka spojena s jinými ve skupině?

Kawakita Jiro

6. pokračujte v akci tak dlouho, až dosáhnete konsensu; pokud některé myšlenky nezapadají do žádné skupiny, nechte je samostatně, 7. vytvořte názvy skupin, napište je na samostatný papírek a přidělte k jednotlivým skupinám: – –

snažte se, aby skupin nebylo více než 9 spojit: nadřízený název nebo naopak rozdělit: jim podřízené názvy

8. až budete hotovi, obkružte skupiny a vyznačte hierarchické vztahy mezi nimi (spojte provázky, pracujete-li na zemi).

Technika KJ: oblasti problémů různá zná sdě sdělení lení podle účastní astníků různá zná sdě sdělení lení podle účastní astníků

různá zná sdě sdělení lení podle účastní astníků


různá zná sděělení sd lení podle účastní astníků



různá zná sděělení sd lení podle účastní astníků různá zná sděělení sd lení podle účastní astníků








různá zná sdě sdělení lení podle účastní astníků různá zná sdě sdělení lení podle účastní astníků


různá zná sděělení sd lení podle účastní astníků různá zná sděělení sd lení podle účastní astníků různá zná sděělení sd lení podle účastní astníků












různá zná sděělení sd lení podle účastní astníků různá zná sděělení sd lení podle účastní astníků různá zná sděělení sd lení podle účastní astníků





různá zná sděělení sd lení podle účastní astníků různá zná sdě sdělení lení podle účastní astníků














sběr informací

Technika KJ: oblasti problémů různá zná sdě sdělení lení podle účastní astníků různá zná sdě sdělení lení podle účastní astníků




organizační struktura










mezery v přenosu informací








neefektivní systém porad




různá zná sdě sdělení lení podle účastní astníků různá zná sdě sdělení lení podle účastní astníků různá zná sdě sdělení lení podle účastní astníků









styl řízení



nevyhovující motivace různá zná sděělení sd lení podle účastní astníků







slabý výkon a jednání některých zaměstnanců






různá zná sdě sdělení lení podle účastní astníků různá zná sdě sdělení lení podle účastní astníků



nedostatečná informovanost v plánování


sběr informací

Jak sestavit diagram „Rybí kost“? 1. 2. 3. 4. 5.

Napíšeme problém na pravou stranu papíru Vedeme šipku zleva k problému Do této šipky vedeme šikmo shora i zdola další, menší šipky, které vyjadřují příčiny problému Kaoru Do těchto šipek vedeme další šipky, které Ishikawa popisují příčiny těchto příčin. Pokračujeme tak dlouho, až se dostaneme k základním příčinám a problém je vyčerpán. analýza informací

Rybí kost: styl řízení Komunikácia

nepravdivé informácie včasnosť informáci íúplnosť informáci í nejasné cieľe odd. (ne)odbornosť komunikácia

Deľba úloh mimo kompetencií schopnosť počúvať priveľa delegovania úloh

chýba motivácia (vzor) nerešpatkovanie iných oddelení (chýba autorita)

Vedúci oddelenia

analýza informací Rozhodovanie

chýba definovanie zodpovednosti schopnosť presadiť ciele oddelenia

nie na základe faktov

chýba pomoc, smerovanie chýba rozhodovanie na základe faktov, znalostí

Štýl riadenia angažovanosť nejasné stanovenie výsledku (prínos), cieľ

pomoc (podpora)

nedostatok pracovnej sily

Riešenie problémov

Rybí kost: neefektivní management analýza informací

Jak vytvořit myšlenkovou mapu: • uprostřed papíru, napíšeme hlavní pojem,

• HLAVNÍ POJEM BY MĚL

UDEŘIT!

• nakreslete od něho hlavní linie a na ně napište nejdůležitější slova, • odvozujte od nich další méně silné linie pro Tony Buzan méně důležité myšlenky a od nich tenké linie ..., • použijeme aspoň tři barvy, analýza • používáme obrázky , informací • zdůrazňujte důležitá místa na mapách, • snažte se, aby mapy byly snadno zapamatovatelné.

Mentální napa: pracovní vztahy analýza informací


Postup brainstormingu: 1. stanovte konkrétní otázku, 2. určete pravidla: • • • • •

zákaz kritiky, uvolnění fantazie, vzájemná inspirace, co největší množství nápadů, rovnost účastníků,

z Fá

a e r ek

í n v ti

3. vyzvěte účastníky k prezentování nápadů, 4. zapisujte všechny nápady, 5. odlište reálné a nereálné nápady, 6. nereálné nápady zrušte.

Alex F. Osborne

ká c i t i r k e Fáz

analýza informací

Brainstorming: Čo všetko môžeme zmeniť (zlepšiť) na prenose informácií a systéme porád? • • • • • • • • • •

pravidelné stretnutia zamestnancov + HR partner včasné plánovanie porád |||| 2. požadovaný výstup (výsledok) porady do pozvánky |||| 2. porady pre viac zmien naraz | dĺžka trvania porád (obmedzenie času) ||||| 1. vylúčenie nepotrebných členov z porady efektívne zloženie tímu mailom posielať výsledky porady (aspoň nastavovačom) strážca času na porade ak na porade sú otvorené body – následne informácie o výsledku časový limit pre tému a zúčastnených |||| 2.

• • • • • • • • • • • •

pevné pravidlá porád | stretnutie zamestnancov so ZR informovanie zamestnancov o obsahu „stretnutia všetkých zamestnancov“ (ktorí tam neboli) porady bez nadriadených porady vonku porady s občerstvením zakázať porady mimo pracovnej doby pracovné obedy príjemná hudba na porade vstup – 1 vtip (dobrá nálada) priestor pre prípravu na poradu každý, kto pozýva na poradu dá do prasiatka 1 € pre deti v Afrike (pre dobrý pocit z porady)

Akční plán • Co přesně je třeba udělat? • Kdo to udělá? • Kdy je to třeba udělat? • Kde se to bude dělat?


… a každý úkol je SMART: Srozumitelný Měřitelný Akceptovaný Reálný Termínovaný (Trasovaný).

Akční plán


Akčný plán vyplynul z brainstormingu: • Vypracovanie zásad organizovania porád (výstup z workshopu) • Zaviesť pravidelné porady koordinátorov s robotníkmi • Navrhnúť Rade zamestnancov pravidelné stretnutia so zamestnancami po segmentoch (1x za mesiac) • Účasť HR partnerov na dohodnutých poradách • Tréning v efektívnej komunikácii s nadriadenými a podradenými • Doplniť pracovný poriadok a zvýšiť jeho zrozumiteľnosť • Zvýšiť počet výrobných zamestnancov v súlade s potrebami vo výrobe • Komunikovať možnosti plánovania dovoleniek a zlepšenie plánovania • Navrhnúť viac stimulujúci systém odmeňovania • Zaviesť systém preverovania kvality práce v rámci skúšobnej doby • Zaviesť testovanie zručnosti pri nástupnom pohovore • Zisťovať príčiny slabého výkonu – určiť systém

Implementace


seznámit vrcholové vedení s výstupy workshopu

CW2

HRM

vedení sdělí své stanovisko

CW4

x

pravidelná aktualizace plnění

pravidelně

PM

informace o workshopu do nejbližšího firemního časopisu

termín vydání

HRM

setkání týmu z workshopu – vyhodnocení a co dále

Juni-Juli 2010

HRM

Literatura: • František Bělohlávek: Jak vést svůj tým. Grada Publishing 2008, ISBN 978-80-247-1975-7 • Tony Buzan: Mentální mapování. Portál, Praha 2007, ISBN 97880-7367-200-3 • James Manktelow: The Mind Tools E-book, Mind Tools Ltd., 2009, ISBN 0-9545586-1-8 • Jaroslav Nenadál a kol.: Moderní systémy řízení jakosti. Management Press, 2002, ISBN 80-7261-071-6 • Oldřich Šuleř: 100 manažerských technik. Computer Press, 2009, • Petr Žák: Kreativita a její rozvoj, Computer Press, 2004, ISBN 80251-0457-5

Jak se dělá workshop. František Bělohlávek, Traicon. Olomouc, květen 2010

Recommend Documents