2010. Pracovní vyčerpání a jak se mu bránit

5.2010_HR 29.4.10 14:21 Stránka 1

5/2010

Lucyna Bogusz „Domnívám se, že nejtěžší součástí toho, aby žena uspěla na podobné pozici, je mít rodinu a dokázat ji sladit s kariérou.“

Pomohla krize trhu práce? Zůstaly žádané profese jako podpultovky?

Pracovní vyčerpání a jak se mu bránit Rodičovstvím kariéra nekončí… partner časopisu

Nakolik je spokojený zaměstnanec loajální?

Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů / Czech Society for Human Resources Development

člen EAPM a WFPMA / member of EAPM and WFPMA

5.2010_HR 29.4.10 14:21 Stránka 2

Inspirace

aneb 12 tipů od 12 profesionálů

2010

hotel Jalta, Václavské náměstí 45, Praha 1, od 9.00 do 15.30 hodin

Cílem Inspirace je sdílení zkušeností při realizaci projektů v oblasti řízení lidských zdrojů. Budete mít příležitost sledovat společné vystoupení HR experta a top manažera firmy, ve které byl HR projekt realizován. Společně vám přiblíží situaci v podniku, která vyžadovala zásah, seznámíte se s průběhem celého projektu a změnami, které způsobil. Věříme, že vám Inspirace poskytne podnětné informace a zkušenosti, které mohou obohatit řízení lidských zdrojů i ve vaší firmě.

Inspirace I

10. června 2010 MOBILIZACE POTENCIÁLU VE FIRMĚ

Manažer pracující s nezpochybnitelnými daty – přirozený mobilizátor lidského potenciálu firmy Win4all, s.r.o.; Škoda Auto, a.s. Executive – Supervisory Capability Development Accenture Services, s.r.o., divize DC Zážitkové konference pro mobilizaci zaměstnanců Outward Bound – Česká cesta, spol. s r.o.; ČEZ, a.s. MOST – motivačně koučovací program Positive, s.r.o.; LAUFEN CZ, s.r.o. Lean Management Project Krauthammer Czech Republic, s.r.o.; Danone, a.s. Platforma na využití potenciálu uživatelů produktů společnosti Google Expertis Praha, spol. s r.o.; Unisona Studio, s.r.o., Czech Google User Group

Inspirace II 23. září 2010 VÝKONNOST PODNIKU, TÝMU A JEDNOTLIVCE Využití metody Double Loop Learning pro rozvoj pro-klientského chování techniků Interquality, spol. s r.o.; HEWLETT - PACKARD, s.r.o. Akcelerované budování prodejních dovedností Learn2grow, s.r.o., TEAM.CZ, s.r.o.; Raiffeisenbank, a.s. Posilování efektivity řízení a rozhodování firmy, týmů, jednotlivců – předpoklad dynamického růstu výkonnosti AHRA, spol. s r.o.; Škoda Praha Invest, s.r.o. Školou vzdělávání nekončí Centrum andragogiky, s.r.o.; BENEŠ a LÁT, a.s. Motivace direct sales týmů Direct pojišťovna, a.s. Strategické HR procesy ČEPS, a.s., sekce Dispečerské řízení Podnikatelské myšlení zaměstnance Adventura s.r.o.; Alstanet, s.r.o.

Více informací na www.lidske-zdroje.org Kontaktní osoba: Helena Tesařová, 775 730 033 [email protected]

Vydavatel Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady telefon 222 560 073, 608 071 381 fax 224 232 353 e-mail [email protected], www.lidske-zdroje.org Zástupce vydavatele Ing. František Mika Redakce Mgr. Alena Králíková telefon: 774 188 343 e-mail: [email protected] Grafická úprava, sazba www.studiox.cz telefon: 608 343 055 e-mail: [email protected] Tisk T. A. PRINT telefon: 224 933 822-4 www.realtisk.cz Adresa redakce Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady telefon: 222 560 073 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Příjem inzerce a kalendárium Ing. Bohumil Polák, Jiřina Sedlická Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2-Vinohrady telefon: 604 488 145, 737 413 515 tel./fax: 315 681 486 e-mail: [email protected] Příjem předplatného Objednávky předplatného i všechny dotazy a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS: 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz informace o předplatném Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Předplatné Plná cena předplatného je 1400 Kč bez DPH (10 %) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 2500 Kč bez DPH ročně. Pro členy ČSRLZ je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč bez DPH (10 %) ročně. Časopis HR forum vychází v tištěné a online podobě: elektronickou část časopisu lze pod názvem @HRforum najít na http://hronline.lidske-zdroje.org. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 10. 5. 2010. ISSN 1212-690X

KRIZOVÉ PODPULTOVKY PSÍ I LIDSKÉ

5.2010_HR 29.4.10 14:21 Stránka 3

Můj pes je teriér. Ne ledajaký, je to malý borderteriér do deseti kil váhy. Jeho příbuzenstvo se vesměs věnuje lovu divočáků. Proto i on má množství energie a úměrně tomu dimenzované vědomí neporazitelnosti. Protože jsem mu tuto životní náplň upřel, musí ventilovat svou nezdolnost a neporazitelnost jiným způsobem. Se vší pozitivní vervou ji uvolňuje ve vztazích s lidmi. Nachází v nich velké zalíbení bez rozdílu věku, pohlaví atd. Zvláště hází-li mu balónek nebo skýtají-li naději, že mu přenechají něco ze svého sousta.Vztahy s fenkami jsou rovněž bez poskvrny. Jejich posilujícím prvkem velikost a barva. Čím větší a tmavší je fenka, tím lépe. Jeho nejlepší dlouholetou kamarádkou je proto velká černá labradorka. Krize však propukne, když potká jiného psa. Ne každého, samozřejmě. Jedná se výhradně o takového psa, který splňuje alespoň jedno z kritérií: malý, velký, černý, světlý, chlupatý, málo chlupatý, moc chlupatý, … Zda je blížící se pes krizotvorný nebo není, pozná neomylně jen on sám. V kladném případě rozvine, opět na základě vlastního psího úsudku a rozhodnutí, jednu ze svých propracovaných strategií. Buď ztuhne a zírá směrem příchozího nebo se na něj s teriéří vervou osopí slovním či rovnou fyzickým výpadem. Když ztuhne, není nic, co by ho odtrhlo od místa zírání. Když se osopí, není síla, která by ho ztlumila. Nemá smysl zde líčit další průběh krizového stavu následujícího po setkání. To patří k jinému příběhu. Spíše stojí za zmínku, jak se potkávaní psi ke vzniklé krizi staví. Jsou ponejvíce tací, kteří krizi vítají, nechají se strhnout a ochotně ji pomohou eskalovat zřejmě v touze přilákat publikum. Jsou jiní, kteří se prostě vyhnou a mého zírajícího či štěkajícího svěřence prostě ignorují. No a konečně ti, kteří si s křiklounem poradí a legitimními prostředky navodí stav klidu a vzájemného respektu. Je to těch pár vzácných psích jedinců, u kterých se kloubí bezproblémová povaha s důsledně odvedeným výcvikem. Civilizovaní lidé na rozdíl od psů dokáží potlačit, když se na to soustředí, neúměrné afekty při setkání s jiným jedincem svého druhu.To ale neznamená, že by úspěšně zvládali i jiné krize, třeba tu současnou. Ještě nedávno opanovávala naši mysl mentalita hojnosti, tedy jakási představa dostatku a nekonečných možností pro každého a na věčné časy. Ačkoliv nic z našeho světa nezmizelo do kosmu, kde se vzala, tu se vzala krize. Jakýsi strašný virtuální krizotvorný pes. Lidským myslím vládne od té doby převážně mentalita nedostatku, kdy je třeba bojovat o zdroje a o místo na slunci. Každý se chová podle svého, každý si boj o místo na slunci představuje jinak, ale základních vzorců je zase jen pár, skoro jako po psovsku. Jsou mnozí, které nevybudí nikdy nic a trpně přežívají v pasivitě a letargii. Jsou tací, kdo hledají bez okolků vlastní cestu, jak krizi obejít nebo odejít třeba do jiného oboru nebo regionu, kde není tak citelná. Bezpochyby jsou jiní, kterým zase vzrůstající nejistota způsobí takové pohnutí mysli, že ji obracejí v útok, hartusí a poukazují na viníky mimo sebe. Konečně jsou ti, kterých je jak šafránu za všech okolností. Lidé, v nichž se kloubí charakter s profesionalitou bez ohledu na okolnosti. Ti jsou stejně tak potřební jako nedostatkoví v každé době. Zkrátka podpultovky.

František Mika, ČSRLZ, president Váš názor uvítám: [email protected]

e d i t o r i a l

03

5.2010_HR 29.4.10 14:21 Stránka 4

jak to vidím já ..................5

profesionál .....................14

Kateřina Legnerová

Před necelým půlrokem se Lucyna Bogusz stala generální ředitelkou společnosti Fiat Česká republika; zároveň zastává i funkci Country Managera značky Fiat. Ve Fiat Group působí v různých klíčových funkcích od roku 1997, z toho dva roky strávila v turínské centrále. Posledních 6 let pracovala v Polsku, kde byla odpovědná za značky Alfa Romeo a Fiat Professional. Ke své práci mj. říká: „Domnívám se, že nejtěžší součástí toho, aby žena uspěla na podobné pozici, je mít rodinu a dokázat ji sladit s kariérou.“

Krize a trh práce: tři postřehy

pelmel ..............................6

téma .................................8 Pavel Kohout

O financích a o vášni

...........9 Jaroslava Rezlerová

Přinesla krize něco pozitivního?

..........10 Radek Špicar

Krize jako příležitost Mluvit v souvislosti s finanční krizí a rostoucí nezaměstnaností o pozitivech může na první pohled vypadat jako rouhání. Při bližší analýze ale zjistíme, že důsledky hospodářské recese jsou daleko komplexnější, než se zdá, a vedle těch negativních se mezi nimi najde i řada příležitostí. Pokud dokážeme rozpoznat příčiny dnešních problémů, poučit se z nich a vhodně na ně reagovat, může to z dlouhodobého hlediska České republice, jejímu průmyslu i jednotlivým občanům přinést mnoho konkurenčních výhod.

..........12 Zdeněk Kubín

rozvoj ..............................20

profese............................26

Kateřina Beránková

Karolína Erbenová

Praxe versus vzdělání

Kariérní webové stránky jako vizitka společnosti

Trh práce zažil v loňském roce šok. Zatímco v prosinci 2008 bylo bez práce 352 tisíc lidí, o rok později jich bylo o téměř 190 tisíc více. A důvod? Finanční krize v zahraničí. Šetří se na všech frontách a počet zakázek klesá. Míra registrované nezaměstnanosti dosáhla 9,7 %. Mezi nejvíce ohrožené skupiny na trhu práce patří čerství absolventi škol. Na konci loňského roku jich MPSV evidovalo 35 612; na celkové nezaměstnanosti se podílejí 6,6 %. Příležitostí, jak zvýšit jejich šance při hledání práce, je několik.

případová studie.............28 Jana Skalková

Zlatá medaile přišla s dcerkou – aneb rodičovstvím kariéra nekončí…

průzkum ..........................23

ČSRLZ .............................30

Ženy jsou podle zaměstnanců lepšími šéfy než muži

Zita Lara

HR know how 2010

Manažerek, s nimiž jsou jejich zaměstnanci velmi spokojeni, jsou v tuzemsku téměř dvě třetiny. U mužů je to o desetinu méně. Šest z deseti nadřízených se blíží ideálu, každý desátý je diktátor. Ačkoli se nadávání na nadřízené může zdát být téměř univerzálním národním sportem, Češi jsou se svými šéfy spokojeni.

ČSRLZ .............................31 Jak se bránit pracovnímu vyčerpání?

čtěte online......................33 vedení a tým....................24 Dagmar Suissa

co vás čeká příště............34

Nakolik je spokojený zaměstnanec loajální?

Nový vítr na pracovním trhu

čtěte online

http://hronline.lidske-zdroje.org viz. obsah 04

o b s a h

na

s t r. 3 3

5.2010_HR 29.4.10 14:21 Stránka 5

Jak se na trhu práce projevila krize a co nám – z pozice zaměstnavatelů i z pohledu zaměstnanců – přinesla? Otázka „ohraná“, přesto stále aktuální. Recese totiž neskončila a ač je možná na pomalém ústupu, je na místě se z ní poučit. Nastupující obtížné hospodářské situaci jsem čelila z pozice ředitelky HR velké banky. Krize v bankovnictví začala a bankovní domy na ni poměrně rychle reagovaly i v oblasti řízení lidských zdrojů. Došlo na velmi rychlý posun od poměrně vysokého počtu nově nabíraných zaměstnanců přes zmrazení náboru až k postupnému snižování stavů. Dalo by se říci, že nejen HR oddělení měla příležitost seznámit se na vlastní kůži a ještě velmi intenzivně se změnovým managementem. Z personalistů zabývajících se především výběrem se rázem stali nejméně populární pracovníci a neplánovaná schůzka s manažerem a personalistou noční můrou zaměstnanců. První vlna propouštění na přelomu let 2008 a 2009 přesto byla pro odcházející zaměstnance poměrně dobrým obdobím. Trh práce byl totiž ještě schopen částečně pokrýt jejich požadavky a většina z nich našla práci. Jinak je tomu v současné době. Z personalistů jsou opět náboráři, kteří čelí obrovské vlně životopisů. Nejen oni proto hledají cesty, jak urychlit a usnadnit orientaci v zaslaných životopisech a jak efektivně vybrat toho nejvhodnějšího kandidáta. Ze své aktuální pozice v poradenské firmě zaznamenávám poptávku zejména po výběrových assessment centrech, která se ukázala jako vhodná – a velmi efektivní – forma výběru. Ve skupinovém AC lze vidět až dvanáct kandidátů najednou, porovnat jejich schopnosti a objektivně rozhodnout. Sami kandidáti oceňují možnost zjistit své přednosti, identifikovat rozvojové stránky a pracovat na sobě. Na druhou stranu narůstá počet lidí, kteří dlouhodobě nemohou pracovní uplatnění najít. Někteří zaměstnavatelé proto reagují outplacementovými programy připravenými tak, aby odcházejícím zaměstnancům pomohly překonat složité období. A čas snižování počtu pracovníků stále nekončí... Druhou oblastí, kterou nelze nezmínit, je školení. S krizí došlo k radikálnímu snížení rozpočtů a společnosti omezily zejména externí formy školení. Po více než roce se již začíná projevovat oživení. Neškolit jeden rok nepředstavuje významný problém, ovšem druhý rok se takové opatření začíná projevovat na výsledcích a hlavně motivovanosti zaměstnanců. Zvýšené nároky na efektivitu a nutnost zvládnout daleko více práce pod větším stresem přinášejí pocity únavy a vyčerpání. Mnohem častěji se tak setkáváme s nastupujícím syndromem vyhoření. Tréninky tudíž začínají znovu hrát nejen roli rozvojovou, ale i motivační. Ty zaměřené na soft skills často pomáhají „dobít baterky“, podívat se na svoji situaci z jiného úhlu, zastavit a zamyslet se – i když třeba jen na pouhý den. Daleko větší pozornost je věnována měření efektivity vzdělávacích aktivit s tím, že zaměstnavatelé intenzivněji využívají vlastní zdroje, např. prostřednictvím interních trenérů nebo mentorů. Do třetice bych ráda zmínila vyšší míru loajality k zaměstnavateli. Prudce se snížila fluktuace: jistota zaměstnání je jedním z klíčových faktorů, což potvrzují i průzkumy spokojenosti, a to skutečně při pohledu napříč sektory. Ustal také tlak neustále rostoucích požadavků na mzdy a benefity: téměř ze dne na den jsme se stali skromnějšími. Jako zaměstnanci jsme navíc daleko přístupnější změnám, na něž bychom kdykoli v minulosti nepřistoupili. Přibíráme zodpovědnosti a snažíme se o větší efektivitu. Došlo k odbourání některých nadbytečných procesů, protože na ně není čas ani zdroje. Hledáme úspory a nová řešení. Důraz je také kladen na kvalitu, zejména ve službách. Jakým směrem se bude trh práce ubírat dál? Věřím, že ke konci letošního roku se situace zlepší. Krize nás usměrnila: více si vážíme své práce a uvědomujeme si, že je nutné pracovat na svém rozvoji. Jednou z nejdůležitějších kompetencí, jíž nám krize připomněla, je být připraveni na neustálou změnu a brát ji jako výzvu a šanci. Ing. Kateřina Legnerová, MBA, MSc. in SHRM Assessment Systems s.r.o.

j a k

Krize a trh práce: tři postřehy

Kateřina Legnerová má dlouholeté zkušenosti z bankovního sektoru, kde zastávala manažerské pozice zejména v obchodu. Téměř čtyři roky byla výkonnou ředitelkou řízení lidských zdrojů, kde připravovala a implementovala transformaci HR útvaru na strategický útvar podporující cíle společnosti. Od září 2009 se věnuje poradenské činnosti, v Assessment Systems jako managing director zajišťuje především projekty z HR jako je outplacement, změnové řízení či efektivní nastavení HR procesů.

t o

v i d í m

j á

05

5.2010_HR 29.4.10 14:21 Stránka 6

3

Práce na částečný úvazek ve

čtěte online

pel

http://hronline.lidske-zdroje.org

krocích

Ať už pracujete na zkrácený úvazek z vlastní vůle nebo v reakci na vnější okolnosti, uvědomte si, že přejít z plného na částečný pracovní úvazek není vůbec snadné. Jak být efektivní i za nových podmínek? Udržujte si předstih před plány. Vzhledem k tomu, že nepracujete ve stejném rozsahu jako kolegové, je víc než důležité být maximálně organizovaný a dodržovat termíny. Při zaměstnání na zkrácený úvazek se totiž snadno stane, že nebudete stíhat dohánět resty tak rychle jako ostatní v týmu. Sdílejte svůj rozvrh. Nenechte své kolegy odhadovat, kdy se znovu potkáte v kanceláři. Informujte je o svém časovém plánu a o tom, jaké úkoly a v jakém časovém horizontu splníte. Vyřešte svou nepřítomnost. Nepochybně se stane, že po dobu vaší nepřítomnosti vyvstanou problémy nebo otázky, které bude nutné vyřešit. Sdělte svým kolegům, jak s nimi nakládat: dohodněte se, jak vás mohou kontaktovat, zvolte svého zástupce v nepřítomnosti nebo připravte jasný rezervní plán.

Kontinuita a změna …tak zní podtitul anglicky psané publikace vydané koncem roku 2009 Sociologickým ústavem Akademie věd ČR, jejímiž editorkami jsou Hana Hašková a Zuzana Uhde. Pod názvem Women and Social Citizenship in Czech Society: Continuity and Change vyšla kniha, jejíž jednotlivé kapitoly rozlišují období před i po roce 1989, která byla charakteristická odlišnými vzorci účasti žen na trhu práce, institucionálním zakotvením slaďování práce a rodiny a odlišným postavením sólo rodičů, romských rodin a cizinců. Autorky na tyto procesy nahlížejí optikou kontinuity diskursů, praktik a institucí před a po roce 1989, což jim umožňuje doložit, jak složité jsou kulturní a institucionální změny navzdory proměně společenského a ekonomického systému. Více informací lze najít na http://publikace.soc.cas.cz.

Alternativa: diskutujte o slaďování i diverzitě… Uvažujete o zavedení programu na podporu slaďování pracovního a rodinného života? Chcete sdílet své zkušenosti i obavy nebo se inspirovat? Zajímá vás, jak k principům diverzity přistupuje Česká spořitelna, která loni zvítězila v soutěži Firma roku: Rovné příležitosti? …pak si zapamatujte nebo zapište do diáře 15. června 2010, kdy proběhne diskuse sVerou Budway Štrobach, programovou manažerkou korporátní kultury a diverzity z HR oddělení České spořitelny. Své otázky a zkušenosti můžete už nyní posílat prostřednictvím formuláře na webu projektu Alternativa (www.projekt-alternativa.cz) nebo emailem na [email protected]; odpovědi najdete na webu projektu Alternativa a posléze také v časopise HR forum!

06

p e l m e l

5.2010_HR 29.4.10 14:21 Stránka 7

Rovné příležitosti zůstávají i v roce 2010 klíčovým tématem! …a proto i letos proběhne další ročník soutěže Firma roku: Rovné příležitosti 2010, jíž od roku 2004 pořádá Gender Studies, o.p.s. Cílem je motivovat zaměstnavatele, aby začali vnímat rovné příležitosti žen a mužů jako důležitý princip rozvoje svého i svých zaměstnanců a zaměstnankyň, a tento princip naplňovali ve svých zaměstnaneckých politikách. Vítězné firmy se mohou pochlubit oceněním, které dokazuje, že jsou spravedlivým, společensky odpovědným a progresivním zaměstnavatelem. Ne nadarmo místní i zahraniční průzkumy a studie ukazují, že nejrůznější ocenění zaměstnaneckých politik získávají ekonomicky úspěšné firmy. V roce 2009 se na předních příčkách umístily Česká spořitelna, IBM ČR a Unicredit Bank ČR; speciální cenu za opatření na podporu slaďování získala společnost OLHO Technik Czech. Do soutěže se lze přihlásit prostřednictvím obsáhlého dotazníku, který je dostupný na www.rovneprilezitosti.ecn.cz. Uzávěrka je 31. května 2010.

Míst, kam v Praze zajít na dobrou hudbu, je řada... Jedním z nich je už nějakou chvíli Jazz Dock na smíchovské náplavce u Vltavy pod Janáčkovým nábřežím. Na pražskou hudební scénu přináší jazz, soul, funky, blues – to všechno v prostorách nově postavené budovy, jíž vévodí desetimetrový futuristický bar, a s výhledem na krásnou okolní scenérii. V posledních měsících navíc klub rozšířil svou nabídku – proč čekat až na desátou večerní, kdy obvykle začínají všechny koncerty, když v nabídce jsou i produkce od sedmi? Mezi vystupujícími lze najít známé české i zahraniční skupiny, a to na jednotlivých koncertech, v několikadenních tématických blocích koncertů či festivalech. Od dubna je navíc každou sobotu odpoledne klub otevřen dětem v pořadu Jazz Dock dětem – divadélka a představení tu sehrávají soubory Cirkus Žebřík, Divadlo Piškot, Loutky bez hranic, Malé divadélko Praha a další. Program klubu najdete na www.jazzdock.cz – doporučit lze večer 2. července, kdy se uskuteční koncert americko-švýcarské trojice ve složení Steve Swallow, Ohad Talmor a Adam Nussbaum, jejichž jména nejsou zdaleka neznámá těm, kdo poslouchají moderní jazz.

mel

Pojďte na koncert

p e l m e l

07

5.2010_HR 29.4.10 14:22 Stránka 8

O financích a o vášni Zažil jsem už pár přijímacích rozhovorů – na obou stranách. Na straně zaměstnavatele jich bylo více. Kromě toho vím i něco o „přijímacích technikách“ mých bývalých šéfů. Některé z nich stojí za zmínku. Když jsem pracoval v analytickém oddělení PPF, vídal jsem docela často nové adepty. Potenciální nový analytik byl nejprve podroben testu. Úkolem bylo zjistit, zda ovládá řemeslnou část věci, především finanční matematiku.Test nebyl jednoduchý, vyžádal si několik hodin. Pokud byl adept shledán nadějným, přišla na řadu ústní část: „V životopise uvádíte, že se zajímáte o finance. Výborně. Takže mi prosím řekněte svůj názor na vývoj akciového indexu Dow Jones v poslední době.“ Namísto indexu Dow Jones se otázka mohla týkat například změny úrokových sazeb Českou národní bankou nebo čehokoli jiného. Můj někdejší šéf Václav se vždy divil, jak je možné, že lidé s údajným zájmem o finance velmi často nejsou schopni sdělit nic rozumného ohledně poměrně banálních a nepříliš specializovaných finančních témat. Mnohdy neměli ani tušení o vývoji akcií nebo úrokových sazeb, a pokud ano, bylo obtížně vydolovat nějaký názor. Tuto otázku nyní sám často používám při rozhovoru s adepty na práci finančního poradce. Procento odpovědí typu „víte, já nemám čas sledovat zprávy“ je šokující. To mě vždycky dostane: jak je možné tvrdit, že se zajímám o finance a nebýt přitom schopen uvést ani jednu důležitou finančně-ekonomickou zprávu za poslední týden!? Je jasné, že životnost kandidátů s podobně schizofrenním přístupem není příliš vysoká.

je ředitelem pro strategii společnosti Partners. Dříve pracoval pro PPF investiční společnost, a. s., Komero s. r. o., ING Investment Management, a. s., a PPF, a. s. Byl členem sboru poradců ministra financí Bohumila Sobotky a členem konzultačního týmu Vlastimila Tlustého. Patří také mezi zakladatele Institutu pro politiku a ekonomiku.

Dotaz na poslední zprávy v oblasti financí nebyl jediným Václavovým „trikem“. Když totiž kandidát úspěšně prošel pohovorem o aktuálním vývoji v oboru, přišla poslední část, mnohdy rozhodující. Zhruba ji lze charakterizovat asi takto: „Výborně. Jsem s vámi spokojený. Máte ještě chvilku čas? Skvělé. Co jste říkal tomu, jak Sparta hrála se Sigmou Olomouc?“ Účelem zdánlivě nezávazného hovoru o fotbale bylo zjistit, zda uchazeč projevuje o něco živý zájem. Zda je schopný se pro něco nadchnout. Zájem o fotbal přitom nebyl absolutní nutností, hlavní bylo, aby kandidát měl pro něco nadšení – pro historii dvacátého století, cestování, asijskou kuchyni... Opravdu schopný a inteligentní člověk musí pro něco hořet. Musí projevovat pro něco vášeň. Samozřejmě, kromě profesionálních zájmů uvedených v životopise. S přibývajícími lety a zkušenostmi se stále více přikláním k názoru, že skutečně vynikající pracovníci – inteligentní lidé s rozhledem, vzděláním a tvořivým myšlením – se poznají podle hlubokého zájmu o vlastní obor, ale také o něco víc. A každý další rozhovor s novými zájemci o práci ve financích mě v tom utvrzuje. Pavel Kohout Partners for Life Planning, a.s.

Škrtání v benefitech Zaměstnavatelé se v době ekonomického poklesu snaží šetřit, kde se dá. Omezují nefinanční benefity, snižují odměny a přistupují i k dalším nepopulárním krokům. Na druhé straně existují firmy, kde byly benefity zaměstnancům ponechány, avšak jedná se pouze o klasické krátkodobé motivátory. Při změně vnímání péče o zaměstnance by přitom firmy celkově mohly dosáhnout lepších výsledků. Nepříznivá hospodářská situace se u velkého podílu podniků odrazila v razantním seškrtání rozpočtů na zaměstnanecké benefity. Na otázku, zda firmy benefity omezují, získala společnost LMC ve svém průzkumu následující odpovědi: Ne, zůstaly v původním rozsahu – odpovědělo 32 %, ano, byly plošně zrušeny – 33 %, ano, některé byly zrušeny – 35 %.

08

t é m a

t r ž i š t ě

Pavel Kohout

Databáze zaměstnavatelů přátelských rodině V projektu Šance rodině a zaměstnání odstartovala Síť mateřských center rozšíření a aktualizaci databáze zaměstnavatelů přátelských rodině. Mohou se do ní přihlásit všichni zaměstnavatelé, kteří v praxi uplatňují zásady rovných příležitostí žen a mužů a nabízejí svým zaměstnancům (zejména rodičům po rodičovské dovolené, rodičům dětí do 15 let věku, osobám pečujícím o dlouhodobě postiženého člena rodiny a zdravotně postiženým) takové pracovní podmínky, které jim umožňují slaďovat pracovní a rodinný život, včetně alternativních forem práce. Databáze bude zveřejněna na stránkách Sítě MC. Zaměstnavatelům budou mj. určeny semináře o alternativních formách práce. Zaměstnavatelé, kteří svým zaměstnanců nabízejí obzvlášť vstřícné podmínky pro usnadnění slaďování rodinného a pracovního života, budou nominováni na ocenění Společnost přátelská rodině. Více informací: http://www.materskacentra.cz/kampane-a-projekty/projekty-site-mc/sance-rodine-i-zamestnani/program-pro-zamestnavatele/.

t r ž i š t ě

5.2010_HR 29.4.10 14:22 Stránka 9

Přinesla krize něco pozitivního? S opatrně optimistickými zprávami o pomalu odeznívající krizi a oživení trhu začínají vyvstávat otázky hodnocení uplynulého období dvou let. Odborníci přicházejí s prvními pokusy o záznam průběhu krize a hovoří o jejích dopadech na hospodářství, ekonomiku i na vývoj trhu práce – ty ještě sice nejsou u konce, ale dá se již mluvit o zvratném bodu recese. Je jasné, že tyto analýzy obsahují mnoho negativních faktů o finančních propadech, firmách, které těžké období neustály apod. Na druhou stranu se již v době krize mluvilo o pozitivních dopadech na trh, a to zejména ve spojení s jeho očištěním. Velký vliv měla situace samozřejmě i na trh práce: nezaměstnanost se přehoupla přes deset procent, propouštění postihlo zaměstnance napříč celým spektrem, v některých oborech a na určitých pozicích výrazněji, někde méně. Přinesl tento globální otřes i nějaké klady? Jako země s relativně nízkou hodnotou nezaměstnanosti jsme se najednou dostali do situace, kdy na naše poměry počet nezaměstnaných výrazně vzrostl. S problémy se potýkali jak lidé na nejnižších pozicích, tak top management. Firmy propouštěly, zkracovaly pracovní týdny a některé krachovaly. Tento proces stále bohužel ještě není ukončen, ale můžeme pracovat s optimistickými vyhlídkami do dalšího období. Zaměříme-li se na pozitiva, která krize mohla vnést do pracovního trhu, vyjdou nám již v jejím průběhu najevo avizovaná fakta – pročištění trhu a s ním spojeného trhu práce, přehodnocení přístupu k vlastnímu zaměstnání, manažerské změny, propracování krizového managementu a mnohá další, která ke zdravému hospodářství patří. V letech růstu nejen v České republice řada firem lehce usnula na vavřínech. Obecně panoval dojem, a mnohdy tomu tak skutečně bylo, že v prosperitě, nadsadíme-li, stačí firmu založit a pak už vše funguje samo. Klesala kvalita produktů, firmy neřídili odborníci a ani velká konkurence neměla velký vliv, protože zakázek bylo dostatek. Následné pročištění trhu, které muselo přijít, zvýšilo úroveň služeb, v boji o zákazníka začala panovat skutečná rivalita. Ta se odráží v kvalitě nabídky i v produktech, a to v jakékoli oblasti. Ke slovu se mnohem více dostala kreativita a nápaditost, cesta originálních řešení. Z pohledu zaměstnance prošel pracovní trh – dalo by se říci – Darwinovou evolucí: přežili ti nejsilnější, ať již na stávajícím postu, nebo při hledání nového zaměstnání. S tím úzce souvisí i pružnost pracovní síly: bylo třeba vyvinout velké úsilí k přizpůsobení se situaci. Specifikem našeho pracovního trhu je nízká pracovní mobilita lidí (ať způsobená subjektivními či objektivními vlivy), a dále – byť v menším měřítku – možnosti a vůle měnit svou specializaci. V tomto ohledu dochází k postupnému rozvoji, ovšem míra migrace stále zaostává za evropským průměrem. Dá se však říci, že krize

pomalu rozhýbala tato zaměstnanecká „tabu“, což by pro budoucnost pracovního trhu mohlo znamenat obrovskou výhodu. Jednou z profesí, která se během popisovaného období těšila velkému zájmu, byl krizový management, popřípadě auditing. Firmy začínají vlivem krize více pracovat s rezervami a narostla míra opatrnosti. Mnohem více se zvažuje, do čeho investovat. Po zkušenostech nedávné doby v první řadě vyhrává ziskové fungování firmy bez zbytečných ztrát a se zajištěním, tedy jistou rezervou pro podobné situace. Donedávna podceňovaná stránka českých firem je dnes na vzestupu. V neposlední řadě krize prospěla i alternativním formám zaměstnání. Ve snaze nepřijít o svou kvalifikovanou pracovní sílu přistupovaly firmy k různým řešením zaměstnání: zkrácené pracovní době, částečným úvazkům apod. Tento postup měl samozřejmě dopad na finanční odměňování, tedy jeho krácení, které v první řadě postihlo bonusy a s postupující krizí také základní platy. Tato situace by se ale měla výhledově opět vrátit k normálu.To však neznamená výši bonusů před krizí, neboť tehdy byly vysoce nadsazené a pro dlouhodobý vývoj neúnosné. I zde tedy sehrálo roli očištění trhu. Krize a její dopady ukázaly slabiny i silné stránky fungování mnoha podniků a v rámci řešení se uplatnily různé alternativy, které najdou svůj prostor i v době, kdy se situace uklidní. Jakým způsobem budou se získanými zkušenostmi firmy a jejich vedení pracovat dále, je na nich. Lze však říci, že přes veškeré komplikace, které neoddiskutovatelně krize způsobila, dala vyniknout kreativnímu a konstruktivnímu myšlení, což může být pro další vývoj hospodářství a ekonomiky jen přínosné. Mgr. Jaroslava Rezlerová Manpower

t é m a

09

5.2010_HR 29.4.10 14:22 Stránka 10

Krize jako příležitost Z hospodářské recese můžeme vyjít silnější než předtím, nesmíme ale váhat Mluvit v souvislosti s finanční krizí a rostoucí nezaměstnaností o pozitivech může na první pohled vypadat jako rouhání. Při bližší analýze ale zjistíme, že důsledky hospodářské recese jsou daleko komplexnější, než se zdá, a vedle těch negativních se mezi nimi najde i řada příležitostí. Pokud dokážeme rozpoznat příčiny dnešních problémů, poučit se z nich a vhodně na ně reagovat, může to z dlouhodobého hlediska České republice, jejímu průmyslu i jednotlivým občanům přinést mnoho konkurenčních výhod.

Česká republika je exportně orientovanou ekonomikou: hospodářský propad loni zažila naprostá většina států, do nichž české podniky vyvážejí. Rok 2009 tak byl například pro automobilový průmysl jedním z nejsložitějších v jeho historii. Obdobně na tom byla i řada dalších průmyslových odvětví. Dočasný pokles zájmu zákazníků o nákup nového zboží tak vedl mnoho společností k většímu či menšímu omezení výroby. To ve všech případech znamenalo tlak na zaměstnanost. Nutnost propustit část zaměstnanců nebo upravit rozsah jejich úvazků a časem některé přijmout zpátky ovšem jednoznačně poukázala na dlouhodobé strukturální problémy, s nimiž se potýká český pracovní trh. Dokud tyto problémy nebudeme schopni vyřešit, budeme oproti ostatním zemím v konkurenční nevýhodě. Základní otázkou, již je potřeba se věnovat, pokud se česká ekonomika chce posunout kupředu a především se na vrcholu udržet, je problematika vzdělávacího systému. Nabídka absolventů, kterou produkují české školy od učňovských až po vysoké, se totiž příliš nepotkává s poptávkou, jíž vytvářejí podniky. Dochází tak k situaci, kdy je na trhu práce nedostatek zaměstnanců jak s nižší, tak i vysokou kvalifikací. Systém učňovských středisek prakticky zkolaboval a do učňovského školství se dobrovolně hlásí jen málo žáků. Zásadní reformu potřebuje také vysoké školství.V počtu absolventů je Česká republika na chvostu žebříčku OECD: pokud se tato situace nezlepší, nemůžeme počítat s tím, že se nám podaří stát se v dohledné době znalostní ekonomikou produkující sofistikované výrobky s vysokou přidanou hodnotou a nabízející špičkové služby. Stejně tak je nutné vyřešit otázku, proč dávají čeští vysokoškoláci přednost jen zdánlivě lukrativnějším humanitním oblastem a zapomínají na velmi perspektivní technické obory. Přitom uplatnění kvalitních inženýrů na trhu práce je v dnešní době podstatně snazší než kupříkladu historiků

10

t é m a

nebo politologů. Další krok k posílení pozice mladých absolventů spočívá v jejich větším zapojení do pracovního procesu už v průběhu studia. Absolventi bez potřebné praxe totiž patří ke skupinám nejvíce ohroženým nezaměstnaností a získání dostatečných pracovních zkušeností ještě v průběhu let strávených na fakultě je tak pro studenty nespornou výhodou. Ostatně v zemích západní Evropy se to často považuje za samozřejmost. Nejlepší možností, jak další nárůst nezaměstnanosti během krize výrazně zbrzdit, je přijetí komplexní novely zákoníku práce vedoucí k jeho větší flexibilitě. Ta by podnikům povolila pouta, jimiž jsou současné nepružné zákony, a umožnila lépe se přizpůsobit trhu v rychle se měnících podmínkách. O nutnosti novelizovat zákoník se intenzivně diskutuje již léta, konkrétních výsledků se ale podniky zatím nedočkaly. Jedním z hlavních důvodů byly obavy některých politických stran a také odborů, aby podniky flexibilnějšího zákoníku nezneužívaly v neprospěch zaměstnanců a jejich pracovníci na modernější legislativu nedoplatili. Dosavadní průběh krize ale všem poskytl jasný důkaz, že něco takového rozhodně nehrozí. Přestože většina firem bojuje s prudkým poklesem zakázek, propouštění je pro ně vždy až tím posledním řešením. Vedle obyčejné lidské slušnosti a loajality vůči dlouholetým zaměstnancům za tím stojí i pragmatické důvody. Až krize skončí, musely by firmy o propuštěné opět bojovat a složitě je získávat zpět. Není ani nutné zvlášť zdůrazňovat, že kvalitních odborníků i zkušených dělníků na trhu není přebytek a situace, kdy by se nepovedlo nabrat zpět dostatek kvalifikovaných lidí je pro každou firmu negativní. Proto průmyslové podniky namísto propouštění raději zkracují pracovní týden, odstavují výrobu, financují rekvalifikace a domlouvají se se zaměstnanci na zmražení platů. Přitom však narážejí na rigidní zákoník práce, který jim

5.2010_HR 29.4.10 14:22 Stránka 11

Radek Špicar je absolventem Univerzity Karlovy a University of Cambridge. Studijní pobyty absolvoval na Georgetown University a Harvard University. Je bývalým náměstkem místopředsedy vlády pro ekonomiku Martina Jahna. V současnosti pracuje jako ředitel vnějších vztahů ve společnosti Škoda Auto, kde má na starosti vztahy s veřejnými institucemi na národní a evropské úrovni, oblast strukturálních fondů a realizaci konceptu Corporate Social Responsibility. Je poradcem Svazu průmyslu a dopravy pro hospodářskou politiku a přednáší na Institutu ekonomických studií FSV UK a Diplomatické akademii Ministerstva zahraničních věcí ČR. Mezi témata, jimž se dlouhodobě věnuje, patří ekonomická diplomacie, společenská odpovědnost podniků, kulturní průmysl a přínosy think-tanků a NNO.

uzavírání podobných dohod komplikuje a paradoxně tak často přispívá k dalšímu nárůstu počtu lidí bez práce. Diskuse o potřebných novelách zákoníku jsou komplikované a politicky a společensky citlivé. Přesto věřím, že pokud se vláda a zaměstnavatelé vystříhají extrémů, jako je například prosazování výpovědi bez udání důvodu, a odbory zase přihlédnou ke složité situaci, v níž se podniky nacházejí, bude možné nalézt shodu. Navíc je potřeba nezapomínat na fakt, že většina návrhů vedoucích k pružnějšímu pracovnímu právu rozhodně nepředstavuje ohrožení sociálního smíru, což dosvědčují bohaté zkušenosti ze světa. Příkladem budiž mimořádně efektivní nástroj s názvem konta pracovní doby. Ten by firmám umožnil ponechat zaměstnance během krize doma za běžný plat, přičemž ztracené hodiny by si napracovali, až by firma dostala nové zakázky. Neodpracované hodiny i přesčasy by tedy lidem spadaly do jakéhosi osobního konta, které by mělo víceletou platnost, aby se dokázaly vyrovnat i větší hospodářské výkyvy. Možnost takto upravovat pracovní dobu by přitom nijak neohrozila sociální práva zaměstnanců. I nadále by platila všechna zákonná omezení týkající se maximálního počtu odpracovaných hodin nebo přestávek na odpočinek a jídlo. Dostatečným důkazem pro české odbory, že konta pomohou všem, by snad mohla být plná podpora jejich kolegů v Německu, kde toto opatření úspěšně funguje. Podobný krok v minulosti učinila také slovenská levicová vláda. Jednoznačně pozitivní efekt by měla také větší míra využívání tzv. alternativních forem pracovních úvazků. Srovnáme-li situaci v Česku například s Nizozemskem, které má dlouhodobě velmi nízkou nezaměstnanost, vidíme, že Nizozemci využívají tuto možnost bezmála z padesáti procent. Oproti tomu v České republice jsou částečné úvazky používány jen asi v pěti procentech pracovně-práv-

ních vztahů. Je proto vhodné se zamyslet nad tím, zda jediným prosazovaným modelem zaměstnaneckého poměru má být tradiční práce na plný úvazek, nebo zda jsme ochotni do budoucna poskytnout zaměstnancům i podnikům větší míru svobody a smluvní volnosti. S touto otázkou souvisí také problematika mobility pracovní síly. Ve srovnání s jinými národy totiž Češi často neradi cestují za prací nebo se kvůli ní dokonce stěhují. Tyto zvyklosti nezměnila ani finanční krize, která stála řadu lidí jejich pracovní místo. Přitom dvouhodinové každodenní dojíždění do práce a stejně dlouhá doba strávená ve vlaku cestou z ní není například pro obyvatele okolí Londýna ničím výjimečným. Podpora pracovní mobility tak bude do budoucna patřit k nejdůležitějším úkolům, které vládu v oblasti zaměstnanosti čekají. Mají-li však být taková opatření účinná, musejí být přijata co nejdříve. Vidíme, že nezaměstnanost v České republice stoupá a počátkem března ji od desetiprocentní hranice dělil jen symbolický vlas. Stojíme tak na rozcestí, kdy se musíme rozhodnout, kam dále směřovat, zda nedělat nic a čekat, až situaci přirozeně zlepší ekonomický cyklus, což může trvat léta, anebo zda ji brát jako příležitost. Vzdát se této šance by ovšem byla velká chyba. Využijme jí tedy k provedení tolik nezbytných strukturálních změn a zlepšení podmínek českých podniků a jejich zaměstnanců. Jen tak totiž budeme moci vyjít z krize silnější a lépe připravení na podmínky světového byznysu. Kdyby se navíc k liberalizaci trhu práce přidala i větší podpora exportu a stanovení definitivního termínu pro přijetí eura, nepochybně by tím český průmysl získal cennou výhodu oproti svým konkurentům a vyšel z krize silnější než předtím. Nesmíme ale dál váhat. Radek Špicar Svaz průmyslu a dopravy

t é m a

11

5.2010_HR 29.4.10 14:22 Stránka 12

Nový vítr na pracovním trhu Jedním z důsledků loňské hospodářské krize je i to, že pořádně provětrala český pracovní trh. A dá se říct, že vítr to byl do té doby v novodobé české historii nepoznaný. Vždyť i když byla období, kdy nezaměstnanost stoupala a v celorepublikovém průměru se pohybovala kolem osmi, devíti procent, nezdála se situace tak dramatická, jako v druhé polovině loňského roku a letos. Od vstupu do Evropské unie se nezaměstnanost snižovala až ke skoro nezdravé – jak se domnívali někteří zaměstnavatelé – hranici kolem 5 %, což v podstatě znamenalo, že v mnoha profesích byl nedostatek kvalifikovaných pracovních sil a že ten, kdo pracovat chtěl, práci sehnal. A i když v minulosti byla v některých obdobích míra nezaměstnanosti vyšší, byla poptávka po pracovních silách rozmanitější. To se v krizových časech změnilo: paleta nabízených pozic a profesí příliš pestrá nebyla. V mnoha oborech poptávka po pracovnících s příslušnou kvalifikací téměř zmizela; k nejžádanějším patřily obchodní pozice, což je v době krize pochopitelné – každý chce prodávat a shání zakázky. Krize končí a ekonomika pomalu začíná růst. Lze tedy dělat první pokrizové mezisoučty (konečný účet za krizi bude možné učinit až s větším odstupem). Málokdo očekával, že poté, co skončí recese, nezaměstnanost začne klesat. S určitým zpožděním za nastartovaným růstem se počítalo, ale nezaměstnanost zatím dál rostla. Důvodů je zřejmě několik: argumentuje se zpožděním sezónních prací kvůli dlouhé zimě (vliv sezónních prací se nepatrně začal projevovat v březnu, kdy se nezaměstnanost snížila o zhruba dvě desetiny procenta), ale také tím, že firmám se zatím nedaří tak dobře, aby vznikala nová pracovní místa. Uvést lze i to, že krize s sebou přinesla pročištění trhu práce, a tento proces zřejmě ještě neskončil. Další příčinou je výše nákladů práce. Právě k této problematice nedávno viceprezident Hospodářské komory ČR a předseda sdružení Střední podnikatelský stav Zdeněk Somr uvedl: „Snižování nákladů práce je nekonečným tématem. Máme drahou práci a je to pro nás konkurenční nevýhoda. Chceme po státu, aby sociální a zdravotní výdaje nebyly tak vysoké, jak jsou. A účinek je dnes téměř opačný, jsou tendence, aby se díry ve výdajích zalepovaly zvyšováním odvodů.“ Na otázku, zda tedy dojde znovu k propouštění, říká: „Ani bych neviděl problém v propouštění, ale v tom, že se bude méně nabírat. Každý, kdo musel propouštět, si rozmyslí, zda někoho opět přijme. U nás se bere, že zaměstnávat je samozřejmost. Není. Je to schopnost, ale stát si jí, bohužel, moc neváží.“

Co prozradily průzkumy Jak tedy současný trh práce vypadá? Jistý obrázek může poskytnout nahlédnutí do statistik a průzkumů internetových pracovních portálů Jobs.cz a Práce.cz (již delší dobu se pracovní inzerce neodehrává v tištěných médiích, ale rozhodující měrou na internetu).Tyto portály ohlásily v březnu oživení pracovního trhu, když růst nabízených pracovních pozic činil 25 %. Na začátku března bylo na uvedených portálech registrováno o čtvrtinu více nabídek práce než v listopadu 2009 (ovšem srovnání únorových statistik s listopadovými je relevantní z důvodu sezónních výkyvů v měsících na přelomu roku, kdy se každoročně trh práce utlumuje). Na inzeráty za poslední měsíc reagovalo celkem 412 572 uchazečů o práci. Přesto je celkový počet pozic stále o něco nižší než před rokem. „Obnovení poptávky po zaměstnancích registrujeme již od podzimu minulého roku, kontinuálně zde rostl počet inzerovaných míst. Oživení přichází i u absolventských pozic, segmentu, jehož situace na trhu práce nebyla

12

t é m a

v posledních měsících hospodářského poklesu příliš pozitivní,“ říká Ondřej Mysliveček, analytik společnosti LMC, která portály provozuje. Celkem bylo na konci února inzerováno 10 197 pozic, což představuje čtvrtinový růst oproti listopadu 2009, kdy bylo inzerováno 8437 pracovních pozic. Vzrostla také nabídka zkrácených úvazků: inzerováno jich bylo o 30 % více než v listopadu 2009. „Celkově zaznamenáváme oživení trhu, a to napříč obory. Trh roste i u různých typů úvazků. Například u brigád došlo k 15% nárůstu počtu pozic, u zkrácených úvazků je to dokonce o 30 %,“ vysvětluje Ondřej Mysliveček. Počet inzerovaných zkrácených úvazků letos v únoru téměř dosáhl stavu před nástupem krize. Firmy stále nejvíce poptávají uchazeče na obchodní pozice, dále do administrativy, což je změna oproti listopadovému žebříčku, kdy byly žádanější pozice v bankovnictví a finančních službách. Vyšší je i poptávka po uchazečích v IT, zejména vývojářích. Reaktivita uchazečů se v měsících ovlivněných krizí zvýšila o 112 %, tedy více než jednou tolik, než v době před poklesem ekonomiky.

Pročištění trhu? Na současný pracovní trh je ale potřeba se podívat nejen očima čísel a makroekonomickými brýlemi. Řada zaměstnavatelů uvádí, že se pracovní trh v důsledku krize také pročistil. U dříve nedostatkových, zejména dělnických a řemeslných, profesí se snížil deficit kvalitních odborníků. Zaměstnavatelé si již mohou více vybírat mezi uchazeči, kteří mají příslušnou kvalifikaci a dovednosti a mají chuť pracovat, a ne být rádi za každého, koho sehnali, jak tomu bylo v minulosti. Ne vše je ale v ideálním stavu. Krize odhalila i problémy související se školstvím – pro které profese připravuje málo pracovníků, či naopak, které učební či školské obory jsou pro trh méně perspektivní – a také s problematikou celoživotního vzdělávání. S tou souvisí ověřování, resp. prokazování zvládnutí požadavků, které jednotlivé profese v současných podmínkách vyžadují (to je problematika vznikajících Národních soustav povolání a kvalifikací a s nimi spojené certifikace).

Změny na pracovním trhu z pohledu firem Na otázky k vlivu či dopadu krize na trh práce odpovídají manažeři rozvoje lidských zdrojů Marie Dobošová z liberecké společnosti S group holding a Pavel Kameník z SMP Praha. Pomohla podle vás krize trhu práce? Pavel Kameník: Krátkodobě ano, ale problém vyřešen není.To, že je určitý útlum a poptávka po pracovnících je nižší než množství těch, kteří jsou na trhu volní, neznamená, že je vyřešen např. problém generační obměny zaměstnanců, trvalý přísun mladých řemeslníků apod. Navíc nelze krizi trhu práce, jak jste jí nazval ve své otázce, vnímat pouze v tomto úzkém zaměření, obecně se zde určitě projevuje příznačnější označení, které celé poslední dva roky zastřešují, a to je krize hodnot. Bez jakéhokoliv dalšího komentáře je jasné, že krize hodnot je celospolečenským problémem a její řešení je během na dlouhou trať. Marie Dobošová: Krize úplně obrátila situaci na pracovním trhu. Před jejím nástupem byl značný převis poptávky po zaměstnancích, který se

5.2010_HR 29.4.10 14:22 Stránka 13

řešil např. dovozem pracovní síly ze zahraničí. Nyní je situace opačná: volných míst je málo a lidí, kteří hledají práci, přibývá; firmy si tudíž mohou vybírat. Shání se vám lépe dříve nedostatkové profese? Marie Dobošová: Přijímání nových zaměstnanců v této době probíhá opatrně. Můžeme si vybírat z dostatku kvalitních lidí: získáváme jednak odborníka za přijatelných podmínek, jednak i loajálního zaměstnance, který si práce váží.Všeobecně krize nejvíce postihla mladé lidi, migranty a lidi s nízkou kvalifikací, výjimkou ovšem nejsou ani zkušení a vzdělaní lidé. Ti jsou často ochotni slevit ze svých požadavků, přičemž samozřejmě záleží na délce doby, po níž nemohou práci sehnat. Pavel Kameník: Opět jsme se dokonce vrátili do pozice, kdy nám volají nejrůznější lidé a shánějí práci – přípraváře, stavbyvedoucího, řidiče, tesaře atd. Zaměstnance si vychováváme sami. Spolupracujeme se středními školami a v březnu jsme organizovali exkurzi budoucích tesařů, železářů a betonářů na jednu naši stavbu. Měl jsem tak příležitost hovořit jak s kluky, kteří se za pár měsíců osamostatní, tak s mistry odborného výcviku.Tito mladí lidé mají šanci na stabilní výdělek, zajímavé stavby apod., ale hodně záleží na nich, jak se k této šanci i své budoucnosti postaví. Změnila nějak krize požadavky a představy uchazečů o práci? Marie Dobošová: K propouštění dochází v ojedinělých případech, ale i tak se u ostatních zaměstnanců okamžitě zvyšuje produktivita práce, zlepšuje disciplína, lidé lépe přijímají zásahy do benefitů. Nestává se, že by zaměstnanci vyhrožovali odchodem, když jim nebude zvýšena mzda, což se ještě v roce 2008 stávalo.

Pavel Kameník: Naši společnost krize dosud nepostihla. Zaslechl jsem názor, že dopad krize na stavebnictví orientované na dopravní infrastrukturu má asi dvouleté zpoždění. Množství toho, co se nyní „tendruje“ a mělo by třeba příští rok začít, může být důkazem. Ke krácení benefitů nebo odměn jsme přistoupit nemuseli a věřím, že ani nebudeme muset. Ovlivnila krize fluktuaci zaměstnanců? Pavel Kameník: V pozitivním smyslu ano.V době stavebního „boomu“ u některých zaměstnanců převládal názor, že zaměstnavatel je zde od toho, aby plnil jejich požadavky (a nikoliv naopak). Když nebyl jejich požadavek splněn, odcházeli tito lidé tam, kde jim vyšli vstříc. Pár takových zaměstnanců jsme měli a je zajímavé, že část z nich by se nyní vrátila. Marie Dobošová: Před krizí převažovaly dobrovolné odchody z firmy, zatímco v době krize se zvyšuje počet nedobrovolných odchodů. Co by podle vás nejvíce přispělo k oživení trhu práce? Marie Dobošová: Podle mého názoru by mohlo přispět odstranění administrativní zátěže, která souvisí s přijímáním, zaměstnáváním a propouštěním zaměstnanců. Z dlouhodobého hlediska by trhu práce nejvíce pomohla investice do kvalitního vzdělání. Pavel Kameník: Jsem přesvědčen, že pozitivní vliv by mělo snížení odvodů zaměstnavatele i daňová zátěž (včetně odvodů) zaměstnance. Jestliže na hrubou mzdu 20 000 Kč musí zaměstnavatel vynaložit 26 800 Kč, a zaměstnanec pak dostane cca 14 500 Kč, je zde ohromný rozdíl, který brání vytvoření pracovního místa. Zdeněk Kubín

t r ž i š t ě

4. ročník vzdělávacího programu na podporu dobrého podnikání je tu! V polovině března odstartoval již čtvrtý ročník vzdělávacího programu s názvem Podpora dobrého podnikání, který realizuje Fórum dárců ve spolupráci s Nizozemsko-českou obchodní komorou a společností PricewaterhouseCoopers. Projekt je určen organizacím, které pracují s klienty, a to zejména v oblasti lepší zaměstnatelnosti ohrožených skupin. Díky projektu získají zástupci a zástupkyně těchto organizací možnost navštívit ucelený modul vzdělávacích seminářů. Lektory budou zejména zástupci členských firem Nizozemsko-české obchodní komory: neziskové organizace tak získají znalosti v marketingu, finančním řízení, personálním řízení a obchodních dovednostech, které budou moci dále využít. Projekt pokryje také témata jako projektový management, komunikace, PR, zásady sociálního podnikání apod. Výběrovým řízením k účasti v projektu úspěšně prošly organizace Anabell o.s., Asociace Trigon, Dom o.s., Nadace Euronisa, Green Doors o.s., Jurta o.s., Neposeda o.s., Portus Praha o.s., Proxima Sociale o.s, Rybička o.s. a Spokojený domov o.s.

t é m a

13

Vybraným absolventům vysokých škol je určen roční trainee program UniCredit Bank s názvem Prima. V posledním roce čtvrtá největší banka na českém bankovním trhu připravila pro mladé uchazeče příležitost nabrat zkušenosti například z oblasti korporátního bankovnictví, Global Transaction Banking a strategického partnerství u retailového bankovnictví.Trainee PRIMA je absolventem jedné nebo i několika vysokých škol, zaměřené zejména na ekonomii nebo matematiku, je komunikativní, schopný myslet v souvislostech, ochotný se učit a dokáže zvládat změny. Uchazeč by měl být časově i geograficky flexibilní týmový hráč, který je navíc také schopný odolávat stresu. Samozřejmostí je výborná znalost angličtiny a dalšího jazyka. „V loňském roce, kdy jsem končila VŠ, nevypadala situace na trhu práce příliš optimisticky. Většina absolventských pozic navíc byla obsazována formou assessment center. Nebyla jsem příliš přesvědčená, že mám šanci uspět u některé z renomovaných institucí, na které se soustředil můj zájem při hledání práce. Zvolila jsem tedy taktiku „nemám co ztratit“ a přihlásila se na výběrová řízení, která mě zajímala bez ohledu na statistiky o úspěšnosti a na formu přijímacích řízení. Chtěla jsem si alespoň vyzkoušet, co mě může na AC čekat, což se mi nakonec vyplatilo – nabídka práce přišla ještě před závěrečnými státnicemi,“ komentuje své rozhodnutí účastnit se výběrového řízení Pavla Kuchynková, která byla bankou vybrána v loňském roce a nyní získává zkušenosti v oblasti retailového bankovnictví u strategických partnerství a tzv. Co-brands. Narozdíl od stážistů nebo brigádníků je trainee zaměstnán na hlavní pracovní poměr na dobu neurčitou. Stejně jako pro ostatní zaměstnance, také pro něj vyplývají určitá práva a povinnosti. Náleží mu tedy měsíční mzda a benefity, musí však plnit povinnosti vyplývající z pracovního zařazení, tj. absolvovat relevantní prezenční i e-learningová školení a stáže a získané poznatky a dovednosti aplikovat, aktivně se zapojovat do činnosti útvarů, kam je přidělen. Činnost traineeho je detailně sledována: dostává pravidelně zpětnou vazbu od svého kouče i od patrona. Koučem je kolega traineeho, který je s ním v každodenním kontaktu; patronem zase manažer daného útvaru, který se stará o profesní růst a rozvoj trainee, zadává mu úkoly a kontroluje jejich plnění. -zr-

Trainee program jako příležitost pro ty, kdo na sobě chtějí pracovat

5.2010_HR 29.4.10 14:22 Stránka 14

59 % manažerů si myslí, že se teď láme chleba Již rok a půl média denně hovoří o globální finanční krizi. Recese bývá srovnávána se stavem, který nastal na konci roku 1929 a ovlivnil světové hospodářství v průběhu celého dalšího desetiletí. Podle výzkumu společnosti GfK Czech, který zjišťoval, jak čeští manažeři krizi vnímají, lze obecně říci, že během druhé poloviny minulého roku došlo k výraznému posunu v připouštění si krize. Zatímco v červnu 2009 se 52 % manažerů domnívalo, že nastala skutečná krize, v prosinci už jich bylo 69 %. Výrazná změna nastala také v očekávání délky krize. Oproti 16 % v polovině roku 2009 se po uplynutí šesti měsíců již 23 % manažerů domnívalo, že krize bude delší než tři roky. „Nejvíce manažerů (40 %) je názoru, že krize bude ukončena do dvou let,“ uvedla Sherin Dalíková, manažerka marketingu a komunikace GfK Czech. Zajímavý vývoj nastal i v opatřeních používaných vůči krizi. V červnu převažovaly úspory na straně výroby (70 %), následovaly úspory v oblasti lidských zdrojů (56 %). Na konci roku se role otočily: opatření v oblasti lidských zdrojů se dostala na první pozici a dosáhla 68 %. Celkem 69 % českých manažerů si myslí, že se vyplatí investovat do marketingu a komunikace. S postupujícím časem přestávají manažeři vnímat krizi jako ohrožení (pokles z 54 % na 45 %) a daleko více v ní spatřují příležitost k rozmachu (nárůst z 32 % na 40 %). Z výsledků studie je také evidentní domněnka, že krize v průběhu času nemá vliv ani na značku, ani na tržní podíl. Dopad je spíše znát na prodejích, které buď stagnují nebo spíše klesají. „Snižuje se také podíl těch, kteří se domnívají, že by krize ohrozila existenci jejich firmy,“ upřesňuje Sherin Dalíková. Přibližně dvě třetiny manažerů (64 % v polovině roku 2009 a 60 % na jeho konci) se snaží v době krize hledat netradiční řešení. Nejčastějším cílem bývá snaha odlišit se od konkurence, zvýšit objem prodejů a nesnižovat náklady na komunikaci. Podle 59 % Čechů v řídících funkcích se právě nacházíme v období, kdy se „láme chleba“. -zr-

14

t é m a

5.2010_HR 29.4.10 14:22 Stránka 15

5.2010_HR 29.4.10 14:22 Stránka 16

16

p r o f e s i o n á l

Lucyna Bogusz

5.2010_HR 29.4.10 14:22 Stránka 17

„Ženy by měly být odvážnější a přihlásit se ke svému úspěchu,“ říká Lucyna Bogusz Značky, které na českém trhu Lucyna Bogusz se svým týmem zastupuje, znají snad všichni, stejně jako dokáží pojmenovat emoce, které si s nimi spojují. Řekněte sami – co se vám vybaví se značkami Fiat, Alfa Romeo, Lancia? Určitě nereagujete jen pokrčením ramen… Před necelým půlrokem se Lucyna Bogusz stala generální ředitelkou společnosti Fiat Česká republika; zároveň zastává i funkci Country Managera značky Fiat. Ve Fiat Group působí v různých klíčových funkcích od roku 1997, z toho dva roky strávila v turínské centrále. Posledních 6 let pracovala v Polsku, kde byla odpovědná za značky Alfa Romeo a Fiat Professional. Pod jejím vedením se Fiat Professional v Polsku vyprofiloval jako jednička na trhu. O své práci mj. říká: „Věřím v silný, jednotný tým, který je oddaný značce a jejím hodnotám.”

p r o f e s i o n á l

17

5.2010_HR 29.4.10 14:22 Stránka 18

Co vás přivedlo k práci v automobilovém průmyslu?

Jaké charakteristiky firemní kultury vnímáte jako ty, které vás na společnosti přitahují?

Vystudovala jsem francouzskou filologii, druhý jazyk mého oboru byla italština.Věděla jsem, že nechci být učitelkou a pátrala po něčem, co by mě zaujalo. Našla jsem inzerát agentury hledající tlumočníka. Zareagovala jsem a začala tam pracovat jako tlumočnice pro hlavního klienta – prodejní oddělení Fiatu, tehdy ještě se sídlem vedení v Bielsko-Biała. Když se firma přestěhovala do Varšavy, pracovala jsem už přímo ve Fiatu, v oblasti fleetových prodejů. Potom jsem pracovala na programech loajality skupiny Fiat. Následoval přesun do Turína, kde jsem byla area manažerkou pro třináct importérů z celého světa: přicházela jsem ráno do kanceláře a někteří mi volali, protože už chtěli jít spát, a když jsem večer odcházela, volali zase ti, co měli ve svém časovém pásmu ráno. Bylo to skutečně zajímavé: pracovala jsem s různými jazyky a kulturami a hodně se naučila. Kromě obchodních dovedností jsem se rozvíjela i v oblasti marketingu a poprodejních služeb. Potom se mi narodila dcera, vrátila jsem se do Polska a věnovala se jako brand manažerka a posléze jako country manažerka značce Alfa Romeo. O tři roky později jsem se zaměřila na Fiat Professional, a protože jsem měla úspěch, dostala jsem nabídku posunout se dál – přijet do České republiky. Každé dva-tři roky dělám něco nového. Pořád sice pracuji pro skupinu Fiat, ale pokaždé jde o jinou činnost, o novou výzvu – vůbec mi nepřijde, že stále působím v jedné společnosti. Jednotlivé značky nejsou stejné, liší se jejich zákazníci – od firemních po jednotlivce…, každá vyvolává jiné emoce a reakce. Když jsem přecházela od značky Alfa Romeo k Fiat Professional, bylo to jako den a noc – od něčeho hezkého, plného emocí a zajímavého k Fiatu Ducato a Dobló, starým „plechovkám“. Byl to šok, ale rychle jsem zjistila, že to stojí za to a že práce s touto značkou může být ještě zajímavější než ta předchozí.

Nepracuji jen pro značku Fiat, ale pro celou skupinu – Fiat Group Automobiles, což znamená, že mám škálu možností, kam směřovat. Dělala jsem hodně věcí, které byly každých pár let úplně jiné. To je určitě zajímavé – dělat různé věci, ale zůstávat pod jednou střechou. Líbí se mi pracovat v italské společnosti: Fiatu i mně je vlastní „elastický“ přístup a týmová práce. Každý může přispět svým názorem, který – pokud se osvědčí – se aplikuje po celém světě. Ve Fiatu jsou na prvním místě lidé, kteří chtějí pracovat a chtějí podávat výkon. A to mě na této společnosti pořád baví.

Paralelně s prací jsem ještě studovala… Vystudovala jsem management zaštítěný HEC School of Management se sídlem v Paříži a realizovaný ve spolupráci s ekonomickou vysokou školou SGH ve Varšavě. Nebyla jsem manažerkou z definice, ale na základě praxe. Zkušenosti jsem získávala a získávám každý den, ale teoretické know-how jsem postrádala.Vzhledem k tomu, že jsem management nestudovala, myslela jsem si, že mi vědomosti z tohoto oboru chybí, ale jakmile jsem se vrátila ke studiu, zjistila jsem, že prakticky jsem potřebné znalosti měla. Ovšem studium mi dalo větší sebevědomí v tom, co jsem dělala a jak. Studovat ekonomii, byznys, management nebo marketing znamená nabýt know-how, ale neposkytuje humanistické perspektivy. Studium filologie nebo oborů související s kulturou vám dává jiný přístup k byznysu, světu a lidem. Je potom možné ho kombinovat s know-how v byznysu, jehož lze rychle dosáhnout, máte-li už zkušenosti z praxe a vůli dál se vzdělávat.V byznysu musíte být otevřená – a k tomu mi určitě studium jazyků dalo dobré základy. Ostatní manažeři se mnou nutně nemusejí souhlasit, ale sama jsem důkazem, že to funguje.

Co pohled zákazníků a jejich loajalita? Nemůžeme mluvit o loajalitě a věrnosti zákazníků celé skupině Fiat, ale jednotlivým značkám – Fiatu, Alfě Romeo, Lancii a Fiatu Professional. Máme vozidla, která jsou hezká a v nichž se zákazníci cítí dobře. Dáváme také něco navíc… Vstoupíte-li do světa skupiny Fiat, objevíte novinky, které ti, kdo se o Fiat nezajímají, neznají. Mám na mysli třeba Blue&Me, které jsme vytvořili se společností Microsoft a představili už před lety. Řídíte-li jednou auto s tímto informačně-zábavním systémem, nedokážete si představit, že byste v budoucnu měla vůz jiné značky. Prostřednictvím značek skupiny Fiat jste v kontaktu se skutečně moderními produkty za velmi rozumné ceny. Myslím si, že naši zákazníci jsou skutečně loajální a jejich vztah k našim značkám nejlépe charakterizují slova jako pozitivní emoce, sympatie, entusiasmus, dynamika…

Liší se podle vás požadavky a očekávání od auta z pohledu žen a mužů? Nevěřím tomu. Nedomnívám se, že ženy mají v souvislosti s auty jiné potřeby než muži. Možná si vyberou jinou barvu, ale nedokáži si představit „odlišnost“ auta pro ženy a pro muže. Muži sice říkají, že to či ono auto není pro ně – tvrdí, že jim vyhovují silnější auta nebo auta s manuálním řazením. Znám ale hodně žen, které volí přesně taková auta. Každý hledá auto, které mu vyhovuje – potřebujete-li denně dojíždět do práce po dálnici, zvolíte rychlé a zároveň bezpečné auto s dobrými brzdami. Pohybujete-li se jen po městě, rozhodnete se pro malé auto atd. A je jedno, jste-li muž nebo žena.

Jaké atributy považuje za nejdůležitější v tom, co činí vaši společnost a její tým inspirací pro ostatní na globálním a českém trhu? To je velmi těžká otázka. Naše konkurence má, stejně jako my, zajímavé produkty a přitažlivou kulturu. Domnívám se ale, že právě v těch „měkkých“ elementech se můžeme odlišovat v pozitivním slova smyslu. Například v práci s dealery se soustředíme na to, aby dokázali zákazníkům zprostředkovat pocit z našich značek. Je to sice obtížné v případě dealerů, kteří prodávají více značek, nikoli pouze ty z naší skupiny, ale je to jediný způsob, jak přilákat zákazníka a dokázat, aby zůstal našim značkám věrný.

Každé dva-tři roky dělám něco nového. Pořád sice pracuji pro skupinu Fiat, ale pokaždé jde o jinou činnost, o novou výzvu – vůbec mi nepřijde, že stále působím v jedné společnosti.

18

p r o f e s i o n á l

5.2010_HR 29.4.10 14:22 Stránka 19

Studovat ekonomii, byznys, management nebo marketing znamená nabýt know-how, ale neposkytuje humanistické perspektivy. Studium filologie nebo oborů související s kulturou vám dává jiný přístup k byznysu, světu a lidem. Myslím, že vítězíme také díky naší flexibilitě, kterou trhu nabízíme. Dokázali jsme to v době krize: Fiat zvyšoval svůj podíl na trhu díky tomu, že jsme svou nabídkou okamžitě na nastalou situaci reagovali a přizpůsobovali ji, a to s ohledem na specifika trhů v jednotlivých zemích, nikoli celosvětově.

Máte mnoho zkušeností s vedením týmu – jakou důležitost připisujete řízení lidských zdrojů? Téma řízení lidských zdrojů je velmi citlivé. Funguje-li dobře a efektivně, pomáhá významně celému managementu. Nejdůležitější věcí, kterou HR ve Fiatu udělalo, byla aplikace strategie Sergia Marchionne, generálního ředitele Fiat Group, spočívající v tom, že společnost se musí stát skutečně mezinárodní. A to byl cíl postavený před HR oddělení: prakticky za dva roky se Fiat Group proměnil z italské v mezinárodní společnost.Vzniklo mnoho projektů – od těch zaměřených na vzdělávání italských kolegů v angličtině, až po ty obrovské, v nichž se mnoho lidí z celého světa přesunulo do Turína a vznikl mix lidí, jazyků a kultur. Připodobnila bych to polévce, do níž dáte samé dobré ingredience a výsledkem je skvělá chuť – a v celém tomto procesu hrálo hlavní roli právě HR oddělení. Ze společnosti založené na italské kultuře a hovořící téměř výhradně italsky se stala mezinárodní organizace. Bez HR oddělení a jeho práce s lidmi bychom nedokázali dosahovat cílů společnosti – je opravdu jejím zásadním elementem. Kolegové z HR navíc nejsou odtrženi od byznysu, ale „žijí“ jím s námi. Globalizace a internacionalizace společnosti určitě přispěla k tomu, jak se nám dařilo až dosud procházet krizí. Fiat Group je také díky tomu mnohem efektivnější.

Jste ženou ve vedení společnosti, navíc v automobilovém průmyslu – jak se v této pozici cítíte a jakou zpětnou vazbu vám dávají vaši kolegové v podobných pozicích jinde ve světě? Ve společnosti Fiat Group jsem na své pozici jedinou ženou. Fakt, že jsem se na ni dostala, je důkazem, že se mění nejen naše společnost, ale celý automobilový průmysl. Vzhledem k tomu, že v této společnosti pracuji od začátku své kariéry, jsem zvyklá pracovat s muži, jeden z nich je i mým profesním vzorem. Je to skutečný lídr, s nímž se mi skvěle spolupracuje – dokáže výborně řídit lidi i byznys a úspěchů dosahuje mj. i tím, že se dokáže spolehnout na své kolegy. V začátcích jsem to v manažerských pozicích neměla snadné. Pamatuji si jeden manažerský meeting ještě v době, kdy jsem působila v Polsku a jehož jsem se zúčastnila jako jediná žena. Na jeho začátku padla otázka, zda si někdo dá kávu, někteří kolegové reagovali kladně a všichni se s očekáváním obrátili na mě. Přirozeně předpokládali, že jako jediná přítomná žena jsem asistentka a kávu připravím.Trochu jsem je tedy vyvedla z míry odpovědí, že si také ráda jednu dám. Domnívám se, že nejtěžší součástí toho, aby žena uspěla na podobné

pozici, je mít rodinu a dokázat ji sladit s kariérou. Můj manžel také zastává manažerskou pozici a do velké míry je to díky němu, že jsem dnes tady, protože souhlasil s naším přestěhováním do České republiky. Jsou to obvykle ženy, které všechno nechají ve své rodné zemi, opustí kariéru, odstěhují se s manželem a žijí jeho život. Muži nejsou k podobným krokům ochotní tolik jako ženy.

Jak zvládáte slaďovat svůj profesní život s tím rodinným? Říkala jste, že včera jste z kanceláře odcházela v osm, máte osmiletou dceru… Musím být organizovaná a pokud něco dělám, musím se tomu věnovat na 100 %. Jsem-li v kanceláři, věnuji se plně práci a nepřemýšlím o ničem jiném. Když jsem doma, trávím čas s dcerou a manželem. Pokud se stane, že potřebuji něco dodělat, sednu si k počítači, až když dcera spí. Stejně jako musím být v pracovní době zcela soustředěná na práci, věnuji večery a víkendy jen rodině a sobě. Uvařit nebo uklidit může někdo jiný. Pro ženu není snadné uspět v kariéře, ale nemyslím, že řešením je vzdát se rodiny. Život musí být vyrovnaný, práce nesmí být jeho jedinou podstatou a naplněním. Navíc rodina a soukromý život vyvažují obtížné chvíle, které vás profesně mohou potkat.

Ženy jsou v rozhodovacích pozicích zastoupeny velmi málo, a to nejen v České republice – co by podle vás měli muži a ženy udělat pro to, aby se tato situace změnila? Ženy by měly být odvážnější a dokázat se přihlásit ke svému úspěchu, nápadu a práci, kterou odvedly. Až příliš jednoduše dodnes přistupují na to, že pracují pro muže – a někdy za ně –, a že právě jejich kolegové či nadřízení jsou povyšováni. Ačkoli mají dobré nápady, obávají se primární zodpovědnosti za daný projekt… Při pohovorech, které jsem vedla s budoucími kolegy a kolegyněmi, kteří se hlásili na různé posty, si ženy říkaly o 40-50 % nižší plat než muži. Setkávám se pak s tím, že má-li žena nízký plat, domnívá se, že není pro zaměstnavatele dostatečně cenná a neptá se po vyšší zodpovědnosti, komplexnějších projektech, nových výzvách. Není to snadné a je potřeba tuto mentalitu žen měnit – ve školách i rodinách. Z pohledu muže je podle mého názoru společensky obtížně přijatelné, rozhodne-li se pečovat o rodinu. I když na to on sám přistoupí a takovou volbu učiní, sociálně to není snadné. Bojuji také s předsudky o tom, co je v neformálních diskusích důležité. Pro muže je snadné najít společné téma – sport nebo auta – ovšem začnu-li o dětech nebo vaření… není to ve srovnání s fotbalem dost zásadní. Naštěstí se ale z mezinárodní společnosti, jíž dnes Fiat Group je, ještě nevytratila italská láska k vaření a dobré kuchyni! Alena Králíková foto: Ivan Malý

p r o f e s i o n á l

19

5.2010_HR 29.4.10 14:22 Stránka 20

Trh práce zažil v loňském roce šok. Zatímco v prosinci 2008 bylo bez práce 352 tisíc lidí, o rok později jich bylo o téměř 190 tisíc více. A důvod? Finanční krize v zahraničí. Šetří se na všech frontách a počet zakázek klesá. Koncem roku 2008 hledalo práci „jen“ 6 % lidí. Během 12 měsíců už 9,2 %. K 31. březnu 2010 registrovaly úřady práce 572 824 uchazečů. Míra registrované nezaměstnanosti dosáhla 9,7 %. Výdaje na podporu v nezaměstnanosti stouply loni o skoro

Praxe versus vzdělání

112 %.V prosinci 2009 dosáhly 1 231,3 milionu Kč.

20

r o z v o j

Mezi nejvíce ohrožené skupiny na trhu práce patří čerství absolventi škol. Na konci loňského roku jich Ministerstvo práce a sociálních věcí evidovalo 35 612, což je o 11 tisíc více než v roce 2008. Na celkové nezaměstnanosti se podílejí 6,6 %. Příležitostí, jak zvýšit jejich šance při hledání práce, je několik.

Praxe = vyšší šance Jedním z důvodů, proč nemohou čerství absolventi najít práci, je jejich nedostatečná nebo dokonce nulová praxe v oboru. Firmy raději sáhnou po zkušeném pracovníkovi a nechtějí ztrácet čas a peníze s „nehotovými“ lidmi. Pak se ale celý systém dostává do uzavřeného kruhu. Podniky mají problém najít zkušené zaměstnance, absolventi nemají kde získat praxi a na trhu práce stoupá počet nedostatkových profesí. „Sehnat opravdu kvalitního technicky vzdělaného pracovníka, případně s praxí, je stále složitější, a to jak s vysokoškolským, tak středoškolským vzděláním. Pokud k tomu připočteme zvláštní požadavky kladené např. na operativní řídicí personál v jaderné elektrárně, je situace ještě horší. Navíc naše budoucí potřeby jsou značné. Do roku 2020 potřebujeme na 12 000 nových technicky vzdělaných pracovníků,“ vypočítává ředitel útvaru Strategický nábor Skupiny ČEZ Pavel Puff. „Na trhu práce bychom uvítali větší nabídku technicky vzdělaných lidí. Jejich nedostatek je do značné míry limitujícím faktorem dalšího rozvoje ekonomiky,“ doplňuje ho Vadim Petrov, ředitel oddělení Podnikové záležitosti TPCA Kolín.

Spolupráce firem a škol Jednou z cest, jak zabránit tomu, aby se na trhu práce hromadily zástupy nezaměstnatelných absolventů, je spolupráce podniků a škol nebo provozování firemních škol či učňovských středisek. „Pokud si některý velký podnik rovnou vychovává ve „své“ škole „své“ budoucí zaměstnance, pak se riziko, že si absolvent nebude schopen najít práci, minimalizuje. Ostatně již jen to, že společnost investovala do výuky studentů, je pro ni motivací absolventy zaměstnat a nenechat tak svou investici „propadnout“. Určitě bych tedy firemní školy doporučovala,“ zdůrazňuje ekonomka Next Finance Markéta Šichtařová. Spolupráci se školami považuje za důležité i Skupina ČEZ, která zaměstnává na 30 tisíc lidí. „Buduje proto síť spolupracujících středních a vysokých škol, jejichž absolventi mají technické zaměření. Školy jsou rozmístěny po celé ČR a celkově je jich dnes kolem 40,“ říká Pavel Puff. A obdobný přístup zvolila i kolínská automobilka: „V regionu spolupracujeme hned s několika středními školami a učilišti, jimž přispíváme na zlepšení podmínek výuky, např. nové dílny pro vzdělávání automechaniků, multimediální učebny odborných předmětů, modernizaci odborné učebny robotiky,“ vypočítává Vadim Petrov. TPCA dokonce iniciovala projekt Auta nás baví. „Jeho cílem je pozvednout prestiž technického vzdělávání a motivovat žáky základních škol, aby studovali technicky zaměřené obory,“ vysvětluje. Studenti vyšších odborných a vysokých škol mají také možnost absolvovat stáž nebo napsat diplomovou práci a seznámit se s výrobním prostředím závodu. Studenti se tak mohou podílet na řešení konkrétních problémů na pracovišti. Na závěr prezentují své práce před vedením firmy i školy.

5.2010_HR 29.4.10 14:22 Stránka 21

Job kluby a poradenství Úřady práce věnují mladým lidem do 20 let zvýšenou péči. Kromě poradenství jim například nabízí tzv. Job kluby. Pokud se dítě a jeho rodiče rozhodují, kterým směrem se vydat, a chtějí vědět co nejvíce o dané profesi, včetně jejího uplatnění na trhu práce, stačí zajít na příslušný úřad práce, kde dostanou potřebné informace. Pro zlepšení celkové situace dělá příslušné kroky i stát. „V době, kdy je nezaměstnaných absolventů víc než 6 %, se ve vládě zabýváme vyvážeností investic do vzdělávání na jedné straně a vyčleňováním prostředků na podporu nových pracovních míst v rámci tzv. aktivní politiky zaměstnanosti na straně druhé. Na Ministerstvu práce a sociálních věcí rovněž klademe důraz na intenzivní spolupráci škol, zaměstnavatelů a úřadů práce,“ upozorňuje ministr Petr Šimerka. Účinným nástrojem jsou i rekvalifikační kurzy.Ty nabízejí nejen úřady práce, ale i firmy. „Naši zaměstnanci absolvují řadu školení a průběžně si zvyšují kvalifikaci, a to od školení základních dovedností, povinných kurzů, jimiž jsou například svářečský a jeřábnický kurz, či kurz ovládání vysokozdvižného vozíku, přes počítačové a jazykové kurzy, až po specializovaná školení,“ vypočítává Vadim Petrov.

Budoucí rozhodnutí Při rozhodování o dalším studiu by rodiče vedle zájmů a předpokladů svých dětí měli přemýšlet také o budoucnosti odvětví, v němž pak budou jejich ratolesti hledat uplatnění. „Jsme přesvědčeni, že technické vzdělání je výbornou volbou – po absolventech technických oborů je a bude velká poptávka; uplatnění tak nacházejí snadno. Pokud si vyberou autoprůmysl, mají do budoucna dlouhodobou perspektivu,“ upozorňuje Vadim Petrov. „Situace na trhu práce bude ještě dlouho z pohledu nezaměstnaných špatná, a to navzdory slušnému růstu ekonomiky. Proto bude, více než kdy v minulosti, pro studenty klíčové, aby si dobře zvolili obor studia. Dlouho se nevrátí doby, kdy si zaměstnanci nebo čerství absolventi mohli diktovat podmínky. Znovu se vrátí do kurzu delší pracovní zkušenost a praxe v oboru,“ uzavírá Markéta Šichtařová.

Faktory ovlivňující uplatnění absolventů škol Důležitost faktorů ovlivňujících dobré uplatnění absolventů v % odpovědí Aktivní přístup k hledání zaměstnání Úroveň vzdělání Klíčové kompetence Obor vzdělání Připravenost absolventa orientovat se na trhu práce Praxe Schopnost udělat dojem na zaměstnavatele Široké odborné a profesní znalosti a dovednosti Úzké (a hluboké) odborné a profesní znalosti a dovednosti (specializace) 0% (zdroj: MPSV)

velmi důležité

20%

40%

60%

80%

100%

r o z v o j

21

spíše důležité

Šance na práci podle oborů –

Ekonomické obory – vysoké zastoupení mezi nezaměstnanými absolventy, hlavně z důvodů vysokého počtu absolventů těchto oborů; jejich uplatnitelnost je ztížena nedostatečnou praxí; dlouhodobý nezájem o absolventy nástavbových oborů.

–

Gastronomické obory – regionální rozdíly; pohostinství se krize zatím výrazněji nedotkla; nabídka práce pro kuchaře a číšníky má stále velké zastoupení v nabídce volných míst; absolventů těchto oborů je však hodně, nemají dostatečnou praxi a nechtějí pracovat v oboru; v profesích kuchař a číšník dochází k časté fluktuaci.

–

Strojírenství a elektrotechnika – uplatnění absolventů závisí na ekonomické situaci v regionu; v současnosti horší uplatnění absolventů z důvodu útlumu výroby a nedostatečné praxe; možná perspektiva do budoucna (obtížnost odhadnout zlepšení hospodářské situace) – před vypuknutím ekonomické krize dlouhodobý nedostatek kvalifikovaných pracovníků v těchto odvětvích.

–

Zdravotnictví a lékařství – velmi dobré šance na uplatnění na trhu práce pro všechny úrovně vzdělání; dlouhodobý nedostatek kvalifikovaných pracovníků.

–

Stavebnictví – nedostatečná praxe, přesto by absolventi neměli mít problém s uplatněním; dlouhodobý

Mírný mzdový pesimismus

t r ž i š t ě

5.2010_HR 29.4.10 14:22 Stránka 22

Češi jsou ohledně budoucích příjmů pesimističtí. Očekávají nižší mzdy, než mohou dostat.Tuzemští zaměstnanci si v prvním letošním čtvrtletí přejí průměrně 18 779 korun, což je o 19 % méně, než v průměru mohou mít na výplatní pásce. Vyplývá to z analýzy společnosti Profesia. V rozsáhlém průzkumu se srovnávaly platy, které by si lidé přáli mít a uvádějí je v životopisech, s reálnými průměrnými platy vyplácenými zaměstnavateli podle kontinuálního průzkumu Merces.cz. Očekávané platy byly vždy nižší než skutečné, ale v prvním čtvrtletí 2010 je tento rozdíl největší od roku 2008. Znamená to, že Češi si plně uvědomují rizika nynější krize. Situace na Slovensku je odlišná. Tamní mzdová očekávaní stále rostou, i když pomaleji než v minulosti. Srovnání tak přináší paradox, ačkoliv je průměrný plat na Slovensku výrazně nižší než v ČR: Slováci letos očekávají 761 eur, což je zhruba 19 400 Kč. Nejreálnější očekávaní měli kvalifikovaní pracovníci a zaměstnanci ve službách. Z pohledu na údaje podle věku měli loni relevantní platová očekávání v loňském roce lidé mezi 45 a 54 lety. Zaměstnanci mezi 25 a 34 lety se mohli pochlubit o 16 % vyšším reálným platem, než si přáli. Překvapivě nízká byla očekávání lidí také v Praze, mzdové předpoklady zde byly o 21 % nižší než průměrný plat.Výše očekávaných platů v metropoli byla 22 879 korun, zatímco průměrná skutečná mzda činila téměř 29 000 Kč. Důvodem podstatně nižších platových očekávání v Praze je to, že si zde hledají práci také lidé z regionů. Ti přizpůsobují svá platová očekávání úrovni mezd v regionech, odkud pocházejí, a ty jsou podstatně nižší než platy v Praze.

nedostatek kvalifikovaných pracovníků; nižší náklady na mzdy než u zkušených zaměstnanců. –

Zemědělské obory – absolventi mají problém uplatnit se na trhu práce; není o ně dlouhodobě ze strany zaměstnavatelů zájem.

–

Obory zaměřené na obchod – velké počty absolventů, ale dlouhodobě nízký zájem o pracovníky na trhu práce. (zdroj: MPSV, úřady práce)

Kateřina Beránková

22

r o z v o j

EU Visa Code Od 5. dubna 2010 vstupuje v platnost tzv. EU Visa Code (Vízový řád EU), který sjednotí všechna dosud existující pravidla pro vydávání víz v EU a tento proces tak bude přehlednější a rychlejší. Podle eurokomisařky pro vnitřní záležitosti Cecilie Malmström by měl nový vízový řád zajistit plnou harmonizaci práva EU v oblasti vízové politiky.V případě odmítnutí žádosti o vydání víza bude muset být uveden důvod a žadatel tak bude mít i lepší možnosti při odvolání proti takovému rozhodnutí. Změn doznal i formulář, který je teď kratší a jasnější. Poplatek za vyřízení víza se nemění a činí 60 euro; pro občany států, které uzavřely s EU smlouvu o usnadnění vízového styku, bude poplatek 35 euro.

5.2010_HR 29.4.10 14:22 Stránka 23

Ženy jsou podle zaměstnanců lepšími šéfy než muži Manažerek, s nimiž jsou jejich zaměstnanci velmi spokojeni, jsou v tuzemsku téměř dvě třetiny. U mužů je to o desetinu méně. Šest z deseti nadřízených se blíží ideálu, každý desátý je diktátor. Ustrašení šéfové, tak známí z dob plánované ekonomiky, téměř vymizeli. Vyplývá to z internetového průzkumu, který uspořádala společnost Accor Services, vydavatel stravenek Ticket Restaurant. Zúčastnilo se jej téměř 4,5 tisíce respondentů z celé České republiky. Ačkoli se nadávání na nadřízené může zdát být téměř univerzálním národním sportem, Češi jsou se svými šéfy spokojeni. Princip byl jednoduchý: účastníci průzkumu zodpověděli deset otázek a na závěr se dozvěděli typ svého nadřízeného. Nejvíce – téměř 57 % vedoucích – se zařadilo do kategorie ideální šéf/ ideální šéfová. „Samozřejmě to neznamená, že by to byli vedoucí pracovníci bez chyb. Do této skupiny byli zařazeni ti, u nichž převažovali odpovědi vyjadřující ideální vlastnosti a schopnosti. Přesto jsme byli kladným hodnocením šéfů příjemně překvapeni,“ uvedla Daniela Pedret, marketingová ředitelka společnosti Accor Services. Pět základních kategorií šéfů bylo vybráno díky konzultacím s odborníky na management, personalistiku a řízení firem. Ve třech z nich byly markantnější rozdíly mezi ženskými a mužskými šéfy. Zatímco ideálu se podle zaměstnanců blíží o něco více žen, u dalších dvou nejčastějších typologií mají mírně navrch muži. Čtvrtina mužských šéfů spadá do kategorie „chytrák“ – na prvním místě je u nich kariéra. Ovšem aby sami uspěli, potřebují v týmu

výkonné pracovníky a svým oblíbencům dokáží vytvořit dobré podmínky. Žen „chytraček“ je jen pětina. Přibližně desetina je tvrdých šéfů – diktátorů a diktátorek. I zde jsou mezi pohlavími rozdíly: mužů je v této kategorii o poznání více. Nejméně v mužské i ženské kategorii je v tuzemsku „ustrašenců“, kteří se obávají učinit jakékoli rozhodnutí. Podle psycholožky Pavly Řehákové může větší obliba ženských šéfů souviset s vyšší mírou empatie, jíž projevují i na pracovišti: „Ženy často snáze kooperují. To mohou členové týmu vnímat jako podporu, v krajních případech i jako ochranu. Pro některé lidi takový styl řízení nabízí pocit stability a prožívání jisté míry spokojenosti.“ Podle ní muži ve vedoucích pozicích pracují jinak s potřebou sebeprosazení a soutěživostí. Někdy nemusí být kladně přijímána jejich přímočarost, důkladnost či ochota k razantnějším změnám. Muži oproti ženám o něco raději riskují a riskování opět nemusí být v souladu s hodnotami kolegů.

Jak vypadala typologie šéfů? Ideální šéf/ šéfová Přirozený lídr, který zvládá všechny manažerské dovednosti, ale má i něco navíc. Co řekne, to splní. Umí pochválit nebo se za vás postavit, pokud je to třeba.Všechno, co říká, má hlavu a patu, takže i když je třeba v kritice nepříjemně pravdivý, měli byste si to vzít k srdci. A příjemné jsou i chvíle, kdy se bavíte o něčem jiném, než o práci. Chytrák/ chytračka Pokaždé, když jdete z práce, říkáte si, proč já musím tak dřít za pár korun, když můj šéf za vyšší plat odevzdá méně práce. Rozhodně mu nelze upřít manažerské schopnosti, hlavně v tom ale umí chodit. Rozdělí úkoly, usměje se a pak o něm/ní nevíte. Pokud se stanete jeho oblíbencem, máte šanci vedle něj růst. Dojde-li k názoru, že vás potřebuje, může vám vytvořit výjimečné podmínky. Diktátor/-ka Tak pozor. Tady si nikdo nebude dělat legraci, nebo bude exemplárně potrestán. Humor přece do práce nepatří.To jsou nepsaná pravidla vašeho pracoviště. Váš šéf si myslí, že jste od toho, abyste dělali to, co vám řekne a na myšlení je tam on: zaměstnanci se hodí jen k tomu, aby poslouchali a vykonávali zadané úkoly. Když se něco nepovede, přichází vyhazov. Každý člověk je nahraditelný, stejně jako stroj. Podrazák/ podrazačka Já za to nemůžu, to je rozhodnutí nejvyššího vedení.To je věta, kterou od svého šéfa slýcháte asi nejčastěji, ale na otázky, kdo a proč, odpovědět neumí. Půl roku jste dřeli na stěžejním úkolu, a když má přijít pochvala, dostane ji šéf. Sám přitom vše dělá jen na efekt, aby se sám zalíbil. Přisvojuje si výsledky práce druhých a kdykoli od něj můžete čekat podraz. Pokud jste v nemilosti, máte ze života peklo. Ve vztahu k nadřízeným je vyloženě vlezlý. Ustrašenec/ ustrašená šéfová Pokud je vaší ambicí pouze přežívat, máte vyhráno. Když se chcete něčemu přiučit, raději hledejte nové místo. Pro vašeho šéfa je typické, že se bojí cokoli rozhodnout. Má strach z vedení, zaměstnancům nedůvěřuje. Je zalezlý ve své kanceláři a dozvíte se o něm pouze ve chvíli, kdy musíte vyplnit nějaký dotazník, který přistál odněkud shůry. Často přichází odněkud, kde se ho zbavili. -zr-

p r ů z k u m

23

5.2010_HR 29.4.10 14:22 Stránka 24

Nakolik je spokojený zaměstnanec loajální? V době, kdy se finanční krize skloňuje ve všech pádech, probíhají mezi personalisty vášnivé diskuse o tom, jak se krize podepisuje na trhu práce a zda zaměstnavatelům přináší i nějaké výhody. V poslední době se účastnicí podobných diskusí stávám poměrně často a obvykle s kolegy z branže docházíme k podobným závěrům: na trhu je více volných kandidátů, což ovšem ne vždy znamená více kvalitních kandidátů, kandidáti jsou pokornější a ochotnější přistoupit na méně výhodné podmínky než před krizí. Shodujeme se, že i při pohovorech zaznamenáváme méně otázek směřujících ke mzdě, bonusům a benefitům a více těch k tématům jako je stabilita společnosti, firemní kultura, osobnost přímého nadřízeného či kvalita interní komunikace. Na co ale stále nenacházíme jednotnou odpověď, je, jak se krize odráží na chování stávajících zaměstnanců a na jejich vztahu vůči zaměstnavateli. Tedy zda ti, kdo v zaměstnaneckém poměru setrvávají, tak činí z loajality nebo ze strachu, že na trhu nenajdou lepší uplatnění. Odpověď by nám pomohla najít optimální motivační prostředky, které kvalitní zaměstnance ve společnosti udrží nyní i poté, co se ekonomika zotaví. Od chvíle, kdy se krize dostala do plného proudu, bezpochyby každého zaměstnance alespoň jednou napadlo, zda zrovna jeho pozice není v ohrožení. Zaměstnanci zažívají větší nejistotu než kdy předtím, navíc jsou nuceni přizpůsobit se skutečnosti, že neví, kdy tato nejistota skončí. Těžko uvěřit, že tak silný podnět natolik dlouhodobého rázu nevyvolá v chování zaměstnanců žádnou změnu. I proto někteří personalisté docházejí k závěru, že zaměstnance krize přiměla k vyšším výkonům a nižším nárokům, protože jejich cílem je udržet si práci. Druhá část personalistického tábora říká, že ne všichni jsou ochotní udržovat si práci za každou cenu a za jakýchkoli podmínek. V Marks and Spencer je pro nás toto téma živé.Víme, že obchodního úspěchu dosahujeme prostřednictvím motivovaného, tedy vracejícího se zákazníka. A přerod z náhodného zákazníka na zákazníka, který se vrací, se děje ve velké míře prostřednictvím zaměstnance – znalého a motivovaného. A to něco stojí. Na druhé straně chceme uspokojit i akcionáře a obezřetně pracovat s náklady, což znamená vydávat finanční prostředky na základě dostatečně přesných podkladů, nikoliv hypotéz a dojmů. Proto jsme se zaměřili na sběr takových dat, která nám pomohou rozlišit oblasti, které jsou z pohledu motivace a retence zaměstnanců kritičtější než ostatní, a učinit správné rozhodnutí. Situaci nám ještě zpestřuje fakt, že z Čech řídíme i prodejny na Slovensku, v Polsku a Pobaltí, tudíž musíme pracovat i s kulturně-hospodářskými specifiky těchto zemí. V první fázi jsme se zamýšleli nad tím, jaká data by mohla sehrát roli barometru motivovanosti1 zaměstnanců. Na seznamu se ocitla měřítka jako fluktuace, absentismus, výsledky ročního průzkumu spokojenosti zaměstnanců, výsledky dotazníků po ukončení zkušební doby

24

r o z v o j

či po ukončení pracovního poměru. Čelili jsme však nedostatku některých údajů. Rozhodli jsme se proto využít alespoň data, která v tuto chvíli měříme dostatečně kvalitně, známe jejich vývoj v čase a můžeme je vymezit vůči jiným regionům. Zaměřili jsme se proto na výsledky ročního průzkumu spokojenosti zaměstnanců s tím, že o ostatní údaje analýzu rozšíříme příští rok. Zmíněný průzkum se uskutečňuje napříč celou společností Marks and Spencer od loňska; tento rok tedy na začátku ledna proběhl podruhé. Jeho výsledky letos lze vymezovat vůči roku 2009 a srovnávat i s výsledky jiných zemí. Samozřejmě nám také umožnil výsledky analyzovat po jednotlivých prodejnách či útvarech a rovněž jednotlivých otázkách. Klíčové ukazatele průzkumu byly následující: • návratnost dotazníků, tj. kolik % zaměstnanců se průzkumu zúčastnilo; • index loajality, který určuje míru psychologické vazby zaměstnance na společnost; jinými slovy to, jak moc chce zaměstnanec společnosti umožňovat být úspěšnou (tento index byl zjišťován na základě výsledků otázek jako např. zda by zaměstnanec doporučil známým výrobky Marks and Spencer, apod.); • index pozitivity, který vyjadřuje celkovou míru všech kladných odpovědí na otázky v průzkumu; hodnocení probíhalo na 5-bodové škále (od zcela souhlasím po zcela nesouhlasím), index pozitivity vytvářely pouze odpovědi „zcela souhlasím“ a „souhlasím“. Výstupy byly překvapivé svou konzistentností nejen napříč naším regionem, ale i ve srovnání s ostatními, včetně mateřské společnosti.

5.2010_HR 29.4.10 14:22 Stránka 25

t r ž i š t ě

Číslo měsíce: 0,2 % Míra registrované nezaměstnanosti se podle Ministerstva práce a sociálních věcí ČR v březnu 2010 snížila meziměsíčně o 0,2 p.b. a činila ke konci března 9,7 %. Míra nezaměstnanosti žen se snížila také o 0,2 p.b. na 10,4 % a mužů o 0,3 p.b. na 9,2 %. V loňském roce klesla míra nezaměstnanosti pouze v říjnu. Proti konci března 2009 byla míra registrované nezaměstnanosti o 2,0 p.b. vyšší. Počet uchazečů registrovaných na úřadech práce dosáhl koncem března 572,8 tisíce a byl o 10,3 tisíce nižší než před měsícem. Ve srovnání s koncem března minulého roku se zvýšil o 123,9 tisíc osob, tj. o 27,6 %. Počet volných pracovních míst se letos neustále mírně zvyšuje, v březnu o jeden tisíc na 33,1 tisíce. Na jedno pracovní místo připadly koncem března 17,3 nezaměstnané osoby v porovnání s 8,1 uchazeči v březnu 2009.

Dva ukazatele oproti roku 2009 zaznamenaly celkem výrazný nárůst, zatímco jeden stagnuje a vykazuje poměrně velký rozptyl mezi výsledky prodejen. K ukazatelům, které zaznamenaly zlepšení, patří návratnost dotazníků a index pozitivity. Průzkumu se v našem regionu letos zúčastnilo 92 % zaměstnanců, což je o 9 % více než loni; index pozitivity vzrostl z 69 % na 75 %. Ukazatelem, který zůstal na úrovni minulého roku, je index loajality (70 %). Tyto výsledky nás na jednu stranu potěšily, protože jsou ve srovnání s řadou jiných společností nadprůměrné, vyvolaly však i spoustu otázek. Jednou z těch nejzásadnějších je, proč zaměstnanci vykazují znatelně vyšší pozitivitu (zjednodušeně řečeno spokojenost), zatímco nezvyšují úroveň loajality vůči zaměstnavateli? K objasnění nám ve velké míře pomohly výsledky jednotlivých otázek a výsledky na úrovni jednotlivých prodejen a útvarů. Ke zvýšení pozitivity jednoznačně došlo v oblastech, které jsme se na základě výsledků z minulého roku snažili cíleně napravit. Zjistili jsme nicméně, že pozitivita vzrostla i tam, kde ke změnám nedocházelo: zaměstnanci jsou napříč všemi zeměmi, které řídíme, spokojenější s úrovní odměňování, a to i přesto, že jsme v daném období v odměňování neprovedli žádnou populární změnu. Podobně je tomu se spokojeností s pracovním prostředím: výraznější změnou prošla pouze pražská centrála, avšak pozitivita vzrostla v celém regionu. Za fascinující pak považujeme výsledky Lotyšska, které dosáhlo 85% pozitivity při 100% návratnosti dotazníků, což je nejvyšší skóre z celého regionu. Vezmeme-li v potaz stav ekonomiky Lotyšska, které v nezaměstnanosti hraje v Evropské unii s téměř 22 % bezkonkurenční prim, dovádí nás i tento dílčí výsledek k závěru, že se zaměstnanci zřejmě usměrnili ve svých požadavcích a více si váží toho, co mají.

tedy zjistit, zda jedná tak, aby zaměstnanec věděl, co má dělat a proč, a zda zaměstnanci dává najevo význam jeho hodnoty pro společnost. Dospěli jsme k závěru, že hospodářská krize zvyšuje spokojenost zaměstnanců tím, že prostřednictvím vnějších podmínek usměrňuje jejich nároky. To může být pro zaměstnavatele příznivým signálem: momentálně nemusí zvyšovat atraktivitu pracovních podmínek (zejména v odměňování), protože s nimi zaměstnanec minimálně po dobu krize zůstane spokojený. Spokojenost nicméně není pro společnost ani zárukou motivace k výkonu, ani zárukou retence zaměstnanců.Ty předpovídá spíše míra loajality, která je bezpochyby částečně spokojeností utvářena, ale celkově je komplexnějším jevem, více vázaným na vnitřní klima společnosti a jeho dopady na zaměstnance. Sami si možná koneckonců vybavíte nějaké „v podstatě spokojené“ zaměstnance, kteří přesto odešli „za lepším“. A nebo naopak jiné, kteří u společnosti zůstali i přesto, že nějakou (často i dlouhou) dobu nebyli spokojeni např. s výší mzdy. Byť náš interní průzkum nemůže nahradit velké, seriózní průzkumy mapující celé trhy, navedl nás na cestu, kterou se (nejen) tento rok chceme ubírat: investovat zejména do rozvoje manažerů, protože věříme, že kvalitním vedením lidí a komunikací s nimi dokážeme s přehledem ustát jakoukoli fázi hospodářského cyklu. Dagmar Suissa Marks and Spencer Czech Republic, a.s. 1

Fakt, že vše řečené ještě nemusí pro zaměstnavatele znamenat výhru, nám nicméně naznačuje index loajality, který ve srovnání s loňskem nárůst nezaznamenal a zároveň má ve výsledcích nejvyšší rozptyl. Rozdíly jsme proto analyzovali na úrovni jednotlivých prodejen a došli k překvapivému závěru. Nižší míru loajality vykazovaly prodejny, v nichž se dlouhodoběji potýkáme s nižší kvalitou managementu. Výsledky otázek směřujících ke způsobu vedení prodejny většinou silně korelovaly s výsledkem zkoumaného indexu. Naopak prodejny, kde byla úroveň vedení hodnocena kladně, prokazovaly i vyšší index loajality. Pro dokreslení uveďme, že kvalitu managementu jsme hodnotili prostřednictvím 12 otázek (např. zda zaměstnancům manažer nastavuje srozumitelné a dosažitelné cíle, poskytuje pravidelnou zpětnou vazbu, přistupuje k zaměstnancům s respektem, naslouchá jejich nápadům, podporuje spolupráci s ostatními týmy apod.). Snahou bylo

Motivovaností chápeme nejen spokojenost, ale i chuť zaměstnance dlouhodobě podávat očekávaný výkon a pomáhat společnosti na cestě k úspěchu; pojem zde používáme jako zjednodušený překlad anglického termínu „commitment“. Dále jako překlad anglického „commitment“ používáme „loajalitu“.

Dagmar Suissa zastává v Marks and Spencer od roku 2009 pozici ředitelky lidských zdrojů s působností v ČR, SR, Polsku a Pobaltí. Vystudovala Fakultu humanitních studií Univerzity Karlovy a poté psychologii na Univerzitě René Descarta v Paříži. Pracovní zkušenosti nejprve získávala jako psycholožka v nemocnici Jouy en Josas v Paříži, poté ale svoje profesní působení přesměrovala do korporátní sféry. Lidským zdrojům se před nástupem do Marks and Spencer věnovala i ve společnostech ING, InBev a mBank.

r o z v o j

25

t r ž i š t ě

5.2010_HR 29.4.10 14:22 Stránka 26

Rychlé odchody V trvající době ekonomické nejistoty se poměr ukončení spolupráce ze strany zaměstnavatele mírně navýšil. Vyplývá to z průzkumu společnosti LMC. Celkově v průzkumu převažoval počet odpovídajících, kteří opustili nové pracovní místo ještě ve zkušební době. Tento případ se týkal 59 % respondentů. Z toho 27 % odpovídajících se zmínilo o tom, že zaměstnanecký poměr ve zkušební době ukončili zejména kvůli tomu, že práce nesplňovala jejich očekávání. Konec pracovního poměru ještě ve zkušební lhůtě pak podle odpovědí uživatelů z 32 % inicioval sám zaměstnavatel. Podíl respondentů, jimž se v nové práci podařilo zůstat i po uplynutí zkušební lhůty, činil dohromady 41 %. Příčina a odpovědnost za propuštění zaměstnance ve zkušební době leží většinou na straně firmy. Ta buď při výběru dostatečně neprověřila schopnost uchazeče danou práci vykonávat nebo k němu nebyla upřímná při líčení náplně práce a prostředí ve firmě.

Třetina zaslaných životopisů nevyvolá žádnou odezvu 35 % lidí, kteří reagují na inzertní nabídku práce, se nedočká odpovědi. Další pětině firmy zašlou neosobní zamítavý e-mail teprve po relativně dlouhé době. Zhruba čtvrtina dotázaných uvedla, že po odeslání životopisu obdrží jako reakci pouze neosobní e-mail s potvrzením o přijetí. Pětina respondentů obdrží rychlou odpověď s informacemi o dalším postupu výběrového řízení. Tak zní výsledky průzkumu portálu OnlinePráce, jehož se zúčastnilo 376 lidí. „Prodlevy v reakcích na zaslané životopisy může způsobovat řada faktorů. V porovnání třeba s rokem 2007 je na trhu v řadě oborů mnohem více uchazečů a tedy i mnohonásobně více reakcí na vypsaná výběrová řízení. Firmám proto může trvat zpracování materiálů uchazečů déle,“ vysvětluje možné prodlevy v komunikaci s uchazeči Tereza Žáková z portálu OnlinePráce. Potvrzení o přijetí životopisu a dalších materiálů je podle ní vhodné. Navíc by firma také měla informovat o tom, jak bude výběrové řízení probíhat. „Průběh prvního kontaktu uchazeče a potenciálního zaměstnavatele může ovlivnit obě strany v rozhodování o spolupráci. Firma má právo si vybrat nejvhodnějšího kandidáta, ten má zase nárok na volbu zaměstnavatele i podle toho, jak s ním firma během výběrového řízení komunikovala,“ dodává.

Kariérní webové stránky jako vizitka společnosti Dnešní situace na trhu práce je poměrně specifická. Pohybuje se na něm neskutečný počet kandidátů hledajících práci. Ale jakých kandidátů? Spousta jich nesplňuje ani jedno kritérium, které zaměstnavatel požaduje. Abychom získali dobré, kvalitní kandidáty, musíme je nějakým způsobem přilákat. Jak? Pomocí propracovaných kariérních webových stránek. Dobré prosazování značky zaměstnavatele přiměje kandidáty k tomu, že budou chtít pro vaši společnost pracovat. Atraktivní firemní kultura, dobré platební ohodnocení, vzdělávání a tréninky – ať jsou jakkoli přitažlivé, tyto vynikající předpoklady samy o sobě nestačí – je nutné jít s nimi na trh. Trh je musí znát. Kariérní stránka je výchozím místem. Druhým důležitým základem je ujištění se, že vás kandidáti budou schopni najít. Pokud ještě nemají vaši společnost na svém seznamu preferencí – možná proto, že prosazování vaší zaměstnavatelské značky dosud není tak efektivní, jak by mohlo být – potřebovali by se dozvědět o volných místech, která máte v nabídce. Zde začíná být důležitá návštěvnost vaší kariérní webové stránky. Pokud kandidát hledá místo, které máte v současnosti v nabídce, pomocí vyhledavače (např. Google), budete chtít, aby se inzeráty vaší společnosti objevily jako první. Právě to pro vás udělá SEO (optimalizátor webových stránek pro vyhledávače). Výborné prosazování značky zaměstnavatele spolu s podporou návštěvnosti stránek poskytují na dnešním pracovním trhu konkurenční výhodu. Dobrá kariérní stránka obsahuje pár základních prvků.Ty jsou důležité k tomu, abyste zaujali kandidáty, kteří se rozhodují, jakým směrem se vydat a kteří se dle vaší kariérní stránky rozhodnou, zda jste společností, pro níž by chtěli pracovat. Dostupnost a informativní obsah: kariérní stránka musí být dobře dostupná a rychle a snadno ovladatelná; rovněž musí být snadné se zde zaregistrovat a reagovat na volné pozice. Dobře navržená stránka by se také měla zobrazovat stejně v různých prohlížečích (ať Firefox, Internet Explorer nebo třeba Google Chrome). Prosazování značky a design: vaše kariérní stránka se příliš neliší od stránky společnosti. Hlavním rozdílem je, že musí být navržena tak, aby mířila na cílové návštěvníky: lidi hledající volná místa. Co k vám žadatele láká? Buďte si vědomi přitažlivé nabídky své společnosti a využijte ji ve svůj prospěch! Používejte webovou kariérní stránku jako vizitku společnosti.

5.2010_HR 29.4.10 14:22 Stránka 27

Uživatelská zkušenost: představte si, že jste sám uchazečem o práci. Co byste chtěl na kariérní stránce najít? Používejte snadné ovládání s mapou stránek a logickými prokliky. Pro hledání místa používejte vyhledávání založené na aspektech. Stejně jako zájemci o koupi domů hledají domy online a nakupující jdou nakupovat na internet, návštěvníci kariérních stránek mohou zúžit své výsledky vyhledávání prostřednictvím volby rozmezí (vzdělání, roky praxe atd.) a okamžitě uvidí, kolik pracovních míst, která nabízíte, splňuje příslušná kritéria.To poskytuje okamžitý přehled. Ukažte další zajímavá pracovní místa! Co když název pracovního místa někoho přiláká, ale když si přečte jeho popis, ukáže se, že je méně zajímavé, než si myslel? Jednoduše ztratí zájem. Pokud se uchazeč o místo dostal tak daleko, proč neudržet jeho zájem? Inteligentní technologie ukazují pracovní místa s podobnými kritérii vyhledávání v krátkém seznamu pro zajištění toho, abyste měli vyšší poměr přeměny uchazeče o místo v žadatele o něj.

Vyvarujte se časté chyby personalistů – nereagování na zaslané životopisy kandidátů. Odpovídejte! Nic neodradí kandidáta více než obdržení automatického, neosobního potvrzení o přijetí žádosti a následné nenavázání kontaktu s ním.

Investovali jste do prosazování značky zaměstnavatele a přilákali jste lidi na svou kariérní stránku. Co když ale aktuálně nemáte žádná volná pracovní místa? Nabídněte kandidátům, projevujícím zájem pracovat pro vás, možnost dostávat informace o nejnovějších pozicích. Můžete si tak být jisti, že když se vyskytne nové místo, nejvíce zainteresovaní kandidáti obdrží informace jako první. Metod je několik: (1) poskytujte informace o pracovních místech prostřednictvím RSS (tato technologie umožňuje uživatelům přihlásit se k odběru novinek z webu, které nabízí RSS zdroj – ten se většinou vyskytuje na stránkách, jejichž se obsah často mění), (2) nechte zainteresované kandidáty zapsat se do vyhledavačů pracovních míst (Job Search Agents), které e-mailem zasílají informace o nových místech, jež vyhovují jejich kritériím vyhledávání, nebo (3) použijte vyhledavače míst prostřednictvím SMS, abyste se ujistili, že vaši kandidáti obdrží informace co nejdříve. Vyvarujte se časté chyby personalistů – nereagování na zaslané životopisy kandidátů. Odpovídejte! Nic neodradí kandidáta více než obdržení automatického, neosobního potvrzení o přijetí žádosti a následné nenavázání kontaktu s ním.Většina z dnešních technologií obsahuje prvky automatické odpovědi s osobními pozdravy, které jako odesílatele ukazují odpovědného náboráře. Zároveň technologie zajišťuje, že je náborář upozorňován, aby žadatele informoval o dalších postupech ve všech fázích náboru. Uveďte na trh firemní kulturu Co někoho přiměje k tomu, že chce pracovat pro vaši společnost? Nejdůležitějšími kritérii pro uchazeče jsou firemní kultura, plat a vlastní specifikace pracovního místa. Ukažte, kdo budou jeho kolegové! Jsou vizitkou společnosti, neboť nový zaměstnanec s nimi bude pracovat denně. Navíc si již vaši společnost vybrali – proč je tedy nepožádat o svědectví o jejich rozhodnutí pracovat pro vaši organizaci a jejich dosavadní zkušenosti? Nejnovější technologie představují klipy s osobními příběhy, fotografické prezentace a podcasty zaměstnanců. Stejně jednoduché je nahrát všechny nejnovější prezentace a klipy na webovou stránku firmy. Ukažte kandidátům, kde budou pracovat! Umístili jste popis pracovního místa na internet. Je ale obtížné zachytit atmosféru aktuálního místa slovy. Podpořte text videozáznamem, obrázky kanceláře a budovy společnosti, událostmi ze společnosti a čímkoli jiným, co vzbudí dobrý dojem. Implementace nových technologií a neustálé zdokonalování kariérních webových stránek vám jistě brzy přinese spoustu kvalitních kandidátů a zvýrazní kulturu a benefity vaší společnosti. Jděte s dobou a začněte svoje kariérní stránky využívat jako svou vizitku a těšte se brzkým úspěchům. Karolína Erbenová OTYS Recruiting Technology

Karolína Erbenová působí ve společnosti OTYS Recruiting Technology od roku 2009 na pozici Sales and Marketing Manager. Je zodpovědná za obchodní aktivity a prezentaci značky v České republice. HR tématikou se zabývá několik let – dříve pracovala na obchodní pozici pro Monster Worldwide a věnovala se personalistice ve společnosti Exstream Software CEE by Hewlett Packard.

p r o f e s e

27

5.2010_HR 29.4.10 14:22 Stránka 28

Zlatá medaile přišla s dcerkou – aneb rodičovstvím kariéra nekončí…

Rozhlédneme-li se kolem sebe, potkáváme rodiče, zejména maminky, na každém kroku. Česká společnost zažívá v posledních letech baby-boom.Ten se ale jen ve velmi omezené míře odráží v pracovní realitě. Podle statistik Evropské unie je Česká republika na jednom z posledních míst, co se týče počtu zaměstnaných žen – matek dětí ve věku do šesti let. Negativně je v této souvislosti hodnocen systém sociálních dávek, které rodiče tak dlouho podporují doma, až je pro ně téměř nemožné vrátit se úspěšně na pracovní trh. Zaměstnavatelé řeší úbytek kvalifikovaných pracovních sil. Manažeři se snaží najít rovnováhu mezi obavami a předsudky plynoucími z rodičovství (nemocné děti, častá absence) na jedné straně a snahou udržet si zapracované specialisty na straně druhé. Ne všechny problémy má a může řešit stát. Řadu nástrojů mají ve svých rukách firmy. V úvodu zmíněný příklad velkého úspěchu se netýká jen sportu, ale i firemního prostředí. Rodičovstvím kariéra nekončí.

Co udělat pro oboustranně výhodnou spolupráci Od roku 2008 v ČSOB prudce stoupl počet maminek – specialistek odcházejících z banky na mateřskou dovolenou (v období leden až březen 2009 odcházelo na MD průměrně 20 žen měsíčně). Banka kvůli tomuto trendu přicházela ve větší míře o zapracované a kvalitní specialisty. Jejím dlouhodobým zájmem přitom je udržení těchto lidí nebo jejich kariérní růst. Zaměstnanci, kteří odcházeli na mateřskou a/nebo rodičovskou dovolenou, se zaměstnavatelem často přerušili kontakt a do práce se vraceli v nejzazším možném termínu (tedy po třech letech placené rodičovské dovolené). V tu dobu už ovšem bylo problematické nebo dokonce zcela nemožné zařadit je do pracovního procesu. Negativní náhled na situaci panoval na obou stranách – rodičů (stížnosti na nezájem o odborníky – rodiče) i manažerů (komplikace se zapracováním, neslučitelnost rolí, častá absence rodičů kvůli nemocem dětí atd.). Až do konce roku 2008 neexistoval ve společnosti specifický nástroj, který by řešil odchod rodičů na MD/RD a jejich pozdější návrat do pracovního procesu a této skupině zaměstnanců se strategicky věnoval. V lednu 2009 proto vznikl Program pro maminky a tatínky, jehož cílem je podpora rodičů i manažerů jednotlivých útvarů v dané situaci. Projekt byl vytvořen interním HR oddělením ČSOB jako reakce na situaci ve firmě i na trhu práce v České republice. Současně ale navazuje na trend podpory rovných šancí v zemích Evropské unie.

Program pro maminky a tatínky nabízí rodičům podanou ruku v těchto oblastech: – – – – – – – – – –

28

příprava zaměstnanců na jejich novou roli z hlediska pracovněprávního, úzká spolupráce s personálními konzultanty; individuální přístup před odchodem na MD/ RD – workshop pro zaměstnankyně „Mateřská jako součást kariéry – aneb jak si mezi kašičkami, plenkami a pohádkami udržet zdravý rozum“; vytvoření zázemí umožňující skloubení rolí, případně dřívější návrat do zaměstnání nebo zapojení rodičů dle jejich možností formou částečného pracovního úvazku (technické a materiální zabezpečení, kontakt s pracovištěm, manažerem a personálním konzultantem); udržení a rozvoj klíčových znalostí a kompetencí v období mateřské a rodičovské dovolené (vzdělávání, e-learning); informovanost rodičů o dění v bance prostřednictvím interních časopisů – udržení kontaktu a vztahu mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem; možnost pracovního uplatnění v rámci RD formou částečného pracovního úvazku; motivace a adaptace rodičů vracejících se do zaměstnání – individuální přístup, adaptační workshop „Kariéra podruhé aneb jak přežít návrat do práce“ určený rodičům, kteří se vracejí z rodičovské dovolené; zapojení manažerů do programu – podpora sdílení jejich osobních zkušeností, nastavení efektivní spolupráce s rodiči – členy týmů; otevření tématu „práce a rodičovství v bance“ – zahájení diskuse, podpora spolupráce napříč bankovními segmenty a útvary, podpora spolupráce a komunikace mezi manažery a členy jejich týmů; využití vlastních zdrojů materiálních i lidských zdrojů – klíčové zejména v období hospodářské krize.

p ř í p a d o v á

s t u d i e

5.2010_HR 29.4.10 14:22 Stránka 29

Když Kateřina Neumannová hodnotila svůj vítězný závod na 50 km na olympijských hrách v Turíně, pojmenovala významný důvod svého úspěchu, pro mnohé trochu překvapivý. Klíčovým faktorem byla dcera Lucinka – malé batole, které na svou maminku čekalo v cíli závodu. Díky mateřství se Kateřina přeorientovala na dlouhé tratě, které nikdy předtím neběhala, a začala na nich být velmi úspěšná…

Po roce se ukazuje, že projekt je pro banku důležitý a našel své adresáty. Od začátku projektu do března 2010 se do programu přihlásilo celkem 250 rodičů (249 maminek a jeden tatínek).Více než třetina účastníků programu (85 rodičů) se aktivně zapojila do pracovního procesu formou částečných úvazků nebo využila možnosti dřívějšího návratu do zaměstnání. Program přitom předčil očekávání rodičů i manažerů.

Využití programu v praxi Manažer pobočky v jižních Čechách (8 lidí na pobočce, aktuálně zaměstnává jednu maminku v rámci programu ČSOB pro maminky) k praktické zkušenosti s programem pro maminky a tatínky uvádí: „Moje zkušenosti s programem jsou velmi dobré. V posledních letech se významně snížil počet pracovníků pobočky, kteří tudíž nezvládají řadu činností nezvládají v potřebném rozsahu. Zejména při školeních, dovolených a nemoci je problematické zabezpečit řádnou obsluhu klientů a zároveň pracovat na ostatních aktivitách. Hledali jsme tedy cestu, jak situaci řešit. Na doporučení personální konzultantky jsme zkusili využít programu pro maminky. Podařilo se: spolupráce s jednou pracovnicí trvá od listopadu 2009, zatím velmi dobře. Kolegyně zapojená do tohoto programu pracuje každý den dopoledne s tím, že po dohodě je schopná vypomoci i v odpoledních hodinách. Zastupuje chybějící pracovníky na poradenské zóně včetně pokladny. Zajišťuje pomoc v kampaních: obvolává klienty, rozesílá e-maily, doplňuje další informace do systému, převzala některé back officové práce apod. Moje zkušenost je, že maminka na rodičovské je při nástupu do práce plná elánu, chuti se naučit nové věci a být platným členem týmu. Při polovičním pracovním úvazku zvládá mnohem více práce, protože pracuje intenzivněji. Rozhodující ovšem je, že můžeme využívat zapojení maminky operativně tam, kde je třeba. V čem vidím rizika? Maminka na mateřské ztratí po pár letech přehled o produktech, předpisech, programech apod. a je tedy třeba počítat s kompletním zaškolením. To vyžaduje čas, energii a spolupráci celého týmu.Teprve potom můžeme očekávat přínos pro práci celé pobočky. Domnívám se, že je vhodné s některými informacemi (o produktech apod.) seznámit maminky ještě před jejich zapojením do programu banky. My jsme toho využili a kolegyni jsme předem dali některé písemné podklady k nastudování. Je mi ale jasné, že je to možné jen po vzájemné dohodě. Ostatním manažerům mohu spolupráci s rodiči, zejména matkami, vřele doporučit. Nebojte se využít jejich potenciálu, energie a chuti do práce. Sice se mohou zapojit jen na zkrácený úvazek, ale jsou velmi platnými členy týmu.“ Program podporuje rodiče, umožňuje jim včasný návrat a zapojení do pracovního procesu. Současně také spolupracuje s manažery a pomáhá jim objevovat formy spolupráce s rodiči. Obojí je možné díky včasné komunikaci a individuální spolupráci – zajištěné HR oddělením a s pomocí soustavného hledání efektivního využití nástrojů, jimiž HR disponuje (e-learning, workshopy atd.). Program pro maminky a tatínky vytváří další rozměr vysoce výkonné firemní kultury, která je pro ČSOB prioritou, a současně pomáhá udržet work-life balance. Věříme, že může být inspirací i pro ostatní zaměstnavatele a jejich zaměstnance – rodiče. Pomyslných zlatých medailí není nikdy dost. Jana Skalková ČSOB

Program podporuje rodiče, umožňuje jim včasný návrat a zapojení do pracovního procesu.

Jana Skalková působí v ČSOB jako manažerka útvaru Řízení znalostí; toho času je na rodičovské dovolené s ročními dvojčaty. Pracuje na částečný úvazek v rámci Programu pro maminky jako specialistka pro oblast vzdělávání.

p ř í p a d o v á

s t u d i e

29

5.2010_HR 29.4.10 14:49 Stránka 30

Jaká jsou „horká“ témata současnosti z pohledu řízení a rozvoje lidí v soukromém i veřejném sektoru? Motivovanost a loajalita. Výkon. Procesy vs. lidský prvek. Práce s talenty s ohledem na demografický vývoj. Mobilita firem i jednotlivců. Individuální odpovědnost za vlastní rozvoj. Slaďování profesního a osobního života. Celé řadě z nich se věnoval i program již 13. ročníku výroční konference České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů s názvem HR know how, která proběhla začátkem dubna v Praze a jíž se zúčastnily tři stovky manažerů a profesionálů z oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů. Ve třech dnech dostal prostor personální rozvoj, vzdělávání a personální strategie ve veřejné správě, HR business partnerství, koncept motivovanosti vs. spokojenost, detailní pohled na efektivitu HR útvaru a nezbytný talent management.

Již 13. ročník výroční konference HR know how se konal ve dnech 6.- 8. dubna 2010 v Praze.

Odborné diskuse k hlavním tématům - motivaci, talent managementu a procesům - ani zdaleka nekončily s jednotlivými bloky konference nebo zahájením přestávky.

HR know how

2010 Paralelně s konferencí se jejím účastníkům a účastnicím představovali partneři akce.

Jaké inspirativní postřehy jsme pro vás zaznamenali? Procesy jsou důležité, ale klíčoví jsou lidé, vztahy mezi nimi a pracovní klima. Demografický vývoj je neúprosný: jsme závislí na mladých lidech. Budoucí absolventi jsou tvůrci našich budoucích důchodů. Jejich volba oboru a profese ovlivní nejen jejich budoucnost. Není-li sám manažer motivovaný, nedokáže motivovat podřízené. Co blokuje motivaci? Nejasnost zadání, očekávání a cílů. Nekonzistentnost. My sami a náš vlastní rozvoj. Nesnažme se za každou cenu motivovat. Často stačí, přestaneme-li demotivovat. Je špatné, když z firmy odejde nemotivovaný člověk, ale ještě horší je, zůstane-li. Jak uvést HR ukazatele do praxe? V jednoduchosti je krása – reportujte stručně, jasně, srozumitelně a včas. Dokažte, že HR umí čísla! Akademické prostředí škol zůstává odtržené od reálného života i potřeb byznysu. Osobní rozvoj a růst je zodpovědností každého jednotlivce, nikoli jeho zaměstnavatele. Při vyhledávání, rozvoji a sdílení talentů má strategickou funkci přímý nadřízený. Kdo tvoří firemní atmosféru? Sebevědomý, kompetentní, konzistentní a komunikativní člověk. Jak se odlišit od konkurence? Jednoduše – správnými lidmi na správných pozicích. Důležité je také, jak definujete leadership a jak měříte a oceňujete výkon.

Partnery konference HR know how byly společnosti: LMC s.r.o., B.I.B.S, a.s., Krauthammer, Image Lab s.r.o., Centrum andragogiky, s.r.o., PROFIMA EFFECTIVE, s.r.o., INTERQUALITY, spol. s r.o., EXPERTIS PRAHA spol. s r.o., Educity, Channel Crossings, Hotel Dorint Don Giovanni. Děkujeme! Zita Lara ČSRLZ

30

Č S R L Z

MUDr. Mgr. Radvan Bahbouh, Ph.D., ředitel společnosti QED GROUP a.s., kouč a konzultant „Jaké jsou tři zdroje vnitřního štěstí? Vzpomínka na něco z minulosti, těšení se na něco v budoucnosti a maximální soustředění na to, co dělám.”

prof. Vladimír Púčik, PhD, MIA, profesor na IMD International (International Institute for Management Development) ve švýcarském Lausanne „Proč se soustředit právě na diferenciaci? V byznysu je koncept odlišnosti základem strategického myšlení! Většina firem, které jsou dlouhodobě úspěšné, se většině z nás zdá tak trochu excentrická… Konkurenční výhody nelze postavit na „spotřebních“ zvyklostech lidí.”

5.2010_HR 29.4.10 14:22 Stránka 31

Jak se bránit pracovnímu vyčerpání? Krize nepřinesla „jen“ nové strategie řízení a rozvoje společností či zamyšlení nad její souvislostí s krizí hodnot, ale také zvýšené nároky na jednotlivce i týmy. Jejich psychická odolnost je ve větším ohrožení než v minulostí, stres bývá skloňován mnohem častěji a zaznívá i slovo „vyhoření“. Na téma pracovního vyčerpání, chronického stresu a jejich prevence proto proběhla na novém interaktivním portálu HR online HR klinika (s podtitulem Hledejte s námi řešení). Přinášíme výběr z dotazů a odpovědí – celou diskusi najdete online v archivu rubriky HR klinika! JUDr.Alena Stejskalová, PCC je HR manažerkou ve společnosti Česká rafinérská a aktivně se věnuje koučinku. PhDr.Štěpán Vymětal je psycholog se zaměřením na psychologii mimořádných událostí.Vede psychologické pracoviště Ministerstva vnitra, které mj. odpovídá za aplikaci psychologie do krizového řízení a užití personální psychologie v bezpečnostních sborech. MUDr. Patrik Grexa absolvoval psychoterapeutický výcvik a od roku 2003 provozuje lékařskou psychiatrickou praxi v ambulanci Krizového centra RIAPS Praha.

Myslíte si, že práce personalistů nebo manažerů obecně patří k profesím, které jsou více náchylné k diagnostice syndromu vyhoření? Alena Stejskalová: Nepovažuji tuto skupinu za „více náchylnou“ k syndromu vyhoření. Někteří lidé mají třeba „blíže“ k tomu ztratit energii, ale vždy je potřeba posuzovat konkrétní případy a souvislosti. Vždy je lepší prevence než řešení následků a každému z nás funguje něco jiného na „dobití energie“ – třeba jarní slunečné dny v přírodě...

Je běžné, že se ve firmách zřizuje pozice někoho, kdo je v situaci pracovního vyčerpání zaměstnanců ochoten pomoci nebo poskytnout informace, co v takovém případě dělat. Na koho se ve firmě obrátit? Štěpán Vymětal: Nevím, jak je to v jiných firmách, ale např. u Policie ČR (což je opravdu velká firma se specifickou zátěží pracovníků) existuje systém psychologické péče. Zahrnuje (1) síť policejních psychologů, kteří jsou policistům k dispozici v ob-

lasti pracovní i soukromé zátěže ke konzultacím, poradenství, příp. terapii, (2) anonymní telefonní linku pomoci v krizi (nonstop profesní linka důvěry), a (3) systém posttraumatické intervenční péče.V některých soukromých společnostech raději využívají externí poradce, jinde mají „svého“ pracovního psychologa. V některých společnostech leží tato péče v rukou odborníka na duševní zdraví, jinde pomáhají jako poradci speciálně vyškolení kolegové (peer support). Ve všech případech je klíčová garance diskrétnosti informací. Ve firmě bych zjišťoval na personálním oddělení, zda nejsou tyto služby k dispozici. Pokud ne, funguje i to, že věci probereme s kolegy, k nimž máme důvěru. Přirozená laická podpora mnohdy také pomáhá se zátěží se vyrovnávat.

Pociťujete zvýšenou míru pracovního stresu mezi svými klienty? Firmy využily krize a zavřely různé pozice. Zbývající zaměstnanci jsou v kleštích – mají více práce (protože té neubylo) a navíc strach o přetížení hovořit…

Č S R L Z

31

5.2010_HR 29.4.10 14:22 Stránka 32

Patrik Grexa: Setkávám se s klienty, kteří referují zvýšenou pracovní zátěž v důsledku snižování stavu a propouštění. I když o přetížení mluví, strach ze ztráty zaměstnání převažuje a situace často ústí do pasivní akceptace či rezignovanosti. Nejčastějším únikem je zvýšená práceneschopnost a absence na pracovišti.

Jak zmírnit strach ze ztráty zaměstnání? Začínám být paranoidní a v sociálních interakcích v práci hledám hlubší významy. Často mě napadne, že mě už staví na vedlejší kolej. Alena Stejskalová: Pokud je to téma, která vás opravdu znepokojuje, bylo by dobré se obrátit na kouče, psychologa, psychoterapeuta a řešit s ním, jak z této situace. Každý z nás je jedinečný a má své způsoby prožívání, uvažování, řešení situací a těžko lze dát schematické doporučení. Někomu by tato situace nepřišla jako něco, nad čím by se měl znepokojovat, někoho to může stát několik bezesných nocí. V každém případě strach není tím nejpříjemnějším průvodcem života. Mnoho lidí, kteří prošli přes zkušenost ztráty zaměstnání, tuto situaci s odstupem nakonec vidí pozitivně, protože jim to umožnilo uvolnit si kapacitu pro jiné aktivity či najít zaměstnání, které bylo pro ně zajímavější.

Jak nezešílet z technologie? Jako mnoho globálních firem máme IT shared services kdesi na Filipínách, ajtíka v kanceláři zaměstnávat nesmíme. Odpovědi na naše dotazy přicházejí v podobě shluku slov, která ani snad nejsou ve slovníku, IT hatmatilce. Bez počítačů neuděláme nic, často čekáme dlouho na pomoc. Co dělat? Patrik Grexa: Nefungující technologie a čekání na opožděnou reakci je velmi silný stresor, který nás vystavuje situaci bezmocnosti. Naučená bezmocnost je rizikový faktor pro rozvoj emočních problémů, proto často účinná vakcína je cokoliv, co pocit bezmoci omezí nebo alespoň zmenší. Příklady kreativního přizpůsobení situaci jsou humor, prohloubené dýchání, zpěv, přesměrování pozornosti k vyčištění pošty nebo údržba počítače. Obecně je ale ventilace napětí sociálně akceptovanou formou vřele doporučovaná.

Co dělat v případě, když se člověk cítí „vyhořelý“ a zvažuje, zda opustit zaměstnání nebo ne. Existuje šance na zlepšení stavu, nebo je lepší odejít? Na koho se v takovém případě obrátit?

32

Č S R L Z

Patrik Grexa: Pocity vyhoření jsou poměrně pozdními příznaky dlouhodobého stresu, resp. dlouhodobější nerovnováhy mezi požadavky kladenými na pracovníka a jeho schopnostmi se na nároky a pracovní zátěž adaptovat. Jestli opustit zaměstnání nebo zvolit „on the job“ intervenci, závisí na několika faktorech. Mezi protektivní faktory patří míra pocitu kontroly – do jaké míry situaci mohu ovlivnit, jaké uspokojení mi práce přinášela nebo ještě přináší a jestli vnímáme své snažení jako smysluplné. Obecně lze říci, že čím méně kontroly mám a čím méně mohu pracovní zátěž nebo dostupné zdroje podpory ovlivnit, existuje konflikt pracovní role s mými interními hodnotami (zejména v kombinaci s nedostatkem autonomie pro rozhodování), a je vhodné odchod zvážit. Čím dříve pracovník rozpozná příznaky vyčerpání, tím je větší šance na zvrácení negativní spirály. Syndrom vyhoření má několik fází: fázi entuziasmu, stagnace a následně frustrace. Pozdější fáze apatie a tzv. sekundární stresem indukované traumatické poruchy (STSD) jsou obtížně a zdlouhavě léčitelné a vyžadují léčbu řádově v měsících.V dřívějších fázích je vhodné zapojit kolegy, nadřízeného (sociální podpůrné kontakty), fyzioterapeuty, kouče a psychoterapeuty pro redukci tělesných a emočních potíží.

Kde hledat účelnou pomoc v případě diagnostikování syndromu vyhoření? Jak se bránit stresu, když se životní tempo i nároky na výkonnost v práci stále zvyšují? Jak se dá stresová situace zvládat a jak zahnat plížící se syndrom vyhoření? Štěpán Vymětal: Syndrom vyhoření je jedním z významných důsledků chronického stresu a výrazného poklesu pracovní spokojenosti. Více jsou tímto syndromem ohroženi např. lidé se sklony k perfekcionismu či workoholismu, žijící v soukromí osaměle nebo mající potíže v rodině, lidé zatížení nemotivující prací či lidé s problematickými vztahy v kolektivu. Jak se bránit stresu a vyhoření? Uvědomovat si, že bychom se měli rovnoměrně věnovat třem základním věcem v životě: rodině, práci a zájmům. Obecně bychom měli dbát na prevenci syndromu vyhoření, k níž přispívá rozvoj dobrých mezilidských vztahů, zdravý životní styl (sport, relaxace, spánek, zdravá výživa), celoživotní vzdělávání a umění odpočívat. Více na http://hronline.lidske-zdroje.org -zr-

5.2010_HR 29.4.10 14:22 Stránka 33

čtěte online

http://hronline.lidske-zdroje.org

téma

rozvoj

případová studie

Ján Uriga

Martina Kemrová

Ak je žiak pripravený, učiteľ sa nájde vždy

CSR je způsob myšlení

Markéta Sirotková

David Dvorský

Petra Francová

Když zdravotní handicap není nepřekonatelnou překážkou…

Sociální podnikání jako forma udržitelného hospodářského rozvoje

Moderní společnost se pozná i podle toho, že vychází vstříc všem, kdo jsou ochotni pracovat a splňují požadavky, bez ohledu na věk, pohlaví či zdravotní stav. Jedná se totiž často o kvalitní zaměstnance, kteří v danou chvíli z nejrůznějších důvodů nemohou pracovat na plný úvazek. Cení-li si zaměstnavatel zaměstnanců – ať jde o matky na rodičovské dovolené, zdravotně postižené nebo starší lidi – připraví pro ně podmínky, které jim dovolí sladit práci i soukromý život, a zároveň využije jejich zkušeností.

Alena Králíková

vedení a tým

můj rozvoj

Loajalita souvisí se situací na trhu, nikoli se změnou v postojích zaměstnanců

Jaká úskalí přináší zpětná vazba při pracovním hodnocení?

Jiřina Hloušková

život online

Problém lidské komunikace spočívá v tom, že zaměňujeme své hodnocení s pozorováním. Místo toho, abychom popisovali to, co skutečně vidíme, jsme zvyklí dávat svému okolí nálepky – „jsi nešikovná“, „všechno zkazíš“. Často si přitom neuvědomujeme, že naše hodnocení je jen odrazem našich vlastních potřeb a pocitů a nemá nic společného s „realitou“. Jejich nevýhodou je, že druhého urazí, zablokují jej v komunikaci a nevedou k řešení situace. Přesto se k nim stále uchylujeme. Jak z toho ven?

Jazyky v krizi aneb pohled z druhé strany Petra Kubálková

Ekonomická krize nahlédnuta genderovou optikou Kateřina Jaroňová

Na krizi nejvíce doplatili nízkokvalifikovaní zaměstnanci

Renée Selikowitz

Heart-Warming or Horror Stories? – Tales from the Labour Market

Roman Kvasňa

Magický Firefox

top 10 Kateřina Kosnarová

Nenásilná komunikace aneb klidné řešení konfliktů

Top 10 Knihovny EduCity

http://hronline.lidske-zdroje.org

č t ě t e

o n l i n e

33

5.2010_HR 29.4.10 14:22 Stránka 34

Kde sdílet zkušenosti s aplikací rovných příležitostí v praxi? čtěte online

http://hronline.lidske-zdroje.org

t r ž i š t ě

17. června 2010 se bude konat v konferenčním sále Ministerstva vnitra (Nad Štolou 3, Praha 7) konference Rovné příležitosti, jíž zahájí ministr vnitra s ředitelkou Gender Studies, o.p.s. MV ČR na ní bude prezentovat svou práci v oblasti rovnosti žen a mužů, srovnávat své zkušenosti se zkušenostmi jiných úřadů a organizací ze soukromého sektoru.Vystoupí ministr pro lidská práva, člen předsednictva Strany evropských socialistů Vladimír Špidla,Vera Budway-Strobach z České spořitelny, Petr Pavlík z Fakulty humanitních studií UK, Kateřina Niklová z Ministerstva financí, Eva Ferrarová a Miroslava Holubová z Ministerstva vnitra. Konferenci uzavře Zdeňka Pikešová, ředitelka odboru personálního Ministerstva vnitra. Součástí bude i vyhlášení vítězných úřadů soutěže Úřad roku „Půl na půl“ – respekt k rovným příležitostem, kterou ministerstvo pořádá již 4. rokem ve spolupráci s Gender Studies, o.p.s. Cílem je monitoring situace v zavádění principů rovnosti žen a mužů na úřadech veřejné správy v ČR, zvýšení citlivosti úřadů k této problematice a podpora zavedení principů a opatření zaměřených na vyrovnání šancí žen a mužů do praxe úřadů. Více informací poskytne Eva Ferrarová, koordinátorka problematiky rovnosti žen a mužů v resortu Ministerstva vnitra: [email protected].

rovné příležitosti

HR forum 6/2010

Když se chce, tak to jde… Mluví-li se o tématu práce a rodina, často se setkáváme s názorem, že slaďování je jistě příjemnou záležitostí, ale v mnohých firmách, obzvláště ve výrobě a mimo velká města, je to jednoduše nemožné. Výzkumná zjištění z pilotní studie poukazují na to, že komplikace spojené s výrobním charakterem firmy či nutností kontaktu s klienty v službách nejsou samy o sobě překážkou a k tématu slaďování lze přistupovat aktivně. Jeden z rozdílů mezi zkoumanými společnostmi se objevoval v tom, nakolik je řešení otázek slaďování součástí firemní kultury a nakolik se spíše jedná o dílčí individuálně vyjednané uspořádání. Celý článek Kateřiny Machovcové, který shrnuje výzkum Slaďování práce a rodiny: možnosti a perspektivy pro zaměstnavatele, najdete v červnovém HR foru.

vedení a tým

rozvoj

Proč děláte pracovní hodnocení zaměstnanců úplně špatně?

Pět znaků životaschopného rodinného podniku

Pracovní hodnocení představují každoroční problém všech manažerů. Teoreticky sice mají smysl, ale v praxi hraničí s absurditou: máte hodinu na to, abyste celoroční práci zhodnotili položkou na jakési základní stupnici a vytyčili cíle, k nimž se s největší pravděpodobností nevrátíte do příštího ročního hodnocení. Pokud k pracovnímu hodnocení přistupujete tímto způsobem, marníte čas všech zúčastněných, včetně sebe. V článku, který byl připraven s využitím materiálů BNET.com se dočtete, jak manažeři obvykle hodnocení špatně používají a jak postupovat, abychom tyto schůzky zefektivnili. Hledejte jej na stránkách červnového čísla.

Rodinné firmy často bývají přehlíženou formou vlastnictví. Přitom jsou všude – od obchůdků s potravinami na rohu až po tisíce malých a středních firem. Třetina všech firem z indexu S&P 500 (USA) a 40 % z 250 největších společností ve Francii a Německu jsou definovány jako rodinné podniky. Chce-li být úspěšná, musí rodinná firma plnit dvě podmínky: dosahovat vysokého výkonu a udržovat angažovanost rodiny a její schopnost stále se chovat jako vlastník. V harmonii musí působit pět faktorů – jakých? Přečtěte si v červnovém HR foru článek, který vznikl s využitím materiálů McKinsey Quarterly.

34

c o

v á s

č e k á

p ř í š t ě

5.2010_HR 29.4.10 14:22 Stránka 35

Letní HR škola

2010

(Certifikovaný program České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů)

Místo konání:

loď GolfYacht Praha, Rohanský ostrov, Praha Termín: 26. srpna – 27. srpna 2010

Určeno: HR specialistům a generalistům

Cíle Letní HR školy: – – – – – –

prohloubení znalostí HR procesů a principů posílení strategického postavení HR ve společnostech uchopení HR témat v kontextu současné doby navazování odborných i osobních kontaktů sdílení dobrých i špatných zkušeností řešení konkrétních případových studií účastníků a konzultace s odborníky

Každý den Letní školy je sestaven z odborných interaktivních workshopů, přednášek a diskuzí s odborníky. Jednotlivé bloky vedou školitelé se zkušenostmi z praxe a diskuzi podpoří hosté z firem z různých oblastí podnikání. Večerní program poskytne možnost networkingu v krásném prostředí na Vltavě. A navíc něco málo pravdy z pohádek …

Témata: – HR procesy, jejich měření a kvalita aneb Dlouhý, Široký a Bystrozraký – Interní komunikace a lidský faktor v době změn aneb Pohádka o pyšné princezně – Nástroje k udržení motivovanosti v době změn aneb Perníková chaloupka – Hodnota Talent managementu aneb Sůl nad zlato – Firemní značka a HR marketing aneb Princezna se zlatou hvězdou na čele – To nejdůležitější z pracovně právní legislativy aneb Nesmrtelná teta

Na setkání s Vámi se těší Ivana Watson (Hewitt Associates), Martin Kalenda (Image Lab s.r.o.), Yvona Charouzdová (Talent Management International, s.r.o.), Nataša Randlová (Randl Partners) a Monika Kavanová (Sales 2 Win) a další odborníci z oblasti HR.

Poplatek: 9490 Kč + 20% DPH (členové ČSRLZ) 13 490 Kč + 20% DPH

Poplatek zahrnuje odborný program, používané materiály a občerstvení. Ubytování lze zajistit přímo na lodi. Více informací na www.lidske-zdroje.org Kontaktní osoba: Helena Tesařová, [email protected], 775 730 033

5.2010_HR 29.4.10 14:22 Stránka 36

HR online

www.hronline.cz Periskop

5

aneb vykoukněte z ponorky moderovaný chat se známou osobností

články online s diskuzí

Periskop aneb vykoukněte z ponorky moderovaný chat se známou osobností

HR Klinika

články online s diskuzí

aneb hledejte s námi řešení

aktuální vydání

2010

konzultace HR odborníků

HR Rozhledna

Archiv

aneb rozšiřte své obzory

archiv článků časopisu HR forum a @HR forum

záznam diskuse odborníků

Webforum aneb vyměňte si své názory blogy k vybraným tématům

Webináře aneb naučte se snadno a rychle krátké videozáznamy na téma soft skills

objednejte si HR online

možnost výměny zkušeností online + přístup k chatům + přístup k videozáznamům + přístup k online konzultacím + přístup k odborným článkům

+

předplatné časopisu HR forum v tištěné nebo elektronické formě + přístup k elektronické části @HRforum + přístup do archivu článků

Kompletní = informační servis

Cena 4490 Kč (+ DPH). Kompletní informační servis si můžete objednat na stránkách www.hrforum.cz pod záložkou Předplatné. Členství v ČSRLZ zahrnuje přístup na HR online. Pro aktivaci kontaktujte [email protected]. Předplatitelé časopisu HR forum si mohou doobjednat kompletní přístup na HR online za 3090 Kč (+ DPH).