Jak připravit podnikový controlling a ABC Multidimenzionální vyhodnocování ziskovosti
Dean Brabec, Petra Řeřichová
Cíle prezentace T Specifikovat rozdíly mezi klasickým přístupem controllingu a sledováním nákladů na činnosti (ABC) T Definovat postup pro implementaci CO/ABC T Vysvětlit různé pohledy na sledování profitability firmy T Vymezit nezbytné podmínky pro vyhodnocování výkonnosti společnosti
multidimenzionální
Postavení controllingu v řízení firmy Strategická Strategická vize vize
Strategické řízení
Strategie Strategie spol. spol.
Manažerský Manažerskýinformační informačnísystém systém
Měření Měření výkonnosti výkonnosti Finančn í řízení Zákazní k
Taktické řízení
Organizac e Procesy Zdroje
Trh Controlling Controlling nákupu nákupu Controlling Controlling aa skladování skladování fin. fin. zdrojů zdrojů
Controlling Controlling investic investic
…. ….
Controllingová Controllingová nadstavba nadstavba // ABM ABM
Operativní řízení Plán / Skut. /
Agregace Agregace dat dat
NS NS Zakázka Zakázka Kalkulace Kalkulace
Ostatní Ostatní základní základní podnikové podnikové subsystémy subsystémy
Výkazy Výkazy společnosti společnosti -Rozvaha, Rozvaha, Výkaz Výkaz zisku zisku aa ztrát, ztrát, Cash Cash flow flow
Vnitropodnikové Vnitropodnikové účetnictví účetnictví
Plánování Plánováníaa rozpočetnictví rozpočetnictví // ABB ABB Nákl. Nákl. aa kalkulační kalkulační systém systém // ABC ABC
Finanční Finanční účetnictví účetnictví
Controlling
Pojem
Controlling je možno chápat jako specifickou metodu ekonomického řízení, která je založena na hodnověrném odhadu předpokládaného vývoje podniku a na vyhodnocování případných odchylek od tohoto vývoje, včetně identifikace jejich příčin; předpokladem je získání dokonalé ekonomické transparence podniku.
Postavení v systému řízení
Controlling představuje relativně samostatný modul ekonomického řízení, který stojí na stejné úrovni jako finanční účetnictví, avšak svými výstupy je orientován primárně pro interní příjemce informací, tedy pro management; část vstupních informací přitom sdílí s finančním účetnictvím, část získává a zpracovává nezávisle na něm.
Struktura
Controlling v sobě zahrnuje dvě úrovně; nižší, tzv. nákladový a kalkulační systém, zajišťuje dokonalou transparenci ekonomiky, a proto se zabývá např. otázkami definování ekonomické struktury, zachycení toků nákladů a výkonů v podniku či kalkulacemi zakázek; vyšší, tzv. controllingová nadstavba, se zabývá modelováním, plánováním a rozpočtováním, identifikací a vyhodnocováním odchylek.
Základním prvkem controllingu je vnitropodnikové účetnictví na úrovni nákladových středisek či interních zakázek. Manažerský informační systém •• Profitcentr Profitcentr aa •• Metoda Metoda celkových celkových nákladů nákladů
•• Příspěvek Příspěvek na na krytí krytí •• Metoda Metoda nákladů nákladů obratu obratu
Druhy Druhy nákladů nákladů přímé přímé náklady náklady
Controllingová nadstavba •• Analýza Analýza bodu bodu zvratu zvratu •• Pružné Pružné rozpočty rozpočty
Rozúčtování Rozúčtování •• Časové Časové rozlišení rozlišení •• Kalkulační Kalkulační úroky úroky
Nákladový Nákladový aa kalkulační kalkulační systém systém přímé přímé přiřazení přiřazení
•• Kalkulační Kalkulační odpisy odpisy •• Výsledovka Výsledovka •• Alternativn Alternativn íí struktury struktury Nositelé Nositelé nákladů nákladů jednicové jednicové náklady náklady
Nákladová střediska
nepřímé nepřímé náklady náklady
pomocná pomocná náklad. náklad. střediska střediska
hlavní hlavní náklad. náklad. střediska střediska
diferencované diferencované režijní režijní přirážky přirážky
Vnitropodnikové zúčtování
Kdy je vhodné zavést klasický controlling? T
Neznáme reálný tok nákladů společnosti
T
Nedokážeme přiřadit náklady dle příčiny a místa vzniku
T
Používáme vysoká procenta režií při alokaci nákladů
T
Neznáme přesné kalkulace našich výrobků a služeb
T
Nemáme dostatek informací pro „ekonomické“ řízení výroby
Metoda ABC ABC poskytuje managementu nástroje pro detailní sledování a řízení nákladů.
Jsou to naši
Zákazníci
Produkty & Služby
kteří nakupují naše
Aktivity
kvůli kterým provádíme
Zdroje
odčerpávající naše podnikové
Co je základem metody ABC? ABC využívá stejnou informační základnu jako tradiční účetnictví, ale pohled na náklady je více horizontální napříč funkcím.
vstupy
zákazník
finanční řízení
nákup
informatika
obchod
marketing
rozvoj a strategie
Aktivity a procesy
Metoda ABC jako základní filozofie vnitropodnikového toku nákladů ve společnosti Využití procesů a procesní analýzy pro alokaci nákladů ve vnitropodnikovém účetnictví je základem pro aplikaci metody activity based management. Finanční Finančníúčetnictví účetnictví
Nákladové středisko
Proces
Produkt
Analýza Analýza ziskovosti ziskovosti
Principy alokace nákladů pomocí metody ABC … Driver je klíč, pomocí kterého alokujeme náklad na definované struktury aktivit a produktů; stanovení objektivních cost driverů patří k velmi náročným krokům, na kterém závisí přesnost použitého modelu ABC.
zdrojů zdrojů
resource driver
přes přesaktivity aktivity
aktivity driver
do doproduktů. produktů.
...prostřednictvím driverů.
Využití ABC a) Analýza nepřímých nákladů v souvislosti s příčinami jejich vzniku b) Analýza činností z hlediska přidané hodnoty c) Interní benchmarking d) Multidimenzionální profitabilita e) Analýza pohybu nákladů v řetězci poskytovaných služeb
Kdy je vhodné využít metodu ABC? T
Realizujete dodávky různých produktů/služeb různým zákazníkům, skupinám zákazníků.
T
Využíváte více distribučních cest, či působíte ve více regionech.
T
Máte potíže s přesným určením nákladů a zisku na jednotlivé produkty, skupiny zákazníků, distribuční cesty.
T
Snažíte se zvýšit zisk, snížit náklady, odhalit rezervy v nákladovosti činností.
T
Nejste si jistí, kde jsou klíčové problémy a kde s optimalizací začít.
Kombinace přístupu klasického CO a ABC Nákladová střediska
ABC činnost 1
Přímé náklady
Klasický CO
Výkon
činnost 2
Zakázky Režijní přirážky Proces 1
Náklady procesu
režijní náklady
Proces 2
Alternativní kalkulace produktu
Kalkulace produktu
Příklad IT podpory při aplikaci přístupu CO a ABC v systému SAP
Nákladová střediska CO - CCA
Procesy CO - ABC
Kalkulace CO - PA
Proces 1 Proces 2
Proces 3 Proces 4
nositel nákladů Produkt
Sledování nákladů na činnosti - tradiční CO vs. ABC
KALKULACE CO Náklady materiál mzdy výroba 1 (NS) výroba 2 (NS) … … CELKEM
12500 560 150 200
13210
KALKULACE ABC Aktivity Výrobní náklady Uzavření smlouvy Správa obch. případu … … … CELKEM
2688 4757 5765
13210
Kombinace obou přístupů (CO a ABC) přináší společnosti množství trvalých benefitů T Informace o duplicitně vykonávaných a nepotřebných činnostech; T Identifikace procesů a oblasti s vysokými náklady a s potenciálem pro optimalizaci; T Informace o nákladech napříč tradičnímu funkčnímu pohledu; T Objektivní zhodnocení produktové a zákaznické profitability; T Identifikace těch produktů a zákazníků, kteří jsou nositeli největších bloků režijních nákladů; T Vytvoření základny pro měření výkonností procesů a vykonavatelů procesů - vazba na motivační systém; Kombinace CO a ABC je potřebná a užitečná jak pro strategické tak pro operativní řízení společnosti.
Postup implementace controllingu a ABC Posouzení a následná optimalizace controllingu předpokládá provedení dílčích přesně strukturovaných kroků; jedná se o kontinuální proces, na jehož počátku stojí analýza a výstupem je implementace navrženého konceptu.
• analýza • koncepce • implementace
Účetní Účetníosnova osnova Nákladová Nákladová střediska střediska Aktivity/procesy Aktivity/procesy Vn Vnitropodnikový itropodnikový tok toknákladů nákladů Cost Costdrivery drivery
• plánování • skutečnost • vyhodnocení
Produkty Produkty Controllingová Controllingová nadstavba nadstavba
Multidimenzionální profitabilita
T Jak ziskový je produkt/služba A dodávaný zákazníkovi X? T Jaký zisk nám přináší skupina zákazníků Y
REGIONY REGIONY
PRODUKTY PRODUKTY
ZÁKAZNÍCI ZÁKAZNÍCI ZISK
DISTRIBUČNÍ CESTY
Segmentace Důvody segmentace T
Identifikovat skupiny zákazníků/potenciálních zákazníků
T
Porozumět potřebám a chování zákazníků
T
Vytvořit specifické plány pro jednotlivé segmenty
Kritéria efektivní segmentace T
Identifikovatelný a měřitelný
T
Relevantní systém segmentace
T
Dostatečná velikost segmentu
T
.....
Segmentační hierarchie T
„Podsegmenty“
Vícedimenzionální pohled na řízení nákladů - propojení na měření výkonnosti Procesy
Provozní údaje Finanční Odpis y Administrati va Mzdové nákl ady Mat. náklady Nefinanční Provoz ní hodiny Časový fond Prac. kapacita
Model měření výkonnosti
Ú sek. A
Úsek. B Celkem
1,000 800 300 200 3,300
400 100 100 2,600
1,400 800 400 300 4,900
300 7,500 95%
800 1,100 2,500 10,000 89% 92%
Organizace
Ukázka reportu pro úroveň managera SBU
