Pokročilé techniky řízení ziskovosti

RNDr. Tomáš Nekvapil – Pokročilé techniky řízení ziskovosti

Pokročilé techniky řízení ziskovosti Seminář cyklu DC (2b – metodická část) Controller Institut 24.04.2014, Praha

Tomáš Nekvapil [email protected] GSM: +420 724 223 224 www.nekvapil.name

www.controlling.cz, www.nefimanager.cz

© Controller Institut, 2014

www.controlling.cz


Obsah semináře Odchylkové a citlivostní analýzy Analýza bodu zvratu Analýza ziskovosti na produkty a zákazníky, manažerské výsledovky Řízení na základě utilizace, využití volných kapacit

Strana | 2


www.controlling.cz


Úloha 1 - odchylková analýza (kdo odpovídá za rozdíl skutečnost/plán) ∆ HV ∆ Změny stavu zásob

∆ TVORBY KP

∆ SPOTŘEBY KP

PRODUKTOVÉ SKUPINY

∆ Výroby ∆ TRŽEB

∆ VO ∆ FN

∆ VN realizace

∆ VO

∆ Prodeje ∆ tržeb strukturální

∆ tržeb množstevní

∆ tržeb cenová

∆ VN prodeje

∆ VO

∆ Nákupu ∆ ceny

∆ kurzu

strukturální

∆ VO

ÚTVARY

∆ VN výroby

cenová

∆ FN ∆ VO

∆ Obsluhy množstevní

∆ FN

∆ VN marketingu ∆ Kontroly

ZAKÁZKY SLUŽBY

∆ FN

∆ FN ∆ VO

∆ Správy

∆ FN Strana | 3


www.controlling.cz


Excel umí zázraky… Odchylka v nákladech na spotřebu nafty Plán: 200.000 km x 0,22l / 1 km x 28,00 Kč/1l = 1.232.000 Skut.: 210.000 km x 0,19l / 1 km x 29,50 Kč/1l = 1.177.050 Vliv ceny (nákupčí nafty): 200.000 km x 0,22l / 1 km x 29,50 Kč/1l = 1.298.000 1.232.000 – 1.298.000 = -66.000 cenová odchylka (plán nižší o 66t.) Vliv množství (ten, kdo prodává výkony): 210.000 km x 0,22l / 1 km x 29,50 Kč/1l = 1.362.900 1.298.000 – 1.362.900 = -64.900 kapacitní odchylka (plán nižší o 64,9t.) Vliv spotřeby (řidič): 210.000 km x 0,19l / 1 km x 29,50 Kč/1l = 1.177.050 1.362.900 – 1.177.050 = 185.850 spotřeb. odchylka (plán vyšší o 185,85t.) Kontrola: 1.177.050 - 1.232.000 = 54.950 = 185.850 - 64.900- 66.000

Strana | 4


www.controlling.cz


Jak je to s kvadratickou odchylkou ? (∆ ceny *∆ množství apod.) Kdo může zato, že k odchylce z jiné ceny došlo nejen na plánovaném množství, ale také na jeho překročení (nenaplnění) ? Ten, kdo způsobil odchýlení v ceně ? Ten, kdo se odchýlil v množství ? Odpověď: Záleží, jak je chápána odpovědnost za dodržení ceny: pokud není plánovaná cena vázána na přesné množství (odpovědnost za cenu je vázána na jakékoli množství), patří kvadratická odchylka (pozitivní i negativní) tomu, kdo se odchýlil v ceně, pokud naopak plánované ceny byly závazné jen pro plánované množství, patří kvadratická odchylka (pozitivní i negativní) tomu, kdo se odchýlil v množství. Při excelovské analýze od plánu ke skutečnosti „tlačím odchylku před sebou“ = přiřazuji automaticky následníkovi. Strana | 5


www.controlling.cz


Ukázka: Analýza odchylek (∆ tržeb za měsíc) v MS Excel (Pozor: postup od skutečnosti k plánu!) Skutečnost

na jednotku

Postele Skříně Noční stolky

Фkurz: 0,001 Фkurz: 0,001 Фkurz: 0,025 Фkurz: 0,024 množství Фcena CZKmnožství Фcena CZKmnožství Фcena EURmnožství Фcena EURcelkem obch.zástupce 1 obch.zástupce 2 expedice 7.den expedice 21. den 30 3750 75 3800 70 150 30 150 100 5000 100 4900 100 200 90 200 100 1250 1205 35 50 70 50

768,00 1922,00 252,75

vliv na hodnotu (+zvýšení)

2942,75

2591

3114,38

2942,75

-171,63

3120,63

3114,38

-6,25

2591

3120,63

529,63

ANALÝZA ODCHYLKY - ODPOVĚDNOSTNÍ PŘÍSTUP: stanovení vlivu Фkurzu na tržby (finanční úsek) Фkurz: 0,001 Фkurz: 0,001 Фkurz: 0,0275 Фkurz: 0,0275 Skut./Plán.Фkurzyna jednotku množství Фcena CZKmnožství Фcena CZKmnožství Фcena EURmnožství Фcena EURcelkem


obch.zástupce 1 obch.zástupce 2 expedice 7.den expedice 21. den 30 3750 75 3800 70 150 30 150 100 5000 100 4900 100 200 90 200 1205 35 50 70 50 100 1250 0

810,00 2035,00 269,38

stanovení vlivu ceny na tržby (úsek prodeje) Skut./Plán.Фkurzyna i ceny jednotku

Фkurz: 0,001 Фkurz: 0,001 Фkurz: 0,0275 Фkurz: 0,0275 množství Фcena CZKmnožství Фcena CZKmnožství Фcena EURmnožství Фcena EURcelkem


obch.zástupce 1 obch.zástupce 2 expedice 7.den expedice 21. den 30 3750 75 3750 70 150 30 150 100 5000 100 5000 100 200 90 200 100 1250 0 1250 35 50 70 50

zbytek odchylky: vliv jiné než předpokládané výkonnosti prodeje pro jednotlivé položky (úsek prodeje)

806,25 2045,00 269,38

Strana | 6


www.controlling.cz


Ukázka: Strukturální odchylky – řešení v MS Excel (Pozor: postup od skutečnosti k plánu!) List „Plán!“

List „Skutečnost!“

Strana | 7


www.controlling.cz


Problémy ∆ spotřeby KP v útvarových rozpočtech 1. Útvar, který vykázal vyšší skutečnou než rozpočtovanou spotřebu: odpovídá za odchylku ve smyslu jejího výskytu nemusí odpovídat za odchylku ve smyslu její příčiny (příklad odchylka ve mzdových nákladech výroby způsobená čištěním strojů po závadném materiálu ). 2. Spotřeba zdrojů za útvar celkem = spotřeba nákladů dle rozpočtu + spotřeba sekundárních zdrojů (představující náklady v rozpočtech jiných útvarů, které tyto sekundární zdroje vytvářejí z vlastních zdrojů). O spotřebě sekundárních zdrojů máme většinou jen velmi chabé informace !

Strana | 8


www.controlling.cz


Ukázka: Citlivostní analýza – řešení v MS Excel

9


Strana | 9

www.controlling.cz


Spočítáte snadno. Až příliš… Také citlivostní analýza v pozdním excelověku není většinou žádný problém. Prostě vezmete příslušný soubor s plánovacím modelem, ve kterém generujete jednotlivé verze plánu, podobně jako při odchylkové analýze, ale místo hodnot ze skutečnosti nyní dosazujete alternativní hodnoty vyplývající z jednotlivých negativních scénářů. Odchylka ve výsledku je nyní výsledkem citlivostní analýzy vzhledem k příslušnému scénáři. Pozor: 1. Excelovské modely jsou fantasticky efektivní, ale spočítají cokoli. Vzorec pro součin nezná žádné kapacitní omezení, váš podnik nebo vaši dodavatelé ale určitě ano ! 2. Většina modelů nezahrne exogenní vlivy (to, co se v důsledku předpokládaného vývoje odehraje ve vnějším prostředí – dopad změny ceny nafty na ceny ostatních nakupovaných zdrojů, apod.) !

Strana | 10


www.controlling.cz



Strana | 11


www.controlling.cz


Úloha 2 – bod zvratu (BEP), krycí příspěvek Zisk: lze spočítat jen za podnik jako Náklady/výnosy celkové tržby celek (problém: společné fixní nákl.) Krycí příspěvek: BOD ZVRATU (BEP) část tržeb, určená Break-Even-Point ke krytí společných celkové náklady nákladů variabilní náklady = stejný díl v každém výrobku fixní náklady (režie?) = nesouvisí s množstvím výrobků ztráta

zisk

% využití kapacit

Strana | 12


www.controlling.cz


Omezená platnost BEP analýzy (1) - fixní a variabilní náklady peníze

1. Spotřeba energie při zatížení stroje nad optimální úroveň 2. Náklady na získávání dalších zákazníků

Přímka vyjadřuje, že na každou další jednotku produkce spotřebujeme stejnou dávku nákladu

Náklady nákupu suroviny při získání množstevní slevy

množství Strana | 13


www.controlling.cz


Omezená platnost BEP analýzy (1) - fixní a variabilní náklady

peníze

fixní náklady výrobní haly (1 hala pojme 4 výrobní jednotky)

fixní náklady na provoz výrobních jednotek s dostačující celkovou kapacitou ( 1 jednotka max. 16 strojů)

fixní náklady na provoz strojů s dostačující celkovou kapacitou

„X“

množství

Strana | 14


www.controlling.cz


Omezená platnost BEP analýzy (2) - výrobkový mix 1ksA

1ksB

Den „D“

5ksAB

?

Poloha BEP závisí na mixu obou výrobků ! Strana | 15


www.controlling.cz


Příklad 1: Vliv struktury na KP (1/3) Plán prodeje autosalónu předpokládá roční prodej 200 Oktávií za cenu 400.000 Kč a 300 Fábií za cenu 200.000 Kč. Výrobce dodává prodejci Fábii za 150.000 Kč a Oktávii za 320.000 Kč. Ostatní (fixní) náklady provozu autosalónu činí dle plánu za stejný rok 20 mio. Kč. Otázka 1: Určete krycí příspěvek na jednotku zvlášť pro Fabii a Oktávii.

(Fabia: Oktávia:

200.000 – 150.000 = 50.000 400.000 – 320.000 = 80.000)

Strana | 16


www.controlling.cz


Příklad 1: Vliv struktury na KP (2/3) Otázka 2: Určete bod zvratu (objemem tržeb) samostatně pro oba krajní případy produktového mixu, tj., že se za stejných fixních nákladů budou prodávat jen Fábie, resp. jen Oktávie.

(Fabia: 20.000.000/KP Fabia = 20.000.000 / 50.000 = 400, 400 * 200 tis. = 80 mio. Oktávia: 20.000.000/KP Oktávia = 20.000.000 / 80.000 = 250, 250 * 400 tis. = 100mio.)

Strana | 17


www.controlling.cz


Příklad 1: Vliv struktury na KP (3/3) Otázka 3: Pokuste se určit bod zvratu při produktovém mixu předpokládaném plánem prodeje (návod: uvažujte, kolik musí být prodáno “obchodních jednotek” tvořených 1 Oktávií a 1,5 Fábií a k tomu spočítejte krycí příspěvek této obchodní jednotky)

(20.000.000/(KP Oktávia + 1,5 * KP Fabia) = 20.000.000 / 155.000 = 129,03 obchodních jednotek), tj. ca 129 Oktávií a 194 Fabií, 129 * 400 + 194 * 200 = 90,4 mio.)

Strana | 18


www.controlling.cz



Strana | 19


www.controlling.cz


HV za období v lepším uspořádání: „Manažerská výsledovka“ Typ 1

Pokud se vychází pouze z tržeb (tzv. metoda nákladů obratu), účtované přímé náklady se očistí o náklady nefaktur. části výkonů

(s hrubou marží):

Typ 2

(s krycím příspěvkem):

Výkony výroby (někdy pouze tržby)

Výkony výroby (někdy pouze tržby)

- výrobní spotřeba (na výkony,na tržby)

- přímé zdroje (na výkony,na tržby)

= HRUBÁ MARŽE (Gross Margin)

= KRYCÍ PŘÍSPĚVEK (Contrib.Margin)

- spotřeba zdrojů na ost. procesy

- „provozní spotřeba“ – nepřímé zdroje

= EBIT (EBIT + odpisy = EBITDA)

= EBIT (EBIT + odpisy = EBITDA)

- spotřeba zdrojů na financování

- spotřeba zdrojů na financování

= EBT - daň z příjmu = ČISTÝ VYSLEDEK (Net Margin) Hrubá marže charakterizuje „čistý“ efekt výroby / prodeje


= EBT - daň z příjmu = ČISTÝ VYSLEDEK (Net Margin) 1. Krycí příspěvek charakterizuje „operativně ovlivnitelný“ efekt výroby / prodeje 2. Krycí příspěvek lze spočítat | 20 podle zákaz. nebo výrobk.Strana skupin

www.controlling.cz


Typické ukazatele manažerských výsledovek HRUBÁ MARŽE (Gross Margin) : ukazatel, charakterizující „čistý, izolovaný, samostatný“ efekt výroby (podobně jako „obchodní marže“ za nákup a prodej zboží v oficiálním výkaze zisku a ztráty firmy) bez vlivu dalších nákladů na provoz. KRYCÍ PŘÍSPĚVEK (Contribution Margin): ukazatel, charakterizující „operativně ovlivnitelný“ efekt výroby, protože nezahrnuje těžko ovlivnitelné nepřímé náklady výroby, např. odpisy. Navíc jde o poslední mezisoučet výkazu zisku a ztráty, který může být bez kalkulování spočítán samostatně za jednotlivé zakázky nebo produkty.

Strana | 21


www.controlling.cz


Ukázka: Manažerské výsledovky s vícestupňovým KP Skupina Divize Tuzemsko Oblast Zákazník Výrobek produktů / zahraničí tržby podle prodejních statistik - snížení výnosů = čisté tržby - (variabilní náklady prodaného množství + ost. přímé náklady) = krycí příspěvek (KP1) - nepřímé výrobní náklady = výsledek skupiny produktů (KP2) - prodejní náklady oblasti = výsledek oblasti (KP3) - odbytové náklady tuz./zahr. = výsledek tuz./zahraničí (KP4) - nepřímé nákl. divize = výsledek divize (KP5) - ost.nepřímé vedení vedení manažer oblasti nebo produktu = výsledek divize odbytu Podnik

podniku

Strana | 22


www.controlling.cz


Příklad 2: Určení KP2 s využitím diferenciace odbytových nákladů (1/2) Tržby celkem 200 Variabilní náklady celkem 120

KP1 = 80 Distribuční síť Česko 10 Distribuční síť Export 15 Ostatní režie 30 Zisk = 25

Strana | 23


www.controlling.cz


Příklad 2: Určení KP2 s využitím diferenciace odbytových nákladů (2/2) Tržby Česko 140

Tržby Export 60

Tržby celkem 200

Var.N. Česko 84

Var.N. Export 36

Variabilní náklady celkem 120

KP1 = 56 (40%)

KP1 = 24 (40%) KP1 = 80

Distr. síť Česko 10

Dist.síť Export 15

Distribuční síť Česko 10

KP2 = 46 (33%)

KP2 = 9 (15%)

Distribuční síť Export 15

Ostatní režie 30

Ostatní režie 30

Zisk = 25

Zisk = 25

Strana | 24


www.controlling.cz


Úloha 3 - alokace výsledku do produktových (zákaznických) skupin

Náklady přiřazené výrobku Tržby za výrobek

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213 141516 1718192021 Strana | 25


www.controlling.cz


Základní struktura vícestupňové kalkulace pro alokaci HV zakázek v kombinaci skupin A-B-C-D 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Čisté výnosy variabilní výrobní náklady prodaného množství přímé ostatní náklady

Dle příslušnosti k určité skupině dostává zakázka jen % podíl na nákladech skupiny

krycí příspěvek 1 nepřímé náklady výroby (skupina A) krycí příspěvek 2 nepřímé náklady výrobního místa (skupina B) krycí příspěvek 3 nepřímé náklady projektu výrobku (skupina C) krycí příspěvek 4 nepřímé náklady podpory zákazníka (skupina D) krycí příspěvek 5 nepřímé náklady nerozlišitelné dle skupin provozní výsledek

Strana | 26


www.controlling.cz


Připomenutí: Základní schéma pro ABC kalkulaci Produkty

Klasická kalkulace: Jednicové náklady Režijní náklady středisek stejnoměrným nápočtem (např. jedna hodinová sazba) Procesní (ABC) kalkulace:

Náklady

Produkty

Přímé náklady Náklady středisek transformované do nákladů činností, nestejnoměrný (podle činností) nápočet (přes sazby za jednotku činnosti) 27


Činnosti

Náklady Strana | 27

www.controlling.cz


Příklad 3: Jednoduchý ABC propočet a zcela jiný pohled na výrobky (1/5) Rozdělte náklady na činnosti (aktivity) Běžný měsíc

Celkem

Hlavní proces Výrobek A Výrobek B

10 2515 1000 200

5 1290 500 100

5 1225 500 100

režijní mzdy

500

???

???

režijní materiál

100

???

???

služby

400

???

???

odpisy

200

???

???

1200 kalk.režie celkem ??? kapacita vedlejšího procesu náklady na jednotku kapacity procesu

???

počet tržby za výrobky přímý materiál přímé mzdy

Vedlejší (obslužné, pomocné, dílčí) procesy Nákup a sklad Obchod a TPV Výroba Balení a expedice

Přiřazení zdrojů procesům (cost drivers) 30,0% 150 10,0% 10 30,0% 120 10,0% 20 300 20 15

8,0% 40 0,0% 0 10,0% 40 10,0% 20 100 20 5

52,0% 260 60,0% 60 40,0% 160 60,0% 120 600 20 30

10,0% 50 30,0% 30 20,0% 80 20,0% 40 200 20 10

10% z 500=50

Strana | 28


www.controlling.cz


Příklad 3: Jednoduchý ABC propočet a zcela jiný pohled na výrobky (2/5) Oceňte kapacitní jednotky aktivit Běžný měsíc

Celkem


10 2515 1000 200

5 1290 500 100

5 1225 500 100

režijní mzdy

500

???

???

režijní materiál

100

???

???

služby

400

???

???

odpisy

200

???

???


???



Přiřazení zdrojů procesům (cost drivers) 30,0% 150 10,0% 10 30,0% 120 10,0% 20 300 20 15

8,0% 40 0,0% 0 10,0% 40 10,0% 20 100 20 5

52,0% 260 60,0% 60 40,0% 160 60,0% 120 600 20 30

10,0% 50 30,0% 30 20,0% 80 20,0% 40 200 20 10

300/20=15

Strana | 29


www.controlling.cz


Příklad 3: Jednoduchý ABC propočet a zcela jiný pohled na výrobky (3/5) Určete spotřebu činností/aktivit na produkty Výrobek A: soubor osvětlovacích těles pro vybavení interiérů, individuální zakázková výroba dle požadavků zákazníka.

Výrobek B: sériová svítidla ELUX pro montáž do kuchyňských linek, dokumentace dodaná zákazníkem, hromadné balení 1000 ks.

Obchod a TPV

Obc hod a TPV

Vyhledání zákazníka

1 den

Vyjednání podmínek

0,25 dne

Příprava návrhu, ověření

1 den

Prezentace

0,25 dne

Dokumentace pro výrobu

1 den

Nákup a sklad

Vyřízení objednávky

0,5 dne

Nákup a sklad

Standardní položky

0,5 dne

Objednávka nestandard

1 den

Vstupní kontrola

0,5 dne

Kompletace dodávky

1,5 dne

Výr oba

2 dny

Balení a expedice

Standardní položky

0,5 dne

Výr oba

2 dny

Balení a expedice

Kompletace zakázky

1 den

Kompletace zakázky, balení

1 den

Individuální balení

1 den

Zajištění přepravy, odvoz

0,5 dne

Zajištění přepravy, odvoz

0,5 dne

Spotřeba kapacit na 1 ks výrobku A B 3,5 dne 0,5 Obchod,TPV 3,5 dne 0,5 Nákup,sklad 2,0 dne 2,0 Výroba 2,5 dne 1,5 Balení,exp.

dne dne dne dne Strana | 30


www.controlling.cz


Příklad 3: Jednoduchý ABC propočet a zcela jiný pohled na výrobky (4/5) Určete spotřebu činností/aktivit na produkty Běžný měsíc

Celkem


10 2515 1000 200

5 1290 500 100

5 1225 500 100

režijní mzdy

500

???

???

režijní materiál

100

???

???

služby

400

???

???

odpisy

200

???

???


???



Přiřazení zdrojů procesům (cost drivers)

Přiřazení aktivit hlav.procesům (activity drivers) Nákup a sklad Obchod a TPV Výroba Balení a expedice

20 300 20 100 20 600 20 200

17,5 262,5 17,5 87,5 10 300 12,5 125

30,0% 150 10,0% 10 30,0% 120 10,0% 20 300 20 15

8,0% 40 0,0% 0 10,0% 40 10,0% 20 100 20 5

52,0% 260 60,0% 60 40,0% 160 60,0% 120 600 20 30

10,0% 50 30,0% 30 20,0% 80 20,0% 40 200 20 10

Z 2,5 37,5 2,5 12,5 10 300 7,5 75

zajištění materiálu obchodní dohoda

x 5 ks

výroba dodání zákazníku

262,5 = 17,5 j. x 15/j.


Spotřeba kapacit na 1 ks výrobku A B 3,5 dne 0,5 dne Obchod,TPV 3,5 dne 0,5 dne Nákup,sklad 2,0 dne 2,0 dne Výroba 2,5 dne 1,5 dne Balení,exp. Strana | 31

www.controlling.cz


Příklad 3: Jednoduchý ABC propočet a zcela jiný pohled na výrobky (5/5) Oceňte produkty náklady spotřebovaných aktivit Běžný měsíc

Celkem


10 2515 1000 200

5 1290 500 100

5 1225 500 100

režijní mzdy

500

???

???

režijní materiál

100

???

???

služby

400

???

???

odpisy

200

???

???


???




Přiřazení aktivit hlav.procesům (activity drivers) Nákup a sklad Obchod a TPV Výroba Balení a expedice skut.režie celkem hosp.výsledek

20 300 20 100 20 600 20 200 1200 115

17,5 262,5 17,5 87,5 10 300 12,5 125 775 -85

30,0% 150 10,0% 10 30,0% 120 10,0% 20 300 20 15

8,0% 40 0,0% 0 10,0% 40 10,0% 20 100 20 5

52,0% 260 60,0% 60 40,0% 160 60,0% 120 600 20 30

10,0% 50 30,0% 30 20,0% 80 20,0% 40 200 20 10

Z 2,5 37,5 2,5 12,5 10 300 7,5 75 425 200

zajištění materiálu obchodní dohoda výroba dodání zákazníku

K Strana | 32


www.controlling.cz



Strana | 33


www.controlling.cz


Úloha 4 - rozhodování v existujících kapacitách Manažerské účetnictví nemůže evidovat odděleně náklady a výnosy, ale v určitých dimenzích (ověření správnosti kalkulovaného zisku) se musí zabývat výsledkem hospodaření. Správné posuzování výsledku musí vždy preferovat variantu, při které podnik dospěje po odeznění všech souvisejících dějů k vyššímu bohatství. Pouhý pohled přes kalkulace nebo krycí příspěvek tuto podmínku ne vždy splňuje.

Strana | 34


www.controlling.cz


Rozhodování v existujících kapacitách

Po dostatečně dlouhém období:

Stav majetku firmy ke konci období při nerealizaci akce

Ztráta = náklad nevyužité příležitosti Stav majetku + přírůstek peněz – úbytek peněz

Strana | 35


www.controlling.cz


Příklad 4: Rozhodování o existující kapacitě (1/2) Dočasně odstavená linka může být znovu uvedena do provozu pro konkrétní zakázku s těmito nákladovými parametry: Jednorázové zprovoznění Náklady budovy Odpis linky Spotřeba materiálu Spotřeba energie Provozní údržba vč. úklidu Práce obsluhy Balení a distribuce CELKEM

28.500 35.000 12.000 144.000 8.000 6.500 27.000 19.000 280.000

Zákazník je ochoten zaplatit 240.000. Souhlasíte s realizací ?

Strana | 36


www.controlling.cz


Příklad 4: Rozhodování o existující kapacitě (2/2) Dočasně odstavená linka může být znovu uvedena do provozu pro konkrétní zakázku s těmito nákladovými parametry: Jednorázové zprovoznění Náklady budovy Odpis linky Spotřeba materiálu Spotřeba energie Provozní údržba vč. úklidu Práce obsluhy Balení a distribuce CELKEM

28.500 35.000 12.000 (pokud je životnost morální) 144.000 8.000 6.500 27.000 19.000 233.000

Strana | 37


www.controlling.cz


Příklad 5: Nezapomínáme na kapacity ? (1/2) Z kapacitních důvodů nejde realizovat všechny tři zakázky. Vyberte aspoň dvě:

Strana | 38


www.controlling.cz


Příklad 5: Nezapomínáme na kapacity ? (2/2) Zakázky 1 a 3 s nejmenším krycím příspěvkem uvolňují halu B a vytváří max.zisk:

Strana | 39


www.controlling.cz


Omezená platnost BEP analýzy (3) - problém přetěžované kapacity

Běžný měsíc

Celkem


10 2515 1000 200

5 1290 500 100

5 1225 500 100

režijní mzdy

500

250

250

režijní materiál

100

50

50

služby

400

200

odpisy

200 1200 2400 115


režie celkem náklady celkem hosp.výsledek

Běžný měsíc

Celkem


10 2554 1000 200

8 2064 800 160

2 490 200 40

režijní mzdy

500

400

100

režijní materiál

100

80

20

200

služby

400

320

80

100

100

odpisy

200

160

40

600 1200 90

600 1200 25

1200 2400 154

960 1920 144

240 480 10


∆2

∆1


Strana | 40


www.controlling.cz


Omezená platnost BEP analýzy (3) - problém přetěžované kapacity ∆2

Běžný měsíc

Celkem


10 2554 1000 200

8 2064 800 160

2 490 200 40

režijní mzdy

500

400

100

režijní materiál

100

80

20

služby

400

320

80

odpisy

200

160

40

1200 2400 154

960 1920 144

240 480 10



skut.režie celkem hosp.výsledek

1410 -56

∆1

1. V případě změny výrobkového mixu a přetečení kapacit některých procesů „bod zvratu neplatí“ Strana | 41


www.controlling.cz


Procesní kalkulace a pohled na kapacity Profisvit, akciová společnost LEGENDA: 30 využité dny pokr yté r ežiemi 30 využité dny nepokr yté r ežiemi 30 nevyužité dny

Výkaz prodeje za měsíc 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Obchod a TPV

5 5 5 5 5 5 5

5 5 5 5 5 5 5

náklad za měsíc:

100 tis.Kč

cena za 1 den

5,0 tis.Kč

15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 Nákup a sklad

15 15 15 15 15 15 15

15 15 15 15 15 15 15

náklad za měsíc:

300 tis.Kč

cena za 1 den

15,0 tis.Kč

Cena za kus

A B

30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Výroba

ks.skut. / plán

258 tis.Kč

8

5

245 tis.Kč

2

5

30 30 30 30 30 30 30

30 30 30 30 30 30 30

30 30 30 30 30 30 30

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 Balení a expedice

10 10 10 10 10 10 10

náklad za měsíc:

800 tis.Kč

náklad za měsíc:

200 tis.Kč

plán

z toho přímé mzdy:

200 tis.Kč

cena za 1 den

10,0 tis.Kč

přímý mater.celk. 1000 tis.Kč 1000

cena za 1 den

30,0 tis.Kč

Měsíční náklady přímé mzdy celk. režie celkem režie na 1Kč Bgmezd

Výkaz zisku a ztráty tržby za měsíc:

200 tis.Kč 200

koef. pro dod.náklady:

1200 tis.Kč

1

Využití kapacit

6,0 Kč vytíženo % Pokryto režií:

Obchod,TPV

Nákup,sklad

29,0 dne 145

29,0 dne 145

20

Vý roba

20,0 dne 100

20

20

1200 tis.Kč

přímý materiál

1000 tis.Kč

přímé mzdy

Balení,ex p.

23,0 dne 115 20

2554 tis.Kč

v tom na režie

200 tis.Kč

režie celkem dodateč.náklady

1200 tis.Kč 210,0 tis.Kč

Hosp.v ý sledek

-56,0 tis.Kč

Kalkulace Přímý materiál Přímé mzdy

Vý roba

Balení,ex p. Rež.přirážka

Obchod,TPV

Nákup,sklad

KP A B


3,5 dne

3,5 dne

2,0 dne

2,5 dne 120,0 tis.Kč 18,0 tis.Kč


1 dne

1 dne

2,0 dne

1,5 dne 120,0 tis.Kč

5,0 tis.Kč

ABC A

100 tis.Kč 20,0 tis.Kč 17,5 tis.Kč 52,5 tis.Kč 60,0 tis.Kč

25 tis.Kč

-17 tis.Kč

B


2,5 tis.Kč

155 tis.Kč

"Zisk"

HV dle kalkulací

KP:

154 tis.Kč

7,5 tis.Kč 60,0 tis.Kč 15,0 tis.Kč 85,0 tis.Kč 40,0 tis.Kč ABC: -56,0 tis.Kč

Strana | 42


www.controlling.cz


Procesní kalkulace a pohled na kapacity Běžný měsíc

Celkem


10 2554 1000 200

8 2064 800 160

2 490 200 40

režijní mzdy

500

400

100

režijní materiál

100

80

20

služby

400

320

80

odpisy

200

160

40

1200 2400 154

960 1920 144

240 480 10




kalk.režie celkem náklady celkem hosp.výsledek


29 435 29 145 20 600 23 230 1410 -56

28 420 28 140 16 480 20 200 1240 -136

30,0% 150 10,0% 10 30,0% 120 10,0% 20 300 20 15

8,0% 40 0,0% 0 10,0% 40 10,0% 20 100 20 5

52,0% 260 60,0% 60 40,0% 160 60,0% 120 600 20 30

10,0% 50 30,0% 30 20,0% 80 20,0% 40 200 20 10

Z 1 15 1 5 4 120 3 30 170 80


K Strana | 43


www.controlling.cz


Procesní kalkulace a pohled na kapacity Běžný měsíc

2. Při kalkulaci přes procesy a nenaplnění kapacit určuje procesní kalkulace právě velikost „ušlé Celkem Hlavní proces Vedlejší (obslužné, pomocné, dílčí) procesy Výrobek A Výrobek B Nákup a skladpříležitosti“ Obchod a TPV Výroba Balení a expedice 8 1999 800 160

3 774 300 60

5 1225 500 100

režijní mzdy

500

187,5

312,5

režijní materiál

100

37,5

62,5

služby

400

150

250

odpisy

200

75

125

1200 2160 -161

450 810 -36

750 1350 -125



kalk.režie celkem náklady celkem hosp.výsledek


13 195 13 65 16 480 15 150 890 149

10,5 157,5 10,5 52,5 6 180 7,5 75 465 -51

30,0% 150 10,0% 10 30,0% 120 10,0% 20 300 20 15

8,0% 40 0,0% 0 10,0% 40 10,0% 20 100 20 5

52,0% 260 60,0% 60 40,0% 160 60,0% 120 600 20 30

10,0% 50 30,0% 30 20,0% 80 20,0% 40 200 20 10

Z 2,5 37,5 2,5 12,5 10 300 7,5 75 425 200


K Strana | 44


www.controlling.cz


Procesní kalkulace a pohled na kapacity Profisvit, akciová společnost LEGENDA: 30 využité dny pokr yté r ežiemi 30 využité dny nepokr yté r ežiemi 30 nevyužité dny

Výkaz prodeje za měsíc 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Obchod a TPV

5 5 5 5 5 5 5

5 5 5 5 5 5 5

náklad za měsíc:

100 tis.Kč

cena za 1 den

5,0 tis.Kč

Cena za kus

A B

258 tis.Kč

3

5

245 tis.Kč

5

5

30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Výroba

30 30 30 30 30 30 30

náklad za měsíc:

Měsíční náklady přímý mater.celk.

15 15 15 15 15 15 15

ks.skut. / plán

plán

z toho přímé mzdy:

800 tis.Kč 1000

cena za 1 den

přímé mzdy celk. 160 tis.Kč 200 režie celkem 1200 tis.Kč 6,0 Kč režie na 1Kč Bgmezd

30 30 30 30 30 30 30

30 30 30 30 30 30 30

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 Balení a expedice

10 10 10 10 10 10 10

800 tis.Kč

náklad za měsíc:

200 tis.Kč


cena za 1 den

10,0 tis.Kč

15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 Nákup a sklad

15 15 15 15 15 15 15

náklad za měsíc:

300 tis.Kč

KP A


cena za 1 den

15,0 tis.Kč

B ABC A B

100 tis.Kč 20,0 tis.Kč 1 dne 1 dne 2,0 dne 100 tis.Kč 20,0 tis.Kč 17,5 tis.Kč 52,5 tis.Kč 60,0 tis.Kč

koef. pro dod.náklady:

Pokryto režií:

Obchod,TPV

Nákup,sklad

13,0 dne 65

13,0 dne 65

13

Vý roba

16,0 dne 80

13

16

Obchod,TPV

Nákup,sklad

3,5 dne

3,5 dne

1

tržby za měsíc:

1999 tis.Kč

v tom na režie

960 tis.Kč 800 tis.Kč 160 tis.Kč

přímý materiál přímé mzdy

Využití kapacit vytíženo %

Výkaz zisku a ztráty

Balení,ex p.

15,0 dne 75

režie celkem dodateč.náklady Hosp.v ý sledek

15

1200 tis.Kč 0,0 tis.Kč -161,0 tis.Kč

Kalkulace Přímý materiál Přímé mzdy


2,5 tis.Kč

Vý roba

2,0 dne

Balení,ex p. Rež.přirážka

"Zisk"

HV dle kalkulací

2,5 dne 120,0 tis.Kč 18,0 tis.Kč

1,5 dne 120,0 tis.Kč 5,0 tis.Kč KP: 25 tis.Kč 155 tis.Kč -17 tis.Kč 7,5 tis.Kč 60,0 tis.Kč 15,0 tis.Kč 85,0 tis.Kč 40,0 tis.Kč ABC:

79 tis.Kč 149 tis.Kč

310=149-(-161)=7x15+7x5+4x30+5x10 Strana | 45


www.controlling.cz


Kapacitní aspekty a řízení nákladů přes procesy Moderní kalkulace musí podporovat odcenění volných kapacit napříč podnikovými procesy, neboť ty jsou v určitém rozsahu přirozeným produktem nejistoty podnikání. Ve skutečnosti je každé vybudování (zvýšení) kapacity podloženo určitým záměrem – projektem . Nedojde-li k jeho naplnění, vznikají utopené náklady příslušné konkrétnímu projektu. To platí i v případě, že produkt spotřeboval méně kapacity, než se čekalo (!). V takovém případě jsou vlastní náklady produktu nižší než očekávané (což má význam u jeho případného opakování), ale celkové náklady z projektu obsáhnou i náklady nadbytečné kapacity do prvního okamžiku, než mohly být eliminovány.

Utopené náklady příčinně souvisí s rozhodnutím učiněným v minulosti a proto k současným zakázkám nemají žádný vztah. Jsou to celopodnikové náklady, ať již se projevují kdekoli… 46


Strana | 46

www.controlling.cz


Kapacitní aspekty a řízení nákladů přes procesy Důsledek: volné kapacity kteréhokoli procesu mohou být dodatečně nabídnuty pro jiné účely, a to s jakýmkoli v dané situaci dosažitelným výnosem nad variabilní náklady. Moderní pohled na kalkulace zdůrazňuje výběr metody podle účelu použití: Na rozdíl od kalkulace produktu pro alokaci nákladů (vlastně kalkulace projektu uplatnění produktu), cenová kalkulace nezahrne utopené náklady. Tím umožní minimalizovat ztráty spojené s chybným rozhodnutím nebo chybným odhadem v minulosti.

NEHOSPODAŘÍ SE S PENĚZI (většinou již nenávratně utracenými), ALE S KAPACITOU !!! Strana | 47


www.controlling.cz


Kapacitní aspekty a řízení nákladů přes procesy Existují dva typy zákazníků pro kterýkoli firemní proces: • Ti, pro které byly vybudovány kapacity, a kteří tedy mají jistotu dodávky v prvním volném termínu. Tito zákazníci musí pokrýt fixní náklady zřízených kapacit. • Ti, kteří slouží k dodatečnému vytížení kapacit. Tito zákazníci mohou být uspokojování pouze z již vzniklých a v dané chvíli neredukovatelných kapacit, a nemají jistotu uspokojení svého požadavku. Nemusí však nést fixní náklady spotřebovaných kapacit. Jedině kombinace optimálně vymezených kapacit pro stálé zákazníky s využitím dočasných přebytků pro zákazníky dodatečné, v kombinaci se zamezením efektu dodatečného zákazníka pro zákazníka stálého, vede k maximální efektivitě, která dává záruky přežití v globální konkurenci ! 48


Strana | 48

www.controlling.cz


Kapacitní aspekty a řízení nákladů přes procesy S postupující technologickou vyspělostí a vyrovnáváním cen vstupů bude boj o efektivitu bude stále více bojem o využití kapacit.

Po umístění velkých zakázek lze kapacity jednotlivě využít pro alternativní účely. Dodatečné zakázky lze akceptovat za výrazně nižších cenových požadavků :

čas

zakázky

Právě procesní přístup umožňuje počítat s kapacitou každé části struktury jednotlivě a tedy provádět jakýsi „tuning kapacit“ 49


Strana | 49

www.controlling.cz


Děkuji za vaši pozornost

Strana | 50


www.controlling.cz

Pokročilé techniky řízení ziskovosti

Recommend Documents