Jaarverslag 2014
Pagina 1
Inhoudsopgave 1.
Algemene informatie ............................................................................................. 3 1.1 Missie en visie ORO............................................................................................ 3 1.2 Doelstelling ORO ................................................................................................ 3 1.3 Structuur ........................................................................................................... 4 1.4 Projecten 2014 ................................................................................................... 7 2. Normen voor goed bestuur .................................................................................... 9 2.1 Raad van Bestuur ............................................................................................... 9 2.2 Raad van Toezicht ............................................................................................ 10 2.3 Cliënten ........................................................................................................... 14 2.3.1 Cliëntenraad ................................................................................................ 14 2.3.2 Clientgegevens ............................................................................................. 16 2.3.3 Klachten ....................................................................................................... 16 2.4 Medewerkers................................................................................................... 17 2.4.1 Aantal Medewerkers .................................................................................... 17 2.4.2 Medewerkerstevredenheidsonderzoek (eind 2012) ...................................... 17 2.4.3 Ondernemingsraad....................................................................................... 17 2.5 Toelichting op de kwaliteits- en verantwoordingssystemen .............................. 18 3. Financiële informatie ........................................................................................... 20 3.1 Algemeen .......................................................................................................... 20 3.2 Financiële doelen ............................................................................................... 20 3.3 Financiële resultaten.......................................................................................... 21 3.4 Financiële situatie .............................................................................................. 22 4. Omgeving ............................................................................................................ 25 4.1 Strategische risico´s ......................................................................................... 25 4.2 Toekomstparagraaf .......................................................................................... 25 5. Jaarrekening ........................................................................................................ 26
Pagina 2
1. Algemene informatie ORO heeft in 2014 ingrijpende keuzes moeten maken. Keuzes die op de langere termijn zullen leiden tot meer opties en regelmogelijkheden voor de cliënten van ORO. ORO heeft net zoals andere zorgorganisaties in Nederland te maken met forse bezuinigingen. Daarom is ORO gestart met het afbouwen om in afgeslankte en wellicht in andere vorm(en) de kwaliteit van dienstverlening opnieuw inhoud te geven. Veel meer dan vroeger zal deze kwaliteit door de cliënt worden bepaald en veel minder door de organisatie en/of door de in de organisatie werkende professionals. Het lijkt op het eerste gezicht over bezuinigingen te gaan maar in werkelijkheid gaat het om veel meer dan dat. De nieuwe werkelijkheid vereist herbezinning op onze missie, onze doelstellingen en strategie en doet vooral een appèl op de eigen kracht van medewerkers. In 2013 legde ORO het fundament en in 2014 bouwde zij verder. Dit fundament leidde in 2014 tot de benoeming van wijkmanagers op 1 februari 2014. Ook stond de verhuizing van bewoners op het Rijtven centraal. De Middenzone werd in december 2013 opgeleverd en in het voorjaar van 2014 trokken de bewoners in hun nieuwe woningen. Deze verhuizing betekende ook een grootschalige verandering voor de samenstelling van teams. Later verhuisden ook de bewoners van de Noordzone. Daarnaast heeft ORO zich op de kaart gezet door in het kader van de transities aan alle fysieke overlegtafels (Peelgemeenten 6.1. en Dommelvallei) aanwezig te zijn en met gemeenten afspraken te kunnen maken voor de zorg- en dienstverlening aan de cliënten. Kortom er is in 2014 hard gewerkt om het fundament verder te versterken zodat er ook echt gebouwd kan worden, ofwel dat de zorg- en dienstverlening kan worden voortgezet. ORO is in 2014 zichtbaar in de wijken aanwezig en is dicht bij de cliënt georganiseerd. De cliënt en de cliëntvertegenwoordigers bepalen steeds meer wat onze rol is. Dat is een enorme omslag in denken, maar dat is wel de toekomst waarop ORO zich voorbereidt.
1.1 Missie en visie ORO ORO is een cliëntgerichte en ondernemende, niet op winst maken gerichte partner in de zorg voor mensen met een verstandelijke beperking en kinderen met een ontwikkelingsachterstand. Wij ondersteunen actief bij het benutten van de mogelijkheden van elke cliënt in zijn/haar omgeving om zelf regie te voeren over zijn/haar eigen leven. Wij kijken daarbij verder dan het gebruikelijke. Wij doen een appèl op eigen kracht en dragen zo bij aan een leven voor cliënten waarin zij eigen keuzes maken en zelf invulling geven aan zelfontplooiing, wonen, werken, vrije tijd en sociale contacten in de eigen thuissituatie of in een gastvrije comfortabele woonomgeving. Wij realiseren samen met de cliënt een oplossing op maat op basis van individuele wensen en mogelijkheden in elke levensfase. Wij beschikken over een kwalitatief hoogwaardig en volledig pakket van diensten op het gebied van wonen, werken, leren en vrije tijd op basis van deskundigheid en vanuit een uitgebreid netwerk van gespecialiseerde partners. Wij geven ruimte aan medewerkers voor eigen ontwikkeling in een uitdagende werkomgeving en verwachten dat onze mensen eigen verantwoordelijkheid nemen en met passie werken.
1.2 Doelstelling ORO ORO denkt, werkt en kijkt vanuit de vier domeinen te weten: 1) Zorg en dienstverlening, 2) Arbeid, 3) Organisatie en 4) Omgeving. Voor deze vier domeinen zijn de volgende doelen gesteld: 1. De cliënten zijn tevreden over de zorg- en dienstverlening van ORO, ORO heeft een zo hoog mogelijke cliënttevredenheid.
Pagina 3
2. De medewerkers zijn tevreden over het werken bij ORO, ORO heeft een zo hoog mogelijke medewerkerstevredenheid, met een gemiddelde score die ieder jaar weer beter is dan het voorgaande jaar. 3. De bedrijfsvoering is bij ORO duurzaam ingericht, waarbij duurzaamheid onder meer staat voor stabiliteit, continuïteit en flexibiliteit. 4. De stakeholders van ORO zijn tevreden over de samenwerking (vooralsnog kwalitatief uitgedrukt). Om de doelen te bereiken heeft ORO zes strategische pijlers ontwikkeld, deze zijn: 1. Het organiseren van de regie over zorgoplossing op maat voor en door de cliënt op basis van individuele klant wensen. 2. Het onderhouden en uitbouwen van individuele relatie met cliënten gedurende elke levensfase. 3. Het aantrekken, binden en ontwikkelen van de juiste medewerkers. 4. Anticiperen op veranderingen in de werkomgeving en deze omzetten in passende oplossingen voor elke cliënt. 5. Het opbouwen, regisseren en benutten van een stevig netwerk van regionale partners gericht op het belang van de cliënt. 6. Het bouwen van een onderscheidende reputatie in de markt. Deze pijlers vormen de basis voor de projecten en activiteiten voor de komende periode 2013 – 2015.
1.3 Structuur ORO is een zelfstandige stichting en hanteert als bestuursstructuur het Raad van Toezicht-model. De Raad van Toezicht houdt integraal toezicht op het beleid van de Raad van Bestuur en op de algemene gang van zaken in de organisatie. De Raad van Toezicht heeft de dagelijkse leiding van ORO opgedragen aan de Raad van Bestuur. Sinds 1 februari 2012 bestaat de Raad van bestuur bij ORO uit 2 leden. In 2014 bood ORO zorg en ondersteuning vanuit de in 2013 vernieuwde organisatie structuur. Deze nieuwe structuur kenmerkt zich door een indeling in wijken, die geclusterd zijn naar twee regio’s. Aan deze regio’s geeft een directeur leiding. In de wijken zijn de verschillende disciplines voor de directe zorg vertegenwoordigd: zorg en dagbesteding maar ook ambulante hulpverlening vormen allemaal een team die de cliënten in de desbetreffende wijk begeleiden, verzorgen en ondersteunen. Naast de in de wijk reguliere zorg- en ondersteuning wijken kan er ook gespecialiseerde zorg worden ingeschakeld, deze is apart geclusterd onder ‘Kennis en Behandeling’. Ook worden de wijken ondersteund door HRM en Bedrijfsvoering en een staf van PR&Communicatie, beleidsadvies en het directiesecretariaat. Aan deze vier ondersteunende clusters geven managers leiding.
Pagina 4
De organisatiestructuur van ORO zag er op 31 december 2014 als volgt uit:
De Raad van Bestuur heeft, ten behoeve van de besluitvorming, overleg met de directeuren en managers HRM, Bedrijfsvoering, Kennis en Behandeling en Staf. Ook vinden er managementteamvergaderingen en individuele werkoverleggen plaats.
Pagina 5
Werkgebied van ORO:
Pagina 6
1.4 Projecten 2014 In 2014 heeft ORO hard gewerkt op verschillende fronten en in verschillende projecten. Dit heeft geresulteerd in bijvoorbeeld afspraken over de zorg- en dienstverlening in het kader van de Wmo, Jeugdwet en Wlz. Maar ook in een nieuw cliëntregistratiesysteem waarmee de administratieve taken worden vergemakkelijkt. Hieronder op hoofdlijnen een overzicht van een aantal projecten, zonder te kort te willen doen aan alle werkzaamheden die buiten deze projecten of in andere projecten plaatsvonden: Transities binnen de Zorg Dit project bestaat uit een aantal deelprojecten: Transities binnen Dagbesteding: alle cliënten hebben dagbesteding in hun eigen gemeente gekregen. Transitie Ambulant: alle ambulante medewerkers zijn aan de wijken toebedeeld en in juni zijn zij in deze wijken gaan werken. Transitie Wmo: hierin is de inkoop voor 2015 tot stand gekomen. Dit is gedaan via aanbestedingen en deelname aan de fysieke overlegtafels Peel 6.1 (Helmond, Deurne asten someren gemert-bakel, Laarbeek), Dommelvallei+ (Geldrop-Mierlo, Son en Breughel, Nuenen) Transitie Jeugdwet: ORO heeft bovenregionaal en Europees aanbesteed en dit is gedaan bij de gemeente Eindhoven. Alle aanbestedingstrajecten zijn ORO gegund. Dit betekent dat ORO binnen de Wmo en Jeugdwet afspraken heeft kunnen maken over de zorg- en dienstverlening voor haar cliënten. Masterplan Rijtven & PUUR ORO is met een groot vernieuwings- en renovatieproject bezig op het Rijtven in Deurne. De eerste gebouwen op dit terrein dateren uit het einde van de zestiger jaren van de vorige eeuw. Een tijd waarin er heel anders werd gedacht over de zorg aan mensen met een verstandelijke beperking dan nu. Daarom is het tijd voor verandering. Niet links of rechts een muurtje verplaatsen, maar gericht invulling geven aan onze vernieuwde visie op het wonen en leven van onze cliënten. Eind 2013 zijn zeven boerderijwoningen opgeleverd en heeft de kinderboerderij een centrale ligging gekregen. Ook zijn woningen in de Noordzone opgeleverd. Deze nieuwbouw betekende ook dat er goed gekeken is naar welke bewoner waar zou moeten komen te wonen en is gekeken naar de teamsamenstelling. Ook werd in 2014 een nieuwe visie op de positionering van het terrein ontwikkeld. Dit kreeg de naam: PUUR. Deze visie is ontwikkeld door het kunstenaars duo Langenberg en De Beer. In het kort betekent deze visie de herpositionering van de plek en de mensen die er wonen of werken, versterking van het netwerk van bewoners op het terrein, zorgt het voor trots en empowerment, schept het een nieuw handelingsperspectief voor alle betrokken, zorgt het voor een duurzame en hele specifieke verbinding van een gehandicaptenzorginstelling met de samenleving en biedt het daardoor ook een antwoord op de veranderingen in de langdurige zorg. De implementatie van deze visie loopt de komende jaren door. Een van de concrete resultaten van 2014 was dat er op verzoek van een cliënt een stilte plek is gekomen: het Kappelletje. ONS In 2014 is een nieuw cliëntregistratiesysteem ingevoerd: ONS. Hiermee kwam een einde aan 11 jaar gebruik van Care4. Vanaf oktober staat het dossier van de cliënten in ONS. Met deze overgang heeft Pagina 7
ORO een vereenvoudigd dossier van de cliënt en dit draagt bij aan de administratieve belasting maar zorgt er ook voor dat de afspraken met de cliënt snel te vinden zijn. Handicap Experience De zorg voor mensen met een verstandelijke beperking is te verbeteren door hun relaties te versterken met alle mensen die voor hun ondersteuning belangrijk (kunnen) zijn. De kwaliteit van de zorg wordt voor een groot deel bepaald door de mate waarin zorgverleners, familieleden, vrienden en gewone burgers zich weten te verplaatsen in mensen met een beperking en een betekenisvolle relatie met hen aangaan. Die gedachte bracht begin 2014 vijf organisaties in de gehandicaptensector samen in het project ‘Handicap Experience’, geïnspireerd door het voorbeeld van de Alzheimer Experience van prof. Mr. Dr. Anne-Mei The, besloten de vijf zorgorganisatie Amerpoort, Cordaan, ORO, Siza en De Twentse Zorgcentra met een frisse blik te kijken naar de cliënt en zijn omgeving. Zij spraken af om samen de mogelijkheden te verkennen om een leeromgeving en een film te ontwikkelen, die bijdraagt aan het versterken van de relatie tussen mensen met een beperking en personen uit hun omgeving. Zij gaven Anne-Mei The, verbonden aan de Universiteit van Amsterdam, de opdracht hen te helpen met deze verkenning. Dit heeft in 2014 gelegd tot een eindrapport wat in 2015 een vervolg zal krijgen. Juridische fusie Diomage – ORO Diomage en ORO spraken in 2014 de intentie uit om tot een fusie te komen. Het doel van deze concentratie is de zorg die Diomage aanbiedt te kunnen continueren op een structurele wijze en de ondersteunende diensten van beide instellingen samen te voegen om de efficiëntie van de gefuseerde entiteit te verbeteren. Ook zal de concentratie voordelen bieden voor cliënten die nu op de wachtlijst staan. De positie ten opzichte van financiers als het Zorgkantoor en gemeenten wordt versterkt. Door de concentratie wordt een groter gebied bestreken. Gedurende de tweede helft van 2014 is deze fusie voorbereid. Het voornemen is uitgebreid met de toezichthoudende en medezeggenschapsorganen besproken en heeft uiteindelijk geleid tot een melding bij de NZa. Het streven was om per 1 januari 2015 de fusie definitief doorgang te laten vinden. Dit is uiteindelijk 1 maart 2015 geworden. Ontwikkeltraject wijkmanagers, Kom in je kracht dag-medewerkers Ook werd er in 2014 veel gedaan aan de ontwikkeling van de medewerkers. Bijvoorbeeld het uitgebreide ontwikkeltraject voor alle leidinggevenden binnen ORO. En de ‘Kom in je kracht’- dagen voor de afzonderlijke teams, waarin de randvoorwaarden werden bepaald om de beste werkdag te creëren en ook uit te voeren.
Pagina 8
2. Normen voor goed bestuur Binnen ORO is de Zorgbrede Governance Code van kracht. De codebepalingen voor good governance worden toegepast. Met dit jaarverslag leggen de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur verantwoording af over het beleid en de activiteiten van ORO en over het uitoefenen van de bestuurlijke en toezichthoudende taak. Door middel van de profielschets voor het lidmaatschap van de Raad van Toezicht en de aandacht voor specifieke deskundigheid van de individuele leden, is de Raad van Toezicht zodanig samengesteld dat zij haar toezichthoudende rol goed kan vervullen. De Raad van Toezicht handelt geheel onafhankelijk. De leden van de Raad van Toezicht worden geworven conform een vastgestelde benoemingsprocedure. De bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de Raad van Toezicht zijn vastgelegd in Statuten. Naast de Statuten hanteert ORO een Bestuursstatuut en een Managementstatuut. In het bestuursstatuut is de verhouding tussen Raad van Toezicht en Raad van Bestuur uitgewerkt. De Raad van Bestuur verstrekt de Raad van Toezicht periodiek de informatie die de Raad van Toezicht nodig heeft voor een goede uitoefening van haar taak. De informatie die minimaal verstrekt moet worden is vastgelegd in het Bestuursstatuut. Wanneer de Raad van Toezicht om aanvullende informatie verzoekt dan verstrekt de Raad van Bestuur deze zo spoedig mogelijk. ORO beschikt over een klokkenluidersregeling en een klachtenprocedure voor cliënten en een procedure voor medewerkers.
2.1 Raad van Bestuur In 2014 vindt de dagelijkse leiding van ORO plaats door een tweehoofdige Raad van Bestuur. Samenstelling Raad van Bestuur Naam Mevrouw drs. M.P.M. Ockhuizen
Bestuursfunctie Raad van Bestuur, voorzitter
Nevenfuncties Voorzitter Vereniging Zorgaanbieders Gehandicaptenzorg Zuidoost Noord-Brabant
Lid Raad van Advies Zorgkantoor Zuidoost-Brabant
Lid Bestuur BZW Helmond
Voorzitter Bestuur Helmondse Zorg Academie Helmond
Pagina 9
Lid Regionaal Arbeidsmarkt Platform (RAP)
De heer drs. J.H.J.G-M. Roelofs Raad van bestuur, lid MBA
Lid Raad van Toezicht thuiszorgorganisatie STMR Tiel
Nevenfuncties van de Raad van Bestuur worden gemeld aan en afgestemd met de Raad van Toezicht. Bezoldiging Raad van Bestuur Bij de bezoldiging van de Raad van Bestuur hanteert de Raad van Toezicht de Adviesregeling Arbeidsvoorwaarden Raden van Bestuur van de NVTZ & NVZD, de vereniging van bestuurders in de gezondheidszorg.
2.2 Raad van Toezicht De Raad van Toezicht bestaat uit zes personen. Samenstelling Raad van Toezicht Naam/deelname commissies
Aandachtsgebied
(Neven)functies
Aantal bijgewoonde vergaderingen
De heer P.M.M Castenmiller (voorzitter) Agendacommissie
Zorginhoudelijk en algemeen bestuurlijk
Voorzitter RvT Zec.Zuzz, Eindhoven
7/8
Zorginhoudelijk
Senior beleidsmedewerker branchebelang, ondernemerschap en jeugd, ActiZ, Utrecht
2/2
Kwaliteit en veiligheid en HRM
Remuneratiecommissie
Mevrouw drs. I. SteinbuchLinstra (vice-voorzitter) Tot 1 mei 2014 Agendacommissie
Remuneratiecommissie
Commissie Kwaliteit Veiligheid en Risicomanagement
De heer Th.W.M. van de Schepop MBA-H (lid – vice voorzitter per 1 mei 2015) Commissie Kwaliteit Veiligheid en
Partner Necto.Pro
Partner Habitat Lekker Leven i.o.
Programmamanager Nijenrode
7/8
Pagina 10
Risicomanagement
Agendacommissie
Mevrouw drs. H.G.O.M. Berkers RA Commissie Audit en Vastgoed
Financiën en Control
De heer ir. B. Molenaar (lid) Commissie Audit en Vastgoed
Bouw en huisvesting
Mevrouw mr. R.P.M. van der Avort-Lier MHA Op voordracht van de CCR Commissie Kwaliteit Veiligheid en Risicomanagement
Zorg, juridische zaken, governance
Mevrouw mr. W.L.P. van Rooij – Jeucken Commissie Audit en Vastgoed
Juridisch, marktgericht denken en ondernemerschap
Lid RvC DAR NV te Nijmegen
8/8
Lid RvC NV Industriebank Liof Lid RvT Stichting Proteion Thuis te Horn
Partner/architect EGM architecten, Dordrecht
Vertegenwoordiger voor Nederland op het gebied van de gezondheidszorg in de UIAPHG; een internationaal netwerk van architecten-Public Health Group
Hoofd Juridische Zaken Jeroen Bosch Ziekenhuis, ’sHertogenbosch
Lid RvT toezicht ZEC-zuzz te Eindhoven
Advocaat/eigenaar Vogelaar & 6/6 Van Rooij Advocaten
8/8
6/7
Gemeenteraadslid Deurne
De Raad van Toezicht heeft de volgende commissies voor 2014 ingesteld:
-
Remuneratiecommissie - De heer. P.M.M. Castenmiller, voorzitter - Mevrouw drs. I. Steinbuch tot 1 mei 2014 - Per 1 mei 2014: de heer Th.W.M. van de Schepop Commissie Audit en Vastgoed Mevrouw drs. H.G.O.M. Berkers RA, voorzitter Mevrouw mr. W.L.P. van Rooij-Jeucken De heer ir. B. Molenaar Commissie Kwaliteit, Veiligheid en Risicomanagement De heer Th.W.M. van de Schepop MBA-H, voorzitter Mevrouw mr. R.P.M. van der Avort-Lier MHA
Pagina 11
Conform ‘Reglement commissies Raad van Toezicht’. De reglementen van de commissies zijn geactualiseerd en aangepast door de Raad van Bestuur en in 2013 opnieuw vastgesteld. Rooster van aftreden
Naam Mevr. drs. I. SteinbuchLinstra Dhr. ir. B. Molenaar Dhr. P. Castenmiller Dhr. Th. van de Schepop MBA-H Mevr. drs. H. Berkers RA Mevr. mr. R. van der AvortLier MHA Mevr. mr. W. van RooijJeucken
Benoemd 02.05.2010
Herbenoeming
Aftredend 02.05.2014
07.06.2007 01.01.2012 01.01.2012
07.06.2011 01.01.2016 01.01.2014
07.06.2015 01.01.2020 01.01.2018
01.01.2012 01.02.2014
01.01.2015 01.02.2018
01.01.2019 01.02.2022
01.05.2014
01.05.2018
01.05.2022
De heer mr. S.W.A.M. Henselmans trad per 1 januari 2014 af; hij is vervangen door mevrouw mr. R.P.M. van der Avort – Lier MHA. Per 2 mei 2014 trad mevrouw drs. I. Steinbuch – Linstra af. Zij is per 1 mei 2014 vervangen door mevrouw mr. W. van Rooij – Jeucken. De heer Th. van de Schepop nam het vice voorzitterschap van mevrouw Steinbuch over. Bij de honorering van de leden van de Raad van Toezicht wordt het advies van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorginstellingen (NVTZ) gevolgd. Deze honorering betreft de reguliere werkzaamheden van de leden voor hun toezichthoudende taken. Daarnaast worden de reiskosten en kosten voor eventuele deskundigheidsbevordering, congresbezoek, lidmaatschap van de NVTZ en de relevante abonnementen door ORO betaald. Leden van de Raad van Toezicht namen onder andere aan de volgende deskundigheid bevorderende activiteiten deel: - deelname aan symposia van NVTZ; - deelname algemene ledenvergadering NVTZ. Met betrekking tot de Raad van Toezicht en de leden zijn naast de stichtingsstatuten en het bestuur statuut, de volgende regelingen leidend:
profielschets voor de voorzitter, respectievelijk leden; samenstelling en benoemingsprocedure Raad van Toezicht; rooster van aftreden; reglement Raad van Bestuur inzake ontstentenis.
De Raad van Toezicht kwam in 2014 8 maal bijeen in aanwezigheid van de Raad van Bestuur. Tijdens de bijeenkomsten toetste de Raad van Toezicht het gevoerde beleid aan het ORO jaarplan aan de
Pagina 12
hand van de kwartaalrapportages. De Raad van Toezicht kwam, buiten aanwezigheid van de Raad van Bestuur eenmaal bijeen, waarbij ondermeer de volgende onderwerpen aan de orde kwamen: -
evaluatie functioneren Raad van Toezicht, onder begeleiding van een extern adviseur; evaluatie functioneren Raad van Bestuur in nieuwe samenstelling; relatie Raad van Toezicht – Raad van Bestuur.
Een delegatie van de Raad van Toezicht voerde op 26-05-2014 overleg met de Centrale Cliëntenraad. De Raad van Toezicht had in 2014 eenmaal overleg met het Managementteam op 16-09-2014. Op 18-03-2014 en 14-10-2014 vond een vergadering, van de Raad van Toezicht en OR plaats in aanwezigheid van de Raad van Bestuur. In 2014 hield de Raad van Toezicht twee brainstorm-bijeenkomsten beide met als thema:
Organisatieontwikkeling; Monitoren van kwaliteit.
Op 28-11-2014 hebben de voorzitter en de vicevoorzitter van de Raad van Toezicht het jaarlijkse functioneringsgesprek gevoerd met de voorzitter van de Raad van Bestuur. Hierbij positief geoordeeld over haar functioneren. Op 28-11-2014 hebben de voorzitter en de vicevoorzitter van de Raad van Toezicht het jaarlijkse functioneringsgesprek gevoerd met het lid van de Raad van Bestuur. Hierbij positief geoordeeld over zijn functioneren. Naar het oordeel van de Raad van Toezicht is er geen sprake van belangenverstrengeling. Ook de bezoldiging van de Raad van Bestuur is aan de orde geweest. Daarbij is vastgesteld dat deze past binnen de landelijke beloningscode voor bestuurders in de zorg. In de vergaderingen van de Raad van Toezicht met de Raad van Bestuur heeft de Raad van Toezicht besloten tot:
het verlenen van de goedkeuring aan het Jaardocument 2013, inclusief Jaarrekening en het accountantsverslag; samenstelling commissies Raad van Toezicht per 2014; honorering van de Raad van Toezicht conform de door de NVTZ voorgestelde systematiek; het verlenen van goedkeuring aan het ORO jaarplan 2014 en de begroting van 2014.
Verder zijn in 2014 de volgende thema’s en onderwerpen aan de orde geweest: Strategie/organisatie: Meerjarenperspectief Strategisch vastgoedbeleid Organisatieontwikkelingen Marktanalyse Fusie Diomage Nieuwe structuur medezeggenschap Benoeming accountant
Pagina 13
Notitie ‘Model controller ORO, voortgang’
Zorg Assist / ORO thuis Zorgcontinuïteitsplan Cyber Security ORO HRM Strategisch Personeelsbeleid Innovatie Project ‘Eten en Drinken’ Samenwerking Peelgemeenten Huisvesting Masterplan Rijtven Lange termijn huisvestingsplan Overige onderwerpen Opvolging en werving lid van de Raad van Toezicht Afspraken communicatie en informatievoorziening Centrale Cliëntenraad en Raad van Toezicht Stand van zaken tweehoofdige of eenhoofdige Raad van Bestuur Relevante instrumenten op basis van het boekje ‘Zienderogen beter’ Structurele onderwerpen Managementletter 2014; Landelijk Kwaliteitskader Gehandicaptensector; - Toezichtkader ‘Bestuurlijke verantwoordelijkheid van kwaliteit en veiligheid’; - Toezichtkader IGZ; - Kwaliteitservaringen onderzoek cliënten, cliëntvertegenwoordigers en medewerkers, CEonderzoek; Treasurystatuut; - Financieel beleid; - Kwartaalrapportages. Jaarplan en begroting 2014; Managementrapportages met de bedrijfsgegevens, zoals de stand van zaken van het jaarplan, de financiële resultaten, de productie, wachtlijst en wachttijd en het ziekteverzuim; Evaluatiegesprek voorzitter en lid Raad van Toezicht met bestuurders; Veranderende wet- en regelgeving en de consequenties voor ORO.
2.3 Cliënten 2.3.1 Cliëntenraad ORO heeft een uitgebreide structuur van medezeggenschap voor cliënten, rekening houdend met een nauwe betrokkenheid van ouders c.q. vertegenwoordigers. Er zijn cliëntenraden op drie niveaus, namelijk: 1. ORO – Centrale Cliëntenraad (CCR); 2. Sector – Regio-/Sectorraad;
Pagina 14
3.
Voorziening – Cliëntenraad Voorziening, eventueel gesplitst in deelraad cliënten en deelraad vertegenwoordigers. Ter ondersteuning van de cliënten in de deelraden cliënten zijn er twee coaches werkzaam.
De Centrale Cliëntenraad is in 2014 met een alternatief voor de staande medezeggenschapsstructuur gekomen. Hiervoor zijn de cliëntenraden benaderd en is gevraagd hoe zij de medezeggenschap zien. Deze inventarisatie heeft in 2014 geleid tot een voorstel voor de nieuwe structuur. In 2015 wordt hierover een besluit genomen. In 2014 waren nagenoeg alle cliëntenraden op voorzieningenniveau en sector- en regioraden actief. De coaches, maar ook de vertegenwoordigers hebben dit jaar zich gericht op de advisering en de informatievoorziening. Ook de communicatie naar de cliënten heeft veel aandacht gekregen. Dit gebeurt mede door de vergaderingen die de CCR belegt met de cliëntendeelraden. Ook worden de notulen aangepast voor de cliënten. De Raad van Bestuur streeft ernaar relevante organisatorische en beleidszaken te bespreken met de CCR, ook indien er geen formeel advies is vereist. De inbreng van de CCR wordt meegenomen in het organisatiebeleid. De CCR en de Raad van Bestuur vergaderen onderling tweemaandelijks. De CCR vergadert maandelijks. Verder vergadert de CCR minimaal één keer per jaar met de Raad van Toezicht, het Managementteam en de Ondernemingsraad. De frequentie is afhankelijk van ontwikkelingen binnen ORO. Adviezen door Centrale Cliëntenraad aan de Raad van Bestuur De gevraagde adviezen hadden de volgende onderwerpen: - Organisatiestructuur - Medezeggenschapsstructuur - Begroting 2014 - KANS documenten - Tarieven 2014/ bewonersbijdrage AWBZ - Klachtenregeling - BHV beleid - Jaarrekening 2014 - Begroting 2015 - Fusie met Diomage De volgende (beleids)issues zijn met de CCR besproken: - Begroting en jaarplan - Jaardocument 2013 - Reorganisatie - Scenario’s voor de toekomst - Medezeggenschapsstructuur - Zorgcoördinatie - Kennismaking met nieuwe MT-leden - Sollicitatieprocedure wijkmanagers - Gastvrijheidsconcept project eten en drinken - Vervoer - Klachtenregelingen - Fusie met Diomage - Fusiedocumenten - Vormgeving nieuwe CCR na de fusie - Begroting 2015 Pagina 15
-
BHV beleid Regeling Eigen Bijdrage en het boekje “wat betaalt ORO, Wat betaalt de cliënt? Collectieve Zorgverzekering Voortgang structuur Medezeggenschap Transities en scenario’s
De adviezen van de CCR zijn allemaal meegenomen in het beleid van ORO, al dan niet besproken in meerdere overleggen. De overleggen waren constructief van aard en de CCR heeft dan ook duidelijke invloed op het beleid van ORO. Verschillen in opvatting over de wijze waarop de CCR moet worden ondersteund hebben in 2013 helaas geleid tot het opstappen van een aantal leden (3). In mei 2014 heeft de CCR een nieuwe dagelijks bestuur en sinds juni 2014 is de raad weer volledig. Met betrekking tot de professionele ondersteuning is in november gestart met de werving van een ambtelijk secretaris cliëntenraad. In januari is deze aangesteld.
2.3.2 Clientgegevens Kerngegevens 31-12-2014 Aantal cliënten met zorg en verblijf Aantal cliënten dagactiviteiten Aantal extramurale cliënten exclusief cliënten dagactiviteiten Totaal aantal cliënten
Aantal 608 686 492 1345
2.3.3 Klachten In 2014 is de klachtencommissie niet keer bijeengekomen. Gegevens 31-12-2014 Aantal klachten ingediend bij de klachtencommissie Aantal door de klachtencommissie in behandeling genomen klachten Aantal klachten waarover de klachtencommissie advies heeft uitgebracht Aantal klachten dat gegrond is verklaard
Aantal 0 0 0 0
Manager staf heeft ook de rol van secretaris van de klachtencommissie en vangt in deze rol de klachten in eerste instantie op. Er zijn 15 ‘bijna klachten’ binnen gekomen die in de voorfase afgewerkt konden worden. In 2014 zijn de klachtenregelingen geactualiseerd.
2.3.4 Cliëntervaringenonderzoek In 2014 vond het driejaarlijkse onderzoek naar de kwaliteitservaringen van cliënten, cliëntvertegenwoordigers en medewerkers plaats. Dit onderzoek is uitgevoerd in samenwerking met Bureau Buntinx en het leverde inzicht in hoe de kwaliteit van zorg- en dienstverlening wordt beleefd. Per locatie zijn de bevindingen vertaald naar KwaliteitVerbeterKaarten. Kwantitatief leverde het onderzoek de volgende rapportcijfers op:
Rapportcijfer familie/vertegenwoordigers ORO-breed
2008 7,7
2011 7,6
2014 7,8
Pagina 16
Rapportcijfer medewerkers
Rapportcijfer familie/vertegenwoordigers wonen Rapportcijfer familie/vertegenwoordigers dagbesteding
7,4
6,9
7,2
ORO
Landelijk Gemiddelde
7,7
7,5
7,8
7,7
De rapportcijfers over de zorg- en dienstverlening ORO-breed laten een lichte stijging zien, vergeleken met de cijfers van vorig jaar. De waardering van familie/vertegenwoordigers voor wonen dan wel dagbesteding ligt iets hoger dan het landelijk gemiddelde. De resultaten van het onderzoek worden begin 2015 met de teams, cliëntvertegenwoordigers, ondernemingsraad en Raad van Toezicht besproken. De KwaliteitsVerbeterKaarten zijn voor de teams een hulp middel om samen met de cliënten en cliëntvertegenwoordigers tot verbeteracties te komen.
2.4 Medewerkers
2.4.1 Aantal Medewerkers Gegevens 31-12-2014 aantal fte, in loondienst: aantal medewerkers, in loondienst: aantal vrijwilligers: ca.
Aantal 821 1223 700
2.4.2 Medewerkerstevredenheidsonderzoek (eind 2012) Gegevens 31-12-2014 Rapportcijfer: ten opzichte van landelijke benchmark 7,2) Opkomst (ten opzichte van landelijke benchmark 61,5%)
7,4 54,6%
2.4.3 Ondernemingsraad De medewerkers van ORO worden vertegenwoordigd door de Ondernemingsraad (OR). De OR-leden worden gekozen uit alle geledingen van de organisatie. De OR van ORO heeft 15 zetels en wordt ondersteund door een ambtelijk secretaris.
Pagina 17
2.5 Toelichting op de kwaliteits- en verantwoordingssystemen Beleidscyclus De kaders voor de bedrijfsvoering worden uiteengezet met de beleidscyclus. Vanuit het strategische plan formuleren sectordirecteuren, in het najaar, een jaarplan voor het komende jaar. De Raad van Bestuur stelt, in overleg met het managementteam een ORO jaarplan op. Het ORO jaarplan wordt voorgelegd aan de Raad van Toezicht, ter goedkeuring. Op basis van beleidskeuzes en prioriteiten worden de beschikbare middelen verdeeld over de sectoren, locaties en afdelingen. Ieder kwartaal wordt op sectorniveau aan de Raad van Bestuur verantwoording afgelegd over de afgesproken doelen. Daartoe dient het voortgangsoverleg met de direct leidinggevende: Raad van Bestuur met sectordirecteur en sectordirecteur met teammanager. Op basis van de uitkomsten vindt eventueel bijsturing plaats. Elk kwartaal wordt de Raad van Toezicht geïnformeerd over de geleverde prestaties. De speerpunten benoemd in het ORO jaarplan geven richting aan de wijze waarop ORO haar mensen en middelen inzet en waar inspanningen toe moeten leiden. De directiebeoordeling is een belangrijk instrument voor de Raad van Bestuur om, halfjaarlijks, de uitkomsten van het ORO-beleid en de effectiviteit en de efficiëntie van het kwaliteitssysteem, te kunnen beoordelen. Op basis van de rapportage velt de Raad van Bestuur een zelfstandig oordeel over het functioneren van het kwaliteitssysteem. Kwaliteitssysteem HKZ en kwaliteitskeurmerken ORO hanteert HKZ als kwaliteitssysteem. ORO heeft in 2007 het HKZ certificaat behaald. Dit wordt elke drie jaar opnieuw getoetst door een externe organisatie, LRQA. In de tussenliggende tijd vinden twee keer per jaar vervolgbezoeken plaats. Tijdens deze bezoeken toetst LRQA of ORO het werken volgens de normen goed onderhoudt. In oktober 2012 zijn alle openstaande aandachtspunten (minors) gesloten. In oktober 2013 heeft LRQA een audit uitgevoerd voor de her certificering. De certificaatvernieuwing vond in december 2013 plaats. ORO staat voor kwaliteit en om dit nog beter te benadrukken heeft ORO, naast het HKZ certificaat beschikt ORO over het keurmerk Blik op werk en heeft de afdeling Tandheelkunde een accreditatie van de VBTGG, Vereniging tot Bevordering der Tandheelkundige Gezondheid voor Gehandicapten. Administratieve Organisatie/Interne Controle (AO/IC) De regeling AO/IC AWBZ-zorgaanbieders is een door de NZA (Nederlandse Zorgautoriteit) vastgestelde regeling. Deze regeling stelt eisen aan de AO/IC op het gebied van registratie en facturering van de productie voor instellingen die ABWZ gefinancierde zorg leveren. In 2014 hebben bij ORO conform het opgestelde controleplan zowel gegevensgerichte (materiele) en procesgerichte controles plaatsgevonden. Deloitte heeft deze controles uitgevoerd. De volgende uitkomsten van deze audits zijn gerapporteerd aan de Raad van Bestuur: Uit de interne controlewerkzaamheden over de periode januari tot en met december 2014 zijn op basis van de 125 deelwaarnemingen geen fouten naar voren gekomen. Ook is er vastgesteld dat ORO een aantal belangrijke controle maatregelen uitvoert die de juistheid van de productie borgen. Er kan geconcludeerd worden dat de productiecijfers zoals naar voren komen uit de productieregistratie van ORO betrouwbaar is. Ten aanzien van de naleving van de processen ‘aanvang zorg’, ‘einde zorg’ en ‘mutatie zorg’ heeft de accountant aangegeven dat deze processen een betrouwbare productieregistratie ondersteunen. Echter een aantal formele aspecten wordt in deze processen nog niet volledig nageleefd. Dit betreft onder andere het aanwezig zijn van een getekende zorg- en dienstverleningsovereenkomst vóór aanvang zorg en het tijdig doorgeven van de aanvang en einde zorg aan het Zorgkantoor.
Pagina 18
In 2014 is een nieuw softwarepakket geïmplementeerd, ONS. De administratieve organisatie en interne controlemaatregelen rondom het productieregistratieproces zijn hiermee gewijzigd naar een meer efficiënte en eenduidige werkwijze. De procesbeschrijvingen van het productieregistratieproces worden in 2015 verder geactualiseerd.
Pagina 19
3. Financiële informatie 3.1 Algemeen In 2010 heeft ORO haar financiële beleid voor de komende jaren vastgesteld. Dit financiële beleid ondersteunt en draagt bij aan het realiseren van de doelstellingen uit het strategisch meerjarenbeleid. Het financiële beleid bestaat uit de volgende hoofddoelen:
ORO is een financieel gezonde organisatie, zowel op de korte als de lange termijn, om zo vanuit het financiële perspectief een bijdrage te leveren aan een stabiele organisatie waarin de zorg en ondersteuning aan bestaande en nieuwe cliënten, alsmede de kwaliteit van de dienstverlening voorop staan; ORO heeft voldoende weerstandsvermogen en noodzakelijke voorzieningen om continuïteit te bieden; ORO streeft naar een jaarlijks overschot op de exploitatiebegroting; Het financiële beleid biedt ondersteuning aan het proces van vernieuwing en uitbreidingen; ORO is in staat om voldoende goedkoop vreemd vermogen aan te trekken tegen marktconforme tarieven; ORO zorgt voor een efficiënte en effectieve besteding en transparante verantwoording van de budgetten die zij ontvangt uit collectieve middelen ten behoeve van de jaarlijks overeengekomen dienstverlening (de productieafspraken).
ORO heeft de volgende financiële risico’s benoemd in haar risicoprofiel: niet rendabele vastgoed investeringen en leegstand; onvoldoende financiering voor investeringen; teruglopende opbrengsten.
3.2 Financiële doelen In 2014 heeft ORO zich voorbereid op de aangekondigde veranderingen in het Nederlandse zorgsysteem. De veranderingen zijn de transities Wet maatschappelijke ondersteuning, de Jeugdwet, de invoering van de Participatiewet en de invoering van de nieuwe Wet langdurige zorg. Deze veranderingen zullen vanaf 2015 van grote invloed zijn op het financiële kader van ORO. ORO heeft daarom gekozen voor een koerswijziging die ervoor moet zorgen dat ORO een ondernemende partner in de zorg wordt. ORO ziet kansen, maar ORO realiseert zich dat die niet vanzelf komen, daar moet hard aan gewerkt worden. De financiële doelen 2014 hebben in het teken gestaan van de voorbereidingen op de aangekondigde veranderingen in het Nederlandse zorgsysteem. Deze doelen 2014 zijn:
Het ontwikkelen van financiële meerjaren scenario’s op basis van de aangekondigde veranderingen. ORO heeft in 2014 meerjarenramingen opgesteld waarin rekening is gehouden met mogelijke risico scenario’s. Gebaseerd op de verwachte toekomstige opbrengsten heeft ORO het scenario “verwacht” opgesteld waarin rekening is gehouden met de afbouw van de personele inzet. De diverse risico scenario’s en het scenario “verwacht” met de taakstellingen zijn gepresenteerd aan de verschillende gremia binnen ORO. Het effect van deze presentaties is dat de organisatie in beweging is gekomen wat er voor heeft gezorgd dat op een natuurlijke wijze er een afbouw van personeel heeft plaatsgevonden. In 2014 zijn de organisatie ORO en de zorgdiensten van ORO onder de aandacht gebracht van de diversen gemeentelijke instanties. Dit heeft erin geresulteerd dat ORO contracten voor 2015 Pagina 20
heeft kunnen sluiten met de diverse gemeentelijke partijen zodat de zorg aan cliënten in 2015 gecontinueerd kan worden. In 2014 is de implementatie afgerond van het nieuwe cliënt- en registratiesysteem en zijn nieuwe administratieprocessen ontwikkeld die in 2015 kunnen worden geïmplementeerd. ORO heeft de aanbeveling van de accountant zoals verwoord in de managementletter gedurende het jaar doorgevoerd. Begin 2014 zijn de uitkomsten uit de marketinganalyse en het strategische vastgoedbeleid vastgesteld. Deze notities, de perspectieven afkomstig uit de meerjaren scenario’s en een kostprijsonderzoek zijn input geweest voor het opstellen van vier business cases op marktniveau. In 2015 worden de uitkomsten van de business cases gebruikt voor het aanscherpen van het strategische toekomst oriëntatie. In 2014 is weer een belangrijke stap gezet in het gereed komen van een aantal bouwprojecten. Dit heeft geresulteerd in het aantrekken van vreemd vermogen conform het financieringsplan dat in 2012 is opgesteld. Het zorgkantoor voert al jaren een prijsbeleid dat is gebaseerd op beleidsspeerpunten. Dit betekent dat een zorginstelling het maximum tarief mag declareren wanneer zij er in slaagt de beleidsdoelen die door het zorgkantoor zijn gesteld te realiseren.
Tot slot kan gesteld worden dat op de overige financiële doelen (risico’s) ORO ervoor heeft gezorgd in control te blijven
3.3 Financiële resultaten
Bovenstaande tabel laat een aantal belangrijke ontwikkelingen in de exploitatie zien.
De personele kosten als % van de totale bedrijfsopbrengsten. In 2014 is deze ratio gedaald dankzij de natuurlijke afbouw van het aantal fte die heeft plaatsgevonden. De presentaties tijdens de personeelsbijeenkomsten “Kans” inzake de risico’s Pagina 21
scenario’s zijn daar mede de oorzaak van. Landelijke gemiddelden voor onze sector tonen lagere percentages. De reden hiervan is dat ORO verhoudingsgewijs veel ambulante zorg levert. De ambulante zorg bestaat grotendeels alleen maar uit personele inzet. Een andere reden is dat ORO verhoudingsgewijs meer zware zorg verleent dan andere zorgaanbieders. Van de zware zorgzwaarte pakketten is bekend dat de landelijke tarieven niet kostendekkend zijn. De gemiddelde personeelskosten per FTE. In 2014 stijgen deze kosten gering ten opzichte van 2013. Deze stijging is hoofdzakelijk het gevolg van de CAO wijzigingen in 2014. De stijging is gelijk aan landelijke gemiddelden. De overige bedrijfskosten als % van de totale bedrijfsopbrengsten. In 2014 laten deze kosten een lichte stijging zien door de toename van automatiseringskosten. Deze toename kan verklaard worden doordat steeds meer systemen binnen ORO worden ingezet en de informatie voor een groot aantal medewerkers overal en altijd toegankelijk is gemaakt. De incidentele baten en lasten. De incidentele baten en lasten hebben per saldo een geringe invloed op het resultaat boekjaar. In 2014 bestaat deze post uit: vrijval terugbetalingsverplichting NZA jaren 2008 en 2009, reorganisatie uitgaven 2015, asbestsanering biekorf 2015, incidentele ICT kosten als gevolg van implementatie zorgsysteem, uitwerking businesscases en de toekenning van de kindtoeslag door het zorgkantoor vanwege overschot aan regionale middelen. Het genormaliseerde resultaat. Het genormaliseerde resultaat in 2014 is hoger dan verwacht. De verklaring hiervoor is dat in 2014 de scenarioberekeningen ervoor gezorgd hebben dat de personele inzet is afgebouwd. Deels is deze afbouw gerealiseerd door de inzet van minder FTE anderzijds is deze afbouw gerealiseerd door de inzet van eenzelfde hoeveelheid FTE bij een hogere omzet. Deze hogere omzet hangt samen met de uitbreiding van woonplaatsen op het instellingsterrein Het Rijtven in Deurne. Deze uitbreiding van woonplaatsen hangt samen met de bouwactiviteiten op het terrein. Deze uitbreiding is met het zorgkantoor overeengekomen.
3.4 Financiële situatie Belangrijke ontwikkelingen in de vermogenspositie zijn hieronder samengevat. In de jaarrekening worden de balansposities uitgebreid toegelicht.
Pagina 22
Activa / Investeringen In 2014 is ruim € 9,5 miljoen geïnvesteerd, hieronder zijn de belangrijkste investeringen opgenomen:
Bouwactiviteiten Rijtven Automatisering en inventarissen
€ 8,5 miljoen € 1,0 miljoen
Liquiditeiten De liquiditeitspositie wordt in 2014 beïnvloed door de kasgeldfaciliteit die is aangetrokken in het kader van de investeringen woonpark het Rijtven. Het betreft een geborgde kasgeldfaciliteit die in de jaarrekening is gepresenteerd onder de kortlopende schulden. In 2014 is deze faciliteit geconsolideerd in een geborgde langlopende lening, waardoor de liquiditeitenratio zal stijgen. RAK ORO heeft de omgeving en de ontwikkelingen geanalyseerd en constateert een aantal financiële risico’s zoals: de financiële ruimte krimpt door de overheidsbezuinigingen, het aantal financiers neemt toe als gevolg van overheveling zorgdiensten naar de WMO en het ondernemersrisico neemt toe als gevolg van o.a. invoering integrale tarieven (vastgoedrisico). Een financieel gezonde organisatie kan dergelijke risico’s op de korte termijn opvangen. Daarom streeft ORO naar een maatschappelijk verantwoord en aanvaardbaar weerstandsvermogen. Hieronder zijn conform de definitie van het Waarborgfonds het percentage weerstandsvermogen (eigen vermogen/bedrijfsopbrengsten) weergegeven. Met de aanvulling dat de bestemmingsreserves op grond van de RJ 655 zijn toegevoegd aan de reserve aanvaardbare kosten.
Pagina 23
In 2010 is met de Raad van Toezicht besproken de groeitaakstelling van het percentage weerstandvermogen te koppelen aan de toename van de financiële risico’s. In 2015 wordt het financiële beleid geactualiseerd met het opstellen zal rekening worden gehouden met de nieuwe risico situatie die als gevolg van de veranderingen is ontstaan. Door het positieve resultaat 2014 ad. € 2,5 miljoen is de weerstandspositie verbeterd. Als gevolg van de investeringen zoals op het woonpark Rijtven in Deurne is er behoefte aan vreemd vermogen. Een stabiele meerjaren exploitatie en een eigen vermogen dat voldoet aan de criteria van het Waarborgfonds voor de Zorgsector speelt een belangrijke rol in het aantrekken van dergelijk vreemd vermogen. De Rak ratio en de balansratio’s zijn bovengemiddeld voor de sector. ORO loopt financiële risico’s als gevolg van de landelijke transities WMO, Jeugdzorg en invoering WLZ. Interne analyses laten zien dat ORO op dit terrein geen grotere financiële risico’s loopt dan andere zorgaanbieders. Hieruit kunnen we concluderen dat het weerstandvermogen van ORO op dit moment goed fundament is voor de toekomstige ontwikkelingen. Voorzieningen In 2014 heeft ORO haar voorzieningen PBL, WAO en jubileum voorziening conform de geldende wet en regelgeving geactualiseerd. Vastgoed Rekening houdend met landelijke ontwikkelingen en organisatiebeleid heeft ORO In 2013 haar strategisch vastgoed beleid uitgewerkt. Begin 2014 is deze beleidsnotitie vastgesteld. Eind 2014 heeft er met als vertrekpunt deze strategisch beleidsnotitie een quick scan plaatsgevonden wat als basis zal dienen voor het lange termijn huisvestingsplan dat in 2015 geactualiseerd zal worden. In het kader van de impairment heeft ORO de directe opbrengstwaarde bij verkoop, en de contante waarde van de toekomstige kasstromen van het zorgvastgoed benaderd op het niveau van de kasstroomgenererende eenheden, en vergeleken met de boekwaarde van dit vastgoed en de overige met de bedrijfsvoering samenhangende activa per 31 december 2014. Het saldo tussen de boekwaarde per 31 december 2014 en de contante waarde van de toekomstige kasstromen voor alle kasstroom genererende eenheden samen is positief. Een aantal adreslocaties (zogenaamde kasstroom generende eenheden) heeft een negatief saldo. Dit zijn, als gevolg van de WMO, voornamelijk dagbestedingslocaties. Omdat het totaal resultaat positief is en de aannames voor de dagbestedingslocaties nog beïnvloed kunnen worden door vele beleidsbeslissingen zijn er geen aanpassingen gedaan aan de waardering van het vastgoed. Treasury In 2014 heeft ORO € 9,5 miljoen geïnvesteerd, deze uitgaven zijn gefinancierd met, zoals uit de jaarrekening blijkt, een positieve kasstroom uit operationele bedrijfsactiviteiten van € 3,6 miljoen en aangetrokken een kasgeldfaciliteit van € 5,5 miljoen. De aflossing, conform het aflossingsschema van de langlopende leningen ad € 0,6 miljoen, is gefinancierd uit het liquiditeitensaldo. Verder is in 2014 de kasfaciliteit ad. € 8,0 die eind 2013 is aangetrokken conform financieringsplan omgezet in een langlopende lening Pagina 24
4. Omgeving 4.1 Strategische risico´s Risicomanagement vormt een belangrijk onderdeel in de ontwikkeling van ORO naar een ondernemende organisatie. ORO inventariseert en evalueert de risico’s structureel met behulp van een theoretisch kader, ISO 310000 en een software pakket, iRisk. Centraal hierin staat de koppeling met strategische doelen, dit zorgt ervoor dat risicomanagement voor ORO kansen biedt. In 2013 is een raamwerk voor risicomanagement en zijn risicoprofielen opgesteld. De risico’s zijn gegroepeerd naar vier gebieden: cliënt, medewerker, bedrijfsvoering en omgeving. In 2014 zijn de volgende strategische risico’s benoemd en opnieuw geëvalueerd:
Niet rendabele vastgoed investeringen en leegstand Onvoldoende financiering voor investeringen Cliënt herkent onvoldoende de toegevoegde waarde Onvoldoende toegerust op de ouder wordende cliënt Inefficiënte inzet van medewerkers Onbekwaam uitvoeren van voorbehouden handelingen Ongemotiveerde en ontevreden medewerkers Onvoldoende nieuwe, kansrijke initiatieven door medewerkers Psychosociale overbelasting Onvoldoende professioneel netwerk/samenwerkingsverbanden met partners Teruglopende opbrengsten.
Per risico zijn de oorzaken, preventieve en schade beperkende maatregelen benoemd.
4.2 Toekomstparagraaf ORO’s belangrijkste ambitie, te weten het ontwikkelen van een instelling voor uitvoering van een publieke zorgverzekering naar een ondernemende organisatie, gaat natuurlijk niet over één nacht ijs. In Q1 2015 zal met de oplevering van het corporate marketingplan en de strategische personeelsplanning, het programma KANS dan ook conform planning worden afgesloten en onmiddellijk worden vervolgd door een nieuw programma met als voorlopige werktitel ‘KANS Doen!’. KANS Doen! is met name gericht op de implementatie van de in het programma KANS ontwikkelde strategische inzichten, ambities en plannen met als doel het creëren van een duurzaam ORO in de context van een duizelingwekkend veranderende omgeving. Het significant verbeteren van onze efficiency in met name de bedrijfsprocessen, het streven naar excellentie van onze dienstverlening en het exploreren van nieuwe markten, zijn de drie strategische pijlers voor de komende jaren. KANS Doen! zal in Q2 2015 worden gepresenteerd, vastgesteld en in beweging worden gezet. Mede in het kader van KANS heeft ORO een drietal toekomstscenario’s ontwikkeld die lopen tot kalenderjaar 2020, aan de hand waarvan de personele ontwikkelingen c.q. de personele behoeften Pagina 25
(vooralsnog vooral in volumes) in kaart zijn gebracht. Het zogenaamde ‘midden-scenario’, dat wil zeggen het meest reële scenario, zal ook in 2015 ons beleid en begroting blijven sturen en zal, zoals dat ook in 2014 is gebeurd, voortdurend worden bijgesteld indien ontwikkelingen hiertoe aanleiding geven. Ook in 2015 zullen we onze traditie van een aantal KANS bijeenkomsten (grote informatiebijeenkomsten voor alle medewerkers) per jaar voortzetten, nu deze zo in de behoeften van onze medewerkers blijken te voorzien. Mede op basis van deze bijeenkomsten nemen we de organisatie mee in zowel de landelijke als de regionale ontwikkelingen en de consequenties hiervan voor ORO, waarbij onzekerheid vooralsnog onze enige zekerheid betreft. Tevens zal in 2015 onder meer de integratie van Diomage en ORO als gefuseerde partners verder vorm krijgen, zal het tweede deel van het bouwproject Noordzone op het Rijtven in gebruik worden genomen en zullen de transformaties in het kader van de veranderende wet- en regelgeving op het gebied van de WMO, de Jeugdwet en de participatiewet veel aandacht en doorzettingsvermogen gaan vragen. Voor alle andere voor 2015 geplande activiteiten en projecten verwijzen we naar het ORO jaarplan 2015. De voorzitter van de Raad van Bestuur, mevrouw Ockhuizen, neemt per 1 april 2015 afscheid van ORO. Hiermee sluit zij haar professionele loopbaan af. Zij heeft ruim elf jaar op een betrokken, succesvolle en ambitieuze wijze aan ORO leidinggegeven. Tijdens diverse bijeenkomsten zij zal hiervoor door cliënten, medewerkers en externen worden bedankt. De heer Roelofs neemt haar taak als voorzitter van de Raad van Bestuur over. Dit betekent dat er wordt teruggegaan naar een eenhoofdige Raad van Bestuur. Een rustig jaar zal ook 2015 niet worden. Gelukkig maar, want het mogen leveren van een bijdrage aan een historische verandering in onze langdurige zorg, die uiteindelijk zal leiden tot meer keuzemogelijkheden voor klanten, appelleert aan onze ambities en geeft ons energie en vertrouwen in de toekomst. Waardoor een beter kwaliteit van zorg beleefd kan worden.
5. Jaarrekening
Pagina 26
