Jaarverslag meer dan zorg

Jaarverslag 2012

meer dan zorg

Inhoudsopgave VOORWOORD 3 1 UITGANGSPUNTEN VAN DE VERSLAGLEGGING 4

2 PROFIEL VAN DE ORGANISATIE 5 2.1 Algemene identificatiegegevens 5 2.2 Structuur van de organisatie 5 2.3 Kerngegevens 6 2.3.1 Kernactiviteiten 6 2.3.2 Klanten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten 7 2.3.3 Werkgebieden 8 2.3.4 Samenwerkingsrelaties 9

3 BESTUUR, TOEZICHT, BEDRIJFSVOERING EN MEDEZEGGENSCHAP 12 3.1 Normen van goed bestuur 12 3.2 Raad van Bestuur 12 3.3 Raad van Toezicht 14 3.4 Bedrijfsvoering 19 3.5 Ondernemingsraad 21 3.6 Centrale cliëntenraad 22 3.7 Raad van Participanten 24

4 BELEID, INSPANNINGEN EN PRESTATIES 26 4.1 Meerjarenbeleid 26 4.1.1 Onze missie 26 4.1.2 Strategische oriëntatie 27 4.2 Algemeen beleid 2012 28 4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid 32 4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van klanten 33 4.4.1 Klanttevredenheid 33 4.4.2 Klachten 34 4.5 Kwaliteit ten aanzien van medewerkers 34 4.5.1 Personeelsbeleid 34 4.5.2 Medewerkerstevredenheid 37 4.6 Samenleving 37 4.7 Financieel beleid 38 BIJLAGE 1: ORGANOGRAM 43 BIJLAGE 2: AFKORTINGENLIJST 44

Laurens • Jaarverslag 2012

« Vorige

Volgende »

2

Voorwoord Hierbij bieden wij u het jaardocument en de jaarrekening 2012 aan van Stichting Laurens. Het verslag geeft inzage in waar Laurens voor staat, welke resultaten we hebben behaald en hoe we deze resultaten hebben bereikt in het verslagjaar 2012. Met dit document en de digitale enquête DigiMV leggen wij maatschappelijk verantwoording af. Hoewel sinds 2012 het maatschappelijk jaarverslag is komen te komen vervallen, hebben wij ervoor gekozen om dezelfde opzet te hanteren als in ons jaardocument 2011. We willen op een overzichtelijke en eenduidige wijze verantwoording afleggen. Ook vanuit het oogpunt van transparantie hebben we ervoor gekozen om ons jaarverslag ook dit jaar weer te publiceren. Het accent bij Laurens ligt altijd op wat iemand zelf kan en wil. Daarin ondersteunen wij mensen, met oog voor hun unieke levensverhaal. Want met de kennis van het levensverhaal kunnen wij inspelen op wat mensen echt belangrijk vinden. Een comfortabele woonsituatie en kwaliteit van leven staan centraal. Wat daarvoor nodig is, weten mensen zelf als geen ander. Want dat is afhankelijk van interesses, waarden en normen, culturele achtergrond en de gezondheid die iemand ervaart. Naast ons uitgebreide dienstenaanbod, onze grote keuze aan woonvormen en de beschikbaarheid van goede medische zorg, zijn vooral onze medewerkers en vrijwilligers van groot belang. Laurens biedt meer dan zorg!

De kern voor 2012: Het jaar 2012 kent vooral een resultaatgerichte, ondernemende focus op de klant. Een focus op de tevredenheid van de klant en daarmee op de groei van ons marktaandeel. In 2012 introduceren we de nieuwe indeling in product-marktcombinaties en de daaraan gekoppelde nieuwe procesinrichting van de organisatie. 2012 is ook het jaar waarin het buurtgericht werken een sterke impuls heeft gekregen door de aanbestedingen door deelgemeenten van de WMO-velden welzijn en zorg. Kortom, 2012 was een jaar waarin we met alle medewerkers stevig hebben doorgebouwd aan het op onderscheidende wijze beantwoorden van de vraag van onze klant.

I.C. Thepass M.N.M. Scholten Voorzitter Raad van Bestuur Lid Raad van Bestuur


« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

3

1 Uitgangspunten van de verslaglegging Vanaf 2012 is een aantal wijzigingen doorgevoerd in de externe verantwoording en is een maat schappelijk jaarverslag niet meer verplicht. Laurens heeft ervoor gekozen voor het jaarverslag 2012 toch dezelfde structuur te hanteren als in het maatschappelijk jaardocument 2011. Op deze wijze legt Laurens op een eenduidige en overzichtelijke wijze verantwoording af, voldoen we aan weten regelgeving omtrent verslaglegging en sluiten we aan bij de Zorgbrede Governancecode. Het jaardocument is als volgt opgebouwd: Deel 1: maatschappelijk verslag –– Voorwoord; –– Hoofdstuk 1: Uitgangspunten van de verslaglegging; –– Hoofdstuk 2: Profiel van de organisatie; –– Hoofdstuk 3: Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap; –– Hoofdstuk 4: Beleid, inspanningen en prestaties. Deel 2: jaarrekening –– Financiële prestaties: de jaarrekening 2012 en de toelichting daarop. Daarnaast is DigiMV, een web-enquête, onderdeel van het jaardocument. Via DigiMV zijn kwanti tatieve en feitelijke gegevens over Stichting Laurens gedeponeerd. Het jaardocument en de jaar rekening worden gedeponeerd bij het CIBG, een uitvoeringsorganisatie van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Deze documenten zijn ook te vinden op www.jaarverslagenzorg.nl. Dit jaardocument is vastgesteld door de Raad van Bestuur op 21 mei 2013 en goedgekeurd door de Raad van Toezicht op 27 mei 2013. De accountantsverklaring is opgenomen bij de jaarrekening.


« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

4

2 Profiel van de organisatie 2.1 Algemene identificatiegegevens Naam verslagleggend rechtspersoon

Stichting Laurens

Adres

Nieuwe Binnenweg 29

Postcode

3014 GB

Plaats

Rotterdam

Telefoonnummer

010 870 00 12

Nummer Kamer van Koophandel

41126751

E-mailadres

[email protected]

Internetpagina

www.laurens.nl

2.2 Structuur van de organisatie Geschiedenis Laurens is in 2006 na acht jaar samenwerken ontstaan uit een fusie van de stichting Katholieke Verplegings- en Verzorgingsinstellingen Rotterdam (KVV) en de stichting Netwerk Zorgaanbieders Rijnmond (NZR). Bij deze fusie is tevens een personele unie tot stand gebracht van de Raad van Bestuur en Raad van Toezicht met de woningcorporatie MaasAnker. De nieuwe organisatie heeft de naam ‘Laurens’ gek egen, naar een Romeinse weldoener, die in de derde eeuw opkwam voor mensen die dat nodig hadden. Woningcorporatie MaasAnker ging na de fusie verder als ‘Laurens Wonen’. In januari 2010 is de fusie tussen Laurens en Zorg Compas afgerond. Laurens is uitgegroeid tot een sterke en flexibele zorgorganisatie en is de grootste aanbieder van wonen, diensten en zorg in Rotterdam en omstreken. In bijna alle wijken staan we klaar voor ouderen in alle levensfases. Structuur Laurens is een stichting die wordt geleid door een Raad van Bestuur, onder toezicht van een Raad van Toezicht. De organisatie is ingericht volgens een geografische indeling. In totaal zijn er zes regio’s die elk een regiodirecteur hebben: Lansingerland, Noord-Oost, Noord-West, Centrum, Zuid-Oost en Zuidrand. Daarnaast heeft Laurens vijf concernafdelingen: Planning & Control; Personeel, Organisatie & Opleidingen; Innovatie & Ontwikkeling; Financieel Administratieve Dienst en Vastgoed. Het organogram van de organisatie is als bijlage bij dit document gevoegd. Laurens • Jaarverslag 2012

« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

5

In 2007 is de Landgoed Olaertsduyn BV opgericht, waarvan Stichting Laurens de enige aandeelhouder is. In de BV zijn de exploitatie van een conferentiehotel en het verlenen van diensten aan ouderen ondergebracht. Op 1 januari 2011 is de Laurens Houdster Maatschappij BV opgericht, waarvan Stichting Laurens de enige aandeelhouder is. Ook zijn op 1 januari 2011 de Vastgoed Motorstraat BV en de Hotel Motor straat BV opgericht. Deze BV’s houden zich bezig met het ontwikkelen van een revalidatiehotel (vastgoed) en op termijn de exploitatie (hotel) hiervan. De Laurens Houdster Maatschappij BV is de enige aandeelhouder van deze BV’s. In 2012 zijn de statuten van de Hotel Motorstraat BV aangepast. De naam is veranderd in Zorg en Welzijn Rotterdam BV met als doel het verrichten van activiteiten op het gebied van dienst verlening, welzijnswerk en zorg, al dan niet in samenwerking met andere partijen. Samen met de SWKGroep is de Buurtzorgcombinatie BV opgericht. Zorg en Welzijn Rotterdam BV heeft 49% van de aandelen. Deze BV heeft als doel maatschappelijke activering, met daarbij bijzondere aandacht voor de kwetsbare groepen in de samenleving en groepen die achtergesteld zijn of dreigen te raken. Deze BV heeft meegedaan met de WMO-aanbesteding in een aantal deelgemeenten van Rotterdam. Deze BV opereert onder de naam ‘Zowel!’. Advies- en medezeggenschapsorganen Binnen Laurens is een aantal medezeggenschaps- en adviesorganen actief. Dit zijn: –– de ondernemingsraad, zie paragraaf 3.5; –– de centrale cliëntenraad, zie paragraaf 3.6; –– de Raad van Participanten, zie paragraaf 3.7.

2.3 Kerngegevens 2.3.1 Kernactiviteiten Laurens is een grote aanbieder van wonen, diensten en zorg in Rotterdam en omstreken. Een sterke, professionele zorgorganisatie met een kleinschalige aanpak, dicht bij mensen in de buurt waar zij wonen. We bieden zorg en dienstverlening die met onze klanten meegroeit, in iedere levensfase. Met ruim 5.500 medewerkers in 21 woonzorgcentra, 10 verpleeghuizen en 18 woongebouwen levert de organisatie wonen, diensten en zorg aan met name ouderen in Rotterdam en omsteken. Ook leveren we zorg en diensten aan huis. Alles in huis voor mensen met een zorgbehoefte Onze ondersteuning varieert van zorg aan huis (thuiszorg) tot permanente of tijdelijke woonruimte met zorg. Gemaksdiensten, huishoudelijke hulp, verzorging of verpleging op maat: het is allemaal mogelijk. Laurens levert alle AWBZ-functies: persoonlijke verzorging, verpleging, ondersteunende begeleiding, activerende begeleiding, behandeling en verblijf op grond van de AWBZ.


« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

6

Sociaal en actief Laurens speelt een actieve rol in het bevorderen van sociale contacten en deelname aan (maat schappelijke) activiteiten. Zo hebben wij ontmoetingspleinen en organiseren wij een breed scala aan recreatieve en educatieve activiteiten onder de naam Laurens Actief. Ook zijn inmiddels de uitjes en vakanties van ons UITbureau voor Ouderen bekend. Verder organiseren we complete vakanties met zorg. Met andere woorden: wij zorgen niet alleen voor het nodige, maar ook voor de léuke dingen van het leven!

2.3.2 Klanten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten Verpleging en verzorging

Aantal

Klanten per einde verslagjaar Aantal klanten in instelling op basis van een ZZP

3.105 klanten

Aantal klanten met verblijf op basis van volledig pakket thuis (VPT)

19 klanten 2.049 klanten

Aantal extramurale klanten (inclusief klanten met begeleiding of dagbesteding op basis vande functies BG en/of BGG (voor zover niet opgenomen in de instelling) Capaciteit Aantal beschikbare bedden/plaatsen met verblijfszorg per einde verslagjaar

3.250 bedden/plaatsen

Productie gedurende het verslagjaar Aantal dagen zorg met verblijf

1.157.705 dagen

Aantal dagen zorg op basis van volledig pakket thuis (VPT)

1.175 dagen

Aantal dagdelen dagbesteding (op basis van de functie Begeleiding in groepsverband (BGG))

138.622 dagdelen

Aantal uren extramurale productie (exclusief dagbesteding op basis van de functie Begeleiding in groepsverband (BGG) en Wmo-zorg)

495.082 uren

Personeel in loondienst Aantal personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar

6.148 personen 3.404,61 fte

Bedrijfsopbrengsten Totaal bedrijfsopbrengsten in verslagjaar

271.138.000 euro's

waarvan wettelijk budget

254.397.000 euro's

waarvan overige bedrijfsopbrengsten


16.741.000 euro's

« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

7

Revalidatiecentra

Aantal

Capaciteit Aantal beschikbare klinische bedden per einde verslagjaar

10 bedden

Aantal beschikbare poliklinische behandelplaatsen per einde verslagjaar

5 plaatsen

Productie Aantal klinische verpleegdagen in verslagjaar

1.701 dagen

Aantal eerste consulten in verslagjaar

78 consulten

Aantal klinische revalidatiebehandeluren in verslagjaar

1.644 uren

Aantal poliklinische revalidatiebehandeluren in verslagjaar

2.188 uren

Aantal klinische opnamen in verslagjaar

40 opnamen

Aantal in verslagjaar gesloten DBC's/DOT zorgproducten

149 DBC's/DOT zorgproducten

Aantal in verslagjaar geopende DOT zorgproducten

155 DOT zorgproducten

2.3.3 Werkgebieden Laurens richt zich op zorg, welzijn, dienstverlening en wonen vanuit de gemeenten Rotterdam, Barendrecht, Capelle a/d IJssel, Lansingerland en Oostvoorne. Het betreft de zorgkantoorregio’s Rotterdam, Zuid-Hollandse Eilanden en Delft-Westland-Oostland. De uitvoering van de zorgen dienstverlening wordt georganiseerd vanuit een aantal regionale organisaties. In onderstaande tabel staan per regio de woonzorglocaties vermeld met het aantal klanten per 31 december 2012. Aantal klanten per 31 december 2012

Regio / locatie Regio Noord-West: deelgemeenten Hillegersberg/Schiebroek, Overschie

788

woonzorgcentrum Stadzicht

232

woonzorgcentrum Liduina

109

woonzorgcentrum De Wilgenborgh

99

woonzorgcentrum Borgsate

155

woonzorgcentrum Den Hoogenban

75

woonzorgcentrum Arcadia

118

Regio Centrum: deelgemeenten Rotterdam-Centrum, Noord, Delfshaven, Kralingen-Crooswijk

459

centrum voor revalidatie en specialistische zorg Antonius Binnenweg

185

verpleeghuisvoorziening De Dukdalf

40

woonzorgcentrum Delfshaven

98

woonzorgcentrum De Schans

41

woonzorgcentrum/verpleeghuis Blijdorp

95


« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

8

Aantal klanten per 31 december 2012

Regio / locatie Regio Noord-Oost: (deel)gemeenten Prins Alexander, Capelle a/d IJssel

470

woonzorglocatie voor ouderen met dementie De Hofstee

143

woonzorglocatie voor ouderen met dementie De Naber

35

woonzorgcentrum Nijeveld

64

woonzorgcentrum De Schutse

147

woonzorgcentrum De Aarhof

69

locatie voor kortdurende revalidatie Avanze

12

Regio Zuid-Oost: deelgemeenten IJsselmonde, Feijenoord

676

centrum voor revalidatie en kortdurende zorg Antonius IJsselmonde

172

psychiatrisch woonbehandelcentrum Aesopus

83

woonzorgcentrum Dijkveld

58

kleinschalige woonvoorziening De Hoek (NAH)

12

palliatief centrum Cadenza

18

woonzorgcentrum Simeon en Anna

250

woonzorgcentrum Maasveld

60

kleinschalige woonlocatie voor ouderen met dementie Zomerhoek

23

Laurens regio Zuidrand: (deel)gemeenten Charlois, Barendrecht, Westvoorne

372

woonzorgcentrum Dorpsveld

44

woonzorgcentrum Joachim en Anna

44

woonzorgcentrum De Elf Ranken

134

woonzorgcentrum Borgstede

126

kleinschalige woonlocatie voor ouderen met dementie Bollaarshoeve

24

Regio Lansingerland: gemeente Lansingerland

399

woonzorgcentrum Hergerborch

47

woonzorgcentrum Huize Sint Petrus

93

woonzorgcentrum/verpleeghuis De Oudelandse Hof

178

woonzorgcentrum De Tuinen

81

2.3.4 Samenwerkingsrelaties Vanwege de grote omvang van Laurens onderhouden we met alle regionale en landelijke relevante organisaties formele en informele contacten. Het betreft onder andere overheden, zorgorganisaties (zoals collega V&V-organisaties, VG, GGZ, thuiszorg, ziekenhuizen), woningcorporaties, brancheorganisaties en zorgkantoren. Op het niveau van het concern zijn er verschillende samenwerkingsverbanden. Hieronder wordt een aantal van deze samenwerkingsverbanden kort beschreven. Laurens • Jaarverslag 2012

« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

9

Project Zichtbare schakels Laurens is actief in het project Zichtbare Schakels in Rotterdam. In de aandachtswijken van de stad worden extra wijkverpleegkundigen ingezet voor het beter verbinden van zorg, wonen en welzijn op wijkniveau. Samenwerking met SWKGroep Eind 2011 zijn Laurens en de SWKGroep gaan samenwerken met het oog op het aanbieden van maatschappelijke arrangementen in Rotterdam. Dit doen we naast de activiteiten die wij nu al, los van elkaar, ondernemen op het gebied van zorg en welzijn. Hier verandert niets in. Samen hebben we een nieuwe organisatie opgericht, onder de naam ‘Zowel!’, die staat voor het ontwikkelen en aanbieden van innovatieve concepten op het gebied van zorg en welzijn in het kader van de Wet maatschappelijke ondersteuning (WMO). In 2012 hebben we meegedaan met de WMO-aanbesteding in een aantal deelgemeenten in Rotterdam. We hebben de aanbesteding in de deelgemeente Delfshaven gewonnen. Intentieverklaring ketenzorg dementie Op maandag 30 januari 2012 hebben Alzheimer Nederland, Bavo-Europoort, Erasmus MC, Alzheimer Centrum Zuidwest Nederland, Gemeente Rotterdam, Oser, Riagg en Laurens een intentieverklaring ondertekend in het kader van ketenzorg dementie. Het doel van deze overeenkomst is om optimale zorg en ondersteuning te realiseren voor mensen met dementie (met specifieke aandacht voor jongdementerenden) en hun mantelzorgers in Rotterdam. Rotterdam Stroke Service (RSS) De Rotterdam Stroke Service (RSS) heeft als doelstelling het bieden van kwalitatief hoogwaardige ketenzorg voor klanten met een Cerebro Vasculair Accident (CVA). Deelnemers in dit netwerk zijn Erasmus Medisch Centrum, Medisch Centrum Rijnmond Zuid en het Sint Franciscus Gasthuis, de Laurens-verpleeghuizen Antonius IJsselmonde en Antonius Binnenweg en het Rheuma verpleeghuis. Samenwerking IJssellandziekenhuis Laurens en drie andere zorgorganisaties hebben in 2012 een nieuwe samenwerkingsovereenkomst met het IJssellandziekenhuis getekend. In deze overeenkomst staan de afspraken die de organisaties met elkaar hebben gemaakt over de kwaliteit van de zorg voor patiënten, die na het ontslag uit het ziekenhuis nazorg nodig hebben. Patiënten kunnen kiezen van welke organisatie zij de nazorg willen ontvangen. Genero Genero staat voor Geriatrisch Netwerk Rotterdam en Omgeving. Het netwerk bestaat uit meer dan honderd partners en is gericht op het verbeteren van zorg en welzijn voor ouderen. Laurens is onder andere actief betrokken bij het project ’Even buurten’. Dit project stelt ouderen in staat langer zelfstandig te wonen in hun eigen buurt. ‘Even buurten’ brengt hen in contact met buurtbewoners en vrijwilligers en schakelt, indien nodig, professionele ondersteuning in onder het motto ‘Gelukkig oud worden in eigen buurt, daar zorgen we samen voor’. Lectoraat ‘Samenhang van wonen, diensten en zorg’ Laurens heeft voor de periode 2008-2011 een lectoraat Samenhang in de Ouderenzorg ingesteld aan de Hogeschool Rotterdam. Dit lectoraat heeft als doel om, op basis van praktijkgestuurd onderzoek, Laurens • Jaarverslag 2012

« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

10

kennis te genereren over samenhang in de zorg voor ouderen. Ook bevordert het lectoraat de toepassing van de kennis in de praktijk van de ouderenzorg en onderwijs. Voorbeelden van behaalde resultaten voor Laurens zijn: –– project ‘in touch’ (2012-2013): het ontwikkelen en aanbieden van individuele spellen op een tablet aan mensen met dementie en de evaluatie daarvan; –– het omzetten van de uitkomsten van het project ‘Seniorenkracht’ naar leer arrangementen voor verzorgenden. De leerarrangementen worden aangeboden aan de medewerkers; –– evaluatie van een aantal woonzorgconcepten, zoals Jah-Jireh in de Kellogflat en de klantbeleving van de revalidatiepoli in Antonius Binnenweg. Op basis van de behaalde resultaten wordt het lectoraat in de periode 2012-2016 voortgezet. Conforte Conforte is de brancheorganisatie van zorgondernemers op het terrein van verpleging, verzorging en thuiszorg in de regio Rotterdam. Door het bundelen van kennis en ervaring wordt gezorgd voor een krachtig netwerk. Dat is ook de betekenis van de naam: met kracht. Daarnaast zijn er in de regio’s diverse inhoudelijke samenwerkingsverbanden, gericht op de uitvoering van wonen, diensten en zorg.


« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

11

3 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.1 Normen van goed bestuur Laurens hecht grote waarde aan maatschappelijke verantwoording en verankering en wil de besturing dan ook afstemmen op hedendaagse denkbeelden. Laurens onderschrijft de aanbevelingen voor goed bestuur, goed toezicht en adequate verantwoording uit de Zorgbrede Governancecode, die is opgesteld door de brancheorganisaties in de zorg. Laurens past deze code integraal toe. De uitgangspunten van de Zorgbrede Governancecode, die in 2010 is vernieuwd en aangescherpt, zijn opgenomen in de statuten van Laurens en de reglementen van de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur. Ook de verantwoordelijkheidsverdeling tussen Raad van Toezicht en Raad van Bestuur is vastgelegd in de statuten van de stichting en in de reglementen van de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur.

3.2 Raad van Bestuur Samenstelling Raad van Bestuur De Raad van Toezicht bepaalt het aantal leden van de Raad van Bestuur. Wanneer de Raad van Bestuur uit meer dan één persoon bestaat, benoemt de Raad van Toezicht één van de leden tot voorzitter. De verhouding tussen de bestuursleden is gebaseerd op collegialiteit en gelijkwaardigheid. Het bestuur vormt een personele unie met de Raad van Bestuur van Laurens Wonen. Naam

Bestuursfunctie

Portefeuille

Nevenfuncties

I.C. Thepass

Voorzitter

Voorzitter Raad van Toezicht Breed Welzijn Delft Voorzitter bestuur Nico Adriaanstichting Rotterdam Lid Raad van Toezicht De Werkplaats

drs. M.N.M. Scholten

Lid

Strategie Positionering op de markt Besturingsfilosofie Strategische en kwaliteitsontwikkeling zorgen dienstverlening Kennisontwikkeling en innovatie Bedrijfsvoering Organisatie en beheer van zorgen dienstverlening Kwaliteitsbeleid Vastgoed


« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

12

Taak De Raad van Bestuur is belast met het besturen van de stichting en is gezamenlijk verantwoordelijk voor het totale beleid en voor de algehele aansturing. De Raad van Bestuur dient primair het belang van de organisatie in relatie tot haar maatschappelijke taak als zorgverlener. Het bestuur maakt een evenwichtige afweging van ieders belangen. De Raad van Bestuur zorgt ervoor dat het beleid in overeenstemming is met wettelijke, statutaire en andere voorschriften en waarborgt de continuïteit van de organisatie. De Raad van Bestuur stimuleert, behartigt en bewaakt de identiteit van de organisatie en laat zich daarbij adviseren door de Raad van Participanten. De Raad van Bestuur legt rechtstreeks verantwoording af aan de Raad van Toezicht. De leden van de Raad van Bestuur zijn samen en afzonderlijk verantwoording verschuldigd aan de Raad van Toezicht over de algehele gang van zaken binnen de organisatie. De Raad van Bestuur is gezamenlijk gesprekspartner van de Raad van Toezicht, het directieberaad en het strategisch beraad. Het strategisch beraad wordt geleid door I.C. Thepass, voorzitter van de Raad van Bestuur. M.N.M. Scholten, lid van de Raad van Bestuur, leidt het directieberaad. De Raad van Bestuur is tevens gesprekspartner voor de ondernemingsraad, de centrale cliëntenraad en de Raad van Participanten. De Raad van Bestuur is zich bewust van zijn verantwoordelijkheid, maatschappelijke positie en voorbeeldfunctie en zal geen handelingen verrichten of nalaten die de belangen of reputatie van de organisatie (medewerkers en klanten) en het maatschappelijk belang schaden. Vergaderingen De Raad van Bestuur vergadert één keer per twee weken op een vast tijdstip. Tijdens deze vergaderingen wordt het bestuursbeleid voorbereid, besproken, gecoördineerd, afgestemd en vastgesteld. De Raad van Bestuur overlegt daarbij in ieder geval over de aandachtsgebieden en over de bewaking en toetsing van de uitwerking en uitvoering daarvan. Verder overlegt de Raad van Bestuur over alle onderwerpen die op de agenda staan in het overleg met de Raad van Toezicht, de overlegvergadering met de ondernemingsraad, het overleg met de centrale cliëntenraad en het overleg met de Raad van Participanten. Openbaarheid en belangenverstrengeling De leden van de Raad van Bestuur zijn open over hun nevenfuncties. Ook zorgen zij ervoor dat er geen (schijn van) strijdigheid ontstaat tussen persoonlijke belangen en belangen van de organisatie. Voordat een lid van de Raad van Bestuur een nevenfunctie aanvaardt, legt de bestuurder dit voor aan zijn collega-bestuurslid en aan de Raad van Toezicht. Indien de nevenfunctie – ook naar het oordeel van de Raad van Toezicht – geen nadelige invloed heeft op het functioneren van de organisatie en van het bestuurslid, kan hij of zij de nevenfunctie aanvaarden. Honorering De honorering van de leden van de Raad van Bestuur is in lijn met de in 2009 door de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg (NVTZ) en de Vereniging van Bestuurders in de Gezondheidszorg (NVZD) gezamenlijk uitgebrachte beloningscode voor bestuurders in de zorg en de Wet Normering Topinkomens. Laurens • Jaarverslag 2012

« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

13

3.3 Raad van Toezicht Samenstelling Raad van Toezicht De Raad van Toezicht bestaat statutair uit minimaal vijf leden. In 2012 bestond de Raad van Toezicht uit zes leden en één toehoorder uit de Raad van Toezicht van Laurens Wonen. Eén lid van de Raad van Toezicht is voorgedragen door de centrale cliëntenraad. In de statuten is bepaald dat twee leden van de Raad van Toezicht vanuit een ProtestantsChristelijke kerkgenootschap en twee leden vanuit de Rooms-Katholieke kerk een speciale taak hebben bij de instandhouding van de identiteit. De benoeming van deze leden gebeurt daarom met instemming van de Raad van Participanten. Deze instemming gebeurt uitsluitend op grond van het aanvullende criterium of de voorgedragen kandidaat voldoende in staat is om toezicht te houden op het inhoud geven aan de statutaire grondslag en doelstelling van de stichting, en op het vitaal houden van de identiteit van de stichting volgens het identiteitsbeleid. Leden van de Raad van Toezicht worden benoemd voor een periode van vier jaar en zijn eenmaal herbenoembaar. De maximale zittingsperiode is daarmee acht jaar. Bij de bestuurlijke fusie tussen Zorg Compas en Laurens, medio 2008, is in aanvulling op deze twee termijnen van vier jaar een afspraak gemaakt over het aftreedschema. Leden, die in de rechtsvoorgangers al meer dan twee termijnen van vier jaar hebben vervuld, kunnen nog maximaal één termijn van vier jaar vervullen. Dit zou betekenen dat per jaar gemiddeld één lid de Raad van Toezicht verlaat. Om te voorkomen dat er voortdurend selectieprocedures zijn, is ervoor gekozen om elke twee jaar twee leden van de Raad van Toezicht te vervangen. Medio 2012 heeft de heer drs. R.L. de Bakker afscheid genomen van de Raad van Toezicht en is de heer B. Gerner als lid benoemd. Eind 2012 is de heer R. Nijman afgetreden als lid van de Raad van Toezicht. De honorering van de leden van de Raad van Toezicht is in lijn met de Wet Normering Topinkomens.

De Raad van Toezicht bestond geheel 2012 uit zes leden en één toehoorder.


« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

14

Naam

Functie

Aandachts gebied

Relevante nevenfuncties

Eerste benoeming / moment aftreden

Aantal bijgewoonde vergaderingen

prof. dr. F.G.A van der Meché (RK-afgevaardigde)

voorzitter Raad van Toezicht voorzitter remuneratiecommissie voorzitter commissie K&V

Zorg

Raad van Toezicht Mohs klinieken, Dordrecht (Voorzitter) Raad van Toezicht Capri Hartrevalidatie, Rotterdam Raad van Toezicht Sherpa, Baarn Raad van Toezicht Park MC Rotterdam Raad van Toezicht Big Move Amsterdam Algemeen Bestuur Laurensfonds, Rotterdam

2004 / 2015

6/6

drs. R.L. de Bakker (tot juni 2012)

lid Raad van Toezicht voorzitter auditcommissie lid remuneratiecommissie

Financieel / commercieel

Lid Raad van Toezicht Stichting Raamwerk te Noordwijkerhout/Katwijk 1989 / 2011 Voorzitter Raad van Commissarissen SPIE Nederland BV Vice-voorzitter Raad van Commissarissen Kendrion NV Voorzitter Raad van Commissarissen WCC (Went Computing Consultancy Group) Lid bestuur Stichting Continuïteit TomTom Voorzitter Raad van Toezicht Florence (per 25 mei 2011)

3/3

J.R.M. Nijman (RK-afgevaardigde) (tot 31 december 2012)

lid Raad van Toezicht

Financieel / commercieel

Algemeen Bestuur Laurensfonds, Rotterdam

1999 / 2012

6/6

mw. mr. J. Vijlbrief-van der Schaft (voordracht CCR)

lid Raad van Toezicht

Juridisch / maatschappelijk

Advocaat te Rotterdam (Honorair) rechter-plaatsvervanger arrondissementsrechtbank te ’s-Gravenhage Lid/secretaris generale college voor bezwaren en geschillen in de Protestante Kerk (PKN) Lid bestuur Stichting Gemeentefonds Lid bestuur Stichting Beleggingsfonds Hervormde gemeente te Rotterdam Lid bestuur Stichting Grote Kerk te Rotterdam Adviseur van de Stichting Diakonaal Centrum Pauluskerk (vanaf 2012)

2006 / 2017

6/6

P. Boekhoud (PC-afgevaardigde)

Vice-voorzitter Raad van Toezicht lid remuneratiecommissie (vanaf juni 2012)

Keten-afspraken

Lid van het Centrum voor educatieve dienstverlening Lid van de Raad van Toezicht van Youth for Christ Nederland Expert bij het platform Beta-techniek Lector hogeschool Rotterdam Directielid de nieuwe kans Kerkeraadslid Kerk van de Nazarener Voorzitter European Nazarene college

2001 / 2013

6/6

mr. B.R.I.M. Gerner (RK-afgevaardigde) (vanaf mei 2012)

lid Raad van Toezicht lid auditcommissie

Financieel

Raad van Bestuur Imtech NV Vicevoorzitter ICC Nederland

2012 / 2016

4/4

drs. J.C. Visser (PC-afgevaardigde)

lid Raad van Toezicht lid auditcommissie lid commissie K&V

Beleidskaders zorg

Bestuurslid/penningmeester Stichting Ouderenhuisvesting

2006 / 2015

6/6

mr. ing. A.T. Alderliesten

toehoorder Raad van Toezicht

Wonen

Bestuurslid/penningmeester Stichting Ouderenhuisvesting

2006 / 2017

6/4


« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

15

Taak en werkwijze Conform de statuten van Laurens houdt de Raad van Toezicht integraal toezicht op het beleid van de Raad van Bestuur en op de algemene gang van zaken in de stichting en de daaraan verbonden huizen, instellingen en/of rechtspersonen. De Raad van Toezicht staat de Raad van Bestuur met raad terzijde. Bij de vervulling van zijn taak richt de Raad van Toezicht zich naar het belang van de stichting. De taak en werkwijze zijn nader uitgewerkt in een reglement. Om de toezichthoudende taak goed uit te kunnen oefenen, laat de Raad van Toezicht zich regelmatig informeren door de Raad van Bestuur. In de regel gebeurt dit als voorbereiding op of tijdens een vergadering van de Raad van Toezicht, maar wanneer daar aanleiding voor is, kan de Raad van Bestuur ook tussentijds revelante informatie aan de Raad van Toezicht verstrekken. De relatie tussen de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht kenmerkt zich door een basis van vertrouwen, openheid en integriteit. De leden van de Raad van Toezicht zijn door de diverse kennisvelden en functies die zij in het dagelijks leven vertegenwoordigen, in staat toezicht te houden en te functioneren als raadsman en klankbord voor de Raad van Bestuur. Onafhankelijkheid en belangenverstrengeling De Raad van Toezicht ziet erop toe dat de Raad van Toezicht voldoet aan de eisen voor onafhankelijkheid en belangenverstrengeling. Dit vereiste is vastgelegd in de statuten en het reglement. Het functioneren van een lid van de Raad van Toezicht wordt gekenmerkt door integriteit en een onafhankelijke instelling. Dit betekent dat hij of zij in de uitoefening van de functie op geen enkele wijze een (in)direct belang heeft bij Stichting Laurens. Omdat de heer Bakker per 25 mei 2011 benoemd is tot voorzitter van de Raad van Toezicht van Florence, een zorgorganisatie in de regio Den Haag, is hij medio 2012 afgetreden als lid van de Raad van Toezicht van Laurens. De overige leden van de Raad van Toezicht hadden geen bezwaar tegen het tijdelijk invullen van beide toezichthoudende functies, omdat het gescheiden regio’s betreft. Profielschets In een profiel is vastgesteld welke deskundigheden binnen de Raad van Toezicht noodzakelijk zijn om de toezichthoudende functie naar behoren te kunnen uitoefenen. Daarnaast is in een profiel vastgesteld aan welke vereisten individuele leden moeten voldoen. De profielen van de Raad van Toezicht en haar leden zijn openbaar en worden verstrekt aan de Raad van Bestuur, de ondernemingsraad, de centrale cliëntenraad en de Raad van Participanten. In de profielschets zijn de volgende expertisegebieden benoemd: financieel–commercieel, retail–marketing, vastgoedbeheer en -ontwikkeling, ervaring in ketenafspraken en inkoop bij partners en leveranciers, (rijks)overheid, juridisch en ethisch-morele vraagstukken. Deskundigheidsbevordering De Raad van Toezicht neemt in de jaarplanning een aantal thema’s op waar extra aandacht aan wordt besteed. Deze thema’s worden voorafgaand aan de reguliere vergadering behandeld. In 2012 hebben de regiodirecteuren van Zuidrand en Centrum een toelichting gegeven op hun regio en is een toelichting gegeven op de ICT-ontwikkeling, de vastgoedprojecten en de stand van zaken van de vastgoedstrategie. Daarnaast bespreekt de externe accountant jaarlijks de ontwikkelingen in de zorg vanuit zijn perspectief. Op 17 september 2012 is met de externe accountant gesproken over de trends en actuele kwesties in de sector, zoals het scheiden van wonen en zorg, de WMO-aanbestedingen en de consequenties hiervan voor Laurens. Belangrijke rapporten die uitkomen, zoals van de Raad


« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

16

voor de Volksgezondheid & Zorg, worden verspreid en waar nodig besproken. Ook is de Raad van Toezicht een collectief lid van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg (NVTZ). Individuele leden hebben de mogelijkheid om in het kader van deskundigheidsbevordering symposia en andere bijeenkomsten bij te wonen. In 2012 hebben leden van de Raad van Toezicht symposia bijgewoond, cursussen gevolgd en intervisiebijeenkomsten bijgewoond op het gebied van professionalisering, betrokkenheid en onafhankelijkheid, het onderkennen van ‘early warning’signalen en informatievoorziening. Daarnaast heeft een lid de executive leergang ’Het brein in de boardroom’ van de Erasmus Universiteit Rotterdam gevolgd en zijn het leiderschapssymposium van Comenius, een bijeenkomst Mededinging & Zorg en een Invitational Conference van de IGZ over ‘systeemtoezicht’ bezocht. Reguliere vergaderingen De Raad van Toezicht vergadert in de regel zes maal per jaar, maar minimaal vier maal per jaar. In 2012 heeft de Raad van Toezicht zes keer vergaderd. De Raad van Toezicht nam onder andere de volgende besluiten: –– goedkeuren jaarrekening 2011; –– goedkeuren jaardocument 2011; –– goedkeuren kaderbrief 2013; –– goedkeuren jaarplan en begroting 2013; –– goedkeuren ijkpunten 2013 Raad van Bestuur; –– goedkeuren benoemen nieuwe leden Raad van Participanten; –– goedkeuren juridische samenwerkingsvorm met de SWKGroep op het gebied van de WMO; –– instemmen met het beleidsdocument ‘Zorg rondom het levenseinde’. In de vergaderingen wordt steeds aandacht geschonken aan interne en externe ontwikkelingen, inhoudelijke aan zorg gerelateerde onderwerpen en bedrijfseconomische zaken. Door deze opzet wordt voorkomen dat de agendering eenzijdig kan worden. Herhaaldelijk is aandacht gegeven aan de ontwikkelingen rond de WMO-aanbestedingen in de gemeente Rotterdam en het doorvoeren van scheiden van wonen en zorg en de consequenties hiervan voor Laurens. Daarnaast is ook bijzondere aandacht gegeven aan de ontwikkeling van de nieuwe strategie 2014-2020. Zo was er in juli een brainstormsessie en is in december de visienota besproken. Commissies De Raad van Toezicht heeft drie commissies ingesteld: een auditcommissie, een remuneratiecommissie en een commissie Kwaliteit en Veiligheid. De auditcommissie bestaat uit de heren drs. R.L. de Bakker (tot juni 2012), drs. J.C. Visser, mr. B.R.I.M. Gerner (vanaf juni 2012) en mr. ing. A.T. Alderliesten. De auditcommissie heeft een voorbereidende rol bij het toezicht van de Raad van Toezicht op de volgende onderwerpen: –– de werking van de interne risicobeheersings- en controlesystemen; –– de financiële informatieverschaffing door Laurens; –– de naleving van aanbevelingen en opvolging van opmerkingen van de externe accountant; –– de relatie met de externe accountant.


« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

17

Voor de uitvoering van haar taken heeft de auditcommissie in 2012 driemaal vergaderd, waarvan één keer in het bijzijn van de externe accountant. Tijdens de vergaderingen werden onder meer de volgende onderwerpen besproken: –– kwartaalrapportages; –– jaarverslag en jaarrekening 2011; –– begroting 2013. De remuneratiecommissie houdt zich bezig met de benoeming, beoordeling en honorering van de bestuurders. Jaarlijks houdt deze commissie, bestaande uit de heren prof. dr. F.G.A. van der Meché en P. Boekhoud, een beoordelingsgesprek met elk lid van de Raad van Bestuur over het individuele functioneren. Daarnaast houdt de commissie een gezamenlijk gesprek met de Raad van Bestuur over het onderling functioneren. Van beide gesprekken worden verslagen gemaakt, die ter goedkeuring worden aangeboden. De voorzitter van de Raad van Toezicht informeert de overige leden van de Raad van Toezicht op hoofdlijnen over de uitkomst van de beoordeling. Bij de beoordeling ziet de remuneratiecommissie er vooral op toe dat de uitvoering van het bestuursbeleid strookt met de beleidsplannen en beleidsuitgangspunten. De commissie heeft in 2012 de doelen en uitkomsten over 2011 en de samenwerking binnen de Raad van Bestuur en met de Raad van Toezicht besproken. Daarbij is geconcludeerd dat deze in haar diversiteit goed functioneert. Ook heeft men vooruitgekeken naar de grote uitdagingen in de AWBZ-sector. Er zijn geen nieuwe honoreringsafspraken gemaakt. Eind 2012 is een commissie Kwaliteit & Veiligheid ingesteld voor een periode van twee jaar. Deze commissie bestaat uit de heren prof. dr. F.G.A. van der Meché en drs. J.C. Visser, de voorzitter van de Raad van Bestuur en een specialist ouderengeneeskunde. Deze commissie heeft de opdracht om het door de Raad van Toezicht vastgestelde concept-informatieprotocol verder te ontwikkelen en de informatie over kwaliteit en veiligheid, die daardoor verkregen wordt, te bespreken met de Raad van Bestuur. Uitgangspunt hierbij is dat kwaliteit en veiligheid wordt gemaakt door de professionals op de werkvloer. Van daaruit wordt beoordeeld wat voor taken managers, bestuurders en toezichthouders hebben en hoe dat geborgd wordt. In de reguliere vergaderingen wordt de Raad van Toezicht hierover geïnformeerd. Na twee jaar wordt besloten op welke wijze ‘kwaliteit en veiligheid’ binnen de Raad van Toezicht blijvend kan worden verankerd. Contact met de organisatie De Raad van Toezicht vindt het belangrijk om regelmatig goed contact met de organisatie te hebben. Daarom houdt de Raad van Toezicht werkbezoeken aan een aantal locaties. In 2012 hebben leden van de Raad van Toezicht een bezoek gebracht aan de regio’s Lansingerland, Noord-Oost en ZuidOost. Daarnaast zijn de directeuren regelmatig te gast bij de themabesprekingen, die aan de reguliere vergaderingen voorafgaan. Leden van de Raad van Toezicht zijn op hun beurt regelmatig te gast bij sociale gebeurtenissen in de organisatie, zoals de nieuwjaarsreceptie, opening van een locatie en afscheidsbijeenkomsten. In 2012 is een lid van de Raad van Toezicht bij meerdere vergaderingen van de centrale cliëntenraad aanwezig geweest. Daarnaast heeft een ruime vertegenwoordiging van de Raad van Toezicht deelgenomen aan de door de centrale cliëntenraad georganiseerde conferentie over ‘de maaltijd in de hoofdrol’. In april 2012 zijn enkele leden van de ondernemingsraad voorafgaand aan de reguliere vergadering van de Raad van Toezicht te gast geweest. Zij hebben gesproken over een aantal speerpunten, naar Laurens • Jaarverslag 2012

« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

18

aanleiding van de uitkomsten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek. Twee leden van de Raad van Toezicht zijn op hun beurt aanwezig geweest bij een vergadering van de ondernemingsraad. De voorzitter van de Raad van Toezicht en het vernieuwde Dagelijks Bestuur van de Raad van Participanten hebben in 2012 met elkaar kennisgemaakt. Evaluatie Eenmaal per jaar wordt het functioneren van de Raad van Toezicht en de samenwerking met de Raad van Bestuur geëvalueerd. Daarbij wordt een cyclus gehanteerd waarbij elk derde jaar een externe evaluatie plaatsvindt. De volgende is in 2013. In 2011 is geëvalueerd waar de Raad op toeziet. Naar aanleiding daarvan is een wijze van toezicht op kwaliteit en veiligheid ontwikkeld. In 2012 heeft een traditionele interne evaluatie plaats gevonden, waarbij het functioneren van de Raad van Toezicht in algemene zin is besproken. De conclusie was dat binnen de Raad de werkwijze naar tevredenheid loopt, evenals de relatie met het bestuur. Wel leek de relatie met de ‘tweede laag’ nog wat intensiever te kunnen, door het houden van meer informele, inhoudelijke bijeenkomsten. Daarvoor is het eerste initiatief inmiddels genomen. Bezoldiging Voor de honorering van de voorzitter en leden van de Raad van Toezicht wordt de regeling van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg (NVTZ) als referentiekader gehanteerd.

3.4 Bedrijfsvoering Organisatie van de bedrijfsvoering De strategische doelstellingen van Laurens worden op concernniveau bepaald en vastgelegd. Uitwerking van deze doelstellingen gebeurt op concerndienst-, regio- of instellingsniveau. De directeuren zijn verantwoordelijk voor alle uitvoerende processen. Zij leggen verantwoording af aan de Raad van Bestuur. Laurens heeft de volgende directeuren: –– regiodirecteuren (vooral verantwoordelijk voor de processen rondom zorgen dienstverlening); –– een directeur Innovatie & Ontwikkeling; –– een directeur PO&O; –– een directeur P&C; –– een directeur Vastgoed. Iedere maand is er overleg over de strategische doelstellingen van Laurens in het Strategisch Beraad, waarin bestuur en directeuren zijn vertegenwoordigd. De noodzakelijke afstemming van de vele bedrijfsprocessen (ontwerp, uitvoering en monitoring) tussen bestuur en directeuren vindt plaats binnen het Directieberaad. In 2012 is aan de hand van de methode Resultaatgerichte Bedrijfsvoering een verduidelijking aangebracht in rollen en verantwoordelijkheden binnen Laurens. Daarbij is helder gemaakt wie verantwoordelijk is voor welk type resultaat, ook wel resultaatgebied genoemd. Op directieniveau zijn tien resultaatgebieden benoemd, die zijn toebedeeld naar de directeuren van Laurens. Het principe dat voor één resultaat ook maar één directeur eindverantwoordelijk kan zijn, is zoveel Laurens • Jaarverslag 2012

« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

19

mogelijk nagestreefd. De optelsom van de geboekte resultaten op deze resultaatgebieden leidt tot de realisatie van de strategische doelstellingen. Eind 2012 is dit alles ook op schrift gesteld in de memo ‘Concernsturing’. De hierin beschreven rolverdeling wordt in 2013 en 2014 ingevoerd. Risicomanagement Laurens is in 2006 begonnen met het opzetten van een integraal systeem van risicomanagement. Met hulp van een extern adviesbureau zijn de bestaande en te verwachten risico’s geïnventariseerd, aan de hand van de kans van optreden en het te verwachten effect. Het resultaat was een overzicht van risico’s in volgorde van belangrijkheid. De risico’s worden ieder jaar geactualiseerd en er worden prioriteiten gesteld De belangrijkste drie risico’s worden aangepakt, zodat ze beheerst kunnen worden. Dankzij deze aanpak is er een redelijke beheersbaarheid bereikt voor de risico’s die in 2006 zijn geïnventariseerd. Het bestuur heeft, samen met de Raad van Toezicht, het afgelopen jaar gekeken naar de verdere aanpak van risicomanagement in de toekomst. Een opvallende conclusie was dat de aard van de waargenomen risico’s verandert. In 2006 werden de risico’s vooral gedefinieerd in termen van ‘Als de overheid dit of dat gaat doen, dan…’. In 2012 worden risico’s veel meer gezien in termen van organisatiekwaliteit. De vraagstelling is dan: ‘Zijn we als organisatie in staat adequaat te reageren op mogelijke externe ontwikkelingen?’ en: ‘Beheersen wij onze bedrijfsprocessen voldoende om te voorkomen dat dit of dat gebeurt?’ Deze verandering in de beleving van risico’s is in 2012 vertaald naar een nieuwe integrale benadering van risicomanagement. Samen met adviesbureau KPMG is Laurens eind 2012 een traject opgestart om deze integrale systematiek van risicomanagement te implementeren. P&C-cyclus De planning-en-controlcyclus van Laurens geeft sturing aan de organisatie. De cyclus start met het bepalen van de doelstellingen van de organisatie, op basis van de gerealiseerde verwachtingen en doelen in de voorgaande jaren en het strategisch meerjarenplan. De doelstellingen worden vastgelegd in de kaderbrief, jaarplannen en begrotingen. De kaderbrief en de jaarplannen geven de koers aan van de activiteiten die plaatsvinden, waarbij de begroting de hieraan gekoppelde financiële middelen toont. Met behulp van prestatie-indicatoren wordt vervolgens gemeten of de organisatie de discipline en de middelen heeft om volgens de koers en begroting te presteren. De P&C-cyclus is in 2012 verder verbeterd door de doelstellingen nog concreter en vollediger uit te werken. Dit is gebeurd aan de hand van het model van de Resultaatgerichte Bedrijfsvoering (zie boven). Bij deze methode wordt de organisatie opgedeeld in een aantal resultaatgebieden (ook wel functiegebieden genoemd) waarop resultaten bereikt moeten worden om de strategische doelstellingen te realiseren.


« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

20

3.5 Ondernemingsraad Samenstelling en zittingsduur ondernemingsraad De ondernemingsraad bestaat uit negen leden, die worden gekozen door en uit de kiesgroepen. Er zijn zeven kiesgroepen: de zes onderdeelcommissies op regioniveau en de medewerkers die werkzaam zijn voor de concerndiensten. Elke onderdeelcommissie kiest uit haar midden één lid voor de ondernemingsraad. Er is geen onderdeelcommissie ingesteld voor de concerndiensten; deze mede werkers kiezen twee leden die namens hen zitting nemen in de ondernemingsraad. De leden van de ondernemingsraad kiezen een voorzitter (conform het reglement afkomstig uit een onderdeel commissie) en vicevoorzitter. De onderdeelcommissie waaruit de voorzitter wordt gekozen, vaardigt één extra lid af in de ondernemingsraad. De voorzitter – of wanneer hij of zij verhinderd is, de vicevoorzitter – vertegenwoordigt de ondernemingsraad in rechte. De leden van de ondernemingsraad worden benoemd voor een periode van drie jaar en treden om de drie jaar tegelijk af. De aftredende leden zijn meteen herkiesbaar. Op 12 oktober 2010 is de Ondernemingsraad Stichting Laurens officieel geïnstalleerd. Sinds deze installatie is de samenstelling drie keer gewijzigd. Doelstelling en ambities De doelstelling die de ondernemingsraad in 2011 heeft geformuleerd – zowel proactief acteren als open en transparant communiceren – is in 2012 onverminderd van kracht gebleven. Dit heeft geresulteerd in een prettige verstandhouding tussen de ondernemingsraad en de voorzitter van de Raad van Bestuur, waarbij ook ruimte is om, indien nodig, een kritische houding aan te nemen. Werkwijze De leden van de ondernemingsraad vergaderen iedere twee weken. De leden van het dagelijks bestuur komen in de week daarvoor samen om de vergadering voor te bereiden en de agenda te bepalen. Daarbij is ook de ambtelijk secretaris aanwezig. Ongeveer iedere acht weken vindt er een overlegvergadering plaats met de voorzitter van de Raad van Bestuur en de directeur PO&O. Deze vergadering wordt twee tot drie weken daarvoor voorbereid in een agendaoverleg tussen de bestuursvoorzitter, de directeur PO&O en de voorzitter en vicevoorzitter van de ondernemingsraad. Ook bij dit overleg is de ambtelijk secretaris aanwezig. Van elke vergadering wordt een verslag opgesteld, dat op het intranet wordt gepubliceerd zodra het in de eerstvolgende vergadering is vastgesteld. Wanneer er onderwerpen moeten worden behandeld die nadere toelichting behoeven, nodigt de ondernemingsraad, met kennisgeving aan de voorzitter van de Raad van Bestuur, de proces- of resultaatverantwoordelijke van het betreffende onderwerp uit in een reguliere vergadering van de ondernemingsraad of in de overlegvergadering met de bestuursvoorzitter. Traject scheiden van wonen en zorg Ook in het jaar 2012 zijn vele onderwerpen de revue gepasseerd. De ondernemingsraad wil er in dit verslag één uitlichten: het traject scheiden van wonen en zorg. Er is een werkgroep gevormd


« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

21

waarin een afvaardiging van drie leden van de ondernemingsraad zitting nemen, evenals de bestuurs voorzitter en directeur PO&O. De werkgroep is ingesteld om, voorafgaand aan het formele besluit vormingstraject, op een informele wijze de wederzijdse verwachtingen te peilen en een beeld te vormen van de ontwikkelingen die plaatsvinden in het kader van het scheiden van wonen en zorg. Uitgebracht advies en verleende instemming De ondernemingsraad heeft positief geadviseerd (ex artikel 25 Wet op de Ondernemingsraden) op deze ingediende adviesaanvragen: –– arbeidsmarktbeleid; –– benoeming lid Raad van Toezicht de heer Gerner; –– implementatieplan aanpak ouderenmishandeling en pesten; –– project digitalisering personeelsdossiers; –– zorg rondom het levenseinde 2012; –– visie ‘Vormgeven opleiden binnen Laurens’. Verder heeft de ondernemingsraad instemming verleend (ex artikel 27 Wet op de Ondernemingsraden) op deze voorgenomen besluiten: –– aanstellingsbeleid personeel; –– beleid fysieke belasting in het kader van arbobeleid; –– BIG-beleid en uitvoeringsregeling; –– terugbrengen vergaderfrequentie per 2013; –– verbeteren selectieprocedure. Structuur medezeggenschap Om de medezeggenschapstructuur te verstevigen, is in 2012 een start gemaakt met het leggen van dwarsverbanden in de structuur. Naast de informatie-uitwisseling tussen de ondernemingsraad en de onderdeelcommissies in de regio’s tijdens vergaderingen, is een maandelijks overleg ingesteld waaraan de voorzitters van de onderdeelcommissies en de voorzitter van de ondernemingsraad deelnemen. Hierdoor zijn de communicatie en afstemming tussen de commissies en de ondernemingsraad verbeterd en is de structuur verstevigd. Ook is in 2012 een driemaandelijks overleg gestart, waarin de voorzitter van de ondernemingsraad en de ambtelijk secretaris als toehoorder aanschuiven bij de vergaderingen van de onderdeelcommissie.

3.6 Centrale cliëntenraad Structuur en samenstelling centrale cliëntenraad Laurens kent cliëntenraden op twee niveaus: de lokale cliëntenraden per locatie of gebied en de centrale cliëntenraad (CCR). Op het tussenliggende (regionale) niveau is er geen formele overlegstructuur. Wel is er in de regio’s informeel overleg tussen vertegenwoordigers van de cliëntenraden onderling en wordt in een aantal regio’s ook structureel overlegd met de regiodirecteur. De regio’s zijn op het uitvoerende vlak in grote mate zelfstandig. Voor de lokale cliëntenraad is de locatie- of gebiedsmanager de overlegpartner. Hij of zij zal zich in voorkomende gevallen laten bijstaan door regionale verantwoordelijken.


« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

22

De leden van de centrale cliëntenraad zijn afgevaardigden uit de zes regio’s van Laurens. Iedere regio wordt vertegenwoordigd door maximaal drie leden van lokale cliëntenraden. De cliëntenraden in een regio wijzen in onderling overleg de regiovertegenwoordigers aan. De cliëntenraden bestaan veelal uit cliënten of wettelijk vertegenwoordigers van cliënten, of personen die dat in het verleden zijn geweest. De Raad van Bestuur, vertegenwoordigd door de voorzitter, is de gesprekspartner van de centrale cliëntenraad. Als voorbereiding op de overlegvergaderingen vindt een agendaoverleg plaats tussen het dagelijks bestuur van de centrale cliëntenraad en de voorzitter van de Raad van Bestuur. Daaraan nemen ook de ambtelijk secretaris van de centrale cliëntenraad en de staffunctionaris deel. Faciliteiten Zowel de centrale cliëntenraad als de lokale cliëntenraden beschikken over een eigen budget; onkosten worden vergoed en de nodige ondersteuning wordt geboden door de organisatie. Zo zijn bij het organiseren van themabijeenkomsten en conferenties door de centrale cliëntenraad medewerkers van Laurens betrokken, zowel inhoudelijk als facilitair. De Raad van Toezicht heeft structureel contact. De centrale cliëntenraad wordt ondersteund door een ambtelijk secretaris. Deze is in dienst van Laurens, maar werkt exclusief voor – en wordt functioneel aangestuurd door – de centrale cliëntenraad. Daarnaast worden de ambtelijk secretaris en de centrale cliëntenraad ondersteund door een administratief medewerkster, die ook de vergaderingen notuleert. De centrale cliëntenraad communiceert, onder meer via de CCR-nieuwsbrief, naar de achterban. De nieuwsbrief verscheen in 2012 tien keer. Daarnaast heeft het bestuur van de CCR gedurende het jaar de lokale cliëntenraden bezocht. De cliëntenraden zijn collectief aangesloten bij het LOC, de landelijke vereniging van cliëntenraden. In februari is in samenwerking met het LOC een zogenoemde masterclass voor leden van de centrale cliëntenraad georganiseerd, met als onderwerpen evaluatie, verbeteren aandachtspunten en de toekomst. Ook de Raad van Bestuur van Laurens was op deze dag (deels) aanwezig. Onderwerpen In 2012 is er negen keer een overlegvergadering van de centrale cliëntenraad met de bestuurder belegd. Daarnaast is twee keer een zogenoemde plenaire bijeenkomst gehouden, waarbij ook contactpersonen van niet in de centrale cliëntenraad vertegenwoordigde cliëntenraden van Laurens zijn uitgenodigd. De plenaire bijeenkomst in maart was voornamelijk gewijd aan het visiestuk ‘Zorg rondom het levenseinde’ en in september is een plenaire bijeenkomst georganiseerd over het onderwerp ‘Bijkopen intramurale dienstverlening’. In maart vond de CCR-conferentie plaats met als onderwerp ‘De maaltijd in al zijn facetten’. Aspecten als smaak, ambiance, keuze, wijze van opdienen, sociaal aspect, gezondheid, kortom alle elementen die het welbevinden rondom een maaltijd kunnen bevorderen, zijn tijdens de conferentie belicht.


« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

23

Over onderstaande onderwerpen heeft de centrale cliëntenraad advies uitgebracht: –– –– –– –– –– –– –– –– –– ––

jaarrekening en jaardocument 2011; kaderbrief, jaarplan en begroting 2013; zorg rondom het levenseinde; waskostenregeling (platgoed); implementatieplan aanpak ouderenmishandeling en pesten; nota geestelijke (ver)zorg(ing), ethische reflectie, nazorg, Raad van Participanten; herziening klachtenregeling klachtencommissie Rijnmond; (her)benoeming leden klachtencommissie Rijnmond; klachtenopvang en bemiddeling door cliëntvertrouwenspersoon; programma cultuursensitief Laurens.

In de overlegvergaderingen waren de politieke ontwikkelingen rond de zorg meermaals aan de orde. Daarbij werd gesproken over de gevolgen voor Laurens – én voor de klanten – van het vervallen van de lagere intramurale zzp-indicaties en het verder scheiden van wonen en zorg. Hoewel deze maatregelen nog geen effect hadden in 2012, was er regelmatig aandacht voor de plannen voor de geleidelijke afbouw van het aantal verzorgingshuisplaatsen in de komende jaren. Datzelfde gold voor de gevolgen die dit heeft voor de buurtgerichte Zorg aan Huis en de voorgenomen overheveling van AWBZ-taken naar de gemeentelijke WMO. Invloed van de centrale cliëntenraad De invloed van de centrale cliëntenraad beperkt zich niet tot de formele adviezen. In veel gevallen wordt de raad in een vroeg stadium gepolst over beleidsvoornemens en levert hij inbreng door deelname aan werkgroepen of overleg via gemandateerde commissies van de centrale cliëntenraad. De centrale cliëntenraad heeft afgelopen jaar samengewerkt met de cliëntenraden van Thuiszorg Rotterdam, Pameijer en Humanitas. De gezamenlijke cliëntenraden hebben zich kritisch uitgelaten over de wijze waarop de gemeente Rotterdam de huishoudelijke verzorging aanbesteedt. Samen met de landelijke koepelorganisatie LOC Zeggenschap in Zorg, hebben de Rotterdamse cliëntenraden zich gewend tot de vaste commissie voor Volksgezondheid, Welzijn en Sport van de Tweede Kamer en tot de gemeenteraad. Zij tekenden daarbij protest aan tegen het contracteren van slechts één aanbieder per Rotterdamse deelgemeente, waardoor aan de klanten de keuzevrijheid en eigen regie wordt ontnomen. De bezwaren richtten zich ook op de vrijblijvendheid van de medezeggenschap rond de WMO en de mogelijkheid dat gemeenten rijksgeld, dat is toegekend voor de zorg, inzetten voor andere doelen. Commissie van Vertrouwenslieden Laurens is aangesloten bij de Landelijke Commissie van Vertrouwenslieden.

3.7 Raad van Participanten Om zowel de historische als de huidige maatschappelijke betrokkenheid van de organisatie tot uiting te laten komen is er een Raad van Participanten (RvP) opgericht. Deze bestaat uit personen uit de Protestantse en Rooms-Katholieke geloofsgemeenschappen en uit personen uit andere


« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

24

levensbeschouwelijke en maatschappelijke groeperingen. De Raad van Participanten heeft primair tot taak bij te dragen aan het functioneren van de grondslag, doelstelling en identiteit van Stichting Laurens door: a. betrokken te zijn bij de ondersteuning van de identiteit van de locatie waarvoor het lid participant is; b. contact te onderhouden met de kerkelijke gemeente of levensbeschouwelijke groepering waaruit het lid afkomstig is; c. de Raad van Bestuur te adviseren over de ontwikkeling van de identiteit, ethische vragen en geestelijke verzorging; d. al dan niet in te stemmen met de voordracht van de Raad van Toezicht van Laurens voor vacatures in de Raad van Toezicht voor de identiteitsgebonden leden. De Raad van Toezicht heeft structureel contact. Bestuur Eind 2012 maakten 32 leden deel uit van de Raad van Participanten. Het dagelijks bestuur bestaat uit drie personen: Alrei Vos (voorzitter), Ram Soekhlal (secretaris) en Jacobie Stigter (coördinator themagroepen). Binnen het dagelijks bestuur is dit jaar veel aandacht besteed aan de enquête en inventarisatie van de geestelijke verzorging binnen Laurens en het opstellen van een reglement voor de Raad van Participanten. Ook is een rooster van aftreden opgesteld. De Raad van Toezicht ziet toe op de samenstelling van de Raad van Participanten en benoemt, op voordracht van de Raad van Participanten, de leden van deze Raad. Activiteiten De Raad van Participanten kwam in het verslagjaar 2012 twee keer bijeen. Aan deze algemene vergaderingen van de Raad namen ook twee bestuurders en een ambtelijk secretaris deel. In de vergadering in april is onder meer gesproken over de afronding van de notitie ‘Zorg rondom het levenseinde’ en de advisering door de Raad van Participanten. Ook is uitgebreid gesproken over de uitkomst van de enquête inventarisatie geestelijke verzorging en de bijdrage en betrokkenheid van de Raad van Participanten hierin. Daarnaast kwamen de regionale bijeenkomsten met regiodirecteuren en locatiemanagers aan de orde. Tijdens deze bijeenkomsten is gesproken over ontwikkelingen binnen de desbetreffende regio. De Raad van Participanten heeft verder ook aandacht besteed aan de nieuwe overlegstructuur met behulp van themagroepen. De volgende themagroepen – waarvan sommige al bijeen zijn geweest – zijn inmiddels gevormd: Identiteit en Geestelijke vorming, Ethische vraagstukken, Kwaliteit van zorg, Wonen/Stiltecentra en Plaats en functie Raad van Participanten. In oktober is een themabijeenkomst gehouden rondom gebruiken en rouwrituelen bij Hindoes, in de Shri Ram Mandir. De inleiding werd door Pandit S. Bansidhar verzorgd. Vervolgens heeft de Raad een bezoek gebracht aan het woonzorgcentrum Laurens Maasveld in de wijk Feijenoord, waar men kennismaakte met het succesvolle inloop- en ontmoetingsproject Lalla Rookh. Dit project ontwikkelt al meer dan vijftien jaar in en vanuit Maasveld talrijke activiteiten voor Hindoestaanse ouderen.


« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

25

4. Beleid, inspanningen en prestaties 4.1 Meerjarenbeleid Laurens heeft in maart 2009 de strategie voor de periode 2010 – 2013 vastgesteld. In het strategisch plan staat beschreven wie en wat Laurens is en waar de organisatie zich binnen haar werkgebied op wil richten.

4.1.1 Onze missie Om een gezamenlijk beeld te hebben bij het waarom en hoe van onze organisatie, is de volgende missie vastgesteld: ‘Laurens stelt mensen in staat om zo zelfstandig en betekenisvol mogelijk te leven als zij ouder worden, herstellen van een ziekte of leven met een blijvende beperking. Laurens doet dit met een menselijke maat in een onderlinge samenhang van vakbekwame en betrokken zorg, stimulerende welzijnsdiensten en passende woonvoorzieningen en services.’ Dit betekent dat wij ouderen in de stadsregio Rotterdam vanuit deze missie helpen om zo prettig mogelijk oud te worden, met behoud van de eigen levenssfeer. Onze bijdrage bestaat uit het bieden en organiseren van zorg, welzijn, woonvoorzieningen en services. Dit noemen we onze dienstverlening. Hierbij is het uitgangspunt dat er zo goed mogelijk gebruik wordt gemaakt van de eigen mogelijkheden van onze klanten. Zij houden zelf zoveel als mogelijk de regie over het eigen leven. Wij hebben vanuit onze christelijk-sociale traditie een samenleving voor ogen waarin mensen zorg dragen voor elkaar en waarin ieder er toe doet, juist ook de kwetsbare mens. Wie wij zijn Laurens is een ouderenzorgorganisatie in de stadsregio Rotterdam. Kenmerkend is onze kleinschalige en persoonlijke aanpak binnen de eigen leefomgeving van de oudere. Bepalend hierin is de één-op-éénrelatie tussen onze klanten en medewerkers. We combineren onze professionaliteit met persoonlijke aandacht, respect en betrokkenheid, wat past bij onze christelijk-sociale achtergrond en beweegredenen. We bevorderen participatie en sociale verbanden door actief te signaleren of kwetsbare ouderen in buurten tussen de wal en het schip vallen, door het realiseren van buurt- of ontmoetingspleinen, door recreatieve en educatieve activiteiten en door mee te werken aan maatschappelijke opvang. We zijn alert op wat onze klanten beweegt, waar hun wensen en behoeften liggen en we hebben oog voor wat zij nodig hebben. Wij zijn er voor ouderen binnen de stadsregio Rotterdam. Daarbij richten we ons vooral op ouderen van boven de 75 jaar. Bij deze groep is door het toenemen van problemen met de gezondheid en het ontstaan van lichamelijke en psychische beperkingen de kans het grootst Laurens • Jaarverslag 2012

« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

26

om (tijdelijk) de regie over het dagelijks leven kwijt te raken. Dit kan ontstaan door problemen van chronische aard, maar bijvoorbeeld ook door tijdelijke opname in het ziekenhuis als gevolg van een ongeval. Vanuit onze maatschappelijke rol in de stadsregio en onze expertise kunnen wij er ook zijn voor bepaalde groepen kwetsbare volwassenen die nog niet tot de ouderen behoren. Bij onze ouderenzorg speelt het welbevinden van de klant een belangrijke rol. Dit is een geheel van fysiek, sociaal, psychisch en geestelijk (of spiritueel) welbevinden, waarin mensen zelfstandig zijn én op elkaar aangewezen. Dit werkt door in de wijze van zorgverlening door onze medewerkers, die oog hebben voor de levensloop en mogelijkheden van een ieder. Zorg is onze kerntaak, maar zorg alleen is vaak onvoldoende. Er moet daarbij ook worden voorzien in behoeften aan welzijn, wonen en services. Als andere partijen welzijn, wonen en services kunnen bieden, dan laten wij dit aan die anderen over. Als anderen dit niet oppakken of er onvoldoende invulling aan geven, dan bieden wij die dienstverlening. Onze kernwaarden Laurens heeft vier kernwaarden: betrokken, betrouwbaar, ondernemend, vakbekwaam. Deze komen voort uit onze identiteit en fungeren als leidraad bij al onze activiteiten. De kernwaarden zijn een morele standaard voor de organisatie en haar medewerkers, geven richting aan het beleid en zijn bepalend voor de organisatiecultuur. De waarden dienen als toetssteen voor ons handelen. Bij deze waarden gaat het niet om een sluitende omschrijving, maar om de manier waarop mensen denken en handelen.

4.1.2 Strategische oriëntatie Als zorginstelling voor ouderen in de stadsregio Rotterdam stellen wij de relatie met onze klanten centraal in alles wat wij doen. Dit doen wij vanuit twee strategische hoofdlijnen: de lijn van buurtgericht werken en de lijn van complexe ketenzorg aan die klanten die dat (tijdelijk) nodig hebben. Die lijnen staan niet onder of naast elkaar, maar vullen elkaar aan vanuit de behoefte van de klant. De buurt is onze basis waaruit wij werken. De complexe ketenzorg is een zorgspecialisatie, die wij in de buurt of (tijdelijk) buiten de buurt leveren. Buurtgericht In ons werkgebied werken wij buurtgericht: wij bieden zorg ‘thuis’, in de zelfstandige woning van de klant of op zijn woning of groepswoning in onze beschutte of beschermde locaties. Wij zijn te gast bij onze klanten en bieden hen enkelvoudige zorg of meervoudige, complexe zorg. Dit doen wij met kleinschalige zorgteams, die samenwerken met onder andere eerstelijnszorg en woningcorporaties. Op onze locaties bieden we tevens dagopvang en dagbehandeling. Sommige locaties stellen we open als buurtplein waar ouderen uit de buurt te gast kunnen zijn als zij elkaar willen ontmoeten, willen recreëren of gebruik willen maken van de horecavoorzieningen. Met buurtgericht werken worden het welzijn, welbevinden en de gezondheid van oudere buurtbewoners bevorderd. Zo gaan we eenzaamheidsproblematiek, sociaal isolement en achteruitgang in de gezondheid tegen. Complexe ketenzorg Wanneer ouderen een meervoudige, complexe zorgvraag hebben, is een goed en efficiënt werkende ketenzorg van het allergrootste belang voor de klant. Het gaat daarbij om samenwerking met ziekenhuizen, eerstelijnszorg en maatschappelijke instellingen. Niet minder belangrijk is de keten Laurens • Jaarverslag 2012

« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

27

binnen Laurens zelf, voor een efficiënte en flexibele doorstroom naar andere (gespecialiseerde) zorglocaties of woonlocaties met zorg aan huis. Dit vraagt om standaardisatie in behandeling en zorg voor complexe (chronische) ziektebeelden, die wordt uitgevoerd door kleinschalige, specialistische teams van medewerkers voor verzorging, verpleging en behandeling. Wij bieden ouderen, die tijdelijk niet thuis kunnen wonen, een tijdelijke verblijfsplaats om te herstellen en te revalideren na een opname in het ziekenhuis. Het kan ook gebeuren dat de klant naar ons toe komt om de laatste, korte levensfase door te brengen, als dat thuis niet meer gaat. Als de vraag naar zorg te specifiek is om in of direct nabij de buurt aan te bieden, bieden wij deze zeer specifieke of zeer complexe zorg in onze locaties op een aantal plaatsen in ons werkgebied. Hier creëren wij een nieuw thuis voor onze klanten. Dit zorgaanbod wordt, waar mogelijk, geïntegreerd in de buurt waar de locatie gevestigd is.

4.2 Algemeen beleid 2012 In het kader van de planning-en-controlcyclus vindt jaarlijks herijking van de strategie plaats. Doel van deze herijking is vast te stellen of: –– externe en/of interne ontwikkelingen vragen om aanpassing van de gekozen strategie (op onderdelen); –– de strategische doelstellingen op basis hiervan aangepast moeten worden. Op basis van de resultaten van de herijking wordt vastgesteld welke onderdelen van de strategie een plek moeten krijgen in de kaderbrief. Op basis van deze kaderbrief wordt het jaarplan opgesteld, waarin de doelstellingen, te behalen resultaten en te ondernemen activiteiten staan. Ontwikkelingen Laurens is een gezonde organisatie. Gezond wat betreft kwaliteit, kijkend naar de resultaten van de audits van de Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling Zorgsector en de Consumer Quality Index, die over het algemeen voldoende tot goed zijn. En gezond gezien de goede financiële resultaten. In de omgeving van Laurens zijn de volgende marktontwikkelingen dominant: –– De verschuiving van de markt naar zorg aan huis. In de nabije toekomst wordt het scheiden van wonen en zorg doorgevoerd. Marktpartijen bereiden zich daar op voor. Laurens focust steeds meer op het realiseren van de gewenste posities voor Laurens in de buurt. De WMO-aanbesteding van welzijn en zorg zal een sterke versnelling van dat proces geven. –– Het aantal ouderen neemt (sterk) toe. Hierdoor kan Laurens zich richten op haar kernkwaliteit: het leveren van kwalitatief hoogwaardige zorg en behandeling aan klanten met een complexe en langdurige zorgvraag. Samenwerking met ziekenhuizen en huisartsen is hierin cruciaal. –– Er moet verder geïnvesteerd worden om de gewenste kwaliteit te kunnen leveren. Zo kunnen we onze marktpositie verder verbeteren. De in 2009 geformuleerde strategie voor 2010 – 2013 past nog steeds bij deze marktontwikkelingen.


« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

28

Realisatie strategische doelstellingen In de herijking van de strategie is vastgesteld dat de ontwikkeling en realisatie van de twee strategische lijnen in de praktijk versneld moet worden. Er is er zeker sprake van vooruitgang, maar mede door de aandacht die de fusie op heeft geëist is de vooruitgang minder snel gegaan dan gewenst. Er was een aantal interne organisatieontwikkelingen nodig om de gewenste strategische ontwikkelingen verder vorm te geven. Het gaat dan bijvoorbeeld om ontwikkelingen op het gebied van de managementcultuur, het werven en binden van medewerkers, de ondersteunende systemen en het tijdig en adequaat kunnen reageren op markten concurrentieontwikkelingen. In 2011 is dat vertaald in een sterke aandacht voor de samenwerkingscultuur, leiderschapsontwikkeling, de procesinrichting van de organisatie en extra aandacht voor innovatie met de start van vier leerhuizen. Dankzij deze ontwikkelingen waren we in 2012 beter in staat om ons te gaan concentreren op datgene wat echt bijdraagt aan het realiseren van de strategische doelstellingen. Door nog beter in te spelen op de marktontwikkelingen die hiervoor genoemd zijn, profiteert de klant daar maximaal van en blijft Laurens ook in de toekomst een gezonde organisatie. Herijking strategie Door de strategie op drie punten aan te scherpen, zijn we nog beter in staat om de twee strategische lijnen uit te voeren en onze strategische doelstellingen te realiseren: –– focus op de complexe zorg voor kwetsbare ouderen in de twee levenslijnen van vitaliteit en regie; –– focus op de kansrijke gebieden in het totale werkgebied van Laurens, waar Laurens zowel bij de klant thuis als in de beschutte woonvormen complexe zorg kan leveren. Kansrijk zijn gebieden met een potentieel grote doelgroep ouderen in de twee levenslijnen en bedrijfseconomische kansen in een gebied. De posities van mogelijke samenwerkingspartners en concurrenten zijn daarbij de belangrijkste factoren; –– focus op zichtbaarheid en herkenbaarheid in deze kansrijke gebieden, door een belangrijke rol te spelen in het toeleiden van de kwetsbare ouderen naar de woonfaciliteiten, de zorgverlening, behandeling en diensten die zij nodig hebben. Laurens levert zelf vooral de intra- en extramurale complexe zorg. Op het gebied van welzijn en zorg werken we samen, de overige vragen leiden we door naar onze samenwerkingspartners in de buurt. Strategische hoofdlijnen Hieronder leest u wat er in 2012 is gerealiseerd op het gebied van de strategische hoofdlijnen: buurtgericht werken en complexe zorg. Buurtgericht werken: –– In de periode 2010 - 2012 heeft Laurens het concept buurtgericht werken vormgegeven door het ontwikkelen van een model en instrumenten. Deze zijn toegepast in drie pilots. De ontwikkelde methodiek voor het maken van gebiedsfoto’s werkte prima: het wordt als een goed instrument gezien voor het in kaart brengen van een bepaalde buurt. Inzicht hebben in een gebied – en daarna in buurten – biedt kansen om heel nauw aan te sluiten bij (verwachte) behoeften. Deze aansluiting zit zowel in het aansluiten bij waarden, normen en Laurens • Jaarverslag 2012

« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

29

gedragsregels van de buurt en de individuele bewoner als in het type aanbod en de wijze van aanbieden. Na evaluatie van de pilots wordt de methodiek in de gehele organisatie toegepast. –– Samen met de SWKgroep heeft Laurens een concept ontwikkeld om bij te dragen aan een goede leefomgeving van wijkbewoners. In het concept wordt uitgegaan van de eigen kracht van de wijkbewoners. We willen het welzijn voor de bewoners goed organiseren, samen met bewoners en zoveel mogelijk lokale organisaties en groepen. Om het aanwezige talent in de wijk in te kunnen zetten, worden wijkteams ingericht. Bij deze teams kan iedereen in de wijk worden betrokken: de wijkagent, de speeltuinvereniging en al die andere mensen en organisaties die al betrokken zijn in de wijk. Immers: zij kennen hun eigen wijk het beste. Zij weten waar de knelpunten en kansen liggen. Samen zijn we betrokken in de wijk! Met dit concept hebben we meegedaan aan de aanbesteding in een aantal deelgemeenten in Rotterdam. Helaas zijn deze in 2012 niet aan ons gegund. Complexe zorg: –– Binnen Laurens wordt op verschillende plaatsen met zogenoemde zorgpaden gewerkt. Om verschillende regionale initiatieven aan elkaar te verbinden en het werken met zorgpaden zo goed mogelijk te laten verlopen, hebben we een gedeeld kader geformuleerd. In dit kader staat omschreven waarom we binnen Laurens met zorgpaden werken en wanneer we wel of niet een zorgpad ontwikkelen. Zorgpaden geven de klant inzicht in het traject dat hij gaat doorlopen. Wat staat mij te wachten en wanneer? Het zorgpad dient als uitgangspunt in de communicatie naar de klant en het draagt eraan bij dat de juiste zorg op het juiste moment wordt geboden. Daarnaast is er een goede samenhang in de geboden zorg, omdat er binnen team en tussen zorgaanbieders gezamenlijke afspraken zijn gemaakt. Dit komt de kwaliteit van zorg – over de grenzen van de organisatie heen – ten goede en leidt tot een hogere klanttevredenheid. –– In 2012 is, met succes, hard gewerkt aan de overgang van de geriatrische revalidatie naar de zorgverzekeringswet. Begin 2013 is de projectstatus opgeheven en zijn de nog openstaande punten, zoals de declaratie, overgedragen aan de lijn. Overige concernbrede projecten: –– Eind 2012 zijn we gestart met het verkennen van de gevolgen van het scheiden van wonen en zorg. Vanaf 1 januari 2013 worden geen indicaties voor zzp 1 en 2 meer verstrekt. We hebben de effecten voor Laurens in kaart gebracht en een aanpak bepaald voor dit vraagstuk in 2013. –– Laurens ziet het werken met zorgzwaartepakketten als een unieke gelegenheid om transparanter te zijn naar haar klanten en de klantgerichtheid te vergroten. In de periode 2009 – 2012 zijn drie projecten uitgevoerd om het werken met zorgzwaartepakketten vorm te geven. Er zijn arrangementen ontwikkeld, een zorgplan en werkplan dat aansluit bij het arrangement, een individuele klantagenda en zorgroutes en/of een groepsagenda. In feite hadden de locaties van Laurens twee opgaven: de tevredenheid van klanten, medewerkers en


« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

30

leidinggevenden verhogen door transparanter, klantgerichter en efficiënter te werken en bij al hun klanten de methode toepassen die deze doelstelling ondersteunt. Omdat niet alle locaties het beoogde resultaat hebben bereikt, liep in 2012 het project ‘verder werken met zorgzwaartepakketten’. Dit project richtte zich op drie punten: –– de methode voor het werken met zorgzwaartepakketten bij alle klanten toepassen; –– de werkwijze verder ontwikkelen en het klantgericht werken verder versterken; –– het werken met zorgzwaartepakketten integreren in de reguliere processen. Medio 2012 zijn in het eindrapport aanbevelingen gedaan over de wijze waarop de methode kan worden geborgd in de reguliere processen. Deze aanbevelingen zijn overgenomen. –– I n 2012 zijn de volgende product-marktcombinaties beschreven: Coördinatie, Informatie, Zorg en behandeling met verblijf en Zorg en behandeling zonder verblijf. De product-marktcombinatie Diensten volgt in 2013. Het ontwikkelen van deze product-marktcombinaties is geen doel op zich, maar een middel om doelen te bereiken. Eén van deze doelen is om meer klantgericht te werken en gericht hierop te sturen in alle lagen van de organisatie. Daarnaast ondersteunen de geformuleerde product-marktcombinaties het streven naar één naam, één merk. Verder dwingt het ons om na te denken over ons onderscheidend vermogen. Per product-marktcombinatie hebben we beschreven wie de klant is en welke eisen de klant stelt. Deze wensen zijn vervolgens vertaald in kwaliteitseisen en specificaties waaraan de producten moeten voldoen. –– V eel meer dan de afgelopen jaren het geval was, zullen we de komende jaren een beroep doen op de zelfredzaamheid van mensen en op mantelzorgers en vrijwilligers; oftewel op ‘samenredzaamheid’. Professionele, betaalde hulp en ondersteuning zullen minder beschikbaar zijn en alleen worden ingezet als aanvulling op de samenredzaamheid. Laurens moet zich bezinnen op dit fundamenteel andere samenspel tussen klanten, hun sociale netwerk en beroepskrachten. Dit betekent een omkering in het denken en doen: de belangrijkste partner van de klant is niet langer de beroepskracht, maar het sociale netwerk. In 2012 heeft Laurens een concept ontwikkeld voor dit samenspel tussen klanten, informele zorgverleners en beroepskrachten en is een plan van aanpak gemaakt voor de implementatie vanaf 2013. –– L aurens wil haar klantgerichtheid versterken door klanten de mogelijkheid te bieden om uit eigen middelen dienstverlening op het gebied van wonen, diensten, woonzorg en behandeling te kopen. We hebben daarvoor, in het project ‘In redelijkheid bijkopen, ontwikkelen handreiking’ eerst een handreiking gemaakt voor wat in redelijkheid geboden kan worden uit de reguliere financiering en wat redelijk is om bij te kunnen kopen, inclusief een plan van aanpak voor de toepassing van deze handreiking. Op basis daarvan zijn voorwaarden voor bijkopen van intramurale dienstenverlening opgesteld, evenals een bijbehorende toets. Deze toets is nog niet uitgevoerd.


« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

31

4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid De kwaliteit van leven van onze klanten is onlosmakelijk verbonden met de kwaliteit van de zorgen dienstverlening die Laurens biedt. Het kwaliteitsbeleid is de afgelopen jaren dan ook sterk gericht geweest op het primaire zorgproces. Vóór 2012 was het kwaliteitsbeleid binnen Laurens vooral regionaal georiënteerd. Als eerste aanzet naar een meer Laurens-breed kwaliteitsbeleid is in 2010 voor het hele concern het HKZ-certificaat uitgereikt. De ambities van Laurens gaan echter verder dan alleen HKZ-gecertificeerd zijn. We willen kwaliteit tot een integraal onderdeel van het denken en handelen van alle medewerkers maken. Sinds 1 januari 2012 is de afdeling Quality Control, als onderdeel van de concerndienst Planning & Control, opgezet. Deze afdeling heeft een aantal doelstellingen; –– het kwaliteitsbeleid verder ontwikkelen en het kwaliteitsmanagementsysteem dieper integreren in de bedrijfsvoering; –– het kwaliteitsbeleid en de uitvoering ervan verbinden met P&C-cyclus; –– de focus van het kwaliteitsmanagement uitbreiden van het primair proces tot de ondersteunende processen. Op deze manier willen we de organisatie in staat stellen op alle niveaus en in alle processen aan kwaliteitsverbetering te werken en daarover verantwoording af te leggen. Om deze doelstellingen in de komende jaren te bereiken, zijn er enkele ontwikkeltrajecten in gang gezet. –– De organisatie wordt sinds 1 januari 2013 niet meer regionaal, maar op concernniveau aangestuurd, op basis van de methode Resultaatgerichte Bedrijfsvoering. Hiermee kunnen onder meer de strategische doelstellingen op een eenduidige manier worden vertaald naar de operationele doelstellingen. Dat zorgt voor meer helderheid wordt over taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en te bereiken resultaten. –– Alle bedrijfskritische processen worden herschreven op basis van Laurens-breed beleid. Hiervoor zijn centrale beleidseigenaren aangewezen. –– Er wordt een centraal onderzoeksprogramma ontwikkeld, waarin alle interne en externe kwaliteitsonderzoeken worden geïntegreerd. Daardoor sluit de vraagstelling beter aan op de informatiebehoefte van het management. Ook zijn de onderzoeksresultaten beter in te bedden in de planning-en-controlcyclus. Periodiek uitgevoerde onderzoeken, zoals de metingen van de klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid, vrijwilligerstevredenheid en de samenwerking met de ketenpartners, worden in vraagstelling en analyse van resultaten aan elkaar gekoppeld. –– Er is een nieuw kwaliteitssysteem op basis van het softwareprogramma Mavim Rules ontwikkeld. –– Risicomanagement wordt geïntegreerd in alle bedrijfsactiviteiten. –– Er wordt integraal veiligheidsbeleid opgesteld en geïmplementeerd in de bedrijfs onderdelen.


« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

32

–– C ompliance, oftewel het voldoen aan alle weten regelgeving, wordt onderdeel van het kwaliteitsmanagementsysteem. In 2012 hebben we daarom met de Belastingdienst een convenant Horizontaal Toezicht gesloten en richten we nu een Tax Control Framework in. Verder hebben we mededingingsbeleid opgesteld en heeft er een nulmeting Mededinging plaatsgevonden. Daaruit zijn overigens geen bestaande risico’s van betekenis naar voren gekomen. Bovenstaande maatregelen zijn vooral organisatorisch van aard. Ze zijn gericht op het verbeteren van de aansturing van de organisatie op kwaliteitsdoelstellingen. Daarnaast zijn er activiteiten voor kwaliteitsontwikkeling voor onze klanten ontwikkeld.

4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van klanten 4.4.1 Klanttevredenheid In 2012 zijn een klanttevredenheidsmeting (CQ) en Zorgindexmeting (ZI) uitgevoerd. Op basis van de landelijke gepubliceerde sterren door de landelijke medezeggenschapsorganisatie LOC Zeggenschap en Zorgverzekeraars Nederland (ZN) zijn onze klanten vooral tevreden over de gastvrijheid, de privacy, de kwaliteit van het personeel en de inspraak. Bij klanten die zorg krijgen vanwege lichamelijke aandoeningen ligt de algehele tevredenheidscore net iets boven het onderzoeksgemiddelde; bij klanten met dementie en klanten van Zorg aan Huis ligt die daar iets onder. Aandachtspunten zijn de smaak van de maaltijden, de beschikbaarheid van het personeel, de schoonmaak en de veiligheid. Op basis van de eerst interne onderzoeksuitkomsten over 2012 zijn verbeterplannen opgesteld. De scores op de zorginhoudelijke indicatoren van Laurens zijn over het algemeen beter dan de landelijke scores, waarbij vooral de score op de indicator ‘risicosignalering probleemgedrag’ opvalt. Deze is ruim 24% hoger dan het landelijke gemiddelde; ons beleid werpt dus zijn vruchten af. Waar probleemgedrag in 2011 minder goed scoorde dan het landelijk gemiddelde, scoort Laurens in 2012 juist beter dan het landelijk gemiddelde. Omdat LOC Zeggenschap en ZN hun systematiek van vragen hebben aangepast, zijn de scores op basis van toegekende sterren niet meer vergelijkbaar met voorgaande jaren. Daardoor zijn trends niet te onderscheiden. Ook voor de komende jaren is niet duidelijk hoe partijen met de Consumer Quality Index (CQI) wensen om te gaan. Laurens volgt hierin de lijn van de brancheorganisatie Actiz en beschouwt de CQI primair als een extern verantwoordings- en financieringsinstrument, niet als het meest geschikte instrument voor interne kwaliteitsverbetering. Om doorlopend op de hoogte te blijven van de behoeften, wensen en tevredenheid van individuele klanten en daarop te kunnen anticiperen, ontwikkelt Laurens het Frequent Klanttevredenheidsonderzoek FKTO. In het FKTO meten we de klanttevredenheid meerdere malen per jaar aan de hand van vragenlijsten, op individueel klantniveau. Het FKTO maakt onderdeel uit van het zorgplan.


« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

33

4.4.2 Klachten Volgens Laurens is elke klacht een kans op verbetering. Door dit uit te dragen naar medewerker en klant werken we constructief aan een cultuur van vertrouwen, openheid en meldingsbereidheid. Het is de visie van Laurens dat medewerkers en klanten het beste samen tot bevredigende oplossingen kunnen komen. Mocht dit om wat voor reden dan ook niet de voorkeur van onze klant genieten, dan kan de klant direct contact opnemen met de cliëntenvertrouwenspersoon (CVP) die op iedere locatie van Laurens beschikbaar is. Onze cliëntenvertrouwenspersonen informeren cliënten, begeleiden hen bij eventuele problemen en bemiddelen om tot oplossingen te komen. Laurens onderzoekt in samenspraak met de centrale cliëntenraad en de klachtencommissie hoe de positie van de CVP verder kan worden versterkt. Er kan ook een klacht worden ingediend bij de Klachtencommissie Rijnmond, de onafhankelijke klachtencommissie waar Laurens bij is aangesloten. Daarnaast is Laurens aangesloten bij de landelijke Geschillencommissie Verpleging, Verzorging en Thuiszorg. Hiermee bieden wij onze klanten volop mogelijkheden om klachten bij iemand onder de aandacht te kunnen brengen. De Klachtencommissie Rijnmond heeft in 2012 twaalf klachten over Laurens ontvangen. Hiervan zijn er drie niet-ontvankelijk verklaard, twee klachten zijn tijdens een bemiddelingsgesprek naar tevredenheid van beide partijen afgehandeld en één klacht is nog in behandeling. De commissie heeft over zes klachten uitspraak gedaan, waarvan er vijf gegrond zijn verklaard. In twee gevallen zijn er aanbevelingen gedaan die inmiddels door de locaties zijn opgevolgd. Alle gegrond verklaarde klachten betroffen kwaliteit van zorg. Evenals in 2011 blijkt dat met name het onvoldoende communiceren met of informeren van de klant en/of familie aanleiding was voor de melding van de klachten. Dit vormt een aandachtspunt voor de organisatie. Klachtencommissie Laurens maakt gebruik van de diensten van de regionale Klachtencommissie Rijnmond. Deze commissie behandelt de klachten van diverse zorginstellingen in de regio Rijnmond, waardoor een nog onafhankelijker en deskundiger klachtenafhandeling gewaarborgd is. De Klachtencommissie Rijnmond legt verantwoording af in haar eigen jaarverslag.

4.5 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van medewerkers 4.5.1 Personeelsbeleid De kleinschaligheid in de organisatie van het primaire proces is een belangrijk uitgangspunt van de besturingsfilosofie van Laurens. We werken steeds meer in kleine, resultaatgerichte teams. Met elkaar en onder leiding van een (meewerkend) teamleider is het team verantwoordelijk voor de zorg en dienstverlening aan een groep van klanten, die de producten en diensten van de organisatie afnemen. Een goede relatie met de klanten en tussen de medewerkers van het team onderling is


« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

34

van essentieel belang voor het succes van de organisatie. Het management en de ondersteunende diensten faciliteren de kleinschalig werkende teams. Zo worden de medewerkers en hun direct leidinggevenden ondersteund bij het up-to-date houden en vergroten van hun vakbekwaamheid. Ook worden zij ondersteund bij het daadwerkelijk dagelijks in de praktijk brengen van onze kernwaarden: vakbekwaam, betrokken, betrouwbaar en ondernemend. Managementdevelopmenttraject Onder het motto ‘om goed te blijven moet je beter worden’ is in 2012 een managementdevelopment traject gestart voor teamleiders en managers. Er is gekozen voor een aanpak waarbij zowel wordt gewerkt aan de collectieve verbetering van de leiderschapscompetenties binnen de kleinschalige, resultaatverantwoordelijke teams, als aan de ontwikkelingen binnen de diverse regio’s. Voor de managers is voor deze competenties een 360-graden-feedbackinstrument ontworpen, waarbij voor iedere manager een sterkte- en ontwikkelingsprofiel is geformuleerd. Met behulp van dit profiel kon, in overleg met de betreffende directeur, actie worden genomen om bepaalde competenties verder te ontwikkelen. Om vorm te geven aan de collectieve competentieontwikkeling, gericht op het bereiken van de strategische doelen van de organisatie, zijn twee workshops uitgevoerd: –– Workshop I Van binnen naar buiten: Coaching bij groepsgericht leiderschap. –– Workshop II Van buiten naar binnen: Ondernemerschap, markten & klanten. In 2013 zal een nieuwe serie workshops plaatsvinden. Voor teamleiders is het volgende aanbod geformuleerd: Training, intervisie en ‘learning on the job’, op tijd en op maat, voor teamleiders per regio/locatie met de volgende uitgangspunten: –– de manager is architect en opdrachtgever; –– er wordt on-the-job georganiseerd en uitgevoerd, op basis van vragen (problemen) van de teamleiders uit de praktijk; –– support wordt geboden vanuit de Laurens-kaders voor klant-, buurt-, vraag-, resultaat- en klantgericht werken; –– het aanbod sluit aan op wat nu al loopt; –– elke teamleider beschikt over vier zogenoemde ‘vouchers’ die kunnen worden ingezet voor ondersteuning; –– er is een pool met gekwalificeerde ‘coaches on the job’. Proces en uitvoering Met behulp van het aangeleverde instrument is door het overgrote deel van de managers de 360-graden-feedback uitgevoerd. De resultaten hiervan zijn over het algemeen in een één-op-ééngesprek besproken – al dan niet als voeding voor het functioneringsgesprek – tussen de directeuren en de individuele managers. De gesprekken hebben tot diverse acties geleid op het gebied van de persoonlijke ontwikkeling van de managers, bijvoorbeeld coaching en intervisie. In een aantal gevallen is op basis van de resultaten van de 360-graden-feedback een persoonlijk ontwikkelingsplan ontworpen.


« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

35

De workshops zijn door de betrokken managers en hun directeuren over het algemeen positief tot zeer positief gewaardeerd. Er is sprake van een aantal rode draden en gemeenschappelijke thema’s, op basis waarvan inmiddels een collectief vervolgaanbod voor managers is ontworpen. Dit wordt gerealiseerd in 2013. Naast de workshops en allerlei individuele trajecten op basis van de resultaten van de 360-gradenfeedback worden in de regio’s verschillende trajecten uitgevoerd die zijn gericht op het ontwikkelen van de functie van het managementteam, gerelateerd aan de te leveren prestaties voor klanten. Voorbeelden hiervan zijn de trajecten Gastvrijheid en Top Service. Het traject voor de teamleiders is in de regio’s geleidelijk op gang gekomen. Inmiddels zijn enkele regio’s volop aan de slag en is het traject in de overige regio’s gestart. Na een veelal collectieve start zijn er individuele en collectieve vervolgtrajecten. Daarbij worden de inmiddels aanwezige pool van ‘Laurens licensed trainers’ ingezet. Het onderzoek van 2011 naar de instroom en vooral de uitstroom van medewerkers heeft geleid tot de notitie ‘De medewerker centraal’. Hierin staan beleidsvoornemens om de kwaliteit van leidinggeven te vergroten en aantrekkelijker te worden als werkgever. Laurens wil medewerkers boeien en binden. Dit willen we onder meer bereiken door: –– verbetering van de kwaliteit van de werving en selectie en het aanstellingsbeleid; –– verbetering van de introductieprogramma’s en het inwerken van nieuwe medewerkers, zodat zij snel en goed aan boord komen bij de organisatie; –– verbeteren en vergroten van de loopbaanmogelijkheden binnen de organisatie en daaraan gekoppeld mogelijkheden van opleiding en scholing. In 2012 zijn deze beleidsvoornemens verder uitgewerkt. Door de inzet van het recruitmentteam zowel in kwalitatieve als kwantitatieve zin te vergroten, wordt de selectie van nieuwe medewerkers verbeterd. Nieuwe medewerkers krijgen in beginsel een vast contract. Daarmee geeft Laurens het signaal af dat zij het waard vindt om in goede medewerkers te investeren. Nu het binden en boeien van medewerkers centraal staat, moet het introductieprogramma van nieuwe medewerkers worden aangepast. Het accent verschuift van in beperkte tijd relevante informatie overdragen, naar een starttraining waarin een begin wordt gemaakt met het functioneren als een taakvolwassen medewerker die werkt volgens de kernwaarden van Laurens. De basis van zo’n introductie is in 2012 uitgewerkt. De eveneens in het kader van de notitie ‘De medewerker centraal’ uitgevoerde analyse van de inzet van oproepkrachten is eind 2012 aangeboden aan directie en management. De analyse wordt begin 2013 besproken in de regio-MT’s en op basis daarvan verder aangevuld. Deze gesprekken vormen het startsein om in de regio’s te gaan werken aan een meer strategische personeelsplanning. Een ander aspect van het binden en boeien van medewerkers is uitgewerkt in de pilot ‘Duurzame inzetbaarheid’. Medewerkers zijn er in deze pilot van bewust gemaakt dat zij zelf aan het roer staan van hun eigen duurzame inzetbaarheid. Ook zijn de leidinggevenden toegerust om dit proces te begeleiden. Een aantal personeelsinstrumenten wordt waarschijnlijk naar aanleiding van deze pilot aangepast en vervolgens in de organisatie geïmplementeerd. Laurens • Jaarverslag 2012

« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

36

Binnen het project ‘Functiehuis Laurens’ is een nieuw functiehuis met maximaal 150 functies ontworpen en ingevoerd. Eind 2012 waren alle medewerkers in het bezit van een nieuwe generieke functiebeschrijving, die is gewaardeerd conform het vigerende systeem van functiewaardering in de gezondheidszorg. Hiermee is het functiehuis gereed, voor zover van gereed gesproken kan worden. Een functiehuis vergt namelijk altijd onderhoud en beweegt mee met de ontwikkeling van de organisatie.

4.5.2 Medewerkerstevredenheid Laurens onderkent dat er een directe relatie ligt tussen klanttevredenheid en medewerkerstevreden heid. We hechten daarom veel waarde aan de mening van de medewerkers en vrijwilligers. Om hierin inzicht te verkrijgen is er eind 2011 een medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Het onderzoek wees uit dat de algemene tevredenheid (score 7,4) gelijk is aan de benchmark, waarbij de punten motivatie, loyaliteit en leiderschap goed scoren. Verzuimbestendigheid, werksfeer en betrokkenheid zijn verbeterpunten. Op basis van de uitkomsten zijn er in de regio’s, in samenspraak met medewerkers en ondernemingsraad, verbeterplannen opgesteld. Aandachtspunt is de relatief lage deelname aan het onderzoek (totale respons 38,7%). Voor de meting in 2013 worden aanvullende maatregelen getroffen om het deelnamepercentage te laten stijgen. Ook het aantal exit-interviews, die inzicht moeten verschaffen in de reden waarom medewerkers Laurens verlaten, is relatief laag. Hierop wordt eveneens extra ingezet. In 2012 is een Vrijwilligerstevredenheidonderzoek uitgevoerd. De vrijwilligers van Laurens zijn over de meeste zaken tevreden (score 7,5). Vooral motivatie, samenwerking en taakinhoud scoren hoog. Aandachtspunt is dat de vrijwilligers die betrokken zijn bij persoonlijke zorg Laurens minder positief beoordelen dan de overige vrijwilligers.

4.6 Samenleving De missie en visie van Laurens houdt in dat wij ouderen in de stadsregio Rotterdam helpen om zo prettig mogelijk oud te worden, met behoud van de eigen levenssfeer. Onze bijdrage bestaat uit het bieden en organiseren van zorg, welzijn, woonvoorzieningen en services. Dit noemen we onze dienstverlening. Hierbij is het uitgangspunt dat er zo goed mogelijk gebruik wordt gemaakt van de eigen mogelijkheden van onze klanten en dat onze klanten zelf zoveel als mogelijk de regie behouden over het eigen leven. Vanuit deze visie werken locaties, regio’s en het concern samen met allerlei personen, groepen en organisaties in de samenleving, zoals vrijwilligers, zelforganisaties van migranten die voor hun eigen doelgroep aangepaste voorzieningen zoeken en deelgemeenten. We werken ook samen met maatschappelijke verbanden als kerken, woningcorporaties, andere zorginstellingen, ziekenhuizen en private ondernemers. De strategische hoofdlijnen van buurtgericht werken en ketenzorg versterken deze inzet om te werken met oog voor de maatschappelijke context. Per buurt of locatie kan deze


« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

37

samenwerking een eigen invulling krijgen, afhankelijk van de lokale behoeften, omstandigheden en mogelijkheden van Laurens. Voorbeelden zijn: –– H et creëren van ontmoetingspleinen binnen en buiten locaties, al dan niet in samenwerking met andere partijen. Zo zijn in 2012 de ontmoetingscentra Laurens Sandelinghof en Laurens De Blijvenburg geopend. Deze centra zijn er voor mensen met geheugenproblemen die zelfstandig wonen, en hun naasten. De werkwijze van de centra is gebaseerd op een gecombineerde aanpak. Zowel degene met geheugenproblemen als de naaste die de zorg op zich neemt, wordt ondersteund. –– H et ontwikkelen van nieuwbouw of vervangende woonprojecten voor ouderen in samenwerking met andere maatschappelijke instellingen als huisartsen of de apotheek. Een voorbeeld is Laurens De Tuinen in Bleiswijk. –– H et realiseren van een inloopproject of woonvoorziening met een bepaalde culturele groep, om voldoende op hun behoeften aan te sluiten. In 2012 is bijvoorbeeld hard gewerkt aan de nieuwbouwlocatie De Beukelaar (opening april 2013). In De Beukelaar leven ouderen van vijf verschillende culturen (de Nederlandse, Marokkaanse, Turkse, Hindoestaanse en Afro-Caribische culturen) in kleinschalige woongroepen – met én naast elkaar – onder één dak. De bewoners krijgen persoonlijke zorg met aandacht voor ieders levensstijl en bijbehorende cultuur. Dat betekent dat we rekening houden met de taal die de bewoner spreekt en met zijn of haar voorkeuren en culturele gewoonten. Familie en buurtbewoners maken deel uit van het dagelijks leven van de bewoners; medewerkers van Laurens ondersteunen hen daarbij. Kinderen gaan samen met vader of moeder naar de gebedsruimte, buurtbewoners komen koken in De Beukelaar. Eigenlijk is De Beukelaar een verlengstuk van thuis – maar dan wel met professionele zorg en ondersteuning binnen handbereik. Om te weten waar de toekomstige bewoners behoefte aan hebben, zijn in 2012 gesprekken gevoerd met wijkbewoners en vertegenwoordigers van allerlei organisaties en verenigingen.

4.7 Financieel beleid Beleid rondom het eigen vermogen Het eigen vermogen van de stichting is door de positieve resultaten van afgelopen jaren aanzienlijk toegenomen. Uit gepubliceerde cijfers over de sector blijkt dat Laurens zowel qua exploitatieresultaten als qua eigen vermogen tot de top van de sector behoort. Aangezien Laurens ook voldoende scoort op de zorginhoudelijke indicatoren, klanttevredenheid en medewerkerstevredenheid kan gesteld worden dat de financiële resultaten niet ten koste gaan van de prestaties op de andere beleidsterreinen van de organisatie. De goede financiële performance heeft juist geleid tot een discussie binnen Laurens over de wenselijke hoogte van het eigen vermogen, gelet op de onzekere marktcontext waarbinnen Laurens moet opereren. In 2011 is al nader beleid voor de exploitatie en de omvang van de reserve aanvaardbare kosten uitgewerkt. Laurens • Jaarverslag 2012

« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

38

Het beleid rondom het eigen vermogen komt erop neer dat Laurens streeft naar een jaarlijks positief resultaat in de exploitatie van minimaal 1% van de omzet. Als de reserve aanvaardbare kosten meer bedraagt dan 17% van de omzet, wordt de behaalde winst gebruikt om te investeren in de kracht van de organisatie op langere termijn. Dit percentage is vastgesteld op basis van de huidige marktomstandigheden. Het percentage kan wijzigen als de marktomstandigheden wijzigen. Ook over het boekjaar 2012 is dit beleid toegepast. Concreet betekent dit dat de ‘overwinst’ van voorgaande jaren aan bestemmingsreserves is toegevoegd voor investeringen in de toekomst. Deze bestemmingsreserves worden besteed aan incidentele uitgaven in het lopende boekjaar en drukken het jaarresultaat. Resultaat 2012 Onderstaand is het genormaliseerd resultaat weergegeven:

Resultaat 2012

x F 1.000

Toegevoegd

31-12-2012

Jaarresultaat 2012

-1.654

Impairment vastgoed

7.032

Onttrekking bestemmingsreserves

1.864

Totaal incidentele lasten

8.896

Genormaliseerd jaarresultaat 2012

7.242


8.500


4.917


7.399

Impairment Het beleid van Laurens is erop gericht dat er in de exploitatie geen geld van de zorgbudgetten naar het vastgoed gaat. Andersom moet wel mogelijk zijn. De verhouding van de bedrijfswaarde van het gebruikte vastgoed ten opzichte van de boekwaarde van dit vastgoed, ook wel ‘impairment’ genoemd, is een goede indicator of het beleid van Laurens hiervoor over de jaren heen gerealiseerd kan worden. Voor het vastgoed van Laurens is een bedrijfswaardeberekening uitgevoerd. Hiervoor moest een aantal vooronderstellingen worden geformuleerd. Daarom geeft een bedrijfswaardeberekening ook niet meer dan een indicatie of het beleid van Laurens rondom het vastgoed gerealiseerd kan worden. Deze vooronderstellingen zijn op basis van de huidige kennis zo realistisch mogelijk gekozen. Ten opzichte van 2011 zijn deze iets gewijzigd. Dit heeft met name te maken met de door de regering aangekondigde maatregelen rondom klanten met een indicatie voor zzp 1 tot en met 4. In de toekomst zullen deze klanten geen indicatie voor zorg binnen een verzorgingshuis meer ontvangen. Daardoor worden dan ook de kapitaallasten voor deze panden niet meer op basis van AWBZ gefinancierd.


« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

39

De berekeningen van de bedrijfswaarde is op drie niveaus binnen Laurens van belang: –– Op concernniveau: een vergelijking tussen de bedrijfswaarde en de boekwaarde van al het vastgoed dat Laurens in gebruik heeft, geeft aan of de vastgoedportefeuille van Laurens zichzelf in financieel opzicht kan bedruipen. –– Op regioniveau: de regio is binnen de organisatiestructuur van Laurens de resultaatverantwoordelijke eenheid; oftewel de eenheid die de kasstroom genereert. Op dit niveau vindt een eventuele verschuiving tussen vastgoedbudgetten en zorgbudgetten plaats. Daarom is dit het niveau waarop impairment plaats moet vinden. –– Op pandniveau: het verschil tussen de bedrijfswaarde en de boekwaarde per pand geeft inzicht in de rentabiliteit van het individuele pand en is bepalend voor het vastgoedbeleid voor dit pand. Uit de berekeningen volgt: –– Op concernniveau is er een klein positief verschil van F 5,2 mln. tussen bedrijfs waarde en boekwaarde. De totale portefeuille kan zichzelf dus bedruipen. –– Op regioniveau bekeken zijn er drie regio’s met een negatief verschil van in totaal F 4,1 mln. tussen bedrijfswaarde en boekwaarde. Zonder impairment zullen deze regio’s in de toekomst zorgbudget moeten inzetten voor het bekostigen van de huisvesting. –– Op pandniveau zijn er achttien zorglocaties met een negatief verschil van in totaal F 21,6 mln. tussen bedrijfswaarde en boekwaarde. De gevolgen hiervan voor het vastgoedbeleid worden in 2013 bezien. Op basis van deze uitkomsten is besloten om de impairment op regioniveau ten laste te brengen van het resultaat 2012; het totaalbedrag bedraagt F 4.457 mln.

Resultaatsbestemming 2012 Het jaarresultaat 2012 van F 2.803 mln. is als volgt toegewezen:

Resultaatbestemming

x F 1.000

31-12-2012

Toevoeging/(onttrekking): Reserve aanvaardbare kosten

-5.371

Bestemmingsreserve

2.269

Regionale bestemmingsreserve

1.709

Innovatiereserve

-513

Niet collectief gefinancierd vermogen, algemene reserves

252

Totaal


-1.654

« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

40

Het verloop van de bestemmingsreserves in 2012 is:

Bestemmingsreserves Vernieuwing ICT en werkplekken Ontwikkeling woonzorgconcepten

x F 1.000

1-1-2012

Onttrokken

Toegevoegd

31-12-2012

1.273

4.193

2.920 568

568

0

Organisatieontwikkeling

1.000

1.000

0

Groot onderhoud

5.000

5.000

0

Onrendabele toppen

9.000

9.000

0

Frictiekosten PO&O

800

800

E-Hrm

700

700

3.332

4.000

307

307

6.412

10.000

Fusiekosten

668

Diverse kleine projecten Totaal

19.156

15.568

De bestemmingsreserve ‘Groot onderhoud’ wordt toegevoegd aan de reserve aanvaardbare kosten.

Toelichting op de bestemmingsreserves ultimo 2012 Vernieuwing ICT-netwerk Het normbedrag in het budget voor ICT-investeringen is afgelopen jaren vooral gebruikt voor de uitbreiding van de ICT-infrastructuur. Op ICT-gebied spelen de volgende ontwikkelingen: –– Het ICT-beleid wordt geleidelijk aan geprofessionaliseerd, waarbij vanuit een overall ICT-strategie naar de organisatie van de ICT wordt gekeken. In 2011 en 2012 zijn met behulp van een extern bureau op dit vlak grote stappen gemaakt. –– Het beheer van de infrastructuur is in 2012 opnieuw aanbesteed. Dit gaat naar alle waarschijnlijkheid gepaard met een vervanging van het bestaande serverpark (zo’n zeventig servers), clientpark en softwarefarm (gedeeltelijk). De migratie wordt in 2013 uitgevoerd. –– Op een aantal terreinen wordt bestaande software vervangen door nieuwe software. Ook wordt nieuwe software ingevoerd, met name op het gebied van kantoorautomatisering en zorgpakketten. –– De telefonie-infrastructuur wordt overgezet naar ip-technologie. Dit brengt grote besparingen in de exploitatie met zich mee. Ontwikkeling afdeling PO&O Voor de reorganisatie in 2013 van de afdeling PO&O is een bestemmingsreserve gevormd. Groot onderhoud In verslagjaar 2010 is de voorziening ‘Groot onderhoud’ vrijgevallen. De plannen en de daaruit voortvloeiende cijfers waren niet hard genoeg om de voorziening te handhaven binnen de regels van de externe verslaggeving. De toekomstige uitgaven worden in het jaar van de uitgave ten laste van het resultaat gebracht. De bestemmingreserve ‘Groot onderhoud’ is gevormd om deze uitgaven te Laurens • Jaarverslag 2012

« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

41

egaliseren. Per ultimo 2012 is besloten om de bestemmingsreserve ‘Groot onderhoud’ weer toe te voegen aan de reserve aanvaardbare kosten. Er is geen aparte bestemmingsreserve ‘Groot onderhoud’ meer nodig, omdat deze uitgaven tot uitdrukking komen in de bedrijfswaardeberekeningen. Onrendabele toppen toekomstige projecten Met de invoering van de normatieve huisvestingscomponent in de zorg is een einde gekomen aan het systeem van risicoloos exploiteren van vastgoed. Kapitaallasten worden voortaan gedekt via een component in de integrale tarieven. Bij de ontwikkeling van nieuwe projecten moeten we daarom rekening houden met risico’s van leegstand, exploitatierisico, boekwaarderisico’s en bijzondere waardeverminderingen. Eind 2011 is een bestemmingsreserve van F 9 mln. gevormd om deze risico’s bij nieuwe projecten te dekken. Er is besloten om geen aparte bestemmingsreserve te handhaven voor eventuele onrendabele toppen van toekomstige projecten. Het restant van deze bestemmingsreserve is teruggevloeid naar de reserve aanvaardbare kosten. Onrendabele toppen van toekomstige projecten komen tot uitdrukking in de bedrijfswaardeberekeningen. Een eventueel impairment gaat ten laste van de reserve aanvaardbare kosten. Fusiekosten Voor de voorgenomen fusie met Thuiszorg Rotterdam is een reservering gemaakt. Solvabiliteitsratio’s De resultaten van de jaarrekening leiden tot de volgende solvabiliteitsratio’s:

Ratio’s Laurens

2008

2009

Resultaatratio AWBZ-gefinancierde resultaten in jaarrekening

4%

6%

Solvabiliteit (eigen vermogen/balanstotaal)

25%

Solvabiliteit (eigen vermogen/omzet)

2011

2012

2%

2%

-1%

33%

36%

40%

38%

18%

22%

25%

25%

24%

Solvabiliteit (rak + regiorak/omzet )

11%

14%

17%*

17%

19%

w.v. rak/omzet

10%

12%

14%*

14%

16%

1%

2%

3%

3%

3%

w.v. regiorak/omzet

2010

*Vóór verwerking stelselwijziging 2011 inzake betemmingsreserve afschrijving intandhouding.

Laurens ziet de solvabiliteit als toereikend voor de uitdagingen die op ons afkomen.


« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

42

Bijlage I: Organogram

Raad van Toezicht

Raad van Toezicht

Raad van Bestuur

Raad van Bestuur

Stichting Laurens Wonen

Adviesorganen: - ondernemingsraad - centrale cliëntenraad - Raad van Participanten

Personeel, Organisatie & Opleidingen

Planning & Control

Innovatie & Ontwikkeling

Financieel administratieve dienst

Laurens Vastgoed

Regio Lansingerland

Regio Noord-West


Regio Noord-Oost

Regio Centrum

Regio Zuid-Oost

« Inhoudsopgave

Regio Zuidrand

« Vorige

Volgende »

43

Bijlage 2: Afkortingenlijst ARBO arbeidsomstandigheden AWBZ algemene wet bijzondere ziektekosten BIG wet op de beroepen in de individuele gezondheidszorg BHV bedrijfshulpverlening BOPZ wet bijzondere opnemingen psychiatrische ziekenhuizen BV besloten vennootschap CCR centrale cliëntenraad CR cliëntenraad CVA cerebro vasculair accident DBC diagnosebehandelcombinatie FOR fusie-ondernemingsraad FWG functiewaardering gezondheidszorg GGZ geestelijke gezondheidszorg KVV stichting katholieke verplegings- en verzorgingsinstellingen Rotterdam MIC melding incidenten cliënten NAH niet aangeboren hersenletsel NVTZ Nederlandse vereniging van toezichthouders in de zorg NVZD vereniging van bestuurders in de gezondheidszorg Nza Nederlandse zorgautoriteit NZR stichting netwerk zorgaanbieders Rijnmond OR ondernemingsraad P&C planning & control PO&O personeel, organisatie & opleiding RIE risico inventarisatie en evaluatie RSS Rotterdam stroke service RvP raad van participanten VG verstandelijk gehandicapten V&V verpleging & verzorging VVT verpleging, verzorging en thuiszorg WMCZ wet medezeggenschap cliënten zorginstellingen WMO wet maatschappelijke ondersteuning WOR wet op de ondernemingsraden ZVW zorgverzekeringswet ZZP zorgzwaartepakket


« Inhoudsopgave

« Vorige

Volgende »

44

Laurens. Meer dan zorg. Als specialist op het gebied van ouderenzorg zorgt Laurens er voor dat u zo prettig en comfortabel mogelijk kunt wonen of leven. Of herstellen van een ongeval of na een ziekenhuisopname. Laurens geeft u zorg en behandeling die u nodig heeft. Thuis (met Zorg aan Huis), in woon(zorg)centra en in gespecialiseerde locaties. Bij Laurens kunt u altijd rekenen op maatwerk. Als uw zorgvraag verandert, verandert het zorgaanbod mee. Met alle aandacht voor u, maar ook voor uw partner, familie of naasten. Bovendien hoeft u geen lid te zijn om van het zorgen dienstenaanbod van Laurens gebruik te kunnen maken. Dat dienstenaanbod is breed. Laurens biedt u naast zorg namelijk ook mogelijkheden om uw hobby’s uit te oefenen, een dagje uit te gaan of zelfs een compleet georganiseerde vakantie. Laurens biedt u precies wat u wilt. En wat u nodig heeft.

Wilt u meer informatie over het aanbod van Laurens? Kijk op dan op www.laurens.nl of bel gratis 0800 588 66 78.

meer dan zorg

Laurens • Sociaal jaarverslag 2012

« Inhoudsopgave

« Vorige

Jaarverslag meer dan zorg

Recommend Documents