Jaarverslag Inclusief verantwoording over medezeggenschap (WMCZ) en klachtrecht cliënten zorgsector en verantwoording m.b.t

Stichting

Amstelring Groep

Jaarverslag 2012

Inclusief verantwoording over medezeggenschap (WMCZ) en klachtrecht cliënten zorgsector en verantwoording m.b.t. Governance

31 mei 2013

Inhoud Voorwoord Raad van Bestuur………………………………………………………………………………..3 Jaarverslag Raad van Toezicht 2012…………..………………………………………………………..4 1. Uitgangspunten verslaggeving..………………………………………………………………………….9 2. Profiel van de organisatie…………………………………………………………………………………..10 3. Beleid, inspanningen en prestaties……………………………………………………………………12 4. Governance, bestuur en medezeggenschap……………………………………………………..29 Afkortingenlijst……………………………………………………………………………………………………….35

2

Voorwoord Raad van Bestuur Osira Amstelring zette vanaf eind 2010 een forse koerswijziging en organisatieverandering in. Belangrijkste kenmerken zijn een sterke decentralisatie, extramuralisering en het slim en sober organiseren van de ondersteunende diensten, in dienst van het primair proces. Doel van de koerswijziging is een betere kwaliteit van zorg, een hogere tevredenheid van cliënten en medewerkers en borging van goede financiële resultaten. De organisatie is opnieuw opgebouwd rondom de cliënt vanuit de vraag: wat heeft de cliënt nodig? Gaandeweg 2012 werd zichtbaar dat de inspanningen op het gebied van kwaliteit en financiën hun vruchten begonnen af te werpen. Overall kan worden gesteld dat de kwaliteit van de zorg- en dienstverlening is toegenomen. De binding met en de verbinding in de organisatie zijn sterk verbeterd. Er is meer rust in de organisatie en de locaties. Cliënten geven aan meer tevreden te zijn. Door acties van een vakbond en doordat in enkele locaties de zorg nog niet helemaal op het vereiste niveau was, kampten wij ook in 2012 met negatieve publiciteit. Mede daardoor nam de vraag af. Uiteraard had dit ook effect op onze voortdurende pogingen om voldoende en goed geschoolde medewerkers aan ons te binden. De introductie en uitbouw van eigen bijdragen, vermogenstoetsen en verlaging of het verdwijnen van indicaties zorgen eveneens voor minder vraag en minder inkomsten. Bij de huishoudelijke hulp kan de vraaguitval mogelijk zo’n 75% bedragen. Wij zien niet alleen bedreigingen, maar ook kansen, bijvoorbeeld om nieuwe doelgroepen te binden en/of zelfbetalers aan te trekken. Met het afschaffen van de lage intramurale ZZP’s (ZZP 1 en 2 per 1 januari 2013; later volgen nog ZZP 3 en deels 4) groeit het belang van een sterke thuiszorgtak. De ingrijpende en noodzakelijke beweging naar meer zorg thuis (“zo thuis mogelijk”) is medio 2012 ingezet en krijgt steeds meer vorm. De resultaatverantwoordelijkheid en de verantwoordelijkheid voor het hele proces van intake tot beëindiging zorg is in de thuiszorg V&V in enkele pilotteams gelegd. Om dit proces met kracht en de juiste snelheid vorm en inhoud te geven, benoemde de RvT per februari 2012 Inge Borghuis als derde bestuurder. Al snel bleek dat in de pilotteams het werkplezier en de productiviteit toenamen en dat klanten positief op de veranderingen reageerden. Door deze werkwijze, die nu over de hele thuiszorg wordt uitgerold, bedienen wij meer cliënten, beter, tegen lagere kosten. Wij introduceren het concept van zelfsturende teams in 2013 ook in de intramurale locaties. Ondanks bezuinigingen en wijzigingen in de zorg, zoals het vervallen van de lagere ZZP’s, het scheiden van wonen en zorg en het overhevelen van de geriatrische revalidatiezorg naar de Zvw, slaagden wij er toch in om een inhoudelijke koers in te zetten en vast te houden. Deze koers moet leiden tot een toekomstbestendige organisatie die aantrekkelijk is voor cliënten en medewerkers. Wij sluiten 2012 af met een positief financieel resultaat, waarbij ook aan vermogensopbouw is gedaan. Mede ingegeven door de kabinetsplannen rondom indicatiestelling en vastgoedfinanciering, hebben wij ons vastgoed in kaart gebracht en beoordeeld op toekomstbestendigheid. Ook hebben wij de “markt” in kaart gebracht voor intra- en extramurale ouderenzorg in onze werkgebieden. Daaruit is een strategisch vastgoedplan ontwikkeld, waarbij keuzes zijn gemaakt omtrent het handhaven, wijzigen of verlaten van vastgoedposities. Begin 2012 is besloten om het A.H. Gerhardhuis te sluiten, omdat gezien de bouwkundige staat de kwaliteit niet op het gewenste niveau kan worden gebracht. Dat komt niet door gebrek aan inzet of kwaliteit van medewerkers, maar door de staat van het (gehuurde) pand, de ongelukkige en achterhaalde indeling en de woonwensen van moderne ouderen. Het schreef geschiedenis als het eerste huis voor niet-kerkelijke ouderen in Nederland, het paradepaardje van de humanistische beweging. Het kreeg de naam van vrijdenker en parlementariër A.H. Gerhard. Op 2 november was het vertrek uit het A.H Gerhardhuis voltooid: de laatste twee bewoners deden letterlijk de deur op slot. Bijna alle medewerkers vonden op één van onze andere locaties of daarbuiten een nieuwe uitdaging. Komende jaren zullen wij meer panden verlaten en worden andere panden verbouwd om in de toekomst rendabel (vraaggericht) te kunnen zijn. Amstelring kijkt weer vooruit en ontwikkelt zich. Komende jaren blijft er sprake van een transitiefase waarin intramurale capaciteit wordt afgebouwd en anders ingezet en ons

3

medewerkersbestand en de wijze waarop medewerkers betrokken worden bij de gang van zaken in de stichting veranderen, om ook in de toekomst maatschappelijke meerwaarde te hebben. De RvB vertrouwt erop dat dit ons samen gaat lukken. Wij zien voor 2013 als belangrijkste risico’s en uitdagingen: Lagere tarieven en subsidies: zorgkantoren beperken de zorguitgaven door lagere tarieven voor zorgprestaties. In 2013 is de tariefafslag 2% op de intra- en extramurale opbrengsten ten opzichte van 2012. Ook proberen gemeenten en andere instanties hun uitgaven te beheersen en kennen zij minder subsidies toe; Transitie van intramurale zorg naar verpleging en verzorging thuis: bij de panden die als gevolg van deze beweging gaan sluiten ontstaat niet-financierbare leegstand en afwaardering van de boekwaarde. Ook ontstaat een overschot aan medewerkers; Voldoende gekwalificeerde medewerkers: kunnen wij voldoende gekwalificeerde medewerkers vinden/opleiden/laten doorstromen en kunnen we het verzuim verlagen en beheersen? De intensiveringsmiddelen voor opleiding en aantrekken medewerkers zijn in 2013 vervallen voor de LG. Na 2013 zijn deze middelen mogelijk ook niet meer voor de VVT beschikbaar, wat zou leiden tot een teruggang in budget van circa € 6 miljoen; Decentralisatie: eind 2010 is de transitie Centraal/Decentraal in gang gezet. Risico is dat deze ontwikkelingen niet volledig afgerond worden en de doelen betreffende de kosten van een slanke verblijfscomponent niet behaald worden en de efficiencywinst in de centrale ondersteuning niet of niet geheel gerealiseerd wordt. Wij zijn 2013 ingegaan met nieuwe, maar meest bekende namen. De tijden zijn veranderd en om oude hoofdstukken te kunnen sluiten en met vertrouwen de toekomst in te gaan, hebben we onze oude naam losgelaten. Anderzijds willen we het goede vasthouden. Daarom komen veel bestaande namen prominent naar voren: Amstelring voor de extramurale zorg en de ledenservice; Nieuw Amstelrade voor de lichamelijk gehandicaptensector; Locaties hebben een eigen historie en zorgformule en gaan zich primair profileren met hun eigen naam; Stichting Thuiszorgwinkel wordt Hulpmiddelencentrum West-Nederland; Het concern gaat verder onder de naam: Stichting Amstelring Groep. Amsterdam, mei 2013

Raad van Bestuur Amstelring Groep Inge Borghuis, Harry Moeskops en Rob van Dam

4

Jaarverslag Raad van Toezicht Kwaliteit, organisatie en financiën In 2012 werd zichtbaar dat de inspanningen op het gebied van kwaliteit en financiën in 2011 en 2012 resultaat hadden. De kwaliteit van de zorg- en dienstverlening is toegenomen, maar uiteraard kan het nog beter. Dit kwam onder meer naar voren uit de gesprekken die de Raad van Toezicht (de Raad) voerde met de Ondernemingsraad en de Centrale Cliëntenraad en bleek tijdens werkbezoeken die met name door de leden van de commissie Kwaliteit en Veiligheid werden afgelegd. Er is meer rust in de organisatie en de locaties ontstaan. Cliënten geven aan meer tevreden te zijn. De nieuwe koers en visie van de organisatie zijn vastgelegd in een nieuwe Ondernemingsplan en met elan ingezet. Door forse investeringen in opleidingen, het inzetten van grote transities en de voorspoedig verlopen sluiting van het A.H. Gerhardhuis is de organisatie er in geslaagd om 2012 af te sluiten met een positief resultaat. Hoewel nog niet op het gewenste niveau, zijn de financiën van de organisatie beter in control. De Raad wil alle medewerkers en de Raad van Bestuur hiervoor complimenteren. De vele ontwikkelingen in de zorg, intern en extern, en met name de noodzakelijke extramuralisering, de vernieuwingen in de intramurale zorg en het streven naar goede kwaliteit van zorg stellen de Raad van Bestuur voor de nodige uitdagingen. Dat rechtvaardigt in de ogen van de Raad van Toezicht op dit moment een driehoofdige Raad van Bestuur, waarin de genoemde vereiste expertise aanwezig is. Daarom is eind 2012 besloten de tijdelijke toevoeging van een derde lid van de Raad van Bestuur, om te zetten in een definitieve positie, met de kanttekening dat de Raad jaarlijks evalueert of en hoe de samenstelling van de Raad van Bestuur aansluit bij de actuele dynamiek van het moment. Governance De Raad van Toezicht telt zes leden.1 Het functioneren van de Raad is gebaseerd op de principes uit de Zorgbrede Governance Code. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de Raad en de Raad van Bestuur liggen vast in de statuten, het reglement Raad van Bestuur en het Reglement Raad van Toezicht. De eisen aan leden Raad zijn ook vastgelegd in de statuten en het reglement Raad van Toezicht en in de profielschets voor leden van de Raad. In de Raad zijn belangrijke disciplines vertegenwoordigd: Zorg, Kwaliteit, Personeel & Organisatie, Financiën, Governance en Vastgoed. Statutair is bepaald dat leden één keer herbenoembaar zijn. De Raad kent drie commissies, waarvan taken en verantwoordelijkheden zijn vastgelegd in reglementen. Een delegatie van de Raad is twee maal per jaar aanwezig bij het overleg dat de Raad van Bestuur heeft met de Ondernemingsraden en zo ook bij het overleg met de Centrale Cliëntenraad. Het oordeel van betrokken Raden over de gang van zaken in de instelling is dan gespreksonderwerp. De Raad of een deel ervan, legde meerdere werkbezoeken af aan de lichamelijk gehandicaptenzorg, de thuiszorg en de behandelgroep. De Raad vergaderde in het verslagjaar acht keer, het eerste uur telkens buiten aanwezigheid van het bestuur. Naast de reguliere vergaderingen voerde een delegatie van de Raad gesprekken met de Ondernemingsraden en de CCR. Jaarlijks beoordeelt de Raad het functioneren van de leden van de Raad van Bestuur individueel en collectief door middel van gesprekken met de betrokken bestuurders. Door de verandering in een driehoofdig bestuur is een extra evaluatie ingelast na een half jaar. Jaarlijks evalueert de Raad ook haar eigen functioneren. De onafhankelijkheid van de leden is statutair bepaald en wordt bewaakt. In het reglement Raad is vastgelegd dat leden en kandidaat-leden geen belangen hebben, noch belangen vertegenwoordigen die een onafhankelijk oordeel in de weg zouden kunnen staan of die de reputatie van de stichting zouden kunnen schaden. Bij twijfel vindt overleg met de voorzitter van de Raad plaats. Indien deze meent dat er sprake is van structurele onverenigbaarheid, zal het betreffende lid ervoor zorg dragen dat de onverenigbaarheid wordt opgeheven. Samenstelling Raad van Toezicht De heer Van Alphen trad volgens rooster af op 23 mei 2012. Hij was jarenlang toegewijd en actief lid van de Raad. Als voorzitter van de auditcommissie leverde hij veel extra inspanningen in een financieel moeilijke periode. De voorzitter, de heer Krol, trad 1

Ultimo 2012. Tot medio september telde de Raad 7 leden.

5

eveneens volgens rooster af op 12 september. De Raad dankt beiden voor de inzet en betrokkenheid bij de organisatie gedurende vele jaren. De heer Klein Breteler nam de voorzittershamer over van de heer Krol. Als nieuwe leden traden mevrouw De Rooij en de heer Knaapen toe tot de Raad. Mevrouw De Rooij beschikt als internist en klinisch geriater bij uitstek over zorginhoudelijke kennis en de heer Knaapen is deskundig op HRM-gebied. Ultimo 2012 telde de Raad derhalve zes leden.

Overzicht Samenstelling Raad van Toezicht Amstelring ultimo 2012 Naam

Lid vanaf

Functie

Drs. A.T.J. Krol

30-03-2009 Afgetreden sept. 20122

Voorzitter RvT tot 12/9

Dr. H.J. van Alphen

30-01-2009 Afgetreden 23 mei 2012

Voorzitter Auditcie.

Drs. H. van der Velden

30-01-2009 Aftredend medio 2013 30-01-2009 Aftredend eind 2013 (herbenoem baar) 28-07-2009 Aftredend in 2013 (herbenoem baar)

Secretaris RvT en lid auditcie. lid

Mr. Ing.C. Overhage

Mevr.M.F.D. Waling-Huijsen

Drs. J.J.A.H. Klein Breteler

06-10-2011 Aftredend in 2015 (herbenoem baar)

Lid op voordracht CCR, Vicevoorzitter RvT Voorzitter commissie Kwaliteit en Veiligheid Vanaf 12 september: voorzitter

(Neven)functie Voorzitter RvC Unirobe/Meeùs groep BV Voorzitter RvC Blue Sky Groep BV Voorzitter RvC M.J. de Nijs en Zonen Holding BV Voorzitter RvT Spaarne Ziekenhuis Voorzitter RvC MVGM Lid RvC VB Groep BV Penningmeester Pieter van Foreeststichting Bestuurslid Regionaal College van Beheerszaken Noord-Holland Penningmeester Samenwerkende Dierenorganisaties Hoofddorp Penningmeester Stichting Gezondheidscentrum Schalkwijk Voorzitter Vereniging tot het oprichten van een woongemeenschap voor en door ouderen in Vijfhuizen Penningmeester Huisartsencoöperatie ZuidKennemerland Penningmeester Stichting Spoedpost ZuidKennemerland Penningmeester St.Kerk zonder grenzen Voorzitter Kerkenraad Prot. gemeente Vijfhuizen Directeur/bestuurder woningstichting Eemland Wonen Director Legal Services E&M KLM Voorzitter Stichting Woningraad Schipholbedrijven Lid RvC Eigen Haard Directeur/eigenaar Bureau Met Waarden Helen, De Zilk Bestuurslid Leger des Heils Welzijns- en Gezondheidszorg Lid RvT Gemiva-SGV Voorzitter Commissie Ethiek jeugdzorg van CNV Publieke Zaak Adviesraad FCB WJK, dienstverlenen in arbeidsvraagstukken Vz RvC Woningcorporatie Mooiland,Ede3 Voorzitter RvT Vilans, Utrecht Vz. RvT Zorg binnen Bereik, Amersfoort Vz. RvC DSW Zorgverzekeraars Owm. Schiedam Lid RvC Valstar Simonis N.V., Rijswijk (ZH) Lid RvT ‘Lijn 1’, Voorburg

2

I.v.m. de nieuwe wet Bestuur en Toezicht, dat het aantal commissariaten/voorzitterschappen maximeert, was de heer Krol niet herbenoembaar. 3 Het voorzitterschap RvC Woningcorporatie Mooiland is de enige nevenfunctie van de heer Klein Breteler die, naast het voorzitterschap van de RvT van Amstelring, meetelt in het kader van de nieuwe Wet Bestuur en Toezicht. O.a. culturele en kerkelijke organisaties, coöperaties en onderlinge waarborgmaatschappijen en kleinere organisaties tellen niet mee. Overigens dateren alle benoemingen van voor de ingangsdatum van deze wet.

6

Drs. H.J.M. Knaapen

Prof. dr. S.E.J.A. de Rooij

01-01-2012 Aftredend in 2016 (herbenoem baar) 01-01-2012 Aftredend in 2016 (herbenoem baar)

Lid commissie K&V Lid commissie K&V

Lid Stichting Vrienden van de Wateringse Molen, Wateringen Lid REA Bisdom Rotterdam Voorzitter Geschillencommissie Arbodiensten,Tilburg Vice-Voorzitter PGGM Coöperatie U.A., Zeist Lid RvC Bouwmaatschappij Weboma, Wateringen Bestuurslid G.A. Poelje Academie, Naaldwijk Lid Raad van Advies M.V.G.M, Rijswijk (ZH) Voorzitter Stichting Studenten Gezondheidszorg, Delft Voorzitter stichting Kogar, Wateringen Global head of HR ING Group Lid RvC LTP Lid RvT Nationale Reisopera Lid RvC Coca Cola Enterprises Nederland Hoofd vakgroep GeriatrieOuderengeneeskunde AMC Voorzitter Stichting Effectieve Ouderenzorg Penningmeester Nederlandse Internisten Vereniging (NIV) Penningmeester Ruitinga van Swieten stichting Lid college van regenten Sluyterman van Loo ouderenfondsen

Informatievoorziening en besproken onderwerpen De Raad van Bestuur informeerde de Raad van Toezicht schriftelijk en mondeling over alle zaken die bepalend zijn voor de strategie en de risico’s. In de statuten en de reglementen Raad van Toezicht en Raad van Bestuur zijn over de informatievoorziening afspraken vastgelegd. Ook is er een uitgebreid Informatieprotocol met afspraken over aard en frequentie van de informatieverstrekking van Raad van Bestuur aan de Raad van Toezicht. In het bijzijn van de accountant is het financiële jaarverslag 2011 besproken. In het verslagjaar besprak de Raad onder meer, en in willekeurige volgorde: Plan van aanpak en voortgang Transitie thuiszorg Visie geestelijke verzorging HRM ontwikkelingen, zoals kwaliteit en kwantiteit van het personeelsbestand en het opleidingenbeleid Ondernemingsplan 2012-2015 Merkenbeleid en naamvoering Stand van zaken Inspectie Nieuwbouw Bernardus Vervangende bouw Willem Dreeshuis Sluiting A.H.Gerhardhuis Management letter 2012 Jaardocument 2011 Jaarrekeningen diverse rechtspersonen en accountantsverklaringen Financiële situatie Begroting 2013 Arbeidsvoorwaarden bestuurders Toekomstige samenstelling van de raad van bestuur EDP-audit Bevindingen locatiebezoeken Accountantskeuze Verslagen commissie Kwaliteit en Veiligheid en Auditcommissie Reglementen Raad van Toezicht en Raad van Bestuur en informatieprotocol Commissie Kwaliteit en Veiligheid De commissie Kwaliteit en veiligheid is een zorggerelateerde commissie, gericht op de kwaliteit. De commissie bestaat uit voorzitter mevrouw Waling-Huijsen, mevrouw De Rooij en de heer Knaapen. In de vergaderingen van de Commissie is de portefeuillehouder

7

Kwaliteit vanuit de Raad van Bestuur aanwezig. In de vergaderingen worden de kwaliteitsuitkomsten, uitkomsten van de audits HKZ, uitkomsten van medewerkers- en cliënttevredenheidsonderzoeken, de bezoeken en Inspectieverslagen en algemene ontwikkelingen in de kwaliteit van de zorg en dienstverlening besproken. Ook werden drie werkbezoeken afgelegd. Er is uitgebreid stilgestaan bij Transitie thuiszorg, activiteitenbegeleiding, visie geestelijke verzorging, wat is kwaliteit van zorg en hoe kunnen we dat toetsen, project In voor Zorg en voortzetting hiervan in de lijn van de gewenste transitie. Auditcommissie De heren Van Alphen4, Klein Breteler5 en Van der Velden vormen de auditcommissie. Deze vergaderde in het verslagjaar acht keer, samen met een delegatie van de Raad van Bestuur. In de auditcommissie worden exploitatieresultaten en daarbij passende maatregelen gemonitord, ontwikkelingen rondom vastgoed, toezicht gehouden op het in control zijn, overleg met de accountant over de concept jaarrekening en interimcontrole. Daarnaast heeft de commissie een rol bij de keuze voor een accountant. De commissie rapporteert haar bevindingen aan de Raad van Toezicht. De hieronder genoemde onderwerpen kwam derhalve ook aan de orde in de vergaderingen van de Raad van Toezicht: -

Begroting 2013, inclusief projecten Jaarrekeningen 2011 Amstelring, BV Thuiszorg en BV Huishoudelijke Hulp Amstelring/OsiraGroep, Meeram BV, stichting Amstelrade en Flexira BV Maandrapportages en geconsolideerde rapportages Vastgoedplannen Kaderbrief Liquiditeitsprognoses Accountantskeuze Controleplan 2012 Treasuryplan

Remuneratiecommissie De voorzitter en vicevoorzitter vormen de remuneratiecommissie. Deze rapporteert aan de Raad van Toezicht. De remuneratiecommissie houdt functioneringsgesprekken met de leden van de Raad van Bestuur. Elk verslagjaar worden beoordelingsdoelen voor het functioneren van de Raad van Bestuur vastgesteld. In deze gesprekken kunnen de bestuurders ook hun mening over het functioneren van de Raad van Toezicht geven. De Raad kent een systeem van jaarlijkse remuneratie die aan de aanbevelingen van de NVTZ voldoet. De voorzitter ontvangt een vergoeding van € 14.000,-, de vicevoorzitter en de voorzitter van de auditcommissie € 10.000,- en de leden op € 7.000,- per jaar. Raad van Toezicht, mei 2013

4 5

Tot mei 2012 voorzitter Vanaf 10 oktober 2011

8

1. Uitgangspunten van de verslaggeving Over verslagjaar 2012 leggen wij verantwoording af op concernniveau (vanaf 1 mei 2013: Amstelring Groep). Gezien de onduidelijkheid over de door de overheid verlangde wijze van verantwoording hebben wij ervoor gekozen ons te verantwoorden op dezelfde wijze als afgelopen jaren, namelijk door middel van een Maatschappelijk Verslag, dat we nu “Jaarverslag” noemen. Hierbij volgen wij deels de “oude” indeling van het document Jaarverantwoording Zorginstellingen 2011. Maar het belangrijkste bestanddeel van dit document wordt gevormd door de door ons in het Ondernemingsplan geformuleerde kritische succesfactoren en kernprestatieindicatoren en de mate waarin wij daarop resultaten hebben behaald in het verslagjaar. Onder Stichting Amstelring Groep vallen: KvK-nr 34319961 34289493 41211229

33237421 34286317 41199426

Naam en korte omschrijving Thuiszorg V&V Amstelring/OsiraGroep B.V.: opgericht in december 2008. Vanuit deze 100% dochter wordt thuiszorg V&V geleverd. Vanaf 1 mei 2013: Thuiszorg Amstelring Groep B.V. Huishoudelijke Hulp Amstelring/OsiraGroep B.V. Deze 100% dochter is eind 2007 opgericht en levert hulp bij het huishouden. Vanaf 1 mei 2013: Huishoudelijke Hulp Amstelring Groep B.V. Stichting Thuiszorgwinkel Amstelland en de Meerlanden, opgericht op 25 februari 1992. Voorziet in de behoefte aan verpleegartikelen en hulpmiddelen naast exploitatie van een logistiek centrum en thuiszorgwinkels. Opereert met de handelsnaam Hulpmiddelencentrum West-Nederland (HMC). Dit is vanaf 1 mei 2013 ook de juridische naam van de stichting. Meeram Beheer B.V., 100% dochter die op 23 september 1992 is opgericht en die twee accommodaties in Amstelveen exploiteert. Het juridisch eigendom rust bij Amstelring; het economisch eigendom berust bij Meeram Beheer BV. Flexira B.V., een 100% dochter waarin het flexpersoneel is ondergebracht. De BV is per 12 november 2007 opgericht. Mytylstichting Amstelrade, waarin het vastgoed van Amstelrade is ondergebracht.

In Hospice Bardo in Hoofddorp werken Amstelring en de Stichting Vrienden van Hospice Bardo samen. Amstelring Groep heeft een klein belang in GeriMedica BV. Deze is opgericht op 3 juli 2007 door diverse zorgaanbieders en biedt een praktijkmodel voor de medische zorg aan ouderen en chronisch zieken. De jaarverantwoording betreft alle genoemde rechtspersonen. Schema Rechtspersonen Osira Amstelring per 31-12-2012:

9

2. Profiel van de organisatie 2.1 Algemeen Naam Adres Telefoon KvK-nummer E-mail/Web

Stichting Osira Amstelring. Per 1 mei 2013: Stichting Amstelring Groep Nachtwachtlaan 20 1058 EA Amsterdam / Postbus 9225 , 1006AE Amsterdam. 020 7560000 (hoofdkantoor) 33299171 [email protected], www.osiragroep.nl, www.amstelring.nl

Amstelring kent een Raad van Toezichtmodel met een tweehoofdige Raad van Bestuur (RvB). In 2012 werd een tijdelijke, derde bestuurder toegevoegd met als aandachtsgebied extramuralisering. De RvB is verantwoordelijk voor het strategisch beleid. De centrale managers vormen het tweede besturingsniveau. De managers extramuraal en locatiemanagers vormen het derde besturingsniveau.

Organogram intern ultimo 2012:

Amstelring heeft de volgende toelatingen: Verpleging Persoonlijke verzorging Uitleen verpleegartikelen Ondersteunende begeleiding Activerende begeleiding Behandeling Verblijf

2.2 Kerngegevens Amstelring biedt verpleging, verzorging, thuiszorg en huishoudelijke hulp voor ouderen en mensen met lichamelijke beperkingen. Kernactiviteiten zijn het voorzien in wonen/verblijf, zorg en dienstverlening aan ouderen en lichamelijk gehandicapten. Deze activiteiten worden in het publieke domein gerealiseerd. Wij bieden verpleeg- en verzorgingshuizen, kleinschalige woonvormen, hospicezorg, behandeling, ambulante zorg, dagactiviteiten, ontmoetingscentra, een interventieafdeling, thuiszorgwinkels en een hulpmiddelencentrum, kortdurend verblijf, thuiszorg , gespecialiseerde verpleging thuis, huishoudelijke hulp, woonbegeleiding, mantelzorgondersteuning, cursussen en een ledenservice. Doelgroepen zijn mensen met psychosociale problemen, mensen met een lichamelijke of zintuiglijke beperking en mensen met een somatische of psychogeriatrische aandoening of beperking. De sector voor lichamelijk gehandicapten en cliënten met Niet Aangeboren Hersenletsel van Amstelring is in Amsterdam de grootste organisatie voor deze doelgroep die in samenhang zorg en diensten levert. Cliënten wonen in clusters rolstoelwoningen rond een zorgsteunpunt, dat 24-uurs zorg op afspraak en afroep levert. De 7 woonlocaties zijn onderdeel van woonwijken in Amsterdam en Diemen. Er zijn 3 activiteitencentra waar dagbesteding en jobcoaching wordt geboden. Cliënten kunnen ambulante woonbegeleiding of gespecialiseerde paramedische diensten ontvangen vanuit 4 paramedische centra. De

woonbegeleiding is ambulant gaan werken en wordt begin 2013 binnen de woonlocaties gepositioneerd.

10

2.3 Werkgebied en belanghebbenden Werkgebieden zijn de gemeenten Amsterdam en Diemen en de zorgkantoorregio Amstelland en Meerlanden voor wat betreft de AWBZ. Er zijn Wmo-contracten in Aalsmeer, Amsterdam, Amstelveen, Bloemendaal, Ronde Venen, Diemen, Haarlem, Haarlemmerliede, Heemstede, Uithoorn en Zandvoort. Amstelring wil waardevol zijn voor cliënten en hun omgeving, medewerkers en de wijken en gemeenschappen waarin de stichting werkt. Dat betekent dat wij samenwerkingsgericht zijn en open naar anderen. Voorop staan onze cliënten; zij zijn onze belangrijkste belanghebbenden. Het dagelijkse contact vindt plaats op de werkvloer, met de cliënten en hun naasten. Wij werken ook actief samen met de cliëntenraden. Daarnaast zijn onze medewerkers belangrijke belanghebbenden. Het contact krijgt vorm door de aanwezigheid van de Ondernemingsraad en Onderdeelcommissies, werkoverleggen, informatiebijeenkomsten en andere overlegvormen. Ook voeren wij regelmatig Medewerkertevredenheidsonderzoeken uit om de mening en beleving van medewerkers te peilen en daarvan te leren. Amstelring kent verschillende externe belanghebbenden: Gemeenten in de werkgebieden en de stadsdelen in Amsterdam Zorgkantoor Amstelland en de Meerlanden en Zorgkantoor Amsterdam Ministerie van VWS Inspectie voor de Gezondheidszorg Vakbonden Waarborgfonds voor de zorgsector en Banken De zorgkantoren Amstelland en de Meerlanden (Z&Z) en Amsterdam (Agis/Achmea) zijn samenwerkingspartners en financiers van de zorgactiviteiten van Amstelring. Dat geldt ook voor de NZa en, voor een steeds groter deel van de zorg, voor zorgverzekeraars. Overheden als gemeenten, stadsdelen, VWS en Colleges spelen een rol op diverse terreinen. Huisartsen vervullen een belangrijke rol in ons zorgstelsel. Wij werken samen met veel huisartsen (groepen). Met diverse ziekenhuizen zoals VUmc en Amstelland Ziekenhuis bestaan op diverse terreinen samenwerkingsverbanden. Met diverse woningcorporaties bestonden veelvuldige contacten, onder meer met Ymere voor de nieuwbouw voor Hospice Bardo die begin 2012 in gebruik werd genomen. Amstelring is lid van de SIGRA, waarvan Rob van Dam sinds eind 2012 voorzitter is, de VBZ (Kennemerland) en de landelijke brancheorganisaties VGN (lichamelijk gehandicaptenzorg) en ActiZ (ouderzorg en thuiszorg).

11

3. Beleid, Inspanningen en Prestaties 3.1 Meerjarenbeleid Met inbreng van veel medewerkers op alle niveaus en na consultatie van vele externe belanghebbenden kwam in de eerste helft van 2012 een nieuw ondernemingsplan 20122015 tot stand in de vorm van een maatschappelijke Business Case. Hoofdlijnen zijn: Kwalitatief goede zorg en ondersteuning vormt de basis. Altijd moet eerst de basis op orde zijn. Cliënten kunnen erop vertrouwen dat de basis bij ons deugt. Wij tonen dit aan door de kwaliteitsresultaten die wij behalen. Uitgangspunt is wat de cliënt (nog) wel kan en niet wat de beperkingen zijn. Vergroten of in stand houden van zelf/samenredzaamheid en welbevinden. Oog voor diversiteit van onze cliënten. Onze cliënten verschillen in leeftijd, leefstijl, culturele achtergrond en vitaliteit. Dat zorgt voor verschillende behoeften en wensen. Amstelring biedt hierop afgestemde zorg en dienstverlening. Als cliënten dat willen bieden we zorg die aansluit op lang(er) zelfstandig wonen. Optimaal tijd en aandacht voor de cliënt. Onze Missie: Onze Visie:

Amstelring staat voor persoonlijke zorg en aandacht. Amstelring gaat voor sociale vitaliteit.

Sociale vitaliteit vertaalt zich in de organisatie op vele manieren. Voor onze cliënten geven we ‘sociale vitaliteit’ vooral vorm door: De zorg te richten op het zo veel mogelijk zelfredzaam blijven of worden van de cliënt en op het behoud van eigenheid, waardigheid en kwaliteit van leven (met name voor kwetsbare ouderen) en mentaal welbevinden; Het actief betrekken en inschakelen van mantelzorgers en vrijwilligers, passend in de specifieke en persoonlijke situatie (maatwerk); Het investeren in goede relaties tussen cliënt en medewerkers; Effectief samenwerken met en gebruik maken van lokale netwerken, zoals welzijnsorganisaties, recreatieve verenigingen, etc. In de laatste fase zoveel mogelijk behoud van kwaliteit van leven en een waardig afscheid, waar mogelijk met intensieve betrokkenheid van mantelzorgers. Voor onze medewerkers vertalen we ‘sociale vitaliteit’ onder meer naar: blijven leren: opleiding op maat een goede werk/privébalans uitdaging om verantwoordelijkheid te nemen en cliëntgericht te werken innovatieve methoden en technologie om nieuwe werkwijzen mogelijk te maken. Zorgmedewerkers bepalen voor een belangrijk deel de kwaliteit van de zorgverlening: zij zijn ‘de handen aan het bed’ en komen het meest in contact met de klant. Belangrijk is dan ook dat zij de juiste dingen doen, deze goed doen en kritisch kijken naar mogelijke verbeteringen. Met het kwaliteitssysteem borgt de organisatie kwalitatief hoogwaardige zorg en biedt daardoor meer kansen op tevreden cliënten. De kernwaarden die bij onze nieuwe organisatie horen en van waaruit wij werken, zijn: Aandacht, Betrouwbaar en Samen. Vanuit deze kernwaarden, visie en missie handelen wij, binnen alle lagen in onze organisatie. Wij gaan de komende jaren de weg op van extramuralisering. Mede ingegeven door maatschappelijke en financiële ontwikkelingen, zoals het niet langer intramuraal vergoeden van de lage ZZP’s en de wens van cliënten om langer thuis te blijven wonen, zetten wij daar vol op in. De extramurale zorg is een steeds belangrijker onderdeel van de stichting. Het ondernemingsplan vormt samen met de meerjarenbegroting (MJB) het belangrijkste kader voor vier jaar. De beleidscyclus start hiermee. Met het ondernemingsplan en de MJB als uitgangspunt stelt de RvB de jaarlijkse kaderbrief op en geeft voor de bedrijfsonderdelen kaders en prioriteiten aan. Jaarplannen, zowel centraal als decentraal, begrotingen en deelbegrotingen van afdelingen en bedrijfsonderdelen worden opgesteld met ondernemingsplan, MJB en kaderbrief als startpunt en referentiekader.

12

Door een gestructureerd systeem van rapportages stelt de afdeling Control maandelijks managementinformatie ter beschikking, waaronder informatie over de productie, de formatie (personele lasten), de materiële kosten en het ziekteverzuim. Deze informatie wordt aangevuld met interne audits en kwaliteitsmetingen. Op basis van deze informatie leggen managers maandelijks financiële en op kwartaalbasis kwalitatieve verantwoording over de bereikte resultaten af. Deze worden samengevoegd tot een concernbreedte verantwoording, op basis waarvan het bestuur stuurt en bijstuurt. Sommige zaken, waarvan het belang voor het voortbestaan van de organisatie zeer groot is, worden apart opgepakt. Voorbeeld is de extramuralisering, een hoofddoelstelling in de komende periode. Feitelijk gaat het hierbij om een samenhangend programma, dat integraal wordt aangestuurd door een speciaal daartoe aangetrokken bestuurder. Niet alle ontwikkelingen kunnen voor de komende vier jaar worden voorzien en de gestelde doelen moeten, zowel inhoudelijk als financieel, worden bijgesteld. Daarom volgt in 2014, een midterm review. De uitgangspunten, doelen en visie worden - met de kennis van dat moment - opnieuw beoordeeld en eventueel bijgesteld. Met kwartaalrapportages en audits wordt gerapporteerd over de uitvoering en haalbaarheid van plannen en begrotingen. Op basis van de verkregen informatie stellen we kaders, doelen en begrotingen bij. De cyclus van continue verbetering (Plan-Do-Check-Act) is op elk niveau terug te vinden. Bij het streven naar het verhogen van de kwaliteit zijn alle medewerkers betrokken, net als onze cliënten. Zij zijn de ervaringsdeskundigen en daarmee een kritische en corrigerende factor.

Jaarplan en managementcontract vormen de basis voor de sturing. Realisatie van de jaarplannen wordt in kwartaalevaluaties gemonitord. Verslaglegging en verantwoording vinden jaarlijks plaats via het jaardocument. De managers van de bedrijfsonderdelen zijn budgethouder en integraal verantwoordelijk voor de kwaliteit en kwantiteit van de zorg en dienstverlening en de kwaliteit van het werk. AO/IC De Regeling AO/IC AWBZ-zorgaanbieders is voor Amstelring onverkort van toepassing op alle geleverde producten (AWBZ en niet-AWBZ/Wmo). Gebleken is dat de AO/IC bij Amstelring van dien aard is dat voldaan wordt aan de gestelde eisen en de extern accountant op grond hiervan geen belemmeringen ziet om goedkeurende verklaringen af te geven bij de productieverantwoordingen.

13

3.2 Kritische succesfactoren en Kernprestatieindicatoren in 2012 In het Ondernemingsplan zijn negen kritische succesfactoren en prestatieindicatoren geformuleerd. Daarnaast is een tiende kpi, Veiligheid, toegevoegd. Hieronder geven wij per ksf en kpi de resultaten in het verslagjaar weer: 1. De mate waarin we in staat zijn om (aantoonbaar) goede kwaliteit van zorg te leveren. KPI: Amstelring gaat op basis van de CQ meting eigen metingen verrichten in de tussenliggende jaren om de voortgang te meten. Elk half jaar worden de 10 belangrijkste zaken in een korte monitor gemeten. Als ambitie leggen wij neer dat wij minimaal een 7 willen scoren als algemeen beoordelingscijfer van cliënten. Samen met de CCR wordt het ambitieniveau op specifieke verbeterpunten bepaald en gemonitord.

Resultaten 2012: Hogere cliënttevredenheid realiseren en eigen metingen verrichten CQ meting De meeste zorginstellingen in de grote steden (Amsterdam, Rotterdam, Den Haag en Utrecht) scoren significant lager op de CQ-meting dan zorginstellingen elders in Nederland. Helaas geldt dit ook voor Amstelring, wat bij de zorginkoop AWBZ 2013 leidde tot een forse tariefafslag. Met het zorgkantoor zijn wij in overleg gegaan over een andere wijze van kwaliteitsmeting en –beoordeling, gezien de geconstateerde verschillen die worden gestaafd door de resultaten van de Actiz benchmark. Zo werken wij mee met een experiment van Achmea waarbij gekeken wordt of het inzetten van de Verbetermonitor op basis van de Netto Promotor Score (NPS) meer bruikbare informatie over cliënttevredenheid kan opleveren. Desondanks zijn de resultaten van de CQ meting 2011 besproken met alle cliëntenraden en zijn alle jaarplannen voorzien van verbeterpunten gebaseerd op de uitkomsten van de CQ meting 2011. Voorjaar 2013 voeren wij de CQ meting opnieuw uit. Daarna worden wederom verbeterplannen opgesteld. Centrale Kwaliteitscommissie Een Centrale kwaliteitscommissie is opgericht met als hoofdtaak de in- en externe beleidsontwikkelingen op het gebied van kwaliteit te monitoren en het MT te adviseren over het te voeren kwaliteitsbeleid. Eind 2012 is de commissie goed geborgd binnen de organisatie en heeft zij diverse adviezen uitgebracht o.a. over het Reanimatiebeleid, Welzijn- en Mantelzorgbeleid en het Medicatieveiligheidsbeleid. Elektronisch Cliënten Dossier Een Elektronisch Cliënten Dossier (ECD) draagt bij aan minder overdrachtstijd en –fouten en daarmee meer tijd voor de cliënt en een betere kwaliteit van zorg. Een projectgroep selecteerde een ECD voor de intramurale locaties. Er is een Pakket van Eisen opgesteld en verschillende leveranciers demonstreerden hun systemen. Inmiddels is een leverancier (Cegeka) geselecteerd en zijn 3 pilotlocaties (Leo Polak, Wolbrantskerkweg en Scala) aangewezen om het ECD te testen en werd het Pakket van Eisen opnieuw onder de loep genomen. In mei 2013 wordt de pilot geëvalueerd en de vervolgstappen besproken. Het elektronisch behandeldossier (Ysis) is verder in de organisatie in gebruik genomen. Binnen de locaties van Amstelring is een elektronisch voorschrijfsysteem (Medimo) geïmplementeerd. Uitrol van de overige locaties volgt in 2013. HKZ gecontinueerd Eind 2012 is het HKZ-certificaat voor het voormalige Amstelringdeel gecontinueerd. Hierin zijn ook de normen verantwoorde zorg opgenomen. Het Osiragedeelte werkt volgens de Normen Verantwoorde Zorg. De thuiszorg heeft ook het HKZ-certificaat. Werken conform de HKZ-normen brengt een cyclus van continu verbeteren met zich mee. De organisatie richten we zo in dat het niet toevallig is dat er goede zorg wordt geleverd. Belang en wensen van onze cliënten staan centraal. Kwaliteit is geïntegreerd in het beleid en maakt geen onderscheid tussen beleid en kwaliteitsbeleid. Beschikking over een werkend kwaliteitssysteem is voorwaarde voor kwalitatief hoogwaardige zorg en tevreden cliënten. Belangrijk daarbij is de beschikbaarheid van kwalitatief voldoende en geschoold personeel, passend binnen het toegekende budget c.q. de prijs per eenheid geleverd product. Op diverse terreinen worden in- en externe audits gehouden. Resultaten daarvan worden meegenomen in jaarplannen of onderwerpspecifieke plannen. Elke locatie heeft een jaarplan en begroting, als uitwerking van de kaderbrief en de uitkomsten van de in- en

14

externe audits en overige kwaliteitsgegevens zoals een cliënttevredenheidsonderzoek (CQ meting), analyse klachten, - MIC, - MIM en Ziki gegevens en inspectiebezoeken. Inspectie In 2012 stond geen enkele locatie of bedrijfsonderdeel onder verscherpt toezicht van de inspectie. In de inspectierapportages klinkt door dat de forse verbeteringen worden gezien en erkend. Wel gaf de IGZ in juli een aanwijzing inzake locatie De Drie Hoven. De IGZ signaleerde hoge risico’s met betrekking tot de zorgdossiers, de bejegening, de deskundigheid van medewerkers, de medicatieveiligheid en de huisvesting. Door veel mensen is hard gewerkt om de gesignaleerde risico’s te verminderen of weg te nemen. Dat resulteerde na enkele maanden in het intrekken van de aanwijzing. Veel is geïnvesteerd in de opleiding van medewerkers (deskundigheidsbevordering) en werving. 2. De mate waarin we in staat zijn zoveel mogelijk middelen voor directe zorg in te zetten, door lage overhead, een slank centraal apparaat, innovatieve methoden en de organisatie van de zorg meer bij professionals te leggen. KPI: -

Centrale en decentrale overhead verder omlaag: onder de 10% op basis van de NZanorm. (Huidige overhead is 10,5%, landelijk gehanteerde NZanorm is 11%). Overhead op basis van benchmark onder het landelijk gemiddelde. Minder klachten Minder verschillende zorgverleners per cliënt (thuiszorg)

Resultaten 2012: Centrale en decentrale overhead verder omlaag In 2012 is de centrale en decentrale overhead verder teruggedrongen. Pilots waarbij thuiszorgteams volledige vrijheid en verantwoordelijkheid kregen voor het hele proces van intake tot en met zorglevering, inclusief roostering en alle andere zaken die daarbij komen kijken, startten. Gestart is met enkele teams, waarna is bekeken wat de belangrijkste succesfactoren en knelpunten zijn. Er worden ervaringen opgedaan en er ontstaat een fundament voor de inrichting van de nieuwe organisatie, ook voor wat betreft de intramurale zorg. Het traject heeft als effect dat minder centrale planners nodig zijn en dat het aantal managementfuncties in de thuiszorg daalt. De resterende managementfuncties worden op een coachende wijze ingevuld. Voor de ondersteunende diensten is voorjaar 2013 een transitieplan gereed dat moet bijdragen aan het doel, dat zoveel mogelijk middelen moeten worden gestoken in het primair proces en dat de ondersteuning slim en slank georganiseerd is. Minder klachten Uit het klachtenjaarverslag in hoofdstuk 5 blijkt dat het aantal klachten in het voormalige Osiradeel met ruim 20% afnam, waar het aantal klachten in het Amstelringdeel met 10% steeg. Per saldo is sprake van een afname, zowel waar het de intern ingediende klachten, als de klachten bij de onafhankelijke klachtencommissie betreft. Minder verschillende zorgverleners per cliënt In de evaluatie van de thuiszorgpilot blijkt het aantal verschillende gezichten ‘aan het bed’ sterk te zijn gedaald, zelfs in de lastige zomerperiode. In februari 2013 gemiddeld 7,3 zorgverleners per 3 maanden. In 2013 kan hierover meer gerapporteerd worden. Bij verdere uitrol van de nieuwe werkwijze over de gehele thuiszorg en introductie van kleine, wijkgerichte teams in de huishoudelijke hulp, zal voor steeds meer cliënten gelden dat zij met gemiddeld minder verschillende zorgverleners te maken krijgen. 3. Als organisatie daadwerkelijk de omslag maken van ‘Intramuraal’ naar ‘Extramuraal, tenzij’. Hier zullen de kosten voor de baat uitgaan en er moeten keuzes worden gemaakt. Intramuraal zullen wij krimpen, extramuraal willen wij groeien. Ook voor medewerkers vergt dit een flinke omslag, die door Amstelring goed moet worden begeleid en waar mogelijk vergemakkelijkt. KPI: minimaal de helft van het verlies aan intramurale capaciteit compenseren door

15

extramurale groei EN verschuiving bij de intramurale plaatsen naar hogere ZZP’s.

Resultaten 2012: Extramurale groei en verzwaring van intramurale ZZP’s Pilot extramuralisering De omslag van intra- naar extramuraal is stevig ingezet. De pilot extramuralisering kent een viersporenaanpak om te komen tot een vernieuwde thuiszorgorganisatie. Beoogd resultaat: Amstelring levert kwalitatief goede thuiszorg met goed opgeleide zelfstandig werkende zorgprofessionals die werken in kleine autonome teams in de wijk, gefaciliteerd door een slimme organisatie. Amstelring is een vernieuwde organisatie die verpleegkundigen en verzorgenden hun vak heeft teruggegeven en is een organisatie waar cliënten, mantelzorgers, huisartsen en verwijzers zeer tevreden zijn over de kwaliteit van zorg. Deze transitie kan alleen succesvol zijn met een integrale aanpak. Leidende principes daarbij zijn onder meer: de cliënt kent de zorgverlener, de relatie tussen zorgverlener en cliënt staat centraal in het organisatieproces. Dit betekent werken met vaste kleine integrale zorgteams die zelf verantwoordelijk voor de organisatie van de zorgverlening, bureaucratie vermijden en eenvoudig organiseren. Teams zijn ingebed in de wijk/buurt/gemeente. De zorg richt zich ook op het versterken van het netwerk en maakt zich (waar mogelijk) zo snel mogelijk weer overbodig. De samenwerking met ziekenhuizen en huisartsen moet leiden tot minder dure ziekenhuiszorg en minder intramurale en tot meer thuiszorg; de teams worden op vraag goed gefaciliteerd door de centrale organisatie; bij nieuwe ontwikkelingen de vraag stellen: “wat hebben cliënten en medewerkers er aan?” Het eerste spoor: pilot met zelfsturende teams in de thuiszorg. Alle ondersteunende processen ten behoeve van het wijkgericht werken werden medio 2012 in een nieuwe omgeving ondergebracht. Er is min of meer een Groene Weide ingericht in de bestaande organisatie. Daarin wordt opnieuw bepaald welke ondersteuning nuttig en noodzakelijk is voor de pilotteams die zijn georganiseerd vanuit de principes: wijkgericht en zelfsturend. Ruimte geven en vertrouwen aan de professionals zijn kernbegrippen. Belangrijk uitgangspunt bij de pilotfase was dat de teams zelf volledig verantwoordelijk zijn voor de zorg en de organisatie van de zorg; “Alles gebeurt in de teams, tenzij…” Op die manier werden ervaringen opgedaan. Doel is om een fundament voor de inrichting van de nieuwe organisatie te bouwen, die op deze manier van onderop opnieuw opgebouwd wordt. Op 1 juni 2012 startten de eerste 2 teams. In september sloten 5 teams aan. Teams bestaan uit 12 tot 15 verzorgenden en verpleegkundigen. Een coach en het WijkServiceCentrum ondersteunen hen. Het ICT systeem Ecare is geïmplementeerd voor de pilotteams om hen te ondersteunen bij hun werkzaamheden. Uit de evaluatie van zeven pilotteams blijkt dat 98% van de medewerkers de nieuwe werkwijze positief beoordeelt en dat alle cliënten zijn tevreden zijn. Uit de evaluatie komt onder meer dat het vertrouwen in de professional en de eigen verantwoordelijkheid leiden tot meer motivatie, betere zorg en voldoende tijd voor de cliënt. De cliënt geeft aan dat afspraken goed worden nagekomen, de bereikbaarheid groter is, de vakkundigheid positief is en dat ze tevreden zijn over de tijdstippen waarop de zorg wordt geleverd. De productiviteit van de teams steeg van 64% naar 71% 5 maanden later. Dit is fors hoger dan de gemiddelde productiviteit voor de gehele organisatie. Uit de evaluatie komen ook leerpunten naar voren. Zo is tijd nodig om nieuw gedrag, passend bij de teamverantwoordelijkheid en zelfsturing, aan te leren. Er is geen passend en goed werkend kwaliteitsysteem om het professioneel handelen in de praktijk te meten. Een belangrijke aanbeveling is meer aandacht voor voorbereiding en begeleiding in de startfase. Besloten is inmiddels tot een verdere opschaling/uitrol van de nieuwe werkwijze over de gehele thuiszorg. In maart 2013 gaan alle resterende teams over op zelfsturing. Het tweede spoor: zie elders in dit hoofdstuk onder KSF 7. Het derde spoor: Verbeteren van de thuiszorg in Amsterdam. In Amsterdam is geen echte thuiszorgtraditie en ontbreekt het aan ‘thuiszorggenen’ in de teams. De gemiddelde deskundigheid in de teams was laag. Resultaten en productiviteit bleven achter bij die van de thuiszorgteams in Amstelringgebied. In 2012 is fors geïnvesteerd in deskundigheidverhoging in de teams, onder meer door werven van verpleegkundigen.

16

Het vierde spoor: Huishoudelijke verzorging en begeleiding. De ondersteunende begeleiding in de toekomst waarschijnlijk over naar de Wmo. Daarnaast vindt een forse budgetkorting plaats en krijgen minder mensen een indicatie. Gemeenten willen een meer geïntegreerd aanbod in wijken met minder aanbieders. Gemeenten vragen aanbieders om met oplossingen te komen. Een plan van aanpak is in voorbereiding, waarin onder meer de omvorming naar kleine, wijkgerichte teams is opgenomen. Daarnaast kijken wij nadrukkelijk naar mogelijkheden om nieuwe doelgroepen aan te boren, zoals zelfbetalers. Intern wordt daarvoor een plan ontwikkeld dat in 2013 gereed is. Bij de huishoudelijke hulp is een nieuw informatiesysteem geïnstalleerd waarmee de medewerkers hun urenverantwoording via een internetportaal in kunnen voeren. Deze werkwijze is veel efficiënter en betrouwbaarder dan de vroegere registratie op papier. Hervormingen in de zorg en interdisciplinaire samenwerking De hervormingen in de zorg, verschuiving van cliëntgroepen en zorgzwaarte bepaalden de agenda’s van het interdisciplinair afstemmingsoverleg en vroegen om evaluatie van ons doelgroepen- en vastgoedbeleid. In brede samenstelling zijn thema’s besproken als: Wat zijn de gevolgen van de overheidsmaatregelen voor onze cliënten? Welke focus willen we ten aanzien van welke doelgroepen leggen en wat betekent dit voor onze zorg (arrangementen) en samenwerking met de thuiszorg? Welke gevolgen heeft dit voor onze medewerkers?’. In vervolg hierop stond 2012 voor locatiemanagers in het teken van inspanningen op het gebied van ondernemerschap, opbouwen van een (gemeentelijk) netwerk en marketing en hebben zij een aanvang gemaakt met de vertaling van het Ondernemingsplan van de organisatie, naar een Transitieplan (Business case) en een planning voor de locatie. De Transitieplannen worden in 2013 verder uitgerold. Met de zorgkantoren zijn wij in overleg over zorgverzwaring. 4. De mate waarin we in staat zijn om de toenemende en veranderende vraag naar zorg te kunnen invullen met goed gekwalificeerde medewerkers. Hiervoor is het van belang om: Nieuwe medewerkers aan ons te binden, onder meer via moderne en lokale werving. Een juiste verdeling van de benodigde opleidingsniveaus in huis te hebben, waarbij vooral een tekort wordt verwacht op de niveaus 3,4 en 5. Dit tekort moet voor een belangrijk deel worden ingevuld door het bevorderen en faciliteren van doorstromen van huidige medewerkers. De sociale vitaliteit en betrokkenheid van onze medewerkers verhogen.

KPI: -

-

In de komende 4 jaar een volledige match bereiken tussen de ZZP of functionele indicatie (thuiszorg) en de formatie (inclusief Flexira medewerkers en leerlingen, exclusief uitzendkrachten). Bij de tussentijdse evaluatie ( midterm review) moet, in verband met de beschikbaarheid van de intensiveringsmiddelen in deze periode, meer dan de helft (60%) van de ambitie zijn bereikt. Groei van het aantal wijkverpleegkundigen en op elke locatie een kwaliteitsverpleegkundige. Ziekteverzuim onder de 5%. Van medewerkertevredenheid naar medewerkerbetrokkenheid komen. Ambitie is om een goede betrokkenheidsmeting te ontwikkelen. Tussentijdse ambitie is om te verbeteren op de landelijke meting van medewerkertevredenheid.

Resultaten 2012: Match tussen aanwezige ZZP’s/functionele indicaties en de formatie Scholing, instroom van nieuwe medewerkers en vacatures 2012 stond in het teken van het verder professionaliseren van onze medewerkers en de voorbereiding op de verschuiving van cliëntgroepen en zorgzwaarte. Dit betekende dat wij medewerkers meer en ook anders moeten opleiden om verantwoorde zorg te kunnen blijven leveren, die tevens aansluit bij de wensen en behoeften van de (toekomstige) cliënt. Streven is om de aantrekkelijkste en meest inspirerende werkgever te worden. Daarbij spelen maatwerk, innovatie en informeel leren een belangrijke rol. Gebaseerd op de pijlers van het 3 D- model (Doorstroom, Diversiteit en Diepgang) faciliteren wij de talentontwikkeling van medewerkers. Ontwikkeltrajecten stellen medewerkers en

17

vrijwilligers in staat om cliënten deskundig en bekwaam van dienst te zijn. Dit doen we door op een innovatieve wijze de ontwikkeling van medewerkers centraal te stellen. Door het informeel leren, specialiseren door HBO-leergangen willen wij een krachtig innovatief werk- en leerklimaat ontwikkelen en borgen. Scholingsplannen zijn voor de locaties opgesteld waarbij het accent lag op scholing niveau 2 medewerkers naar niveau 3; niveau 3 naar niveau 4; niveau 4 naar niveau 5, systematische scholing van thema’s als: zorgleefplansystematiek, medicatieveiligheid, bejegening, etc. In 2012 zijn de ‘BIG-Deal weken’ geïntroduceerd, waarbij meer dan 2.500 V&V-medewerkers binnen de eigen locatie (bij)geschoold werden in deze thema’s. Per locatie en op afdelingniveau is nu goed inzichtelijk hoeveel V&V-medewerkers per deskundigheidsniveau bevoegd en bekwaam zijn en wanneer zij voor de follow-up (bij)scholing in aanmerking komen. De bevoegd en bekwaamheden zijn vastgelegd in het individuele BIG-paspoort dat de medewerker altijd bij zich draagt. In de LG is veel geïnvesteerd in teamtrainingen, gericht op verbeteren van samenwerking. Ook zijn extra klinische lessen gegeven via het scholingsloket en zijn de verplichte BHV, tiltrainingen en BIG-scholingen gevolgd. Daarnaast is toetsing professioneel handelen, coaching on the job is gezet om te investeren in het deskundigheidsniveau van medewerkers. In 2012 is gestart met het verder investeren in kennis en voorwaarden

om ademhalingsondersteuning op 1 woonlocatie als expertise verder uit te breiden. Het blijft lastig om voldoende gekwalificeerde medewerkers te vinden en/of vast te houden. De negatieve publiciteit in het verslagjaar door de acties van Abvakabo FNV, hadden negatief effect op het aantal kandidaten voor vacatures. Wij zien overigens ook dat de instroom van cliënten,vooral in de huishoudelijke hulp in Amsterdam, te lijden had van de extern veroorzaakte onrust. Voor 2012 en 2013 zijn extra intensiveringsmiddelen beschikbaar. Deze middelen zijn bedoeld om medewerkers op te leiden en nieuwe medewerkers aan te nemen. Speerpunten daarbij zijn het opleiden en trainen van de huidige medewerkers om een kwaliteitsverbetering te realiseren. De intensieve aanpak resulteerde in een forse groei van het aantal trainingen, klinische lessen en opleidingen:

Soort opleiding / training BBL opleidingen niveau 2,3,4 en 5 BIG modules Klinische lessen BOPZ scholingen Transfertrainingen / fysieke belastingen Specifieke trainingen 'op maat'

Aantal deelnemers 374 4.075 1.638 120 238 845

Veel nieuwe collega’s stroomden in, mede door een intensieve wervingscampagne, waaronder diverse verpleegkundigen van het hoogste niveau. Het aantal wijkverpleegkundigen groeide, met name in Amsterdam. De instroom in de thuiszorg op verpleegkundig niveau (verpleegkundig specialist, verpleegkundige en verpleegkundige niveau 4 en 5) in 2012 bedroeg 56 medewerkers (32.82 fte). De verpleegkundige uitstroom van de thuiszorg was 32 medewerkers (15.9 fte). In het kader van de intensiveringsmiddelen nam het aantal fte toe met 84,6 (plan was: 75 fte). De voor 2012 beschikbare middelen zijn vrijwel geheel benut. In- en uitstroom 2012:

Medewerker

Fte

Instroom

1066 767

556,10 431,30

Uitstroom

18

De gegevens zijn exclusief leerlingen en stagiaires. De instroom is sterk beïnvloed door de instroom van 305 medewerkers HbH van TSN in Amsterdam begin 2012. Vacatures per 31-12-12 Vacatures Totaal aantal vacatures Waarvan cliëntgebonden

Waarvan moeilijk vervulbaar

41 37

31 31

Zelfsturing binnen de teams (project SaFier) Teams krijgen de ruimte om eigen oplossingen in te zetten, om initiatief en verantwoordelijkheid te nemen. Begin 2012 startte SaFier (Samen Fier), een traject om samen de kwaliteit van zorg te verbeteren en medewerkertevredenheid te verhogen. De kernpunten zijn ‘aandacht’ en ‘samen’. Arbeidsvreugde heb je binnen een team in eigen hand. Samen kun je veel bereiken: je vult elkaar aan, helpt elkaar en geeft elkaar aandacht. SaFier nodigt teams uit het heft in eigen hand te nemen en met elkaar het werkplezier weer inhoud te geven. Daarmee wordt het resultaat beter; een team dat met plezier samenwerkt geeft elkaar positieve aandacht en kan dit plezier ook delen met cliënten en resultaatgericht werken aan voortdurende verbetering en serviceverlening aan cliënten (PDCA-cyclus). Ook is voor alle medewerkers van deze locaties een persoonlijk ontwikkelplan opgesteld. Voor 2013 meldden zich veel nieuwe locaties aan. Nieuw roostersysteem (SP-expert) Amstelring wilde een roosterprogramma dat een directe relatie legt met de aanwezige ZZP’s/indicaties en uniformering van de diverse in gebruik zijnde roosterprogramma’s. Gekozen is voor SP expert. Hiermee wordt de match tussen cliënten en benodigde medewerkers beter. De gerealiseerde roosters (inclusief de onregelmatige diensten) zijn rechtstreeks gekoppeld aan de salarisbetaling. Veel handmatige handelingen zijn overbodig geworden, waardoor de foutkans afneemt. Medewerkers kunnen zelf in het systeem kijken en eventueel wijzigingen aanbrengen. Tevens is een besparing op plancapaciteit voorzien. In 2012 is het programma getest en eind 2012 en begin 2013 verder uitgerold. Groei van het aantal Kwaliteitsverpleegkundigen In de locaties blijven kwaliteitsverpleegkundigen een belangrijk opleidingsinstrument om de zorginhoudelijke kwaliteit te verbeteren. Hun aantal groeide in 2012 naar 22. Zij houden zich primair bezig met monitoring en scholing op de werkvloer van thema’s als zorgleefplansystematiek, bejegening en valpreventie en toetsen van aanwezige kennis (toetsing professioneel handelen) en stuurt deze bij met trainingen on the job en het geven van klinische lessen. In Sint Jacob is extra formatie kwaliteitsverpleegkundige aangesteld vanwege de daar gesignaleerde problemen. De LG-kwaliteitsverpleegkundige zette, samen met de zorgteams, een eenduidige werkwijze op in methodisch werken met zorgdossiers en de uitvoering van MDO’s. Dit wordt door een interne auditstructuur getoetst op basis van kwaliteitskaders en IGZ-eisen. Dit levert een kwaliteitsverbetering op en zet aan tot blijvend verbeteren. Ziekteverzuim onder de 5% Het lukte in het verslagjaar niet het ziekteverzuim terug te dringen. Het verzuim bedroeg in 2012 gemiddeld 7,7% (2011: 7,49%). Dit is ver boven de gestelde norm van 6,5% en het sectorgemiddelde. De Wet Verbetering Poortwachter en de Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA) bepalen voor een belangrijk deel de criteria waaraan het verzuimbeleid moet voldoen. Echter, elke medewerker heeft een eigen situatie en achtergrond. Wij kennen een grote diversiteit in ons personeelsbestand. Verzuimbeleid vraagt aandacht voor invloed van leeftijd, achtergrond, opleiding, de balans tussen privé en werk, arbeidsomstandigheden en plezier in het werk, de gevolgen van fysieke belasting en de invloed van financiële problemen. Met de decentralisatie en verantwoordelijkheid dichtbij het primaire proces ontstaat een groter en vitaler bewustzijn van verzuim binnen locaties en teams. Om die beweging optimaal te benutten is een actieve en inspirerende Arbopartner gezocht. Arbo Active start vanaf 1 januari 2013. Samen werken wij aan een betere balans in de verzuimkosten en reductie van het verzuim. Nadruk ligt op preventie, inzetbaarheid en vitaliteit. Arbo Active ziet arbodienstverlening als integraal onderdeel in gezondheidsbeleid. Per locatie of regio komt een maatwerkplan waarin de medewerker als individu centraal staat. Welke interventie het meeste effect heeft op de persoonlijke situatie is maatwerk. Demedicalisering krijgt grote aandacht. Een zieke medewerker moet niet thuis in een isolement komen, maar we kijken naar mogelijkheden van inzetbaarheid.

19

Door incidenten te melden kan het risico op herhaling verminderd worden en bijgedragen worden aan een goede opvang voor medewerkers na een incident. De doelstelling van het digitaliseren van de Meldingen Incidenten Medewerkers (MIM) in het verslagjaar is niet behaald, evenmin als de formele harmonisatie van het beleid en de bijbehorende documenten. Per kwartaal ging een rapportage naar de locatiemanagers. Aan het eind van het jaar wordt ook een jaaroverzicht via Raad van Bestuur/MT uitgestuurd. Agressie

97

Ongewenst gedrag

7

Ongewenste intimiteit

5

Onheuse bejegening

4

Prikaccidenten

29

Gebeurtenis met lichamelijk letsel

14

Gebeurtenis met enig lichamelijk letsel

16

Gebeurtenis met materiële schade

1

Gevaarlijke situatie

3

Anders

8

Totaal

184

Medewerkertevredenheidsonderzoek In maart 2012 is een Medewerkertevredenheidsonderzoek (MTO) gehouden. Dit MTO is de bouwsteen ‘Medewerkers’ van de landelijke benchmark van Actiz. Afgelopen jaren waren hectisch voor onze organisatie. Door fusie, reorganisatie en verscherpt toezicht waren het spannende tijden en was de werkdruk hoog. De uitkomst van het MTO lag onder het landelijke gemiddelde. Daarnaast was de respons met 21% erg laag. Desondanks vinden we het belangrijk om de tevredenheid van medewerkers te blijven toetsen. Daarom hebben we ervoor gekozen om toch mee te doen aan deze landelijke benchmark. In 2013 laten wij opnieuw een MTO uitvoeren. Tot die tijd gebruiken wij de uitkomsten van het onderzoek 2012. De bedrijfsonderdelen hebben hun eigen rapporten ontvangen en zijn gevraagd verbeterplannen op te stellen naar aanleiding van de uitkomsten. Ook zijn de rapporten in het MT besproken en zijn er verbeteracties ingezet. Het MTO 2013 kent aanzienlijk minder vragen dan voorheen. Dat, gecombineerd met een actieve houding van managers op alle niveaus, moet leiden tot een aanzienlijk hogere respons en daarmee meer input voor de organisatie om mee aan de slag te gaan. 5. De mate waarin we in staat zijn om een financieel solide bedrijfsvoering te voeren, zodat ook op de langere termijn de zorgverlening aan onze cliënten gewaarborgd is. Aandachtspunten daarbij zijn: Reductie van kosten Verhoging van inkomsten Betere analyse van de zorgvraag zodat meer zorg op maat kan worden geleverd Het meer betrekken van sociale netwerken en andere organisaties bij de zorgverlening

KPI Een sluitende begroting waaruit niet alleen blijkt dat inkomsten en uitgaven minimaal in balans zijn, maar ook dat aan een solide vermogensopbouw wordt gedaan en besparingpotentieel en mogelijkheden om de inkomsten te verhogen worden benut.

Resultaten 2012:

Hieronder wordt een kwalitatieve analyse van het resultaat gegeven. Het jaar 2012 was financieel gezien een succesvol jaar voor Amstelring. De drie grote transities, te weten de reorganisatie van het facilitair bedrijf, de sluiting van het A.H.Gerhardhuis en de extramuralisering van zorg, hebben in 2012 plaatsgevonden binnen de beschikbare financiële kaders. Daarnaast heeft Amstelring succesvol aan een versterking van de vermogenspositie gewerkt. Een gezonde vermogenspositie is essentieel om alle risico’s, die vanuit de overheid naar zorgaanbieders worden verschoven, het hoofd te bieden.

20

In 2012 hanteerde Amstelring voor het eerst de systematiek van een normbegroting. De begroting kent hiervoor een opzet op basis van een normbegroting waarin de financiering van de intramurale zorgprestaties (ZZP’s) en de extramurale zorgprestaties (functies) aangevuld met enkele eigen kaders de basis vormen voor de inzet van middelen. Hiermee werd voor alle managers zichtbaar, welke kosten vanuit het normbudget gefinancierd kunnen worden en welke kosten boven het gewenste niveau blijven. Managers hebben op basis van deze systematiek hun verantwoordelijkheid genomen en in 2012 op een financieel positief resultaat gestuurd. In de eerste negen maanden van 2012 bouwden zij een financiële reserve op, in de laatste drie maanden werkte de afbouw van intramurale capaciteit en de scholing van wijkgericht werken in het resultaat door en verslechterde het maandelijkse financiële resultaat. Over heel 2012 heeft Amstelring aan de doelstelling van een neutraal operationeel resultaat en van een vermogensopbouw van een procent van de omzet voldaan. De opgebouwde risicoreserve werd in 2012 niet aangetast. In de financiële jaarrekening komt de sturing op het resultaat tot uiting in een positief genormaliseerd resultaat van 2,9 miljoen euro. Samen met de incidentele baten uit de vrijval van een tweetal balansvoorzieningen komt het jaarresultaat 2012 uit op 5,1 miljoen euro positief. Het positieve resultaat draagt bij aan het verbeteren van de financiële uitgangspositie van Amstelring in de toekomst. In 2013 zet de transitie in de ouderenzorg sneller door dan verwacht. Door de versobering van de ouderenzorg, almede door de beslissing van ouderen om langer zelfstandig thuis te blijven wonen, ontstaat leegstand. Inhoudelijk heeft Amstelring deze ontwikkelingen voorzien en in de begroting 2013 verwerkt. Desondanks moet Amstelring constateren, dat de krimp niet geleidelijk in 2013 doorzet, maar zich al in het eerste kwartaal manifesteert. In lijn met de besturingsfilosofie van Amstelring staan de decentrale managers aan het roer om in hun onderdeel de dalende opbrengsten en de personele en materiële kosten in evenwicht te brengen en te houden, waar nodig geholpen door de centrale ondersteuning en algemeen afgekondigde maatregelen. Ondanks dat de verwachte financiële resultaten door de ontwikkeling onder druk komen te staan, verwacht Amstelring in de komende twaalf maanden geen liquiditeitsproblemen. 6. De mate waarin we in staat zijn om de sociale vitaliteit van onze cliënten te verhogen. Hiervoor is nodig dat: Er oog is voor meer dan alleen zorg; een bewuste vertaling wordt gemaakt van wat zelfredzaamheid en kwaliteit van leven voor deze cliënt betekent. Mentaal welbevinden is daarvan een belangrijk aspect. De mantelzorger en/of vrijwilliger zich betrokken, welkom en ondersteund voelt en voor iedereen helder is wat we van elkaar kunnen verwachten. De cliënt op de juiste plek terecht komt (thuis of in een locatie die bij hem of haar past, maar ook tijdig met zo weinig mogelijk drempels naar een andere vorm van zorg, bijvoorbeeld van thuiszorg naar intramuraal). Aanvullende diensten of welzijnsactiviteiten waar behoefte aan is laagdrempelig beschikbaar zijn voor de cliënt.

KPI: -

Het houden van een tevredenheids- en wensenonderzoek onder mantel-zorgers (en daaruit acties en ambities formuleren en deze monitoren) Het stelselmatig en zo concreet mogelijkvastleggen van de bijdrage van mantelzorgers in de zorgleefplannen. Groei van het aantal vrijwilligers in de komende vier jaar (uitgangssituatie: 2.100 – 1.000 bij OsiraGroep en 1.100 bij Amstelring in 2011). Groei van het percentage cliënten HbH dat ook van onze thuiszorg gebruik gaat maken. Groei van het aantal leden van de ledenservice en het aantal afgenomen diensten.

Resultaten 2012: Sociale vitaliteit, samenleving en duurzaamheid Sociale vitaliteit van cliënten vatten wij breed op. Wij zijn een maatschappelijke onderneming en willen waarde toevoegen aan de maatschappij. Waardevol zijn voor

21

cliënten en hun omgeving, medewerkers en de buurten, wijken en gemeenten waarin wij werken. Actieve participatie in wijken en buurten draagt bij aan zowel de vitaliteit daarvan, als die van en voor onze cliënten en medewerkers. In ons Ondernemingsplan staat dat wij (actief) onderdeel willen uitmaken van buurten, wijken en gemeenten, de buurt naar binnen willen halen en onze bijdrage willen leveren aan de leefbaarheid. Hoe doen wij dat?  Veel groepen, verenigingen en initiatieven vinden een plek in onze locaties. Vele activiteiten zijn ook voor buurtbewoners toegankelijk;  Op initiatief van locaties en teams worden allerlei activiteiten georganiseerd. Zo organiseerde het wijkteam IJburg een stoepfeest om zich aan de buurt te presenteren.  Wij bieden opleidingen en werkgelegenheid aan deels kansarme jongeren met leerplekken en stagemogelijkheden;  Wij bieden werk aan ruim 5.000 mensen en zijn daarmee een van de grootste werkgevers in de regio en in de provincie;  Wij organiseren jaarlijks een kerstconcert met het Grootkoor Amsterdam. In 2012 voor de tweede keer in het Concertgebouw. Bijna 1.500 cliënten bezochten het concert, ondersteund door vele medewerkers en vrijwilligers;  Wij hebben zorg en oog voor het milieu en geven veel aandacht aan het beperken en scheiden van afval. In alle locaties en op het hoofdkantoor zijn verzamelpunten ingericht voor het oud papier, toner, batterijen en restafval.  Incontinentiemateriaal is deels ingezameld door middel van de Icova incopers en door speciale incoboxen met het oog op recycling. Incomateriaal wordt door bacteriën omgezet in methaangas en water. Het methaan (biogas) dat ontstaat wordt in een warmtekrachtinstallatie verbrand en omgezet in groene energie. Deze elektriciteit wordt vervolgens geleverd aan het openbare net. De kleine resterende residufractie, bestaande uit hoogcalorisch materiaal, wordt tot een brandstofkorrel verwerkt en kent dus eveneens een nuttige toepassing als energiedrager. De bijdrage van mantelzorgers De zorg die wij (kunnen) aanbieden hangt af van de mate waarin mantelzorg een rol kan spelen. We investeren actief in de relatie met mantelzorgers om een gelijkwaardige samenwerking te krijgen ten behoeve van de cliënt. Uitgangspunt is dat we mantelzorg zoveel mogelijk willen (blijven) betrekken bij de zorgverlening. Deze samenwerking bevordert de sociale vitaliteit van de cliënt, kan eenzaamheid beperken en is van belang voor het mentaal welbevinden van de cliënt. Vaak is met enige ondersteuning een mantelzorger beter in staat om mede te zorgen voor de cliënt. Dit realiseren wij bijvoorbeeld door de inzet van casemanagers dementie en lokale samenwerking met mantelzorgers en vrijwilligers, waaronder een pilot in Sint Jacob en het kleinschalig woonproject aan de Wolbrantskerkweg. In de zorgplannen is extra aandacht gegeven aan de rol van de mantelzorgers. Dit moet komende jaren nog versterkt worden. Mantelzorgsteunpunt Amstelring ondersteunt 4.000 mantelzorgers, zodat deze in staat zijn zorg aan hun naasten te verlenen zolang zij dit kunnen en willen. Dit gebeurt door: Het geven van informatie en advies. Emotionele steun en individuele begeleiding. Praktische hulp door de mantelzorgmakelaar. Het geven van cursussen. Het organiseren van lotgenotencontacten. Vrijwilligers in te zetten bij cliënten thuis en terminale patiënten in verpleeg-, verzorgings- en ziekenhuizen en in de hospices ThamerThuis en Bardo. Ook op andere manieren en met andere organisaties ondersteunen wij mantelzorgers. Groei van het aantal vrijwilligers Amstelring heeft meer dan 2.000 vrijwilligers,waarvan 200 vrijwilligers extramuraal opereren. Dit aantal bleef in 2012 stabiel. Vrijwilligers zijn hard nodig in de veranderende ouderenzorg: de ontmanteling van instellingen, vermaatschappelijking van de zorg, bezuinigingen, het schrappen van subsidies en krapte op de arbeidsmarkt. Hierdoor neemt de behoefte aan betrokken vrijwilligers toe, omdat betaalde medewerkers steeds minder tijd hebben of krijgen voor met name het welzijn van de cliënten. Ook het vrijwilligerswerk zelf is in beweging. Veel vrijwilligers hebben talenten en ervaring die zeer waardevol zijn voor ons en onze cliënten. Vrijwilligers willen aangesproken worden op hun kwaliteiten; vrijwilligerswerk is voor velen dé manier om in de samenleving te participeren. Vrijwilligers willen meer verantwoordelijkheid om hun werk zelfstandig te doen en er zijn nieuwe groepen vrijwilligers die voor een bepaalde tijd met een bepaald doel vrijwilligerswerk

22

willen doen. Vrijwilligerswerk gebeurt altijd onder verantwoordelijkheid van professionele medewerkers; zij moeten indien nodig altijd kunnen terugvallen op professionals. In september 2012 is het nieuwe vrijwilligersbeleid vastgesteld, waarin de positie in de organisatie, rechten en plichten opnieuw zijn beschreven. Dit wordt in 2013 ingevoerd. Groei van de ledenservice De ledenservice kent 32.200 betalende leden (begin 2013). In 2013 worden nieuwe diensten aan het servicepakket toegevoegd en gaat de nieuwe website live. Ook zal de ledenservice in Amsterdam meer worden uitgerold. Het aantal afgenomen diensten groeit. Laagdrempelige overgang, ketenzorg en samenwerking Dankzij ons brede zorg- en dienstverleningspakket hoeft onze cliënt vaak niet over te stappen naar een andere aanbieder. Onze meerwaarde als grote organisatie ligt mede in ons uitgebreide pakket , maar ook in onze vele contacten en samenwerking met anderen. Naast elders genoemde (vormen van) samenwerking en afstemming noemen wij hier: Onderzocht is of de opzet van een geriatrische revalidatieketen gerealiseerd kon worden binnen de regio’s Amsterdam en Amstel- en Meerlanden. De uitkomst van dit onderzoek leidde tot een Business case waarin voorgesteld wordt hoe de geriatrische revalidatieketen te organiseren. In 2013 krijgt dit zijn beslag. In zowel Amsterdam als in Amstel- en Meerlanden nemen wij deel aan dementieketens met zorg, welzijn, 1e lijn en GGZ. Inge Borghuis is voorzitter van de stuurgroep Zorgketen Dementie Amsterdam. Ook zijn wij betrokken in palliatieve netwerken. Diverse LG-functies gaan van AWBZ naar Wmo. In 2012 is de werkgroep dagbesteding gevormd die zich bezighoudt met ontwikkelingen op de onderwerpen vervoer, begeleidingsplannen, bevorderen van eigen verantwoordelijkheid binnen de teams en huisvesting van de activiteitencentra. Samenwerking met Heliomare is gestart om voor de doelgroep NAH een gezamenlijk aanbod en een expertisecentrum NAH te realiseren. Hierbij worden andere samenwerkingspartners in SIGRA-verband betrokken. Ook zijn er gesprekken met stadsdeel en organisatie om op IJburg een Sociale Firma te realiseren. Wij werken samen met diverse welzijnsorganisaties, onder meer in Huizen van de Buurt in De Klinker en Het Schouw. In oktober 2012 startte de interne vakgroep Welzijn en Activering. Deze bestaat uit activiteitenbegeleiders, sociaal-cultureel werkers, medewerkers van dagverzorgingen en activiteitencentra, adviseurs vrijwilligerswerk en vertegenwoordigers van de kleinschalige woonvoorzieningen. De vakgroep gaat een belangrijke bijdrage leveren aan de verdere invulling van het welzijn van onze cliënten. Participatie in de LG Naast de oprichting van een aparte LG-cliëntenraad en locatieoverleggen, neemt sinds 2012 een groep jongeren die gebruik maakt van de dagbesteding deel aan het project ‘Partners in zorg’. Dit is gericht op gelijkwaardige cliëntenparticipatie. Empowerment van cliënten en een gelijkwaardige relatie tussen medewerker en cliënt staan centraal. VUmc monitorde het proces en bracht een evaluatieverslag uit. Op basis van de resultaten wordt in 2013 de werkwijze verder ingevoerd. 7. De snelheid waarmee we in staat zijn om ons instroomproces substantieel te verbeteren. Belangrijkste verbeterpunten zijn: Adequate keuze-informatie over onder andere karakter, sfeer en zorgaanbod. Inzichtelijk maken van de actuele beschikbaarheid voor verwijzers, cliënten en mantelzorgers Kortere procedure van aanmelding tot intake

KPI: -

Instroom thuiszorg lokaal georganiseerd in 2012 (frontofficefunctie in de teams in plaats van centraal). In de thuiszorg binnen twee uur na aanvraag duidelijkheid over zorgverlening Intramuraal binnen 5 dagen (AZR-norm) na aanvraag duidelijkheid over zorgverlening, met de ambitie om binnen 2 jaar op een termijn van 3 dagen uit te komen. Onderzoek naar tevredenheid verwijzers in 2014 Binnen 4 jaar voor cliënten en verwijzers een systeem ontwikkelen dat realtime inzicht biedt in beschikbaarheid van zorg, aard van de zorgverlening en andere relevante

23

keuze-informatie, zoals recensies, inzichtelijk via website/intranet.

24

ontwikkeling van de identiteit kan worden gevolgd.

Resultaten 2012: Aanbestedingen Hulp bij het Huishouden In 2012 vond 1 aanbesteding plaats in gemeente De Ronde Venen. Amstelring bleef één van de gegunde partijen. In 2013 staan meerdere aanbestedingen op stapel. Identiteit, doelgroepen en diversiteit Diversiteit Ons werkgebied is divers. Van grootstedelijk gebied tot dorpen met mensen met verschillende leefstijlen en binnen een multiculturele samenleving. Er is een kanteling gemaakt van centraal naar decentraal, wat betekent dat de locaties hun “Couleur locale” kunnen uitstralen. Dit past goed bij het invulling geven aan diversiteitsbeleid, omdat de locatie of het bedrijfsonderdeel er vorm aan kan geven, passend bij de samenstelling

van cliënten, medewerkers, de omgeving en strategische doelstellingen. Het visiedocument “Niemand heeft het erover… en ondertussen”, is in 2012 opnieuw vastgesteld door het MT. Hierin zijn de praktijkervaringen van afgelopen jaren verwerkt en staat seksuele- en culturele diversiteit beschreven. Het Ondernemingsplan benoemt diversiteit als maatschappelijk belang. De volgende samenwerkingsverbanden voortgezet: Het Amira thuiszorglabel heeft haar positie binnen de thuiszorg versterkt Deelname in het stedelijk netwerkoverleg “Kleurrijke dagen” Amsterdam Samenwerking met Florence en Laurens waarmee kennis en ervaring is uitgewisseld. Het Zorgambassadeursnetwerk van het Mantelzorg Steunpunt heeft haar doelgroep bereikt en bijeenkomsten georganiseerd. 2 locaties behaalden het roze loper label en 3 andere locaties behielden het label. In 2013 krijgen de verschillende bedrijfsonderdelen (intramuraal, extramuraal en LG) hun eigen aandachtsfunctionaris diversiteit die in de ontwikkelingen van het kleinschalige, decentrale werken diversiteit als integraal onderwerp meenemen. Lichamelijk gehandicaptensector (Nieuw Amstelrade) In het verslagjaar is de LG-sector zich meer met een eigen gezicht gaan profileren. Bij de werving van cliënten en medewerkers is een eigen aanpak en een eigen “verhaal en gezicht”, essentieel. De cliëntenpopulatie wijkt af van de VVT-sector op leeftijd, leefstijl en manier waarop eigen regie gestalte krijgt. Dit vraagt om een andere benaderingswijze en medewerkers die zich in deze cliëntenpopulatie willen specialiseren en daar specifiek voor kiezen. Ook is er een andere branchevereniging (VGN), kwaliteitskader en CAO, andere eisen vanuit IGZ. Dit brengt andere beleidskeuzes met zich mee. In 2012 is daarom gekozen voor het realiseren van een eigen strategische positie, die wezenlijk is om te kunnen focussen en om de LG-sector kwantitatief en kwalitatief verder uit te bouwen. De verstrengeling met Amstelring moet losser om meer slagkracht te krijgen op met name beleidsbeslissingen en het aangaan van samenwerkingsverbanden met andere organisaties (marktpositie). Vanzelfsprekend blijft de LG onderdeel van Amstelring. De strategische positie wordt bekrachtigd met een eigen merk, naast Amstelring. In 2013 worden een nieuwe naam (Nieuw Amstelrade), website, logo en huisstijl gelanceerd. Het voeren van een eigen PR- en marketingstrategie gericht op de doelgroep is hierdoor beter mogelijk. De sector LG startte ook met een Facebookpagina. In 2012 startte de LG-cliëntenraad, naast vergaderingen op de LG-locaties. Inspraak en advies vond plaats op beleidsrichtingen en verbeterplannen op basis van CQ-, zi- of auditresultaten. Deze werkwijze is geëvalueerd en passend bevonden. In 2013 wordt de LG-raad mogelijk lid van de LSR, om op consultbasis expertise te kunnen inroepen. Vastgoed en doelgroepen Profilering en doelgroepspecialisatie worden aangemoedigd. Dit kan niet zonder in kaart te brengen welke positie de locaties hebben in hun buurt, wijk of gemeente en zonder een grondige analyse van de gebouwen en het overheidsbeleid. Herbezinning op het vastgoed is voor Amstelring een van de belangrijke transities. Het verdwijnen van cliënten met ZZP’s 1 en 2 en later ook 3 en 4 uit de intramurale zorg heeft grote gevolgen. Een vastgoedanalyse per locatie is opgesteld en een overkoepelende beleidsvisie vastgesteld. Per locatie is aangegeven wat het toekomstperspectief is. Bij de analyse is een groot aantal aspectenbetrokken, zoals de demografie, de mogelijkheden voor verhuur en de

25

investeringen die nodig zijn om cliënten met een hogere zorgzwaarte op te vangen. Er zijn 5 panden geïdentificeerd, waarvan het doorexploiteren niet zonder meer (bedrijfseconomisch) effectief is, maar forse ingrepen moeten worden gedaan om een duurzame exploitatie te verkrijgen. Het is zaak keuzes te maken omtrent het wel of niet sluiten van locaties en om een integrale analyse van de verwachte opbrengst per locatie op te stellen waaruit ook blijkt of sprake is van een door te voeren afwaardering, impairment. Onze zorgvisie in leidend, maar de vastgoedvisie is richtinggevend voor de keuzes die wij maken ten aanzien van de vastgoedportefeuille. De visie vormt mede input voor de scenarioanalyses waarop wij ons integrale beleid voor de toekomst baseren. Voor wat betreft het A.H. Gerhardhuis is begin 2012 definitief tot sluiting besloten. Voor Bernardus en het Willem Dreeshuis zijn concrete nieuwbouwplannen beschikbaar. Komende jaren zal voor deze locaties nieuwbouw, in een bij de nieuwe tijd en vraag passende vorm, worden gerealiseerd. 9. De mate waarin de centrale organisatie dienstverlenend en van toegevoegde waarde kan zijn voor de lokale eenheden. KPI: Intern klanttevredenheidsonderzoek Binnen vier jaar werken met SLA’s waarin wederzijdse verplichtingen, verwachtingen en verantwoordelijkheden zijn omschreven.

-

Resultaten 2012: Sturingsvisie Het primaire proces, activiteiten die direct voor de cliënt worden uitgevoerd, is decentraal georganiseerd. Bevoegdheden, taken en verantwoordelijkheden zijn zo veel mogelijk decentraal in de organisatie belegd. Alle activiteiten van centraal gepositioneerde afdelingen dienen ter ondersteuning van dit primair proces. Hieraan gerelateerd is de sturing ingericht op resultaatverantwoordelijke eenheden, die sturen op kwaliteit en financiën, en de relatie daartussen. Daarbij is het inzicht in de opbrengstenstructuur van wezenlijk belang om bij medewerkers het bewustzijn te wekken voor de consequenties van hun beslissingen en handelen. Intramuraal zijn de ZZP-gerelateerde opbrengsten daarvoor het uitgangspunt, in de extramurale zorg volgt geld de cliënt. Het primaire proces is verantwoordelijk voor de kwalitatieve en de financiële gang van zaken. De zorgverlener krijgt de ruimte om verantwoordelijkheid en initiatief te nemen. Leidinggevenden coachen vooral en sturen terughoudend om waar nodig belangen van groep of organisatie in evenwicht te houden. Extramuraal zijn in de loop van 2012 en begin 2013 de managers vervangen door (een geringer aantal) coaches. Voorjaar 2013 is een plan gereed voor de ondersteunende diensten. Daarna kunnen interne dienstverleningsovereenkomsten worden afgesloten die kwaliteit en omvang van de dienstverlening omschrijven. 10. De mate waarin we in staat zijn om (ook in de toekomst) veiligheid van onze cliënten en medewerkers voldoende te kunnen garanderen. Allen moeten zich er van bewust zijn dat wij samen verantwoordelijk zijn voor een veilige werkomgeving. Daarbij hoort het signaleren, instrueren, kennis overdragen. Belangrijke gebieden: Zorginhoudelijke veiligheid, zoals voedselveiligheid en medicatieveiligheid Aandacht voor de veiligheid van hulpmiddelen en materialen zoals tilhulpmiddelen, oproepsystemen, rolstoelen, elektrische apparatuur Aandacht voor de beleving van sociale veiligheid zoals agressie, mentale veiligheid, beleving van veiligheid tijdens avond- en nachtsituaties. Veiligheid van werk: het is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer om een gezond en veilig werkklimaat te realiseren en te behouden. Het hebben van een recente RI&E en plan van aanpak is voor Osira Amstelring de leidraad om hieraan invulling te geven Veiligheid van gebouwen: de brandveiligheid van onze panden (up-to-date brandweerlogboek, gecertificeerde BMI, geactualiseerde BHV-organisatie) en het legionellabeheer.

KPI: -

We hebben ons ten doel gesteld bij de wettelijk verplichte jaarlijkse audit voedselveiligheid een minimale score van 90 % te halen in 2013

26

-

-

We gaan periodiek eigen audits veiligheid. Ambitie voor 2013: 80% van de bezochte onderdelen scoort positief Op alle locaties is de BHV-organisatie op orde, worden ontruimingsoefeningen gehouden en voldoen wij aan de wettelijke gestelde brandveiligheidseisen zichtbaar bijgehouden in het brandweerlogboek Alle locaties hebben in 2013 een plan van aanpak naar aanleiding van RI&E

Resultaten 2012: Risicomanagement In de Governancecode is risicomanagement een belangrijk onderwerp. Ninnen de afdeling Control is het risicomanagement specifiek ontwikkeld. Dit beoogt, naast begeleiding van de introductie van structureel risicobeheer, een beïnvloeding van de risicocultuur. Hierbij gaat het om het stimuleren van proactieve en tijdige signalering van risico’s. Indien nodig worden met een gezonde, bij de maatschappelijke positie passende risicobenadering, maatregelen genomen. Het risicomanagement wordt gevoerd binnen de context van een toenemende risicoaversie in de samenleving, terwijl Amstelring zich richt op bijzonder kwetsbare doelgroepen. In 2012 is de visie op risico-management geaccordeerd en geïmplementeerd en is risicobeheer structureel ingebed in de organisatie. Per project en bedrijfsonderdeel worden risico’s geïnventariseerd, beoordeeld en geprioriteerd en worden maatregelen op de belangrijkste risico’s genomen. In de Planning en Controlcyclus rapporteren bedrijfsonderdelen over de voortgang van de maatregelen. Op concernniveau worden de strategische risico’s behandeld. De belangrijkste strategische risico’s zijn de snel toenemende verantwoordelijkheid op het gebied van vastgoed en het scheiden van wonen en zorg, de kwantiteit en kwaliteit van het personeelsbestand gekoppeld aan het imago van de organisatie en de overheveling aanspraken AWBZ naar Wmo en ZVW. Voedselveiligheid Najaar 2012 heeft de GGD Amsterdam alle restaurantkeukens geaudit, bij de voormalige Osiralocaties twee maal. Met de omzetting naar een digitaal systeem veranderde ook de berekening van de score. Daarom adviseert de GGD om in plaats van de eerder intern gestelde norm van 90%, een norm van 80% te hanteren. Hoewel sommige locaties daar in 2012 al aan voldoen, is de gemiddelde score eind 2012: 78%, dus net onder de gestelde norm. Met de geformuleerde verbetermaatregelen is het zeker mogelijk om bij de volgende audit, voorjaar 2013, over de hele linie aan de norm te voldoen. Daarnaast hield de afdeling control op alle afdelingkeukens quickscans voedselveiligheid. De 2 e scan laat een verbetering zien in de score en verdere plannen zijn uitgezet. Vervolg in 2013. Medicatieveiligheid Medicatieveiligheid is een belangrijk aandachtspunt. In- en externe audits lieten zien dat het vaststellen van de voorraad(nood)kast ‘de dokterstas’ nog onvoldoende was geborgd. Inmiddels is ‘de dokterstas’ in afstemming met de apothekers voor Amstelring vastgesteld, zijn de controlelijsten aanwezig en toetst de WAN wekelijks de voorraad. Daarnaast wordt de voorraad twee maal per jaar door de apotheker getoetst. De medicatieveiligheid blijft een standaard te auditen onderwerp als onderdeel van ons medicatieveiligheidssysteem, net zoals de scholing hierin standaard onderdeel is van het scholingsplan van locaties. BHV-plan per locatie In het verslagjaar is geïnvesteerd in BHV opleidingen. Er loopt er een aanbestedingstraject om te komen tot een nieuw opleidingsinstituut in 2013. Voor elke locatie wordt in 2013 een nieuw BHV-plan opgesteld met daarin de procedures wat te doen bij een calamiteit, de taken en verantwoordelijkheden van de BHV’ers maar ook de technische aandachtspunten in een locatie. Half april moeten de BHV-plannen gereed zijn.

Risico Inventarisatie & Evaluatie Op diverse locaties zij RI&E’s uitgevoerd. Op basis van de resultaten zijn en worden acties ondernomen. Legionella Om legionella te kunnen voorkomen is regelmatig gebruik van de watertappunten noodzakelijk. Bij leegstand of het niet gebruiken van sanitaire ruimtes dient er (preventief) gespoeld te worden. Uitvoering hiervan wordt in 2013 op locatieniveau verder uitgewerkt.

Informatiebeveiligingsbeleid

27

In 2012 zijn de twee netwerken van OsiraGroep en Amstelring samengevoegd zodat alle medewerkers nu over dezelfde computerfaciliteiten beschikken. Er is een concept informatiebeveiligingsbeleid opgesteld. Op basis hiervan geven wij in 2013 uitvoering aan de informatiebeveiligingseisen in het kader van NEN7510.

28

4. Governance, Bestuur en Medezeggenschap 4.1 Zorgbrede Governancecode Amstelring hanteert de Zorgbrede Governancecode en de NVZ Governancecode. De aanbevelingen uit de codes zijn vastgelegd in de reglementen van de Raad van Toezicht en van de Raad van Bestuur. Hierin wordt ook expliciet naar de Governancecode verwezen. In het kader van de klokkenluidersregeling kwamen geen meldingen binnen bij de interne vertrouwenspersoon (één van de geestelijk verzorgers), noch bij de externe vertrouwenspersoon van de Arbodienst of de voorzitter Raad. Er is een gedragscode die geldt voor alle medewerkers en vrijwilligers. Deze gaat onder meer over bejegening en omgangsvormen met collega’s en cliënten en omgang met geld en goederen (voorkoming van fraude). Zo is het niet toegestaan om geld of goederen van cliënten te ontvangen of lenen, pinpas, pincode of machtigingen te ontvangen van cliënten. Relatiegeschenken mogen niet worden aangenomen, dan wel moeten worden ingeleverd. Begin 2013 worden de gedragscodes geharmoniseerd en geactualiseerd. In het jaarverslag Raad van Toezicht is meer over Governance opgenomen, evenals in paragraaf 4.2, Raad van Bestuur.

4.2 Raad van Bestuur De stichting kende een tweehoofdige Raad van Bestuur. Een derde, niet statutair bestuurder, Inge Borghuis, is tijdelijk aan de RvB toegevoegd in verband met de extramuralisering. Eind 2012 besloot de Raad van Toezicht mevrouw Borghuis definitief tot de Raad van Bestuur te laten toetreden als statutair lid. Conform het bepaalde in de Governancecode zijn evaluatie- en functioneringsgesprekken met de bestuurders gehouden. Naam drs. R.G.H. (Rob) van Dam drs. P.H.F.M. (Harry) Moeskops

Functie Voorzitter

Nevenfuncties Lid bestuur Platform Zorginstellingen Grote Steden Voorzitter vereniging SIGRA (v.a. november) Lid Voorzitter Stichting Afasie Nederland* Voorzitter Stuurgroep AfasieNet* Lid stedelijke stuurgroep wonen, zorg, dienstverlening Mevr. I.E. Borghuis Toegevoegd Eigenaar Inge Borghuis Advies* (Inge) Lid Voorzitter stuurgroep ketenzorg dementie Amsterdam *= nevenfunctie niet uit hoofde van de functie als bestuurder OsiraGroep

Het reglement Raad van Toezicht regelt de verhouding van de RvB met de RvT, terwijl het reglement Raad van Bestuur de verhouding van de bestuursleden onderling regelt, alsmede de verhouding met de leden van het MT. In het reglement Raad van Bestuur is vastgelegd dat bestuurders direct noch indirect financieel betrokken mogen zijn bij leveringen, aannemingen of diensten ten behoeve van de stichting of door de stichting bestuurde stichtingen of BV’s. Voorts is vastgelegd dat leden RvB geen nevenfuncties mogen bekleden die van invloed (kunnen) zijn op het functioneren en/of de belangen van de Stichting. Alle al dan niet gehonoreerde nevenfuncties worden vooraf gemeld aan de RvT. De bestuurders vermelden de nevenfuncties in het jaarverslag. Voor de bezoldiging van de bestuurders worden de aanbevelingen van de NVZD gevolgd.

4.3 Medezeggenschap cliënten Uitgangspunt voor de medezeggenschap van cliënten is dat lokale cliëntenraden door en uit cliënten zelf worden samengesteld. Amstelring kent lokale cliëntenraden per locatie en een CCR voor het hele concern. Lokale raden vaardigen een lid af naar de centrale cliëntenraad. Medezeggenschap wordt zo dicht mogelijk bij de cliënten in cliëntoverleggen georganiseerd met de leidinggevende. Beleidszaken die voor heel Amstelring zijn ter advisering aan de Centrale Cliëntenraad (CCR) voorgelegd. In 2011 is ervoor gekozen om, naast de decentralisatiebeweging die op organisatieniveau werd gemaakt, ook meer onderwerpen in de lokale raden te bespreken en daaraan voor te leggen. De CCR kent een aantal commissies die zich met specifieke onderwerpen bezighouden. Daarnaast is er een dagelijks bestuur.

29

De lichamelijk gehandicaptenzorg kent een eigen cliëntenraad, net als de thuiszorg bestaande uit cliënten huishoudelijke hulp en thuiszorg V&V. Amstelring is aangesloten bij de Landelijke Commissie van Vertrouwenslieden. De afstemming tussen de lokale raden en de CCR is geregeld in een convenant. De cliëntenraden werken aan de hand van de volgende documenten: Besluit tot instelling van de Cliëntenraad; Besluit tot instelling van een Centrale Cliëntenraad Convenant CCR/lokale cliëntenraden/Raad van Bestuur. Amstelring betrekt de cliëntenraden actief bij en houdt deze op de hoogte van belangrijke ontwikkelingen. Er worden faciliteiten ter beschikking gesteld, zoals vergaderfaciliteiten, vergoeding voor deskundigheidsbevordering en documentatie, etc. Leden van de cliëntenraden kunnen kosten die redelijkerwijs samenhangen met het raadswerk, declareren. De lokale raden kunnen vragen om ambtelijke ondersteuning. Verder wordt voorzien in secretariële ondersteuning. Leden van de CCR en lokale raden en leden van commissies of dagelijks bestuur van de CCR ontvangen vacatiegelden. Daarnaast kunnen onkosten worden gedeclareerd. Dit geldt ook voor leden van lokale raden. Verder kunnen de cliëntenraden over eigen budgetten beschikken. Centrale Cliëntenraad De CCR voerde besprekingen met een lid van de Raad van Bestuur. Gespreksonderwerpen in 2012 waren onder meer: Jaardocument 2011 Begroting 2013 Kaderbrief 2013 Kwaliteitsbeleid, kwaliteitsmeting en –sturing Uitbesteding en kwaliteit maaltijdvoorziening (Osiradeel) Vrijwilligersbeleid Mantelzorgbeleid Prijslijst 2013 Geestelijke verzorging Meldcode (ouderen)mishandeling. Er zijn totaal 15 gevraagde adviezen uitgebracht. Deze zijn alle overgenomen.

4.4 Medezeggenschap medewerkers Tot 15 november 2012 kende de organisatie twee Ondernemingsraden die de belangen behartigden van alle medewerkers. De OR OsiraGroep telde 19 zetels, waarvan 15 ingevuld, de OR Amstelring telde 15 zetels, waarvan 12 zetels ingevuld. Beide OR-en werkten met een Dagelijks Bestuur, ondersteund door ambtelijk secretarissen. Daarnaast werden vergaderfaciliteiten ter beschikking gesteld. Omdat de raden in 2012 grotendeels nog afzonderlijk handelden wordt daarvan apart verslag gedaan. Ondernemingsraad Amstelring De OR Amstelring vergaderde in 2012 gemiddeld drie keer per maand. Zes keer vond een overlegvergadering plaats. Daarnaast zijn meerdere malen leden van het bestuur of MT uitgenodigd in een vergadering om specifieke agendapunten toe te lichten. In 2012 speelde vooral extramuralisering een grote rol op de agenda. Het opstarten van de zelfsturende teams vroeg veel aandacht, evenals de decentralisatie van het Facilitair Bedrijf, vooral op het gebied van de uitvoering van het sociaal plan. Aan het eind van zijn traject voerde de OR een open gesprek met leden van Raad van Toezicht, Raad van Bestuur en Managementteam over het thema ‘Hoe richting te geven aan wat ieder nodig heeft in de (toekomstige) samenwerking’. De volgende adviesaanvragen zijn behandeld: Overname TSN, decentralisatie Facilitair Bedrijf (FB), uitbesteding maaltijdvoorzieningen, herziene structuur Klantenservice, opheffen slaapwacht in de Schuilhoeve, integratieplan Groepspraktijk en KEB, Aansturing Transferafdeling VUmc, Ondernemingsplan, Positie Inkoop en Logistiek, Zorgbemiddeling,

30

Merkenbeleid en Naamvoering, SP-Expert, Privacyreglement, Verpleegkundige achterwacht, 4-sporen aanpak Amstelring Thuiszorg en Mantelzorgbeleid. Instemmingaanvraag: Harmonisatie Verlofaanvragen. De werkgroepen Financiën, Arbo, Intramuraal, Extramuraal, Facilitair Bedrijf en Platform en Integratie bespraken de adviesaanvragen voor de behandeling in de OR en vroegen de benodigde informatie op. De begroting 2012, kaderbrief 2013, diverse maandrapportages, het bestedingsplan intensiveringmiddelen en jaardocument 2011 zijn besproken. Het ziekteverzuim was met grote regelmaat onderwerp van gesprek. Ondernemingsraad OsiraGroep De OR OsiraGroep vergaderde in 2012 regelmatig intern en met de RvB. Omdat pas in november 2012 één OR ontstond, zijn eerder genoemde instemming- en adviesaanvragen apart door beide OR-en behandeld. Aan eerder genoemde opsomming voegen wij nog toe: OR-Advies Principeakkoord AbvaKabo/Raad van Bestuur inzake roostering en (waar mogelijk) 8-uursdiensten. De stakingsacties in Sint Jacob en bijkomende media-aandacht ontvingen onze OR en organisatie met gemengde gevoelens. De OR OsiraGroep nam in deze kwestie een informele positie in en speelde waar mogelijk een bemiddelende rol. De OR wees in zijn advies decentralisatie FB op het risico dat de zorg sluipenderwijs en onbedoeld facilitaire zaken overneemt. De decentralisatie van het FB is bij uitstek een gebied waar onze organisatie nog moet uitvinden wat centraal bepaald wordt en welke ruimte de zorglocaties nodig hebben om decentraal hun zaken te regelen. Het is de kunst om de verblijfscomponent omlaag te brengen, zonder de werkdruk van de zorgafdelingen te verhogen. Welke kosten rekenen wij als overhead/facilitair en welke tot directe zorgkosten. Deze vraag zal ook in 2013 weer aan de orde komen. Ook adviseerde de OR de Raad van Bestuur te onderbouwen -en geregeld te evaluerenwelke diensten wij beter kunnen uitbesteden en welke in eigen beheer te houden. Weten wij welk potentieel wij al in huis hebben? Mogelijk blijft zodoende meer werkgelegenheid behouden. Aangezien de definitieve vaststelling decentrale boventalligheid per functiegroep - als gevolg van de complexiteit van het transitietraject - niet tegelijkertijd kon plaatsvinden, is tussen bestuur en OR-en vastgesteld dat alle medewerkers voor wie boventalligheid dreigde, vanaf 1 februari een voorrangstatus bij sollicitatie van kracht is. Toepassing van anciënniteit en afspiegeling volgens het vigerende sociaal plan en het voortvarend zonder overleg inkorten van roosters door locatiemanagers, wierp een hindernis op om medewerkers zoveel mogelijk op hun huidige locatie en via zo min mogelijk verschillende roosters te laten werken. OR en bestuur deelden de conclusie dat men er niet aan ontkwam om hier nadere afspraken over te maken; zo ook in een eventueel af te spreken nieuw sociaal plan met de bonden. In het OR-advies over de Herziene structuur Klantenservice onderschrijft de OR een goede koppeling en eenduidige leiding van Zorgcentrale/regie/advies en de Centrale cliëntenadministratie. Het betreft hier ‘de voordeur’ van onze organisatie; een professionele behandeling en begeleiding van de inkomende zorgvraag. Vermeldenswaard is dat in project SLIM de keuze tot verbetering is voortgekomen met en vanuit medewerkers zelf. Voor de medezeggenschap is dit een goede ontwikkeling omdat deze werkwijze bijdraagt aan meer draagvlak onder medewerkers bij innovatieprocessen die hun werkzaamheden direct aangaan. Ook de inkoopprocedure nieuwe Arbodienst en het traject Uitbesteding Maaltijdvoorziening zijn met direct betrokken medewerkers via multidisciplinair samengestelde werkgroepen opgepakt. Nieuwe medezeggenschapstructuur In 2011 kozen beide OR-en gezamenlijk een toekomstige medezeggenschapstructuur en werkten deze verder uit in 2012. Gezien het in gang gezette proces van decentralisering, waardoor meer zeggenschap bij de (locatie)managers is komen liggen, is gekozen voor een structuur van één Ondernemingsraad met 23 leden met onderdeelcommissies per bedrijfsonderdeel/locatie. Het aantal kandidaten was groter dan het aantal zetels. Dit leidde tot schriftelijke verkiezingen begin oktober. Voor de onderdeelcommissies waren, gezien het aantal kandidaten, geen verkiezingen nodig. Op 15 november 2012 is de OR geïnstalleerd. Later die maand volgde de OR een scholing. In 2013 geeft de OR de gekozen

31

structuur met onderdeelcommissies verder vorm, met als doel een betere verbinding te krijgen met (locatie)managers en achterban. Adviesaanvragen die in de nieuwe ondernemingsraad in 2012 aan de orde kwamen zijn: Vrijwilligersbeleid, Koers en Marketingplan sector LG, Positie Praktijkopleiders en Benoeming derde lid Raad van Bestuur. Instemmingaanvragen: Inkoop Arbodienst, Vakantieverlof en aanpak verlofstuwmeer, BIGregistratie, Attentieregeling en Harmonisatie arbeidsvoorwaarden. De raad volgde met belangstelling het streven van de RvB om de overhead verder terug te dringen. Het zicht hierop wordt enigszins vertroebeld door tijdelijk aangetrokken expertise om processen in de bedrijfsvoering te verbeteren. De balans tussen investeren en reduceren van (overhead)kosten is ook in 2013 aandachtspunt van de OR. De raad onderschreef de richting van de Transitie nieuwe thuiszorg. Pilots van zelfsturende teams Extramuraal en intramuraal (SaFier) gingen in 2012 van start. Deze plannen vragen om investeringen (bijv. ICT) en hebben effect op de positie van de huidige ondersteunende diensten. De uitrol van de transities is daarom complex. Hoe komen verbindingen centraal en decentraal in de nieuwe organisatie tot stand? Wie blijft wat doen? Ook deze ontwikkeling pakte de nieuwe OR op en komt ongetwijfeld terug op de agenda in 2013.

32

4.5. Klachten Amstelring staat open voor klachten en zien een klacht als kans voor verbetering. Doel van klachtopvang is herstel van de relatie tussen klager en beklaagde, recht doen aan klager, systematisch verzamelen, onderzoeken en beoordelen van klachten met het oog op bewaking en bevordering van de kwaliteit van de zorg en dienstverlening. De klachtenregeling kent 3 onderdelen: Interne regeling voor behandeling van klachten; BOPZklachtafhandeling; Klachtenbehandeling door externe commissies. Op de website, in de cliëntmap die elke cliënt krijgt en in de klachtenfolder worden cliënten en hun familieleden op de hoogte gesteld van de klachtmogelijkheden. Klachten kunnen het best worden afgehandeld op het niveau waar zij zijn ontstaan. Een klager kan ook contact opnemen met de cliëntvertrouwenspersonen (cvp’s). Deze zijn aanspreekpunt voor bemiddeling en registratie van klachten, nemen klachten van cliënten aan en ondersteunen bij de afhandeling daarvan. Zij registreren klachten anoniem en rapporteren aan het management. Ook wordt elke klacht schriftelijk gerapporteerd aan de (locatie)manager en indien nodig mondeling besproken. Daarnaast kunnen klagers hun klacht voorleggen aan een externe SIGRA klachtencommissie, waarvan de leden niet gebonden zijn aan de deelnemende instellingen, wat een onafhankelijke en deskundige klachtafhandeling waarborgt. In 2012 waren 7

33

met de overname van cliënten in Amsterdam van een andere aanbieder. Na een overgangsperiode daalde het aantal klachten. Het beeld van de klachten bleef gelijk. Klachten gingen over het feit dat cliënten veel verschillende medewerkers kregen en onduidelijke informatie en communicatie, onder andere over welke medewerker op welk tijdstip zou komen. Soms was de cliënt niet tevreden over de kwaliteit van de hulp. Lichamelijk gehandicaptenzorg: In deze sector nam het aantal klachten licht af. Eerdere klachten over de voeding zijn goed opgepakt; er is nu nauwelijks nog onvrede over het eten.

34

Afkortingenlijst ActiZ AO/IC ARBO AWBZ BHV BIG BOPZ CCR CQ CTO CVA DKS ECD EVV GH GGZ HACCP H(b)H HKZ HMC ICT IE IMOA INK KEB LCvV LG LSR MDO MIB MIC MIM MT MTO NVZ NVZD OBO OE OR P&C PDA PG POP RCA REC RvB RVE RvT SIGRA SLA SMO VBZ VGN VMBO V&V VVT Wmg Wmo WOR WTZi Ziki ZLO ZLP Zvw ZZP

Landelijke brancheorganisatie voor verpleging, verzorging en thuiszorg Administratieve Organisatie/Interne Controle Arbeidsomstandighedenwet Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten Bedrijfshulpverlener of -verlening Beroepen in de Individuele Gezondheidszorg Wet Bijzondere Opnemingen Centrale Cliëntenraad Consumer Quality Index is een gestandaardiseerde systematiek voor meten, analyseren en rapporteren van klantervaringen in de zorg Cliënttevredenheidsonderzoek Cerebro Vasculair Accidnet (beroerte) Documentbeheer voor KwaliteitsSystemen Elektronisch Cliënten Dossier Eerst Verantwoordelijke Verzorgende Gehandicaptenzorg Geestelijke Gezondheidszorg Hazard Analysis Critical Control Points ( audits voedsel veiligheid) Hulp bij het Huishouden Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector Hulpmiddelencentrum. Handelsnaam van stichting Thuiszorgwinkels Informatie- en Communicatietechnologie Informatie Eenheid (gehandicaptenzorg) Indische en Molukse Ouderen Amsterdam Instituut Nederlandse Kwaliteit Kennis, Expertise en Behandeling Landelijke Commissie van Vertrouwenslieden Lichamelijk Gehandicaptenzorg Landelijk Steunpunt Medezeggenschap MultiDisciplinair Overleg Melding Incidenten Bewoners. Is hetzelfde als MIC, maar dan voor de LG Melding Incidenten Cliënten Melding Incident Medewerker Managementteam Medewerker Tevredenheids Onderzoek Normen Verantwoorde Zorg Nederlandse Vereniging van Ziekenhuis Directeuren Overdag Bij Ons Organisatorische Eenheid (verpleging en verzorging) Ondernemingsraad Planning en controlcyclus Personal Digital Assistant (kleine zakcomputer) Psychogeriatrisch Persoonlijk OntwikkelPlan Revalidatiecentrum Amsterdam Regionaal Expertise Centrum Raad van Bestuur Resultaatverantwoordelijke eenheid Raad van Toezicht Samenwerkende Instellingen Gezondheidszorg Regio Amsterdam Service Level Agreement Sociaal Medisch Overleg Vereniging Bedrijfstak Zorg Kennemerland Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland Voorbereidend Middelbaar Beroeps Onderwijs Verpleging & Verzorging Verpleging, verzorging en Thuiszorg Wet marktordening gezondheidszorg Wet maatschappelijke ondersteuning Wet op de Ondernemingsraden Wet toelating zorginstellingen Zorginhoudelijke kwaliteitsindicatoren(onderdeel verantwoorde zorg) Zorgleveringsovereenkomst Zorgleefplan Zorgverzekeringswet Zorgzwaartepakket

35