Jaarverslag 2013
de Viersprong landelijk centrum voor persoonlijkheidsproblematiek
Inhoudsopgave
I Maatschappelijk verslag …………………………………………… 1. Uitgangspunten van de verslaggeving …………………….……………… 2. Profiel van de organisatie ………………………………….……………….. 2.1 Algemene identificatiegegevens 2.2 Structuur van het concern 2.3 Kerngegevens 2.4 Samenwerkingsrelaties 3. Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap .................. 3.1 Normen voor goed bestuur 3.2 Raad van Bestuur/Directie 3.3 Toezichthouders 3.4 Bedrijfsvoering 3.5 Cliëntenraad 3.6 Ondernemingsraad 4. Beleid, inspanningen en prestaties………………………………………... 4.1 Meerjarenbeleid 4.2 Algemeen beleid verslagjaar 4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid 4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van patiënten/cliënten 4.5 Kwaliteit ten aanzien van medewerkers 4.6 Samenleving en belanghebbenden 4.7 Financieel beleid
II Jaarrekening………………………………………………………..
2
Jaarverslag 2013 I Maatschappelijk verslag
3
1 Uitgangspunten van de verslaggeving In dit jaarverslag rapporteren we over de prestaties en ontwikkeling van de Viersprong, landelijk centrum voor persoonlijkheidsproblematiek. In dit hoofdstuk wordt een korte inleiding gegeven op de meest opvallende ontwikkelingen in het verslagjaar 2013. Afronding oude strategische plan Het oude strategisch plan van de Viersprong, “Meer patiënten met complexe persoonlijkheidsproblematiek laten profiteren van topzorg”, liep van 2009 tot en met 2013. We hebben dit plan voor 80% gerealiseerd. Van de 29 doelstellingen zijn er 21 volledig behaald. Van de overige 8 doelstellingen zijn er 4 deels (projectmatig werken, behandelmanuals, voordeurfunctie klantvriendelijk en transparant, andere inkomstenbronnen) en 4 niet (HRM beleid, groei door overnames, ketencontracten, periodieke bijeenkomsten met zorgverzekeraars) behaald. Van deze 8 doelstellingen zijn er 3 op basis van voortschrijdend inzicht achterhaald (groei door overnames, ketencontracten, andere inkomstenbronnen), en wordt op de overige doelstellingen (inmiddels) voldoende vooruitgang geboekt. Voltooiing nieuwe strategische visie In het jaar 2013 hebben we de nieuwe strategische visie, “Grensverleggende dienstverlening aan onze klanten: investeren in de keten, productontwikkeling en samenwerking”, voltooid en vastgesteld. Aan deze visie is een grondig proces voorafgegaan en hebben veel medewerkers een bijdrage geleverd. De nieuwe visie biedt veel uitdagingen en schetst een concrete stip op de horizon in het jaar 2020. Organisatiestructuur Met ingang van 1 januari 2013 is de tweede fase van het project Herinrichting Organisatie geïmplementeerd. Deze fase behelst een verbetering in de afstemming tussen primair proces en ondersteuning en een overheveling van ondersteunende taken naar de primair procesafdelingen. Daarnaast werden enkele beperkte organisatorische wijzigingen doorgevoerd, zoals het samenvoegen van de Zorgadministratie (ZA) en de Financiële administratie in de nieuwe stafafdeling Centrale Administratie (CA). Hierdoor beperkt de afdeling Finance Planning & Control (FP&C) zich voortaan tot Planning & Control (P&C). In 2013 is een start gemaakt met de evaluatie van de eerste fase van het project Herinrichting Organisatie. Deze zal in 2014 worden gepresenteerd. Kwaliteit van zorg Op kwaliteitsgebied zijn diverse mijlpalen bereikt. Het project Brede Heroverweging Portfolio is afgerond. In een speciale uitgave van de Viersprong Magazine (maart 2013) wordt de nieuwe inrichting van onze zorgprogramma’s beschreven. Een aantal problemen in het primair proces, zoals de in 2012 geconstateerde therapieuitval in onze klinische programma’s en de in 2012 begonnen crisis in het zorgprogramma ISTDP, zijn succesvol verholpen. Verder zijn de wachtlijsten aanzienlijk teruggedrongen, al slagen we er nog steeds niet in om de Treeknormen te halen (bijvoorbeeld: wachttijd eind 2013 gemiddeld 6 weken tot intake in plaats van de Treeknorm van 4 weken). In 2013 hebben we de landelijke normen voor de Routine Outcome Monitoring (ROM) respons (40%) wederom gehaald en hebben we de Consumer Quality Index (CQi)-light standaard in de ROM geïmplementeerd. 4
In de voordeur is een experiment met ons digitale cliëntenportaal succesvol afgerond. Gedurende het gehele jaar is hard gewerkt aan een plan voor de herinrichting van onze zorgprogramma’s voor jeugdigen, waardoor de aansluiting van vraag en aanbod wordt verbeterd en de gemiddelde prijs per cliënt aanzienlijk wordt gereduceerd. Ten slotte zijn we er in geslaagd om TOPGGz keurmerken te verkrijgen voor onze volledige productie en om als een van de eerste zorginstellingen in Nederland het ISO Healthcare (formeel: NEN-EN 15224) certificaat in de wacht te slepen. Voorbereiding transitie jeugd Ten behoeve van de voorbereiding op de transitie jeugd met ingang van 1 januari 2015 is een regiegroep ingericht. Activiteiten in 2013 waren onder meer (a) het formuleren van een strategische visie op de transitie en transformatie, (b) het bijdragen aan regionale visievorming, (c) het aangaan van verschillende strategische samenwerkingsverbanden, (d) het presenteren van onze strategie en portfolio aan wethouders en betrokken ambtenaren, (e) het participeren in het landelijke en de regionale transitiearrangementen, (f) het ontwikkelen van marketinginstrumenten, (g) het inzichtelijk maken van financiële risico’s, (h) het reduceren van de gemiddelde prijs per unieke cliënt en (i) het herinrichten van ons jeugdaanbod. Bedrijfsvoering Ook op het terrein van de bedrijfsvoering is veel gebeurd. In financieel opzicht is opnieuw sprake geweest van een bewogen jaar. Halverwege het jaar bleken de productieafspraken met de zorgverzekeraars dusdanig tegen te vallen dat we scherp moesten bijsturen. In de zomer werd een ambitieus bezuinigingsprogramma gelanceerd van in totaal €850k ombuigingen. Hiervan hebben we bijna 90% gerealiseerd. Omdat we in de laatste twee maanden van 2013 te maken kregen met enkele tegenvallers hebben we de begroting helaas niet weten te halen. Omdat het representatiemodel met ingang van 1 januari 2014 is komen te vervallen, was 2013 het eerste jaar dat we met alle zes zorgverzekeraars afzonderlijk afspraken moesten maken. Deze gesprekken zijn succesvol verlopen, aangezien de Viersprong als een van de weinige ggz instellingen in 2014 niet hoeft te krimpen. Hierbij moet worden aangetekend dat de condities, waaronder deze omzetafspraken tot stand zijn gekomen, grote uitdagingen met zich meebrengen ten aanzien van onze efficiency, waardoor 2014 een spannend jaar belooft te worden. Een recent inzicht is dat we te maken krijgen met nieuwe overheadposten van een aanzienlijke omvang, zoals kosten voor ROM, e-Health en extra administratieve lastendruk. Deze nieuwe overhead kan uitsluitend op een verantwoorde wijze worden bekostigd door substitutie van oude overhead. Een andere tegenvaller in 2013 was een lagere score op het medewerkeronderzoek, zelfs lager dan de benchmark in onze branche. We hebben de resultaten uitvoerig met het voltallige management geanalyseerd en een plan van aanpak opgesteld. We verwachten hiervan pas de vruchten te kunnen plukken bij de meting in 2015. Een mijlpaal werd bereikt bij de lancering van ons Management Informatie Systeem (MIS) op instellingsniveau, dat onze resultaten inzichtelijk maakt op drie gebieden: kwaliteit van zorg, bedrijfsvoering en realisatie jaarplan. Nog niet alle metertjes zijn gevuld en in 2014 moeten we verder werken aan beschikbaarstelling van het MIS op afdelings- en unitniveau.
5
Conclusie De titel “Het karwei afmaken” van het jaarplan 2013 verwees naar de voltooiing van ons oude strategische plan en de afronding van al gestarte projecten, zoals de Brede Heroverweging Portfolio, Herinrichting Organisatie, MIS, ROM en het verhelpen van problemen in het primair proces. Tegelijkertijd kregen we te maken met nieuwe uitdagingen en ambities, zoals de ISO certificering, de voorbereiding op de transitie jeugd en bezuinigingen.
2 Profiel van de organisatie 2.1
Algemene identificatiegegevens
Naam verslagleggende rechtspersoon Adres Postcode Plaats Telefoonnummer Identificatienummer Kamer van Koophandel E-mailadres Internetpagina
2.2
de Viersprong, landelijk centrum voor persoonlijkheidsproblematiek De Beeklaan 2 Postbus 7, 4660 AA Halsteren 0164-632200 41113368
[email protected] www.deviersprong.nl
Structuur van het concern
Juridische structuur De Viersprong, landelijk centrum voor persoonlijkheidsproblematiek is een stichting. Organisatiestructuur De organisatie kent de volgende structuur. Het primair proces is onderverdeeld in drie afdelingen: Divisie 1 (met de medische dienst en drie units: Centrale Voordeur, Psychodynamische Psychotherapie, Schematherapie), Divisie 2 (met vier units: Jeugd, Systemische Interventies, MBT en Amsterdam) en de afdeling Research Development & Education (RD&E; met de VISPD, de Viersprong Academy, MSTNederland en MBT Nederland). De behandeldivisies worden aangestuurd door drie divisiemanagers (twee divisiemanagers zorg en innovatie en één divisiemanager bedrijfsvoering). Daarnaast is er een aantal stafafdelingen: Bureau Kwaliteit van Zorg (BKZ), Marketing & Communicatie (M&C), Informatie & Communicatie Technologie (ICT), Planning & Control, Centrale Administratie (CA), Human Resource Management (HRM) en de Facilitaire Dienst (FD). Raad van Bestuur, divisiemanagement, manager RD&E, bestuurssecretaris en geneesheer-directeur vormen samen het Kernmanagementteam.
6
Besturingsmodel De Viersprong hanteert het Raad van Toezicht-model als besturingsmodel. De Raad van Bestuur (tweehoofdig) bestuurt de organisatie en voert de dagelijkse leiding. De Raad van Bestuur bepaalt in nauw overleg met de geneesheer-directeur en het managementteam het beleid. De Raad van Toezicht houdt toezicht op het beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de instelling (integraal toezicht). Op basis van verzamelde informatie vormt de Raad van Toezicht zich een oordeel. De Raad van Toezicht heeft daartoe de benodigde bevoegdheden. Toelatingen De Viersprong heeft de volgende toelatingen: behandeling en verblijf. Toegelaten bedden: 105 (45 jeugdigen, 60 volwassenen). Medezeggenschapsstructuur Er is een Ondernemingsraad en een Centrale Cliëntenraad (CCR). Zij worden als adviesorganen betrokken bij de besluit- en beleidsvorming van de instelling.
Organogram Organogram de Viersprong 2013 Raad van Toezicht
Ondernemingsraad
Centrale Cliëntenraad
Raad van Bestuur
Geneesheer-Directeur Bureau Kwaliteit van Zorg
Bedrijfsvoerin g
Marketing & Communicatie
Opleiders
ICT
Zorgadministratie
Finance Planning & Control
Facilitaire Dienst
HRM
Medische dienst Unit Psychodynamische Psychotherapie
Research Development & Education
Divisie 2
Divisie1 Unit Centrale Voordeur Unit Schematherapie
Unit Systeeminterventies Unit MBT
7
Unit Jeugd
VISPD
Unit Amsterdam
Viersprong Academy
MST-Nederland
MBT Nederland
2.3
Kerngegevens 2.3.1Kernactiviteiten en nadere typering
Beter door kennis De Viersprong bevordert de psychische gezondheid van mensen met persoonlijkheidsproblemen en gedragsproblemen. Dat doen we door diagnostiek en behandeling, wetenschappelijk onderzoek en het uitdragen van kennis. De Viersprong onderzoekt en behandelt een zeer brede groep patiënten uit heel Nederland. Hun klachten bestaan meestal al langere tijd en eerdere behandelingen hebben onvoldoende geholpen. De Viersprong loopt voorop in onderzoek en kennis. Met vernieuwende, maar bewezen effectieve diagnostiek en behandeling werkt de Viersprong altijd naar een duurzaam herstel. De Viersprong is een specialistische derdelijns ggz-instelling en biedt diagnostisch onderzoek en behandelprogramma’s voor kinderen, jongeren en volwassenen. We proberen vraaggericht de grenzen van diagnostiek en psychotherapeutische behandeling te verleggen en zo meer patiënten te laten profiteren van topzorg. Dat betekent het ontwikkelen van behandelingen op maat en het ontwikkelen van diagnostiek en behandelprogramma’s die vernieuwend zijn ten opzichte van de Multidisciplinaire Richtlijn voor Persoonlijkheidsstoornissen of die experimenteel en/of innovatief zijn. Na gericht diagnostisch onderzoek krijgen patiënt en verwijzer een specialistisch oordeel over wat er aan de hand is, wat de behandelmogelijkheden zijn en welke instellingen of hulpverleners die behandelmogelijkheden bieden. Dit kan een behandeling zijn door de Viersprong of een advies voor behandeling elders. De Viersprong biedt naast diagnostiek en advies een breed scala aan ambulante, dagklinische en klinische behandelprogramma’s, welke voortdurend worden getoetst op hun effectiviteit. Een deel van de intake- en behandelactiviteiten vindt plaats op de hoofdlocatie in Halsteren (West-Brabant). Daarnaast zijn er vestigingen in Bergen op Zoom, Etten-Leur, Den Bosch, Rotterdam en Amsterdam. De afdelingen Persoonlijkheidsstoornissen Volwassenen en Jeugd bij van de Viersprong hebben het keurmerk TOPGGz Erkend. Dit keurmerk biedt de garantie dat deze afdelingen voldoen aan de hoogwaardige kwaliteitscriteria die voor topklinische ggz worden gehanteerd. Ook was de instelling tot nog toe HKZ gecertificeerd, maar sinds 2013 hebben we het ISO certificaat verkregen. De Viersprong verricht veel wetenschappelijk onderzoek naar de werkzaamheid en doelmatigheid van behandeling en de ontwikkeling van diagnostische methoden. De onderzoeksafdeling - het Viersprong Institute for Studies on Personality Disorders (VISPD) – heeft verbindingen met onder andere universiteiten in Amsterdam, Rotterdam, Nijmegen en Leuven. In 2013 zijn er vier leerstoelen: een bijzondere leerstoel persoonlijkheidsstoornissen (prof. dr. R. Verheul, deze is in september 2013 beëindigd), een leerstoel psychodiagnostiek en persoonlijkheid (prof. dr. J. H. Kamphuis), beiden aan de Universiteit van Amsterdam, en een bijzondere leerstoel Medische Psychologie, in het bijzonder Kwaliteit van leven (prof. dr. J. van 8
Busschbach) aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Prof. dr. P. Luyten, verbonden aan de Katholieke Universiteit Leuven (België), versterkt de onderzoekslijn Mentalization Based Treatment van de Viersprong. Er wordt een groot aanbod aan opleidingen, trainingen, cursussen en studiedagen verzorgd, onder andere vanuit de Viersprong Academy. Bij de Viersprong werken 357 medewerkers. De Viersprong ontplooide in 2013 geen private activiteiten. Type zorg: GGZ instelling inclusief forensische zorg voor jeugdigen. - Nadere typering: ambulante behandeling, klinische behandeling, deeltijdbehandeling, ambulante forensische behandeling. AWBZ-functies: geen.
2.3.2Patiënten/cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten
Kerngegevens Patiënten/cliënten Aantal patiënten in zorg op 31 december Capaciteit Aantal feitelijke bedden op 31 december inclusief beschermd wonen Productie Aantal in verslagjaar geopende DBC's Aantal in verslagjaar gesloten DBC's Personeel Aantal personeelsleden in loondienst op 31 december Aantal FTE personeelsleden in loondienst op 31 december Bedrijfsopbrengsten Totaal bedrijfsopbrengsten (in euro’s) in verslagjaar Waarvan wettelijk budget voor aanvaardbare kosten Waarvan overige bedrijfsopbrengsten Kerngegevens productie, capaciteit, personeel en opbrengsten GGZ 2013
Aantal/bedrag 1.583 72 2.357 2.282 Aantal/bedrag 357 291,09 €23.985.757 € 21.791.892 € 2.193.865
2.3.3Werkgebieden
De Viersprong is een landelijk centrum voor persoonlijkheidsproblematiek. De patiënten van de Viersprong komen uit heel Nederland, vooralsnog met een nadruk op de zuidelijke helft. De locaties van de Viersprong bevinden zich in Noord-Brabant (Halsteren, Bergen op Zoom, Etten-Leur, Den Bosch), Zuid-Holland (Rotterdam), Zeeland (Middelburg; in 2013 gesloten) en Noord-Holland (Amsterdam). De locatie Eindhoven is in 2013 gesloten.
9
2.4
Samenwerkingsrelaties
De Viersprong werkt samen met verschillende partijen ten behoeve van de patiëntenzorg en het kennisbeleid. Samenwerking op het gebied van zorg en innovatie De Viersprong werkt samen met andere zorgverleners en verwijzers, zoals huisartsen, ggz-aanbieders, jeugdzorg, bureau jeugdzorg, Raad voor de Kinderbescherming etc. Het betreft onder meer de volgende partijen: - doorverwijzing van patiënten vanuit JUZT naar FFT de Viersprong - Bed op recept: GGZ WNB kan indien nodig een ‘bed op recept’ leveren voor patiënten van de Viersprong. - Arkin: Verkenning van mogelijkheden tot ketensamenwerking in de regio Amsterdam. - Lievensberg: samenwerking tussen MBT Bergen op Zoom met betrekking tot acute opname. - Lucas Andreas Ziekenhuis Amsterdam: samenwerking en afspraken tussen MBT Amsterdam met betrekking tot acute opname - Almata: project Thuisbest, samenwerking met MST ten aanzien van licht verstandelijk beperkte jongeren (LVB) in de gesloten jeugdzorg. - Prisma en De La Salle: ontwikkeling adaptatie MST voor licht verstandelijk beperkten (LVB) - GGZ Westelijk Noord Brabant, Juzt, Amarant in een pilot-project expertteam West-Brabant-west in het kader van de transitie Jeugdzorg. - Breburg: op gebied van crisisinterventies MBT-patiënten. Samenwerkingsverbanden op het gebied van kennisbeleid In het kader van wetenschappelijk onderzoek werken we samen: - in het MBT Consortium, om het wetenschappelijk onderzoek in Nederland en België rondom Mentalization Based Treatment (MBT) te coördineren. Partners: Universiteit van Amsterdam, Katholieke Universiteit Leuven, Vrije Universiteit Amsterdam, Erasmus Medisch Centrum en de Viersprong. - in de SCEPTRE study (Study of Cost-Effectiveness of Personality Disorder Treatment) met Altrecht, Arkin, Pro Persona, GGZ WNB en Zaans Medisch Centrum. De SCEPTRE studie is een grootschalig, multicenter onderzoek naar de (kosten)effectiviteit van verschillende psychotherapieën voor persoonlijkheidsstoornissen. - Internationaal Multicenter onderzoek naar Groepsschematherapie onder leiding van prof. Dr. A. Arntz vanuit de Universiteit Maastricht in samenwerking met Indiana University (Joan Farrell & Ida Shaw). - Europese onderzoeksgroep naar de implementatie en effectiviteit van MST-CAN in Europa (Zwitserland, Engeland, Nederland) in samenwerking met de Medical University of South Carolina (prof. Dr. C. Swensson). - Multicenter onderzoek naar MBT in verschillende doseringen (MBT-DOS) in samenwerking met Arkin en Lentis. - met universiteiten in de vorm van leerstoelen: de onderzoeksafdeling VISPD (Viersprong Institute for Studies on Personality Disorders) heeft verbindingen met onder andere de universiteiten in Amsterdam, Rotterdam, Nijmegen en Leuven, door middel van vier leerstoelen. 10
-
-
-
Universiteit Maastricht, onderzoeksinstituut Experimentele Psychopathologie (EPP): samenwerking met prof.dr. A. Arntz: op het gebied van Group Schema Therapy for Borderline Personality Disorder. Dr. Stephen Finn (universiteit van Milaan) en Prof. dr. Jan Henk Kamphuis (UvA): onderzoek naar de werkzaamheid van therapeutisch psychologisch onderzoek (TPO). Universiteit van Tilburg: samenwerking met Prof. S. Bogaert op het gebied van gedragsproblemen bij jongeren.
Samenwerking in expertisecentra: - MBT Nederland (expertise op het gebied van Mentalization Based Treatment). Partners: Anthony Bateman & Peter Fonagy (University College London, Anna Freud Center, Londen) en de Viersprong. Website: www.mbtnederland.nl - MST Nederland (expertise op het gebied van Multi Systeem Therapie). Partners: De Waag, MST licentiehouders, MST Services (Verenigde Staten) en de Viersprong. De Viersprong is gelicentieerd netwerkpartner voor de implementatie van MST in Nederland. Website: www.mst-nederland.nl - FFT Nederland (expertise op het gebied van Functional Family Therapy). De Viersprong neemt bij FFT Nederland van De Bascule een licentie FFT af. Website: www.fft-nederland.nl - De Viersprong participeert in de stichting Kenniscentrum Persoonlijkheidsstoornissen (KP).Het KP is opgericht om het thema persoonlijkheidsstoornissen steviger te positioneren in Nederland. Website: www.kenniscentrumps.nl In het kader van opleiding en bibliotheek werkt de Viersprong samen met: - Rino Zuid - Centrale Rino Groep - Consortium Psychiatricum Nederland Zuid West - OOR Psychiatrie Zuid Nederland - GGZ WNB, ten behoeve van de opleiding tot klinisch psycholoog - Emergis ten behoeve van de opleiding tot Verpleegkundig Specialist - Erasmus Medisch Centrum ten behoeve van de bibliotheek - GGZ WNB, GGZ Breburg, Reinier van Arkel, GGZ Osst Brabant (A59-verband) Samenwerking op het terrein van topklinische GGZ De Viersprong participeert in de stichting Topklinische GGz. Deze stichting heeft tot doel de topklinische en topreferente zorg binnen de GGz te bevorderen en te faciliteren. Dit moet leiden tot een breder en beter aanbod van gespecialiseerde derdelijnszorg die voldoet aan hoogwaardige kwaliteitscriteria.
A-59 Beraad In 2012 is de Viersprong samen met 4 andere GGZ-instellingen in Brabant gestart met een traject waarin onderzocht wordt of deze 5 instellingen hun onderlinge samenwerking verder vorm en inhoud kunnen geven met als doel kwalitatief betere zorg te kunnen leveren tegen gelijkblijvende of lagere kosten. Het betreft een 5-tal thema’s: (1) bovenregionale, specialistiche functies en de daaruit volgende 11
ketensamenwerking, (2) opleiding en onderzoek, (3) bij-en nascholing en e-learning, (4) facilitaire zaken en inkoop, (5) salaris- en personeelsadministratie. In 2013 is nader bekeken hoe deze samenwerking verder kan worden vormgegeven.
3 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.1
Normen voor goed bestuur
De Viersprong hanteert de Zorgbrede Governancecode 2010 van de Brancheorganisaties Zorg. In deze code is handen en voeten gegeven aan de principes van corporate governance, die de instelling naleeft. De governance code is vastgelegd in de statuten en de reglementen van de Raad van Toezicht en Raad van Bestuur van de Viersprong. In 2010 is gestart met het actualiseren van de statuten en reglementen op basis van de Zorgbrede Governancecode 2010. In 2011 en 2012 zijn de statuten en reglementen geactualiseerd en vastgesteld. Teven is er een klokkenluidersregeling vastgesteld en een onafhankelijke vertrouwenspersoon aangesteld. In 2013 hebben geen wijzigingen plaatsgevonden.
3.2
Raad van Bestuur
De Raad van Bestuur bestaat uit twee leden: de voorzitter is dr. R. Verheul en het tweede lid is drs. R.N. van der Plank. Naar de mening van de Raad van Toezicht is er geen sprake van belangenverstrengeling tussen de bestuurders en de organisatie: de bestuurders zijn geen Raad van Toezicht-lid van een collega-instelling en vervullen geen nevenfuncties zonder daarover de Raad van Toezicht te informeren.Ook is er naar de mening van de Raad van Toezicht geen belangenverstrengeling tussen de rol van Roel Verheul als bestuurder en zijn rol als bijzonder hoogleraar (deze leerstoel is in september 2013 beëindigd). De Raad van Toezicht heeft de bezoldiging van de bestuurders beoordeeld. Deze past binnen de normen van good governance en de beloningscode van de NVZD. De Raad van Toezicht bespreekt jaarlijks in augustus het functioneren van de bestuurders en in juni van de Raad van Toezicht zelf. Hiervoor wordt een vast format gehanteerd. Samenstelling Raad van Bestuur in 2013 Naam dr. R. Verheul
Bestuursfunctie Voorzitter
12
Nevenfuncties - Lid Bestuur GGZ Nederland - Lid commissie Hoogspecialistische GGZ van de Gezondheidsraad. - Bijzonder hoogleraar persoonlijkheidsstoornissen Universiteit van Amsterdam (tot september 2013)
Drs. R.N. van der Plank
Lid
-
3.3
Voorzitter RvT Instituut voor Verantwoord Medicijngebruik (IVM) Lid bestuur Stichting IZZ Vice-voorzitter bestuur O&O fonds GGz Voorzitter Sociaal overleg GGZ en voorzitter onderhandelingsdelegatie cao Lid commissie Werkgevers en Arbeidszaken GGZ NL
Toezichthouders (Raad van Toezicht)
De Raad van Toezicht kwam in 2013 zes maal in vergadering bijeen, waarvan eenmaal met het voltallige Kern Management Team (KMT). De Raad van Toezicht vervult zijn klankbord- en adviseursfunctie met name bij onderwerpen die consequenties (kunnen) hebben voor het strategisch beleid. Gespreksonderwerpen in 2013 waren onder meer: - Jaarplan en begroting - Jaarverantwoording en jaarrekening 2012 - Profielschets leden Raad van Toezicht - Werving en selectie leden Raad van Toezicht - Jaaragenda 2014 Raad van Toezicht - Evaluatie Raad van Bestuur en Raad van Toezicht - Jaarverslag van de suïcidecommissie - Crisissituatie ISTDP: eindverslag crisisteam en mogelijkheden voor doorontwikkeling klinische ISTDP - Besluit Inrichting van de zorg - Besluit Opdrachtformulering herinrichting zorgprogramma’s voor jeugdigen - Besluit Concentratie Unit Systeeminterventies - Besluit afbouwen dyslexiezorg - 24-uursbereikbaarheidsdienst - Wachtlijsten en wachttijden - Financien: 10% doelmatigheidsverbetering, bezuinigingen - Samenwerking A59 - Verzelfstandiging MST-Nederland - Productfasemodel - Strategische toekomstvisie 2014-2020 - Stand van zaken Project Brede Heroverweging - Evaluatie Klachtencommissie - Jaarplan en begroting 2014 - Transitie Jeugdzorg - Rooster van aftreden Raad van Toezicht - Jaaragenda 2014 Raad van Toezicht In een open consultatieronde met het KMT heeft de Raad van Toezicht de leden van het KMT kunnen bevragen over allerlei zaken, waaronder de voortgang van het
13
Project Brede Heroverweging, de toekomstvisie met betrekking tot de kwaliteit van zorg en de financiële strategie. De Raad van Toezicht gaf goedkeuring aan de volgende besluiten: - Financiële jaarrekening en jaarverslag 2012 - Werving, selectie en benoeming nieuw lid Raad van Toezicht - Jaarplan en begroting 2014 - Verzelfstandiging MST-Nederland - Strategische toekomstvisie 2014-2020 In 2013 is gestart met de werving en selectie van twee nieuwe leden van de Raad van Toezicht. De Ondernemingsraad en de CCR hebben vervolgens positief geadviseerd inzake de benoeming. Eind 2013 hebben de heer Buijs en mevrouw Ott na twee termijnen afscheid genomen van de Raad van Toezicht. Zij zijn met ingang van 1 januari 2014 opgevolgd door respectievelijk de heer Awad en mevrouw Van der Mast. De statutair vastgelegde verantwoordelijkheid van de Raad van Toezicht op het gebied van planning en control werd ingevuld door bespreking van het jaarverslag 2012 (inclusief jaarrekening) en het jaarplan en de begroting 2014. De Raad van Toezicht kent sinds 2010 een financiële auditcommissie, die uit twee leden bestaat. De externe accountant was aanwezig bij de vergadering van de Raad van Toezicht in mei 2013. Onderwerpen van gesprek waren het jaardocument, de jaarrekening en de controleverklaring. Leden van de Raad van Toezicht waren aanwezig bij overlegvergaderingen van de Ondernemingsraad en van de CCR. De Raad van Toezicht evalueerde in 2013 eenmaal zijn eigen functioneren en voerde eenmaal een gesprek met de leden van de Raad van Bestuur over hun functioneren.
14
Naam Dhr. S. Buijs
Aandachtsgebied Voorzitter - T oezicht algemeen
Mw. E.M. Ott, Programmadirecteur Erasmus Centrum voor Management Development in de Zorg
Vice voorzitter - Organisatieontwikkeling - Werkgeverschap - Kwaliteit
lid Raad van Toezicht Gelderse Vallei Ziekenhuis Lid Raad van Toezicht Thebe
Mw. J. Calkoen Rechter/Vice-President Rechtbank Zeeland/West-Brabant
Lid - Juridische zaken - Cliëntenraad - Jeugd
Lid Raad voor Strafrechtstoepassing en Jeugdbescherming, Lid Raad van Advies Master Jeugd, Universiteit Leiden.
Dhr. R. Verstraeten Lid Directeur CBR te Rijswijk - Financiën - Bedrijfsvoering - Auditcommissie Mw. M.L. Bot
Nevenfuncties - Voorzitter Raad van Toezicht Pharmacon (drogisterijen) - Lid algemeen Bestuur IVO (Rotterdam, Verslavingszorg) - Afgevaardigde Pensioenfonds huisartsen - Lid Algemeen Bestuur Waterschap Zeeuwse Eilanden - Lid Algemeen Bestuur CDA Zeeland - Ambassadeur Europa Kinderhulp Zeeland - Ambassadeur Stichting Molen Kortgene
-
Lid - Bestuurlijk - Financiën - Auditcommissie - Li
15
Lid Bestuur Stichting preferente aandelen KASBANK NV te Amsterdam Lid Raad van Commissarissen ZLM Verzekeringen te Goes Lid Raad van Commissarissen Centrada, Lelystad (tot 1 oktober 2013). Lid Raad van Toezicht ARQ, Diemen
3.4
Bedrijfsvoering
Risico’s en kansen De Viersprong heeft te maken met diverse risico’s ten aanzien van de bedrijfsvoering: - Complexiteit: de Viersprong behandelt een doelgroep met complexe en crisisgevoelige problematiek met een verhoogde kans op incidenten, calamiteiten en media-aandacht - Eén inkomstenbron: de Viersprong heeft een beperkte portfolio die volledig vanuit de Zorgverzekeringswet (Zvw) wordt gefinancierd, waardoor zij grotendeels (92%) afhankelijk is van één inkomstenbron - Professionele mix: de Viersprong kent een bijzondere ‘professionele mix’ die hogere kosten met zich meebrengt dan het branchegemiddelde - Arbeidsmarkt: de behandelingen van de Viersprong stellen hoge eisen aan de competenties, kennis en ervaring van haar medewerkers, terwijl de regio waar zij primair actief is geen universiteiten kent en geen hoge dichtheid van geschikte professionals - Opbrengstenkant: opbrengsten kunnen tegenvallen door onderproductie en continuïteitsproblemen - Kostenkant: kosten kunnen hoger uitvallen door financiële tegenvallers en onvoorziene kosten, bijvoorbeeld ten behoeve van schadebeperking bij continuïteitsproblemen - Beperkte omvang: de Viersprong is een relatief kleine zorgorganisatie die, net als grote geïntegreerde ggz instellingen, toch aan alle eisen en voorwaarden moet voldoen die vanwege wet- en regelgeving worden gesteld - Negatieve beoordelingen: er zijn (financiële) risico’s verbonden aan negatieve beoordelingen of rapportages van toezichthoudende, controlerende of certificerende instituten. Tegenover deze risico’s staan ook diverse kansen: - Strategisch profiel: de Viersprong heeft een helder en eenduidig profiel binnen de ggz en kan zich verheugen in een krachtige identiteit en een relatief grote naamsbekendheid - Productleiderschap: de Viersprong heeft een unieke positie veroverd in het Nederlandse ggz landschap, met een algemeen erkend koploperschap op het gebied van onder andere kennis, wetenschappelijk onderzoek, innovatie, kennisoverdracht en kwaliteitssystemen - Reputatie: de Viersprong beschikt (inter)nationaal over een sterke reputatie, die haar de afgelopen 10 jaar geen windeieren heeft gelegd - Marktontwikkelingen: de introductie van marktwerking en de trend richting selectieve inkoop door zorgverzekeraars biedt goede kansen voor een sterk geprofileerde nichespeler als de Viersprong - Financiële positie: met een eigen vermogenspositie en solvabiliteit die duidelijk boven het landelijk gemiddelde in de ggz liggen, beschikt de Viersprong over een uitstekende financiële uitgangspositie - Vastgoedpositie: het vastgoed dat de Viersprong in bezit heeft is voor een groot deel afgeschreven en verder werkt de Viersprong uitsluitend met kortlopende huurcontracten, waardoor de flexibiliteit optimaal is en de vastgoedrisico’s goed beheersbaar zijn.
16
Planning, bewaking en verantwoording De Viersprong hanteert voor haar bedrijfsvoering een jaarplan, een jaarbegroting met investeringsbegroting en exploitatiebegroting. Het jaarplan van de Viersprong is opgebouwd aan de hand van de negen aandachtsgebieden uit het INK model. Het jaarplan is de basis voor managementcontracten, waarin de integrale verantwoordelijkheid van de managers wordt vastgelegd. Ieder jaar wordt aan de hand van een kaderbrief met beleidsspeerpunten en een begrotingskader met uitgangspunten voor de nieuwe begroting een jaarplan (Viersprongbreed en per bedrijfsonderdeel) met een begroting opgesteld, waarin naast de kosten ook de verwachte productie met bijbehorende opbrengsten zijn opgenomen. Samen met de managementcontracten vormen de afdelingsjaarplannen de basis voor de deelplannen per team en/of programma. In kwartaalgesprekken met de afdelingsmanagers wordt de voortgang gevolgd en besproken aan de hand van kwartaalrapportages. Aan de hand van de financiële maand- en kwartaalrapportages wordt de ontwikkeling van de kosten en opbrengsten gevolgd en worden mogelijke risico’s in kaart gebracht. De voortgang van de begroting en het risicomanagement worden periodiek besproken in de Raad van Bestuur, het KMT en met adviesraden en Raad van Toezicht. Na afronding van het lopende jaar wordt in het jaardocument en de jaarrekening verantwoording afgelegd over de uitvoering van het jaarplan en de begroting. De Viersprong heeft in 2013 uitvoering gegeven aan de Regeling Administratieve Organisatie en Interne Controle (AWBZ en DBC), welke is gericht op betrouwbare registratie van cliënten, productie (activiteiten) en daaruit voortvloeiende facturatie naar de zorgverzekeraar. In tegenstelling tot de Kaderregeling hoeft geen afzonderlijke bestuursverklaring te worden afgegeven, maar wordt het bestuur gevraagd zich te verantwoorden over de werking van de AO/IC door ondertekening van het formulier nacalculatie op geleverde productie 2012 en het budgetformulier 2012. De accountant heeft op 29 mei 2013 een controleverklaring verstrekt ten aanzien van de juistheid van de gedeclareerde productie 2012 Zorgverzekeringswet en de DBC-omzet en onderhanden werken per 31 december 2012. Andere maatregelen en systemen voor risicobeheersing Naast de reguliere activiteiten in het kader van planning, bewaking en verantwoording heeft de Viersprong de volgende maatregelen en systemen voor risicobeheersing geïmplementeerd: - Management Informatie Systeem (MIS): door middel van dit systeem hebben bestuur en management toegang tot een breed scala van gegevens met betrekking tot productie, financiële en personele parameters. De beschikbare informatie is in 2013 uitgebreider en actueler geworden. Er is een Kerndashboard ontwikkeld dat een “real time” overzicht geeft van de stand van 15 prestatie-indicatoren op het gebied van kwaliteit, financiën en jaarplan. - Complexiteit: om de kans op incidenten, calamiteiten en hieruit voortvloeiende negatieve media-aandacht zo klein mogelijk te houden voert de Viersprong een beleid gericht op continue kwaliteitsborging door middel van doorlopende training, supervisie en proces- en uitkomstbewaking. - Arbeidsmarkt: in 2013 is opnieuw een medewerkertevredenheidsonderzoek gehouden. Er is in alle lagen van de organisatie veel aandacht gegeven aan de uitkomsten ervan. - Beperkte omvang: om aan alle eisen en voorwaarden vanwege wet- en 17
-
-
-
regelgeving te kunnen blijven voldoen heeft de Viersprong in 2013 haar strategisch beleid gericht op groei en spreiding voortgezet Professionele mix: om de duurdere professionele mix te kunnen blijven betalen is de Viersprong ook in 2013 nauw betrokken geweest bij landelijke beleidsvorming gericht op de introductie van bandbreedtetarieven gekoppeld aan de DBC productstructuur Negatieve beoordelingen: om het risico van negatieve beoordelingen zoveel mogelijk uit te sluiten heeft de Viersprong in 2013 opnieuw fors ingezet op actief risicomanagement. Dit blijft ook voor de komende jaren een speerpunt van beleid Continuïteitsproblemen: om het risico van tegenvallende opbrengsten als gevolg van continuïteitsproblemen zoveel mogelijk te vermijden, zijn in 2013 verwachte transities in het kader van de brede heroverweging en de bijbehorende kosten zoveel mogelijk in de begroting opgenomen
Wijzigingen in de bedrijfsvoering Met betrekking tot de bedrijfsvoering van de Viersprong is per 1 juli 2013 de Herinrichting Organisatie fase 2 geïmplementeerd. Dit betreft de positionering, aansluiting en afbakening van de ondersteunende diensten op het vlak van facilitaire zaken, ICT, planning & control, zorgadministratie en HR ten opzichte van elkaar (“horizontaal”) en ten opzichte van het primair proces (“verticaal”). De financiële en personele gevolgen die hieruit voortvloeien, zijn verwerkt in de begroting 2014.
3.5
Cliëntenraad
In november 2012 is er gestart met het opzetten van de Centrale Clientenraad van de Viersprong. De CCR komt voort uit het verlangen om de belangen van alle cliënten van de Viersprong te behartigen. De voormalige patiëntenraad te Halsteren werd gezien als te lokaal gebonden en door de wisselende samenstelling kon men niet naar de lange termijn kijken. De CCR heeft deze ' problemen' niet. De raad streeft ernaar om de belangen van alle Viersprong cliënten te behartigen door heel Nederland. Aangezien de Viersprong de laatste jaren flink gegroeid is, zijn er locaties bij gekomen waar cliënten ook hun stem willen en mogen laten horen. Alle leden van de CCR zijn (ex)cliënten van de Viersprong en weten wat er binnen de locaties en therapieën speelt. Alle leden zijn voor onbepaalde tijd in de CCR aangesteld waardoor de continuïteit van de raad wordt gewaarborgd en de leden over een langere termijn de kwaliteit van de zorg in de gaten kunnen houden. De raad komt eenmaal per maand bij elkaar om advies te geven over lopende zaken binnen de Viersprong. In de toekomst zullen wij ook toewerken naar het steeds meer ongevraagd advies geven. Het jaar 2013 stond voor ons in het teken van het zoeken naar onze plaats binnen de organisatie van de Viersprong. Veel moest vanaf de grond worden opgebouwd waardoor wij veel tijd hebben gestoken in het opzetten van een structuur en een werkwijze waar alle leden zich in kunnen vinden. Er kan hierbij gedacht worden aan: welke onderwerpen behandelt de CCR wel, maar welke ook niet, hoe regelt de raad het contact met cliënten op de locaties, etc. Deze onderwerpen hebben tijd gekost om uit te werken en in te voeren. Toch heeft de raad in 2013 haar stem laten horen over onderwerpen die belangrijk zijn voor de 18
cliënten. Het sluiten van de ISDTP en de afdeling dyslexie heeft de raad met veel interesse gevolgd en de raad heeft niet geschroomd om haar mening en visie op deze onderwerpen te geven. Het nieuwe jaar zal voor de CCR steeds meer in het teken komen te staan van het contact met de verschillende locaties. Nu de fundering klaar is wil de raad gaan werken aan het verder opbouwen van het huis. Het contact met de locaties moet naar een hoger plan getild worden zodat de CCR meer in contact komt te staan met de cliënten, steeds meer signalen vanuit de cliënten kan opvangen en daar op kan reageren. Hoe dit contact vorm zal krijgen moet uitgezocht worden. Er kan gedacht worden aan het opzetten van meerdere lokale raden. Ook kan de website hierin mogelijk een rol van betekenis gaan spelen aangezien E-Health een steeds grotere rol krijgt binnen de Viersprong.
3.6
Ondernemingsraad
In het laatste kwartaal van 2013 is de samenstelling van de OR gewijzigd onder andere als gevolg van het vertrek van de secretaris. Daarnaast is er eind 2013 geanticipeerd op het vertrek van zowel de voorzitter als de vice-voorzitter uit de ondernemingsraad (wegens het einde van hun zittingstermijn). Bij de nieuwe invulling van de zetels is de nieuwe organisatiestructuur en verdeling van diensten, divisies en units als leidraad genomen om een maximaal brede vertegenwoordiging van medewerkers uit diverse onderdelen van de organisatie in de ondernemingsraad te garanderen. In 2013 heeft de ondernemingsraad op een aantal dossiers overeenstemming bereikt met de Raad van Bestuur. Op een aantal anderedossiers werd geen overeenstemming bereikt. Bij enkele dossiers heeft dit geleid tot een negatief advies (zoals samenvoeging telefooncentrale en receptie) of een onthouden van een positief advies (bijvoorbeeld de afbouw van het dyslexie aanbod). De belangrijkste redenen voor de OR om niet positief te adviseren was het gevoel bij de OR van een gebrek aan draagvlak bij medewerkers, of een (voor de ondernemingsraad) onvoldoende concreet uitgewerkte probleemanalyse en aansluitend oplossingskader. Het gebrek aan overeenstemming heeft in 2013 niet geleid tot verdere juridische stappen, omdat uitstel van betreffende besluiten tot grotere (meestal directe financiële) schade zou kunnen leiden. Bij de dossiers waar snel overeenstemming werd bereikt, geldt het omgekeerde, namelijk dat er telkens sprake was van een heldere probleemanalyse, voldoende voorbereiding met betrokkenheid en medezeggenschap door medewerkers, en een eenduidig oplossingskader en een plan van aanpak (bijvoorbeeld de 24 uurs bereikbaarheidsdienst). Met betrekking tot de evaluatie en eventuele aanpassing van regelingen, heeft de ondernemingsraad in de HRM-commissie in samenwerking met HRM vaak voorbereidend werk geleverd, zodat de besluitvorming in de afstemming tussen Raad van Bestuur en ondernemingsraad voorspoedig kon verlopen. In navolging van de reeds in 2012 gemaakte opmerkingen, naar aanleiding van de resultaten van het medewerkersonderzoek, over de kwantitatieve maar vooral 19
kwalitatieve mate van medezeggenschap door medewerkers, heeft de ondernemingsraad de samenwerkingsmoeilijkheden tussen medewerkers en management aangekaart. Problemen in de communicatie hebben daar een belangrijk aandeel in. De ondernemingsraad heeft aangegeven dat het om een complex maar belangrijk probleem gaat, maar heeft er vertrouwen in dat de Raad van Bestuur hier voldoende aandacht voor heeft. Hieronder volgen de stukken die in 2013 jaar ter advies en instemming zijn voorgelegd aan de ondernemingsraad. Instemmingsaanvragen -
aanpassing regeling dienstreizen criteria zorgverlof compensatie feestdagen 24 uurs bereikbaarheidsdienst aanwijzen verplichte vrije dagen 2014
Adviesaanvragen -
Herinrichting fase II Voorgenomen besluit concentratie USI Voorgenomen besluit Jeugd Voorgenomen besluit A59 Verzelfstandiging MST-Nederland Voorgenomen besluit afbouw dyslexie aanbod Conceptjaarrekening 2013 IZ bezuinigingen en reglement mobiliteitscommissie Taakstelling Mead Voorgenomen besluit samenvoeging telefooncentrale en receptie Voorgenomen besluit sluiting KST-a Voorgenomen besluit sluiting ISTDP Begroting 2014
20
4 Beleid, inspanningen en prestaties 4.1
Meerjarenbeleid
Het meerjarenbeleid wordt beschreven in het Strategisch Plan van de Viersprong 2009-2013, getiteld: “Meer patiënten met complexe persoonlijkheidsproblemen laten profiteren van topzorg”. In haar visie gaat de Viersprong uit van het gegeven dat persoonlijkheidsstoornissen en gedragsstoornissen frequent voorkomen bij jeugdigen en volwassenen. Deze aandoeningen beperken de kwaliteit van leven en het functioneren en veroorzaken aanzienlijke maatschappelijke en economische schade. Uit onderzoek blijkt dat veel mensen met deze vormen van problematiek kunnen herstellen door passende behandeling. Persoonlijkheidsstoornissen worden echter dikwijls niet (tijdig) herkend en als dit wel gebeurt, wordt adequate behandeling niet altijd geboden. Voor sommige persoonlijkheidsstoornissen bestaat nog geen behandeling. De missie van de Viersprong is het bevorderen van de psychische gezondheid van jeugdigen en volwassenen met ernstige en/of complexe persoonlijkheidsproblematiek, door het ontwikkelen en aanbieden van kwalitatief hoogwaardige diagnostiek en behandeling aan patiënten die onvoldoende baat hebben gehad bij behandelingen in de 1ste of 2de lijn. Conform de strategie is het beleid in 2009-2013 erop gericht om meer patiënten met ernstige en/of complexe persoonlijkheidsproblemen te laten profiteren van topzorg. Daartoe wil de Viersprong uitgroeien tot een landelijk bekend merk en het behandelaanbod verbreden. In vergelijking tot 2012 is de Viersprong er in 2013 in geslaagd om 15% meer patiënten te helpen binnen dezelfde financiële kaders, door o.a. ambulantisering, behandelduurverkorting en andere efficiencyverbeteringen. De strategie om bovenstaande ambities te verwezenlijken kan aan de hand van drie samenhangende hoofddoelen worden beschreven. Doel 1: Topzorg bieden Topzorg is patiëntgerichte, excellente en complexe zorg voor een welomschreven doelgroep. De patiëntgerichtheid moet blijken uit klantvriendelijkheid en patiëntveiligheid. Het excellente karakter wordt geborgd door te werken met hoog gekwalificeerde professionals en moet blijken uit aantoonbare (kosten)effectiviteit. Op een topklinische afdeling is behandeling en zorgvernieuwing gekoppeld aan kennisontwikkeling en kennisoverdracht. In navolging van de herinrichting van onze volwassenenaanbod heeft de Viersprong in 2013 haar productportfolio voor jeugdigen heroverwogen op basis van (wetenschappelijke) gegevens over kwaliteit en doelmatigheid. Aan de ene kant worden behandelprogramma’s die kwalitatief onvoldoende hoogwaardig of doelmatig zijn, afgebouwd of aangepast. Aan de andere kant worden behandelprogramma’s die wel aan alle kwaliteitseisen voldoen, gehandhaafd, uitgebreid en – indien mogelijk – geografisch gespreid. Het streven om voor alle afdelingen in deze strategisch plan periode (2009-2013) het keurmerk TOPGGz verwerven is op de valreep in 2013 gerealiseerd.
21
Doel 2: Geografisch spreiden van topzorg Door een landelijk bekend merk te worden en door geografische spreiding wil de Viersprong meer patiënten met complexe persoonlijkheidsproblematiek laten profiteren van topzorg. In 2011 hebben we in Amsterdam een nieuwe vestiging geopend, die in de daarop volgende jaren fors is uitgebouwd (ook in 2013). De verdere geografische spreiding van de Viersprong is ‘on hold’ gezet in afwachting van het nieuwe strategische plan. Doel 3: Marktpositie als topzorgaanbieder versterken Om de ambitieuze doelstellingen te behalen, is de Viersprong bezig haar marktpositie te versterken. Het investeren in een marktgerichte portfolio geldt hierbij als een noodzakelijke eerste stap (zie boven). Daarnaast is de Viersprong in 2013 weer volop bezig geweest met merkbekendheid, public relations, relatiebeheer en toegankelijkheid. In het jaar 2013 hebben we de nieuwe strategische visie voor de jaren 2014-2020, “Grensverleggende dienstverlening aan onze klanten: investeren in de keten, productontwikkeling en samenwerking”, voltooid en vastgesteld (zie ook onder 1. Uitgangspunten voor de verslaglegging).
4.2
Algemeen beleid verslagjaar
Divisie 1
Binnen de Centrale Voordeur is gestart met het digitaal cliëntenportaal ‘mijn viersprong’. Het cliëntenportaal dient ter ondersteuning van het intake proces van cliënten. Via een beveiligde en persoonlijke online werkomgeving kunnen cliënten via de computer thuis informatie geven ten behoeve van de intake. Tevens krijgen zij informatie over de procedure en wordt het beloop van het intake proces uiteengezet, zodat de cliënt zich daarop optimaal kan voorbereiden. De invoering van het portaal is onder een aantal cliënten geëvalueerd en wordt als klantvriendelijk beoordeeld. Cliënten hebben tevens niet de notie van een wachttijd, omdat er direct contact is tussen organisatie en client. In dit verslagjaar is de nieuwe werkwijze van de intake verder geïmplementeerd, waarin de cliënt in plaats van uitvoerig onderzoek nu, op basis van een of twee intakegesprekken met aanvullend SCID-onderzoek, een globale indicatie meekrijgt voor een van de behandelprogramma’s. De verdere verfijnde indicatiestelling en het formuleren van het behandelplan vindt vervolgens binnen het behandelprogramma zelf plaats. Binnen de unit psychodynamische psychotherapie (UPP) heeft in dit verslagjaar onderzoek plaatsgevonden naar de bestaansmogelijkheden van de ISTDP in de toekomst. Dit onderzoek is uitgevoerd met medewerking van een extern onderzoeker. Uit de bevindingen van het onderzoek is de conclusie getrokken dat de ISTDP als methodiek binnen de Viersprong op beperkte schaal en in nietklinische verschijningsvorm(en) kan voortbestaan, maar dat de klinische ISTDP in 2014 zal worden afgebouwd. De bestuurlijke besluitvorming hierover was in dit kalenderjaar nog lopende.
22
De klinische TA heeft op grond van een noodzakelijk bezuiniging, alsmede een tekort aan instroom van cliënten, tijdelijk een van de twee groepen gesloten. Later in 2013 heeft ook de ISTDP een van de klinische groepen moeten sluiten vanwege het tekort aan indicaties voor deze klinische behandeling. De klinische schematherapie heeft haar indicaties juist fors zien toenemen, met langere wachttijden tot gevolg. De in 2011 gestarte trainingen met betrekking tot de implementatie van de zogenaamde Farrel and Shaw-variant van de schematherapie-methodiek is in de unit gedurende dit verslagjaar succesvol afgerond met een internationaal certificaat dat werd uitgereikt aan het gehele team. Divisie 2
In het algemeen is er veel tijd besteed aan de bestuursopdracht Herinrichting Jeugd waarin drie werkgroepen een totaal zorgprogramma hebben ontwikkeld voor drie doelgroepen. De drie werkgroepen leverden binnen een bepaalde bandbreedte hun ideeën in de zomer van 2013 op. In het begin van 2014 zal hierover definitieve besluitvorming plaats vinden. Daarnaast zijn de units waar behandelingen voor jongeren plaats vinden nauw betrokken bij de Transitie Jeugdzorg. Er worden in 8 regio’s gesprekken gevoerd om zorg voor jongeren te kunnen continueren in 2015. Binnen de unit Systeeminterventies hebben een aantal ontwikkelingen centraal gestaan. De verdere uitbouw van MST adaptaties voltrekt zich langzaam. MST voor zedendelinquenten wordt sinds 2013 aangeboden in 2 grote regio’s: West-Brabant en omgeving Den Bosch. De implementatie van een MST-team voor gezinnen waar sprake is van mishandeling en verwaarlozing in Den Bosch is opgestart. Daarnaast wordt in samenwerking met Prisma en de La Salle gewerkt aan een adaptatie voor MST voor lichtverstandelijk beperkten. De pilot Thuis Best loopt goed en boekt de eerste successen. Na een opname van 6 weken bij Almata worden jongeren succesvol met MST behandeld, waardoor een langdurige uithuisplaatsing voorkomen kan worden. Het MST team in Eindhoven is overgedragen aan het Vincent van Gogh instituut. In Zeeland probeerden we eveneens te zoeken naar een partner die het MST aanbod overneemt. Deze overnames zijn belangrijk om adaptaties voor MST in andere regio’s te kunnen implementeren. De unit Systeeminterventies ontwikkelt een programma voor Vechtscheidingen en voor ernstige Systeemproblemen. De unit MBT bereidt zich middels een werkgroep voor op uitbreiding van het aanbod voor adolescenten met borderlineproblematiek. De plannen hiertoe zijn in de zomer aangeleverd. De medewerkers raken steeds meer bekend met het door MBT Nederland ontwikkelde kwaliteitssysteem. Er zijn veel aanmeldingen voor behandeling binnen de unit MBT. De samenwerking met ketenpartners hierin wordt steeds belangrijker. De unit Jeugd heeft zich in een werkgroep bezig gehouden met de herinchting van een zorgprogramma voor Cluster C adolescenten. De ideeën zijn in de zomer aangeleverd. Vanwege een bezuinigingsopdracht is in de zomer van 2013 besloten 23
een klinische groep tijdelijk te sluiten, vanwege te lage bedbezetting. Medewerkers zijn tijdelijk andere werkzaamheden gaan doen, wat voor de nodige onrust heeft gezorgd. Daarnaast is besloten het dyslexieaanbod definitief te stoppen, omdat dit behandelaanbod niet binnen de strategische missie en visie van de Viersprong past. Ook de zorgverzekeraars hebben nadrukkelijk gekozen gekozen dit zorgaanbod niet bij de Viersprong in te kopen. De unit Amsterdam kent een kleine groei in 2013. Er heeft in september 2013 een wisseling in het unitmanagement plaats gevonden. Er komen veel wetenschappelijke onderzoeken samen in deze unit. Het schematherapieonderzoek wordt in 2013 sterk uitgebreid.
4.3
Algemeen kwaliteitsbeleid
De Viersprong wil zich als een topzorgaanbieder onderscheiden door het leveren van patiëntgerichte, excellente en complexe zorg voor een welomschreven doelgroep. Om de kwaliteit van de behandeling en de behandelresultaten te behouden en verder uit te bouwen is het nodig te blijven investeren in de kwaliteit van de professionals, de kwaliteit van processen en programma’s en de performance van de Viersprong. Het kwaliteitsbeleid van de Viersprong is gericht op een patiëntvriendelijke, optimale en veilige bevordering van de psychische gezondheid van jeugdigen en volwassenen met ernstige/complexe persoonlijkheidsproblematiek en de bedrijfsmatige ontwikkeling naar een organisatie performance die daar bij past. Om dit te realiseren en te borgen hebben wij een kwaliteitsmanagementsysteem ingericht wat op de Total Quality Management gedachte gebaseerd is. Het doel van het kwaliteitsmanagementsysteem van de Viersprong is borging van een effectieve, efficiënte en veilige bedrijfsvoering waardoor de beoogde bedrijfsresultaten worden gehaald en aan de uitgesproken of vanzelfsprekende verwachtingen van de patiënten en stakeholders wordt voldaan. Managementstijl, management van middelen, management van medewerkers, management van processen en veiligheidsmanagement gekoppeld aan leren en verbeteren hebben hierin een centrale plaats. Risicomanagement is in het kwaliteitsmanagementsysteem geïntegreerd. Het kwaliteitsmanagementsysteem omvat hiermee alle structuren, systemen en processen die nodig zijn om beleid te maken, te vertalen in doelstellingen, te plannen, de veiligheid te borgen, uit te voeren, te controleren en bij te stellen of te verbeteren met hieraan gekoppeld een beoordeling van het kwaliteitsmanagementsysteem door de Raad van Bestuur en het continu verbeteren op basis van deze uitkomst. Het kwaliteitsmanagementsysteem van de Viersprong is gebaseerd op de Plan-Do-Check-Act cyclus van Deming, die terug te vinden is op alle niveaus binnen de organisatie met hieraan gekoppeld een zelfde cyclus voor het inspireren, mobiliseren, waarderen en reflecteren van medewerkers. Het kwaliteitsmanagementsysteem wordt jaarlijks extern getoetst aan de normen van het NEN-EN 15224 schema (ISO Healthcare). Daarnaast worden zowel de jeugd als de volwassen afdelingen periodiek aan de criteria voor topklinische zorg getoetst.
24
4.4
Kwaliteitsbeleid ten aanzien van patiënten/cliënten 4.4.1Kwaliteit van zorg
Als zorginstelling met een bijzondere maatschappelijke verantwoordelijkheid probeert de Viersprong verantwoorde en resultaatgerichte zorg te leveren. De Viersprong hanteert daarbij de volgende uitgangspunten: Veiligheid gaat voor alles; De medewerkers van de Viersprong stellen de patiënt en diens wensen en behoeften bij de zorgverlening centraal; Professioneel handelen is de basis voor een optimale behandeling en begeleiding; Alle medewerkers van de Viersprong dragen bij aan een doelmatige en transparante bedrijfsvoering; Beschikbare middelen worden zo effectief en doelmatig mogelijk aangewend; De door de Viersprong of vanuit de Viersprong geleverde zorg voldoet aan eigentijdse (inter)nationale kwaliteitseisen; Continue verbetering is de basis voor veiligheid en kwaliteit. Professioneel handelen Binnen de Viersprong worden patiënten professioneel benaderd en bejegend; bijbehorend gedrag is vastgelegd in de gedragscode van de Viersprong. Hierin wordt naar de relevante beroepsprofielen verwezen. De behandelprogramma’s worden beschreven in handleidingen en professionals worden adequaat gesuperviseerd. ROM en effectiviteit van de behandeling Het ROM beleid is geïmplementeerd en hiermee voldoet de Viersprong aan de GGZ afspraken. In de ROM is ook de cliëntenperceptie opgenomen. Hiervoor wordt de CQI-light en de (jeugd)thermometer gebruikt. De effectiviteit van de behandeling van een individuele patiënt wordt aan het begin, tussentijds en aan het einde van de behandeling gemeten en door de behandelaar/het behandelteam in samenspraak met de patiënt beoordeeld. Zij doen dit door te bekijken in hoeverre de patiënt zijn/haar behandeldoelen uit het individueel behandelplan heeft behaald. Waar nodig worden behandelprogramma’s bijgesteld als resultaten onvoldoende blijken. Wachttijden De Viersprong streeft er als zorgaanbieder naar om de wachttijden zo kort mogelijk te houden en maakt hiervoor productie en budgetafspraken met zorgverzekeraars. De actuele wachttijden voor de toegang tot de zorg worden op de website gepubliceerd. In 2013 hebben we concrete doelstellingen opgenomen in het jaarplan ten aanzien van de wachttijden van cliënten: 75% van de cliënten wacht maximaal 4 weken tot intake en de wachttijd tussen intake en behandeling bedraagt maximaal 3 weken bij 75% van de cliënten. Deze doelstellingen zijn niet behaald
25
Veiligheidbeleid Veiligheid is door het gehele kwaliteitsmanagementsyteem van de Viersprong heen gevlochten en is daarmee integraal onderdeel van het kwaliteitsmanagementsysteem. NEN-EN 15224 (ISO voor Zorg en Welzijn) is een stand alone-standaard en kan gebruikt worden voor certificatie doeleinden. De eisen in deze standaard zijn gebaseerd op ISO 9001:2008, met een zorginhoudelijke interpretatie en aangepast aan een zorginhoudelijke omgeving. Waar relevant, zijn nieuwe eisen toegevoegd. Deze norm omvat ook aspecten die verband houden met klinisch risicomanagement in planning, uitvoering en beheersing van processen. Los daarvan heeft de Viersprong de meeste vereisten als geformuleerd in de NTA 8009 in het kwaliteitsmanagementsysteem geïncorporeerd. De basiselementen voor veiligheid bestaan uit: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
het formuleren van een veiligheidstrategie en veiligheidsbeleid; het creëren van een veilige cultuur; inzicht in risicovolle processen; prospectieve risicoanalyses van deze processen; het veilig incidenten melden; het blijvend verbeteren van de (patiënt)veiligheid; het betrekken van patiënten en cliënten bij veiligheidstrategie en veiligheidsbeleid.
Patiëntveiligheidsbeleid wordt met een herkenbaar programma voor patiëntveiligheid geborgd. De risico’s worden systematisch geïnventariseerd en waar nodig met procedures, protocollen en afspraken beheerst. Afwijkingen en incidenten worden adequaat gemeld en geanalyseerd. Er wordt preventiebeleid gemaakt voor grensoverschrijdend gedrag en agressie. De Viersprong heeft een bedrijfshulpverlening en calamiteitenplan dat zij met vooraf vastgestelde frequentie oefent. Het patiëntveiligheidprogramma 2010-2013 is volgens planning op onderstaande onderdelen opgepakt: Uitvoering onderzoek en onderwijs Implementeren Veilig Incidenten Melden Reduceren agressie in de zorg Psychiatrische en somatische comorbiditeit Suïcidepreventie Medicatie(on)veiligheid Dwang en drang Kwaliteitsdoelstellingen Kwaliteit/veilighiedsbeleid wordt jaarlijks vertaald in operationele doelstellingen. De doelstellingen worden vervolgens concreet en meetbaar geformuleerd in het jaarplan van de Viersprong opgenomen. De A3 jaarplansystematiek waarin we doelstellingen van de verschillende afdelingen/teams in verband brengen met de resultaten die door de Viersprong als geheel geleverd moet worden, is een 26
belangrijk proces, dat nadrukkelijk de aandacht krijgt. Het behalen van de (kwaliteit)doelstellingen is integraal onderdeel van de dagelijkse beroepsuitoefening en bedrijfsvoering. Kwaliteitscertificaten De Viersprong is in 2013 ISO gecertificeerd (NEN-EN 15224 ISO voor Zorg en Welzijn). In 2013 vond een hervisitatie TopGGz plaats van de afdeling Volwassenen. Daarnaast is ook de afdeling Jeugd gevisiteerd. Beide afdelingen hebben het keurmerk voor een periode van 4 jaar behaald, waarmee de Viersprong voor het gehele behandelaanbod het keurmerk TopGGz heeft verkregen. Patiënt/cliënt tevredenheid De waardering over de behandeling door de patiënt wordt gemeten met behulp van de CQ-Index. In totaal zijn in de periode januari tot en met december 572 cliënten benaderd voor het invullen van een GGZ thermometer of een CQI vragenlijst. 368 cliënten hebben een vragenlijst ingevuld. Dit is een responspercentage van 65%. De respons van de GGZ thermometer varieert per doelgroep: - CQI light Volwassenen (ST,UPP): 60% (82 van de 137) - GGZ thermometer Volwassenen (ST, UPP, MBT): 93% (126 van 135) - Jeugd: 75% (30 van 40) - MST/FFT/MST-PSB: 50% (131 van 260). De verschillende meetinstrumenten kennen ieder een verschillend aantal categorieën. In onderstaande tabellen zijn in de kolom ‘totaal’ de scores omgerekend naar een 10 punten schaal. In de kolom ‘score’ is de ruwe score weergegeven. Resultaat volwassenen GGZ thermometer (N=126) Categorie informatie inspraak hulpverlener resultaat aanbeveling rapportcijfer *aantal patiënten dat ja scoort.
score 2.43 van de 3 2.78 van de 3 3.83 van de 4 4.71 van de 6 119 van de 125* 7.80 van de 10
totaal 8.10 9.27 9.58 7.85 95% 7.80
score 7.23 van de 8 8.86 van de 12 5.77 van de 6 5.41 van de 6 6.71 van de 12 3.64 van de 4 8.71 van de 10
totaal 9.04 7.38 9.62 9.02 5.59 9.10 8.71
8.18 van de 10
8.18
Consumer quality index (N=82) Categorie Bejegening vervulling hulpwensen bereikbaarheid informatievoorziening keuzemogelijkheden evaluatie aanbeveling
rapportcijfer
27
Resultaat jongeren GGZ thermometer ingevuld door jongeren zelf (N=30) Categorie informatie inspraak hulpverlener resultaat aanbeveling rapportcijfer *aantal patiënten dat ja scoort.
score 2.33 van de 3 2.80 van de 3 3.77 van de 4 4.43 van de 6 29 van de 30* 7.40 van de 10
totaal 7.77 9.33 9.43 7.38 97% 7.40
GGZ thermometer ingevuld door ouders (over de behandeling van de jongeren)(N=131) Categorie Informatie/inspraak hulpverlener resultaat aanbeveling rapportcijfer *aantal patiënten dat ja scoort.
score 4.57 van de 5 3.95 van de 4 5.15 van de 6 108 van de 119* 7.67 van de 10
totaal 9.14 9.88 8.58 91% 7.67
Incidenten Incidenten binnen de Viersprong zijn gedefinieerd als alle onbedoelde of ongewenste uitkomsten of voorvallen. In 2012 werden 645 incidenten gemeld, waarvan 262 incidenten met betrekking tot de zorg. Er werden 35 incidenten gemeld met betrekking tot medewerkers en 70 risico’s of gevaarlijke situaties In 42 situaties was er sprake van grensoverschrijdend gedrag en er waren 113 uitingen van ongenoegen. Via het digitale Viersprong Meldplein worden de meldingen decentraal afgehandeld en worden verbeterplannen geformuleerd. De afhandeling van incidenten verloopt goed. Drop Out 9 % van de patiënten heeft de behandeling vroegtijdig en eenzijdig beëindigd (n = 80). Dit is een vermindering van 3% ten opzichte van 2012. Diagnosegroep
Teller
Overige stoornissen
Noemer 2
53
3,77%
3
0,00%
1
29
3,45%
56
343
16,33%
2
29
6,90%
19 80
426 883
4,46% 9,06%
Aan een middel gebonden stoornissen Angststoornissen Persoonlijkheidsstoornissen Stemmingsstoornissen Stoornissen in de kindertijd Totaal
28
% drop out
4.4.2Klachten
Klachtencommissie cliënten Met het uiten van een klacht wordt een signaal afgegeven door de cliënt. Dit signaal is voor de Viersprong reden om het (be)handelen te onderzoeken en te proberen samen met de cliënt tot oplossingen te komen. De Viersprong streeft er dan ook naar klachten van cliënten zo laag mogelijk in de organisatie af te handelen. Formele klachten van cliënten of hun familie worden in behandeling genomen door een daarvoor ingestelde Klachtencommissie Cliënten. De klachten worden behandeld conform een klachtenreglement, dat voldoet aan de eisen gesteld door de Wet BOPZ en de WKCZ. De Viersprong is aangesloten bij De Klachtencommissie Cliënten die eveneens werkzaam is voor GGZ Westelijk Noord-Brabant. Deze commissie behandelt zowel de BOPZ- als de WKCZ-klachten. Daarnaast heeft de Viersprong in 2013 aansluiting gezocht bij de gezamenlijke Klachtencommissie in Amsterdam. In de Klachtencommissies hebben zowel externe, niet aan de instelling verbonden leden, als interne leden zitting. Werkwijze Nadat een klacht ontvangen is, wordt allereerst onderzocht of deze ontvankelijk is en, zo ja, of het mogelijk is de klacht via bemiddeling door een lid van de commissie weg te nemen. Indien bemiddeling niet mogelijk is, wordt de klacht in een hoorzitting van de klachtencommissie behandeld. De commissie hoort bij voorkeur de partijen tegelijkertijd. Na de hoorzitting wordt de Raad van Bestuur van de instelling van het oordeel (WKCZ-klacht) of de beslissing (BOPZ-klacht) van de Klachtencommissie over de klacht op de hoogte gesteld. Aan het oordeel of de beslissing kan een advies worden toegevoegd. Klachten in 2013 In 2013 zijn er bij de Klachtencommissie Cliënten in totaal 17 klachten ingediend door cliënten van de Viersprong. Opvallend is dat evenals in 2012 meerdere klagers individueel dezelfde klacht indienen over de wijze waarop vorm en inhoud gegeven wordt aan een bepaald behandelprogramma. Bij de Klachtencommissie Amsterdam werden geen klachten ingediend door cliënten van de Viersprong. Van deze 17 klachten werd 1 klacht na bemiddeling ingetrokken. In totaal waren 3 klachten niet-ontvankelijk en werden 9 klachten in een hoorzitting behandeld. Vier klachten werden niet doorgezet dan wel ingetrokken. Zeven klachten werden gegrond verklaard en één klacht werd ongegrond verklaard. Eén klacht is deels gegrond verklaard. Gedurende het verslagjaar hebben 3 klagers gebruik gemaakt van ondersteuning door de patiëntenvertrouwenspersoon. Informatie over klachtrecht en waar patiënten terecht kunnen met klachten Tijdens de intakefase ontvangen patiënten informatiemateriaal, waarin hun klachtmogelijkheden worden genoemd. Zij worden voor meer informatie verwezen naar de notitie ‘Algemene rechten van patiënten & rechten van ouders/wettelijk vertegenwoordigers van patiënten tot 16 jaar’.
29
4.5
Kwaliteit ten aanzien van medewerkers 4.5.1Personeelsbeleid
Herinrichting organisatie HO fase 1 In 2012 is de herinrichting organisatie fase 1 ingang gezet. De divisies, units, afdelingen RD&E, Marketing & Communicatie en Bureau Kwaliteit van Zorg zijn ingericht. Binnen de Raad van Bestuur, de divisies en units is gestart met duaal management. Eind 2013 stond de evaluatie van HO fase 1 gepland, deze evaluatie is uitgesteld tot 2014. HO fase 2 De herinrichting organisatie fase 2 is in 2013 afgerond, met ingang van 1 juli 2013 is er een nieuwe organisatiestructuur. Verantwoordelijkheden en taken zijn daar waar mogelijk gedecentraliseerd. Onder andere een deel van de (zorg) administratieve taken en facilitaire taken zijn verschoven naar respectievelijk de MEAD’s en de locatieoördinatoren van de vestigingen. De afdeling bedrijfsvoering is opgeheven. Er zijn nu vijf stafafdelingen: Planning & Control, Facilitaire Dienst, ICT, Centrale Administratie en HRM. Besluitvorming en implementatie samenvoegen receptie en telefooncentrale is uitgesteld tot eerste kwartaal 2014. Medio 2014 zal HO fase 2 geëvalueerd worden. Mobiliteitscommissie Medio 2013 is het bestuursbesluit genomen tijdelijk een klinische TA groep en tijdelijk een klinische KST-A groep te sluiten. Deze besluiten hadden tijdelijke boventalligheid van medewerkers tot gevolg. De Raad van Bestuur heeft op advies van HRM een mobiliteitscommissie ingesteld. Deze commissie, bestaande uit een aantal managers en HRM, had als doel om op objectieve wijze tijdelijk boventallige medewerkers te herplaatsen, rekening houdend met wettelijke bepalingen, CAO GGZ en goed werkgeverschap. Gezien hier geen sprake was van een reorganisatie was het sociaal plan niet van toepassing. Met ingang van 2014 is deze mobiliteitscommissie niet langer actief. Bestuursbesluiten Het afgelopen jaar heeft het bestuur een aantal besluiten genomen met personele consequenties. Implementatie van besluitvorming is in 2013 gestart en loopt veelal door in 2014. Vanuit de HR expertise is HRM bij de (personele) uitvoering van een aantal besluiten betrokken: Verzelfstandiging MST-Nederland Reductie capaciteit medisch secretariaat (MEAD) Afbouw dyslexie aanbod Opdrachtformulering herinrichting zorgprogramma’s voor jeugdigen Concentratie Unit Systeeminterventies Personeelsbeleid In het vierde kwartaal 2012 is een HRM beleidskader 2012-2013 en een activiteitenplan HRM 2012-2015 opgesteld. Dit betrof de volgende onderdelen: 30
Organisatiestructuur en inrichting: Evaluatie HO fase 1 tweede helft 2013 en inrichting HO fase 2. Kwaliteit van het management; kennis en vaardigheden: Invulling managementrol (duaal management), leiderschapsprogramma. De Raad van Bestuur heeft externe expertise ingezet voor het opstarten van een leiderschapsprogramma in 2014. Strategische personeelsplanning: Uitvoeren van een vlootschouw en opzetten HR3P (Human Resources Performance Potentieel Portfolio). Koppelen aan talentmanagement. Er heeft een pilot plaats gevonden binnen Unit Systeeminterventies. Dit project zal in verband met het leiderschapsprogramma in 2014 of 2015 van start gaan. Vitaliteit en duurzame inzetbaarheid: Mogelijkheden bekijken om een stagiaire HRM hier onderdeel van te laten zijn. Starten vanaf medio 2014, mits de situatie en planning dit toelaten.
In verband met het vertrek van de HR Manager, de overweging voor herpositionering en invulling afdeling HRM en door organisatiewijzigingen in 2013 als gevolg van de bezuinigen, zijn de startegische personeelsplanning en vitaliteit en duurzame inzetbaarheid door de Raad van Bestuur uitgesteld. HRM projecten EHRM In 2012 is HRM gestart het implementeren van EHRM, in 2013 is de implementatie van het HR Self Service systeem van RAET voortgezet. De verlofmodule is in 2013 ingericht en geïmplementeerd. Tevens zijn de volgende formulieren digitaal ingericht en binnen het systeem geïmplementeerd: BIG-registratie Meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden: koop-verkoop uren Meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden: uitruil woon-werkverkeer Volledige afdelingswijziging Declaratie vakbond/beroepsvereniging/BIG Wijzigen werkdagen per week Declaratie reiskosten extra werkdag In het A-59 beraad is een plan van aanpak personeels- en salarisadministratie opgesteld. In 2014 wordt actief aan de slag gegaan met het gezamenlijk kiezen van een EHRM leverancier, waarbij RAET tot één van de keuzes behoort en het gezamenlijk implementeren en inrichten van EHRM. Medewerkersonderzoek Medio 2013 is het medewerkersonderzoek van eind 2011 opgevolgd. We scoorden met een 7,0 slechter dan in 2011 (7,2). Waar we in 2011 nog boven de benchmark scoorden, zijn we er in 2013 onder geschoten (benchmark: 7,3). Medewerkers zwaren onder andere ontevreden over communicatie en leiderschap. Met de resultaten van het medewerkersonderzoek zijn alle managers samen binnen het Groot MT aan de slag gegaan en is er een analyse gemaakt en een plan van aanpak. Dit in aanvulling op de aanpak die we in de voorgaande jaren gewend waren, waarbij er bottom-up met het team aan verbeterpunten wordt gewerkt. Het plan 31
van aanpak richt zich op de volgende thema’s: 1) leiderschap, 2) communicatie en besluitvorming, 3) werkdruk en 4) de aansluiting van de stafdiensten bij het primaire proces. In 2014 zal op verzoek van de Raad van Bestuur een volgend medewerkersonderzoek plaatsvinden. Het medewerkersonderzoek is een vast evaluatiemiddel geworden om diverse onderwerpen bij medewerkers te toetsen waaronder tevredenheid en te werken aan de ambities om te behoren tot de beste werkgevers. FWG In 2012 is het FWG project van start gegaan, om zo het functiegebouw te actualiseren en functiebeschrijvingen resultaatgericht te beschrijven. In 2013 is dit project voortgezet. Enkele functiebeschrijvingen worden in 2014 beschreven. Na het afronden van alle functiebeschrijvingen zal eind 2014 een concreet functiegebouw(matrix), inclusief loongebouw opgezet worden, waaraan alle functiebeschrijvingen gekoppeld zijn. Exitanalyse In 2013 is een analyse gemaakt van de uitstroom van personeel in 2011 en 2012, daarvoor zijn voornamelijk ingevulde exitformulieren gebruikt als input. In 2014 vindt de analyse over het jaar 2013 plaats. Tevens wordt gekeken naar een meer passende wijze van uitstroommanagement, gezien in 2013 een relatief groot percentage (18%) medewerkers is uitgestroomd. Management Development & Talentontwikkeling In 2013 is besloten het talentontwikkelingsbeleid mee te nemen in het leiderschapsprogramma. Tevens is er een leiderschapsvisie geschreven. Deze dient bij te dragen aan de bedrijfscultuur gericht op het bereiken van excellentie. In het afgelopen jaar is een inventarisatie gestart ten behoeve van een tweejarig leiderschapsprogramma voor unit- en divisiemanagement, management ondersteunde en stafdiensten en de Raad van Bestuur. Het leiderschapsprogramma zal in 2014 starten. Eind 2013 is de strategische visie 2014-2020 vastgesteld. Daarin komt naar voren dat talentontwikkeling een belangrijk thema is om strategische doelstellingen te kunnen behalen. Het onderwerp talentontwikkeling zal de komende jaren op de agenda van HRM staan. Personeelsregelingen De volgende regelingen zijn 2013 ontwikkeld of geactualiseerd: BIG-registratie Zorgverlof Verklaring Omtrent Gedrag Regeling dienstreizen Van een aantal regelingen zal verdere actualisering en ontwikkeling doorlopen in 2014: Jaarurensystematiek Richtlijn attentie medewerkers Gratificatie aanbrengen nieuwe medewerkers 32
Stagebeleid Bij- en nascholing (mede in het kader van de samenwerking met de Werkgroep Opleidingen) Ziekteverzuimbeleid 4.5.2Kwaliteit van het werk
Jaargesprekken In 2013 heeft slechts 47% van de jaargesprekken plaatsgevonden. De dalende lijn die in 2012 werd geconstateerd zet zich door (2011: 68% en 2012: 63%) dalende lijn. Dit is een verontrustende en ongewenste situatie. In 2014 moet hierin de lijn omhoog worden teruggevonden. Gezondheid en inzetbaarheid Doelstelling ten aanzien van het ziekteverzuim (verzuimpercentage lager dan 4%) is in 2013 behaald. Ten opzichte van 2012 (3,95%) is het ziekteverzuim met 0,35% gedaald. Het landelijk verzuimpercentage in de gezondheidszorg bedroeg in 2013 4,8%. Ziekteverzuimcijfers 2013 Verzuimpercentage 2013 Verzuimpercentage 1e ziektejaar (dag 1-365) Verzuimpercentage 2e ziektejaar (dag 366- 730) Ziekmeldingfrequentie Gemiddelde ziekteduur in dagen
3,60% 3,51% 0,26% 1,48 10,71
Werving & Selectie Ondanks de bezuinigingen in 2013, waren er 12 vacatures meer dan in 2012 (59). Werving & selectie cijfers 2013 Vacatures 2013 Intern ingevuld Niet ingevuld / ingetrokken Procedure voortgezet in 2014
71 29 8 7
Uitstroom Het personeelsverloop is in 2013 met 4,1% gestegen ten opzichte van 2012 (13,8%). Uitstroomcijfers 2013 Verlooppercentage 2013 Uitdienst getreden medewerkers Binnen 3 maanden na uitdiensttreding terug in dienst genomen Ontslag genomen Ontslag gekregen Einde arbeidsovereenkomst bepaalde tijd (Flex)pensioen Overbruggingsuitkering (OBU) pensioen WAO/WIA Ingevulde exitformulieren Exitinterviews HRM
33
17,9% 66 9% 19 3 40 2 1 1 29% 12
4.6
Samenleving en belanghebbenden
Met evidence-based diagnostiek en behandeling draagt de Viersprong bij aan de maatschappelijke re-integratie en het beter functioneren van mensen met persoonlijkheidsproblematiek in werk, school/opleiding, relaties en gezin. Maatschappelijke kosten als gevolg van bijvoorbeeld ziekteverzuim en lagere arbeidsproductiviteit worden hierdoor gereduceerd. De Viersprong verricht wetenschappelijk onderzoek naar de (kosten)effectiviteit van diagnostiek en behandeling, teneinde de doelmatigheid ervan gericht te verhogen. Hierdoor is de Viersprong in staat om meer gezondheidswinst te boeken tegen dezelfde kosten en mogelijk ook andere vormen van (niet-effectieve en/of chronische) hulpverlening te voorkomen, hetgeen een gunstig effect sorteert op het macrobudget van de gezondheidszorg. De Viersprong levert een bijdrage aan de kennisontwikkeling op het gebied van diagnostiek en behandeling van persoonlijkheidsproblematiek door wetenschappelijk onderzoek. Verder levert de Viersprong een belangrijke bijdrage aan deskundigheidsbevordering in de 1ste en 2de lijn door kennisoverdracht in de vorm van publicaties, voorlichtingsactiviteiten, organisatie van studiedagen en cursussen, symposia en congressen en het verzorgen van opleidingen.
4.7
Financieel beleid
Het begrotingsjaar 2013 heeft veel aandacht gevraagd van bestuur en management. In de besprekingen met de zorgverzekeraars over de productie-afspraken in 2013 bleek het niet haalbaar om tarieven overeen te komen binnen de zogeheten bandbreedte (ook wel bekend als max-max-tarieven). In samenspraak met de NZa is er voor gekozen om in plaats daarvan een (eenmalig) transitiebedrag (lump sum) af te spreken. Helaas is dit transitiebedrag structureel te laag gebleken om tot een sluitende expoloitatie te komen. Daarnaast was er Viersprongbreed vanaf kwartaal 4 sprake van structurele onderproductie. Daarnaast bleek het , in afwijking van de landelijke afspraken zoals vastgelegd in het bestuurlijk akkoord van juni 2012, niet mogelijk om met zorgverzekeraars afspraken te maken over volumegroei in 2013. Ook voor de vestiging Amsterdam, waarvoor afzonderlijke afspraken gelden met de lokale zorgverzekeraar, werd aanzienlijk minder groei geboden dan was voorzien. Een tegenvaller ten opzichte van de begroting 2013 was voorts dat de landelijke loon- en prijsindexering (de zogeheten ova-ruimte) slechts voor een klein deel door de zorgverzekeraars werd doorgegeven in de tarieven 2013. De Raad van Bestuur heeft vervolgens in juni 2013 besloten om ten opzichte van de begroting een tussentijdse kostenbesparing te realiseren van ruim € 750k. Vanwege bovengenoemde zorg omzet problematiek en daarbij zowel tegenvallende overige bedrijfsopbrengsten als hogere salariskosten in de tweede helft van het verslagjaar is uiteindelijk het resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening uitgekomen op -€ 3.176k. De bedbezetting is in de tweede helft van 2013 aanzienlijk lager uitgekomen dan in de eerste helft van het jaar. Vanwege een dalende instroom van patiënten zijn in de periode augustus/september twee klinische groepen (in totaal 18 bedden) tijdelijk 34
gesloten. De inkomstenderving die hieruit zou ontstaan, is vrijwel gecompenseerd door extra deelprestaties zonder verblijf. De liquiditeit heeft zich over 2013 iets minder ongunstig ontwikkeld dan begroot, waardoor de rentelasten een kleine meevaller laten zien. Ook de komende tijd blijft de liquiditeit echter een belangrijk punt van aandacht.
Resultaatratio Resultaatratio: Zvw-gefinancierde resultaten Resultaat boekjaar Totale opbrengsten boekjaar
Vorig jaar -/-0,02% € 4.944 € 26.667.636
Verslagjaar -/-13,2% -/-€ 3.175.769 €23.985.757
Liquiditeit Quickratio Vlottend kapitaal (exclusief voorraden, onderhanden werk DBC’s en financieringstekort) Kortlopende schulden (exclusief financieringsoverschot) Current ratio Vlottend kapitaal (inclusief voorraden, onderhanden werk DBC’s en financieringstekort) Kortlopende schulden (exclusief financieringsoverschot)
Vorig jaar 30,32%
Verslagjaar 61,15%
Solvabiliteit Solvabiliteit Totaal eigen vermogen Balanstotaal Vermogensratio Totaal eigen vermogen Totale opbrengsten boekjaar
35
€ 4.260.507 €14.051.564 102,01%
€ 7.858.583 €12.850.812 92,83%
€ 14.333.869 € 14.051.564
€ 11.929.007 €12.850.812
Vorig jaar 27,67% € 6.258.219 € 22.610.630 23,47% € 6.258.219 € 26.667.636
Verslagjaar 15,68% € 3.082.450 €19.652.939 12.85% € 3.082.450 €23.985.757
Jaarverslag 2013 II Jaarrekening
36
