Jaarverslag. de Viersprong landelijk centrum voor persoonlijkheidsproblematiek

Jaarverslag 2012

de Viersprong landelijk centrum voor persoonlijkheidsproblematiek

Inhoudsopgave

I Maatschappelijk verslag …………………………………………… 1. Uitgangspunten van de verslaggeving …………………….……………… 2. Profiel van de organisatie ………………………………….……………….. 2.1 Algemene identificatiegegevens 2.2 Structuur van het concern 2.3 Kerngegevens 2.4 Samenwerkingsrelaties 3. Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap .................. 3.1 Normen voor goed bestuur 3.2 Raad van Bestuur/Directie 3.3 Toezichthouders 3.4 Bedrijfsvoering 3.5 Cliëntenraad 3.6 Ondernemingsraad 4. Beleid, inspanningen en prestaties………………………………………... 4.1 Meerjarenbeleid 4.2 Algemeen beleid verslagjaar 4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid 4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van patiënten/cliënten 4.5 Kwaliteit ten aanzien van medewerkers 4.6 Samenleving en belanghebbenden 4.7 Financieel beleid

II Jaarrekening………………………………………………………..

2

Jaarverslag 2012 I Maatschappelijk verslag

3

1 Uitgangspunten van de verslaggeving In dit jaarverslag rapporteren we over de prestaties en ontwikkeling van de Viersprong, landelijk centrum voor persoonlijkheidsproblematiek. In dit hoofdstuk wordt een korte inleiding gegeven op de meest opvallende ontwikkelingen in het verslagjaar 2012. Het jaar 2012 is voor de Viersprong wederom een belangrijk jaar geweest. Ongeveer op alle mogelijke fronten is er hard gewerkt, namelijk aan (a) de topstructuur, (b) de organisatiestructuur, (c) onze portfolio en zorgprogramma’s, (d) ons kwaliteitsbeleid, (e) de jaarcyclus en (f) onze financiën. Daarnaast zijn we begonnen aan de ontwikkeling van een nieuw strategisch plan en kregen we in de tweede helft van 2012 te maken met een crisis in een van onze zorgprogramma’s. Topstructuur Na het besluit in 2011 tot uitbreiding van de Raad van Bestuur is in 2012 een tweede lid van de Raad van Bestuur begonnen. Op dit moment hebben we op alle hiërarchische lagen in de organisatie een duale structuur ingevoerd, waarbij de duale partners beiden verantwoordelijk zijn voor het geheel om ‘kolomvorming’ te voorkomen. Organisatiestructuur Met ingang van 1 januari 2012 is de eerste fase van de herinrichting organisatie geïmplementeerd. Deze fase behelst een indeling van het primair proces in drie afdelingen: Divisie 1 (met de medische dienst en drie units: Centrale Voordeur, Psychodynamische Psychotherapie, Schematherapie), Divisie 2 (met vier units: Jeugd, Systemische Interventies, MBT en Amsterdam) en de afdeling Research Development & Education (RD&E; met de VISPD, de Viersprong Academy, MSTNederland en MBT Nederland). Verder zijn de kwaliteitsfuncties gebundeld en ondergebracht in de stafafdeling Bureau Kwaliteit van Zorg (BKZ) en de communicatiefuncties ondergebracht in de stafafdeling Marketing & Communicatie (M&C). In 2012 is tevens een plan ontwikkeld voor de herinrichting van de afdeling bedrijfsvoering. Dat plan zal in 2013 worden geïmplementeerd. Met de implementatie van de nieuwe structuur zijn er verschillende nieuwe mensen de organisatie binnen gekomen, waaronder Rob van der Plank (lid van Raad van Bestuur), Kees Oosterwijk (Geneesheer Directeur), Tom van der Schoot (Divisiemanager Zorg & Innovatie, Divisie 1), Jacques van Limbeek (Manager van de Divisie Research Development & Education) en Hilda Schellens (manager HRM). Andere posten werden door bestaande medewerkers ingevuld. Portfolio en zorgprogramma’s Mede door de komst van nieuwe managers heeft de implementatie van het project brede heroverweging enige vertraging opgelopen, vooral bij de inrichting van de centrale voordeur, voortrajecten van de zorgprogramma’s en ambulante zorgpaden. In de tweede helft van 2012 zijn deze implementatieprojecten weer goed opgepakt. In 2013 zal het karwei voor de zorgprogramma’s voor volwassenen worden afgemaakt. De brede heroverweging met betrekking tot onze zorgprogramma’s voor jeugdigen resulteerde medio 2012 in een plan van aanpak vanuit de projectgroep. Vanwege onvoldoende draagvlak in de organisatie heeft de Raad van Bestuur dit plan niet overgenomen. In de evaluatie van het traject bleek sprake van een onduidelijke afbakening, gebrek aan samenhang, lacunaire onderbouwing en een moeizaam proces. Besloten werd om een nieuw project voor de heroverweging van ons behandelaanbod voor jeugdigen in te richten. Hierbij is het de bedoeling om te leren van de eerdere ervaringen. Dit traject zal in 2013 starten.

4

Kwaliteitsbeleid In 2012 is het nieuwe Bureau Kwaliteit van Zorg van start gegaan. De ervaringen tot nog toe zijn erg positief. De doelstelling om tot integratie en synergie te komen van de verschillende kwaliteitsfuncties lijkt te zijn gehaald. Er is in 2012 veel gebeurd op het gebied van kwaliteit: In het kader van suïcidepreventie zijn een suïcidecommissie en een onafhankelijke onderzoekscommissie ingesteld. In de periode december 2011 tot april 2012 vonden zeven suïcides plaats. Omdat er sprake leek van een trendbreuk in het aantal suïcides heeft de suïcidecommissie de taak gekregen om op korte termijn te komen tot een voorstel voor maatregelen op het gebied van suïcidepreventie en op middellange termijn met een onderzoek naar alle suïcides. Inmiddels zijn beide afgerond. Sinds april 2012 hebben geen suïcides meer plaatsgevonden. Het project gericht op het systematisch beschrijven en elektronisch ontsluiten (MAVIM) van alle organisatieprocessen en –regels in het Viersprong Handboek is in 2012 voor het grootste deel afgerond. Er heeft – conform het bestuurlijk akkoord tussen Zorgverzekeraars Nederland (ZN) en GGZ Nederland – bij 30% van onze patiënten een vooren nameting in het kader van Routine Outcome Monitoring (ROM) plaatsgevonden. De Inspectie voor de Gezondheidszorg heeft de Viersprong tweemaal bezocht in het kader van het thematisch toezicht medicatieveiligheid. De

-

Inspectie constateerde in augustus dat er sinds januari veel verbeterd is (zoals nieuwe medicijnkoelkastjes, medicatiedossiers op orde, opzet voor scholing sociotherapeuten, plan van aanpak EVS), waardoor er nog slechts een gering risico voor de medecatieveiligheid bij de Viersprong is. Naar aanleiding van een toenemende vraag van medewerkers over wet- en regelgeving in de Gezondheidszorg is er een start gemaakt met het ontwikkelen van een juridisch handboek. De eerste 4 hoofdstukken zijn in 2012 in concept afgerond. Het betreft de onderwerpen: dossiervoering, cliëntenrechten, beroepsgeheim, behandeling. De eerste versie van het juridisch handboek zal in 2013 worden gepubliceerd in het Viersprong Handboek.

Jaarcyclus In 2012 is voor het eerst gedurende het gehele jaar gewerkt met de systematiek van een A3-jaarplan en managementgesprekken nieuwe stijl, naast de al bestaande voorjaars- en najaarsconferentie. Deze systematiek werkte in 2012 uitstekend. In de managementgesprekken wordt de behoefte aan een goed functionerend Management Informatie Systeem (MIS) wel steeds groter. De bedoeling is om daartoe in 2013 een aantal verbeteringen te implementeren. Financiën Het jaar 2012 was in financieel opzicht een bewogen jaar. De Schipperskorting, de eigen bijdrage en de 18.000+ maatregel hebben ons de nodige kopzorgen opgeleverd. De Viersprong heeft in de voorlinie gestaan van de strijd tegen de 18.000+ maatregel, die uiteindelijk in het Bestuurlijk Akkoord GGZ is gesneuveld. De Schipperskorting hebben we in 2012 in het volume verwerkt. Doordat we vanaf medio 2011 al hadden geanticipeerd op een volumebeperking hebben we deze maatregel overleefd zonder kleerscheuren. De eigen bijdrage heeft bij de Viersprong niet geleid tot vraaguitval of onderproductie, terwijl dit bij veel collega-instellingen wel het geval was. Uiteindelijk vielen de gevolgen van de bezuinigingsmaatregelen voor de Viersprong mee. In de tweede helft van het jaar hebben we, door te anticiperen op personele vervangingen en uitbreidingen, meer kosten gemaakt dan begroot, waardoor het uiteindelijke financiële resultaat lager uitkomt dan begroot. Nieuw strategisch plan Met de uitvoering van het huidige strategisch plan “Meer patiënten laten profiteren van topzorg” lopen we op schema. Naar verwachting zullen we eind 2013 circa 90 percent van het plan hebben gerealiseerd. In 2012 zijn we gestart met de

5

ontwikkeling van een nieuw strategisch plan voor 2014-2018. Hiertoe is een uitgebreid ontwikkelplan vastgesteld. ISTDP Crisis Na de zomer 2012 bleek de situatie in het zorgprogramma Intensive Short-Term Dynamic Psychotherapy (ISTDP) onhoudbaar. Naast de eerdere signalen op het terrein van de kwaliteit van zorg (therapieuitval, dropouts, interne audit subtiele dwang en drang), liep op enig moment het ziekteverzuim sterk op en gaven de hoofdbehandelaars te kennen dat zij de situatie niet meer aankonden. Er is een gefaseerd plan van aanpak opgesteld waarbij in een eerste fase de positie van het management moest worden hersteld en de crisis moest worden bezworen. Die fase is inmiddels succesvol afgesloten. In 2013 gaat de tweede fase van start waarin de voorwaarden voor doorontwikkeling zullen worden onderzocht. Conclusie In 2012 kregen we te maken met de nieuwe organisatiestructuur. Het heeft enkele maanden geduurd voordat de nieuwe structuur optimaal functioneerde. Al met al is er hard gewerkt aan de implementatie van de brede heroverweging en diverse andere jaarplan- en strategisch plandoelen.

2 Profiel van de organisatie 2.1

Algemene identificatiegegevens

Naam verslagleggende rechtspersoon Adres Postcode Plaats Telefoonnummer Identificatienummer Kamer van Koophandel E-mailadres Internetpagina

2.2

de Viersprong, landelijk centrum voor persoonlijkheidsproblematiek De Beeklaan 2 Postbus 7, 4660 AA Halsteren 0164-632200 41113368 [email protected] www.deviersprong.nl

Structuur van het concern

Juridische structuur De Viersprong, landelijk centrum voor persoonlijkheidsproblematiek is een stichting. Organisatiestructuur Met ingang van 1 januari 2012 is de eerste fase van de herinrichting organisatie geïmplementeerd. Deze fase behelst een indeling van het primair proces in drie afdelingen: Divisie 1 (met de medische dienst en drie units: Centrale Voordeur, Psychodynamische Psychotherapie, Schematherapie), Divisie 2 (met vier units: Jeugd, Systemische Interventies, MBT en Amsterdam) en de afdeling Research Development & Education (RD&E; met de VISPD, de Viersprong Academy, MSTNederland en MBT Nederland). De behandeldivisies worden aangestuurd door drie divisiemanagers (twee divisiemanagers zorg en innovatie en één divisiemanager bedrijfsvoering). Verder zijn de kwaliteitsfuncties gebundeld en ondergebracht in de stafafdeling Bureau Kwaliteit van Zorg (BKZ) en de communicatiefuncties ondergebracht in de stafafdeling Marketing & Communicatie (M&C).

6

Raad van Bestuur, divisiemanagement, divisiemanagement manager RD&E, bestuurssecretaris, geneesheer-directeur en de manager manage HRM vormen samen het managementteam. Besturingsmodel De Viersprong hanteert het Raad van Toezicht-model Toezicht model als besturingsmodel. De Raad van Bestuur (tweehoofdig) hoofdig) bestuurt de organisatie en voert de dagelijkse leiding. De Raad van Bestuur bepaalt in nauw overleg met de geneesheer-directeur en het managementteam het beleid. De Raad van Toezicht houdt toezicht op het beleid van het bestuur en op de algemene gang gang van zaken in de instelling (integraal toezicht). Op basis van verzamelde informatie vormt de Raad van Toezicht zich een oordeel. De Raad van Toezicht heeft daartoe de benodigde bevoegdheden. Toelatingen De Viersprong heeft de volgende toelatingen: behandeling beh en verblijf. Toegelaten bedden: 105 (45 jeugdigen, 60 volwassenen). Medezeggenschapsstructuur Er is een Ondernemingsraad en een Patiëntenraad (met ingang van november 2012 een Centrale Cliëntenraad).. Zij worden als adviesorganen betrokken bij de besluitbesluit en beleidsvorming van de instelling.

Organogram Organogram de Viersprong 2012 Raad van Toezicht

Ondernemingsra ad

Patiëntenraad

Raad van Bestuur

Geneesheer-Directeur Bureau Kwaliteit van Zorg

Bedrijfsvoerin g

Marketing & Communicatie

Opleiders

ICT

Zorgadministratie

Finance Planning & Control

Facilitaire Dienst

HRM

Medische dienst Unit Psychodynamische Psychotherapie

Research Development & Education

Divisie 2

Divisie1 Unit Centrale Voordeur Unit Schematherapie

Unit Systeeminterventies Unit MBT

7

Unit Jeugd

VISPD

Unit Amsterdam

Viersprong Academy

MST-Nederland

MBT Nederland

2.3

Kerngegevens 2.3.1Kernactiviteiten en nadere typering

Beter door kennis De Viersprong bevordert de psychische gezondheid van mensen met persoonlijkheidsproblemen en gedragsproblemen. Dat doen we door diagnostiek en behandeling, wetenschappelijk onderzoek en het uitdragen van kennis. De Viersprong onderzoekt en behandelt een zeer brede groep patiënten uit heel Nederland. Hun klachten bestaan meestal al langere tijd en eerdere behandelingen hebben onvoldoende geholpen. De Viersprong loopt voorop in onderzoek en kennis. Met vernieuwende, maar bewezen effectieve diagnostiek en behandeling werkt de Viersprong altijd naar een duurzaam herstel. De Viersprong is een specialistische derdelijns ggz-instelling en biedt diagnostisch onderzoek en behandelprogramma’s voor kinderen, jongeren en volwassenen. We proberen vraaggericht de grenzen van diagnostiek en psychotherapeutische behandeling te verleggen en zo meer patiënten te laten profiteren van topzorg. Dat betekent het ontwikkelen van behandelingen op maat en het ontwikkelen van diagnostiek en behandelprogramma’s die vernieuwend zijn ten opzichte van de Multidisciplinaire Richtlijn voor Persoonlijkheidsstoornissen of die experimenteel en/of innovatief zijn. Na gericht diagnostisch onderzoek krijgen patiënt en verwijzer een specialistisch oordeel over wat er aan de hand is, wat de behandelmogelijkheden zijn en welke instellingen of hulpverleners die behandelmogelijkheden bieden. Dit kan een behandeling zijn door de Viersprong of een advies voor behandeling elders. De Viersprong biedt naast diagnostiek en advies een breed scala aan ambulante, dagklinische en klinische behandelprogramma’s, welke voortdurend worden getoetst op hun effectiviteit. Een deel van de intake- en behandelactiviteiten vindt plaats op de hoofdlocatie in Halsteren (West-Brabant). Daarnaast zijn er vestigingen in Zeeland, Noord-Brabant, Rotterdam en Amsterdam. De afdeling Persoonlijkheidsstoornissen bij Volwassenen van de Viersprong heeft het keurmerk TOPGGz Erkend. Dit keurmerk biedt de garantie dat de afdeling voldoet aan de hoogwaardige kwaliteitscriteria die voor topklinische geestelijke gezondheidszorg worden gehanteerd. De Viersprong streeft ernaar dat al haar afdelingen dit keurmerk zullen verwerven. Ook is de instelling HKZ gecertificeerd. De Viersprong verricht veel wetenschappelijk onderzoek naar de werkzaamheid en doelmatigheid van behandeling en de ontwikkeling van diagnostische methoden. De onderzoeksafdeling - het Viersprong Institute for Studies on Personality Disorders (VISPD) – heeft verbindingen met onder andere universiteiten in Amsterdam, Rotterdam en Leuven. Er zijn drie leerstoelen: een bijzondere leerstoel persoonlijkheidsstoornissen (prof. dr. R. Verheul), een leerstoel psychodiagnostiek en persoonlijkheid (prof. dr. J. H. Kamphuis), beiden aan de Universiteit van Amsterdam, en een bijzondere leerstoel Medische Psychologie, in het bijzonder Kwaliteit van leven (prof. dr. J. van Busschbach) aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Prof. dr. P. Luyten, verbonden aan de Katholieke Universiteit Leuven (België), versterkt de onderzoekslijn Mentalization Based Treatment van de Viersprong. Er wordt een groot aanbod aan opleidingen, trainingen, cursussen en studiedagen verzorgd, onder andere vanuit de Viersprong Academy. Bij de Viersprong werken 368 medewerkers.

8

De Viersprong ontplooide in 2012 geen private activiteiten. Type zorg: GGZ instelling inclusief forensische zorg voor jeugdigen. - Nadere typering: ambulante behandeling, klinische behandeling, deeltijdbehandeling, ambulante forensische behandeling. AWBZ-functies: geen.

2.3.2Patiënten/cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten

Kerngegevens Patiënten/cliënten Aantal patiënten in zorg op 31 december Capaciteit Aantal feitelijke bedden op 31 december inclusief beschermd wonen Productie Aantal in verslagjaar geopende DBC's Aantal in verslagjaar gesloten DBC's

Aantal/bedrag

Personeel Aantal personeelsleden in loondienst op 31 december Aantal FTE personeelsleden in loondienst op 31 december Bedrijfsopbrengsten Totaal bedrijfsopbrengsten (in euro’s) in verslagjaar Waarvan wettelijk budget voor aanvaardbare kosten Waarvan overige bedrijfsopbrengsten Kerngegevens productie, capaciteit, personeel en opbrengsten GGZ 2012

Aantal/bedrag 368 301,52

1.583 72 2.540 2.729

€ 26.327.636 € 24.345.113 € 1.982.523

2.3.3Werkgebieden De Viersprong is een landelijk centrum voor persoonlijkheidsproblematiek. De patiënten van de Viersprong komen uit heel Nederland, vooralsnog met een nadruk op de zuidelijke helft. De locaties van de Viersprong bevinden zich in Noord-Brabant (Halsteren, Bergen op Zoom, Eindhoven, Etten-Leur, Den Bosch), Zuid-Holland (Rotterdam), Zeeland (Middelburg) en Noord-Holland (Amsterdam).

2.4

Samenwerkingsrelaties

De Viersprong werkt samen met verschillende partijen ten behoeve van de patiëntenzorg en het kennisbeleid. Samenwerking op het gebied van zorg en innovatie De Viersprong werkt samen met andere zorgverleners en verwijzers, zoals huisartsen, ggz-aanbieders, jeugdzorg, bureau jeugdzorg, Raad voor de Kinderbescherming etc. Het betreft onder meer de volgende partijen: - doorverwijzing van patiënten vanuit JUZT naar FFT de Viersprong - Bed op recept: GGZ WNB kan indien nodig een ‘bed op recept’ leveren voor patiënten van de Viersprong.

9

-

Yulius levert bijzonder onderwijs voor de opgenomen patiënten in de unit jeugd van de Viersprong (tot 1 juli 2012). Arkin. Verkenning van mogelijkheden tot ketensamenwerking in de regio Amsterdam. Lievensberg: samenwerking tussen MBT Bergen op Zoom met betrekking tot acute opname. OLVG/ AMC: samenwerking en afspraken tussen MBT Amsterdam met betrekking tot acute opname Almata: project Thuisbest, samenwerking met MST ten aanzien van licht verstandelijk beperkte jongeren (LVB) in de gesloten jeugdzorg. Prisma en De La Salle: ontwikkeling adaptatie MST voor licht verstandelijk beperkten (LVB). Ergatis: samenwerking op het gebied van diagnostiek.

Samenwerkingsverbanden op het gebied van kennisbeleid In het kader van wetenschappelijk onderzoek werken we samen: - in het MBT Consortium, om het wetenschappelijk onderzoek in Nederland en België rondom Mentalization Based Treatment (MBT) te coördineren. Partners: Universiteit van Amsterdam, Katholieke Universiteit Leuven, Vrije Universiteit Amsterdam, Erasmus Medisch Centrum en de Viersprong. in de SCEPTRE study (Study of Cost-Effectiveness of Personality Disorder Treatment) met Altrecht, Arkin, Pro Persona, GGZ WNB en Zaans Medisch Centrum. De SCEPTRE studie is een grootschalig, multicenter onderzoek naar de (kosten)effectiviteit van verschillende psychotherapieën voor persoonlijkheidsstoornissen. - met universiteiten in de vorm van leerstoelen: de onderzoeksafdeling VISPD (Viersprong Institute for Studies on Personality Disorders) heeft verbindingen met onder andere de universiteiten in Amsterdam, Rotterdam en Leuven, door middel van vier leerstoelen. - Universiteit Maastricht, onderzoeksinstituut Experimentele Psychopathologie (EPP): samenwerking met prof.dr. A. Arntz: op het gebied van Group Schema Therapy for Borderline Personality Disorder. - Dr. Stephen Finn: onderzoek naar de werkzaamheid van therapeutisch psychologisch onderzoek (TPO). - Universiteit van Tilburg: samenwerking met Prof. S. Bogaert op het gebied van gedragsproblemen bij jongeren. Samenwerking in expertisecentra: - MBT Nederland (expertise op het gebied van Mentalization Based Treatment). Partners: Anthony Bateman & Peter Fonagy (University College London, Anna Freud Center, Londen) en de Viersprong. Website: www.mbtnederland.nl - MST Nederland (expertise op het gebied van Multi Systeem Therapie). Partners: De Waag, MST licentiehouders, MST Services (Verenigde Staten) en de Viersprong. De Viersprong is gelicentieerd netwerkpartner voor de implementatie van MST in Nederland. Website: www.mst-nederland.nl - FFT Nederland (expertise op het gebied van Functional Family Therapy). De Viersprong neemt bij FFT Nederland van De Bascule een licentie FFT af. Website: www.fft-nederland.nl - De Viersprong participeert in de stichting Kenniscentrum Persoonlijkheidsstoornissen (KP).Het KP is opgericht om het thema persoonlijkheidsstoornissen steviger te positioneren in Nederland. Website: www.kenniscentrumps.nl In het kader van opleiding en bibliotheek werkt de Viersprong samen: - met Emergis voor de opleiding tot verpleegkundig specialist.

10

-

met opleidingsregio Psychiatrie Rotterdam (Erasmus MC, Delta, Yulius,GGZ Delfland, GGZWNB) voor de AIOS keuzestage psychotherapie. met GGZWNB voor de opleiding tot GZ-psycholoog, klinisch psycholoog, psychiater (AIOS) met RINO’s, consortium psychiatricum Zuid-West Nederland en consortium GGZ-Verpleegkundig Specialist. Met het Erasmus Medisch Centrum ten aanzien van de bibliotheek van de Viersprong.

Samenwerking op het terrein van topklinische GGZ De Viersprong participeert in de stichting Topklinische GGz. Deze stichting heeft tot doel de topklinische en topreferente zorg binnen de GGz te bevorderen en te faciliteren. Dit moet leiden tot een breder en beter aanbod van gespecialiseerde derdelijnszorg die voldoet aan hoogwaardige kwaliteitscriteria.

A-59 Beraad: In 2012 is de Viersprong samen met 4 andere GGZ-instellingen in Brabant gestart met een traject waarin onderzocht wordt of deze 5 instellingen hun onderlinge samenwerking verder vorm en inhoud kunnen geven met als doel kwalitatief betere zorg te kunnen leveren tegen gelijkblijvende of lagere kosten. Het betreft een 5-tal thema’s: (1) bovenregionale, specialistiche functies en de daaruit volgende ketensamenwerking, (2) opleiding en onderzoek, (3) bij-en nascholing en e-learning, (4) facilitaire zaken en inkoop, (5) salaris- en personeelsadministratie. In 2013 wordt nader bekeken hoe deze samenwerking verder kan worden vormgegeven.

11

3 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.1

Normen voor goed bestuur

De Viersprong hanteert de Zorgbrede Governancecode 2010 van de Brancheorganisaties Zorg. In deze code is handen en voeten gegeven aan de principes van corporate governance, die de instelling naleeft. De governance code is vastgelegd in de statuten en de reglementen van de Raad van Toezicht en Raad van Bestuur van de Viersprong. In 2010 is gestart met het actualiseren van de statuten en reglementen op basis van de Zorgbrede Governancecode 2010. In juni 2011 zijn de statuten en reglementen geactualiseerd en vastgesteld. Tevens heeft de Viersprong in september 2011 een klokkenluidersregeling vastgesteld en een onafhankelijke vertrouwenspersoon aangesteld. In 2012 zijn de statuten op twee onderdelen gewijzigd. Het betreft de toevoeging van artikel 18 (nieuw) waarin de vrijwaring van leden van de Raad van Toezicht en Raad van Bestuur is geregeld. Daarnaast is artikel 23 (nieuw) lid 6 (inzake ontbinding van de Stichting) op advies van de accountant aangepast.

3.2

Raad van Bestuur

Sinds 1 augustus 2007 is de functie van voorzitter Raad van Bestuur ingevuld door Prof. dr. R. Verheul. In 2012 is de Raad van Bestuur uitgebreid met een tweede bestuurder. Drs. R.N. van der Plank is per 1 april 2012 in die hoedanigheid aangesteld.Aan dit besluit lag het volgende ten grondslag. De topstructuur van de Viersprong was al 13 jaar onveranderd, terwijl (1) de organisatie qua omvang in deze periode ongeveer verviervoudigd is in termen van budget en ruim verdrievoudigd is in termen van personeelsbestand, (2) de maatschappelijke context rondom de gezondheidszorg complexer is geworden (o.a. professionalisering, marktwerking, meer nadruk op externe verantwoording, emancipatie van patiënten, juridisering) en (3) de Viersprong nieuwe doelstellingen heeft gekregen (o.a. academisering, internationalisering, productleiderschap, topzorg bieden, geografische spreiding, marketing, vermarkting van kennis- en zorgproducten). Bovendien is er sprake van een toenemend aantal samenwerkingspartners (bv. universiteiten, zorginstellingen) en belanghebbende partijen (bv. verschillende zorgverzekeraars). Het besluit was ook consistent met de herinrichting organisatie, waarin gekozen is voor duaal management. In 2011 zijn de statuten en reglementen op basis van de Zorgbrede Governancecode 2010 geactualiseerd. Er is tevens een Informatieprotocol opgesteld. In het informatieprotocol is vastgelegd op welke momenten en op welke wijze de Raad van Bestuur aan de Raad van Toezicht informatie verschaft. Naar de mening van de Raad van Toezicht is er geen sprake van belangenverstrengeling tussen de bestuurders en de organisatie: de bestuurders zijn geen Raad van Toezicht-lid van een collega-instelling en vervullen geen nevenfuncties zonder daarover de Raad van Toezicht te informeren.Ook is er naar de mening van de Raad van Toezicht geen belangenverstrengeling tussen de rol van Roel Verheul als bestuurder en zijn rol als bijzonder hoogleraar. De Raad van Toezicht heeft de bezoldiging van de bestuurders beoordeeld. Deze past binnen de normen van good governance en de beloningscode van de NVZD. De Raad van Toezicht bespreekt jaarlijks in augustus het functioneren van de bestuurders en in juni van de Raad van Toezicht zelf. Hiervoor wordt een vast format gehanteerd.

12

Samenstelling Raad van Bestuur in 2012 Naam Prof. dr. R. Verheul

Bestuursfunctie Voorzitter RvB

Nevenfuncties - Lid Bestuur GGZ Nederland - Lid van de Raad van Toezicht van Stichting Kenniscentrum Persoonlijkheidsstoornissen (KP) - Lid commissie Hoogspecialistische GGZ van de Gezondheidsraad. - Lid van de werkgroep persoonlijkheidsstoornissen DSM-V - Bijzonder hoogleraar persoonlijkheidsstoornissen Universiteit van Amsterdam

Drs. R.N. van der Plank

Lid RvB (per 1 april 2012)

-

3.3

Lid Bestuur GGZ Nederland (tot 1-72012) Lid RvT Instituut voor Verantwoord Medicijngebruik (IVM) Lid bestuur stichting IZZ Vice-voorzitter bestuur O&O fonds GGz Voorzitter Sociaal overleg GGZ en voorzitter onderhandelingsdelegatie cao

-

Voorzitter commissie Werkgevers en Arbeidszaken GGZ NL (tot 1-7-2012)

-

Lid commissie Werkgevers en Arbeidszaken GGZ NL (vanaf 1-7-2012)

Toezichthouders (Raad van Toezicht)

De Raad van Toezicht kwam in 2012 zeven maal in vergadering bijeen, waarvan eenmaal met het voltallige managementteam. De Raad van Toezicht vervult zijn klankbord- en adviseursfunctie met name bij onderwerpen die consequenties (kunnen) hebben voor het strategisch beleid. Gespreksonderwerpen in 2012 waren onder meer: - Jaarplan en begroting 2012 - Jaarverantwoording en jaarrekening 2011 - Profielschets lid Raad van Toezicht - Werving en selectie lid Raad van Toezicht - Jaaragenda 2012 Raad van Toezicht - Evaluatie Raad van Bestuur en Raad van Toezicht - Voorstel voor wijziging statuten: vrijwaringsverklaring en ontbinding - Stijging in het aantal suïcides - Financiële jaarrrekening en Jaardocument Maatschappelijk Verantwoording - Verzelfstandiging MST Nederland - Oprichting Centrale Cliënten Raad (CCR) - Gevolgen bestuurlijk akkoord toekomst GGZ - Regiegroep Transitie Jeugdzorg - Ontwikkeling Strategisch Plan (2014-2018) - Verkenning samenwerking Brabantse instellingen (A59) - Stand van zaken Project Brede Heroverweging - Crisissituatie ISTDP - Herinrichting Organisatie fase 2

13

-

Rooster van aftreden Raad van Toezicht Regeling BTW-plicht toezichthouders Jaaragenda 2013 Raad van Toezicht Jaarplan en begroting 2013

In een open consultatieronde met het Managementteam heeft de Raad van Toezicht de leden van het MT kunnen bevragen over allerlei zaken, waaronder de voortgang van het Project Brede Heroverweging, de toekomstvisie met betrekking tot de kwaliteit van zorg, de financiële strategie en de portfolioanalyse. Daarnaast is gesproken over de belangrijkste successen en uitdagingen van de Viersprong. De Raad van Toezicht gaf goedkeuring aan de volgende besluiten: - Jaarplan en begroting 2012 - Wijziging statuten: vrijwaringsverklaring en ontbinding - Financiële jaarrekening en jaardocument maatschappelijke verantwoording 2011 - Werving, selectie en benoeming nieuw lid Raad van Toezicht - Jaarplan en begroting 2013 In 2012 is gestart met de werving en selectie van een nieuw lid van de Raad van Toezicht. Hiervoor is het Nationaal Register ingeschakeld. De Ondernemingsraad en de Patiëntenraad hebben vervolgens positief geadviseerd inzake de benoeming. In oktober 2012 heeft de heer Bierens na twee termijnen afscheid genoemen van de Raad van Toezicht. Hij is met ingang van 1 december 2012 opgevolgd door mevrouw M. Bot. De statutair vastgelegde verantwoordelijkheid van de Raad van Toezicht op het gebied van planning en control werd ingevuld door bespreking van het jaardocument maatschappelijke verantwoording 2011 (inclusief jaarrekening) en het jaarplan en de begroting 2013. De Raad van Toezicht kent sinds 2010 een financiële auditcommissie, die uit twee leden bestaat: de heer Bierens en de heer Verstraeten. De heer Bierens is per 1 december opgevolgd door mevrouw Bot De externe accountant was aanwezig bij de vergadering van de Raad van Toezicht in mei 2012. Onderwerpen van gesprek waren het jaardocument, de jaarrekening en de controleverklaring. Leden van de Raad van Toezicht waren aanwezig bij overlegvergaderingen van de ondernemingsraad en van de patiëntenraad. De Raad van Toezicht evalueerde in 2012 eenmaal zijn eigen functioneren en voerde eenmaal een gesprek met de leden van de Raad van Bestuur over hun functioneren.

14

Naam Dhr. S. Buijs

Aandachtsgebied Voorzitter RvT - toezicht algemeen

Nevenfuncties - Voorzitter Raad van Toezicht Pharmacon (drogisterijen) - Lid algemeen Bestuur IVO (Rotterdam, Verslavingszorg) - Afgevaardigde Pensioenfonds huisartsen - Lid Algemeen Bestuur Waterschap Zeeuwse Eilanden - Lid Algemeen Bestuur CDA Zeeland - Ambassadeur Europa Kinderhulp Zeeland - Ambassadeur Stichting Molen Kortgene

Dhr. M.A. Bierens

Vice-voorzitter RvT (tot oktober 2012) - Auditcommissie

-

-

Mw. E.M. Ott, Programmadirecteur Erasmus Centrum voor Management Development in de Zorg

Vice voorzitter RvT (per oktober 2012) - Organisatieontwikkeling - Werkgeverschap - Kwaliteit

-

Mw. J. Calkoen Rechter/Vice-President Rechtbank Zeeland/West-Brabant

Lid RvT - Juridische zaken - Cliëntenraad - Jeugd

-

Dhr. R. Verstraeten Directeur CBR te Rijswijk

Lid RvT - Financiën - Bedrijfsvoering - Auditcommissie

Mw. M.L. Bot

Lid RvT - Financiën - Auditcommissie

15

-

-

-

Voorzitter Raad van Commissarissen Rabobank Oosterschelde Voorzitter GKC voor Rabobank Nederland te Utrecht Voorzitter Raad van Toezicht Stichting Zuid-Wester, organisatie voor Zorg- en Dienstverlening te Middelharnis Voorzitter Bestuurlijk Platform De Bevelanden Bestuurslid Focus 2, professionele Oogheelkundige hulp in landen in ontwikkeling te Goes Lid Raad van Advies Architecten Bureau RDH Lid Raad van Toezicht SHL-groep te Etten Leur Voorzitter Bestuur Stichting tot Behoud van de molen te Kloetinge Lid Raad van Toezicht ZRTI: Zeeuws Radio Therapeutisch Instituut lid Raad van Toezicht Gelderse Vallei Ziekenhuis Lid Raad van Toezicht Thebe

Lid Raad voor Strafrechtstoepassing en Jeugdbescherming, Lid Raad van Advies Master Jeugd, Universiteit Leiden. Lid Bestuur Stichting preferente aandelen KASBANK NV te Amsterdam Lid Raad van Commissarissen ZLM Verzekeringen te Goes Lid Raad van Commissarissen Centrada, Lelystad. Lid Raad van Toezicht ARQ, Diemen

3.4

Bedrijfsvoering

Risico’s en kansen De Viersprong heeft te maken met diverse risico’s ten aanzien van de bedrijfsvoering: Nichespeler: de Viersprong is, als specialist op het terrein van de diagnostiek en herstelgerichte behandeling van ernstige gedrags- en persoonlijkheidsstoornissen, een typische nichespeler en daarmee extra gevoelig voor eventuele fluctuaties in de zorgvraag in deze doelgroep en nieuwe relevante wet- en regelgeving Complexiteit: de Viersprong behandelt een doelgroep met complexe en crisisgevoelige problematiek met een verhoogde kans op incidenten, calamiteiten en media-aandacht Eén inkomstenbron: de Viersprong heeft een beperkte portfolio die volledig vanuit de Zorgverzekeringswet (Zvw) wordt gefinancierd, waardoor zij grotendeels (92%) afhankelijk is van één inkomstenbron Professionele mix: de Viersprong kent een bijzondere ‘professionele mix’ die hogere kosten met zich meebrengt dan het branchegemiddelde Arbeidsmarkt: de behandelingen van de Viersprong stellen hoge eisen aan de competenties, kennis en ervaring van haar medewerkers, terwijl de regio waar zij primair actief is geen universiteiten kent en geen hoge dichtheid van geschikte professionals Opbrengstenkant: opbrengsten kunnen tegenvallen door onderproductie en continuïteitsproblemen Kostenkant: kosten kunnen hoger uitvallen door financiële tegenvallers en onvoorziene kosten, bijvoorbeeld ten behoeve van schadebeperking bij continuïteitsproblemen Beperkte omvang: de Viersprong is een relatief kleine zorgorganisatie die, net als grote geïntegreerde ggz instellingen, toch aan alle eisen en voorwaarden moet voldoen die vanwege wet- en regelgeving worden gesteld Negatieve beoordelingen: er zijn (financiële) risico’s verbonden aan negatieve beoordelingen of rapportages van toezichthoudende, controlerende of certificerende instituten. Tegenover deze risico’s staan ook diverse kansen: Strategisch profiel: de Viersprong heeft een helder en eenduidig profiel binnen de ggz en kan zich dus verheugen in een krachtige identiteit en een relatief grote naamsbekendheid Productleiderschap: de Viersprong heeft een unieke positie veroverd in het Nederlandse ggz landschap, met een algemeen erkend koploperschap op het gebied van onder andere kennis, wetenschappelijk onderzoek, innovatie, kennisoverdracht en kwaliteitssystemen Reputatie: de Viersprong beschikt (inter)nationaal over een sterke reputatie, die haar de afgelopen 10 jaar geen windeieren heeft gelegd Marktontwikkelingen: de introductie van marktwerking en de trend richting selectieve inkoop door zorgverzekeraars biedt uitstekende kansen voor een sterk geprofileerde nichespeler als de Viersprong Medewerkertevredenheid: de Viersprong kent een relatief hoge medewerkertevredenheid, waarmee zij een aantrekkelijke positie bekleedt op de arbeidsmarkt Financiële positie: met een eigen vermogenspositie en solvabiliteit die duidelijk boven het landelijk gemiddelde in de ggz liggen, beschikt de Viersprong over een uitstekende financiële uitgangspositie Vastgoedpositie: het vastgoed dat de Viersprong in bezit heeft is nagenoeg afgeschreven en verder werkt de Viersprong uitsluitend met kortlopende huurcontracten, waardoor de flexibiliteit optimaal is en de vastgoedrisico’s goed beheersbaar zijn.

16

Planning, bewaking en verantwoording De Viersprong hanteert voor haar bedrijfsvoering een jaarplan, een jaarbegroting met investeringsbegroting en exploitatiebegroting. Het jaarplan van de Viersprong is opgebouwd aan de hand van de negen aandachtsgebieden uit het INK model. Het jaarplan is de basis voor managementcontracten, waarin de integrale verantwoordelijkheid van de managers wordt vastgelegd. Ieder jaar wordt aan de hand van een kaderbrief met beleidsspeerpunten en een begrotingskader met uitgangspunten voor de nieuwe begroting een jaarplan (Viersprongbreed en per bedrijfsonderdeel) met een begroting opgesteld, waarin naast de kosten ook de verwachte productie met bijbehorende opbrengsten zijn opgenomen. Samen met de managementcontracten vormen de afdelingsjaarplannen de basis voor de deelplannen per team en/of programma. In kwartaalgesprekken met de afdelingsmanagers wordt de voortgang gevolgd en besproken aan de hand van kwartaalrapportages. Aan de hand van de maand- en kwartaalrapportages wordt de ontwikkeling van de kosten en opbrengsten gevolgd en besproken in het MT en met adviesraden en Raad van Toezicht. Na afronding van het lopende jaar wordt in het jaardocument en de jaarrekening verantwoording afgelegd over de voornemens uit het jaarplan en de begroting. De Viersprong heeft in 2012 uitvoering gegeven aan de Regeling Administratieve Organisatie en Interne Controle (AWBZ en DBC), welke is gericht op betrouwbare registratie van cliënten, productie (activiteiten) en daaruit voortvloeiende facturatie naar de zorgverzekeraar. In tegenstelling tot de Kaderregeling hoeft geen afzonderlijke bestuursverklaring te worden afgegeven, maar wordt het bestuur gevraagd zich te verantwoorden over de werking van de AO/IC door ondertekening van het formulier nacalculatie op geleverde productie 2012 en het budgetformulier 2012. De accountant heeft op 29 mei 2013 een controleverklaring verstrekt ten aanzien van de juistheid van de gedeclareerde productie 2012 Zorgverzekeringswet en de DBC-omzet en onderhanden werken per 31 december 2012. Andere maatregelen en systemen voor risicobeheersing Naast de reguliere activiteiten in het kader van planning, bewaking en verantwoording heeft de Viersprong de volgende maatregelen en systemen voor risicobeheersing geïmplementeerd: Management Informatie Systeem (MIS): door middel van dit systeem hebben bestuur en management toegang tot een breed scala van gegevens met betrekking tot productie, financiële en personele parameters. De beschikbare informatie is in 2012 uitgebreider en actueler geworden. In 2013 zal het systeem verder worden doorontwikkeld en worden uitgebreid met prestatie-indicatoren op het gebied van jaarplan en kwaliteit Complexiteit: om de kans op incidenten, calamiteiten en hieruit voortvloeiende negatieve media-aandacht zo klein mogelijk te houden voert de Viersprong een beleid gericht op continue kwaliteitsborging door middel van doorlopende training, supervisie en proces- en uitkomstbewaking. Arbeidsmarkt: in 2012 is veel aandacht gegeven aan de uitkomsten en follow-up van het medewerkertevredenheidsonderzoek Beperkte omvang: om aan alle eisen en voorwaarden vanwege wet- en regelgeving te kunnen blijven voldoen heeft de Viersprong in 2012 haar strategisch beleid gericht op groei en spreiding voortgezet Professionele mix: om de duurdere professionele mix te kunnen blijven betalen is de Viersprong ook in 2012 nauw betrokken geweest bij landelijke beleidsvorming gericht op de introductie van bandbreedtetarieven gekoppeld aan de DBC productstructuur Negatieve beoordelingen: om het risico van negatieve beoordelingen zoveel mogelijk uit te sluiten heeft de Viersprong in 2012 opnieuw fors ingezet op

17

-

actief risicomanagement. Dit blijft ook voor de komende jaren een speerpunt van beleid Continuïteitsproblemen: om het risico van tegenvallende opbrengsten als gevolg van continuïteitsproblemen zoveel mogelijk te vermijden, zijn in 2012 verwachte transities in het kader van de brede heroverweging en de bijbehorende kosten zoveel mogelijk in de begroting opgenomen

Wijzigingen in de bedrijfsvoering Met betrekking tot de bedrijfsvoering van de Viersprong is in 2012 de Herinrichting Organisatie fase 2 van start gegaan. Dit betreft de positionering, aansluiting en afbakening van de ondersteunende diensten op het vlak van facilitaire zaken, ICT, planning & control, zorgadministratie en HR ten opzichte van elkaar (“horizontaal”) en ten opzichte van het primair proces (“verticaal”). In november 2012 heeft de Raad van Bestuur een voorgenomen besluit genomen dat ter advisering is aangeboden aan de OR. Na definitieve besluitvorming zal de implementatie van de herinrichting fase 2 ter hand worden genomen. Naar verwachting kan deze medio 2013 worden afgerond.

3.5

Cliëntenraad

De patiëntenraad is in 2012 actief aan de slag gegaan met de verdere vormgeving van de in 2011 gestarte ‘Herbezinning op de patiëntenraad’. Daarnaast heeft de patiëntenraad een aantal thema’s uitgewerkt waarover ongevraagd advies is uitgebracht aan de Raad van Bestuur. In november 2012 is het startsein gegeven voor de Centrale Cliëntenraad (CCR) en vervolgde de patiëntenraad zijn weg als Lokatie Raad Halsteren (LRH). Patiëntenraad De patiëntenraad behartigt de gemeenschappelijke belangen van de patiënten. De bevoegdheden van deze raad zijn vastgelegd in de Wet medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen (WMCZ). De patiëntenraad is een formeel overlegorgaan binnen de instelling en gesprekspartner van de Raad van Bestuur voor alle zaken die voor de patiënten van belang zijn. De patiëntenraad vergadert een keer in de twee weken. Ongeveer zes maal per jaar vindt een overlegvergadering plaats van de patiëntenraad met de Raad van Bestuur. De leden van de patiëntenraad zijn afgevaardigden (patiënten) van de klinische afdelingen van de locatie Halsteren. Het lidmaatschap duurt niet langer dan de opnameperiode. De deelname is op basis van vrijwilligheid en het kan dus voorkomen dat een bepaalde afdeling enige tijd niet rechtstreeks vertegenwoordigd is in de patiëntenraad. In 2012 moet helaas geconstateerd worden dat de vertegenwoordiging van de KST adolescenten slechts een korte periode betrof. Alle raadsleden die deelnamen aan de patiëntenraad waren hoog gemotiveerd. Adviezen Patiëntenraad in 2012 In 2012 heeft de patiëntenraad positief advies gegeven over de volgende voorgenomen besluiten: • Jaardocument 2011 • Plan van aanpak 24-uursbereikbaarheidsdienst • Voorgenomen besluit nieuwe samenstelling Patiëntenraad

18

• Benoeming lid Raad van Toezicht • Voorgenomen besluit Unit Systeeminterventies De patiëntenraad gaf over de onderstaande thema’s ongevraagd advies: • Communicatie (informatie-uitwisseling, afstemming en klachtenprocedure) • Bezetting staf (onderbezetting, doelmatigheid) Mede geïnspireerd door de thema’s heeft de patiëntenraad ook de onderstaande onderwerpen behandeld en/of besproken met de Raad van Bestuur: • Aanvraag (uitgebreidere) afvalscheiding afdelingen locatie Halsteren • Brandpreventie en de rol van de patiënt hierin Invloed De thema’s die in 2012 besproken zijn en waarover een ongevraagd advies is gegeven aan de Raad van Bestuur, zijn gekozen door de raadsleden zelf. Steeds is een thema binnen de eigen behandelgroep besproken en daarmee werden alle patiënten in een klinische behandeling gehoord. In de raadsvergaderingen kwam al die informatie bij elkaar waardoor de rode draad van een thema zichtbaar werd. Vervolgens werd hieruit een advies gefilterd. De adviezen werden goed ontvangen door de Raad van Bestuur, maar zijn nog niet alle omgezet in beleid. Het thema Communicatie heeft veel stof doen opwaaien binnen de Viersprong. De belangrijkste resultaten van dit thema zijn: • Vanaf heden wordt brochure klachtenprocedure standaard aan iedere (nieuwe) patiënt toegezonden • ‘Dwang en drang’ krijgt extra aandacht bij interne audits • Aanpassing website (informatievoorziening), patiëntenraadsleden worden hierbij betrokken. Het thema Bezetting staf heeft de Raad van Bestuur en het Managementteam van de Viersprong gewezen op de ernst van de situatie met betrekking tot uitval van therapieën bij klinische behandelingen. Er zijn voorstellen gedaan met betrekking tot het monitoren van de werkelijke personele uitval, hoe de schade voor patiënten zoveel mogelijk beperkt kan worden en welke verbeteringen nodig zijn. De aanvraag voor verdere afvalscheiding is intern onderzocht op haalbaarheid en is gerealiseerd. Centrale Cliëntenraad In november 2012 is de Centrale Cliëntenraad (CCR) gestart met vijf enthousiaste leden. Drie van deze leden waren tijdens hun klinische behandeling ook lid van de toenmalige patiëntenraad. Twee andere leden hadden al veel eerder kenbaar gemaakt graag deel te nemen aan een eventuele CCR. Vanuit deze samenstelling wordt verdere invulling gegeven aan de werkwijze van de CCR, zoals het opstellen van een sollicitatieprocedure voor nieuwe leden, een schema van aftreden, de wijze van communicatie met de achterban, de gewenste samenstelling, etcetera. De ‘oude’ patiëntenraad gaat verder als Locatie Raad Halsteren en zal onder andere het bespreken van thema’s verder vorm gaan geven. Commissie van vertrouwenslieden De commissie van vertrouwenslieden treedt op zoals bedoeld in artikel 10 lid 1 van de Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen. De Landelijke Commissie voor Vertrouwenslieden heeft tot taak – op verzoek van de patiëntenraad of de zorgaanbieder - te bemiddelen en zo nodig een uitspraak te doen bij onoverbrugbare

19

geschillen die betrekking hebben op het adviesrecht van de patiëntenraad. Er was in 2012 geen behoefte aan de mogelijkheid tot bemiddeling.

Ondernemingsraad

3.6

Het afgelopen jaar is de ondernemingsraad voltallig geweest en heeft op de meeste dossiers eenvoudig overeenstemming bereikt met de Raad van Bestuur. De komst van de tweede bestuurder heeft dat niet noemenswaardig veranderd. De ondernemingsraad heeft het idee dat er over het algemeen goed geluisterd wordt en de ideeën die hij heeft over voorgenomen besluiten meestal hun weerslag krijgen in het definitieve besluit. Alleen bij het voorgenomen besluit over de concentratie USI was het lastiger tot overeenstemming te komen en is dat besluit ook nog niet vastgesteld in 2012. De ondernemingsraad heeft aan het einde van 2012 wel aan de bel getrokken als het gaat om hoe medewerkers zich gehoord voelen binnen de Viersprong door hierover een stukje te schrijven in het OR bulletin. De klachten die de ondernemingsraad kreeg, gingen over niet goed luisteren naar de input van medewerkers of er wel naar luisteren, maar er niets mee doen. De Raad van Bestuur was hierdoor verrast en wilde daarover in overleg met de ondernemingsraad. Dat overleg heeft begin 2013 plaatsgevonden. Hieronder volgen de stukken die dit jaar ter advies en instemming zijn voorgelegd aan de ondernemingsraad. De ondernemingsraad hoopt in het volgend jaar de prettige samenwerking met de Raad van Bestuur voort te zetten. Instemmingsaanvragen • • • • • •

Beloningskader 24 uurs bereikbaarheidsdienst verplichte vrije dagen compensatie feestdagen zorgverlof jaargesprek

Adviesaanvragen • • • • • •

Herinrichting Organisatie fase 2 Financiën (jaarverslag 2011 / kwartaalcijfers/ begroting en jaarplan 2013) Onderzoek samenwerking A59 project Concentratie Unit Systeeminterventies Kandidaat nieuw lid Raad van Toezicht Notitie ARBOcommissie

De Ondernemingsraad heeft over het algemeen in goed overleg met de bestuurder adviezen gegeven. De bestuurder heeft deze adviezen regelmatig overgenomen.

20

4 Beleid, inspanningen en prestaties 4.1

Meerjarenbeleid

Het meerjarenbeleid wordt beschreven in het Strategisch Plan van de Viersprong 2009-2013, getiteld: “Meer patiënten met complexe persoonlijkheidsproblemen laten profiteren van topzorg”. In haar visie gaat de Viersprong uit van het gegeven dat persoonlijkheidsstoornissen en gedragsstoornissen frequent voorkomen bij jeugdigen en volwassenen. Deze aandoeningen beperken de kwaliteit van leven en het functioneren en veroorzaken aanzienlijke maatschappelijke en economische schade. Uit onderzoek blijkt dat veel mensen met deze vormen van problematiek kunnen herstellen door passende behandeling. Persoonlijkheidsstoornissen worden echter dikwijls niet (tijdig) herkend en als dit wel gebeurt, wordt adequate behandeling niet altijd geboden. Voor sommige persoonlijkheidsstoornissen bestaat nog geen behandeling. De missie van de Viersprong is het bevorderen van de psychische gezondheid van jeugdigen en volwassenen met ernstige en/of complexe persoonlijkheidsproblematiek, door het ontwikkelen en aanbieden van kwalitatief hoogwaardige diagnostiek en behandeling aan patiënten die onvoldoende baat ste de hebben gehad bij behandelingen in de 1 of 2 lijn. Conform de strategie is het beleid in 2009-2013 erop gericht om meer patiënten met ernstige en/of complexe persoonlijkheidsproblemen te laten profiteren van topzorg. Daartoe wil de Viersprong uitgroeien tot een landelijk bekend merk en het behandelaanbod verbreden. In 2012 en 2013 tracht de Viersprong nadrukkelijk ook meer patiënten te helpen binnen dezelfde financiële kaders, door behandelduurverkorting en andere efficiencyverbeteringen. De strategie om bovenstaande ambities te verwezenlijken kan aan de hand van drie samenhangende hoofddoelen worden beschreven. Doel 1: Topzorg bieden Topzorg is patiëntgerichte, excellente en complexe zorg voor een welomschreven doelgroep. De patiëntgerichtheid moet blijken uit klantvriendelijkheid en patiëntveiligheid. Het excellente karakter wordt geborgd door te werken met hoog gekwalificeerde professionals en moet blijken uit aantoonbare (kosten)effectiviteit. Op een topklinische afdeling is behandeling en zorgvernieuwing gekoppeld aan kennisontwikkeling en kennisoverdracht. In 2012 heeft de Viersprong haar productportfolio in zijn geheel heroverwogen op basis van (wetenschappelijke) gegevens over kwaliteit en doelmatigheid. Aan de ene kant worden behandelprogramma’s die kwalitatief onvoldoende hoogwaardig of doelmatig zijn, afgebouwd of aangepast. Aan de andere kant worden behandelprogramma’s die wel aan alle kwaliteitseisen voldoen, gehandhaafd, uitgebreid en – indien mogelijk – geografisch gespreid (zie onder). Op haar werkterrein loopt de Viersprong in Nederland voorop. Om de bereikte voorsprong te behouden en verder uit te bouwen, is het nodig te blijven investeren in de kwaliteit van de professionals, de kwaliteit van processen en de kwaliteit van behandelresultaten. Alleen dan kunnen alle afdelingen de topklinische status verwerven. Het streven is erop gericht dat alle afdelingen in deze strategisch plan periode (2009-2013) het keurmerk TOPGGz verwerven. Doel 2: Geografisch spreiden van topzorg Door een landelijk bekend merk te worden en door geografische spreiding wil de Viersprong meer patiënten met complexe persoonlijkheidsproblematiek laten profiteren van topzorg. In 2011 hebben we in Amsterdam een nieuwe vestiging

21

geopend, die in 2012 fors is uitgebouwd. De verdere geografische spreiding van de Viersprong is ‘on hold’ gezet in afwachting van het nieuwe strategische plan. Doel 3: Marktpositie als topzorgaanbieder versterken Om de ambitieuze doelstellingen te behalen, is de Viersprong bezig haar marktpositie te versterken. Het investeren in een marktgerichte portfolio geldt hierbij als een noodzakelijke eerste stap (zie boven). Daarnaast is de Viersprong in 2012 weer volop bezig geweest met merkenbeleid, merkbekendheid, public relations, relatiebeheer en toegankelijkheid. Als voorbereiding op de ontwikkeling van een nieuw strategisch plan voor de jaren 2014-2018 is is het strategisch plan in 2012 wederom geëvalueerd. Uit deze evaluatie is gebleken dat de Viersprong goed op koers ligt met de uitvoering van het strategisch plan. Het ziet er naar uit dat we eind 2013 circa 90% van de doelstellingen hebben behaald.

4.2

Algemeen beleid verslagjaar

Divisie 1 Algemeen In Divisie 1 is er in 2012 veel tijd besteed aan het maken en implementeren van plannen rond het Project Brede Heroverweging. Het uitgangspunt van het project is dat patiënten door snellere indicatiestelling in een voorbereidingstraject van een zorgprogramma komen. In dit voorbereidingstraject wordt voor elke patiënt een behandelplan op maat gemaakt. Dit behandelplan kan bestaan uit verschillende onderdelen: ambulant, deeltijd of klinisch. Het management van de units is begin 2012 veranderd in duaal management voor elke unit. Unitmanagers zijn in positie gekomen, en zijn samen verantwoordelijk voor een unit. De unitmanagers hebben een training gevolgd over duaal management, waarbij de onderlinge samenwerking in een (nieuw) duo centraal heeft gestaan. In de divisie is ROM op de verschillende units goed ingebed en zijn de eerste contouren ontstaan van een patientenportaal. Unit Centrale Voordeur In de Unit Centrale Voordeur zijn de plannen van de Brede Heroverweging steeds concreter geworden. Het triage model aan de voordeur is door medewerkers bediscussieerd en aangevuld. De drie fases (individuele intake, collegiaal consult, expert panel) in de intake zijn vervolgens ook inhoudelijk bekeken. Voor 2013 wordt de daadwerkelijke implementatie verwacht. Er is een toestroom in de aanmeldingen. Het is nog onduidelijk wat hier precies de redenen voor zijn. Er wordt een analyse gemaakt. Daarnaast is er personeelsverloop in de Unit. De samenwerking met de Unit Jeugd en en de Unit Systeeminterventies heeft aandacht nodig. Unit Psychodynamisch Psychotherapie Transactionele Analyse (TA) Het behandelprogramma transactionele analyse is uitgebreid met een klinische groep in 2011. Deze uitbreiding is goed verlopen. Er zijn voldoende aanmeldingen en ook in de samenwerking tussen oude medewerkers en nieuwe medewerkers wordt verbetering geconstateerd. Er is een plan voor de Voorbereidingsfase gemaakt, en ook een Deeltijd TA is gestart. Aan het eind van het jaar is de unit geconfronteerd met ontslag van een medewerkster nadat gebleken is dat er sprake was van grensoverschrijdend gedrag tussen haar en een patiënt. Dit heeft veel impact op het team en de patiënten. Intensive Short Term Dynamic Psychotherapy (ISTDP)

22

De ISTDP kent in 2012 een moeilijk jaar. Er is afscheid genomen van de inhoudelijke unitmanager en de vacature wordt moeilijk opgevuld. Er ontstaat een crisis in het team onder andere vanwege ervaren werkdruk, ziekteverzuim en problemen in de samenwerking. Er is een opdracht van de Raad van Bestuur gekomen om de crisis op te lossen en daarnaast het voortbestaan van het behandelprogramma te onderzoeken. Deze crisis heeft veel impact op het team. Aan het eind van het jaar is de crisis bijna opgelost en wordt er gerapporteerd aan de Raad van Bestuur. Unit Schematherapie De Unit Schematherapie heeft zich in 2012 bezig gehouden met de inhoudelijke doorontwikkeling van de methodiek in de unit. Medewerkers zijn verder geschoold en getraind door Farrel and Shaw en hebben plannen gemaakt voor de Voorbereidingsfase. Er zijn veel nieuwe medewerkers gestart in deze unit. Divisie 2 Algemeen In divisie 2 is er veel samengewerkt door de unitmanagers ten aanzien van de Brede Heroverweging Jeugd. Het is echter onvoldoende gelukt om bij medewerkers draagvlak te krijgen ten aanzien van noodzakelijke veranderingen. Het project zal op basis van een nieuw besluit van de Raad vanh Bestuur een doorstart krijgen in 2013. De Transitie in de Jeugdzorg krijgt steeds duidelijkere vorm. In 2012 is gestart met een ‘regiegroep’, die een inventarisatie heeft gemaakt van de uitgangspunten van de transitie. Daarnaast is in kaart gebracht wat de positieve en negatieve kanten zijn van deze transitie voor de behandelproducten van de Viersprong. Begin 2012 is duaal management ingevoerd in elke unit. Unitmanagers zijn in positie gekomen, en zijn samen verantwoordelijk voor een unit. De unitmanagers hebben een training gevolgd over duaal management, waarbij de onderlinge samenwerking in een (nieuw) duo centraal heeft gestaan. In de divisie is ROM op verschillende units goed ingebed en zijn de eerste contouren ontstaan van een patiëntenportaal. Unit Systeeminterventies De Unit Systeeminterventies heeft een plan gemaakt om de programma´s binnen de unit meer te concentreren. Dit zou betekenen dat twee locaties komen te vervallen en er meer ruimte komt voor de ontwikkeling van adaptaties van de oorspronkelijke programma´s. Niet alle medewerkers ondersteunen dit plan. Er is veel nagedacht over de transitie van de Jeugdzorg binnen deze unit. Het traject rond de bestuurlijke besluitvorming over het concentratieplan kon begin 2013 worden afgerond. Unit Jeugd Medewerkers van de Unit Jeugd zijn betrokken geweest bij een eerste plan ten aanzien van de Brede Heroverweging. Duidelijk is geworden dat om verschillende redenen dit plan niet voldoende gedragen wordt, en daarmee ook niet direct gereed is voor bestuurlijke besluitvorming. In overleg met de Raad van Bestuur is besloten om een nieuwe aanpak te volgen, de planvorming in delen op te knippen en hierover aparte besluiten te nemen. Dit proces is voor medewerkers belastend. Zij ervaren onduidelijkheid en hebben moeite met de communicatie erover. De patiëntenzorg verloopt in de unit goed. Er is een aanpassing in het klinische programma gemaakt, dit verloopt naar grote tevredenheid. Unit Amsterdam De Unit Amsterdam is in 2012 opnieuw gegroeid. Er heeft uitbreiding van het programma plaats gevonden, waardoor meer patiënten kunnen profiteren van topzorg in Amsterdam. Over de uitbreiding in de jaren na 2012 wordt intensief onderhandeld met de zorgverzekeraar. Het MBT programma kent wat problemen nadat er sprake is van personeelsverloop. Medewerkers zetten zich enorm in voor de unit en zijn nauw betrokken bij te zetten stappen. De unit is uitgebreid met een

23

programma voor Schematherapie. Dit programma is gebaseerd op een onderzoeksdesign van prof. Arnoud Arntz met wie een nauwe samenwerking is ontstaan. Unit MBT De unit MBT heeft in 2012 stabiel gefunctioneerd. Het management van de unit heeft gestuurd op structuur en heldere verantwoordelijkheden en dat werpt zijn vruchten af. Er vindt inhoudelijke verdieping plaats. De programmasupervisoren krijgen een steeds duidelijkere plaats. De ontwikkeling van het programma voor adolescenten loopt door.

4.3

Algemeen kwaliteitsbeleid

De Viersprong wil zich als een topzorgaanbieder onderscheiden door het leveren van patiëntgerichte en excellente zorg voor een welomschreven (complexe) doelgroep. Om de kwaliteit van de behandeling en de behandelresultaten te behouden en verder uit te bouwen is het nodig te blijven investeren in de kwaliteit van de professionals, de kwaliteit van processen en programma’s en de performance van de Viersprong. Het kwaliteitsbeleid van de Viersprong is gericht op een patiëntvriendelijke, optimale en veilige bevordering van de psychische gezondheid van jeugdigen en volwassenen met ernstige/complexe persoonlijkheidsproblematiek en de bedrijfsmatige ontwikkeling naar een ‘high performance’ organisatie. Om dit te realiseren en te borgen hebben wij een kwaliteitmanagementsysteem ingericht dat op de Total Quality Management gedachte gebaseerd is. Integrale Kwaliteitszorg is een bedrijfsfilosofie, die erop neerkomt dat alles wat de Viersprong doet, gericht moet zijn om alle belanghebbenden op een zo efficiënt mogelijke manier tevreden te stellen. Het doel van het kwaliteitmanagementsysteem van de Viersprong is borging van een effectieve, efficiënte en veilige bedrijfsvoering waardoor de beoogde bedrijfsresultaten worden gehaald en aan de uitgesproken of vanzelfsprekende verwachtingen van de patiënten en stakeholders wordt voldaan. Managementstijl, management van middelen, management van medewerkers, management van processen en veiligheidsmanagement gekoppeld aan leren en verbeteren hebben hierin een centrale plaats. Het kwaliteitmanagementsysteem omvat alle structuren, systemen en processen die nodig zijn om beleid te maken, te vertalen in doelstellingen, te plannen, de veiligheid te borgen, uit te voeren, te controleren en bij te stellen of te verbeteren met hieraan gekoppeld een beoordeling van het kwaliteitmanagementsysteem door de bestuurder en het continu verbeteren op basis van deze uitkomst. Het kwaliteitmanagementsysteem van de Viersprong is gebaseerd op de Plan-Do-Check-Act cyclus van Deming, die terug te vinden is op alle niveaus binnen de organisatie met hieraan gekoppeld een zelfde cyclus voor het inspireren, mobiliseren, waarderen en reflecteren van medewerkers. Het kwaliteitmanagementsysteem wordt jaarlijks extern getoetst aan de normen van het HKZ schema GGZ (2009). Onderdelen van de Viersprong worden periodiek aan de criteria voor topklinische zorg getoetst.

24

4.4

Kwaliteitsbeleid ten aanzien van patiënten/cliënten 4.4.1Kwaliteit van zorg

Als zorginstelling met een bijzondere maatschappelijke verantwoordelijkheid probeert de Viersprong verantwoorde en resultaatgerichte zorg te leveren. De Viersprong hanteert daarbij de volgende uitgangspunten: • Veiligheid gaat voor alles; • De medewerkers van de Viersprong stellen de patiënt en diens wensen en behoeften bij de zorgverlening centraal; • Professioneel handelen is de basis voor een optimale behandeling en begeleiding; • Alle medewerkers van de Viersprong dragen bij aan een doelmatige en transparante bedrijfsvoering; • Beschikbare middelen worden zo effectief en doelmatig mogelijk aangewend; • De door de Viersprong of vanuit de Viersprong geleverde zorg voldoet aan eigentijdse (inter)nationale kwaliteitseisen; • Continue verbetering is de basis voor veiligheid en kwaliteit. Professioneel handelen Binnen de Viersprong worden patiënten professioneel benaderd en bejegend; bijbehorend gedrag is vastgelegd in de gedragscode van de Viersprong. Hierin wordt naar de relevante beroepsprofielen verwezen. De behandelprogramma’s worden beschreven in handleidingen en professionals worden adequaat gesuperviseerd. ROM In 2012 is het ROM beleid geïmplementeerd en voldoet de Viersprong aan de GGZ afspraken. In de ROM is ook de cliëntenperceptie opgenomen. Hiervoor wordt de (jeugd)thermometer gebruikt. Wachttijden De Viersprong streeft er als zorgaanbieder naar om de wachttijden zo kort mogelijk te houden en maakt hiervoor productie en budgetafspraken met zorgverzekeraars. De actuele wachttijden voor de toegang tot de zorg worden op de website e gepubliceerd. Het betreft de gemiddelde wachttijd tot 1 contact, de gemiddelde wachttijd tot start klinische behandeling, de gemiddelde wachttijd tot start poliklinische/deeltijd behandeling. In het project brede heroverweging is ook veel aandacht gegeven aan het terugdringen van de wachttijden door het proces van aanmelding van een patiënt tot indicatiestelling en doorgeleiding naar een behandelprogramma aan te passen en te verbeteren. De eerste effecten hiervan worden langzaam zichtbaar. Naar verwachting zullen deze effecten in 2013 verder hun beslag krijgen.

Wachttijd aanmelden: • Ambulant • Klinisch Wachttijd behandeling: • Ambulant • Klinisch

Treeknorm

Viersprong 2011

Viersprong 2012

4 weken 4 weken

12 weken 11 weken

7 weken 7 weken

6 weken 7 weken

7 weken 23 weken

8 weken 14 weken

Bron: Care4

25

Veiligheidbeleid Veiligheid is een integraal onderdeel van het kwaliteitmanagementsysteem zoals bedoeld in het HKZ GGZ certificatieschema (2009 incl. addendum). In dit schema heeft HKZ de meeste vereisten als geformuleerd in de NTA 8009 geïncorporeerd. Behoud van het HKZ-certificaat betekent voor de Viersprong dat we getoetst zijn op de afgesproken integrale normen voor patiëntveiligheid. De basiselementen voor veiligheid bestaan uit: 1. het formuleren van een veiligheidstrategie en veiligheidsbeleid; 2. het creëren van een veilige cultuur; 3. inzicht in risicovolle processen; 4. het veilig incidenten melden; 5. het blijvend verbeteren van de (patiënt)veiligheid; 6. het betrekken van patiënten en cliënten bij veiligheidstrategie en veiligheidsbeleid. Het patiëntveiligheidsbeleid wordt met een herkenbaar programma voor patiëntveiligheid geborgd. Dit is een meerjarig programma (2010-2013) en bestaat uit de volgende onderdelen: 1. Uitvoering onderzoek en onderwijs 2. Implementeren Veilig Incidenten Melden 3. Reduceren agressie in de zorg 4. Psychiatrische en somatische comorbiditeit 5. Suïcidepreventie 6. Medicatie(on)veiligheid 7. Dwang en drang. De risico’s worden systematisch geïnventariseerd en waar nodig met procedures, protocollen en afspraken beheerst. Afwijkingen en incidenten worden adequaat gemeld en geanalyseerd in het Viersprong Meldplein. Er wordt preventiebeleid gemaakt voor grensoverschrijdend gedrag en agressie. De Viersprong heeft een bedrijfshulpverlening- en calamiteitenplan dat zij met vooraf vastgestelde frequentie oefent. Kwaliteitsdoelstellingen Kwaliteit/veiligheidsbeleid wordt jaarlijks vertaald in operationele doelstellingen. De doelstellingen worden concreet en meetbaar geformuleerd in het jaarplan van de Viersprong opgenomen. De jaarplansystematiek waarin we doelstellingen van de verschillende afdelingen/teams in verband brengen met de resultaten die door de Viersprong als geheel geleverd moet worden, is een groeiproces dat de komende jaren nadrukkelijk de aandacht krijgt. Het behalen van de (kwaliteits)doelstellingen is integraal onderdeel van de dagelijkse beroepsuitoefening en bedrijfsvoering. Kwaliteitscertificaten De Viersprong is HKZ gecertificeerd tegen de GGZ 2009 norm (inclusief addendum). In 2012 vond de hercertificering plaats en is het keurmerk verlengd. De afdeling Volwassenen van de Viersprong heeft het keurmerk TOPGGz van de Stichting Topklinische GGz. In 2012 vond een tussentijdse visitatie plaats naar aanleiding van het vertrek van een aantal sleutelfiguren bij de Viersprong. Deze tussentijdse hervisitatie is goed verlopen. In 2013 verloopt dit keurmerk TopGGz en vindt opnieuw een hervisitatie plaats van de afdeling Volwassenen. Daarnaast zal ook de afdeling Jeugd gevisiteerd worden voor het verkrijgen van het keurmerk TopGGz.

Effectiviteit van de behandeling De effectiviteit van de klinische- en deeltijdbehandelingen wordt binnen de Vierspong gemeten door middel van Routine Outcome Monitoring (ROM). Primaire functie van

26

ROM is het optimaliseren van de individuele behandeling. Daarnaast kan ROM ook de secundaire functies van leren, onderzoek en benchmarken vervullen. In de afgelopen jaren werd er reeds een aantal ROM-gerelateerde metingen verricht, zoals binnen het STEP onderzoek en binnen het circuit forensisch door middel van de volgende vragenlijsten: de SDI, de CBCL, de YSR en de NOSI-R In 2012 is de ROM binnen de behandelingen geïmplementeerd. In de ROM wordt ook de patient/cliëntteveredenheid meegenomen. Hiervoor wordt vanaf 1 januari 2013 de ‘CQI-light’ gebruikt. Patiënt/cliënt tevredenheid De waardering over de behandeling door de patiënt wordt gemeten met behulp van de CQ-Index. In 2012 is door een onafhankelijk meetbureau de CQI kortdurend ambulant uitgevoerd (N=149). De uitslag wordt met de Centrale Cliënten Raad besproken en de unitmanagers en divisiemanagers ontvangen hieruit verbeterpunten voor hun behandelprogramma. Resultaten uit de externe meting (bron: Facit, 2012): •

•

•

•

Algemeen oordeel 62% van de geraadpleegde cliënten zegt de Viersprong beslist wel aan te bevelen bij anderen, 32% zou dit waarschijnlijk doen. Het meest gegeven cijfer voor de behandeling is een 8. Gemiddeld geven de cliënten de behandeling van de Viersprong een 7,6. Effectiviteit van de zorg 69% van de geraadpleegde cliënten vindt dat ze beter functioneren, vergeleken met 12 maanden geleden, 18% zegt ongeveer hetzelfde te functioneren. 79% is van mening nu beter om te gaan met klachten en volgens 15% is dit ongeveer gelijk aan 12 maanden geleden. Op de vraag hoe de geraadpleegde cliënten hun klachten nu beoordelen, geeft 72% aan zich beter te voelen dan 12 maanden geleden en 16% voelt zich ongeveer hetzelfde. Veiligheid 12 % van de patiënten heeft de behandeling vroegtijdig en eenzijdig beëindigd (n = 100). Cliëntgerichtheid 73% van de geraadpleegde cliënten kan een voorkeur voor een bepaalde vorm van behandeling aangegeven. 17% van de cliënten zegt te kunnen kiezen wie hun behandelaar is. 36% kan kiezen uit de verschillende soorten behandelingen. Van de geraadpleegde cliënten geeft 34% aan te kunnen kiezen op welk tijdstip van de dag de behandeling plaatsvindt. 83% van de cliënten geeft aan dat er een behandelplan is gemaakt. 90% van hen heeft over de inhoud van dit behandelplan kunnen meebeslissen. 83% geeft aan dat het behandelplan in overleg met hen is bijgesteld.

Incidenten Incidenten binnen de Viersprong zijn gedefinieerd als alle onbedoelde of ongewenste uitkomsten of voorvallen. In 2012 werden 401 incidenten gemeld, waarvan 243 incidenten met betrekking tot de zorg. Er werden 16 incidenten gemeld met betrekking tot medewerkers en 69 risico’s of gevaarlijke situaties In 25 situaties was er sprake van grensoverschrijdend gedrag en er waren 48 uitingen van ongenoegen. Via het nieuwe digitale Viersprong Meldplein worden de meldingen decentraal afgehandeld en worden verbeterplannen geformuleerd. De afhandeling van incidenten verloopt goed.

27

4.4.2Klachten Klachtencommissie cliënten Met het uiten van een klacht wordt een signaal afgegeven door de patiënt. Dit signaal is voor de Viersprong reden om het (be)handelen te onderzoeken en te proberen samen met de patiënt tot oplossingen te komen. De Viersprong streeft er dan ook naar klachten van patiënten zo laag mogelijk in de organisatie af te handelen. Formele klachten van patiënten of hun familie worden in behandeling genomen door een daarvoor ingestelde Klachtencommissie Cliënten. De klachten worden behandeld conform een klachtenreglement, dat voldoet aan de eisen gesteld door de Wet BOPZ en de WKCZ. De Klachtencommissie Cliënten is eveneens werkzaam voor GGZ Westelijk Noord-Brabant en behandelt zowel de BOPZ- als de WKCZ-klachten. In de commissie hebben zowel externe, niet aan de instelling verbonden leden, als interne leden van GGZ WNB en de Viersprong zitting. De optredende commissie bestaat uit minimaal drie en maximaal vier leden. Uit de onafhankelijke leden wordt een algemeen voorzitter benoemd, die de samenstelling van de optredende klachtencommissie bepaalt. Alleen een onafhankelijk lid kan voorzitter zijn. Werkwijze Nadat een klacht ontvangen is, wordt allereerst onderzocht of deze ontvankelijk is en, zo ja, of het mogelijk is de klacht via bemiddeling door een lid van de commissie weg te nemen. Indien bemiddeling niet mogelijk is, wordt de klacht in een hoorzitting van de klachtencommissie behandeld. Hierbij zijn minstens drie leden van de commissie aanwezig. De commissie hoort bij voorkeur de partijen tegelijkertijd. Na de hoorzitting wordt de Raad van Bestuur van de instelling van het oordeel (WKCZklacht) of de beslissing (BOPZ-klacht) van de Klachtencommissie over de klacht op de hoogte gesteld. Aan het oordeel of de beslissing kan een advies worden toegevoegd. Klachten in 2012 In het jaarverslag van de Klachtencommissie Cliënten wordt vermeld dat het opvallend is dat de medewerkers van de Viersprong klachten opvatten als extra kans op kwaliteitsverbetering van de zorgverlening. Dit in tegenstelling tot een aantal jaren terug, toen een klacht meer nog als bedreiging ervaren werd. In de praktijk komt het steeds meer voor dat medewerkers op eigen initiatief in gesprek gaan met klagers met de bedoeling om samen het probleem helder te krijgen en er samen aan uit te komen. In dat geval laat klager weten de klacht in te trekken, omdat de gesignaleerde problematiek voldoende en zorgvuldig aandacht heeft gehad. In die zin kan gesproken worden van een nieuwe trend in positieve zin. In 2012 zijn er bij de Klachtencommissie Cliënten in totaal 13 klachten ingediend door cliënten van de Viersprong. Opvallend is dat meerdere klagers individueel dezelfde klacht indienen over de wijze waarop vorm en inhoud gegeven wordt aan een bepaald behandelprogramma. Van deze 13 klachten werden 3 klachten na bemiddeling ingetrokken, en bij 1 klacht volgde na bemiddeling alsnog een hoorzitting. In totaal werden vijf klachten in een hoorzitting behandeld en twee klachten werden op verzoek van de klager schriftelijk afgehandeld. Zes klachten werden gegrond verklaard en twee klachten werden ongegrond verklaard. Eén klacht werd actief ingetrokken. Gedurende het verslagjaar hebben vijf klagers gebruik gemaakt van ondersteuning door de patiëntenvertrouwenspersoon.

28

Informatie over klachtrecht en waar patiënten terecht kunnen met klachten Tijdens de intakefase ontvangen patiënten informatiemateriaal, waarin hun klachtmogelijkheden worden genoemd. Zij worden voor meer informatie verwezen naar de notitie ‘Algemene rechten van patiënten & rechten van ouders/wettelijk vertegenwoordigers van patiënten tot 16 jaar’.

4.5

Kwaliteit ten aanzien van medewerkers 4.5.1Personeelsbeleid

Inrichting organisatie Overeenkomstig ‘Herinrichting Organisatie fase 1’ zijn we in 2012 gestart met duaal management binnen de units, divisies en de Raad van Bestuur. Voor de meeste managers was dit een nieuwe manier van werken, reden waarom een trainingsprogramma is ontwikkeld om hen op weg te helpen. In 2013 zal de nieuwe werkwijze worden geëvalueerd. Daarnaast is in het kader van HO fase 2 de werkwijze van de bedrijfsvoeringsafdelingen onderzocht. Daarbij is gekeken naar de ondersteuning van en samenwerking met het primaire proces door de stafafdelingen. Tevens is de onderlinge samenwerking tussen de stafafdelingen zelf beoordeeld. Dit onderzoek heeft in oktober 2012 geleid tot een advies van de werkgroep aan de Raad van Bestuur. Besluitvorming en implementatie vinden plaats in het eerste half jaar van 2013. Personeelsbeleid In 2012 is een HRM beleidskader opgesteld, waarin het HRM beleid op vier gebieden is ingekleurd: medewerkers, cultuur, werkomgeving en instrumenten. Daarnaast is een HRM beleidsplan opgesteld waarin de speerpunten t/m 2015 zijn geformuleerd. In 2012 is de focus gelegd op: • Arbeidsvoorwaarden en regelingen helder en up-to-date en ingevoerd in het digitale organisatiehandboek (Viersprong Handboek). • Functiegebouw actualiseren • Beheersing en optimaliseren van het administratieve proces • Introductie nieuwe medewerkers • Mobiliteit en talentmanagement Vanaf 2013 krijgen de onderwerpen vitaliteit & duurzame inzetbaarheid, scholing & opleiding en managementontwikkeling prioriteit. HRM projecten In 2012 hebben drie grote HRM projecten gelopen. Het eerste was E-HRM, ofwel HR Self Service (HRSS), waardoor het proces van personele mutaties, declaraties en verlofregistratie is gedigitaliseerd. Het tweede betrof de opvolging van het MedewerkersOnderzoek 2011, waar het maken en uitvoeren van actieplannen per team centraal stond. En het derde project was het FWG project, waarin het functiegebouw is geactualiseerd. We zijn overgestapt naar resultaatgerichte beschrijvingen en het aantal functieprofielen is gereduceerd. Dit laatste project loopt door in 2013. Nieuwe commissies In 2012 is er een tweetal nieuwe commissies geïntroduceerd: • HRM commissie OR. Sinds september vindt er elke 6 weken informeel overleg plaats tussen de HR manager en een aantal leden van de OR (HRM commissie). Bedoeling van dit overleg is een korte lijn tussen HRM en de OR. In het overleg bespreken we vragen en knelpunten en wisselen we

29

•

ideeën uit. Ook worden nieuwe regelingen zodanig voorbereid dat snelle behandeling ervan in de Overlegvergadering tussen OR en Raad van Bestuur bevorderd wordt. Behandeld zijn onderwerpen als de jaarurensystematiek, de gang van zaken rondom de jaargesprekken, de sollicitatieprodecure interne kandidaten en de regeling dienstreizen. OR en HRM zijn tevreden met deze nieuwe werkwijze. VGWM-commissie OR. De bestaande Arbocommissie is in mei 2012 in goed overleg tussen Raad van Bestuur en OR opgeheven. Er was geconstateerd dat de positionering van de commissie onduidelijk was en dat de werkwijze informeler en efficiënter kon worden ingericht. Daartoe is een VGWM-commissie in het leven geroepen. Deze commissie is onderdeel van de OR en is net als de HRM commissie actief in het signaleren en bespreken van knelpunten en in de voorbereiding van stukken die in de Overlegvergadering worden behandeld. De informele afstemming vindt plaats met de manager HRM en/of de manager Facilitaire Dienst.

Management Development De Viersprong hecht grote waarde aan continuïteit en kwaliteit van het management binnen de organisatie. De Viersprong stimuleert interne doorstroming naar de managementfuncties en heeft hiervoor in het (concept)Talentontwikkelingsprogramma een speciaal ontwikkelpad geformuleerd. Verder is tijdens de managementdagen in het voor- en najaar veel aandacht besteed aan de onderlinge samenwerking. De nieuwe managers van 2012 hebben een training gehad in het Insight’s Discovery programma. Daarmee kennen alle managers hun positie in het Viersprong ‘teamwiel’ en weten zij wat elke plaats betekent. Talentontwikkeling In december is een beleidsvoorstel voor talentontwikkeling binnen de Viersprong opgesteld. Daarin zijn vier programma’s geformuleerd: - een ontwikkelprogramma voor topprofessionals, - een ontwikkelprogramma voor wetenschappelijk onderzoek, - een ontwikkelprogramma voor management en - een ontwikkelprogramma algemeen, ter facilitering van de ontwikkeling op alle andere functiegebieden. Besluitvorming en implementatie van het beleid staan voor 2013 op het programma. Verandertrajecten De in 2011 ingezette verandertrajecten Herinrichting Organisatie fase I en Brede Heroverweging zijn in 2012 in uitvoering genomen. Dat zal ook in 2013 het geval zijn. Nieuwe vraagstukken in 2012 betroffen de toekomst van de unit Jeugd en het bepalen van een nieuwe koers voor de unit Systeem Interventies.

4.5.2Kwaliteit van het werk Jaargesprekken In 2012 heeft 63% van de medewerkers een jaargesprek gehad. Dit percentage is lager dan de 68% van 2011 en vertoont dus een dalende lijn. Dit is een ongewenste situatie. In 2013 moet hierin de lijn omhoog worden teruggevonden. Gezondheid en inzetbaarheid Het gemiddelde ziekteverzuim kwam uit op 3,95%. Dit is een verslechtering ten opzichte van het verzuim van 2011 (3,54%), maar de doelstelling om het verzuim onder de 4% te houden, is wel gerealiseerd.

30

De stijging werd vooral veroorzaakt door een aantal langlopende verzuimperioden binnen drie units. Door specifieke aandacht voor deze dossiers, is het aantal langlopende ziektegevallen eind 2012 verminderd. In 2012 hebben geen trainingen ‘omgaan met agressie’ plaatsgevonden, die staan voor 2013 weer ingepland. Wel zijn de medewerkers volgens de aanpak van professor Kerkhof getraind in ‘Omgaan met suïcide van cliënten’. Beschikbaarheid van Personeel In 2012 zijn 59 vacatures gesteld, een lichte daling ten opzichte van 2011, maar nog altijd een groot aantal ten opzichte van het personeelsbestand. Dit heeft geleid tot regelmatige onderbezetting en verhoogde werkdruk voor de overige medewerkers. Het verloopcijfer in 2012 was 13,8%. Gezien het verloop in 2009 (14,84%), in 2010 (23,92%) en in 2011 (16,95%) is het verloop dus weer terug op het niveau van 2009.

4.6

Samenleving en belanghebbenden

Met evidence-based diagnostiek en behandeling draagt de Viersprong bij aan de maatschappelijke re-integratie en het beter functioneren van mensen met persoonlijkheidsproblematiek in werk, school/opleiding, relaties en gezin. Maatschappelijke kosten als gevolg van bijvoorbeeld ziekteverzuim en lagere arbeidsproductiviteit worden hierdoor gereduceerd. De Viersprong verricht wetenschappelijk onderzoek naar de (kosten)effectiviteit van diagnostiek en behandeling, teneinde de doelmatigheid ervan gericht te verhogen. Hierdoor is de Viersprong in staat om meer gezondheidswinst te boeken tegen dezelfde kosten en mogelijk ook andere vormen van (niet-effectieve en/of chronische) hulpverlening te voorkomen, hetgeen een gunstig effect sorteert op het macrobudget van de gezondheidszorg. De Viersprong levert een bijdrage aan de kennisontwikkeling op het gebied van diagnostiek en behandeling van persoonlijkheidsproblematiek door wetenschappelijk onderzoek. Verder levert de Viersprong een belangrijke bijdrage aan ste de deskundigheidsbevordering in de 1 en 2 lijn door kennisoverdracht in de vorm van publicaties, voorlichtingsactiviteiten, organisatie van studiedagen en cursussen, symposia en congressen en het verzorgen van opleidingen. Worden deze baten meegenomen, dan geeft dat een totaalrendement voor de Viersprong van 4,2. Dit betekent dat de Viersprong maatschappelijk gezien ruim vier zoveel opbrengsten genereert als het de samenleving kost. De Viersprong is werkgever voor 368 medewerkers.

4.7

Financieel beleid

Het jaar 2012 is wederom een enerverend verslagjaar geweest. Door de zorgverzekeraars werd toestemming gegeven om gebruik te maken van de NZa beleidsregel “vereenvoudiging verantwoording in de curatieve GGz”. Hierdoor was de Viersprong één van de eerste zorgaanbieders die volledig in DBC’s wordt gefinancierd. De oude budgetparameters zijn hiermee definitief verleden tijd. In februari werd de Viersprong onaangenaam verrast door de 2% budgetkorting in verband met de 18.000+ maatregel. Tevens werden naast de 5,55% volumekorting (ook wel ‘Schippers-korting’ genoemd) ten onrechte ook de DBC tarieven met een zelfde percentage gekort.Hierdoor dreigde voor de Viersprong een dubbele korting te ontstaan. Door goede afspraken met de zorgverzekeraars is een omrekenfactor vastgesteld van 12,75% waardoor de dubbele korting ongedaan is gemaakt en de 18.000+ DBC’s voor het oorspronkelijke bedrag kunnen worden gedeclareerd.

31

Voor Amsterdam is een extra budget van € 1,0 miljoen afgesproken. Rekening houdend met de Schipperskorting en de 2% budgetkorting vanwege 18.000+ komt het afgesproken budget in 2012 uit op 23.845k. Eind 2012 is door de zorgverzekeraars nog een incidentele toekenning nacalculatie van 500k afgesproken. Het totaal budget van de Viersprong komt door deze aanvulling op 24.345k.

Resultaatratio Resultaatratio: Zvw-gefinancierde resultaten Resultaat boekjaar Totale opbrengsten boekjaar

Vorig jaar 4,0% €1.036.627 € 25.932.294

Verslagjaar -/-1,3% -/-€ 335.056 € 26.327.636

Liquiditeit Quickratio Vlottend kapitaal (exclusief voorraden, onderhanden werk DBC’s en financieringstekort) Kortlopende schulden (exclusief financieringsoverschot) Current ratio Vlottend kapitaal (inclusief voorraden, onderhanden werk DBC’s en financieringstekort) Kortlopende schulden (exclusief financieringsoverschot)

Vorig jaar 38,11%

Verslagjaar 30,32%

Solvabiliteit Solvabiliteit Totaal eigen vermogen Balanstotaal Vermogensratio Totaal eigen vermogen Totale opbrengsten boekjaar

32

€ 4.150.062 € 10.889.379 97,32%

€ 4.260.507 €14.051.564 99,59%

€ 10.597.774 € 10.889.379

€ 13.993.869 € 14.051.564

Vorig jaar 32,31% € 6.253.275 € 19.355.135 24,11% € 6.253.275 € 25.932.294

Verslagjaar 26,57% € 5.918.219 € 22.270.630 22,48% € 5.918.219 € 26.327.636

Jaarverslag 2012 II Jaarrekening

33