Jaarverslag 2012 Het duurzaam inzetbaar houden van mensen werkt. Daar zit onze toegevoegde waarde: voor de medewerker, voor de klant én voor ons zelf!

Jaarverslag 2012 Het duurzaam inzetbaar houden van mensen werkt. Daar zit onze toegevoegde waarde: voor de medewerker, voor de klant én voor ons zelf!

Meurs & Molijn Jaarverslag 2012

Voorwoord Het was een bewogen jaar. Ik hoor mensen dat wel eens zeggen. Ik heb me altijd afgevraagd wat dat inhoudt. Inmiddels weet ik het. 2012 was voor mij namelijk een bewogen jaar. Bewogen omdat er veel gebeurde. En sommige zaken helaas niet makkelijk veranderen. Het was het jaar waarin ik besloot om naar buiten te treden met mijn ideeën. Met mijn visie op een duurzame flexbranche. Met mijn bedrijf waarvan u nu het jaarverslag 2012 leest. En tenslotte met mijzelf. Ik heb veel mensen gesproken. Evenementen en conferenties bezocht. Aangeschoven in diverse werkgroepen. Een Manifest geschreven: Flex verdient beter! En ik ben op zoek gegaan naar gelijkgestemden. Mensen die ook vinden dat duurzaamheid onmisbaar is in de flexbranche. Gaandeweg het jaar merkte ik dat flex niet zo’n populair onderwerp is. Opdrachtgevers praten er niet gemakkelijk over. Veel flexkrachten zijn niet trots dat ze via een uitzend- of payrollbureau werken. Ze hebben het er simpelweg liever niet over. Flexibiliteit is niet goed bespreekbaar. Het zit bijna in de taboesfeer. De hetze tegen payrolling. De discussie van de toegevoegde waarde van uitzenden. Contracting. Plofpolen. De media stonden er bol van. En terecht. Er moet ook veel verbeteren in de flexbranche. Maar laten we niet het kind met het badwater weggooien. Flexibiliteit is essentieel in de arbeidsmarkt van vandaag. De huidige invulling ervan past echter niet meer in deze tijd. Flex en zeker. Een wet die niet wordt uitgevoerd en waarbij wel iedereen zich keurig aan de wet houdt. Ik hoop dat u in dit jaarverslag terugleest dat het wél kan. Dat het zelfs loont. Duurzame flex? Jazeker, dat kan! Als je maar gelooft in mensen en anders durft te denken. Lees maar hoe wij dat doen. En belangijker: lees vooral wat anderen daarvan vinden. Want daar gaat het om: waarde creëren voor alle betrokkenen. Samen werken we aan een arbeidsmarkt waarin flexibiliteit en duurzaamheid samen gaan.

Pieter Molijn Directeur

INHOUD 1. Organisatieprofiel Onze dienstverlening Inzetten op duurzame inzetbaarheid Groei interne organisatie Bestuursstructuur

2. Strategie & Beleid

9 9 9 10 10

13

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen als business model 14 Gedragscode voor medewerkers 15 Risicomanagement 15 Koersen naar een eerlijke flexbranche 15 Geen lidmaatschap brancheorganisaties 15 Beleidsdoelstellingen 16

3. Resultaten Onze prestaties in een oogopslag Herziening KPI’s vanaf 2013

4. Stakeholdermanagement

19 19 19

23

MVO indicatoren 23 Stakeholder dialoog 24 Verslaggeving afgestemd op informatiebehoefte stakeholders 24 Geringe respons 25 Klachten- en verbetermanagement 25

5. Onze medewerkers

27

Bestand en samenstelling 27 Ruimte voor mensen met een kwetsbare positie op de arbeidsmarkt 28 Medewerkers steeds langer in dienst 29 Een hoger gemiddeld uurloon 30 Feedback en evaluatie 30 Redenen voor uitdiensttreding 31 Wat is de stap na Meurs & Molijn? 31 Stijging opleidingsniveau gedetacheerde medewerkers 32 Ziekteverzuim flink gedaald 32 Deelname PreventieKompas blijft achter 33

2

Meurs & Molijn jaarverslag 2012

Opleiding en ontwikkeling 33 Innovatie Meurs & Molijn Academy 33 Berichten van onze medewerkers 34 Berichten van onze medewerkers 35 Investeringen in opleiding en ontwikkeling 37 Onderzoek naar effectiviteit opleiding en ontwikkelingsbeleid 38 Regie over eigen loopbaan: hoe ver kun je stimuleren? 38 Medewerker Tevredenheid 38 Ondernemingsraad 39

6. Onze klanten Samen werken aan goed werkgeverschap Transparante tarieven Klanttevredenheid

7. Het milieu

41 41 41 42

45

12. Richtlijnen, toezicht en certificering

63

NEN 4400: verplichtingen uit arbeid 63 Interne audit om processen aan te scherpen 63 ISO 9001: kwaliteit 63 MVO Prestatieladder niveau 3 63 ING dossier audit 64 Onderzoek administratieve organisatie en interne beheersing (AO/IB) 64 Transparantiebenchmark: een leerzame ervaring 64 Global Reporting Initiative 64 Proces van verslaglegging 64 Externe verificatie verslaglegging 65 Milieubarometer 65 Naleving overige weten regelgeving 65 Begrippenlijst 66 Bijlage: Referentietabel GRI 69

Milieubeleid 45 MilieuBarometer 45 CO2 uitstoot volledig gecompenseerd 45

8. Leveranciers Lokale inkoop Gedragscode leveranciers Risico inventarisatie leveranciers

49 49 49 49

9. Ondersteuning maatschappelijke organisaties

53

10. Inspanningen voor een duurzame flexbranche

57

Manifest Flex Verdient Beter 57 Betrokkenheid stakeholders 57 Samen werken aan de flexibele arbeidsmarkt van morgen 57

11. Financiële resultaten Financiële resultaten in branche perspectief Verkorte Jaarrekening

59 59 60


3

Bijdragen van onze stakeholders

4

“Is uitzendwerk het kind in het badwater?”

“Waar een wil is, is een weg!”

“Op naar een eerlijke arbeidsmarkt, die werk biedt voor iedereen“

“Minder onderscheid tussen flex en vast”

“Brug slaan tussen het bedrijf en de medewerkers”

“Duurzame flex = win-win-win!”

“De honden helpen mensen zelfstandiger te leven”

“Het gaat niet alleen om een contract, maar ook om een relatie!”

Aart van der Gaag ABU

Vincent Quint Meurs & Molijn

Bert van Boggelen De Normaalste Zaak

Hans van der Steen AWVN

Daniël Duyvelaar OR Meurs & Molijn

Steven de Bruijn Flex@ING

Eric Bouwer Hulphond Nederland

Jaap Smit CNV

Pagina 25

Pagina 28

Pagina 29

Pagina 31

Pagina 39

Pagina 43

Pagina 55

Pagina 56



5

Leeswijzer Jaarverslagen willen nog wel eens droge kost zijn. Of juist langdradige marketingbrochures. Wij willen dat anders doen. Wij streven ernaar om de lezer, en daarmee bedoelen we al onze stakeholders maar in het bijzonder onze medewerkers, klanten en branchegenoten, een interessant stuk te presenteren. Een jaarverslag dat op eerlijke en heldere wijze informeert over onze acties en onze prestaties, maar ook de dilemma’s waar we mee worstelen. Onze missie strekt verder dan de grenzen van ons bedrijf. Daarom leest u in dit jaarverslag ook onze visie op de toekomst van flexibel werken en onze inspanningen om met de branche concrete verbeteringen te realiseren. Eigenlijk een MVO verslag dus, maar omdat MVO geïntegreerd is in alles dat wij doen is het gewoon ons jaarverslag. Ons beleid is gericht op het creëren van waarde voor onze stakeholders. Na de algemene hoofdstukken - organisatieprofiel, strategie & beleid, resultaten - gaan we in op de stakeholders. Eerst zetten we in hoofdstuk 4 uiteen wie onze stakeholders zijn en hoe we ze bij onze organisatie betrekken. De belangrijkste stakeholders worden vervolgens elk in een hoofdstuk besproken. Als eerste komen in hoofdstuk 5 onze medewerkers aan bod. We bespreken onder andere wie ze zijn en welke stappen ze het afgelopen jaar hebben gemaakt met betrekking tot opleiding en ontwikkeling. In hoofdstuk 6 bespreken we onze klanten, gevolgd door onze impact op het milieu in hoofdstuk 7. Hoofdstuk 8 heeft betrekking op onze leveranciers en hoofdstuk 9 gaat in op de maatschappelijke organisaties die we steunen. In 2012 hebben wij veel aandacht besteed aan het verbeteren van de omstandigheden voor flexkrachten. Hierover doen wij verslag in hoofdstuk 10. Dat eerlijk detacheren, met aandacht voor duurzame inzetbaarheid, ook een prima business model is kunt u lezen in hoofdstuk 11, dat gaat over onze financiële resultaten. Tot slot bespreken we in hoofdstuk 12 de richtlijnen die we volgen, de externe controles op onze werkzaamheden en de certificaten die we dit jaar behaalden.

Om ons jaarverslag voor u zo interessant mogelijk te maken, hebben wij onze stakeholders gevraagd welke onderwerpen zij hierin graag willen lezen. De reacties die we hierop kregen hebben we verwerkt in dit jaarverslag. Als u na het lezen van dit verslag ideeën hebt voor ons verslag van volgend jaar dan horen wij deze graag. Stuurt u dan een e-mail naar [email protected].

Dit jaarverslag heeft betrekking op de gehele organisatie van Meurs & Molijn, zoals omschreven in hoofdstuk 1, en doet verslag over het hele jaar 2012.

6



7

1. Organisatieprofiel Flexibilisering van de arbeidsmarkt is een feit. Hoe we daar in Nederland op de juiste wijze invulling aan geven is onderwerp van maatschappelijke discussie. Meurs & Molijn heeft daarin een duidelijke visie: Wij staan voor eerlijk detacheren. Onze vertrekpunten daarbij zijn: • De bedrijfseconomische noodzaak van organisaties om de personele organisatie snel en adequaat aan te kunnen passen aan veranderende omstandigheden • De noodzaak van organisaties om een duurzame invulling te geven aan hun maatschappelijke bijdrage ten aanzien van people, planet en profit in het algemeen, en de duurzame inzetbaarheid van de arbeidskracht op de arbeidsmarkt in het bijzonder • Het vermogen van mensen om verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen ontwikkeling en functioneren op de arbeidsmarkt Meurs & Molijn is hét bedrijf dat flexibel werken in vaste dienst in Nederland introduceerde. Onze visie vertaalt zich naar het recht van onze gedetacheerde medewerkers op gelijkwaardige arbeidsvoorwaarden, persoonlijke begeleiding en ruime mogelijkheden voor opleiding en ontwikkeling.

Onze dienstverlening Wij zijn een detacheringsbureau. Wij detacheren personeel in alle sectoren en functies, van het laagste tot het hoogste niveau. Wij dichten daarmee het gat tussen twee kanten van de flexmarkt: aan de ene kant de duurbetaalde ICT- of financiële consultants die riante detacheringscontracten hebben met uitgebreide opleidingsmogelijkheden, en aan de andere kant de hardwerkende flexkrachten die jaren lang via uitzend- of

8


payrollcontracten werken als bijvoorbeeld administratief medewerker, zonder enige vorm van perspectief. Juist voor deze groeiende groep, die onmisbaar is voor bedrijven, bieden wij een eerlijke detacheringsoplossing. Onze medewerkers hebben een opleidingsniveau dat varieert van VMBO tot universitair en werken bijvoorbeeld op de postkamer, de helpdesk, als hypotheekadviseur of als manager. Vaak gaat het om medewerkers die als uitzendkracht een opdrachtgever hebben die de bestaande flexibele relatie wil voortzetten, maar dit niet zelf of met het uitzendbureau kan realiseren. Feitelijk is er werk, een flexkracht maar geen werkgever. Meurs & Molijn neemt de rol van werkgever. Een rol die wij serieus nemen. Voor de opdrachtgever wordt geen afbreuk gedaan aan de behoefte tot flexibiliteit, voor de medewerker wordt gezorgd voor continuïteit. Maar wij gaan verder dan dat. Wij delen met onze opdrachtgevers de visie op Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Samen met hen concretiseren wij deze MVO visie in de wijze waarop wij invulling geven aan de werkgeversrelatie met onze medewerkers. Wij zien flexkrachten als van grote waarde voor organisaties. Dit in tegenstelling tot de wijze waarop in de regel naar flexkrachten wordt gekeken. Een flexkracht wordt te vaak gezien als iemand die niet betrokken is en alleen geschikt is voor tijdelijke baantjes. Dit is een onterecht stempel. De flexkracht brengt veel kennis en ervaring met zich mee en is snel inzetbaar. Hem als wegwerpartikel beschouwen is niet alleen asociaal; het zorgt voor demotivatie en is een gemiste kans voor alle partijen.

betekent met name het werken aan de inzetbaarheid van de flexkracht, niet alleen nu maar ook in de toekomst.

Inzetten op duurzame inzetbaarheid Met deze nieuwe vorm van dienstverlening bekleden wij een unieke positie in de markt van flexibele arbeid. Vaak wordt deze vergeleken met uitzenden of payrollen, er zijn echter veel punten waarmee wij ons hiervan onderscheiden. Zo krijgen onze medewerkers direct bij indiensttreding: • Een vast contract voor onbepaalde tijd • Gelijkwaardige primaire arbeidsvoorwaarden zoals deze gelden bij de opdrachtgever • Goede secundaire arbeidsvoorwaarden • Persoonlijke begeleiding met de nadruk op loopbaanbegeleiding • Mogelijkheden om cursussen en trainingen van de Meurs & Molijn Academy te volgen • Een royaal persoonlijk opleidingsbudget (1300 euro per fulltimer per jaar) voor de invulling van persoonlijke opleidingsbehoeften Vooral als het gaat om de verduurzaming van de inzetbaarheid van onze gedetacheerde medewerkers kunnen wij maatschappelijke waarde toevoegen. Immers, op die wijze wordt zowel bijgedragen aan de persoonlijke ontwikkeling en ontplooiing van medewerkers als aan de continuering van een actieve loopbaan, met mindere afhankelijkheid van sociale voorzieningen. Door uit te gaan van persoonlijke verantwoordelijkheid ontwikkelt de medewerker ook het vermogen om zelf invulling te geven aan zijn loopbaan.

Maatschappelijk verantwoord omgaan met een flexkracht


9

Groei interne organisatie

Bestuursstructuur

Meurs & Molijn HR Services is een Besloten Vennootschap en valt voor 100% onder de aandeelhouder Meurs & Molijn HR Services Holding. Wij werken vanuit ons kantoor in het centrum van Zeist aan de 1e Hogeweg 190 en hebben geen zusterbedrijven of deelnemingen.

Het bestuur van Meurs & Molijn HR Services B.V. ligt in handen van P. Molijn Management en Beheer B.V. Als gevolmachtigde met volledige volmacht (de bestuurder) is benoemd de heer Pieter Molijn. Wij volgen de wettelijke structuur aangaande de relatie tussen bestuur en aandeelhouders. Vanwege de geringe omvang van onze organisatie hebben wij geen Raad van Bestuur. De jaarlijkse aandeelhoudersvergadering is het formele moment om de aandeelhouders invloed te laten uitoefenen op de gang van zaken binnen Meurs & Molijn. Zij evalueren dan tevens de bestuurder. Informeel zijn er frequente (overigens niet reguliere) contactmomenten tussen de aandeelhouders.

Organisatiestructuur Het afgelopen jaar is niet alleen het aantal externe medewerkers toegenomen, maar ook de interne organisatie groeide van 6 naar 10 vaste medewerkers. De reden van deze groei is de verdere professionalisering van de interne processen en de sterkere focus op coaching en begeleiding van medewerkers. Hiervoor is een General Manager aangenomen en het aantal HR Consultants uitgebreid. De organisatie is nu opgebouwd uit twee klantenteams georganiseerd rond een groep gedetacheerde medewerkers. Deze teams onderhouden de operationele relatie met de gedetacheerde medewerkers en de opdrachtgevers. De teams en de organisatie in het geheel worden ondersteund door een aantal stafmedewerkers. Door onze ambitie om de gehele flexbranche te bewegen richting duurzame inzetbaarheid zijn ook de staffuncties uitgebreid. Zo is er een PR & Communicatie medewerker aangenomen evenals een parttime Stakeholder Engagement Manager, en is de functie van kwaliteit & MVO manager uitgebreid. De plannen voor het versterken van de Meurs & Molijn Academy hebben geleid tot een aparte tak voor opleiding en ontwikkeling. Daarnaast hebben we een aantal freelance trainers ingehuurd en opgeleid. Lees meer over Meurs & Molijn Academy in hoofdstuk 5. In hoofdstuk 5 gaan we uitgebreid in op de samenstelling van ons personeelsbestand waarin we ook informatie over onze gedetacheerde medewerkers geven. De gedetacheerde medewerkers volgen de structuur zoals deze bij de opdrachtgever bestaat. Elke gedetacheerde medewerker heeft bij zijn opdrachtgever een leidinggevende voor de afstemming van de werkzaamheden.

10


Profiel bestuurder Pieter Molijn startte in 1995 zijn carrière in de flexbranche als consultant bij uitzendbureau Multi Job. Zijn volgende baan, als manager service center bij G4S Cash Services, combineerde hij met een studie Internationaal Management. Na een jaar als manager bij Start People te hebben gewerkt was Pieter overtuigd dat het anders kon en moest in de flexbranche. Hij startte in 2004 zijn eigen onderneming: Meurs & Molijn HR Services. Als bestuurder van Meurs & Molijn is Pieter Molijn eindverantwoordelijk voor de gehele bedrijfsvoering en resultaten. Zijn bestuurstermijn is niet beperkt tot een bepaalde tijdsduur. Pieter Molijn heeft geen overige bestuursfuncties.

Organogram Meurs & Molijn

De gezichten van Meurs & Molijn

Directie Pieter Molijn

Meurs & Molijn Academy Denise Molijn

General Manager Caroline Bekkering

Administratie Vincent Quint

Kwaliteit & MVO Gerard van Balen

Jurist en tevens vertrouwenspersoon Renée Reuchlin

HR Consultant Anne-Fleur Mayer

Senior HR Consultant (per jan 2013) Distefano Noija

PR & Communicatie Deborah Hempenius

MVO & Stakeholder Engagement Esther Molenwijk

HR Consultant Petra Beijaard

Senior HR Consultant Miranda Zuurt

Directie meurs & molijn

Staf PR en Communicatie Kwaliteit & MVO Arbeidsjurist

Meurs & MOlijn academy

ondernemingsraad

General manager

Klantenteam 1

Klantenteam 2

Sr HR Consultant HR Consultant

Sr HR Consultant HR Consultant


11

2. Strategie & Beleid De maatschappij waarin we leven en werken verandert in rap tempo. Op weinig plekken zie je dat duidelijker terug dan op de werkvloer. Flexibilisering van arbeid komt steeds sterker voor in alle lagen van een organisatie. Dat creëert een spanningsveld: werkgevers willen flexibiliteit in hun organisatie, werknemers willen werkzekerheid en fatsoenlijke arbeidsvoorwaarden. In onze visie is het tijd voor een dynamische arbeidsmarkt waarin flexibiliteit en duurzaamheid samengaan. We geloven in mensen. We geloven in het vermogen van mensen om verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen carrière en daarmee een bijdrage te leveren aan de arbeidsmarkt.

Het is onze missie om op sociale wijze invulling te geven aan de dynamiek op de arbeidsmarkt. Dit doen wij door mensen centraal te stellen en hoog in te zetten op opleiding en ontwikkeling, zonder onze klanten te beperken in hun flexibiliteit. Wij zien het als een maatschappelijke taak om transparante en eerlijke personeelsplaatsingen te garanderen bij bedrijven die niet altijd vaste contracten kunnen bieden, en richten ons op flexibel werken in vaste dienst. Daarmee bieden wij een unieke dienst aan bedrijven die invulling willen geven aan hun maatschappelijke verantwoordelijkheid en die met ons geloven dat de gewenste dynamiek op de arbeidsmarkt ontstaat wanneer je mensen een duurzaam loopbaanperspectief biedt.

Wij zijn een duurzaam detacheringsbureau. Nu wij deze nieuwe vorm van dienstverlening stevig in de markt hebben gezet willen wij ons breder in de HR branche gaan richten op het versterken van duurzame inzetbaarheid van arbeidskrachten. Onze strategie is erop gericht de komende jaren uit te groeien tot een volwaardig HR Services bureau met een focus op duurzame inzetbaarheid. Het schema op de volgende pagina geeft de nieuwe vormen van dienstverlening weer die we de komende jaren aan gaan bieden.

Schets van de flexbranche Door de toenemende vraag van bedrijven naar flexibiliteit, is het aantal arbeidskrachten met een flexibel dienstverband sterk gestegen. De arbeidsomstandigheden van flexkrachten blijven echter achtergesteld ten opzichte van mensen met een vast dienstverband. Arbeidseconoom Ton Wilthagen, van het onderzoeksinstituut ReflecT dat onderdeel is van de Universiteit van Tilburg, laat de volgende cijfers zien:1 • 34% van de beroepsbevolking is flex (UWV) -- Van de loonafhankelijken heeft 20% een tijdelijk contract -- Het ZZP aandeel van de beroepsbevolking is 14% -- Het aandeel uitzendkrachten is ongeveer 2,5% -- Het aandeel payrollkrachten is ongeveer 1,8% en stijgende • Vrouwen, allochtonen, jongeren en laagopgeleiden hebben relatief vaker een flexcontract • Het netto uurloon van flexkrachten ligt tussen de 2 en 27% lager dan dat van vaste medewerkers (gecorrigeerd voor opleiding, geslacht, functie en dergelijke) • De participatie van flexkrachten in scholingsvoorzieningen is aanzienlijk lager (het percentage mensen dat in onderzoek aangeeft de laatste maand een opleiding gevolgd te hebben is 10% bij een vast dienstverband, 6% bij een tijdelijk dienstverband en 1% voor uitzenden payrollkrachten) • Flexkrachten zijn in mindere mate tevreden over de aansluiting van hun kennis en vaardigheden met de werkzaamheden die zij verrichten • De doorstroom van flex naar vast is afgenomen van 50% in de jaren negentig naar 20% nu

1

12


Ton Wilthagen, ReflecT (Universiteit van Tilburg) tijdens dialoogbijeenkomst ‘Samen werken aan de flexibele arbeidsmarkt van morgen’, 30 januari 2013 Meurs & Molijn jaarverslag 2012

13

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen als business model Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen begon voor ons als ‘project’. Al snel kwamen wij er achter dat dit geen losstaand beleid is met afzonderlijke doelstellingen, maar dat het voor ons de kern is van wat wij doen: maatschappelijke meerwaarde creëren. Onze MVO visie en -strategie vallen dan ook volledig samen met onze algehele organisatievisie en -strategie.

Wij investeren dus in onze medewerkers en dat loont voor alle partijen. Onze medewerkers zijn minder vaak ziek, ze zijn productiever, gemotiveerder én breder inzetbaar; een voordeel voor de opdrachtgever en voor de flexkracht. Voor ons is het voordeel dat onze gedetacheerde medewerkers langer via ons aan het werk zijn, minder ziek zijn en goed inzetbaar blijven op de arbeidsmarkt. Ook wanneer hun opdracht ophoudt en zij zelf nieuw werk vinden, of door een ander bedrijf gevonden worden.

Het wordt vaak beweerd en wij kunnen het bevestigen: MVO loont! Omdat wij MVO zo sterk in ons gehele business model geïntegreerd hebben, zijn onze financiële resultaten onlosmakelijk verbonden met onze maatschappelijke resultaten. Het is dan ook onze strategische prioriteit om te zorgen voor eerlijke arbeidsvoorwaarden voor onze gedetacheerde medewerkers en hen te stimuleren om aan hun duurzame inzetbaarheid te werken.

Zo dagen wij onszelf uit in ons business model op het verbeteren van de duurzame inzetbaarheid van onze mensen. Wij brengen bijvoorbeeld 4% ziekteverzuim bij onze opdrachtgevers in rekening. Als mensen minder ziek zijn, hebben wij een hoger rendement. Als een opdracht ophoudt en iemand is snel weer aan het werk door de opleidingen die hij gevolgd heeft, dan heeft hij geen behoefte aan onze sociale regeling en verdienen wij meer geld. Wij halen onze

winst dus niet uit het simpelweg administreren van juridisch werkgeverschap, maar uit het duurzaam inzetbaar houden van onze mensen. Een ander onderdeel van ons MVO beleid is het minimaliseren van onze milieubelasting. Dit speelt echter slechts een heel bescheiden rol voor ons door de aard van onze organisatie. Wij kennen geen industriële productieprocessen en ook in de primaire keten komen deze niet voor, onze processen vinden volledig plaats in een kantoorsetting. Management van MVO De directeur van Meurs & Molijn is eindverantwoordelijk voor het formuleren van de strategie en de doelstellingen. Dit gebeurt altijd in samenspraak met de Kwaliteit & MVO manager, de Stakeholder Engagement Manager en de General Manager. In het vierde kwartaal worden de resultaten beoordeeld en

Strategische agenda 2013-2016

2013

2014

2015

2016

Ontwikkeling e-portfolio’s Ontwikkelen werkscan/flexwork HRD programma’s ter vergroting duurzame inzetbaarheid en flexibilisering M&M Academy als aparte dienstverlening in de markt zetten Consultancy duurzaam HR beleid als dienstverlening in de markt zetten

Werving en selectie diensten

14


Als richtlijn voor het managen van MVO gebruiken wij het MVO Prestatieladder managementsysteem. De Kwaliteit & MVO Manager en de Stakeholder Engagement Manager zijn formeel verantwoordelijk voor het goed functioneren van dit systeem, de invulling hieraan wordt echter door alle medewerkers van de organisatie gegeven aangezien MVO zo sterk geïntegreerd is in onze gehele bedrijfsvoering. In 2012 hebben wij ons MVO beleid voor het eerst laten certificeren voor de MVO Prestatieladder niveau 3. Wij vinden dat maatschappelijk verantwoording afleggen over onze inzet en prestaties expliciet onderdeel van MVO moet zijn. Daarom hebben wij in 2012 voor het eerst meegedaan aan de Transparantiebenchmark. Lees meer over de MVO richtlijnen die wij volgen en de externe controle daarop in hoofdstuk 11. Kern van onze strategie is dat het duurzaam inzetbaar houden van mensen werkt. Daar zit onze toegevoegde waarde: voor de medewerker, voor de klant én voor ons zelf!

Gedragscode voor medewerkers

Outplacement

Oprichting foundation Financiering maatschappelijke projecten

wordt gekeken of herziening van de strategie en doelstellingen nodig is. Als input hiervoor gelden de resultaten, de input van de stakeholders en de verbeterpunten als gevolg van interne en externe audits. Vervolgens leggen wij tijdens de jaarlijkse aandeelhoudersvergadering de resultaten evenals de nieuwe strategie en doelstellingen, voor aan de aandeelhouders. Eventuele opmerkingen en aanvullingen nemen we mee bij het formuleren van de definitieve strategie en doelstellingen voor het volgende jaar. De beloning van de bestuurders is niet direct afhankelijk van de maatschappelijke resultaten. Indirect is dit echter wel het geval: de beloning van de bestuurder is afhankelijk van de financiële resultaten. In ons gehele bedrijfsmodel zijn financiële en maatschappelijke resultaten echter intrinsiek met elkaar verbonden. Wanneer de maatschappelijke resultaten achterblijven geldt dit dus ook voor de financiële resultaten en daarmee uiteindelijk de beloning van de bestuurder.

Wij vinden het belangrijk dat onze medewerkers zich houden aan bepaalde regels rondom ethiek, en zich bijvoorbeeld niet inlaten met omkoping en corruptie. Dit is niet alleen van belang voor onze klanten, maar ook voor consumenten (zoals de klanten van onze klanten) en de maatschappij als geheel. Wij zien dit als onze invloed op de neerwaartse keten, de keten

van onze dienstverlening tot aan de consument. Om te zorgen dat medewerkers zich aan deze regels houden hebben wij in 2012 een gedragscode opgesteld. Op hoofdlijnen omvat deze de volgende bepalingen: • Voorkomen van betrokkenheid bij illegale of sociaal onacceptabele activiteiten • Op gepaste wijze omgaan met vertrouwelijke informatie en voorzieningen • Medewerkers mogen niet handelen of laten handelen in beursgenoteerde effecten met gebruikmaking van de in de uitoefening van de functie verkregen voorkennis • Medewerkers mogen geen persoonlijk voordeel aanbieden, accepteren of vragen als dit de indruk kan wekken dat partijen niet meer geheel onafhankelijk zijn • Het gebruik van of onder invloed zijn van alcohol of drugs tijdens werktijd, is vanzelfsprekend niet toegestaan. Zodra deze gedragscode door de ondernemingsraad is goedgekeurd zullen we deze aan alle medewerkers voorleggen en vragen hiermee akkoord te gaan. Onze doelstelling is dat alle medewerkers in 2013 tekenen voor akkoord.

Risicomanagement Risicomanagement is bij ons geen apart proces, dit is geïntegreerd in verschillende facetten van ons managementsysteem. Het belangrijkste proces hiervoor is stakeholdermanagement; door regelmatig te toetsen wat stakeholders van ons vinden en wat ze van ons verwachten kunnen we eventuele risico’s tijdig signaleren. Ook het regelmatig bijhouden van de weten regelgeving die op ons van toepassing is helpt ons om ons beleid aan te passen waar nodig en daarmee risico’s te voorkomen. Tot slot houden de interne- en externe audits ons scherp op eventuele punten die we kunnen verbeteren om risico’s te voorkomen.

Koersen naar een eerlijke flexbranche In 2012 hebben we verder ingezet op de verbetering van onze dienstverlening voor gedetacheerde medewerkers. Wij zien onze medewerkers namelijk ook als klanten en als ambassadeurs. Daarom willen we aansluiten op de behoeftes die bij hen leven. Door met hen in gesprek te gaan, de tevredenheid te meten in een Medewerker Tevredenheid Onderzoek en de oprichting van een Ondernemingsraad in

2012, willen we zo goed mogelijk gebruik maken van input en kritiek op onze inzichten en werkwijzen. Wij zijn ervan overtuigd dat de flexkracht in Nederland die niet als ZZP’er wil werken, in de toekomst zijn eigen bureau zal kiezen van waaruit hij (zelf) verworven opdrachten vervult. In dat geval wil Meurs & Molijn hét bureau zijn waar flexwerkend Nederland voor kiest. In 2012 hebben we stevig ingezet op de beïnvloeding van de branche. Wat wij op maatschappelijke schaal willen bereiken vraagt namelijk om medestanders die het denken over flexibele arbeid doen evolueren. De flexbranche moet zich aanpassen aan de maatstaven van de huidige tijd, waarin Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen de norm is geworden. Wij verwachten wel dat de branche zich uiteindelijk meer in de richting van duurzame flex gaat bewegen. Niet in de laatste plaats vanwege de kritiek van vakbonden en politiek op de positie van de flexkracht, met als gevolg mogelijke verandering van het ontslagrecht en herziening van flexibele arbeidsrelaties. Wij merken echter dat de transformatie van de branche traag verloopt. We hebben dan ook verschillende initiatieven genomen om de branche verder te bewegen om de positie van flexkrachten te verbeteren. In 2012 lanceerde Pieter Molijn het Manifest Flex verdient beter!, waarin hij in tien artikelen aangeeft hoe de flexbranche zich verder kan ontwikkelen. Het initiatief is bedoeld om de discussie op gang te brengen richting concrete verbeteringen binnen de branche. Door intensief gebruik van sociale media, deelname aan congressen en seminars en het optreden als spreker krijgt deze beïnvloeding vorm. Lees meer hierover in hoofdstuk 10.

Geen lidmaatschap brancheorganisaties Wij zijn geen lid van brancheorganisaties. Onze dienstverlening is dusdanig uniek dat we niet passen in het stramien van bijvoorbeeld de Algemene Branche Uitzendondernemingen (ABU) of de Vereniging Payroll Ondernemingen (VPO). Met name onze visie en ons beleid met betrekking tot duurzame inzetbaarheid wijkt sterk af. Wanneer onze inspanningen om samen met brancheorganisaties tot verbeteringen te komen in de flexbranche leidt tot concrete stappen, zouden we aansluiting overwegen. Indien wij hier niet in slagen is het wellicht een betere stap om een eigen brancheorganisatie op te richten. De eerste gedachten hierover hebben wij reeds gevormd. In 2013 zullen wij verder onderzoeken welke weg het


15

meest geschikt is voor het bewerkstelligen van een verandering in de flexbranche.

Beleidsdoelstellingen In maart 2012 ontving Meurs & Molijn HR Services zowel het certificaat vanwege het voldoen aan de criteria van ISO 9001, als het certificaat voor het voldoen aan de criteria voor MVO Prestatieladder niveau 3. Dit was enerzijds de afsluiting van een periode waarin hard is gewerkt om het interne Kwaliteit & MVO systeem (K&M systeem) in te richten, maar anderzijds ook de stimulans om verder te gaan op de ingeslagen weg om te werken aan het vergroten van de kwaliteit en een bijdrage te leveren aan de verbetering van de positie van de flexkracht. In het werkplan voor 2012 hebben we op hoofdlijnen drie doelstellingen onderscheiden: 1. Onderhoud en verdere ontwikkeling van ons K&M systeem 2. Verbeteren van onze dienstverlening aan- en de positie van de gedetacheerde medewerkers 3. Leveren van een bijdrage op maatschappelijk niveau aan het verbeteren van de positie van de flexkracht en het verduurzamen van de branche als geheel

16


In de directiebeoordeling over 2012 constateerden we dat: • Het op orde houden van een goed functionerend K&M systeem permanent om aandacht vraagt. Door de korte lijnen en een pragmatische organisatie gaan veel ontwikkelingen die van invloed zijn op de werkprocessen sluipender wijze. Voor de kwaliteitsbeheersing vraagt dit om permanente monitoring van het operationele proces zodat klantgerelateerde uitzonderingen in beeld blijven en precedenten tot beleid worden gebracht. De komst van een General Manager en het aantrekken van een extra senior HR Consultant draagt hiertoe bij. • Met het uitbrengen van het handboek personele regelingen ‘De Wegwijzer’ zijn voor de werknemers de regelingen en beleidsregels van Meurs & Molijn inzichtelijk gemaakt. • In het vierde kwartaal van 2012 zijn wij met behulp van onze accountant een onderzoek gestart naar de werkprocessen. De uitkomsten van dit onderzoek betrekken wij bij de actualisering van het K&M handboek. Hiermee krijgt het handboek een update en wint het weer aan waarde in het kader van het bereiken van gestelde kwaliteits-, en MVO-doelen. • In 2012 hebben wij veel aandacht besteed aan het verder invullen van activiteiten gericht op de opleiding en ontwikkeling van onze gedetacheerde medewerkers. We voerden een ‘Kick off dag’ in voor nieuwe medewerkers,

die in het teken staat van het werken aan de persoonlijke ontwikkeling en zelfregie voor de loopbaan. Gedurende het jaar hebben er elf van deze dagen plaatsgevonden. Eind 2012 vormden wij nieuwe plannen voor de ontwikkeling en verdere professionalisering van onze ondersteuning op het gebied van duurzame inzetbaarheid. • In 2012 is de OR opgericht. • We hebben een sterke bijdrage geleverd aan het maatschappelijke debat over de positie van de flexkracht en de werking van de flexbranche. • In ons beleid en de bedrijfsvoering proberen we een veelheid van aspecten te integreren, zoals MVO, ISO, de cao, gedragscodes, NEN normen, eisen vanuit de accountancy en de Arbo-wet. In de praktijk dient dit alles samen te komen in ons denken en handelen. Wij hebben dus geen afzonderlijk MVO- of kwaliteitsbeleid, maar hebben de diverse normen en eisen verweven in ons beleid en de bedrijfsvoering. Om deze wijze van denken en handelen verder te ontwikkelen zijn we in 2012 gestart met een herziening van ons K&M handboek. Doel is te komen tot een geïntegreerd handboek dat kwaliteit, MVO, NEN normering en accountancy eisen omvat. Onze doelstellingen (de Kern Prestatie Indicatoren) en de realisatie daarvan in 2012 zijn te vinden in het volgende hoofdstuk.


17

Woord van de directie:

“Financiële en maatschappelijke resultaten versterken elkaar”

3. Resultaten Onze prestaties in een oogopslag In 2010 hebben wij voor het jaar 2013 prestatie-indicatoren benoemd waarmee we meten in hoeverre we onze doelen hebben gerealiseerd. Deze zijn ingedeeld naar onze belangrijkste stakeholders. Wij vragen onze stakeholders regelmatig of we hiermee de voor hen relevante prestaties meten, tot op heden hebben we daarop alleen positief commentaar ontvangen.

Herziening KPI’s vanaf 2013 Voor 2013 hebben wij een aantal nieuwe prestatie indicatoren met betrekking tot de bevordering van de duurzame inzetbaarheid toegevoegd dan wel gewijzigd, zodat ze nog beter aansluiten op de strategie van de organisatie: • We starten met het beschikbaar stellen van een ePortfolio aan de medewerkers, waarvoor we in 2013 een nieuwe KPI invoeren. • In 2012 namen we nog geen toetsen af in het kader van de trainingen door de Meurs & Molijn Academy. In 2013 zal, in combinatie met de Hema online Academie, een uitgebreid E-learning aanbod beschikbaar komen voor onze medewerkers waarbij het maken van toetsen mogelijk is. We laten dit doel dus staan. • We hebben KPI’s op het gebied van innovatie toegevoegd, betreffende het onderzoek en ontwikkeling op het gebied van duurzame inzetbaarheid en het delen van kennis hieromtrent. • We hebben een aantal KPI’s toegevoegd op het gebied van ethisch zaken doen, socio-economische resultaten en eerlijke concurrentie en prijsvorming. • De milieudoelstellingen hebben we verder uitgesplitst naar de verschillende soorten milieu-impact.

18


Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is voor ons de logische drijfveer achter alles dat wij doen. Daarom rapporteren we integraal over onze sociale-, milieu- en economische doelstellingen. De belangrijkste ontwikkeling van onze organisatie dit jaar was het verder uitbouwen van ons opleidingsen ontwikkelingsbeleid. Steeds meer medewerkers volgden een opleiding, intern of extern. Een resultaat waar ik trots op ben. Volgend jaar kunnen we ook het effect hiervan meten. Onze intensieve loopbaanbegeleiding in combinatie met een door ons ontwikkelde Flexindex maakt dat wij duurzame inzetbaarheid meetbaar kunnen maken. De ontwikkeling van, en het onderzoek naar de Flexindex doen wij samen met de Universiteit van Maastricht en Meurs HRM. In de komende jaren willen we onze instrumenten voor loopbaanbegeleiding verder uitbreiden en hier ook mee naar buiten treden. De Meurs & Molijn Academy gaan we ook beschikbaar stellen voor mensen die geen medewerker van Meurs & Molijn zijn (2014) en hiernaast gaan we adviesdiensten op het gebied van duurzaam HR beleid in de markt zetten (2015). Met de ontwikkeling van werving-, selectie en outplacementdiensten in de jaren daarna zullen wij ons uiteindelijk ontwikkelen tot een volwaardig HR Services bureau. Een andere belangrijke ontwikkeling was het intensieve contact dat wij met onze stakeholders hebben gehad om de omstandigheden in de flexbranche te verbeteren. In de komende jaren gaan we deze contacten verder versterken om samen met hen te werken aan concrete verbeteringen van flexibele arbeid in de dynamische arbeidsmarkt van morgen. Onze impact op het milieu is gering. Toch hebben wij in 2012 onze doelstellingen op dit gebied verder gedetailleerd en aangescherpt. We realiseren ons dat we zelf op ons kantoor weinig besparingen meer kunnen doorvoeren. Daarom gaan we de verhuurder en medehuurders aansporen om gezamenlijk te komen tot verbeteringen in het gehele pand. De financiële cijfers zijn voor mij niet de belangrijkste indicatoren om te meten of wij als bedrijf op de goede weg zijn. Natuurlijk ben ik er wel trots op aan te kunnen tonen dat MVO loont. Bovendien geven onze financiële resultaten de gelegenheid om onze strategische plannen op het gebied van duurzame inzetbaarheid te realiseren. Zo versterken onze maatschappelijke en onze financiële resultaten elkaar. In dat kader verwacht ik dan ook komende jaren de omzetgroei van zo’n 50% per jaar door te kunnen zetten. Pieter Molijn Directeur Meurs & Molijn


19

Behaalde resultaten tot en met 2012

Onderwerp

Indicator

Meetmethode

Periode

Eenheid

2010

2011

2012

Target 2013

Target 2015

Toelichting in hoofdstuk:

Medewerkers (intern en extern)

Ontwikkeling

Gem. aantal trainingen per FTE per jaar (incl. Kick Off en loopbaandagen) % medewerkers dat minimaal 1 training of opleiding heeft gevolgd (incl. Kick Off dagen) % behaalde toetsen binnen M&M Academy Gemiddelde waarderingscijfer M&M trainingen % ziekteverzuim kort % ziekteverzuim lang % medewerkers PMO verricht MTO alle medewerkers % medewerkers met een PSO indicatie % externe medewerkers in fase C Gem. aantal mnd bij M&M % vrouwelijke medewerkers % niet Nederlands paspoort % 50+ CO2 uitstoot per fte (intern)excl. gas, energie, water CO2 uitstoot per fte (intern) incl. gas, energie, water Gem. woon-werk afstand interne medewerkers per 31-12 Papierinkoop per FTE Brandstof voor verwarming kantoorpand per m2. Electriciteitsgebruik kantoorpand per m2. % afval gescheiden ingezameld % compensatie CO2 emissie Klachten Evaluatie gesprekken % leveranciers gedragscode getekend % leveranciers in Nederland Schenkingen als % van de winst (ebitda) % van medewerkers tov gem. aantal in boekjaar die werkgeversverklaring gevraagd hebben % medewerkers dat akkoord is met onze gedragscode Deelname aan prijsafspraken in de branche (mede)publicaties + voordrachten over duurzaam HRM % van de omzet

Jaar Jaar Jaar Jaar Jaar Jaar Jaar Jaarlijkse meting Eind van het jaar Eind van het jaar Eind van het jaar Eind van het jaar Eind van het jaar Eind van het jaar Eind van het jaar Eind van het jaar Eind van het jaar Jaar Jaar Jaar Jaar Eind van het jaar Jaar Jaar Eind van het jaar Jaar Eind van het jaar Jaar Eind van het jaar Jaar Jaar Jaar

Aantal % % Cijfer gem. % % % Cijfer gem. gewogen % % Maanden % % % Ton CO2 Ton CO2 Aantal Kg per FTE M3 gas kWh % % Aantal als % externe medewerkers Gem aantal/klant % van het totaal % % % % Aantal Aantal %

0,67 n.a. n.a. n.a. 1,55% n.a. 0% n.a. n.a. 80% 11 59% n.a. 13% 0,987 n.a. n.a. 17,4 n.a. n.a. 20% 100% 0 6 0% n.a. n.a. n.a. n.a. 0 n.a. n.a.

0,64 n.a. n.a. n.a. 2,36% 2,17% 2% 8,5 n.a. 91% n.a. 52% 3,5% 12,5% 0,611 n.a. n.a. 6,82 n.a. n.a. 64,90% 100% 1% 2 1% n.a. 5% n.a. n.a. 0 n.a. n.a.

1,03 64% n.a. 8,6 1,82% 0,61% 4,50% 8,7 10% 95,77% 17,1 47% 2,8% 14,1% 0,95 3,22 16,6 13,5 11,7 65,7 63,40% 100% 0% 3 100% 100% 4,71% 10% n.a. 0 2 1,29%

0,5 67% 90% 8 2,50% Monitoren, geen KPI 25% 8 10% 85% 24 Monitoren, geen KPI Monitoren, geen KPI Monitoren, geen KPI 0,8 3 15 10 11 60 70% 100% 2% 4 75% 90% 5% 10% 100% 0 4 1,5%

0,7 70% 90% 8 2,50% 1% 50% 8,1 10% 97,5% 30 Monitoren, geen KPI Monitoren, geen KPI Monitoren, geen KPI 0,8 3 15 7,5 10 50 75% 100% 2% 3 95% 90% 5% 10% 100% 0 10 1,5%

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 7 7 7 7 7 7 7 7 6 6 8 8 9 5 2 6 10 5

Omzet conform de jaarrekening Eigen vermogen/ Totaal vermogen In % van de omzet Investeringen in activa in het boekjaar Operationele kosten in het boekjaar Omvang activa aan eind van het boekjaar

Eind van het jaar Eind van het jaar Eind van het jaar Eind van het jaar Eind van het jaar Eind van het jaar

euro % % euro euro euro

2.526 -80% 1,60% 13 347 636

4.584 1% 4,00% 56 578 915

6.976 16% 5,60% 50 905 1.818

10.000 25% 10% 50 -

25.000 25% 10% 50 -

11 11 11 11 11 11

Gezondheid

Medewerkers extern

Medewerker tevredenheid Diversiteit (interne medewerkers) Werkgelegenheid Diversiteit (externe medewerkers)

Milieu

Klanten

Leveranciers Maatschappij en ethisch zakendoen Innovatie

Financieel

20


CO 2 uitstoot Beperken reiskilometers Papiergebruik Gasgebruik Electriciteitsgebruik Afvalscheiding Compensatie Klanttevredenheid Klanttevredenheid Duurzame leveranciers Stimuleren lokale werkgelegenheid Steun aan goede doelen Socio-economische resultaten Ethisch zakendoen Eerlijke concurrentie en prijsvorming Kennisdeling Onderzoek en Ontwikkeling instrumenten duurzame inzetbaarheid Omzet (*1.000) Solvabiliteit Ebitda Investering (*1.000) Operationele kostenontwikkeling Omvang activa (*1.000)


21

4. Stakeholdermanagement Het is onze ambitie om niet alleen onze eigen maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen, maar ook een wezenlijke verbetering aan de maatschappelijke bijdrage van de branche te leveren. Om vast te stellen wat de maatschappij van ons verwacht, hebben wij onze stakeholders in 2012 zeer intensief bij ons beleid betrokken. In dit hoofdstuk gaan we in op het proces van stakeholdermanagement: wie onze stakeholders zijn en hoe we ze betrekken bij onze bedrijfsvoering. In de volgende hoofdstukken

gaan we verder in op de belangrijkste stakeholders. Wij hebben onze stakeholders dit jaar opnieuw geïnventariseerd aan de hand van de matrix van Aubrey L. Mendelow, die stakeholders indeelt naar de mate waarin ze de organisatie kunnen beïnvloeden enerzijds, en de mate waarin ze belang hebben bij de organisatie (dan wel erdoor beïnvloed worden) anderzijds. Grotendeels zijn de stakeholders gelijk gebleven ten opzichte van vorig jaar, nieuw is de ondernemingsraad.

Stakeholders Meurs & Molijn

Tevreden houden

Betrekken

• Werknemersorganisaties

• Interne medewerkers • Externe medewerkers • Ondernemingsraad (OR)

Invloed op het bedrijf >

• Werkgeversorganisaties

• Directie/aandeelhouders

Controle minimaal

Geïnformeerd houden

• Overheid / gemeente • Goede doelen en maatschappelijke organisaties • Branchegenoten

• Klanten • UWV • Arbodienst • Leveranciers • Controlerende instanties

Belang bij het bedrijf >

22


We hebben deze indeling naar alle stakeholders gecommuniceerd met de vraag of ze zich hierin konden vinden en of ze specifieke onderwerpen aan de orde zouden willen stellen op het gebied van MVO. Hierop hebben we positieve, maar geen inhoudelijke reacties ontvangen.

MVO indicatoren We zijn voor alle stakeholders in eerste instantie zelf nagegaan welke MVO thema’s voor hen relevant zijn. Daarvoor hebben we de indeling van de MVO Prestatieladder gebruikt, met 33 indicatoren verdeeld over zeven kernthema’s: 1. Behoorlijk bestuur 2. Arbeidsomstandigheden en volwaardig werk 3. Mensenrechten 4. Eerlijk zaken doen 5. Consumentenaangelegenheden 6. Milieu, grondstoffen, energie, emissies 7. Betrokkenheid bij en ontwikkeling van de gemeenschap Het grootste deel van deze thema’s is voor ons, als kleine zakelijke dienstverlener binnen Nederland, slechts in zeer geringe mate van toepassing. Wij hebben geen productieketen, vrijwel geen leveranciers, we doen geen directe zaken met consumenten en werken niet in het buitenland. Daarentegen constateren we wel dat we veel kunnen betekenen voor de maatschappij en onze stakeholders op de gebieden Arbeidsomstandigheden en volwaardig werk en Mensenrechten (dat laatste vooral met betrekking tot het thema discriminatie). Hier hebben wij ons dan ook binnen de eigen organisatie én in de branche hard voor gemaakt. Lees meer hierover in hoofdstuk 5 en 10.


23

Stakeholder dialoog Tevens hebben we met alle stakeholders actief de dialoog opgezocht en aan ze gevraagd welke MVO onderwerpen ze voor ons het meest relevant achten. • Zo hebben wij ze allen individueel het maatschappelijk jaarverslag van 2011 gestuurd en gevraagd om commentaar, en ook weer voor dit jaarverslag van tevoren gevraagd welke thema’s zij hier graag in besproken zien. • In evaluatiegesprekken met interne en externe medewerkers en klanten hebben wij de voor hen relevante MVO thema’s expliciet aan de orde gesteld, waarin vooral werkgelegenheid en opleiding en ontwikkeling aan de orde kwamen. • Wij hebben deelgenomen aan een groot aantal evenementen, werkgroepen en platforms op het gebied van flexwerk en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. • In het najaar van 2012 hebben wij een stakeholder audit laten verrichten door het communicatiebureau

Cohn & Wolfe. Bevraagd zijn onder andere de ABU, werknemersorganisaties, werkgeversorganisaties, branchegenoten, goede doelenorganisaties, klanten, controlerende instanties en arbeidswetenschappers. Een opvallende conclusie is dat vrijwel alle stakeholders zien dat het aantal flexkrachten en de duur van flexwerk flink toeneemt, maar dat er nog veel te verbeteren valt op het gebied van goed werkgeverschap en duurzame inzetbaarheid. Een kritische noot die vanuit de ABU naar voren kwam is dat Meurs & Molijn soms erg individueel te werk gaat, erg kritisch is op de gehele branche en er daarmee aan voorbijgaat dat er ook flexorganisaties zijn die onze visie delen. Wij hebben de dialoog met de ABU en andere partijen dan ook geïntensiveerd, zie hierover hoofdstuk 10. • In het najaar van 2012 hebben wij het Manifest Flex Verdient Beter! uitgebracht, waarin Pieter Molijn pleit voor

10 structurele verbeteringen in de flexbranche. Dit boek is naar alle stakeholders verstuurd met de expliciete vraag om te reageren zodat we samen komen tot een solide, door iedereen gedragen agenda die als wegwijzer dient naar een duurzame flexbranche. • Naar aanleiding van dit Manifest hebben wij, samen met een groot aantal stakeholders in de branche, het evenement ‘Samen werken aan de flexibele arbeidsmarkt van morgen’ georganiseerd, zie hiervoor hoofdstuk 10.

Verslaggeving afgestemd op informatiebehoefte stakeholders Naar aanleiding van deze interne inventarisatie en de feedback die stakeholders ons gaven, laten we in de volgende matrix zien welke MVO thema’s voor welke stakeholdergroep van belang zijn2. Hierin betekent ‘++’ van groot belang en ‘+’ van matig belang.

Belangen MVO thema’s stakeholders Arbeidsomstandigheden en volwaardig werk

Mensenrechten

Eerlijk zaken doen

Interne medewerkers

++

+

+

Externe medewerkers

++

+

+

OR

++

+

+

Directie, aandeelhouders

+

+

+

Werknemersorganisaties

++

++

Werkgeversorganisaties

+

Klanten

+

UWV

+

Arbodienst

+

Leveranciers

+

Consumentenaangelegenheden

Milieu, grondstoffen, energie, emissies

Betrokkenheid bij en ontwikkeling van de gemeenschap

+ +

+

++

Controlerende instanties

Geen specifieke indicatoren, algemeen beleid correct handelen

Overheid / gemeente

+

In de praktijk zijn onze stakeholders eigenlijk alleen echt geïnteresseerd in ons kernproces: het detacheren van medewerkers. Hier zullen we dan ook het meeste aandacht aan besteden in dit verslag. In onze milieuprestaties daarentegen, leek geen enkele stakeholder geïnteresseerd. Wij hebben dan ook besloten dit hoofdstuk veel compacter te houden. Zo zullen wij niet in gaan op de herkomst van de grondstoffen voor de weinige producten die wij inkopen in het ondersteunende proces, zoals papier en koffie. De materialiteit van deze zaken is laag voor ons. Wel gaf een aantal stakeholders suggesties voor aanvullende doelstellingen. Deze suggesties hebben wij opgenomen in ons KPI overzicht dat in hoofdstuk 3 is weergegeven.

Geringe respons Ondanks onze uitgebreide inspanningen om er achter te komen wat onze stakeholders van ons verwachten merken wij dat de respons gering is. Concrete vragen met betrekking tot beleid of specifieke situaties leiden altijd tot een interessant en waardevol overleg met stakeholders. Echter, het proactief uitvragen naar hun verwachtingen en belangen met betrekking tot de MVO-thema’s (zoals dat expliciet in MVO richtlijnen gevraagd wordt) leidt over het algemeen niet tot respons. Dit heeft wellicht te maken met het feit dat op ons, als kleine organisatie, veel MVO aspecten vrijwel niet van toepassing zijn. Maar ook met het feit dat men meer geïnteresseerd is in concrete, actuele zaken dan in het proactief bespreken van belangen en verwachtingen met betrekking tot MVO aspecten. Dit is heel begrijpelijk. Wij zullen dan ook in het vervolg de stakeholders vooral blijven betrekken bij concrete, actuele vraagstukken die voor hen van belang zijn. Dit kan in gesprekken, maar ook door vragen te stellen via sociale media of door bijvoorbeeld korte polls op internet of intranet te plaatsen.

Klachten- en verbetermanagement Iedereen die zich stakeholder van Meurs & Molijn beschouwt kan klachten of verbeterpunten bij ons aanbrengen via zijn reguliere contactpersoon, via de algemene e-mail [email protected] of ons telefoonnummer 030-67 77 284. Acute risico’s pakken wij direct op in het regulier overleg. Andere verbeterpunten worden eerst geanalyseerd door de Kwaliteit & MVO Manager waarna deze voorstellen voor maatregelen formuleert. De directie besluit uiteindelijk of we overgaan tot actie. Gedurende dit proces houden wij degene die de klacht heeft ingediend op de hoogte van het vervolg. In het jaar 2012 hebben wij geen klachten of verbeterpunten van stakeholders ontvangen.

++ +

De verslaggeving hebben we, naast een aantal algemene hoofdstukken, volledig afgestemd op de informatiebehoefte van onze stakeholders. De onderste kolom van de tabel laat zien in welke hoofdstukken van dit jaarverslag de MVO thema’s aan bod komen.

+

+

Goede doelen en maatschappelijke organisaties

+

“Is uitzendwerk het kind in het badwater?” Het kind moet niet met het badwater weggegooid worden. Het is een oud spreekwoord dat werkelijkheid kan worden als de discussie over de zogenaamde doorgeslagen flex de verkeerde kant uitgaat. Laten we eens kijken naar de feiten. Het aandeel van flexibele arbeid is in Nederland niet doorgeslagen. In 15 jaar is het percentage gegroeid van 25% tot 30% van de werkende bevolking. De grootste groei is te danken aan tijdelijke contracten bij bedrijven en bij de groep ZZP’ers. Uitzenden daarentegen staat al 15 jaar op dezelfde plek met een percentage dat schommelt tussen 2,5 en 3,9%. Dat uitzenden maar een klein deel van de totale flexschil vormt, is jammer. Uitzenden is namelijk de meest duurzame vorm van flexibele arbeid. Het leidt tot opstap en tot doorstroom. In de uitzendbranche wordt er vrijwel net zoveel opgeleid als in het gehele bedrijfsleven. Een derde van de WW-populatie en 38% van de WWB komt bovendien via uitzenden terug op de arbeidsmarkt. Van deze twee groepen stroomt zo’n 70% door naar ander werk. Als we het hebben over doorgeslagen flex, dan gaat het om vormen die de grenzen opzoeken, die loonconcurrentie aangaan of zelfs malafide zijn. Deze rafelranden dienen verwijderd te worden of aangepast. Schijnconstructies, nulurencontracten, oproepcontracten zonder zekerheid, contracting zonder dat het contracting is, dat kun je met recht doorgeslagen flex noemen. Het risico bestaat nu dat de politiek het verschil tussen de vele vormen van goede en foute flex niet meer ziet en maatregelen neemt die ook de brede allocatiefunctie van het uitzenden aantast. Daarmee zou de meest duurzame flexvorm zijn essentie verliezen. Dat moeten we met zijn allen zien tegen te houden; Meurs & Molijn, AWVN, CNV, ABU en alle andere partners die staan voor een arbeidsmarkt die flexibiliteit levert aan bedrijven en opstap- en doorstroommogelijkheden aan werknemers biedt.

Aart van der Gaag is Algemeen Directeur van de Algemene Bond Uitzendondernemingen (ABU)

+

Branchegenoten Vindplaats in verslag

H5, H6, H8, H10

H8, H10

++

+

H2, H10

H2

H7

H9

Dit betreft een indeling op hoofdlijnen, volgens de kernthema’s zoals gehanteerd in de MVO Prestatieladder. In ons MVO beleidssysteem hebben we deze thema’s opgesplitst in 33 indicatoren. Het reikt in dit jaarverslag te ver om op alle indicatoren in te gaan, we presenteren hier de hoofdlijnen. In deze matrix hebben we het kernthema ‘behoorlijk bestuur’ weggelaten, aangezien dit ten grondslag ligt aan alle andere indicatoren en vanzelfsprekend voor alle stakeholders van belang is.

2

24



25

5. Onze medewerkers Bestand en samenstelling Meurs & Molijn kan zich gelukkig prijzen ondanks de economische crisis te groeien. Het aantal medewerkers groeide van 159 per 31 december 2011 naar 213 per 31 december 2012. Dit is een stijging van 37% (in FTE van 116,7 naar 159,2). Was de man-vrouw verhouding in 2011 nog nagenoeg 50/50, voor 2012 is deze iets gewijzigd naar 53% mannen en 47% vrouwen.

De gemiddelde leeftijd van de medewerkers bedroeg eind december 35 jaar. Dit is identiek aan de gemiddelde leeftijd over 2011. Voor mannen lag dit op 33,8 jaar gemiddeld, voor vrouwen op 36,5.

Instroom & uitstroom

Leeftijd en geslacht

Aantal medewerkers

2009

2010

2011

2012

Instroom

117

90

116

107

FTE

Uitstroom

40

49

75

53

Totaal aantal medewerkers per einde jaar

77

118

159

213

53%

35%

34%

Groei ten opzichte van vorig jaar

2009

2010

2011

2012

53,9

80,4

116,7

159,2

Aantal medewerkers

77

118

159

213

Mannen

35

49

78

113

Vrouwen

42

69

81

100

Leeftijd 0-20

3

2

4

6

Leeftijd 21-30

40

56

72

95

Leeftijd 31-40

11

28

41

53

Leeftijd 41-50

15

28

25

33

Leeftijd 51-60

6

9

11

18

Leeftijd >61

2

5

6

8

Personeelsopbouw Het aantal interne medewerkers was op 31 december 10, omgerekend naar FTE was dit 7,2. Daarnaast zijn er twee externe krachten elk voor zo’n 0,5 FTE werkzaam bij Meurs & Molijn, evenals een externe kracht (0,05 FTE) die voor ons al jaren de boekhouding doet. Deze staan niet op de loonlijst en zijn daarom niet in de cijfers van dit hoofdstuk meegenomen. De cijfers die we hier presenteren betreffen een totaal van alle krachten die bij Meurs & Molijn in dienst zijn, dus zowel de interne krachten als onze gedetacheerde medewerkers.

26



27

“Waar een wil is, is een weg!” Mijn carrière begon al vroeg: op mijn 16e had ik de schoolbanken verruild voor de horeca en een paar jaar later was ik al sous-chef. Dat ik steeds meer last van mijn heup kreeg, als gevolg van de ‘Perthes leg’ waar ik als kind aan geopereerd was, negeerde ik gewoon. Maar net toen mijn droom bijna uitkwam, mijn eigen pannenkoekenrestaurant, ging het niet meer. Mijn baas stuurde me naar de dokter omdat ik steeds meer sleepte met mijn been. In de ziektewet kreeg ik een klap. Ik begon me steeds meer te beseffen dat ik nooit meer terug zou kunnen naar mijn oude leven en kwam in een negatieve spiraal terecht waarin ik alles kapot maakte wat ik had opgebouwd. Re-integratiebureau Boogh Arbeid hielp mij na twee jaar weer op de rit, eerst met een dak boven mijn hoofd, mijn privé situatie en mijn financiën. En toen mocht ik solliciteren bij Meurs & Molijn, strak in pak natuurlijk. Ik was ontzettend verbaasd toen de directeur mij vervolgens uit alle sollicitanten verkoos terwijl mijn cv helemaal niet aansloot. “Ik wil die kok!”, zei hij tegen het re-integratiebureau. Ik ben nu verantwoordelijk voor het inboeken en controleren van de uren en de facturen, maar ook voor veel andere afwisselende klussen. In de horeca heb ik geleerd om dingen direct op te lossen en dat komt hier goed van pas. Voorlopig kan ik me hier nog veel ontwikkelen, maar ik denk ook al na over mijn vervolgstap en misschien een opleiding. In het halve jaar dat ik hier werk heb ik al ontzettend veel geleerd, ook over mijzelf. Langzamerhand ben ik aan het accepteren wat ik niet meer kan, maar gelukkig zie ik ook steeds meer dingen die ik wél kan. Ik heb hier echt een nieuwe kans gekregen, en dat stimuleert me ook op andere fronten van mijn leven. Ik weet het nu zeker: waar een wil is, is een weg!

Vincent Quint is Administratief medewerker bij Meurs & Molijn

Ruimte voor mensen met een kwetsbare positie op de arbeidsmarkt In een eerlijke arbeidsmarkt is er plek voor iedereen. In de huidige arbeidsmarkt hebben we ook nog eens iedereen heel hard nodig. Toch worden sommige mensen ten onrechte buiten spel gezet. Omdat ze bijvoorbeeld een (fysieke) beperking hebben of omdat ze in een hokje worden geplaatst vanwege gebeurtenissen uit het verleden. Gelukkig zijn er steeds meer bedrijven die voorbij deze hokjes kijken en uitgaan van de kracht van mensen. Deze hebben zich verenigd in het netwerk ‘De Normaalste Zaak’, onderdeel van MVO Nederland. Meurs & Molijn is in 2012 partner geworden van dit netwerk. Daarin committeren wij ons aan: • Meebouwen aan een arbeidsmarkt die kansen biedt aan iedereen die kan en wil werken. • Dat ons bedrijf een afspiegeling van de samenleving is/wordt en gebruik maakt van de diversiteit aan talenten en vermogens die op de arbeidsmarkt aanwezig zijn. • Mensen met een kwetsbare positie op de arbeidsmarkt (mensen met een arbeidsbeperking, laagopgeleide ouderen, langdurig werklozen) een werkend perspectief binnen ons bedrijf bieden. • Open en duidelijk zijn over wat we willen bereiken en wat we bereikt hebben met kwetsbare groepen op de arbeidsmarkt en binnen de onderneming. Daarover communiceren wij jaarlijks binnen en buiten onze organisatie. • Bereid zijn om onze ervaring en kennis te delen met anderen (werkgevers, overheid, instanties) en daardoor bij te dragen aan een inclusieve arbeidsmarkt. Binnen onze eigen organisatie is het onze expliciete doelstelling om altijd minimaal 10% van ons medewerkersbestand te werven uit een ‘Prestatieladder Socialer Ondernemen’ (PSO) doelgroep. Hieronder wordt verstaan iemand die bij instroom de volgende indicatie had: • WWB / IOAW / IOAZ • WAO / WIA / WAZ / Wajong • SW-geïndiceerd • WW • BBL / BOL niveau 1 of 2 In 2012 zijn wij begonnen hierop actief te werven met behulp van een re-integratiebureau. Momenteel hebben wij een medewerker uit de WIA in dienst (op een totaal van 10 medewerkers), waarmee we ons streefpercentage van 10% behalen. Daarnaast willen wij, ook wanneer wij niet actief werven op iemand uit de PSO doelgroep, deze doelgroep wel expliciet aanmoedigen om te solliciteren. Daarom nemen wij vanaf 2013 de volgende regel in onze vacatures op: “Wij vinden het belangrijk dat iedereen gelijke kansen krijgt. Daarom nodigen wij juist ook mensen met een arbeidsbeperking uit om te solliciteren.” Ons externe personeelsbestand werven wij niet zelf, medewerkers worden door de opdrachtgever aan ons aangedragen. Wij nemen deze mensen aan zonder dat wij vragen naar een eventuele PSO indicatie. De medewerker heeft zich al bewezen als een waardevolle kracht voor de klant, wij vinden het dan ook niet nodig om naar zijn of haar beperking te kijken.

Prestatieladder Socialer Ondernemen Om onze score op het gebied van inclusief ondernemen te benchmarken hebben wij de online rekentool van de Prestatieladder Socialer Ondernemen ingevuld. Deze leidt tot een score van 1,9%, waarmee we een positie nog onder de laagste trede innemen. Reden van dit lage percentage, is dat onze medewerker met PSO indicatie dit jaar nog maar 4 maanden in dienst is en parttime werkt. Dit laatste geeft echter een vertekend beeld, aangezien onze vaste medewerkers ook grotendeels parttime werken (10 medewerkers die samen 7,2 FTE vervullen), maar er in de rekentool geen mogelijkheid is om dit mee te wegen. Daardoor wordt de verhouding PSO medewerkers ten opzichte van niet-PSO medewerkers niet juist weergegeven. Wij hebben dit probleem reeds gemeld bij de PSO beheerders, en wij zullen als voorbeeld worden betrokken bij doorontwikkeling van dit instrument.

Medewerkers steeds langer in dienst Van de 213 medewerkers die eind december 2012 bij ons in dienst zijn, was de verdeling naar arbeidsovereenkomst als volgt: (zie tabel op de volgende pagina). In procenten uitgedrukt betreft het percentage medewerkers in fase C nu ruim 96%. In 2009 was dit 57%. Het aantal gedetacheerde medewerkers dat op deze wijze tot continuering van de arbeidsrelatie komt groeit dus nog steeds en onderschrijft het feit dat Meurs & Molijn zich richt op het werken in vaste dienst. Bij het inventariseren van de gegevens voor dit jaarverslag kwamen we er tot onze schrik achter dat er vanuit het verleden nog een aantal mensen een Fase B contract hadden dat automatisch verlengd werd. Dit terwijl het ons beleid is om iedereen een Fase C contract te geven. Voor vijf medewerkers passen we dit uiterlijk in het tweede kwartaal van 2013 aan. Twee medewerkers blijven in Fase B aangezien zij specifiek voor een tijdelijk project aangenomen zijn. De totale personeelscijfers laten een constante groei zien van het aantal medewerkers. De uitstroom is echter flink afgenomen in 2012. De gemiddelde diensttijd bij Meurs & Molijn was in dit jaar dan ook 17,1 maanden, een flinke stijging ten opzichte van de 11 maanden gemiddeld in 2010. Dit bevestigt onze strategie van inzetten op duurzame inzetbaarheid: medewerkers blijven langer bij de klant werken. Een mooi resultaat van onze investeringen. Wij hopen deze cijfers de komende jaren door te kunnen zetten. Met ons beleid om flexkrachten zekerheid te verschaffen door ze een contract in fase C (een contract voor onbepaalde tijd) te verstrekken zijn wij een uitzondering in de branche. Slechts 30% van de totale gewerkte uren in de flexbranche in 2012, werden binnen een fase B of C contract gemaakt.3 Het percentage medewerkers binnen fase C is onbekend over 2012, in 2010 was dit echter minder dan 3%, een percentage dat de afgelopen jaren naar verwachting niet sterk gestegen zal zijn.4

3

28

4


ABU, Flex & Figures, april 2013 Arbeidsmarkttransities van uitzendkrachten in de periode 2007-2010. ITS Radboud Universiteit Nijmegen; FNV Bondgenoten; CNV Dienstenbond; [et al.], 2011

“Op naar een eerlijke arbeidsmarkt, die werk biedt voor iedereen“ De Normaalste Zaak staat voor inclusief ondernemen: bedrijven die zich inzetten voor mensen met een arbeidsbeperking. Zij kijken niet naar wat mensen niet kunnen, maar naar wat ze wel kunnen. Of beter nog: waar ze juist verrekte goed in zijn! En dat is niet alleen in het belang van deze groep arbeidskrachten, maar ook van de bedrijven zelf. Opdrachtgevers vragen steeds vaker naar de sociale prestaties van hun opdrachtnemers (social return) en ook klanten waarderen het als een bedrijf mensen met een beperking kansen biedt. Zo wordt inclusief ondernemen ook zakelijk steeds interessanter. Eigenlijk geldt dit ook voor flexkrachten, ook zij hebben een kwetsbare positie in de arbeidsmarkt. Maar bedrijven beseffen zich steeds meer hoe hard zij hen nodig hebben. Flexkrachten zijn geen wegwerpartikel, ook zij zijn mensen die mee willen doen. Die behoefte hebben aan zekerheid en een arbeidsmarktperspectief. Mensen die een eerlijke kans en een eerlijke beloning verdienen. Het is goed om te zien hoe Meurs & Molijn zich inzet voor de gelijke behandeling en duurzame inzetbaarheid van flexkrachten, met óf zonder arbeidsbeperking. Een organisatie die bovendien laat zien dat je daarmee financieel uitstekend kunt presteren. Werken aan duurzame inzetbaarheid betaalt zich immers vanzelf terug. Een mooi voorbeeld voor de branche, dat navolging verdient!

Bert van Boggelen is Kwartiermaker bij De Normaalste Zaak


29

Verdeling Fase A,B,C

Een hoger gemiddeld uurloon

2011

250 206

2012

200 147

150

Feedback en evaluatie

100 50

0

2

0

Fase A

10

7

Fase B

Fase C

Landelijke verdeling flexkrachten over fase A, B en C (ABU, Flex & Figures april 2013)

Fase B/C 100 28%

27%

30%

80 60 72%

73%

Fase A

Voor de flexkrachten geldt, dat zij de systemen van feedback- en evaluatie bij de opdrachtgevers volgen. Meestal betekent dit dat zij twee keer per jaar een evaluatie van hun leidinggevende ontvangen. Hierin wordt niet alleen feedback gegeven over de wijze van functioneren en geconstateerde verbeterpunten, maar ook wordt er gesproken over groeien ontwikkelmogelijkheden binnen de organisatie van de opdrachtgever. Soms maken leidinggevende en flexkracht afspraken over een vakinhoudelijke opleiding die de flexkracht kan volgen bij de opdrachtgever, soms bespreken ze welke opleidingsmogelijkheden bij Meurs & Molijn relevant zijn voor de medewerker. Een positieve (‘groene’) evaluatie is een voorwaarde voor salarisgroei binnen het loongebouw van de opdrachtgever. Wanneer een leidinggevende een van onze externe medewerkers een negatieve (‘oranje’) evaluatie geeft, geldt deze als een officiële waarschuwing. De leidinggevende brengt Meurs & Molijn hiervan altijd op de hoogte en geeft duidelijk aan op welke punten van het functioneren hij kritiek heeft, welke afspraken hij heeft gemaakt met de medewerker om tot verbetering te komen en het tijdspad waarbinnen dit gaat gebeuren. Meestal gaat het om ‘onderpresteren’ of ongewenst gedrag zoals herhaaldelijk te laat komen. Wanneer de Meurs & Molijn HR Consultant deze oranje evaluatie ontvangt neemt hij direct contact op met de betreffende medewerker om zijn perspectief op het verhaal te horen. Als dit nodig is neemt hij bovendien contact op met de leidinggevende om het vervolg te bespreken. Als de gedetacheerde medewerker geen verbetering toont kan dit uiteindelijk leiden tot een ‘rode’ evaluatie en beëindiging van de opdracht. Een dergelijke evaluatie kan ook worden afgegeven bij acuut ingrijpen door de leidinggevende, in geval van bijvoorbeeld bij fraude of diefstal. In 2012 ontvingen vier medewerkers een oranje evaluatie. Op een gemiddeld personeelsbestand van 186 medewerkers is dit 2%. Geen enkele medewerker heeft een rode evaluatie ontvangen.

20 0 2010


2011

“Minder onderscheid tussen flex en vast”

Redenen uitdiensttreding

Uit dienst

2011

2012

In dienst bij opdrachtgever

7%

6%

Promotie/elders in dienst

21%

21%

Op eigen verzoek geëindigd

1%

4%

Betrof bijbaantje/weer naar school

12%

6%

Gestopt met werken gezondheid

3%

2%

Gestopt met werken pensioen

2%

0%

Einde werk/opdracht

54%

61%

Redenen voor uitdiensttreding In ons streven de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te vergroten is het van belang om te volgen welke oorzaken er liggen onder het vertrek van de medewerkers. In de tabel op pagina 31 zijn de vertrekredenen aangegeven. Als er geen werk meer is en mensen zijn niet herplaatsbaar bij een van onze opdrachtgevers, dan gaan we uit elkaar. We hebben hiervoor een sociale regeling, die we van tevoren duidelijk communiceren naar de medewerker. In tegenstelling tot payrollen uitzendbureaus, die mensen vaak via het UWV ontslaan zonder ontslagvergoeding, rekenen wij gewoon met onze medewerkers af volgens de kantonrechtersformule. Medewerkers hebben de keuze om hun ontslagvergoeding te ontvangen in de vorm van een opleidingsbudget. Wij stimuleren deze keuze door ze hier een 10% bonus voor te geven.

ZZP’ers, deeltijdbanen, flexcontracten, detachering. Flexwerk is ‘in’. Tóch klinkt ‘flexwerker’ voor veel mensen negatief. De aanleiding: problemen rond laagopgeleide flexwerkers in bijvoorbeeld de schoonmaaksector. Vakbonden ‘framen’ flexwerk als onmaatschappelijk. De werkelijkheid is dat als de flexmarkt één meter breed is, de problemen op de laatste 10 centimeter zitten. De werkelijkheid is dat flexibiliteit een wens is van werkgevers én van werknemers. Werkgevers winnen door flexibele inzet aan concurrentiekracht. Voor werkers is het motief de combinatie van betaald werk, en privé meer uitdaging of meer vrijheid. Toch is er reden om iets te doen aan ‘de scherpe kanten van de flexmarkt’. Er zijn flexwerkers, veelal laagopgeleid, voor wie de werken inkomensonzekerheid objectief aantoonbaar groter is dan voor anderen. Iemand die voor zijn inkomen afhankelijk is van een piepklein onzeker baantje leeft op de rand van wat maatschappelijk aanvaardbaar is. En de overtuigde ZZP’er heeft behoefte aan nieuwe arrangementen voor pensioenopbouw of arbeidsongeschiktheid. De denkrichting moet zijn: vast werk mag iets minder vast, flexwerk iets minder flex. Voor mensen op de arbeidsmarkt moet het minder belangrijk zijn of ze een klassieke arbeidsovereenkomst hebben, uitzendkracht zijn, gedetacheerd of ZZP’er. Werkgevers doen er in dit verband verstandig aan minder onderscheid te maken tussen flexwerkers en vast personeel. Het gewone personeelsbeleid voor werknemers moet personeelsbeleid voor werkenden worden, bijvoorbeeld in de vorm van deelname aan opleidingsprogramma’s. Goed om waar te nemen dat Meurs & Molijn die weg al is ingeslagen. Daarmee worden problemen op de arbeidsmarkt opgelost, wordt sociale onrust voorkomen en zijn werkgevers op termijn verzekerd van kwalitatief goed arbeidsaanbod.

70%

40

30

Het gemiddelde uurloon van onze externe medewerkers was 13,94 euro bruto per uur, een stijging ten opzichte van de 13,04 euro in 2011. Wij vinden het belangrijk dat onze medewerkers minimaal hetzelfde uurloon krijgen als hun collega’s in vaste dienst bij de opdrachtgever. We zorgen dan ook altijd dat ze in dezelfde schaal vallen. Het blijft echter lastig om te controleren of ze binnen de schaal op de juiste plaats ingeschaald worden en of bijvoorbeeld hun anciënniteit meegerekend wordt net zoals bij vaste medewerkers. Wij hebben nog geen manier gevonden om dit goed te kunnen toetsen, maar dit staat op de agenda voor de strategische overleggen met de klanten.

2012

Voor de medewerkers op het kantoor te Zeist is vooralsnog geen gestructureerd feedback en evaluatiesysteem van toepassing. De organisatie is nog zo compact en de lijnen zo kort, dat een gesprek over het functioneren en ontwikkeling regelmatig wordt gevoerd zonder dit onnodig te formaliseren. Hierin komen ook motivatie, inzet, drijfveren en interesses aan bod. Los van deze gesprekken vindt in ieder geval aan het eind van het jaar een gesprek plaats dat als formeel evaluatiemoment wordt gekenmerkt. De uitkomsten daarvan zijn mede de basis voor besluiten over de beloning.

Na uitdiensttreding hebben wij nog regelmatig contact met de medewerker. Wij helpen hem bijvoorbeeld met het op orde brengen van zijn cv en bieden hem de mogelijkheid om kosteloos gebruik te maken van onze sollicitatietraining. We hebben in ieder geval nog contactmomenten na 1, 3 en 6 maanden, maar in de praktijk weten medewerkers ons veel vaker te vinden voor vragen.

Hans van der Steen is Directeur Arbeidsvoorwaardenbeleid bij werkgeversvereniging AWVN

Wat is de stap na Meurs & Molijn? In het vervolg gaan we nog beter meten welke vervolgstappen medewerkers maken nadat ze uit dienst zijn bij Meurs & Molijn. Hoe lang doen ze er over om nieuw werk te vinden? Wat voor werk is dat, gaan ze bijvoorbeeld voor zichzelf beginnen? En is het nieuwe werk, in hun eigen perceptie, een stap voorwaarts? Meurs & Molijn jaarverslag 2012

31

In 2013 gaan we dit bijhouden voor alle mensen die bij ons uit dienst gaan, zodat we kunnen meten wat het resultaat is van onze inspanningen op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Overigens kan dit nooit geheel toegeschreven worden aan onze inspanningen, aangezien het vinden van nieuw werk in sterke mate afhangt van de arbeidsmarkt en natuurlijk de medewerker zelf.

Stijging opleidingsniveau gedetacheerde medewerkers In het opleidingsniveau van onze gedetacheerde medewerkers zien we een stijging van het aantal medewerkers met een HBO en WO diploma, en een daling van het aantal medewerkers met VMBO en MBO2 diploma.

Ziekteverzuim flink gedaald Het totale ziekteverzuim over 2012 bedroeg 2,43%, een flinke daling ten opzichte van de 4,53% in het jaar daarvoor. Het kortdurende verzuim daalde van 2,36% in 2011 naar 1,82%. Ook het langdurige verzuim nam af. Van 2,17% in 2011 naar 0,61 in 2012.

In 2012 verliet 1 medewerker de organisatie in verband met instroom in de WIA. Meurs & Molijn ziet in het begeleiden van zieke medewerkers een speerpunt van het HR-beleid. Medewerker, opdrachtgever én werkgever zijn gebaat bij een snelle terugkeer op de werkvloer. De verzuimbegeleiding vangt dan ook onmiddellijk aan na de ziekmelding. Tegenover dit stringente intensieve ziekteverzuimbeleid staat de onderkenning dat bij tijd en wijle ziek zijn een normaal, zelfs vrijwel onvermijdelijk verschijnsel is. Ziek zijn is al vervelend genoeg, maar daarnaast wordt de medewerker door de flex cao ook nog eens geconfronteerd met de financiële straf van een wachtdag. In 2012 hebben we de wachtdag afgeschaft in de overtuiging dat een flexkracht beschikt over meer dan voldoende verantwoordelijkheidsbesef aangaande zijn inzet. Zie hiernaast het blog dat we daarover publiceerden.

Opleidingsniveau medewerkers

60

2011 48%

50

2012 45%

40 32%

30 20

25% 19% 11%

12% 8%

10 0 VMBO/

HAVO/VWO

MBO 2

MBO 3 & 4

HBO

WO

Blog Pieter Molijn over de wachtdag

Walk the talk: we schaffen de wachtdag af! Momenteel ben ik bezig mijn Manifest voor duurzame flex op te maken: 10 artikelen die pleiten voor verbeteringen in de flexmarkt. Een inspirerend proces waarbij ik ook weer gedwongen word om kritisch naar mijn eigen beleid te kijken. Zo gebeurde het maandag dat ik tijdens het schrijven van het artikel over ‘minimaal gelijkwaardige arbeidsvoorwaarden voor flexkrachten’ een stukje van mijn eigen beleid moest herzien, namelijk de Wachtdag. Een wachtdag betekent dat de eerste ziektedag niet uitgekeerd wordt door de werkgever. Beleid dat is vastgelegd in de ABU cao en dat vooral bij uitzenden payrollbureaus voorkomt, in de veronderstelling dat flexkrachten zo onverantwoordelijk zijn om zich voor elk wissewasje ziek te melden. Hiermee ontstaat een onwenselijke prikkel om mensen door te laten werken bij een (kleine) ziekte, terwijl juist die ene dag ziekmelden soms langduriger uitval wegens ziekte kan voorkomen. Terwijl ik erover schreef realiseerde ik me dat we ook bij Meurs & Molijn een wachtdag hanteren. En eerlijk is eerlijk: ook ik vond het best eng om deze af te schaffen. Zouden mijn medewerkers zich en masse tegoed gaan doen aan snipperdagjes? Nee, vermande ik mijzelf. Want flexkrachten hebben wel degelijk een verantwoordelijkheidsgevoel. Meer nog dan andere medewerkers weten zij hoe belangrijk het is om een betrouwbare arbeidskracht te zijn. Met onverantwoordelijk verzuimgedrag zetten zij immers direct hun opdracht / werk op het spel. Ik ben er dan ook van overtuigd dat mijn medewerkers hier geen misbruik van maken en zich alleen ziekmelden wanneer dat daadwerkelijk nodig is. Dus hier komt ‘ie: Wij schaffen per direct de wachtdag af!

Deelname PreventieKompas blijft achter Wij bieden onze medewerkers de mogelijkheid om deel te nemen aan het PreventieKompas. Deze online vorm van Preventief Medisch Onderzoek (PMO) gaat in op de algemene gezondheid en de gezondheidsrisico’s. Het doel van het onderzoek is de medewerker te beschermen tegen ziekten en chronische aandoeningen, en waar mogelijk de gezondheid te verbeteren. De resultaten zijn altijd volledig anoniem, wij hebben hier als werkgever geen inzicht in. De afgelopen jaren was er een lange periode waarin het bereik en het gebruik van het PreventieKompas te wensen overliet waardoor eind 2012 een goed inzicht in het gebruik helaas ontbreekt. Gebaseerd op het laatst bekende gegeven heeft 4,5% van de medewerkers gebruik gemaakt van het PreventieKompas, dit is ruim lager dan de doelstelling van 25%. Wij vinden de gezondheid van onze medewerkers belangrijk, maar zullen het gebruik van het PreventieKompas nooit verplichten. Wel willen wij het PreventieKompas meer onder de aandacht brengen bij onze medewerkers en zijn wij met het instituut achter het PreventieKompas in gesprek om deelname laagdrempeliger maken.

Opleiding en ontwikkeling Duurzaam inzetbare flexkrachten noodzakelijk voor dynamische arbeidsmarkt De huidige maatschappij vraagt van alle werknemers een grote mate van flexibiliteit. Zowel in kwantitatief opzicht (hoeveel uur er wordt gewerkt, de tijdstippen waarop wordt gewerkt, de plaats waar wordt gewerkt) als kwalitatief (de inhoud van het werk, de werkgever/opdrachtgever waarvoor wordt gewerkt). Daarbij wordt steeds meer een beroep gedaan op de eigen regie en zelfstandigheid van de medewerker om in het werk en op de arbeidsmarkt te functioneren. Wisselen van werk en zelf verantwoordelijkheid nemen voor de eigen inzetbaarheid, maken het noodzakelijk om naast vakinhoudelijke kennis te beschikken over bepaalde kernvaardigheden. De Meurs & Molijn Academy, nu nog een afdeling binnen Meurs & Molijn, stimuleert mensen om deze kennis en vaardigheden te ontwikkelen.

Pieter Molijn, 18 juli 2012

5

32


Een goede start is het halve werk Vanaf het moment van indiensttreding bij Meurs & Molijn is werken aan de persoonlijke ontwikkeling en inzetbaarheid een onderwerp van gesprek. In 2012 zijn we gestart met het organiseren van een maandelijkse Kick Off dag voor nieuwe medewerkers. Deze volledig doorbetaalde dag staat in het teken van wederzijds kennismaken en het toelichten van de Meurs & Molijn visie, beleid en werkwijze. Maar vooral zijn deze dagen bedoeld om mensen bewust te maken van het belang van duurzame inzetbaarheid. We leggen uit welke opleidingsen ontwikkelingsmogelijkheden we bieden, maar benadrukken dat de medewerker zelf de regie moet nemen: hij is uiteindelijk zelf verantwoordelijk voor zijn loopbaan. In 2012 hebben we 11 Kick Off dagen georganiseerd waar in totaal 73 mensen aan deel hebben genomen. Dit is 68% van de medewerkers die dit jaar in dienst zijn getreden. Ons streven is om al onze gedetacheerde medewerkers hieraan deel te laten nemen, we nodigen iedereen dan ook expliciet uit. Helaas zijn niet alle flexkrachten zich bewust van het belang van deze dagen. Wij hebben de sterke overtuiging dat mensen zelf de regie over hun carrière moeten nemen en dat het verplichten van een Kick Off averechts werkt. We hopen door consistente positieve uitingen mensen toch te overtuigen dat deze dag echt voor hén bedoeld is. Daarnaast kan de OR wellicht helpen om de medewerkers van het belang van deze dag te overtuigen. Training kernvaardigheden De Meurs & Molijn Academy organiseert jaarlijks een aantal algemene (vaardigheids-)trainingen die gericht zijn op het bevorderen van de duurzame inzetbaarheid. In 2012 gaven we in totaal 11 trainingen: • 2 x Werken aan werk (Sollicitatietraining) • 2 x Persoonlijke ontwikkeling met MBTI • 3 x De baas over je tijd (Timemanagement) • 2 x Ieder gesprek een succes (Gesprekstechnieken) • 1 x Een goede eerste indruk (Presentatietechnieken) • 1 x Optimaal gebruik van Social Media Per FTE werd gemiddeld 1,03 interne training gevolgd het afgelopen jaar (inclusief Kick Off dagen), ruim boven de doelstelling van 0,5 per FTE. Deze stijging is voor een groot deel het gevolg van de verandering van onze interne structuur naar

een verdeling waarin elke flexkracht nu zijn eigen HR Consultant heeft. Daardoor is er een meer gerichte loopbaanbegeleiding en kan de HR Consultant de medewerker persoonlijk uitnodigen voor de Kick Off dagen en trainingen. In totaal volgde 64% van de medewerkers minimaal één training of opleiding, of nam deel aan een andere loopbaanactiviteit. In vergelijking met uitzendbureaus is dat een hoog percentage: van de medewerkers van uitzendbureaus volgt gemiddeld 15,8% een opleiding.5 Het gemiddelde waarderingscijfer voor de trainingen was een 8,6, boven de doelstelling van een 8. De hoogste gemiddelde waardering kreeg één van de trainingen gesprekstechnieken: een 8,9. Financiering vakinhoudelijke opleidingen Naast algemene ontwikkeling ondersteunt Meurs & Molijn medewerkers bij het realiseren van een individuele opleidingsbehoefte. Dit betekent dat we vakinhoudelijke opleidingen (mee-)betalen. In 2012 maakten 32 medewerkers gebruik van deze mogelijkheid. Zij volgden heel uiteenlopende opleidingen: • Soms heel specifieke opleidingen direct van toepassing op het huidige werk, zoals een opleiding Wet Financieel Toezicht, Hypotheekadviseur of Accountancy • Soms opleidingen gericht op de bredere eigen inzetbaarheid, zoals foutloos Nederlands, Commerciële Economie of een MBA • Maar ook maakten wij het voor medewerkers mogelijk om een opleiding in een hele nieuwe richting te volgen waarin zij zich in de toekomst willen gaan bewegen, zoals een opleiding tot schoonheidsspecialist, een Jurycursus Acrogym en een rijbewijs ‘E achter B’ (rijden met aanhangwagen) Daarnaast deden vijf medewerkers een beroep op de mogelijkheid om bij loopbaanvragen een test te doen en ondersteunden we met behulp van Meurs HRM twee medewerkers met persoonlijke coaching.

Innovatie Meurs & Molijn Academy In 2012 hebben wij veel aandacht besteed aan innovatie op het gebied van opleiding en ontwikkeling voor flexkrachten. Gedurende dit proces hebben we door uitgebreid overleg met

Opleidingsmonitor Flexbranche 2012. De Jong, G., Vermeulen, H., Warmerdam, J. & de Wit, W. – Nijmegen: ITS Meurs & Molijn jaarverslag 2012

33

Berichten van onze medewerkers

Bedankt voor de fijne samenwerking

Na vijfeneenhalf jaa r werkzaam te zijn geweest bij ING in Groningen, waarva n 2.5 jaar van Meurs & Molijn is de tijd ge ko men om afscheid te ne men. Ik wil jullie be da nken voor de altijd helde re communicatie, de gezelligheid als ik aanwezig was en de mogelijkheden die jullie geboden hebb en om mezelf verder te on twikkelen. Denise, de trainingen waren altijd leerzaam en gezellig. Pieter, ik hoop dat je ideeën in de toe komst nog meer gestalte krijgen. Meurs & Molijn is een warm detacheringsburea u geweest, helder in de communicatie, afs praak is afspraak en het contact was heel pe rsoonlijk. Bedankt voor alle verrichtte diensten en succes met de onde rneming!

Berichten van onze medewerkers

Training

een gezellige Gisteren was echt leerzaam en e lunch. Wat ik dag. Bedankt voor de heerlijk praktijk goed gisteren heb geleerd kan ik in gebruiken. BEDANKT!

voor de graag bedanken Hierbij wil ik jullie verzonden opgemaakt en llie ju or do e di t kaar ardag! is voor mijn verja

34


Thumbs up!

ever! een prima werkg Meurs & Molijn is n nagekomen, vrage Afspraken worden t met je twoord en er word worden snel bean al zo door! bs up en ga voor meegedacht. Thum Groet, Mischa

Bedankt Ik wilde jullie nog even bedank

en voor de fijne introductiedag! Ik heb er veel aan gehad, soms heb je een duwtje in de juiste richting nodig om te gaan voor je eige n goals en dat heb ik tijdens de dag van jullie aangereikt gekregen.

Super positief!

Wat een super leuk initiatief is dit nog meer berichtenbord. Ik hoop dat jullie en, want ang positieve berichten mogen ontv r! Ik zeke eft dat verdienen jullie wat mij betr nele club vind Meurs&Molijn een proffesio adering en ben ke selij men mensen met een ls aan een idde inm ben altijd even correct. Ik ik heb echt r maa nieuw avontuur begonnen, gehad! jullie een super goede werkgever aan ! itief Altijd meedenkend en super pos r,

Hartelijk groet aan iedereen daa Monique

Timemanagement training

Bedankt voor de training Timemanagem ent. Ik ben al volop bezig mijn ‘Time’ te ‘Man agen’ en ben er erg enthousiast over!

de nieu

we inzichten! Hartelijk dank voor de geslaag de en perfect georganiseerde introductiedag. Er zijn nieuwe perspectieven geopend en da ar zal ik de komende wek en werk van m aken.

B

. Bij esproken ontvangen Ik heb alles zoals afg r reau gingen er vake mijn oude uitzendbu jn mi d ten onrechte dingen mis, dus ik ha & Molijn. twijfels over Meurs

Met vriendelijke groet, Marina Milovanovic

Bedankt voor

kaart! edankt voor de

Goed geregeld

Ik had nooit ge dacht dat mij no g eens een spiegel zou wor den voorgehoud en en dat deze dag een vertrek punt kan zijn vo or een verandering in de loopbaan.

Zo heb ik bijvoorbeeld vanochtend over zicht gecreëerd in mijn e-mail! Ten eerste heb ik de 4 mappen (afhandelen/actie, archief, @lezen en @wachten op) aangemaakt. Werkt uitst ekend! En… voor het eerst in 4 jaar heb ik wee r een LEGE inbox! Dit na 1320 mails gedelete te hebben en een hoop mails in mappen gesleept te hebben! Wat voelt dit lekker zeg.. en ik ben nog maar net begonnen! Op naar mijn cadeau-u urtje!

Ontwikkeling

t initiatief zeer dat jullie he Ik waardeer het s mentaal te ga’s/werknemer nemen om colle ar de zoektocht na ondersteunen in en voor de wil jullie bedank ontwikkeling. Ik erd en mocht we hebben gevo gesprekken die dig bben of je hulp no ik weer vragen he naderen. l ik jullie zeker be hebben, dan za

Opleiding en ontwikkeling

De komende periode wil ik graa g enkele externe cursussen/trainingen volgen. Altijd goed om jezelf te ontwikkelen lijkt me. Het sluit ook mooi aan op de interne trainingen die jullie aanbieden de komende periode, ook daar heb ik me met veel plezier voor opgegeven.

Leuke t

rain

ing De train ing was weer su vorige k per leu eer! En k :-) net zeker le ook we als de uk om er te zie ju ll ie allem n. aal Groeten , Leah


35

universiteiten en andere partners onze aanvankelijke plannen bijgesteld naar een model dat beter aansluit bij de behoeften van de flexkracht. Focusverschuiving van vakinhoudelijke opleidingen naar training kernkwaliteiten Het heeft onze voorkeur dat medewerkers tenminste beschikken over een startkwalificatie op MBO3 niveau. Aanvankelijk wilden we via de Meurs & Molijn Academy (collectief) beroepsbegeleidende leerweg (BBL)trajecten aanbieden, gericht op 1 of 2 MBO beroepskwalificatieprofielen. In de loop van 2012 constateerden wij echter dat dit organisatorisch lastig te realiseren was. Dit had onder andere te maken met problematiek rondom de erkenning van de BBL-ervaringsplaatsen bij de opdrachtgever. Een belangrijkere conclusie was dat het programma niet goed paste bij de doelgroep omdat: • Het niveau van de doelgroep voor een belangrijk deel op of boven dit kwalificatieniveau ligt • Er wordt gewerkt op verschillende locaties, verspreid over Nederland • De in- en uitstroom van medewerkers loopt alles behalve synchroon • Hetgeen de medewerker wil of wenst kent een grote mate van variatie

MBO kwalificatieprofiel ‘leren, loopbaan en burgerschap’ en opvattingen van de Universiteit van Maastricht over belangrijke competenties van flexkrachten6. Het programma omvat vijf onderdelen: 1. Bewustwording (niet alleen in het heden, maar als permanente actie) 2. Loopbaanoriëntatie en -planning (richting, doelen en de weg bepalen) 3. Ontwikkelen en onderhouden algemene vaardigheden en skills 4. Ontwikkelen (gedrags-) competenties gewenst voor een flexibele inzetbaarheid 5. Ontwikkelen van kennis (burgerschap) ten behoeve van het functioneren op een flexibele arbeidsmarkt

Webpagina ePortfolio

Wij trokken dan ook de conclusie dat Meurs & Molijn zich beter niet kan richten op het bieden van (vak-) inhoudelijke opleidingen. Uiteraard blijven wij de gedetacheerde medewerkers wel stimuleren bij het bereiken van een startkwalificatie, bijvoorbeeld door het (mee-) financieren van vakinhoudelijke opleidingen. Veel belangrijker is het dat de medewerker zich bewust wordt van zijn positie op de arbeidsmarkt en dat hij daarvoor zelf verantwoordelijkheid neemt. Hier ligt een rol voor Meurs & Molijn: wij kunnen mensen laten zien waar ze staan, ze faciliteren bij de mogelijkheden om hun positie te verbeteren en ze stimuleren om in actie te komen. In de tweede helft van 2012 hebben wij een nieuw programma voor loopbaancoaching ontwikkeld dat vanaf 2013 van start gaat. In dit programma sluiten we aan bij het algemene 6

36


ePortfolio Dit innovatieve instrument hebben wij samen met Meurs HRM ontwikkeld. Het ePortfolio kan het beste worden vergeleken met een multimediaal cv waarin de medewerker niet alleen zijn werkervaring kan noemen, maar ook allerlei tools en testen krijgt aangeboden om meer inzicht te krijgen in zijn of haar persoonlijke kwaliteiten en drijfveren. Om een compleet beeld te krijgen, kunnen collega’s, managers of familieleden diezelfde tests ook voor deze persoon invullen zodat het persoonlijke beeld wordt onderbouwd met de opvattingen van anderen. De medewerkers worden zo geholpen om: • Zichzelf beter te leren kennen • Te reflecteren op zichzelf • Zichzelf te ontwikkelen • Zichzelf te presenteren aan anderen • Een passende baan te kunnen zoeken

Bovendien kan de medewerker ‘bewijzen’ zoals diploma’s, filmpjes, werkstukken en foto’s toevoegen aan zijn portfolio. Alle medewerkers krijgen in 2013 een ePortfolio aangeboden. Flexindex Onderdeel van het ePortfolio is de zogenaamde Flexindex. Dit is een vragenlijst die in samenwerking met de Universiteit van Maastricht en Meurs HRM is ontwikkeld en voor de medewerker in kaart brengt hoe deze er op dit moment voor staat op de arbeidsmarkt. Doel van de vragenlijst is met name het bevorderen van de bewustwording van die positie en inzicht geven in de acties die de medewerker zelf kan nemen om aan verbetering te werken. De vragenlijst resulteert in een rapport over de volgende zes onderdelen: 1. Sta stil bij jezelf 2. Jij en de arbeidsmarkt 3. Flexcompetenties 4. Vaardigheden 5. Inzetbaarheid op de arbeidsmarkt 6. Vitaliteit en energie E-learning In 2013 krijgen alle medewerkers ook toegang tot een breed online cursusaanbod. Wij hebben gekozen voor de cursussen van de Hema Academie, een aanbod dat goed aansluit bij de ontwikkeling van algemene competenties die relevant zijn voor flexkrachten zoals omgaan met veranderingen, flexibiliteit, samenwerken, probleemoplossend vermogen en ‘harde’ vaardigheden zoals taal, rekenen en ICT. Allemaal competenties die noodzakelijk zijn om op de arbeidsmarkt aantrekkelijk te zijn en te blijven. Daarnaast geven we in 2013 nieuwe workshops gericht op het verwerven van deze competenties.

Investeringen in opleiding en ontwikkeling • De kosten voor de trainingen en Kick Off dagen waren in 2012 € 68.800,- een ruime verdubbeling van de kosten in 2011. • In 2012 hebben wij 33.601 euro vergoed aan individuele opleidingskosten, ten opzichte van 7.290 euro in 2011. • De investering voor de ontwikkeling van het nieuwe aanbod (de Flexindex, het ePortfolio, het digitale cursusaanbod en de ontwikkeling van nieuwe eigen trainingen) bedroeg in 2012 ruim 100.000 euro. Inmiddels (maart 2013) is dit aanbod beschikbaar voor alle medewerkers van Meurs & Molijn.

Researchentrum Onderwijs en Arbeidsmarkt (ROA), Universiteit Maastricht. Meurs & Molijn jaarverslag 2012

37

Onderzoek naar effectiviteit opleiding en ontwikkelingsbeleid Om de effectiviteit van ons O&O beleid in kaart te brengen starten wij in 2013 met een tweetal onderzoeken: • Een onderzoek in samenwerking met de Leerkring Strategisch HRM van de Universiteit van Utrecht. Dit richt zich op het effect van het HRD-beleid (Human Resource Development, oftewel HRM gericht op opleiding en ontwikkeling) van Meurs & Molijn en de invloed hiervan op duurzame inzetbaarheid van onze gedetacheerde medewerkers. Betekenisgeving van deze duurzame inzetbaarheid staat hierbij centraal en kan worden gezien als bijvoorbeeld het scala aan functies dat een medewerker uit kan voeren, maar ook als de uiteindelijk ervaren kansen op de arbeidsmarkt. • In samenwerking met de Universiteit van Maastricht is een onderzoek gestart naar de resultaten van het nieuwe programma ten aanzien van het bevorderen van de duurzame inzetbaarheid. Het doel van dit onderzoek is om in kaart te brengen wat het resultaat is van de verschillende inspanningen in dit programma. Zo ontstaat er een duidelijk beeld met betrekking tot de effectiviteit van het programma, en welke verbeteringen moeten worden toegepast om in de toekomst effectiever tot resultaat te komen. De centrale vraag van het onderzoek is: leidt het programma tot een betere inzetbaarheid van medewerkers van Meurs & Molijn? Deze onderzoeken kunnen niet alleen onszelf helpen om ons O&O beleid verder aan te scherpen, ze kunnen ook in de gehele HR branche bijdragen aan het verbeteren van O&O inspanningen.

Regie over eigen loopbaan: hoe ver kun je stimuleren? Een belangrijk vertrekpunt van ons beleid is de overtuiging dat mensen het vermogen hebben om zelf de verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen ontwikkeling en functioneren op de arbeidsmarkt. De afgelopen jaren hebben we echter moeten ervaren dat nog veel medewerkers in de verwachting of hoop leven dat zij op enig moment in dienst kunnen treden bij de opdrachtgever. Ze schikken zich min of meer in de bestaande situatie en maken zich in hun loopbaan onbewust afhankelijk van derden. Er treden weliswaar nog veel medewerkers in dienst bij de opdrachtgever, maar voor de meeste medewerkers

38


is het op enig moment beëindigen van de detachering bij de opdrachtgever de realiteit. Uit de cijfers blijkt dat in ongeveer de helft van de gevallen de beëindiging van de opdracht de reden is achter het vertrek bij Meurs & Molijn. Het is tegenwoordig niet alleen voor flexkrachten, maar ook in toenemende mate voor mensen in vaste dienst van belang om bezig te blijven met de eigen duurzame inzetbaarheid. Veel medewerkers maken hier dankbaar gebruik van en volgen verschillende trainingen en opleidingen tijdens hun dienstverband bij Meurs & Molijn. Sommige medewerkers negeren (al dan niet bewust) de mogelijkheden en voelen zich niet verantwoordelijk voor hun loopbaan, terwijl die verantwoordelijkheid toch in de eerste plaats bij henzelf ligt. Het is voor ons een dilemma hoe ver wij kunnen gaan in het stimuleren van onze gedetacheerde medewerkers om zelf de regie te nemen. Niet alleen geven sommige medewerkers soms aan dat zij het niet leuk vinden om regelmatig aangesproken te worden op het nemen van de regie, ook sommige managers vinden het niet leuk dat medewerkers loopbaanplannen ontwikkelen die op termijn een vacature op de afdeling van de manager zou kunnen betekenen. We zien het als onze missie om deze traditionele manier van denken te doorbreken en beide partijen de noodzaak te laten zien van ontwikkeling, juist in deze snel veranderende (arbeids-)markt. Door positieve stimulansen proberen we de externe medewerker te motiveren om de regie over zijn loopbaan te nemen. Dit doen wij onder andere door een budget voor opleiding en ontwikkeling beschikbaar te stellen, tijdsbesteding en reiskosten te vergoeden en mensen actief te begeleiden bij hun loopbaanvragen. Op het intekenen voor een training en die vervolgens zonder reden niet volgen staat een financiële sanctie van € 50,-. Wij hebben deze sanctie echter nog nooit toegepast omdat we dit uiteindelijk niet de juiste weg vinden. Hoe gedetacheerde medewerkers het beste in beweging te krijgen vormt een groot dilemma. Constant zoeken we de balans tussen stimuleren om in actie te komen enerzijds, en anderzijds het respecteren van de keuzes die het individu zelf maakt met betrekking tot zijn eigen loopbaan. We zullen dit

dilemma in 2013 dan ook aan de OR voor gaan leggen, zij representeren immers de medewerkers. Zij kunnen ons helpen om de juiste balans te vinden en te houden.

Sociaal-economische resultaten van opleiding en ontwikkeling Als flexkrachten zich zeker voelen in hun baan en over hun toekomstperspectief, durven ze zich ook als consumenten te gedragen. Daar hebben zij zelf baat bij, maar ook de economie en maatschappij als geheel. Voor de meeste flexkrachten is het echter vrijwel onmogelijk om bijvoorbeeld een huis te kopen, dat betekent dat zij een ongelijke toegang tot bepaalde voorzieningen hebben ten opzichte van mensen met een vast contract bij het bedrijf waar zij werkzaam zijn. Wij zijn er trots op dat wij dit jaar 18 medewerkers een werkgeversverklaring af hebben kunnen geven (10% van het gemiddelde aantal medewerkers in 2012), die hen in staat stelde om een huis te kopen of om gezinshereniging met een partner uit het buitenland mogelijk te maken.

Medewerker Tevredenheid Onze dienstverlening staat in het teken van onze externe medewerkers, we vinden het dan ook belangrijk om regelmatig te toetsen hoe tevreden zij zijn en of zij nog aanvullende wensen hebben. Dat doen we wanneer ze op kantoor komen voor een training of loopbaandag, wanneer we ze telefonisch spreken, maar ook door jaarlijks een Medewerker Tevredenheid Onderzoek (MTO) te houden. Dit instrument gebruiken we sinds 2009. We hebben de vragen in het MTO in 2012 uitgebreid. Hieronder volgen de resultaten op hoofdlijnen, op onze website is het volledige rapport te vinden.

1. Communicatie en informatie-uitwisseling tussen Meurs & Molijn en medewerkers Maar liefst 96% van de respondenten is tevreden over de manier waarop de communicatie tussen hen en Meurs & Molijn verloopt. Omdat het contact meestal niet face-to-face verloopt stellen we hoge eisen aan de vorm, inhoud en kwaliteit van het contact. 2. Beloning en behandeling Van de respondenten is 6% van mening dat het bedrag dat zij aan salaris ontvangen niet klopt. Dit kan het resultaat zijn van

verkeerd ontvangen uren. Wij nemen altijd contact met de medewerker op wanneer wij het idee hebben dat de uren niet kloppen, maar mocht toch nog achteraf blijken dat er een fout is gemaakt dan herstellen wij deze direct. Het mag niet zo zijn dat er vraagtekens worden geplaatst bij de juistheid van het salaris. 3. Discriminatie en vertrouwelijke informatie Uit het MTO blijkt dat niet alle medewerkers weten dat wij een vertrouwenspersoon hebben. Sinds afgelopen jaar communiceren we dit in ons personeelshandboek De Wegwijzer, die elke medewerker krijgt bij indiensttreding en die op intranet staat. 4. Tevredenheid over werkzaamheden en werkplek Maar liefst 94% van de respondenten geeft aan zijn werk met veel plezier te doen. Helaas voelt 11% zich onvoldoende gewaardeerd en vindt 17% dat zijn werk niet goed aansluit bij zijn kennis en ervaring. Vooral voor deze groep vinden wij het belangrijk dat zij aandacht besteden aan hun opleiding en ontwikkeling, zodat zij in een functie terecht komen die goed bij hen past. 5. Trainingen en opleiding Van de respondenten is 91% op de hoogte van het trainingsaanbod dat Meurs & Molijn Academy verzorgt. Helaas blijkt dat 19% niet weet wat de verdere mogelijkheden voor opleiding en ontwikkeling zijn. In de nieuwe opzet van de Meurs & Molijn Academy in 2013 zal dit voor medewerkers nog duidelijker worden omdat de begeleiding nog intensiever en persoonlijker wordt. 6. Algemene suggesties Lees de algemene suggesties in het uitgebreide MTO verslag dat u kunt vinden op onze website. Tot slot hebben we onze medewerkers gevraagd om ons met een rapportcijfer tussen 1 en 10 te waarderen. Wij scoorden een 8,7. Dat is 0,4 hoger dan in 2011, een resultaat waar we trots op zijn. In 2011 hebben we gevraagd naar het animo om een ondernemingsraad op te zetten. Inmiddels is dat plan gerealiseerd. De OR is in december van start gegaan en de eerste bestuursvergadering heeft inmiddels plaatsgevonden.

Ondernemingsraad Flexorganisaties zijn, net als andere organisaties, bij meer dan 50 medewerkers verplicht om een Ondernemingsraad (OR) te hebben. Toch voldoen lang niet alle flexorganisaties aan deze eis. Juist omdát wij onze medewerkers niet dagelijks zien, vinden we het belangrijk om een OR te hebben. Zo kunnen we horen wat er bij hen speelt en waar ze behoefte aan hebben. In 2012 hebben wij dan ook een OR opgericht. Onze medewerkers hebben een mail ontvangen met de uitnodiging om zich verkiesbaar te stellen. Dit leverde zeven sollicitaties op, exact het benodigde aantal voor onze organisatieomvang, en daarmee was een verkiezing niet nodig. Bijzonder was dat alleen gedetacheerde medewerkers zich aan hadden gemeld. Dit heeft er vooral mee te maken dat we als klein team al korte en open communicatielijnen hebben waardoor interne medewerkers weinig behoefte lijken te hebben om lid van de OR te zijn. In december hebben de OR-leden een cursus gevolgd over de taken en verantwoordelijkheden van een OR en de daarbij behorende weten regelgeving. De eerste periode is de OR vooral bezig met opstarten: welke procedures worden gevolgd en hoe kunnen we goed samenwerken terwijl we allemaal bij andere opdrachtgevers zitten? Daarnaast wordt er extra aandacht besteed aan de communicatie en het contact met het bestuur.

“Brug slaan tussen het bedrijf en de medewerkers” Begin 2012 ben ik in dienst getreden bij Meurs & Molijn en daar ben ik trots op. Toen ik las dat er een ondernemingsraad werd gestart hoefde ik niet lang na te denken om mezelf kandidaat te stellen, want ik ben erg betrokken, denk graag mee en ben positief kritisch ingesteld. De situatie op de arbeidsmarkt baart me al een aantal jaren zorgen, de opkomst van flexwerk via uitzendbureaus zonder detacheringcontract heeft de markt er voor de werknemer de laatste twee decennia niet beter op gemaakt en daarom spreekt een werkgever als Meurs & Molijn me enorm aan. Zij durven te investeren in personeel en bieden zekerheid, dat is zeldzaam in deze tijden. Ik denk graag mee over beleidsmatige zaken om het goede werkgever- en werknemerschap ook in de toekomst te waarborgen. Als ondernemingsraad proberen wij een brug te slaan tussen het bedrijf en onze achterban, de medewerkers van Meurs & Molijn. De nadruk ligt hierbij op samenwerken. De OR is er om (kritisch) mee te denken met het bedrijf en om de signalen die vanuit de medewerkers komen te behandelen en desnoods aan de kaak te stellen. Als voorzitter van de OR is het mijn taak om de verschillende belangen bij elkaar te brengen, vanuit het perspectief van Meurs & Molijn en vanuit de medewerkers. Ook is de OR er als ambassadeur, om het innovatieve en idealistische gedachtegoed van Meurs & Molijn te promoten en om samen stappen te kunnen maken in de verduurzaming van flexibele arbeid.

Daniël Duyvelaar is Voorzitter van de OR van Meurs & Molijn


39

6. Onze klanten Onze klanten zijn met name actief in de financiële sector. De economische crisis slaat in deze branche hard toe en de behoefte aan flexibiliteit wordt voor onze klanten belangrijker dan ooit. Om aan deze vraag te kunnen voldoen hebben we ons trainingsaanbod in 2012 verruimd en is de Meurs & Molijn Academy verder uitgebreid. We geloven dat onze medewerkers hierdoor breder inzetbaar zijn bij hun huidige opdrachtgever en makkelijker ander werk kunnen vinden als hun opdracht onverhoopt toch ophoudt. In 2012 hebben wij twee nieuwe klanten mogen verwelkomen, hetgeen het totaal op 6 brengt.

Samen werken aan goed werkgeverschap Wij verwachten van onze klanten dat zij de noodzaak onderschrijven om op een duurzame wijze invulling te geven aan hun maatschappelijke bijdrage. Met andere woorden, wij zien graag organisaties als klant die maatschappelijk verantwoord willen ondernemen en vanuit dat oogmerk omgaan met hun flexkrachten. Samen met de opdrachtgever willen wij de werkgeversfunctie op een maatschappelijk verantwoorde wijze invullen. Speerpunten hierin zijn zaken zoals gelijkwaardige arbeidsvoorwaarden, ziekteverzuimbegeleiding en het investeren in opleiding en ontwikkeling. Maar ook op het gebied van ondersteuning bij re-integratie en het op een transparante wijze vertalen van bedrijfseconomische beslissingen naar de personeelsformatie verwachten wij van de klant dat deze zijn verantwoordelijkheid neemt.

40


Onze externe medewerkers werken vaak langere tijd bij eenzelfde klant. Daarom vinden wij het niet meer dan vanzelfsprekend dat ook zij periodiek feedback krijgen op hun functioneren, en bij normale activiteiten binnen de organisatie betrokken worden zoals ‘vaste medewerkers’. In de praktijk van alledag blijkt dat de MVO visie van onze opdrachtgevers wellicht op het niveau van de Raad van Bestuur wordt onderschreven, maar dat op de lagere echelons helaas nog wel eens het idee van de flexkracht als wegwerpartikel leeft. Gelukkig is er bij kwesties sprake van incidenten en niet van standaardgedrag. Maar helaas worden we soms geconfronteerd met opdrachtbeëindigingen die niet stroken met ons idee van goed werkgeverschap, zoals het opzeggen van iemand die zwanger is. Voor ons is dit een dilemma. Op het strategische niveau is er een goed overleg over de te hanteren uitgangspunten en te bereiken resultaten, maar op het niveau van de werkvloer leeft dit soms niet of lijken resultaatverplichtingen op gespannen voet te staan met goed werkgeverschap. Dit kan een risico vormen voor onze MVO strategie, en daarmee onze gehele bedrijfsstrategie. In de afspraken met onze klanten vragen we daarom expliciet ruimte voor afspraken die goed werkgeverschap borgen. Soms slagen we erin om dit in de contractuele afspraken te expliciteren. In andere gevallen acht de klant dit zo impliciet dat hij explicitering niet noodzakelijk vindt. Hoe dan ook, in het reguliere overleg met de klant vormt het op een maatschappelijk verantwoorde wijze invulling geven van het werkgeverschap altijd een onderwerp van gesprek.

Transparante tarieven In onze branche kunnen opdrachtgevers redelijk goed de tarieven vergelijken. In de branche wordt gerekend met een basisprijs bestaande uit het aan de flexkracht te betalen bruto uurloon. Deze basisprijs wordt vervolgens verhoogd met een ‘uplift factor’ die deels voortvloeit uit de cao en andere wettelijke verplichtingen (zoals vakantiegeld, reserveringen voor ziekte, pensioenpremie etc.). Deze kosten zijn identiek voor de branchegenoten. Vervolgens worden in de uplift factor de kosten verwerkt die door de aanbieder beïnvloedbaar zijn. Het gaat dan met name om bureaukosten, kosten voor leegloop, opleiding en ontwikkeling en de winstmarge. Wij zijn zeer transparant in de opbouw van ons tarief. Onze marge is over het algemeen lager dan gebruikelijk in de branche, onze kostprijs iets hoger. De tariefopbouw zetten wij altijd volledig helder uiteen. Dat geldt ook voor ons verdienmodel. Met deze informatie kan een opdrachtgever goed de prijs-prestatieverhoudingen van verschillende aanbieders in de branche vergelijken. Wij vinden het belangrijk dat flexorganisaties hierbij volledig transparant zijn en daardoor gelijke kansen krijgen. Prijsafspraken of ander concurrentiebelemmerend gedrag krijgen hierdoor geen kans. Deze werkwijze moedigt het ontwikkelen van nieuwe of verbeterde producten of processen aan. Onze uplift factor ligt ten opzichte van andere partijen, zoals payrollbureaus, iets hoger. Het verschil wordt onder andere gevormd door het feit dat wij meer investeren in de duurzame inzetbaarheid van onze medewerkers. Wij willen onze


41

opdrachtgevers dan ook complimenteren met het feit dat zij de bereidheid hebben om met ons hun MVO beleid op deze wijze in te vullen. Tegenover de iets hogere kosten staat wel de door onze opdrachtgevers uitgesproken indruk dat de gedetacheerde medewerkers van Meurs & Molijn gemotiveerder en productiever zijn en dus meer opleveren.

Klanttevredenheid Gelet op de grootte van ons klantenbestand vinden wij het niet zinvol om een kwantitatief klanttevredenheid onderzoek te houden. Wij hanteren korte communicatielijnen met onze klanten en het is voor beide partijen waardevoller om regelmatig met elkaar in gesprek te treden. Klanten spreken ook expliciet hun waardering uit over het feit dat ze bij ons geen lange vragenlijsten in hoeven te vullen. Wel zetten wij het onderwerp ‘algehele klanttevredenheid’ altijd als expliciet en afsluitend punt op de agenda van het strategisch overleg. Tot nu hebben klanten altijd aangegeven zeer tevreden te zijn. Wanneer ons klantenbestand groeit zullen wij opnieuw overwegen of een compacte, praktische klanttevredenheid enquête zinvol is.

“Duurzame flex = win-win-win!” In de huidige tijd waarin technologie en de economie snel veranderen, moeten organisaties steeds sneller op veranderingen kunnen inspelen. In de financiële wereld merken wij dit als geen ander. Daarvoor hebben we steeds weer nieuwe kennis en competenties nodig. Flexkrachten zijn dan ook van grote waarde binnen onze organisatie. ING streeft ernaar top employer voor haar medewerkers te zijn. Dat betekent onder andere dat medewerkers worden gestimuleerd om zich te ontplooien en iets terug te doen voor de samenleving, maar ook dat we zorgen voor een ‘inclusieve bedrijfscultuur’, die alle verschillen omhelst. Het is dan ook niet meer dan vanzelfsprekend dat ook onze flexkrachten op een eerlijke, duurzame wijze worden behandeld. Ook zij willen een fijne werkplek, en betrokkenheid van hun leidinggevende. Ook zij willen zich ontwikkelen. Ook zij willen een toekomstperspectief! Meurs & Molijn biedt haar flexkrachten extra mogelijkheden om dit waar te maken, zonder dat de flexibiliteit verloren gaat. En dat verschil is zichtbaar. De flexkrachten van Meurs & Molijn zijn enthousiast over de kick-off dag en de trainingen die ze mogen volgen. Ze zijn actief met hun loopbaan bezig, waardoor ze gemotiveerd aan het werk zijn. Daardoor zijn ze breed inzetbaar en kunnen ze vaak langer bij de ING aan het werk blijven. Bovendien zijn ze minder vaak ziek wat de productiviteit ten goede komt. Zo levert duurzame flex voor alle drie de partijen wat op!

Steven de Bruin is Manager van Flex@ING

42



43

7. Het milieu Als kleine zakelijke dienstverlener staat de impact die wij op het milieu hebben geenszins in verhouding tot onze impact op sociaal gebied. We maken geen producten en hebben geen lange leveranciersketen. Wel vinden we het belangrijk om te meten wat de milieubelasting van onze bedrijfsvoering is en deze te minimaliseren.

Milieubeleid In 2011 zijn we vanwege de groei van ons bedrijf verhuisd naar een kantoor in het centrum van Zeist, waarbij we bewust gekozen hebben voor een kantoorpand dat met duurzame bouwmaterialen en -middelen is gerenoveerd. Tevens hebben we in dat jaar de ICT infrastructuur vernieuwd en veel processen gedigitaliseerd. In 2012 waren er dan ook weinig nieuwe stappen meer te maken, er heeft geen verhuizing plaatsgevonden en we hebben niet voor keuzes gestaan met een grote milieu impact. Wel houden wij altijd rekening met de volgende zaken: • Loonstrookjes, jaaropgaven, facturen en andere informatie versturen we altijd digitaal. Alleen wanneer de klant of medewerker daarom vraagt verstrekken we een papieren exemplaar. • De printers staan standaard op energiestand en dubbelzijdig, cartridges worden gerecycled. • De website wordt gehost door een duurzaam, energieefficiënt datacenter. • We scheiden ons afval, zoals het GFT afval. • Bij aankopen houden we rekening met duurzaamheid en bij aankopen boven de 5.000 euro leggen we een gedragscode voor aan onze leveranciers waarin we eisen stellen op het gebied van milieu (zie volgende hoofdstuk).

• Medewerkers krijgen een reiskostenvergoeding, ongeacht het vervoersmiddel. Deze regeling stimuleert dat ze de auto laten staan en de fiets nemen. Dat is beter voor het milieu, en bovendien veel gezonder. Al onze medewerkers kunnen gebruik maken van het Nationaal Fietsplan waarmee ze fiscaal aantrekkelijk een fiets kunnen kopen. • Bij ons huisvestingsbeleid houden we rekening met bereikbaarheid en het beperken van de reiskilometers. Momenteel maken we slechts gebruik van een locatie, centraal gelegen in Nederland (Zeist) en goed bereikbaar met het openbaar vervoer. Bij een eventuele uitbreiding houden we rekening met de locatie waar onze medewerkers wonen, zodat we de reiskilometers voor trainingen en loopbaandagen voor hen verder kunnen beperken. Onze interne medewerkers, die dagelijks in Zeist aan het werk zijn, proberen we zoveel mogelijk in de omgeving van Zeist te werven. We streven naar een gemiddelde woon-werkafstand per medewerker van maximaal 15 kilometer. In 2012 zaten wij hier helaas echter boven met een getal van 16,6.

dan de doelstelling van 0,8. Dit is grotendeels te wijten aan de toename van het woon-werkverkeer; we hebben dit jaar meer medewerkers in de interne organisatie aangenomen die we helaas niet allemaal in de directe omgeving van het kantoor konden werven. Dit jaar konden we voor het eerst ook onze gas-, water- en elektriciteitsgegevens invoeren, informatie die we niet konden verkrijgen bij ons vorige huurpand.7 Daarmee is de gemeten milieu impact toegenomen. De totale milieubelasting is nu 3,22 ton CO2 per FTE. Dit is lager dan het gemiddelde van kantoren, zoals uit de benchmark van de MilieuBarometer naar voren komt. Vanaf volgend jaar formuleren we onze totale CO2 uitstoot doelstelling inclusief gas, water en elektriciteit, waarbij we streven naar een reductie tot 3 ton CO2 per FTE per jaar. Aangezien wij het pand huren hebben wij hier echter geen volledige invloed op. Wij zullen daarom een energiescan initiëren bij de pandeigenaar en de andere huurders om te inventariseren hoe we gezamenlijk kunnen besparen.

MilieuBarometer

CO2 uitstoot volledig gecompenseerd

Sinds 2010 meten we ieder jaar de milieu impact van onze interne organisatie aan de hand van de MilieuBarometer. De tabel op de volgende pagina geeft het resultaat weer. Voor een aantal indicatoren hebben we doelstellingen geformuleerd.

Wij sturen er in eerste instantie op om onze milieubelasting te reduceren. Het restant CO2- belasting compenseren wij volledig via Staatsbosbeheer te Zeist. Zij kunnen met de financiële bijdrage van Meurs & Molijn 210 bomen planten.

De CO2 uitstoot per FTE exclusief de gebouwgebonden uitstoot gas, elektriciteit en water was dit jaar 0,95 ton CO2 per FTE, hoger

Hierbij moet opgemerkt worden dat ons verbruik berekend is door het gas-, water- en elektriciteitsverbruik van het gehele pand om te rekenen naar de vierkante meters die wij huren. Helaas zijn er geen aparte meters voor de verschillende huurders. Dat betekent dat deze indicator nooit volledig betrouwbaar is.

7

44



45

Kengetallen MilieuBarometer

MilieuBarometer Meurs & Molijn: totale CO2 uitstoot afgezet tegen omzet. Vergeleken met gemiddelde van kantoren.

46

2012

Benchmark kantoren 2011

kantoorpapier

Elektriciteitsverbruik per vloeroppervlak

kWh/m

n.a.

n.a.

65,7

76,1

Elektriciteitsverbruik per FTE

kWh/FTE

n.a.

n.a.

2.911

2.515

Brandstoffen

Brandstof voor verwarming per vloeroppervlak

m3 gas eq./m2

Water & afvalwater

Waterverbruik per FTE

m3/FTE

Afval

Afvalscheiding

%

20,0

64,9

63,4

44,6

Afval per FTE

kg/FTE

58,1

53,8

49,2

182

Ongesorteerd afval per FTE

kg/FTE

46,5

18,9

18,0

101

Gesorteerd afval per FTE

kg/FTE

11,6

34,9

31,2

81,3

Papier- en kartonafval per FTE

kg/FTE

11,6

28,4

16,0

67,5

Gevaarlijk afval per FTE

kg/FTE

0

0

0

1,05

Vervoer

Woon-werkkilometers per FTE

km/FTE

Aandeel OV, fiets en lopen in woon-werkverkeer

0

n.a.

11,7

7,54

11,9

3.287

5.519

%

8,93

33,3

11,2

50,2

Aandeel autokilometers in woon-werkverkeer

%

91,1

66,7

88,8

49,8

Brandstofverbruik zakelijk wegverkeer per FTE

liter diesel eq./FTE

158

143

106

89,5

Kantoorpapier

Papierinkoop per FTE

kg/FTE

CO2

Gebouwgebonden CO2 emissie per FTE

ton CO2/FTE

n.a.

n.a.

2,27

1,56

Totale CO2 emissie per FTE

ton CO2/FTE

0,987

0,611

3,228

2,6

CO2 emissie gecompenseerd

%

0

100

100


8

125

70

75

13,5

41,3

10

7,5

0,95

0,8

100

100

woon-werkverkeer bedrijfsafval brandstoffen

100

elektriciteit

75

50

25

0 2010

6,82

Inclusief gas, elektriciteit en water, die nog niet opgenomen zijn in de doelstelling van 0,95.

150

10

1.200

11

9,33

2.605

17,4

zakelijk verkeer

175

50

60

0

n.a.

2015

2

Doelstelling 2013

gegevens gas, elektriciteit en warmte niet meegenomen

Elektriciteit

2011

% t.o.v. Meurs & Molijn HR Services 2010 / omzet

2010

2011

2012

2011 (Gemiddeld kantoor met grijze stroom 2011 per fte)


47

8. Leveranciers In ons primaire proces (het detacheren van mensen) hebben wij geen leveranciers. Ook werken wij niet met onderaannemers. Wel maken we gebruik van een aantal leveranciers voor ons ondersteunende proces. Dit is echter slechts een klein aantal leveranciers, waarbij we bovendien een relatief laag bedrag besteden. Wij passen een duurzaam inkoopbeleid toe op alle leveranciers waar we meer dan 5000 euro inkopen op jaarbasis. Dit om onnodige procedurele belasting op leveranciers te leggen bij kleine inkopen. In dit verslag gaan we alleen in op de leveranciers die boven deze grens vallen.

Lokale inkoop Voor ons is het vanzelfsprekend om niet van ver te halen wat we ook dichtbij hebben. Dat betekent minder reiskilometers in het geval van diensten, en minder transportkilometers in het geval van producten. Bovendien stimuleren we hiermee de lokale werkgelegenheid. Dat betekent dat we eerst kijken of we producten of diensten Zeist en omgeving in kunnen kopen of, wanneer er hier geen goed alternatief is, in ieder geval in Nederland. In 2012 kwamen 100% van onze inkopen uit Nederland, hiermee hebben we de doelstelling van 90% ruimschoots bereikt.

Gedragscode leveranciers Al onze leveranciers hebben onze Gedragscode MVO ondertekend. Dat is meer dan de doelstelling van 75%. Met de ondertekening geven leveranciers aan zich te committeren aan de volgende zaken (hier samengevat): • Voldoen aan alle (inter-)nationale Wet en regelgeving en normen binnen de bedrijfstak

48


• Respecteren van mensenrechten: Alle leveranciers dienen te handelen in lijn met de Universele Verklaring voor de Rechten van de Mens van de Verenigde Naties (VN), de fundamentele rechten van de mens en de arbeidsrechten zoals geformuleerd door de International Labour Organisation (ILO) • Uitsluiten van kinderarbeid • Uitsluiten van discriminatie • Eerlijke beloning zoals vastgelegd in wettelijke standaarden • Naleven van de vrijheid van vereniging voor medewerkers • Veilige en gezonde arbeidsomstandigheden • Bewuste omgang met afval, emissie en grondstoffen • Ethisch handelen: De leverancier zal zich niet inlaten met enige vorm van corruptie of omkoping, inbegrepen elke betaling of ontvangst ter beïnvloeding van besluitvorming of het verwerven dan wel behouden van voordelen

passen. Op de volgende pagina volgt een beknopt overzicht van deze inventarisatie.

Wij expliciteren in deze gedragscode dat wij het recht hebben om onze relatie met een leverancier te herzien indien deze niet in overeenkomst met deze gedragscode handelt. Bovendien dienen leveranciers op onze aanvraag relevante informatie te verschaffen met betrekking tot de zaken waarop deze gedragscode betrekking heeft én hebben wij het recht om ze te auditeren op naleving. In 2012 hebben wij geen aanleiding gezien om van bovenstaande rechten gebruik te maken.

Er bestaan geen samenwerkingsverbanden in de branche om de leveranciersketen te verduurzamen, dit onderwerp is nu eenmaal van een lage materialiteit in de detacheringsbranche. Ook onze stakeholders hebben niet aangegeven onze leveranciersketen van belang te achten in ons MVO beleid of in onze verslaggeving. Wij kunnen onze MVO inspanningen dan ook beter op zaken richten die meer binnen onze invloedssfeer liggen.

In 2012 hebben wij geconstateerd dat er bij geen van onze leveranciers directe risico’s bestaan met betrekking tot sociale aspecten. Alleen bij Autopon Lease zou dit het geval kunnen zijn, bij de constructie van de auto’s of de inwinning van de grondstoffen hiervoor. Deze risico’s bevinden zich echter veel verder in de keten. Ook voor de paar leveranciers waar milieu-aspecten een rol spelen geldt dat deze aspecten zich meerdere schakels verder in de keten bevinden. Dit, gecombineerd met het feit dat wij als kleine speler weinig invloed op deze leveranciers hebben en dat het niet om ons primaire proces gaat, heeft ons doen besluiten om dit jaar geen leveranciersaudits te houden.

Risico inventarisatie leveranciers We inventariseren bij al onze leveranciers hoe zwaar milieu- en sociale aspecten een rol spelen bij hun product of dienstverlening, die tot risico’s zouden kunnen leiden. Ook schatten wij in, in hoeverre wij een invloed kunnen hebben op deze leverancier om zijn beleid op deze aspecten aan te


49

Risico inventarisatie leveranciers

50

Leverancier

Ingekocht product of dienst

Milieu-aspecten

Sociale aspecten

Onze invloed op leverancier

AFAS Software

Beheer Enterprise Resource Planning systeem

--

--

--

Akyla

Hosting van onze websites en intranet

+/-

--

--

Autopon Lease

Lease bedrijfsauto’s

+

+/-

--

Cohn & Wolfe

Communicatie- en PR werkzaamheden

--

--

+

Combi Vastgoed

Huur kantoorpand

+/-

--

+/-

HaagsLof

Vormgeving, onder andere website en jaarverslag

-

--

+/-

Meurs HRM

Ontwikkeling ePortfolio, assessments en coaching

--

--

+

Via Verde Services

Werkzaamheden MVO en stakeholder management

--

--

+



51

9. Ondersteuning maatschappelijke organisaties Wij zijn er van overtuigd dat we de grootste maatschappelijke impact kunnen bereiken in de basis van onze dienstverlening, voor onze medewerkers en onze klanten. Maar daarnaast vinden wij het belangrijk om een deel van ons bedrijfsresultaat in te zetten voor de ondersteuning van maatschappelijke organisaties. Jaarlijks doneert Meurs & Molijn aan elk van de vier geselecteerde maatschappelijke organisaties 1% van haar operationele winst (ebitda), met een minimumbedrag van 2.500 euro per jaar per organisatie. Dit jaar was onze winst 371.000 euro, elke organisatie ontving dan ook 3710 euro. Als we daarbij een aantal incidentele sponsoracties optellen komen we dit jaar op een totaalbedrag van 17.474 euro, oftewel een percentage van 4,7% van onze winst. Dit was net onder ons target van 5% in 2013. De organisaties die wij sponsoren zetten zich in voor mens, dier en milieu.

Wereld Natuur Fonds

Ronald Mc Donald Kinderfonds

SchuldHulpMaatje

Het Wereld Natuur Fonds wil samen met anderen een wereld tot stand brengen waarin mens en natuur in duurzame harmonie leven. Het creëren van een balans tussen mensen en de wereld waarin ze leven is ook een van de speerpunten van Meurs & Molijn. Daarom geven we graag aan dit goede doel.

Het Ronald McDonald Kinderfonds levert een positieve bijdrage aan de gezondheid van kinderen en als zodanig aan het welzijn van families met een ziek of gehandicapt kind in Nederland. Daarom ontwikkelt, ondersteunt en exploiteert het Kinderfonds voorzieningen die concreet bijdragen aan het welzijn van zieke of gehandicapte kinderen en hun familie. Dit fonds ontvangt geen overheidssteun en is afhankelijk van donaties van particulieren en sponsors. Meurs & Molijn is structurele sponsor van het Ronald Mc Donald Kinderfonds en sponsorde in 2012 het Zeister team ‘Zoef Zoef Zeist’ in de Ronald Mc Donald Homeride.

In deze economisch moeilijke tijden, krijgen steeds meer mensen met schulden te maken. Ook een aantal van onze medewerkers werd het afgelopen jaar geconfronteerd met een loonbeslag. Wij vinden het belangrijk dat mensen met schulden op tijd ondersteuning krijgen, daarom zijn we een partnerschap aangegaan met SchuldHulpMaatje. SchuldHulpMaatje leidt vrijwilligers op, die vervolgens mensen met een financiële hulpvraag begeleiden om weer orde op zaken te krijgen. Daarnaast onderhoudt het maatje contact met de sociale dienst, bureaus voor schuldhulp, maatschappelijk werk en helpt eventueel om schuldhulp aan te vragen. Het doel van deze Stichting is dat mensen niet alleen uit de schulden komen, maar ook weer op eigen benen kunnen staan.

In november 2012 verscheen een zeer kritische documentaire van Zembla, n.a.v. de Duitse documentaire ‘Dem Pakt mit dem Panda’, die de onafhankelijkheid van het WNF in twijfel trekt. Wij hebben overwogen of dit aanleiding geeft tot het beëindigen van onze ondersteuning aan het WNF. We zijn echter tot de conclusie gekomen dat het WNF, ondanks de wellicht op sommige punten terechte kritiek, toch bijzonder veel goed en belangrijk werk verricht. We zullen deze organisatie dan ook blijven steunen. 52



53

“De honden helpen mensen zelfstandiger te leven”

Hulphond Nederland

Samen voor Zeist

Meurs & Molijn is een partnerschap aangegaan met Hulphond Nederland. Deze organisatie draagt bij aan het vergroten van de zelfstandigheid van mensen met een beperking, waardoor hun participatie in de samenleving wordt bevorderd. Deze doelstelling rijmt met de visie van Meurs & Molijn: zelfstandigheid met een beetje hulp.

Naast het ondersteunen van goede doelen is Meurs & Molijn sinds 2011 ook bedrijfspartner van Samen voor Zeist. Zo participeren we in verschillende lokale acties, waaronder NL Doet. We hebben gekozen voor Samen voor Zeist omdat we vinden dat een organisatie niet alleen een verantwoordelijkheid heeft tegenover zijn mensen, maar ook voor de lokale omgeving waarin de organisatie opereert.

Stichting Hulphond Nederland leidt hulphonden op voor medische en therapeutische zorg. ADL-honden worden ingezet bij mensen met een lichamelijke beperking, om hen te helpen bij Activiteiten in het Dagelijks Leven. Dit zijn voornamelijk mensen in een rolstoel als gevolg van bijvoorbeeld een spierziekte of ernstige reuma. De hulphond helpt hen onder andere bij het openen van deuren en kasten, hij raapt spullen op, doet de was in de wasmachine en helpt bij het boodschappen doen. Ook leidt Hulphond Nederland signaleringshonden op. Deze kunnen voor mensen met epilepsie alarm slaan bij een aanval of veteranen met een Post Traumatische Stress Stoornis uit een nachtmerrie of herbeleving halen. Sinds 2012 worden ook therapiehonden opgeleid en ingezet via een uniek therapiehondenprogramma voor kinderen en jongeren met een verstandelijke beperking of ernstige gedragsproblemen. Al deze honden zorgen ervoor dat mensen een zelfstandiger leven hebben en beter in de maatschappij (re-)integreren. “Al een aantal jaar steunt Meurs & Molijn HR Services onze stichting en wij vinden het geweldig om te zien dat een bedrijf het belang van verantwoord ondernemen zo overtuigend uitdraagt.” Aldus Eric Bouwer, Algemeen Directeur van Hulphond Nederland. De sponsoring van Meurs & Molijn heeft de aankoop van vijf pups mogelijk gemaakt, die worden opgeleid tot hulphond.

Overige sponsoring Naast de genoemde maatschappelijke doelen sponsort Meurs & Molijn sportieve prestaties waarvan de sponsorgelden ten goede komen aan diverse maatschappelijke doelen. Ook hebben wij het afgelopen jaar een financiële bijdrage geleverd aan de organisatie Drugsinformatie & Preventie voor Jongeren Den Haag (DPJ), voor het maken van voorlichtings-dvd’s voor kinderen over drank- en drugsgebruik.

54


Eric Bouwer is Algemeen Directeur van Hulphond Nederland


55

“Het gaat niet alleen om een contract, maar ook om een relatie!” Mijn uitspraak “vast is te vast en flex is te flex” geeft aan dat wij op zoek moeten naar een nieuwe balans tussen vast en flex op de arbeidsmarkt. Er is een tweedeling ontstaan tussen de ‘have’s and have-nots’ op de arbeidsmarkt. Mensen die een rechtspositie als een huis hebben en anderen die van contractje naar contractje lopen. Duurzaamheid is een veel gebruikt woord in het bedrijfsleven. ‘Kijk ons eens even lekker duurzaam bezig zijn...’ wat mij betreft geldt die duurzaamheid ook voor de relatie tussen werkgever en werknemer. We moeten niet willen dat die relatie wordt uitgehold door de ontwikkelingen die wij zien op het gebied van flexibilisering. In het recent gesloten sociaal akkoord is hier apart aandacht aan besteed. Het gaat mij er niet om om terug te gaan naar contracten ‘voor de eeuwigheid’ inclusief horloges bij zilveren en gouden jubilea. Het gaat mij er wel om dat mensen zicht krijgen en houden op continuïteit waar het gaat om de mogelijkheid een inkomen te verwerven. Dat kan wanneer werkgever en werknemer zich samen verantwoordelijk voelen voor de ontwikkeling en transitie van mensen in hun werk en van werk naar werk. De werknemer is niet een kostenpost of een productiefactor, maar een mens die tegen een redelijke vergoeding zijn of haar diensten biedt aan het bedrijf waarvoor hij werkt. Het gaat niet alleen om een contract, maar ook om een relatie!

10. Inspanningen voor een duurzame flexbranche Flexkrachten vormen een steeds belangrijker onderdeel van onze economie. Ze geven bedrijven de flexibiliteit die juist in deze tijd zo hard nodig is. Helaas worden zij hier echter lang niet altijd naar gewaardeerd, en geldt voor veel flexkrachten zelfs dat zij in de meeste opzichten achtergesteld worden ten opzichte van werknemers met een vaste baan. Bij Meurs & Molijn zijn we de afgelopen jaren bezig geweest dit verschil op te heffen. In 2012 hebben we ons ingespannen om verbeteringen in de hele branche te bewerkstelligen.

die zich zorgen maakt om de positie van de flexkracht. Verschillende andere partijen doen dit ook. Ondanks de tegenstrijdige belangen die deze partijen, vooral werkgeversen werknemersverenigingen, op het eerste gezicht hebben, zien zij ook het grotere maatschappelijke belang: dat wij allemaal gebaat zijn bij een beter functionerende, dynamische arbeidsmarkt. Een arbeidsmarkt waarin werknemers zich kunnen ontwikkelen om het beste uit zichzelf te halen en een eerlijke waardering krijgen, terwijl werkgevers de vruchten plukken van flexibel inzetbare, gemotiveerde arbeidskrachten.

Manifest Flex Verdient Beter In de zomer van 2012 schreven wij het Manifest Flex Verdient Beter, waarin wij in tien artikelen uiteenzetten welke veranderingen er nodig zijn om tot een eerlijke, duurzame flexbranche te komen. Wetende dat dit een eerste aanzet was en dat input van stakeholders nodig was om tot een gedragen agenda voor verbeteringen te komen, hebben we dit Manifest in september gepubliceerd als ‘versie 0.9’. We hebben de stakeholders uitgenodigd om hun aanvullingen en ideeën hierop te geven en samen tot een versie 1.0 te komen.

Betrokkenheid stakeholders De reacties maakten duidelijk dat we niet de enige zijn

Van werkgevers- tot werknemersverenigingen, van arbeidswetenschap tot politiek, allen zijn op zoek naar manieren om de noodzakelijke flexibiliteit voor het bedrijfsleven niet ten koste te laten gaan van de flexkracht. Dit heeft echter nog niet geleid tot concrete verbeteringen.

Samen werken aan de flexibele arbeidsmarkt van morgen Wij hebben dan ook besloten om de krachten te bundelen en met deze partijen tot een agenda te komen die leidt tot concrete, structurele verbeteringen in de branche. Eind 2012 hebben we een consortium van zeven partijen bij elkaar gebracht die samen willen werken aan een betere flexibele arbeidsmarkt: MVO Nederland, Universiteit van Tilburg, AWVN,

CNV, Randstad en USG waren bereid samen met ons een grote stakeholderdialoog te organiseren: ‘Samen werken aan de flexibele arbeidsmarkt van morgen’. Ook de Sociaal Economische Raad (SER) wilde graag een bijdrage leveren aan deze bijeenkomst. Belangrijk vonden wij het om nu eens niet alleen met de flexorganisaties om de tafel te zitten, maar juist ook de inlenende bedrijven én de flexkrachten nauw te betrekken bij het debat. Zij zijn immers de belangrijkste stakeholders, maar worden vreemd genoeg meestal niet uitgenodigd bij discussies over de flexbranche. Om al deze partijen bij elkaar te krijgen is het evenement verschoven naar januari 2013. Wordt vervolgd in ons volgende jaarverslag! Een van onze doelstellingen is om de kennis die wij op het gebied van duurzame inzetbaarheid opdoen, te delen met branchegenoten en werkgevers. Bovenstaande activiteiten zijn hier een voorbeeld van, maar ook door spreken op evenementen kunnen wij onze kennis overdragen. In 2012 hebben wij eenmaal op een symposium over duurzame inzetbaarheid gesproken, en het Manifest Flex verdient beter! gepubliceerd. Het is onze doelstelling om in 2013 minimaal vier maal onze kennis te delen via publicaties of voordrachten.

Jaap Smit is Voorzitter van de CNV

56



57

11. Financiële resultaten Ook dit jaar zijn we weer trots op ons financiële resultaat. De omzet is met 52% gestegen tot bijna 7 miljoen euro. Wederom zien wij hierin een bevestiging van onze overtuiging dat wij met onze visie op een veranderende arbeidsmarkt de juiste weg zijn ingeslagen. De winst is licht gestegen van 4% naar 5% en dat terwijl wij steeds meer aan onze flexkrachten kunnen bieden qua mogelijkheden tot ontwikkeling, maar ook waar het betreft verbeteringen in de arbeidsvoorwaarden zoals de afschaffing van de wachtdag bij ziekte.

Financiële resultaten in branche perspectief Er is geen geaggregeerd cijfer te vinden voor de omzetontwikkelingen over het afgelopen jaar van detacheringsbureaus, aangezien dit een zeer diverse groep is. Wel kunnen wij constateren

9

58


10

Bron: ABU/Intellex, ABU-Marktmonitor 2012 Bron: VPO Marktmonitor 2012

dat we het afgelopen jaar financieel aanzienlijk beter hebben gepresteerd dan Nederlandse uitzendbureaus en payroll organisaties. De uitzendsector beleefde de eerste 11 maanden van 2012 een omzetdaling van 3%9, de omzet van payroll bedrijven daalde in de eerste helft van 2012 met 6%.10 Met onze omzetstijging van 52% lijkt het erop dat onze financiële resultaten geenszins beïnvloed worden door de huidige economische crisis. Dat onze klanten in deze crisis toch een langere termijn visie aanhouden en kiezen voor een detacheringsbureau dat zich inspant voor duurzame ontwikkeling stemt ons met vertrouwen.


59

Verkorte Jaarrekening

Controleverklaring

1. BALANS PER 31 DECEMBER 2012 (na winstbestemming)

2. WINST-EN-VERLIESREKENING OVER 2012

31 december 2012

31 december 2011

31 december 2012

31 december 2011

€

€

€

€

€

€

ACTIVA

€

2012

€

€

€

Vaste activa

Eigen vermogen

Immateriële vaste activa

Geplaatst kapitaal

448.000

448.000

Overige reserves

-160.508

-440.468

Website

50.118

31.081

287.492

Inventaris

46.943

34.604

Financiële vaste activa

37.345

124.306

Schulden aan leveranciers en handelskredieten

Vorderingen

Liquide middelen

8.994

2.485

227.534

41.014

611.783

492.356

Lonen en salarissen 7.532

Kortlopende schulden

Vlottende activa

Overige vorderingen en overlopende activa

73.339

26.780

Belastingen en premies sociale verzekeringen

519.068

307.008

Overige schulden en overlopende passiva

937.983

573.847 1.530.390

535.855

835.165

189.321

907.635

Sociale lasten

745.870

526.722

Pensioenlasten

225.861

169.562

Overige personeelskosten

166.560

113.646

Afschrijvingen

18.903

37.206

Overige bedrijfskosten

317.129

182.087

Bedrijfsresultaat

Rentelasten en soortgelijke kosten


915.167

1.817.882

6.605.162

4.431.357

371.141

152.387

5.266

1.553

-9.484

-31.035

Financiële baten en lasten

-4.218

-29.482

Resultaat voor belastingen

366.923

122.905

-86.961

-35.943

279.962

86.962

Resultaat na belastingen

1.817.882

4.583.744

3.402.134

Rentebaten en soortgelijke opbrengsten

848.311

6.976.303

5.130.839

Belastingen

60

€

Kosten

Materiële vaste activa

Vorderingen op groepsmaatschappijen

€

PASSIVA Netto-omzet

Handelsdebiteuren

2011

915.167


61

12. Richtlijnen, toezicht en certificering Door de snelle groei die we doormaken en door onze unieke dienstverlening vormen we regelmatig nieuw beleid. Niet alleen nieuw voor ons, maar ook voor de gehele branche. Om te zorgen dat wij dit goed borgen in onze processen werken wij volgens een aantal erkende managementsystemen die wij intern én extern laten toetsen. Buiten het feit dat de certificaten die wij behalen gelden als een mooie bevestiging dat wij op de goede weg zijn, zien wij de audits ook als een belangrijk moment om ons beleid kritisch te bezien.

NEN 4400: verplichtingen uit arbeid De NEN 4400 beoordeelt ondernemers op hun verplichtingen uit arbeid, zoals: • Aangifte en afdracht van verschuldigde loonheffingen • Aangifte en afdracht van omzetbelasting • Administreren van identificatiedocumenten • Uitvoeren van identiteitscontrole en controle op het gerechtigd zijn tot het verrichten van arbeid in Nederland Het doel van de norm is het risico voor opdrachtgevers op verhaal en boetes van de Belastingdienst en andere overheidsinstanties te beperken. Jaarlijks toetst VRO Certification B.V. twee keer of wij aan deze norm voldoen. Net als voorgaande jaren was ook in 2012 weer alles in orde, en hebben wij het NEN-4400 keurmerk behouden.

Interne audit om processen aan te scherpen In januari 2012 voerde een interne auditeur van de aan ons gelieerde organisatie Bureau Sanering Verkeerslawaai (onderdeel van de Meurs Groep) een interne audit uit. Deze

62


interne audit diende als voorbereiding op de externe audit die in februari 2012 plaatsvond in het kader van de certificering voor ISO 9001 en de MVO Prestatieladder niveau 3. Uit de interne audit kwamen 10 adviezen voort ter verbetering van het kwaliteiten MVO-systeem. Grotendeels hebben wij deze direct omgezet in acties, een klein aantal maatregelen voegden we toe aan de verbeterpunten. De belangrijkste verbeterpunten die voortvloeiden uit deze audit waren: • Het proces registratie en beoordeling van incidenten moet worden aangescherpt, vooral met betrekking tot de cirkel oorzaakanalyse en voorkomen van herhaling; • De informatiestructuren binnen de organisatie moeten verder worden ingericht en uitgebreid: -- Afstemming van informatie en acties uit overlegprocessen -- Verbreding van De Wegwijzer naar een handboek -- Mondeling delen van belangrijke informatie die niet schriftelijk wordt vastgelegd -- Incidenten die leiden tot ad hoc oplossingen met tactische beleidsconsequenties, die onvoldoende worden ingebed op tactisch en/of strategisch niveau

ISO 9001: kwaliteit De ISO 9001 is de internationale norm voor kwaliteitsmanagement. Begin 2012 heeft Bureau Veritas Certification Nederland B.V. Meurs & Molijn geaudit tegen deze norm en ons naar aanleiding daarvan het certificaat toegekend. Aandachtspunt was met name het feit dat de methodiek van de invoer en verwerking van de uren tot fouten kon leiden. Door de invoering van een simpele controleslag kon dit worden ondervangen.

MVO Prestatieladder niveau 3 Gelijktijdig met de audit van het kwaliteitssysteem werd door Bureau Veritas Certification Nederland B.V. een audit uitgevoerd om te bezien of Meurs & Molijn voldoet aan de gestelde eisen van het schema MVO Prestatieladder niveau 3. Deze certificatienorm voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is geïnspireerd door de internationale richtlijnen voor duurzaamheid: ISO 26000, stakeholdermanagement (AA1000) en indicatoren en rapportage (GRI). Op voordracht van Bureau Veritas Certification ontvingen wij begin 2012 het certificaat. Toch waren er ook hier een aantal verbeterpunten: • Beter borgen dat onze klanten zich aan de Arbowetgeving houden. Dit is voor ons altijd een wat theoretische exercitie geweest, onze klanten zijn namelijk over het algemeen grote multinationale ondernemingen die hiervoor uitgebreide protocollen hanteren. Toch kunnen wij ons ervan verzekeren dat onze medewerkers een gezonde en veilige werkomgeving hebben door dit expliciet in de contracten op te nemen. • Beter borgen van consumentenbelangen. Dit lijkt in eerste instantie ver van ons af te staan, maar onze medewerkers hebben bij de opdrachtgevers vaak direct contact met consumenten. Op die manier hebben wij een effect in de neerwaartse keten. Om te borgen dat zij hier op integere wijze mee om gaan hebben wij een gedragscode opgesteld.


63

ING dossier audit Een van onze klanten, de ING, heeft in september 2012 van de contractueel vastgelegde mogelijkheid gebruik gemaakt tot het houden van een audit. Deze had vooral betrekking op de kwaliteit van de dossiervorming. Tijdens deze audit werd een kleine non-conformiteit geconstateerd: een kopie van het diploma van een gedetacheerde kracht bleek te ontbreken terwijl deze in het systeem als ‘aanwezig’ stond aangevinkt. Dit betrof een gedetacheerde kracht die zijn diploma niet meer in bezit had. Helaas was het niet mogelijk een nieuw exemplaar van het diploma op te vragen.

Onderzoek administratieve organisatie en interne beheersing (AO/IB) Om een controleverklaring te kunnen verkrijgen, hebben wij in 2012 een beschrijving van de administratieve organisatie en interne beheersing (AO/IB) laten opstellen door onze accountant. Het doel van een AO/IB beschrijving is de effectiviteit, efficiency en doelmatigheid van de bedrijfsvoering verder te verbeteren. De processen en de maatregelen van interne beheersing worden vastgelegd in de AO/IB beschrijving, de interne controle dient deel uit te maken van de processen. Hierdoor is er een beter inzicht in de processen, activiteiten en bevoegdheden, waardoor het mogelijk wordt om procesrisico’s intern beter te beheersen en te reduceren naar een aanvaardbaar niveau. Het doel is de AO/IB integraal onderdeel te laten zijn van het K&M systeem. Het onderzoek is gestart in het 4e kwartaal van 2012. In januari 2013 wordt de AO/IB beschrijving door de accountant opgeleverd, vergezeld van een rapportage over eventuele verbeterpunten.

64


Transparantiebenchmark: een leerzame ervaring In 2012 hebben wij op vrijwillige basis deelgenomen aan de Transparantiebenchmark. Dit is een instrument van het Ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie ter bevordering van de transparantie in de maatschappelijke verslaggeving in Nederland. Als onderdeel van het onderzoek worden jaarlijks de 500 grootste bedrijven van Nederland getoetst, evenals beursgenoteerde ondernemingen, universiteiten, staatsdeelnemingen en vrijwillige deelnemers. De transparantie in de verslaggeving wordt gemeten, er wordt echter geen inhoudelijk oordeel gegeven over de concrete activiteiten of resultaten. Meurs & Molijn heeft met haar eerste jaarverslag een score behaald van 74 (van de 200 maximaal te bereiken punten), een 157e plaats van de 465 op de Transparantieladder. Deze deelname heeft ons veel geleerd over het schrijven van het jaarverslag. De twee belangrijkste aandachtspunten waren: 1. Uitgebreider rapporteren over stakeholders en hun belangen 2. Inzicht geven in de (internationale) leveranciersketen Het eerste is een waardevolle verbetering die we in dit jaarverslag expliciet meenemen. Dat tweede punt is erg lastig voor ons: als zakelijke dienstverlener hebben wij nauwelijks een leveranciersketen, zeker niet als het gaat om grondstoffen. Het is dan ook vrijwel onmogelijk voor ons om te voldoen aan de uitgebreide rapportage-eisen die er op dit gebied gesteld worden.

Global Reporting Initiative Dit jaar rapporteren wij voor het eerst volgens de Global Reporting Initiative (GRI) richtlijnen, een wereldwijd gebruikt

raamwerk voor het rapporteren over duurzaamheid. Dit raamwerk zet principes en indicatoren uiteen die bedrijven kunnen gebruiken bij het meten en rapporteren van hun economische, ecologische en sociale prestaties. Wij rapporteren dit jaar volgens GRI niveau B. Omdat dit ons instapjaar is, laten we nog geen externe verificatie doen, volgend jaar besluiten we of we verificatie noodzakelijk vinden. In de bijlage is een referentietabel naar de vindplaats van de verschillende GRI aspecten opgenomen.

het moeilijk is voor een kleine, dienstverlenende organisatie als de onze om over al de gevraagde punten te rapporteren. Vooral de gevraagde rapportagediepgang over milieu en de leveranciersketen is voor ons lastig toe te passen. Ten tweede dat de rapportagerichtlijnen MVO vaak nog als een losstaande bedrijfsactiviteit lijken te beschouwen terwijl dit in onze visie volledig geïntegreerd hoort te zijn in de organisatiedoelstellingen. Het opsplitsen van de twee was in onze ervaring af en toe wat kunstmatig.

Proces van verslaglegging

Externe verificatie verslaglegging

Dit jaarverslag is geschreven in het eerste kwartaal van 2013 en heeft als belangrijkste bron de directiebeoordeling. De prestatie-indicatoren die wij hanteren hebben wij gedefinieerd naar aanleiding van het belang voor de stakeholders. Ieder jaar, ook dit jaar weer, vragen wij de stakeholders expliciet of zij hierop nog aanvullingen hebben en zorgen wij dat we deze aanvullingen meenemen in het verslag. Voor het berekenen van de prestaties gebruiken wij grotendeels ons ERP systeem waarin de gegevens van alle medewerkers bij de verschillende klanten geconsolideerd is, soms aangevuld met een eigen formule die wij door de jaren heen op consistente wijze gebruiken. Dit jaar hebben wij een klein aantal meetmethodes aangepast omdat bij de evaluatie van het functioneren van de KPI’s bleek dat deze soms nog nauwkeuriger berekend konden worden. Daar waar dat niet tot teveel onnodige detailinformatie zou leiden hebben wij dit toegelicht in het verslag. In het KPI overzicht hebben wij in de kolom ‘meetmethode’ de meetmethode uiteengezet. Dit jaar hebben wij veel prestatie-indicatoren toegevoegd zoals gevraagd wordt in de Transparantiebenchmark. Wij moeten hier echter twee kanttekeningen bij maken. Ten eerste dat

Het financiële hoofdstuk in dit verslag is gecontroleerd door accountantsbureau Tjakkes Riethorst. Het geïntegreerde verslag zoals dat hier voor u ligt is echter niet geverifieerd door een onafhankelijke partij. We hebben daartoe besloten aangezien de organisatie dit jaar al zeer sterk belast is geweest door externe audits: de MVO Prestatieladder, ISO 9001, de ING audit, NEN 4400 en het AO/IB onderzoek. We wilden graag de focus leggen op de verbeterpunten die uit deze audits voortkwamen alvorens aan een nieuw extern verificatieproces te beginnen.

Naleving overige weten regelgeving Op onze dienstverlening zijn naast bovenstaande, nog andere kwaliteitsnormen, protocollen, vergunningen en certificaten van toepassing zoals de ABU cao en andere arbeidsrechtelijke wetgeving. We hebben deze in 2010 geïnventariseerd en gezorgd dat ze geborgd zijn in ons managementsysteem. Onze juridische medewerker toetst maandelijks of er nog nieuwe weten regelgeving is ontstaan die op ons van toepassing is, en zorgt ervoor dat deze indien nodig wordt doorgevoerd in het management systeem. In het jaar 2012 hebben alle weten regelgeving nageleefd, wij hebben dan ook geen sancties opgelegd gekregen.

Milieubarometer Om de eigen milieuprestaties te volgen maakt Meurs & Molijn gebruik van de Milieubarometer. De Milieubarometer is een handig online instrument om milieuprestaties te meten en inzichtelijk te maken. Na het invullen van de milieugegevens vertaalt de Milieubarometer deze in een aantal overzichtelijke grafieken die laten zien hoe we scoren op het gebied van milieu en waar prioriteiten voor verbetering liggen. In hoofdstuk 7 rapporteren we uitgebreid over de resultaten van Meurs & Molijn.


65

Begrippenlijst AO/IB Administratieve Organisatie & Interne Beheermaatregelen (in verband met het verkrijgen van een controleverklaring van de accountant). Het doel van een AO/IB beschrijving is de effectiviteit, efficiency en doelmatigheid van de bedrijfsvoering verder te verbeteren. Diversiteit De aspecten waarop mensen van elkaar verschillen, zoals leeftijd, geslacht en afkomst. Duurzame inzetbaarheid Op de lange termijn inzetbaar op de arbeidsmarkt. Hieronder valt de eigen gezondheid, maar ook het beschikken over de kennis en competenties die in de huidige én de toekomstige arbeidsmarkt nodig zijn. ePortfolio Digitale omgeving waar medewerkers hun cv kunnen presenteren, maar bijvoorbeeld ook tests kunnen doen over hun competenties en drijfveren. De tools in de ePortfolio’s zijn bedoeld om medewerkers te helpen om: • Zichzelf beter te leren kennen • Te reflecteren op zichzelf • Zichzelf te ontwikkelen • Zichzelf te presenteren aan anderen • Een passende baan te kunnen zoeken EVC traject Erkennen van verworven competenties (ervaringscertificaat).

66


Externe medewerker/gedetacheerde medewerker Medewerkers die via Meurs & Molijn gedetacheerd zijn bij een opdrachtgever. Fasesysteem Algemene Bond Uitzenondernemingen (ABU) • Fase A - Contract met uitzendbeding: als de opdracht eindigt of de flexkracht zich ziek meldt, eindigt het contract met de flexorganisatie. Zo’n arbeidscontract kan in Fase A voortdurend opnieuw worden afgesloten. Deze fase geldt voor de eerste 1,5 jaar bij de flexorganisatie. De telling begint opnieuw wanneer de flexkracht minimaal een half jaar niet is uitgezonden. • Fase B - Contract voor bepaalde tijd. Maximaal 2 jaar en 8 contracten. Grotendeels doorbetaling bij ziekte of geen werk. Telling begint opnieuw wanneer de flexkracht langer dan 3 maanden niet is uitgezonden. Als een flexkracht een half jaar niet is uitgezonden, gaat hij weer naar Fase A. • Fase C - Contract voor onbepaalde tijd. Flexkracht Iemand die op flexibele basis arbeid verricht en niet in dienst is bij de organisatie waar hij of zij deze arbeid verricht. Gedragscode leveranciers Gedragscode die onze leveranciers tekenen met betrekking tot het minimaliseren van milieubelasting en het schenden van mensenrechten.

Gedragscode medewerkers Gedragscode die onze medewerkers vanaf 2013 ondertekenen. Hierin staat vastgelegd dat ze zich houden aan bepaalde regels rondom ethiek, zoals de onthouding van omkoping en corruptie. GRI Global Reporting Initiative is een internationale organisatie die richtlijnen voor duurzaamheidsverslaggeving opstelt. Hij/ zijn/ hem Om de leesbaarheid van dit jaarverslag te bevorderen is de tekst in de mannelijke vorm geschreven. Overal waar hij, zijn of hem staat, kunt u ook zij of haar lezen.

KPI’s Kern Prestatie Indicatoren (doelstellingen).

Opdrachtgever De organisatie die flexkrachten inhuurt bij een Flexorganisatie.

Kick Off Introductiedag voor nieuwe medewerkers die in het teken staat van hun (loopbaan)ontwikkeling.

O&O Opleiding en ontwikkeling.

MTO Medewerkers Tevredenheid Onderzoek (wordt eens per jaar gehouden). MVO Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, oftewel waarde creëren voor People, Planet en Profit.

Stakeholder De individuen of organisaties die door ons beïnvloed worden of die wij beïnvloeden, zoals medewerkers, klanten, leveranciers, brancheverenigingen, vakbonden etc.

MVO Prestatieladder Certificatienorm voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen.

Interne medewerker Medewerkers die in dienst zijn bij en werkzaam zijn op het kantoor van Meurs & Molijn.

Milieubarometer Online instrument om milieuprestaties te meten en inzichtelijk te maken.

ISO 9001 Internationale norm voor kwaliteitsmanagementsystemen.

NEN 4400 De NEN 4400 norm stelt eisen aan in Nederland gevestigde uitleners. Deze norm geeft aan dat wij ons bijvoorbeeld houden aan de Wet minimumloon en minimum vakantiebijslag, loonheffing en omzetbelasting betalen en een identiteitscontrole uitvoeren.

K&M systeem Kwaliteit en MVO systeem

Payroll Contractueel alternatief voor de gewone arbeidsovereenkomst met de werkgever. De opdrachtgever werft en selecteert zelf de kandidaat, het payrollbedrijf sluit de arbeidsovereenkomst en is daarmee verantwoordelijke voor het juridisch en administratief werkgeverschap. PMO Preventief Medisch Onderzoek. Onze medewerkers kunnen, volledig anoniem, deelnemen aan het PMO van het PreventieKompas. Dit bestaat uit een online medisch onderzoek, bloed- en urine onderzoek en een persoonlijk advies met gezondheidsplan. Transparantiebenchmark Jaarlijks terugkerend onderzoek van het Ministerie van Economische Zaken met als doel de inhoud en kwaliteit in maatschappelijke verslaggeving van Nederlandse ondernemingen in beeld te brengen. Zzp Zelfstandige zonder personeel. Ondernemer die diensten verleent aan verschillende opdrachtgevers en daar geen personeel voor in dienst heeft. De term zzp’er betekent hetzelfde als het woord freelancer.


67

Bijlage: Referentietabel GRI Bij het samenstellen van dit jaarverslag hebben we de criteria van de GRI als richtlijn gebruikt. Onderstaande GRI referentietabel geeft aan op welke plaatsen in dit jaarverslag de verschillende GRI criteria en prestatie-indicatoren te vinden zijn. Wij rapporteren op toepassingsniveau B, dit

68


niveau hebben wij in dit GRI-startjaar echter nog niet extern laten verifiëren. Volgend jaar besluiten wij of we externe verificatie van ons toepassingsniveau zinvol is.

1

Strategie en analyse

Vindplaats in jaarverslag

1.1

Directieverklaring

Voorwoord en Woord van de Directie

1.2

Belangrijke gevolgen, risico’s en mogelijkheden

Hoofdstuk 2

2

Organisatieprofiel

2.1

Naam van de organisatie

Voorkant

2.2

Producten en diensten

Hoofdstuk 1

2.3

Operationele structuur

Hoofdstuk 1

2.4

Locatie hoofdkantoor

Hoofdstuk 1

2.5

Landen van vestigingen

Hoofdstuk 1

2.6

Eigendomsstructuur en rechtsvorm

Hoofdstuk 1

2.7

Markten

Hoofdstuk 6

2.8

Omvang van de organisatie

Hoofdstukken 5 en 11

2.9

Significante organisatorische veranderingen

Niet van toepassing, geen significante organisatorische veranderingen doorgemaakt

2.10

Onderscheidingen

Niet van toepassing, geen onderscheidingen ontvangen

3

Verslagparameters

3.1

Verslagperiode

Cover en voorwoord

3.2

Datum meest recente verslag

Cover en voorwoord

3.3

Verslaggevingscyclus

Cover

3.4

Contactgegevens

Achterkant

3.5

Proces bepaling inhoud jaarverslag

Leeswijzer en hoofdstuk 4

3.6

Afbakening van jaarverslag

Leeswijzer

3.7

Specifieke beperkingen

Niet van toepassing


69

3.8

Basis verslaglegging samenwerkingsverbanden

Samenwerkingsverbanden niet afzonderlijk gerapporteerd, geïntegreerd in hoofdstuk 5

EN2

Percentage uit externe bronnen

Niet gerapporteerd

3.9

Methodiek gegevensmeting


EN3

Direct energieverbruik

Hoofdstuk 7

3.10

Herformuleringen eerdere verstrekte informatie

Niet van toepassing

EN4

Indirect energieverbruik

Niet gerapporteerd

3.11

Verandering in reikwijdte

Niet van toepassing

EN5

Energiebesparing

Niet gerapporteerd

3.12

GRI-toepassing

Bijlage

EN6

Energie-efficiëntie

Niet gerapporteerd

3.13

Beleid externe verificatie

Hoofdstuk 12

EN7

Verlaging energieverbruik

Niet gerapporteerd

4

Bestuur, verplichtingen en betrokkenheid

EN8

Totaal wateronttrekking

Hoofdstuk 7

4.1

Bestuursstructuur

Hoofdstuk 1

EN9

Waterbronnen voor waterverbruik

Niet van toepassing

4.2

Voorzitter hoogste bestuurslichaam

Hoofdstuk 1

EN10

Recycling of hergebruik water

Niet van toepassing

4.3

Onafhankelijkheid leden enkelvoudige bestuursstructuur

Hoofdstuk 1

EN11

Eigen grond in beschermde gebieden

Niet van toepassing

4.4

Mechanismen voor aandeelhouders en medewerkers

Hoofdstukken 1 en 5

EN12

Effecten op biodiversiteit

Niet gerapporteerd, geen materieel thema

4.5

Beloning hoogste bestuursorgaan

Hoofdstuk 2

EN13

Natuurlijke leefomgeving beschermd

Niet van toepassing

4.6

Processen waarborging van vermijding belangenverstrengeling

Hoofdstuk 2

EN14

Beheersing effecten biodiversiteit


4.7

Deskundigheid hoogste bestuursorgaan

Hoofdstuk 1

EN15

Aantal IUCN soorten binnen invloedssfeer bedrijfsactiviteiten

Niet van toepassing

4.8

Missie, ambitie en waarden

Hoofdstukken 1 en 2

EN16

Directe emissie

Hoofdstuk 7

4.9

Procedures hoogste bestuursorgaan

Hoofdstuk 2

EN17

Andere indirecte emissie

Niet gerapporteerd

4.10

Evaluatie prestaties hoogste bestuursorgaan

Hoofdstuk 1

EN18

Verlaging emissie

Hoofdstuk 7

4.11

Voorzorgprincipe

Niet gerapporteerd

EN19

Emissie naar gewicht

Niet gerapporteerd

4.12

Extern ontwikkelde richtlijnen

Niet van toepassing, geen richtlijnen in branche geformuleerd.

EN20 Luchtemissies naar gewicht

Niet gerapporteerd

4.13

Lidmaatschap van verenigingen

Hoofdstuk 2

EN21

Niet gerapporteerd

4.14

Stakeholdergroepen

Hoofdstuk 4

EN22 Totaal aan afval

Hoofdstuk 7

4.15

Inventarisatie en selectie stakeholders

Hoofdstuk 4

EN22 Totaal aantal lozingen

Niet van toepassing

4.16

Benadering actief betrokken stakeholders

Hoofdstukken 4, 6 en 10

EN24 Gevaarlijk afval

Niet van toepassing

4.17

Belangrijkste onderwerpen betrokken stakeholders

Hoofdstukken 4, 6 en 10

EN25 Lozingseffecten water

Niet van toepassing

5

Managementbenadering en prestatie-indicatoren

EN26 Initiatieven ter voorkoming van milieueffecten

Hoofdstuk 7

Economische prestatie-indicatoren

EN27 Percentage verkocht product waarvan verpakking is ingezameld

Niet van toepassing, verkopen geen producten

EC1

Directe economische waarden


EN28 Monetaire waarden van significante boetes

Niet van toepassing, geen boetes ontvangen

EC2

Financiële gevolgen klimaatverandering


EN29 Milieueffect verkeer en vervoer

Niet gerapporteerd

EN30 Investeringen milieubescherming

Hoofdstuk 9

EC3

Dekking werknemersvoorzieningen jaarrekening

Hoofdstuk 11

EC4

Van overheid ontvangen financiële steun

Niet van toepassing

EC5

Niveau salarissen

Niet gerapporteerd

Sociale predatie-indicatoren: arbeidsomstandigheden en volwaardig werk LA1

Samenstelling personeelsbestand

Hoofdstuk 5

EC6

Lokale leveranciers

Hoofdstuk 8

LA2

Personeelsverloop

Hoofdstuk 5

EC7

Lokale personeelswerving

Niet gerapporteerd

LA3

Voordelen fulltime medewerkers

Niet van toepassing, gelijke behandeling part-time en full-time

EC8

Investeringen in infrastructuur

Niet gerapporteerd

LA4

Percentage medewerkers onder CAO

Niet gerapporteerd, geldt voor alle medewerkers

EC9

Indirecte economische gevolgen

Niet gerapporteerd

Milieu prestatie-indicatoren EN1

70

Totaal aan waterafvoer

Totaal aan gebruikte materialen


Hoofdstuk 7

LA5

Minimale opzegtermijn

Niet gerapporteerd

LA6

Arbocommissies

Niet gerapporteerd

LA7

Verzuimcijfers

Hoofdstuk 5


71

LA8

Risicobeheersingprogramma´s ernstige ziekten

Hoofdstuk 5

LA9

Gezondheid en veiligheid

Niet van toepassing

LA10

Opleiding in uren per medewerker

Niet in uren gerapporteerd, wel in aantallen (hoofdstuk 5)

LA11

Training voor competentiemanagement

Hoofdstuk 5

LA12

Prestatie en loopbaanontwikkeling

Hoofdstuk 5

LA13

Onderverdeling naar medewerkers

Hoofdstukken 3 en 5

LA14

Verhouding basissalaris man-vrouw

Niet gerapporteerd, geen verschil

Sociale prestatie-indicatoren: mensenrechten HR1

Clausule mensenrechten in investeringsovereenkomst

Hoofdstuk 8

HR2

Toetsing mensenrechten bij toeleveranciers

Hoofdstuk 8

HR3

Werknemerstraining mensenrechten

Niet gerapporteerd

HR4

Discriminatie-incidenten

Niet gerapporteerd, geen incidenten.

HR5

Vrijheid van verenigingen en collectieve onderhandelingen

Niet gerapporteerd

HR6

Activiteiten met risico kinderarbeid

Niet van toepassing

HR7

Activiteiten met risico gedwongen arbeid

Niet van toepassing

HR8

Training en beleid veiligheid en mensenrechten


HR9

Overtredingen rechten inheemse bevolking

Niet van toepassing, geen overtredingen begaan

Sociale prestatie-indicatoren: maatschappij SO1

Effect op gemeenschappen

Niet gerapporteerd

SO2

Aantal bedrijfsonderdelen geanalyseerd op corruptiegerelateerde risico’s

Geen materieel thema, slechts 1 bedrijfsonderdeel. Niet gerapporteerd

SO3

Anticorruptiebeleid en -procedures


SO4

Maatregelen naar aanleiding van corruptie

Niet van toepassing, geen gevallen van corruptie

SO5

Standpunt publiek beleid

Hoofdstuk 10

SO6

Bijdrage aan politiek

Niet van toepassing

SO7

Totaal aantal rechtszaken concurrentiebelemmerend gedrag

Niet van toepassing, geen rechtszaken gevoerd

SO8

Boetes en sancties

Niet van toepassing, geen boetes en sancties ontvangen

Sociale prestatie-indicatoren: productverantwoordelijkheid

72

PR1

Levensduur product of dienst

Niet van toepassing

PR2

Niet-naleving regelgeving gezondheid- en veiligheid producten en diensten

Niet van toepassing

PR3

Productinformatie

Niet van toepassing

PR4

Niet-naleving regelgeving etikettering producten of diensten

Niet van toepassing

PR5

Klanttevredenheid

Hoofdstuk 6

PR6

Communicatie programma’s naleving wetten/ standaarden/ codes


PR7

Niet-naleving communicatie regelgeving en codes

Niet van toepassing

PR8

Regelgeving privacy klanten

Niet van toepassing

PR8

Monetaire waarde van significante boetes

Niet van toepassing, geen boetes ontvangen


Geloof dat je het kan en je bent al halverwege...

MAATSCHAPPELIJKE contract SYSTEEM ZELF gebied

wij

trainingen

ORGANISATIE interne

VERBETEREN

VRAGEN

bedrijf

geven ik

zonder

LEVERANCIERS milieu volgende

NIEUWE

flex

bieden

STELLEN

positie

RESULTATEN

werk

loopbaan

academy

arbeid

DUURZAME ONTWIKKELING

2012

afgelopen

FTE

OPDRACHTGEVERS

onze

PRESTATIELADDER

branche

MENSEN

ondernemen

klanten

EURO flexibiliteit

opleiding GEDETACHEERDE

DIENST

SAMEN

partijen

BELEID

goede

TIJD

nu

NEDERLAND kennis VERBETERINGEN

ontwikkelen

Meurs & Molijn Human Resource Services 1e Hogeweg 190 3701 HL Zeist

INZETBAARHEID

T +31 (0)30 67 77 284 F +31 (0)30 67 77 285 [email protected] www.meursenmolijn.nl

altijd

EXTERNE

METEN

OR

jaren

EERLIJKE

ZAKEN

HR

Meurs & Molijn arbeidsmarkt VISIE

vast

BELANGRIJK volgen

belang vaste

medewerkers

FLEXKRACHTEN

ONDERZOEK

DIENSTVERLENING

FINANCIËLE 2013 BEDRIJVEN audit JAARVERSLAG gehele

STRATEGIE

Zeist, mei 2013 Ontwerp Haags Lof ontwerpers Fotografie Noorderstroom.nl Petra Beijaard

verschillende

PROCES

flexibele

opdrachtgever

MVO

geven

SOCIALE

organisaties

FLEXBRANCHE verslag

betrekking

STAKEHOLDERS

jaar MEDEWERKER DOELSTELLINGEN

niveau

ZEIST

flexkracht

Jaarverslag 2012 Het duurzaam inzetbaar houden van mensen werkt. Daar zit onze toegevoegde waarde: voor de medewerker, voor de klant én voor ons zelf!

Recommend Documents