JAARPLAN 2005 OCK HET SPALIER
Santpoort-Noord December 2004
INHOUDSOPGAVE
1.
Inleiding
1
2.
De visie geëxpliciteerd
2
3.
Een nieuwe organisatiestructuur
4
4.
Jaarplan, algemeen deel
7
4.1
8
4.2
Beleidsprioriteiten in het primair proces 4.1.1. Vermaatschappelijking in de zorg 4.1.2. Regionalisering 4.1.3. Functionele ordening 4.1.4. Vraagsturing en versterken positie van de cliënt 4.1.5. Verantwoording op resultaten en effecten
8 10 10 11 12
Bedrijfsvoering
14
Bijlagen: Overzicht voorzieningen Lijst met gebruikte afkortingen
1.
INLEIDING
Voorafgaande aan het tweede jaar na fusie van het Orthopedagogisch Centrum Kennemerland en het Spalier, wordt in het jaarplan 2005 een overzicht gegeven van de belangrijkste voornemens voor het komend jaar. De organisatie laat met deze plannen aan haar financier zien op welke wijze de ter beschikking gestelde middelen zullen worden besteed om goede zorg te leveren. Ook wordt in dit jaarplan de relatie gelegd met de thema’s in de jeugdzorg die breed in den lande de aandacht hebben. Na afloop van het jaar zal in het jaarverslag vervolgens verantwoording afgelegd worden over de behaalde resultaten. Maar juist ook voor de organisatie zelf is het een belangrijk document; het geeft immers uitwerking aan de eerste fase van het cyclisch proces van plan-do-check-act. Deze planfase is het afgelopen jaar in belangrijke mate met medewerkers zelf uitgewerkt (zie paragraaf 2: De visie geëxpliciteerd). Om deze plannen in de juiste context te kunnen plaatsen, worden de belangrijkste thema’s van het afgelopen jaar, als ook enkele thema’s voor het komend jaar, kort belicht. De plannen blijven overigens ook gericht op een verder liggend perspectief, zoals dat aangegeven is in de visiedocumenten van de beide voormalige organisaties. Deze lijn is reeds vóór de fusie ingezet (zie werkplan 2004). De aktiviteiten in 2005 ten behoeve van de Alleenstaande Minderjarige Asielzoekers (AMA’s) in opdracht van Stichting Nidos zijn opgenomen in het sectorspecifieke plan voor de AMA’s (zie ook paragraaf 2) Het jaarplan van de Centrale voor Pleegzorg is separaat opgesteld. De Centrale werkt immers in opdracht van drie jeugdzorgorganisaties in Noord-Holland; naast OCK het Spalier zijn dit Parlan en Zandbergen Effectuering van de reorganisatie. Ten tijde van het opstellen van dit jaarplan 2005 is de juridische fusie per 1.1.2004 tot OCK het Spalier bijna een jaar oud. De implementatie van het fusieplan is een heel eind op streek en de overgang van een deel van het personeel vanuit de CAO-GGZ naar de CAO-J is vrijwel afgerond. De centrale diensten zijn per 24.03.2004 fysiek samengevoegd in Santpoort-Noord tot één bedrijfsbureau. De formatie van het leidinggevend kader is daarbij gehandhaafd, evenals de indeling in afdelingen. Reeds voorafgaand aan de fusiedatum is echter vastgesteld dat er een nadere oriëntatie diende te komen op de basis-, werk- en communicatiestructuur van OCK het Spalier op middellange termijn. Apart was een sociaal plan met een looptijd van drie jaar met de bonden afgesproken. Voorafgaand aan de fusie is dan ook een adviesopdracht verstrekt aan Adviesbureau Van Montfoort met betrekking tot de toekomstige organisatiestructuur. In het vervolg hierop hebben twee interne werkgroepen nader geadviseerd over de concrete uitwerking ( zie paragraaf 3: Een nieuwe organisatiestructuur) Voorts zijn in het afgelopen jaar de beide visiedocumenten nader onder de loupe genomen, waarbij kon worden vastgesteld dat de visies sterk overeenkomen. Interculturalisatie en contextueel werken waren als extra speerpunten aanwezig bij het Spalier. Er is een gemeenschappelijke visie vastgesteld, waarna de bouwstenen voor het jaarplan gelegd konden worden Het realiseren van bezuinigingen In de loop van 2003 en 2004 vonden belangrijke ontwikkelingen plaats op financieel en inhoudelijk vlak die de directie noopte tot het initiëren van extra maatregelen. Hoewel de openingsbalans van OCK het Spalier gezond is, werden financiële knelpunten voor de periode vanaf 2005 zichtbaar. Voor een belangrijk deel zijn deze knelpunten het gevolg van achtergebleven normprijzen als gevolg van te beperkte financiering door de overheid met
1
name in de residentiële varianten. De negen in de eerste helft van 2004 ingestelde taakgroepen hebben per 1 augustus gerapporteerd. Een deel van de opdrachten had betrekking op te behalen efficiencywinst, mede in het kader van de fusie (met name binnen het centraal bureau en de centrale diensten) en een deel had betrekking op de effectiviteit van het aanbod, w.o. ombouw. In de loop van 2004 moest deze taakstelling fors worden aangescherpt, met name veroorzaakt door hogere lasten in de personele sfeer, hogere apparaatskosten en door de nieuwbouw in Heemskerk, naast verminderde inkomsten (OVA’s, fondsmiddelen). Dit betekent o.a. ook het zoeken naar een oplossing voor het terugbrengen van de niet gedekte kosten van het Kinder- en JeugdTraumacentrum. Tevens zal onderzocht worden in hoeverre ombouw op basis van veranderende vraag-aanbodverhoudingen mogelijkheden biedt om overschrijdingen terug te brengen. Dit heeft de directie o.a. doen besluiten de vacatures voor de functies van Hoofd Kwaliteit & Innovatie en van PR-functionaris niet in te vullen. Naast de noodzakelijke taakstelling om de exploitatie gezond te houden, is er sprake van extra rijks- en provinciale autonome middelen in verband met de invoering van de Wet op de Jeugdzorg. Deze middelen zullen ingezet worden voor extra productie van pleegzorg en de intensieve ambulante modules, waarmee de taakstelling dus overeind blijft. In de toelichting op de begroting voor 2005 wordt hier nader op ingegaan. Voorbereiding voor een centrum van dagbehandeling en ambulante hulp t.b.v. de regio Zuid-Kennemerland Naar analogie van het centrum in Heemskerk zal ook voor de regio Zuid-Kennemerland accommodatie gezocht worden, van waaruit dagbehandeling voor jongere en oudere kinderen (resp. MKD en Boddaerthulp) en ambulante hulp kunnen worden aangeboden. Vanaf 1 januari a.s. zullen genoemde eenheden wel reeds onder één eindverantwoordelijk regiomanager ressorteren. Naar verwachting zal er binnen twee tot drie jaar een nieuwe, gezamenlijke accommodatie gerealiseerd kunnen worden. Effectuering nieuwe wet op de jeugdzorg De nieuwe wet vraagt een heroriëntatie op de bestaande procedures en gebruiken, met name op het snijvlak van vraag en aanbod, ofwel dat deel van de keten waarin de cliënt zich via het Bureau Jeugdzorg tot de aanbieder van zorg richt. Begrippen als indicatiestelling, casemanagement, zorgeenheden en zorgcoördinatie, zullen in 2005 om een nadere uitwerking vragen. Het Instellingen Beraad Noord-Holland, het overlegplatform van de directies van de organisaties voor jeugdhulpverlening, speelt hierin een centrale rol. Ook vanuit de landelijke ontwikkelingen (o.a. pilot m.b.t. de invoering van de p X q systematiek) zal de aansluiting gevonden worden.
2.
DE VISIE GEËXPLICITEERD
Zoals in de inleiding aangegeven is er parallel aan de organisatieontwikkeling van OCK het Spalier bij de fusie, gewerkt aan de ontwikkeling van een gemeenschappelijke visie. In de nota ‘De visie geëxpliciteerd’ (juli 2004) wordt deze visie als volgt weergegeven: Er wordt dialoog-gestuurd gewerkt. Dat betekent dat de hulpverlening, in dialoog met de klant op basis van de vraag van de klant en met gebruikmaking van de eigen ervaring en deskundigheid, hulp verleent. Ambulant werken vormt een essentieel aspect van de hulpverlening. Dit betekent vrijwel altijd een vorm van ambulante hulp nodig zal zijn. Elke cliënt heeft zijn ambulante hulpverlener die zoveel als mogelijk met de cliënt meegaat door de organisatie. Er is sprake van hulp op maat. Iedere cliënt krijgt die hulp, die antwoord geeft op zijn vraag. Dat vraagt om een flexibel georganiseerd hulpaanbod. Er is samenwerking tussen lokaal jeugdbeleid. Dat betekent dat de samenwerking wordt gezocht met voorzieningen op lokaal niveau, in de omgeving van de cliënt.
2
Er is sprake van intersectorale samenwerking. Voor meervoudige problemen is vaak een intersectorale oplossing nodig. OCK het Spalier spant zich in om intersectorale samenwerking te realiseren waar dit ten goede komt aan de cliënten. Contextueel werken is een van de pijlers van het inhoudelijk werk. Dat betekent dat de hulpverlening zich richt op de vraag van het gezin en op het in stand houden en verbeteren van de kwaliteit van de gezinsrelaties, uitgaande van dimensies van het contextuele gedachtegoed. OCK het Spalier realiseert zich dat het hulpaanbod toegankelijk moet zijn voor alle cliënten in het verzorgingsgebied, dus ook allochtone cliënten. Daarnaast ontstaat in de ontmoeting van medewerkers met verschillende culturele achtergronden een meerwaarde ten gunste van de hulpverlening. OCK het Spalier ontwikkelt daartoe een visie op interculturalisatie. Zoals al gezegd heeft het formuleren van een visie alleen zin als deze ook zichtbaar en voelbaar wordt in de dagelijkse routine en in het handelen van de medewerkers. In het kader van het gezamenlijke traject van het OCK en Het Spalier om te komen tot een systematisch en samenhangend kwaliteitssysteem is een aantal stappen geformuleerd om de visie uit te werken. In de vervolgnotitie “Dat weten we al lang werd er gezegd. En men vergat het opnieuw.” (februari 2003) is dit als volgt verwoord: - explicitering van de visie zodat er een relatie ontstaat tussen wat we doen en wat we willen bereiken - zorg dragen dat de visie een gedragen en gedeelde visie is - activiteiten die voortkomen uit kwaliteitsbeleid in samenhang brengen met de thema’s uit het visiedocument In 2003 en 2004 is onder leiding van de hoofden Kwaliteit & Innovatie en Personeel & Organisatie een viertal workshops georganiseerd met medewerkers om deze uitgangspunten te vertalen naar concrete activiteiten. In de workshops is gewerkt aan de hand van het model Balanced Scorecard. Hierin worden vanuit vier perspectieven (klantenperspectief, perspectief van de financier, de interne bedrijfsvoering en het lerend vermogen), de volgende vragen uitgewerkt: 1. Op welke kritische factoren wordt de organisatie door haar klanten beoordeeld? 2. Wat bepaalt het succes naar de aandeelhouders (Provincie, de maatschappij)? 3. Wat is essentieel in de primaire bedrijfsprocessen? 4. Waardoor is de organisatie in staat in de toekomst te blijven verbeteren? De top 5 van antwoorden per perspectief vormen de Succesbepalende Factoren (SBF). Dit zijn de factoren of beleidsaccenten die voor de organisatie continuïteitsbepalend zijn. De succesbepalende factoren moeten vervolgens nog meetbaar worden gemaakt. De volgende stap was het bepalen van Prestatie-indicatoren. Dit zijn de meetpunten waarmee de Succesbepalende Factoren gemeten kunnen worden. De Prestatie-indicatoren worden vervolgens richtinggevend gemaakt met doelstellingen. Het is van belang om een samenhangend geheel te creëren tussen de visie en het kwaliteitsbeleid. Het moet voor iedereen duidelijk zijn waarom bepaalde activiteiten prioriteit krijgen en hoe deze met elkaar zijn verbonden. Belangrijk in het kader van kwaliteitsbeleid is steeds de vraag; “en wat wordt de klant daar beter van”. De resultaten zijn tenslotte besproken met het managementteam en de Raad van Bestuur en verder uitgewerkt en dit jaarplan geoperationaliseerd. Daarbij is overigens hetzelfde ordeningsprincipe gehanteerd als in het voorgaande plan: de lange-termijn-trends in de jeugdzorg, zoals door MO-groep benoemd: Vermaatschappelijking van de zorg, Regionalisering, Functionele ordening, Vraagsturing en versterken positie van de cliënt, en Verantwoording op resultaten en effecten. In dit jaarplan zijn met name de sector- en regio-overstijgende activiteiten opgenomen. Thema’s met een specifieker karakter zijn opgenomen in het betreffende sector- of regioplan. 3
Zo wordt ingegaan in de plannen voor: - de sector jongere jeugd: op het realiseren van extra plekken voor lang verblijf en de verwachte ombouw die hiervoor noodzakelijk is, - de sector oudere jeugd: op mogelijke aanpassing van het huidige Boddaertaanbod ten gevolge van veranderende vraag, - de sector Alleenstaande Minderjarige Asielzoekers (AMA’s); op de verdere kwaliteitsontwikkeling, - de regio’s: op de mogelijke aanpassingen van het aanbod dagbehandeling ten gevolge van het hoge percentage van kinderen met een psychiatrische diagnose in de groepen. Deze bundel is allereerst voor intern gebruik en wordt op voorhand niet meegezonden aan de externe relaties.
3.
EEN NIEUWE ORGANISATIESTRUCTUUR
Een drietal rapporten heeft ten grondslag gelegen aan de nieuwe organisatiestructuur, die per 1 januari 2005 gerealiseerd zal worden. Voor een goed inzicht in de totstandkoming van het nieuwe organogram, worden de conclusies uit deze rapporten kort weergegeven: -
‘Toekomstbeeld, verkenning van de organisatiestructuur van OCK Het Spalier’ (Adviesbureau Van Montfoort) In het rapport van Van Montfoort wordt aanbevolen om de directie terug te brengen naar één of twee functionarissen. In het managementberaad is dit deel van het advies in grote lijnen besproken, waarbij beide opties tot de mogelijkheden gerekend werden. Voor de afslanking van de directie dient, afhankelijk van hetgeen er met de Raad van Toezicht afgesproken wordt, een termijn van twee tot drie jaar in acht genomen. Voor wat betreft de positionering van ambulante zorg in MFE’s adviseert Van Montfoort alle ambulante hulp te regionaliseren en daarmee te decentraliseren naar de MFE’s. In het fusieplan was reeds het uitgangspunt om de ambulante hulp voor de jongere jeugd samen met de verschillende vormen van dagbehandeling te regionaliseren in de MFE’s. Na uitgebreide discussie binnen het management onder leiding van een extern adviseur en een positieve advisering door de ondernemingsraad is het besluit genomen om alle ambulante hulp te regionaliseren. Hiermee konden de benoemingsprocedures van leidinggevenden en functionarissen en bijbehorende procedure m.b.t. herplaatsingen gedurende de zomer 2004 afgerond worden. - ‘Toekomstverkenning organisatiestructuur’ (interne werkgroep) Het advies van deze werkgroep kan voor een belangrijk deel beschouwd worden als een uitwerking van het rapport van Van Montfoort. Er wordt een volledige decentralisatie (regionalisatie) van alle ambulante hulp en dagbehandeling in een tweetal MFE’s doorgevoerd en alle residentiële hulp en de pleegzorg wordt gepositioneerd in een tweetal sectoren, één met het accent op oudere jeugd en één met het accent op jongere jeugd. De AMA-afdeling wordt ondergebracht bij de MFE MK; de pleegzorg bij de sector jongere jeugd. In grote lijnen onderschrijft de directie deze uitwerking van het rapport van Van Montfoort. Op één punt wijkt zij echter af. Gezien de specificiteit van inhoud en randvoorwaarden van de AMA-afdeling brengt zij deze onder buiten de vier jeugdhulpverleningseenheden. Gekozen wordt voor één leidinggevende voor de Pleegzorg centrale en de AMA-afdeling. Daarmee is de basisstructuur van de te realiseren organisatie in grote lijnen helder. De onderverdeling van de leidinggevendenstructuur van de vijf afdelingen vraagt een nadere uitwerking: naar soort van leiderschap als wel het benodigde aantal uren en bijbehorende span-of-control(s). In het voorgaande heeft een afslanking plaatsgevonden van het aantal afdelingshoofden van 9 naar 5 en dient een uitbreiding plaats te vinden van het aantal leidinggevenden in de derde laag, met name in de sector oudere jeugd en de functie ambulant.
4
Dit aantal leidinggevenden is tevens gerelateerd aan het advies van de werkgroep Leidinggevendenstructuur in de residenties. - ‘Leidinggevendenstructuur in de residenties’ (interne werkgroep) De directie en het management kunnen zich vinden in het door de werkgroep voorgestelde model van duaal leidinggevenden voor de residentiële afdelingen. Hierop worden uitzonderingen gemaakt voor enkele kleinere werkeenheden (bijv. gezinshuizen) en specifieke voorzieningen (crisisunits). In een eerder stadium was reeds vastgesteld dat er binnen de MFE’s sprake zal zijn van integraal leidinggeven, ofwel behandelcoördinatoren. In het najaar van 2004 kon, op basis van de adviezen van de beide interne werkgroepen en de daarop volgende overlegrondes, besloten worden over de personele invulling van het organisatieschema v.w.b. de 2e laag (sector- en regiomanagers) en de 3e laag in de beide sectoren (de team-/coördinatoren en inhoudelijk behandelcoördinatoren /gedragswetenschappers), waarna zij per 1 januari 2005 op de betreffende post in functie zullen zijn. Op de volgende bladzijde is het resulterende organisatieschema weergegeven.
5
Raad van Toezicht – 6 pers.
P&O
6 pers
0
Kwaliteit & Innov
2 pers
Fac. dienst
8 (+6)
0
Fin. adm.
7 pers
0
automatisering
3 pers
0
(4 locaties)
Raad van Bestuur 3 pers (3->2) OR 11 pers
Cliëntenraad pm Dir.secr -3 Pleegzorgcentrale 1 locatie – 8 pers. A. Leenman (24)
GAP secretariaten (4 locaties)
KJTC 1 locatie F.Lamers 20* 7 pers
200 kl
16 pers
MFE ZK subregio 3 locaties – C. Houwing (38 u)
0
pers
MKD 0-6 – 47 pl Boddaert 6-12: 18 pl JH 0-18
38 15
Ambulant – + 75 pl
30
totaal: 140 pl
87
MFE MK subregio 1 locatie – V. Koot (34)
pers
res. jongere jeugd sector 4 locaties – W. Smits (36)
pers
43
dagbh.0-6: 33 pl dagbh.6-12: 9 pl
25 5
beh.groepen: 16 pl beh.groepen: 16 (12)pl
Ambulant JH: + 60 pl
19
gez.huis 4 pl
49
gez.huis 6 pl crisis 0-13: 16 pl pleegzorg: 182 schakelgezinnen: 8 pl totaal: 248 pl
totaal: 87 pl
3 3 17 9 1 76
res. oudere jeugd sector 13 locaties R. Stevens (38)
beh.groepen: 32 pl fasenhuizen: 24 pl Boddart o.j. 9 pl.
pers
AMA’s
pers
11 locaties A. Leenman (10) 29 23
KWG’s: 24 pl KWE’s: 28 pl
28
5
(A)PBW 25 pl
3
totaal: 77 pl
31
KTC’s: 28 pl crisis (JCK): 8 pl (+1) PEL: 8-10 pl
14 7 2
totaal: 110-112 pl
80
0 = diensthoofden * = samenwerkingsproject Riagg NHZ (geen lid MB) 6
4. JAARPLAN , ALGEMEEN DEEL Toelichting In de nu volgende overzichten worden de concrete activiteiten voor 2005 aangegeven, allereerst voor wat betreft de directe hulpverlening, ofwel het primair proces, vervolgens voor wat betreft de bedrijfsvoering. In dit laatste deel zijn met name de personele aspecten aangeduid (professionalisering), maar ook activiteiten v.w.b. communicatie en verantwoording. In paragraaf 4.1 Beleidsprioriteiten in het primair proces worden steeds eerst de meerjaren-beleidstrends aangegeven, zoals deze verwoord zijn door de MO-groep in het visiedocument “Bewust, betrokken en betrouwbaar”. Achtereenvolgens zijn dit: Vermaatschappelijking van de zorg , Regionalisering, Functionele ordening, Vraagsturing en versterken positie van de cliënt, en Verantwoording op resultaten en effecten. De eerst genoemde is Vermaatschappelijking van de zorg (meerjaren-beleidstrend) Onder elk trend wordt in het kort de betekenis aangegeven (cursief gedrukt). Vervolgens wordt onder deze toelichting een SuccesBepalende Factor genoemd, bijv. Er wordt ingespeeld op de relevante maatschappelijke ontwikkelingen in een ketenverantwoordelijkheid zowel intern als extern Hieronder worden de prestatie-indicatoren aangegeven die in de workshops voor deze SuccesBepalende Factor genoemd zijn, bijv; • Er is een gezamenlijk beleidsplan met de ketenpartners in de provinciale jeugdzorg In de schema’s onder de prestatie-indicatoren zijn tenslotte de concrete acties benoemd die hierop in 2005 zullen worden ondernomen. Per actie zijn steeds aangegeven: de uitvoeringsverantwoordelijke(n), de wijze waarop nagegaan wordt in hoeverre de actie behaald wordt (het meetinstrument) , de eindverantwoordelijke die tevens de controlefunctie uitoefent, de maand van uiterlijke afronding, en tenslotte het te behalen doel.
7
4. 1
Beleidsprioriteiten in het primair proces
4.1.1 Vermaatschappelijking van de zorg In de vernieuwde jeugdzorg staat ambulante hulp voorop. Dat betekent dat een zorgaanbieder in ieder geval hulp biedt in de sociale context van het gezin en, indien dit mogelijk is, niet meer binnen de muren van de organisatie. Voor een deel van de cliënten is ambulante hulp alleen niet toereikend en is meer (intensieve) hulp nodig. Echter, ook in die gevallen wordt ambulante hulp geboden, samen met andere vormen van hulp. Er wordt ingespeeld op de relevante maatschappelijke ontwikkelingen in een ketenverantwoordelijkheid zowel intern als extern • OCK het Spalier draagt bij aan het tot stand komen van een gezamenlijk beleidsplan met de ketenpartners in de provinciale jeugdzorg, verenigd in het Instellingenberaad (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) • Samenwerking met ketenpartners als: - onderwijs: Antoniusschool v.w.b. de vormgeving van onderwijs binnen de dagbehandeling voor de jonge kinderen (reeds gerealiseerd), Lieven de Key/Gunningschool v.w.b. projecten voor oudere jeugd - jeugd GGZ: Triversum, Jeugdriagg NH-Z, Dijk en Duin v.w.b. de vormgeving van het zorgprogramma Orthopsychiatrie (mogelijke vorkconstructie met AWBZ-financiering), (ten dele reeds gerealiseerd, wordt voortgezet), Jeugdriagg NH-Z v.w.b. het Kinder- en JeugdTraumacentrum (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) - woningbouwcorporaties v.w.b. het beschikbaar stellen van huurwoningen t.b.v. nog kwetsbare jongeren, waarbij OCK het Spalier begeleiding levert. (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) •
Ambulante hulp maakt altijd deel uit van het hulpaanbod
De samenstelling van het personeelsbestand vormt een afspiegeling van de beroepsbevolking. Voor allochtone cliënten bestaat adequate hulpverlening •
OCK het Spalier voert een diversiteitbeleid waarin de focus met name op interculturalisatie gericht is.
8
Actie
Uitvoeringsverantw.
meetinstrument
Eindverantw. en controller
gereed
Beoogd resultaat
Aansluiting bij de provinciale verkenning mogelijkheden rond problematiek civiele plaatsingen in JJI’s Verdere ontwikkeling zorgprogramma orthopsychiatrie
Algemeen dir. Dir zorg
Algemeen dir.
Maart 2005
Afgewogen besluit inzake (participatie in) eventueel ontwikkeltraject
Dir. Zorg
september
Een goed functionerend zorgprogramma voor beoogde doelgroep
Relateren van resultaten LINK in relatie tot Perspectief voor Boddaert o.j. Uitbouwen mogelijkheid voor huisvesting voor jongeren in kader Confetti project Opstelling van een projectvoorstel v.w.b. definiëring basiskennis en specialisaties amb. werkers Organisatie van ambulant aanbod in relatie tot dagbehandeling en residentiële voorzieningen Basistraining interculturalisatie voor (nieuwe) medewerkers
Coördinator/ sectormanagers o.j.
Analyse van doelgroep, kosten, financieringswijze en haalbaarheid van participatie Hoeveelheid kinderen in programma en de beschikbaarheid van de modules Plan van aanpak, Analyse van potentiële doelgroep Boddaert
Dir. Zorg
maart
Duidelijkheid over aanbod Boddaert o.j.
sectormanager
Uitbreiding van de capaciteit aangeboden door woningbouwcorporatie
Raad van Bestuur
juni
Huisvestelijke uitbreiding voor jongeren die zelfstandig wonen met begeleiding
Projectfunctionaris regiomanagers
Uitgewerkt projectvoorstel
Dir. Zorg
februari
Verdere structurering van amb. aanbod en inzicht in benodigde toerusting van medewerkers
Regiomanagers, Bc’s Ambulant
Set van afspraken, Procedures beschreven
Dir.Zorg
maart
Cliënten in dag-/resident. Behandeling kunnen op effectieve wijze aanspraak maken op ambulante hulp
Externe trainer
Trainingsdagen zijn gevolgd
Sectormanager
maart
Basiskennis m.b.t. samenwerking en hulpverlening in een multiculturele samenleving
Sectormanager j.j. i.s.m. IBC
9
4.1.2 Regionalisering De zorg moet niet alleen dicht bij huis worden aangeboden, de zorg moet ook een duidelijke plaats hebben in het geheel van regionale jeugden zorgvoorzieningen, zodat het netwerk in de leefomgeving van het gezin optimaal kan worden benut. De jeugdzorg, ingebed in een regio werkt samen met het onderwijs, het lokaal jeugdbeleid, de jeugdgezondheidszorg en de thuiszorg.
Er is een vertaling van maatschappelijke ontwikkelingen naar de hulpverlening • Uitvoering is gegeven aan de maatschappelijke ontwikkeling dat hulp zo dicht mogelijk bij huis wordt aangeboden Actie
Uitvoeringsverantw.
meetinstrument
Implementatie van het regionale aanbod dagbeh en ambulant in Midden-Kennemerland Onderzoek naar nieuwe huisvesting voor locatie Haarlem (regio ZuidKennemerland)
Regiomanager M-K
Huisvesting van medewerkers locatie Heemskerk en mate van bezetting
Dir. F, P&O Algemeen dir.
Plan van eisen, overzicht van geschikte locaties
Eindverantw. en controller Dir. zorg
gereed
Beoogd resultaat
Juni
Hulp dicht bij huis voor de cliënten in M-K en min. 90% bezetting
Dir. F, P&O
september
Keuze van locatie/ accommodatie binnen financieel kader
4.1.3 Functionele ordening De omslag van aanbod- naar vraaggerichte hulpverlening betekent dat een cliënt een op maat gesneden en samenhangende zorgpakket krijgt. (…) Een functionele ordening houdt in dat het standaard hulpverleningsaanbod wordt ontleed in eenheden van zorg. Die kunnen aan elkaar gekoppeld worden, aangeboden aan cliënten, afhankelijk van de vraag of behoefte. Er is een afgestemd hulpaanbod vanuit de mogelijkheden van de verschillende hulpvarianten • Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in kader van het HVP zijn vastgelegd en bekend (reeds gerealiseerd)
10
•
Er is inzicht en duidelijkheid over beschikbare modules/middelen/financiën; moduleboek, flexbudget, bezetting, wachttijden, formatie, knelpunten (reeds gerealiseerd) De cliëntrouting is beschreven en waar het gevraagde aanbod niet voor handen is zijn alternatieven aangegeven , alsmede wie daarvoor verantwoordelijk is, zie ook kopje deskundigheid en professionaliteit van de organisatie en medewerker (ten dele reeds gerealiseerd, wordt voortgezet)
Actie
Uitvoeringsverantw.
meetinstrument
implementeren van evt. gewijzigde afspraken m.b.t. aansluiting vraagaanbod
Kwaliteitsfunctionar is, dir zorg
Afspraken uit Instellingenberaad vertaald naar de eigen organisatie
Eindverantw. en controller Algemeen dir., Dir. zorg
gereed
Beoogd resultaat
Nog vast te stellen
Doelgerichte en doelmatige werkwijzen conform nieuwe wet Jeugdzorg
4.1.4 Vraagsturing en versterken positie van de cliënt Door functionele ordening van hulpverlening krijgt de cliënt hulp die flexibel wordt ingezet en aansluit bij zijn hulpvraag. Sturing door de vraag is daarmee mogelijk, maar nog niet gegarandeerd. Jeugdzorg is professionele dienstverlening; dat veronderstelt dat er een voortdurende dialoog plaatsvindt tussen de cliënt en de professional over de uit te voeren hulpverlening. In die zin moet vraagsturing ook altijd dialoogsturing zijn (…). In de organisaties voor jeugdzorg hebben cliënten inmiddels een wettelijk vastgesteld recht op me medezeggenschap. Verder versterking van de positie van de cliënt is een van de opgaven waarvoor de jeugdzorg zich de komende jaren gesteld ziet. Ouders blijven ouders, ze blijven verantwoordelijk en worden betrokken bij het gehele proces • De attitude van de medewerkers wordt gekenmerkt door goed te kunnen luisteren, een goed inlevingsvermogen en goede samenwerking. Daartoe zijn medewerkers geschoold in: o Contextueel werken (ten dele reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) o De basiscommunicatie (ten dele reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) o Klantgericht (dialooggericht) handelen (grotendeels gerealiseerd, wordt voortgezet) Dit is opgenomen in het opleidingsplan en komt aan de orde in POP gesprekken met de medewerkers • Ouders zijn aanwezig op de belangrijke beslismomenten o.a. evaluatie momenten (ten dele reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) • Er komt een checklist voor alle hulpvarianten waarin aanbod komt wat ouders vragen en wat wij bieden
11
•
Er is een cliëntenfeedbacksysteem dat toetst in hoeverre cliënten ervaren wat we beogen. Daartoe wordt de c-toets aangevuld met instellingsspecifieke vragen
Actie
Uitvoeringsverantw.
meetinstrument
Scholing medewerkers in basiscommunicatie
Interne opleiders VIB
Hoeveelheid medewerkers geschoold
Ontwikkeling programma dialooggericht handelen In de hulpverleningsroute is vastgelegd waar ouders betrokken zijn en hoe dit wordt geregeld Ontwikkelen checklist
Hoofd P&O, regiomanager Z-K, Dir. zorg
Plan van aanpak i.s.m. hogeschool INHOLLAND
Regiomanager Z-k
maart
IBC/BC
Uitgewerkte beschreven route hulpverlening
Dir. zorg
Beschrijving gereed september
Aanwezigheid van ouders op belangrijke beslismomenten
Praktijkopdracht studenten Hogeschool INHOLLAND Medewerker cliëntenfeedback
Aanwezigheid checklist
Dir. zorg
oktober
Instrument ter ondersteuning dialooggericht werken
Vragen aanwezig in de volgende C toets
Algemeen dir.
oktober
Zicht krijgen of het effect bereikt wordt dat we beogen, ouders voelen zich betrokken en gehoord
C toets aanvullen met instellings-specifieke vragen
Eindverantw. gereed en controller Sector/regiomanagers doorlopend
Beoogd resultaat Een attitude bij medewerkers die zich kenmerkt door goed luisteren en inlevingsvermogen Jongeren en ouders participeren actief binnen het hulpverleningsproces
4.1.5 Verantwoording op resultaten en effecten Zorg op maat moet duidelijk maken welke methoden voor welke doelgroepen, met welke doelen en tegen welke kosten worden gebruikt. Evaluatieonderzoek maakt voor ons duidelijk in welke mate de beoogde doelgroepen feitelijk zijn bereikt en de gestelde doelen zijn gehaald.
12
Resultaat- en effectmeting worden steeds meer standaard toegepast in het werk van de zorgaanbieders. Dit gebeurt door registratie van de mate waarin hulpverleningsdoelen worden behaald (doelrealisatie) en door cliëntenfeedback en tevredenheidsonderzoek Hulp heeft het gewenste resultaat. • De snelheid waarmee hulp wordt geboden is inzichtelijk en genormeerd. Registratie is mogelijk, de norm is landelijk vastgesteld op 45 werkdagen. (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) • Hulp is duidelijk omschreven op niveau van modules, methodieken in het HVP (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) • Het HVP voldoet aan de kwaliteitseisen (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) o Standaarddoelen zijn geformuleerd o Registratie van doelen is mogelijk o Gewenste resultaat is expliciet vastgelegd inclusief tijdsindicatie o Inbreng cliënt staat beschreven in het plan en cliënt heeft getekend Resultaten worden zichtbaar gemaakt • Hulp aanvang, duur en afsluiting en het wel of niet geslaagd zijn van de hulp is geregistreerd (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) • De wachtlijst is zichtbaar (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet)
Actie
Uitvoeringsverantw.
meetinstrument
Update module boek realiseren
projektfunctionaris
Aanwezigheid van update van moduleboeken op alle afdelingen
Afstemming van indicatiewijze op modules Inventarisatie aanwezige beschreven methodieken Registratiemodule doelrealisatie ontwikkelen
Kwaliteitsfunctionaris Dir zorg
Eindverantw. en controller Dir. zorg
Gereed
Beoogd resultaat
Juni
Mappen met modules voor in en extern gebruik
Overzicht en inzicht voor medewerkers van eigen organisatie en van Bureau Jeugdzorg Overzicht van geformuleerde doelen in de organisatie
Algemeen dir Dir zorg
Sector-/regiomanagers
Overzicht actuele methodiekbeschrijvingen
Dir. zorg
Juni
Kwaliteitsmede-werker registratie
Aanwezigheid module
Algemeen dir.
Februari
13
4. 2
Bedrijfsvoering
Professionalisering OCK het Spalier wil herkenbaar zijn als een professionele instelling, waar in de praktijk zichtbaar is welke beleidsvoornemens er zijn en hoe daaraan gewerkt wordt. Uitgangspunt is dat de cliënt deskundigheid en professionaliteit een belangrijke aspect vindt om vertrouwen te hebben in de hulp die geleverd wordt. Deskundigheid en professionaliteit van de organisatie en de hulpverlener • Er is goede informatie aanwezig over het hulpaanbod en instelling in het algemeen o Een website met up to date informatie o Folder materiaal • De norm is dat afspraken worden nagekomen, iedereen wordt daarop aangesproken (navraag in c toets bij cliënten en medewerkerfeedback • Er is een opleidingsplan gekoppeld aan het jaarplan • Er is een transparante routing door de organisatie voor cliënten o.a. 1 cliënt, 1 HVP en 1 zorgcoördinator
Actie
Uitvoeringsverantw.
meetinstrument
Inrichten website
Stuurgroep Communicatie en PR Extern PR functionaris Alle leidinggevenden
draaiboek
Ontwikkelen nieuw foldermateriaal Communiceren van genoemde gedragsnorm met de medewerkers Ontwikkelen medewerkers feedback onderzoek Aan c toets vraag toevoegen over nakomen afspraken
P&O Medewerker Cliënten-feedback
Eindverantw. en controller Algemeen dir.
gereed
Beoogd resultaat
februari
Up to date foldermateriaal aanwezig C toets en medewerkers feedback
Algemeen dir.
maart
Raad van Bestuur
Doorlopend
Instrument medewerkers feedback aanwezig Vraag in c toets
Dir FPO
juni
Algemeen dir.
juni
Goed toegankelijke en informatieve website Goede informatie voor cliënten en verwijzers Een instelling die betrouwbaarheid en klantvriendelijkheid uitstraalt Feedback op de afgesproken norm Feedback op de afgesproken norm
14
samenstellen opleidingsplan gekoppeld aan jaarplan In kaart brengen procesgang van cliënten door de instelling
Hoofd P&O in samenwerking met sector /regiomanagers Project met IBC/BC
Aanwezigheid opleidingsplan gerelateerd aan jaarplan
Raad van Bestuur
December 2004
Processen in onderlinge samenhang inzichtelijk
Dir zorg
juni
deskundigheidsbevorderi ng en scholing is gekoppeld aan organisatiedoelen Het is duidelijk voor cliënten wat deze kan verwachten in de instelling en wie aanspreekpunt is.
Er is een duidelijke beleidscyclus (plan-do-check-act) • Er is een jaarplan met een PDCA cyclus vastgesteld en duidelijk wanneer dit met wie wordt besproken (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) • Leidinggevenden hebben managementinformatie tot hun beschikking om te kunnen sturen op de vastgestelde items o Bezetting (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) o Budget, inclusief inval en opleidingskosten (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) o Ziekteverzuim (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) o Doelrealisatie o Wachtlijst en wachttijd (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) o C toets gegevens (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) • Er zijn procedures en protocollen met een eenduidig begrippenkader in de instelling ten behoeve van het organisatiehandboek (deels gerealiseerd)
Actie
Uitvoeringsverantw.
meetinstrument
Genereren van managementinformatie vanuit jhvis v.w.b.cliëntenstroom en bezetting
Kwaliteitsmedewerk er registratie
Periodieke overzichten t.b.v management en BJZ
Genereren van
Functionarissen
Periodieke overzichten
Eindverantw. en controller Algemeen dir.
Dir. F, P & O
gereed
Beoogd resultaat
Reeds Managementinformatie gerealiseerd waarop operationeel en , doorlopend strategisch gestuurd kan worden t.b.v. optimale verhoudingen vraagaanbod Reeds Managementinformatie
15
management informatie vanuit personeelsinformatiesyste em, v.w.b. ziekteverzuim, in- en uitstroom Terugbrengen van ziekteverzuim
P&O
t.b.v management
gerealiseerd waarop operationeel en , doorlopend strategisch gestuurd kan worden t.b.v. doelmatig personeelsbeleid
Lelidinggevenden in 2e en 3e laag
Periodieke overzichten t.b.v. management
Vaststellen hoe jaarplannen worden besproken met medewerkers Ontwikkeling eenduidig begrippenkader voor beleid en informatiemateriaal
Managementteam
Afspraken vastgelegd over de bespreking
Raad van Bestuur februari
Extern PR functionaris Hoofd P & )
Aanwezigheid begrippenkader. Beleid en informatiemateriaal is daarop gescreend
Algemeen dir.
Raad van Bestuur doorlopend
oktober
Verzuim van max. 5,4%, gezond werkklimaat, beperking van kosten i.v.m. ziekteverzuim Medewerkers zijn bekend met het jaarplan en participeren in totstandkoming Er is eenheid van taal in de instelling, herkenbaarheid voor de cliënten en derden
Dialooggericht werken met de cliënt is dialooggericht werken met de medewerkers • Er is een communicatieplan bestaande uit: o Beschreven communicatiestructuur, met heldere normen ten aanzien van keuzes voor overlegmomenten, intervisie en supervisie o Communicatiemiddelen Personeelsblad OR bulletin (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) Managementcommuniqué (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) Intranet (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) • Leidinggevenden zijn getraind in een stijl van leidinggeven die past in een participatieve organisatie • Er zijn duidelijke taken en bevoegdheden en verantwoordelijkheden omschreven per functie, er is delegatie waar dat kan (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet)
16
Actie
Uitvoeringsverantw.
meetinstrument
Opstellen communicatieplan
Projektfunctionaris
Aanwezigheid communicatieplan
Opzet personeelsblad
P&O met De uitgave van een projektfunctionarissen personeelsblad
Scholing voor leidinggevende op stijl van leidinggeven
Raad van Bestuur, 2e laag en P&O
Eindverantw. en controller Algemeen dir.
gereed
Beoogd resultaat
maart
Algemeen dir.
april
In en extern is duidelijkheid over de communicatiestructuur ten behoeve van goede en efficiënte samenwerking Informatie voorziening ten behoeve van de medewerkers Leidinggevende hebben een dialooggerichte stijl van leidinggeven
Raad van Onderdeel feedback in Bestuur FG en medewerkertevredenheid onderzoek
mei
Selectie/ontwikkeling van medewerkers op specifieke competenties waaronder luisteren en dialoog aangaan • De competenties per functies en functionaris zijn benoemd Actie
Uitvoeringsverantw.
meetinstrument
Opstellen van competentieprofielen
P&O werkgroep
Voor alle functies zijn profielen vastgesteld
Eindverantw. en controller Dir. FPO
gereed
Beoogd resultaat
oktober
Medewerkers hebben de goede competenties voor het werk
Het vermogen van managers om leiding te geven aan veranderprocessen • Er is een toolkit voor managers met gereedschap ten behoeve van veranderprocessen • Managers hebben zicht op alle veranderprocessen afdelingsoverstijgend • Voor leidinggevende zijn competenties benoemd om processen te kunnen sturen en leiding te geven aan verandering. Leidinggevende worden daarop geworven en geschoold • In het jaarplan zijn veranderingsprocessen benoemd en voorzien van een PDCA cyclus (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet)
17
Actie
Uitvoeringsverantw.
meetinstrument
Beschikbaarheid van instrumentarium voor effectief managen van veranderprocessen Veranderprocessen zijn in kaart gebracht en onderwerp op het MB
P&O in overleg met Raad van Bestuur
Aanwezigheid toolkit
Raad van Bestuur
Agenda MB
Specifieke competenties in het manager profiel zijn opgenomen ten aanzien van veranderprocessen Expliciet benoemen van veranderprocessen in jaarplan
P&O
Dir. Zorg
Eindverantw. en controller Raad van Bestuur
gereed
Beoogd resultaat
november
Managers geven op adequate wijze leiding aan verranderprocessen
Raad van Bestuur
doorlopend
Benoemd in competentieprofiel
Raad van Bestuur
april
Managers weten wat er speelt en zijn in staat medewerkers goed te informeren Het is duidelijk welke competenties worden gevraagd
Te herleiden uit jaarplan
Raad van Bestuur
november 2004
Veranderprocessen zijn bekend en gecommuniceerd
Participeren van medewerkers in ontwikkeling, verbetering en vernieuwing • Er wordt een medewerkerstevredenheidsonderzoek ontwikkeld daaruit blijkt dat: o Medewerkers zich adequaat geïnformeerd voelen o Medewerkers zich actief uitgedaagd voelen om mee te denken in nieuwe ontwikkeling Zie kopje deskundigheid en professionaliteit van organisatie en medewerker • Opleidingsachtergronden van medewerkers zijn geïnventariseerd, inventarisatie in FG’’s, opslaan in Beaufort
Actie
Uitvoeringsverantw.
meetinstrument
Opleidingsachtergronden van medewerkers inventariseren
Leidinggevende en P&O
Opleidingsachtergronden zijn aanwezig in Beaufort
Eindverantw. en controller Dir. FP&O
gereed
Beoogd resultaat
Doorlopend
Zicht hebben op mogelijkheden van medewerkers zodat daar beter gebruik van worden gemaakt
18
De blik is naar buiten gericht o.a. op maatschappelijke ontwikkelingen • Er is een vast item in het personeelsblad dat gaat over nieuwe ontwikkelingen • Er zijn kwartaalrapportages ten aanzien van cliëntstromen (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) • In het jaarverslag is een vast onderdeel vertegenwoordiging buiten de instelling, platforms, regionaal en landelijk overleg • In het jaarplan worden externe ontwikkelingen vertaald naar interne activiteiten waarbij de samenhang wordt aangegeven (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) • In FG komt aan de orde welke bijdrage is geleverd om bij te blijven op het vakgebied • Jaarlijks is er een instellingsdag of workshops naar aanleiding van het jaarplan, speciale ontwikkelingen krijgen een expliciete plek Actie
Uitvoeringsverantw.
meetinstrument
Eindverantw. en controller Algemeen dir.
gereed
Nieuwe ontwikkelingen als vaste rubriek in personeelsblad: vertegenwoordiging in extern overleg als vast item in jaarverslag Jaarplan voorzien van inleiding waarin de samenhang tussen interne activiteiten en extern beleid wordt aangegeven ‘Bijblijven op vakgebied’ toevoegen aan checklist bij functioneringsgesprek
Redactie personeelsblad
Aanwezigheid en vulling kopje
Dir. zorg
Aanwezigheid kopje in jaarverslag
Raad van Bestuur
Dir. zorg
Aanwezigheid samenhangende inleiding
Raad van Bestuur
P&O en leidinggevende
Checklist en verslaglegging FG
Leidinggevend e en Hoofd P&O
Doorlopend in 2005
Organisatie van instellingsdag of workshops
managementteam
Instellingsdag gehouden, feedback in medewerkerstevredenhei dsonderzoek vragen
Raad van Bestuur
1e helft 2005
Beoogd resultaat
April
Informatie voor medewerkers over nieuwe ontwikkelingen Jaarverslag Inzicht in de mate waarin 2004 gereed de instelling buiten maart 2005 vertegenwoordigd is November 2004 Inzicht geven aan medewerkers en derden over de vertaling van beleid naar interne activiteiten Medewerkers alert maken en houden op de eigen activiteit om zich te blijven ontwikkelen Medewerkers informeren en betrekken bij de ontwikkelingen voor dat jaar
19
Resultaten worden zichtbaar gemaakt • Er is een financieel jaarplan (ook in tijdsplanning) voortkomend uit een helder opgesteld jaarplan (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) • Er is een voldoende bezetting en een sluitende begroting (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) • Resultaat inzet extra middelen; toename productie en afname wachtlijst zijn geëvalueerd en gerapporteerd • Volume ambulant is zichtbaar gemaakt (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) • Intern en extern inzichtelijk en meetbaar financieel beleid (reeds gerealiseerd,wordt voortgezet) Er wordt voldaan aan de wettelijke voorschriften • P&C cyclus is aanwezig (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) • Vanuit het HKZ schema is vastgesteld welke procedures en protocollen ontwikkeld moeten worden en er is een prioriteitsstelling (reeds gerealiseerd, wordt voortgezet) • Beleid is inzichtelijk in het organisatiehandboek gebundeld Er wordt ingespeeld op de relevante maatschappelijke ontwikkelingen in een ketenverantwoordelijkheid zowel intern als extern • In de begroting is een standaardpost opgenomen voor innovatie en implementatie Actie
Uitvoeringsverantw.
meetinstrument
Evaluaties inzet extra middelen Opnemen post innovatie en implementatie in begroting Op basis van 0-meting van het reeds vastgestelde HKZschema verder werken aan gestelde doelen, alsmede plannen en voorbereiden van certificeringstraject
Sector/ regiomanagers Hoofd Financiën
kwartaalrapportages en jaarverslag Aanwezigheid post in de begroting
Kwaliteitsfunctionaris Managementteam Algemeen dir
Vastgestelde kwaliteitsschema
Eindverantw. en controller Raad van Bestuur Dir. FPO
Alg. dir
gereed
Beoogd resultaat
kwartaalrapportages Inzicht in de effecten van en in jaarverslag de extra middelen Voor begroting 2006 Reserveren van middelen voor innovatie december
40% van doelen volgens HKZ-schema
20
Lijst met gebruikte afkortingen
ADHD AMVB ASS AWBZ AMA’s BJZ FJK FUWA GAP GGZ HKZ HVP JCK JHVIS INK IZT KJTC KTC KWE KWG KWIS LINK MDO MFE MFO MKD MKK MO groep MTO OR OVA P&O PAGO POP (A) PBW PR RI&E RKZ SJK VHT WAO ZMOK ZTO
Attention Defecit Hyperactivity Disorder Algemene Maatregel van Bestuur Autistische Spectrum Stoornis Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten Alleenstaande Minderjarige Asielzoekers Bureau Jeugdzorg Federatie Jeugdhulpverlening Kennemerland FunctieWaardering Gemeenschappelijk AanmeldingsPunt Geestelijke GezondheidsZorg Harmonisatie Kwaliteitsnormen in de Zorg HulpVerleningsPlan Jongeren Crisisinterventiecentrum Kennemerland JeugdHulpVerleningsInformatieSysteem Instituut Nederlandse Kwaliteit Intensieve ZelfstandigheidsTraining Kinder- en JeugdTraumacentrum KamerTrainingsCentrum Kleine WoonEenheid KinderWoongroep KWaliteitsInformatieSysteem Leren In Naschoolse Kaders MultiDisciplinair Overleg MultiFunctionele Eenheid MultiFunctionele Organisatie Medisch Kleuter Dagverblijf Medisch Kindercentrum Kennemerland Maatschappelijke Ondernemers Groep ManagementTeam Overleg OndernemingsRaad Personeel en Organisatie Periodiek ArbeidGezondheidskundig Onderzoek Persoonlijk OntwikkelingsPlan (Ambulant)Project Begeleid Wonen Public Relations Risico-Inventarisatie en -Evaluatie Residentieel Kindercentrum Zandvoort Stichting Jeugdhulp Kennemerland VideoHomeTraining Wet ArbeidsOngeschiktheid Zeer Moeilijk Opvoedbare Kinderen ZorgToewijzingsOrgaan
