JA A RGA N G
Het
2
|
N R
2
|
N OV E M B E R
20 1 2
Talent
HARD OP DE INHOUD, ZACHT OP DE PERSOON | LEREN VAN LEIDINGGEVEN | … EN WAT VINDEN DE LEERLINGEN? | HANDVAT IN 34 WOORDEN: HET GOUDEN BOEKJE VAN DE ALMEERSE SCHOLEN GROEP | TOEZICHTHOUDER NIEUWE STIJL SCHERP BIJ DE LES | VIJF PIJLERS DUIDEN DE ZIEL VAN ESPRIT SCHOLEN Naar een waardenvolle organisatie: het perspectief van Ubuntu | Professionaliteit in het onderwijs: van maakbaarheid naar raakbaarheid Leiderschapsprogramma: samenwerking Hay Group en BMC “Goed toezicht is meekijken met vertrouwen”
BMC
Het Talent
1
TEN GELEIDE Meetbare resultaten laten zien wat de uitkomsten van ieders inspanningen zijn en dat is een goede ontwikkeling. Dat geldt ook voor ‘de schoolprestaties’. De goede schoolorganisatie die daarvoor nodig is, reikt echter verder dan alleen de concrete opbrengsten. Het gaat ook om moeilijker te meten zaken, zoals een klimaat dat de leerprestaties bevordert en waarin leerlingen en ook de ouders zich welkom voelen. Het gaat om samenwerking binnen de school – op basis van vakmanschap, betrokkenheid en vertrouwen – en het gaat om een constructieve relatie met de buitenwereld. De motor voor dit soort minder meetbare maar zeer kostbare zaken is leiderschap. Echte leiders weten de totale schoolorganisatie steeds weer impulsen naar kwaliteitsverbetering te geven. Maar ben je vanzelfsprekend de passende en bevlogen leider in het onderwijs, of kun je leren het nog beter te doen? Sinds 15 jaar werken we vanuit BMC aan het antwoord op deze vraag. We hebben in dit ontwikkelproces vele ambitieuze directeuren, schoolleiders, bestuurders en toezichthouders aan ons gebonden. We delen de passie voor het vak en de sterke wil om waar mogelijk een wezenlijk verschil te maken voor lerende kinderen, leerlingen en studenten. Als groep onderwijsadviseurs, -onderzoekers en interim-managers van BMC, inmiddels gegroeid tot een kleine honderd experts, zijn we er trots op dagelijks overal in Nederland onze expertise te kunnen delen met en te scherpen aan de schoolpraktijk. In onze expertise is altijd een centrale aandachtspositie overeind gebleven voor leiderschap. Samen met schoolleiders en met Hay Group hebben we programma’s ontwikkeld die aantonen dat investeren in leiderschap heel effectief is. Net zoals de meetbaarheid van de opbrengsten van programma’s voor leiders hoort tijd bij leiderschap. Leiderschap is altijd gebonden aan de tijd, de context en aan de waarden die daarin centraal staan. bijvoorbeeld ten aanzien van de rol van de sociale media en de grote maatschappelijke aandacht voor zaken als integriteit. Tijd is bovendien nodig om leiderschap te ontwikkelen dat is gericht op duurzame resultaten. Helpen bij die ontwikkeling is geen kunstje, maar een kunde: onze specialiteit. Wij laten u graag in deze tweede editie van Het TALENT een aantal mooie voorbeelden zien van leiderschap, waaraan wij een bescheiden bijdrage hebben mogen leveren. Johan van Triest Directeur BMC
BMC
Het Talent
2
INHOUD TALENT
4
8
20
4 “Hard op de inhoud, zacht op de persoon” | 8 Naar een waardenvolle organisatie: het perspectief van Ubuntu | 10 Leren van leidinggeven | 13 En wat vinden de leerlingen? | 15 Professionaliteit in het onderwijs, van maakbaarheid naar raakbaarheid | 20 Handvat in 34 woorden: Het Gouden Boekje van de ASG | 24 Leiderschapsprogramma: samenwerking Hay Group en BMC | 26 Toezichthouder nieuwe stijl scherp bij de les | 29 “Goed toezicht is meekijken met vertrouwen”| 32 Betrokken en trots | 34 Vijf pijlers duiden de ziel van Espirit Scholen
COLOFON Het Talent is een uitgave van BMC Teksten: afdeling PR & Marketing BMC Fotografie:Jan Vonk, Amsterdam Opmaak: Mooijekind design en communicatie, Loenen (Gld.) Drukwerk: BakkerBaarn, Baarn November 2012 www.bmc.nl
BMC
Het Talent
3
“Een school met hart en ziel werkt door naar de leerlingen en naar de buitenwereld. Je krijgt dan het publiek dat je verdient.”
Daniëlla van den Beemt BMC
Het Talent
4
HARD OP DE INHOUD, ZACHT OP DE PERSOON “Hard op de inhoud, zacht op de persoon”. Zo omschrijft Daniëlla van den Beemt haar aanpak bij de gewenste cultuuraanpak op VMBO-school Stein, onderdeel van het Minkema College in Woerden. “Het gaat om een duidelijke koers, ontwikkelingsgerichte afspraken maken en altijd in verbinding blijven met de mensen.” Tweedaagse: nieuwe visie
Blik naar buiten
Daniëlla van den Beemt (38) kwam begin 2011 naar Stein in Woerden, een VMBO-school met ruim 1000 leerlingen. Ze is opvallend snel succesvol in haar tweede directiefunctie. Zij vertelt over haar start in Woerden: “Het was in het begin lastig om grip te krijgen op wat er ontbrak op Stein. De technische en organisatorische zaken klopten allemaal; er werden mooie lessen gegeven, hoewel een heldere omschrijving van zo’n les ontbrak. Maar het pedagogisch klimaat werd ingekleurd door de aanwezige onrust in de school. De samenhang en de verbinding tussen de teams ontbrak. Ik miste de gezamenlijke inspiratie en spirit. De medewerkers gaven blijk van hun onvrede, dat er iets niet optimaal was en de leerlingen voelden dit aan. Dat bleek uit de gesprekken die ik had gevoerd met alle medewerkers en leerlingen, over waar ze trots op waren, wat ze wilden houden en waar ze afscheid van wilden nemen. Verder bracht de geschiedenis van de school verheldering. De oorsprong lag in een fusie van drie scholen. Dat bracht destijds een nieuw elan, maar vervolgens is er weinig aan het onderhoud van dat elan gedaan. Het werd sleets en de gezamenlijke trots ebde weg. De medewerkers voelden dat als een gemis. We hebben een jaar geleden tijdens de ‘Avond van de Kernwaarden’ in een oude loods onze kernwaarden en visie benoemd, die weer een kloppend hart en ziel in de school moesten brengen. Er is een mooie film over de visie gemaakt, als drager van de nieuwe inspiratie.”
Wat wilde je precies bereiken en waarom kon dat niet met de bestaande structuur en cultuur? Daniëlla van de Beemt: “Stein is een VMBO-school: we willen zorgen dat leerlingen hun diploma halen zodat ze goed hun weg vinden op de arbeidsmarkt. Ons uitgangspunt is dat de zorg op school ondersteunend is aan het leerproces, want de inhoudelijke kwaliteit van ons onderwijs moet voorop staan. Het uiteindelijk doel is het behalen van een diploma. Het gaat om kennisoverdracht en de voorwaarden creëren waaronder een leerling tot leren komt, zonder dat je diezelfde leerling uitvoerig hoeft te pamperen. Pas geleden zei een leerling tegen mij: ja, ik heb problemen thuis, maar op school wil ik daar juist helemaal los van komen, dit is juist mijn andere wereld. Hij heeft gelijk: in de school gaat het om onderwijs, daar moet je niet van alles bij halen. Als leidinggevende en professionals moet je met elkaar in gesprek zijn over de uitdaging om steeds de juiste dingen te doen. Laat je verrassen door leerlingen en wees nieuwsgierig naar ze zonder meteen voor ze te gaan zorgen. Belangrijk is dat we de aansluiting vinden bij de individuele leerbehoefte van de leerling, met andere woorden ken je leerling. We zijn onlangs een ‘train de trainer’-traject gestart met als uitgangspunt: de basis op orde en de lat omhoog. Dit vormt een belangrijk onderdeel van de leerplannen en de targets die wij willen behalen.” En natuurlijk moet je het heel goed hebben over de lesstof, de didactiek en differentiaties. Daarnaast wil ik heel nadrukkelijk de blik op de buitenwereld richten. Wat verwachten werkgevers en het vervolgonderwijs van onze leerlingen en van de school? Hoe kiezen de ouders en de kinderen zelf de school na de basisschool? Dus: waarin willen we onderscheidend zijn?”
Begin dit schooljaar is deze visie en de vertaling van de kernwaarden naar de praktijk tijdens een tweedaagse uitgewerkt. Daniëlla zegt over deze bijeenkomst: “Het waren geweldige dagen, die tot op de dag van vandaag positief doorwerken.”
BMC
Het Talent
5
Vanwaar eigenlijk de naam Stein? Daniëlla van den Beemt: “De school staat aan de Steinhagenseweg en maakt deel uit van het Minkema College. Bij onze eigen identiteit als VMBO-school hoort ook een eigen naam waarvoor we staan en waarmee we ons krachtig profileren. Stein is immers een school met ambitie.”
Van ondernemer naar ondernemend Docenten zijn wel een soort ondernemer, als ‘baas’ in hun klas, maar Daniëlla wil dat ze meer ondernemend worden en zich bewust zijn van de relatie met de omgeving. Ze verwoordt het zo: “Als directeur zet ik de piketpaaltjes uit voor de ontwikkelingsroute van de mensen en vanuit hun inhoudelijke onderwijsexpertise geven zij daar zelf invulling aan. Dat betekent ook wat voor hun carrière. Vroeger stroomden mensen door naar een leidinggevende functie op basis van de inhoud. Nu tellen bedrijfsmatige waarden ook mee, zoals markt- en klantoriëntatie en resultaatgerichtheid. Iedereen moet het concept helder kunnen vertalen naar zijn eigen werk en de vertaalslag naar verantwoordelijkheid voor het eigen werk kunnen maken. Wat dat betreft zien we trouwens ook de invloed van de zij-instromers. Zij houden je een meer bedrijfsmatige spiegel voor, heel leerzaam. Wij willen expliciet een maatschappelijke partner in deze regio zijn en goede contacten met het bedrijfsleven onderhouden. We willen afgerekend worden op rendement, dus op de effectiviteit van het leren. Dat werkt door in de hele structuur en cultuur van de school. Deze visie, ontwikkeld tijdens die vruchtbare ‘tweedaagse’, biedt nog steeds inspiratie. Dat geeft de verbinding. Het was de ontbrekende ‘v’ naast de vier ‘v’s van vriendelijkheid, veiligheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid, die op school tot voor kort gehanteerd werden. Het gaat om mensen en de gedeelde visie en waarden, niet om regels.”
Managementplannen “De vertaalslag volgt dan eigenlijk vanzelf, je hoeft alleen de richting consequent te benoemen en dit met vastberadenheid te implementeren. Werken aan verbinding met de mensen en in gesprek blijven, ook al is dat soms lastig. Zakelijke afspraken maken helpt hierbij. Hard op de inhoud maar zacht op de persoon. Elk personeelslid heeft een duidelijk afgebakende verantwoordelijkheid gekregen voor een stukje van de schoolorganisatie. Het is nieuw dat de teams managementplannen moeten maken, inclusief percentages zittenblijvers en eindcijfers. Vervolgens moeten ze de afwijkingen verantwoorden. Het werkt: de schoolresultaten worden beter. Ook op het personele vlak: enkele teamleiders ontdekten bijvoorbeeld zelf dat ze in dit gedeelde concept niet op de juiste plaats zaten en wilden weer volledig voor de klas. Er zijn dan ook geen arbeidsconflicten uit de omslag voortgekomen. Daar ben ik wel trots op. We werken met 360 graden feed back bij beoordelingen, wat nog lang geen gemeengoed is in het onderwijs.”
Klankbord nodig Een hele opgave voor een directeur alleen. Welke support had je zelf bij dit veranderingsproces? Daniëlla: “Om te beginnen hoef ik geen energie te steken in het afschermen van mijn eigenlijke bedoelingen, daar ben ik volstrekt transparant in. Als directeur hoef je niet veel geheimen te hebben. Ik leg aan iedereen uit wat ik wil bereiken, waarom en hoe. Zelfs mijn agenda is transparant. Dat leidt tot support van binnenuit, de mensen denken mee en dragen oplossingen aan. Als er aanvankelijk al wantrouwen was, is dat nu vrijwel verdwenen. De bestuurder laat mij heel veel ruimte. Het geeft je veel verantwoordelijkheid, voor de leerlingen, voor de docenten en voor de bedrijfsvoering. En, heel bijzonder: de inspectie. Ik heb veel gehad aan de aanbevelingen van de inspecteur, toen ik hier nog maar amper aan de slag was. De school kreeg deels het predicaat ‘zwak’ en de inspecteur gaf haarscherp aan dat het ontbrak aan een gezamenlijke ziel. Dat maakte mijn gevoel een stuk concreter en gaf me een behoorlijke duw in de richting die ik in moest slaan. Wat ik verder wel belangrijk vind is om met enige regelmaat een onafhankelijk klankbord te hebben. Professionals van buiten, in dit geval Erika Krone van BMC, met wie je kunt sparren, die kritische vragen stellen en ervoor zorgen dat je open blijft staan voor een nieuwe insteek of die een leerzame vergelijking aandragen. Maar het allerbelangrijkste is dat je zelf weet wat je wilt bereiken, wat je wilt neerzetten. En dat mensen hun organisatie als vanzelf uitdragen. Medewerkers moeten vol overtuiging kunnen zeggen: ‘Zo doen wij dat hier’. Dit betekent dat het concept zo duurzaam en stevig is, dat je niet meer aan de fundamenten kunt tornen.”
Een onafhankelijke sparringpartner is belangrijk, maar het allerbelangrijkste is dat je zelf weet wat je wilt bereiken. Analyse én intuïtie en dan de lat hoog Is deze aanpak overal toe te passen? De directeur van de vestiging Stein van het Minkema College in Woerden: “Geen enkele stijl is overal en altijd toepasbaar. Je uitgangspunt is de analyse van de feiten, maar luister vooral goed naar je gevoel en intuïtie. Je moet wel altijd met elkaar in gesprek blijven. Conflicten werken altijd averechts, maar je moet wel durven te beslissen en knopen doorhakken, want zachte heelmeesters maken stinkende wonden. Je hebt altijd een gezamenlijke bezieling nodig. Op basis daarvan kun je de lat hoog leggen en je zult verbaasd en verrast worden. Een school met hart en ziel werkt door naar de leerlingen en naar de buitenwereld. Je krijgt dan het publiek dat je verdient.”
BMC
Het Talent
6
“Leg de lat hoog en je zult verbaasd en verrast worden!”
DE KERNWAARDEN VAN STEIN SAMENGEVAT Stein is betekenisvolle maatschappelijke partner in Woerden. Onze leerlingen maken een betekenisvolle verbinding met hun directe leefomgeving. De school is oprecht betrokken bij de Woerdense samenleving: een belangrijke voorwaarde voor het succes van de leerling.
Stein verbindt zich met leerlingen Onze leerlingen worden gezien, vinden erkenning voor wie zij zijn en willen worden. Wij verbinden ons met hen op basis van hun kracht, energie en potentie. Wij begeleiden onze leerlingen naar een diploma als eerste stap in hun loopbaan als professional.
Stein laat toekomstige professionals excelleren Onze leerlingen hebben ambitie, iets te kiezen en worden uitgedaagd in deze keuzes te excelleren, opdat zij als professional goed worden in hun vak. Wij sluiten aan bij het bedrijfsleven en kijken buiten de school.
Stein als onderscheidende school Onze leerlingen zijn trots op en voelen zich verantwoordelijk voor hun schoolgebouw - transparant, onderscheidend en dynamisch - en hun leeromgeving. Producten van succes worden er nadrukkelijk uitgelicht.
Stein met ambitie Onze leerlingen nemen verantwoordelijkheid in hun onderwijsleerproces. Zij werken samen, leveren producten en zijn in staat op dit proces te reflecteren. De kwaliteit van ons onderwijsaanbod, het plezier in leren en een hoog ambitieniveau staan centraal.
Stein bevlogen in ontwikkeling De betrokken en ambitieuze docenten – de pijlers van de school - werken voortdurend aan hun ontwikkeling in een steeds veranderende samenleving.
Trots op Stein Onze leerlingen creëren binnen hun eigen mogelijkheden hun eigen parels en zien zichzelf daarin bevestigd. Wij zijn trots op onze leerlingen en onze leerlingen zijn trots op onze school. BMC
Het Talent
7
NAAR EEN WAARDENVOLLE ORGANISATIE: HET PERSPECTIEF VAN UBUNTU Veel organisaties zijn op zoek naar richting. De druk van de horizontale en verticale verantwoording is groot. Met de nadruk op kwantificeerbare resultaten zijn veel schoolleidingen bezig de eigen gegevens en de inspectiegegevens te analyseren. Het kost veel directies moeite om de analyse om te zetten in effectief gedrag dat leidt tot een beter rendement en betere cijferresultaten. Terwijl we al tientallen jaren praten over het wat en het hoe van het onderwijs, blijkt de praktijk toch erg weerbarstig. Ik denk dat dit komt doordat we een zeer belangrijke vraag overslaan: waarom doen we het eigenlijk? Waarom hechten we belang aan onderwijs? Die vraag valt nog niet zo gemakkelijk te beantwoorden. Het ligt er aan hoe je er naar kijkt. Als we teruggaan naar de Griekse oudheid dan zien we dat leren daar vooral niet te maken had met het verdienen van je brood. De schone kunsten waren gericht op menswording, karaktervorming, reflectief vermogen. Als we een heel stuk geschiedenis overslaan, dan vindt in de 19e eeuw een belangrijke wijziging plaats in de opvattingen over onderwijs. Het publieke onderwijs wordt uitgevonden als middel om te voorzien in de arbeidsbehoefte van de opkomende industrie. De industriële revolutie maakt van onderwijs een lopende bandsysteem met gescheiden vakken voor leeftijdsgroepen die op een zo klein mogelijke oppervlakte met z’n allen hetzelfde moeten leren. Omdat de kerken hun onderwijs bekostigden uit giften van de gelovigen, gingen ze de schoolstrijd aan om hun positie niet aan het gesubsidieerde openbare onderwijs te verliezen.
Beheersing van de massa
Dick de Groot
Onderwijs heeft ook een politieke functie, namelijk om burgers te formatteren voor de door de zittende regering voorgestane maatschappij. Ook voor kerken geldt dat onderwijs een middel is om mensen aan zich te binden. De onderliggende waarden hebben dus vaak te maken met beheersing van de massa. Tot op zekere hoogte is dit ook van belang, omdat waarden een samenbindende betekenis hebben en er op gericht zijn gemeenschappen in stand te houden. Om allerlei redenen zijn we kritisch geworden als het gaat om morele waarden. De vertaling van de Bijbel uit het Latijn maakte het mogelijk om zelf een mening te vormen over wat er in geschreven staat. Je zou het gebruik van Internet om inzicht te verwerven in de wereld van de islam hiermee kunnen vergelijken. Mensen gaan zelf op zoek naar de interpretatie van de Koran. Maar het gaat verder. Door de crises van de afgelopen jaren wordt duidelijk op welke schaal hebzucht zich heeft ingevreten. Vrijwel de gehele mensheid is en wordt beroofd door een relatief kleine klasse van mensen, voor wie aan rijkdom geen grens is. In toenemende mate verzetten mensen zich tegen de macht van politici, de kerk, de dictators, de rijken, de bezitters van land en grondstoffen.
Het onderwijs als stortplaats Het onderwijs heeft de taak kennis en vaardigheden over te dragen aan jonge mensen, maar ook om hen op te voeden tot bewuste burgers. Aan het leren van burgerschap hechten we belang. De samenleving is het onderwijs gaan beschouwen als de stortplaats voor bepaalde vraagstukken die elders niet meer worden opgelost. Zelfs burgerschap hoort hier bij, want het heeft als vak geen plaats gekregen in het leerplan. Het zijn onderwerpen waarin de hypocrisie van de samenleving tot uitdrukking komt. We moeten jonge mensen leren niet te letten op voorbeeldgedrag van volwassenen om hen heen: politieke leiders, kerkelijke leiders, bonusjagers, institutionele vervuilers, de grondstoffendieven, en allen die zich verrijken aan het werk van anderen. De onderwerpen worden toegevoegd aan het bestaande curriculum en de scholen moeten zich er verder maar mee zien te redden. Tenslotte betaalt de samenleving de kosten ervan. Tegelijkertijd wordt in scholen aan
BMC
Het Talent
8
een fundamenteel debat over de morele waarden niet systematisch aandacht geschonken. Door de waaromvraag niet te stellen, kunnen we geen grenzen stellen aan wat we moreel verantwoord vinden. Als je er van uit gaat dat scholen een buitengewoon belangrijke positie innemen in de opvoeding van een volk, is dat bedenkelijk. Vanaf 4 jaar, en soms nog eerder, tot 18 jaar zijn we bezig met het ingewikkelde proces om jonge mensen voor te bereiden op de maatschappij. Een periode bij uitstek om diep na te denken over wat we de jonge mensen zullen bieden, over hoe we dat gaan doen, maar vooral over de vraag waarom we het doen. Tegenwoordig zijn we vooral bezig met de hoe-vraag, met effectiviteit, met meetbare resultaten. Welk beeld van de samenleving hoort hier bij?
Ubuntu, een Afrikaans perspectief Als je vanuit een ander perspectief naar onderwijs kijkt, ontdek je wat gemakkelijker waarom het wringt. Een van die perspectieven komt uit Afrika. Het wordt Ubuntu genoemd. In essentie staat het voor de betekenis die je als mens hebt voor de ander. Je bent (geworden) wie je bent, dankzij anderen. Ubuntu wordt ook aangeduid met: ik ben omdat wij zijn. Het is een levensvisie die gebaseerd is op delen: van jezelf, van wat je hebt. Ook in andere oorspronkelijke samenlevingen kom je dit tegen. Dat je als mens van waarde bent in de mate waarin je de gemeenschap dient. Leren krijgt hierdoor een andere betekenis. Geïnspireerd door mijn ervaringen in Afrika is dit mijn opvatting over leren:
“Leren zou altijd in verbinding moeten staan met de gemeenschap, omdat niets van wat je leert waarde heeft zonder dat het betekenis heeft voor de gemeenschap. Ieder leren draagt bij aan het voortbestaan en het welbevinden van de gemeenschap. Als voldaan is aan deze twee, dan is sprake van duurzaam leren”
Door een nieuwe bril Door deze opvatting over leren als uitgangspunt te kiezen, ontstaat een bril waardoor we opnieuw kunnen kijken naar wat we jonge mensen willen leren met het oog op hun toekomst. Die bril beperkt zich niet tot het hier en nu van een school. We zijn in staat om met de hele wereld in verbinding te staan dankzij de nieuwe media. Onderlinge verbondenheid vanuit het besef dat alles samenhangt vormt een ander uitgangspunt voor onderwijs dan de inlijving in een systeem van steeds verder reikende individualisering. Trendwatchers waarschuwen al voor dit desintegrerende verschijnsel. Als er één terrein is waarop we de komende jaren in alle scholen, van basisschool tot universiteit, moeten investeren dan is het betekenis geven aan onderwijs. Onderwijs dat in een volgende positie blijft, bereidt jonge mensen voor op het verleden. Onderwijs dat in staat is een leidende rol te vervullen door het beste van onze kennis, vaardigheden, ervaringen en inzichten over te dragen aan de volgende generaties vervult een rol in het werken aan een betere wereld voor alle mensen.
BMC
Het Talent
9
LEREN VAN LEIDING GEVEN “Externe input was louterend”
Marian Huis in ‘t Veld BMC
Het Talent
10
Leiderschapsprogramma koppelt stijl aan doelen Toen Marian Huis in ’t Veld, na haar loopbaan als directeur van een vso-school in Rotterdam, in Enschede aan het werk ging, nam zij een ervaring mee die haar nieuwe werkgever spoedig van pas zou komen. In AOC Oost bleek grote behoefte aan duidelijkheid te bestaan. Duidelijkheid over leiderschap en over de waarden en doelen waar dat leiderschap op gebaseerd is. Voor Marian was het een soort déjà vu. In haar Rotterdamse periode had zij namelijk aan een leiderschapsprogramma van Hay Group meegedaan dat louterend had gewerkt. Zij maakte haar nieuwe werkgever attent op dat programma en zo kon het gebeuren dat zowel de teamleiders als de directeuren en de leden van het college van bestuur aan hun leiderschap en het klimaat in AOC Oost gingen werken.
Leiderschapsstijlen “Met die vso-school in Rotterdam ging het helemaal niet goed. Ik had geen bestuurder die mij sterk ondersteunde en ik had veel behoefte aan extra beeld van wat ik nou eigenlijk moest doen om die school op orde te krijgen,” zegt Marian. “Voor mij werd in het programma heel helder dat je door invloed uit te oefenen op de leiderschapsstijlen die je inzet en door daarmee te oefenen, daadwerkelijk invloed kunt uitoefenen op een aantal indicatoren die het klimaat in de school bepalen. Het was voor mij duidelijk dat ik een paar stijlen kon verbeteren. Ik kreeg meer zicht op mijn dominante stijl van dat moment, die overigens wel paste bij de omstandigheden in de school. Maar als je daar echt verandering in wilt brengen, moet je ook iets aan je leiderschapsstijl doen. Daar was ik heel enthousiast over.”
Delen van één taal Dat enthousiasme nam ze in 2007 mee naar Enschede. Kort na haar aantreden als directeur bij AOC Oost werd besloten een teamorganisatie te ontwikkelen. Marian Huis in ’t Veld: “Dat had ik in Rotterdam ook gedaan. We hadden ineens 24 teamleiders. Er moest worden nagedacht over de vraag hoe we met elkaar een leiderschapsprogramma zouden gaan volgen. Ik heb toen dit programma aanbevolen. Het was heel leuk en spannend om dat met z’n allen te doen.” In het programma wordt gemeten op leiderschapsstijlen van de leidinggevende, zijn competenties en het organisatieklimaat. Marian Huis in ’t Veld: “Je volgt het programma aan de hand van je eigen scores. Zo wordt
elke keer een tipje van de sluier opgelicht. Het klimaat in de school is het laatst aan de beurt. Het sterke aan het verhaal vind ik dat het met name gaat om het delen van één taal. Je leert aan welke touwtjes je kunt trekken om het klimaat te beïnvloeden. Dat zit nog niet eens zozeer in de competenties, maar meer in de leiderschapsstijlen.”
Blijven leren Ofschoon Marian Huis in ’t Veld het leiderschapsprogramma al eens had doorlopen, ervoer zij haar tweede ervaring met het traject geenszins als een overbodige luxe. “Voor mijzelf was het juist heel fijn om het programma nog een keer te doen,” zegt zij. “Ik werkte in een andere organisatie en ik kon het resultaat in Enschede mooi naast dat in Rotterdam leggen. Uit de tweede meting in Rotterdam bleek dat ik hoger was gaan scoren in mijn leiderschapsstijlen en ik was nieuwsgierig of dat in een nieuwe organisatie met nieuwe respondenten nog een keer zou gebeuren. Dat bleek het geval te zijn. Ik scoorde hoger op alle stijlen, zelfs hoger in vergelijking met de tweede meting in Rotterdam. Je blijft leren en door er iedere keer even mee bezig te zijn, word je je weer bewust van je eigen stijlen, de inzet daarvan en de manier waarop je daar aan kunt werken. Die ervaring kan ik heel goed gebruiken om mijn teamleiders te coachen. We hebben dezelfde taal, dus als één van hen met een casus komt, vraag ik welke stijl hij of zij heeft toegepast. Had dat ook een andere stijl kunnen zijn en wat zou dat dan hebben betekend? Hoe kan je die stijl versterken?”
BMC
Het Talent
11
Klimaatscore graadmeter Uit onderzoek van de Hay Group komt naar voren dat de relatie tussen de stijlen die worden toegepast en het werkklimaat 70 procent is. Met andere woorden, wat een leidinggevende in het team sorteert, wordt voor 70 procent beïnvloed door de stijl die hij of zij toepast. De begrippen die de leidinggevende in handen krijgt om de organisatie verder te helpen, zijn in feite heel simpel. Ze zijn gemakkelijk te onthouden en te reproduceren, al is het wel de kunst om de feedback ook echt binnen te laten komen. De grootste uitdaging is zicht te krijgen op de wijze waarop naar de leidinggevende wordt gekeken en begrijpen dat het beter is meer uit je mensen te halen dan als leidinggevende zelf van hot naar her te rennen. De klimaatscore is wat dat betreft een belangrijke graadmeter. Er wordt gekeken naar de missie van de organisatie, naar de prestatiemaatstaven in het licht van de doelen die worden nagestreefd en naar de ruimte die er is om initiatieven te ontplooien die bijdragen aan het realiseren van de doelen. Bij AOC Oost kwam over de hele linie een grote behoefte aan duidelijkheid over missie en koers van de organisatie naar voren.
Waarden en doelen Marian Huis in ’t Veld: “De prestatiemaatstaven speelden daarbij een belangrijke rol. Er was onduidelijkheid over de vraag wat we moeten bereiken. Dat leidde er toe dat het college van bestuur en het managementteam gingen
kijken wat nou precies de waarden en doelen van AOC Oost zijn. Er werd een visie ontwikkeld waarin vier dingen worden onderscheiden. Daar lagen vragen onder als: wat is ons bestaansrecht, wat is groen onderwijs eigenlijk? Maar ook: wat zijn onze kernwaarden, wat delen we met elkaar en waar willen we ons naar richten? Wat zijn onze doelen, met andere woorden waar willen we naartoe en waarin willen we succesvol zijn? En dan de vraag: hoe gaan we dat bereiken, welke kerncompetenties hebben we nodig om daarmee aan de slag te gaan? Die waarden en doelen hebben we geformuleerd in onze visie en in ons strategisch beleidsplan. Het college van bestuur en het managementteam hebben na een verkenning ook de teamleiders bij de discussie betrokken. Op basis daarvan is een optelsom gemaakt waar drie kernwaarden en drie doelen uitkwamen. De kernwaarden zijn: uniek, groei, duurzaam; de doelen zijn: succesvol door ons, succesvol met ons en succesvol bij ons. Daar hebben we een matrix van gemaakt. Wat betekenen die kernwaarden en doelen voor ons? Concreet bijvoorbeeld dat we het belangrijk vinden dat elke leerling individuele aandacht krijgt. Dat we talenten ontwikkelen als het gaat om groei. Dat we die groei ook kunnen zien of meten. En dat we in het kader van de kernwaarde duurzaam de leerlingen leren wat dat begrip inhoudt en hoe zij daar in de toekomst ook nog wat aan kunnen hebben.”
Vertaling naar de werkvloer Een belangrijke stap was de concrete vertaling van de kernwaarden en de doelen naar de werkomgeving. Marian Huis in ’t Veld: “We hadden het heel mooi verzonnen met de leiding van AOC Oost, maar de vraag was natuurlijk wat we er mee moesten op de werkvloer. Die waarden en doelen moesten als het ware door elke locatie worden ‘geladen’. Tijdens een studiedag hebben we de waarden en de doelen gepresenteerd. We hebben de mensen uitgedaagd inspirerende voorbeelden uit hun eigen praktijk te bedenken die daar bij passen. Dus niet zeggen dat het niet klopt of dat het allemaal niks voorstelt, maar herkenning zoeken in je eigen werkomgeving om de waarden te laden. En er beeld en inhoud aan te geven. Vervolgens hebben wij als locatie managementteam de waarden en doelen laten terugkomen in de teamactieplannen en de locatieactieplannen. We hebben de doelstellingen van het team getoetst aan de grote doelstellingen en ons de vraag gesteld welke competenties van teamleiders en docenten nodig zijn om die te kunnen bereiken. De koppeling tussen abstract en concreet, die proberen we steeds te maken. Als leidinggevende kun je op een goede manier het maximale uit mensen halen. Niet door de zweep er over te laten gaan, maar door ruimte te geven, het team goed in te richten, doelen te stellen. En vooral door duidelijkheid te verschaffen.”
BMC
Het Talent
12
EN WAT VINDEN DE LEERLINGEN? Geen twijfel: uiteindelijk gaat het allemaal om de leerlingen. Elke managementstijl heeft als einddoel de leerlingen door het schoolproces te loodsen naar prestaties en voldoening, hoe het ook is geformuleerd en in welke onderlinge verhouding dan ook. De vraag is in hoeverre leerlingen zich bewust zijn van de keuzen die worden gemaakt en of zij daar iets van merken. Tamara Gerritsen (15), Dennis de Jong (14) en Sjors Ordelmans (15), lid van de leerlingenraad van het AOC-Oost in Enschede, praten over hun waarnemingen.
“Iedereen kent elkaar” Ze zitten alle drie in het derde leerjaar gemengde leerweg. Tamara ‘doet’ bloemsierkunst, Dennis VAP (verwerking agrarische producten) en Sjors dierenverzorging. Het is duidelijk dat ze hun medeleerlingen kennen: “Dat is een voordeel van deze school: niet zo groot, iedereen kent elkaar.” Dat blijkt als er buiten foto’s worden gemaakt, de grappen en plagerijtjes maken de sfeer even zonnig als het weer deze dag. De drie tieners zijn in meer of mindere mate enthousiast over de school. Het is echter de vraag of dat te danken is aan de manier waarop leiding wordt gegeven aan de school. Sjors is er uitgesproken over:
“Het gaat erom hoe de leraren lesgeven. We hebben een wiskundeleraar die ik erg leuk vind. Hij wil eerst zorgen voor een goede sfeer en daarna komt de leerstof vanzelf wel. Ik vind de lessen leuk en dus ga ik er graag naar toe. Gelukkig zijn de meeste leraren aardig en ze geven goed les, vind ik.” Tamara: “Ik vind die lessen juist erg vervelend. Er worden wel veel grappen gemaakt, maar het is ook erg onrustig. Ik kan me niet concentreren en ik vind het toch al zo’n moeilijk vak. Ik snap er steeds minder van.” Nog meer nuances in de positieve waardering van de school: Tamara vindt dat de organisatie erg goed is, waaronder de lesroosters. Nu reageert Dennis: “Ik vind de lesroosters juist helemaal niet goed: elke dag tot na vieren op school. Op andere scholen zijn de schooltijden veel korter. Mijn buurjongen heeft maar twee middagen les tot tien over drie en de andere middagen is hij vrij. Ik snap niet waarom wij het maximale aantal uren moeten krijgen. Dat vind ik echt een minpunt.” Maar Tamara heeft nog een positief punt over het rooster: “Het is juist heel goed dat wij veel aaneengesloten uren hebben voor praktijklessen. Een groot bloemstuk maken, dat kost nou eenmaal uren, dat moet je aan één stuk door kunnen afmaken en dat kan op deze manier. Dat is toch fijn?”
Van links naar rechts: Dennis de Jong, Sjors Ordelmans, Tamara Gerritsen
BMC
Het Talent
13
“Je weet waar je terecht kunt met een probleem” Waarom zijn ze zo unaniem in hun oordeel dat dit AOC een leuke school is? Vooral dat de school klein is met ruim 900 leerlingen vinden ze belangrijk. “Je kent iedereen, bijvoorbeeld je teamleider. Die zit òf in zijn kantoortje òf in het leslokaal. Je weet dus altijd waar je terecht kunt als er iets is, en dat doe je dan ook gemakkelijker. Zo weten de leraren ook goed wat er speelt. Niemand wordt aan zijn of haar lot overgelaten. Maar je moet natuurlijk zelf ook wel je best doen.” Naast de overzichtelijkheid blijkt de aandacht voor de individuele leerling een grote rol te spelen. Twee voorbeelden: Dennis vertelt hoe men pesten heeft gereduceerd. “Voor pesten is hier nul tolerantie. Vorig jaar was er een jongen die iemand anders, die niet lekker in zijn vel zat, zodanig treiterde dat die helemaal doordraaide. De pestkop werd aangepakt, hij is uiteindelijk naar het Bureau HALT gestuurd. Zoiets gebeurt hier nu echt niet weer, iedereen zit er bovenop. Vooral de leraren, maar ook de leerlingen zelf. De leerlingen zorgen zelf voor de veiligheid. Ik zit ook bij de veiligheidsdienst en als er iets gebeurt dat niet door de beugel kan, dan wordt zo iemand door ons aangesproken. Als er echt iets aan de hand is, wordt de oorzaak gezocht en de aanleiding waarom iemand uit z’n slof schiet. Dan gaan de leraren zo iemand helpen en begeleiden, net zo lang tot het weer goed gaat.”
De buitenwereld naar binnen Er zijn natuurlijk ook ontwikkelingen die van buitenaf naar binnen komen. Sjors vertelt uit eigen verdrietige ervaring: “Mijn moeder is pas geleden overleden. Iedereen heeft er aandacht voor, ze vragen hoe het mij gaat en ze zeggen er niks van als mijn huiswerk niet klaar is. Mijn teamleider heeft met de psycholoog overlegd hoe ze het het beste konden aanpakken met mij. Ik word goed opgevangen en geholpen, daarom ga ik toch graag naar school.” En hoe beoordeelt de buitenwereld de school? Dennis kent de positieve verhalen van een buurvrouw die er zelf op school zat, en zijn moeder is bevriend met mensen die aan de school zijn verbonden. De leerlingen horen ook in hun toekomstige beroepsomgeving goede geluiden: “Ik loop stage in een dierenspeciaalzaak. De eigenaar heeft hier zelf op school gezeten. Een goeie gozer die het vak hier heeft geleerd.”
Over alles praten Merken ze wel eens iets van de directie? “Nou niet echt”, zegt Sjors, “of toch wel: we moesten een project met een bedrijf doen. Ik was directeur van NEXX, een bedrijf dat aanstekers verkoopt. Ik heb aan de directeur een verkoopplan gepresenteerd. Ze reageerde heel enthousiast en wilde wel een aandeel kopen. Ik ben benieuwd wat ik er verder nog van hoor.” Tamara heeft nog een andere ervaring: “De directeur nodigde mij uit voor een gesprek met het college van bestuur. Ze zaten er met z’n drieën, wel
een beetje eng. Maar ze hadden heel veel belangstelling en vroegen wat ik zou willen verbeteren in de school. Ik heb de afvalbakken genoemd, die zagen er niet uit en het was er altijd vies omheen. Nu zijn de bakken geverfd in mooie kleuren, en het is veel netter geworden. Ik heb ook gezegd dat het niet altijd eerlijk lijkt dat bij een conflict de leraar meestal automatisch gelijk krijgt. Tenzij je heel duidelijk kunt aantonen dat jij als leerling gelijk hebt. Maar eigenlijk zijn er maar met een leraar steeds conflicten. Dat is nou eenmaal een lastig figuur en ik denk dat de leiding daar ook niet veel aan kan doen. Ik vind het wel een goed signaal dat het bestuur ook met de leerlingenraad over alles wil praten.”
Het college van bestuur had veel belangstelling en vroeg wat ik zou willen verbeteren in de school Dromen van succes Is er dan geen kritiek op de school? Toch wel, zoals Tamara het verwoordt: “Dat was op de open dag, toen ik de schoolkeuze moest maken. Alles was perfect, het zag er allemaal prachtig uit, overal bloemen, geweldig. Toen ik er vandaan kwam zei mijn juf dat ik helemaal straalde. “Dit is echt jouw school’, zei ze en dat was ook zo. Maar toen we hier echt op school zaten viel het toch wel tegen. Het is heus elke dag niet allemaal zo mooi. Dat was wel even slikken. Ze moeten het meer realistisch voorstellen, dan weet je beter waar je aan toe bent.” Hoe denken ze later terug te kijken op hun schoolperiode? Sjors: “Ik kon volgens de CITO-test wel naar de havo, maar ik had helemaal geen zin om steeds maar te leren, ik wil andere dingen doen. En dat lukt heel goed, ik hoef nauwelijks te leren om goede cijfers te halen. Ik vind het allemaal prima, dus het is een goede school. Ik ga hierna naar het Groenhorst College in Barneveld, verder leren in de dierenverzorging. Hier heb ik een stevige basis gekregen.” Ook Tamara is op het AOC zodanig geïnspireerd dat ze verder wil leren in de bloemsierkunst. Dennis kiest een bijzondere route: na deze opleiding (VAP) naar het CIOS. Dat is volgens Dennis een logisch vervolg: “want in beide opleidingen speelt voeding een grote rol,” en daarna naar de politieopleiding. Ook weer logisch: “daar krijg je veel training in vechtsporten, dus dat sluit weer aan bij het CIOS. Ik wil graag hoofdagent worden, en als dat niet lukt ga ik verder in de CIOS-lijn, dan word ik sportleraar.” Het AOC Oost Enschede past in de dromen van deze jonge mensen en voedt hun dromen over succes. Met warmte en tegelijkertijd ruimte voor kritiek, maar vooral via kleinschaligheid en met aandacht.
BMC
Het Talent
14
PROFESSIONALITEIT IN HET ONDERWIJS: VAN MAAKBAARHEID NAAR RAAKBAARHEID HRM is hot in het onderwijs. Terecht. Beleidsnotities als “Focus op vakmanschap” en “Leraar 2020” bevatten maatregelen en voornemens om de kwaliteit van leraren te verbeteren. De rode draad: verplichte permanente educatie en de inrichting van een lerarenregister. In dit artikel wil ik u graag verleiden tot een andere, of ten minste royalere manier van kijken naar de professionele ontwikkeling van De Leraar (m/v). Ik schets u een perspectief op strategisch HRM (dat altijd gaat over de vraag: Hoe zorg ik op termijn voor voldoende, goed gekwalificeerd personeel?) onder het motto: van maakbaarheid naar raakbaarheid.
Waarom is professionaliteit belangrijk? De discussie over professionaliteit in het onderwijs is vanzelfsprekend van groot belang. Meerdere onderzoeken tonen aan dat de leraar, of de relatie leerling-leraar, voor zo’n 70% de onderwijskwaliteit bepaalt. De overige 30% van de kwaliteit wordt bepaald door de onderwijsmethodes, de facilitering, roosters, etc. Als in ons land de gasbel op is, is kennis onze enige grondstof. Het behoud van onze ‘way-of-life’ hangt dus voor een belangrijk deel af van de kwaliteit van onderwijs en dus van de kwaliteit van de leraar. Gijs de Bont
De sturing op de kwaliteit van leraren kan beter. Gelukkig is de professionele dialoog in scholen geen taboe meer. Er kan op scholen gesproken worden over hoe het gaat en wat er beter kan, maar nog altijd met enige voorzichtigheid. Op minder dan 20% van de scholen houdt men bijvoorbeeld geregeld beoordelingsgesprekken. Over de verplichte bekwaamheidsdossiers van de in 2007 van kracht geworden Wet BIO, horen we niets meer. De stand van zaken: kwaliteitsverbetering van leraren is belangrijk en we doen er nog niet genoeg aan.
Is de onderwijsprofessional anders? Olaf McDaniel heeft, in opdracht van de MBO-raad, onderzoek gedaan naar de professionaliteit van leraren. Hij toont een prachtig beeld van de onderwijsprofessional in vergelijking met een aantal andere professionals zoals advocaten, financieel adviseurs, verpleegkundigen, psychologen, etc. Het beeld bestaat uit een zestal cirkels, waarvan de middelste de professional zelf is en de andere vijf de invloedsferen van de professional: permanente educatie, brancheconventies, handelingsregels, werkgeversmacht en cliëntenmacht. Deze grafiek spreekt als beeld voor zich: het handelen van de professionals wordt in bijna alle gevallen volledig gestuurd door de vijf genoemde factoren, behalve bij de leraar! Voor de duidelijkheid en het goede begrip van de grafiek: dat de cirkel permanente BMC
Het Talent
15
Verpleegkundige
Cliënten macht
Medisch Specialist
Permanente educatie
Architect
Cliënten macht
Cliënten macht
Permanente educatie
Permanente educatie Professional Handelings regels
Werkgever/manager
Professional Werkgever/manager Branche conventies
Branche conventies
Politie agent
Professional Handelings regels
Permanente educatie
Handelings regels Branche conventies
Leraar
Cliënten macht
Werkgever/manager
Psycholoog
Permanente educatie
Cliënten macht
Cliënten macht Professional Handelings Werkgever/manager regels
Permanente educatie
Professional Professional Werkgever/manager
Handelings regels
Werkgever/manager
Handelings regels
Branche conventies Branche conventies
Branche conventies
educatie er bij de onderwijsprofessional niet ‘inkomt’, betekent niet dat leraren zich helemaal niet scholen, maar het betekent dat er geen enkele verplichting is om dat te doen. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld de financiële adviseurs, die hun licentie alleen kunnen behouden als zij voldoen aan bepaalde permanente educatie-eisen.
Het gras gaat niet harder groeien door eraan te trekken Het recente debat over professionaliteit in het onderwijs lijkt een reflex op bovenstaand beeld: permanente educatie, lerarenregister (brancheconventies), flexibel belonen (werkgeversmacht), studenttevredenheid meten (cliëntenmacht), de competentiescan en het professioneel statuut (handelingsregels). Op zichzelf zijn deze maatregelen niet verkeerd. Ze vormen echter niet de katalysator van de professionaliteit van de leraar op de langere termijn. Het vergroten van de kwaliteit van leraren in de school vraagt om een duurzame aanpak en andere logica, een andere manier van redeneren. Kijkt u nog eens naar het model van McDaniel. Arceer in gedachten het (gele) gebied dat niet door één van de vijf omliggende cirkels wordt geraakt. Daar zit iets. Daar zit hetgeen de professionaliteit en het gedrag van docenten grotendeels en daadwerkelijk bepaalt. Als u daarbij bedenkt dat als we de kwaliteit van het onderwijs in Nederland vergelijken met de andere landen, er zijn vele rankings, zoals u weet, we meestal zo rond de tiende
plaats zitten. We zijn wat gedaald de laatste jaren, dat is waar, en we willen in de top 5, maar de 10e plaats is helemaal niet beroerd. En dat presteren we niet ondanks, maar dankzij het feit dat leraren, gedreven door dat ‘iets’, hun werk gemiddeld goed doen. Leraren zijn over het algemeen goed opgeleid en goed gemotiveerd en worden als individu gedreven door een sterke betrokkenheid op hun vak, hun leerlingen, vanuit hun persoonlijke waarden en identiteit en opvattingen over hoe de wereld zou moeten zijn. Is dat genoeg? Het antwoord is nee, want zoals we al vaststelden, het kan beter. De vraag is hoe het beter kan, hoe je toekomstbestendig kunt werken aan de professionele kwaliteit in je school. Strategisch HRM gaat over de vraag: hoe zorg ik op termijn voor voldoende, goed gekwalificeerd personeel? Een kwart tot een derde van de leraren is 55 jaar of ouder en zij verlaten de komende 5 à 10 jaar het onderwijs. De grootste uitdaging voor het onderwijs ligt dus op de arbeidsmarkt: wat voor professionals wil ik in mijn school hebben en hoe krijg ik ze binnen en hoe kan ik ze binnenhouden?
Wat is een professional eigenlijk? Een professional is een persoon die een door de samenleving gedefinieerde rol vervult (arts, advocaat, leraar), een erkende en specifieke ‘body of knowledge’ beheerst, is toegelaten tot de rol op basis van een specifieke opleiding en examen en daardoor bevoegd is verklaard die rol zelfstandig uit te oefenen. Dit is althans BMC
Het Talent
16
financieel adviseur
Medewerker kinderdagverlijf
Permanente educatie
Cliënten macht Cliënten macht
Permanente educatie
Professional
Professional Handelings regels
Werkgever/manager
Werkgever/manager
Branche conventies
Handelings regels
Branche conventies
Advocaat
Wetenschappelijk onderzoeker
Permanente educatie
Permanente educatie
Cliënten macht
Cliënten macht Professional
Professional Handelings regels
Werkgever/manager
Branche conventies
Handelings regels Werkgever/manager
Branche conventies
de ‘zuivere’, klassieke definitie. Langzamerhand ontstaat over professional en professionaliteit een ander beeld, dat Peter Drucker als volgt verwoordt: • de professional is in staat zelf te bepalen welke taak moet worden gedaan; • de professional is zelf in staat zijn productiviteit te bepalen; • de professional dient zich voortdurend te vernieuwen en moet voortdurend leren; • de professional staat open voor kritiek en is in staat van deze kritiek te leren; • de professional combineert wensen van diverse partijen: organisatie, klant en professie. Scholen zijn op zoek naar professionals die voldoen aan deze houdingskenmerken, ten minste een HBO-opleiding hebben (minimaal bereid zijn tot het behalen van een onderwijsbevoegdheid) en communicatief en idealistisch zijn ingesteld.
Wat gebeurt er buiten: de arbeidsmarkt Als we kijken naar de arbeidsmarkt van de komende 5 á 10 jaar, dan kunnen we twee belangrijke trends waarnemen. Op de eerste plaats, vanuit economisch perspectief, zien we dat de arbeidsmarkt gaat krimpen. De werkloosheid in Nederland is, zeker in vergelijking met omringende landen, laag en zal nog verder dalen. Ontgroening en vergrijzing zijn daar de belangrijkste oorzaken van.
Het vergroten van de kwaliteit van leraren in de school vraagt om een duurzame aanpak en andere logica, een andere manier van redeneren.
Op de tweede plaats verandert de arbeidsmarkt in sociologisch opzicht. Mathieu Weggeman noemt dat: van GSM (geld, status en macht) naar PPP (people, planet, profit). Uit onderzoek blijkt dat professionals zoeken naar ontwikkelingsmogelijkheden, maar nog meer naar uitdagende werkzaamheden. Geld blijkt van ondergeschikt belang en het allerbelangrijkste is cultuur: de waarden die de organisatie toont: corporate identity. Hoe recenter het onderzoek, hoe meer corporate identity (de cultuur) de aantrekkingskracht van de organisatie en de loyaliteit van de professional lijkt te bepalen. Bedrijven, merken, die een sterke associatie oproepen met bepaalde waarden, zoals Apple, zijn blijkbaar ongelofelijk aantrekkelijk voor potentiële werknemers. Daarnaast is er nog een ander sociologisch verschijnsel: we gaan steeds meer leven in verschillende ‘netwerken’ en gaan tijdelijke verbindingen aan. Illustrerend daarbij is het percentage zzp’ers op de arbeidsmarkt: van 3% in 1960 naar 13% anno nu. Conservatieve, crisisbestendige prognoses voorspellen dat de arbeidsmarkt in 2015 voor 20% uit zzp’ers bestaat. Als we als onderwijs, als scholen, die zelfsturende, hoogopgeleide, communicatieve en idealistische professional op de arbeidsmarkt aan ons willen binden, dan zal de school (weer) een authentieke identiteit moeten hebben, ergens voor moeten staan en waarden moeten vertegenwoordigen waarmee de professional van vandaag en morgen zich kan identificeren.
BMC
Het Talent
17
De school als waardengemeenschap De ontwikkeling van een corporate identity veronderstelt een ontwikkeling tot een professionele waardengemeenschap: • dat wat de leden van de organisatie als centraal beschouwen • dat wat de organisatie onderscheidt van andere organisaties • dat wat duurzaam is: verleden, heden en toekomst verbindt • dat waar men elkaar dagelijks op beziet en aanspreekt.
waarden van de school te realiseren. Daarbij geldt ook: het leraarschap is teamwork waarin taken en competenties elkaar deels overlappen en aanvullen. Op teamniveau kunnen we tot slot resultaten in beeld brengen zoals toetsresultaten van leerlingen (en daarbij schoolexamens afgezet tegen centrale examens), het aantal vroegtijdig schoolverlaters, het percentage lesuitval, diplomarendement, alles waaraan een professional kan zien of hij zijn werk goed doet. Resultaten zijn vanzelfsprekend belangrijk, maar leveren de onderwijsprofessional doorgaans geen betekenis of motivatie.
Veel scholen hebben centrale waarden benoemd, echter ze hebben zelden betekenis gekregen als het gaat over de opvattingen over goed onderwijs. Ze spelen dan ook geen rol in de verbinding tussen professionals onderling en de organisatie waarin zij werken. De individuele drijfveren van de docent zijn helaas vaak losgezongen van de schoolorganisatie en de al dan niet gratuit benoemde waarden. Voor de professionele ontwikkeling van het blijvende personeel en voor de aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt is het van belang de individuele drijfveren van de leraren en ander personeel te verbinden aan de koers van de organisatie.
School x heeft als waarden innovatief, duurzaam en ondernemend. Vraag aan het personeel: Wat zijn voor jou sturende waarden en wat herken je in onze centrale waarden? Waartoe ben jij op aard’ en waartoe zijn wij op aard’? Destilleer professionele kernwaarden, dat kunnen bovengenoemde drie zijn, beschrijf daarvan de niveaus en richt een cyclus van PBP’s (persoonlijke business
We gaan voor de top
plannen) en beoordelingsgesprekken in waarin je aan de
De 10e plaats, of iets daaromtrent, is niet genoeg. Ik vind dat we, dat elke school, de ambitie moet hebben om de beste te zijn. Ik geloof niet dat de huidige leraren de beste worden of dat we de beste werven door allerlei verplichtingen op te leggen. Laten we kijken naar bedrijven die zeer succesvol zijn, zoals bijvoorbeeld Apple en Google, maar ook Nederlandse banken als Triodos en ASN. Zij sturen op waarden en laten los op professionaliteit. Het zijn zogenaamde high trust communities. Professionals, jonge professionals, zien hun werk meer en meer als instrument tot zelfactualisatie: ik wil ergens bijhoren en ik wil me daarbij ontwikkelen. Scholen zullen die betekenis met en aan professionals moeten gaan leveren.
professional vraagt: Wat draag jij bij aan onze innovativiteit, ondernemendheid en duurzaamheid?
Sturen op waarden, competenties, resultaten? Betekent dat het einde van competentiemanagement? Ja en nee. Het betekent het einde van competentiemanagement als beheersingsideaal. Helemaal niet erg, want laten we vaststellen: de Wet BIO heeft niet gewerkt. De onderwijsprofessional laat zich niet modelleren naar een ideaalbeeld. Leraren zijn net mensen: ze zijn niet in alles goed en ook bij hen levert de focus op dingen waar je niet goed in bent (“Die competentie is voor jou een leerpunt: dáár moet jij aan werken.”) weinig meer op dan onbehagen en frustratie. Het is essentieel om competenties op waarde te schatten: een competentie is het vermogen (samengesteld uit kennis, inzicht en vaardigheden) om een taak uit te voeren. Dat betekent dat een competentiescan (als nulmeting) een interessant middel is om vermogens, om talenten in beeld te brengen. Die talenten heb je nodig om de collectieve
Over dit thema heb ik inmiddels veel met leraren, directeuren en bestuurders gefilosofeerd. Interessante en boeiende gesprekken waarin vaak sprake is van herkenning. Eigenlijk is dat niet zo verrassend. Mijn moeder zei het al toen ik naar de lerarenopleiding ging: “Jongen, leraar worden, dat is een roeping.”
BMC
Het Talent
18
Wat er ook verandert in het funderend onderwijs, als schoolbestuurder blijft u verantwoordelijk voor de kwaliteit van het onderwijs. En dat is maar goed ook; u wilt niet anders! Met de veranderingen op het gebied van passend onderwijs, krijgen reguliere scholen de zorgtaak erbij voor leerlingen die extra ondersteuning nodig hebben. Aan bestuurders de taak om elk kind een zo goed mogelijke plaats aan te bieden. Tegelijkertijd wordt ook van bestuurders en directies verwacht dat het groeiende takenpakket met minder middelen en een zo compact mogelijke kernformatie georganiseerd wordt. EduStaf ondersteunt opdrachtgevers bij deze veranderingen. Met onze flexibel inzetbare onderwijsexperts en onderwijsondersteuners dragen we actief bij aan de verbetering van de kwaliteit van het onderwijs. Onze inzet is altijd tijdelijk, precies op maat en niet langer dan u dat nodig hebt. We detacheren intern begeleiders, ambulant begeleiders, zorgcoördinatoren, orthopedagogen, video interactie begeleiders, schoolpsychologen, remedial teachers, onderwijskundige beleidsmedewerkers, loopbaanbegeleiders, trainers en coaches. Steeds vaker leveren wij ook bedrijfskundige ondersteuning. Meer weten? Neem dan contact met ons op via telefoonnummer 033 – 445 98 89. Wij nemen dan zo spoedig mogelijk contact met u op.
EduStaf: flexibele onderwijsondersteuners
BMC
Het Talent
19
HANDVAT IN 34 WOORDEN
Het Gouden Boekje van de Almeerse Scholen Groep
John van der Vegt BMC
Het Talent
20
Acht kernwaarden, acht pijlers onder het functioneren van de Almeerse Scholen Groep (ASG). Ze staan in het gouden boekje, een handzaam werkje dat als leidraad voor de circa 2800 medewerkers van de ASG dient. Ze zijn te vatten in precies 34 woorden: Kindgericht, ondernemend en vooruitstrevend, een divers en op elkaar aansluitend aanbod, algemeen toegankelijk onderwijs dicht bij huis, een betrokken maatschappelijke partner, een professionele werkomgeving, goede werkgever, sterke organisatie: optimaal gebruik maken van de schaalvoordelen.
‘Onthutsende verhalen’
Wederzijdse afstemming
“Ik merk breder in het land dat we het een beetje gehad hebben met dikke bedrijfsplannen en doelen die uiteindelijk ergens in een kast belanden,” zegt John van der Vegt, voorzitter van het college van bestuur van de Almeerse Scholen Groep. “Als je een paar jaar nadat die plannen zijn verschenen vraagt wat men daar nog van weet, krijg je onthutsende verhalen terug van leidinggevenden. Het onderwijs heeft de naam sterk intern gericht te zijn en dat klopt ook wel. Wij zijn bij uitstek een scholengroep die in en voor Almere is. Wij hebben basisscholen en scholen voor voortgezet onderwijs in elk stadsdeel en elke wijk. Wij zijn er dus voor de mensen die in deze stad wonen en dat moet ook de primaire drijfveer zijn, naast de onderwijskundige motivatie. Die hoort er ook bij, maar niet als doel op zich.”
Juist omdat de Almeerse Scholen Groep de blik naar buiten richt, heeft de organisatie een open oog voor de zorgen over de kwaliteit van de scholen die tot de ASG behoren. Soms leidt dat tot discussies op het grensvlak van verantwoordelijkheden, bijvoorbeeld als de politiek in het spel is. John van der Vegt: “Ik heb er geen probleem mee dat de gemeente zich met het onderwijs bemoeit, want we doen het van publiek geld, maar het gaat wel om de manier waarop dat gebeurt. Hier gaat 140 miljoen euro per jaar om. Dat is van de burgers van Almere en dat de gemeenteraad ons als maatschappelijke organisatie aanspreekt op wat de opbrengst van die investering is, vind ik logisch. Ik merk dat de wederzijdse afstemming met de gemeente is gegroeid en dat er ook meer begrip bestaat, zij het dat directief besturen de gemeente niet vreemd is. Ik vind het niet erg als een gemeente zegt dat zij ambities heeft, maar ik vind het in het algemeen kwalijk als politici gaan roepen dat schoolbestuurders schoolleiders moeten ontslaan. Dan ga je proberen te managen in de praktijk van het schoolbestuur zonder dat je respect hebt voor het feit dat dat je rol niet meer is.
Waardegericht leiderschap De acht kernwaarden van de ASG kwamen niet uit de lucht vallen. Er ging een proces aan vooraf. Dat bestond uit vele gesprekken met mensen die in verschillende rollen betrokken zijn bij de organisatie. Het moest leiden tot waardegericht leiderschap. John van der Vegt: “We hebben zeven bijeenkomsten met medewerkers en ouders gehad. Daarbij was de centrale vraag: wat maakt ons tot de Almeerse Scholen Groep? Als je 58 scholen hebt die weinig samenhang vertonen, kun je ze net zo goed opsplitsen. Het waren boeiende en ook leuke sessies. Daar hebben we waarden uitgehaald die frappant genoeg ook bij veel leerkrachten, schoolleiders en teamleiders naar voren kwamen. Een en ander leidde tot een manifest en ons kompas. Dat laatste is de meer concrete uitwerking van wat we hadden opgeschreven. En het is geen toeval dat het een dun boekje is geworden.”
“Er zijn heel veel krokodillentranen vergoten over het feit dat ze worden aangesproken van buiten. Dan zeg ik: bij die veranderingen hoort dat je bestuurder bent.”
BMC
Het Talent
21
Daar moet je je als politicus niet in begeven. Net zoals je niet moet gaan adviseren welke onderwijsprogramma’s wij moeten gebruiken. Ik word wel eens door collega’s in den lande gebeld met de mededeling dat hun is gevraagd of zij een bepaald programma in Almere willen presenteren. En dat is dan een programma dat ze van ons hebben overgenomen en waar wij veel verder mee zijn. Aan de andere kant moeten wij als organisatie ook de hand in eigen boezem steken. In de verhouding tussen scholen en samenleving moeten wij sommige dingen beter uitdragen. Dat doen we nu ook, bijvoorbeeld met onze talentklassen voor hoogbegaafden, het Technasium Helen Parkhurst en het tweetalig onderwijs bij De Meergronden. Daarmee zoeken we bewust het contact met de stad door de media te benaderen. Daarin zijn we wel veranderd. Wat daarbij helpt, is dat ASG groot is en alleen voor Almere werkt. Wij kunnen ons tot in de haarvaten van de stad verdiepen in de vraag waar we het voor doen. De samenwerking met de woningcorporaties en de zorgsector is goed. We weten elkaar altijd te vinden. We signaleren vroeg problemen, ook met de politie. Dat vind ik een voordeel.”
onderwijs zijn schoolmeesters bestuurders geworden. Er zijn heel veel krokodillentranen vergoten over het feit dat ze worden aangesproken van buiten. Dan zeg ik: bij die veranderingen hoort dat je bestuurder bent. Dat is een publieke functie en daar hoort heel sterk een verantwoording naar de stad bij. Als je dat niet leuk vindt, moet je je afvragen of je die baan wel wilt. Die shift zie je ook steeds meer in de verzelfstandiging van het openbaar onderwijs. Je was eerst ambtenaar in een gemeente met een politieke wethouder en nu ben je ineens een bestuurder die eigenlijk nevenschikkend een publieke rol heeft die je als ambtenaar niet mocht spelen.”
Verbetering kwaliteit De Almeerse Scholen Groep werkt keihard aan de verbetering van de kwaliteit in een aantal van de vijftig basisscholen die tot de organisatie behoren. De druk vanuit de gemeente om zwakke scholen te transformeren is hoog. Tegelijkertijd stelt het gemeentebestuur impulsgelden beschikbaar om de problematiek aan te pakken. “Ik vind het terecht dat we van die zwakke scholen af moeten,” zegt John van der Vegt. “In feite zijn we al drie jaar terug begonnen meer te kijken naar de opbrengsten. Mensen aanspreken op wat je waar kunt verbeteren. In welke groepen gaat het onderuit en hoe komt dat dan? Waar je dan altijd op uitkomt is de kracht van de leerkrachten in een professionele werkomgeving. Je ziet dat de leerkracht alles bepalend is. Daar moet je op sturen. En je moet door de cultuur van koningen in het klaslokaal heen, die inmiddels grotendeels weg is. Leerkrachten moeten met elkaar praten over goed onderwijs, elkaar durven kennen in de school. In de oude cultuur werd niet of onvoldoende gepraat, waren dingen niet inzichtelijk. Nu hebben we betere instrumenten om te kijken waar voordelen kunnen worden behaald. Als je daar op stuurt, leidt het tot verbetering. Dat moet niet al te hijgend gebeuren. Het gaat niet alleen om sturen op rekenen, taal en lezen, maar om een hele ontwikkeling bij kinderen. Het vergt tijd om zo’n slag te maken. De hijgerige variant is dat je een half jaar traint met Cito toetsen en dan heb je de kinderen een kunstje geleerd.”
Waarom en voor wie? Verantwoording naar de stad Dat de ontvlechting van verantwoordelijkheden hier en daar wat moeizaam verloopt, heeft te maken met het verleden. Het is nog niet zo lang geleden dat zelfs bestuurders en verantwoordelijke schoolleiders zich bemoeiden met alles dat in de klassen gebeurde. Nu houden zij zich bezig met het creëren van condities die medewerkers in staat stellen hun professionele verantwoordelijkheid te nemen, gewoon te doen waar ze goed in zijn en waar ze ook voor zijn aangenomen. John van der Vegt: “Het is een correctie van het feit dat de gemeente 30 jaar schoolbestuur is geweest in deze stad die 35 jaar bestaat. Dat leidt soms tot overcompensatie. Bij het verzelfstandigen van het
Collega bestuurders die waardegericht leiderschap in hun organisatie willen implementeren doen er volgens John van der Vegt verstandig aan tijdig te beginnen en zich niet te laten opjagen. John van der Vegt: “Dan ga je vervallen in de dikke beleidsplannen waar er al zoveel van zijn. Verder zou ik adviseren om te beginnen met de vraag: waarom doen we dit eigenlijk en voor wie? Als je bij de medewerkers begint, je niet focust op beleidsplannen, maar het echt laat leven door de organisatie, kom je een heel eind. De omgeving is veel sneller en turbulenter geworden, dus het heeft ook weinig zin een beleidsplan voor vier jaar te schrijven. Kies een richting die je steeds kunt bijstellen en wees daar ook heel transparant in. Dan kun je de uitwerking bijstellen en niet de waarden.”
BMC
Het Talent
22
Het Gouden Boekje van de Almeerse Scholen Groep De Almeerse Scholen Groep bestaat uit 52 basisscholen, acht scholen voor voortgezet onderwijs en een bedrijfsbureau. In het Gouden Boekje staan hun drijfveren en hun gezamenlijke waarden, voor hun rollen als onderwijsaanbieder, als maatschappelijke organisatie en als grote werkgever. Die waarden dragen de beloften aan de leerlingen, medewerkers en de inwoners van Almere. Het ‘Gouden Boekje’ kwam tot stand vanuit het ‘Bouwstenenboek’, op zijn beurt weer het vervolg op het strategisch beleidsplan uit 2006, bij het samengaan van de scholen. Het Bouwstenenboek is een inspirerend en richtinggevend document, geen papieren tijger. De bouwstenen werden geformuleerd in verschillende bijeenkomsten van diverse groepen binnen de ASG, zoals schoolleiders, leden van het College van Bestuur, directieraden, de medewerkers en de gemeenschappelijke medezeggenschapsraden. Ook de maatschappelijke raad van de ASG, bestaande uit topfunctionarissen van bedrijfsleven, overheid en zorginstellingen was betrokken bij het proces. Zelfs collega’s van andere scholen werden geraadpleegd. Uiteindelijk hechtte de Raad van Toezicht zijn goedkeuring aan de bouwstenen en aan het Gouden Boekje. Alle medewerkers van de Almeerse Scholen Groep kregen een exemplaar van het Gouden Boekje. Nu is de fase aangebroken voor implementatie van de
speerpunten. Voor activiteiten is een onwikkelings- en innovatiebudget beschikbaar. Het management en de medewerkers maken in dialoog verder afspraken over waarin zij zich willen onderscheiden en profileren. Om de voortgang te kunnen monitoren wordt een managementinformatiesysteem ontwikkeld. De begeleiding van de totstandkoming van zowel het Bouwstenenboek als het Gouden Boekje, met de gedeelde waarden en hun betekenis voor het leiderschap in de ASG, berustte bij adviseurs van BMC, in het bijzonder Erika Krone en Jos van der Waals. De waarden uit het Gouden Boekje: • kindgericht; • ondernemend en vooruitstrevend; • met een divers en op elkaar aansluitend aanbod aan ouders en kinderen; • voor algemeen toegankelijk onderwijs dicht bij huis; • als betrokken maatschappelijke partner; • voor de medewerkers een professionele werkomgeving; • als goede werkgever; • met een sterke organisatie die optimaal gebruik maakt van de schaalvoordelen. BMC
Het Talent
23
LEIDERSCHAPSPROGRAMMA:
SAMENWERKING HAY GROUP EN BMC Bijna een decennium geleden is BMC door Hay Group geaccrediteerd voor het leiderschapsprogramma ‘De Excellente schoolleider’. Sindsdien hebben vele tientallen leidinggevenden uit het primair onderwijs, voortgezet onderwijs en het beroepsonderwijs gebruik gemaakt van het leiderschapsprogramma. De basis van het programma is de persoonlijke feedback die is opgebouwd uit vragenlijsten die elke deelnemer in de eigen organisatie heeft uitgezet en tevens voor zichzelf heeft ingevuld. De resultaten worden gefaseerd en tijdens het programma op een persoonlijke wijze teruggekoppeld. De deelnemers krijgen inzicht in hun competenties, hun leiderschapsstijlen en het effect dat zij sorteren op het organisatieklimaat. Zij vertrekken met een ontwikkelingsplan dat zij met passende ondersteuning inzetten. Een jaar later volgt een tweede meting, waarmee de ontwikkeling in beeld gebracht wordt.
Van gedrag naar klimaat naar resultaat Yvette van der Molen, senior consultant van Hay Group en Erika Krone, partner bij BMC werken sinds de introductie in Nederland intensief samen. Altijd gericht op ontwikkeling van de deelnemende schoolleiders, op het schoolklimaat en de prestaties van de scholen, dus van de leerlingen. Hun gedeelde passie voor mensen en organisaties heeft geleid tot een hechte band en een warme relatie tussen de BMC Groep en Hay Group.
De facilitators van BMC en Hay Group hebben in de loop der jaren gezien dat de resultaten die Goleman reeds in 2000 publiceerde, ook van toepassing zijn op de Nederlandse situatie: het gedrag van schoolleiders blijkt ook hier in hoge mate bepalend voor het werkklimaat in de scholen en het werkklimaat in de scholen medebepalend voor de schoolresultaten. Enthousiaste opdrachtgevers hebben op congressen en symposia hun ervaringen met verve met het onderwijsveld gedeeld.
De verbinding maken Erika en Yvette hebben in 2011 facilitators uit hun twee organisaties opgeleid om hun team te komen versterken. Samen met hun mede- facilitators buigen zij zich over hun deelnemers, de feedbackrapporten en het leiderschapsprogramma. Is het verstandig om directeuren en teamleiders in één groep te laten deelnemen of maken we twee aparte groepen, gebaseerd op de rollen in de organisatie? Wat kunnen we opmaken uit de feedback van deze directeur? Adviseren we de teamleider die recent is aangenomen, gebruik te maken van het werkklimaat BMC
Het Talent
24
Kernvakken
Erika Krone (uiterst rechts) en Yvette van der Molen (tweede van rechts) met de trainers van het leiderschapsprogramma ‘De excellente schoolleider’.
Nadat een tsunami, zo’n verschrikkelijke vloegolf, Zuidoost-Azië in december 2004 teisterde, was alles verwoest en stond er geen gebouw meer overeind. Ook alle schoolgebouwen waren met de grond gelijk gemaakt en het zou nog maanden duren voor er weer een beetje normaal lesgegeven kon worden. In India was er een meisje van twaalf jaar oud dat vond dat dit veel te lang ging duren voor de ontheemde kinderen in haar omgeving, die niets meer hadden om de dag door te komen. Daarom besloot zij eigenhandig een school te beginnen. Ze begon met lesgeven aan kinderen van vijf jaar en ouder. Op haar rooster stonden drie kernvakken: rekenen, Engels en poëzie. Uit: “Hier onderwijst men de jeugd. Zo’n honderd verhalen over opvoeden en onderwijzen”, verzameld door wil-
in haar nieuwe team als aanknopingspunt voor haar leiderschap? Hoe helpen we deze bestuurder de verbinding te maken tussen zijn eigen feedback, het klimaat in zijn scholengroep en de beleidsagenda van zijn organisatie? Met antwoorden op zulke vragen willen de facilitators het programma optimaal afstemmen op de deelnemers en de leiderschapsontwikkeling die zij beogen. Zodat de scholen een motiverend werkklimaat krijgen en de leerlingen er uiteindelijk beter van de worden.
lem de Vos, uitgave BMC | Groep
Het programma ‘De excellente schoolleider’ is gebaseerd op onderzoek door Hay / McBer: een steekproef van een kleine 4.000 leiders uit een groep van 20.000 leiders wereldwijd. In 2000 doet Daniel Goleman verslag van de verkregen inzichten in de Harvard Business Review, Leadership that gets results . De inzichten zijn door Hay Group vertaald naar een leiderschapsprogramma dat wereldwijd met succes wordt ingezet. ISIS1 , een project van de voorloper van de VO raad, heeft het programma enige jaren later naar Nederland gehaald.
1. ISIS: professioneel schoolmanagement en –bestuur. Inspireren, Signaleren, Initiëren en Stimuleren
BMC
Het Talent
25
TOEZICHTHOUDER NIEUWE STIJL SCHERP BIJ DE LES Ze heeft aan beide kanten van de tafel gezeten, als directeur en als toezichthouder. Voordat ze vijftien jaar directeur en later voorzitter van de raad van bestuur van de Nederlandse Jeugdherberg Centrale (het huidige Stayokay) was, werkte ze jarenlang in het onderwijs. Aan ervaring ontbreekt het de voorzitter van de raad van toezicht van de Almeerse Scholen Groep niet. Maar denk vooral niet dat Karina Schilte haar functie bij de Almeerse Scholengroep als een routineklusje beschouwt. “Een erebaantje? Nou, dat is dit absoluut niet. In deze functie heb je echt verantwoordelijkheid en die voel ik ook,” zegt ze. De Almeerse Scholen Groep is met 58 scholen voor zowel basisonderwijs als voortgezet onderwijs de grootste onderwijsinstelling in Almere. Er werken zo’n 2500 mensen. De organisatie maakt een kwaliteitsslag door, die er onder meer toe moet leiden dat het te hoge percentage zwakke scholen van deAlmeerse Scolengroep structureel wordt teruggebracht. “De vraag is hoe je daar vanuit governance mee omgaat,” zegt Karina Schilte. “Hoe je dat doet op basis van de grote verantwoordelijkheid die je als toezichthouder hebt en het risico dat je loopt.” Karina Schilte is sinds twee jaar voorzitter bij de ASG, die voortkomt uit een fusie, in 2009, tussen de Almeerse Scholengroep en Abvo Flevoland . “Ik ben niet belast door enige kennis over het verleden, al zie ik wel dat de cultuurverschillen langzaam wegebben,” zegt ze.
Maatschappelijke verantwoordelijkheid De Almeerse Scholen Groep is een grote maatschappelijke speler die niet alleen in het partnership met de gemeente, maar ook als kerninstitutie maatschappelijke verantwoordelijkheid draagt. Vooral het eerste kan tot ongemakkelijke situaties leiden. Om die te voorkomen is een open communicatie gewenst. Karina Schilte: “In mei 2010 trad ik aan en in december van dat jaar ging ik met het college van bestuur mee naar de wethouder van Onderwijs. Wat ik daar goed aan vond, was dat ik daardoor een beeld kreeg van hoe die wethouder naar Almere kijkt en ook naar zijn verantwoordelijkheid, zijn rol. Zo’n gesprek vonden beide partijen voor herhaling vatbaar - en dat is inmiddels ook gebeurd omdat je daarmee ook beter kunt plaatsen waar zowel het college van bestuur als de wethouder bij tijd en wijle mee worstelt.” De raad van toezicht vergadert zes keer per jaar of meer als dat nodig is. Die vergaderingen worden terdege voorbereid. Karina Schilte: “Drie à vier weken voor de vergadering stuurt de secretaresse mij de agenda en de bijbehorende documenten. Aan de hand daarvan praat ik zo’n anderhalf tot twee uur met de voorzitter van het college van bestuur, John van der Vegt. Dan gaat het niet alleen over de agenda, maar ook over de omgeving. Er komen allerlei cijfers op tafel over het aantal zwakke scholen, de examenresultaten, de medewerkers tevredenheid, het dashboard. Die cijfers moet je ook hebben, want je gaat niet zelf naar een school om te kijken hoe ze het doen. Dat moet je op basis van een hogere abstractie kunnen beoordelen. Wij vergaderen altijd op één van de scholen. Dan spreken we het eerste uur van de
vergadering met de schooldirecteur of de rector. Die houdt een presentatie en geeft een rondleiding door de school. Daarmee krijg je natuurlijk niet helemaal de cultuur te pakken, maar het is wel goed. “ Naast de reguliere vergaderingen zijn er vanuit de RVT drie commissies ingesteld; de auditcommissie, de renumeratiecommissie en de governance/kwaliteitscommissie. Deze commissies komen regelmatig bij elkaar en focussen op een specifiek terrein van toezicht.
Goede relatie Voor Karina Schilte is een goede relatie tussen de voorzitter van de raad van toezicht en die van het college van bestuur een voorwaarde om haar toezichthoudende taak goed uit te oefenen. Karina Schilte: “Het vertrouwen tussen de voorzitter van het college en mij zit gewoon helemaal goed. Ik weet ook uit ervaring dat hij mij waarschuwt als er iets aan de hand is. Ik wil alert zijn op early warning signals. Als het niet lekker loopt in het college van bestuur, om welke reden dan ook, heeft dat consequenties voor de kwaliteit van het bestuur. Hoe vaak wordt een raad van toezicht niet verrast als blijkt dat het college van bestuur al een jaar niet optimaal functioneert? De ASG is een paar keer in de publiciteit geweest. Dan is John van der Vegt de eerste die mij daar over belt. Ieder jaar hebben we met de leden van het college van bestuur een diepgaand functioneringsgesprek met een input van 360 graden feedback, die we steeds a-select selecteren. En we praten met het hele college. Ik heb daar voldoende gevoel bij. Als je zo’n goede relatie met elkaar hebt, is het belangrijk dat je ook de scherpte erin houdt. Dat evenwicht hebben we wel gevonden.” BMC
Het Talent
26
“Alert zijn op early warning signals”
Karina Schilte
Ook het functioneren van de raad van toezicht, elders soms nog een taboe, komt binnen de ASG aan de orde. Karina Schilte: “Het afgelopen jaar is dat voor het eerst gestructureerd gebeurd, omdat de fusie net rond was. Ik ben er nog niet uit wat de beste manier is. Bij sommige corporaties doen ze dat heel zorgvuldig met een externe, die met iedereen praat aan de hand van een gestructureerde vragenlijst waarvan de resultaten met de hele club worden besproken. Dat vind ik een mooie manier en best spannend. Wij hebben het zelf gedaan met een model dat bestond uit een uitgebreide vragenlijst. Die ging over het functioneren van de raad van toezicht. Uiteraard kwam daarbij ook de relatie van de raad van toezicht en het college van bestuur aan de orde. De scores die daar uitkwamen hebben we met elkaar besproken. Zo kwam bijvoorbeeld het onderwerp partnership aan de orde. Vinden wij als raad van toezicht dat we regelmatig met de wethouder willen praten of conferenties moeten bijwonen? Nee, zeiden we, dat vinden wij niet. We moeten wel zorgen dat het gebeurt, we moeten het volgen en het moet ook worden teruggekoppeld.”
Risicoanalyse verbreden Kwaliteitsverbetering is weliswaar een prioriteit bij de Almeerse Scholen Groep, maar in een tijd van bezuinigingen mogen ook de financiën niet uit het oog worden verloren. Karina Schilte: “Dat is soms best lastig.
Wij vinden het belangrijk dat de ASG er alles aan doet om alle zwakke scholen weg te werken. Toch stond het jaar 2011 sterk in het teken van de financiën, omdat we een verlies uit 2010 moesten wegwerken. Tegelijkertijd stond de kwaliteit hoog op de agenda. Als je niet oplet, zie je een focus op de financiën. Dat begrijp ik ook wel, want de financiën zijn heel belangrijk voor de continuïteit van de organisatie. Maar als je de financiën op orde hebt en de inhoud is weg, ben je nog verder van huis. Daarin behouden we de balans. We werken aan kwaliteit vanuit een blijvend gezonde financiële situatie. We hebben een financiële risicoanalyse met een aantal terugvalopties. Die willen we verbreden met de kwaliteit van de scholen, het management, de cultuur van de organisatie, het imago.” Dit is in 2012 klaar en in werking. In het ‘gouden boekje’ van de Almeerse Scholen Groep zijn acht kernwaarden vastgelegd. Die moeten de in gang gezette kwaliteitsverbetering borgen. “Ik vind het heel goed dat op basis van de kernwaarden een selectie van drie items is gemaakt die voor 2012 op de agenda staan. We zouden het misschien nog strakker kunnen normeren en monitoren, maar er wordt echt actief gewerkt aan het verminderen van de zwakke scholen, het verhogen van de examenresultaten en het opvangen van kinderen die buiten de boot dreigen te vallen. Er wordt absoluut gewerkt aan het invullen van de kernwaarden.” aldus Karina Schilte. BMC
Het Talent
27
Bestuur De rector van de school nam na jaren trouwe dienst afscheid. Het was een man met wie je geen loopje nam. Erudiet, welbespraakt en een beetje dominant. Maar zeker gerespecteerd en geliefd. Hij had veel voor de school betekend. Onder zijn leiding was deze uitgegroeid tot een grote scholengemeenschap met een goede naam en goede resultaten. In de loop van de jaren had hij wel geleerd hoe hij om moest gaan met het bestuur, dat bestond uit vrijwilligers. Uiteraard nam hij de ouders in het bestuur serieus, terwijl hij ervoor zorgde dat er gebeurde wat hij vond dat er moest gebeuren in en rond de school. Op de dag van zijn afscheid hield hij een gloedvolle toespraak. Dat kon hij als geen ander. Ook het bestuur passeerde de revue. ‘Ik wil dit bestuur graag complimenteren’, zei hij. ‘Het was prettig samenwerken met een van de beste besturen die ik heb meegemaakt. En ik kan het weten,’ vervolgde hij, ‘want ik heb vele besturen onder mij gehad.’ Uit: “Hier onderwijst men de jeugd. Zo’n honderd verhalen over opvoeden en onderwijzen”, verzameld door Willem de Vos, uitgave BMC | Groep
BMC
Het Talent
28
”GOED TOEZICHT IS MEEKIJKEN MET VERTROUWEN” De inrichting van bestuur en toezicht ligt onder een vergrootglas. De recente gebeurtenissen in de financiële wereld en geconstateerde misstanden bij publiekprivate instellingen roepen de vraag op hoe het zover heeft kunnen komen en wie verantwoordelijk is of zijn. De verontwaardiging bij media en publiek is groot, want het gaat om misstanden die veroorzaakt zijn door niet-integer handelen van bestuurders en het gebrek aan toezicht op dat handelen. Ook de overheid stelt zich nadrukkelijk die vraag, zeker ten aanzien van organisaties die geheel of gedeeltelijk worden gefinancierd met publieke middelen. De roep om strenger extern toezicht van overheidswege wordt groter.
Belang van goed intern toezicht steeds groter
Willem Huiskamp
Het is de vraag of stringenter overheidstoezicht gewenst is. Derhalve zijn organisaties zelf aan zet om in deze ‘low trust’ omgeving ervoor te zorgen dat het intern toezicht voldoende vertrouwen geeft en de ongewenste situatie van toenemende externe controle wordt voorkomen. In dit artikel gaan we op zoek naar de balans tussen ‘trust me’ en ‘prove me’. Het is al jaren gebruikelijk om ervoor te zorgen dat bestuur en management van organisaties niet door elkaar lopen. De laatste jaren zijn veel organisaties in de publieke sector gespitst op de functionele of organieke scheiding van bestuur en toezicht. De overheid wil de eigen verantwoordelijkheid van maatschappelijke ondernemingen en de bijbehorende publieke verantwoording centraal te stellen. Dat doet ze onder andere door de regulering en door haar eigen rol van externe toezichthouder terug te dringen. Grote organisaties in zorg, welzijn en ook in het onderwijs kennen sinds een aantal jaren raden van toezicht en raden/colleges van bestuur. De afgelopen jaren was de bestuurlijke inrichting - mede door de commissie Tabaksblatt - zowel bij profit als non-profitorganisaties onderwerp van discussie. De criteria voor ‘good governance’ zijn aangescherpt. Net zoals in andere sectoren zijn binnen het onderwijs voor alle sectoren de codes ‘goed onderwijsbestuur’ ontwikkeld.
Toezicht: waarover precies en hoe Het functioneren van het toezicht bij onder andere grote financiële instellingen zoals banken en verzekeringsmaatschappijen, en de recente gebeurtenissen bij woningcorporaties, zorginstellingen en onderwijs maken de roep om aanscherping van intern toezicht groter en groter. De overheid vraagt zich af of er toch niet meer extern toezicht gewenst is. Die vraag is niet onterecht. Onderzoek van professor Pauline Meurs over toezichthouden in de zorg toont aan dat van alle onderzochte raden van toezicht bij zorginstellingen slechts 42% beschikt over een geëxpliciteerd en actueel toezichthoudend kader. Met andere woorden: meer dan de helft van de raden van toezicht weet formeel niet waar zij toezicht over houdt of heeft dit in ieder geval niet transparant en eenduidig geformuleerd. Dergelijk specifiek onderzoek in het onderwijs ontbreekt, maar het is de vraag of de stand van zaken binnen het onderwijs beter is, al zal dit per sector mogelijk sterk verschillen. Op korte termijn verschijnt het onderzoeksrapport ‘Toezicht bij de les’ van Goodijk c.s dat meer duidelijkheid geeft over de stand van zaken binnen onderwijs. BMC
Het Talent
29
Wat is ‘Good Governance’ De groeiende druk om verantwoording over de wijze van toezichthouden en besturen vraagt van toezichthouders en bestuurders regelmatige herijking van de inrichting van het toezichthoudend kader en het bestuurlijk proces. Laten we beginnen bij de begripsdefiniëring. De beste, alomvattende definitie van governance is die van het ministerie van Economische Zaken uit 2001: ‘Governance is het waarborgen van de onderlinge samenhang van de wijze van sturen, beheersen en toezichthouden van een organisatie, gericht op een efficiënte en effectieve realisatie van doelstellingen, alsmede het daarover op een open wijze communiceren en verantwoording afleggen ten behoeve van belanghebbenden.’ Deze definitie omvat alle essentiële elementen, namelijk: • Leidinggeven en sturen; • Beheersen; • Toezichthouden; • Verantwoorden. Naarmate de organisatie beter in staat blijkt om deze componenten op een goede wijze in te vullen en vorm te geven, kan sturing en verticaal toezicht vanuit de overheid worden beperkt, zonder ooit geheel te verdwijnen. Er moet wel het perspectief bestaan op een goede proportionaliteit en balans tussen intern toezicht, horizontale verantwoording en verticaal (extern) toezicht en verticale verantwoording.
Vijf domeinen van intern toezicht Bovenal is de kwaliteit van de leiding essentieel: de integriteit van de organisatie staat of valt met de integriteit van de leiding en het honoreren van de kernwaarden. De toezichthouder houdt integraal toezicht. Dat betekent dat hij alle aspecten van de organisatie en alle relevante
belangen in overweging neemt. Bij de vervulling van zijn taak richt de toezichthouder zich naar het belang van de organisatie. Hij houdt er tevens rekening mee dat die organisatie een bijzondere maatschappelijke verantwoordelijkheid heeft. Binnen dit integraal toezicht bestaan vijf domeinen: • Toezicht op de ambities en hoofddoelstellingen van de organisatie, inclusief het gedrag op de kernwaarden; • Toezicht op de realisatie van beleid; • De elementen risicobeheersing en –analyse, een kwaliteitszorgsysteem en een financieel risicoen beheersingssyteem. Ook het extern toezicht door inspectie en accountant richt zich op deze elementen; • Toezicht op de continuïteit en kwaliteit van bestuur en intern toezicht. Hierbij hoort ook de periodieke toetsing van en de transparante verantwoording over de kwaliteit van sturing en het eigen toezichthoudend proces.
Verantwoording naar belanghebbenden De verantwoording wordt afgelegd aan belanghebbenden. De verticale verantwoording is gebaseerd op een vooraf overeengekomen formeel verantwoordingskader naar externen, zoals overheid en formele contractpartners. Onderwijsorganisaties hebben echter ook een grote groep stakeholders of belanghebbenden die niet alleen de onderwijsinstelling zien, maar ook de functies van maatschappelijke onderneming en maatschappelijk partner, zowel lokaal als in de regio. Maatschappelijk ondernemen is ‘creating public value’. Dit vraagt wat aan de ‘inputkant’ (wat wil ‘men’ eigenlijk van ons), maar ook aan de ‘outputkant’ (verantwoording
BMC
Het Talent
30
en rekenschap). Maatschappelijke verantwoording is meer dan kwaliteitszorg, informatievoorziening, maatschappelijke verslaglegging, raadpleging, overleg of onderhandelen; het is ook de organisatie mede afhankelijk durven maken van het oordeel van de stakeholders. Het schept vertrouwen om te laten zien dat de organisatie dit daadwerkelijk doet.
Disbalans zorgt voor ongelukken Toezicht houden en sturen in organisaties kan niet zonder vertrouwen. Het is onmogelijk zulke datafeedback te genereren dat een raad van toezicht de garantie krijgt dat hij volledig ‘in control’ is. Naast het scheppen van heldere kaders en monitoring op de resultaatafspraken moet er vertrouwen zijn in de bestuurders van de organisatie. Vertrouwen is de verwachting dat de wederpartij zich houdt aan zijn woord en gewekte verwachtingen honoreert. Dit geldt niet alleen voor de verhouding tussen de raad van toezicht en de bestuurder, maar ook voor de leden van de raad onderling en zeker voor de bestuurders onderling. Het gaat om vragen als: opereren de bestuurders op een ethisch verantwoorde en integere manier? Dragen de bestuurders als normrepresentant van de organisatie de kernwaarden op een juiste manier uit?
Disbalans door overcontrole of teveel vertrouwen Het is mogelijk dat de angst om niet in control te zijn doorslaat. Dan wordt de handelingsruimte van de bestuurders dermate klein, dat het ten koste gaat van de creativiteit en ondernemersgeest binnen de organisatie. ‘Vertrouwen komt te voet en gaat te paard’: wanneer het vertrouwen door incidenten snel afkalft, zal de roep
om meer monitoring van processen sterker worden. Het toezicht wordt gedetailleerder, ook al gaat dit ten koste van de bestuurlijke slagkracht binnen de organisatie. De raad van toezicht moet wel duidelijk zijn in zijn verwachtingen en deze expliciet aangeven. In – al dan niet blind – vertrouwen de bestuurders volgen leidt tot een onverantwoordelijke situatie, niet alleen voor de organisatie als geheel maar ook voor de raad zelf en niet in de laatste plaats voor de bestuurders. Wanneer de verwachtingen niet of onduidelijk zijn geformuleerd en gekaderd, valt ook een eerlijk beoordelingskader over het functioneren van de bestuurders weg. Immers, zij kunnen op basis van impliciete verwachtingen en beelden worden beoordeeld, met alle gevolgen van dien.
Zoektocht naar evenwicht in vertrouwen en controle: partnership Raad van toezicht en bestuurders zullen als partners met beider onderscheiden verantwoordelijkheden moeten zoeken naar het juiste evenwicht tussen vertrouwen geven en controle uitoefenen. Dit kan in de eerste plaats door op de vijf eerdergenoemde domeinen van toezicht heldere uitspraken te doen en een contract te sluiten over de prestatie indicatoren. Wij zien op dit moment helaas door de diverse al eerder gememoreerde incidenten de roep om sterker en meer gedetailleerd toezicht groter worden, geschraagd door het onderzoek van prof. Meurs. Dat is volgens onze ervaring onrustbarend vanwege de nieuwe disbalans die zo kan ontstaan. Dat is echter niet nodig is als de partijen met elkaar voortdurend zoeken naar evenwicht, in een samenspel dat is gebaseerd op expertise en van tevoren gemarkeerde ijkpunten. Stringenter overheidstoezicht is dan niet nodig.
BMC
Het Talent
31
Een glimlach roept altijd een andere glimlach op. Door te glimlachen verminderen je stresshormonen en wordt je geluksgevoel gestimuleerd. Een glimlacht ontspant en verbindt mensen.
Er zijn maar weinigen die zich kunnen veroorloven om geen aandacht te geven aan hun presentatie zonder negatieve bij-effecten, zoals Boris Johnson, burgemeester van Londen.
BETROKKEN EN TROTS DOOR ERIKA KRONE
Tijdens mijn recente bezoek aan een mavo, vlak na het begin van het nieuwe schooljaar, hoorde ik toevallig een telefoongesprek tussen de medewerkster van de school en (blijkbaar) een ouder. De medewerkster meldde dat zoonlief binnen twee weken sinds zijn start op school voor de derde keer te laat kwam en vroeg wat er aan de hand was. Een leerling wordt hier echt gezien, was wat ik dacht. Mijn eerste indruk van de betreffende school was meteen positief. Dat imago werd verder versterkt door de hartelijke manier waarop de rector mij ontving. Voorafgaand aan ons gesprek liet hij mij vol trots de school zien. Gedrag en voorkomen
Eigen stijl
Het doet er voor iedere waarnemer - leerling, ouder, gast toe, hoe een school zich presenteert en hoe medewerkers en leidinggevenden zich gedragen en er uitzien. Hoe sterker het beeld overeenkomt met het karakter en de identiteit van de school, des te beter. De schoolleider heeft daarin een belangrijke functie. Ook de gelegenheid of context is van betekenis: als de school duurzaamheid belangrijk vindt en een warme truiendag introduceert om aandacht te vragen voor spaarzaam energieverbruik, dan is het niet verstandig wanneer de schoolleider als altijd, en als enige, die dag in pak naar school komt. Een feestelijke jurk van de directeur of bestuurder bij de diploma uitreiking onderstreept het belang ervan voor leerlingen en ouders.
Je hebt een enorme hekel aan hem of je vindt hem geweldig: Johan Derksen van het TV-programma Voetbal International. Hij versterkt zijn imago van kritische dan wel vermakelijke voetbalcommentator met zijn gedateerde uiterlijk. Gebrek aan stijl is zijn stijl. Met die consistentie houdt hij de bewondering vast van velen die houden van het tegendraadse dat hij uitstraalt. Burgemeester Boris Johnson van Londen presenteert zich op een wijze die weinig andere burgemeesters als voorbeeld zal dienen. Niettemin is zijn populariteit groot. Velen identificeren zich met hem, niet alleen vanwege zijn directe en originele benadering, ook vanwege de afwezigheid van establishment-kenmerken in zijn kleding BMC
Het Talent
32
Welk effect wil je bewerkstelligen: meteen alle ogen op je vestigen omdat men moet onthouden wat je te melden hebt? Of tonen dat je vooral vergelijkbaar bent met de anderen in je omgeving?
en kapsel. Boris Johnson is een en al communicatie: hij luistert naar mensen, hij weet zijn bedoelingen uitstekend te verwoorden en op het non-verbale vlak bevestigt hij consequent aan de meerderheid van de inwoners van Londen: ik ben één van jullie.
Matchen met de verwachting Maar wat nu, wanneer je niet op voorhand de authenticiteit van Boris Johnson of Johan Derksen hebt? Dan zijn er talrijke communicatiemiddelen die je kunnen helpen het effect te bereiken dat je wilt bereiken. Het gaat om congruentie in de communicatie, in woorden, gedrag en presentatie. Als deze niet met elkaar in overeenstemming zijn vragen mensen zich onbewust af wat er niet klopt. Een directeur die tijdens een ouderavond de ouders hartelijk ontvangt, zich merkbaar heeft voorbereid op het gesprek én representatief gekleed is, komt geloofwaardiger over dan een directeur die een van deze aspecten merkbaar heeft verwaarloosd. Uiterlijk doet ertoe, de gepoetste schoenen, het verzorgde haar, de gekozen stijl en kleur van de kleding, het zijn zaken die de boodschap kunnen ondersteunen of juist afzwakken. Een aardige vraag is: Is het beeld dat anderen van mij krijgen in overeenstemming met het gewenste imago van de organisatie cq van school? Wat wil ik uitstralen... betrouwbaarheid? Innovativiteit? Geloofwaardigheid? Kracht? Een onbezonnen twitterbericht, een affaire met een getrouwde collega, ondoorzichtige declaraties, forse bonussen, zie de media en zie de samenleving. De gevolgen voor het imago van de leider en diens organisatie kunnen verstrekkend zijn. Nederlands bekendste advocaat, diverse burgemeesters en gerenommeerde onderwijsbestuurders hebben dat recent aan den lijve ondervonden.
Het ‘onderhouden’ van je beeldvorming gaat niet vanzelf: Neelie Kroes drukt met haar elleboog het liftknopje in om haar nagels te beschermen. Wil je een bewustere keuze maken bij het kopen van kleding? Denk eens over een kleuradvies, passend bij je persoonlijkheid.
Kies bewust voor je uitstraling We zijn geneigd om onder ‘uiting’ te verstaan: iets wat je zegt of schrijft. Een beeld zegt echter meer dan duizend woorden… een bekend gegeven dat ook dankbaar wordt toegepast in de reclamewereld. Consequente toepassing versterkt de opgeroepen beelden enorm. Elke week een andere supermarktmanager in de tv reclame van Albert Heijn zou niet een fractie van het huidige effect hebben. Net zo consequent als Angela Merkel met haar identieke colberts in allerlei kleuren, is Neelie Kroes: bij de altijd chique pakjes altijd verzorgde felrood gelakte nagels. Ze communiceert daarmee dat ze haar leven zo goed organiseert dat ze consequent tijd en aandacht heeft om altijd zo verzorgd voor de dag te komen. De onderliggende notie is dat ze dan haar werk en heel Europa ook wel goed zal weten te organiseren. Niets is tenslotte lelijker dan afgebladderde nagellak en rafelige nagelriemen. Dat moet dus ook wel iets betekenen voor de manier waarop je je werk doet. Overigens is dit niet een vrouwenpraatje: slechtverzorgde handen staan ook geen enkele man! Rode nagels hoeft uiteraard niet, ook andere communicatiemiddelen, bijvoorbeeld je schoenen kunnen een boodschap uitstralen. Draag je het liefst gympen? Voor de klas betekent dat: ik ben als leraar ongeveer net zoals jullie, leerlingen. Aan tafel bij de raad van bestuur betekent dat: ik heb lak aan jullie codes. Het is een keuze, alles is een keuze, dus kies je presentatie bij het effect dat je wilt bereiken.
Erika Krone is Partner Onderwijs bij BMC, daarnaast imago-adviseur.
BMC
Het Talent
33
VIJF PIJLERS Erika Krone
Jos van der Waals
Vijf pijlers duiden de ziel van de Esprit Scholen De ziel van de Esprit Scholen wordt geschraagd door vijf pijlers, die de basis vormen van het Onderwijsmanifest waarmee de organisatie een proces van verandering inzette. De Esprit Scholen bieden onderwijs aan 6000 leerlingen in Amsterdam. Een – traditionele - onderwijscultuur van vermeende autonomie en non-interventie moest worden doorbroken. In januari 2008 werd daartoe het Onderwijsmanifest gepresenteerd met daarin de vijf pijlers: talentherkenning/ontwikkeling, ondernemend, professioneel, wereldburgerschap, resultaatgericht. Zij vormen het fundament onder een nieuwe manier van denken en doen. Het Onderwijsmanifest geeft inzicht in een gezamenlijk perspectief en gemeenschappelijke ambities. Met de vijf pijlers willen de Esprit Scholen zich onderscheiden.
Trots Ruth Kervezee vertelt gedreven over de negen Esprit Scholen, waaraan zij leiding geeft als voorzitter van het college van bestuur: “De medewerkers van de scholen waren niet gewend elkaar te ontmoeten, laat staan met elkaar een gezamenlijk leerproces door te maken. Dat is overigens wel een opmerkelijke eigenschap van de sector onderwijs: wat je verkoopt – namelijk vormgeven aan leerprocessen – dat doe je zelf slechts minimaal. Als schoolbestuur ben je in de positie om daadwerkelijk iets te veranderen, mits je sterk en expliciet communiceert over de verwachtingen en heldere doelen profileert waarop alle betrokkenen trots kunnen zijn. Het gaat erom dat je onderscheidend kunt zijn in de wereld die je omringt. Iedereen levert daaraan een bijdrage, ook de conciërge. In ons geval is dat gebeurd via het Onderwijsmanifest. Ik heb veel interventies gepleegd om mensen in beweging te krijgen. Het woord ‘cultuurverandering’ is daarvoor niet de goede aanduiding, het gaat om echte interventies. Aan de hand van het Onderwijsmanifest is bijvoorbeeld een van de scholen uitgebreid, maar we hebben er ook één gesloten. Naast visie moet je ook lef durven te hebben om dingen anders te doen.”
Horizon Het Onderwijsmanifest schetst de horizon voor de Esprit Scholen. Het is een dagelijkse uitdaging om invulling te geven aan de route die naar die horizon moet leiden. Ruth Kervezee vertelt over de totstandkoming van het Onderwijsmanifest, stap voor stap en in nauw overleg met de schoolleiders, met begeleiding – inhoudelijk en procesmatig – door BMC-adviseurs Jos van der Waals en Erika Krone. Kees van Ruitenbeek, Principle van de Amsterdam International Community School (AICS), gaf vanuit zijn visie en ervaring ook inhoudelijke input aan de totstandkoming van het manifest. De concepten werden in cascadevorm besproken met de hele organisatie. “Ik vond het belangrijk om een kapstok te hebben voor wat we met z’n allen delen. Het gaat om negen scholen die weliswaar in één stichting zijn ondergebracht, met één bestuur, als werkgever en bevoegd gezag, maar de scholen zijn ook uniek en geven zelfstandig vorm aan hun onderwijs.”
BMC
Het Talent
34
Gemeenschappelijk maken Jos van der Waals licht het wordingsproces toe: “Het kostte wel wat tijd, want we hebben ons eerst gericht op een gemeenschappelijke taal, daarna pas op de gemeenschappelijke werkelijkheid. Esprit is een verzameling van kleinschalige organisaties in een groter verband, dat vraagt om dialoog. Er waren verschillen te overwinnen, bijvoorbeeld qua structuur en abstractieniveau. Bovendien hebben we nadrukkelijk reflectie gevraagd van de stakeholders. De houding van Ruth – “niet jaknikken, maar echt meedoen” – droeg in belangrijke mate bij aan de diepgang van het resultaat. Dat zij van oorsprong een ervaren bestuurder maar geen onderwijsvrouw is, wat je aan haar bevlogen betrokkenheid bij kinderen niet zou zeggen, hielp daarbij. Gezamenlijk geven de scholen nu vorm aan een uniek profiel, dat herkenbaar is voor leerlingen en ouders en de hele Amsterdamse samenleving. Het Onderwijsmanifest moest nadrukkelijk niet een loos stuk papier zijn, dat na voltooiing geen functie of inhoud meer heeft, zoals het zo vaak met beleidsnotities gebeurt. Ruth Kervezee: “Bij ons gaat het echt over de visie op het onderwijs, welke eisen je stelt aan de professionaliteit en hoe je rekenschap aflegt over processen en resultaten. Maar vooral ook over de waarden en normen, en die hebben we de afgelopen jaren zichtbaar gemaakt in de klas. Voor mij begint daar de meerwaarde die wij willen toevoegen met ons onderwijs. De waarden zijn tastbaar gemaakt. Het gedrag van docenten past bij de waarden zoals deze in het onderwijsmanifest zijn geëxpliciteerd. Hoe creëren zij een leeromgeving die past bij de mogelijkheden van de leerlingen, die er mogelijk ook anders uitziet dan in een willekeurige andere school in Amsterdam? Het vergt veel tijd, aandacht en zorg om de organisatie in beweging te houden met steeds nieuwe impulsen. Aan de andere kant moet je het ook weer niet te groot maken. Ik zie het als een soort intrinsieke gedragscode. De gemiddelde docent zal het manifest heus wel wat relativeren. Ik vind het vooral belangrijk dat de leidinggevenden in de scholen weten wat we met elkaar aan het doen zijn en dat zij terdege op de hoogte zijn van de pijlers van het Onderwijsmanifest. En docenten…., als ze hun vak maar uitoefenen op een manier die past bij het manifest.”
Aha-Erlebnis Uit een tussentijdse evaluatie bleek dat veel scholen nog moeite hadden met de vertaling van het Onderwijsmanifest naar een dagelijkse praktijk van resultaatgericht en professioneel handelen. “Zodra het ingewikkeld wordt, zie je vermijdingsgedrag, maar toch zijn er ook goede resultaten te melden”, aldus Ruth Kervezee. Zij geeft een voorbeeld van het effect aan de hand van de functie inschaling. “We stonden voor de keuze om alle leerkrachten automatisch in dezelfde schaal te plaatsen, of via persoonlijke functionerings- en beoordelingsgesprekken de medewerkers in te schalen op basis van hun werkelijke competenties. Ondanks het ingewikkelde van die route
en het risico van bezwaarprocedures en dergelijke, kozen de schoolleiders er toch voor om vast te houden aan resultaatgericht werken, en niet voor het gemak. Dat ze inderdaad die moed toonden was voor mij een AhaErlebnis.
Internationale ambities Wat wij voor ogen hebben met het manifest, is ervoor te zorgen dat alle leerlingen, van de meest kansrijke tot de meest kansarme, een diploma halen en iets kunnen betekenen in de wereld en in deze stad. In de grote steden blijkt een leerling veel kansrijker te zijn op de arbeidsmarkt wanneer hij een tweede taal beheerst. En, typisch Amsterdams, dan blijkt er in veel gevallen ook sprake te zijn van een derde taal. Dat houdt mij als bestuurder erg bezig: hoe kunnen wij als Esprit in een internationale context betekenisvol onderwijs bieden aan Amsterdamse kinderen wanneer hun ouders willen dat ze vanaf hun vierde jaar in een internationale stream terechtkomen? Amsterdam wil vooruit met de internationalisering, de stad aantrekkelijk maken voor internationale bedrijven. Goed onderwijs is een van de kritische factoren in het vestigingsklimaat. Wij ontwikkelen daarvoor plannen, in afstemming met het gemeentebestuur. Wij hebben dus ook die economische drive: wereldburgers afleveren die daadwerkelijk any time any place aansluiting vinden bij internationaal georiënteerde opleidingen of werk. Daarop zijn onze onderwijswaarden afgestemd.”
Afspraken De omslag die in Esprit Scholen heeft plaatsgevonden vergt krachtig en duurzaam leiderschap: waar nodig durven ingrijpen, maar ook vertrouwen geven. Wat is de essentiële voorwaarde voor de resultaten die Ruth Kervezee boekt? “Ervoor zorgen dat de docent optimaal zijn lessen kan geven, onder andere door duidelijke afspraken te maken en die ook vast te leggen, zodat ze bewaakt kunnen worden door alle partijen. Dat is een belangrijke randvoorwaarde om het heel gevarieerde palet van scholen en schoolleiders die inspirerende grootst gemene deler te geven,” aldus de voorzitter van het college van bestuur van Esprit Scholen.
“ niet jaknikken, maar echt meedoen”
BMC
Het Talent
35
BMC
Het Talent
36
