jaargang 11 > nummer 5 > november 2011 dossier timemanagement

jaargang 11 > nummer 5 > november 2011

INHOUD

dossier timemanagement

1 Tijd managen 2 gezond of ongezond druk • taken clusteren • team

Op uw sloffen de race tegen de klok winnen

2 Tijdgebrek 3 werkdruk • afhankelijkheid • inloop • persoonlijke werkstijl 3 Het Eisenhowerschema 6 vier kwadranten • prioriteiten • tijd voor overige taken • lifehacking 4 Belangrijk en dringend 8 nadelen van haastwerk • Paretoprincipe • spoed • langetermijneffect 5 Wel belangrijk, niet dringend 10 prioriteiten • bioritme • agenderen • opgeruimde werkomgeving

Er zijn maar weinig secretaresses die aan het eind van hun werkdag tijd over hebben. Hoewel u gewend bent te plannen en te organiseren, blijkt het nog niet zo eenvoudig om dit ook in uw eigen werk voor elkaar te krijgen. Meestal komt u tijd tekort en blijven er werkzaamheden liggen die u eigenlijk had willen afronden. Dat geeft een onbevredigend gevoel. Bovendien loopt u risico het overzicht te verliezen en gestrest te raken. Door efficiënter met uw tijd om te gaan, kunt u meer werk verzetten en

creëert u ruimte voor onverwachte zaken. Niet alles laat zich immers in een strakke agenda passen. De hoogste tijd voor timemanagement dus. Zorgvuldig met uw tijd omgaan betekent allereerst keuzes maken. Daarvoor moet u bepalen wat belangrijk is en wat niet. In dit dossier leest u hoe tijdgebrek ontstaat, hoe u prioriteiten stelt en op welke manieren u uw werkzaamheden zo kunt plannen dat u tijd overhoudt! Timemanagement zorgt voor meer overzicht, rust en plezier in uw werk.

6 Wel dringend, niet belangrijk 16 delegeren • vergaderen • werkonderbrekingen 7 Niet belangrijk en niet dringend 20 ontsnappen • compenseren • uitstellen • DELLE 8 Het leestempo verhogen 22 methoden voor snellezen • tekstbegrip • geheugen • fysieke aspecten 9 Hindernissen 24 waakzaam en realistisch blijven • haalbaarheidsonderzoek • enthousiasme 10 Tijd plannen in teamverband 25 doelen • werkwijze • teamrollen van Belbin • problemen oplossen Bijlage 29

themadossier

1

Tijd managen Tegenwoordig lijkt iedereen het druk te hebben. Privé, maar zeker ook op de werkvloer. Grote kans dat ook u wel eens verzucht dat er niet genoeg uren in een dag zitten. Om te zorgen dat alles op uw kantoor efficiënt verloopt, is het belangrijk om goed om te gaan met de tijd die u ter beschikking heeft. U moet uw tijd dus zorgvuldig managen. En dat

nog even een paar telefoontjes afwikkelen. Maar in plaats van tijdwinst, leveren dergelijke ‘dubbele’ acties vaak het omgekeerde op: u maakt meer fouten en uw gevoel van stress neemt toe. Luister in uw auto gewoon naar ontspannende muziek, maak uw hoofd af en toe helemaal leeg en

betekent keuzes maken: keuzes die ertoe leiden dat u uw werk ordelijk en binnen de afgesproken tijd afrondt. Dit is niet alleen van belang voor de organisatie, maar ook voor u. Een goede planning leidt tot minder stress, en daardoor meer plezier in uw werk. Tijd is een gegeven. Het is niet te vertragen of te versnellen. Het managen van tijd betekent dan ook vooral dat u de juiste keuzes maakt. Keuzes waardoor de tijdsdruk u niet naar de keel grijpt en alle werkzaamheden toch binnen de afgesproken tijd en met goed resultaat zijn afgerond. Gemakkelijk is dat niet. Keuzes hebben altijd ge-

Tijd managen betekent de juiste keuzes maken volgen die u soms niet onmiddellijk kunt overzien of op waarde kunt schatten. Kiezen voor zelf doen in plaats van delegeren kan overwerken betekenen. Maar óók als u besluit een bepaalde taak te delegeren, zult u dat niet altijd zonder kopzorgen doen. U bent niet helemaal zeker of het nu wel goed komt, of het voelt niet goed omdat het uw autoriteit aantast (omdat anderen het ook blijken te kunnen). Kiezen tussen succes op korte termijn (door het halen van een deadline) of uw gezondheid op lange termijn (door diezelfde opdracht niet uit te voeren) is waarschijnlijk nog moeilijker tegen elkaar af te wegen. 2

Agendeer ook een aantal rustmomenten!

1.1 Gezond of ongezond druk Van hard werken is nog nooit iemand doodgegaan. Deze uitspraak geldt nog steeds: flink doorwerken is helemaal geen ramp. De tijd vliegt als u druk bezig bent. Gaat u maar eens in een winkel werken waar zelden klanten komen. De acht uur die u dan moet overbruggen, gaan tergend langzaam voorbij omdat u te weinig omhanden heeft. Nee, dan liever een beetje doorpezen. Tenzij u daardoor constant het gevoel heeft dat haast geboden is, en het werk desondanks nooit af is of lijkt. Dat heeft een ongezonde invloed op uw gemoedstoestand. En het is nog maar de vraag of u in een dergelijke toestand zelfs uw normale productiviteit wel haalt, laat staan méér kunt doen.

1.2 Clusteren Als u opschrijft wat u op een dag allemaal doet, zult u zien dat veel tijd opgaat aan zaken als koffiedrinken, bellen en e-mailen. Dat is onvermijdelijk, maar u kunt het zeker beperken. Het is bijvoorbeeld nuttig om werkzaamheden te clusteren, zodat al uw werk niet door elkaar lijkt te lopen. Het lijkt vaak onschuldig: snel even een boterham wegwerken achter uw computer. Of in de auto, op weg naar huis,

dossier office rendement • timemanagement

geniet echt van uw lunch. Het ‘agenderen’ van rustmomenten lijkt in eerste instantie tegenstrijdig met uw doel, maar uiteindelijk gaat het óók om een verminderd gevoel van stress en werkdruk, niet alleen om tijdwinst. In dit dossier leert u manieren om uw activiteiten beter te managen in de tijd die u ter beschikking staat én om het stressgevoel te verminderen.

1.3 Tijd managen in teamverband Veel van de problemen met tijd – of beter gezegd: het gebrek daaraan – hebben te maken met discipline, planning en organisatie. Dit dossier is vooral gericht op manieren waarop u daarin zélf verbetering kunt aanbrengen. Er is ook aandacht voor timemanagement in teamverband. Want vrijwel iedereen heeft te maken met het team waarin hij werkt. Als u geen goede afspraken maakt met uw directe collega’s op het secretariaat, kan er op dit gebied alsnog een kink in de kabel ontstaan. Aan het slot van dit dossier daarom aandacht voor de invloeden van uw secretariaat in relatie tot timemanagement. Met een goede rol- en taakverdeling binnen een team kan iedereen zijn doelen en deadlines halen.

2

Tijdgebrek Tijdgebrek kan verschillende oorzaken hebben. Het kan simpelweg betekenen dat u te veel hooi op uw vork neemt en dat de werkdruk te hoog is. Er zijn echter meer factoren die uw tijdplanning kunnen beïnvloeden. Zo heeft u misschien niet de volledige vrijheid om zelf uw tijd in te delen. Ook bent u voor sommige werkzaamheden afhankelijk van anderen, die hun eigen prioriteiten en deadlines hebben. En naast omgevingsfactoren heeft u mogelijk ook nog te kampen met persoonlijke eigenschappen die het tijdig afronden van uw werk bemoeilijken. In een pessimistische bui kunt u denken dat al het werk dat u op een dag doet op een tijdprobleem kan uitlopen. De laatste organisatorische zaken voor een vergadering of zakenreis regelen, een plotseling probleem oplossen, dringende telefoontjes afhandelen. Wanneer moet u uw dagelijkse werkzaamheden eigenlijk nog uitvoeren? Opgeteld bij de invloed van anderen en simpelweg de drukte van het werk, kan dit zonder meer tot tijdgebrek leiden. In de volgende paragrafen ziet u hoe tijdgebrek kan ontstaan.

2.1 Werkdruk De meest voor de hand liggende oorzaak van tijdgebrek op het werk is vanzelfsprekend dat u enorm veel te doen heeft. Toch zult u niet direct om ondersteuning vragen van collega’s. Veel zaken regelt u waarschijnlijk het liefst zelf, of kunnen collega’s niet eens uitvoeren. Daarbij, u bent waarschijnlijk niet de enige die het druk heeft. Volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek was de werkdruk nog nooit zo hoog als tegenwoordig. Driekwart van de hoogopgeleiden zegt er last van te hebben; een kwart vindt de druk zelfs structureel te hoog. Vooral dat laatste is een struikelblok: werkdruk is prima om scherp te blijven, maar als het chronisch wordt, ontstaat er een probleem.

Lol in het werk Een te hoge werkdruk sluit één van de belangrijkste energiebronnen binnen een organisatie af: werkplezier. Lol in het werk geeft iedereen extra bevlogenheid: de mouwen worden nog eens opgestroopt en de resultaten zijn navenant beter. Bovendien kan iemand die plezier in zijn werk heeft een hogere werkdruk beter aan. Tot een bepaald punt, dat spreekt voor zich. Overigens ligt het niet altijd aan de hoeveelheid werk binnen de organisatie als u last heeft van werkdruk. U kunt ook zelf de oorzaak zijn (zie paragraaf 2.5). Bijvoorbeeld omdat u simpelweg geen goed

Symptomen werkdruk 

h et gevoel te weinig tijd te hebben voor te veel taken;  niet toekomen aan een aantal belangrijke taken;  geen controle over het werk hebben;  voortdurend stress ervaren op het werk;  eigen falen wijten aan anderen;  niet toekomen aan de eigen prioriteiten binnen het werk;  afnemende betrokkenheid;  afhaken, ziekmelden.

beeld heeft van uw dag- of weekplanning. Is dat het geval, dan is het zeker van belang dat u meer aandacht besteedt aan timemanagement.

2.2 Afhankelijk zijn Zelfs als u het prima voor elkaar heeft, dan nog kunt u in tijdnood komen. Omdat u eenvoudigweg niet op een eilandje werkt. U bent ergens mee bezig, waarvoor u bijvoorbeeld van een andere organisatieafdeling afhankelijk bent. Maar het beloofde materiaal komt maar niet. Soms door onvoorziene omstandigheden, soms doordat die afdeling andere prioriteiten stelt.

Als werkdruk chronisch wordt, ontstaan problemen Afhankelijkheid van anderen kan u ook parten spelen als iemand ziek wordt. Het is niet altijd mogelijk om die persoon te vervangen door een tijdelijke kracht. En dus zit er vaak niets anders op dan het werk waarbij u afhankelijk bent van die ander vooruit te schuiven, of het zo mogelijk zelf te doen naast uw andere werkzaamheden. Als de werkdruk hoog is, zal dit ziekteverzuim geen op zichzelf staand feit zijn. Een werksituatie met constant (te) veel stress en werkdruk is ongezond. Daar kunt u langdurig ziek van worden; denk maar aan een burn-out.

2.3 Tijd niet zelf kunnen indelen Als secretaresse werkt u veelal zelfstandig en kunt u voor een flink deel uw eigen (werk)agenda bepalen. Maar zeker


3

niet helemaal. Vaak genoeg besluit uw werkgever dat u op bepaalde momenten bepaalde werkzaamheden moet uitvoeren. Of er komt een dringend probleem tussendoor en uw werkgever verzoekt u om dit onmiddellijk af te handelen. U geniet dus niet altijd volledige vrijheid in uw week- of dagindeling, zeker niet als uw manager een drukbezet man is die veel vergaderingen, zakenreizen en evenementen in zijn agenda heeft staan. Als het bijhouden van zijn agenda en in goede banen leiden van zijn activiteiten

Inloop in uw kantoor kan erg afleidend zijn

dan strikt noodzakelijk. Ook komt het vaak voor dat een bezoeker van buitenaf graag even wil kletsen. Bijvoorbeeld een freelancer die speciaal naar kantoor is gekomen om iets af te geven – en eigenlijk geen zin heeft om onmiddellijk weer rechtsomkeert te maken – of een klant die nog even moet wachten tot uw manager uit zijn vorige bespreking komt. En dus maakt u even een praatje met iedereen die langs uw bureau komt – over het weekend, over de kinderen, over het regenachtige weer – terwijl u het eigenlijk stervensdruk heeft. Maar ze bedoelen het allemaal goed en behalve dat u het moeilijk vindt om hen af te kappen, vindt u het eigenlijk ook wel gezellig. Ondertussen zorgt het voor heel wat afleiding, en gaat er veel werktijd verloren.

2.5 Persoonlijke werkstijl veel tijd in beslag neemt, raakt uw eigen agenda uit balans en komen uw andere taken in de knel. En dat zorgt voor een sterke toename in tijdsdruk.

2.4 Inloop Grote kans dat gedurende de dag veel mensen uw kantoor in en uit lopen. Collega’s die even iets komen halen, brengen of een vraag willen stellen. De meesten blijven waarschijnlijk langer hangen

Natuurlijk komen veel problemen voort uit omstandigheden buiten u om. Daarvan zijn hierboven voldoende voorbeelden gegeven. Maar u moet ook kritisch naar uzelf kijken. Want soms brengt u uzelf in de problemen door uw persoonlijke manier van omgaan met werk en tijd. Hieronder komen een aantal persoonlijke ‘dwalingen’ aan bod. Veel van deze voorbeelden komen later in dit dossier nog terug, met tips om ze te voorkomen of er beter mee om te gaan.

Vergaderstukken op het allerlaatste moment Jacqueline werkt al jaren als secretaresse voor een groot consultancy-bureau. Zij kent het reilen en zeilen in de organisatie op haar duimpje en is goed ingespeeld op haar manager. Zij weet zijn drukke schema perfect bij te benen, en vindt het ook niet erg als hij weer eens op het allerlaatste moment met de vergaderstukken komt aanzetten. Timemanagement is niet aan de manager van Jacqueline besteed, maar zij houdt hier inmiddels rekening mee in haar eigen werkplanning. Ze heeft geleerd om snel en efficiënt te handelen om lastminuteverzoeken van haar manager op te vangen, en daarnaast

4

haar andere werkzaamheden niet te laten ontsporen. Na jaren van trouwe dienst besluit Jacqueline echter een andere baan aan te nemen. Dan blijkt dat niet iedereen zo flexibel en stressbestendig is als Jacqueline. De ene na de andere opvolger neemt ontslag, uit frustratie of omdat de werkdruk te hoog is. Dit heeft een negatief effect, zowel op het secretaresseteam, dat telkens weer met een nieuwe collega te maken krijgt, als op de manager, voor wie de afwezigheid van constante ondersteuning een zwaar gemis is. Pas dan blijkt dus dat het geen overbodige luxe is om een betere tijdplanning te hanteren.


Oorzaken uitstelgedrag Uitstelgedrag kan vele oorzaken hebben, bijvoorbeeld:  vermijden van verantwoordelijkheid;  passieve agressie (verborgen verzet);  problemen met autoriteit (u moet dit immers van iemand doen);  weinig zelfvertrouwen en weinig eigenwaarde;  perfectionisme of faalangst.

2.5.1 Geen discipline Iedereen heeft wel eens last van een gebrek aan discipline. Dan heeft u er een dag gewoon wat minder zin in. Of uw kinderen waren vanochtend wel heel erg aan het klieren; u heeft er hoofdpijn van gekregen. Dergelijke gemoedstoestanden leiden vaak tot uitstel of tot besluiteloos-

Iedereen heeft wel eens gebrek aan discipline heid. U stelt bijvoorbeeld een belangrijke beslissing uit, omdat u daarover helder wilt kunnen nadenken. Er zijn mensen die het elke dag kunnen opbrengen om gedisciplineerd aan de slag te gaan. Maar als er geen directe deadline in het verschiet ligt (en u heeft net al een flinke deadline tot een goed einde gebracht), heeft bijna iedereen de neiging om de teugels even te laten vieren. Doet u dat te lang, dan moet u alsnog naar de volgende deadline razen. Uiteindelijk is dat niet gezond en levert het gemiddeld slechter werk op, omdat het met te veel haast tot stand is gekomen.

2.5.2 Uitstellen Komt dit u bekend voor: eigenlijk vraagt iets dringend om uw aandacht, maar u besluit desondanks om eerst iets anders te doen. Toch nog even de mail beantwoorden, of u ziet iets interessants tussen de post liggen. En daarna weet u nog wel iets wat u ook per se eerst moet doen.

Maar uitstellen helpt niet: het verergert de zaak juist. Het ‘echte’ werk blijft op u wachten. En de zin om eraan te beginnen groeit niet als u het werk vooruitschuift. Doe het dus meteen.

2.5.3 Streven naar perfectie U begint op tijd aan iets, maar u kunt er maar geen afscheid van nemen. Het is namelijk nog niet goed genoeg. Uw werkgever had het allang willen hebben en is er zeer waarschijnlijk gewoon tevreden mee, maar u denkt dat het nog beter kan.

Leer tevreden te zijn met ‘goed genoeg’! U schaaft het telkens weer ietsje bij. U wilt er iets bijzonders van maken, maar ondertussen zit u uzelf en uw werkomgeving danig in de weg met uw streven naar perfectie. Is perfectionisme een probleem voor u, dan moet u leren om tevreden te zijn met ‘goed’ en ‘goed genoeg’.

staan. U hoopt dat de angst om te falen vanzelf verdwijnt als u eenmaal aan de slag gaat, maar dat gebeurt niet. U heeft voor een bepaalde aanpak gekozen, maar is dat wel de goede weg? U besluit het roer halverwege om te gooien en hoopt dat u de deadline nog haalt als u flink overwerkt. De kans is echter groot dat u steeds verder in de knoop raakt met uzelf en met de deadline voor het project.

2.5.5 Geen ‘nee’ kunnen zeggen Iedereen vindt het fijn om een ander te helpen. Op het werk is dat gevoel bij velen sterk aanwezig, waarschijnlijk ook bij u. U zult in de regel vaak ‘ja’ zeggen tegen verzoeken van collega’s. Misschien zelfs als het gevraagde overduidelijk buiten uw taken valt, of als u er eigenlijk geen tijd voor heeft. Collega’s zeggen vaak genoeg ‘nee’ tegen u, maar u krijgt het nauwelijks over uw lippen. Behalve dat dergelijke vragen uw ego strelen, komen ze u in sommige gevallen ook goed uit. Als u uw eigen werk en uw prioriteiten niet goed regelt, kunt u in werk van anderen vluchten. Die hebben vaak ook geen goed beeld van waar u mee bezig bent, en voelen zich daardoor vrij om uw hulp te vragen.

krijgt u zelden loftuitingen, dat wordt als normaal beschouwd. Op zichzelf is hulpvaardig zijn natuurlijk absoluut geen slechte eigenschap. Maar daardoor komt u misschien wel in tijdnood met uw eigen werk en prioriteiten.

2.5.7 Alles zelf willen doen Een groot deel van uw werk is uitvoerend, en zult u zelf moeten opknappen. Maar dat wil niet zeggen dat u helemaal niets kunt delegeren, zeker niet als u in een team werkt. Zorg dan dat u het werk op uw afdeling of binnen uw office team goed regelt en verdeelt. Probeer niet krampachtig alles zelf te doen als dat tijdtechnisch gewoon niet mogelijk is. Het zal u niet lukken om alles af te krijgen als u veel moeite heeft met delegeren. Bovendien ontwikkelen uw teamleden zich dan onvoldoende. De speciale werkzaamheden die u nu doet omdat niemand anders

Delegeren is tijdtechnisch soms noodzakelijk

2.5.4 Onzekerheid U bent er trots op dat uw werkgever u vraagt om een nieuwe verantwoordelijkheid op u te nemen. U bent vast van plan om enorm uw best te gaan doen om goed werk te leveren. Maar dan slaat de twijfel en onzekerheid toe: u heeft dit soort werk nooit eerder gedaan; kunt u het eigenlijk wel? En terwijl u onzekerder wordt, durft u misschien niet naar collega’s te stappen voor raad of feedback. Dat zou een teken van zwakte zijn, en u wilt op eigen benen

2.5.6 Waardering van collega’s Dat u collega’s graag ter wille bent, is misschien niet de enige reden dat u ‘ja’ zegt als zij een beroep op u doen. Het kan er ook mee te maken hebben dat u graag complimenten ontvangt. U merkt dat, als u collega’s helpt, zij dat zeer op prijs stellen: ze roemen u er regelmatig om aan de lunchtafel. En u geniet daarvan. Kunt u zelfs nog wel buiten deze onmiddellijke waardering? Voor uw eigen werk

Gebruik geen 'zachte' woorden, maar zeg gewoon 'nee' Veel mensen gebruiken liever ‘zachtere’ woorden dan het directe ‘nee’, omdat zij simpelweg ‘nee’ zeggen moeilijk vinden. Voor henzelf geven die alternatieve woorden wel degelijk aan dat ze ergens geen tijd voor hebben. Het geeft de andere partij echter voldoende opening om die

extra werkzaamheden toch bij hen neer te leggen. Wees daarom gewoon duidelijk en vermijd formuleringen als:  (ik moet) eigenlijk …;  misschien …;  ja, maar …;  een beetje … (druk, veel te doen).

ze nog kan, blijven elke keer weer op uw bureau terugkeren. Net als de overuren die het u telkens kost.

2.5.8 Een onopgeruimd bureau Waar heeft u die memo nu weer gelaten? De laatste keer lag hij nog boven op die linkerstapel, dat weet u eigenlijk zeker. Bijna kijkt u verwijtend in het rond: welke collega heeft er aan uw spullen gezeten? Maar goed dat u zich beheerst; het is namelijk zeer waarschijnlijk uw eigen vergissing. Op zoek naar iets anders kwam u de memo drie dagen geleden tegen en zag dat hij belangrijk was. Daarom stopte u de memo voor de zekerheid in de bovenste la van uw bureau. Dat u dat deed, bent u nu vergeten. Een bureau vol spullen kost u tijd. Uiteindelijk kunt u alles vinden, maar telkens een minuutje stapels verplaatsen, levert in een maand misschien wel een paar uur tijdverlies op.


5

3

Het Eisenhowerschema Een belangrijke grondlegger van timemanagement was de Amerikaanse president Eisenhower. Hij was alle onderbrekingen tijdens zijn werk zat, en besloot dat het tijd was om duidelijke prioriteiten te stellen: wat is werkelijk belangrijk om af te ronden? En is het dringend om het werk op dat moment te doen? Om het stellen van prioriteiten eenvoudiger te maken, stelde hij een schema op. Met dit Eisenhowerschema was hij één van de eersten die systematisch hun tijd gingen managen. Zijn schema is nog steeds een belangrijk uitgangspunt voor timemanagement. U bent net lekker aan het werk, als uw computer aangeeft dat u een e-mail binnenkrijgt. U gaat onmiddellijk naar uw inbox en opent de mail. Hij is van uw werkgever, die wil dat u een in zijn ogen dringende zaak zo snel mogelijk regelt. U gaat – dat spreekt voor zich – in op zijn verzoek, ook al komt u daardoor in de knel met de andere werkzaamheden die u voor die dag had gepland. Dat wordt weer overwerken. Zo zijn het vaak factoren waarop u geen of weinig vat heeft die u bij uw werkplanning lijken te verstoren. U kunt echter wel degelijk vat krijgen op uw tijdsindeling door goed na te denken over uw prioriteiten: welke werkzaamheden zijn het meest belangrijk en dringend om af te ronden?

te – vroeg hij hen redenen aan te dragen waarom juist die afspraak zo belangrijk of dringend was. Pas als hij de argumenten overtuigend vond, was Eisenhower bereid om er inderdaad tijd voor vrij te maken. Op deze manier verdwenen de onbelangrijke zaken uit zijn planning en werd hij weer baas van zijn eigen agenda.

3.2 Vier kwadranten Het schema dat op grond van Eisenhowers gedachten samen te stellen is, bestaat uit vier velden (zie het kader hieronder): een veld voor belangrijke én dringende zaken

6

3.2.1 Te veel dringend werk Het gaat vooral verkeerd als kwadrant I en kwadrant III overvol zitten. Dan rent u inderdaad van het kastje naar de muur, blust overal brandjes en schiet in de stress telkens als iemand iets van u wil. Naast uw vaste bezigheden bent u altijd beschikbaar voor collega’s, uw werkgever en bezoekers. Dat is niet per definitie overmacht. Het betekent ook dat u gewoon niet goed organiseert en niet duidelijk bent tegenover anderen. U kunt geen ‘nee’ zeggen, u zegt veel vaker ‘eigenlijk …’ en ‘ja, maar …’. En daar gaat u weer, keihard werken voor de prioriteiten van anderen.

3.2.2 Georganiseerd werken Werk wordt veel aangenamer en minder stressvol als het in kwadrant II wordt

Timemanagement volgens het Eisenhowerschema

3.1 Een overvolle agenda Dwight D. Eisenhower (1890-1969) verwierf roem als generaal in de Tweede Wereldoorlog en was president van de Verenigde Staten van 1953 tot 1961. In die laatste functie had hij voortdurend te maken met medewerkers en adviseurs die hem wilden spreken, of die graag wilden dat hij ergens een bezoek aflegde of een bepaalde bijeenkomst bezocht. Zijn agenda werd voor het overgrote deel door zijn medewerkers ingevuld. Om daar paal en perk aan te stellen – zo gaat de anekdo-

(kwadrant I, zie hoofdstuk 4), één voor belangrijke, maar niet dringende zaken (kwadrant II, zie hoofdstuk 5), één voor niet belangrijke, maar wel dringende zaken (kwadrant III, zie hoofdstuk 6) en een vak voor onbelangrijke en niet dringende zaken (kwadrant IV, zie hoofdstuk 7).

Dringend

Niet dringend

Belangrijk

I Voorbeelden spoedklussen crises / brandjes blussen waan van de dag deadlines

II Voorbeelden werk plannen week- en dagagenda overzicht houden en opruimen

Niet belangrijk

III Voorbeelden delegeren vergaderen storingen

IV Voorbeelden uitstelgedrag vluchtwerk DELLE


gedaan. Daarin wordt gepland en georganiseerd gewerkt. Dat lukt niet altijd – er komt altijd wel een keer een spoedklus tussendoor en een deadline is een deadline – maar waarschijnlijk kunt u kwadrant II veel voller krijgen dan u nu denkt.

3.2.3 Uitstelgedrag Dat kwadrant IV bij veel mensen ook bijzonder goed gevuld is, heeft vooral met een mentaliteitsprobleem te maken. Vaak betreft het uitstelgedrag, omdat u geen zin of puf heeft voor iets dringends of belangrijks. Of omdat u dit soort gemakkelijke niemendalletjes nodig heeft om uit te blazen van al uw werk in kwadrant I. U hoeft werkzaamheden in kwadrant IV niet naar een ander kwadrant door te sluizen, u kunt grote delen ervan gewoon laten liggen. Eisenhower voegde voor deze werkzaamheden de term DELLE toe aan dit kwadrant. DELLE staat voor ‘durch einfach liegen lassen erledigt’: het werk verdwijnt vanzelf als u het een tijdlang op de plank laat liggen (zie hoofdstuk 7). Het zal u niet snel lukken om de stapel ‘onbelangrijk en niet dringend’ helemaal weg te krijgen. Er komt altijd weer nieuw werk van dit type binnen. Waarmee u vervolgens ook niets doet, totdat die memo of dat document ook in de prullenmand of de papiervernietiger kan.

3.3 Prioriteiten De echte hausse rondom timemanagement begon pas in de jaren negentig. Sindsdien moet er ineens veel meer. Het is ook gemakkelijker geworden om veel te doen. Sinds de komst van internet hoeft

u niet meer naar het reisbureau voor het boeken van een zakenreis voor uw werkgever; u doet dit gewoon online vanuit uw kantoor. Ook door e-mail gaan veel zaken een stuk sneller: een rapportage naar de andere kant van Nederland deed u vroeger twee dagen van tevoren op de post, nu verstuurt u deze met één muisklik. Tegelijk is het managen van uw werktijd veel ingewikkelder geworden. De Amerikaan Stephen Covey (1932) is auteur van de bestseller The Seven Habits of Highly Effective People en geldt als een managementgoeroe. Hij is echter de eerste die geneigd is te zeggen dat timemanagement nauwelijks effect heeft. Als het tenminste blijft bij het maken van to-do-lijstjes en het uitvoeren van activiteiten op vaststaande momenten. Het gaat Covey om het stellen van eigen prioriteiten, zaken die als eerste gedaan moeten worden. Deze prioriteiten worden voor een deel opgelegd door uw werkgever, maar ze moeten voor u persoonlijk ook belangrijk zijn. Anders werkt het niet. Als uw prioriteiten voor iedereen – niet alleen voor uzelf, maar ook voor uw werkomgeving – duidelijk zijn, lukt het veel beter om belangrijke zaken op tijd af te hebben en stress te vermijden. Bij Covey komen ook de termen uit het Eisenhowerschema weer terug, zoals de verslaving aan urgentie, de focus verplaatsen naar wat echt belangrijk is en het stellen van doelen. Zaken die ook in dit dossier vaker aan de orde komen. Bezinnen Covey stelt verder dat ‘persoonlijke groei’ de essentie van het leven is. Er is niemand die op zijn sterfbed terugkijkt

en treurig constateert dat hij eigenlijk veel harder had moeten werken. Door u continu te bezinnen op de dagelijkse prioriteiten die u op grond van uw principes, rollen en doelen stelt, blijft u scherp en vult u uw weekagenda (de uitgangsperiode van al het werk, zie ook hoofdstuk 5) op een optimale manier in. En dat leidt – zowel privé als maatschappelijk – tot persoonlijke groei.

3.4 Tijd voor overige taken Timemanagement zorgt ervoor dat u in ieder geval de belangrijkste zaken gedaan krijgt. Als u dat lukt, zult u merken dat er ook nog voldoende tijd over is om de rest (of een groot deel daarvan) te doen. Pakt u er eens een lege, glazen bonenpot bij. Eerst stopt u er zo veel keien in als u maar kunt. Die symboliseren uw belangrijkste bezigheden, uw A-prioriteiten. Daarna probeert u of er nog kiezelsteentjes (minder belangrijke werkzaamheden) bij kunnen. Waarschijnlijk lukt dat wel. Vervolgens blijkt er ook nog voldoende zand tussen die stenen te kunnen, en tot slot ook nog water. Zand en water staan model voor activiteiten die niet per se nodig zijn, maar wel waarde hebben. Zoals wat extra aandacht voor uw collega’s. En uitstel- en uitrustgedrag, een beetje daarvan past er altijd nog wel bij. Uiteindelijk kunt u de pot helemaal vullen. Timemanagement werkt alleen in deze volgorde, van belangrijk naar minder belangrijk. Begint u andersom de bonenpot te vullen, dan staat u op het einde gegarandeerd met een of twee flinke keien in uw hand.

Lifehacking: bespaar tijd door slimmer gebruik van ICT en andere hulpmiddelen Een moderne aanvulling op timemanagement en het Eisenhowerschema is lifehacking. Dit heeft niets te maken met het inbreken in computers of informatiesystemen: lifehacking houdt in dat u uw werkzaamheden efficiënter organiseert door ICT en andere simpele hulpmiddelen op een slimme en originele manier in te zetten. Het belangrijkste aandachtspunt

daarbij is uw informatiegedrag, bijvoorbeeld op het gebied van e-mailgebruik, telefoneren, archiveren en web 2.0 (sociale netwerken). Door simpele aanpassingen in uw werkwijze verbetert uw overzicht op de overvloed aan informatie vaak al aanzienlijk, en kunt u dus veel tijd besparen. Lifehacking is bedoeld als een mix van timemanagement, kennismanagement en

persoonlijke ontwikkeling: door slimmer informatie te zoeken en op te slaan, kunt u niet alleen meer doen in minder tijd, maar heeft u ook meer plezier in het werk en ervaart u minder stress. Een Nederlandse website die allerlei tips geeft om uw tijd efficiënter te besteden en slimmer om te gaan met de middelen die u heeft, is lifehacking.nl.


7

4

Belangrijk en dringend Voor uw gevoel ligt er misschien heel veel werk dat zowel erg belangrijk als erg dringend is om af te ronden. In werkelijkheid hoeft dit voor een groot deel van die klussen niet te gelden, als u maar een goede planning heeft. Met een goede planning voor de langere termijn zorgt

eerlijk bent, vindt u dit sneltreintempo wel prettig. Brandjes blussen haalt het beste in u naar boven. Zo kunt u zich als officemanager echt bewijzen. Een dag zonder plotselinge, dringende werkzaamheden is misschien wel saai.

u er namelijk voor dat u de klussen die van groot belang zijn, al eerder heeft afgehandeld. Met dat in uw achterhoofd kunt u dus zorgen dat het eerste kwadrant in het Eisenhowerschema vrijwel leeg is, met meer dan genoeg ruimte voor onverwachte spoedklussen. In de praktijk is dat echter nog niet zo eenvoudig. Op het werk valt plotseling de stroom uit. Of de werkgever bedenkt op het laatste moment dat u voor een zakenreis alsnog iets extra’s moet regelen. Het valt niet altijd te vermijden dat u delen van het werk in dit eerste kwadrant moet uitvoeren. Werk dat terecht in dit kwadrant is ingedeeld, laat u geen keuze: u moet er onmiddellijk mee aan de slag. Soms zelfs zonder dat u een goed overzicht heeft van de risico’s en geen tijd ziet om alternatieven te beoordelen. U heeft namelijk ontzettende haast. Dit soort werk is slopend; u wordt er letterlijk moe van. Dat is

overigens niet altijd negatief. Het is immers een enorme kick als u er – ondanks de chaos en de druk – in slaagt goed werk af te leveren: onmiddellijk succes én schouderklopjes.

4.1 Nadelen van haastwerk Plotseling alles uit de kast moeten halen om een crisissituatie op te lossen, is even slikken. Maar dan gaat u aan de slag en het lukt u het ontstane probleem adequaat op te lossen. Iedereen blij. En u bent zelf ook trots op uw prestatie. Als u

Kwadrant I: Belangrijk en dringend

8

Dringend

Niet dringend

Belangrijk



Niet belangrijk




4.1.1 Haast kost energie Maar het heeft ook een keerzijde. U ontvangt er veel lof voor, maar het is eigenlijk helemaal geen moeilijk werk, hoewel het probleem erg dringend was. Het is een kwestie van onmiddellijk improviseren, regelen en aanpakken. Met uw eigenlijke werkzaamheden heeft het soms weinig te maken. U bent geen betere secretaresse als u dergelijke situaties goed oplost.

Haastklussen kosten onnodig veel energie Sterker nog, veelvuldig onder dergelijke omstandigheden werken, is zelfs een gevaarlijke ontwikkeling. U kunt er verslaafd aan raken. Bovendien is het een verspilling van energie, zelfs al denkt u dat het meevalt. Kijkt u een dag later maar eens naar uw collega die de haastklus van gisteren zo energiek wist op te pakken. Hij is nu nauwelijks vooruit te branden, en het niveau van zijn werk is echt wel wat minder dan normaal. Loopt hij nou alweer naar het koffiezetapparaat?

4.1.2 Haast ten koste van kwaliteit Ook uw collega’s zijn de dupe van spoedwerk, omdat u in uw haast absoluut steekjes laat vallen, die zij weer moeten corrigeren. Als u kickt op dit soort activiteiten, kunt u de neiging hebben om ook onnodig de druk en de haast op te voeren,

omdat het zo lekker werken is. Dat gaat uiteindelijk ten koste van de kwaliteit en van de structuur in het werk van uzelf en van het team. Tot slot drijft werken in grote haast vaak de kosten op, omdat u in een spoedsituatie niet lang stil kunt staan bij het kostenplaatje.

4.2 Wet van Pareto Brandjes blussen komt voor een groot deel voort uit een gebrek aan ordening. Zorg dus eerst voor ordening door alle werkzaamheden in dit kwadrant in kaart te brengen en ze regelmatig te beoordelen. U kunt daarbij het Paretoprincipe toepassen. De Italiaan Vilfredo Pareto (1848-1923) ontdekte dat in zijn vaderland 20% van de bevolking 80% van de rijkdom bezat. Dit bleek niets minder dan een soort universele wet; het was in andere landen net zo. En het was veel breder van toepassing. Het uitgangspunt is: 20% van de oorzaken is verantwoordelijk voor 80% van de gevolgen. Dit staat ook bekend als de 80/20-regeling of de Wet van Pareto. Hieronder een vijftal voorbeelden van deze wet:  20% van de fabrieken levert 80% van de vervuiling;  20% van de automobilisten veroorzaakt 80% van de ongelukken;  20% van uw kleren draagt u 80% van uw tijd;  20% van de werknemers vraagt 80% van de tijd van de werkgever;  20% van de inspanningen levert 80% van de bedrijfswinst op.

Brand? Alles onder controle! Voordat u als een razende roeland op een brandje afrent: ga eens kijken bij de ambulancedienst of bij de echte brandweer. Zij moeten opereren onder enorme tijdsdruk. Vaak is het een kwestie van leven of dood. Toch zult u zelden brandweermannen zien rennen, iets zien gooien of schreeuwend iets duidelijk proberen te maken. Zelfbeheersing en controle staan bij hen centraal.

Problemen rangschikken Maak eerst een lijstje met ‘problemen’. Horen sommige problemen bij elkaar, groepeer ze dan. Ga van elk probleem na hoe groot de gevolgen voor uw team en manager kunnen zijn. Heeft u alles gewaardeerd, maak dan een nieuw lijstje, in volgorde van impact op het bedrijf. Ga eerst met nummer 1 aan de slag, dan met 2, enzovoorts. En, zoals het Paretoprincipe al stelt: lost u 20% van de problemen op, dan bent u 80% van alle dreigingen kwijt. Aan de problemen die onder aan de lijst staan, komt u misschien niet toe, of pas in een later stadium. Maakt u zich daar niet druk om. Niet alle activiteiten in uw bedrijf zijn even belangrijk – zeker niet voor de bedrijfsprocessen.

Sommige problemen kunt u best laten liggen Kortom, het ene probleem is het andere niet en soms is het niet zo’n grote ramp als u het niet oplost. Soms is het zelfs onterecht dat dit klusje in het kwadrant belangrijk én dringend is terechtgekomen. Denkt u eens andersom: als 20% van uw inspanningen 80% van uw resultaten oplevert, dan levert de resterende 80% van uw inspanningen slechts 20% op. U kunt zich afvragen of u dat wel wilt blijven doen. Probeer daarom prioriteiten te stellen. Overleg hierover ook goed met uw manager: welke zaken wil hij in ieder geval geregeld hebben?

4.3 Interne en externe spoed Het gebeurt regelmatig dat een organisatie zelf vergeet goed te plannen. De directie besluit bijvoorbeeld plotseling een nieuw archiveringssysteem in te voeren op uw secretariaat, en wil dat u op korte termijn uw gegevens omzet naar het nieuwe systeem. Of uw werkgever besluit op het laatste moment een grote vergadering in te plannen, wat u ineens

veel extra organisatorisch werk oplevert. De vraag voor een spoedklus kan ook van buitenaf komen. Vraag u eerst af of het inderdaad met spoed moet gebeuren. Bedenk daarna of het ook betekent dat u alles uit uw handen moet laten vallen. Denk serieus na over de mogelijkheid om het uit te besteden of te delegeren.

4.4 Op de lange termijn Werken in de waan van de dag kost veel energie, maar geeft tegelijk een kick en zorgt voor directe waardering. Het onderliggende probleem blijft altijd dat het afleidt van het échte werk dat u moet doen. Als u niet oppast, leidt dat werk eronder. Vaak bestaat de bulk van uw werkzaamheden uit activiteiten die u zeer regelmatig doet. U kunt geneigd zijn om er voor deze ene keer wat minder tijd aan te besteden – want die heeft u nu niet – en tevreden te zijn met minder kwaliteit. Normaal streeft u naar een dikke acht, nu is een mager zeventje ook wel genoeg. En met wat geluk merkt uw werkgever het niet eens. Hiermee kunt u op de langere termijn alsnog in de problemen komen. Zegt een werkgever niets? Ach, dan doet u het de volgende keren ook zo. Totdat hij wel opeens het kwaliteitsverschil merkt, terugkijkt naar de afgelopen maanden en zijn twijfels krijgt over uw functioneren.

Minder hulpvragen Als andere officemedewerkers niet zo veel zelfvertrouwen hebben, zullen ze al snel geneigd zijn om bij onverwachte veranderingen of problemen bij u langs te komen met een spoedeisende hulpvraag. Dit kunt u beperken door een flink deel van hun angsten weg te nemen. U herhaalt dat beheerst risico’s nemen een prima tactiek is, dat werknemers best fouten mogen maken en dat ze prima aan de slag kunnen gaan zonder u eerst te raadplegen. Als dat vervolgens ook uit uw daden blijkt, zult u veel minder vaak worden gestoord en gezamenlijk als team beter werk afleveren.


9

5

Wel belangrijk, niet dringend Het tweede kwadrant is belangrijk, want hiertoe behoren uw echte werkzaamheden. Dit zijn uw algemene, belangrijke taken waar geen spoed achter zit. U moet er dan natuurlijk wel voor zorgen dat u ook voldoende tijd reserveert om het werk in dit kwadrant daadwerkelijk uit te voeren. Doet u dit niet, dan loopt u het risico verrast te worden door een deadline die ineens voor de deur staat. Het werk schuift dan op naar het eerste kwadrant. Lukt het wel om het werk in het tweede kwadrant te doen, dan kunt u de deadline zonder al te veel stress halen. Een belangrijk voordeel van werken in het tweede kwadrant is dat de tijdsdruk minder overheersend is. Zelfs als u stelt dat u zonder een krappe deadline niet optimaal kunt werken, zult u moeten toegeven dat daar tegelijk nadelen aan kleven. Zo maakt u sneller kleine foutjes. Laat een onder druk geschreven e-mail een dag in de conceptenmap staan en u zult ongetwijfeld een tikfout of een onduidelijke zinsnede tegenkomen. Dan bent

u blij dat u deze nog kunt corrigeren. Door goed te plannen en te organiseren, maakt u het werk aangenamer. Het geeft u tevens voldoende lucht om het overzicht te behouden. In dit hoofdstuk leest u hoe u uw tijd beter kunt managen door op verschillende aspecten beter te letten: het rangschikken van uw prioriteiten, de verdeling van uw energie, de ordening van uw agenda en het opruimen van de werkomgeving.

Kwadrant II: Wel belangrijk, niet dringend

10

Dringend

Niet dringend

Belangrijk



Niet belangrijk




5.1 Prioriteiten stellen U heeft veel variatie in uw werk, en dat is één van de redenen waarom u er zo veel plezier in heeft. Als tenminste alles op rolletjes loopt. Het wordt een ander verhaal als de ene activiteit de andere in de weg gaat zitten. Het is dus zaak om uw werk goed te ordenen. Dat betekent dat u onderscheid moet aanbrengen en prioriteiten moet stellen. Een driedeling in A-, B- en C-prioriteiten helpt al goed: wat is voor u belangrijk, wat wordt er van u verwacht en welke activiteiten zijn in feite niet zo relevant? In dit hoofdstuk draait het vooral om B-prioriteiten, die prima in te plannen zijn.

5.1.1 Korte termijn Wat wilt u bereiken in het werk dat u doet? Op welke manier geeft u vorm aan uw functie? Wat wilt u met uw werkgever per se vastleggen over de voor u belangrijke en dringende werkzaamheden? Dat zijn uw A-prioriteiten, die meestal zijn gericht op de kortere termijn. Hiervoor heeft u ook geld, tijd en middelen beschikbaar. In de praktijk kunnen medewerkers twee uur per dag besteden aan hun A-prioriteiten. Dat is niet veel op een achturige werkdag, maar u moet ervoor zorgen dat u die tijd wél inplant. Het merendeel van de A-prioriteiten zult u in het eerste kwadrant uitvoeren.

5.1.2 Middellange termijn Sommige taken horen gewoon bij uw werk. Er wordt verwacht dat u ze doet. Vaak zijn deze B-prioriteiten werkzaamheden die zich op de middellange termijn richten. Een deadline over twee weken bijvoorbeeld, of over een maand. Dat is

goed te plannen en zonder veel stress door u uit te voeren. Maar ook hier geldt: maak een planning, vergeet deze taken niet. Hoe vaak komt het niet voor dat deadlines al tijdenlang in uw achterhoofd zitten, maar dat u een deel ervan alsnog in flinke haast moet uitvoeren in een ‘gaatje’ in uw agenda dat er eigenlijk niet is? Dat kost u altijd extra tijd, terwijl het niet nodig was. Onverwacht werk In deze categorie prioriteiten zitten ook alle werkzaamheden die zich onverwachts voordoen. Zoals een zieke collega van wie u een deel van het werk moet overnemen. Of vergaderingen die verzet moeten worden, waardoor u ineens een hele reeks telefoontjes moet plegen. Gemiddeld volstaat het om 20% van uw tijd hiervoor vrij te maken. Reken op meer als u in een onderneming werkt waar dergelijke crisissituaties tot de dagelijkse routine behoren. Maar het blijft een gemiddelde en in zulke afgemeten porties komen deze B-prioriteiten niet op u af. U kunt daarom beter een halve dag per week of een week per kwartaal vrijhouden. Dan heeft u

ruimte om met uw vaste werkzaamheden te schuiven én de crisissituaties op te lossen. B-prioriteiten vormen de kern van de werkzaamheden in het tweede kwadrant.

5.1.3 Lange termijn Het moet een keer gebeuren, maar het hoeft niet per se nu. Dat zijn de onderdelen van uw werkzaamheden die u als C-prioriteit kunt bestempelen. Ze zijn niet bijzonder belangrijk. U kunt er een voor uzelf geschikt moment voor uitkiezen. De postbode bepaalt niet op welk moment van de dag u de post doorneemt. U sorteert de post wanneer dat ú uitkomt, bijvoorbeeld tijdens de afterlunch dip. Dat geldt ook voor e-mail: u kiest daar zelf een moment voor uit. U hoeft niet alles uit uw handen te laten vallen omdat iemand een rood uitroepteken aan zijn mailtje toevoegt.

5.2 Biologische klok Het kost u vanzelfsprekend energie om al uw werk tot een goed einde te brengen. Deze energie is niet alleen beperkt, maar ook geen constante factor. Daarom maakt

het uit wat u op welk moment van uw werkdag doet. Onze biologische klok is nog steeds hetzelfde geprogrammeerd als die van de allereerste oermensen, die in de tropen woonden. Dat betekent in het kort dat onze energie toeneemt zolang de zon naar de hemel klimt. Zonder rekening te houden met de zomertijd is vrijwel iedereen tot 12 uur op zijn best. Daarna volgt in ons bioritme onmiddellijk de beroemde middag- of afterlunch dip. Onderzoek heeft uitgewezen dat dit niets te maken heeft met eten. Het is dus niet zo dat onze spijsvertering energie aan ons onttrekt, waardoor we het even met minder moeten doen. Dit gebeurt immers na het ontbijt ook niet. Het heeft echt met de zon te maken. In een proef waarin werknemers om 10 uur, om 12 uur en om 3 uur lunchten, had iedereen kort na het middaguur een energiedipje. Vanaf half 2 begint het energieniveau weer een beetje te stijgen, totdat rond 5 uur een tweede en laatste dip volgt. In de praktijk is het verstandig om rekening te houden met deze energiecurve.

Ochtend versus avond Stress vermijden met POWER In deze hyperactieve tijd is het een hele kunst om gezond aan het werk te blijven. Werken volgens het POWER-principe kan daarbij helpen. In het kort moet u aan de volgende voorwaarden voldoen:  P: Pauzeer, juist als u het enorm druk heeft. Anders maakt u ongelukken, omdat u impulsief wilt reageren. Door eerst rustig om u heen te kijken, maakt u veel betere keuzes.  O: Orden. Als u weet wat u wilt, moet, kunt en mag, is het ordenen zelf een leuke bezigheid. Door wanorde zinken uw creativiteit en energie in het moeras.  W: Werk. ‘Gewoon’ uw (week)agenda volgen en aan de slag. Hiervoor heeft u discipline en concentratie nodig; het is niet eenvoudig. Het gaat het beste als u prettig wordt uitgedaagd in uw bezigheden en uw vaardigheden.



E: Excelleer. Niets is zo deprimerend als zeer regelmatig denken dat u te weinig presteert. Als u lekker in het werk zit, is daarvan geen sprake: u doet waar u goed in bent, en u bent goed in wat u doet. Plezier in uw werk is hier het uitgangspunt. Sta stil bij alles wat u goed gelukt is, geniet ervan en bouw het uit.  R: Recreëer. Doe in uw vrije tijd iets waar u uitzonderlijk veel plezier aan ontleent. Het maakt niet uit wat het is en of u daar een hele dag of slechts een half uur van geniet. Als u uw werk maar even helemaal loslaat. Dat is moeilijk als u het druk heeft, maar doe het toch. Zorg voor die balans. Dit is geen vaste volgorde. In tijden van grote drukte gaat u in uw hoofd de vijf aspecten van het POWER-principe langs en kiest u het onderdeel dat u op dat moment het meest nodig heeft.

Het bioritme zoals dat uit onderzoek naar voren komt, is in principe voor iedereen hetzelfde. Maar bent u een ochtend- of juist een avondmens, dan zijn er wel wat nuances in aan te brengen. De ochtendmens is al vroeg (van 6 tot 8 uur ’s ochtends) op zijn creatieve top, de avondmens meer tussen 10 en 12 uur ’s ochtends. Beiden kennen ongeveer rond dezelfde tijd hun middagdip. De ochtendmens heeft dan al veel werk verzet, daar komt ’s middags wat minder resultaat uit. Tijd voor routinematige klussen dus. De avondmens komt langzaam op gang en kent eigenlijk pas tussen 6 en 11 uur ’s avonds zijn beste werkperiode. Het is dus maar de vraag of de avondmens (en in mindere mate de ochtendmens) zijn beste krachten inzet tijdens zijn werkdag of eerder daarbuiten. Gelukkig voor uw organisatie zijn de meeste medewerkers geen van beide of van beide een beetje.


11

Door bijvoorbeeld veel denkwerk in de ochtend te doen, net als vergaderingen waarin veel input en creatief denkwerk wordt gevraagd. De dip vlak na het middaguur is beter geschikt voor doe-werk: voor het beantwoorden van e-mails, het plegen van telefoontjes en voor vergaderingen waarin vooral luisteren en het sociale contact met collega’s van belang is (weten waar iedereen mee bezig is).

5.3 Agenda bijhouden Samen met uw collega’s bespreekt u op maandagochtend kort waar u deze week zoal mee bezig bent. Iedereen is weer van

Voorkom verrassingen met een dagen weekagenda! elkaars bezigheden op de hoogte en weet bijvoorbeeld ook op wie hij bij eventuele calamiteiten kan terugvallen of wie tijd heeft voor een onverwachte spoedklus. U doet daarbij ook een toezegging om op donderdagochtend iets voor een collega te doen, maar ziet pas als u weer aan uw bureau zit een e-mail van uw werkgever. Daarin vraagt hij u om diezelfde tijd donderdagochtend enkele zakenrelaties van hem te ontvangen voor aanvang van de vergadering. Toen u met uw collega’s sprak was deze taak u helemaal ontschoten, maar nu dringt het door dat u hierdoor geen tijd heeft voor het werk dat u zojuist beloofd heeft te doen. Niet als u niet wilt overwerken, tenminste. Door het maken van zowel een week- als een dagagenda kunt u dit soort verrassingen tot een minimum beperken. Hierbij is de volgorde belangrijk: maak eerst een weekagenda, dan pas een dagagenda.

5.3.1 Planning per week Een belangrijke stap naar een betere werken tijdplanning is het maken van een overzichtelijke weekagenda. Met alleen een dagagenda kunt u immers in de problemen komen, omdat het handig kan 12

zijn om al op maandag te weten dat u op donderdag die zakenrelaties van uw werkgever moet ontvangen. Een agenda met een weekoverzicht biedt u ook ruimte om te schuiven: als u ziet dat u op donderdag een bepaalde klus voor uw werkgever moet doen, kunt u zorgen dat u op woensdag al de werkzaamheden afrondt die u normaal gesproken op donderdag zou doen. Er zijn twee manieren om een weekagenda samen te stellen, de bottomupmethode en de top-downmethode. Ze werken het beste in combinatie. Bottom-up Deze weekagenda kunt u invullen door – met een brainstormsessie – alle activiteiten die u in een week voorziet onder elkaar op te schrijven. U kunt dat het beste op de voorafgaande vrijdag doen, maar eventueel ook als eerste klus op de maandagmorgen van die week. De volgorde van de punten maakt niet uit, het doet er (nog) even niet toe hoe belangrijk iets is. Wel moet u proberen om volledig te zijn en dat levert waarschijnlijk een flinke lijst op. Vervolgens moet u orde gaan scheppen in die veelheid. Dat doet u door die lijst door te lopen en te bepalen hoe dringend of belangrijk iets is. U stelt uw prioriteiten vast en weegt hierbij de prioriteiten van uw manager of werkgever mee. Voor de activiteiten die u wél een concrete vorm moet geven (wat gaat u er precies mee doen deze week?), maakt u als eerste een plekje vrij in de komende werkweek. Zo laat u de week voor een groot deel vollopen.

Top-down De hiervoor beschreven bottom-upmethode is een prima manier om uw weekagenda te plannen. Maar brainstormen heeft ook een paar dode hoeken. Grote kans namelijk dat uw weekagenda vol komt te staan met vooral zogenoemde dringende zaken, vaak weinig meer dan uw dagelijkse beslommeringen. Kort gezegd: u reageert vooral op de waan van de dag. En dat is onvoldoende, want u vergeet andere A-prioriteiten gewoonweg omdat die toevallig in de komende week geen ijkpunt hebben. Maar ze blijven belangrijk en u moet er ook in de komende week aandacht aan besteden.

Overzicht van kerntaken leidt tot pro-activiteit Om deze problemen het hoofd te bieden, heeft u een goed overzicht nodig van uw kerntaken en alles wat daar aan taken bij hoort. Maak hier een uitvoerig overzicht van. Als uw bottom-uplijstje klaar is, legt u daar dit top-downoverzicht naast en vult het aan met wat u in eerste instantie vergeten was. Daarmee reageert u niet alleen, maar meet u zich bovendien een proactieve houding aan. Een flink verschil, waarmee u absoluut uw voordeel kunt doen. Blijf bij het inplannen wel realistisch. Als

Maandagochtendblues, powernaps en meditatie Denkt u bij het maken van uw weekagenda wel aan de beroemde maandagochtendblues? Die blijkt namelijk echt te bestaan. Zeker als u in het weekend wat heeft uitgeslapen, bent u om 9 uur maandagmorgen niet op uw best. De rest van de week kunt u ook een aantal stappen ondernemen om uw productiviteit te verhogen:  Woensdagmiddag: door anderhalf uur te slapen doorloopt u een hele slaapcyclus extra. Is dit niet in uw planning in


te passen of lukt het u simpelweg niet om in slaap te komen, dan levert het ook al heel wat op om twintig minuten uw ogen te sluiten.  Donderdagochtend: door te mediteren bent u voor de laatste twee dagen weer fris.  Vrijdagmiddag: u kunt uw hersenen stimuleren door vrijdagmiddag verse vis te eten. Dit is goed eten voor een paar laatste creatieve uurtjes.

u over een taak normaal drie uur doet, maar het is u ook een keer in anderhalf uur gelukt, blijf dan toch uitgaan van drie uur. U stelt deze weekplanning niet samen om indruk te maken op uw collega’s; dat gaat tegen u werken.

andere zaken plant (of u laat opdringen). Daarbij hoort ook dat u in staat bent om heel beslist ‘nee’ te zeggen tegen onverwachte interrupties. Zelfs al kosten ze u maar een paar minuten, iets wat de ander ook zal beargumenteren.

5.3.2 Planning per dag

Ruimte inbouwen Zelfs in deze dagagenda moet u ruimte voor uzelf inbouwen, als het kan 20%. Dat is aardig wat – ruim anderhalf uur als u acht uur per dag werkt – maar u zult merken dat het geen overbodige luxe is. Er kan zich altijd iets onverwachts voordoen. Ook maakt u wel eens een verkeerde inschatting van de tijd die u ergens voor nodig heeft.

U heeft al een weekagenda gemaakt met dagelijks een aantal belangrijke aandachtspunten. Daarmee heeft u, als het goed is, uw dag nog niet helemaal potdicht zitten. Er zijn namelijk nog flink wat activiteiten die u elke dag weer tijd kosten. Denk aan het beantwoorden van binnenkomende telefoontjes. Dat zijn er soms drie, maar soms ook drieëndertig. Aanvullend op de al genoteerde activiteiten schrijft u zich eerst nog maar eens helemaal leeg. Bedenk alles wat u vandaag zou willen of kunnen doen: e-mails schrijven, iemand nabellen over een afspraak met uw manager, enzovoorts. Dit zijn andere zaken dan in de brainstorm voor de weekagenda. Vaak zijn het werkzaamheden die pas sinds de vorige dag op uw bordje liggen. Orde scheppen Als het goed is, heeft u na maximaal een kwartier een lijstje liggen waarop allerlei werkzaamheden kriskras door elkaar staan. Daarin moet u nu orde gaan scheppen. Stel vast welke taak of taken voor u de hoogste (A-)prioriteit hebben. Die zet u – als dat qua hoeveelheid werk lukt – tussen 11 en 1 uur. Dat is de beste tijd om heel geconcentreerd aan de slag te gaan. Zorg ervoor dat u deze twee uur geen

Categoriseren Na het opschrijven van uw activiteiten en het aanbrengen van een prioriteitsrangorde gaat u op zoek naar activiteiten op uw lijstje die erg op elkaar lijken. Het zal u niet verbazen dat zeven keer per dag één mail schrijven meer tijd kost dan zeven mails achter elkaar. Alle e-mail lijkt immers enigszins op elkaar en zo hoeft u uw hersenen niet telkens in te fluisteren wat ze nu weer moeten gaan doen. Multitasken klinkt altijd interessant, maar voor mensen die productief willen zijn en het maximale uit hun tijd willen halen, is het geen goede optie. Voor e-mail kunt u het beste een dagelijks terugkerend moment kiezen, bijvoorbeeld net na de lunch. Bij telefonisch contact bent u afhankelijk van de bereikbaarheid van een ander: kies daarom voor dit soort werk altijd twee momenten. Bijvoorbeeld

Inzicht in tijdsbesteding door uren bijhouden Vindt u het moeilijk om een dag- of weekplanning te maken, omdat u niet kunt inschatten hoelang u over elke taak doet? Houd dan eens een tijdje van alles wat u op een werkdag doet bij hoelang iedere afzonderlijke taak duurde. Dit geeft u een beter inzicht in uw tijdsbesteding. Hierdoor weet u niet alleen hoeveel tijd u in het vervolg moet reserveren in uw agenda voor uw terugkerende taken, maar ziet u

ook meteen of ergens in uw tijdplanning winst te behalen valt. U kunt uiteraard gewoon ouderwets uw uren op papier bijhouden, maar het kan ook online. Bijvoorbeeld via onlinetijdschrijven.nl. Met deze gratis onlinedienst kunt u zowel via de computer als op uw mobiele telefoon uw uren bijhouden. Daarnaast kunt u ingevulde gegevens als Excel-bestand downloaden.

’s morgens om half 10 en – voor degenen die niet opnamen – meteen na het e-mailen. Ook voor andere werkzaamheden gaat u op zoek naar overeenkomsten. Als het lukt, is een algemene indeling in denkwerk en doe-werk aan te raden. Dat zorgt voor afwisseling. Doe-werk is meestal minder intensief, waardoor u uw accu weer kunt opladen. Lukt het om tussen half 11 en half 1 het ‘zware’ denkwerk te plannen, zet dan daarvóór, tussen half 9 en half 11, en na de lunch, vooral ‘doedingen’ in uw agenda. Rond 3 uur of half 4 kunt u vervolgens weer iets zwaarders op u nemen.

Wissel in uw planning denken doe-werk af! En als het enigszins kan: probeer tweemaal per dag uw hoofd even helemaal leeg te maken. Doe dan gewoon tien minuten helemaal niets, behalve eventueel ademhalingsoefeningen. Ga in die tien minuten dus ook niet kletsen met uw collega’s of even surfen op het internet. Doorstrepen Als uw werkdag ten einde loopt, pakt u nogmaals uw dagagenda van die ochtend erbij. Streep door wat u gedaan heeft en blijf rustig onder wat u niet is gelukt. Dat zijn namelijk in de regel activiteiten die op deze dag niet per se af hoefden. Het was mooi geweest, maar helaas. Geen reden om ’s nachts naar het plafond te staren. Bent u bang dat het wel een probleem kan worden, dan kunt u de volgende ochtend die angst al wegnemen. U geeft deze werkzaamheden dan namelijk wat meer gewicht mee. Als u ze tussen half 11 en half 1 inplant, weet u zeker dat u tijd en energie heeft om ze te doen.

5.3.3 Onvoorziene omstandigheden U bent als officemanager ongetwijfeld zeer gedisciplineerd in uw werk. Dat is een prima eigenschap waardoor u


13

bij het plannen en organiseren van uw werkzaamheden zelden in de problemen komt. Als het u tenminste niet verleidt om uw dagen weekagenda volledig vol te laten lopen. Er gebeurt namelijk altijd wel iets wat u niet kunt voorzien, zoals

Reserveer tijd voor onvoorziene omstandigheden! u hierboven al kon lezen. Een zakenreis waarvan de details veranderen, een vergadering die toch uitloopt, een vastgelopen computer, een vergeten usb-stick, of een haastklus. Het kan zomaar. En soms kunnen privéomstandigheden of zelfs privéproblemen uzelf of uw collega’s in de weg zitten. Als u hier geen enkele rekening mee houdt, zult u toch moeten overwerken, of werk naar achteren moeten schuiven. Om uzelf niet voorbij te lopen is een goed uitgangspunt om een deel van uw beschikbare werktijd voor onvoorziene omstandigheden te reserveren. Zowel in uw week- als dagagenda moet u ruimte voor uzelf inbouwen, als het kan 20% van uw beschikbare werktijd. Dat is aardig wat – ruim anderhalf uur per dag op een achturige werkdag – maar u zult

Met een opgeruimde werkplek bespaart u tijd merken dat het geen overbodige luxe is. Niet alleen omdat zich altijd iets onverwachts kan voordoen, maar ook omdat u wel eens een verkeerde inschatting maakt van de tijd die u ergens voor nodig heeft.

5.3.4 Oude gewoonten In uw week- en dagagenda kiest u duidelijk wat u gaat doen. U legt het vast en u trekt er voldoende tijd voor uit. Desondanks kan het nog misgaan. Dat komt 14

doordat u zaken die u niet inplant, toch oppakt. Vaak zijn dit oude gewoonten, zoals binnenkomende e-mails die geen haast hebben onmiddellijk beantwoorden. Of nog steeds dagelijks vijf keer koffie halen voor de collega’s (en een kort praatje met ze maken). Zet dit soort punten ook eens op papier, lees ze regelmatig en beloof uzelf steeds ze niet te doen.

5.3.5 Langetermijnplanning Werk komt niet altijd in hapklare brokken op uw bordje terecht. Soms moet u gedurende een langere periode hard en veel ergens voor werken, bijvoorbeeld een groot evenement waarbij uw manager betrokken is, een lange zakenreis, of een grootschalige verandering in uw administratie. Een goede manier om het overzicht te behouden in een langetermijnplanning, is de kaasschaafmethode. Neem rustig de tijd om het betreffende project eerst in onderdelen te splitsen. Soms is dat ingewikkeld omdat bijvoorbeeld het een het ander ‘raakt’. Of omdat u verplicht een bepaalde volgorde moet aanhouden. Als u raamkozijnen wilt schilderen, moet u eerst schuren. Maar daar komt u wel uit. Door telkens (bijvoorbeeld elke week) een onderdeel af te ronden, komt het project goed op gang. Deadlines Het kan nuttig zijn om uzelf vaste deadlines op te leggen. U moet deze afspraak met uzelf wel altijd serieus nemen: het is echt een deadline. Om een stok achter de deur te hebben, kunt u gedurende het traject werkoverleggen met uw werkgever afspreken. Hierin kunt u al vastleggen waarover u het – naast de algemene voortgang – wilt hebben. Dat geeft net die extra prikkel om uw eigen deadlines te halen.

5.4 Werkomgeving ordenen Het hoeft niet altijd zo te zijn dat de aanblik van de werkplek in detail vertelt hoe iemand zijn werk ordent. Maar vaak is het wel een redelijk betrouwbare indicatie. Het is ook niet gemakkelijk: tegen de tijd dat u uw werkzaamheden voor die dag heeft afgerond, loopt het alweer tegen het einde van uw werkdag. Op de crèche wachten


de kinderen, of u moet nog boodschappen doen. In plaats van ervoor te kiezen om nog even op te ruimen voor vertrek denken veel mensen dan: ‘Dat doe ik morgenvroeg wel’. Wat vervolgens meestal niet gebeurt. Opruimen klinkt onbelangrijk, maar dat is het niet. Er gaat veel kostbare tijd verloren omdat iets tijdelijk onvindbaar is. Of het nu die ene brief is die u nog zou versturen, of het computerbestand met agendapunten voor de middagvergadering van uw manager. Er zijn organisaties die een professionele organizer inhuren die helpt structuur op uw werkplek en in uw computer aan te brengen. Met een flinke dosis discipline kunt u dat ook zelf. En dan zit u met een opgeruimd hoofd aan een opgeruimd bureau in een opgeruimde omgeving.

5.4.1 Een opgeruimd bureau Op elk kantoor is wel iemand die nauwelijks zichtbaar achter een bureau met stapels papier en dossiers zit en bluft dat hij precies weet waar alles ligt. Toch is dat maar zeer de vraag. En zelfs als hij het weet, kan dat tijdverlies opleveren. Want als hij weet dat iets onder op een stapel ligt, kost het tijd om eerst een plekje te vinden voor de rest, voordat hij het kan pakken. En doet hij dat verkeerd of ietwat onhandig, dan valt er ook wel eens een stapel om. Een opgeruimde werkplek bespaart dus wel degelijk tijd.

Rust op uw pc Een goed opgeruimde computer maakt het niet alleen eenvoudiger om documenten terug te vinden, het straalt ook rust uit. En dat geeft u ook meer rust in uw werk. Ga daarom eens na of er nog verbetering mogelijk is: staan er geen onnodige mappen en snelkoppelingen op uw bureaublad? Kunt u nog werkbalk items verwijderen die u toch amper gebruikt? Staan er niet te veel documenten tegelijkertijd open, terwijl u die op dat moment helemaal niet allemaal nodig heeft? Tot slot kunt u een rustige uitstraling van uw bureaublad bevorderen door een rustgevende achtergrond te kiezen.

Werken met flexibele werkplekken kan een deel van de oplossing zijn. Niemand kan dan zijn spullen laten liggen; de volgende werkdag kan er immers iemand anders achter dat bureau zitten. Tegelijkertijd zijn flexibele werkplekken niet handig als het werk meer vereist dan een pc. Bijvoorbeeld omdat u als officemanager dagelijks stapels papier in dikke mappen moet opbergen of opzoeken. Voor u is een opgeruimd kantoor dus extra belangrijk. Papier Stapels papier vormen vaak een groot deel van de rommel op uw bureau. Als u die stapels wegwerkt, bent u waarschijnlijk al een heel eind. Neem daarom eens de tijd om alle rondslingerende documenten en andere papieren op een stapel te leggen.

Wegwerken van stapels papier is een goed begin Vervolgens gaat u rustig door die stapel heen en vraagt u zich bij elk exemplaar af:  Kan ik dit weggooien?  Kan ik datgene wat erop staat meteen zelf afhandelen?  Kan ik dit aan een collega delegeren?  Kan ik dit archiveren? Onderneem naar aanleiding van het antwoord op deze vragen onmiddellijk actie, zodat geen enkel document terug op de stapel belandt.

overzicht te houden, is elke keer weer een paar seconden tijdwinst te boeken. Misschien net zo belangrijk: ook de ergernis van ‘iets even niet kunnen vinden’ neemt af. Zorg ervoor dat uw elektronisch archief op orde is en gemakkelijk te raadplegen. U wordt er vrolijker van! E-mail Misschien nog wel de grootste oorzaak van tijdverlies vormt de e-mail. Op de delete-knop drukken blijkt een kunst die weinig medewerkers beheersen. En dus raakt de inbox overvol. En in welk van die vijf mailtjes van die zakelijke relatie van uw manager stond nu de uiteindelijke vergaderdatum? Schep orde in de chaos door elke binnengekomen e-mail serieus te beoordelen en te sorteren. Verwijder e-mails die u niet (meer) nodig heeft onmiddellijk en plaats de rest in de juiste submap. De inbox moet lekker leeg zijn, dat geeft overzicht. Als u te veel submapjes krijgt, heeft u echter nog niet veel aan een lege inbox: dan heeft u er alsnog een zware dobber aan om de weg te vinden in al uw mapjes. U kunt er daarom ook voor kiezen om een indeling te maken in slechts drie categorieën:  Archief: hierin komen alle e-mails die u wel wilt bewaren, maar die inmiddels afgehandeld zijn, of slechts ter informatie dienen (en waarvoor u dus geen actie hoeft te ondernemen).  Af te handelen: alle e-mails die u nog moet afhandelen. Kost het u minder dan een minuut om de e-mail af te handelen, dan kunt u het beter meteen doen. Verwacht u dat het meer tijd

kost, dan plaatst u hem in deze map en maakt u er in uw agenda of op uw ‘nog te doen’-lijstje een actiepunt van.  Wachten op: alle e-mails die u in de komende dagen nog nodig heeft, omdat u wacht op een reactie van de ander. Kijkt u niet dagelijks in deze map, maak dan ook een aantekening in uw agenda.

5.4.3 Kantooromgeving In elke kantoorruimte staan kasten opgesteld, met bijvoorbeeld archiefmappen, formulieren en naslagwerken. Zet die kasten op plekken waar ze gemakkelijk vindbaar zijn en iedereen er snel bij kan. U en uw collega’s hebben dan weinig of geen last van mensen die constant bij u komen vragen of u iets voor hen kunt opzoeken. Zorg er om diezelfde reden

Maak een beperkt aantal submapjes in uw mailbox! voor dat het overzichtelijk blijft. En als de kasten vol zijn, is het niet verstandig direct de Zweedse meubelmaker te bellen. Schoon eerst het systeem op. Er kan vast wel wat weg. Door er regelmatig, minimaal een kwartiertje per week, doorheen te scannen, kunt u het aantal opgeslagen documenten binnen de perken houden. Het is raadzaam om de manier waarop u op uw computer alles categoriseert ook voor de papieren ordners te gebruiken.

5.4.2 Overzicht op uw pc Geen enkele officemedewerker kan zonder: op het bureau, meestal op een prominente plek, staat de computer. Dat ding neemt altijd precies evenveel ruimte in. Tegenwoordig staat de computer vaak op de grond en op het bureau slechts een dun beeldscherm. De chaos zit vanbinnen. Soms is het al op de desktop te zien: allerlei mapjes, Word-bestanden en toepassingen. Het hele beeldscherm staat vol. Dat kost tijd; voor elk document is het toch weer even zoeken waar het precies stond. Door de pc goed te ordenen en het

Koffieleuten : gezellig, maar niet goed voor de concentratie Danique is de nieuwste aanwinst binnen het secretaresseteam van een snelgroeiend advocatenkantoor. Die groei leidt nu tot een direct ruimteprobleem; voor Danique is nergens een werkplek. Behalve dan in het keukentje op uw verdieping. Met wat kunst- en vliegwerk (en een hamer) wordt daar een bureau neergezet. Dit blijkt in de praktijk slecht te werken. Voortdurend loopt iedereen bij haar bin-

nen, vooral omdat ook de koffieautomaat in dat keukentje staat. Danique wordt daardoor telkens uit haar concentratie gehaald, zeker omdat haar sympathieke collega’s vaak ook even blijven kletsen om te zorgen dat zij zich thuis voelt bij het nieuwe bedrijf. Mede daardoor lukt het Danique maar niet om het werk, dat nog relatief nieuw voor haar is, op tijd af te hebben.


15

6

Wel dringend, niet belangrijk U kunt uw planning nog zo mooi op orde hebben, er komen vast af en toe zaken langs die uw tijdschema overhoopgooien. En dan moet u weer flink doorwerken om uw werk alsnog op tijd af te hebben. Degene die de onderbreking van uw werk veroorzaakt, zoals uw werkgever, een collega of een klant, ervaart zijn verzoek meestal absoluut als dringend en belangrijk. Dat is echter lang niet altijd het geval. Door goed na te denken over het belang van alle klussen die u nog moet doen – en door werk waar mogelijk te delegeren – voorkomt u dat u verstrikt raakt in alle onverwachte zaken die op uw pad komen. Collega’s met problemen, klachten via de telefoon, een ingelaste vergadering waarvoor uw werkgever u vraagt een aantal zaken te regelen. Onverwachte werkzaamheden kunnen uw gebruikelijke werk en de prioriteiten die u voor die dag had gesteld op een zijspoor zetten. Er zijn manieren om die verstoringen tot een minimum te beperken en waarbij u desondanks vriendelijk blijft en uw goede wil toont.

6.1 Taken delegeren U bent goed in uw werk. Daarom zit u op deze plek in de organisatie. Maar kunt u ook goed werkopdrachten aan anderen overlaten? Vaak is het onvermogen om te delegeren een belangrijke reden voor het stijgen van de werkdruk. Dat onvermogen kent verschillende oorzaken. Het is mogelijk dat u vooral vertrouwen in uzelf heeft

Kwadrant III: Wel dringend, niet belangrijk

16

Dringend

Niet dringend

Belangrijk



Niet belangrijk




en veel minder in uw collega’s. Dat is soms een prima reden om dringende taken niet te delegeren, als u tenminste een reële inschatting maakt. Delegeert u wel en gaat het mis, dan zult u het immers alsnog – en in minder tijd – zelf moeten doen. Een andere reden kan zijn dat u de hete adem van jonge, ambitieuze collega’s in uw nek voelt. Geeft u hen werk dat u tot dan altijd zelf deed, dan ondermijnt dat misschien wel uw positie. Denkt u. Overigens past delegeren zowel in dit derde kwadrant, als in kwadrant II (zie hoofdstuk 5: wel belangrijk, niet dringend). Als u alleen onbelangrijke werkzaamheden delegeert, heeft dat voor uw teamleden nauwelijks toegevoegde waarde en wordt uw team daar in zijn totaliteit niet beter van.

Rustig tot tien tellen Alweer zwaait de deur van Pilar wagenwijd open: collega Martijn heeft dringend hulp nodig. Dit keer springt Pilar niet op om met Martijn naar de plek des onheils te rennen. Ze blijft zitten en telt rustig tot tien. Is dit inderdaad zo urgent als haar collega het doet voorkomen? Of lijkt het sterk op die andere keren? Is dit echt een calamiteit? Of heeft Martijn zijn planning gewoon niet op orde? Dat laatste is volgens Pilar het geval: Martijn komt wel vaker zo bij haar binnen. Omdat het haar telkens stress oplevert, besluit Pilar om haar grens aan te geven en Martijn deze keer niet onmiddellijk te helpen. Ze stelt voor dat ze hem over drie uur nog eens belt. Als er dan nog sirenes loeien, komt ze helpen.

6.1.1 Voordelen Kunt u niet delegeren, dan komt u vroeg of laat altijd in de problemen. Werk overdragen biedt lucht voor uzelf, het motiveert uw collega’s en zorgt voor een beter functionerend secretaresseteam. Overzicht Delegeren moet! U maakt waarschijnlijk al overuren. En is al dat werk wel even zinvol? Moet u echt toestemming geven voor elke afzonderlijke taak die een minder ervaren collega wil doen? En als u zou berekenen hoeveel het uw organisatie kost als u zélf telkens de post bij iedereen langs brengt, dan zou u het wel laten. Dit soort detailzaken belemmeren u vooral. Ze maken uw werk onoverzichtelijk en versperren het zicht op uw eigen

U hoeft niet elk klusje zelf uit te voeren rode draad, op wat echt belangrijk is. En daarnaast zijn die afleidende detailzaken meestal de klusjes die ook de nieuwste aanwinst van het secretariaat prima kan opknappen. Zelfstandigheid team Door goed na te denken over welke taken u aan collega’s overdraagt, helpt u hen zich te ontwikkelen. Ze leren in de praktijk (al een tijdje het toverwoord), u begeleidt en steunt hen daarbij. Voor uw eigen gemoedsrust alleen al is het een zegen als uw team hierdoor zelfstandig kan functioneren: nu hoeft u op de bruiloft van uw broer niet drie keer tussendoor naar kantoor te bellen of alles wel goed gaat. Motiverend Collega’s ervaren het vaak als erg motiverend als u hen nieuwe taken geeft: ze krijgen het vertrouwen om iets belangrijks te doen, iets waarvan ze kunnen leren. Het geeft hun werk iets extra’s en in vrijwel alle gevallen zijn ze u daar dankbaar voor.

Potentieel benutten U bent goed in uw werk. Dat betekent echter niet dat u alle aspecten en facetten ervan zelf het beste beheerst. Dat weet u zelf stiekem ook wel. U bent bijvoorbeeld geen ster in het maken van Excel-bestanden. Collega Julia kan dat veel beter en sneller. Maak daar dan ook gebruik van, en benut het potentieel van uw collega’s zo goed als u kunt.

6.1.2 Hardnekkige misvattingen Er zijn niet alleen goede redenen om te delegeren, er bestaan tegelijk ook hardnekkige misvattingen om het juist niet te doen. Op de korte termijn is zelf doen aantrekkelijk: voordat u heeft uitgelegd hoe het allemaal werkt, had u het hoe dan ook zelf al bijna af gehad. Maar zo komt u niet verder, een volgende keer denkt u dan weer zo. Onthoud dat delegeren soms pas op langere termijn zijn vruchten (lees: tijdwinst) afwerpt. De overtuiging dat u bepaald werk het beste kunt, kan best kloppen. Vaak heeft dat gewoon met ervaring te maken, en niet met een uitzonderlijk talent dat u toevallig bezit. Bovendien: door anderen geen kansen te geven, maakt u zich onmisbaar. En dat moet u niet willen. U moet investeren in collega’s: geef hen de ruimte om ook die activiteiten te doen. En zelfs op hun manier, als dat voor hen beter werkt. Ergens op de achtergrond speelt misschien ook de angst dat de ander het overgedragen werk beter doet dan u. In tegenstelling tot wat u misschien in eerste instantie denkt, schuilt er weinig gevaar in delegeren. U wordt echt niet door ambitieuze teamleden van uw sokkel gestoten. Wanneer u het delegeren goed onder de knie heeft, scoort u misschien juist pluspunten bij uw manager. Hij ziet dan namelijk ook dat u uw zaken op orde heeft. Tot slot denkt u misschien ook wel eens dat niemand van uw collega’s een bepaalde klus tot een goed einde kan brengen. Dit is meestal niet waar, hoogstens als er veel nieuwe mensen in het office team zitten. U moet zich dan gewoon wat meer verdiepen in de nieuwe teamleden en hun competenties scherp in beeld

brengen. Praat, investeer en werk samen en u wordt veel wijzer. Bent u daarna nog net zo pessimistisch: kaart het aan bij uw werkgever; misschien is er met scholing iets mogelijk.

6.2 Vergaderingen Vergaderingen zijn vaak een tijdslurpende bezigheid. U moet regelmatig overleg voeren met uw directie, u heeft misschien vaste teamvergaderingen of zit in een projectgroep. En dan zijn er nog de vergaderingen van uw manager waar u bij moet zijn ter ondersteuning, bijvoorbeeld om te notuleren. Hoe belangrijk de vergadering ook is, alle aanwezigen zijn er bij gebaat dat de bijeenkomst zo snel en efficiënt mogelijk verloopt. Er zijn

Efficiënt vergaderen begint bij de voorbereiding verschillende manieren om vergadertijd flink te beperken. Door deze maatregelen toe te passen, kunt u niet alleen uw eigen tijd beter managen maar ook die van uw manager – wiens agenda waarschijnlijk vol staat met vergaderingen.

6.2.1 Strakker organiseren Veel organisaties plannen vrijwel automatisch een uur in voor elke vergadering. Dat staat vaak volledig los van het onderwerp en het belang van de te bespreken materie. Het is voor iedereen ook gemakkelijk in zijn agenda te plannen: vergadering, van 10 tot 11 uur. En het geeft ruimte om uit te wijden over een onderwerp als daar behoefte aan bestaat. In de praktijk duren deze vergaderingen dan ook altijd een uur. Desnoods met een extra rondje koffie, omdat iedereen dat laatste kwartiertje toch al vrij heeft gepland. Door vooraf precies in te schatten hoelang het bespreken van de vergaderpunten zou moeten duren, kunt u veel tijd besparen. Met een goed voorbereide voorzitter is een vergadering veel strakker te organi-


17

seren. Soms heeft u het uur inderdaad volledig nodig, maar vaker zult u na drie kwartier of een half uur alweer weg kunnen. Als sommige punten heikel blijken, is het beter hierop terug te komen in een volgende vergadering. Reistijd beperken Uw werkgever moet soms ver reizen voor vergaderingen, wat een fikse aanslag op zijn agenda is. Voor vergaderingen waarvoor mensen van ver moeten komen, wordt altijd ruim tijd ingepland. Het moet namelijk ook de boodschap uitzenden: het is belangrijk, het is de moeite waard om te komen. Als u denkt en meedeelt dat het overleg maar een half uur hoeft te duren, zal dat een aantal deelnemers aangenaam verrassen. Maar anderen

Beperk reistijd met videovergaderingen zullen om de eerdergenoemde reden misschien wel afhaken. U kunt in dergelijke gevallen gerust andere vergadervormen in overweging nemen, zoals een conference call of videovergadering. Misschien niet als regel – het sociale aspect van vergaderingen blijft van belang – maar als variant kan het een prima oplossing bieden.

6.2.2 Vormen van overleg Er bestaan drie soorten overleg. Soms wilt u elkaar alleen ergens over informeren. Soms heeft u de toestemming van uw manager ergens voor nodig. En soms kan iemand een vergadering bijeenroepen om over bepaalde zaken te discussiëren. Overweeg, om geen tijd te verspillen, of het echt bij elk overleg nodig is dat u er zelf bij aanwezig bent.

Sommige informatieve vergaderingen zijn misschien wel interessant, maar niet heel dringend. Stel bijvoorbeeld dat u als secretaresse in een projectgroep zit voor de verbouwing van het pand. Dit kost waarschijnlijk al heel veel tijd, met alle dingen die uitgezocht en geregeld moeten worden. En dat naast uw vaste taken. Het is dan uiteraard zonde als vergaderingen onnodig veel van uw tijd opslurpen. U kunt dan overwegen om niet naar alle vergaderingen van de projectgroep te gaan, maar alleen naar de vergaderingen waaraan u een directe bijdrage moet of kunt leveren. Van de overige vergaderingen kunt u achteraf achterhalen wat de uitkomsten waren. Bijvoorbeeld door de notulen door te nemen of, als u daarop niet kunt wachten, de voorzitter op te bellen en ernaar te vragen.

laptop mee te nemen in plaats van pen en papier: u heeft de notulen dan direct in een computerbestand staan. Na de vergadering is het slechts een kwestie van bijschaven. Ook goede voorbereiding is van belang. Notuleert u met een laptop, controleer dan bijvoorbeeld vooraf op welke zitplek u het minste last heeft van lichtinval en waar de dichtstbijzijnde stopcontacten zijn. Daarmee voorkomt u dat tijdens de vergadering kostbare tijd verloren gaat omdat u ergens anders moet gaan zitten.

Toestemming vragen Voor toestemming vragen hoeft u zeker niet achter uw bureau vandaan te komen. U geeft simpelweg per telefoon of e-mail de informatie die uw manager nodig heeft om met het voorstel in te stemmen (of niet). Dit scheelt hem ook tijd, aangezien hij ook telefonisch of per e-mail kan antwoorden.

Vergaderstukken globaal lezen is vaak voldoende

Discussievergadering Om discussievergaderingen kunt u vaak niet heen. Soms moet u hier aanwezig zijn, omdat uw manager u vraagt om bij een vergadering te notuleren. En gaat het om een vergadering waarbij u als discussiërende deelnemer betrokken bent, bijvoorbeeld overleg van uw office team of een projectgroep, dan wilt u deze misschien niet eens overslaan. U wilt natuurlijk uw steentje bijdragen aan de meningsvorming. Als u er invloed op heeft, kunt u natuurlijk nog wel uw best doen om de tijdsduur van het overleg te beperken.

6.2.3 Efficiënt notuleren Informatieve vergadering Uiteraard is het soms essentieel dat u bij een vergadering bent, omdat uw manager u vraagt om te notuleren. Is dat niet het geval, denk dan per vergadering na of het noodzakelijk is om erheen te gaan. 18

Als secretaresse zult u ook vaak bij vergaderingen aanwezig zijn als notulist. Om achteraf, bij de uitwerking van die notulen, tijd te besparen, is het belangrijk dat u ter plekke efficiënt aantekeningen maakt. Overweeg eens om een


Vergaderstukken Een ander punt waarop u tijdwinst kunt boeken betreft de vergaderstukken. Als deelnemers tijdens de vergadering verwijzen naar een vergaderstuk, moet u als

notulist weten waarover zij het hebben. Het is dus handig als u de beschikking heeft over alle stukken. Maar ga niet alle documenten vooraf grondig doorlezen: dit kost u veel tijd en is vaak onnodig. U hoeft immers niet mee te discussiëren. Zorg dat u in ieder geval globaal weet waar de documenten over gaan, en dat u goed op de hoogte bent van de agenda en de notulen van de vorige keer. Mocht het toch nodig zijn om de vergaderstukken door te nemen voor het uitwerken van de notulen, dan kunt u achteraf altijd nog aan het lezen slaan.

6.2.4 Spoedvergaderingen vermijden Binnen uw onderneming gebeurt iets en binnen een half uur heeft u een telefoontje of mail binnen: spoedvergadering om 11 uur. Omdat het belangrijk en dringend lijkt, wordt iedereen verzocht te komen. Want stel dat iemand zich gepasseerd voelt. Een spoedvergadering heeft echter enkele negatieve kenmerken. Zo is niemand voorbereid. Nadat de situatie door de

initiatiefnemer(s) is uitgelegd, zoekt iedereen naar zijn mening. Dat kost tijd en moeite. En het is zeer de vraag of die snelle mening weldoordacht is. Kortom, een dergelijke vergadering verloopt zelden constructief. Meestal neemt de paniek en de chaos wel af en is het fijn als iedereen van het probleem op de hoogte is. Maar dat kan ook in drie minuten bij de koffieautomaat. Dergelijke vergaderingen blijken meestal één of twee dagen later veel meer op te leveren, want dan kunnen een aantal mensen het probleem in kaart brengen en iedereen van informatie voorzien. Met ingelezen en goed voorbereide deelnemers wordt de vergadering veel efficiënter. Probeer daarom zo min mogelijk spoedvergaderingen bij te wonen.

6.2.5 Vergaderen aan hangtafels Bij de meeste vergaderingen worden de deelnemers enigszins in de watten gelegd. De leren stoelen zitten comfortabel en er is net verse koffie gezet. Als mensen zich prettig voelen, wordt het vast een vruchtbaar overleg. Vaak klopt dat, maar vanuit tijdsoverwegingen is het niet altijd slim. Het duurt daardoor namelijk altijd wat langer. Probeer eens om staand te vergaderen. Als het om een interne vergadering gaat, is dat vaak zeer efficiënt. Doe het bij de koffieautomaat, of zet één

Gedachte afmaken Bent u ergens geconcentreerd mee bezig, dan kan een collega die langskomt met een vraag uw gedachten enorm verstoren. Daarnaast maakt de plotselinge onderbreking omschakelen naar het probleem van uw collega best lastig. Het helpt vaak om, voordat u zich tot uw collega richt, de gedachte waarin u zat af te maken: even een zin afschrijven of een korte handeling afronden. Spreek met uw collega’s af dat, als zij aan uw bureau staan met een vraag, zij even hun mond houden totdat u hen aankijkt. Hetzelfde geldt voor het opnemen van de telefoon: het kan geen kwaad om deze een keertje langer te laten rinkelen terwijl u uw gedachte afmaakt.

of twee hangtafels in een vergaderruimte. Bijkomend extra voordeel: er zit minder tafelruimte tussen de deelnemers. De afstand tot elkaar wordt letterlijk minder. Eind van de week Plan de vergadering eens op vrijdag om 4 uur. Dan wil ook iedereen snel klaar zijn. Pas wel op voor nonchalance en desinteresse op dit tijdstip.

6.3 Onderbrekingen U wordt voortdurend in uw concentratie en in uw werk gestoord. Onder andere door binnenvallende collega’s die zeggen dat ze iets niet voor elkaar krijgen zonder uw hulp. U bent hen graag behulpzaam, maar tegelijkertijd vreest u dat de gevolgen in uw eigen werkschema merkbaar zullen zijn. Bruut iemand de deur wijzen is niet uw aard. Kies dan voor de gulden middenweg: geef aan dat u slechts kort tijd heeft om ergens naar te kijken, bijvoorbeeld een kwartiertje of tien minuten. Ga vervolgens niet over die tijdslimiet heen, anders levert het u uiteindelijk niets op. Is uw collega nog niet tevreden of gerustgesteld na uw inbreng: delegeer het naar één van uw teamleden of plan op een later tijdstip meer tijd in. Verder kunt u bijvoorbeeld met collega’s of anderen regelmatig overleg afspreken (bijvoorbeeld wekelijks). Dan wordt u niet telkens opnieuw gestoord op momenten dat het u helemaal niet uitkomt, maar heeft u er zelf tijd voor vrijgemaakt. E-mail Voor veel mensen is e-mail de grootste oorzaak van werkverstoringen. Grote kans dat ook u graag de hele dag uw e-mail in de gaten houdt. U wilt als secretaresse nu eenmaal optimaal bereikbaar zijn. En dus laat u elke keer als er een e-mail binnenkomt uw andere bezigheden even voor wat ze zijn, om te kijken of het belangrijk is. En als u dan toch bezig bent, kunt u net zo goed meteen antwoorden. De meeste e-mails zijn echter helemaal niet zo dringend dat het lezen en beantwoorden ervan niet even kan wachten. Probeer daarom het checken van uw inbox te beperken. U kunt uzelf een handje

helpen door het waarschuwingssignaal of -geluid van een binnenkomende e-mail uit te schakelen. Wen uzelf er ook aan om ’s ochtends bij binnenkomst niet onmiddellijk Outlook aan te zetten als dit niet noodzakelijk is. U werkt veel productiever als u zich de eerste uurtjes volledig op één taak concentreert en pas vanaf 11 uur uw e-mail gaat lezen. Telefoon Als de telefoon gaat, kunt u die niet laten rinkelen. Het aannemen van telefoontjes is nu eenmaal één van uw standaardtaken. Op tijdstippen dat u echt heel druk aan het werk bent, kunt u wel een collega uit uw team vragen of u naar hem of haar mag doorschakelen. Daarnaast kunt u tijdwinst boeken door niet langer dan nodig met de beller in gesprek te blijven: vaak is hij op zoek naar een specifieke persoon in de organisatie, en kunt u hem onmiddellijk doorschakelen. Het kan u ook veel tijd kosten als iemand belt met een vraag of klacht, maar de werknemer die de beller zoekt is niet aanwezig. Of iemand belt met een klacht die betrekking heeft op uw werk. Zorg in deze gevallen dat u het initiatief heeft en houdt. Laat die persoon zijn hart luchten en neem hem serieus, maar stuur het gesprek zachtjes richting een afspraak of een belofte over wat u eraan gaat doen. Controleer daarna of de beller hier tevreden over is en sluit af. Blijf hoe dan ook vriendelijk en correct, anders zit u zo in een tijdrovend nieuw conflict.

Houd bezoek kort 

B lijf staan of ga zo snel mogelijk weer staan.  Houd bij wie er komt. Is het steeds dezelfde persoon, maak met hem of haar dan een afspraak die u schikt.  Spreek samen af hoeveel tijd u wilt besteden.  Ga zelf langs (dan kunt u weggaan als u dat wilt).  Bedenk een manier om iemand fijntjes de deur te wijzen zonder dat hij of zij het persoonlijk opvat.


19

7

Niet belangrijk en niet dringend Als er werk langskomt dat niet belangrijk en niet dringend is, lijkt de reactie simpel: dat werk laat u gewoon voor wat het is. Maar is het echt zo eenvoudig? Vaak niet. Soms heeft u juist de neiging om de onbelangrijke, niet urgente klussen op te pakken als afleiding van het andere werk. Kwadrant IV geeft u dan de mogelijkheid om tot rust te komen. Het is uiteraard niet erg om dit af en toe te doen, maar als het werk in kwadrant IV de overhand krijgt, gaat dat ten koste van bezigheden die wel belangrijk zijn. Soms gaat u zelf allerlei activiteiten in dit kwadrant ondernemen, omdat u heel nodig even rust wilt nemen vanwege uw hoge werkdruk. Door niet dringende, onbelangrijke klussen te doen, kunt u even afstand nemen van alle drukte. Als dat binnen de perken blijft, is er weinig aan de hand: u mag natuurlijk af en toe relaxen. Misschien moet u het wel doen om in de overige werktijd goed te functioneren. En soms heeft u niet in de gaten

dat het werk onbelangrijk is: het komt van buitenaf met zo veel toeters en bellen binnen, dat u moeilijk kunt waarnemen dat het om onbelangrijk en niet urgent werk gaat. Het vergt lef en ervaring om op een goede manier onderscheid te kunnen maken. President Eisenhower koppelde het begrip DELLE (‘durch einfach liegen lassen erledigt’) aan dit kwadrant (paragraaf 7.2). Door er gewoon een tijdlang niets mee te doen, verdwijnt het vanzelf.

Kwadrant IV: Niet belangrijk en niet dringend Belangrijk

Niet belangrijk

20

Dringend

Niet dringend






7.1 Ontsnappen aan werkdruk Het is donderdagochtend en de koerier bezorgt de post. Behalve de gebruikelijke facturen en offertes zitten er ook veel reclameblaadjes tussen. ‘Dat is handig’, zegt u tegen uzelf want u moet binnenkort een nieuwe mobiele telefoon bestellen voor uw manager. U pluist de telefonieblaadjes van voor tot achter uit, en aan het eind van de rit weet u nog steeds niet welke telefoon u moet bestellen. Maar dat komt, zegt u nu tegen uzelf, omdat u er de tijd niet voor neemt.

7.1.1 Barrière Dergelijk gedrag komt op elk kantoor voor. U kunt even gedachteloos door de reclame bladeren waardoor u weer een beetje op adem komt. Daar is weinig mis mee, als het ook dat doel heeft. Maar veel vaker maakt u dergelijke uitstapjes omdat u het stervensdruk heeft, maar een soort barrière voelt om er daadwerkelijk aan te beginnen. Misschien wel omdat het heel vervelend werk is. Zo maakt u bijvoorbeeld een heel mooi schema dat u moet helpen om uw administratie op een betere manier te ordenen. Dat is prachtig. Als u daar ooit aan zou toekomen, tenminste. Bang voor fouten Als u zich met onbelangrijke en niet urgente bezigheden inlaat, ziet u waarschijnlijk als een berg op tegen werk dat wel belangrijk is. U weet dat, maar het lukt u niet om helder te krijgen hoe u deze klus het beste kunt aanpakken. U durft geen besluit te nemen. Want wat als het verkeerd uitpakt? Hier moet u echt iets aan doen. Maak fouten en leer ervan. Neem een beslissing, ook al is het achteraf

de verkeerde, of niet de allerbeste. U wilt verder komen in uw werk? Dat lukt niet door alleen maar te proberen om niets fout te doen.

7.1.2 Compenseren Als u te veel in dit vierde kwadrant vertoeft, betekent dit niet dat u lui bent. Het heeft er veel meer mee te maken dat u uw zaken niet goed genoeg op orde heeft en daardoor veel in kwadrant I (belangrijk én dringend) moet werken. Dat kost kracht en energie en daarvan wilt en moet u ook regelmatig uitrusten. En om te compenseren, gaat u dus surfen op internet of blijft u langer koffiedrinken bij een collega.

7.1.3 Uitstellen U moet om 12 uur iets af hebben. Daarom bent u nu, voor de file uit, al om half 8 op kantoor. Binnengekomen zet u meteen uw computer aan. Die heeft u nu eigenlijk niet nodig, maar het is een automatisme. Na drie minuten opstarten – iets waar u ook nu gedachteloos op wacht – vertelt Outlook dat u zes nieuwe mailtjes heeft. U opent ze allemaal en op één ervan reageert u meteen. Met een heel betoog. Nog even een tweede koffie halen voordat u echt gaat beginnen. Hé, daar komt Merel al binnen. Ze is als rechtgeaarde Rotterdamse natuurlijk voor Feyenoord en

Uitstelgedrag Uitstelgedrag betekent niet dat iemand niets doet. Deze persoon is echt wel met iets bezig. Hij doet het omdat het niet de hoogste prioriteit heeft. Maar als die onbelangrijke, niet dringende klus het enige (en dus het belangrijkste) op zijn lijstje zou zijn, doet hij het dan ook met zo veel overgave? Waarschijnlijk niet. Als het iemand uit uw team door faalangst of andere redenen steeds weer niet lukt om zijn belangrijkste taak tot een goed einde te brengen, geef hem dan taken die overduidelijk van minder belang zijn. U zult versteld staan hoeveel van dergelijke opdrachten uw teamlid gewoon zonder problemen volbrengt. En daar heeft u echt wel wat aan.

die hebben gisterenavond verloren. Even vragen hoe ze zich voelt, haha ... En intussen is het alweer bijna half 9, het tijdstip waarop u normaal gesproken altijd begint. Uitstelgedrag is een bekend fenomeen in vrijwel elke werkomgeving. Soms gebeurt het bewust, soms beredeneerd en soms kent het uitstel geen geldige reden. Gebrek aan discipline Hoe dan ook, uitstelgedrag is een gebrek aan discipline. De boog kan natuurlijk niet altijd gespannen zijn, maar u kunt uzelf misschien wél wat vaker achter de vodden zitten. Zonder discipline heeft het weinig zin om u in timemanagement te verdiepen. Dan leest u alleen maar wat u had moeten doen om uw werk soepeler te laten verlopen. Niemand beweert dat het eenvoudig is om uw gedrag te veranderen. Maar ondertussen heeft u in de voorgaande hoofdstukken de voordelen leren kennen die het voor u kan hebben. Waarschijnlijk ook voor uw privéleven. Maak er in ieder geval een begin mee, desnoods heel voorzichtig. Taken in stukjes breken Misschien stelt u een taak uit omdat u er enorm tegenop ziet hoeveel werk het is. U moet dus een grens overstappen voordat u écht aan het werk kunt. Dit kunt u doen door een grote taak in kleinere, overzichtelijke stukjes op te breken. Vervolgens gaat u deze deeltaken een voor een afhandelen. U zult merken dat de taak een stuk minder groot en moeilijk voelt als u stap voor stap werkt. Een start maken Daarnaast is het belangrijk dat u simpelweg begint. Leg de taak niet onmiddellijk naast u neer, maar geef het een kans. Spreek met uzelf af dat u tien minuten de tijd neemt voor de taak, zonder verplichtingen en zonder druk erachter. U hoeft niet de gehele klus op dat moment te klaren. Die tien minuten zijn simpelweg bedoeld ter oriëntatie: is het inderdaad zo moeilijk als u dacht? En hoelang doet u ongeveer over een bepaald onderdeel van de taak? Misschien merkt u, als u eenmaal een begin heeft gemaakt, dat het eigenlijk best gemakkelijk gaat.

7.2 Laten liggen Een belangrijke toevoeging aan het vierde kwadrant van het Eisenhower schema is DELLE. Eisenhower noemde het waarschijnlijk niet ‘durch einfach liegen lassen erledigt’ (eerder ‘solving by simply not handling’), maar maakte er wel gebruik van. Simpelweg niets ermee doen, het hoogstens in een la van het bureau wegstoppen, en het lost zichzelf op. Waarschijnlijk krijgt ook u wel eens een dringend telefoontje van een congresorganisator. Uw manager zou hiernaartoe gaan om te presenteren en te netwerken, maar het organiseren van het congres loopt niet helemaal lekker. Mogelijk veranderen er een aantal zaken in de planning: er is bijvoorbeeld discussie gaande over de begin- en eindtijd en het is niet meer zeker of de organisatie nog steeds de overnachting voor uw manager regelt. De kans bestaat dus dat u zelf a chter een aantal zaken aan moet. Er is nog niets zeker, maar het leek de organisator goed om u alvast in te lichten. Misschien reageert u onmiddellijk en gaat u hard op zoek naar oplossingen. De kans is groot dat, terwijl u midden in dit proces zit, opnieuw de telefoon rinkelt: de organisator heeft het probleem al zelf opgelost.

Beperk uitstelgedrag Maatregelen die het uitstelgedrag beperken:  Denk aan de positieve gevolgen van wél doen en aan de negatieve gevolgen van niets doen.  Snijd het project in hapklare blokjes, die u in korte tijd kunt afronden.  Begin met het leukste gedeelte van het werk.  Voeg er iets extra’s aan toe waar u veel plezier aan beleeft.  Maak een beginnetje; daarmee laat u het schrikbeeld van bijvoorbeeld een leeg A4’tje of Excel-bestand verdwijnen.  Probeer medewerking te krijgen van collega’s.


21

8

Het leestempo verhogen Een gemiddeld mens leest 250 woorden per minuut. Bent u getraind in snellezen, dan haalt u gemakkelijk het dubbele. Vaak zelfs veel meer dan het dubbele. U kunt zich waarschijnlijk wel voorstellen hoeveel tijd dit zou schelen: niet meer een groot deel van uw werktijd bezig zijn met het doornemen van lange e-mails, memo’s, voorwaarden van reisboekingen en aankopen, enzovoorts. Door snellezen scant u snel en efficiënt door

8.2 Methoden voor snellezen Snellezen is een combinatie van veel verschillende methoden en manieren om teksten sneller te kunnen lezen en beter te kunnen begrijpen. U heeft ze misschien niet allemaal nodig, maar om u een indruk te geven, sommen we ze hieronder kort op:

alle documenten op uw bureau en in uw mailbox heen. Een leesmethode die perfect past bij timemanagement, dus. Lezen voor uw werk is niet altijd gemakkelijk. Soms kunt u uw gedachten er niet bijhouden, soms moet u even terug om te snappen wat er werkelijk staat. En dan weet u zich niet eens meer te herinneren dat u het al gelezen had. Met betere leesvaardigheden kunt u zeeën van tijd winnen.

8.1 Tijdwinst Snellezen is een beproefde manier om tijdwinst te boeken. Het is ontstaan in de Tweede Wereldoorlog, toen piloten van de Britse Royal Air Force leerden om snel vliegtuigen te kunnen spotten en volgen. Sinds president John F. Kennedy – die zélf het respectabele aantal van 1400 woorden per minuut haalde – waren alle Amerikaanse presidenten snellezers. Op één na, dat was Ronald Reagan. Gemiddelde lezer De gemiddelde lezer leest, zoals gezegd, 250 woorden per minuut. Daarbij is vrijwel elk woord voor hem een focuspunt, waar hij een kwart seconde blijft ‘hangen’. In die tijd registreert het oog ongeveer zestien letters en stuurt die door naar de hersenen. Tegelijkertijd volgen zijn ogen niet alleen de regel die hij leest, maar keert hij met regelmaat kort terug naar tekst die hij al gelezen heeft. Ook hebben 22

de meeste lezers de neiging om woorden en letters te vocaliseren en ze geluidloos hardop te lezen. Niet alles in dit normale proces is even noodzakelijk. Het komt voor een groot deel voort uit de angst om iets te missen. Volkomen ongegrond, zeggen deskundigen. Onze hersenen kunnen echt veel meer aan dan we denken. Zeker bovengemiddelde lezers hebben minder behoefte aan herhaling en zijn in staat om een reeks letters snel te decoderen. U behaalt bij snellezen tijdwinst doordat u maar streeft naar 80 tot 90% leesbegrip. Dat is ruim voldoende om een tekst goed te snappen.

Woorden per minuut Of iemand een snelle of langzame lezer is, heeft te maken met het aantal woorden dat hij per minuut leest:  100 woorden: langzame lezer, die bovendien veel van de tekst niet begrijpt;  250 woorden: gemiddelde lezer, die de tekst gemakkelijk kan volgen;  500 woorden: snelle lezer, die bovendien beschikt over een ruime woordenschat;  750 woorden: een echte snellezer, voor wie de tekst nauwelijks iets nieuws bevat.


Onze hersenen kunnen meer aan dan wij denken 

Slim lezen: snel lesmateriaal doorploegen.  Praktisch lezen: snel e-mails, nota’s en rapportages lezen.  Syntopic lezen: leren een onderwerp vanuit verschillende standpunten te bekijken.  Power skimmen: supersnelle oriëntatie binnen een tekst.  Photo reading: claimt dat mensen met deze methode 2.500 tot zelfs 30.000 of 100.000 woorden per minuut lezen. Dat is geen traditioneel lezen meer, maar het visueel ‘zien’ van tekst.

8.3 Leren snellezen Cursussen die u sneller leren lezen, richten zich op twee pijlers: training van de oogbeweging en verbetering van het tekstbegrip in combinatie met tempolezen. Daarnaast spelen het geheugen en lichamelijke aspecten als de ademhaling een rol.

8.3.1 Oogbeweging De oogbeweging wordt bijvoorbeeld geholpen door met de vinger de tekst

Online snellezen Wilt u het tempo verhogen bij het lezen van e-mails, webteksten en worddocumenten? Knip en plak de tekst dan eens in het gratis softwareprogramma van Spreeder (spreeder.com). Deze laat u automatisch de tekst woord voor woord zien, zodat u niet de mogelijkheid krijgt om onnodig lang bij een zin te blijven hangen. Vindt u het tempo waarin de woorden elkaar opvolgen te snel of te langzaam, dan kunt u dit zelf aanpassen.

te volgen. Dit dwingt het oog hetzelfde te doen. Wat dus op de lagere school pertinent verboden was, blijkt in dit soort cursussen het leestempo flink te kunnen verhogen. Gevorderden kunnen het tempo nóg verder opschroeven door twee zinnen tegelijk te lezen en door ‘slingerend’ door een kolom te gaan. Méér in één oogopslag kunnen zien, dat is de truc.

8.3.2 Verbetering tekstbegrip Beter tekstbegrip begint met lef en vertrouwen. Niet alle woorden in een tekst zijn even belangrijk. Het gros dient

Beter tekstbegrip begint met lef en vertrouwen slechts voor het verbinden van de sleutelwoorden in een zin. U hoeft daaraan dus weinig (het liefst zelfs geen) aandacht te geven, maar waarschijnlijk doet u dat wel. Streept u in een tekst al deze woorden weg, dan houdt u de helft over, maar begrijpt u nog steeds precies waarover het gaat. Ook is niet elk tekstgedeelte even belangrijk. Zo bevat het begin van elk krantenartikel meer informatie dan de rest van de tekst. Tot slot is het belangrijk om, als het mogelijk is, niet op de eerste pagina te beginnen met lezen. Zorg dat

u eerst alles leest met een samenvattend karakter (een samenvatting, de conclusies, het voorwoord). Zo leest u van ‘groot naar klein’, en dat is de beste manier om iets goed te begrijpen.

8.3.3 Langetermijngeheugen U gebruikt, net als ieder ander, slechts een klein gedeelte van de totale capaciteit van uw brein. Er zijn technieken waarmee u dit kunt verbeteren. Lezen doet u in principe met uw linkerhersenhelft. U ziet het namelijk als een rationeel iets. Door ook de rechterhelft (creativiteit, kleur, ruimtelijkheid, diepte en ‘verklanking’ van woorden) bij het lezen te betrekken, gaat u veel efficiënter lezen. U leert zo visueel te lezen en de gelezen informatie direct in uw langetermijngeheugen op te slaan. Visualiseren en associëren Door het toepassen van ‘metageleidingstechniek’ realiseert u een blikveld van 180 graden. Daarmee kijkt u naar een hele pagina tekst – maar vooral naar de witregels erin – en naar een denkbeeldig punt achter de pagina. Zo trekt u de tekst naar u toe. Op een hoge en gelijkmatige snelheid, met behulp van een ‘pointer’ of ‘aanwijzer’ gaat u lezen. Zonder te stoppen, de pointer dwingt u door te gaan. Zo leest u blokken tekst en hele zinnen en niet slechts losstaande woorden (waarbij u ook nog af en toe stilstaat of terugspringt). Dit maakt het voor uw brein

gemakkelijker om de context van de tekst te begrijpen. Dit begrip kunt u nog sterker verbeteren door ná een blok in uw eigen woorden samen te vatten wat u heeft gelezen. U visualiseert en associeert alles bij elkaar. Doordat u hierbij beide hersenhelften gebruikt, gaat de informatie rechtstreeks naar uw langetermijngeheugen. En dat heeft het enorme voordeel dat u die informatie – veel gemakkelijker dan u gewend bent – kunt terugroepen. Er bestaan verschillende metageleidingstechnieken, afhankelijk van het soort tekst dat u wilt snellezen. De keuze voor een specifieke metageleidingstechniek kan ook alleen worden bepaald door de ‘vorm’ van een tekst. Zo is tekst op een A4’tje lastiger te lezen dan tekst in een krantenkolom die kortere regels heeft.

8.3.4 Lichamelijke factoren Wie wil snellezen, moet ook zijn ademhaling in de gaten houden. U leert om ‘laag’ te ademen, op Alpha-niveau. Dat is het meest alerte niveau van uw hersenen. Verder is het belangrijk dat u uw bioritme respecteert en gaat snellezen op de piek van uw dagritme. Behoort het lezen van stukken niet tot uw belangrijkste dagtaken, dan kiest u hiervoor simpelweg een ander tijdstip. Dat het dan misschien minder vlot gaat, moet u op de koop toe nemen. Tot slot is ook een goede lichamelijke conditie vereist om van de gemakken van snellezen te kunnen profiteren.

Tips voor het verhogen van het leestempo zonder cursus Ook zonder een uitgebreide snelleescursus kunt u uw leestempo al een heel stuk versnellen, als u de volgende vijf adviezen in acht neemt: 1 Lees in een stille omgeving. Met weinig of geen achtergrondgeluid kunt u zich beter concentreren. Zachte muziek mag, maar zang leidt af. 2 Neem een goede houding aan. Houd uw hoofd recht, ga rechtop zitten en zorg dat uw schouders ontspannen zijn. 3 Onderstreep tekstdelen. Met een mar-

keerstift dwingt u uw hersenen tot extra aandacht en ontdekt u de grote lijn in de tekst. 4 Lees de eerste zinnen. De eerste zinnen van een tekst en van elke alinea bevatten verhoudingsgewijs veel informatie. De rest lezen hoeft soms zelfs niet. 5 Denk vooraf al na over de tekst. Wat zou erin kunnen staan? Waar draait het om? Is het een financiële kwestie, dan kunt u de tekst ‘scannen’ op cijfers en getallen.


23

9

Hindernissen Door de voorgaande hoofdstukken weet u hoe u de principes van timemanagement succesvol in de praktijk kunt brengen. Toch kan het in de waan van de dag moeilijk blijken om uw tijd goed te managen. U moet niet alleen actie ondernemen, maar ook een verandering in mentaliteit ondergaan. Vervolgens moet u goed opletten of u niet terugvalt in oude gewoonten die uw planning weer in de war schoppen. Dit kan door waakzaam en realistisch te blijven en uw enthousiasme voor timemanagement te koesteren. Misschien hebben de vele tips in de voorgaande hoofdstukken bij u de indruk gewekt dat er voor u gelukkig nog een uitweg is uit de tredmolen van drukte en stress. Door een gezonde werklust te combineren met delegeren, vasthouden aan uw eigen prioriteiten en kritisch kijken naar het nut van uw bezigheden, blijft u de stress voor. Heeft u uw tijdplanning eenmaal op orde, dan is het werk echter nog niet gedaan: er blijven hindernissen die u moet nemen.

9.1 Blijf waakzaam Timemanagement wérkt, als u er maar geen wonderen van verwacht. Want het betekent niet dat u opeens twee keer zoveel tot stand brengt. Het is vooral bedoeld om uw werk op een prettigere manier te doen. U moet altijd realistisch blijven, blijven waken voor extreme werkdruk en uw wekelijkse of dagelijkse werklast die op u rust goed in kaart brengen.

9.1.1 Inventariseer de haalbaarheid Een internationale zakenreis moet binnen een maand gepland zijn, zo luidt de opdracht van uw manager. Dat lijkt u geen enkel probleem, zo omvangrijk is het nou ook weer niet. En het is uiteraard niet de eerste reis die u plant. Toch gaat u vandaag meteen even bellen met 24

een aantal hotels. Oeps, ze zijn allemaal volgeboekt vanwege een groot festival dat in diezelfde tijd plaatsvindt. Bij het regelen van de reis stuit u nu al op een eerste obstakel en u bent nog niet eens echt begonnen. Al doet u dit soort klussen al voor de zoveelste keer, begin telkens met een inventarisatie of een haalbaarheidsonderzoek. Wat de vorige keer soepel ging, kan nu met onverwachte hindernissen gepaard gaan. Niet opgeven Realistisch blijven is dus belangrijk, maar let er ook op dat u niet te snel opgeeft. Wanneer u ‘nee’ te horen krijgt, moet u op zoek gaan naar manieren die het wél mogelijk maken. Probeer bijvoorbeeld

om samen te werken: misschien weet de secretaresse van de zakenrelatie die diezelfde reis gaat maken, nog wel een goed hotel.

9.1.2 Enthousiasme koesteren Als u gebruikmaakt van de handvatten die voorgaande hoofdstukken u hebben gegeven, lijkt u een stressloze toekomst op uw werk tegemoet te gaan. Dat is in de praktijk natuurlijk niet zo. Werk

Blijf waken voor extreme werkdruk! blijft voor een deel in horten en stoten binnenkomen. Daarvoor zult u altijd een specifieke aanpak moeten vinden. Maar het is belangrijker om uw (hopelijk ontstane) enthousiasme te koesteren en timemanagement te beschouwen als een blijvende manier om uw werk beter aan te pakken. Dat is – zo blijkt telkens weer – nog de grootste moeilijkheid: u ziet het voordeel, maar uw oude gewoonten zet u niet gemakkelijk blijvend opzij.

Het karakter is de grootste valkuil Het zal altijd moeilijk blijven om uw eigen valkuilen succesvol te omzeilen. U bent bijvoorbeeld nog steeds erg perfectionistisch. Of die faalangst lijkt weg, maar ergens diep vanbinnen sluimert hij nog. Eén mislukt project en dat gevoel is weer terug. Ook als u het timemanagementspel goed speelt, kunt u soms in het nauw worden gedreven door uw eigen karaktereigenschappen. In tijden van grote


werkdruk en stress lijken al die contraproductieve handelingen weer aantrekkelijk. U neigt er bijvoorbeeld weer naar om zaken zelf op te pakken, in plaats van ze te delegeren. Denkt u dan terug aan al die vervelende gevolgen van werken onder te hoge druk. Wat is er fijn aan piekeren, ’s nachts naar het plafond staren, misselijk zijn, hoofdpijn krijgen en een aanhoudend gevoel van paniek hebben?

10

Tijd plannen in teamverband U heeft waarschijnlijk uw handen vol aan het managen van uw eigen beschikbare werktijd. De kans is echter groot dat u niet alleen met uw

te voeren. Om dit wel te bereiken moet u samen met uw collega’s prioriteiten stellen en die vervolgens ook handhaven.

eigen planning te maken heeft, maar ook met die van collega’s. Uw eigen pogingen tot timemanagement kunnen pas echt slagen als er op het secretariaat een goede samenwerking is en als de verantwoordelijkheden goed zijn verdeeld. Ook moeten uw collega’s net als u geloven in het nut van timemanagement. Op het secretariaat is iedereen (voor een deel) afhankelijk van elkaar voor het bereiken van eigen en gezamenlijke doelen. Daarnaast zit u misschien ook in een projectgroep, waar een goede samenwerking met andere projectleden van groot belang is voor het slagen van het project. Om tot een optimale werksituatie te komen, moet u de meest uiteenlopende zaken met elkaar afspreken. Hierbij kunt u denken aan afspraken over verantwoordelijkheden, welke taken de hoogste prioriteit hebben en welke werkwijzen noodzakelijk zijn. Daarmee zorgt u dat u samen met uw collega’s zo optimaal en effectief mogelijk presteert.

bekend zijn, anders kunnen sommige teamleden alsnog besluiten er een eigen invulling aan te geven.

10.1 Doelen

Tijdgebrek Gebrek aan tijd is het grootste obstakel voor het ontwikkelen van een doordachte werkwijze. De waan van de dag, de werkgever die op het laatste moment aanvullende werkzaamheden verlangt, onmisbare technische hulpmiddelen die kapot gaan; het levert allemaal ad-hocbeslissingen op, die soms haaks staan op wat de onderneming eigenlijk wil. ‘Normaal doen we dit niet zo, maar nu moet het even’, zo is het steeds terugkerende argument. Ondertussen komt u er niet aan toe om een consistent en efficiënt beleid

Om zo effectief mogelijk te werken (en dat is natuurlijk altijd het streven) en richting te geven aan uw activiteiten moeten u en uw collega’s op het secretariaat doelen stellen. Deze doelen moeten meetbaar en concreet zijn en het hele team moet erachter staan. Daarnaast is het uiteraard belangrijk dat de doelen aansluiten bij die van uw manager. Betrek hem daarom ook bij het opstellen van een plan voor het secretariaat. Vervolgens is het belangrijk dat de doelen vastliggen en bij iedereen

10.2 Werkwijze U bereikt de gestelde doelen niet als iedereen op het secretariaat er zijn eigen manier van werken op nahoudt. Het is belangrijk om een duidelijk beleid en een gezamenlijke werkwijze te ontwikkelen. Uiteraard is ook hierbij overleg met uw manager van belang. Daarnaast moet u rekening houden met de grenzen die uw organisatie stelt, en met de beleidsvisie van de directie.

10.3 Duidelijke taakverdeling Heeft u eenmaal doelen gesteld en een werkwijze ontwikkeld, dan moet u dit nog in de praktijk nastreven. Eigenlijk is het heel simpel: pas als u samen met uw collega’s een duidelijke taakverdeling heeft gemaakt, kan het secretariaat functioneren als een geoliede machine. Is de verdeling niet duidelijk, dan gaan zaken onherroepelijk door elkaar lopen. Meerdere mensen voelen zich bijvoorbeeld voor dezelfde taken verantwoordelijk, met tijdverlies als gevolg en misschien zelfs onderlinge irritatie. Nog erger is het als niemand zich verantwoordelijk voelt en het werk blijft liggen. Afstemmen Om dit te voorkomen, moet u niet alleen goed op de hoogte zijn van uw eigen taken en verantwoordelijkheden, maar ook van die van uw collega’s. Het gaat goed

Heldere doelen Om te controleren of de doelen van uw team voldoende helder zijn, kunt u ze langs de volgende meetlat leggen:  Zijn ze specifiek genoeg?  Zijn ze realiseerbaar en acceptabel?  Zijn ze meetbaar?  Zijn ze gekoppeld aan tijd?  Zijn ze bij alle betrokkenen bekend?  Hebben alle betrokkenen ze begrepen?


25

als u de werkzaamheden van alle teamleden op elkaar afstemt én luistert naar hun wensen. Een goed functionerend team is in balans. Daarbij is het niet eens noodzakelijk dat elk teamlid bepaalde kenmerken bezit. In een dergelijk team zitten doeners en denkers, mensen die al langer in de organisatie werken en nieuwelingen die voor een frisse wind en nieuwe inzichten zorgen. De één stelt vooral het halen van de doelen centraal, terwijl een ander zich toelegt op de sfeer binnen het team. Zo’n ideale samenstelling is natuurlijk vooral een nobel streven. Maar het is niet verkeerd om uw eigen team eens in dit licht te bekijken en vervolgens te bedenken wat u er nog aan kunt verbeteren.

ren. Maar als iedereen creatief is, gaat het mis. Eén tot twee creatievelingen binnen een team van ongeveer twaalf mensen is voldoende. Deze vinden nieuwe manieren en wegen om met zaken om te gaan. Genomen maatregelen zijn niet voor de eeuwigheid,. ‘De Plant’ kan zo ook tijd besparen.

is De Brononderzoeker te karakteriseren. Hij is een ster in het onderhouden van zijn netwerk buiten de onderneming, ruikt kansen en heeft een neus voor goede ideeën. Hij brengt nieuwe impulsen het team binnen, waardoor het team niet in de eigen cirkel blijft ronddraaien maar verder komt.

De Voorzitter Dit is de teamleider. Niet vanwege zijn bijzondere kwaliteiten, maar vooral vanwege het grote vertrouwen dat hij in de andere teamleden heeft. Daarmee haalt hij het beste in ze naar boven. De Voorzitter is onverstoorbaar en durft het ook aan om weinig te doen. Desondanks is hij sterk, dominant en gericht op het behalen van doelen.

De Bedrijfsman Dit is de waterdrager van het team. Hij is loyaal aan de organisatie, gedisciplineerd en niet te beroerd om ook de minder leuke klussen op zich te nemen. De Bedrijfsman biedt bovendien tegenwicht (aan de Plant, de Vormer en de Bronon-

10.3.1 Verschillende teamrollen De Britse onderzoeker Belbin deed onderzoek naar de verschillende rollen die binnen een team aanwezig kunnen en soms zelfs moeten zijn. Belbin komt tot een totaal van acht verschillende rollen, die samen een team optimaal laten functioneren. Hieronder volgt een korte beschrijving van elke rol. De Plant Creativiteit is binnen een team onontbeerlijk; elk team gaat er beter van functione-

De Vormer Waar de Voorzitter zijn mensen vooral steunt, kan elk team tegelijkertijd ook iemand gebruiken die alles doet wat God verboden heeft en hierbij maar één doel voor ogen heeft: winnen! De Vormer bezet de tweede leidersrol binnen het team. Als het gaat om timemanagement is hij degene die de bureaucratie te lijf gaat en zo de effectiviteit vergroot. De Brononderzoeker Creatief met de ideeën van anderen, zo

De taken eerlijk (ver)delen voorkomt scheve gezichten Het maken van een taakverdeling kan soms scheve gezichten opleveren: een collega ziet de taken die zij het meest interessant vindt aan haar neus voorbij gaan en een andere collega is chagrijnig omdat ze precies die ene klus krijgt toebedeeld waar ze een hekel aan heeft. Niet iedereen heeft een probleem met die klus waar die ene collega zo tegenop ziet. Misschien is er iemand juist wel blij om te ruilen tegen een andere taak. U kunt dit op structurele manier uitzoeken door iedereen in het team te vragen om lijstjes te maken: één lijstje met vijf taken die hij of zij het leukst vindt om te doen, en één lijstje met vijf taken die hij of zij het minst

26

graag zou doen en waarom. Misschien vinden ze een bepaalde taak eng of maakt die hen onzeker. Dan kan het juist een reden zijn om die wel uit te voeren. Deze lijstjes geven u een heel duidelijk beeld van de situatie, en op basis daarvan kunt u een taakverdeling maken waarin iedereen in het team zich kan vinden. Uiteraard blijven er altijd bepaalde klusjes die níémand graag doet. Maar als u weet welke taken dit zijn, kunt u die zo eerlijk mogelijk verdelen onder de teamleden. En door de lijstjes is het ook eenvoudiger om de taken op zo’n manier te verdelen dat iedereen in elk geval iets te doen heeft waaruit hij voldoening kan halen.


Als iedereen in het team creatief is, gaat het mis derzoeker), omdat hij er juist op bedacht is het goede te bewaren en conservatief te reageren op veranderingen. Omdat hij goed nadenkt, kan hij ideeën omzetten in uitvoerbare plannen. De Monitor Dit is de stille kracht van een team. Hij is een beetje saai en lijkt onzichtbaar totdat er beslissingen worden genomen. De Monitor kan namelijk als geen ander op een rationele manier voors en tegens afwegen. Zolang hij er de tijd voor krijgt; in crisissituaties heeft hij het moeilijk. Zijn voorstellen zijn vrijwel altijd verstandig, omdat hij binnen het team geen specifieke voorkeuren heeft en erg neutraal is. Hij bewaart de rust en waakt voor ondoordachte beslissingen. De Groepswerker Dit is iemand die de boel bij elkaar kan houden, als een niet-dominante voorzitter. Hij stelt zich nooit op de voorgrond, is vooral vriendelijk en een ‘mensenmens’. De Groepswerker is het bindmiddel tussen alle individuele ego’s. Dankzij hem maakt het team bewuste en gezamenlijke keuzes.

De Zorgdrager De Zorgdrager is perfectionistisch. Pas als alles klopt, is hij tevreden. De andere teamleden worden wel eens moe van zijn oog voor detail en bezorgdheid of iedereen wel overal aan gedacht heeft. Want rekening houden met alle eventualiteiten, dát vinden de anderen sterk overdreven. Zonder De Zorgdrager zouden echter veel projecten de mist ingaan. De beste rolverdeling In het perfecte team moeten al deze rollen zijn ingevuld, anders gaat er ergens onderweg iets fout. Alle teamleden kunnen meerdere rollen op zich nemen,

In het perfecte team zijn alle rollen ingevuld maximaal drie. Als in het team bovendien de verhouding doeners en denkers in balans is, staat niets succes in de weg. Door de rolverdeling als uitgangspunt te nemen bij de verdeling van de taken, doet iedereen waar hij het beste in is of wat hij goed kan. Vraag uzelf ook eens af welke rollen u vervult binnen uw team. Heeft u dit voor uzelf duidelijk, dan kunt u hieraan extra aandacht besteden bij het stellen van uw prioriteiten.

10.3.2 Conflictsituaties Vrijwel niets op het werk kost zo veel tijd als een arbeidsconflict. Er gaat veel energie zitten in het rechtbreien van de ontstane situatie, zeker als een oplossing niet direct voorhanden is. U kunt conflicten echter niet altijd voorkomen. Bijvoorbeeld omdat uw werkgever u onrealistische eisen oplegt die u niet durft tegen te spreken. Of omdat verschillende projecten elkaar qua tijdspad in de weg zitten. Denk bijvoorbeeld aan de periode vlak voor kerst of voor de zomervakantie. Dan lijkt het alsof iedereen opeens nog iets extra’s van u wil. Soms moet u het gewoon over u heen laten komen, omdat het onvermijdelijk is. Door de taken van

de teamleden duidelijk maar ook redelijk te houden, beperkt u deze tijdverkwisters tot een minimum.

10.4 Manier van werken Discipline is een belangrijk woord binnen een team. Als iedereen weet waaraan hij zich moet houden en op welke wijze, verloopt het werk eenvoudiger en blijft het aantal misverstanden beperkt. U kunt daarbij denken aan vaste afspraken over bijvoorbeeld de tijd die ‘staat’ voor bepaalde terugkerende handelingen of werkprocessen, over de manier waarop u de werkgever rapporteert over uw werkzaamheden of over de vaste verdeling van het werk. Let er wel op dat u voldoende flexibel blijft. Dus: houd de afgesproken werkwijze aan als standaard, maar voel u vrij om er – als de situatie daarom vraagt – van af te wijken en naar eigen inzicht en op eigen verantwoordelijkheid de zaken anders aan te pakken. Naderhand gaat u dit met het team van het secretariaat evalueren, zodat u eventueel samen kunt beslissen om de standaardwerkwijze aan te passen.

10.4.1 Ontwikkelingskansen Omgaan met problemen kunt u eveneens in een afgesproken procedure gieten. Natuurlijk zijn conflicten vervelend, maar u doet er goed aan om ze als ontwikkelingskansen te zien. Het secretariaat functio-

Gezamenlijke to-do-lijst U kunt natuurlijk voor ieder afzonderlijk een to-do-lijstje bijhouden, maar u kunt dit ook in teamverband doen. Bijvoorbeeld via tadalist.com. U kunt hier niet alleen gratis online takenlijstjes maken – en de taken afvinken als u ze heeft afgerond – maar deze lijstjes ook delen met collega’s. U kunt de website dus gebruiken om gezamenlijke takenlijsten te maken, die iedereen binnen het team kan inzien en eventueel kan aanvullen. Hierdoor is er een duidelijk overzicht van de taken en blijft iedereen op de hoogte van de voortgang.

neert daardoor in de toekomst nog beter en voor soortgelijke omstandigheden kunt u dan terugvallen op een bewezen oplossing. Ziet u problemen alleen als hindernissen, dan volstaat u waarschijnlijk met symptoombestrijding en dringt u niet door tot de kern van het probleem.

10.4.2 Procedure bij problemen Door resultaatgerichte afspraken te maken, kan de efficiëntie van een team flink verbeteren. Eerst moet u daarvoor de verantwoordelijkheidsgebieden benoemen: wie is waar verantwoordelijk voor? In tijden dat alles op rolletjes loopt binnen de organisatie zal het geen probleem

Zie conflicten als ontwikkelingskansen! zijn om de verantwoordelijkheden helder te krijgen en na te leven. Het moet echter ook duidelijk zijn wat de procedure is als iets misgaat. Bijvoorbeeld als er iets belangrijks tussendoor komt, waardoor ander werk erbij inschiet. In zulke gevallen moet u als collega’s op het secretariaat gezamenlijk naar oplossingen zoeken. Dat kan door twee eenvoudige afspraken: voorkoppelplicht en hulpplicht.  Voorkoppelplicht betekent dat de teamleden zich altijd bij het hoofd van het team melden als ze met een dilemma zitten (plotseling twee gelijktijdige deadlines bijvoorbeeld). Het is niet hun verantwoordelijkheid om hierin een keuze te maken; ze kunnen het alleen aan de hoofdverantwoordelijke voorleggen.  Hulpplicht betekent dat het betreffende teamlid wel zelf de verantwoordelijkheid krijgt om de keuze te maken. Hij kan dan bijvoorbeeld overleggen met andere teamleden hoe deze twee deadlines wél allebei zijn te halen. Dit soort situaties zijn meestal te voorkomen als u altijd direct communiceert met uw collega’s. Vraag hen direct of zij tijd hebben voor de extra klus waarmee uw


27

manager net kwam, dan kunnen zij ook meteen zeggen of dat mogelijk is. Zo niet, dan vraagt u een ander. In de praktijk lukt dit niet altijd: u bent zelf wel eens onderweg of uw collega werkt misschien niet fulltime. Houd er in ieder geval rekening mee dat u nog niet klaar bent als u alleen nog maar een eenzijdige opdracht heeft afgegeven. Zonder een positieve reactie mag u nog niet achteroverleunen.

10.5 Onderling respect Tot slot heeft een goede samenwerking binnen uw office team of projectgroep inzet nodig van de betrokken medewerkers op het sociale vlak. Door respect, onderling vertrouwen en – waar mogelijk – het bieden van een helpende hand zal een team beter en effectiever functioneren. Dat klinkt eenvoudig, maar u weet ook dat deze zaken niet altijd vanzelf gaan. Zeker niet in een tijdelijk project, waar u moet samenwerken met collega’s met wie u normaal gesproken weinig van doen heeft. Misschien kunt u, om wat voor reden dan ook, met een bepaald teamlid absoluut niet overweg. Veel irritaties hebben te maken met de manier waarop collega’s met elkaar omgaan. Er is al veel gewonnen als u echt naar elkaar luistert en de tijd voor elkaar neemt. De verschillende karakters binnen een team zijn bovendien niet alleen vervelend: u kunt ze zelfs proberen te benutten. Stel bijvoorbeeld dat u binnen een projectgroep werkt aan de restyling van het bedrijfsinterieur, en

u krijgt te maken met een aannemer die nogal een eigen willetje heeft en ten onrechte over van alles klaagt. Laat dan het groepslid dat van nature nogal bazig is de contacten met hem onderhouden.

10.6 Timemanagement introduceren Het introduceren van timemanagement in een team heeft flink wat gevolgen. Het vraagt van iedereen om zijn manier van tijdsindeling te veranderen. En veranderen is heel moeilijk.

Als officemanager bent u de spin in het web! De belangrijkste hindernissen die een veranderingsproces kunnen tegenhouden, zijn:  de organisatiestructuur van de onderneming;  systemen die niet op verandering zijn ingericht, zoals een administratief (computer)systeem waarmee u op het secretariaat al jaren werkt;  gebrek aan vaardigheden;  lastige leidinggevenden of managers. Draagvlak Voor een veranderingsproces op het gebied van tijd managen is draagvlak nodig.

Niet alleen om veranderingen in te voeren, maar vooral om ze vol te houden. Dat betekent dat timemanagement bij iedereen bekend moet zijn, maar ook dat het breed gedragen moet worden. Misschien heeft binnen uw organisatie de HR-professional de taak al op zich genomen om de hele onderneming te overtuigen van de noodzaak tot efficiënter plannen. Soms breidt de urgentie van timemanagement zich als een olievlek uit over uw onderneming, maar in andere gevallen is het een lang en intensief proces. Goede resultaten kunnen verbloemen dat er desondanks veel tijd inefficiënt wordt gebruikt. Dus waarom veranderen, denkt uw directie, het gaat voortreffelijk. Daarnaast betekent verandering dat werknemers uit hun eigen ‘comfortzone’ moeten stappen. Het goede voorbeeld geven Inbedding van timemanagement in uw totale organisatie is dus een langdurig proces. U kunt dat proces zelf flink op gang helpen: laat zien dat het succes heeft. Wijs op secretariële procedures die nu veel sneller verlopen, of op een veel beter geordend opslagsysteem. Als er goede resultaten zichtbaar zijn, wordt het enthousiasme onder werknemers groter. Als officemanager bent u een spin in het web: iedereen in de organisatie heeft te maken met de systemen van het secretariaat. Door zelf het goede voorbeeld te geven en anderen te wijzen op de voordelen stimuleert u uw collega’s om hun werkwijze ook aan te passen.

Chaos in het team door slechte samenwerking en concurrentiestrijd Evert-Jan is in 2006 een makelaarsbedrijf begonnen. In het begin bestaat het bedrijf uit een klein groepje: hijzelf, een paar vrienden en een secretaresse. Al snel is echter uitbreiding nodig, aangezien de zaken enorm goed lopen. En dus komt er meer personeel, waaronder drie nieuwe secretaresses. In het begin loopt de samenwerking binnen het secretaresseteam prima. Iedereen staat op gelijke voet en verdeelt in onderling overleg taken en verantwoordelijkheden. De problemen

28

ontstaan pas als de organisatie, en daarmee het personeelsbestand, blijft groeien: Evert-Jan besluit dat het noodzakelijk is om het secretaresseteam verder uit te breiden en daarnaast een leidinggevende voor het team aan te stellen. Het lijkt hem het eerlijkst om een leidinggevende te kiezen uit de vier secretaresses die al langere tijd voor hem werken. Dit goedbedoelde gebaar keert zich in de praktijk echter geheel tegen hem. Langzamerhand gedragen de secretaresses zich steeds


meer als concurrenten in plaats van als collega’s. De helpende hand wordt onderling minder uitgestoken en ze overleggen amper nog met elkaar. Dit leidt tot chaos op het eens zo goed georganiseerde secretariaat. Als de rookwolken zijn opgetrokken, blijft er een slagveld over: degene die Evert-Jan heeft gekozen is blij met haar nieuwe functie, maar de anderen zijn nauwelijks nog gemotiveerd en één van hen neemt zelfs met veel bombarie ontslag.

Bijlage: De Groninger cognitielijst

Tot slot van dit dossier over timemanagement kunt u nog een interessante test uitvoeren om te kijken hoe (ir)rationeel u met bepaalde situaties omgaat. In de Irrational Beliefs Inventory – ook bekend onder de naam Groninger cognitielijst – zijn schalen opgenomen voor het meten van de gedachteclusters probleemvermijding, rigiditeit, piekeren, behoefte aan waardering en externe controle. Als u op één van deze deelgebieden bovengemiddeld scoort, bent u op dat gebied gevoeliger voor de negatieve gevolgen. Scoort u bijvoorbeeld bovengemiddeld op het deelgebied piekeren dan staat u vaak te lang stil bij zaken die eigenlijk snel verholpen kunnen worden. Dit kan uw planning in gevaar brengen, waardoor u weer meer gaat piekeren. U moet dat patroon zien te doorbreken, bijvoorbeeld door

advies te vragen bij een collega. Dit geldt ook voor de andere gedachteclusters. Het is niet nodig dat u heel lang over de vragen nadenkt. Noteer uw antwoord snel en ga dan door met de volgende uitspraak. Probeer zo min mogelijk van de derde of ‘neutrale’ antwoordmogelijkheid gebruik te maken. Kies dit antwoord alleen wanneer u echt niet kunt uitmaken of u het oneens of eens bent met de gegeven uitspraak. Belangrijk: Geef een antwoord dat overeenkomt met uw mening over de uitspraak en niet met wat u vindt dat uw mening zou moeten zijn.

Vragenlijst

1 Als ik niet kan voorkomen dat iets gebeurt, maak ik mij daar geen zorgen over. 2 Ik pieker vaak over bepaalde dingen in de toekomst.

sterk mee oneens

mee oneens

neutraal

mee eens

sterk mee eens

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

3 Sommige mensen zijn slecht of gemeen en zouden streng gestraft moeten worden voor hun zonden. 4 Men zou zich beter aan goede normen moeten houden dan men gewoonlijk doet. 5 Ik wil dat iedereen mij aardig vindt.

1

2

3

4

5

6 Ik kan met mijn gedachten vaak niet van bepaalde zorgen loskomen.

1

2

3

4

5

7 Ik ben geneigd erg van streek te raken als dingen anders zijn dan ik graag zou willen. 8 Ik ga vrij gemakkelijk door het leven.

1

2

3

4

5

9 J ezelf voor alle fouten straffen, zorgt ervoor dat je in de toekomst geen fouten maakt. 10 Ik denk zelden aan zaken als dood of een atoomoorlog.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

11 Ik vermijd het om mijn problemen onder ogen te zien.

1

2

3

4

5

12 Of iemand lang boos of somber zal blijven heeft hij/zij zelf in de hand.

1

2

3

4

5

13 Gewoonlijk probeer ik karweitjes of taken die ik niet leuk vind te vermijden. 14 Mensen die verkeerd doen, verdienen berispt te worden.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

15 Als iemand wil, kan hij onder bijna alle omstandigheden gelukkig zijn.

1

2

3

4

5

16 Ik heb de neiging om me zorgen te maken over mogelijke ongelukken en rampen. 17 Iets op zichzelf maakt je niet van streek, alleen de manier waarop je ertegenaan kijkt. 18 Veel mensen maken zich schuldig aan seksueel wangedrag.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

19 Ik raak vaak van streek als dingen fout lopen.

1

2

3

4

5

20 Het is zondig om aan de Bijbel te twijfelen.

1

2

3

4

5

21 Ik maak mij er vaak zorgen over of mensen mij wel waarderen en accepteren. 22 Soms kan ik een angst niet van me afzetten.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

23 Ik vind het vreselijk om te falen.

1

2

3

4

5

24 Angst voor straf helpt de mensen zich goed te gedragen.

1

2

3

4

5


29

Bijlage: De Groninger cognitielijst

sterk mee oneens

neutraal

mee eens

sterk mee eens

25 Ik deins ervoor terug om een crisis of moeilijkheid onder ogen te zien.

1

2

3

4

5

26 Ik maak me weinig zorgen over onverwacht gevaar of toekomstige gebeurtenissen. 27 Als iets noodzakelijk is, doe ik het, ook als het onplezierig is.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

28 Teleurstellingen maken me van streek.

1

2

3

4

5

29 Men zou zich eigen fouten of misstappen ernstig kwalijk moeten nemen.

1

2

3

4

5

30 Mensen raken niet in de war door de situaties zelf, maar door de manier waarop ze ertegenaan kijken. 31 Belangrijke beslissingen stel ik meestal uit.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

35 Voor alles is er één juiste manier om dat te doen.

1

2

3

4

5

36 Het is moeilijk voor mij om vervelende karweitjes te doen.

1

2

3

4

5

32 Ik raak vreselijk van streek als dingen niet zo zijn zoals ik vind dat ze zouden moeten zijn. 33 Meer mensen zouden de onplezierige kanten van het leven onder ogen moeten zien. 34 Anderen helpen is het belangrijkste in het leven.

37 Het is belangrijk voor mij dat anderen mij waarderen.

1

2

3

4

5

38 Te veel slechte mensen ontlopen de straf die ze verdienen.

1

2

3

4

5

39 In een huwelijk behoren geen onderlinge tegenstellingen te zijn.

1

2

3

4

5

40 Ik besteed vaak meer tijd aan het ontwijken van problemen dan het me tijd zou kosten ze op te lossen. 41 Zedeloosheid zou streng gestraft moeten worden.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

42 Er is nooit een reden om erg lang treurig te blijven.

1

2

3

4

5

43 Wat anderen van je denken is erg belangrijk.

1

2

3

4

5

44 Men zou moeten weigeren onprettige dingen te doen, hoe noodzakelijk deze ook zijn. 45 Ik kan er niet tegen risico’s te moeten nemen.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

46 Mensen scheppen hun eigen hel in zichzelf.

1

2

3

4

5

47 Ik heb een hekel aan verantwoordelijkheid.

1

2

3

4

5

48 H oewel ik het prettig vind als anderen mij waarderen, heb ik dat niet echt nodig. 49 Mensen die zich ellendig voelen hebben dat zichzelf meestal aangedaan.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

50 Het houdt mij behoorlijk bezig wat andere mensen van mij vinden.

1

2

3

4

5

Scoreformulier Iedere vraag hoort bij één van de gedachteclusters. Door het cijfer dat u heeft omcirkeld in te vullen in het lege vakje bij de corresponderende vraag hieronder, ziet u welke vraag betrekking heeft op welk gedachtecluster en krijgt u per cluster een score. LET OP: bij de vragen die tussen haakjes staan, moet u de score spiegelen. Dat betekent dat, als u bij vraag 1 een 4 omcirkelde, u een 2 invult. Als u een 5 omcirkelde, vult u een 1 in (en omgekeerd). Een drie blijft een drie.

30

mee oneens


element (1) 2 3 4 5 6 7 (8) 9 10 11 (12) 13

PV

RI

PI

BW

EC

COLOFON

Dossier Office Rendement is een periodiek verschijnend thematisch magazine voor secretaresses, office managers en management-assistenten

14 (15) 16 (17) 18 19 20 21 22 23 24 25 (26) (27) 28 29 (30) 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 (42) 43 44 45 (46) 47 (48) (49) 50 Totaal

Dossier Office Rendement is een uitgave van Rendement Uitgeverij BV Groot Handelsgebouw Unit D1.109 Conradstraat 38, Rotterdam Postbus 27020, 3003 LA Rotterdam (redactieadres) Tel. (010) 243 39 33 Fax (010) 243 90 28 www.rendement.nl/office Hoofdredacteur Jeanine Tanis e-mail: [email protected] Eindredactie Ravestein & Zwart Medewerkers Anouk Broersma, Renate van Bussel, Bastiaan Geleijnse, Ellen Kraft, Dominik van Mierlo, John Reid, Marjanne Rosier, Esther van Tienen, Jean-Marc van Tol, Michel Wolf Algemeen hoofdredacteur Robert Hiemstra Uitgever Marnix Hoogerwerf Abonnementenadministratie Rendement Uitgeverij BV Postbus 27020, 3003 LA Rotterdam tel. (010) 243 39 33, fax (010) 243 90 28 e-mail: [email protected]

Legenda: PV = probleem vermijding RI = rigiditeit PI = piekeren BW = behoefte aan waardering EC = externe controle

Referentiegroepen U kunt uw scores nu vergelijken met de normen die hieronder staan. U kunt dan per gedachtecluster in één oogopslag zien of u op, onder of boven de norm zit. De normen zijn verschillend voor mannen en vrouwen en uw leeftijd is ook van belang. 20-29

30-39

40-49

50-59

>60

Advertentie-exploitatie Rendement Uitgeverij BV Ralph Pennenburg Tel. (010) 243 39 33 Fax (010) 243 90 28 e-mail: [email protected] Basisontwerp Pino Design, Arnhem Druk Ten Brink, Meppel Abonnementen Dossier Office Rendement verschijnt 5 x per jaar naast het nieuws- en adviesmagazine Office Rendement. De prijs voor een abonnement op Dossier Office Rendement bedraagt voor abonnees op Office Rendement e 129 per jaar. De normale abonnementsprijs bedraagt e 161,50 per jaar. Losse nummers: e 45. Alle prijzen zijn inclusief verzendkosten en exclusief BTW. (Proef)abonnementen zijn zakelijk en kunnen ieder moment ingaan, maar slechts worden beëindigd indien uiterlijk twee maanden voor het einde van de abonnementsperiode schriftelijk is opgezegd. Zonder of bij niet tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een periode van een jaar verlengd.

m

v

m

v

m

v

m

v

m

V

PV

22,6

22,6

22,6

22,6

22,6

22,6

22,6

22,6

22,6

22,6

ISSN 1569-7592

RI

41,6

41,6

41,7

41,7

43,2

43,2

46,8

46,8

48,2

48,2

PI

32,6

35,7

32,6

35,7

32,6

35,7

32,6

35,7

32,6

35,7

BW

19,6

22,3

19,6

19,6

19,6

19,6

19,6

19,6

19,6

19,6

Niets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeeltelijk, worden overgenomen en/of vermenigvuldigd zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

EC

20,6

23,0

20,6

20,6

20,6

20,6

20,6

20,6

20,6

20,6

© Rendement Uitgeverij BV 2011

Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en de uitgever geen aansprakelijkheid voor eventuele fouten en onvolkomenheden, noch voor de gevolgen hiervan.


31

www.rendement.nl/office

jaargang 11 > nummer 5 > november 2011 dossier timemanagement

Recommend Documents