Jaarbericht 2008
Specialist in comfortabel wonen
Stichting Ouderenhuisvesting Rotterdam
Over de SOR
De SOR (Stichting Ouderenhuisvesting Rotterdam) is een woningcorporatie gespecialiseerd in comfortabel wonen voor 55-plussers. Onze complexen bevinden zich op circa 60 locaties in Rotterdam, Oud-Beijerland, Brielle, Westvoorne en Krimpen aan den IJssel. Daar bieden wij plaats aan circa 7.500 woningen, verzorgingsplaatsen, winkels en serviceruimten. Het SOR-beleid is erop gericht een kwalitatief hoogwaardig en gevarieerd aanbod van 55-pluswoningen in diverse prijsklassen te realiseren. Zelfstandigheid van de bewoners is daarbij het uitgangspunt. De mogelijkheid om gebruik te maken van aanvullende service en zorg helpt om die zelfstandigheid zo lang mogelijk vast te houden. In alle complexen biedt de SOR dan ook aanvullende diensten en zorg. Meestal werkt de SOR daarbij samen met zorginstellingen verschillend in omvang en achtergrond.
Missie
De SOR wil het welzijn van ouderen in en om Rotterdam bevorderen door hun de mogelijkheid te geven te kiezen voor een woonvorm die bij hun manier van leven past. De combinaties van wonen, zorg en dienstverlening die wij bieden, zijn betaalbaar en grotendeels bestemd voor ouderen die niet of moeilijk voor hun huisvesting kunnen zorgen. Onze werkwijze is klantgericht, flexibel en maatschappelijk betrokken.
Specialist in comfortabel wonen
Colofon
Concept en design: Hemmo de Jonge, Wrijfhout Productie en teksten: De Kraag Communicatieadvies | Projectbegeleiding | Copywriting Fotografie medewerkers SOR: Chris Bonis Photography Eindredactie: Swen Pollen, SOR Drukwerk: Efficiënta Offsetdrukkerij
4 6 9 10 12 16 19 20 22
Voorwoord
Over verandering en volhouden
Klantfocus
Over ambitie en aanpoten
Duurzaam denken, comfortabel wonen
Over waardering en weerstand
Pizzasessies
Over communicatie en consistentie
Bedrijfsresultaten
4
“Tevrede n klante n, daar ga at het on s om” Harry Rietveld –d irecteurb
estuurde
r
Voorwoord
Het afgelopen jaar is onze klantenkring gegroeid in de vorm van de overname van bijna 500 woningen van collega-corporatie PWS. Deze moderne complexen, gelegen in de Rotterdamse deelgemeenten Prins Alexander en Hoogvliet, zijn een waardevolle toevoeging aan de bestaande portefeuille. Eind 2008 werden nog twee nieuwbouwprojecten van de eigen tekentafel opgeleverd. Voor de komende jaren hebben wij maar liefst zo’n veertig projecten in voorbereiding, waarmee ons totale woningaanbod in belangrijke mate zal toenemen. Vooralsnog blijft de SOR een middelgrote partij ten opzichte van andere woningcorporaties in ons werkgebied Rotterdam-Rijnmond, maar wel een die zich mag verheugen in een groeiende groep klanten met veel potentie. Behalve groei in aantallen zetten wij ook in op groei in kwaliteit. Het afgelopen jaar is de basis gelegd voor productvernieuwing op het terrein van wonen en zorg gecombineerd met
domotica en energiebesparing, zaken waar wij in dit Jaarbericht uitgebreid op ingaan. In de corporatiewereld loopt de SOR voorop als het gaat om investeren in innovatieve technieken die bijdragen aan een betere wereld in combinatie met comfortabel wonen. Ik zeg met nadruk combinatie, want geen enkele investering wordt gedaan alleen in het kader van een beter milieu. Resultaatgericht als we willen zijn, moeten de investeringen ook iets opleveren. Deze manier van benaderen blijkt geen belemmering te vormen in het ‘duurzame denken’, integendeel: hij ondersteunt het maken van doordachte keuzes en zorgt voor draagvlak in de organisatie én bij onze klanten. Bij het maken van die keuzes zoeken we voortdurend de balans tussen onze maatschappelijke functie en zakelijke belangen. Financieel gezien was 2008 een turbulent jaar. Daarbij valt te denken aan externe factoren zoals de almaar uitdijende financiële crisis, maar ook intern was er genoeg werk aan de winkel. De inhuur van veel extra medewerkers zorgde voor overschrijdingen van het budget; maatregelen op dit vlak hebben ervoor gezorgd dat deze post binnen de perken kon worden gehouden. Besparingen werden onder meer behaald door de verkrijging van vrijstelling van de per 2008 ingevoerde vennootschapsbelasting voor corporaties. Per saldo blijft de SOR een financieel gezonde corporatie met positieve vooruitzichten voor de komende jaren, waarbij duurzaam denken en comfortabel wonen hand in hand gaan.
Harry Rietveld directeur-bestuurder
Voorwoord
Het Jaarbericht 2008 geeft u dit jaar een kijkje in de keuken van de SOR. Management en medewerkers vertellen openhartig over het cultuurveranderingstraject dat vorig jaar is ingezet en van invloed is op ieders manier van werken. Van hoog tot laag hebben medewerkers van de SOR trainingen gevolgd om zo te komen tot betere communicatie, met elkaar en met onze klanten. Want tevreden klanten, daar is het ons uiteindelijk om te doen. Klant-, service- en resultaatgericht denken, dat was het credo in 2008. De vruchten van deze operatie zullen we de komende jaren gaan plukken.
5
“ Duurzaam denken en resultaatgericht investeren gaan prima samen”
Over verandering
6
Over verandering en volhouden “Eén ding kun je van de SOR niet zeggen, namelijk dat ze niet duidelijk zijn over waar ze naartoe willen. Dat was voor mij ook heel handig toen ik hier kwam werken. Ik stapte er helemaal blanco in en ik wist alleen: díe kant gaan we uit!” Aan het woord is Dick van der Meyden, directeur Wonen. Hij solliciteerde op deze functie vorig jaar zomer, toen nog werkzaam als bouwdirecteur en manager facilitair bedrijf bij het ziekenhuis in Zoetermeer. “Ik zag die vacature, woningcorporatie, ouderenhuisvesting, allemaal wel leuk. Maar wat dan triggert om echt te reageren is dat dit een club is waar verandering in zit, die een andere richting uit wil. Er zit iets in waar je aan kunt gaan sleutelen, vorm aan kunt geven. Een baan moet meer zijn dan alleen maar een plek om te werken, je moet er iets van jezelf in kwijt kunnen. Dat vind ik belangrijk.”
Kapot ruitje
Van der Meyden viel bij zijn aantreden in september 2008 met zijn neus in de boter. Iedereen in de organisatie was volop bezig met het begrip verandering; er was zelfs een compleet trainingstraject aan gekoppeld. “De aanleiding van dat alles was de uitkomst van het klanttevredenheidsonderzoek een jaar eerder”, vertelt hij. “De score was op sommige vlakken niet goed genoeg. Zo bleek de klachtenafhandeling veel te lang te duren. De pijn zat hem met name in de processen. Ook was er veel gemopper over het niet krijgen van concrete antwoorden. Het spreek-
woordelijke kapotte ruitje werd wel gemaakt, maar het ging vooral over hoe mensen ermee bezig waren.” Om de problemen inzichtelijk te maken is Van der Meyden per team gaan registreren hoe lang de afhandeling van klachten duurt, vanaf het moment dat de melding wordt genoteerd tot aan het moment dat er wordt gereageerd. “Toen ik hier kwam werken werd ik echt helemaal náár van de hoeveelheid correspondentie die bleef liggen”, blikt hij terug. “Er lag altijd al een interne afspraak dat een brief binnen 14 dagen wordt behandeld en beantwoord. Dat werd bij lange na niet gehaald.”
Symptoom
De klachtenafhandeling was slechts een symptoom van een probleem dat diep was ingebed in de bedrijfscultuur. De SOR, bijna 25 jaar geleden begonnen als afsplitsing van het ‘grote’ Patrimonium (tegenwoordig PWS) met maar een handjevol medewerkers, is met name de laatste jaren snel gegroeid en kent inmiddels een personeelsbestand van ruim 90 man. “De bedrijfscultuur kon je nog het beste omschrijven als ‘een grote familie’. Mensen bleven hier ook lang werken, er was weinig verloop. Snelle groei zorgt dan onvermijdelijk voor knelpunten, dat is in het algemeen zo. Had je vroeger geen regels nodig omdat je het met z’n tweeën wel wist, in de nieuwe situatie moeten dingen ineens formeel vastgelegd worden omdat er nu eenmaal meer klanten en meer collega’s zijn. Dingen gaan niet meer vanzelf.”
Cultuuromslag
Enerzijds was er dus de matige klanttevredenheid, anderzijds de relatief snelle groei. Twee zaken die leidden tot een ingrijpende organisatieverandering en het inzetten van een gedragsveranderingstraject door alle lagen van de organisatie heen.
n i f l e z e j n a v s t e i t e o m ” e n J e “ g g e l n e n n u k je baan en teur Won en – direc
der Meyd n a v k c i D
7
8
Naast 182 huurwoningen biedt wooncomplex De Kristal onder andere een bibliotheek en een Humanitas-restaurant
Daar werd bureau Mandev voor ingezet. Van der Meyden: “Mandev is gespecialiseerd in het trainen van mensen in ondernemingen die baat hebben bij klantgericht denken en werken. Ze lichten eerst je organisatie door en stemmen daar dan de strategie en trainingen op af.” Bij de SOR was al snel duidelijk dat er een cultuuromslag plaats moest vinden. “In een meer zakelijk gedreven cultuur vindt men het normaal om heldere afspraken te maken en elkaar daar vervolgens op aan te spreken. Hier had men daar moeite mee. Dingen als afspraken SMART maken, elkaar feedback geven, op dat soort concrete zaken zijn we gaan trainen. Medewerkers én management.”
Zekerheden
De afronding van het Mandev-traject, eind 2008, heeft geleid tot de ‘Zekerheden van de SOR’. “Dit zijn een aantal punten waarvan we
bij de SOR zeggen, hier staan we voor, hier kunnen onze klanten van op aan”, licht Van der Meyden toe. “Een paar van die Zekerhe-
“Soms moet je dingen gewoon afdwingen” den waren er al, andere zijn ambities die wat meer tijd vergen. Het vastleggen hiervan helpt om mensen ervan te doordringen dat we echt met hele concrete dingen bezig zijn. ”
Volhouden
Van der Meyden ziet het ook als zijn taak om mensen scherp te houden. “Volgen en sturen, dat zijn dingen die ik continu doe. Niets is zo killing in een veranderingsproces als na het afronden van zo’n trainingsperiode denken, zo nu weet iedereen hoe het moet, dan gaat
men dat vanzelf ook doen. Dat is dus niet zo. Mensen vallen soms weer terug in hun oude gewoontes, daar moet je dus voor waken. Vasthouden aan afspraken nakomen, échte antwoorden geven. En ja, dan kom je wel wat weerstand tegen, zo van, ‘ja maar zo deden we dat altijd!’ Wat mij betreft is er niet zo veel ruimte voor dat soort discussies. Soms moet je dingen gewoon afdwingen, wil je tot iets werkbaars kunnen komen.” “Er is een richting gekozen waar iedereen in het voortraject aan heeft kunnen bijdragen. Wat eruit is gekomen is een gemeenschappelijk iets van de SOR, van al die mensen die er toen al waren. Dus op zich is dat een heel goed traject geweest. Nu zitten we in de implementatiefase. En dan is het zaak vol te houden.”
Klantfocus Het is een woelig jaar geweest op wat eens de afdeling Bewonerszaken was, tegenwoordig Wonen genoemd. Na het traject van trainingen en de formele organisatiewijziging in 2008, volgde in maart dit jaar een interne verhuizing waarbij verschillende medewerkers een nieuwe werkplek toebedeeld kregen. “Dat was nodig om de nieuwe beheerteams, die op papier al bestonden, ook fysiek vorm te geven”, licht Paanakker toe. “In de oude situatie vielen mensen als huismeesters en opzichters onder de afdeling Vastgoed. De prioriteiten van de verschillende disciplines waren echter niet altijd op elkaar afgestemd. Daarom zijn er drie beheerteams gevormd, twee voor Rotterdam-Noord en een voor Zuid, bestaande uit huismeesters, opzichters, woonconsulenten en verhuurmedewerkers. Zij zitten nu letterlijk bij elkaar. Op deze wijze kunnen technisch en sociaal beheer gezamenlijk de verantwoordelijkheid voor een goed beheer van de woongebouwen oppakken.”
Bedrijfsbreed
“De vorming van beheerteams was op zichzelf niet voldoende”, gaat Paanakker verder. “Wij hebben als afdeling het primaire klantcontact, dus wij hebben er ook het meeste last van als we intern dingen niet voor elkaar krijgen. Als organisatie dachten we te veel in stenen en processen. Dan kun je als afdeling wel willen veranderen, maar alles wat er gebeurde of juist niet gebeurde speelde over de afdelingen héén. Klantfocus, dát is essentieel, en niet alleen bij de mensen in de voorhoede maar juist ook bij de afdelingen die geen direct klantcontact hebben. Doordat we vorig jaar bedrijfsbreed dat veranderingsproces in zijn gegaan, weten we nu met z’n allen dat we elkaar aan mogen spreken, hoe we dat doen en waarvóór. Uiteindelijk wordt de klant daar beter van.”
Klantfocus
“Verschillende disciplines kunnen elkaar ontzettend versterken, als iedereen maar weet van elkaar wat er speelt”, zegt Célestine Paanakker, teammanager Noord, over de recente veranderingen binnen haar afdeling.
9
10
n j i z e i g r e n e n e e i t ” i g b i z e w “Am n a a r a a b l e o v r e hi r HRM
manage – r e m a e Cr Anett
Over ambitie en aanpoten
11 Over ambitie
“2008 was een heel dynamisch jaar waarin van iedereen veel verwacht werd. De hele organisatie, maar zeker de afdeling HRM, voelde een aanzienlijke werkdruk. Zo hebben wij maar liefst 45 vacatures ingevuld. Dat was echt aanpoten.” “Een beleidsbeslissing om minder met tijdelijke en meer met vaste medewerkers te gaan werken, was de belangrijkste oorzaak hiervan”, legt Anette Cramer, manager HRM, uit. “Daarnaast speelden er natuurlijk allerlei andere zaken, zoals het gedragsveranderingstraject. Dit maakte veel los in de organisatie. Ook hebben we ons succesvol ingespannen het ziekteverzuim terug te dringen, dat vorig jaar gedaald is naar 4%. Helemaal niet gek als je bedenkt wat voor een zwaar jaar het voor alle medewerkers geweest is.”
Personeelsbeleid
Cramer is bepaald niet in een gespreid bedje terecht gekomen, maar zit daar totaal niet mee. “Het leuke van hier werken is dat ik voor een groot deel zelf mijn functie heb kunnen vormen. Ik ben in 2007 begonnen als interim manager. Toen was er nog geen sprake van echt personeelsbeleid; het werven van nieuwe mensen en de gesprekken voeren deden de afdelingshoofden bijvoorbeeld zelf. Personeelszaken was er vooral om te zorgen dat het salaris werd betaald, de ziekmeldingen werden begeleid en de personeelsadministratie werd gedaan. Op zich prima, maar modern personeelsbeleid houdt zich ook bezig met de inrichting van de organisatie als geheel.”
Competentiemanagement
“Inmiddels zijn we uitgegroeid naar een HRMafdeling van vier medewerkers. We werven, houden gesprekken en uiteraard houden we ons bezig met het verder professionaliseren van de HRM-afdeling. Maar er is meer dan dat. Het traject dat we vorig jaar als organisatie doorlopen hebben, heeft heel wat teweeg gebracht. Mensen gaan bewust nadenken over hun functie en hoe ze die in moeten vullen. Wat wordt er van hen verwacht en wat kunnen zij de organisatie bieden?”
“Het Mandev-traject heeft heel wat teweeg gebracht” “Het invoeren van competentiemanagement is dan ook een logische volgende stap, waarbij we van elke functie een duidelijk profiel gaan maken. Hieraan zullen functionerings- en beoordelingsgesprekken worden gekoppeld. Het duurt nog wel even voordat we echt met deze materie gaan werken; die dingen kosten nu eenmaal tijd. Maar als je nu kijkt waar we vandaan komen, nog niet eens zo heel lang geleden, dan is er al ontzettend veel verbeterd.”
“De wil om te veranderen komt in zijn algemeenheid voort uit ambitie. Wil je vooruit in het leven, dan moet je groeien, niet alleen in omvang, maar vooral in hoe je dingen aanpakt. Dat geldt voor een organisatie als de SOR, maar net zo goed op menselijk niveau. Willen veranderen betekent in die zin eigenlijk het streven naar verbetering.”
Energie
Het hele veranderingsproces binnen de SOR sluit nauw aan bij wat Cramer persoonlijk doormaakte. “Hiervoor heb ik bij een groot accountantskantoor gewerkt, waar gemiddeld zestig uur per week werd gewerkt. Ik ging continu maar door, zonder na te denken over waar ik nu eigenlijk stond. Je bereikt dan bijna als vanzelf een punt waarbij je voelt dat je werk niet meer aansluit bij wie je als mens bént. Een omgeving als de SOR past nu veel beter bij me. Typerend hier zijn de informele sfeer en de grote betrokkenheid. Iedereen gáát er echt voor. Die energie, dat enthousiasme, dat past honderd procent bij mij.”
Duurzaam denken
12
Duurzaam denken, comfortabel wonen Stichting Ouderenhuisvesting Rotterdam heeft het begrip ‘duurzaamheid’ stevig verankerd in haar bedrijfsvoering. Deze keuze vloeit rechtstreeks voort uit haar maatschappelijke verantwoordelijkheid als woningcorporatie.
Maar de SOR is niet alleen een beherende woningcorporatie; zij realiseert ook een groot aantal nieuwbouw- en renovatieprojecten. Juist dankzij de afdeling Vastgoedontwikkeling kan de SOR haar maatschappelijke verantwoordelijkheid rechtstreeks invulling geven, door complexen te ontwikkelen met het oog op de toekomst.
Voortrekkersrol
Toekomstgericht bouwen betekent onder andere investeren in duurzame technieken die de SOR-complexen energiezuinig en comfortabel maken. Voorbeelden hiervan zijn het toepassen van een warmteterugwinsysteem
en domotica in zowel vrije sector- als sociale huurwoningen. De SOR vervult daarmee een voortrekkersrol in de huurmarkt. Immers, veelal brengen deze innovatieve systemen dermate hoge investeringskosten met zich mee dat deze alleen voor woningkopers bereikbaar zijn. Bij de SOR kunnen ook huurders profiteren van de voordelen die de nieuwe methoden bieden.
Woonwensen
Het is al jaren SOR-beleid om bij het bouwen van nieuwe complexen duurzame keuzes te maken. Maar het gaat hierbij niet alleen om gebruikte materialen en energiesystemen;
duurzaam denken begint al op de tekentafel. Vanaf het moment dat een locatie beschikbaar komt ontstaat er een duurzaamheidsdiscussie. Dit betreft niet alleen de plaatsing van het gebouw in het plangebied maar vooral de indeling van de appartementen, waarbij zo slim mogelijk met de dragende constructie wordt omgegaan. Over het algemeen gaat een gebouw technisch gezien veel langer mee dan de woonwensen en -eisen van haar bewoners, die soms al na twintig jaar drastisch wijzigen. Door de woningplattegronden zo veel mogelijk flexibel te maken kunnen gewenste aanpassingen in de toekomst vrij eenvoudig worden doorgevoerd.
Warmteterugwinsysteem
Het warmteterugwinsysteem is zo’n voorbeeld van een investering waar de eigen bewoners na oplevering direct profijt van kunnen hebben. De SOR is zich er namelijk erg van bewust dat de huur slechts een deel is van de woonlasten van haar huurders. Een niet onaanzienlijk deel ervan wordt bepaald door de stookkosten, die bij senioren over het algemeen vaak wat hoger dan gemiddeld liggen.
140 meter diep
Het warmteterugwinsysteem maakt het stoken met een CV-ketel op gas overbodig. In plaats daarvan wordt een warmtepomp in de woning aangebracht die in directe verbinding staat met buizen in de grond, de zogenaamde bodemwisselaars. Deze smalle buizen, waar koud water vanuit de woning doorheen stroomt, gaan zo’n 140 meter de aarde in. Op deze diepte bevindt zich een natuurlijke waterbron met een stabiele temperatuur. Dit water verwarmt de bodemwisselaars en het water dat er doorheen stroomt. Er wordt dus geen water aan de bodem onttrokken. De enige bron is aardwarmte; slechts een kleine hoeveelheid elektriciteit is nodig om de warmtepomp in de woning te laten werken.
Koel in de zomer
Naast verwarming van het tapwater zorgt het systeem voor verwarming én koeling van de woning. Vloerverwarming is al langer bekend, maar het innovatieve van dit systeem is dat het water dat door de vloerbuizen stroomt, ’s zomers gekoeld kan worden. Juist in de warme maanden van het jaar biedt het kunnen koelen van de woning grote meerwaarde.
Een mooie aanvulling op het warmteterugwinsysteem is het toepassen van balansventilatie in de woningen. Hierbij openen en sluiten de ventilatieroosters zich, al naar gelang de hoeveelheid CO2 die in de woning aanwezig is. Doordat de apparatuur dit volautomatisch monitort en aanstuurt, wordt de woning constant geventileerd zonder onnodig warmteverlies of tochtverschijnselen. Dit is een groot voordeel ten opzichte van conventionele ventilatieroosters. De Ommeloop in Brielle zal het eerste SORcomplex zijn waarin het warmteterugwinsysteem wordt toegepast. Het gaat hierbij om een pilot van zo’n 200 woningen. Wanneer het systeem voldoet vindt de verdere uitrol plaats. De SOR heeft de intentie in circa 1000 nieuw te bouwen woningen het warmteterugwinsysteem toe te passen.
13
14
Kwaliteitsbeleving
De SOR volgt innovatieve ontwikkelingen in de branche op de voet, waarbij het uitgangspunt voor een investeringsbeslissing steeds is dat de gekozen oplossing niet alleen goed voor het milieu moet zijn, maar ook iets moet bijdragen aan comfort en kwaliteitsbeleving van de klant. Bovendien heeft de oudere doelgroep een specifieke problematiek en wensenpakket. In dat kader gaat de SOR de komende jaren zo’n 1000 woningen uitrusten met domotica, ook wel woonzorgtechnologie en -diensten genoemd. De domotica zoals de SOR die gaat toepassen, bestaat uit een touchscreen met spreek-,
kijk- en luisterverbinding. Het draait volledig op het internetprotocol (IP) zodat er een constante internetverbinding is met de buitenwereld. Als er bij de voordeur wordt aangebeld, ziet de bewoner haarscherp wie dat is. Wie zorg nodig heeft, kan via dit systeem in contact komen met een servicedesk, zodat bij calamiteiten slechts het scherm aangeraakt hoeft te worden om contact te maken. Het feit dat de bewoner de persoon van de servicedesk kan zien, en ook zelf gezien wordt, geeft een verhoogd veiligheidsgevoel. Bovendien staan zijn gegevens in het systeem van de servicedesk, waardoor er daar heel snel gehandeld kan worden.
In woonzorgcentrum De Schans kunnen bewoners gebruik maken van het nieuwe domotica-systeem
In 2008 heeft SOR Vastgoedontwikkeling onderstaande complexen opgeleverd: • K ristal, Rotterdam-Nesselande: 182 huurwoningen en bedrijfsruimten voor o.a. bibliotheek, restaurant Humanitas, dependance IJssellandziekenhuis • Ariane, Rotterdam-Lage Land: 70 huurwoningen in de vrije sector • De Lombarde, Rotterdam-Lombardijen: 74 huurwoningen en 36 verpleeghuisplaatsen voor PG-patiënten, zorginfrastructuur ten behoeve van Zorggroep Rijnmond • De Schans, Rotterdam-Delfshaven: 88 servicewoningen, 42 verzorgingsplaatsen, zorginfrastructuur ten behoeve van ZorgCompas
Toekomst
Een van de doelstellingen van het project is ouderen met een zorgbehoefte door middel van technologie gepaste zorg te kunnen leveren, zodat zij hierdoor langer zelfstandig thuis kunnen blijven wonen. Er zijn veel organisaties die systemen voor veiligheid en alarmering bieden. Wat dit systeem echter wezenlijk anders maakt is dat het niet op een gewone telefoonlijn werkt maar op IP-technologie. Daardoor is het op ieder gewenst moment uitbreidbaar met extra diensten en oplossingen. De toepassingen hiervoor nemen in een snel tempo toe, waardoor het domotica-systeem al snel voor meerdere doelen inzetbaar kan zijn.
Boodschappendienst
De domotica die de SOR nu al heeft toegepast in haar complexen biedt enkele belangrijke basisfuncties. Naast veiligheid en alarmering kan het systeem worden uitgebreid met bijvoorbeeld een rookmeldingsalarm of een boodschappenservice. De SOR is samen met partners pakketten aan het ontwikkelen waarmee in de toekomst ook naar doelgroep kan worden gedifferentieerd.
Het aantal 55-plussers groeit gestaag en ook blijven zij steeds langer zelfstandig wonen. Dit impliceert een stijgende behoefte aan persoonlijke zorg. Tegelijkertijd neemt het aantal zorgwerkers juist af. Deze tegengestelde trends kunnen in de toekomst problemen geven. De woonzorgtechnologie kan een (gedeeltelijke) oplossing bieden en in bepaalde gevallen zorg op afstand verlenen.
15
16
t a d , n e k n e d s t i e t i ” k j i “Kwal r g n a l e b l e e h vind ik ling ontwikke d e o g t s a V directeur t c n u j d a Luten – Martin
Over waardering en weerstand
17 Over waardering
Projectontwikkeling bij de SOR is niet vergelijkbaar met hoe elders gewerkt wordt, vindt Martin Luten. “Hier sta je dicht bij de doelgroep, je hebt continu voor ogen wiens woning je aan het bedenken bent. Het gaat veel verder dan stenen stapelen.” Luten is sinds oktober 2008 adjunct-directeur Vastgoedontwikkeling bij de SOR. Hij houdt zich bezig met het ontwikkelen van alle nieuwbouw- en renovatieprojecten die de komende jaren op stapel staan. “Verrassend voor mij was dat we een hele omvangrijke en gevarieerde projectenportefeuille hebben. We krijgen bovendien veel projecten van andere ontwikkelaars aangeboden. Het is mijn taak om te bekijken of die interessant voor ons zouden kunnen zijn.”
Onder één dak
Vrij uniek noemt Luten de combinatie van woningcorporatie en projectontwikkelaar onder een dak. “Leuk en goed bij de SOR is dat projectontwikkeling gewoon in huis gebeurt, terwijl veel corporaties dit juist hebben uitbesteed. Je zou kunnen zeggen dat de afdeling Vastgoedontwikkeling een project realiseert in opdracht van afdeling Wonen. En als het af is gaat het weer terug naar Wonen, die het beheer van de complexen doet.”
Kostenaspect
Luten geeft leiding aan een aantal projectleiders die elk 4 à 5 projecten onder hun hoede hebben. Alles bij elkaar gaat het om een portefeuille van zo’n 3000 woningen die de komende jaren gerealiseerd moeten gaan worden, nieuwbouw en renovatie.
“ Het gaat verder dan stenen stapelen” Er wordt daarbij erg kostenefficiënt gewerkt, legt Luten uit. “We doen zeker niet alles zelf, bepaalde disciplines besteden we uit. We trachten zo ‘lean and mean’ mogelijk te werken. Immers, uiteindelijk worden de projectkosten omgeslagen in de huur, en die moet wel door onze klanten opgebracht worden. We letten daarom goed op de centen, zonder overigens op kwaliteit in te leveren.”
Bloemkoolluchtje
Dat laatste speelde voor Luten een grote rol bij de overweging naar de SOR over te stappen. “Het kwaliteitsdenken is een van de kernwaarden die ik deel met deze organisatie. Je ziet dat hier terug in kleine én grote dingen, de complexen bijvoorbeeld.
18
Aan wie wil bieden we er zorg op maat aan, maar ze zijn beslist niet als ‘bejaardentehuis’ aan te merken. Je zult er geen bloemkoolluchtjes aantreffen of etenskarretjes door de gangen zien rijden. Onze nieuwe complexen zijn heel anders van karakter, met grote appartementen en buitenruimtes, waar je gewoon zelfstandig en individueel kunt wonen en naar behoefte terug kunt vallen op zorg of het gezelschap van anderen.”
Hart en ziel
Luten typeert zichzelf als een echte vastgoedman. In vorige banen kon hij daardoor soms zijn ei niet helemaal kwijt. “Ik heb zo’n twintig jaar bij woningcorporaties gezeten waar weinig aan echte projectontwikkeling maar vooral aan sociaal wijkbeheer en stadsver-
“ Onderscheidend is de sociale inslag” nieuwing gedaan werd. Dan maakte ik nogal eens mee dat een project, waar je dan met hart en ziel pakweg vijf jaar aan had gewerkt, een half jaar na oplevering weer onder je ogen werd afgebroken. Het is moeilijk te begrijpen dat de mensen die je project bewonen zo weinig affiniteit hebben met dat wat je nota bene voor hén gemaakt hebt.” Luten, in zijn vrije tijd een fervent wielrenner, wil altijd functionaliteit en kwaliteit aan elkaar koppelen. “Zowel in mijn persoonlijke leven als in mijn werk zie je de keuze voor kwaliteit steeds terugkomen. Daarom spreekt het werken bij de SOR mij ook zo aan; die manier van denken leeft hier ook.” Hij denkt dat dat ook wel met de doelgroep van de SOR te maken heeft. “Ouderen hechten veel waarde aan hun woning en de faciliteiten eromheen, overigens zonder alles vanzelfsprekend te vinden. Als je tegemoet komt aan hun wensen én kwaliteit kan leveren, is de waardering ronduit voelbaar. Dat geeft wel voldoening.”
Hobbels
Vorig jaar zijn er betrekkelijk weinig eigen projecten ontwikkeld, maar voor de komende jaren staat er aardig wat op stapel. Luten kan zomaar acht projecten noemen waarvan de start van de bouw of de oplevering gepland is in 2009. “Welke daarvan ook echt dit jaar opgeleverd zullen gaan worden is echter nooit met zekerheid te zeggen”, nuanceert hij. “Het is nu eenmaal zo dat elk project zijn eigen hobbels te nemen heeft. Je hebt met zoveel dingen te maken: bouwgrond, regelgeving, omwonenden die bezwaar aantekenen, noem maar op.”
Boomholtes
Zelfs een ‘aaibaar’ project als de Theeschenkerij in het Vroesenpark legt geen
vlekkeloze route naar het levenslicht af. “En dat is jammer, want dit is juist zo’n aardig voorbeeld van de sociale inslag van deze club”, vindt Luten. “Wat ons onderscheidt van andere projectontwikkelaars is dat we ook dingen doen waar geen opbrengsten tegenover staan. De Theeschenkerij moet een kleinschalige horecavoorziening worden in een drukbezocht park waar nu helemaal niets op dat gebied is.” De weerstand kwam deze keer dan ook niet van omwonenden, maar uit onverwachte hoek. “Er zijn holtes in bomen gevonden die zouden kunnen wijzen op de aanwezigheid van vleermuizen”, verduidelijkt Luten. “En die zijn nu eenmaal beschermd. Ja, dat soort uitdagingen komen regelmatig op mijn pad. Maar dat maakt deze job ook wel weer heel boeiend.”
Wooncomplex Ariane is gelegen in de groene wijk Rotterdam-Lage Land
Pizzasessies
Denis Hub is als teammanager Onderhoud verantwoordelijk voor het cyclisch groot onderhoud aan de SOR-complexen. In de organisatiewijziging is een deel van zijn team, Klachten en mutatieonderhoud, overgeheveld naar de beheerteams. Hub, vier jaar in dienst en afkomstig van collega-corporatie PWS, vindt het werken met regioteams beslist voordelen hebben. “Maar ik heb bij PWS ook het tegengestelde meegemaakt; daar stapte men juist van de wijkteams af om in specialisaties te gaan werken. In onze branche zie je dat deze materie continu in beweging is. Beide manieren kennen voor- en nadelen.”
Focus
Zoals alle afdelingen hebben ook de mensen van Onderhoud het Mandev-traject doorlopen. Overigens hebben zij in 2005 een vergelijkbare training gehad. “Er was dan ook enige weerstand tegen het nieuwe traject. Begrijpelijk”, vindt Hub. “Maar je bepaalt zélf het rendement dat je uit zo’n training haalt. Wij deden toen als enige afdeling zo’n traject, dus lag de focus op óns. Nu ligt deze op de organisatie als geheel, en dat is het grote verschil.”
Informeel vervolg
De trainingen zijn afgelopen en de organisatiewijzigingen zijn inmiddels ook doorgevoerd. “En in die combinatie zit nu precies de valkuil”, analyseert Hub. “Afdelingen zijn uit elkaar getrokken, bepaalde mensen zijn bij elkaar gezet en anderen moeten elkaar echt opzoeken. Dat is erg wennen en gaat natuurlijk niet vlekkeloos. Daarom hebben we de ‘pizzasessies’ in het
leven geroepen, waarbij mensen die niet fysiek bij elkaar zitten, maar wel in de operatie samen werken, aan het einde van een werkdag informeel met elkaar overleggen. Processen worden doorgenomen, irritaties en verwachtingen uitgesproken. Zo krijgt het Mandev-traject een praktisch vervolg.”
Pizzasessies
“Het grootste voordeel van de nieuwe setting is wel dat we als afdeling Onderhoud allemaal onder dezelfde leidinggevende van Wonen opereren. We weten met elkaar welke doelstellingen we nastreven, zonder dat er andere belangen een rol spelen.”
19
Over communicatie
20 Over communicatie
en consistentie
Communicatie is een relatief nieuwe loot aan de SOR-stam. Pas enkele jaren is een communicatieadviseur hiermee bezig. Sandra Winkels nam vorig jaar de uitdaging aan de communicatiestromen binnen de SOR te structureren en uit te bouwen. Winkels is afkomstig uit het commerciële bedrijfsleven. In haar laatste baan als communication manager bij een technische handelsonderneming zwaaide zij de scepter over alle marketingcommunicatieactiviteiten, die vooral B-to-B gericht waren. “Een heel verschil met de SOR”, zegt Winkels hierover. “Ik sta nu veel dichter bij de klant. Met deze
doelgroep heb ik toch meer feeling, je ziet ze dagelijks om je heen en dat is leuk om mee bezig te zijn.”
Rotterdam Livin’
2008 omschrijft ze als een jaar waarin veel voorbereidend werk is verricht. Haar voorgangster had ingezet op deelname aan
Rotterdam Livin’, een nieuw intranetsysteem en aanpassing van de internetsite. “De eerste deelname aan de Livin’-beurs was meteen een succes”, aldus Winkels. “Daarom waren we maart dit jaar weer van de partij, met zelfs een hele nieuwe stand.” Met zo’n 200 bezoekers op de stand kan ook deze beursdeelname als positief worden beoordeeld.
Visitekaartje
Tegelijk met de beurspresentatie ging de nieuwe website online, waar zij sinds haar indiensttreding hard aan heeft gewerkt. “De site was al wel op een aantal punten aangepast, maar nu ook de menustructuur en design zijn aangepakt is de website weer helemaal up-to-date.”
“ Ik sta nu veel dichter bij de klant en dat is leuk” In het verleden had de website in de organisatie geen hoge prioriteit gezien de leeftijdsklasse van de doelgroep; dit is de laatste jaren echter drastisch aan het veranderen. Recent onderzoek wijst uit dat maar liefst zestig tot zeventig procent van de 55-plussers actief is op internet, en die groep groeit nog dagelijks. “Voorheen was de website voornamelijk een informatiebron; nu zetten we hem in als visitekaartje. In de nabije toekomst zullen we onze huurders zelfs online diensten aanbieden.”
Belang imago
Winkels gelooft heilig in de kracht van imago als het gaat om communicatie met klanten, zowel de huurders van nu als de toekomstige. “Onze huidige klanten weten wie we zijn; die zien ook dat misschien niet alles altijd goed gaat, maar die merken als het goed is dat we hard bezig zijn zaken te verbeteren. De manier
21
Impressie van de SOR-stand op de woonbeurs Rotterdam Livin’, maart 2009
waarop we met onze klanten communiceren zijn we aan het professionaliseren. Dat moet consistenter en kan klantvriendelijker. Dat is prioriteit één.” “De tweede uitdaging zit in het verbeteren van onze naamsbekendheid en imago”, gaat Winkels verder. “Voorheen was er niet zo veel aandacht voor. Tot nog toe is de SOR altijd
“De uitstraling als totaal, die moet kloppen” autonoom gegroeid. Wij opereren dan ook in een niche-markt die enorme kansen biedt, maar wij zijn natuurlijk niet de enigen die deze
kansen zien. Een grote corporatie die al een goede naamsbekendheid heeft zal door onze doelgroep zeker sneller worden gevonden. Daarom is het zaak dat we de komende jaren veel tijd gaan steken in goede PR, een imago-onderzoek en het vergroten van de naamsbekendheid.”
Gezamenlijke acties
Winkels is niet de enige binnen de SOR die zich met communicatie bezighoudt. Het dagelijks contact met de huidige en toekomstige bewoners verloopt via afdeling Wonen. Activiteiten rondom nieuwe en gerenoveerde complexen worden door verschillende afdelingen gezamenlijk gedaan. “Hiervoor ligt een jaarplan klaar, waardoor iedereen weet wanneer hij wat op welk moment moet doen. Dat verloopt eigenlijk heel goed.”
Naar buiten toe
Desgevraagd ziet Winkels haar toegevoegde waarde vooral op corporate niveau. “Ik vind het belangrijk dat we consistent op een bepaalde manier naar buiten treden, of dat nu naar bewoners, pers of belanghebbenden is. De uitstraling als totaal, die moet kloppen. Maar om dat te bereiken, moet je beginnen met een geïntegreerde communicatiemix.” Over het gewenste persbeleid zegt Winkels: “Ik zou zeker eenmaal per twee maanden een PR-moment in willen lassen, en dan bedoel ik niet alleen de openingen. Vorig jaar is hier al een aanzet toe gedaan. Voor 2009 is het zaak structuur aan te brengen in de samenhang en de momenten waarop we naar buiten treden. Daar is nog een flinke slag in te maken.”
Kengetallen per 31 december Aantal verhuureenheden
2008
2007
2006
2005
2004
61
61
61
61
61
4531
4117
4008
3749
3704
26
26
26
26
26
Verzorgingshuizen
1.989
2.068
2.068
2.077
1.978
subtotaal
6.607
6.272
6.163
5.913
5.769
Onroerende zaken, niet zijnde woongelegenheden
2008
2007
2006
2005
2004
Garages
114,0
44,0
48,5
20,5
21,5
Dienstencentra
42,5
42,5
42,5
42,5
42,5
Bedrijfsruimten
404,5
281,5
141,5
92,5
52,5
43,0
41,0
41,0
41,0
41,0
Woongelegenheden in exploitatie (eigendom) Woongebouw (vooroorlogs) Woningen en woongebouwen
22
Verpleeghuizen
Winkels subtotaal
604,0
409,0
273,5
196,5
157,5
Totaal
7.211,0
6.680,5
6.436,0
6.109,5
5.926,5
2008
2007
2006
2005
2004
Verkocht
123
0
0
120
0
Gekocht
41
356
1
16
6
589
0
258
287
0
0
130
1
0
180
23
19
0
0
0
387
760
211
567
665
Mutaties in het boekjaar
In exploitatie genomen Gesloopt/uit exploitatie Overige wijzigingen In aanbouw
Uitgangspunten verhuureenheden: 1 woning = 1 verhuureenheid, 1 garage = ½ verhuureenheid. Het aantal verhuureenheden voor onroerende zaken niet zijnde woongelegenheden wordt bepaald door het aantal m2 te delen door 80 m2. Totale personeelsbezetting (voltijds)
2008
2007
2006
2005
2004
2,27
2,21
2,37
2,83
2,83
11,03
10,84
10,98
10,77
11,53
c. Financiën en Informatisering
7,81
6,89
6,05
6,84
5,80
d. Bedrijfsbeheer
5,77
5,64
3,80
2,56
1,89
e. Groep Onderhoud
8,25
8,18
7,60
7,00
8,00
a. Directie b. Woondiensten
f. Vastgoed
4,35
5,51
5,67
6,00
5,00
subtotaal t.l.v. bedrijfskosten
39,48
39,27
36,47
36,00
35,05
g. Huismeesters
10,24
10,13
10,28
10,33
7,67
h. Te Hoogerbrugge / De Klapwiek / Hoeksteen
6,00
6,41
6,31
5,62
6,57
7,14
10,25
5,88
5,45
5,13
subtotaal t.l.v. servicekosten
23,38
26,79
22,47
21,40
19,37
Totaal
62,86
66,06
58,94
57,40
54,42
Verhuur en incasso
2008
2007
2006
2005
2004
1. Verhuringen
707
337
537
410
324
2. Aantal huurtoeslagen (matigingen via de SOR)
982
1160
1395
1357
1457
i. Te Hoogerbrugge restaurant
3. Goedkope woningen
477
477
557
403
330
4. Huurachterstand in %
0,95
0,20
0,26
0,26
0,18
5. Huurderving in %
1,95
0,92
0,82
0,43
0,38
€ 348,99
€ 343,49
€ 339,08
€ 331,78
€ 325,91
€ 499,51
€ 491,64
€ 485,33
€ 474,78
€ 499,92
De grens van goedkope woningen per 1-7 De max. grens van betaalbare woningen per 1-7
Kengetallen per 31 december (vervolg) Continuïteit
2008
2007
2006
2005
2004
1. Liquiditeit (current ratio)
0,15
0,04
2,5
3,7
0,3
2. Solvabiliteit
12,1
10,8
13,6
12,0
12,1
3. Rentabiliteit eigen vermogen (REV)
7,6
10,5
11,7
17,6
12,1
4. Rentabiliteit totaal vermogen (RTV)
4,5
4,1
5,6
6,0
6,1
Toelichting ad 1. Dit kengetal wordt berekend als het quotiënt van de vlottende activa en de kortlopende schulden (current ratio), uitgedrukt in een getal. In formule: Liquiditeit=(vlottende activa/kortlopende schulden) ad 2. Hier wordt het aandeel van het eigen vermogen in het totale vermogen (=balanstotaal) berekend en uitgedrukt in een getal. In formule: Solvabiliteit=(eigen vermogen/totaal vermogen) x 100% ad 3. De rentabiliteit van het eigen vermogen wordt berekend als het quotiënt van het jaarresultaat en het eigen vermogen, uitgedrukt in een percentage. In formule: REV=( jaarresultaat/eigen vermogen) x 100 % ad 4. De rentabiliteit van het totale vermogen is het jaarresultaat voor aftrek van betaalde en/of verschuldigde intrest uitgedrukt in een percentage van het totale vermogen (=balanstotaal). In formule: RTV=( jaarresultaat voor aftrek intrest op vreemd vermogen/totaal vermogen) x 100 %
Balans en winst- en verliesrekening per 31 december 2008
2007
2006
2005
2004
73.169
65.356
59.178
54.044
49.911
105.303
97.749
86.894
84.117
75.643
10.051
10.049
9.332
8.681
7.370
1.011
978
964
883
824
5. Salarissen en sociale lasten
734
670
584
576
544
6. Kosten onderhoud
688
648
642
543
608
1.456
1.241
1.165
1.147
1.138
8. Bedrijfsresultaat
3.249
3.272
3.296
3.812
3.404
9. Rentelasten minus rentebaten
2.508
2.213
2.205
2.281
2.514
741
1.059
1.091
1.532
890
11. Buitengewone lasten
n.v.t.
n.v.t.
n.v.t.
n.v.t.
n.v.t.
12. Buitengewone opbrengsten
n.v.t.
n.v.t.
n.v.t.
409
n.v.t.
Overige
2008
2007
2006
2005
2004
1. Rente % toegerekend aan voorzieningen
n.v.t.
n.v.t.
n.v.t.
n.v.t.
n.v.t.
2. Gemiddeld rente % langlopende leningen
4,48
4,24
4,25
4,67
5,27
3. Reserve uitgedrukt in % van de nettohuren en overheidsbijdragen
168,2
173,3
163,8
154,9
132,9
Totaal (x € 1.000)
2008
2007
2006
2005
2004
1. Boekwaarde onroerende zaken in exploitatie
527.622
436.610
380.869
330.182
295.795
2. Bedrijfswaarde onroerende zaken in exploitatie
759.338
653.013
559.247
513.913
448.301
72.478
67.134
60.062
53.037
43.679
2.326
26.227
2.701
2.867
3.838
74.804
93.361
62.763
55.905
47.517
509.167
491.670
367.158
372.153
295.501
7. Bedrijfsresultaat
23.432
21.860
21.213
23.291
20.173
8. Rentelasten minus rentebaten
18.087
14.787
14.189
13.933
14.897
5.344
7.072
7.024
9.358
5.276
Per verhuureenheid (x € 1) 1. Boekwaarde onroerende zaken in exploitatie 2. Bedrijfswaarde onroerende zaken in exploitatie 3. Eigen vermogen 4. Afschrijvingen
7. Overige bedrijfslasten
10. Jaarresultaat
3. Eigen vermogen 4. Egalisatierekeningen *) 5. Weerstandsvermogen 6. Langlopende schulden *)
9. Jaarresultaat
*) Als gevolg van een nieuwe richtlijn voor de Jaarverslaggeving inzake financiële instrumenten is m.i.v. 2008 de egalisatie van de renteconversie gerubriceerd onder langlopende schulden i.p.v. onder egalisatierekeningen.
Organisatieschema van Stichting Ouderenhuisvesting Rotterdam
JURIDISCH
3TICHTING /UDERENHUISVESTING 2OTTERDAM 3/2 (OLDING "6 3ENIOR 6ILLAGE .UMANSDORP "6 3/2 6ASTGOEDONTWIKKELING "6
ORGANISATIE
2AAD VAN #OMMISSARISSEN $IRECTEUR "ESTUURDER "ELEID EN BESTUURSONDERSTEUNING
(2-
7ONEN
&INANCIpN
6ASTGOEDONTWIKKELING
+LACHTEN EN GESCHILLENCOMMISSIE (UURDERSPLATFORM
2AAD VAN #OMMISSARISSEN
/NDERNEMINGSRAAD
$IRECTEUR "ESTUURDER "ELEID EN BESTUURSONDERSTEUNING
(2-
#OMMUNICATIE $IRECTIESECRETARIAAT
7ONEN
&INANCIpN
6ASTGOEDONTWIKKELING
/NDERHOUD
/FFICE MANAGEMENT
/FFICE MANAGEMENT
/FFICE MANAGEMENT
6ASTGOEDBEHEER "EDRIJFSRUIMTEN
2ECEPTIE EN 7OONWINKEL
&INANCIpLE ADMINISTRATIE
0ROJECTMANAGEMENT
"EHEERTEAM .OORD
(UURADMINISTRATIE
0ROJECT CONTROLLING
"EHEERTEAM :UID
3ERVICEKOSTENADMINISTRATIE
"EHEERTEAM 4E (OOGERBRUGGE
)#4 &ACILITAIR
Samenstelling stichtingsorganen op 31 december 2008 Raad van Commissarissen drs. W. van Deventer mevrouw mr. A. Dupain drs. G.J. Hagen mr. P.A. Nouwen † ir. A. de Ruiter
vice-voorzitter voorzitter
Bestuurder H. Rietveld, MBA
Directieteam ir. M.R. Luten D. van der Meyden, MBA drs. T.M. Norendaal, RC ir. S.C.E.M. Pollen H. Rietveld, MBA
Vastgoedontwikkeling Wonen Financiën Beleid en bestuursondersteuning Directeur-bestuurder
Ondernemingsraad W. van den Bedem R. van Hassel W. Mulder A. Oosterheerd vacature
vice-voorzitter secretaris voorzitter lid
Bestuur Huurdersplatform SOR (zelfstandig rechtspersoon) L.P. Bol G.J. Brandt F. Fransen A. van Luijk G.P.J. Mens L. van Reeuwijk mevrouw A.J. Sparnaaij
Klachtencommissie ing. H.J.B. Nap mr. M. van Seventer mr. drs. C.J.M. Stubenrouch
penningmeester voorzitter secretaris
vice-voorzitter 2e penningmeester
Specialist in comfortabel wonen
Bezoekadres Botersloot 175 3011 HE Rotterdam Postadres Postbus 22260 3003 DG Rotterdam Telefoon: (010) 444 5555 Fax: (010) 404 8026 E-mail:
[email protected] www.ouderenhuisvesting.nl
