Thús Wonen. Maatschappelijke visitatie. Opdrachtgever: Stichting Thús Wonen. Rotterdam,

Thús Wonen Maatschappelijke visitatie Opdrachtgever: Stichting Thús Wonen

Rotterdam, 15-5-2012

Thús Wonen

Maatschappelijke visitatie Definitief rapport

Opdrachtgever: Stichting Thús Wonen

Pia van Oord Bart Stek Chris van Bree

Over Ecorys

Met ons werk willen we een zinvolle bijdrage leveren aan maatschappelijke thema’s. Wij bieden wereldwijd onderzoek, advies en projectmanagement en zijn gespecialiseerd in economische, maatschappelijke en ruimtelijke ontwikkeling. We richten ons met name op complexe markt-, beleids- en managementvraagstukken en bieden opdrachtgevers in de publieke, private en not-forprofit sectoren een uniek perspectief en hoogwaardige oplossingen. We zijn trots op onze 80-jarige bedrijfsgeschiedenis. Onze belangrijkste werkgebieden zijn: economie en concurrentiekracht; regio’s, steden en vastgoed; energie en water; transport en mobiliteit; sociaal beleid, bestuur, onderwijs, en gezondheidszorg. Wij hechten grote waarde aan onze onafhankelijkheid, integriteit en samenwerkingspartners. Ecorys-medewerkers zijn betrokken experts met ruime ervaring in de academische wereld en adviespraktijk, die hun kennis en best practices binnen het bedrijf en met internationale samenwerkingspartners delen. Ecorys Nederland voert een actief MVO-beleid en heeft een ISO14001-certificaat, de internationale standaard voor milieumanagementsystemen. Onze doelen op het gebied van duurzame bedrijfsvoering zijn vertaald in ons bedrijfsbeleid en in praktische maatregelen gericht op mensen, milieu en opbrengst. Zo gebruiken we 100% groene stroom, kopen we onze CO2-uitstoot af, stimuleren we het OV-gebruik onder onze medewerkers, en printen we onze documenten op FSCof PEFC-gecertificeerd papier. Door deze acties is onze CO2-voetafdruk sinds 2007 met ca. 80% afgenomen.

ECORYS Nederland BV Watermanweg 44 3067 GG Rotterdam Postbus 4175 3006 AD Rotterdam Nederland T 010 453 88 00 F 010 453 07 68 E [email protected] K.v.K. nr. 24316726 W www.ecorys.nl

Ecorys Vastgoed T 010 453 8 F 010 453 85 88

2

VG23181

Inhoudsopgave

Voorwoord

5

Totaalbeoordeling en recensie

9

Totaalbeoordeling: Voldoende (6,2)

1

2

10

Presteren naar opgaven

11

Presteren volgens belanghebbenden

12

Presteren naar vermogen

12

Presteren ten aanzien van governance

12 13

Recensie

14

Thús Wonen

15

1.1

Profiel

15

1.2

Bezit

15

1.3

Organisatie

16

1.4

Deelnemingen

17

Presteren naar Ambities (PnA)

19

2.1

19

2.3

2.4

4

Presteren naar eigen ambities

Integrale scorekaart

2.2

3

9

Inleiding Prestaties

19

2.2.1

Voor de fusie

20

2.2.2

Na de fusie

21

Beleidskader

22

2.3.1

Strategienota Op weg naar een doelmatig Thús Wonen

23

2.3.2

Strategisch voorraadbeleid (SVB)

23

Prestaties en beoordeling

24

Presteren naar Opgaven (PnO)

25

3.1

Inleiding

25

3.2

Beschrijving werkgebied

25

3.3

Regionale opgaven

25

3.4

Lokalen opgaven

26

3.5

Overige opgaven

26

3.6


27

Presteren volgens Belanghebbenden (PvB)

29

4.1

29

4.2

Inleiding Betrokkenheid, participatie, samenwerking en overleg

29

4.2.1

Belanghebbenden

29

4.2.2

Klanttevredenheid

30

4.2.3

Bijeenkomsten

30

4.3

Betrokkenheid belanghebbenden bij de maatschappelijke visitatie

31

4.4

Presteren volgens belanghebbenden

32

4.5

Boodschap aan Thús Wonen

33

4.6


35

Thús Wonen

3

5

Presteren volgens Vermogen (PnV)

37

5.1

Inleiding

37

5.2

Financiële continuïteit

37

5.3

5.4 5.5

5.6 6

5.2.1

Vermogenspositie

37

5.2.2

Sturing op kasstromen

38

Financieel beheer 5.3.1

Planning en controle cyclus

5.3.2

Treasury

Doelmatigheid Vermogensinzet

40 40 42

5.5.1

Beargumenteerde inzet van het vermogen

42

5.5.2

Vergroten van vermogen

42

5.5.3

Maximale inzet van vermogen

43


45

Governance

47

6.1

47

6.2

6.3

Inleiding Besturing

47

6.2.1

Goed en professioneel planningsproces (plan)

47

6.2.2

Rapportage (check)

48

6.2.3

Bijsturing (act)

48

Het intern toezicht 6.3.1

Functioneren van de Raad van Commissarissen

49 49

6.4

Externe legitimatie

51

6.5

Presteren op het gebied van Governance

52

Bijlagen

4

39 39

56

Bijlage 1: Normenkader visitatiemethodiek 4.0

56

Bijlage 2 Bronnenlijst

66

Bijlage 3: Lijst geïnterviewde personen

67

Bijlage 4: Presteren naar ambities 2008/2009 Woningcorporatie Dongeradeel

68

Bijlage 5: Presteren naar ambities 2008/2009 Stichting Thús Wonen (oud)

73

Bijlage 6: Presteren naar ambities 2010 Stichting Thús Wonen (nieuw)

77

Bijlage 7: Presteren naar Opgaven

81

Bijlage 8: Imago van Thús Wonen

85

Bijlage 9: Onafhankelijkheidsverklaring van de visitatiecommissie

86

Thús Wonen

Voorwoord

Het visitatiestelsel Een aantal corporaties, verenigd in Het Woonnetwerk, heeft in 2005 het initiatief genomen te komen tot de ontwikkeling van een stelsel voor maatschappelijke visitatie. Medio 2006 was het visitatiestelsel op hoofdlijnen ontwikkeld en is een pilot van start gegaan, waarin maatschappelijke visitaties zijn uitgevoerd en de methodiek is doorontwikkeld. Deze pilot is in de eerste helft van 2008 afgerond. In september 2009 is de methodiek ondergebracht in de Stichting Visitatie Woningcorporaties Nederland, die onder meer belast is met de kwaliteitsbewaking van het visitatiestelsel. Sinds 2011 worden de maatschappelijke visitaties uitgevoerd conform de 4.0 methodiek. Het doel van de maatschappelijke visitatie is als volgt verwoord: Het geven van een (gestructureerde) beoordeling over het maatschappelijk presteren van de individuele corporatie. De maatschappelijke visitatie geeft de belanghebbenden daarin een expliciete rol, zodat de maatschappelijke visitatie ook inzicht geeft in het presteren volgens de maatstaven van de belanghebbenden. Daarmee wordt bereikt dat de visitatie informatie en verantwoording verstrekt aan de belanghebbenden over het presteren van de corporatie.

De visitatiemethodiek brengt het maatschappelijk rendement in beeld door de prestaties van de corporatie te beschrijven en deze af te zetten tegen: •

de eigen ambities en doelstellingen;

•

de opgaven in het werkgebied;

•

de normen van de belanghebbenden;

•

de financiële mogelijkheden en de mate van efficiëntie.

De governance vormt hierin een bijzonder veld. De kwantitatieve beoordeling van de prestaties wordt samengevat in prestatiespinnenwebben en een integrale scorekaart. De maatschappelijke visitatie resulteert verder in een toelichtende rapportage en een recensie die een overkoepelende en samenvattende beoordeling bevat. Maatschappelijke visitatie Thús Wonen – de aanpak van Ecorys Thús Wonen heeft Ecorys eind 2010 opdracht gegeven voor het uitvoeren van een maatschappelijke visitatie. De maatschappelijke visitatie heeft plaatsgevonden in de periode augustus tot en met december 2011. Het visitatieteam van Ecorys bestond uit Pia van Oord, Bart Stek en Chris van Bree. De aanpak van Ecorys kende de volgende stappen: 1.

Deskresearch Op basis van beschikbare documenten is in september 2011 een inventarisatie gemaakt van de gegevens die relevant zijn in het kader van de maatschappelijke visitatie. Deze gegevens zijn bestudeerd en verwerkt in een (intern) werkdocument.

2.

Startbijeenkomst Op 10 oktober 2011 heeft onder leiding van Ecorys een startbijeenkomst plaatsgevonden met de directeur-bestuurder, een delegatie van de Raad van Commissarissen en het directie/ management team. Daarbij heeft Ecorys een korte toelichting gegeven op de doelstellingen en de aanpak van de maatschappelijke visitatie.

Thús Wonen

5

3.

Interviews intern Aansluitend aan de startpresentatie, op 10 en 11 oktober hebben de interviews plaatsgevonden met een delegatie van de Raad van Commissarissen, met de directeurbestuurder, de controller en de MT-leden.

4.

Belanghebbendenbetrokkenheid Op Belanghebbenden zijn middels persoonlijke dan wel telefonische interviews betrokken bij de maatschappelijke visitatie. Op 17 november zijn twee bijeenkomsten gehouden. De telefonische gesprekken hebben ook in november 2011 plaatsgevonden. In de bijlage wordt een overzicht gegeven van de bij de visitatie betrokken belanghebbenden.

5.

Interne bijeenkomst visitatieteam Ecorys In november en december heeft het visitatieteam van Ecorys intern overleg gevoerd. Daarbij zijn de bevindingen ten behoeve van de rapportage en de beoordeling van de geleverde prestaties besproken.

6.

Rapportage Aansluitend is de conceptrapportage maatschappelijke visitatie opgesteld. Deze is op 12 december 2011 besproken bij Thús Wonen.

7.

Naar aanleiding van de eindpresentatie in Dokkum heeft Thús Wonen haar reactie gegeven op het concept visitatierapport. Op basis van dit memo heeft een afsluitend overleg plaatsgevonden op 2 februari.

8.

Na verwerking van hetgeen besproken is op 2 februari is de definitieve rapportage opgesteld.

Beoordelen van de prestaties van de corporatie Graag lichten wij toe welke aanpak wij hanteren bij het beoordelen van maatschappelijke prestaties van de corporatie: •

wij beschouwen terugkijkend de jaren 2008 ( i.p.v. 2007) tot en met 2010, omdat vergelijking met de prestaties van de drie rechtsvoorgangers van het oude Thús Wonen geen relevante informatie oplevert en niet bijdraagt aan het beeld over het maatschappelijk presteren van de corporatie. Ecorys maakt zoveel mogelijk gebruik van feiten en cijfers, normeringen en oordelen van anderen. De feitelijk geleverde prestaties en de waargenomen belanghebbendenoordelen vormen steeds de basis van de beoordeling.

•

wij bekijken ook de context waarin de prestaties zijn (worden) gerealiseerd. De context kan bijvoorbeeld verklaringen opleveren voor het achterblijven van prestaties. Deze verklarende context bepaalt niet de beoordeling van de feitelijk gerealiseerde prestaties, maar wordt als tekstuele aanvulling op de beoordeling geformuleerd.

•

wij hebben ervoor gekozen de prestatiespinnenwebben te voorzien van tekstblokken die het oordeel in de spinnenwebben inkleuren. Op deze wijze ontstaat naar onze mening een evenwichtig beeld tussen kwantitatief oordeel en context/ argumentatie.

6

Thús Wonen

De meetschaal Bij het geven van rapportcijfers geldt de onderstaande meetschaal, conform de 4.0 versie van de methodiek. Kwalitatieve prestaties worden ook in het licht van deze schaal beoordeeld. Het ijkpunt is een 7: ruim voldoende. Bij de visitatiemethodiek 3.0 hanteerde Ecorys een 8 als ijkpunt, zodat een prestatie die conform de doelstelling voor 100% gehaald werd, ook een 8 als beoordeling kreeg. In deze rapportage zal een dergelijke prestatie beoordeeld worden met een 7. Cijfer

Prestatie

Afwijking

10

Uitmuntend. De prestatie overtreft de norm aanzienlijk.

Meer dan +35%

9

Zeer goed. De prestatie overtreft de norm behoorlijk.

+20% tot +35%

8

Goed. De prestatie overtreft de norm.

+5% tot +20%

7

Ruim voldoende. De prestatie is gelijk aan de norm.

-5% tot +5%

6

Voldoende. De prestatie is wat lager dan de norm.

-5% tot -15%

5

Onvoldoende. De prestatie is significant lager dan de norm.

-15% tot -30%

4

Ruim onvoldoende. De prestatie is aanzienlijk lager dan de norm.

-30% tot -45%

3

Zeer onvoldoende. De prestatie is zeer aanzienlijk lager dan de norm.

-45% tot -60%

2

Slecht. Er is vrijwel geen prestatie geleverd.

-60% tot -75%

1

Zeer slecht. Er is geen prestatie geleverd.

Meer dan -75%

Leeswijzer Deel 1 omvat de totaalbeoordeling en recensie. Hierin zijn opgenomen de integrale scorekaart, de spinnenwebben en de recensie. Deel 2 bevat de daadwerkelijke rapportage van de maatschappelijke visitatie van Thús Wonen en bestaat uit de volgende hoofdstukken: •

Profiel van Thús Wonen

•


•


•


•

Presteren naar Vermogen (PnV).

•

Governance

Bijlagen: •

Bijlage 1: Normenkader visitatiemethodiek 4.0

•

Bijlage 2 Bronnenlijst

•

Bijlage 3: Lijst geïnterviewde personen

•

Bijlage 4: Presteren naar ambities 2008/2009 Woningcorporatie Dongeradeel

•

Bijlage 5: Presteren naar ambities 2008/2009 Stichting Thús Wonen (oud)

•

Bijlage 6: Presteren naar ambities 2010 Stichting Thús Wonen (nieuw)

•

Bijlage 7: Presteren naar Opgaven

•


•

Bijlage 9: Onafhankelijkheidsverklaring van de visitatiecommissie

Tot slot De leden van het visitatieteam van Ecorys danken allen die in de afgelopen maanden een bijdrage hebben geleverd aan de totstandkoming van deze maatschappelijke visitatie.

Thús Wonen

7

Totaalbeoordeling en recensie

Totaalbeoordeling: Voldoende (6,2) Thús Wonen krijgt de volgende beoordelingen voor de verschillende onderdelen van de maatschappelijke visitatie: •

Ruim voldoende, indien de eigen ambities het referentiekader zijn (Presteren naar Ambities: 6,7);

•

Net voldoende, indien de opgaven in het werkgebied het referentiekader zijn (Presteren naar Opgaven: 5,5);

•

Ruim Voldoende, waar het de betrokkenheid, de verwachtingen en de beoordeling van de belanghebbenden betreft (Presteren volgens Belanghebbenden: 6,8);

•

Voldoende, indien deze worden afgezet tegen de financiële mogelijkheden van de corporatie en de mate van efficiëntie die daarbij aan de orde is (Presteren naar Vermogen: 6,2);

•

Voldoende, wat betreft de invulling van governance (Presteren ten aanzien van Governance: 5,8).

Eigen ambities 10 8 6 4 Governance

Opgaven 2 0

Vermogen

Belanghebbenden

Thús Wonen

9

Presteren naar eigen ambities

Huisvesting primaire doelgroep 10 8 6 Overig

Kwaliteit woningen en woningbeheer

4 2 0

Kwaliteit wijken en buurten

Huisvesting bijzondere doelgroepen

(Des)investeren in vastgoed

Het totale eindcijfer voor het presteren naar ambities en doelstellingen komt uit op een ruim voldoende, namelijk een 6,7. Voor een corporatie die roerige tijden achter de rug heeft vanwege de fusie(s) is dit geen slechte prestatie. Hoewel het niet helemaal blijkt uit de beoordeling, heeft Thús Wonen in 2010 ook prestaties geleverd op het gebied van huisvesting van (bijzondere) doelgroepen en het (des)investeren in vastgoed. In 2010 zijn namelijk 48 woningen gerealiseerd en daarnaast zijn de nodige woningen gesloopt en verkocht. Eind 2010 is Thús Wonen begonnen met de bouw van een appartementencomplex voor cliënten van de JP van den Bent Stichting. Thús Wonen levert de nodige prestaties ten aanzien van de verschillende prestatievelden, hetgeen niet altijd goed uit de verf komt in de beoordeling, vanwege het ontbreken van duidelijk geformuleerde maatschappelijke doelstellingen.

10

Thús Wonen

Presteren naar opgaven Huisvesting primaire doelgroep (n.v.t.) 10 8 6 Kwaliteit wijken en buurten (n.v.t.)

4

Kwaliteit woningen en woningbeheer (n.v.t.)

2 0



In het spinnenweb is duidelijk te zien dat eigenlijk maar op twee prestatievelden is beoordeeld, vanwege het ontbreken aan concrete opgaven c.q. prestatieafspraken op de andere onderdelen. De conclusie luidt, dat Thús Wonen er bij de afspraken tussen 2008 en 2010 er redelijk in is geslaagd haar afspraken na te komen, hoewel niet altijd binnen de overeengekomen termijnen. Uitzondering hier op is de prestatieovereenkomst met de gemeente Kollumerland, vastgelegd op 27 november 2009. Deze is aangegaan met de gemeente op het moment dat Thús Wonen haar projecten (tijdelijk) had stopgezet, dan wel op het punt stond om dit te doen. De resultaten van de op 18 maart 2010 gerealiseerd analyse van de projectenportefeuille konden niet door partners (m.n. de gemeenten) worden voorzien. De korte termijn die tussen het sluiten en vervolgens opschorten, dan wel drastisch ter discussie stelen van deze overeenkomst ligt, is zeer opmerkelijk. De visitatiecommissie oordeelt dat afspraken niet regelmatig gemonitord of geëvalueerd zijn. Thús Wonen heeft aangegeven dat zij als gevolg van het expireren of ontbreken van prestatieovereenkomsten met andere gemeenten zich stevig heeft ingespannen om tot actualisering te komen. Dit heeft in de beoordeelde periode nog niet tot resultaat geleid, waar dit nog wel in lijn der verwachtingen ligt. De opschorting van projecten in 2010 was vanuit de organisatie en financieel perspectief gezien een goed besluit, wat ook door de commissie erkend wordt. De noodzaak om tot dit besluit te komen is echter wel ontstaan vanuit de resultaten van eigen handelen (van de afzonderlijke corporaties voor de fusie) in combinatie met veranderende markt- en financiële omstandigheden.. Tot slot is de verwachting dat nu in 2011 het SVB is vastgesteld, dit in combinatie met de huidige inzet van Thús Wonen, gemakkelijker tot nieuwe prestatiecontracten zou moeten leiden.

Thús Wonen

11

Presteren volgens belanghebbenden Huisvesting primaire doelgroep 10 8 6 Kwaliteit wijken en buurten

4

Kwaliteit woningen en woningbeheer

2 0



Uit de analyse van- en gesprekken met de belanghebbenden komt naar voren dat Thús Wonen en haar rechtsvoorgangers altijd actief in het werkveld zijn geweest. Een belangrijk markeringspunt is de fusie begin 2010. Op dit moment zien partijen het aantal externe ambities en prestaties van Thús Wonen afnemen, wat een negatieve invloed op het imago heeft gehad. Dit heeft een aantal partijen onzeker gemaakt over de verwachtingen voor de toekomst en soms zelfs argwanend. Thús Wonen begint volgens belanghebbenden hier wel langzaam van te herstellen. Presteren naar vermogen Wanneer gekeken wordt naar het presteren naar vermogen dan kan geconcludeerd worden dat Thús Wonen door alle organisatorische ontwikkelingen in de afgelopen jaren niet optimaal heeft kunnen presteren. Het afstemmen en integreren van verschillende (management) informatiesystemen heeft er voor gezorgd dat de corporatie onvoldoende in control en op de hoogte was van de actuele financiële stand van zaken. Wel heeft Thús Wonen bewust haar projecten stopgezet voorafgaand aan een analyse van de projectenportefeuille, om op deze manier het grootste risicocomponent van de corporatie te minimaliseren. De analyse van de projectenportefeuille was gericht op het heroverwegen van de projecten in het licht van gewijzigde markt- en financiële omstandigheden. Dit is een positieve ingreep geweest en is helaas niet altijd als positief ervaren door verschillende belanghebbenden. Vanaf 2010, het jaar van de fusie, heeft de corporatie wel een stijgende lijn laten zien, waarin veel beleid is ontwikkeld, kaders zijn gesteld en het fundament voor de toekomstige vastgoedactiviteiten van Thús Wonen is gelegd. Het belangrijkste punt van aandacht blijft toch de planning en control cyclus van de corporatie. Hoewel in ontwikkeling, valt het op dat op dit onderdeel een nodige verbeterslag zal moeten worden gemaakt. Dit is ook een wens geuit door de Raad van Commissarissen. Presteren ten aanzien van governance Geconcludeerd kan worden dat de onderdelen plan, check, act uit de PDCA-cyclus over de gehele breedte voor verbetering in aanmerking komt. Hoewel het nieuwe SVB een duidelijke koers van de corporatie uitzet voor de periode tot en met 2020, is daarmee nog niet geheel vorm en inhoud gegeven aan alle bestaande en toekomstige prestaties van Thús Wonen.

12

Thús Wonen

Het presteren op het gebied van governance is tijdens de visitatieperiode op onderdelen onder de maat geweest en op onderdelen voldoende tot ruim voldoende. Deze ruim voldoende beoordeling heeft betrekking op het Interne Toezicht en m.n. op de inhoudelijke kennis en kunde van de huidige Raad van Commissarissen en haar kritische en betrokken houding ten opzichte van de directeurbestuurder en het functioneren van de corporatie. Daarnaast kan de corporatie de belanghebbenden nog beter betrekken bij de eigen beleidsvorming en de prestatieafspraken met gemeenten en zo haar externe legitimatie versterken.

Integrale scorekaart De integrale scorekaart toont het volgende beeld: Perspectief

1

2

3

4

5

6

Gemiddeld

Gewicht

cijfer

Gewogen cijfer

Presteren naar Ambities 7,0

6,6

6,8

5,9

6,0

5,0

6,8

6,4

6,7

7,0

6,7

100%

6,7

5,5

100%

5,5

6,8

100%

6,8

20%

1,3

20%

1,2

20%

1,2

40%

2,5

Presteren naar Opgaven

Presteren volgens Belanghebbenden 7,2

7,2

6,5

Presteren naar Vermogen Financiële continuïteit

Financieel beheer

Vermogenspositie Liquiditeit

6,5

Integrale kasstroomsturing

5,5

Planning- en controlcyclus

5

Treasurymanagement Doelmatigheid Vermogensinzet

7

6,5 6

Visie

6

Mogelijkheden

6,5

Maximalisatie

6

Eindcijfer voor Vermogen

6,2

Presteren ten aanzien van governance Besturing

Intern toezicht

Externe legitimatie

Plan

4

Check

5

Act

5

Functioneren RvC

7

Toetsingskader

6

Toepassing Governance Code

7 6

33%

1,6

33%

2,2

33%

2,0

Eindcijfer voor

5,8

Governance Geïntegreerd eindoordeel

6,2

Thús Wonen

13

Recensie Thús Wonen heeft de wind in de zeilen, maar haar koers kan scherper en het dek beter opgeruimd.

Typering karakter bedrijf Thús Wonen acteert in een uitgestrekt werkgebied met een grote maatschappelijke opgave, dat in korte tijd aanleiding was voor twee opeenvolgende fusies. Het laatste fusieproduct Thús Wonen maakt sinds begin 2010 een ingrijpende interne ontwikkeling door, die m.n. gericht is op groei in professionaliteit, maar nog geen positieve weerslag heeft op de samenhang in haar prestaties. De maatschappelijke prestaties die er onmiskenbaar zijn, zijn moeilijk in relatie te brengen met voornemens, doelen en afspraken. In deze dynamische periode laveert de corporatie tussen enerzijds een scherp en doortastend optreden (o.a. ontwikkeling SVB, regionale zorgvisie, verhogen interne efficiency, nieuwe samenstelling Raad van Toezicht) en anderzijds een gebrek aan operationalisering van haar ambitie en onvoldoende structuur en samenhang in beleid. Deze twee kanten in haar optreden, maken de corporatie voor haar partners en belanghouders minder voorspelbaar en transparant dan zij wensen, wat de betrouwbaarheid niet ten goede komt. Ook de medewerkers hebben voor het leveren en evalueren van hun prestaties behoefte aan deze duidelijkheid. Thús Wonen schiet in deze ‘zorgtaak’ nog enigszins tekort. Thús Wonen is een vastgoed georiënteerd bedrijf. De corporatie is sterk op haar woningbezit en zijn bewoners gericht en doet dat vanuit een maatschappelijke focus. Dat blijkt o.a. uit de wijze waarop het SVB is ontwikkeld. De wat hardhandige bijsturing in de investeringsambitie begin 2010 (opschorting van alle projecten) was een juiste beslissing, die echter door de onvoorspelbaarheid van de ingreep goodwill heeft gekost. Het, vervolgens in 2011 vastgestelde, SVB biedt nu de noodzakelijke basis voor het stapsgewijs opbouwen van een zorgvuldige beleidscyclus, te beginnen met een Ondernemingsplan, zodat voor alle geledingen in de organisatie de werkdoelen helder en expliciet kunnen worden. De corporatie is deze veelbelovende weg nu ingeslagen. Conclusie De visitatiecommissie komt tot de conclusie, dat het lastig is voor de fusiecorporatie Thús Wonen tot een evenwichtig oordeel te komen over haar maatschappelijke prestaties, vanwege een onvoldoende zichtbare relatie tussen de geleverde prestaties en de plannen en voornemens. De toekomstbestendigheid van de organisatie is toegenomen, doordat vooral de laatste anderhalf jaar voorwaarden zijn geschapen voor een beter geplande inzet en beheersing van de beschikbare middelen. De corporatie gaat de verantwoording van deze stappen geenszins uit de weg. Daarnaast hebben de corporatie en haar medewerkers een hoog ambitieniveau, dat tot uiting zal moeten komen in de prestaties van de komende jaren en de leefbaarheid in de kernen waar Thús Wonen actief is. De communicatie met haar belanghebbenden zal daarbij van essentieel belang zijn.

14

Thús Wonen

1

Thús Wonen

1.1

Profiel Thús Wonen is op 1 januari 2010 ontstaan uit een fusie tussen Woningcorporatie Dongeradeel en Thús Wonen om haar klanten in de regio Noordoost-Friesland ook op de lange termijn van goede huisvesting te kunnen voorzien. Door de fusie worden de schaalvoordelen maximaal benut. Thús Wonen is als woningcorporatie werkzaam in de gemeenten Dantumadiel, Dongeradeel, Ferwerderadiel en Kollumerland. Thús Wonen verhuurt en verkoopt woningen en realiseert nieuwbouwprojecten in Noordoost Friesland. Het aanbod is ruim en gevarieerd met ruim 6.500 woningen. Als corporatie biedt Thús Wonen service en diensten op maat die voldoen aan de woonwensen van haar huurders. Volgens de systematiek van het CFV behoort Thús Wonen tot de corporaties met een gemiddeld profiel en een accent op eengezinswoningen.

1.2

Bezit Het woningbezit van Thús Wonen telt eind 2010 6.537 woningen. Deze woningen liggen verspreid over een groot aantal stadjes en dorpen. Die dorpen behoren op hun beurt tot een aantal gemeenten. Het gaat om de gemeenten Dantumadiel (2.457 woningen), Ferwerderadiel (41 woningen), Dongeradeel (2.778 woningen) en Kollumerland (1.261 woningen). Van het woningbezit is ruim 95% naoorlogs. Daarnaast heeft Thús Wonen 457 garages, vier ontmoetingsruimten, acht commerciële ruimten, één logeerkamer, vijf strategische aankoopwoningen en zeven eenheden ‘overig bezit’.

Bron: Jaarverslag Thús Wonen 2010

Thús Wonen

15

Wanneer gekeken wordt naar de periode waarin de voorraad van Thús Wonen gebouwd is, kan vastgesteld worden dat de jaren ’60 en ’70 een groot aandeel heeft (bijna 45%). De gemiddelde leeftijd van het woningbezit ligt rond de 40 jaar, wat betekent dat Thús Wonen de komende jaren voor een kwaliteitsopgave komt te staan. Opvallend is verder het lagere aandeel woningen dat gebouwd is na 2000, wat met 3,9% onder het landelijk gemiddelde van 8,8% uitkomt. Tabel 1: Verdeling woningvoorraad Thús Wonen Type woningen

Thús Wonen (%)

Landelijk (%)

Eengezinswoningen

95,1

43,1

Meergezinswoningen 4 etages zonder lift

2,5

27,4

Meergezinswoningen met lift

1,3

13,1

Hoogbouw

0,0

10,7

Eenheden verzorging

1,0

2,1

Overig

0,0

3,5

Totaal

100

100

Bron: Corporatie in Perspectief, Thús Wonen, 2010, Centraal Fonds Volkshuisvesting

De gemiddelde huurprijs per maand per woongelegenheid van Thús Wonen ligt met € 369 lager dan de gemiddelde huurprijs in Nederland (€ 409). Het percentage maximaal redelijk ligt met 60,9% eveneens duidelijk lager dan het landelijk gemiddelde van 71,5%. Dit heeft te maken met de opbouw van het woningbezit en het werkgebied waarbinnen Thús Wonen actief is.

1.3

Organisatie Thús Wonen is een jonge organisatie die in 2010 is ontstaan uit de fusie tussen Woningcorporatie Dongeradeel (WCD) en het oude Thús Wonen (die zelf ook weer een fusiecorporatie (januari 2008) was bestaande uit drie kleine rechtsvoorgangers). De laatste fusie is voortgevloeid uit een reeds bestaande (nauwe) samenwerking tussen beide organisaties. Thús Wonen heeft 91 medewerkers in dienst, wat overeenkomt met 80,6 fte’s. Het nieuwe Thús Wonen had direct na de fusie twee directeur-bestuurders en is per maart 2011 overgegaan op één directeur-bestuurder. De organisatie is daarnaast opgebouwd uit de afdelingen Middelen, Vastgoed en Klant & Markt. De directeur Middelen stuurt eveneens het onderhoudsbedrijf (Tsjnst BV) aan. Thús Wonen werkt volgens een tweelagenstructuur, waarin de Raad van Commissarissen het toezichthoudend orgaan is.

16

Thús Wonen

De organisatie van Thús Wonen kan als volgt weergegeven worden:

Bron: Thús Wonen

In 2011 is verder gewerkt aan het inrichten van de organisatie. Een belangrijk onderdeel is het operationeel maken van een Klant Contact Centrum. De doelstelling is minstens 80% van de klantvragen binnen dit centrum te kunnen beantwoorden. Daarnaast richt Thús Wonen zich op het opnieuw organiseren van het mid- en backoffice, waarbij teams worden gevormd op rayonniveau. Met de nieuwe organisatie wordt getracht om verantwoordelijkheden (met mandaat) zo laag mogelijk in de organisatie neer te leggen.

1.4

Deelnemingen Vanuit de twee rechtsvoorgangers kent Thús Wonen anno 2010 de volgende deelnemingen: •

Thús Wonen planontwikkeling BV

•

Ferbinning BV:

•

Colheim Vastgoed BV:

•

Efficio BV

•

Aldona BV

•

Tsjnst BV

•

WCD Holding BV

•

WCD Projecten BV

In de loop van 2011 liquideert Thús Wonen een aantal BV’s. Het gaat om Aldona, Colheim Vastgoed,Thús Wonen planontwikkeling en Efficio. WCD Holding en WCD Projecten krijgen een andere naam.

Thús Wonen

17

2


2.1

Inleiding Het eerste onderdeel waarop het presteren van de corporatie wordt beoordeeld, is naar de eigen ambities. De feitelijke maatschappelijke prestaties van de afgelopen drie jaar worden beoordeeld in het licht van de zelf geformuleerde ambities en daaruit volgende doelen. Hierbij wordt, conform de visitatiemethodiek, per prestatieveld globaal omschreven wat de prestaties zijn. Vervolgens worden de ambities op hoofdlijnen behandeld, door de missie en visie weer te geven. Een gedetailleerde vergelijking van de ambities en prestaties staat weergegeven in de bijlagen.

2.2

Prestaties De visitatiecommissie zal de prestaties van het eerste jaar van de te beschouwen periode (2007) niet in de beoordeling betrekken, omdat vergelijking met de drie rechtsvoorgangers van het oude Thús Wonen geen relevante informatie oplevert. Uit de jaarverslagen zullen de prestaties uit de jaren 2008 – 2010 worden besproken. De prestaties van de rechtsvoorgangers en daarna Thús Wonen zijn in de bijlagen 4 (WCD 2008-2009), 5 (TW oud, 2008-2009) en 6 (TW 2010) weergegeven en beoordeeld. Een samenvatting staat hieronder. De beschouwing is in twee delen gedaan, vóór- en na de fusie. Zodoende kan het resultaat van de fusie ook beter in beeld worden gebracht. Voor de inventarisatie is gebruik gemaakt van de volgende bronnen: •

Ondernemingsplan 2005-2009 ‘Bewegen op glad ijs’;

•

Strategienota Thús Wonen 2008;

•

Strategienota Thús Wonen 2010;

•

Beschikbare jaarplannen;

•

SVB documenten rechtsvoorgangers;

•

Jaarverslagen.

Tabel 2.1: Presteren naar Ambities (per corporatie) Prestatieveld

WCD

TW (oud)

TW (nieuw)

Totaal

1. Primaire doelgroep

7,2

6,5

7,0

7,0

2. Kwaliteit woningen en woningbeheer

6,7

6,0

6,8

6,6

3. Huisvesting doelgroepen

7,0

6,5

-

6,8

4. (Des) investeren in vastgoed

5,0

6,8

-

5,9

5. Kwaliteit wijken en buurten

7,0

6,5

6,5

6,7

6. Overig

7,0

-

7,0

7,0

Totaal

6,7

6,5

6,8

6,7

Thús Wonen

19

2.2.1 Voor de fusie In dit gedeelte worden de prestaties en ambities in de periode 2008-2009 besproken voor de rechtsvoorgangers van het nieuwe Thús Wonen: Woningcorporatie Dongeradeel en het oude Thús Wonen. Huisvesting van de primaire doelgroep Bij Woningcorporatie Dongeradeel (WCD) lag de focus op het ontwikkelen van een woonvisie, het door vertalen ervan naar een strategisch voorraadbeleid (hierna SVB) en het jaarlijks updaten hiervan. Naast de woonvisie is er ook een gezamenlijke Marktmonitor ontwikkeld met de gemeente. Daarnaast heeft WCD (in samenspraak met huurders) een nieuw huurbeleid opgezet, de jaarlijkse huuraanpassing gelijkgesteld aan de inflatie en de huurachterstanden ingelopen. WCD en het oude Thús Wonen hebben samen een woonruimteverdeelsysteem opgezet. WCD heeft in deze periode de dervingcijfers niet positief kunnen beïnvloeden, net als het aanpakken van de overlast en wanbewoning. Wel heeft de corporatie een woningcartotheek opgezet en beheerd. Het oude Thús Wonen (TW) heeft zich beleidsmatig gefocust op het opstellen van een SVB en een manier om de woontechnische kwaliteit te verbeteren. Ook is Thús Wonen actief bezig geweest met het maken van afspraken voor een woonakkoord, welke in de beschouwde periode niet tot stand zijn gekomen. Er is door Thús Wonen ook buiten de ambities om, een aantal prestaties geleverd, zoals het bestrijden van de leegstand, het opstarten van duurzaamheidsprojecten i.v.m. woonlasten en verhuiskostenregelingen bij herstructurering. Kwaliteit van woningen en woningbeheer WCD heeft een gedifferentieerd onderhoudsbeleid en complexbeheerwijzers ontwikkeld, daarnaast zijn het SVB en het MJOP op elkaar afgestemd. Er is ook veel aandacht uitgegaan naar de klanttevredenheid. Ook op het gebied van duurzaamheid is men actief geweest, met name m.b.t. de EPA-certificering. Het verminderen van het gasverbruik is echter niet zichtbaar. Samen met TW is de gezamenlijke onderhoudsdienst Tjinst BV opgericht. Het oude Thús Wonen heeft op dit onderdeel de laagste score, met een 6,0 gemiddeld. Dit is vooral te wijden aan een slechte match tussen prestaties en doelstellingen. Een verwoording van meer doelstellingen in bijvoorbeeld een jaarplan had hier aanzienlijk aan het cijfer kunnen bijdragen. Onderdelen die behaald zijn: het invoeren van de EPC-certificaten en een inventarisatie van de energieprestatie van woningen. Een onduidelijke doelstelling is het willen ontwikkelen en aanbieden van duurzame energie. Huisvesten van doelgroepen met specifieke aanpassingen en voorzieningen Bijzondere doelgroepen vormden een belangrijke spil bij WCD. Dit is ook meetbaar in de prestaties. Er zijn in de beschouwde periode ±30 VHE ontwikkeld voor ouderen en ±20 VHE voor gehandicapten. Daarnaast is er in meerdere projecten meegewerkt c.q. geparticipeerd door WCD. Er was in deze periode ook contact met een breed scala aan zorgpartners in het werkveld. Thús Wonen heeft als gerealiseerde doelstelling in de beschouwde periode het ontwikkelen en aanbieden van serviceproducten. Daarnaast zijn er vijf prestaties geleverd zonder doelstelling. Dit betreft met name projecten voor ouderen, maar ook voor overige personen die begeleiding en/of zorg nodig hebben.

20

Thús Wonen

(Des)investeren in vastgoed Op dit onderdeel scoort WCD het minst goed met een 5,0 gemiddeld. Dit is veroorzaakt door een mismatch tussen de doelstellingen en de daaraan gekoppelde prestaties. De nieuwbouw-, sloopen verkoopgetallen vanuit het SVB verschillen te sterk van het daadwerkelijk gerealiseerde. Er is wel een sloopbeleid gedefinieerd en er is een gedifferentieerd verbeterbeleid opgesteld. Op dit onderdeel is door het oude Thús Wonen het hoogste cijfer behaald met een 6,8 gemiddeld. Er is een asbestbeleid opgesteld ten behoeve van voorraadverbetering en er is geïnvesteerd in het bouwen van een MFC. Ondanks dat er in de jaarrapporten sprake lijkt te zijn van een SVB, is deze voor de beschouwde periode niet in beeld gebracht. Kwaliteit van wijken en buurten Op dit onderdeel zijn door WCD een ruime hoeveelheid prestaties geleverd, niet altijd gekoppeld aan doelstellingen. Zo is er veel aandacht uitgegaan naar belanghebbenden, herstructurering en het bijbehorende sociaal plan, wijkschouwen en het aanpakken van overlast en wanbewoning. Het bestrijden van overlast is niet zichtbaar volledig ten uitvoer gekomen. Thús Wonen heeft het leefbaarheidsbeleid ontwikkeld met zorgpartners en daarnaast een toekomstvisie ontwikkeld om het voorzieningenniveau, met name op het gebied van zorg, op het platteland in stand te houden. Daarnaast heeft het samen met gemeenten beleid voor het beheren en onderhouden van een brede school/ multifunctioneel centrum opgesteld. Overig Op het overig vlak heeft WCD alle drie de doelstellingen behaald, wat een 7,0 oplevert. Dit betrof de samenwerking tussen WCD en Thús Wonen, huurdersoverleg en het spreken van alle dorpen en wijken. Het oude Thús Wonen had geen overige doelstellingen die gekoppeld konden worden aan maatschappelijke prestaties en wordt hier dus niet becijferd. 2.2.2 Na de fusie In dit gedeelte komen de prestaties en ambities van het nieuwe Thús Wonen in de periode na de fusie (2010) aan bod. Het nieuw opgestelde strategisch voorraadbeleid kan voor deze periode nog niet worden meegenomen, omdat deze nog in ontwikkeling was en pas in 2011 in werking is gesteld. De strategienota van Thús Wonen bood weinig houvast en fundament voor het beoordelen van de maatschappelijke prestaties van het nieuwe Thús Wonen. Dit heeft te maken met het feit dat (SMART-geformuleerde) doelstellingen ontbreken. De focus in de strategienota ligt volgens de visitatiecommissie voor een belangrijk deel op de eigen organisatie en organisatorische doelstellingen. Deze interne focus is overigens begrijpelijk na twee fusies in korte termijn, dit neemt echter niet weg dat het maatschappelijk presteren hierdoor minder op de voorgrond treedt. Uit de interviews kwam naar voren dat de organisatie nu weer langzaam naar buiten begint te keren. Dit moet wel nog verwoord worden in een nieuw ondernemingsplan en jaarplannen. Huisvesting van de primaire doelgroep Het nieuwe Thús Wonen scoort op dit prestatieveld een 7,0 gemiddeld. Hiermee kan gesteld worden dat de doelstellingen in principe allemaal behaald zijn. Behaalde doelstellingen zijn het samenvoegen van de SVB’s van de rechtsvoorgangers, het opstellen en implementeren van een communicatieplan en het laten stijgen van de huren met maximaal 1,2%, waardoor de woonlasten maximaal inflatievolgend waren. Ook de implementatie en acceptatie van het SVB en het opstellen van een woningcartotheek zijn behaald.

Thús Wonen

21

Kwaliteit van woningen en woningbeheer Op dit onderdeel is Thús Wonen bezig geweest met het opstellen en implementeren van een kwaliteitsbeleid voor woningen, het doelmatiger beheren van vastgoed en het opstellen van een plan van aanpak voor het energieprestatiebeleid van Thús Wonen. Door onderhoudsdienst Tjinst is in 2010 tweewekelijks een klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Huisvesten van doelgroepen met specifieke aanpassingen en voorzieningen Binnen dit prestatieveld zijn zeven prestaties geleverd, maar was geen enkele doelstelling aanwezig. Hierdoor kon er op dit onderdeel niet becijferd worden. Ook volgens de huidige visitatiemethodiek 4.0 dient er dan niet becijferd te worden. Wanneer hier doelstellingen aanwezig waren geweest had dit onderdeel wezenlijk kunnen bijdragen aan de eindscore, mede vanuit de kennis dat zorgpartijen samenwerking met Thús Wonen als meest positief ervaren (zie hoofdstuk 4 PvB). (Des)investeren in vastgoed Ook hier zijn geen doelstellingen aangetroffen door de visitatiecommissie. Dit houdt ook verband met het toen nog in ontwikkeling zijnde SVB. Conform de methodiek kan er echter ook hier niet becijferd worden. Kwaliteit van wijken en buurten Op dit onderdeel zijn wederom de nodige prestaties geleverd, zonder dat er sprake is geweest van veel concrete doelstellingen. Dit heeft geresulteerd in een 6,5 gemiddeld. In het onderzoek naar de noodzaak van buurtbemiddeling heeft Thús Wonen geconstateerd dat de voorkeur ligt bij de lokale sociale teams. Het structurele overleg is getrapt tot stand gekomen via de huurdersverenigingen. Overig Hier had Thús Wonen als doelstelling het opstellen van een communicatieplan voor het bedrijf, zowel intern als extern. Dit plan is in 2010 ontwikkeld en uiteindelijk in 2011 geïmplementeerd. De implementatie valt officieel buiten de visitatieperiode. Aangezien de strategienota over meerdere jaren reikt, dient het behalen van dit onderdeel wel te worden meegenomen in de score. Om deze reden scoort Thús Wonen op dit onderdeel een 7,0.

2.3

Beleidskader Periode 2008-2009 In deze periode zijn er bij beide rechtsvoorgangers meerdere naar buiten gerichte doelstellingen waarneembaar via de strategienota (TW) en het ondernemingsplan (WCD), al is dit bij WCD nog het meest nadrukkelijk aanwezig. In 2008 worden bij WCD de plannen nog vertaald in jaarplannen. In de gehele visitatieperiode heeft de visitatiecommissie voor TW (oud & nieuw) geen (integrale) jaarplannen kunnen vinden. 2010 In 2009, het jaar voor de fusie, is er gewerkt aan een nieuwe strategie op basis van een gezamenlijk ambitiedocument. Dit heeft geresulteerd in een Strategienota met de titel ‘Op weg naar een doelmatig Thús Wonen”. In 2011 was het voornemen deze nota verder te ontwikkelen tot een ondernemingsplan, aldus het jaarverslag 2010. Dit voornemen is nog niet uitgevoerd, zodat ook voor het komende begrotingsjaar de jaarplannen nog niet met behulp van een systematische beleidscyclus kunnen worden opgesteld. Medio 2011 is wel het Strategisch Voorraad Beleid (SVB) vastgesteld, wat de basis kan vormen voor het opstellen van een nieuw ondernemingsplan.

22

Thús Wonen

2.3.1 Strategienota Op weg naar een doelmatig Thús Wonen Het centrale doel van Thús Wonen is huisvesting bieden aan woningzoekenden en dan specifiek aan huurders uit de primaire doelgroep met aandacht voor de leefbaarheid in de buurten en wijken van haar werkgebied. Thús Wonen richt zich op tevreden klanten. Thús Wonen wil dat niet alleen nu doen, maar geborgd in de tijd, met aandacht voor de continuïteit. De missie van Thús Wonen luidt dan ook: “Thús Wonen biedt mensen met een inkomen tot modaal een goede woning in een goede woonomgeving.”

Daarbij heeft Thús Wonen de ambitie geformuleerd om – vanwege de betaalbaarheid van de woonlasten – toe te groeien naar een situatie, waarin de woonlasten van huurders maximaal inflatievolgend zijn. Gezien de omstandigheden waarin Thús Wonen opereert, is de strategie van de corporatie gericht op het inrichten van een efficiënte en doelmatige organisatie om zo de volkshuisvestelijke taak waar te kunnen blijven maken. De strategie van Thús Wonen richt zich op: •

Tevreden klanten;

•

Continuïteit;

•

Professionele medewerkers.

2.3.2 Strategisch voorraadbeleid (SVB) Het Strategisch Voorraadbeleid is afgeleid van de overwegingen in de Strategienota. Het bezit is opnieuw in kaart gebracht voor de periode tot en met 2020. Thús Wonen opereert in een krimpgebied, waardoor een uitbreiding van de portefeuille niet aan de orde is. Een andere beperkende factor wordt gevormd door de inkomstenkant van Thús Wonen. Opbrengsten uit verkoop en verhuur zijn gezien het marktgebied beperkt. Dit betekent dat Thús Wonen duidelijke keuzes moet maken met betrekking tot investeringen. De voorgenomen plannen zijn specifiek voor ouderen en soms zorg gerelateerd. Middels sloop en verkoop zal het bezit de komende jaren worden teruggebracht van 6.537 woningen naar circa 6.150, een afname van ongeveer 6%. De focus komt te liggen op het transformeren van de voorraad, waarbij geïnvesteerd zal worden in: •

het verbeteren van de energetische kwaliteit van de woningen;

•

het verhogen van het kwaliteitsniveau van de woningen;

•

het geschikt maken van woningen voor ouderen;

•

het verlagen van de jaarlijkse onderhoudslasten.

In het in 2011 uitgewerkte SVB wordt de voorraad van Thús Wonen verdeeld in drie segmenten. Dit gebeurt enerzijds op kern/stad/dorpsniveau en anderzijds op individueel woningniveau. Op kernniveau wordt een onderscheid gemaakt tussen kernen met veel, weinig en nauwelijks- of geen voorzieningen. In de kernen uit de laatste categorie zal niet meer geïnvesteerd worden, vanuit de gedachte dat men de voorzieningen moet concentreren om ze te kunnen behouden. Op woningniveau is er ook sprake van een driedeling, er is onderscheid tussen verzorgd, geschikt en goed wonen. De achterliggende filosofie is het gehele woningbezit te verbeteren en te transformeren tot het in één van deze drie categorieën valt. De categorieën zijn bepaald op basis van de (toekomstige) verwachte vraag. Ondanks de waardering van de commissie voor de kwaliteit en inzet voor dit SVB kan deze niet worden meegenomen in de beoordeling. Deze valt namelijk buiten de gevisiteerde periode. De visitatiecommissie is er echter van overtuigd, dat dit onderdeel van meerwaarde zal blijken te zijn bij een volgend visitatietraject.

Thús Wonen

23

2.4

Prestaties en beoordeling Als we de prestaties op jaarbasis bekijken zien we onderstaande ontwikkeling. Hieruit wordt duidelijk dat er na de fusie een lichte toename is van het maatschappelijk presteren. De visitatiecommissie constateert drie punten, waardoor de cijfers in 2010 nog onder de 7 uitkomen of in twee gevallen geen cijfers zijn opgenomen. Ten eerste is er een reef in het zeil gelegd met betrekking tot de projectenlijst na de fusie. Door het ontbreken van projecten, valt ook een deel van de prestaties weg. Ten tweede wordt geconstateerd dat in de gevisiteerde periode het SVB nog in de maak was. Dit vormt in de huidige bedrijfssturing een belangrijk houvast, een houvast dat in 2010 nog niet zodanig aanwezig was. Tot slot wordt geconstateerd dat het ontbreken van een concreet ondernemersplan dat vertaald kan worden in jaarplannen ontbreekt. Het gevolg hiervan is dat veel doelstellingen ontbreken, waardoor ook de becijfering niet mogelijk was. Het zorgt er tevens voor dat de organisatie lijkt overgeleverd aan willekeur, terwijl er achter de schermen waarschijnlijk wel beleid is. Tabel 2.2: Presteren naar Ambities Prestatieveld

2008 - 2009

2010

Totaal


6,9

7,0

7,0


6,4

6,8

6,6


6,8

-

6,8


5,9

-

5,9


6,8

6,5

6,7

6. Overig

7,0

7,0

7,0

Totaal

6,6

6,8

6,7

Het totale eindcijfer voor het presteren naar ambities en doelstellingen komt uit op een ruim voldoende, namelijk een 6,7. Voor een corporatie die roerige tijden achter de rug heeft vanwege de fusie(s) is dit zeker geen slechte prestatie. Hoewel het niet helemaal blijkt uit de beoordeling, heeft Thús Wonen in 2010 ook prestaties geleverd op het gebied van huisvesting van (bijzondere) doelgroepen en het (des)investeren in vastgoed. Ondanks het grotendeels stil leggen van de nieuwbouw projecten uit voorzorg in 2009, zijn in 2010 wel 48 woningen gerealiseerd en daarnaast zijn de nodige woningen gesloopt en verkocht. Eind 2010 is Thús Wonen begonnen met de bouw van een appartementencomplex voor cliënten van de JP van den Bent Stichting. Thús Wonen levert de nodige prestaties ten aanzien van de verschillende prestatievelden, hetgeen niet altijd goed uit de verf komt in de beoordeling, vanwege het ontbreken van duidelijk geformuleerde maatschappelijke doelstellingen.

24

Thús Wonen

3


3.1

Inleiding Het hoofdstuk begint met een beschrijving van het werkgebied waarbinnen de regionale opgaven en de lokale opgaven zich bevinden. In het vervolg van het hoofdstuk worden de prestatieafspraken gekoppeld aan de feitelijk gerealiseerde prestaties waarna een beoordeling volgt.

3.2

Beschrijving werkgebied Thús Wonen is als woningcorporatie werkzaam in de gemeenten Dantumadiel, Dongeradeel, Ferwerderadiel en Kollumerland. Binnen deze gemeenten is het woningbezit verspreid over de stad Dokkum en een veelheid van kleine kernen (37). Het werkgebied kenmerkt zich als een plattelandsgebied waar zich bevolkingskrimp voordoet. Het sociaaleconomisch profiel van de regio is zwak. Naast processen als vergrijzing en ontgroening zijn er in Noordoost Friesland verhoudingsgewijs meer mensen met lage inkomens. Voorzieningen in dorpen komen onder druk te staan. Dit is de context waarbinnen Thús Wonen opereert.

3.3

Regionale opgaven Onder invloed van wijzigende marktomstandigheden heeft het samenwerkingsverband Noordoost Fryslân besloten de, in 2003, uitgebrachte RegioVisie Noordoost Fryslân te actualiseren en te verdiepen voor het onderdeel wonen. De regio wil de woonvisie benutten voor de nadere onderbouwing van de regionale woningbouwafspraken. Tegen de achtergrond van de toekomstige krimp is een hoofdkoers uitgezet om de woonfunctie van de regio verder te ontwikkelen. Onderstaande beleidsspeerpunten staan daarin centraal: • Werken aan woonkwaliteit; • Duurzaam wonen; • Wonen als economische impuls; • Ontwikkelen gebiedsgericht beleid; • Samenwerken aan wonen. Ten aanzien van de woningvoorraad zijn onderstaande uitgangspunten opgenomen: •

Faciliteer als eerste de veranderende woonwensen van de huidige bevolking: o

Realiseer (huur)woningen voor senioren, daar waar ook wordt geïnvesteerd in zorgen welzijnsvoorzieningen.

o

Zorg ervoor dat nieuwbouw de doorstroming (van bijvoorbeeld gezinnen die een kwalitatieve stap willen maken) bevordert, zodat in het huursegment woningen voor starters beschikbaar komen.

•

Focus op transformatie;

•

Versnelling nieuwbouwproductie;

•

Nieuwbouw moet toegevoegde waarde hebben ten opzichte van de bestaande voorraad;

•

Anticipeer op krimp en versterk draagvlak voor voorzieningen door concentratie;

•

Investeer in wonen, welzijn en zorg.

Thús Wonen

25

3.4

Lokalen opgaven De lokale opgaven vloeien vooralsnog voort uit de vigerende woonvisies. In Kollumerland is in 2005 het Woonplan Kollumerland 2005-2009 vastgesteld. De bijlage bevat een woonprogramma (bouwprogramma) voor de jaren 2004 t/m 2009; de afspraken m.b.t. de laatste twee jaren daarvan zijn door de visitatiecommissie in haar beoordeling betrokken, waarbij de jaarverslagen van het oude Thús Wonen als toets zijn gebruikt. Bij gebrek aan een aansluitende nieuwe afspraak is het programma gecontinueerd in 2010, met als toets het jaarverslag van het nieuwe Thús Wonen. Rechtsvoorganger WCD sloot in het verleden met de gemeente Dongeradeel een Herstructureringsconvenant 2001-2010. Zij publiceerden in 2006 gezamenlijk een stand van zaken voor de resterende vier jaar. Ook voor dit programma is gekeken naar de realisatie in de jaren 2008-2010, waarbij de jaarverslagen van WCD voor 2008 en 2009 zijn geraadpleegd en het jaarverslag van het nieuwe Thús Wonen. Er zijn in de overeenkomsten zelf geen afspraken gemaakt over monitoring of evaluatie. Het oude Thús Wonen sloot eind november 2009 een samenwerkingsovereenkomst met de gemeente Kollumerland voor de herstructurering van Kollum-Zuidoost. De projecten die binnen deze samenwerkingsovereenkomst waren opgenomen zijn maart 2010 stilgezet. Resultaten en verslaglegging zijn opgenomen in de jaarverslagen van 2009 en 2010. Het proces werd gemonitord door een stuurgroep (eens per drie maanden), een projectgroep (eens per maand). In 2010 is de nieuw gefuseerde corporatie direct het overleg gestart met de gemeenten Dongeradeel, Dantumadiel en Kollumerland om tot nieuwe Woonakkoorden te komen. Dit heeft in 2010 nog niet tot concrete resultaten geleid. De oorzaak hiervoor is drieledig: de corporatie moet meer moeite doen om met de verschillende gemeenten met ieder hun eigen beleid tot één aanpak te komen. De ontwikkeling van het nieuwe SVB heeft langer geduurd dan voorzien. Ook heeft het stopzetten van projecten in 2010 ‘kwaad bloed’ gezet bij partijen en een deuk in het vertrouwen opgeleverd. De nieuw op te stellen Woonakkoorden tezamen met het regionale woningbehoeftenonderzoek zullen uiteindelijk moeten leiden tot prestatieafspraken met de drie gemeenten. Met de gemeente Kollumerland is intussen een woonplan vastgesteld en er is overeenstemming over de programmering van het woonbeleid. Men staat op het punt om een aangepast woonakkoord te sluiten ter vervanging van de samenwerkingsovereenkomst uit 2009. Voor de twee andere gemeenten wordt dit komend jaar verwacht. Over de Woonakkoorden is regelmatig formeel overleg met de gemeenten. Daarnaast is er informeel contact over zaken die gedurende het jaar spelen.

3.5

Overige opgaven Tussen sociale partners, zoals de Sociale Teams in de drie gemeenten, worden diverse werkafspraken toegepast, die in de gemeente Dantumadiel in ondertekende convenanten hebben geresulteerd. Het betreft hier afspraken over de uitwisseling van persoonsgegevens en tweede kansbeleid ed. Met de diverse zorgpartijen zijn geen convenanten gesloten over de realisatie van specifieke voornemens. Wel is door de rechtsvoorgangers van de corporatie met de huurdersorganisaties een Sociaal Pakket voor huurders bij sloop of bij renovatie of verbetering woning overeengekomen. Sinds het najaar 2010 is dit een gelijkluidend pakket voor alle huurders van Thús Wonen. Begin 2011 is hier een Protocol Herstructurering en Wijkvernieuwing aan toegevoegd. Dit regelt de wijze van omgang en de rechten en plichten van partijen, er zijn geen prestatiedoelstellingen overeenkomen.

26

Thús Wonen

3.6

Prestaties en beoordeling In de bijlage 7 is een uitgebreid overzicht opgenomen van de overeengekomen programmaafspraken en de resultaten voor de jaren 2008-2010. We volstaan hier met de samenvatting van de prestaties in de twee gemeenten Kollumerland en Dongeradeel. Voor de gemeente Dantumadiel bestonden geen prestatieafspraken die op hun voortgang kunnen worden beoordeeld. Het resultaat van het Woonprogramma Kollumerland (2008-2010): In vier projecten zijn in totaal 56 woningen gebouwd (er waren er 82 gepland), meestal een of enkele jaren later dan voorzien; één project is stil gezet, één project is na heroverweging weer opgestart. Het resultaat van de Samenwerkingsovereenkomst Kollumerland (2009-2013): Er zijn in twee fasen 62 woningen gesloopt. Er is één project van 14 huurwoningen gerealiseerd. Binnen de gevisiteerde periode zouden volgens de afspraken nog 36 huur- en 18 koopwoningen gerealiseerd worden. Projecten zijn stilgelegd, in 2011 is één project weer opgepakt. Het resultaat van het Herstructureringsconvenant Dongeradeel (2008-2010): In drie projecten zijn in totaal 61 woningen gebouwd (waarvan 30 in een nieuw project), meestal een of enkele jaren later dan voorzien; twee maatschappelijke voorzieningen zijn volgens afspraken gerealiseerd; twee projecten zijn stil gezet, van vier projecten is niets meer vernomen. Eind 2009 - begin 2010 heeft Thús Wonen tot opschorting van het projectenprogramma besloten, toen de omvang van het totaal van de investeringen bekend werd. In de loop van dat jaar zijn projecten heroverwogen en soms weer voortgezet (het nieuwe SVB geeft nu wel het gewenste kader voor investeringsbeslissingen). De verschillende jaarverslagen bieden over het algemeen een duidelijk overzicht van alle projectinspanningen en -prestaties van Thús Wonen en haar voorgangers. Voor alle overeengekomen afsprakenstelsels geldt, dat ze in hoofdzaak slechts twee prestatievelden betreffen, namelijk Huisvesting doelgroepen en (Des-)investeren in vastgoed. Voor de drie andere prestatievelden is wel een aanzienlijk aantal prestaties geboekt (zie ook de bijlagen 4-6), maar deze kunnen niet worden getoetst aan bekende overeenkomsten c.q. prestatieafspraken. Uit de bijlagen 4-6 kan tevens worden afgeleid dat aan de bij belanghouders gewekte, verwachtingen over het Huisvesten van de primaire doelgroep, de Kwaliteit van woningen en van het woningbeheer en de Kwaliteit van wijken en buurten (leefbaarheid), in voldoende tot ruim voldoende mate is beantwoord. Tabel 2.1: Presteren naar Opgaven Prestatieveld

Totaal


-


-


6


5


-

Totaal

5,5

In de tabel is duidelijk te zien dat eigenlijk maar op twee prestatievelden is beoordeeld, vanwege het ontbreken aan concrete opgaven c.q. prestatieafspraken op de andere onderdelen. De conclusie luidt, dat Thús Wonen er bij de afspraken tussen 2008 en 2010 er redelijk in is geslaagd haar afspraken na te komen, hoewel niet altijd binnen de overeengekomen termijnen. Uitzondering

Thús Wonen

27

hier op is de prestatieovereenkomst met de gemeente Kollumerland, vastgelegd op 27 november 2009. Deze is aangegaan met de gemeente op het moment dat Thús Wonen haar projecten (tijdelijk) had stopgezet, dan wel op het punt stond om dit te doen. De resultaten van de op 18 maart 2010 gerealiseerde analyse van de projectenportefeuille konden niet door partners (m.n. de gemeenten) worden voorzien. De korte termijn die tussen het sluiten en vervolgens opschorten, dan wel drastisch ter discussie stelen van de prestatieovereenkomst ligt, is zeer opmerkelijk. De visitatiecommissie oordeelt verder dat afspraken niet regelmatig gemonitord of geëvalueerd zijn. Thús Wonen heeft aangegeven dat zij als gevolg van het expireren of ontbreken van prestatieovereenkomsten met andere gemeenten zich stevig heeft ingespannen om tot actualisering te komen. Dit heeft in de beoordeelde periode nog niet tot resultaat geleid, waar dit nog wel in lijn der verwachtingen ligt. De opschorting van projecten in 2010 was vanuit de organisatie en financieel perspectief gezien een goed besluit, wat ook door de commissie erkend wordt. De noodzaak om tot dit besluit te komen is echter wel ontstaan vanuit de resultaten van eigen handelen (van de afzonderlijke corporaties voor de fusie) in combinatie met veranderende markt- en financiële omstandigheden.. Tot slot is de verwachting dat nu in 2011 het SVB is vastgesteld, dit in combinatie met de huidige inzet van Thús Wonen, gemakkelijker tot nieuwe prestatiecontracten zou moeten leiden.

.

28

Thús Wonen

4


4.1

Inleiding Het hoofdstuk presteren volgens belanghebbenden bevat een beschrijving van de belanghebbenden en enkele vormen van overleg en samenwerking welke Thús Wonen heeft met de belanghebbenden. Het laatste onderdeel van dit hoofdstuk is gebaseerd op de uitkomsten van de bijeenkomsten met belanghebbenden.

4.2

Betrokkenheid, participatie, samenwerking en overleg

4.2.1 Belanghebbenden Gemeenten Zoals reeds beschreven onder Presteren naar Opgaven, is in 2010 gestart om tot nieuwe Woonakkoorden te komen met de gemeenten Dongeradeel, Dantumadiel en Kollumerland. Dit heeft in 2010 nog niet tot concrete resultaten geleid. De gesprekken voor de Woonakkoorden zijn buiten de visitatieperiode in 2011 doorgezet. De nieuw op te stellen Woonakkoorden tezamen met het regionale woningbehoeftenonderzoek zal moeten leiden tot prestatieafspraken met de drie gemeenten. Over de Woonakkoorden is regelmatig formeel overleg met de gemeenten. Daarnaast is er informeel contact over zaken die door het jaar spelen. Tijdens de fusie is een groot scala aan projecten opgeschort. Dit heeft bij een aantal gemeenten tot spanningen geleid. Ook het SVB, waarin sommige kernen uit strategische overwegingen worden opgegeven, wordt door sommigen ervaren als een verkeerd signaal richting deze kernen. Huurders Thús Wonen kent drie huurdersverenigingen, te weten Huurdersvereniging Dongeradeel, De Bewonersraad Friesland (voor gemeente Kollumerland) en Us Hierwenten (gemeente Dantumadiel). Met de drie afzonderlijke huurdersverenigingen overlegt Thús Wonen over regionale, lokale en algemene zaken die de huurders aangaan. In 2010 hebben de huurdersverenigingen regelmatig overleg gehad met de medewerker Leefbaarheid en de manager Klant & Markt van Thús Wonen. Lokale aangelegenheden worden in deze overleggen besproken. Daarnaast bestaat het Huurdersplatform Us Hierders, waarin de huurdersverenigingen vertegenwoordigd zijn. Het Huurdersplatform fungeert als gesprekspartner ten aanzien van centrale en algemene beleidszaken, zoals huurbeleid, onderhoudsbeleid, ZAV-beleid, begroting en jaarrekening. Het Huurdersplatform adviseert Thús Wonen namens alle huurders over onder andere SVB, huurbeleid, huurvoorwaarden en huurcontracten, protocol bij herstructurering, sociale pakketten bij sloop en renovatie en overlastbeleid. Het Huurdersplatform vergadert minimaal vier keer per jaar. Met de Raad van Commissarissen van Thús Wonen vindt minimaal één keer per jaar overleg plaats. In 2011 is een nieuwe samenwerkingsovereenkomst gesloten tussen Thús Wonen en het Huurdersplatform, waarin de inspraak- en participatiemogelijkheden van huurders zijn vastgelegd. In 2010 was de fusie een belangrijk onderwerp van gesprek. Thús Wonen en de huurdersverenigingen beschouwen de samenwerking als constructief en plezierig.

Thús Wonen

29

Maatschappelijke partners Ten aanzien van wonen, zorg en welzijn werkt Thús Wonen nauw samen met maatschappelijke partners in het werkgebied. Samen met deze partners probeert Thús Wonen mensen aan een passende woning te helpen in relatie tot hun zorgvraag. Deze maatschappelijke partners zijn: •

J.P. van den Bent Stichting;

•

Talant;

•

Zorggroep Pasana;

•

Thuiszorg Het Friese Land;

•

Eleos;

•

Stichting Het Lichtpunt.

Daarnaast is Thús Wonen actief in drie Sociaal Teams (medewerker Leefbaarheid en medewerker Bewonersbegeleiding) waarin ook Algemeen Maatschappelijk Werk, gemeente, GGD, GGZ, Stichting Welzijn Het Bolwerk, MEE, politie, reclassering, schuldhulpverlening, Sociale Zaken, Stichting het Lichtpunt, Verslavingszorg Noord Nederland en Zienn zijn vertegenwoordigd. Uit de gesprekken kwam naar voren dat onder alle aanwezigen binnen deze groep de samenwerking als prettig en constructief wordt ervaren. 4.2.2 Klanttevredenheid WCD voerde in 2008 een marktonderzoek uit, daarnaast waren er diverse klantenpanels. In 2009 voerden zowel TW als WCD klantenpanels uit onder diverse doelgroepen. Thús Wonen geeft in de strategienota 2010 aan dat het klantenpanels en inspraakavonden wil blijven organiseren. Dit is niet gerealiseerd. In het jaarverslag 2010 wordt voorgenomen dit in 2011 weer op te pakken. Dit valt buiten de visitatieperiode. 4.2.3 Bijeenkomsten WCD organiseerde in 2008 en 2009 diverse gesprekken en bijeenkomsten met een breed scala aan partijen in het werkveld. Ook is er een communicatieplan opgezet om alle stakeholders in kaart te brengen en te kunnen spreken. Het oude Thús Wonen organiseerde ook diverse gesprekken, met name gericht op zorgpartijen. Het nieuwe Thús Wonen organiseert geen bijeenkomsten voor alle belanghebbenden, zoals de Governance Code dat voorschrijft. Het nieuwe Thús Wonen betrekt haar huurders wel op diverse wijzen bij haar activiteiten. Onder andere door: •

Huurders uit te nodigen een kijkje te laten nemen in het project Beatrixstraat 2 in Kollum-Zuid, waar Thús Wonen duurzame nieuwbouwwoningen heeft gerealiseerd. Er werd speciale aandacht besteed aan oudbewoners van de wijk.

•

Huurders meer bij elkaar te betrekken door de actie ‘Uw burendaad is een Thús-taart waard’. Huurders werden opgeroepen andere huurders te nomineren die een belangrijke rol spelen in straat, buurt of wijk.

Het beleid van Thús Wonen wordt besproken met de gemeenten. In 2011 is overleg geweest tussen de RvC van Thús Wonen en de colleges van de gemeenten.

30

Thús Wonen

4.3

Betrokkenheid belanghebbenden bij de maatschappelijke visitatie In overleg met Thús Wonen is er voor gekozen de belanghebbenden door middel van een bijeenkomst te betrekken bij de maatschappelijke visitatie. Om de bijeenkomst zo goed mogelijk te laten verlopen hebben de belanghebbenden van te voren informatie betreffende de rol van de bijeenkomst en het doel van de maatschappelijke visitatie ontvangen. Daarnaast zijn twee telefonische interviews afgenomen. Tijdens de interviews en de bijeenkomst zijn de belanghebbenden gevraagd naar hun mening over: 1. Het beeld van de corporatie; 2. Prestaties van de corporatie; 3. Boodschap aan de corporatie. In onderstaande sub paragrafen worden de meningen en oordelen van de belanghebbenden weergegeven. Het gaat hierbij om het oordeel van de belanghebbenden en niet om het oordeel van de visitatiecommissie.

Tabel 4.1: Belanghebbenden Type belanghebbende

Aantal

Gemeente

4

Huurders/bewoners

6

Collega-corporaties

0

Zorg- en welzijnspartijen

3

Overige maatschappelijke partners

3

Totaal

16

Bij de belanghebbendenbijeenkomst waren vertegenwoordigers van alle drie de grote gemeenten, huurders, zorgen welzijnsorganisaties en sociale teams aanwezig. Er waren geen vertegenwoordigers van andere corporaties aanwezig. In totaal waren er veertien vertegenwoordigers aanwezig op de bijeenkomst. Tabel 4.2: Beoordeling per belangengroep Type belanghebbende

Beoordeling

Huurder vertegenwoordigers

6,9

Gemeenten

6,2

Zorg en welzijnspartijen

7,3

In tabel 4.2 komt de becijfering per type belanghebbende naar voren. Hieruit komt naar voren dat gemeenten de prestaties weliswaar als laagste beoordelen, maar wel nog steeds voldoende. Belangrijke spil lijkt hier het stopzetten van de projecten in 2010. Huurdersvertegenwoordigers zijn gematigd positief. De verschillende huurdersverenigingen worden wel gehoord, maar het laatste marktonderzoek onder huurders dateert alweer uit 2008. De zorgen welzijnspartijen oordelen zeer positief. Verklaring hiervoor waarschijnlijk de acceptatie van krimp en vergrijzing binnen Thús Wonen en de vertaling hiervan in het SVB. Hieruit komt intensieve samenwerking met deze partijen voort.

Thús Wonen

31

Imago Gemiddeld genomen heeft Thús Wonen een goed imago bij de belanghebbenden (bijlage 7). Per groep belanghebbenden wordt even een korte weergave gegeven van de algemene mening. Huurders Vanuit de huurders is men positief. Zij hebben twee commissarissen mogen voordragen, hebben regelmatig overleg met de corporatie, hebben voorstellen mogen doen voor het SVB en voorstellen m.b.t. de huur. Zij zien Thús Wonen als een organisatie waar wonen betaalbaar is, goed scoort op het gebied van duurzaamheid en een ondernemende houding heeft. Wel wordt geconstateerd dat de fusies in 2008 en 2010 de organisatie naar binnen hebben doen laten keren. Gemeenten Het stopzetten van de projecten in 2010 heeft geen positieve invloed gehad op het imago van de organisatie. Gemeenten hebben behoefte aan meer transparantie van Thús Wonen, zodat ze goede afspraken kunnen maken. De samenwerking met betrekking tot de herstructurering is in het verleden als positief ervaren. Gemeenten hadden graag inspraak willen hebben in het SVB en vooral ook de totstandkoming daarvan. Vanuit de provincie wordt positiever aangekeken tegen de rol van Thús Wonen en het maatschappelijk presteren in het werkgebied. Met name wanneer de vergelijking wordt gemaakt met andere corporaties in de provincie Friesland. Zorg- en welzijnsinstellingen De aanwezige en telefonisch geïnterviewde zorgen welzijnspartijen beschouwen de samenwerking met Thús Wonen als prettig. Vanuit Thús Wonen is er initiatief en de communicatie is goed. Ouderen en zorg worden steeds belangrijkere thema’s in de regio en dit wordt volgens de belanghebbenden door de corporatie onderkend en actief beleid voor ontwikkeld en uitgevoerd. Er is wel een vraag naar meer transparantie, zodat er duidelijkere afspraken gemaakt kunnen worden. Overige maatschappelijke partners Alle belanghebbenden in deze groep geven aan dat bijzondere groepen het meest belangrijk zijn. Zij zijn het er tevens over eens dat Thús Wonen hier voldoende op inzet. De samenwerking met Thús Wonen wordt als prettig en constructief ervaren.

4.4

Presteren volgens belanghebbenden In dit onderdeel wordt het presteren van Thús Wonen bij de ambities en opgaven gezamenlijk beschouwd. Huisvesting primaire doelgroep Op dit onderdeel wordt een hoog belang toegekend door alle aanwezigen, ook is er een goede beoordeling voor dit onderdeel. Gemiddeld genomen wordt hier met een 7,2 het hoogst gescoord. Als reden wordt gegeven dat Thús Wonen goed communiceert en overlegt met huurders en weer terug is gegaan naar haar kerntaak: het huisvesten van minder financieel krachtige groepen. Er is overleg om tot een woonakkoord te komen, maar dit verloopt nog niet naar wens. Uit de hoek van gemeenten klinkt de nadrukkelijke wens om te mogen participeren in het SVB. Ook zouden de drie gemeenten graag gezamenlijk een afspraak maken met Thús Wonen, in plaats van voor iedere gemeente afzonderlijk. Dit zou binnen nu en een maximale termijn van vijf jaar mogelijk moeten zijn.

32

Thús Wonen

Kwaliteit van woningen en woningbeheer De prestaties zijn op dit onderdeel volgens sommige belanghebbenden nog niet uitmuntend. Men geeft aan dat er nog een discrepantie zit tussen ambitie en prestatie. Ook zijn er geluiden die stellen dat het erg belangrijk is, dat de kwaliteit en de duurzaamheid van het woningbezit in de gaten wordt gehouden. Desalniettemin wordt hier ook een 7,2 gescoord. Huisvesting van bijzondere doelgroepen Ook aan dit onderdeel wordt een hoog belang toegekend. Verzorgd en geschikt wonen zijn volgens belanghebbenden erg belangrijk. Er is hierbij tevredenheid over de door Thús Wonen gerealiseerde projecten. Als kritische kanttekening wordt wel gesteld dat er onvoldoende zicht is op de ambities omtrent de realisatie van bijzondere huisvesting in de toekomst. Op dit gebied werkt de corporatie samen met meerdere partijen in het werkveld. Er zijn momenteel verschillende convenanten met maatschappelijke partners en er is sprake van gegevensuitwisseling tussen organisaties. De samenwerking wordt als prettig ervaren. (Des)investeren in vastgoed Volgens een grote groep aanwezigen moet er meer gesloopt worden om verpaupering in wijken en dorpen tegen te gaan. Hier geldt ook de afweging met betrekking tot de duurzaamheid van de woningvoorraad. Als de kwaliteit van de woningen slecht is, is het op lange termijn beter als deze gesloopt worden, ook voor de duurzaamheid. Momenteel komen mensen uit het Westen in de dorpen wonen en lossen zo het leegstandsprobleem op, dit is een tijdelijke oplossing en dat wringt. Als Thús Wonen de ‘rotte kiezen’ uit de dorpen verwijdert, winnen deze ook weer aan aantrekkingskracht. Er was een herstructureringsconvenant van 2001 tot 2010 met het voormalige WCD, dit is niet volledig uitgevoerd, maar het was wel een bevredigende afspraak tot aan de fusie in 2010. Kwaliteit van wijken en buurten Het gevoel overheerst dat er de afgelopen jaren minder geïnvesteerd in de wijken door Thús Wonen. Dit wordt als een schadelijke ontwikkeling gezien. Vanuit de huurders wordt opgemerkt dat het probleem is dat er structurele leegstand ontstaat van huurwoningen in de dorpen. Als er geen huurders gevonden kunnen worden, dan moet Thús Wonen wel verkopen. Volgens sommige aanwezigen moeten die woningen misschien wel gewoon direct gesloopt worden.

4.5

Boodschap aan Thús Wonen In deze paragraaf is er door de belanghebbenden een boodschap achtergelaten voor Thús Wonen. Hierbij is gekeken naar het algemene beeld, de focus, informatievoorziening richting belanghebbenden en een persoonlijke boodschap. Beeld op hoofdlijnen Er wordt volgens de belanghebbenden, gemiddeld genomen, voldoende gepresteerd. Er wordt nu meer naar de bestaande voorraad gekeken, wat als positief wordt ervaren. Er zou volgens sommigen ook meer naar de leefbaarheid gekeken kunnen worden. Meerdere partijen beschouwen de samenwerking met Thús Wonen als goed, er wordt aangegeven dat er namelijk ook initiatief vanuit de corporatie is om zaken op te pakken. Ook beseffen veel belanghebbenden dat Thús Wonen nog een organisatie in opbouw is. Als men de organisatie met een auto moet vergelijken dan is het algemene beeld een degelijke auto met niet te veel poespas. Genoemde merken zijn een Volvo: bij ongelukken is het lastig

Thús Wonen

33

openzagen (wijzend op de fusie met tot gevolg de interne focus).Ook wordt het voorbeeld van een schroothoop genoemd, waarbij van alle onderdelen een nieuwe mooie auto wordt ‘gerecycled’. Eerst demonteren en daarna weer opnieuw opbouwen. Core business De communicatie rondom het SVB wordt door een aantal partijen als negatief ervaren. Het verhaal is goed, maar de manier waarop dit naar buiten is gebracht is ongelukkig. Volgens een aantal aanwezigen heeft de media er ook een sensatieverhaal van gemaakt, waarbij minder ruimte is geweest voor de argumenten. Informatievoorziening Bewoners geven aan dat ze altijd aan de bel kunnen trekken als dat nodig is. Ook wanneer er herstructurering gaat plaatsvinden wordt dat altijd tijdig gemeld. Door de fusie zijn veel projecten door Thús Wonen ‘on hold’ gezet, wat hier mee gaat gebeuren is voor veel partijen nog niet duidelijk. De huurders hadden hier graag meer informatie over willen hebben. Boodschap Thús Wonen moet niet verslappen als gevolg van de fusie, maar de huidige trend volhouden. Ook wordt er een oproep gedaan om de identiteit te behouden. Dit is volgens aanwezigen namelijk bij andere fusiecorporaties mis gegaan. Thús Wonen moet een laagdrempelige plattelandsvoorziening blijven. Andere partijen geven aan dat de corporatie met alle belanghebbenden in gesprek moet blijven, dit leidt volgens hen namelijk tot goede afspraken en resultaten. Vanuit de gemeenten valt te horen dat Thús Wonen de huidige samenwerking moet voortzetten en het initiatief tot convenanten moet nemen. Door anderen wordt verzocht om het sociale aspect zichtbaar te houden, gefocust op de specifieke kenmerken in de regio. Thús Wonen zou ook lessen kunnen trekken uit het verleden, bijvoorbeeld met betrekking tot de communicatie, dit had anders gekund bij bijvoorbeeld het SVB. Dit had men niet moeten overhaasten. Thús Wonen wordt geadviseerd ook op het gebied van de leefbaarheid initiatief te nemen, daarbij moet gedacht worden aan voorzieningen in de openbare ruimte en sponsoring van activiteiten. Tot slot wordt Thús Wonen geadviseerd om afspraken (SMART) te maken om door de fusiegevolgen heen te breken.

34

Thús Wonen

4.6

Prestaties en beoordeling Uit de analyse van- en gesprekken met de belanghebbenden komt naar voren dat Thús Wonen en haar rechtsvoorgangers altijd actief in het werkveld zijn geweest. Een belangrijk markeringspunt is de fusie begin 2010.Op dit moment zien partijen het aantal externe ambities en prestaties afnemen, wat een negatieve invloed op het imago heeft gehad. Dit heeft een aantal partijen onzeker gemaakt over de verwachtingen voor de toekomst en soms zelfs argwanend. Thús Wonen begint zich volgens belanghebbenden hier wel langzaam van te herstellen. Tabel 4.3: Presteren volgens belanghebbenden Belang

Beoordeling

Huisvesten van doelgroepen

8,0

7,2

Kwaliteit woningen

7,6

7,2

Huisvesten bijzondere doelgroepen

7,8

6,8


6,8

6,4

Kwaliteit van wijken en buurten

7,4

6,5

Gemiddelde beoordeling

6,8

In tabel 4.3 is de beoordeling van de belanghebbenden per prestatieveld opgenomen. Ook wordt het belang van de verschillende prestatievelden in dat veld aangegeven. Algeheel genomen is er een positief eindcijfer te meten met een gemiddelde van een 6,8. Hiermee komt de waardering uit op een ruim voldoende.

Thús Wonen

35

5

Presteren volgens Vermogen (PnV)

5.1

Inleiding Het hoofdstuk Presteren naar Vermogen bevat de beoordeling van de prestaties op het vlak van de financiële continuïteit en het financiële beheer. In de visitatie heeft Ecorys in haar aanpak mede een beeld opgebouwd van de mate waarin Thús Wonen ‘in control’ is op dit onderdeel. Het presteren naar Vermogen is daarvoor langs vier invalshoeken beoordeeld: •

Financiële continuïteit: heeft de corporatie haar financiële continuïteit voldoende gewaarborgd waardoor zij langdurig in staat is haar maatschappelijke functie te continueren;

•

Financieel beheer: realisatie van financiële voornemens en functioneren treasury;

•

Doelmatigheid: focus op efficiënt werken en actief sturen om plannen te realiseren;

•

Vermogensinzet: de mate waarin het vermogen wordt ingezet voor het leveren van maatschappelijke prestaties.

5.2

Financiële continuïteit In deze paragraaf wordt weergegeven of de corporatie haar financiële continuïteit voldoende heeft gewaarborgd, waardoor zij langdurig is staat is haar maatschappelijke functie te continueren.

5.2.1 Vermogenspositie Solvabiliteitsoordeel Het solvabiliteitsoordeel wordt voor het jaar 2010 als voldoende beschouwd. Ook de rechtsvoorgangers van het nieuwe Thús Wonen hebben steeds een positief solvabiliteitsoordeel ontvangen. Continuïteitsoordeel De rechtsvoorgangers van Thús Wonen hebben voor de jaren 2008 en 2009 een continuïteitsoordeel A gekregen, dat betekent dat de voorgenomen activiteiten passen bij de vermogenspositie van de corporatie. De fusiecorporatie kreeg in 2010 in eerste instantie een continuïteitsoordeel C, dat duidt op een onbalans tussen voorgenomen activiteiten en de financiële positie, waarbij beschikbare middelen onvolkomen worden ingezet ten behoeve van de volkshuisvesting. Vanwege de fusie heeft de nieuwe organisatie in eerste instantie alleen de harde projecten ingediend, hetgeen niet overeen kwam met alle voorgenomen activiteiten van de organisatie. Voor het jaar 2011 is weer een continuïteitsoordeel A1 afgegeven, dat betekent dat de voorgenomen activiteiten in financieel opzicht passen bij de vermogenspositie van de corporatie. Waardering In 2010 heeft de Raad van Toezicht van Thús Wonen het financieel statuut van de corporatie goedgekeurd. In het financieel statuut zijn de belangrijkste uitgangspunten van het financiële beleid van de corporatie opgenomen. Een van de uitgangspunten van het beleid is de minimale vermogenspositie die de corporatie wil en geacht wordt aan te houden. In het verleden werd de solvabiliteit berekend op basis van een waardering tegen historische kostprijs. Vanaf 2010 berekent

Thús Wonen

37

Thús Wonen de solvabiliteit zowel op basis van een waardering tegen historische kostprijs als tegen een waardering op bedrijfswaarde. Thús Wonen houdt, vanwege risico’s als gevolg van de omvangrijke onrendabele investeringen bij nieuwbouw en herstructurering en de afhankelijkheid van externe omstandigheden om de plannen te kunnen realiseren, een minimale solvabiliteit van 15% (2010 t/m 2012) respectievelijk 10% (2013 t/m 2019) om de continuïteit te waarborgen. Deze minimale solvabiliteitsdoelstelling is op basis van waardering tegen historische kostprijs of lagere bedrijfswaarde op complexniveau. In de meerjarenbegroting van Thús Wonen wordt ook de bedrijfswaarde van het bezit berekend. In de jaarrekening van 2010 zijn de onroerende goederen in exploitatie gewaardeerd op verkrijgingsprijs/vervaardigingsprijs, verminderd met de cumulatieve afschrijvingen en indien van toepassing met bijzondere waardeverminderingen. Middelen Het WSW schrijft in haar brief, d.d. 2 december 2010, dat Thús Wonen alle jaren kan voldoen aan de WSW-eis voor kredietwaardigheid, dat voldoende exploitatieresultaat wordt gegenereerd om twee procent van de leningportefeuille af te lossen. Thús Wonen geeft duidelijk in haar financiële meerjarenprognose aan welke financiële middelen zij nodig heeft om de geplande uitgaven, investeringen en herfinancieringen te kunnen bekostigen. In de financiële meerjarenbegroting is de toename van de leningen portefeuille lager dan het totaal vrijgegeven faciliteringsvolume. 5.2.2 Sturing op kasstromen Thús Wonen stuurt sinds enkele jaren op kasstromen en maakt in de financiële meerjarenprognose de ontwikkeling van de kasstromen voor de komende tien jaar inzichtelijk. Eind 2009 heeft Thús Wonen flink gesneden in het aantal projecten, om op deze manier de financiële continuïteit van de organisatie op de (middel) lange termijn te waarborgen en om de belangrijkste risicocomponent van de organisatie tijdelijk te minimaliseren. Eind 2009 – begin 2010 heeft Thús Wonen kritisch 1

gekeken naar de projectenportefeuille van beide corporaties. Dit heeft onder meer als input gediend voor het nieuwe SVB. Verder heeft de organisatie de noodzaak gezien haar oude SVB’s te integreren en actualiseren middels een toekomstbestendig strategisch voorraadbeleid (SVB). Vanaf 2010 is Thús Wonen begonnen met het opzetten van het strategisch voorraadbeleid, als kapstok voor de hele organisatie. Daarbij heeft men verschillende scenario’s, waaruit de effecten van beleidskeuze bleken, de revue laten passeren. In 2011 was de corporatie in staat de doelstellingen uit het SVB te verwerken in de financiële meerjaren begroting, omdat de doorberekening van het concept-SVB in 2010 niet leidde tot een financieel haalbare situatie voor de lange termijn. Hiermee heeft men inzichtelijk gemaakt welke consequenties de (des)investeringen in de woningportefeuille hebben op de financiële positie van Thús Wonen in de komende tien jaar. De kasstromen in de financiële meerjaren prognose (2011) laten zien dat de corporatie een positieve operationele kasstroom heeft in de periode tot en met 2020. De corporatie heeft daarnaast een rentedekkingsgraad die boven de minimale grens van 1,3 uitkomt. In het strategisch voorraad beleid is het centrale uitgangspunt een financieel gezonde corporatie met een toekomstbestendige woningportefeuille. Daarbij heeft de corporatie geen IRR rendementseis voor te realiseren investeringen geformuleerd. De corporatie hanteert geen harde

1

38

Projectportefeuille Analyse, Vannimwegen, 18-3-2010

Thús Wonen

rendementseisen, omdat de corporatie vanuit haar doelstelling bereid is ook verliesgevende projecten te realiseren. Wel stelt Thús Wonen in haar financieel statuut een maximale grens aan onrendabele investeringen op nieuwbouw (max. €100.000) en woningverbetering (€45.000). De portefeuille van de corporatie wordt in de financiële meerjarenbegroting tien jaar vooruit tegen bedrijfswaarde gewaardeerd. In haar financieel statuut stelt Thús Wonen onder meer de uitgangspunten voor het investerings- en financieringsbeleid vast. Daarin wordt gesteld dat de corporatie voor het aantrekken van leningen gebruik maakt van borgstelling door het WSW. De corporatie past haar investeringen/ financieringen zodanig aan, dat uit de operationele kasstroom een genormeerde aflossing van 2,5% van de leningenportefeuille kan worden gedaan. Hiermee is een veiligheidsmarge van 25% gecreëerd ten opzichte van de minimale WSW grens van 2%. Daarnaast is de ‘loan to value’ (op basis van WOZ) van Thús Wonen lager dan 50%.

5.3

Financieel beheer De paragraaf financieel beheer geeft inzicht in de realisatie van de financiële voornemens en het functioneren van treasury binnen de corporatie

5.3.1 Planning en controle cyclus In de periode 2008 tot en met 2010 hebben zich veel ontwikkelingen voorgedaan binnen de rechtsvoorgangers van het nieuwe Thús Wonen en ook de nieuwe corporatie Thús Wonen, dat officieel in 2010 is ontstaan. Door een opeenvolging van ontwikkelingen binnen het oude en nieuwe Thús Wonen is de planning en control cyclus een belangrijk punt van aandacht. Het beeld dat ontstaat uit de documenten van de oude corporaties geeft een wisselend beeld over het op orde hebben van de planning en control cyclus. Het oude Thús Wonen heeft door de fusie in 2007 veel tijd moeten steken om van drie management informatiesystemen naar één goed werkend en actueel systeem te komen. Hierdoor heeft het onderdeel control in beperkte mate gefunctioneerd, hetzij op een meer pragmatische en minder gestructureerde wijze. Uit deze periode zijn ook geen kwartaalrapportages terugvonden van het oude Thús Wonen. Voor Woning Corporatie Dongeradeel gold dat de management informatie structuur beter op orde was. Wel kon de corporatie meer aandacht besteden aan de analyse van de projectenportefeuille. WCD stuurde actief bij met het strategisch voorraadbeleid in combinatie met kasstromenoverzichten, om de toekomstige solvabiliteitspositie van WCD te waarborgen. Vanaf 2009 is de samenwerking tussen het oude Thús Wonen en WCD sterk toegenomen, hetgeen tot een uiteindelijke fusie heeft geleid. In de aanloop naar de fusie is men in 2009 begonnen met het aanpassen c.q. verkleinen van de projectenportefeuille, waardoor in 2010 projecten zijn stil gezet. Daarnaast is men de bedrijfswaarde gaan toepassen in de begrotingen en is de corporatie in 2010 gestart met het opzetten van het nieuwe strategisch voorraadbeleid als centrale pijler voor de toekomstige activiteiten van de organisatie. In 2011 zijn in het SVB alle (des)investeringen in de bestaande en nieuwe voorraad verwerkt in de financiële meerjarenbegroting. Medio 2010 is Thús Wonen de kwartaalrapportages gaan opstellen, mede op verzoek van de Raad van Toezicht, die meer inzicht wenste in de (financiële en organisatorische) stand van zaken. De opzet van de kwartaalrapportages laat een positieve ontwikkeling zien in 2011. Thús Wonen heeft aangegeven dat in 2012 de definitieve versie van de kwartaalrapportage geïntroduceerd zal worden. In 2010 is de management informatie (o.a. kwartaalrapportages) zeer beperkt en heeft in

Thús Wonen

39

2010 geen tijdige sturing en verantwoording kunnen plaatsvinden. Wel is er in 2010 en 2011 hard gewerkt om dit te verbeteren. De controller heeft inmiddels (2011) een voorstel geschreven voor een nieuwe opzet van de management informatie rapporten en de planning en control cyclus per onderdeel uitgewerkt. Daarnaast stelt de directeur-bestuurder in 2011 ook management rapportage(s) op voor de Raad van Toezicht, waarin een actuele stand van zaken op de lopende projecten, niet alleen de vastgoedprojecten maar ook de organisatorische projecten, wordt gegeven. Deze ‘kwartaalrapportage(s)’ is beschrijvend en dient als aanvulling op c.q. kleuring van de cijfers. 5.3.2 Treasury De corporatie heeft in haar financiële meerjarenprognose de kasstromen voor de komende tien jaren in beeld, inclusief de daaruit voortvloeiende investeringsbehoefte. De toekomstige financieringsbehoefte is niet groter dan de som van de beschikbare middelen, waaronder het faciliteringsvolume van het WSW. Daarbij wordt wel uitgegaan van de verkoop van 25 woningen per jaar. Mocht vanwege de slechte situatie op de woningmarkt de verkoop tegenvallen in de toekomst, dan zal dit gevolgen hebben voor de hoogte van aan te trekken financieringen. In 2010 heeft de Raad van Toezicht het financieel statuut (treasury statuut) vastgesteld. Hierin zijn de uitgangspunten van het financiële beleid van Thús Wonen opgesteld. De belangrijkste uitgangspunten zijn volgens de corporatie: •

Het zodanig waarborgen van de financiële continuïteit dat een blijvende toegang tot de kapitaalmarkt tegen acceptabele condities is verzekerd;

•

Het beschermen van het vermogen tegen financiële risico’s zoals renterisico, koersrisico en kredietrisico;

•

Het optimaliseren van het renteresultaat binnen de kaders van dit statuur.

Tevens is opgenomen wat de inhoud van de kwartaalrapportage minimaal dient te zijn, ter vaststelling door bestuur en ter kennisgeving aan de Raad van Toezicht: • Overzicht mutaties en leningen- en beleggingsportefeuille; • (Financieel) overzicht belangrijke projecten; • Verwachte afwijkingen jaarbegroting met toelichting op belangrijke afwijkingen. De eerste en tweede voorwaarde is tot op heden niet terug te vinden in de kwartaalrapportages van Thús Wonen. Thús Wonen heeft in 2010 het treasuryjaarplan opgesteld. Het doel van het jaarplan is om dit jaarlijks onderdeel uit te laten maken van de planning en control cyclus, zodat de financiële risico’s jaarlijks aan het begin van het jaar in kaart gebracht zijn. Dit ter verdere professionalisering van de treasury-activiteiten. Vervolgens wordt in samenwerking met de externe treasury adviseur Thésor (en indien mogelijk in de treasurycommissie; zij vergaderen drie keer per jaar) de genoemde acties en voorstellen verder uitgewerkt. Per kwartaal volgt een terugkoppeling via de treasurycommissie en in de kwartaalrapportage.

5.4

Doelmatigheid De mate waarin de corporatie de geleverde prestaties op efficiënte wijze behaalt, weegt mee in het oordeel over het presteren naar vermogen. De door de corporatie gestelde doelstellingen ten aanzien van doelmatigheid en de netto bedrijfslasten vormen daarvoor in het visitatiereferentiekader de relevante maat. Daarnaast kijken we naar de focus die de corporatie heeft op efficiëntie.

40

Thús Wonen

Doelstellingen Uit de stukken van WCD komt naar voren dat de corporatie gefocust was op de ontwikkeling van de bedrijfslasten. Met de ontwikkeling van het strategisch voorraadbeleid is ook aandacht besteed aan de bedrijfslasten component. Dit betekent dat naast een visie op de toekomstige woningportefeuille in het werkgebied, de noodzaak voor een efficiënte organisatie wordt benadrukt. Hoe de corporatie de doelmatigheid van de organisatie zal verbeteren, zal in 2012 verder worden uitgewerkt. Tijdens de fusie is vastgelegd dat de bedrijfskosten zullen gaan dalen, hetgeen begin 2010 bestuurlijk is vastgesteld. Thús Wonen stelt zich tot doel in de periode 2010 – 2013 de bedrijfslasten met 8% te verminderen. Netto bedrijfslasten De bedrijfslasten van corporaties bestaan uit personeelskosten, kosten voor accountants, advies, aanloopwerkzaamheden, marketing, communicatie en leefbaarheid. Daarnaast vallen ook incidentele kosten, zoals kosten voor fusies, afboekingen van in het verleden geactiveerde kosten en eenmalige financiële bijdragen aan verenigingen van eigenaren onder de bedrijfslasten. Thús Wonen heeft hogere bedrijfslasten per verhuureenheid (vhe) dan de corporaties in de referentiegroep en licht hogere bedrijfslasten dan de gemiddelde corporatie in Nederland, zo blijkt uit de onderstaande tabel. In het jaar voorafgaand aan de fusie (2009) was er een piek waarneembeer in de bedrijfslasten als gevolg van externe inhuur. Daarentegen zijn de personeelskosten per full time employment (fte) ruim lager dan in beide referentiegroepen. De lage personeelslasten per fte worden deels gecompenseerd doordat Thús Wonen minder verhuureenheden per fte in bezit heeft. Wat betreft ontwikkeling van de bedrijfslasten (2007 – 2010) valt op dat deze sneller zijn gestegen bij Thús Wonen dan bij landelijke corporaties en vergelijkbare corporaties. Tabel 4: Bedrijfslasten Thús Wonen vergeleken Toename 2007-2010 in % Corporatie

Referentie

Landelijk

Corporatie

Referentie

Landelijk

16%

14,7%

8,4%

Bedrijfslasten / vhe

1.434

1.304

1.355

Personeelskosten / fte

46.266

65.870

63.134

84

99

87

Aantal vhe / fte

Bron: CFV, 2011. Thús Wonen geeft zelf aan alleen te kunnen blijven bestaan als zij efficiënter en effectiever wordt. De netto bedrijfslasten in 2010 zijn ten opzichte van 2009 gedaald met ca. € 600.000. Dit betekent een daling van de bedrijfslasten in een jaar van ongeveer 6%. Als deze lijn van besparingen c.q. verhogen van de effectiviteit wordt doorgezet zal de doelstelling om de bedrijfslasten met 8% te laten dalen, gehaald worden. Wel dient de daling in 2010 te worden bezien vanuit het perspectief dat in 2009 de netto bedrijfslasten als gevolg van de fusie een piek vertoonden. In 2011 heeft de corporatie ook een daling van de bedrijfslasten weten te realiseren.

Thús Wonen

41

5.5

Vermogensinzet De vermogensinzet wordt beoordeeld met behulp van de volgende vraag: zet de corporatie haar vermogen maximaal in voor het leveren van maatschappelijke prestatie en heeft zij kennis van en inzicht in de beschikbare financiële middelen en mogelijkheden om deze te verruimen.

5.5.1 Beargumenteerde inzet van het vermogen Het beargumenteerd inzetten van het vermogen door het nieuwe Thús Wonen, heeft met de ontwikkeling van het strategisch voorraad beleid (SVB) een enorme vlucht genomen. In het strategisch voorraadbeleid dat in 2011 is vastgesteld, is duidelijk te zien hoe de corporatie omgaat met de krimpproblematiek in Noord-Friesland. Dit heeft geresulteerd in beleid waarin onderscheid is gemaakt tussen kernen waar de corporatie nog wel investeert en waar niet meer. Daarnaast gaat het nieuwe strategisch voorraadbeleid uit van duurzaamheidsinvesteringen om de energielasten van huurder omlaag te brengen. Het zwaartepunt van de totale investeringen ligt in de woningen. Hierdoor kan Thús Wonen getypeerd worden als maatschappelijk vastgoedbedrijf. In de periode voor 2011, daar waar de focus van deze maatschappelijke visitatie ligt, hebben beide voorgangers van het nieuwe Thús Wonen een strategisch voorraadbeleid geformuleerd. In 2009 is geconstateerd dat het aantal nieuwbouwprojecten dat men voor ogen had, niet in lijn was met de opgaven in het werkgebied en de financiële capaciteit van de corporaties. Daarom hebben de corporaties alle projecten (eind 2009 – begin 2010) onder de loep genomen, om op deze manier te komen tot een beargumenteerde selectie van projecten. Daarnaast zijn in 2010 de randvoorwaarden voor onrendabele investeringen in de woningen opgenomen in het financieel statuut. Geconcludeerd kan worden dat Thús Wonen en haar rechtsvoorgangers in de periode 2008 tot en met 2010, in eerste instantie proactief te werk gingen ten aanzien van de inzet van het vermogen, maar dat de corporatie(s), mede door de fusie het initiatief kwijt raakten, waardoor uiteindelijk reactief is gehandeld. Uiteindelijk is door een toenemende mate van control in 2011 het initiatief weer grotendeels terug bij de corporatie, hetgeen geresulteerd heeft in het nieuwe SVB. 5.5.2 Vergroten van vermogen Het uitgangspunt voor het borgen van de financiële continuïteit en een gezonde financiële positie is een positieve operationele kasstroom en (des)investeringskasstroom, waarbij de richtlijnen van het WSW worden gevolgd. Thús Wonen heeft inzicht in het faciliteringsvolume van het WSW en houdt hier rekening mee in de financiële meerjarenprognose. Daarnaast werkt de corporatie met extra veiligheidsmarges op financiële parameters als de genormeerde aflossingsfictie van het WSW en de solvabiliteit van het CFV. De corporatie heeft het SVB afgestemd op deze voorwaarden. Thús Wonen volgt een inflatievolgend huurbeleid en de huuropbrengst is gemiddeld lager dan 65% van de maximaal toelaatbare huurprijs. In 2011 wil Thús Wonen nieuwe afspraken maken met de huurders, zodat energiebesparende maatregelen en lagere energielasten worden gecompenseerd door een hogere huurlasten. Thús Wonen ziet weinig mogelijkheden om het gemiddelde huurniveau aanzienlijk boven de 65% van de maximaal toelaatbare huurgrens te bewegen. Naast gebruik te maken van het faciliteringsvolume van het WSW om geborgd leningen aan te trekken, is de verkoop van woningen uit de bestaande voorraad een belangrijk onderdeel voor de toekomst. Hiermee worden inkomsten gegenereerd waarmee de andere doelstellingen in het strategisch voorraadbeleid gerealiseerd kunnen worden. Naast het sturen op de (des)investeringen

42

Thús Wonen

geeft Thús Wonen aan verder te willen sturen op de kosten van de eigen organisatie. Concrete maatregelen en acties zullen in de toekomst worden uitgewerkt en genomen. 5.5.3 Maximale inzet van vermogen Vanaf de fusie in 2010 heeft Thús Wonen op dit gebied grofweg twee fasen doorlopen: 1. Analyse van de uitgebreide nieuwbouwprojecten portefeuille resulterend in het stilzetten van projecten die nog in de voorbereidende fase zitten; 2. Opzetten strategische voorraadbeleid met als doel een toekomstbestendige woningportefeuille te matchen met de financiële mogelijkheden van de corporatie Thús Wonen is in 2011 begonnen met het uitdragen van het nieuwe strategisch voorraadbeleid, in combinatie met het uitvoeren van concrete acties die zijn opgenomen in het beleid. Dit is als het ware fase drie in het proces. Daarbij hoort tevens het verminderen van de bedrijfslasten en de realisatie van een nieuwe manier om duurzaam en goedkoper te bouwen. In fase één ontstond het inzicht dat de geplande nieuwbouw investeringen te hoog waren voor Thús Wonen. Hierdoor heeft de corporatie de keuze gemaakt tijdelijk en beargumenteerd zo min mogelijk te investeren. Dit heeft ook geleid in het C-oordeel van het CFV, hetgeen betekent dat de geplande investeringen te laag zijn in relatie tot het beschikbare vermogen. Thús Wonen heeft een toelichting gegeven op de oorzaak van dit oordeel. Vanaf 2010 is gewerkt aan het nieuwe SVB, dat in 2010 is uitgewerkt en aangepast en goedgekeurd in 2011. In het SVB worden beargumenteerde keuzes gemaakt, ten aanzien van investeringen in verschillende typen kernen, typen woningen, energie verlagende ingrepen en de hoogte van de investeringen. In totaal zal Thús Wonen de komende tien jaar 135 miljoen euro investeren in de woningen in haar werkgebied, zonder dat de financiële continuïteit in gevaar komt. Opvallend is wel dat Thús Wonen in 2010 een zeer hoge solvabiliteit had (ca. 40%). Ondanks alle investeringen zal de solvabiliteit maar beperkt dalen en in 2020 weer rond de 40% liggen. Investeringen in de bestaande voorraad en leefbaarheid De uitgaven aan klachtenonderhoud zijn hoger dan de uitgaven die de corporaties in de referentiegroep en landelijk gemiddeld hebben. Daar tegenover staan lagere uitgaven als het gaat om planmatig onderhoud. Opvallend is de stijging, die zich in deze uitgaven heeft voorgedaan in 2010. Tabel 5: Onderhoudskosten de Thús Wonen 2007-2010 Totalen x € 1.000

In € vhe 2010

Onderhoud

2007

2008

2009

Corporatie

Referentie

Landelijk

Klachtenonderhoud

242

170

323

312

276

306

Mutatieonderhoud

113

144

202

263

184

195

Planmatig onderhoud

726

471

615

814

904

821

Bron: CiP (2011), Thús Wonen, Centraal Fonds Volkshuisvesting

Tabel 6: Woningverbetering Thús Wonen 2007-2010 Woningverbetering

2007

2008

2009

Corporatie

Referentie

Landelijk

X € 1.000

1.243

1.486

1.363

5.000

10.656

10.576

441

431

310

415

Aantallen woningen

Bron: CiP (2011), Thús Wonen, Centraal Fonds Volkshuisvesting

Thús Wonen

43

Ten aanzien van woningverbetering kan vastgesteld worden dat Thús Wonen per verbeterde woongelegenheid significant minder uitgeeft dan corporaties in de referentiegroep en het landelijk gemiddelde. Tabel 7: Investeringen in leefbaarheid Activiteiten

Thús Wonen

Referentiegroep

Landelijk

Sociale activiteiten

4

28

67

Fysieke activiteiten

20

38

54

Totaal

24

66

120

De bestedingen door Thús Wonen in sociale activiteiten zijn zeer gering en komen overeen met de intentie van Thús Wonen om primair in de woningen te investeren.

44

Thús Wonen

5.6

Prestaties en beoordeling Het beoordelingsschema uit de 4.0 versie van de visitatiemethodiek geeft ingevuld voor Thús Wonen het volgende beeld: Meetpunt

Situatie bij Thús Wonen

Beoor-

Weging

deling

Gewogen eindcijfer

Financiële continuïteit Vermogenspositie

Thús Wonen heeft het continuïteitsoordeel A en

7

beredeneerde vermogensdoelstellingen geformuleerd in haar financieel statuut. De doelstellingen zijn niet altijd op basis van bedrijfswaarde. Liquiditeit

Het faciliteringsvolume van het WSW is voldoende

6,5

om toekomstige financieringen te borgen. Geplande uitgaven, investeringen en

20%

1,3

6,5

20%

1,2

6,0

20%

1,2

40%

2,5

herfinancieringen zijn steeds beter inzichtelijk gemaakt. Integrale

Voor 2011 was de kasstroomsturing onvoldoende

kasstroomsturing

op orde en niet actueel inzichtelijk In 2010 zijn wel

5,5

de ontwikkelprojecten stopgezet om financiële risico’s te minimaliseren. Thús Wonen heeft in 2010 en 2011 een positieve ontwikkeling laten zien. Financieel beheer Planning- en

De planning en control cyclus was in de periode

controlcyclus

2008 - 2010 sterk onder de maat en is nog steeds

5

een belangrijk punt van aandacht. Treasurymanagement

Het treasury management is na de fusie goed opgepakt door de corporatie, hetgeen geresulteerd heeft in een financieel statuut, treasuryjaarplan en bijeenkomsten met externe treasury adviseurs

Doelmatigheid Doelmatigheid

De fusies hebben nog niet geleid tot een verbetering van de doelmatigheid van Thús Wonen. Het fusietraject heeft wel hoge bedrijfslasten met zich meegebracht in 2009. In 2010 is een daling van de bedrijfslasten te zien van ca. 6%. Verhoudingsgewijs liggen de bedrijfslasten nog wel hoger dan in de periode voor de fusie (2008).

Vermogensinzet Visie op

Met het ontwikkelen en implementeren van het

vermogensinzet

SVB heeft Thús Wonen een duidelijke visie

6

geformuleerd op de vermogensinzet. Echter, dit is voornamelijk gebeurd buiten de visitatieperiode van 2008 - 2010. Visie op verruiming

De visie op de verruiming van het vermogen was in

vermogen

grote lijnen aanwezig bij Thús Wonen en haar

6,5

rechtsvoorgangers.

Thús Wonen

45

Maximale inzet

De corporatie is in de periode 2008-2010 grofweg

vermogen

gegaan van te veel projecten naar geen projecten.

6

Hoewel strikt noodzakelijk voor de financiële continuïteit heeft er geen optimale maximale inzet van vermogen plaatsgevonden. Door het ontbreken van een actueel SVB was het niet mogelijk voor Thús Wonen prioriteiten in de projectenportefeuille aan te brengen en projecten te realiseren. Presteren naar Vermogen

Wanneer gekeken wordt naar het presteren naar vermogen dan kan geconcludeerd worden dat Thús Wonen door alle organisatorische ontwikkelingen in de afgelopen jaren niet optimaal heeft kunnen presteren. Het afstemmen en integreren van verschillende (management) informatiesystemen heeft er voor gezorgd dat de corporatie onvoldoende in control en op de hoogte was van de actuele financiële stand van zaken. Wel heeft Thús Wonen bewust haar projecten stopgezet voorafgaand aan een analyse van de projectenportefeuille, om op deze manier het grootste risicocomponent van de corporatie te minimaliseren. De analyse van de projectenportefeuille was gericht op het heroverwegen van de projecten in het licht van gewijzigde markt- en financiële omstandigheden. Dit is een positieve ingreep geweest en is helaas niet altijd als positief ervaren door verschillende belanghebbenden. Vanaf 2010, het jaar van de fusie, heeft de corporatie wel een stijgende lijn laten zien, waarin veel beleid is ontwikkeld, kaders zijn gesteld en het fundament voor de toekomstige vastgoedactiviteiten van Thús Wonen is gelegd. Het belangrijkste punt van aandacht blijft toch de planning en control cyclus van de corporatie. Hoewel in ontwikkeling, valt het op dat op dit onderdeel een nodige verbeterslag zal moeten worden gemaakt. Dit is ook een wens geuit door de Raad van Commissarissen.

46

Thús Wonen

6,2

6

Governance

6.1

Inleiding In de maatschappelijke visitatie is de governance een apart te beoordelen veld. De methodiek vereist een oordeel over de besturing, het interne toezicht en de externe legitimatie. De visitatiecommissie heeft het oordeel over de governance gebaseerd op de wijze waarop Thús Wonen omgaat met de Governance Code en op de rol en invulling van het interne toezicht. Daartoe zijn agenda’s en verslagen van vergaderingen bestudeerd en interviews gehouden met de directeur-bestuurder en met leden van de Raad van Commissarissen. Thús Wonen onderschrijft de Aedes Code en de bijbehorende Governance Code. Om good governance ook in de praktijk te waarborgen, werkt Thús Wonen volgens: •

Reglement Raad van Toezicht (2010);

•

Directiereglement;

•

Integriteitsprotocol (2010);

•

Klokkenluidersregeling (2011);

•

Statuten (2011).

De genoemde stukken zijn, m.u.v. het directiereglement en de klokkenluidersregeling, in te zien via de website van Thús Wonen.

6.2

Besturing

6.2.1 Goed en professioneel planningsproces (plan) Thús Wonen heeft in een meer uitgebreide (interne) strategienota (17 november 2009) haar visie en ambitie neergelegd, resulterend in een afsprakenlijst, die echter toetsbare criteria ontbeert. Het voornemen om deze lijst nader uit te werken en te implementeren in een ondernemingsplan is (nog) niet uitgevoerd. De begroting en jaarplannen voor 2010 en 2011 (evenals 2012?) zijn door de sectormanagers opgesteld. Doordat de organisatie nog volop bezig is met de implementatie van de fusie, zijn de geformuleerde doelen vooral intern gericht. De focus is drieledig: tevreden/loyale klanten, financiële continuïteit en betrokken medewerkers. Om dat te bereiken, richt de corporatie zich op twee zaken: de woningvoorraad en de interne organisatie. Voor de toekomstige planningscyclus is het Strategisch Voorraadbeleid (SVB) van belang, dat medio 2011 heeft geresulteerd in een steviger basis voor nieuw beleid ook door een planmatige aanpak. Het nieuwe SVB maakt de weg vrij voor het opbouwen van de beleidscyclus, om te beginnen met een (meerjaren-) ondernemingsplan en het jaarplan en begroting voor 2012. Er bestaat op onderdelen wel facetbeleid, zoals Huurprijsbeleid, Woonkansbeleid, Uitgangspunten leefbaarheid en een Sponsorbeleid, maar er is geen sprake van een consistente beleidscyclus, met realiseerbare doelen en meetbare prestaties. Er is een sterke roep in de organisatie, het MT in het bijzonder, om duidelijke doelstellingen te formuleren en een ondernemingsplan te schrijven, in de bewoordingen “zet nu een stip op de horizon”. Het wordt als niet denkbeeldig genoemd - om in dezelfde beeldspraak te blijven - dat het ontbreken van een gezamenlijk reisdoel het risico in zich draagt, dat MT-leden elkaar uit het oog verliezen of juist onverwachte aanvaringen krijgen. Zij geven echter ook aan dat met het nieuwe

Thús Wonen

47

SVB een belangrijk deel van de koers is bepaald en de voltooiing niet veel moeite meer zou hoeven kosten. 6.2.2 Rapportage (check) De corporatie worstelt met het leveren van adequate managementinformatie aan de medewerkers zelf, aan het management en aan de toezichthouder. Het jaarverslag is de plaats waar de corporatie zich verantwoordt over de geleverde prestaties en de ontwikkeling van het beleid. Er zijn nog geen interne monitors die de geboekte resultaten naast de voornemens leggen, opdat gestructureerde bijsturing mogelijk is, hoewel sommige afdelingen daarvoor eigen instrumenten hebben ontwikkeld. Ook de RvC constateert dit tot haar spijt. Om dit te ondervangen levert de directeur-bestuurder op verzoek beschrijvende kwartaalrapportages aan de RvC. WCD, een van de rechtsvoorgangers van Thús Wonen, beschikte over een Balance Scorecard, maar door de verschillende registratiesystemen werd dit hulpmiddel na de fusie niet meer bruikbaar bevonden. Voor het beheersen van de financiële risico’s is dit ten dele ondervangen door het stopzetten van alle projecten begin 2010 om deze te kunnen heroverwegen in het licht van de gewijzigde markt- en financiële omstandigheden. Hiervoor heeft een externe adviseur de gehele projectenportefeuille geanalyseerd (N&P, maart 2010). Bijkomend effect was dat er meer ruimte ontstond om de informatiesystemen te implementeren en om het SVB door te ontwikkelen. Ook de controle van de kasstromen c.q. liquiditeitspositie, wordt ondervangen door een maandelijkse rapportage. Thús Wonen beschikt sinds de fusie over een compliance officer, die volgens een jaarplanning in de organisatie en op werkprocessen audits uitvoert. Dit is voor de medewerkers een nieuw fenomeen, waar de organisatie nog sterk aan moet wennen, maar die door sommige afdelingen ook wordt verwelkomd. 6.2.3 Bijsturing (act) Het ontbreken van een specifiek instrumentarium om te kunnen monitoren en rapporteren maakt dat het voor de corporatie lastig, zo niet onmogelijk, is om gecontroleerd bij te sturen. Ook het zelfcontrolerend vermogen van de organisatie krijgt zo nauwelijks de kans om te groeien. Hoewel door het stilleggen van de projecten de noodzaak om deze financiële projecten op risico-technische gronden te monitoren tijdelijk wegviel, blijft de behoefte aan bijsturingsmogelijkheden onverminderd aanwezig voor de uitgaven en inspanningen t.b.v. onderhoud. Thús Wonen moest na de fusie in 2009 kiezen tussen de twee accountants van de fuserende organisaties. Deze waren al geruime tijd verbonden aan de beide bedrijven, zodat er een zakelijke aanleiding was om voor een nieuwe accountant te kiezen. In 2010 is geen risico-inventarisatie per project uitgevoerd. Wel zijn in het kader van het SVB in 2010 prioriteiten gesteld in de omvangrijke projectenportefeuille en het bijbehorend meerjarig investeringsvolume. Geconcludeerd is dat alleen de noodzakelijke (en al in uitvoering zijnde) projecten doorgang konden vinden. De overige projecten werden tijdelijk bevroren en heroverweging en prioritering zijn afhankelijk gesteld van de uitkomsten van het nieuwe SVB in 2011.

48

Thús Wonen

6.3

Het intern toezicht Het interne toezicht wordt beoordeeld in het licht van de criteria die door de VTW worden gehanteerd voor goed toezicht door de Raad van Commissarissen, op het hanteren van een toetsingskader en op het toepassen van de Governance Code.

6.3.1 Functioneren van de Raad van Commissarissen Samenstelling De Raad van Commissarissen van Thús Wonen bestaat sinds 2010 uit zeven leden, oorspronkelijk samengesteld uit respectievelijk drie en vier leden uit de beide fuserende organisaties WCD en (oud) Thús Wonen. Medio 2010 zijn drie nieuwe leden aan de Raad van Commissarissen benoemd. Reden hiervoor is het in mei 2010 genomen besluit (op grond van artikel 15 van de statuten) om tot ontslag over te gaan van de drie voormalige leden van WCD. In de gerezen situatie heeft de RvC doortastend opgetreden. Op basis van een open sollicitatieprocedure zijn drie nieuwe leden verworven. De Raad heeft besloten pas eind 2012 een nieuw rooster van aftreden - ingaande in 2013 - vast te stellen, voornamelijk om de continuïteit te kunnen waarborgen. Daarnaast is men voornemens het aantal leden van de Raad, gedurende de periode 2012 – 2015, geleidelijk terug te brengen tot vijf leden, hetgeen gezien de omvang van de corporatie als voldoende kan worden beschouwd. Twee leden zijn conform de Governance Code benoemd op voordracht van de huurders, een van beiden in 2010. In het reglement en de profielschets van de Raad van Commissarissen is vastgelegd welke expertise en vaardigheden in de Raad aanwezig dienen te zijn. Voor de voorzitter bestaat een aanvullende profielschets. De Raad fungeert als een college met gezamenlijke verantwoordelijkheid. De Raad van Commissarissen heeft als geheel de volgende achtergrond: •

Volkshuisvestelijke kennis;

•

Zicht op maatschappelijke, sociale en economische ontwikkelingen in het werkgebied;

•

Financieel economisch inzicht;

•

Juridische kennis;

•

Kennis van personeel en organisatie;

•

Bestuurlijke kennis.

In het reglement staan de kwaliteitseisen van de individuele leden vermeld, zoals onafhankelijkheid, kritisch vermogen en hebben van relevante netwerken. Daarnaast beschikken zij, over in ieder geval, onderstaande functie-eisen: •

het hebben van een helikopterview, analytisch vermogen en het kunnen onderscheiden van

•

besluitvaardigheid, resultaatgerichtheid, discussievaardigheid, vergadervaardigheid,

•

affiniteit met de sociale doelstelling, wonen en ontwikkelingen ter zake;

•

het vanuit een toezichthoudende rol kunnen oordelen over het functioneren van de corporatie

hoofd- en bijzaken; communicatievaardigheid en integriteit;

op grond van de beschikbare, doorgaans schriftelijke informatie; •

het vermogen evenwicht te vinden tussen de noodzaak de bestuurder de nodige ruimte te geven en de noodzaak de juiste vragen te stellen c.q. een kritische houding aan te nemen richting het bestuur.

De Raad van Commissarissen kent een auditcommissie, een remuneratiecommissie en een ORdelegatie van twee leden; de laatste voert jaarlijks overleg met de OR.

Thús Wonen

49

De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de directeur-bestuurder en de Raad van Commissarissen zijn vastgelegd in de statuten. Deze zijn in mei 2011, naar aanleiding van de wijziging van de bestuursstructuur, geactualiseerd. Van een tweehoofdig directie-bestuur is overgestapt naar één directeur-bestuurder en is de afdeling Middelen gecreëerd, die tevens verantwoordelijk is voor de onderhoudsdochter Tsjnst BV. Rolopvatting als toezichthouder, werkgever en klankbord In het jaarverslag 2010 heeft de Raad van Commissarissen opgenomen dat zij het als haar taak ziet om naast meer algemene bepalingen, oog te hebben voor: •

het kritisch volgen van ontwikkelingen binnen de corporatie en daarover periodiek met het bestuur en incidenteel met leden van het MT, de OR en externe adviseurs, waaronder de accountant, van gedachten te wisselen;

•

het fungeren als klankbord voor het bestuur over het beleid en het functioneren van de corporatie;

•

het zo nodig en gewenst, gevraagd en ongevraagd, advies uit te brengen over belangrijke beleidsmatige zaken;

•

op de hoogte te blijven van ontwikkelingen binnen de volkshuisvesting in het bijzonder en de sociaal-maatschappelijke en sociaal-economische ontwikkelingen in het algemeen.

Uit de gevoerde gesprekken blijkt dat dit overzicht de dagelijkse praktijk van het toezicht in grote lijnen dekt. Het toezicht op de dochters was niet in alle opzichten voor betrokkenen transparant. Na deze constatering in de RvC zijn hiervoor acties afgesproken om het daadwerkelijke toezicht te verbeteren. Overigens valt op dat Thús Wonen een ver doorgevoerde besluitvormingshuishouding kent. Bij de fusie is de nieuwe functie van controller/ compliance officer geïntroduceerd. Deze onafhankelijke afdeling toetst of bestuursvoorstellen binnen de kaders van de statuten te realiseren zijn en controleert de protocollen. De compliance officer heeft in 2010 en 2011 interne audits uitgevoerd en het Bestuur en de Raad van Commissarissen geadviseerd over onder andere treasury, begroting 2011, financiële haalbaarheid SVB, vereenvoudiging van de nevenstructuur, selectie nieuwe accountant en van het visitatiebureau. Indien noodzakelijk mag/moet de controller rechtstreeks in contact treden met de Raad van Commissarissen (de compliancerol). De controller brengt geen eigen rapportages uit. De raad heeft besloten, dat zij in de nabije toekomst meer contact wil met de organisatie en het werkveld door het organiseren van werkbezoeken. De betrokkenheid van de commissarissen bij de organisatie en haar opgave is groot. Zelfevaluatie De RvC van het oude Thús Wonen heeft in 2009 een zelfevaluatie gehouden. In 2010 heeft de vernieuwde Raad van de fusiecorporatie de zelfevaluatie uitgesteld. Reden hiervoor was het ontslag van drie leden en het aantreden van drie nieuwe leden halverwege het jaar. Wel hebben de nieuw aangetreden leden een indringend gesprek gevoerd over de ontstane situatie en is in november 2010 in aanwezigheid van het management een intensieve tweedaagse werkconferentie gehouden over het nieuwe beleid van de corporatie. Najaar 2011 heeft de RvC haar functioneren geëvalueerd, door individuele gesprekken van de voorzitter met de leden en een gezamenlijk gesprek onder leiding van een onafhankelijke derde. De raad constateert, dat zij de perikelen uit 2010 goed te boven is gekomen en dat de onderlinge kwaliteiten goed op elkaar zijn afgestemd. Doordat er indringende discussies over het SVB zijn

50

Thús Wonen

gevoerd, leerden de commissarissen elkaar snel kennen. Deze groei is volgens de leden in 2011 doorgezet. Uit deze ontwikkelingen leidt de RvC af dat zij nu een goed team vormt. Toetsingskader De Raad van Commissarissen kent een aantal reguliere vergaderingen per jaar, waarop onderwerpen door het bestuur ter besluitvorming, ter bespreking of ter informatie worden aangeboden. Het toetsingskader van de Raad bestaat onder andere uit: •

het BBSH;

•

de Governance Code;

•

de Strategienota Scherp aan de wind zeilen’ (eind 2009);

•

het jaarplan;

•

de begroting.

De raad heeft sinds begin 2010 vooral aandacht besteed aan haar eigen functioneren en samenstelling (vacatures), aan de bestuursstructuur van de corporatie (bestuur, organisatiestructuur en deelnemingen), aan het strategisch voorraadbeleid, aan het risicomanagement (in projecten en deelnemingen) en de rol van de controller, aan het ontbreken van een adequate informatievoorziening en van een actueel ondernemingsplan. Op verzoek van de raad worden deze laatste twee zaken begin 2012 gepresenteerd. Governance Code Thús Wonen onderschrijft en volgt de Governance Code Woningcorporaties. In het jaarverslag 2010 wordt (afgezien van het jaarverslag van de RvC) niet apart aandacht besteed aan Governance; het jaarverslag maakt geen melding van zaken die zouden kunnen vallen onder de regel ‘pas toe of leg uit’, hoewel er wel enkele afwijkingen bestaan. Zo is een commissaris bestuurslid geweest van één van de rechtsvoorgangers van Thús Wonen (een woningbouwvereniging) en verwijst de RvC in haar jaarverslag alleen impliciet naar de overschrijding van de zittingstermijn van een lid.

6.4

Externe legitimatie Thús Wonen kent een (niet gepubliceerd) belanghebbendenregister. Met de drie samenwerkende huurdersorganisaties is na de fusie opnieuw een samenwerkingsovereenkomst gesloten en bestaan verschillende convenanten inzake herstructurering. Het in 2011 afgeronde SVB is na intensief overleg met de huurdersorganisaties vastgesteld. De corporatie heeft besloten, dat zij de lokale belangenverenigingen in de dorpen in haar werkgebied niet tot haar direct belanghebbenden rekent, omdat voor haar de belangen van de huurders de doorslag geven en deze zich beter als gesprekspartners zouden kunnen opwerpen. De RvC heeft met de colleges van burgemeester en wethouders van Dantumadiel, Kollumerland en Dongeradeel in 2010, kort na de fusie, bilaterale gesprekken gevoerd in bijzijn van de bestuurders. Aanleiding was behalve kennismaking met de nieuwe RvC, de behoefte aan gedachtewisseling met belanghouders in het gebied over huidige en toekomstige ontwikkelingen, zoals het regionale woonplan en nadere uitwerking in prestatieafspraken. Het voornemen is uitgesproken om dit overleg jaarlijks te herhalen. Het overleg met de andere belanghouders vindt niet planmatig of in gezamenlijkheid plaats. Er is sprake van een leerproces, waarin het overleg met de verschillende belanghouders getypeerd kan worden als ‘dialoog in ontwikkeling’. Daarnaast heeft Thús Wonen in 2010 een regionale visie over zorg op het platteland opgesteld en plenair voorgelegd aan de portefeuillehouders van de verschillende gemeenten en

Thús Wonen

51

belanghebbenden in Noordoost-Friesland. Omdat de respons teleurstelde wordt in 2011 gezocht naar een andere mogelijkheid om het thema op de agenda te houden. De raad vindt de strategienota van Thús Wonen uit 2010 te beperkt en heeft onlangs besloten dat deze moet worden herzien. Ook is zij tot de conclusie gekomen dat Thús Wonen de activiteiten gericht op belanghouders moet uitbreiden.

6.5

Presteren op het gebied van Governance Het beoordelingsschema uit de 4.0 versie van de visitatiemethodiek geeft ingevuld voor Thús Wonen het volgende beeld: Meetpunt

Situatie Thús Wonen

Beoor-

Weging

deling

Gewogen eindcijfer

Besturing Plan: professioneel

De corporatie ontbeert een ondernemingsplan en

planningsproces

daarvan afgeleide doelstellingen die in toetsbare

4

jaarplannen kunnen worden omgezet. Check: periodieke

Het ontbreken van periodieke monitors of BSC speelt

monitoring

TW parten.

Verantwoording in

De organisatie heeft sinds 2010 een compliance

openbare publicatie

officer, die planmatig interne audits uitvoert.

Act: actieve

Bij gebrek aan adequaat instrumentarium is

bijsturing

systematische bijsturing niet goed mogelijk; na de fusie

5 33%

1,6

33%

2,2

33%

2

5

is het investeringsprogramma (projectenplanning) opgeschort tot een verantwoorde prioritering mogelijk was. Intern Toezicht Functioneren RvC

De RvC van TW is qua expertise evenwichtig

Open cultuur

samengesteld en haar functioneren wordt gekenmerkt

Zelfreflectie

door een alerte, actieve en open opstelling.

Rolopvatting

Zij heeft slagvaardig gereageerd op het, na de fusie

Samenstelling

ontstane, interne conflict, waarbij de continuïteit voorop

7

stond. In 2011 heeft de raad naar tevredenheid een zelfevaluatie uitgevoerd onder externe begeleiding. Toetsingskader

Door het ontbreken van ondernemingsdoelen en rapportages is het toetsingskader beperkt, tot ongenoegen van de RvC Het beschikbare

6

toetsingskader wordt door de raad optimaal gebruikt. Governance Code

De RvC en de organisatie gedragen zich vrijwel volledig naar de code.

7

Externe legitimatie Beleidsbeïnvloeding

M.u.v. intensief overleg met gebundelde

door

huurdersorganisaties met beleidsbeïnvloeding als

belanghebbenden

resultaat (o.a. SVB) en overleg met de colleges van B&W (2010), kent TW geen planmatig overleg met

6

belanghebbenden; wel bestaan diverse ad hoc initiatieven, zoals gericht op regionaal zorgbeleid. Presteren naar Governance

52

Thús Wonen

5,8

Geconcludeerd kan worden dat de onderdelen plan, check, act uit de PDCA-cyclus over de gehele breedte voor verbetering in aanmerking komt. Hoewel het nieuwe SVB een duidelijke koers van de corporatie uitzet voor de periode tot en met 2020, is daarmee nog niet geheel vorm en inhoud gegeven aan alle bestaande en toekomstige prestaties van Thús Wonen. Het presteren op het gebied van governance is tijdens de visitatieperiode op onderdelen onder de maat geweest en op onderdelen voldoende tot ruim voldoende. Deze ruim voldoende beoordeling heeft betrekking op het Interne Toezicht en m.n. op de inhoudelijke kennis en kunde van de huidige Raad van Commissarissen en haar kritische en betrokken houding ten opzichte van de directeurbestuurder en het functioneren van de corporatie. Daarnaast kan de corporatie de belanghebbenden nog beter betrekken bij de eigen beleidsvorming en de prestatieafspraken met gemeenten en zo haar externe legitimatie versterken.

Thús Wonen

53

Thús Wonen

55

Bijlagen

Bijlage 1: Normenkader visitatiemethodiek 4.0 Presteren naar Ambities Meetpunt

IJkpunt voor 7

De feitelijke

De feitelijke prestaties in de afgelopen

prestaties in de

vier jaar komen meetbaar en toetsbaar

afgelopen vier jaar

overeen met de gestelde ambities en

dragen aantoonbaar

doelen op de omschreven

bij aan de realisatie

prestatievelden.

Toelichting

van de eigen ambities en doelen.

Presteren naar Opgaven Meetpunt

IJkpunt voor 7

Toelichting

De feitelijke

De feitelijke prestaties in de afgelopen

Onder opgaven worden verstaan:

prestaties in de

vier jaar komen meetbaar en toetsbaar

alle formele en/of vastgestelde externe

afgelopen vier jaar

overeen met de gestelde externe

opgaven (zoals vastgelegd in

(op onderstaande

opgaven.

prestatieafspraken met of

prestatievelden)

beleidsdocumenten van gemeente(n),

worden beoordeeld

zorgen welzijnsinstellingen,

in het licht van de

huurdersorganisaties, politie enzovoort).

externe opgaven.

Presteren volgens Belanghebbenden Meetpunt

IJkpunt voor 7

Toelichting

De feitelijke

Tevredenheid van belanghebbenden (in

Het is de bedoeling dat alle relevante

prestaties in de

rapportcijfers).

belanghebbenden van de corporatie hun

afgelopen vier jaar

mening over de prestaties (op de zes

(op prestatievelden)

prestatievelden) in rapportcijfers

worden beoordeeld

weergeven. Getracht wordt een oordeel

door de

te laten geven over de afgelopen vier

belanghebbenden.

jaren, waarbij het accent in veel gevallen zal liggen op de huidige situatie en het afgelopen jaar. Het is niet noodzakelijk dat alle belanghebbenden op alle prestatievelden een beoordeling geven. Indien gewenst kan de visitatiecommissie naar eigen inzicht het gemiddelde cijfer op een prestatieveld wegen. Relevante belanghebbenden zijn in ieder geval: de gemeente, huurders, bewonersverenigingen en zorgen welzijnsinstellingen. Het verkrijgen van het oordeel van de belanghebbenden kan per schriftelijke enquête, mondeling of groepsinterview. Indien er zeer recente

56

Thús Wonen

tevredenheidonderzoeken beschikbaar zijn, is het aan de commissie om te beoordelen of het zinvol is om deze in de beoordeling mee te nemen.

Presteren naar Vermogen Meetpunt

IJkpunt voor 7

Toelichting

De corporatie heeft:

Voor de beoordeling of een corporatie in

Financiële continuïteit 4.1.1. De corporatie heeft een voldoende vermogenspositie

 

een continuïteitsoordeel A

staat is om haar maatschappelijke functie

een beredeneerde

van woningcorporatie op langere termijn te

vermogensdoelstelling op basis van

continueren, wordt gebruikgemaakt van de

de bedrijfswaarde.

meest recente Oordeelbrief van de minister met daarin het continuïteits- en solvabiliteitsoordeel van het CFV. Daarnaast mag verwacht worden dat een corporatie haar vermogen berekent op basis van bedrijfswaarde en daarvoor ook doelstellingen formuleert. Bronnen hiervoor zijn managementdocumenten, het jaarverslag en accountantsrapportages.

4.1.2. De corporatie

De corporatie heeft een positief

Het WSW bepaalt jaarlijks in hoeverre de

heeft voldoende

kredietwaardigheidoordeel gekregen

corporatie kredietwaardig is. Daarnaast zal

middelen

van het WSW en heeft inzichtelijk

de corporatie zelf inzichtelijk moeten

gemaakt welke middelen (deposito’s,

maken hoe zij de geplande uitgaven,

kredietlijnen en/of faciliteringsvolume)

investeringen en herfinancieringen kan

beschikbaar zijn om geplande uitgaven,

betalen, al dan niet gebruikmakend van het

investeringen en herfinancieringen te

faciliteringsvolume van het WSW.

kunnen betalen. 4.1.3. De corporatie

De corporatie heeft scenario’s

stuurt op alle

beschikbaar waaruit de effecten van

risico’s met behulp van scenario’s die

kasstromen

beleidskeuzes blijken. De corporaties

de financiële effecten op het vermogen

kan de visitatiecommissie hiermee

weergeven. Dit zijn scenario’s voor

inzicht geven in de wijze van sturing op

minimaal de komende vijf jaar waarin

het mogelijk verloop van:

de omgevingsrisico’s (Europa, BTW

Operationele kasstromen:

enzovoort) op de vermogenspositie en

•

de kasstromen in kaart zijn gebracht

1. De corporatie analyseert jaarlijks haar

De corporatie heeft een positief

voor:

exploitatieresultaat.

•

De corporatie heeft een rentedekkingsgraad van minimaal 1,3.

•

algemeen economisch belang (DAEB)*; de niet-DAEB-activiteiten;

rendementseis.

grondposities (en overige nog niet in

De corporatie hanteert een IRRrendementseis voor te realiseren

•

van

De corporatie hanteert een direct

Portfoliokasstromen:

•

de reguliere activiteiten c.q. diensten

exploitatie genomen bezittingen/posities); de verbindingen. 2. Sturing op kasstromen betekent dat

investeringen, gedifferentieerd naar

gekeken moet worden naar de

type vastgoed.

samenhang tussen de volgende drie

De corporatie waardeert de

kasstromen:

portefeuille tegen bedrijfswaarde, minimaal tien jaar vooruit.

Thús Wonen

57

Financiële continuïteit - vervolg Financieringskasstromen: De corporatie hanteert een

Operationele kasstromen:

•

investerings-/financieringsratio.

gewone bedrijfsuitoefening ofwel uit

De corporatie heeft een maximale loan to value (op basis van de WOZ)

Gekeken wordt naar het resultaat uit

puur alleen de exploitatie.

•

van 50%.

Vanuit deze exploitatie bestaand bezit of operationele kasstroom betaalt de corporatie haar rente; uitgedrukt in een verhoudingsgetal is dat de rentedekkingsgraad. De minimale eis is 1,2, maar gezien de vele toekomstige risico’s bestempelt de accountant steeds vaker minimaal 1,3 als safe.

•

Direct rendement is de operationele kasstroom uitgedrukt in een percentage van de bedrijfswaarde.

Portfoliokasstromen:

•

De Internal Rate of Return (IRR)** is een rendementsberekening voor te realiseren investeringen die gedifferentieerd wordt naar type vastgoed.

•

De portefeuille wordt gewaardeerd tegen bedrijfswaarde en niet tegen historische kostprijs. Voor een goed beeld kijkt men minimaal tien jaar vooruit.

Financieringskasstromen:

•

De investerings-/financieringsratio geeft de mate aan waarin investeringen worden gefinancierd met extern vermogen.

•

Het maximale vermogen dat de corporatie kan lenen bij het WSW, is 50 procent van de WOZ-waarde van haar portefeuille .

Financieel beheer 4.2.1. De corporatie

•

•

Het strategisch voorraadbeleid (SVB),

transparante vertaling van de

de (des)investeringen en alle andere

planning en controle-

ambities en opgaven (inclusief

ambities en opgaven worden zo

cyclus op orde

SVB, desinvesteringen enzovoort)

herkenbaar en traceerbaar mogelijk

in meerjarenramingen van minimaal

vertaald naar financiële

vijf jaar.

meerjarenramingen.

•

58

De corporatie maakt een

heeft haar financiële

Thús Wonen

De eerstejaarsschijf bedrijfswaarde

•

De berekening van de bedrijfswaarde

en de begroting sluiten op elkaar

in het eerste jaar van de raming

aan (begrote activiteiten zijn

(eerstejaarsschijf) sluit zo goed

transparant verwerkt in de

mogelijk aan op de begrote activiteiten.

bedrijfswaarde).

•

•

Sturen aan de hand van

Er is, indien noodzakelijk, een

kwartaalrapportages is zinvoller

zichtbare en door de raad van

naarmate deze sneller beschikbaar

commissarissen goedgekeurde

komen na afloop van het kwartaal. Aan

bijsturing.

de hand van gesprekken en managementdocumenten is dit traject herleidbaar.

•

Het monitoring- en rapportagesysteem is zodanig dat de rapportages binnen één maand na afloop van het kwartaal beschikbaar zijn en binnen twee maanden besproken met de raad van commissarissen.

•

Er is een positief accountantsoordeel inzake de kwaliteit van de interne financieel beheer.

•

De planning is realistisch, waardoor begroting en de realisatie in belangrijke mate op elkaar aansluiten.


•

De corporatie heeft de kasstromen

heeft haar treasury

voor de komende tien jaren in beeld

naar professionele

en de daaruit voorvloeiende

maatstaven op orde

investeringsbehoefte.

•

De financieringsbehoefte is niet groter dan de som van de beschikbare middelen, waaronder het faciliteringsvolume van het WSW.

•

Er is een actueel, door de raad van commissarissen goedgekeurd, treasurystatuut waarin ook spelregels zijn opgenomen voor financiële instrumenten.

•

Er is een treasuryjaarplan.

• Doelmatigheid 4.3.1. De corporatie

De corporatie heeft doelstellingen

Op basis van managementdocumenten

heeft een visie op en

geformuleerd voor het vergroten

en de Corporatie in Perspectief (CiP)-

criteria voor de

van de efficiëntie in de organisatie

rapportage kan een beeld worden

doelmatigheid in

en streeft deze aantoonbaar na.

verkregen van de mate van efficiency van

haar organisatie.

De corporatie onderneemt actie,

de corporatie in relatie tot:

indien er afwijkingen ontstaan ten opzichte van de geformuleerde

haar eigen doelstellingen; referentiegroepen.

(efficiëntie)doelstellingen.

Gekeken wordt naar de absolute hoogte,

De volgende CiP-indicatoren zijn

de ontwikkeling van de indicatoren en de

gelijk aan of lager dan de

motivatie met betrekking tot afwijkingen en

referentiegroepen, dan wel de

de wijze van bijsturing.

corporatie kan de

Thús Wonen

59

visitatiecommissie aannemelijk maken waarom de scores afwijken: Netto bedrijfslasten per vhe. Ontwikkeling netto bedrijfslasten in de afgelopen vier jaar. Aantal vhe per fte. Personeelskosten per fte.

Vermogensinzet 4.4.1. De corporatie

De corporatie heeft een goed

De corporatie kan de visie onderbouwen

zet haar vermogen

onderbouwde visie op de inzet van haar

door bijvoorbeeld gebruik te maken van

beargumenteerd in

middelen naar maatschappelijk

technieken, zoals de

rendement.

transparantiemethodiek of maatschappelijke kosten- batenanalyses, waarmee een afweging gemaakt kan worden met betrekking tot het maatschappelijke rendement bij de inzet van haar middelen. Hierdoor kan de corporatie komen tot expliciete, beleidsmatige keuzes voor onrendabele investeringen (zoals op het gebied van wijkontwikkeling, huuraanpassing, veiligheid enzovoort), omdat men daar maatschappelijk rendement mee beoogt.


De corporatie heeft een visie op en

Mogelijkheden om het vermogen te

heeft de

beredeneerde doelstellingen met

verruimen kan de corporatie zoeken in:

mogelijkheden

betrekking tot de wijze waarop ze haar

•

extra financieringsruimte;

onderzocht om het

vermogen kan vergroten

•

beschikbare risicobuffers of reserves;

•

extra verdienpotenties door

vermogen te verruimen

huurharmonisatie, verkoop, inkoop, efficiency werkapparaat, samenwerking, alternatieve financieringen, optimaliseren inkomsten uit verkopen, rendement projectontwikkeling enzovoort.


De corporatie heeft beredeneerde

Als er sprake is van overmaat, dient een

zet haar vermogen

plannen voor de gewenste inzet van

corporatie plannen te maken voor de inzet

maximaal in voor

haar vermogen voor maatschappelijke

van middelen. Indien er een ondermaat

maatschappelijke

prestatie.

aan middelen is geconstateerd (B-oordeel),

prestaties

dient een corporatie plannen te maken voor de verruiming van de investeringscapaciteit. De corporatie kan ook beredeneren waarom zij vindt dat er sprake is van een evenwicht.

60

Thús Wonen

Governance Meetpunt

IJkpunt voor 7

Toelichting

De corporatie:

Het betreft hier niet alleen de opgaven,

Besturing - plan 5.1.1 De corporatie hanteert een goed

beschikt over een

zoals vastgelegd in de prestatieafspraken,

en professioneel

managementdocument waarin alle

maar ook alle andere afspraken en

planningsproces

opgaven, voortvloeiend uit

overeenkomsten met relevante

(incl.

(samenwerkings-)afspraken met

belanghebbenden.

risicomanagement).

derden, zijn beschreven;

Actief betrekken betekent, behalve jaarlijks

betrekt actief de belanghebbenden

de resultaten terugkoppelen, vooral ook het

bij de strategievorming. Jaarlijks

voorafgaand aan het opstellen van de

worden er een of meer

plannen input ophalen bij de relevante

belanghebbendenbijeenkomsten

belanghebbenden.

gehouden waarin input voor de plannen wordt opgehaald en de realisatie van plannen wordt teruggekoppeld; laat regelmatig klanttevredenheids-

Van belang is dat de raad van

onderzoeken uitvoeren en verwerkt de

commissarissen ook betrokken is bij de

resultaten in haar beleid;

visie en planvorming.

heeft haar beleidscyclus

Dit alles blijkt uit beschikbare

omschreven en/of maakt deze zichtbaar

managementdocumenten, verslagen van

door een managementinformatie-

bijeenkomsten met belanghebbenden en

systeem waarin de vertaling van de

van de raad van commissarissen en van

missie/visie en de invloed van relevante

het bestuur, evenals gesprekken met

omgevingsvariabelen en risico’s naar

betrokkenen.

jaarlijkse strategische plannen is opgenomen en de daarvan afgeleide meetbare doelen en activiteiten per jaar, kwartaal en/of maand (afhankelijk van de noodzakelijke sturing); brengt op gestructureerde wijze omgevings- en operationele risico’s in kaart; werkt vanuit een door de raad van commissarissen en bestuur goedgekeurde en gedeelde visie; laat de planningen ook toetsen door resp. bespreken met de raad van commissarissen. Besturing - check 5.1.2. De corporatie

De corporatie beschikt over een

Bij de vertaling van de plannen van

kan de

managementinformatiesysteem dat

strategisch naar tactisch en operationeel

voorgenomen

aansluit op de gedeelde visie, het

gaat het erom dat dit zodanig SMART

prestaties (zowel

strategisch plan en het jaarplan en dat

gebeurt dat de behaalde resultaten op de

naar opgaven als

de voortgang van de plannen periodiek

operationele doelstellingen ook weer herleid

bedrijfsvoering)

inzichtelijk maakt. De corporatie heeft

kunnen worden tot de tactische en

periodiek monitoren

de voorgenomen prestaties vertaald

strategische doelen. Getracht wordt inzicht

naar meetbare eenheden (die

te verkrijgen in de consistente en duidelijke

aansluiten bij de doelen) en kan zowel

manier waarop de organisatie haar doelen

alle opgaven als de efficiency in de

en prestaties weergeeft en dus kan

bedrijfsvoering op reguliere basis

monitoren.

Thús Wonen

61

volgen/meten. De periode van monitoren vertoont daarbij een relatie met de mate van risico’s voor de corporatie. 5.1.3. De corporatie

De voorgenomen én gerealiseerde

verantwoordt het

prestaties staan in samenhang vermeld

presteren (inclusief

in het goed leesbare, transparante

de afwijkingen)

jaarverslag, waarbij ook de afwijkingen

jaarlijks in een

worden toegelicht/ verantwoord.

openbare publicatie.

Besturing - act 5.1.4. De corporatie

•

De corporatie kan overtuigend

stuurt actief bij

aantonen dat, indien zij afwijkingen

indien zich

heeft geconstateerd, er bijsturing

afwijkingen ten

heeft plaats gevonden. Dit geldt

opzichte van het

voor zowel de meerjarenstrategie

plan voordoen of stelt beredeneerd

als de jaarlijkse plannen.

•

Bij onvoldoende presteren wordt

de plannen

een verbeterprogramma opgesteld

bij.

en actief gecommuniceerd met betrokken belanghebbenden.

•

Belanghebbenden die worden geraakt door het achterblijven van de prestaties of ingrijpende bijstellingen worden adequaat geïnformeerd.

•

De genomen besluiten worden regelmatig door bestuurder en raad van commissarissen gemonitord en over afwijkingen legt het bestuur verantwoording af.

Intern toezicht – functioneren RvC 5.2.1. Open cultuur

Uit de verslagen van de vergaderingen

Een goed functionerende raad van

van de raad van commissarissen en uit

commissarissen kent een cultuur waar ieder

de gesprekken blijkt dat er sprake is

lid zich veilig voelt en zich kwetsbaar durft

van een open cultuur waarin afwijkende

op te stellen. Hierdoor kunnen kritische

meningen gehoord worden.

vragen gesteld worden en eventueel

Kritische vragen en verschillen van

verschillen van mening op tafel komen en

mening kunnen op tafel komen.

grondig besproken. Dit leidt tot een betere besluitvorming. (bron: VTW)

5.2.2. Zelfreflectie

Jaarlijks vindt er een zelfevaluatie

De raad van commissarissen geeft blijk van

plaats en één keer per twee jaar

kritische zelfreflectie over het eigen

gebeurt dat onder begeleiding van een

functioneren. Dit wordt gecheckt door de

externe.

visitatiecommissie aan de hand van

De raad van commissarissen is actief

documenten en gesprekken met

betrokken bij het onderwerp integriteit.

betrokkenen.

Jaarlijks is integriteit en belangenverstrengeling onderwerp van gesprek tussen de raad van

62

Thús Wonen

commissarissen en bestuur, blijkend uit agenda en verslaglegging. 5.2.3. Rolopvatting

Uit de verslagen van de vergaderingen

De raad van commissarissen is primair

als toezichthouder,

van de raad van commissarissen en uit

toezichthouder en treedt op als werkgever

werkgever en

de gesprekken blijkt dat de raad van

van de bestuurder. De raad van

klankbord

commissarissen zich goed bewust is

commissarissen geeft invulling aan de

van haar rollen. Waarbij zij zich primair

adviesrol die past bij de kenmerken van de

ziet als toezichthouder en werkgever

corporatie en de bestuurder, met dien

van de bestuurder.

verstande dat er geen sprake kan zijn van een functie als adviseur in letterlijke zin maar meer een functie als klankbord voor de bestuurder.

Toezicht: Er is een effectieve toezichtrelatie

De raad van commissarissen houdt de rollen scherp in de gaten en bewaart

tussen de raad van commissarissen en

voldoende afstand.

de bestuurder.

De raad van commissarissen is kwalitatief

De raad van commissarissen is in staat tot zelfstandige informatiegaring.

voldoende toegerust om evenwichtig toezicht te houden op het bestuur. De relatie tussen de raad van

Werkgever:

commissarissen en bestuurder is voldoende

De raad van commissarissen

zakelijk en professioneel om elkaar aan te

beoordeelt periodiek of de

spreken.

competenties van de bestuurder

De raad van commissarissen heeft

passend zijn bij de opgave van de

zelfstandig toegang tot de OR, het

corporatie.

managementteam en de controller om geïnformeerd te worden ten behoeve van haar toezichtfunctie. De raad van commissarissen beoordeelt periodiek of de kwaliteiten van de bestuurder passen bij het ontwikkelingsstadium van de corporatie en spreekt prestatienormen af met de bestuurder.

5.2.4. Samenstelling

De raad van commissarissen werft

De samenstelling van de raad van

van de raad van

actief nieuwe leden buiten de eigen

commissarissen wordt bepaald aan de

commissarissen

kring (bijvoorbeeld door het plaatsen

hand van een algemeen profiel, waarin de

van advertenties of door het

kennisgebieden/deskundigheden die in

inschakelen van een W&S-bureau). De

ieder geval in de raad aanwezig moeten zijn

raad van commissarissen heeft hiervoor

volgens de Code, worden benoemd.

een profielschets vastgelegd die past bij

Daarnaast worden noodzakelijke kennis- en

de aard en de activiteiten van de

ervaringsgebieden afgeleid van de missie

corporatie.

en het taakveld van de corporatie. Voor een

De daadwerkelijke samenstelling van

goed functionerende raad van

de raad van commissarissen voldoet

commissarissen als team is het ook

aan de profielschets.

wenselijk dat een raad van commissarissen is samengesteld uit personen met diverse achtergronden (sekse, leeftijd, beroepsgroepen, etnische afkomst, persoonlijke stijl) (bron: VTW).

Intern toezicht - toetsingskader

Thús Wonen

63

5.2.5. De raad van

De raad van commissarissen kan

Het toetsingskader omvat alle eisen,

commissarissen

inzicht geven in het gehanteerde

criteria, minimale ijkpunten waaraan de

hanteert een actueel

toetsingskader.

raad van commissarissen alle (jaar-)

toetsingskader

Dit kader is beschreven en wordt

plannen, investeringsbeslissingen,

(onder andere

daadwerkelijk gehanteerd.

verbindingen enzovoort toetst. Beschreven

gericht op

Dit toetsingskader past bij de visie en

is wat de raad toetst en op basis waarvan

risicomanagement)

strategie van de corporatie.

(criteria, minimale ijkpunten).

Uit de agenda en verslagen van de

Dit toetsingskader heeft een duidelijke

raad van commissarissen blijkt dat

relatie met de missie, visie van de

regelmatig expliciete risicoanalyses met

corporatie en de afspraken met

betrekking tot verbindingen, grote

belanghebbenden.

investeringen en/of projectontwikkeling

Het toetsingskader wordt periodiek

worden besproken en getoetst aan het

geactualiseerd op basis van grote externe

vastgestelde toetsingskader

veranderingen (Europa, recessie enz..

. De raad van commissarissen laat systematisch risico’s in kaart brengen met betrekking tot verbindingen, grote investeringen en projectontwikkeling en bespreekt/ beoordeelt deze en toetst aan het vastgestelde kader. Het toetsingskader omvat in principe de volgende onderdelen: Strategische visie/ondernemingsplan Strategisch voorraadbeleid Meerjareninvesteringsplan Jaarplan en (meerjaren)begroting Treasury en financieringsstatuut Risicobeheersingsysteem Belanghebbendendefinities en omgang/ afspraken Prestatieafspraken met gemeente(n)

Intern toezicht – Governance Code De corporatie heeft, blijkend uit de

De beoordeling van de Governancecode

past de

invulling van de (VTW-) checklist van

gaat over de mate waarin de Code wordt

Governancecode

de Governance code en de visitatie-

toegepast en de motivatie waarmee

toe en legt uit waar

gesprekken, de Governance code

afwijkingen worden gemotiveerd.

en waarom zij

volledig toegepast c.q. in relevante

Aan de corporatie wordt gevraagd een

daarvan afwijkt

gevallen uitgelegd waarom daarvan is

checklist die is geordend op basis van de

afgeweken.

Governance code, naar eer en geweten in

Afwijkingen van de Code worden

te vullen. De checklist is in deze

toegelicht in het jaarverslag en op de

handleiding opgenomen. De commissie

website.

oordeelt op basis van de checklist en de

De corporatie hanteert eveneens de

gesprekken hierover.


honoreringscode voor de raad van commissarissen en de beloningscode voor bestuurders.

64

Thús Wonen

Externe legitimatie 5.3.1.

Er wordt voldaan aan de vereisten die

De visitatiecommissie beoordeelt op basis

Beleidsbeïnvloeding

de Governance code stelt aan de

van documenten én gesprekken de wijze

door

beleidsbeïnvloeding door

waarop de corporatie omgaat met haar

belanghebbenden

belanghebbenden, namelijk:

belanghebbenden: in welke mate wordt aan

Er is een belanghebbendenregister op de website. (V.1.2) Er is minimaal eenmaal per jaar

hen verantwoording afgelegd, met hen overlegd, is er sprake van een dialoog of eenrichtingverkeer en kunnen de

overleg met belanghebbenden, door

belanghebbenden het beleid ook

bestuur vastgesteld en door de raad

daadwerkelijk beïnvloeden?

van commissarissen goedgekeurd. (V.2.1)* Belanghebbenden zijn in de gelegenheid advies uit te brengen over de vastgestelde jaarrekening, het jaarverslag, de strategie en het beleid. (V.2.2) Bestuur en raad van commissarissen zijn voltallig aanwezig

Dit wordt beoordeeld op twee punten:

•

bij belanghebbendenoverleg. (V.2.3)

Governance code stelt aan

Het bestuur maakt een verslag van het belanghebbendenoverleg en plaatst

Wordt voldaan aan de vereisten die de

belanghebbendenmanagement?

•

Vindt er huurdersoverleg plaats

dit binnen drie maanden op de website.

conform de Overlegwet en worden

(V.2.4)

bewoners betrokken bij beleid en

Het visitatierapport wordt besproken

beheer?

in het belanghebbendenoverleg op basis van het standpunt van bestuur en de raad van commissarissen. (V.3.3) Er wordt invulling gegeven aan het overleg tussen verhuurders en huurder, zoals vastgelegd in de Overlegwet

Thús Wonen

65

Bijlage 2 Bronnenlijst PM Eigen ambities Opgaven Belanghebbenden Vermogen Governance Prestaties

66

Thús Wonen

Bijlage 3: Lijst geïnterviewde personen De visitatiecommissie heeft intern bij Thús Wonen gesproken met: Naam

Functie

Dhr. L. Lyklema

Voorzitter RvC

Dhr. J. van der Veen

Lid RvC

Dhr. R. Boersma

Lid RvC

Dhr. R. Kuik

Directeur-Bestuurder

Dhr. W. Megens

Directeur Middelen

Dhr. A. De Gries

Manager sector Vastgoedmanagement

Mw. G. Wulfers

Manager sector Klant & Markt

Dhr. H. Galema

Controller/Compliance Officer

Dhr. H. Mellema

Adviseur Beleid en Strategie

Dhr. J. Reitsma

Adviseur HRM

De visitatiecommissie heeft de volgende belanghebbenden persoonlijk geconsulteerd in het kader van de maatschappelijke visitatie. Naam

Organisatie

Dhr. E. Dijkstra

Gemeente Dongeradeel

Dhr. L. Bijleveld

Stichting ‘Het Lichtpunt’

Mw. A. van der Kooi

Sociaal team Dantumadiel

Mw. M. Heijenk

Sociaal team Kollummerland

Dhr. H. Visser

Gemeente Kollumerland

Dhr. R. Bos

Gemeente Dantumadiel

Mw. J. Talma

Gemeente Dantumadiel

Dhr. K. van der Veen

Us Hierders / Bewonersraad Friesland Us Hierders

Mw. A. Boersma Mw. J. Klompmaker

HV Dongeradeel

Mw. A. de Jong

HV Dongeradeel

Mw. A. Walsweer

Us Hierwenten

Dhr. H. Elzinga

Us Hierwenten

Mw. T. Nicolai

Thuiszorg het Friese Land

De visitatiecommissie heeft de volgende belanghebbenden telefonisch geconsulteerd in het kader van de maatschappelijke visitatie. Naam

Organisatie

Dhr. H. Wiersma

J.P. van den Bentstichting

Mw. S. van der Kamp

Provincie Friesland

Dhr. P. Rensema

Zorggroep Pasana

Thús Wonen

67

Bijlage 4: Presteren naar ambities 2008/2009 Woningcorporatie Dongeradeel Huisvesten van primaire doelgroep Thema

Prestatie

Doelstelling

Beschikbaarheid:

2007: SVB 2007-2017 ontwikkeld.

2006 OP: Vertalen woonvisie in SVB.

2008: Ontwikkeling woonvisie

2006 OP: Met gemeente Dongeradeel

opgestart, uitloop in eerste helft 2009

een woonvisie ontwikkelen.

Cijfer

- Kernvoorraad (beleid) - Differentiatie aanbod

2008: Met gemeente Dongeradeel afspraken gemaakt om fasegewijs tot stedenbouwkundige visies en randvoorwaarden te komen voor een drietal wijken in Dokkum. 2009: op een aantal momenten overleg plaatsgevonden over Woonvisie, Woonplan en Woonakkoord. 2006 OP: Met gemeente Dongeradeel 2008: Ontwikkeling marktmonitor

een gezamenlijke Marktmonitor

opgestart, uitloop in eerste helft 2009.

ontwikkelen. 7,0 2008: Eens per jaar SVB 2007-2017

2008: SVB geüpdate.

updaten.

2008: Maken van een gedifferentieerd 2008: ‘in overleg met de

huurprijsbeleid.

Huurdersvereniging’ huurprijsbeleid ontwikkeld.

Geen doelstelling.

2008: Er is sprake geweest van samenwerking met de wijken dorpencoördinator van de gemeente, op tactisch- en praktisch niveau.

Geen doelstelling.

2008: Aanvang gemaakt tot het maken van nieuwe prestatieafspraken. 2008: Geen klachten.

Woningtoewijzing: - Passend toewijzen

2008: Geen gegronde klachten van woningzoekenden bij toewijzing.

- Tegengaan woonfraude Niet zichtbaar.

- Keuzevrijheid - Wachtlijsten

2008: Opzetten en beheren van een woningcartotheek.

- Leegstand - Maatregelen t.b.v. starters,

2008: WSD en TW werken samen bij

2008: Ontwikkelen gezamenlijk

statushouder, jongeren

het verdelen van de woonruimte.

woonruimte verdeelsysteem met Thús Wonen.

2008: 21 koopwoningen = stijging

2008: Dervingscijfers beïnvloeden

31,25%, 35 huurwoningen = daling

met acties en naar beneden krijgen.

22,22%; leegstand duurt gemiddeld langer.

68

Thús Wonen

6,5

Betaalbaarheid:

2008: Jaarlijkse huuraanpassing van

2008: Jaarlijkse huuraanpassing van

- Huurprijsbeleid

1,6% toegepast.

1,6%.

2008: Teruggebracht van 1,03% naar

2008: Huurachterstand terugbrengen

- Huur-inkomensverhouding - Overige woonlasten

0,89% van de huurachterstand in %

7,5

van de jaarhuur. 2009: Teruggebracht van 0,89% naar

2009: Huurachterstand terugbrengen

0,80% van de huurachterstand in % van de jaarhuur. Bevorderen eigen woningbezit:

-

- Verkoop woningen - Tussenvormen Gemiddeld

7

Kwaliteit woningen en woningbeheer Thema

Prestatie

Doelstelling

Cijfer

Woningkwaliteit:

2007: Conditiemeting uitgevoerd en

2008: Gedifferentieerd

- Prijs-kwaliteitverhouding

vertaald naar een MeerJaren

onderhoudsbeleid ontwikkelen en

- Conditie en

Onderhouds Plan (MJOP).

implementeren.

- Tevredenheid over de

2008: Opzetten

2008: Complexbeheerwijzer

woning

complexbeheerwijzers gedaan,

ontwikkelen en implementeren.

onderhoudstoestand

7,0

uitbreiding hiervan staat op de planning.

2007-2009: MJOP geanalyseerd en

2008: SVB en MJOP verder

aangepast voor planmatig onderhoud.

afstemmen en uitdiepen.

Kwaliteit dienstverlening:

2008: Geen klachten m.b.t.

2008: Klachten per kwartaal inclusief

- Tevredenheid

dienstverlening.

manier van afhandeling.

2008: Klanttevredenheidsonderzoek

2008: Klantenpanels en USP

USP uitgevoerd.

marktonderzoek.

dienstverlening

2009: Klantenpanels.

2008: Website gemoderniseerd.

2008: Ontwikkelen en implementeren van een nieuwe website.

2008: USP, klantgerichtheid wordt als

2008: Verhuurbaarheid van

voldoende ervaren (7+).

huurwoningen: Klantgerichtheid

7,5

medewerkers.

2008: Oprichting Tsjnst BV;

Geen doelstelling.

Samenvoeging onderhoudsdiensten TW en WCD. Energie en duurzaamheid

Niet zichtbaar.

2008: Gasverbruik van de

- voldoen aan

woningvoorraad met tenminste 20%

energienormen/label

verminderen voor 2018.

5,5

- beleid en uitvoering duurzaamheid

2008: Volledige bezit is EPA

2008: Opstellen en leveren van EPA

Thús Wonen

69

gecertificeerd.

certificaten bij verhuur.

Gemiddeld

6,7

Huisvesten doelgroepen met specifieke aanpassingen of voorzieningen Thema

Prestatie

Ouderen met specifieke

2008: Meegewerkt c.q. geparticipeerd

zorgen huisvestings-

in meerdere projecten, klantenpanels

behoefte

en enquêtes, ±20 VHE ontwikkeld.

Doelstelling 2008: Huisvesten van bijzondere doelgroepen is de primaire taak van de WCD.

2009: 50 WMO aanpassingen

Cijfer

7,0

uitgevoerd. 2009: Meegewerkt c.q. geparticipeerd in meerdere projecten en klantenpanels, ±10 VHE ontwikkeld. Bewoners met een

2008: Meegewerkt c.q. geparticipeerd

(lichamelijke of geestelijke)

in enkele projecten.

beperking

2009: ±20 VHE voor JP van den

2008: Huisvesten van bijzondere doelgroepen is de primaire taak van de WCD.

7,0

Bentstichting ontwikkeld. Overige personen die zorg

2009: Met verschillende partijen op

en/of begeleiding nodig

het gebied van Wonen-Welzijn-Zorg

hebben of speciale eisen

regelmatig gepraat over mogelijke

aan hun woning

samenwerking ten aanzien van

2008: Samenwerkingsovereenkomsten evalueren met Talant, SMO Fryslân en Leger des Heils.

ontwikkelingen op dit gebied.

2008: Voortgang en verdere invulling

Geen doelstelling.

van de notitie 'Plattelandszorg: de

7,5

zorg voor het platteland', een samenwerkingsinitiatief met TW, Thuiszorg Het Friese Land en WCD

2009: Voormalige tandartspraktijk

Geen doelstelling.

gekocht, zorggroep Pasana gaat hier een hospice exploiteren. Gemiddeld

7,2

(Des)investeren in vastgoed Thema

Prestatie

Nieuwbouw

Doelstelling

Cijfer

2007 SVB: 2008: 23 woningen.

•

2008: 61 / 35 gepland

2009: 4 woningen.

•

2009: 31 / 35 gepland

Sloop, samenvoegen

4,0

2007 SVB: 2008: 36 woningen.

•

2008: 20 / 50 gepland

2009: 28 woningen

•

2009: 46 / 49 gepland

2007: Er is sloopbeleid geformuleerd

2006 GI: Sloopbeleid formuleren.

5,5

voor verbetering woningvoorraad. Verkoop

2008+2009: Gemiddeld 21 woningen

2008: Minimaal 22 huurwoningen p/j

verkocht.

uit bestaande voorraad á €100.000,-. 5,5 2007 SVB:

2008: 27 woningen.

70

Thús Wonen

•

2008: 68 gepland

Verbetering bestaand bezit

2009: 15 woningen.

•

2007: Er is een gedifferentieerd

Geen doelstelling.

2009: 29 gepland -

verbeterbeleid geformuleerd. Maatschappelijk vastgoed

-

Gemiddeld

5,0

Kwaliteit wijken en buurten Thema

Prestatie

Doelstelling

Leefbaarheid:

2008: Men is met alle wijken en

2008: Wijkschouw in alle dorpen en

- Schoon, heel en veilig

dorpen in gesprek geweest,

wijken met wijkraden, dorpsbelangen,

- Aantrekkelijk inrichten

'leefbaarheidsprojecten' gerealiseerd.

bewoners en gemeente m.b.t. grijs-

directe woonomgeving

Cijfer

en groenbeheer.

- Tevredenheid over leefbaarheid buurt

2008: Aandacht besteed aan het

2006 OP: Belanghebbenden tevreden

tevreden stellen van

stellen.

belanghebbenden. 2008: Sociaal plan voor verplicht 2008: Sociaal plan opgesteld.

verhuizen.

2006 OP: Verbeteren van de 2008: Communicatiebeleid is

samenwerking met belanghebbenden.

geformuleerd. Meerdere gesprekken

2008: Communicatieplan

met belanghebbenden gevoerd.

herstructurering t.b.v. dorpen en

2009: actief deelgenomen in (sociale)

wijken.

netwerken en initiatief genomen om in

7,0

contact te komen met allerhande instanties en instellingen die medeverantwoordelijk zijn op het gebied van leefbaarheid. 2009: Bij herstructurering is sprake van participatieprocessen.

2008: Project 'Rotte Kiezen': het

Geen doelstelling.

aanpakken van verpauperd particulier woningbezit ter verbetering van de leefbaarheid in de dorpen op het platteland van Dongeradeel.

2008: Er zijn verschillende kleinere

Geen doelstelling.

leefbaarheidsprojecten aangepakt, zoals speeltuinen en een jeu de boules baan. Vitale buurt en wijken:

2008: Bestrijding van overlast

2008: Aanpakken overlast en

- Versterken voorzieningen

opgestart, uitrol in 2009.

wanbewoning.

in de buurt

2009: Niet zichtbaar.

- Versterken sociale infrastructuur

2009: Voorbereidingen getroffen voor

- Versterken economische

een pilot m.b.t. Doarpsbân Fryslân.

infrastructuur

De essentie is om de kloof tussen de

7,0

Geen doelstelling.

behoeften van het platteland en de

Thús Wonen

71

(breedband) technologie te dichten.

2009: Samen met TW het initiatief

Geen doelstelling.

genomen om te komen tot een visie op het voorzieningenniveau op het platteland van Noordoost-Friesland. Sociale stijging en

2008: Er is overleg gevoerd met de

emancipatie:

Wijkraad van de wijk It Fûgellân te

- Jeugd

Dokkum over de problematiek van

- Immigranten

vandalisme door m.n. hangjongeren.

Geen doelstelling.

-

statushouders Gemiddeld

7,0

Overige Gerealiseerd

Doelstelling

2008: Op meerdere onderdelen samengewerkt en

2008: Samenwerkingsovereenkomst tussen WCD en

uitspraak tot mogelijke fusie met TW gedaan,

Thús Wonen realiseren.

cijfer

samenwerkingsverband in ‘Saillant’.

2008: 4x overleg gevoerd met de Huurdersvereniging

2008: 4x per jaar overleg met de Huurdersvereniging

Dongeradeel.

Dongeradeel.

2009: 3x overleg gevoerd met de Huurdersvereniging

7,0

Dongeradeel.

2008: Met alle dorpen en wijken in gesprek geweest.

2008: Alle dorpen en wijken minimaal 1 maal per jaar

2009: Jaarvergaderingen van dorpsbelangen en

spreken.

wijkraden bezocht. Gemiddeld

72

7,0

Thús Wonen

Bijlage 5: Presteren naar ambities 2008/2009 Stichting Thús Wonen (oud) Huisvesten van primaire doelgroep Thema

Prestatie

Doelstelling

Beschikbaarheid:

2009: Het SVB is verder uitgewerkt,

2008 SN: SVB Onderzoek en

Cijfer

- Kernvoorraad (beleid)

gericht op het opwaarderen van de

strategie om de woon technische

- Differentiatie aanbod

kwaliteit van de woningvoorraad.

kwaliteit te verbeteren.

2008: Periodiek bestuurlijk overleg

2008 SN: Woonakkoord /

met de besturen van de gemeenten

programmering. Taakstellende

Kollumerland en Dantumadiel.

afspraken gebaseerd op aantallen

2008: Tweemaandelijks ambtelijk

nieuwbouw en herstructurering.

6,5

overleg met medewerkers van de afdeling VROM van de gemeente. 2009: Zowel in Kollumerland en Dantumadiel is gewerkt aan het formuleren van woonvisies en woonplannen. Woningtoewijzing:

2008: Overgegaan naar één

- Passend toewijzen

woonruimteverdeling systeem volgens

- Tegengaan woonfraude

het aanbodmodel

Geen doelstelling.

- Keuzevrijheid - Wachtlijsten

2008: Selectief verhuren in Aan De

- Leegstand

Bjirken in De Westereen heeft geleid

- Maatregelen t.b.v. starters,

tot een aanzienlijke afname van de

statushouder, jongeren

leegstand en overlastklachten

2009: TW adverteert het huuraanbod

Geen doelstelling. -

Geen doelstelling.

tweewekelijks in lokale nieuwsbladen. Betaalbaarheid:

Niet zichtbaar.

- Huurprijsbeleid

2008 SN: Afspraken maken met de gemeenten over gemeenteheffingen.

- Huur-inkomensverhouding - Overige woonlasten

2008: Verschillende

2008 SN: In 2012 is de

duurzaamheidsprojecten opgestart

woonlastenstijging van 1/4 van het

om woonlasten omlaag te krijgen.

woningbezit gelijk aan het

6,0

inflatiepercentage. 2009: 51x gebruik gemaakt van een verhuiskostenregeling.

Geen doelstelling.

Bevorderen eigen woningbezit:

-


6,5


Prestatie

Doelstelling

Woningkwaliteit:

2008: De ZAV is aangepast aan de

Geen doelstelling.


nieuwe jurisprudentie.

Cijfer

-

- Conditie en onderhoudstoestand

Thús Wonen

73

- Tevredenheid over de woning Kwaliteit dienstverlening:

2008: Oprichting Tsjnst BV;

2008 SN: Oprichten nieuwe

- Tevredenheid

Samenvoeging onderhoudsdiensten

entiteit/servicedienst.

dienstverlening

Thús Wonen en WCD.

Niet zichtbaar.

2008 SN: Contractonderhoud opnieuw opzetten.

2008: Servicebedrag is verlaagd van

Geen doelstelling.

€ 6 naar € 5.

2008: Regelmatig overleg met het

2008 SN: Onderzoek

Huurdersplatform.

klanttevredenheid.

6,0

2008: 4x per jaar overleg met het Platform Wonen Kollumerland. 2009: Meerdere keren overleg geweest met huurdersvereniging Ús Hierwenten. 2009: Met De Bewonersraad Friesland is viermaal regulier en tweemaal bestuurlijk overleg geweest. 2009: Er is een klantenpanel gehouden met senioren uit de gemeente Kollumerland. Energie en duurzaamheid

2008: 95% van het bezit gelabeld en

2008 SN: EPA invoeren voor

- voldoen aan

voorzien van een EPC certificaat.

bestaande woningen.

energienormen/label

2009: 100% van het bezit gelabeld en

- beleid en uitvoering

voorzien van een EPC certificaat.

duurzaamheid 2008: 2 medewerkers opgeleid tot

2008 SN: Inventarisatie van de

gecertificeerd EPA-opnemer.

energie prestatie van woningen en

2009: Alle woningen zijn

van energie besparende maatregelen.

6,0

geïnventariseerd en voorzien van een energielabel met bijbehorend certificaat. 2008 SN: Ontwikkelen en aanbieden Niet zichtbaar.

van energie d.m.v. duurzame energie (wind en/of waterenergie).

Gemiddeld

6,0


Prestatie

Doelstelling


2008: Huurders kunnen gebruik

2008 SN: Ontwikkelen van


maken van personenalarmering en

serviceproducten.

behoefte

serviceorganisatie Nynke.

Niet zichtbaar.

2008 SN: Aanbod ontwikkelen voor vermogende ouderen met koopwoning, via het SVB.

74

Thús Wonen

Cijfer

6,5

2008: Verschillende projecten voor

Geen doelstelling.

ouderen opgestart. 2008: Met gemeenten Dantumadiel,

Geen doelstelling.

Ferwerderadiel en Kollumerland afspraken gemaakt om het aanbrengen van WMO voorzieningen tot € 1.500 snel uit te kunnen voeren. 2009: Met gemeenten Dantumadiel en Kollumerland afspraken gemaakt om het aanbrengen van WMO voorzieningen tot € 15.000 snel uit te kunnen voeren. Bewoners met een (lichamelijke of geestelijke)

-

beperking Overige personen die zorg

2008: Verschillende zorggerelateerde


projecten opgestart.


2009: Verschillende zorggerelateerde

aan hun woning

projecten opgestart.

2009: Gezinsvervangend tehuis De

Geen doelstelling.

-

Geen doelstelling.

Wynbrekker aangekocht. Gemiddeld

6,5


Prestatie

Doelstelling

Cijfer

Nieuwbouw

2008: 21 woningen.

Geen doelstelling. (SVB?)

2009: 7 woningen. Sloop, samenvoegen

2008: 3 woningen.


2009: 31 woningen. Verkoop

2008: 6 woningen.


2009: 9 woningen. Verbetering bestaand bezit

2009: Asbestinventarisatie aanwezig.

2008 SN: Strategisch voorraadbeleid

Bij mutatie in combinatie met

t.b.v. de asbestverwijdering.

-

-

-

binnenrenovatie wordt het asbest verwijderd.

7,0 Geen doelstelling.

2008 95 woningen leeg i.v.m. herstructurering. Maatschappelijk vastgoed

2008: Er loopt een

2008 SN: Bouwen MFC.

haalbaarheidsonderzoek naar de mogelijkheid om een MFC in

6,5

Broeksterwâld te realiseren. TW levert een eenmalige bijdrage van € 220.000 aan het project. Gemiddeld

6,8

Thús Wonen

75


Prestatie

Doelstelling

Leefbaarheid:

2008: TW overlegt met zorgpartners

2008 SN: Leefbaarheid beleid


over het uitbreiden van hun

ontwikkelen in relatie tot de


zorgaanbod in de kleinere dorpen.

instandhouding van voorzieningen.


2009: Toekomstvisie op wonen, zorg

- Tevredenheid over

en welzijn in Noordoost-Friesland

leefbaarheid buurt

ontwikkeld i.s.m. alle zorgaanbieders.

2009: Bijdrage gegeven voor het

Cijfer

7,0

Geen doelstelling.

onderhoud van een speeltuin. Vitale buurt en wijken:

2009: Samenwerking met GGZ,

2008 SN: Door samenwerking de


Zorggroep Noorderbreedte, Thuiszorg

aantrekkelijkheid van het gebied

in de buurt

Het Friese Land, Pasana en Stichting

(economisch & voorzieningen)

- Versterken sociale

Talant..

verbeteren.

infrastructuur

2009: Samen met WCD het initiatief


genomen om te komen tot een visie

infrastructuur

op het voorzieningenniveau op het platteland van Noordoost-Friesland.

2009: In overleg met de

Geen doelstelling.

8,0

zorgcoördinator van de ziekenhuizen mensen in servicecomplexen helpen aan geschikte huisvesting.

2008: 64 zaken uitbesteed aan een

Geen doelstelling.

woonmaatschappelijk werker. 2009: 33 zaken uitbesteed aan een woonmaatschappelijk werker. Niet zichtbaar.

Sociale stijging en

2008 SN: Beleid opstellen met

emancipatie:

gemeenten voor het beheren en

- Jeugd

onderhouden van de Bredeschool /

- Immigranten

MFC.

statushouders 2009: Afspraak met gemeenten om

4,5

Geen doelstelling.

asielzoekers en statushouders van onderdak te voorzien (woonakkoord). Gemiddeld

6,5


Doelstelling

cijfer -

Gemiddeld

76

-

Thús Wonen

Bijlage 6: Presteren naar ambities 2010 Stichting Thús Wonen (nieuw) Huisvesten van primaire doelgroep Thema

Prestatie

Doelstelling

Beschikbaarheid:

2010: Opgesteld in januari 2010,

2010 SN: PvA realisatie

Cijfer

- Kernvoorraad (beleid)

geïmplementeerd april 2011.

woningcartotheek.

2011: Communicatieplan gaat hier op

2010 SN: Implementatie en begrip

in.

voor SVB

- Differentiatie aanbod

2010 SN: PvA bewustwordingsoffensief krimp; intern en extern.

7,0

2010: Nieuwe afspraken gemaakt met

2010 SN: Opstellen van een

de gemeente m.b.t. de WMO.

woonplan, woonakkoord en uitvoeringsconvenanten.

2010: Alle projecten zijn tegen het

2010 SN: In elkaar schuiven van de

nieuwe Strategisch Voorraadbeleid

SVB’s van Dongeradeel en het oude

aangehouden.

Thús.

Woningtoewijzing:

2010: TW adverteert het huuraanbod

Geen doelstelling.

- Passend toewijzen

tweewekelijks in lokale nieuwsbladen

- Tegengaan woonfraude

en op de website.

- Keuzevrijheid

-

- Wachtlijsten - Leegstand - Maatregelen t.b.v. starters, statushouder, jongeren Betaalbaarheid:

2010: De huren van de woningen zijn

2010 SN: Toegroeien naar een

- Huurprijsbeleid

in 2010 maximaal 1,2% gestegen.

situatie, waarin woonlasten van de

- Huur-inkomensverhouding

huurders maximaal inflatievolgend

- Overige woonlasten

zijn.

2010: Huurbeleid is goedgekeurd

7,0

Geen doelstelling.

door Huurdersplatform Ús Hierders.

2010: Verhuisregeling voor

Geen doelstelling.

herstructurering getroffen conform BBSH, Bevorderen eigen woningbezit:

-


7,0

Thús Wonen

77


Prestatie

Doelstelling

Woningkwaliteit:

2010: Ruimhartig ZAV-beleid

2010 SN: Opstellen en implementeren


gevoerd. Huurders mogen binnen een

kwaliteitsbeleid woningen van het

- Conditie en

bepaald kader hun huis aanpassen

nieuwe Thús.

onderhoudstoestand

en krijgen daar gratis advies bij.

7,0

- Tevredenheid over de woning

Cijfer

2010: Cyclisch onderhoud uitgevoerd

2010 SN: Doelmatiger

voor € 4.112.940,-.

vastgoedbeheer inclusief cyclisch onderhoud.

Kwaliteit dienstverlening:

2010: Vanaf Q4 tweewekelijks

2010 SN: Klanttevredenheid

- Tevredenheid

onderzocht bij Tjinst.

onderzoeken op regelmatige basis

Energie en duurzaamheid

2010: Er wordt een milieu- en

2010 SN: PvA energieprestatiebeleid

- voldoen aan

energiebeleid gevoerd.

van Thús.

energienormen/label

2010: Start bouw 20 duurzame

- beleid en uitvoering

woningen.

6,0

dienstverlening

7,5

duurzaamheid Gemiddeld

6,8


Prestatie

Doelstelling


2010: 80 woningen aangepast op

Geen doelstelling.


grond van de WMO.

Cijfer

behoefte 2010: 65+ Huurders in specifieke

Geen doelstelling.

seniorencomplexen, kunnen gebruik

-

maken van ‘personenalarmering’.

2010: De ontwikkeling van 18

Geen doelstelling.

seniorenappartementen is doorgestart. Bewoners met een

2010: Bouw van 21 appartementen

(lichamelijke of geestelijke)

voor de JP van den Bent Stichting

beperking

gestart, voor gehandicapten.

Overige personen die zorg

2010: Gesprekken met Talant


gevoerd over de bouw/verbouw van


zorggerelateerde woningen.

Geen doelstelling. -

Geen doelstelling.

aan hun woning 2010: Realisatie van het palliatieve

Geen doelstelling.

zorgcomplex met 4 wooneenheden en een gezamenlijke woonkamer in

-

samenwerking met Pasana.

2010: ‘Plattelandszorg, zorg voor het

Geen doelstelling.

platteland’ is opgestart. Met zorgen welzijnspartijen in het werkgebied is een toekomstvisie opgesteld. Gemiddeld

78

-

Thús Wonen


Prestatie

Doelstelling

Nieuwbouw

2010: 28 Woningen

Geen doelstelling.

Cijfer -

Sloop, samenvoegen

2010: 50 woningen

Geen doelstelling.

-

Verkoop

2010: 21 woningen

Geen doelstelling.

-

Verbetering bestaand bezit

2010: Ruim € 2.000.000 besteed aan

Geen doelstelling.

verbetering. 2010: Renovatie 19 woningen naar

Geen doelstelling.

EPA-B label. Maatschappelijk vastgoed

-

Gemiddeld

-


Prestatie

Doelstelling

Leefbaarheid:

2010: De huurdersverenigingen

2010 SN: Structureel overleg met dorpen en kernen (over leefbaarheid).


hebben regelmatig overleg gehad met


de medewerker Leefbaarheid van


TW.

Cijfer

- Tevredenheid over leefbaarheid buurt

6,0 2010: TW heeft i.s.m. de Wijkraad,

Geen doelstelling.

Tsjnst BV en de gemeente een wijkschouw in Dokkum georganiseerd. Vitale buurt en wijken:

2010: Thús Wonen heeft onderzocht

2010 SN: TW gaat werken met


of er behoefte is aan

Buurtbemiddeling.

in de buurt

buurtbemiddeling. Dit bleek niet het

- Versterken sociale

geval te zijn.

infrastructuur

2010: In gevallen van overlast vindt


overleg plaats in een van de drie

infrastructuur

Sociaal Teams ter plaatse.

2010: TW heeft tijd en middelen

Geen doelstelling.

besteed aan bijzondere woonbegeleiding en schuldhulpverlening. 7,0 2010: Coördinatie voor het nieuwe

Geen doelstelling.

verenigingsgebouw voor de duivenvereniging gedaan.

2010: Er is een kleine bijdrage

Geen doelstelling.

geleverd aan dorpshuizen en activiteiten.

2010 Actie om huurders een andere

Geen doelstelling.

huurder te nomineren die een belangrijke rol speelt in hun omgeving. Sociale stijging en

-

Thús Wonen

79

emancipatie: - Jeugd - Immigranten statushouders Gemiddeld

6,5


Doelstelling

2011: Gerealiseerd

2010 SN: Opzetten communicatieplan voor bedrijf intern en extern.

Gemiddeld

80

cijfer 7,0 7,0

Thús Wonen

Bijlage 7: Presteren naar Opgaven Naast de prestaties is voor het presteren naar opgaven per gemeente (indien beschikbaar) een verdere uitsplitsing gemaakt van de doelstellingen op het gebied van woningrealisatie. Projectnaam

Prestatie

Doelstelling

Anjum, brandweerkazerne

Geen

Bouw 8-16 seniorengeschikte woningen (2009)

Dokkum, Fonteinslanden:

32 woningen gesloopt, 28 appartementen gebouwd (2010)

Sloop 32 woningen en bouw 28 appartementen

Nieuw: de Twine

Bouw 30 appartementen gestart (2010)

Bouw 30 appartementen in 2011

Pelmeulenpadje, Dokkum

Conform afspraken opgeleverd

Aankoop en transformatie tot hospice in 2010

EE

Besloten de beoogde nieuwbouwontwikkeling op deze positie niet voort

9 woningen slopen, 14-20 woningen bouwen (2009)

te zetten (2010)

Engwierum, De Kampen:

Geen

11 woningen slopen, 11 woningen bouwen (2010)

Niawier, Tsjerkepaed

Plan omgezet naar vrije kavels

Sloop 8 woningen. Bouw 4 twee-onder-een-kapwoningen en twee bouwkavels (2007)

Duivenvereniging opgeleverd, seniorenwoningen in aanbouw.

Sloop 22 woningen (2007), bouw 4 seniorenwoningen (2011), duivenvereniging (2010)

Holwerd, Fonteinstrjitte Geen

Sloop van 17 bejaardenwoningen en nieuwbouw van mogelijk 2^1kapwoningen. Uitgifte van vrije kavels.

Holwerd, Beyertstrjitte Geen

Uitgifte kavels t.b.v. woningbouw in uitbreidingsgebied aan de Fellingen (2004/2010).

Holwerd, Morgenzon

Lioessens, De Kamp

3 woningen gerealiseerd (2010)

Sloop van 6 woningen, bouw 3 woningen

Sloop 20 woningen (2009), uitgifte 9 vrije kavels. Planning sloop 13

Sloop 20 huurwoningen (2008), sloop 13 huurwoningen (2010) bouw 17

woningen 2010.

woningen.

Ternaard, Slotstrjitte en Alvastrjitte Productie WCD volgens Herstructurering Dongeradeel

Eindresultaat: In 3 projecten totaal 61 woningen gebouwd (waarvan 30 in een nieuw project), meestal enkele jaren later dan voorzien; 2 voorzieningen volgens afspraken gerealiseerd; 2 projecten stil gezet, 4 projecten niets van teruggevonden.

Productie Kollumerland uit Woonprogramma Kollumerland 2005 t/m 2009 Projectnaam

Prestatie

Doelstelling

Woonservicezone G. Bleekerstraat, Kollum

18 woningen in 2010

14 woningen in 2005

Herstructurering, Kollum-Zuid

20 woningen gesloopt in 2009

48 woningen in 2009

42 woningen gesloopt in 2010 14 nieuwe huurwoningen in 2010

Locatie Cedelshof, Kollumerzwaag

Beoogde ontwikkeling van 20 koopwoningen wordt voorlopig niet

Geen aantal of datum voor WSK vermeld

voortgezet (2010)

Locatie Brink, Kollumerzwaag

Na een heroverweging weer opgestart (2010)


Boskdwarswei, Zwagerbosch

4 woningen in 2009

6 woningen in 2007

Pilot Oudwoude

Gemeente sloopt 12 woningen

WSK: 4 woningen (Eysmastraat) in 2008

6 kl. koopwoningen (2009) 8 starterswoningen (2009) 6 levensloopbestendige huurwo. (2010)

Jan Binneswei, Oudwoude

10 woningen in periode 2010-2015

Munnekezijl


Eindresultaat: In 4 projecten totaal 56 woningen gebouwd (82 gepland), meestal enkele jaren later dan voorzien; 1 project stil gezet, 1 project na heroverweging weer opgestart.

Productie Kollumerland uit Woonprogramma Kollumerland 2005 t/m 2009 Projectnaam

Prestatie

Doelstelling

Deelgebied 1, fase 1a: 2009-2010 en fase 1b: 2010-2011


Sloop: 65 woningen


Bouw: 50 huurwoningen

14 nieuwe huurwoningen in 2010

Bouw: 18 koopwoningen

2010: Binnen de strategische heroverweging is besloten de beoogde herstructurering en nieuwbouw voorlopig niet voort te zetten. De transformatie van de te behouden hofjes is strategisch binnen de kaders van het voorraadbeleid vastgelegd en wordt in de loop van 2011 vervolgd.

Deelgebied 2: 2011-2014

n.v.t.

Sloop: 22 woningen Bouw: 24 huurwoningen Bouw: 4 koopwoningen


n.v.t.

Sloop: 41 woningen Bouw: 22 koopwoningen


n.v.t.

Sloop: 18 woningen Bouw: 16 huurwoningen Bouw: 8 koopwoningen

Eindresultaat: Sloop volgens afspraak afgerond (62 van de 65 woningen), Nieuwbouw (14 van de 50 huur; 0 van de 18 koop) presteert onder de maat. Heeft grotendeels te maken met de heroverweging begin 2010, 1 project is in 2010 weer opgestart.


niet mee eens of oneens

9 5 8 8 6 3 5 4 7

2 5 2 2 3 6 3 4 3

2

8

2

Is pro−actief (ondernemende houding) Is zakelijk Is deskundig Is flexibel Is professioneel Is efficiënt Is een transparante organisatie Is betrouwbaar Is gericht op samenwerking Voert een goed financieel beleid Is milieubewust

2 3 2 2 1 2 1 5 1 1

8 7 7 6 6 2 4 6 4 6 7

1 2 2 3 3 8 3 4 2 4 4

Heeft aandacht voor de kwaliteit van de woningen

1

8

2

Luistert goed naar stakeholders

2

6

3

Totaal

16%

52%

27%

Heeft aandacht voor degenen die niet zelf in de woningbehoefte kunnen voorzien

Thús Wonen

volledig mee oneens

mee eens

1 1 1 2 2 1 4 4 2

Thús Wonen: Is klantgericht Is vooruitstrevend Is zichtbaar voor huurders Is zichtbaar voor stakeholders Is oprecht betrokken Zet zich in voor leefbaarheid Zet zich in voor betaalbare woningen Zet zich in voor duurzaamheid Streeft naar een hoge klanttevredenheid

mee oneens

volledig mee eens

Imago, waarbij per onderdeel het aantal stemmen zijn weergegeven.

1 1 1 2

1

1

3 1 1 1

1

5%

0%

85

Bijlage 9: Onafhankelijkheidsverklaring van de visitatiecommissie Ondergetekenden, leden van de visitatiecommissie van: Thús Wonen Visitatieperiode augustus t/m december 2011 verklaren hierbij dat a) de maatschappelijke visitatie van bovengenoemde corporatie in volledige onafhankelijkheid heeft plaatsgevonden, b) geen relaties, privé noch zakelijk, te onderhouden die de onafhankelijkheid ten positieve dan wel ten negatieve kunnen beïnvloeden en c) in de vier jaar voorafgaand aan de visitatie geen advies- en/of interim-opdrachten te hebben uitgevoerd op beleidsterreinen die de visitatie raken en deze in de komende twee jaar ook niet te zullen uitvoeren bij deze corporatie. Naam: Pia van Oord

Naam: Bart Stek

Naam: Chris van Bree

86

Plaats:

Datum:

Rotterdam

7-11-2011

Thús Wonen

Functie: Voorzitter

Naam, titel, voorletters: Van Oord-Wiessing, A.F. Geboorteplaats en –datum: Geneve (CH), 3 september 1951 Woonplaats: Schipluiden Huidige functie: Zelfstandig consultant Onderwijs: 1969-1976:

Stedebouwkunde, Faculteit van Bouwkunde (Technische Universiteit Delft)

1963-1969:

Gymnasium β, Arnhem

Loopbaan: 2010 – heden:

Ecorys Vastgoed, Visitator

2010 – heden:

Zelfstandig consultant, directeur Anne Advies

2010 – 2011:

Dunavie, Adviseur Ontwikkeling Portefeuillemanagement

2005 – 2010:

Kristal projectontwikkeling, adviseur Strategie en Beleid

1992 – 2005:

Woondrecht (voorganger van Woonbron Dordrecht), directeur Project- en productontwikkeling

1986 – 1992:

Gemeente Den Haag, projecten wijkcoördinator naoorlogse wijken

1982 – 1986:

Gemeente Rotterdam, projecten wijkcoördinator stadsvernieuwing

1976 – 1982:

Stad en Landschap bv. (voorganger van RBOI) te Rotterdam,

Profielschets: Pia is uitstekend thuis is het werkveld van de woningcorporaties. Zij was daarin gedurende de laatste twintig jaar werkzaam als manager, directielid en beleidsadviseur. Daarvoor werkte zij 10 jaar bij de lokale overheid aan grootstedelijke vraagstukken. Zij heeft deelgenomen aan een tiental visitatiecommissies, in de rol van voorzitter of als projectleider/algemeen commissielid. Pia is voorzitter van de raad van commissarissen van een coöperatieve woningbouwvereniging en commissaris van een woningcorporatie. Sinds 2011 is zij gemeenteraadslid in haar woonplaats. Daarnaast is zij werkzaam als zelfstandig consultant.

Thús Wonen

87

Functie: Secretaris Naam, titel, voorletters: Stek, Ir., J.B. Geboorteplaats en –datum: Great Yarmouth, 14 oktober 1980 Woonplaats: Breda Huidige functie: Senior-Consultant Onderwijs: 1999 – 2007:

Architecture, Building and Planning, richting: Real Estate Management and Development, Technische Universiteit Eindhoven

1993 – 1999:

VWO, St. Thomas College Venlo

Loopbaan: 2006 – heden:

Ecorys, Senior-Consultant

Profielschets: Bart Stek is 5 jaar werkzaam bij Ecorys na het afronden van zijn master in Real Estate Management & Development aan de Technische Universiteit Eindhoven. In de afgelopen vijf jaar heeft Bart voornamelijk gewerkt aan zowel strategische als operationele c.q. locationele vraagstukken op het gebied van de woningmarkt en de detailhandel. Bart is projectleider van onderzoeks- en adviesopdrachten voor ontwikkelaars, woningcorporaties, gemeenten en beleggers. Daaronder vallen ook maatschappelijke visitaties van woningcorporaties. De afgelopen twee jaar is Bart betrokken geweest bij tenminste zeven maatschappelijk visitaties en heeft hij uitgebreide kennis en ervaring opgedaan over de corporatiesector, de visitatiemethodiek en het (maatschappelijk) functioneren van woningcorporaties.

88

Thús Wonen

Functie: commissielid

Naam, titel, voorletters: Bree, ir. C.P.R. van, Geboorteplaats en –datum: Utrecht, 25 juni 1983 Woonplaats: Den Haag Huidige functie: Junior Consultant Onderwijs: 2009 – 2011

TU Delft, Bouwkunde: Master Real Estate & Housing; Design & Construction Management.

2003 – 2009

TU Delft, Bouwkunde: Bachelor Architecture, Urbanism & Building Sciences.

2001 – 2002

VWO: Amsterdamse School

1995 – 2001

HAVO/VWO: Casimir / Amstelveen College

Loopbaan: 2011 – heden

Junior Consultant

2010 – 2011

Stagiair ECORYS

2005 – 2008

Zelfstandig ontwerper, kosten- en procesmanager

Profielschets: Expertise in het veld van architectuur en design & construction management. Brede kennis van de gehele gebouw-levenscyclus, de acties per fase van deze cyclus en de hierbij betrokken actoren. Gespecialiseerde kennis in het herbestemmen van vastgoed, met name m.b.t. cultureel erfgoed en/of gebouwen met een sleutelrol in een binnenstedelijke context. Uitgebreid onderzoek verricht naar de toegevoegde maatschappelijke en financiële waarde van herbestemd cultureel erfgoed voor de omgeving en het strategisch gebruik van deze waarde. Actief op het gebied van financieeleconomische processen rondom de gebouwde omgeving en maatschappelijke visitaties van woningcorporaties.

Thús Wonen

89

Postbus 4175 3006 AD Rotterdam Nederland

Watermanweg 44 3067 GG Rotterdam Nederland

T 010 453 88 00 F 010 453 07 68 E [email protected]

W www.ecorys.nl

Sound analysis, inspiring ideas

BELGIË – BULGARIJE – HONGARIJE – NEDERLAND – POLEN – RUSSISCHE FEDERATIE – SPANJE – TURKIJE - VERENIGD KONINKRIJK - ZUID-AFRIKA

Thús Wonen. Maatschappelijke visitatie. Opdrachtgever: Stichting Thús Wonen. Rotterdam,

Recommend Documents