Visitatierapport. KWH-Visitatie Woningcorporaties. Tablis Wonen. Deel II: Maatschappelijke audit

Visitatierapport KWH-Visitatie Woningcorporaties Deel II: Maatschappelijke audit

Tablis Wonen Rotterdam, december 2010

Colofon Kwaliteitscentrum Woningcorporaties Huursector (KWH) Oostzeedijk 62 Postbus 4000 3006 AA ROTTERDAM T 010 282 7088 F 010 213 3727 E [email protected] W www.kwh.nl Visitatiecommissie: 

Ir. C.W.P. Pijlman (voorzitter)



Mw. G.J.M.B Paardekooper – van der Kooij (visitator)



Dr. J.S.C.M. Hoekstra (secretaris)

©KWH – Rapportage KWH-Visitatie 2010 Tablis Wonen

pagina 2 van 36

Inhoudsopgave Voorwoord 0

Samenvatting

5

0.1 Beoordeling per perspectief

5

0.2 De prestaties van Tablis Wonen: antwoord op de zes visitatievragen

6

1

7

Leren en verbeteren

1.1 Inleiding

7

1.2 Integrale beoordeling

8

2

Perspectief klanten

10

3

Perspectief bewonersparticipatie

14

4

Perspectief belanghouders

18

5

Perspectief Intern Toezicht

21

6

Perspectief Medewerkers

25

7

Conclusies en aanbevelingen

29

7.1 Inleiding

29

7.2 Conclusies

29

7.3 Aanbevelingen visitatiecommissie

32

Bijlagen I

Toelichting beoordeling prestaties


pagina 3 van 36

Voorwoord Voor u ligt de rapportage van de maatschappelijke audit van Tablis Wonen die is uitgevoerd op basis van de KWH-Visitatiemethode. Deze rapportage is een aanvulling op de bevindingen (deel I) van de maatschappelijke visitatie die door KWH is uitgevoerd op basis van het visitatiestelsel “Maatschappelijke Visitatie Woningcorporaties” versie 3.0. KWH is van mening dat de periodieke beoordeling van corporaties het proces van doorlopend leren en verbeteren moet ondersteunen. Hiervoor is het noodzakelijk dat niet alleen naar de geleverde prestaties wordt gekeken, maar ook naar de wijze waarop die prestaties en het achterliggende beleid van de corporatie tot stand zijn gekomen. Daarom is in dit deel II vanuit diverse perspectieven gekeken naar diverse „zachtere‟ onderdelen van het presteren waarbij is gekeken naar de waardering van belanghouders voor de manier waarop zij bij het beleidsproces van Tablis Wonen worden betrokken, de beoordeling van de dienstverlening door klanten, de relatie tussen bestuur en interne toezichthouder en de wijze waarop het leveren van maatschappelijk gewaardeerde prestaties is vertaald in de bedrijfscultuur, de aansturing en de ondersteuning van medewerkers. Deze perspectieven zijn afgeleid van de KWH-meetinstrumenten zoals het KWH-Huurlabel, het KWH-Goed Werkgeverschaplabel, het KWH-Goed Bestuurlabel, het KWH-Participatielabel en het KWH-Maatschappijlabel. De uitkomsten van de maatschappelijke visitatie in deel I en de audit in dit tweede deel worden samengevat in de beantwoording van een zestal cruciale vragen die in combinatie antwoord geven op zowel de waardering van de prestaties van Tablis Wonen, de wijze waarop die prestaties tot stand komen en de potentie van de corporatie om haar prestaties nog verder te verbeteren. Namens de commissie wil ik Tablis Wonen bedanken voor de zorgvuldigheid waarmee de stukken waren voorbereid en de gastvrijheid waarmee de commissie en andere bij de visitatie betrokkenen zijn ontvangen. Ik wil Tablis Wonen hartelijk danken voor haar bijdrage aan deze audit. Ik wens haar veel succes bij de verdere groei en ontwikkeling van haar maatschappelijk ondernemerschap. mr. Sjoerd Hooftman directeur-bestuurder KWH


pagina 4 van 36

0

Samenvatting

In deze samenvatting geven wij in een notendop de uitkomsten van de maatschappelijke visitatie van Tablis Wonen.

0.1

Beoordeling per perspectief

In onderstaande tabel staan de scores die Tablis Wonen haalt op de verschillende perspectieven die we voor deze visitatie hanteren. KWH-perspectieven

1.

Beoordeling

Klanten 1.

Is de corporatie goed bereikbaar en behandelt zij haar klanten vriendelijk en respectvol?

2.

+

Worden de producten/prestaties van de corporatie gewaardeerd door de klanten?

3.

Werkt de corporatie structureel aan het verbeteren van de dienstverlening en productaanbod?

2.

Bewonersorganisaties 1.

De corporatie biedt passende vormen van participatie die aansluiten bij de verwachtingen van bewoners.

2.

De corporatie geeft voldoende ondersteuning aan bewoners

+

(-organisaties). 3.

De corporatie wordt door bewonersorganisaties gezien als een goede samenwerkingspartner.

4.

Bewoners hebben invloed op het beleid en de activiteiten van de corporatie.

3.

Belanghouders 1.

De corporatie betrekt belanghouders actief in het beleidsproces en geeft ruimte voor beïnvloeding van keuzes.

2.

De missie en doelstellingen sluiten aantoonbaar aan op maatschappelijke behoeften.

3.

De activiteiten van de corporatie dragen bij aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken.

4.

Intern toezicht 1.

De RvC vervult zijn rol als adviseur en toezichthouder op een

2.

De samenwerking tussen RvC en bestuur is constructief.

3.

De rolopvatting, visie en deskundigheid van bestuur en RvC sluiten

adequate manier.

aan bij de behoeften van de organisatie en de maatschappij. 4.

Bestuur en RvC werken met een adequaat managementsysteem waarmee het rendement van haar handelen getoetst kan worden.

5.

Medewerkers 1.

De corporatie streeft naar een balans tussen haar ambities en doelen en de kwaliteiten van haar medewerkers.

2.

De corporatie hanteert een resultaatgerichte aansturing ten aanzien van haar medewerkers.


pagina 5 van 36

3.

Plannen en maatregelen met betrekking tot het leren en ontwikkelen van medewerkers en leidinggevenden worden effectief uitgevoerd.

4.

De corporatie beoordeelt in hoeverre haar plannen en activiteiten bijdragen aan een betere dienstverlening en bedrijfsvoering en leert daarvan.

0.2

De prestaties van Tablis Wonen: antwoord op de zes visitatievragen

De antwoorden op de zes visitatievragen is gebaseerd op beoordelingen in deel I en deel II van de visitatierapportages.

Beoordeling

1.

Levert de corporatie maatschappelijk gewaardeerde prestaties?

2.

Presteert de corporatie naar vermogen?

3.

Worden belanghouders in een open beleidsproces tijdig en

+

adequaat bij de beleidskeuzes betrokken?

Zijn beleidskeuzes van de corporatie voldoende (extern en intern) 4.

+

verankerd en wekken zij voldoende vertrouwen in een waardevolle

+

bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken?

5.

Functioneert het interne toezicht naar behoren?

6.

Heeft de corporatie voldoende potentie tot leren en verbeteren?


pagina 6 van 36

1 1.1

Leren en verbeteren Inleiding

KWH brengt de waardering van klanten en belanghouders in beeld. Hiervoor hebben we in deze visitatie de waardering van uw belanghouders in beeld gebracht. Doel hiervan is dat u een beeld krijgt van de waardering en dit kunt gebruiken om aan kwaliteit te kunnen werken. Werken aan kwaliteit kent verschillende doelen: u wilt laten zien wat u waard bent, uw organisatie verbeteren of de juiste koers varen. In het onderstaande model waarin de KWH-visie van integraal werken aan kwaliteit wordt uitgebeeld, staan de kwaliteitslabels van KWH. Deze geven inzicht in uw maatschappelijke prestaties en bieden aanknopingspunten voor leren en verbeteren.

Sturen & Organiseren:

Verantwoorden & Legitimeren: KWH-Goed Werkgeverschaplabel

management van medewerkers

management leiderschap

van

strategie en beleid

KWH-Goed KWH-Huurlabel

Bestuurlabel

processen

KWHMaatschappijlabel en KWHParticipatielabel

management van middelen

Organisatie

Resultaat leren en verbeteren

Participatie-

label Perspectieven en aansluiting op KWH-labels 

Klanten (afgeleid van het KWH-Huurlabel en KWH-Kooplabel);



Belanghouders (afgeleid van het KWH-Maatschappijlabel);



Bewonersparticipatie (afgeleid van het KWH-Participatielabel);



Intern toezicht (afgeleid van het KWH-Goed Bestuurlabel);



Human resources (afgeleid van het KWH-Goed Werkgeverschaplabel).

In combinatie beslaan deze perspectieven een groot deel van het INK-managementmodel dat organisaties helpt in het doorlopend verbeteren. In het navolgende zijn vanuit een aantal perspectieven de prestaties, het beleidsproces en het bedrijfsproces van Tablis Wonen beschreven.


pagina 7 van 36

1.2

Integrale beoordeling

Om te komen tot een integrale beoordeling leggen we verbanden tussen de KWH-methodiek en de visitatiemethodiek zoals die wordt beheerd door de Stichting Visitatie Woningcorporaties Nederland (SVWN). Het uiteindelijk oordeel van de visitatiecommissie wordt in de zes centrale visitatievragen verwoord. Hierbij worden naast conclusies ook aanbevelingen gegeven die u kunt gebruiken voor het ondersteunen van het leren en verbeteren in uw organisatie.

Figuur 1. Een integrale beoordeling

Visitatiestelsel KWH-methodiek

“Maatschappelijke Visitatie Woningcorporaties”

Perspectief intern toezicht

Perspectief klanten

Perspectief medewerkers

Totstandkomingsproces maatschappelijke prestaties

Perspectief belanghouders

Perspectief bewonersparticipatie

Integrale beoordeling

De 6 centrale visitatievragen

1. Levert de corporatie maatschappelijk gewaardeerde prestaties?

2. Presteert de corporatie naar vermogen? 3. Worden belanghouders in een open beleidsproces tijdig en adequaat bij de beleidskeuzes betrokken? 4. Zijn beleidskeuzes van de corporatie voldoende (extern en intern) verankerd en wekken zij voldoende vertrouwen in een waardevolle bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken? 5. Functioneert het interne toezicht naar behoren?

6. Heeft de corporatie voldoende potentie tot leren en verbeteren?

Het visitatierapport voor Tablis Wonen bestaat uit twee delen. In deel I worden de prestaties van Tablis Wonen beoordeeld op basis van Visitatiestelsel “Maatschappelijke Visitatie Woningcorporaties” versie

3.0, die wordt beheerd door de Stichting Visitatie Woningcorporaties Nederland (SVWN). Dit deel toetst vooral de „harde‟ prestaties en hoe deze door belanghouders worden gewaardeerd. Deel II verdiept dit beeld door een aantal aanvullende perspectieven te belichten, namelijk dat van de klanten, belanghouders, bewonersorganisaties, intern toezicht en medewerkers. Dit deel belicht meer de „zachte‟ kant van Tablis Wonen. Er komen vragen aan bod zoals: hoe worden de producten en diensten van Tablis Wonen gewaardeerd door haar klanten (hoofdstuk 2), voelen bewonersorganisaties zich voldoende ondersteund en serieus genomen ©KWH – Rapportage KWH-Visitatie 2010 Tablis Wonen

pagina 8 van 36

(hoofdstuk 3), hoe beoordelen belanghouders de samenwerking met Tablis Wonen (hoofdstuk 4), hoe geeft de Raad van Commissarissen invulling aan zijn rol van toezichthouder en adviseur (hoofdstuk 5) en ten slotte: krijgen medewerkers voldoende ondersteuning en richting om een bijdrage te leveren aan de maatschappelijke prestaties van de organisatie (hoofdstuk 6)? We sluiten het visitatierapport af met conclusies en aanbevelingen in hoofdstuk 7.

Beoordeling De KWH-visitatiemethodiek is opgebouwd uit een groot aantal onderdelen, normen en meetpunten. Ieder meetpunt wordt beoordeeld met een rapportcijfer dat kan lopen van 1 (zeer slecht) tot 10 (uitmuntend). In combinatie geven meetpunten een beeld over de prestaties van de corporatie. Echter wanneer we rapportcijfers gaan samenvoegen, ontstaan er gemiddelden met getallen achter de komma. Wanneer je doorgaat met het aggregeren van rapportcijfers ontstaat het gevaar van schijnnauwkeurigheid. Daarom geven wij het oordeel op het niveau van meetpunten en normen weer in een rapportcijfer en drukken wij het oordeel per onderdeel uit in een symbool met een kleurencode. Deze werkwijze is toegelicht in bijlage I.


pagina 9 van 36

2 Perspectief klanten Sturen & Organiseren:


management van medewerkers management van processen

leiderschap

KWH-Goed Bestuurlabel

strategie en beleid

KWH-Huurlabel


KWH-Maatschappijen KWHParticipatielabel

Organisatie

Resultaat

leren en verbeteren

In het perspectief klanten is gekeken naar de volgende aandachtspunten: 1.

Is de corporatie goed bereikbaar en behandelt zij haar klanten vriendelijke en respectvol?

2.

Worden de producten / prestaties van de corporatie gewaardeerd door de klanten?

3.

Werkt de corporatie structureel aan het verbeteren van de dienstverlening en productaanbod?

De gegeven beoordelingen zijn gebaseerd op de scores van Tablis Wonen op de verschillende aspecten van het KWH-huurlabel, de beschikbare klanttevredenheidsonderzoeken (zie bijlage IV van visitatierapport deel I) en de gesprekken die de visitatiecommissie heeft gevoerd met de huurdersorganisaties van Tablis Wonen.

1. De corporatie is goed bereikbaar en behandelt haar klanten vriendelijk en respectvol. Beoordeling:

+ Ruim voldoende (7,4) 

De prestaties van Tablis Wonen komen ongeveer overeen met de gemiddelde score van de aan het KWHHuurlabel deelnemende corporaties. In vergelijking met het verleden gaat Tablis Wonen wel steeds beter presteren; de totaalscore op de 10 labelonderdelen is gestegen van 7,5 in 2006 naar 7,8 in 2009. De visitatiecommissie verwacht dat de implementatie van het beleidsplan 2010-2014, waarin klanten maatschappijgedrevenheid leidende principes zijn, ervoor zal zorgen dat de totaalscore in de toekomst verder omhoog gaat.



Hoewel de telefonische bereikbaarheid van Tablis Wonen over het algemeen goed is, heeft de visitatiecommissie geconstateerd dat de telefonische afhandeling van spoedeisende reparatieverzoeken soms te wensen over laat.



Over de meeste aspecten van de klachtafhandeling zijn de huurders redelijk tevreden maar er is een aantal zaken dat minder goed gaat: o

nakomen van de gemaakte afspraken (rapportcijfer 3,5)

o

naar tevredenheid oplossen van klachten (rapportcijfer 5,4)

o

aangeven bij welke instanties de klant terecht kan als hij/zij er met de corporatie niet uitkomt (rapportcijfer 5,6)

o

de mate waarin de klant vriendelijk en respectvol bejegend wordt (rapportcijfer 5,6)


pagina 10 van 36



Uit de tevredenheidsenquete die Tablis Wonen houdt onder nieuwe huurders blijkt dat deze tevreden zijn over de informatieverschaffing door de corporatie (rapportcijfer bijna 8 gemiddeld). De huurdersorganisaties zijn daarentegen beduidend minder enthousiast over deze informatieverschaffing, zo bleek tijdens de gevoerde gesprekken.

Labelonderdelen

ScoreTablis Wonen

Gemiddelde score aan het KWH- Huurlabel

KWH-Huurlabel

deelnemende corporaties 1.

Corporatie bezoeken (2008)

7,8

7,8 (2007)

2.

Corporatie bellen (2009)

7,4

7,6

3.

Woning zoeken (2008)

7,7

7,6 (2007)

4.

Woning betrekken (2008)

8,1

7,6 (2007)

5.

Woning veranderen (2009)

7,7

7,3

6.

Huur betalen (2008)

8,2

8,0 (2007)

7.

Reparatie uitvoeren (2008)

7,5

7,7 (2007)

8.

Woning onderhouden (2009)

7,9

7,8

9.

Klachten afhandelen (2009)

6,8

6,8

10.

Woning verlaten (2009)

8,5

8,4

Gemiddelde totaalscore

7,8

7,7

Bron: KWH Prestatie-index 2008 en 2009

2. Klanten waarderen de dienstverlening van de corporatie.

Goed (8,0) 

De huurders van Tablis Wonen zijn door de bank genomen tevreden over de wijze waarop reparaties aan de woning worden uitgevoerd. Wel is tijdens de met de huurdersorganisaties gevoerde gesprekken gebleken dat de opzichters van Tablis Wonen hun werkzaamheden niet altijd op de effectieve wijze uitvoeren.



Tablis Wonen haalt goede scores voor wat betreft de volgende aspecten van dienstverlening (zie ook de bovenstaande tabel): o

Onderhoud van de woning

o

Mogelijkheden om veranderingen in de woning aan te brengen

o

Betrekken van de woning

o

Verlaten van de woning


pagina 11 van 36

3. De corporatie werkt structureel aan het verbeteren van haar dienstverlening.


Met behulp van het aan het KWH-label gekoppelde onderzoek en de eigen tevredenheidenquêtes meet Tablis Wonen regelmatig de tevredenheid van haar klanten. Zeker nu klantgedrevenheid centraal staat in het beleidsplan 2010-2014 Mensen wensen wonen zijn dergelijke onderzoeken van groot belang, omdat ze inzicht geven in de effecten van het gevoerde beleid.



De visitatiecommissie verwacht dat de geplande invoering van een klantcontact center – één centraal punt waar alle vragen en verzoeken van klanten zullen worden afgehandeld – de dienstverlening verder zal verbeteren.

Specificatie van de beoordeling 1: De corporatie is goed bereikbaar en behandelt haar klanten vriendelijk en respectvol Normen en meetpunten

Cijfer

De klant is tevreden over de contacten (bezoek, telefonisch en schriftelijk) met de corporatie.

7,3

1.1a

Klanten zijn tevreden over de ontvangst bij de corporatie en de wachttijden

7,8

1.1b

Klanten zijn tevreden over de telefonische bereikbaarheid

7,4

1.1c

Klanten zijn tevreden over de klachtafhandeling door de corporatie.

6,8

1.2

Klanten zijn tevreden over de informatievoorziening door de corporatie.

1.1

7,5 1.2a

Klanten zijn tevreden zijn over de informatievoorziening door de corporatie.

7,0

1.2b

De corporatie informeert de bewoners tijdig en volledig over tenminste:

8,0

> toewijzingsbeleid > huurprijsbeleid > samenstelling en hoogte servicekosten > onderhoud en reparaties > sloop of verkoop 2: Klanten waarderen de dienstverlening van de corporatie Normen en meetpunten

Cijfer

2.1

Klanten zijn tevreden met het onderhoud en de reparatie aan de woning

7,7

2.1a

Klanten zijn tevreden het uitvoeren van reparaties aan de woning.

7,6

2.1b

Klanten zijn tevreden over het onderhoud aan de woning.

7,9


pagina 12 van 36

Normen en meetpunten

Cijfer

2.1c

Klanten zijn tevreden zijn over de mogelijkheden zelf veranderingen in de woning aan te brengen.

7,7

2.2

Klanten zijn tevreden over het proces rond het betrekken en verlaten van de woning.

8,3

2.2a

Klanten zijn tevreden over het proces rond het betrekken van de woning.

8,1

2.2b

Klanten zijn tevreden over het proces rond het verlaten van de woning.

8,5

3: De corporatie werkt structureel aan het verbeteren van haar dienstverlening. Normen en meetpunten 3.1

De corporatie bewaakt structureel de tevredenheid van klanten (houding en

Cijfer 7,0

dienstverlening) en werkt aan het doorlopend verbeteren van haar prestaties. 3.1a

De corporatie meet periodiek de tevredenheid van de klanten.

7,0

3.1b

De corporatie vertaalt de resultaten van tevredenheidsmetingen in verbeteracties om de tevredenheid te vergroten.

7,0


pagina 13 van 36

3 Perspectief bewonersparticipatie Sturen & Organiseren:



leiderschap

strategie en beleid

management van processen

KWH-Huurlabel


Maatschappijen Participatie label


Resultaat

Organisatie leren en verbeteren

In het perspectief bewonersparticipatie is gekeken naar de volgende aandachtspunten: 1.

Worden bewonersorganisaties adequaat een tijdig bij beleidskeuzes betrokken?

2.

Biedt de corporatie passende vormen van participatie en geeft zij voldoende ondersteuning aan bewoners(organisaties)

Hieronder bespreken wij deze punten. Hierbij baseren we ons oordeel voor een belangrijk deel op de gesprekken die we hebben gevoerd met de voorzitters van de huurdersorganisaties, en de vragenlijsten die door deze personen zijn ingevuld. 1.

De corporatie biedt passende vormen van participatie die aansluiten bij de verwachtingen van bewoners.

+

Onvoldoende (5,7) 

Op dit moment is er bij Tablis Wonen sprake van drie vormen van bewonersparticipatie: via de huurdersorganisaties, de bewonerscommissies en de klankbordgroepen in herstructureringsgebieden (waar niet alleen bewoners maar ook andere belanghouders deel van uitmaken). Voor de huurdersorganisaties en de bewonerscommissies is de animo van huurders over het algemeen gering. De klankbordgroepen trekken daarentegen wel de belangstelling van huurders, omdat deze zo kunnen meepraten over initiatieven van Tablis Wonen die hen direct aangaan. Verder blijkt dat ook de bewonerscommissies vooral actief zijn wanneer er concrete zaken in hun wijk spelen.



De visitatiecommissie heeft geconstateerd dat Tablis Wonen niet heel actief op zoek is naar nieuwe vormen van bewonersparticipatie. Het streven naar klanten maatschappijgedrevenheid vertaalt zich niet zozeer in innovaties op het gebied van bewonersparticipatie, als wel in het uitzetten van onderzoek naar de woonwensen van verschillende doelgroepen en het verbeteren van de dienstverlening aan de huurders. In het beleidsplan 2010-2014 wordt overigens wel aangegeven dat Tablis Wonen op zoek wil gaan naar de juiste instrumenten en middelen om bewonersparticipatie te optimaliseren, en dat men invulling wil geven aan een vernieuwde wijze om bewoners te betrekken bij het beleid. Vooralsnog is echter niet duidelijk hoe deze doelstellingen geconcretiseerd zullen worden.


pagina 14 van 36

2.

De corporatie geeft voldoende ondersteuning aan bewoners (-organisaties)

Voldoende (6,5) 

Uit de interne gesprekken is duidelijk geworden dat de bewonersorganisaties voldoende gefaciliteerd worden en in principe altijd het budget krijgen waar ze om vragen.

3.

De corporatie wordt door bewonersorganisaties gezien als een goede samenwerkingspartner

+

Onvoldoende (5,8) 

De voorzitters van de huurdersorganisaties beoordelen het optreden van Tablis Wonen als samenwerkingspartner met een onvoldoende.

4.

Bewoners hebben invloed op het beleid en de activiteiten van de corporatie.

+ Onvoldoende (5,1) 

De voorzitters van de huurdersorganisaties vinden dat hun organisaties onvoldoende bij het beleid van Tablis Wonen worden betrokken. Ze hebben het idee dat veel plannen al voor een groot deel rond zijn als ze aan de huurdersorganisaties worden gepresenteerd (“Wij mogen alleen de tekeningen beoordelen”). Ook constateren ze dat Tablis Wonen soms voorbij gaat aan hun adviesrecht. Zo heeft de corporatie onlangs besloten om de huurprijzen na mutatie flink op te trekken, zonder dat dit voornemen formeel om advies is voorgelegd aan de huurdersorganisaties. Volgens de betrokken voorzitters heeft Tablis Wonen onderkend dat men hier onzorgvuldig gehandeld heeft en is men alsnog het gesprek met de huurdersorganisaties aangegaan.



Er zijn samenwerkingsovereenkomsten tussen Tablis Wonen en de twee huurdersorganisaties afzonderlijk. Deze overeenkomsten zijn verschillend en gedateerd. Momenteel wordt er gewerkt aan een nieuwe overeenkomst die moet gaan gelden voor beide huurdersorganisaties. Ook de statuten van Tablis Wonen worden op korte termijn aangepast. De nieuwe samenwerkingsovereenkomst wordt afgestemd op de nieuwe statuten, evenals op de nieuwe Overlegwet.


pagina 15 van 36

Specificatie van de beoordeling 1: De corporatie biedt passende vormen van participatie die aansluiten bij de verwachtingen van bewoners. ? Normen en meetpunten

Cijfer

1.1

De corporatie is bekend met wat bewoners willen op het gebied van participatie

5,5

1.2

Bewoners zijn tevreden over de participatievormen die de corporatie aanbiedt

5,8

1.2a

Bewoners zijn tevreden met de huidige participatievormen.

6,0

1.2b

Bewoners geven aan dat de corporatie open staat voor (nieuwe) initiatieven rondom participatie.

5,5

1.2c

De corporatie kan aantonen dat zij zich heeft verdiept in de participatievormen die bruikbaar zijn om in contact te komen met klantgroepen en initiatieven neemt om nieuwe participatievormen te ontwikkelen.

6,0

2: De corporatie geeft voldoende ondersteuning aan bewoners (-organisaties) Normen en meetpunten 2.1

De corporatie geeft voldoende

Cijfer financiële en facilitaire ondersteuning aan

6,5

bewoners (-organisaties) 2.1a

6,0

Bewoners(-organisaties) zijn tevreden over de in de vorm van: > vergader- en werkruimten en faciliteiten; > administratieve ondersteuning; > mogelijkheden om cursussen te volgen, boeken en tijdschriften aan te schaffen; > mogelijkheden tot externe ondersteuning > (financiële) beloning vrijwilligers

2.1b

7,0

De corporatie heeft financiën beschikbaar voor initiatieven van bewoners ter bevordering van (alternatieve vormen van) participatie.

3: De corporatie wordt door bewonersorganisaties gezien als een goede samenwerkingspartner Normen en meetpunten 3.1

Cijfer

De corporatie wordt door bewonersorganisaties gezien als een slagvaardige,

5,8

resultaatgerichte betrouwbare en gemakkelijk toegankelijke organisatie die bewonersorganisaties actief benadert. 3.1a

Bewonersorganisatie vinden dat de corporatie voldoende initiatief neemt om met hen in contact te treden.

5,5

3.1b

Bewonersorganisaties vinden de corporatie aanspreekbaar is en adequaat reageert op vragen.

5,5

3.1c

Bewonersorganisaties vinden dat de corporatie slagvaardig en resultaatgericht is en haar afspraken nakomt.

5,0

3.1d

Corporatie en bewonersorganisaties evalueren tenminste jaarlijks de kwaliteit van het onderlinge overleg.

7,3


pagina 16 van 36

4: Bewoners hebben invloed op het beleid en de activiteiten van de corporatie. Normen en meetpunten 4.1

Cijfer

Bewoners zijn betrokken bij het beleidsproces van de corporatie en kunnen

5,1

invloed uitoefenen op de keuzen die de corporatie maakt. 4.1a

De corporatie heeft beschreven welke bewoners(groepen, op welke moment en op welke wijze worden betrokken bij beleidskeuzes van de corporatie.

6,0

4.1b

Bewonersorganisaties vinden dat zij voldoende tijd en keuzeruimte krijgen (dus niet

4,1

alleen ja/nee zeggen). 4.1c

Bewonersorganisaties vinden dat hun inbreng door de corporatie serieus wordt genomen


4,6

pagina 17 van 36

4

Perspectief belanghouders Sturen & Organiseren:

Verantwoorden & Legitimeren: Goed Werkgeverschaplabel


leiderschap

strategie en beleid


Goed Bestuurlabel

Huurlabel



Resultaat


In het perspectief belanghouders wordt gekeken naar de volgende aandachtspunten: 1.

De corporatie betrekt belanghouders actief in het beleidsproces en geeft ruimte voor beïnvloeding van keuzen.

2.

De missie en doelstellingen sluiten aantoonbaar aan op maatschappelijke behoeften.

3.

De activiteiten van de corporatie dragen bij aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken.

De beoordelingen die in deze paragraaf worden gegeven zijn hoofdzakelijk gebaseerd op de gesprekken die de visitatiecommissie heeft gevoerd met de verschillende belanghouders, en de vragenlijsten die door deze groep zijn ingevuld. 1. De corporatie betrekt belanghouders actief in het beleidsproces en geeft ruimte voor beïnvloeding van keuzen


De geïnterviewde belanghouders vinden dat ze in ruim voldoende mate worden betrokken bij het beleidsproces van Tablis Wonen. Alleen de collega-corporaties in het werkgebied zijn dit opzicht terughoudend. De visitatiecommissie constateert dat Tablis Wonen haar collega-corporaties weliswaar als belangrijke belanghouders beschouwt, maar ze niet het te voeren beleid laat beïnvloeden. Andersom wordt Tablis Wonen overigens ook niet betrokken bij de beleidsvorming van haar collega-corporaties.

2. De missie en doelstellingen sluiten aantoonbaar aan op maatschappelijke behoeften.

+

Ruim voldoende (7,4) 

Uit de resultaten van de door de belanghouders ingevulde vragenlijsten blijkt dat de belanghouders positief oordelen over de beleidskeuzen van Tablis Wonen en dat zij er vertrouwen in hebben dat de corporatie de gestelde ambities ook daadwerkelijk realiseert.


pagina 18 van 36

3. De activiteiten van de corporatie dragen bij aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken.

Voldoende (6,3) 

De visitatiecommissie constateert dat Tablis Wonen beschikt over een adequate monitoringssystematiek (op basis van de Business Balanced Score Card).



Tablis Wonen beschikt niet over een werkwijze waarmee inzichtelijk wordt gemaakt wat de bijdrage van haar activiteiten is aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. De visitatiecommissie constateert dat er dikwijls een behoorlijk gat zit tussen de maatschappelijke doelstellingen die in het beleidsplan worden geformuleerd en de concrete plannen die voortvloeien uit deze doelstellingen (zoals geformuleerd in de jaarplannen en gemonitord in de kwartaalrapportages).

Specificatie van de beoordeling 1:

De corporatie betrekt belanghouders actief in het beleidsproces en geeft ruimte voor beïnvloeding van keuzen Normen en meetpunten

1.1

Cijfer

Belanghouders vinden de mate waarin ze worden betrokken bij het beleidsproces

6,9

van de corporatie voldoende. 1.1a

7,0

Belanghouders geven aan de betrokkenheid bij het definiëren van de opgaven voldoende te vinden.

1.1b

Belanghouders geven aan de betrokkenheid bij het formuleren van doelen en ambities voldoende te vinden

6,6

1.1c

Belanghouders geven aan de betrokkenheid bij de inzet (activiteiten) van de corporatie om de ambities en doelstellingen te bereiken voldoende te vinden.

6,9

1.1d

Belanghouders geven aan de betrokkenheid bij het evalueren van beleid voldoende te vinden.

6,8

1.1e

Belanghouders geven aan tevreden te zijn over de informatievoorziening tijdens het beleidsproces.

7,0

1.2

Belanghouders vinden dat de corporatie hen daadwerkelijk invloed op het beleid

7,2

geeft. 1.2a

2:

7,2

Belanghouders vinden dat hun inbreng tijdens het beleidsproces door de corporatie serieus wordt genomen.

De missie en doelstellingen sluiten aantoonbaar aan op maatschappelijke behoeften. Normen en meetpunten

2.1

Cijfer

Het oordeel van belanghouders over de beleidskeuzen van de corporatie is

7,6

positief. 2.1a

De missie en doelstellingen van de corporatie sluiten aan op hetgeen de belanghouder verwacht van de corporatie.

7,6

2.2

Belanghouders hebben er vertrouwen in dat de corporatie de ambities

7,3

daadwerkelijk realiseert. ©KWH – Rapportage KWH-Visitatie 2010 Tablis Wonen

pagina 19 van 36


Cijfer

2.2a

De corporatie komt haar afspraken na.

7,7

2.2b

De corporatie toont voldoende lef en daadkracht om de opgaven aan te pakken en de doelen te realiseren.

7,1

2.2c

De corporatie gaat actief de samenwerking met belanghouders aan waar dat gewenst c.q. nodig is.

7,3

2.2d

De corporatie houdt mij op de hoogte over de voortgang van de resultaten.

6,8

3.

De activiteiten van de corporatie dragen bij aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Normen en meetpunten

3.1

Cijfer

De corporatie kan laten zien dat ze de inzet levert die was voorgenomen en dat de

6,3

geleverde prestaties hebben bijgedragen aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. 3.1a

De corporatie heeft een systematiek waarmee de activiteiten van de corporatie en het bereiken van de gewenste resultaten worden gepland en gevolgd.

7,0

3.1b

De corporatie heeft een werkwijze waarmee inzichtelijk wordt gemaakt wat de bijdrage van haar activiteiten is aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken.

5,0

3.1c

De corporatie communiceert jaarlijks met belanghouders de geleverde inzet en de

6,8

resultaten en geeft aan hoe deze zich verhouden met de ambities en doelen van de corporatie.


pagina 20 van 36

5 Perspectief Intern Toezicht




leiderschap

strategie en beleid


KWH-Huurlabel




Resultaat


In het perspectief intern toezicht kijkt de visitatiecommissie naar de samenwerking tussen de directeur bestuurder en de Raad van Commissarissen. Het volgende aandachtspunt wordt bekeken: 1.

De RvC vervult zijn rol als adviseur en toezichthouder op een adequate manier.

2.


3.

De rolopvatting, visie en deskundigheid van bestuur en RvC sluiten aan bij de behoeften van de organisatie en de maatschappij.

4.

Bestuur en RvC werken met een adequaat managementsysteem waarmee het rendement van haar handelen getoetst kan worden.

1.

De RvC vervult haar rol als adviseur en toezichthouder op een adequate manier.

Voldoende (6,4) 

De visitatiecommissie constateert dat de RvC nog te weinig adviseert over strategische vraagstukken. Wel geeft de RvC aan de kleine-kernen-problematiek prominent op de agenda van Tablis Wonen te hebben gezet, waardoor dit onderwerp een plaats in het beleidsplan 2010-2014 heeft gekregen.



De directeur-bestuurder van Tablis Wonen waardeert de adviesrol van de RvC, maar heeft wel aangegeven graag meer advies op volkshuisvestelijk gebied te willen ontvangen.



Het toezicht door de RvC vindt volgens de visitatiecommissie nog teveel plaats op operationeel niveau, hoewel het wel verschuift in de richting van een meer strategisch toezicht. De RvC beseft zich dat het vooral gaat om het stellen van de juiste vragen en het discussiëren over strategische keuzes, en niet om het controleren van concrete overeenkomsten. Volgens de RvC vloeit de praktijk van een sterk operationeel georiënteerd toezicht voort uit het functioneren van de corporatie in het verleden.



De directeur-bestuurder van Tablis Wonen meent dat de RvC op bepaalde momenten meer kritische vragen zou moeten stellen, bijvoorbeeld wanneer er grote investeringsprojecten op de agenda staan. Dit signaal is overigens door de RvC opgepakt.



De RvC beschikt vooralsnog niet over een duidelijk afwegingskader waarmee bijvoorbeeld strategische investeringsbeslissingen getoetst kunnen worden. Hier wordt overigens wel aan gewerkt. Het beleidsplan 2010-2014 is door de RvC getoetst op een aantal aspecten zoals het Bbsh, de Governance Code Woningcorporaties, de gemeentelijke woonvisies, de prestatieafspraken en de landelijke regelgeving. Verder heeft Tablis Wonen recent een nieuw computerprogramma aangeschaft (WALS van Ortec) waarmee de risico's van investeringsbeslissingen beter in kaart kunnen worden gebracht (nu worden de lange termijnberekeningen nog gemaakt met Excel hetgeen de kans op fouten vergroot). Tot slot heeft de RvC


pagina 21 van 36

met de directeur-bestuurder een bepaald groeipad afgesproken dat gebruikt kan worden om de prestaties van Tablis Wonen over een langere periode te beoordelen. 2.


+


De visitatiecommissie constateert de RvC op uitgebreide wijze van informatie wordt voorzien. Ook betrekt het bestuur de RvC op eigen initiatief en bijtijds bij 'lastige kwesties‟, en is het debat tussen RvC en bestuur voldoende kritisch en scherp.

3.


+


Vacatures in de RvC worden opgevuld via een openbare wervingsprocedure waarbij de visitatiecommissie het wel opvallend vindt dat de werving alleen op regionaal niveau plaatsvindt.

 4.

De zelfevaluaties van de RvC zijn uitgebreid en degelijk, verbeterafspraken worden vastgelegd. Bestuur en RvC werken met een adequaat managementsysteem waarmee het rendement van haar handelen getoetst kan worden.

Voldoende (6,5) 

De RvC ontvangt ieder kwartaal uitgebreide kwartaalrapportages waarmee de voortgang van het corporatiebeleid op een inzichtelijke manier kan worden gemonitord.



Tablis Wonen beschikt niet over een periodiek risicomanagementrapport waarin de risico's voor de corporatie worden beschreven (zoals projectontwikkeling, strategisch voorraadbeleid, deelnemingen, treasury risico's, organisatie risico's en externe risico's). Wel wordt er in de standaardrapportages, zoals de kwartaalrapportages, sinds kort meer aandacht besteed aan de beheersing van risico's.


pagina 22 van 36

Specificatie van de beoordeling 1:

De RvC vervult zijn rol als adviseur en toezichthouder op een adequate manier. Normen en meetpunten

Cijfer

1.1

De RvC vervult zijn rol als adviseur op een adequate manier.

6,0

1.1a

De RvC adviseert op verzoek en eigen initiatief mondeling of schriftelijk over strategische vraagstukken.

6,0

1.1b

Het bestuur waardeert de adviesrol van de RvC als relevant, tijdig, richtinggevend, passend bij de ontwikkeling van de organisatie, stimulerend en onderbouwd.

6,0

1.1c

De RvC en het bestuur hebben fundamentele discussies over de ondernemingsvisie en de invulling van strategische projecten.

6,0

1.2

De RvC vervult zijn rol als toezichthouder op een adequate manier.

6,8

1.2a

De RvC volgt het handelen van het bestuur kritisch, het bestuur herkent en erkent deze rol van de RvC.

6,0

1.2b

De RvC volgt het presteren van de corporatie actief en geeft hier een oordeel over.

7,0

1.2c

De RvC hanteert duidelijke criteria om voorstellen en besluiten van de bestuurder te wegen en te beoordelen.

6,0

2:

De samenwerking tussen RvC en bestuur is constructief Normen en meetpunten

Cijfer

2.1

Het bestuur verschaft tijdig en volledig alle benodigde inzichten aan de RvC.

7,3

2.1a

Het bestuur geeft volledige openheid van zaken (besluiten met motivatie, open en transparant in handelen).

8,0

2.1b

Het bestuur betrekt de RvC op eigen initiatief en bijtijds bij 'lastige kwesties'.

7,0

2.1c

Het debat tussen bestuur en RvC is open en kritisch / scherp.

7,0

3:

De rolopvatting, visie en deskundigheid van bestuur en RvC sluiten aan bij de behoeften van de organisatie en de maatschappij. Normen en meetpunten

Cijfer

3.1


7,0

3.1a

De RvC heeft ruime kennis van de maatschappelijke vraagstukken in het werkgebied en is samengesteld op basis van een openbare wervingsprocedure.

7,0

3.1b

De RvC evalueert minimaal eenmaal per jaar haar functioneren en neemt naar aanleiding hiervan concrete verbeteracties.

7,0


pagina 23 van 36

4:

Bestuur en RvC werken met een adequaat managementsysteem waarmee het rendement van haar handelen getoetst kan worden. Normen en meetpunten

Cijfer

4.1

De RvC bewaakt actief de toetsbaarheid van het functioneren van de corporatie

7,0

4.1a

De RvC bewaakt actief de voortgang van de realisatie van de geformuleerde doelstellingen (op basis van bijvoorbeeld ondernemingsplan,

7,0

prestatieafspraken,benchmarkgegevens). 4.2

Er is een op de corporatie toegesneden risicobeheersings- en controlesysteem.

6,0

4.2a

Er is een periodiek risicomanagementrapport waarin de risico's voor de corporatie zijn beschreven (zoals projectontwikkeling, strategisch voorraadbeleid, deelnemingen, treasury risico's, organisatie risico's en externe risico's)

6,0


pagina 24 van 36

6

Perspectief Medewerkers




leiderschap

strategie en beleid


KWH-Huurlabel




Organisatie

Resultaat leren en verbeteren

In het perspectief “medewerkers” wordt gekeken naar de volgende onderdelen: 1.


2.


3.


4.


De beoordelingen die de visitatiecommissie in deze paragraaf geeft zijn gebaseerd op de interne gesprekken die de commissie heeft gevoerd (met een afvaardiging van medewerkers en OR, MT en directeur-bestuurder), alsmede op een analyse van de op dit onderwerp betrekking hebbende documenten. 1.


Voldoende (6,5) 

Parallel aan het formuleren van het nieuwe beleidsplan 2010-2014 heeft Tablis Wonen ook gekeken naar de personele bezetting. Dit heeft geresulteerd in de reorganisatie die momenteel plaatsvindt. Het doel van deze reorganisatie is om een betere match te krijgen tussen de ambities van de organisatie en de ambities en capaciteiten van het personeel. Zo hoopt men de klanten maatschappijgedrevenheid van Tablis Wonen te vergroten. Deze reorganisatie zal overigens niet leiden tot reductie van personeel of gedwongen ontslagen; uit het gesprek dat de visitatiecommissie met de medewerkers heeft gehad kwam naar voren dat de formatie juist wordt uitgebreid.



Uit de interne gesprekken is het de visitatiecommissie duidelijk geworden dat de samenwerking tussen de leidinggevenden en de afdelingen niet altijd even goed functioneert. De commissie vermoedt dat de MTleden niet altijd voor voldoende „checks and balances‟ zorgen bij het vormen van het corporatiebeleid.


pagina 25 van 36

2.


Voldoende (6,5) 

Uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek van 2009 is gebleken dat 93% van de medewerkers van Tablis Wonen weet waarvoor hij/zij wel en niet verantwoordelijk is in zijn/haar werk. Niettemin heeft de directeur-bestuurder aangegeven dat de organisatie wat dit betreft nog niet in goed in elkaar zat toen hij eind 2008 zijn werkzaamheden begon. Er ging weliswaar veel goed, maar het was niet duidelijk waar op werd gestuurd en waar de medewerkers op werden beoordeeld. Medewerkers en afdelingen vonden het moeilijk om elkaar aan te spreken op prestaties en doelen. Volgens de directeur-bestuurder was dringend een cultuuromslag nodig.



Tijdens de jaarlijkse functionerings- en beoordelingsgesprekken ontvangen de medewerkers feedback op de door hen geleverde prestaties. De commissie heeft wel geconstateerd dat deze gesprekken niet altijd even adequaat werden en worden gevoerd; zo ontving iedereen tot 2008 de maximale prestatiebonus. Uit het medewerkertevredenheidsonderzoek kwam ook naar voren dat een coachende stijl van leidinggeven niet erg sterk ontwikkeld is onder de leidinggevenden van Tablis Wonen. Sommige leidinggevenden vinden het moeilijk om feedback te geven.



Ook nu is er nog een cultuur waarbij mensen elkaar niet makkelijk aanspreken op hun prestaties; dit geldt in sterkere mate wanneer het mensen van verschillende afdelingen betreft.



Zoals hierboven ook al is aangeven wil de directeur-bestuurder een cultuurverandering binnen Tablis Wonen bewerkstelligen, zodat de medewerkers en afdelingen elkaar meer aanspreken op hun prestaties.

3.


Voldoende (6,0) 

Uit het medewerkerstevredenheidonderzoek blijkt dat 67% van de ondervraagden vindt dat hij/zij bij Tablis Wonen voldoende opleidingsmogelijkheden krijgt (20% geen mening, 4% niet mee eens). Dit is lager dan het gemiddelde voor vergelijkbare organisaties dat op 80% ligt. Uit het gesprek dat de visitatiecommissie met de medewerkers heeft gevoerd bleek overigens wel tevredenheid over de opleidingsmogelijkheden. Ook gaven sommige medewerkers aan dat het met succes volgen van een opleiding onvoldoende gevolgen heeft voor de inhoud van hun werkzaamheden en de financiële waardering die ze krijgen (dit blijkt uit het medewerkertevredenheidsonderzoek). Volgens de manager Financiën van Tablis Wonen wordt het jaarlijkse opleidingsbudget niet volledig benut.



De persoonlijke opleidingsplannen van Tablis Wonen houden ook rekening met ambities die de medewerkers eventueel buiten de organisatie zouden willen realiseren. Volgens het MT is er op opleidingsgebied van alles mogelijk maar geven sommige medewerkers zelf te weinig aan wat ze willen.


pagina 26 van 36

4.


+


Tablis Wonen is actief op zoek naar mogelijkheden om de organisatie klantgerichter te maken. Hiertoe volgen de medewerkers diverse cursussen. De resultaten van de genoemde investeringen worden gemeten met behulp van klanttevredenheidsonderzoeken en het KWH-Huurlabel. Uit de interne gesprekken is de commissie gebleken dat er wat betreft klantgericht werken nog steeds ruimte is voor verbeteringen. Men is bezig met een leerproces dat nog niet is voltooid.



Bij het opstellen van nieuwe strategische plannen en doelstellingen maakt Tablis Wonen in voldoende mate gebruik van ervaringen en inzichten uit eerdere investeringen in de organisatie. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat het beleidsplan 2010-2014 voor een belangrijk deel voortbouwt op het beleidsplan 2006-2009.



Uit het medewerkerstevredenheidonderzoek kwam naar voren dat medewerkers van Tablis Wonen minder dan medewerkers van vergelijkbare organisaties vinden dat er echt iets wordt gedaan met hun mening en opmerkingen. Op basis hiervan concludeert de visitatiecommissie dat Tablis Wonen nog onvoldoende functioneert als een lerende organisatie. Wel is op een recente Heidag van het MT uitgebreid ingegaan op de vraag hoe Tablis wonen een lerende organisatie kan worden op het gebied van klantgerichtheid.

Specificatie van de beoordeling 1.

De corporatie streeft naar een balans tussen haar ambities en doelen en de kwaliteiten van haar medewerkers. Normen en meetpunten

1.1

Cijfer

De leiding heeft een realistisch beeld van de benodigde personele bezetting

6,0

(kwalitatief en kwantitatief) gerelateerd aan de ambities en doelen van de corporatie. 1.1a

Leidinggevenden weten over welke kwaliteiten medewerkers moeten beschikken om de

6,0

ambities en doelen van de corporatie te realiseren. 1.2

De leiding maakt resultaatgerichte plannen om de gewenste personele bezetting

7,0

(kwalitatief en kwantitatief) te realiseren. 1.2a

Voor het komende jaar zijn concrete plannen gemaakt voor het realiseren van de

7,0

gewenste kwalitatieve en kwantitatieve personele bezetting.

2.

De corporatie hanteert een resultaatgerichte aansturing ten aanzien van haar medewerkers. Normen en meetpunten

Cijfer

2.1

Medewerkers kennen hun eigen resultaatbijdragen.

7,0

2.1a

Medewerkers en leidinggevenden kennen de bijdrage die van hen wordt verwacht voor

7,0

het realiseren van de ambities en doelen van de corporatie in het algemeen en de afdelings-/teamplannen in het bijzonder. 2.1b

Medewerkers en leidinggevenden kennen de bij hun functie behorende

7,0

verantwoordelijkheden.


pagina 27 van 36


Cijfer

2.2

Medewerkers ontvangen tijdig en constructief feedback op hun resultaatbijdragen

6,0

2.2a

Medewerkers en leidinggevenden ontvangen tijdig en constructief feedback op hun

5,0

prestaties en resultaatbijdragen en die van hun afdeling/team 2.2b

Het bestuur bewaakt dat er tijdig en constructief feedback wordt gegeven op de

7,0

prestaties en resultaatbijdragen van medewerkers 3.


Normen en meetpunten 3.1

Cijfer

Activiteiten met betrekking tot leren en ontwikkelen worden planmatig opgesteld

6,0

en uitgevoerd en zijn gebaseerd op eerder gesignaleerde knelpunten. 3.1a

Medewerkers en leidinggevenden hebben in de afgelopen 12 maanden deelgenomen

6,0

aan een of meer trainingen, cursussen of opleidingen. 3.1b

De gevolgde trainingen, cursussen en opleidingen waren gebaseerd op een

6,0

vooropgesteld plan voor de ontwikkeling van medewerkers en leidinggevenden. 3.1.c

De gevolgde trainingen, cursussen en opleidingen passen binnen het persoonlijk

6,0

ontwikkelingsplan. 4.

De corporatie beoordeelt in hoeverre haar plannen en activiteiten bijdragen aan een betere dienstverlening en bedrijfsvoering en leert daarvan. Normen en meetpunten

4.1

Cijfer

De leiding weet hoe haar plannen en activiteiten hebben bijgedragen aan het

7,0

functioneren van de organisatie. 4.1a

De corporatie kan aantonen dat investeringen hebben bijgedragen aan het effectiever functioneren van de organisatie

7,0

4.2

Bij het opstellen van nieuwe plannen en bij nieuwe maatregelen gebruikt de

7,0

leiding de ervaringen inzichten en resultaten uit eerdere initiatieven. 4.2a

Bij het opstellen van nieuwe strategische plannen (b.v. een ondernemingsplan) en doelstellingen maakt de corporatie gebruik van ervaringen en inzichten uit eerdere investeringen in de organisatie.

7,0

4.2b

Bij het opstellen van nieuwe afdelings/teamplannen en doelstellingen maakt de

7,0

corporatie gebruik van ervaringen en inzichten uit eerder investeringen in de organisatie. 4.3

De medewerker herkennen het streven van de corporatie om een lerende

6,0

organisatie te zijn. 4.3a

Medewerkers zien de corporatie als een organisatie die voortdurend wil leren en verbeteren.


6,0

pagina 28 van 36

7 Conclusies en aanbevelingen

7.1 Inleiding In dit hoofdstuk geeft de visitatiecommissie een samenvatting van haar bevindingen. Door het beantwoorden van een aantal centrale visitatievragen trekken wij rode draden door de resultaten van de drie modules die in de voorgaande hoofdstukken zijn besproken. Het betreft de volgende vragen: 1.


2.


3.

Worden belanghouders in een open beleidsproces tijdig en adequaat bij de beleidskeuzes betrokken?

4.

Zijn beleidskeuzes van de corporatie voldoende (extern en intern) verankerd en wekken zij voldoende vertrouwen in een waardevolle bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken?

5.


6.


7.2 Conclusies 1.


+

Ruim voldoende

Tablis Wonen presenteert zich in haar beleidsplan 2010-2014 Mensen wensen wonen als een maatschappelijke onderneming. Een groot deel van de geïnterviewde belanghouders beaamt dit en herkent zich in de missie van de corporatie. Tablis Wonen wil dat er in 2014 herkenbare benoemde doelstellingen zijn behaald op met name de gebieden wonen, zorg, welzijn en leefbaarheid. Voor wat betreft de contacten met de gemeenten vindt de gemeente Graafstroom dat men met Tablis Wonen goed samenwerkt op het terrein van het wonen maar vooral ook op het terrein van de leefbaarheid. De wethouder van de gemeente Sliedrecht houdt het voornamelijk bij wonen en beschouwt Tablis Wonen als de belangrijkste partner in zijn gemeente op het gebied van de sociale woningbouw. De gemeente Sliedrecht en Tablis Wonen staan dan ook met elkaar voor de komende jaren voor een grote herstructureringsopgave. Beide gemeenten vinden wel dat er op het gebied van zorg(woningen) voldoende is gerealiseerd om zorgbehoevenden te kunnen huisvesten. De duurzame voorzieningen die Tablis Wonen aan haar woningen realiseert worden niet door iedere belanghouder herkend. Maar als men het wel weet wordt dit als een pluspunt opgemerkt. Over de samenwerking zijn de belanghouders zeer waarderend, zij vinden over het algemeen Tablis Wonen een prima partner om mee samen te werken. Voor wat betreft het omgaan met de bewonersparticipatie is er nog een weg te gaan (zie verder onder 3).


pagina 29 van 36

2.


Voldoende

Voorop staat dat Tablis Wonen volgens de beoordelingen van het Centraal Fonds Volkshuisvesting een financieel gezond beleid voert. De woningmarktontwikkelingen in de lokale en regionale context vragen om investeringen in nieuwbouw en herstructurering. Hiervoor zijn dan ook al diverse projecten (12 stuks volgens het beleidsplan 2010-2014) benoemd. Deze projecten vragen een investering van in totaal € 90 miljoen. Om financiële redenen heeft Tablis Wonen haar investeringsbeleid vorig jaar moeten bijstellen, met als gevolg een minder grootscheepse aanpak van het bestaande bezit, minder sloop/nieuwbouw en meer renovatie. Ten aanzien van de toekomstige investeringen zouden de financiële risico‟s en de te verwachten opbrengsten beter in beeld gebracht moeten worden, zodat een scherpere afweging kan worden gemaakt tussen het maatschappelijke belang (doen van voor de maatschappij relevante investeringen) en het financiële belang (waarborgen van de financiële continuïteit van de corporatie). De verkoop van woningen kan de vermogensontwikkeling in positieve zin beïnvloeden.

3.

Worden belanghouders in een open beleidsproces tijdig en adequaat bij de beleidskeuzes betrokken?

Voldoende

Tablis Wonen voert op diverse wijzen overleg met haar belanghouders. Voor haar bewoners creëert zij hiervoor mogelijkheden op individueel, complex-, projecten corporatieniveau. Voor wat betreft het corporatieniveau voert Tablis Wonen (afzonderlijk) overleg met de Algemene Huurderstichting Graafstroom (AHG) en de Sliedrechtse Huurderstichting Samen Sterk (H3S). De bestuursleden van de huurdersorganisaties richten zich voor een groot deel op (groot) onderhoud van de woningen. Tot een echt strategisch overleg over het corporatiebeleid in meer brede zin komt het niet of weinig, omdat Tablis Wonen toch al „vaak met vastomlijnde plannen komt‟ en de huurdersorganisaties vinden dan „niet veel meer in te kunnen brengen‟. Zij vinden met voorstellen te worden geconfronteerd die afgerond zijn en willen liever in de planvormingsfase participeren. De samenwerkingsovereenkomsten tussen Tablis Wonen en de huurdersorganisaties zijn sterk gedateerd en ondanks de nieuwe Overlegwet van 2009 nog steeds niet aangepast. Volgens de directeur-bestuurder en de manager Wonen vindt deze aanpassing op korte termijn plaats en wordt er al gehandeld cf. deze Overlegwet. De commissie is van mening dat de uitgangspunten van de nieuwe Overlegwet opgenomen moeten worden in de nieuwe samenwerkingsovereenkomsten voor beide huurdersorganisaties, zodat deze met dezelfde rechten en plichten werken. Dit leidt tot een verhelderende situatie voor zowel Tablis Wonen als voor de bewoners. De commissie realiseert zich dat het zoeken naar een juiste samenwerkingsvorm op het gebied van bewonersparticipatie een „lastig‟ onderwerp voor de woningcorporaties is. Bewonersorganisaties bestaan vaak uit vrijwilligers en de Tablis Wonen organisatie uit professionals. Er wordt wel een inspanning aan Tablis Wonen gevraagd hierin te verbeteren. Indien namelijk blijkt dat bewoners ondervinden niet of te laat geïnformeerd te worden, kan de impact op te realiseren doelen groot zijn. Sinds 2006 kent Tablis Wonen een klankbordgroep van belanghouders, met afgevaardigden van de gemeenten Graafstroom en Sliedrecht, zorgen welzijnsinstellingen, huurdersorganisaties, makelaarskantoren, lokale ondernemingsverenigingen en scholen. De klankbordgroep discussieert over diverse onderwerpen op het gebied


pagina 30 van 36

van bouwen, wonen, zorg en welzijn en heeft in 2009 uitgebreid aandacht besteed aan het nieuwe beleidsplan van Tablis Wonen. De belanghouders spreken met lovende woorden over deze bijeenkomsten.

4.

Zijn beleidskeuzes van de corporatie voldoende (extern en intern) verankerd en wekken zij voldoende vertrouwen in een waardevolle bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken?

+

Ruim voldoende

Over het algemeen worden de beleidskeuzen van Tablis Wonen voldoende verankerd in het beleid van de lokale en regionale overheden. Er liggen regionale en lokale woonvisies en als er onderzoekingen nodig zijn laat Tablis Wonen die uitvoeren om actueel materiaal voorhanden te hebben alvorens tot nadere afspraken over te gaan. Moeizame projecten in een gezamenlijke aanpak met de gemeente worden wat aard en ernst betreft voldoende onderkend en er wordt van beide zijden gestreefd naar oplossingen. Dat hierbij soms sneller moet worden gehandeld is Tablis Wonen duidelijk; dit wordt door de commissie onderstreept in het belang van de helderheid naar de maatschappelijke omgeving en de interne bedrijfsvoering. De te leveren prestaties van Tablis Wonen worden via een Balanced Score Card systeem gemonitord. De hierin opgenomen informatie is zeer helder en uitgebreid. De commissie komt hier nader op terug bij punt 6. Uit de gesprekken met de belanghouders blijkt dat Tablis Wonen zich goed inzet voor hun verlangens, voldoende kritisch blijft en met aanvaardbare afwegingen komt als initiatieven niet kunnen doorgaan. Intern geven medewerkers aan voldoende gelegenheid te hebben gehad om over het nieuwe beleidsplan te kunnen meedenken. Het realiseren van de ambitieuze doelstellingen brengt een cultuurverandering met zich mee in samenwerken en klantgericht denken binnen de organisatie (zie ook verder onder 6).

5.


Voldoende

De Raad van Commissarissen van Tablis Wonen is betrokken bij de organisatie en functioneert naar behoren. Momenteel beraamt de RvC zich over de invulling van een vacature voor een door de huurdersorganisaties voor te dragen commissaris. Voor de huurdersorganisaties is het niet duidelijk hoe de procedure precies verloopt en in welke fase deze zich bevindt. Snelle duidelijkheid is dan ook gewenst. Tussen RvC-leden en directie vindt regulier overleg plaats. De directeur-bestuurder wordt zo nodig tijdens dit overleg bijgestaan door leden van het managementteam. De uitgebreide Balanced Score Card die aan de de RvC wordt gepresenteerd is in principe een geschikt middel om de actuele situatie te monitoren met betrekking tot de afgesproken doelstellingen. Deze methodiek zorgt wel voor een grote belasting van medewerkers. Er moeten iedere keer heel veel gegevens worden verstrekt. De directeur-bestuurder heeft aangegeven dat de RvC veel informatie wenst om voldoende inzicht te hebben in het bedrijf Tablis Wonen. De RvC geeft aan de grote werkbelasting te begrijpen. Volgens de visitatiecommissie ligt herijking van de gewenste en noodzakelijke informatievoorziening aan de RvC voor de hand.


pagina 31 van 36

6.


Voldoende

Het onder de vorige directeur-bestuurder ingezette beleidstraject was nog niet afgerond toen eind 2008 de huidige directeur-bestuurder is aangesteld. De nog actuele punten uit het vorige beleidsplan zijn opgepakt en in het nieuwe beleidsplan 2010-2014 „Mensen wensen wonen‟ meegenomen. Een belangrijke doelstelling die met het aantrekken van de huidige directeur-bestuurder is benoemd, is een andere manier van klantbenadering. De organisatie moet kunnen groeien van een klantgerichte- naar een klantgedreven organisatie. Medewerkers hebben ervaren voldoende inbreng te hebben gekregen bij de totstandkoming van het nieuwe beleidsplan en de ambitieuze doelstellingen van de nieuwe directie. Als bedrijf heeft Tablis Wonen voldoende aan zijn medewerkers te bieden, maar men moet wel mee willen en kunnen in het ontwikkelingstraject. Om de organisatie beter af te stemmen op de nieuwe doelstellingen wordt er momenteel een reorganisatie voorbereid. De positie van de manager Wonen moet in de nieuwe situatie gaan veranderen van inhoudelijk/uitvoerend naar een meer strategisch niveau. Medewerkers krijgen nieuwe functieomschrijvingen of worden uitgeplaatst. Er worden horizontale teams binnen de organisatie samengesteld die tot verbeterde samenwerking moeten leiden. Een goed voorbeeld van deze nieuwe aanpak is het recent ontwikkelde laatste-kans-beleid, waarbij medewerkers van de afdeling Wonen en van de afdeling Financiën zijn betrokken. Gezien het relatief hoge aantal van 15 huisuitzettingen in 2009 is dit is een positieve ontwikkeling binnen de organisatie, Met het zicht op de grote opgaven in het vastgoed en op de financieel risicovolle omstandigheden waar Tablis Wonen de komende jaren mee wordt geconfronteerd, moeten de directeur-bestuurder en het MT in staat zijn tot weloverwogen besluitvorming te komen. De komende grote herstructureringsopgave in Sliedrecht is een goed voorbeeld van een traject waarin de meest heikele disciplines samenkomen en een juiste samenwerking tussen alle medewerkers van de organisatie een vereiste is voor een goed resultaat. De visitatiecommissie meent dat de basis om dit alles in goede banen te leiden binnen Tablis Wonen is gelegd, maar dat de organisatie nog wel een kwaliteitsslag heeft te maken.

7.3 Aanbevelingen visitatiecommissie De visitatiecommissie adviseert op grond van haar onderzoek Tablis Wonen het volgende: 1.

Bewaak de sterke kanten van de identiteit.

2.

Durf heldere keuzes te maken.

3.

Verbeter het (des)investeringsbeleid.

4.

Bewaak de organisatieontwikkeling.

1.

Bewaak de sterke kanten van de identiteit.

Vrijwel alle belanghouders roemen de prestaties van Tablis Wonen op het gebied van duurzaam bouwen en renoveren. Veel belanghouders noemen ook de prestaties op het terrein van wonen, welzijn en zorg opvallend goed. Dit zijn beeldbepalende factoren in het beleid van Tablis Wonen, die sterk positief doorwerken in de beoordeling van de corporatie door derden. De visitatiecommissie adviseert om deze identiteit te koesteren en verder uit te bouwen als speerpunt van toekomstig beleid. 2.

Durf heldere keuzes te maken.

In het beleidsplan Mensen wensen wonen kiest Tablis Wonen voor verbreding van haar oriëntatie. De corporatie lijkt op veel doelgroepen en belanghouders gericht en op veel beleidsterreinen bezig te (willen) zijn. In dit verband ©KWH – Rapportage KWH-Visitatie 2010 Tablis Wonen

pagina 32 van 36

valt het de visitatiecommissie op dat Tablis Wonen aarzelt of zij haar toekomst aan de Drechtsteden moet verbinden of juist aan het landelijk gebied ten noorden van de A15. Ook valt het op dat Tablis Wonen actiever wil zijn op het gebied van leefbaarheid, maar geen heldere definitie heeft van dit begrip en in de uitvoering ad hoc handelt. Zo zijn er meer onderwerpen die om heldere keuzes van Tablis Wonen vragen en door haar vervolgens moeten worden omgezet in – ook voor derden – herkenbare en meetbare doelen. 3.

Verbeter het (des)investeringsbeleid.

Tablis Wonen is financieel gezond en bereid fors te investeren in vervangende nieuwbouw, nieuwbouw op uitbreidingslocaties en woningrenovatie. Verstandig (des)investeringsbeleid vergt echter een basis van gedegen omgevingsanalyse, doelgroepenkeuze en scenarioverkenningen. Een dergelijke basis ontbreekt grotendeels en dit maakt de beslissingen van de corporatie op portefeuille- en projectniveau risicovol. De visitatiecommissie heeft dan ook geen onderbouwde vastgoedstrategie van Tablis Wonen aangetroffen en beveelt de corporatie daarom aan spoedig verbetering op dit belangrijke beleidsterrein te realiseren. 4.

Bewaak de organisatieontwikkeling.

Medewerkers en management van Tablis Wonen werken al bijna twee jaar aan een cultuuromslag en organisatieverandering. Dit met het doel om met de juiste mensen en met geschikte middelen de hoge ambities, bij een onzekere toekomst, waar te kunnen maken en zo nodig adequaat te kunnen bijsturen. En, niet onbelangrijk, de communicatie met de belanghouders over het realiseren van beider wensen en doelen zou beter kunnen. Dat is bij elkaar geen geringe opgave voor een organisatie van bescheiden omvang en met een overvolle agenda van de leidinggevenden. De visitatiecommissie beveelt Tablis Wonen aan om een extern coach of projectleider de gewenste organisatieontwikkeling in al haar aspecten te laten bewaken.


pagina 33 van 36

Bijlage I Toelichting beoordeling prestaties Voorbeeld beoordeling van een onderdeel uit het perspectief “medewerkers” Beoordeling

Onderdeel:

Beoordeling Matig

1. De corporatie heeft haar ambities en plannen voor Onderdeel: maatschappelijke prestaties vertaald naar gewenste resultaten voor directie, middenmanagement en medewerkers.

of

Bij het beoordelen van een onderdeel baseert de visitatiecommissie zich op de onderliggende normen en meetpunten, maar weegt daarbij ook mee in welke mate de corporatie eventuele tekortkomingen zelf onderkent en bezig is met het doorvoeren van verbeteringen.

Matig met perspectief op verbetering

6,0

Norm: 1.1 De corporatie heeft een helder beeld van de benodigde competenties van haar medewerkers, aansluitend bij haar positiekeuze en ambities.

Meetpunt:

Beoordeling

7,0

1.a De corporatie heeft haar medewerkers geïnformeerd over en draagvlak verkregen voor haar ambities en maatschappelijke doelen.

Meetpunt:

Beoordeling

1.b De corporatie heeft haar ambities en doelstellingen vertaald in concrete gewenste resultaten voor directie, midden management en medewerkers.

5,0

Norm:

7,0

1.2 De corporatie creëert de randvoorwaarden voor het presteren en ontwikkelen van individuele medewerkers: er is een cultuur van leren en ondernemen.

Meetpunt: 1.c De corporatie heeft een bedrijfscultuur en leer- en werkomgeving die medewerkers stimuleert tot doorlopend leren en persoonlijke ontwikkeling.

Meetpunt: 1.d De corporatie beschikt over een bedrijfscultuur en leer- en werkomgeving die medewerkers stimuleert tot eigen initiatief, samenwerking, het nemen van verantwoordelijkheid en ondernemerschap.


Beoordeling

7,0

Beoordeling

7,0

pagina 34 van 36

In het onderstaande overzicht is met symbolen en kleurcodes uitgewerkt hoe de verschillende onderdelen gewaardeerd kunnen worden.

Uitmuntend, komt overeen met het rapportcijfer 10. De corporatie overstijgt met haar prestatie de norm op een innovatieve en creatieve manier. De prestatie van de corporatie kan als best-practice voor de gehele branche gelden.

+ Zeer goed, komt overeen met het rapportcijfer 9. De corporatie overstijgt met haar prestatie de norm.

Goed, komt overeen met het rapportcijfer 8. De corporatie voldoet geheel aan de norm en is bezig haar prestatie nog verder te verbeteren

+ Ruim Voldoende, komt overeen met het rapportcijfer 7. De corporatie voldoet aan de norm.

Voldoende, komt overeen met het rapportcijfer 6. De corporatie voldoet bijna aan de norm, en voert maatregelen door om binnen een jaar aan de norm te voldoen

+ Bijna voldoende, komt overeen met het rapportcijfer 5. De corporatie voldoet niet aan de norm, maar is bezig met het doorvoeren van verbeteringen.

Onvoldoende, komt overeen met het rapportcijfer 4.

De corporatie voldoet niet aan de norm, maar overweegt maatregelen om haar prestaties te verbeteren

+ Zeer onvoldoende, komt overeen met het rapportcijfer 3. De corporatie voldoet niet aan de norm en is zich hiervan bewust, maar heeft (nog) geen maatregelen genomen om haar prestaties te verbeteren.

Slecht, komt overeen met het rapportcijfer 2. De corporatie voldoet niet aan de norm en is zich niet bewust dat op dit punt van haar prestaties worden verwacht


pagina 35 van 36

Zeer slecht, komt overeen met het rapportcijfer 1. De corporatie voldoet volkomen niet aan de norm en onttrekt zich bewust aan het leveren van prestaties op dit terrein.


pagina 36 van 36

Visitatierapport. KWH-Visitatie Woningcorporaties. Tablis Wonen. Deel II: Maatschappelijke audit

Recommend Documents