Visitatierapport. KWH-Visitatie Woningcorporaties. Viveste. Deel II: Maatschappelijke audit

Visitatierapport KWH-Visitatie Woningcorporaties Deel II: Maatschappelijke audit

Viveste Rotterdam, april 2011

Colofon Kwaliteitscentrum Woningcorporaties Huursector (KWH) Oostzeedijk 62 Postbus 4000 3006 AA ROTTERDAM T 010 282 7088 F 010 213 3727 E [email protected] W www.kwh.nl Visitatiecommissie: 

De heer Th. Oosterhuis (voorzitter)



Mevrouw R. Rosenbaum (visitator)



De heer M.E. van der Veen (secretaris)

©KWH – Rapportage KWH-Visitatie 2011 Viveste

pagina 2 van 33

Inhoudsopgave Voorwoord

0 0.1 0.2

SAMENVATTING BEOORDELING PER PERSPECTIEF DE PRESTATIES VAN VIVESTE: ANTWOORD OP DE ZES VISITATIEVRAGEN

5 5 6

1 1.1 1.2

LEREN EN VERBETEREN INLEIDING INTEGRALE BEOORDELING

7 7 8

2

PERSPECTIEF KLANTEN

10

3

PERSPECTIEF BEWONERSPARTICIPATIE

13

4

PERSPECTIEF BELANGHOUDERS

17

5

PERSPECTIEF INTERN TOEZICHT

20

6

PERSPECTIEF MEDEWERKERS

24

7 7.1 7.2 7.3

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN INLEIDING CONCLUSIES AANBEVELINGEN VISITATIECOMMISSIE

28 28 28 30

Bijlagen I Toelichting beoordeling prestaties


pagina 3 van 33

Voorwoord Voor u ligt de rapportage van de maatschappelijke audit van Viveste die is uitgevoerd op basis van de KWHVisitatiemethode. Deze rapportage is een aanvulling op de bevindingen (deel I) van de maatschappelijk visitatie die door KWH is uitgevoerd op basis van het visitatiestelsel "Maatschappelijke Visitatie Woningcorporaties" versie 3.0. KWH is van mening dat de periodieke beoordeling van corporaties het proces van doorlopend leren en verbeteren moet ondersteunen. Hiervoor is het noodzakelijk dat niet alleen naar de geleverde prestaties wordt gekeken, maar ook naar de wijze waarop die prestaties en het achterliggende beleid van de corporatie tot stand zijn gekomen. Daarom is in dit deel II vanuit diverse perspectieven gekeken naar diverse 'zachtere' onderdelen van het presteren waarbij is gekeken naar de waardering van belanghouders voor de manier waarop zij bij het beleidsproces van Viveste worden betrokken, de beoordeling van de dienstverlening door klanten, de relatie tussen bestuur en interne toezichthouder en de wijze waarop het leveren van maatschappelijk gewaardeerde prestaties is vertaald in de bedrijfscultuur, de aansturing en de ondersteuning van medewerkers. Deze perspectieven zijn afgeleid van de KWH-meetinstrumenten zoals het KWH-Huurlabel, het KWH-Goed Werkgeverschaplabel, het KWH-Goed Bestuurlabel, het KWH-Participatielabel en het KWH-Maatschappijlabel. De uitkomsten van de maatschappelijke visitatie in deel I en de audit in dit tweede deel worden samengevat in de beantwoording van een zestal cruciale vragen die in combinatie antwoord geven op zowel de waardering van de prestaties van Viveste, de wijze waarop die prestaties tot stand komen en de potentie van de corporatie om haar prestaties nog verder te verbeteren. Namens de commissie wil ik Viveste bedanken voor de zorgvuldigheid waarmee de stukken waren voorbereid en de gastvrijheid waarmee de commissie en andere bij de visitatie betrokkenen zijn ontvangen. Ik wil Viveste hartelijk danken voor haar bijdrage aan deze audit. Ik wens haar veel succes bij de verdere groei en ontwikkeling van haar maatschappelijk ondernemerschap. mr. S. (Sjoerd) Hooftman directeur-bestuurder KWH


pagina 4 van 33

0

Samenvatting

In deze samenvatting geven wij in een notendop de uitkomsten van de maatschappelijke visitatie van Viveste.

0.1

Beoordeling per perspectief

In onderstaande tabel staan de scores die Viveste haalt op de verschillende perspectieven die wij voor deze visitatie hanteren. KWH-perspectieven

1.

Beoordeling

Klanten 1.

Is de corporatie goed bereikbaar en behandelt zij haar klanten vriendelijk en respectvol?

2.

Worden de producten/prestaties van de corporatie gewaardeerd

+

door de klanten? 3.

Werkt de corporatie structureel aan het verbeteren van de dienstverlening en productaanbod?

2.

Bewonersorganisaties 1.

De corporatie biedt passende vormen van participatie die aansluiten bij de verwachtingen van bewoners.

2.

De corporatie geeft voldoende ondersteuning aan bewoners (-organisaties).

3.

De corporatie wordt door bewonersorganisaties gezien als een goede samenwerkingspartner.

4.

Bewoners hebben invloed op het beleid en de activiteiten van de corporatie.

3.

Belanghouders 1.

De corporatie betrekt belanghouders actief in het beleidsproces en geeft ruimte voor beïnvloeding van keuzes.

2.

De missie en doelstellingen sluiten aantoonbaar aan op

+

maatschappelijke behoeften. 3.

De activiteiten van de corporatie dragen bij aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken.

4.

Intern toezicht 1.

De RvC vervult haar rol als adviseur en toezichthouder op een adequate manier.

2.

De samenwerking tussen de RvC en het bestuur is constructief.

3.

De rolopvatting, visie en deskundigheid van het bestuur en de RvC sluiten aan bij de behoeften van de organisatie en de maatschappij.

4.

Het bestuur en de RvC werken met een adequaat managementsysteem waarmee het rendement van haar handelen getoetst kan worden.


pagina 5 van 33

5.

Medewerkers 1.

De corporatie streeft naar een balans tussen haar ambities en

+

doelen en de kwaliteiten van haar medewerkers. 2.

De corporatie hanteert een resultaatgerichte aansturing ten aanzien van haar medewerkers.

3.

Plannen en maatregelen met betrekking tot het leren en ontwikkelen van medewerkers en leidinggevenden worden effectief uitgevoerd.

4.

De corporatie beoordeelt in hoeverre haar plannen en activiteiten bijdragen aan een betere dienstverlening en bedrijfsvoering en leert daarvan.

0.2

De prestaties van Viveste: antwoord op de zes visitatievragen

De antwoorden op de zes visitatievragen zijn gebaseerd op beoordelingen in deel I en deel II van de visitatierapportages.

Beoordeling

1.

Levert de corporatie maatschappelijk gewaardeerde prestaties?

2.

Presteert de corporatie naar vermogen?

3.

Worden belanghouders in een open beleidsproces tijdig en adequaat bij de beleidskeuzes betrokken?

Zijn beleidskeuzes van de corporatie voldoende (extern en intern) 4.

+

verankerd en wekken zij voldoende vertrouwen in een waardevolle

+

bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken?

5.

Functioneert het interne toezicht naar behoren?

6.

Heeft de corporatie voldoende potentie tot leren en verbeteren?


+

pagina 6 van 33

1 1.1

Leren en verbeteren Inleiding

KWH brengt de waardering van klanten en belanghouders in beeld. Hiervoor hebben wij in deze visitatie de waardering van uw belanghouders in beeld gebracht. Het doel hiervan is dat u een beeld krijgt van de waardering en dit kunt gebruiken om aan kwaliteit te kunnen werken. Werken aan kwaliteit kent verschillende doelen: u wilt laten zien wat u waard bent, uw organisatie verbeteren of de juiste koers varen. In het onderstaande model, waarin de KWH-visie van integraal werken aan kwaliteit wordt uitgebeeld, staan de kwaliteitslabels van KWH. Deze geven inzicht in uw maatschappelijke prestaties en bieden aanknopingspunten voor leren en verbeteren.

Sturen & Organiseren:

Verantwoorden & Legitimeren: KWH-Goed Werkgeverschaplabel

management van medewerkers

management leiderschap

van

strategie en beleid

KWH-Goed KWH-Huurlabel

Bestuurlabel

processen

KWHMaatschappijlabel en KWHParticipatielabel

management van middelen

Organisatie

Resultaat leren en verbeteren

Participatie-

label Perspectieven en aansluiting op KWH-labels 

Klanten (afgeleid van het KWH-Huurlabel en KWH-Kooplabel);



Belanghouders (afgeleid van het KWH-Maatschappijlabel);



Bewonersparticipatie (afgeleid van het KWH-Participatielabel);



Intern toezicht (afgeleid van het KWH-Goed Bestuurlabel);



Human resources (afgeleid van het KWH-Goed Werkgeverschaplabel).

In combinatie beslaan deze perspectieven een groot deel van het INK-Managementmodel dat organisaties helpt in het doorlopend verbeteren. In het navolgende zijn vanuit een aantal perspectieven de prestaties, het beleidsproces en het bedrijfsproces van Viveste beschreven.


pagina 7 van 33

1.2

Integrale beoordeling

Om te komen tot een integrale beoordeling leggen wij verbanden tussen de KWH-methodiek en de visitatiemethodiek zoals die wordt beheerd door de Stichting Visitatie Woningcorporaties Nederland (SVWN). Het uiteindelijke oordeel van de visitatiecommissie wordt in de zes centrale visitatievragen verwoord. Hierbij worden naast conclusies ook aanbevelingen gegeven die u kunt gebruiken voor het ondersteunen van het leren en verbeteren in uw organisatie.

Figuur 1. Een integrale beoordeling

Visitatiestelsel KWH-methodiek

“Maatschappelijke Visitatie Woningcorporaties”

Perspectief intern toezicht

Perspectief klanten

Perspectief medewerkers

Totstandkomingsproces maatschappelijke prestaties

Perspectief belanghouders

Perspectief bewonersparticipatie

Integrale beoordeling

De zes centrale visitatievragen

1. Levert de corporatie maatschappelijk gewaardeerde prestaties?

2. Presteert de corporatie naar vermogen? 3. Worden belanghouders in een open beleidsproces tijdig en adequaat bij de beleidskeuzes betrokken? 4. Zijn beleidskeuzes van de corporatie voldoende (extern en intern) verankerd en wekken zij voldoende vertrouwen in een waardevolle bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken? 5. Functioneert het interne toezicht naar behoren?

6. Heeft de corporatie voldoende potentie tot leren en verbeteren?

Het visitatierapport voor Viveste bestaat uit twee delen. In deel I worden de prestaties van Viveste beoordeeld op basis van het Visitatiestelsel "Maatschappelijke Visitatie Woningcorporaties" versie

3.0, die wordt beheerd door de Stichting Visitatie Woningcorporaties Nederland (SVWN). Dit deel toetst vooral de 'harde' prestaties en hoe deze door belanghouders worden gewaardeerd. Deel II verdiept dit beeld door een aantal aanvullende perspectieven te belichten, namelijk dat van de klanten, belanghouders, bewonersorganisaties, intern toezicht en medewerkers. Dit deel belicht meer de 'zachte' kant van Viveste.


pagina 8 van 33

Er komen vragen aan bod zoals: hoe worden de producten en diensten van Viveste gewaardeerd door haar klanten (hoofdstuk 2), voelen bewonersorganisaties zich voldoende ondersteund en serieus genomen (hoofdstuk 3), hoe beoordelen belanghouders de samenwerking met Viveste (hoofdstuk 4), hoe geeft de Raad van Commissarissen invulling aan haar rol van toezichthouder en adviseur (hoofdstuk 5) en ten slotte: krijgen medewerkers voldoende ondersteuning en richting om een bijdrage te leveren aan de maatschappelijke prestaties van de organisatie (hoofdstuk 6)? Wij sluiten het visitatierapport af met conclusies en aanbevelingen in hoofdstuk 7.

Beoordeling De KWH-visitatiemethodiek is opgebouwd uit een groot aantal onderdelen, normen en meetpunten. Ieder meetpunt wordt beoordeeld met een rapportcijfer dat kan lopen van 1 (zeer slecht) tot 10 (uitmuntend). In combinatie geven meetpunten een beeld over de prestaties van de corporatie. Echter wanneer wij rapportcijfers gaan samenvoegen, ontstaan er gemiddelden met getallen achter de komma. Wanneer je doorgaat met het aggregeren van rapportcijfers ontstaat het gevaar van schijnnauwkeurigheid. Daarom geven wij het oordeel op het niveau van meetpunten en normen weer in een rapportcijfer en drukken wij het oordeel per onderdeel uit in een symbool met een kleurencode. Deze werkwijze is toegelicht in bijlage I.


pagina 9 van 33

2

Perspectief klanten Sturen & Organiseren:


management van medewerkers management van processen

leiderschap

KWH-Goed Bestuurlabel

strategie en beleid

KWH-Huurlabel


KWH-Maatschappijen KWHParticipatielabel

Organisatie

Resultaat

leren en verbeteren

In het perspectief klanten is gekeken naar de volgende aandachtspunten: 1.

Is de corporatie goed bereikbaar en behandelt zij haar klanten vriendelijke en respectvol?

2.

Worden de producten/prestaties van de corporatie gewaardeerd door de klanten?

3.

Werkt de corporatie structureel aan het verbeteren van de dienstverlening en het productaanbod?

Op het gebied van klanten is voor Viveste de klantvisie die in 2008 is opgesteld (Memo Klantvisie, 2008) leidend. In deze memo is de betekenis van de waarden klanttevredenheid, klantgerichtheid en samenwerking uitgewerkt. Naast deze klantvisie houdt Viveste een tweejaarlijks onderzoek naar de klanttevredenheid van haar bewoners. Deze USP-bewonersscans (2007 & 2009) zijn gebruikt om de becijfering op het onderdeel Klanten vorm te geven, daar waar de enquêtes onder belanghouders geen informatie opleverde. Verdere enquêtes die Viveste houdt onder haar huurders zijn: 

Nieuwe huurders;



Exitenquête bij vertrokken bewoners;



Na reparatieverzoeken (zowel eigen dienst als derden);



Na badkamerrenovatie;



Na keukenrenovatie;



Onderhoudswerkzaamheden.

Niet op alle onderdelen zoals KWH die hanteert zijn gegevens beschikbaar. Deze meetpunten zijn dan ook niet beoordeeld. In de benchmark van de USP-bewonersscan, waarin de cijfers vergeleken worden met andere regionale en landelijke corporaties, scoort Viveste in verhouding beter dan de andere corporaties. Ten opzichte van de eigen prestaties, zoals gemeten in 2007, scoort Viveste iets minder in 2009. 1.

De corporatie is goed bereikbaar en behandelt haar klanten vriendelijk en respectvol.

Ruim voldoende

+ >Klanten zijn tevreden over de telefonische bereikbaarheid (7,6). >Klanten zijn tevreden over de klachtafhandeling door de corporatie (7,2).


pagina 10 van 33

>Over de mate waarin klanten tevreden zijn over het ontvangst bij de corporatie en de wachttijden is geen informatie beschikbaar. >Klanten zijn tevreden over de informatievoorziening door de corporatie. Over de tijdigheid waarmee de corporatie haar bewoners informeert over relevante thema's is een groot verschil waarneembaar in beoordeling tussen de thema's. >Informatie over het toewijzingsbeleid, het huurprijsbeleid en de huurbetaling scoren allebei een 9,0. >Informatie over samenstelling en hoogte van de servicekosten, onderhoud en de reparaties scoren beduidend lager (4,0). 2.

Klanten waarderen de dienstverlening van de corporatie.

Ruim voldoende

+ >Klanten zijn tevreden over het uitvoeren van de reparaties, het onderhoud en over de mogelijkheden zelf veranderingen in de woning aan te brengen. >Over het proces rond het betrekken en verlaten van de woning zijn geen gegevens beschikbaar. Aanbevolen wordt om deze belangrijke stap in het mutatieproces een plek te geven in de volgende bewonersscan. 3.

De corporatie werkt structureel aan het verbeteren van haar dienstverlening.

Ruim voldoende

+ >De corporatie meet periodiek de tevredenheid van de klanten door tweejaarlijks een USP-bewonersscan uit te voeren. >De corporatie vertaalt de resultaten van de tevredenheidsmetingen in verbeteracties om de tevredenheid te vergroten. Deze verbeteracties zijn echter zeer operationeel van aard. Zo zijn aanbevelingen ten aanzien van de woningen meegenomen in het SVB: 

De onderhoudsstaat van de badkamers en toiletten evalueren en waar mogelijk verbeteren.



In een bewonersblad tips geven over hoe de huurders zelf meer bergruimte kunnen creëren.



Achterhalen of de lage waardering voor het aantal slaapkamers gerelateerd is aan gebrek aan doorstroming.

Specificatie van de beoordeling 1:

De corporatie is goed bereikbaar en behandelt haar klanten vriendelijk en respectvol. Normen en meetpunten

Cijfer

1.1

De klant is tevreden over de contacten (bezoek, telefonisch en schriftelijk) met de corporatie.

7,4

1.1a

Klanten zijn tevreden over het ontvangst bij de corporatie en de wachttijden.

-

1.1b

Klanten zijn tevreden over de telefonische bereikbaarheid.

7,6

1.1c

Klanten zijn tevreden over de klachtafhandeling door de corporatie.

7,2


pagina 11 van 33

Normen en meetpunten

Cijfer

1.2

Klanten zijn tevreden over de informatievoorziening door de corporatie.

6,8

1.2a

Klanten zijn tevreden over de informatievoorziening door de corporatie.

7,0

1.2b

De corporatie informeert de bewoners tijdig en volledig over ten minste:

6,5

> toewijzingsbeleid. > huurprijsbeleid. > samenstelling en hoogte servicekosten. > onderhoud en reparaties. > sloop of verkoop. 2:

Klanten waarderen de dienstverlening van de corporatie. Normen en meetpunten

Cijfer

2.1

Klanten zijn tevreden met het onderhoud en de reparatie aan de woning.

7,3

2.1a

Klanten zijn tevreden over het uitvoeren van reparaties aan de woning.

7,3

2.1b

Klanten zijn tevreden over het onderhoud aan de woning.

7,4

2.1c

Klanten zijn tevreden over de mogelijkheden zelf veranderingen in de woning aan te brengen.

7,1

2.2

Klanten zijn tevreden over het proces rond het betrekken en verlaten van de woning.

-

2.2a

Klanten zijn tevreden over het proces rond het betrekken van de woning.

-

2.2b

Klanten zijn tevreden over het proces rond het verlaten van de woning.

-

3:

3.1

De corporatie werkt structureel aan het verbeteren van haar dienstverlening. Normen en meetpunten

Cijfer

De corporatie bewaakt structureel de tevredenheid van klanten (houding en

7,0

dienstverlening) en werkt aan het doorlopend verbeteren van haar prestaties. 3.1a

De corporatie meet periodiek de tevredenheid van de klanten.

7,0

3.1b

De corporatie vertaalt de resultaten van tevredenheidsmetingen in verbeteracties om de tevredenheid te vergroten.

7,0


pagina 12 van 33

3

Perspectief bewonersparticipatie Sturen & Organiseren:



leiderschap

management van processen

strategie en beleid

KWH-Huurlabel


Maatschappijen Participatie label


Resultaat

Organisatie leren en verbeteren

In het perspectief bewonersparticipatie is gekeken naar de volgende aandachtspunten: 1.

Worden bewonersorganisaties adequaat een tijdig bij beleidskeuzes betrokken?

2.

Biedt de corporatie passende vormen van participatie en geeft zij voldoende ondersteuning aan bewoners(organisaties)?

Hieronder bespreken wij deze aandachtspunten. De gesprekken met bewonersvertegenwoordigers en de analyse van documenten hebben wij gebruikt om ons beeld aan te scherpen. 1.


Voldoende

>De mate waarin de corporatie weet op welke manier bewoners(organisaties) betrokken willen worden bij het beheer en beleid wordt door de huurders beoordeeld met een 5,5. >Er liggen vraagstukken met betrekking tot representativiteit en animo vanuit de bewoners om te participeren via de meer formele participatiewijze, zoals de huurdersraad. Een aanbeveling is om andere typen participatievormen onder loep te nemen. >In gesprek met de huurdersraad komt naar voren dat de huurdersraad het lastig vindt om de legitimiteit van de huurdersraad op peil te houden. Initiatieven tot nieuwe participatievormen zijn nog niet genomen vanuit de corporatie. >Wel bestaat de indruk bij de huurdersraad dat de corporatie open staat voor initiatieven rondom participatie. 2.

De corporatie geeft voldoende ondersteuning aan bewoners(organisaties).

Ruim voldoende

+ >Bewoners zijn tevreden over de financiële en facilitaire ondersteuning aan bewoners(organisaties) vanuit de corporatie. >Wellicht dat de corporatie wel een grotere rol zou kunnen spelen bij de inzet die de huurdersraad pleegt om bewoners meer betrokken te maken bij de huurdersraad.


pagina 13 van 33

3.

De corporatie wordt door bewonersorganisaties gezien als een goede samenwerkingspartner.

Ruim voldoende

+ >De corporatie wordt door bewonersorganisaties gezien als een corporatie waarmee concrete afspraken te maken zijn. De mate waarin de corporatie als slagvaardige, resultaatgerichte, betrouwbare en gemakkelijk toegankelijke organisatie die bewonersorganisaties actief benaderd wordt gezien, scoort een mindere voldoende. >De relatie tussen de huurdersraad is goed. Er is wederzijds vertrouwen en er is sprake van wederzijdse openheid en transparantie. 4.

Bewoners hebben invloed op het beleid en de activiteiten van de corporatie.

Voldoende

>De corporatie heeft pas recentelijk beschreven welke bewoners(groepen), op welk moment en op welke wijze worden betrokken bij beleidskeuzes van de corporatie. Dit is echter vrij summier van aard. Een brede visie op wat de corporatie wil bereiken met huurdersparticipatie en welke vormen daarbij passend zijn, is niet aangetroffen door de commissie. >De huurdersraad is tevreden over de manier waarop men op dit moment wordt betrokken bij het beheer en het beleid van de corporatie. De mate waarin bewoners(organisaties) voldoende tijd en ruimte krijgen om te reageren op de voorstellen van de corporatie (dus niet alleen ja of nee zeggen op een voorstel) scoort echter minder goed. >De vraag in hoeverre de huurdersorganisaties invloed kunnen uitoefenen op de (beleids)keuzes van de corporatie scoort een 5,5.


pagina 14 van 33



? Normen en meetpunten

Cijfer

1.1

De corporatie is bekend met wat bewoners willen op het gebied van participatie.

6,0

1.2

Bewoners zijn tevreden over de participatievormen die de corporatie aanbiedt.

6,0

1.2a

Bewoners zijn tevreden met de huidige participatievormen.

6,0

1.2b

Bewoners geven aan dat de corporatie open staat voor (nieuwe) initiatieven rondom participatie.

7,0

1.2c

De corporatie kan aantonen dat zij zich heeft verdiept in de participatievormen die bruikbaar zijn om in contact te komen met klantgroepen en initiatieven neemt om nieuwe participatievormen te ontwikkelen.

5,0

2:

De corporatie geeft voldoende ondersteuning aan bewoners(organisaties).

2.1


Cijfer

De corporatie geeft voldoende financiële en facilitaire ondersteuning aan

7,0

bewoners(organisaties). 2.1a

7,0

Bewoners(organisaties) zijn tevreden over de vorm van: > vergader- en werkruimten en faciliteiten. > administratieve ondersteuning. > mogelijkheden om cursussen te volgen, boeken en tijdschriften aan te schaffen. > mogelijkheden tot externe ondersteuning. > (financiële) beloning vrijwilligers.

2.1b

De corporatie heeft financiën beschikbaar voor initiatieven van bewoners ter bevordering

7,0

van (alternatieve vormen van) participatie.

3:

3.1

De corporatie wordt door bewonersorganisaties gezien als een goede samenwerkingspartner. Normen en meetpunten

Cijfer

De corporatie wordt door bewonersorganisaties gezien als een slagvaardige,

7,8

resultaatgerichte, betrouwbare en gemakkelijk toegankelijke organisatie die bewonersorganisaties actief benadert. 3.1a

Bewonersorganisaties vinden dat de corporatie voldoende initiatief neemt om met hen in contact te treden.

8,0

3.1b

Bewonersorganisaties vinden dat de corporatie aanspreekbaar is en adequaat reageert op vragen.

8,0

3.1c

Bewonersorganisaties vinden dat de corporatie slagvaardig en resultaatgericht is en haar afspraken nakomt.

8,0

3.1d

Corporatie en bewonersorganisaties evalueren ten minste jaarlijks de kwaliteit van het onderlinge overleg.

7,0


pagina 15 van 33

4:

4.1

Bewoners hebben invloed op het beleid en de activiteiten van de corporatie. Normen en meetpunten

Cijfer

Bewoners zijn betrokken bij het beleidsproces van de corporatie en kunnen

6,7

invloed uitoefenen op de keuzes die de corporatie maakt. 4.1a

De corporatie heeft beschreven welke bewoners(groepen) op welk moment en op welke wijze worden betrokken bij beleidskeuzes van de corporatie.

6,0

4.1b

Bewonersorganisaties vinden dat zij voldoende tijd en keuzeruimte krijgen (dus niet

7,0

alleen ja/nee zeggen). 4.1c

Bewonersorganisaties vinden dat hun inbreng door de corporatie serieus wordt genomen.


7,0

pagina 16 van 33

4

Perspectief belanghouders Sturen & Organiseren:

Verantwoorden & Legitimeren: Goed Werkgeverschaplabel


leiderschap

strategie en beleid


Goed Bestuurlabel

Huurlabel



Resultaat


In het perspectief belanghouders wordt gekeken naar de volgende aandachtspunten: 1.


2.

De missie en doelstellingen sluiten aantoonbaar aan op maatschappelijke behoeften.

3.


De beoordeling in dit hoofdstuk is gebaseerd op de uitkomsten van de enquêtes en interviews die gehouden zijn onder belanghouders van Viveste. De corporatie komt hierin als een open en responsieve organisatie naar voren. Belanghouders zijn tevreden over de een-op-een relatie met de medewerkers van de corporatie. Er is een gevoel van transparantie en openheid. 1.


Ruim voldoende

+ >Belanghouders vinden de mate waarin zij worden betrokken bij het beleidsproces van de corporatie voldoende. >Belanghouders vinden dat de corporatie hen daadwerkelijk invloed op het beleid geeft. De contacten met de belanghouders zijn goed. Viveste wordt gekend als toegankelijke en open corporatie die uitdagingen die op haar pad komen niet uit de weg gaat. Uitdaging voor de corporatie ligt in beter terugkoppelen in wat wel en wat niet gedaan is met de input van de belanghouders. Daarnaast nopen de beperktere financiële middelen Viveste om vanuit een strakker sturingskader vooraf te bepalen welke uitdagingen opgepakt gaan worden en welke niet. Het is daarom van essentieel belang om belanghouders bij dit vooraf opgestelde sturingskader stevig te betrekken. Dit ook omdat vaker nee gezegd zal moeten worden tegen uitdagingen die buiten dit kader vallen.


pagina 17 van 33

2.

De missie en doelstellingen sluiten aantoonbaar aan op maatschappelijke behoeften.

Ruim voldoende

+ >Met het nieuwe beleidsplan is ook de missie van Viveste aangepast. De missie en doelstellingen van de corporatie sluiten aan op hetgeen de belanghouder verwacht van de corporatie. >De mate waarin belanghouders er vertrouwen in hebben dat de corporatie de ambities daadwerkelijk realiseert, scoort een ruime voldoende. Vanuit een zeer responsieve houding heeft Viveste gedurende de meetperiode veel tijd en energie gestoken in het realiseren van verzoeken vanuit de samenleving. Dit beeld wordt herkent door de belanghouders. Men is wel benieuwd hoe deze houding zich manifesteert in het licht van de beperktere financiële middelen van de corporatie. Bekendheid met het nieuwe beleidsplan was gedurende de interviews nog niet groot. 3.


Voldoende

>Aan een concrete systematiek, waarmee de activiteiten van de corporatie en het bereiken van de gewenste resultaten worden gepland en gevolgd, heeft het gedurende de meetperiode in grote lijnen ontbroken. De systematiek bestaat meer uit bilaterale contacten en diverse memo's maar dit is geen gestructureerde systematiek in de ogen van de commissie. >De corporatie communiceert jaarlijks met belanghouders de geleverde inzet en de resultaten en geeft aan hoe deze zich verhouden tot de ambities en doelen van de corporatie. Dit gebeurt met name weer via de bilaterale contacten met belanghouders. De belanghouders zijn hier overigens niet ontevreden over. Specificatie van de beoordeling 1:


1.1


Cijfer

Belanghouders vinden de mate waarin zij worden betrokken bij het beleidsproces

7,2

van de corporatie voldoende. 1.1a

Belanghouders geven aan de betrokkenheid bij het definiëren van de opgaven voldoende te vinden.

8,0

1.1b

Belanghouders geven aan de betrokkenheid bij het formuleren van doelen en ambities voldoende te vinden.

7,0

1.1c

Belanghouders geven aan de betrokkenheid bij de inzet (activiteiten) van de corporatie om de ambities en doelstellingen te bereiken voldoende te vinden.

7,0

1.1d

Belanghouders geven aan de betrokkenheid bij het evalueren van beleid voldoende te vinden.

7,0


pagina 18 van 33


Cijfer

1.1e

Belanghouders geven aan tevreden te zijn over de informatievoorziening tijdens het beleidsproces.

7,0

1.2

Belanghouders vinden dat de corporatie hen daadwerkelijk invloed op het beleid

8,0

geeft. 1.2a

2:

2.1

8,0

Belanghouders vinden dat hun inbreng tijdens het beleidsproces door de corporatie serieus wordt genomen.

De missie en doelstellingen sluiten aantoonbaar aan op maatschappelijke behoeften. Normen en meetpunten

Cijfer

Het oordeel van belanghouders over de beleidskeuzes van de corporatie is

7,0

positief. 2.1a

De missie en doelstellingen van de corporatie sluiten aan op hetgeen de belanghouder verwacht van de corporatie.

7,0

2.2

Belanghouders hebben er vertrouwen in dat de corporatie de ambities

8,0

daadwerkelijk realiseert. 2.2a

De corporatie komt haar afspraken na.

8,0

2.2b

De corporatie toont voldoende lef en daadkracht om de opgaven aan te pakken en de doelen te realiseren.

8,0

2.2c

De corporatie gaat actief de samenwerking met belanghouders aan waar dat gewenst c.q. nodig is.

8,0

2.2d

De corporatie houdt mij op de hoogte over de voortgang van de resultaten.

8,0

3:


3.1


Cijfer

De corporatie kan laten zien dat zij de inzet levert die was voorgenomen en dat de

6,7

geleverde prestaties hebben bijgedragen aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. 3.1a

De corporatie heeft een systematiek waarmee de activiteiten van de corporatie en het bereiken van de gewenste resultaten worden gepland en gevolgd.

6,0

3.1b

De corporatie heeft een werkwijze waarmee inzichtelijk wordt gemaakt wat de bijdrage van haar activiteiten is aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken.

6,0

3.1c

De corporatie communiceert jaarlijks met belanghouders de geleverde inzet en de resultaten en geeft aan hoe deze zich verhouden met de ambities en doelen van de corporatie.

8,0


pagina 19 van 33

5

Perspectief Intern Toezicht




leiderschap

strategie en beleid


KWH-Huurlabel




Resultaat


In het perspectief intern toezicht kijkt de visitatiecommissie naar de samenwerking tussen de directeur-bestuurder en de Raad van Commissarissen. De volgende aandachtspunten worden bekeken: 1.


2.


3.


4.


1.


Voldoende

De RvC vervult haar rol als adviseur en toezichthouder op een adequate manier. >De RvC adviseert op verzoek en eigen initiatief mondeling of schriftelijk over strategische vraagstukken. Een voorbeeld hiervan is het onderwerp risicomanagement waar de RvC nadrukkelijk belang aan hecht. >Het toezicht op de prestaties conform het oude beleidsplan is echter maar in beperkte mate aangetroffen door de commissie. Zowel voor de organisatie als het toezicht is het oude ondernemingsplan geen voortdurend kader voor handelen gebleken. >De RvC en het bestuur hebben fundamentele discussies over de ondernemingsvisie en de invulling van strategische projecten. Een voorbeeld hiervan is de procedure rondom de matching met Volksbelang Vianen en het al door laten gaan van projecten terwijl dit nog niet zeker was. Hierover is een flink debat geweest tussen de RvC en de directeur-bestuurder. >Aan de andere kant geeft dit punt ook de sterke lokale verankering en de sterke betrokkenheid bij de organisatie van (een deel) van de commissarissen. Dit vraagt een heldere toetsings- en afwegingskader voor de raad. >De RvC heeft een drietal aandachtspunten voor toezicht benoemd namelijk; risicomanagement, personeel en organisatie en financiering. Wat betreft de door de raad genoemde speerpunten van toezicht zouden deze beter verwerkt moeten worden in een toetsings- en afwegingskader.


pagina 20 van 33

2.


Ruim voldoende

+ De samenwerking tussen de RvC en het bestuur is constructief te noemen. >Het bestuur geeft volledige openheid van zaken (besluiten met motivatie, open en transparant in handelen). >Het bestuur betrekt de RvC op eigen initiatief en bijtijds bij 'lastige kwesties'. >Het debat tussen het bestuur en de RvC is open en kritisch/scherp. 3.


Ruim voldoende

+ >De RvC heeft ruime kennis van de maatschappelijke vraagstukken in het werkgebied en is samengesteld op basis van een openbare wervingsprocedure. >De RvC evalueert minimaal eenmaal per jaar haar functioneren en neemt naar aanleiding hiervan concrete verbeteracties. Zie bijvoorbeeld de zelfevaluatie uit 2007, 2008 en 2009. 4.


Onvoldoende

>De RvC bewaakt actief de voortgang van de realisatie van de geformuleerde doelstellingen maar daar was het ondernemingsplan niet leidend in. Momenteel wordt hier een inhaalslag mee gemaakt met een beter ondernemingsplan, meer inzicht in prestaties via de BSC-cyclus. Ook risico's worden nu in kaart gebracht en er wordt gewerkt aan een adequaat risicomanagementsysteem. De snelheid waarmee dit gaat is overzichtelijk te noemen. Al in 2008 heeft de accountant de opdracht gekregen om risicomanagement binnen de corporatie vorm te geven. Momenteel zijn hierin wel stappen gezet, maar de opdracht is nog niet voltooid. >Naast de bouwsteen risicomanagement is het portfoliobeleid op dit moment ook nog onvoldoende actueel.


pagina 21 van 33


De RvC vervult haar rol als adviseur en toezichthouder op een adequate manier. Normen en meetpunten

Cijfer

1.1

De RvC vervult haar rol als adviseur op een adequate manier.

6,7

1.1a

De RvC adviseert op verzoek en eigen initiatief mondeling of schriftelijk over strategische vraagstukken.

7,0

1.1b

Het bestuur waardeert de adviesrol van de RvC als relevant, tijdig, richtinggevend, passend bij de ontwikkeling van de organisatie, stimulerend en onderbouwd.

7,0

1.1c

De RvC en het bestuur hebben fundamentele discussies over de ondernemingsvisie en de invulling van strategische projecten.

6,0

1.2

De RvC vervult haar rol als toezichthouder op een adequate manier.

6,5

1.2a

De RvC volgt het handelen van het bestuur kritisch, het bestuur herkent en erkent deze rol van de RvC.

7,0

1.2b

De RvC volgt het presteren van de corporatie actief en geeft hier een oordeel over.

6,0

1.2c

De RvC hanteert duidelijke criteria om voorstellen en besluiten van de bestuurder te wegen en te beoordelen.

6,0

2:

De samenwerking tussen de RvC en het bestuur is constructief. Normen en meetpunten

Cijfer

2.1

Het bestuur verschaft tijdig en volledig alle benodigde inzichten aan de RvC.

7,0

2.1a

Het bestuur geeft volledige openheid van zaken (besluiten met motivatie, open en transparant in handelen).

7,0

2.1b

Het bestuur betrekt de RvC op eigen initiatief en bijtijds bij 'lastige kwesties'.

7,0

2.1c

Het debat tussen het bestuur en de RvC is open en kritisch/scherp.

7,0

3:


3.1


Cijfer

De rolopvatting, visie en deskundigheid van het bestuur en de RvC sluiten aan bij

7,0

de behoeften van de organisatie en de maatschappij. 3.1a

De RvC heeft ruime kennis van de maatschappelijke vraagstukken in het werkgebied en is samengesteld op basis van een openbare wervingsprocedure.

7,0

3.1b

De RvC evalueert minimaal eenmaal per jaar haar functioneren en neemt naar aanleiding hiervan concrete verbeteracties.

7,0


pagina 22 van 33

4:

Het bestuur en de RvC werken met een adequaat managementsysteem waarmee het rendement van haar handelen getoetst kan worden. Normen en meetpunten

Cijfer

4.1

De RvC bewaakt actief de toetsbaarheid van het functioneren van de corporatie.

4,0

4.1a

De RvC bewaakt actief de voortgang van de realisatie van de geformuleerde doelstellingen (op basis van bijvoorbeeld het ondernemingsplan, de prestatieafspraken,

4,0

benchmarkgegevens). 4.2

Er is een op de corporatie toegesneden risicobeheersings- en controlesysteem.

4,0

4.2a

Er is een periodiek risicomanagementrapport waarin de risico's voor de corporatie zijn beschreven (zoals projectontwikkeling, Strategisch Voorraadbeleid, deelnemingen, treasury risico's, organisatierisico's en externe risico's).

4,0


pagina 23 van 33

6

Perspectief Medewerkers




leiderschap

strategie en beleid


KWH-Huurlabel




Organisatie

Resultaat leren en verbeteren

In het perspectief medewerkers wordt er gekeken naar de volgende onderdelen: 1.

De corporatie streeft naar een balans tussen haar ambities en doelen en de kwaliteiten van haar medewerkers.

2.


3.


4.


De medewerkers werken met plezier bij Viveste. De organisatie wordt omschreven als toegankelijk en familiair. Wel wordt een hoge werkdruk ervaren en is de vergaderdichtheid ook vrij groot. De medewerkers zijn dan ook van mening dat de organisatie "nee" moet leren zeggen. Het gevoel leeft dat met betrekking tot het beleid rondom P&O eerder gestuurd is op incidenten dan via een formele HRM-cyclus. 1.


Onvoldoende

Na de fusie in 2006 was het wennen binnen de nieuwe organisatie en liepen de emoties hoog op. Geleidelijk aan is de situatie verbeterd. De medewerkers zijn niet bij de vorming van het beleidsplan 2006-2010 betrokken geweest. Bij het nieuwe beleidsplan is dit wel het geval geweest. Het oude beleidsplan leefde dan ook niet echt onder de medewerkers. De afdeling P&O heeft een tijd stilgelegen. Momenteel wordt wel extra inzet gepleegd om beleid en structuren rondom P&O vorm te geven. Leidinggevenden geven aan te weten over welke kwaliteiten medewerkers moeten beschikken om de ambities en doelen van de corporatie te realiseren. Maar de basis waarop dit wordt gebaseerd is niet aangetroffen. Er wordt veel expertise van buiten ingehuurd. Niet duidelijk is wanneer dat gebeurt of wanneer besloten wordt om formatie aan te passen of competenties intern te ontwikkelen. Concrete plannen voor het realiseren van de gewenste kwalitatieve en kwantitatieve personele bezetting zijn niet aangetroffen. Er wordt door de medewerkers geklaagd over een toenemende werkdruk. Dit wordt erkend door het management. Er zijn echter geen plannen aangetroffen met betrekking tot dit meetpunt.


pagina 24 van 33

2.


Bijna voldoende

+ Een doorvertaling van strategisch naar operationeel niveau van het beleidsplan heeft gedurende de meetperiode ontbroken. De doorvertaling naar de individuele medewerkers via prestatieafspraken vindt dan ook nog niet plaats. Dit jaar wordt voor het eerst gewerkt met jaarplannen. Sprake van actief competentiemanagement was er gedurende de meetperiode niet. Ook werden er geen prestatieafspraken met medewerkers gemaakt. Momenteel vinden twee gesprekken per jaar plaats. Een functioneringsgesprek en een beoordelingsgesprek. Voorafgaand wordt door de medewerkers een vragenlijst ingevuld. Met het invoeren van talentmanagement wordt getracht de resultaatgestuurde aansturing te professionaliseren. 3.


Bijna voldoende

+ Het opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan met medewerkers is geen gemeengoed binnen de organisatie. Van actieve scholing van de medewerkers was dan ook geen sprake. Wel zijn er diverse cursussen gevolgd, maar deze zijn moeilijk te plaatsen in een gestructureerde opleidingsvisie vanuit de corporatie. 4.


Bijna voldoende

+ >Bij het opstellen van nieuwe strategische plannen, zoals het nieuwe ondernemingsplan en doelstellingen, heeft Viveste gebruik gemaakt van ervaringen en inzichten uit eerdere investeringen in de organisatie. Zo is de corporatie zich bewust van de niet concrete doorvertaling van het oude beleidsplan en de beperkte monitoring van de voortgang van de beleidsdoelstellingen. De medewerkers zijn bij het opstellen van het nieuwe beleidsplan betrokken door middel van werkgroepen. >De corporatie kan echter onvoldoende aantonen dat investeringen hebben bijgedragen aan het effectiever functioneren van de organisatie. >Medewerkers zien de corporatie als een organisatie die voortdurend wil leren en verbeteren.


pagina 25 van 33

Specificatie van de beoordeling 1.


1.1


Cijfer

De leiding heeft een realistisch beeld van de benodigde personele bezetting

5,0

(kwalitatief en kwantitatief) gerelateerd aan de ambities en doelen van de corporatie. 1.1a

Leidinggevenden weten over welke kwaliteiten medewerkers moeten beschikken om de

5,0

ambities en doelen van de corporatie te realiseren. 1.2

De leiding maakt resultaatgerichte plannen om de gewenste personele bezetting

4,0

(kwalitatief en kwantitatief) te realiseren. 1.2a

Voor het komende jaar zijn concrete plannen gemaakt voor het realiseren van de

4,0

gewenste kwalitatieve en kwantitatieve personele bezetting. 2.

De corporatie hanteert een resultaatgerichte aansturing ten aanzien van haar medewerkers. Normen en meetpunten

Cijfer

2.1

Medewerkers kennen hun eigen resultaatbijdragen.

6,0

2.1a

Medewerkers en leidinggevenden kennen de bijdrage die van hen wordt verwacht voor

5,0

het realiseren van de ambities en doelen van de corporatie in het algemeen en de afdelings-/teamplannen in het bijzonder. 2.1b

Medewerkers en leidinggevenden kennen de bij hun functie behorende

7,0

verantwoordelijkheden. 2.2

Medewerkers ontvangen tijdig en constructief feedback op hun resultaatbijdragen.

5,0

2.2a

Medewerkers en leidinggevenden ontvangen tijdig en constructief feedback op hun

5,0

prestaties en resultaatbijdragen en die van hun afdeling/team. 2.2b

Het bestuur bewaakt dat er tijdig en constructief feedback wordt gegeven op de

5,0

prestaties en resultaatbijdragen van medewerkers. 3.


3.1


Cijfer

Activiteiten met betrekking tot leren en ontwikkelen worden planmatig opgesteld

5,0

en uitgevoerd en zijn gebaseerd op eerder gesignaleerde knelpunten. 3.1a

Medewerkers en leidinggevenden hebben in de afgelopen 12 maanden deelgenomen

6,0

aan één of meer trainingen, cursussen of opleidingen. 3.1b

De gevolgde trainingen, cursussen en opleidingen waren gebaseerd op een

4,0

vooropgesteld plan voor de ontwikkeling van medewerkers en leidinggevenden. 3.1c

De gevolgde trainingen, cursussen en opleidingen passen binnen het persoonlijk

-

ontwikkelingsplan.


pagina 26 van 33

4.


4.1


Cijfer

De leiding weet hoe haar plannen en activiteiten hebben bijgedragen aan het

4,0

functioneren van de organisatie. 4.1a

De corporatie kan aantonen dat investeringen hebben bijgedragen aan het effectiever functioneren van de organisatie.

4,0

4.2

Bij het opstellen van nieuwe plannen en bij nieuwe maatregelen gebruikt de

6,5

leiding de ervaringen, inzichten en resultaten uit eerdere initiatieven. 4.2a

Bij het opstellen van nieuwe strategische plannen (bijvoorbeeld een ondernemingsplan) en doelstellingen maakt de corporatie gebruik van ervaringen en inzichten uit eerdere investeringen in de organisatie.

7,0

4.2b

Bij het opstellen van nieuwe afdelings-/teamplannen en doelstellingen maakt de corporatie gebruik van ervaringen en inzichten uit eerdere investeringen in de organisatie.

6,0

4.3

De medewerkers herkennen het streven van de corporatie om een lerende

7,0

organisatie te zijn. 4.3a

Medewerkers zien de corporatie als een organisatie die voortdurend wil leren en verbeteren.


7,0

pagina 27 van 33

7

Conclusies en aanbevelingen

7.1

Inleiding

In dit hoofdstuk geeft de visitatiecommissie een samenvatting van haar bevindingen. Door het beantwoorden van een aantal centrale visitatievragen trekken wij rode draden door de resultaten van de drie modules die in de voorgaande hoofdstukken zijn besproken. Het betreft de volgende vragen: 1.


2.


3.


4.

Zijn beleidskeuzes van de corporatie voldoende (extern en intern) verankerd en wekken zij voldoende vertrouwen in een waardevolle bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken?

5.


6.


7.2 Conclusies 1.


+ Ja. De corporatie wordt getypeerd als responsief en als organisatie die de uitdagingen die op haar pad komen niet uit de weg gaat. Belanghouders hebben grote waardering voor de prestaties die de corporatie heeft geleverd en de inspanningen die de corporatie heeft gepleegd om bijvoorbeeld het project Castellum door te laten gaan, terwijl daar de financiële middelen op dat moment niet toereikend voor waren. De keerzijde van deze responsieve houding is dat de door de corporatie geformuleerde ambities en opgaven niet altijd een leidraad van handelen geweest zijn. De commissie heeft de indruk dat als ambities en/of opgaven al meetbaar waren geformuleerd, deze wat vrijblijvend gemonitord zijn. Richting belanghouders lukt het Viveste om open en transparant te communiceren over het niet halen van de ambities en opgaven. Hierdoor ontstaat begrip en waardering onder de belanghouders, ondanks het feit dat niet alles wordt gerealiseerd. 2.


Ja, maar. Viveste voldoet aan de normen volgens het Centraal Fonds en het WSW. De beperktere financiële middelen vragen echter wel continu aandacht voor de liquiditeitspositie van de corporatie. Deze positie is en blijft de komende periode kwetsbaar. Hierdoor is het des te meer van belang om een scherp beeld te hebben op de toekomst. In dat licht is het zaak dat de corporatie haast maakt met het actualiseren van het portfoliobeleid. Ook dient er meer vaart te worden gezet achter de al in gang gezette trajecten rondom risicomanagement. De vraag die gesteld kan worden is in hoeverre het de corporatie lukt om in de toekomst zich voordoende opgaven rondom grote uitbreidingslocaties op te pakken. De commissie zegt daar niet mee dat dit niet lukt, echter wel dat de financiële positie van de corporatie dan wel verbeterd moet zijn.


pagina 28 van 33

3.


Ja, maar. Het voorgaande beleidsplan staat bij de belanghouders niet bekend als een breed gedragen en via een open beleidsproces ontwikkelde strategie. Daarnaast is gebleken dat dit beleidsplan niet altijd een even strak handelingskader is geweest voor de corporatie. Gedurende de meetperiode is wel tussentijds interactie geweest met belanghouders rondom bijvoorbeeld het Strategisch Voorraadbeleid en bij de totstandkoming van het huidige beleidsplan. Gedurende de meetperiode heeft de corporatie zich tevens aan haar responsieve kant getoond. Met veel overgave zijn diverse verzoeken vanuit de maatschappij opgepakt. Ook neemt Viveste deel aan tal van maatschappelijk georiënteerde (afstemmings)overleggen. Gezien de beperktere financiële middelen zal Viveste ook meer "nee" moeten gaan verkopen. De corporatie heeft hierin al de nodige stappen gezet. Een voorbeeld hiervan is dat Viveste het project niet met Timon heeft opgepakt, maar er wel zorg voor heeft gedragen dat een collega-corporatie dit project nu uitvoert. De afwegingen van welke projecten wel en niet worden opgepakt moet Viveste helder voor ogen hebben en blijvend duidelijk communiceren. Een aandachtspunt is de legitimiteit van de huidige huurdersraad. De vraag die gesteld kan worden is in hoeverre de huurdersraad nog representatief is en of zij voldoende achterban weet te mobiliseren om te kunnen spreken van een goed functionerend orgaan. 4.

Zijn beleidskeuzes van de corporatie voldoende (extern en intern) verankerd en wekken zij voldoende vertrouwen in een waardevolle bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken?

+ Nee, maar. Beleidskeuzes op meer strategisch niveau hebben zich gedurende de meetperiode meer ad-hoc voorgedaan dat deze vanuit een vooraf bepaalde stevige referentiekader voortkomen. Zo is het oude beleidsplan uit 2006 geen strak sturingskader gebleken voor zowel de organisatie als het toezicht. De responsieve kant heeft voor de belanghouders er weliswaar voor gezorgd dat opgaven en ambities wel opgepakt zijn, maar intern is het beleidsplan op onvoldoende wijze doorvertaald van strategisch naar operationeel niveau. Hierop is dan ook onvoldoende gestuurd. Dit heeft soms geleid tot negatieve gevolgen voor de verder enthousiaste medewerkers. 5.


Ja, maar. Het toezicht voldoet aan de Governance Code. Wel is er sprake van een sterke maatschappelijke betrokkenheid van enkele van de leden van de raad. Op zichzelf is dat niet verkeerd maar het moet niet de afstand tussen de raad en de organisatie in de weg zitten. Zie hiervoor de eerder genoemde voorbeelden in het hoofdstuk Intern Toezicht. Daarnaast heeft de raad speerpunten benoemd die nog niet verwerkt zijn in een toetsingskader. Een ander aandachtspunt is dat de totstandkoming rondom risicomanagement meer vaart behoeft. 6.


+ Ja. De commissie constateert dat de corporatie voldoend potentie heeft tot leren en verbeteren. Er is sprake van een zelfkritische houding en er zijn al diverse ontwikkelingen in gang gezet die relevant zijn met betrekking tot de constateringen van de commissie zoals het risicomanagement en de Balanced Score Card-cyclus. Wel ziet de commissie dat ontwikkelingen wel in gang worden gezet maar dat het tempo waarmee vervolgens gekomen wordt tot daadwerkelijke verbeteringen nog sneller kan. ©KWH – Rapportage KWH-Visitatie 2011 Viveste

pagina 29 van 33

7.3 Aanbevelingen visitatiecommissie Koester je sterke punten Viveste staat er goed voor in de Houtense samenleving. De corporatie wordt omschreven als open en toegankelijk en met bijna alle belanghouders zijn de relaties goed. Geconcludeerd kan worden dat Viveste midden in de Houtense samenleving staat. Zaak is om dit sterke punt ook de komende jaren vast te houden. Herijking financieel perspectief Zorg voor een herijking van het financieel perspectief ten opzichte van de ambities en opgaven in Houten. Dit geldt voor zowel het financieel meerjarenperspectief, het portfoliomanagement, en het risicomanagement. Participatie Maak meer werk van participatie. Zorg voor een representatieve huurdersraad met draagvlak bij de achterban. Help daarbij de huurdersraad in haar zoektocht naar legitimiteit. Een advies is om meer te kijken naar informele participatievormen waarbij participatie georganiseerd wordt rondom bepaalde meer kortdurende projecten. Probeer daarbij initiatieven vanuit bewoners te stimuleren en de organisatie hierop in te richten. Dus aandacht voor de formele participatie en inzet op de meer informele participatie. Kijk of je bij klanttevredenheidsonderzoeken ook vragen kan stellen over gewenste participatie bijvoorbeeld. Doorvertaling ondernemingsplan Zorg voor een doorvertaling van het ondernemingsplan van strategisch naar tactisch en operationeel niveau. Dit door jaarplannen, afdelingsplannen en vervolgens individuele plannen voor medewerkers op te stellen (bijvoorbeeld prestatieafspraken). Zorg daarbij voor een volledig en zorgvuldig opgetuigde HRM-cyclus met aandacht voor de ontwikkeling van de medewerkers. Expliciteer belanghouders Probeer de rol en positie van belanghouders in de beleidscyclus en dagelijkse gang van zaken meer te expliciteren en communiceer hierover met de belanghouders. Dit bijvoorbeeld door een uitgebreide stakeholdersanalyse. Zorg dat de lijst met belanghouders op de website staat en dat verslagen van bijeenkomsten met belanghouders op de website worden gepubliceerd. Expliciteer toezichtskader Zorg voor een expliciet toezichtskader voor de RvC. Verwerk hierin de drie speerpunten van toezicht. Expliciteer daarin tevens de rol en positie van het toezicht ten opzichte van belanghouders(bijeenkomsten).

Richt op korte termijn een HRM-cyclus in Viveste heeft met het ontwikkelen van het Personeelshandboek een eerste aanzet gemaakt met het ontwikkelen van HR-beleid. Hieraan kan echter wel meer vaart worden gegeven. Wat nog ontbreekt is een geïntegreerd HRM-beleid, dat aansluit op het beleidsplan en de jaarplannen van de organisatie. Richt een HRM-cyclus in, waarin doelmatig en gestructureerd aandacht besteed wordt aan de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel. Probeer daarbij het beleidsplan door te vertalen naar jaarplannen, afdelingsplannen en afspraken met individuele medewerkers. Op basis daarvan kan tevens een gericht (bij)scholingsbeleid worden ontwikkeld en kan de functionerings- en beoordelingscyclus doelmatig worden ingezet.


pagina 30 van 33

Bijlage I Toelichting beoordeling prestaties Voorbeeld beoordeling van een onderdeel uit het perspectief “medewerkers”

Beoordeling Onderdeel:

Beoordeling

1. De corporatie heeft haar ambities en plannen voor Onderdeel: maatschappelijke prestaties vertaald naar gewenste resultaten voor directie, middenmanagement en medewerkers.

6,0

Norm: 1.1 De corporatie heeft een helder beeld van de benodigde competenties van haar medewerkers, aansluitend bij haar positiekeuze en ambities.

Meetpunt:

Beoordeling

7,0

1.a De corporatie heeft haar medewerkers geïnformeerd over en draagvlak verkregen voor haar ambities en maatschappelijke doelen.

Meetpunt:

Beoordeling

1.b De corporatie heeft haar ambities en doelstellingen vertaald in concrete gewenste resultaten voor directie, midden management en medewerkers.

5,0

Norm:

7,0

1.2 De corporatie creëert de randvoorwaarden voor het presteren en ontwikkelen van individuele medewerkers: er is een cultuur van leren en ondernemen.

Meetpunt: 1.c De corporatie heeft een bedrijfscultuur en leer- en werkomgeving die medewerkers stimuleert tot doorlopend leren en persoonlijke ontwikkeling.

Meetpunt: 1.d De corporatie beschikt over een bedrijfscultuur en leer- en werkomgeving die medewerkers stimuleert tot eigen initiatief, samenwerking, het nemen van verantwoordelijkheid en ondernemerschap.


Beoordeling

7,0

Beoordeling

7,0

pagina 31 van 33

In het onderstaande overzicht is met symbolen en kleurcodes uitgewerkt hoe de verschillende onderdelen gewaardeerd kunnen worden.

Uitmuntend, komt overeen met het rapportcijfer 10. De corporatie overstijgt met haar prestatie de norm op een innovatieve en creatieve manier. De prestatie van de corporatie kan als best-practice voor de gehele branche gelden.

+ Zeer goed, komt overeen met het rapportcijfer 9. De corporatie overstijgt met haar prestatie de norm.

Goed, komt overeen met het rapportcijfer 8. De corporatie voldoet geheel aan de norm en is bezig haar prestatie nog verder te verbeteren.

+ Ruim voldoende, komt overeen met het rapportcijfer 7. De corporatie voldoet aan de norm.

Voldoende, komt overeen met het rapportcijfer 6. De corporatie voldoet bijna aan de norm, en voert maatregelen door om binnen een jaar aan de norm te voldoen.

+ Bijna voldoende, komt overeen met het rapportcijfer 5. De corporatie voldoet niet aan de norm, maar is bezig met het doorvoeren van verbeteringen.

Onvoldoende, komt overeen met het rapportcijfer 4. De corporatie voldoet niet aan de norm, maar overweegt maatregelen om haar prestaties te verbeteren.


pagina 32 van 33

+ Zeer onvoldoende, komt overeen met het rapportcijfer 3. De corporatie voldoet niet aan de norm en is zich hiervan bewust, maar heeft (nog) geen maatregelen genomen om haar prestaties te verbeteren.

Slecht, komt overeen met het rapportcijfer 2. De corporatie voldoet niet aan de norm en is zich niet bewust dat op dit punt van haar prestaties worden verwacht.

Zeer slecht, komt overeen met het rapportcijfer 1. De corporatie voldoet volkomen niet aan de norm en onttrekt zich bewust aan het leveren van prestaties op dit terrein.


pagina 33 van 33

Visitatierapport. KWH-Visitatie Woningcorporaties. Viveste. Deel II: Maatschappelijke audit

Recommend Documents