Visitatierapport. KWH-Visitatie Woningcorporaties. Deel II: Maatschappelijke audit

Visitatierapport KWH-Visitatie Woningcorporaties

Deel II: Maatschappelijke audit

Oosterpoort Rotterdam, versie 4 augustus 2010

Colofon Kwaliteitscentrum Woningcorporaties Huursector (KWH) Oostzeedijk 62 Postbus 4000 3006 AA ROTTERDAM T 010 282 7088 F 010 213 3727 E [email protected] W www.kwh.nl Visitatiecommissie: 

Mevrouw K. Rosielle (voorzitter)



De heer Th. Oosterhuis (visitator)



De heer M.E. van der Veen (secretaris)

©KWH – Rapportage KWH-Visitatie 2010 Oosterpoort

pagina 2 van 30

Inhoudsopgave Voorwoord

4

0

5

Samenvatting

0.1 Beoordeling per perspectief

5

0.2 De prestaties van Oosterpoort: antwoord op de zes visitatievragen

6

1

7

Leren en verbeteren

1.1 Inleiding

7

1.2 Integrale beoordeling

8

2

Perspectief klanten

10

3

Perspectief bewonersparticipatie

13

4

Perspectief belanghouders

16

5

Perspectief Intern Toezicht

19

6

Perspectief Medewerkers

22

7

Conclusies en aanbevelingen

26

7.1 Inleiding

26

7.2 Conclusies

26

7.3 Aanbevelingen visitatiecommissie

28

Bijlagen I Toelichting beoordeling prestaties


pagina 3 van 30

Voorwoord Voor u ligt de rapportage van de maatschappelijke audit van Oosterpoort die is uitgevoerd op basis van de KWHVisitatiemethode. Deze rapportage is een aanvulling op de bevindingen (deel I) van de maatschappelijke visitatie die door KWH is uitgevoerd op basis van het visitatiestelsel “Maatschappelijke Visitatie Woningcorporaties” versie 3.0. KWH is van mening dat de periodieke beoordeling van corporaties het proces van doorlopend leren en verbeteren moet ondersteunen. Hiervoor is het noodzakelijk dat niet alleen naar de geleverde prestaties wordt gekeken, maar ook naar de wijze waarop die prestaties en het achterliggende beleid van de corporatie tot stand zijn gekomen. Daarom is in dit deel II vanuit diverse perspectieven gekeken naar diverse 'zachtere' onderdelen van het presteren waarbij is gekeken naar de waardering van belanghouders voor de manier waarop zij bij het beleidsproces van Oosterpoort worden betrokken, de beoordeling van de dienstverlening door klanten, de relatie tussen bestuur en interne toezichthouder en de wijze waarop het leveren van maatschappelijk gewaardeerde prestaties is vertaald in de bedrijfscultuur, de aansturing en de ondersteuning van medewerkers. Deze perspectieven zijn afgeleid van de KWH-meetinstrumenten zoals het KWH-Huurlabel, het KWH-Goed Werkgeverschaplabel, het KWH-Goed Bestuurlabel, het KWH-Participatielabel en het KWH-Maatschappijlabel. De uitkomsten van de maatschappelijke visitatie in deel I en de audit in dit tweede deel worden samengevat in de beantwoording van een zestal cruciale vragen die in combinatie antwoord geven op zowel de waardering van de prestaties van Oosterpoort, de wijze waarop die prestaties tot stand komen en de potentie van de corporatie om haar prestaties nog verder te verbeteren. Namens de commissie wil ik Oosterpoort bedanken voor de zorgvuldigheid waarmee de stukken waren voorbereid en de gastvrijheid waarmee de commissie en andere bij de visitatie betrokkenen zijn ontvangen. Ik wil Oosterpoort hartelijk danken voor haar bijdrage aan deze audit. Ik wens haar veel succes bij de verdere groei en ontwikkeling van haar maatschappelijk ondernemerschap. mr. Sjoerd Hooftman directeur-bestuurder KWH


pagina 4 van 30

0

Samenvatting

In deze samenvatting geven wij in een notendop de uitkomsten van de maatschappelijke visitatie van Oosterpoort.

0.1

Beoordeling per perspectief

In onderstaande tabel staan de scores die Oosterpoort haalt op de verschillende perspectieven die wij voor deze visitatie hanteren. KWH-perspectieven

1.

Beoordeling

Klanten 1.

Is de corporatie goed bereikbaar en behandelt zij haar klanten vriendelijk en respectvol?

2.

Worden de producten/prestaties van de corporatie gewaardeerd

+

door de klanten? 3.

Werkt de corporatie structureel aan het verbeteren van de dienstverlening en productaanbod?

2.

Bewonersorganisaties 1.

De corporatie biedt passende vormen van participatie die aansluiten bij de verwachtingen van bewoners.

2.

De corporatie geeft voldoende ondersteuning aan bewoners (-organisaties).

3.

De corporatie wordt door bewonersorganisaties gezien als een goede samenwerkingspartner.

4.

Bewoners hebben invloed op het beleid en de activiteiten van de corporatie.

3.

Belanghouders 1.

De corporatie betrekt belanghouders actief in het beleidsproces en geeft ruimte voor beïnvloeding van keuzes.

2.

De missie en doelstellingen sluiten aantoonbaar aan op

+

maatschappelijke behoeften. 3.

De activiteiten van de corporatie dragen bij aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken.

4.

Intern toezicht 1.

De RvC vervult haar rol als adviseur en toezichthouder op een adequate manier.

2.

De samenwerking tussen RvC en bestuur is constructief.

3.

De rolopvatting, visie en deskundigheid van bestuur en RvC sluiten

+

aan bij de behoeften van de organisatie en de maatschappij. 4.

Bestuur en RvC werken met een adequaat managementsysteem waarmee het rendement van haar handelen getoetst kan worden.

5.

Medewerkers 1.

De corporatie streeft naar een balans tussen haar ambities en doelen en de kwaliteiten van haar medewerkers.

2.

+

De corporatie hanteert een resultaatgerichte aansturing ten aanzien van haar medewerkers.


pagina 5 van 30

3.

Plannen en maatregelen met betrekking tot het leren en ontwikkelen van medewerkers en leidinggevenden worden effectief uitgevoerd.

4.

De corporatie beoordeelt in hoeverre haar plannen en activiteiten bijdragen aan een betere dienstverlening en bedrijfsvoering en leert daarvan.

0.2

De prestaties van Oosterpoort: antwoord op de zes visitatievragen

De antwoorden op de zes visitatievragen is gebaseerd op beoordelingen in deel I en deel II van de visitatierapportages.

Beoordeling

1.

Levert de corporatie maatschappelijk gewaardeerde prestaties?

2.

Presteert de corporatie naar vermogen?

3.

Worden belanghouders in een open beleidsproces tijdig en adequaat bij de beleidskeuzes betrokken?

Zijn beleidskeuzes van de corporatie voldoende (extern en intern) 4.

+

verankerd en wekken zij voldoende vertrouwen in een waardevolle

+

bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken?

5.

Functioneert het interne toezicht naar behoren?

+

6.

Heeft de corporatie voldoende potentie tot leren en verbeteren?

+


pagina 6 van 30

1

Leren en verbeteren

1.1

Inleiding

KWH brengt de waardering van klanten en belanghouders in beeld. Hiervoor hebben we in deze visitatie de waardering van uw belanghouders in beeld gebracht. Doel hiervan is dat u een beeld krijgt van de waardering en dit kunt gebruiken om aan kwaliteit te kunnen werken. Werken aan kwaliteit kent verschillende doelen: u wilt laten zien wat u waard bent, uw organisatie verbeteren of de juiste koers varen. In het onderstaande model waarin de KWH-visie van integraal werken aan kwaliteit wordt uitgebeeld, staan de kwaliteitslabels van KWH. Deze geven inzicht in uw maatschappelijke prestaties en bieden aanknopingspunten voor leren en verbeteren.

Sturen & Organiseren:

Verantwoorden & Legitimeren: KWH-Goed Werkgeverschaplabel

management van medewerkers

management leiderschap

van

strategie en beleid

KWH-Goed KWH-Huurlabel

Bestuurlabel

processen

KWHMaatschappijlabel en KWHParticipatielabel

management van middelen

Organisatie

Resultaat leren en verbeteren

Participatie-

label Perspectieven en aansluiting op KWH-labels 

Klanten (afgeleid van het KWH-Huurlabel);



Belanghouders (afgeleid van het KWH-Maatschappijlabel);



Bewonersparticipatie (afgeleid van het KWH-Participatielabel);



Intern toezicht (afgeleid van het KWH-Goed Bestuurlabel);



Human resources (afgeleid van het KWH-Goed Werkgeverschaplabel).

In combinatie beslaan deze perspectieven een groot deel van het INK-managementmodel dat organisaties helpt in het doorlopend verbeteren. In het navolgende zijn vanuit een aantal perspectieven de prestaties, het beleidsproces en het bedrijfsproces van Oosterpoort beschreven.


pagina 7 van 30

1.2

Integrale beoordeling

Om te komen tot een integrale beoordeling leggen we verbanden tussen de KWH-methodiek en de visitatiemethodiek zoals die wordt beheerd door de Stichting Visitatie Woningcorporaties Nederland (SVWN). Het uiteindelijk oordeel van de visitatiecommissie wordt in de zes centrale visitatievragen verwoord. Hierbij worden naast conclusies ook aanbevelingen gegeven die u kunt gebruiken voor het ondersteunen van het leren en verbeteren in uw organisatie.

Figuur 1. Een integrale beoordeling

Visitatiestelsel KWH-methodiek

“Maatschappelijke Visitatie Woningcorporaties”

Perspectief intern toezicht

Perspectief klanten

Perspectief medewerkers

Totstandkomingsproces maatschappelijke prestaties

Perspectief belanghouders

Perspectief bewonersparticipatie

Integrale beoordeling

De 6 centrale visitatievragen

1. Levert de corporatie maatschappelijk gewaardeerde prestaties?

2. Presteert de corporatie naar vermogen? 3. Worden belanghouders in een open beleidsproces tijdig en adequaat bij de beleidskeuzes betrokken? 4. Zijn beleidskeuzes van de corporatie voldoende (extern en intern) verankerd en wekken zij voldoende vertrouwen in een waardevolle bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken? 5. Functioneert het interne toezicht naar behoren?

6. Heeft de corporatie voldoende potentie tot leren en verbeteren?

Het visitatierapport voor Oosterpoort bestaat uit twee delen. In deel I worden de prestaties van Oosterpoort beoordeeld op basis van Visitatiestelsel "Maatschappelijke Visitatie Woningcorporaties" versie

3.0, die wordt beheerd door de Stichting Visitatie Woningcorporaties Nederland (SVWN). Dit deel toetst vooral de 'harde' prestaties en hoe deze door belanghouders worden gewaardeerd. Deel II verdiept dit beeld door een aantal aanvullende perspectieven te belichten, namelijk dat van de klanten, belanghouders, bewonersorganisaties, intern toezicht en medewerkers. Dit deel belicht meer de 'zachte' kant van Oosterpoort.


pagina 8 van 30

Er komen vragen aan bod zoals: hoe worden de producten en diensten van Oosterpoort gewaardeerd door haar klanten (hoofdstuk 2), voelen bewonersorganisaties zich voldoende ondersteund en serieus genomen (hoofdstuk 3), hoe beoordelen belanghouders de samenwerking met Oosterpoort hoofdstuk 4), hoe geeft de Raad van Commissarissen invulling aan haar rol van toezichthouder en adviseur (hoofdstuk 5) en ten slotte: krijgen medewerkers voldoende ondersteuning en richting om een bijdrage te leveren aan de maatschappelijke prestaties van de organisatie (hoofdstuk 6)? We sluiten het visitatierapport af met conclusies en aanbevelingen in hoofdstuk 7.

Beoordeling De KWH-visitatiemethodiek is opgebouwd uit een groot aantal onderdelen, normen en meetpunten. Ieder meetpunt wordt beoordeeld met een rapportcijfer dat kan lopen van 1 (zeer slecht) tot 10 (uitmuntend). In combinatie geven meetpunten een beeld over de prestaties van de corporatie. Echter wanneer we rapportcijfers gaan samenvoegen, ontstaan er gemiddelden met getallen achter de komma. Wanneer je doorgaat met het aggregeren van rapportcijfers ontstaat het gevaar van schijnnauwkeurigheid. Daarom geven wij het oordeel op het niveau van meetpunten en normen weer in een rapportcijfer en drukken wij het oordeel per onderdeel uit in een symbool met een kleurencode. Deze werkwijze is toegelicht in bijlage I.


pagina 9 van 30

2

Perspectief klanten Sturen & Organiseren:


management van medewerkers management van processen

leiderschap

KWH-Goed Bestuurlabel

strategie en beleid

KWH-Huurlabel


KWH-Maatschappijen KWHParticipatielabel

Organisatie

Resultaat

leren en verbeteren

In het perspectief klanten is gekeken naar de volgende aandachtspunten: 1.

Is de corporatie goed bereikbaar en behandelt zij haar klanten vriendelijke en respectvol?

2.

Worden de producten/prestaties van de corporatie gewaardeerd door de klanten?

3.

Werkt de corporatie structureel aan het verbeteren van de dienstverlening en het productaanbod?

De in dit hoofdstuk gegeven cijfers zijn gebaseerd op de uitkomsten van het "Huurdersonderzoek 2008" die Oosterpoort heeft laten uitvoeren door ICSB en de resultaten van de enquêtes onder de belanghouders. Het huurdersonderzoek heeft een respons van 133 personen. Het gemiddelde rapportcijfers uit het onderzoek is een 7,5. De kernwaarde die het meest herkend worden bij de huurders zijn "klantvriendelijk en bereikbaar". 1. De corporatie is goed bereikbaar en behandelt haar klanten vriendelijk en respectvol. Beoordeling:

+ In het huurdersonderzoek 2008 wordt door 74% van de huurders aangegeven dat de bereikbaarheid goed tot zeer goed is. De informatie die aan de telefoon wordt gegeven wordt door 62% als goed tot zeer goed gewaardeerd. Men weet goed hoe Oosterpoort te bereiken, maar de tijdigheid van terugbellen door medewerkers, het nakomen van afspraken en het meedenken scoren iets lager (uit: Analyse van kernpunten uit onderzoek, pagina 6). Op basis van het onderzoek kan gesteld worden dat de huurders in voldoende mate tevreden zijn met de mate waarin de corporatie bereikbaar is en hoe zij haar klanten behandelt. 2. Klanten waarderen de dienstverlening van de corporatie. Beoordeling:

In het huurdersonderzoek krijgt Oosterpoort voor haar onderhoudswerkzaamheden een 7,0 en een 7,5 voor de dienstverlening rondom reparatieverzoeken. Op het gebied van onderhoudswerkzaamheden heeft 44% van de respondenten klachten tijdens de werkzaamheden. De meeste van die klachten gaan over het schilderwerk. De klachtenafhandeling scoort daarbij een 6,6. Wat betreft de gang van zaken rondom reparatieverzoeken zijn de huurders zeer tevreden. Verder zijn de klanten tevreden over het proces rond het verlaten van de woning (7,5). De huurders geven aan Oosterpoort behulpzaam, sociaal en flexibel te vinden. Ook zijn de klanten tevreden over dienstverlening met betrekking tot het betrekken van een woning (7,7).


pagina 10 van 30

3. De corporatie werkt structureel aan het verbeteren van haar dienstverlening. Beoordeling:

+ Via het huurdersonderzoek 2008 laat Oosterpoort zien serieus werk te maken van het meten van de tevredenheid van de huurders. In het onderzoek staan een aantal verbeterpunten weergegeven. Niet duidelijk is hoe de corporatie deze verbeterpunten heeft opgepakt en eventueel heeft teruggekoppeld. Hierin ligt dan ook een punt waarin de corporatie zich in de toekomst kan verbeteren. Specificatie van de beoordeling 1: De corporatie is goed bereikbaar en behandelt haar klanten vriendelijk en respectvol. Normen en meetpunten

Cijfer

1.1

De klant is tevreden over de contacten (bezoek, telefonisch en schriftelijk) met de corporatie.

7,4

1.1a

Klanten zijn tevreden over het ontvangst bij de corporatie en de wachttijden.

Nb

1.1b

Klanten zijn tevreden over de telefonische bereikbaarheid.

7,4

1.1c

Klanten zijn tevreden over de klachtafhandeling door de corporatie.

Nb

1.2

Klanten zijn tevreden over de informatievoorziening door de corporatie.

7,5

1.2a

Klanten zijn tevreden zijn over de informatievoorziening door de corporatie.

7,2

1.2b

De corporatie informeert de bewoners tijdig en volledig over ten minste:

7,8

> toewijzingsbeleid > huurprijsbeleid > samenstelling en hoogte servicekosten > onderhoud en reparaties > sloop of verkoop 2: Klanten waarderen de dienstverlening van de corporatie. Normen en meetpunten

Cijfer

2.1

Klanten zijn tevreden met het onderhoud en de reparatie aan de woning.

7,7

2.1a

Klanten zijn tevreden over het uitvoeren van reparaties aan de woning.

7,5

2.1b

Klanten zijn tevreden over het onderhoud aan de woning.

7,9

2.1c

Klanten zijn tevreden zijn over de mogelijkheden zelf veranderingen in de woning aan te brengen.

Nb

2.2

Klanten zijn tevreden over het proces rond het betrekken en verlaten van de woning.

7,6

2.2a

Klanten zijn tevreden over het proces rond het betrekken van de woning.

7,7


pagina 11 van 30

2.2b

Normen en meetpunten

Cijfer

Klanten zijn tevreden over het proces rond het verlaten van de woning.

7,5

3: De corporatie werkt structureel aan het verbeteren van haar dienstverlening. Normen en meetpunten

Cijfer

3.1

De corporatie bewaakt structureel de tevredenheid van klanten (houding en dienstverlening) en werkt aan het doorlopend verbeteren van haar prestaties.

6,5

3.1a

De corporatie meet periodiek de tevredenheid van de klanten.

8,0

3.1b

De corporatie vertaalt de resultaten van tevredenheidsmetingen in verbeteracties om de tevredenheid te vergroten.

5,0


pagina 12 van 30

3

Perspectief bewonersparticipatie Sturen & Organiseren:



leiderschap

management van processen

strategie en beleid

KWH-Huurlabel


Maatschappijen Participatie label


Organisatie


In het perspectief bewonersparticipatie is gekeken naar de volgende aandachtspunten: 1.

Worden bewonersorganisaties adequaat een tijdig bij beleidskeuzes betrokken?

2.

Biedt de corporatie passende vormen van participatie en geeft zij voldoende ondersteuning aan bewoners(organisaties)?

Hieronder bespreken wij deze aandachtspunten. De gesprekken met bewonersvertegenwoordigers en de analyse van documenten hebben wij gebruikt om ons beeld aan te scherpen. 1.

De corporatie biedt passende vormen van participatie die aansluiten bij de verwachtingen van bewoners.

Beoordeling:

De corporatie kan aantonen dat zij bekend is met de verwachtingen van bewoners rondom participatie. Gedurende de meetperiode heeft de corporatie diverse onderzoeken laten uitvoeren naar de verwachtingen van de belanghouders richting de corporatie. Via het memo "vernieuwing participatievormen" laat de corporatie tevens zien dat men ook kijkt naar de werking van de huidige en de mogelijkheden van nieuwe participatievormen. De bewonersorganisaties geven aan tevreden te zijn met de huidige participatievormen. 2.

De corporatie geeft voldoende ondersteuning aan bewoners(organisaties).

Beoordeling:

+ Uit de interviews met de bewonersorganisatie blijkt dat men tevreden is over de ondersteuning vanuit de corporatie. De mate waarin de corporatie haar financiën beschikbaar stelt voor initiatieven van bewoners ter bevordering van (alternatieve vormen van) participatie wordt echter met een voorzichtige voldoende beoordeeld door de bewonersorganisatie.


pagina 13 van 30

3.

De corporatie wordt door bewonersorganisaties gezien als een goede samenwerkingspartner.

Beoordeling:

+ De bewonersorganisaties zien de corporatie als een goede samenwerkingspartner. Wederzijds wordt actief de dialoog opgezocht. Eén keer per jaar wordt de samenwerking geëvalueerd. De corporatie is goed aanspreekbaar en bereikbaar. Het aandachtspunt is dat de vervolgactie die de corporatie moet nemen vaak langer op zich laat wachten. De bewonersorganisaties hebben het gevoel dat de corporatie in die zin niet adequaat reageert op verzoeken vanuit de bewoners. 4.

Bewoners hebben invloed op het beleid en de activiteiten van de corporatie.

Beoordeling:

+ De corporatie heeft in de samenwerkingsovereenkomst met de bewonersorganisatie geregeld op welke momenten en op welke wijze zij worden betrokken bij de beleidskeuzes van de corporatie. Een breder document waarin staat hoe en op welke wijze andere bewoners worden betrokken ontbreekt echter. De bewonersorganisaties voelen zich serieus genomen en geven daarbij aan dat de discussies met de corporatie in een positief kritische sfeer plaatsvinden. Specificatie van de beoordeling 1: De corporatie biedt passende vormen van participatie die aansluiten bij de verwachtingen van bewoners. ? Normen en meetpunten

Cijfer

1.1

De corporatie is bekend met wat bewoners willen op het gebied van participatie.

8,0

1.2

Bewoners zijn tevreden over de participatievormen die de corporatie aanbiedt.

7,9

1.2a

Bewoners zijn tevreden met de huidige participatievormen.

7,7

1.2b

Bewoners geven aan dat de corporatie open staat voor (nieuwe) initiatieven rondom participatie.

8,0

1.2c

De corporatie kan aantonen dat zij zich heeft verdiept in de participatievormen die bruikbaar zijn om in contact te komen met klantgroepen en initiatieven neemt om nieuwe participatievormen te ontwikkelen.

8,0

2: De corporatie geeft voldoende ondersteuning aan bewoners(organisaties).

2.1


Cijfer

De corporatie geeft voldoende financiële en facilitaire ondersteuning aan

7,3

bewoners(organisaties). 2.1a

Bewoners(organisaties) zijn tevreden over de …… in de vorm van:

8,0

> vergader- en werkruimten en faciliteiten; > administratieve ondersteuning; > mogelijkheden om cursussen te volgen, boeken en tijdschriften aan te schaffen; ©KWH – Rapportage KWH-Visitatie 2010 Oosterpoort

pagina 14 van 30


Cijfer

> mogelijkheden tot externe ondersteuning; > (financiële) beloning vrijwilligers. 2.1b

De corporatie heeft financiën beschikbaar voor initiatieven van bewoners ter bevordering van (alternatieve vormen van) participatie.

6,5

3: De corporatie wordt door bewonersorganisaties gezien als een goede samenwerkingspartner.

3.1


Cijfer

De corporatie wordt door bewonersorganisaties gezien als een slagvaardige,

7,4

resultaatgerichte betrouwbare en gemakkelijk toegankelijke organisatie die bewonersorganisaties actief benaderd. 3.1a

Bewonersorganisaties vinden dat de corporatie voldoende initiatief neemt om met hen in contact te treden.

7,7

3.1b

Bewonersorganisaties vinden dat de corporatie aanspreekbaar is en adequaat reageert op vragen.

7,1

3.1c

Bewonersorganisaties vinden dat de corporatie slagvaardig en resultaatgericht is en haar afspraken nakomt.

6,8

3.1d

Corporatie en bewonersorganisaties evalueren ten minste jaarlijks de kwaliteit van het

8,0

onderlinge overleg.

4: Bewoners hebben invloed op het beleid en de activiteiten van de corporatie.

4.1


Cijfer

Bewoners zijn betrokken bij het beleidsproces van de corporatie en kunnen

7,4

invloed uitoefenen op de keuzen die de corporatie maakt. 4.1a

De corporatie heeft beschreven welke bewonersgroepen, op welke momenten en op welke wijze worden betrokken bij beleidskeuzes van de corporatie.

7,0

4.1b

Bewonersorganisaties vinden dat zij voldoende tijd en keuzeruimte krijgen (dus niet alleen ja/nee zeggen).

7,7

4.1c

Bewonersorganisaties vinden dat hun inbreng door de corporatie serieus wordt genomen.

7,1


pagina 15 van 30

4

Perspectief belanghouders Sturen & Organiseren:

Verantwoorden & Legitimeren: Goed Werkgeverschaplabel


leiderschap

strategie en beleid


Goed Bestuurlabel

Huurlabel



Organisatie


In het perspectief belanghouders wordt gekeken naar de volgende aandachtspunten: 1.

De corporatie betrekt belanghouders actief in het beleidsproces en geeft ruimte voor beïnvloeding van keuzen.

2.

De missie en doelstellingen sluiten aantoonbaar aan op maatschappelijke behoeften.

3.

De activiteiten van de corporatie dragen bij aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken.

1. De corporatie betrekt belanghouders actief in het beleidsproces en geeft ruimte voor beïnvloeding van keuzen. Beoordeling:

+ Belanghouders geven aan de betrokkenheid bij het definiëren van de opgaven voldoende te vinden. De aandachtspunten liggen meer bij de betrokkenheid bij de inzet van de corporatie en de betrokkenheid bij de beleidsevaluatie van de corporatie. De belanghouders geven aan bij dat laatste niet betrokken te zijn, maar dat hier wel een meerwaarde kan liggen voor de corporatie. 2. De missie en doelstellingen sluiten aantoonbaar aan op maatschappelijke behoeften. Beoordeling:

+ De belanghouders geven aan dat de missie van de corporatie in voldoende mate aansluit bij hun verwachtingen. De mate waarin de corporatie de afgelopen jaren gebouwd heeft, wordt als zeer positief ervaren. Het gevoel leeft echter dat de focus op bouwproductie ten koste is gegaan van het andere speerpunt uit het voorgaande ondernemingsplan namelijk maatschappelijk ondernemen. Dit is iets wat de corporatie erkend (zie zelfevaluatie). In het nieuwe ondernemingsplan krijgt het thema maatschappelijk ondernemen een prominente rol. Dit is ook in de communicatie richting belanghouders naar voren gebracht. Aandachtspunt daarbij is wel dat de doelstellingen met betrekking tot dit speerpunt bij enkele belanghouders nog als diffuus wordt ervaren. Niet duidelijk is wat deze keuze van de corporatie nu concreet gaat betekenen voor de belanghouders en haar omgeving. Meer duidelijkheid over de richting, doelen en concrete acties op dit gebied is bij de belanghouders gewenst. Daarbij geven de belanghouders aan dat de corporatie meer open moet staan voor relevante demografische ontwikkelingen zoals krimp en de sterke vergrijzing. Op deze onderwerpen wordt door de belanghouders nog onvoldoende bewustzijn en actiegerichtheid aangetroffen bij de corporatie.


pagina 16 van 30

3. De activiteiten van de corporatie dragen bij aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Beoordeling:

Met de bouwproductie, maar ook met de inzet op het gebied van leefbaarheid en bijzondere doelgroepen heeft de corporatie in de ogen van de belanghouders een bijdrage geleverd aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. De komende jaren vragen de interne en externe ontwikkelingen een duidelijk profiel van de corporatie. Een duidelijk profiel die gerealiseerd kan worden door duidelijke keuzes te maken en deze expliciet te communiceren richting belanghouders. Daarbij dient de corporatie wel beter inzichtelijk te maken van wat de bijdrage precies is geweest. Dit kan door een sterke monitoring maar ook door een beter inzicht in de daadwerkelijke realisatie. Specificatie van de beoordeling 1: De corporatie betrekt belanghouders actief in het beleidsproces en geeft ruimte voor beïnvloeding van keuzen.

1.1


Cijfer

Belanghouders vinden de mate waarin zij worden betrokken bij het beleidsproces

6,7

van de corporatie voldoende. 1.1a

Belanghouders geven aan de betrokkenheid bij het definiëren van de opgaven voldoende te vinden.

7,4

1.1b

Belanghouders geven aan de betrokkenheid bij het formuleren van doelen en ambities voldoende te vinden.

6,6

1.1c

Belanghouders geven aan de betrokkenheid bij de inzet (activiteiten) van de corporatie om de ambities en doelstellingen te bereiken voldoende te vinden.

6,2

1.1d

Belanghouders geven aan de betrokkenheid bij het evalueren van beleid voldoende te vinden.

6,4

1.1e

Belanghouders geven aan tevreden te zijn over de informatievoorziening tijdens het beleidsproces.

6,8

1.2

Belanghouders vinden dat de corporatie hen daadwerkelijk invloed op het beleid

7,3

geeft. 1.2a

7,3

Belanghouders vinden dat hun inbreng tijdens het beleidsproces door de corporatie serieus wordt genomen.

2: De missie en doelstellingen sluiten aantoonbaar aan op maatschappelijke behoeften.

2.1


Cijfer

Het oordeel van belanghouders over de beleidskeuzen van de corporatie is

7,3

positief. 2.1a

De missie en doelstellingen van de corporatie sluiten aan op hetgeen de belanghouder verwacht van de corporatie.

7,3

2.2

Belanghouders hebben er vertrouwen in dat de corporatie de ambities

7,2

daadwerkelijk realiseert. 2.2a

De corporatie komt haar afspraken na.


7,6

pagina 17 van 30

2.2b


Cijfer

De corporatie toont voldoende lef en daadkracht om de opgaven aan te pakken en de

6,9

doelen te realiseren. 2.2c

De corporatie gaat actief de samenwerking met belanghouders aan waar dat gewenst c.q. nodig is.

7,4

2.2d

De corporatie houdt mij op de hoogte over de voortgang van de resultaten.

6,9

3: De activiteiten van de corporatie dragen bij aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken.

3.1


Cijfer

De corporatie kan laten zien dat zij de inzet levert die was voorgenomen en dat de

6,0

geleverde prestaties hebben bijgedragen aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. 3.1a

De corporatie heeft een systematiek waarmee de activiteiten van de corporatie en het bereiken van de gewenste resultaten worden gepland en gevolgd.

7,0

3.1b

De corporatie heeft een werkwijze waarmee inzichtelijk wordt gemaakt wat de bijdrage van haar activiteiten is aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken.

4,0

3.1c

De corporatie communiceert jaarlijks met belanghouders de geleverde inzet en de resultaten en geeft aan hoe deze zich verhouden met de ambities en doelen van de

6,9

corporatie.


pagina 18 van 30

5

Perspectief Intern Toezicht




leiderschap

strategie en beleid


KWH-Huurlabel




Resultaat

Organisatie leren en verbeteren

In het perspectief intern toezicht kijkt de visitatiecommissie naar de samenwerking tussen de directeur/bestuurder en de Raad van Commissarissen. De volgende aandachtspunten wordt bekeken: 1.

De RvC vervult haar rol als adviseur en toezichthouder op een adequate manier.

2.

De samenwerking tussen RvC en bestuur is constructief.

3.

De rolopvatting, visie en deskundigheid van bestuur en RvC sluiten aan bij de behoeften van de organisatie en de maatschappij.

4.

Bestuur en RvC werken met een adequaat managementsysteem waarmee het rendement van haar handelen getoetst kan worden.

1. De RvC vervult haar rol als adviseur en toezichthouder op een adequate manier. Beoordeling:

+ De RvC vervult haar rol als adviseur en toezichthouder op een adequate manier. Vanaf 2007 is de raad bewust bezig met het uitvoering geven aan de Governance Code. Deze voortgang is gemonitord en in grote delen ook geïmplementeerd. De taken en verantwoordelijkheden van de raad zijn vastgesteld in "De Rollen en regels Governance Code en reglement bestuur en toezicht". Deze is opgesteld voor zowel de stichting als de holding. Enkele leden van de raad hebben ook zitting in andere raden waarmee Oosterpoort relaties heeft. Dit is besproken binnen de RvC. Vastgelegd is dat als er een gevoel is dat er belangen kunnen kruisen, het desbetreffende lid een stapje terug doet. De sfeer is volgens de raad dermate open en kritisch, dat voorzien wordt dat deze afspraak werkt. Tijdens de jaarlijkse evaluatie is dit ook onderwerp van gesprek. In deze zelfevaluatie van de raad komen een aantal verbeterpunten naar voren. De komende periode dient gewerkt te worden aan het scherper maken van de discussies en dient een meer kritische houding getoond te worden. De commissie heeft de indruk dat deze punten voldoende opgepakt worden door de raad.

Een afvaardiging van de RvC zit jaarlijks in een gesprek met alle huurdersverenigingen en de directie. Daarnaast heeft de huurdersraad leden op voordracht benoemd in de raad. Zij zitten daar zonder last of ruggespraak. Met de OR vindt twee keer per jaar een gesprek plaats. De agenda voor dit overleg komt gezamenlijk tot stand. Belangrijkste thema's op de laatste agenda waren; het HRM-beleid, functioneren nieuwe directeur/bestuurder ten opzichte van de OR(evaluatie) en de crisis (effecten en beeld over ontwikkelingen). Naast deze twee gespreken is er een apart gesprek met de OR over de beoordeling van de directeur/bestuurder.


pagina 19 van 30

2. De samenwerking tussen de RvC en het bestuur is constructief. Beoordeling:

+ De samenwerking tussen de RvC en de directeur/bestuurder is constructief. De discussies tussen de directeur/ bestuurder en de RvT worden als positief kritisch ervaren. Lastige kwesties worden besproken. In de zelfevaluatie 2009 zijn afspraken gemaakt tussen de commissarissen om pro-actiever te handelen in discussies en richting de agendasetting van de vergaderingen (zie "zelfevaluatie RvT 2009"). 3. De rolopvatting, visie en deskundigheid van het bestuur en de RvC sluiten aan bij de behoeften van de organisatie en de maatschappij. Beoordeling:

De RvC heeft ruime kennis van de maatschappelijke vraagstukken in het werkgebied en is samengesteld op basis van een openbare wervingsprocedure. Jaarlijks evalueert de raad haar eigen handelen. Hieraan worden concrete acties gekoppeld. Kijkend naar de laatste zelfevaluatie kan geconcludeerd worden dat de meeste actiepunten ook daadwerkelijk worden uitgevoerd.

4. Bestuur en RvC werken met een adequaat managementsysteem waarmee het rendement van haar handelen getoetst kan worden. Beoordeling:

+ De RvC bewaakt actief de voortgang van de realisatie van de geformuleerde doelstellingen. Een belangrijk document is de trimesterrapportage. In de trimesterrapportage is een paragraaf opgenomen over de risicobeheersing. Deze paragraaf kan echter nog beter gekwantificeerd worden. Het risicoprofiel van projecten is zeer regelmatig een punt van overleg in de RvC. Hierbij is vaak de directeur/bestuurder en een lid van het MT aanwezig. Informatie daarover vindt plaats via trimesterrapportages en per projectoverzicht. Daarbij wordt ook gesproken over verkooprisico's. Risico's worden in euro's uitgedrukt en op projectbasis. Er ligt geen integrale risicoberekening indien alle projecten fout gaan. Het gevoel leeft bij de raad dat men alle risico's voldoende kan inschatten.

Specificatie van de beoordeling 1: De RvC vervult haar rol als adviseur en toezichthouder op een adequate manier. Normen en meetpunten

Cijfer

1.1

De RvC vervult haar rol als adviseur op een adequate manier.

7,0

1.1a

De RvC adviseert op verzoek en eigen initiatief mondeling of schriftelijk over

7,0

strategische vraagstukken. 1.1b

Het bestuur waardeert de adviesrol van de RvC als relevant, tijdig, richtinggevend, passend bij de ontwikkeling van de organisatie, stimulerend en onderbouwd.

7,0

1.1c

De RvC en het bestuur hebben fundamentele discussies over de ondernemingsvisie en de invulling van strategische projecten.

7,0


pagina 20 van 30


Cijfer

1.2

De RvC vervult haar rol als toezichthouder op een adequate manier.

7,3

1.2a

De RvC volgt het handelen van het bestuur kritisch, het bestuur herkend en erkend deze rol van de RvC.

7,0

1.2b

De RvC volgt het presteren van de corporatie actief en geeft hier een oordeel over.

8,0

1.2c

De RvC hanteert duidelijke criteria om voorstellen en besluiten van de bestuurder te wegen en te beoordelen.

7,0

2: De samenwerking tussen RvC en bestuur is constructief. Normen en meetpunten

Cijfer

2.1

Het bestuur verschaft tijdig en volledig alle benodigde inzichten aan de RvC.

7,3

2.1a

Het bestuur geeft volledige openheid van zaken (besluiten met motivatie, open en transparant in handelen).

8,0

2.1b

Het bestuur betrekt de RvC op eigen initiatief en bijtijds bij 'lastige kwesties'.

7,0

2.1c

Het debat tussen bestuur en RvC is open en kritisch/scherp.

7,0

3: De rolopvatting, visie en deskundigheid van het bestuur en de RvC sluiten aan bij de behoeften van de organisatie en de maatschappij.

3.1


Cijfer

De rolopvatting, visie en deskundigheid van het bestuur en de RvC sluiten aan bij

8,0

de behoeften van de organisatie en de maatschappij. 3.1a

De RvC heeft ruime kennis van de maatschappelijke vraagstukken in het werkgebied en is samengesteld op basis van een openbare wervingsprocedure.

8,0

3.1b

De RvC evalueert minimaal eenmaal per jaar haar functioneren en neemt naar aanleiding hiervan concrete verbeteracties.

8,0

4: Het bestuur en de RvC werken met een adequaat managementsysteem waarmee het rendement van haar handelen getoetst kan worden. Normen en meetpunten

Cijfer

4.1

De RvC bewaakt actief de toetsbaarheid van het functioneren van de corporatie.

7,0

4.1a

De RvC bewaakt actief de voortgang van de realisatie van de geformuleerde doelstellingen (op basis van bijvoorbeeld ondernemingsplan, prestatieafspraken, benchmarkgegevens).

7,0

4.2

Er is een op de corporatie toegesneden risicobeheersings- en controlesysteem.

7,0

4.2a

Er is een periodiek risicomanagementrapport waarin de risico's voor de corporatie zijn beschreven (zoals projectontwikkeling, strategisch voorraadbeleid, deelnemingen, treasuryrisico's, organisatierisico's en externe risico's).

7,0


pagina 21 van 30

6

Perspectief Medewerkers




leiderschap

strategie en beleid


KWH-Huurlabel




Organisatie


In het perspectief "medewerkers" wordt gekeken naar de volgende onderdelen: 1.

De corporatie streeft naar een balans tussen haar ambities en doelen en de kwaliteiten van haar medewerkers.

2.

De corporatie hanteert een resultaatgerichte aansturing ten aanzien van haar medewerkers.

3.

Plannen en maatregelen met betrekking tot het leren en ontwikkelen van medewerkers en leidinggevenden worden effectief uitgevoerd.

4.

De corporatie beoordeelt in hoeverre haar plannen en activiteiten bijdragen aan een betere dienstverlening en bedrijfsvoering en leert daarvan.

1. De corporatie streeft naar een balans tussen haar ambities en doelen en de kwaliteiten van haar medewerkers. Beoordeling:

+ Het huidige ondernemingsplan wordt onderschreven door de medewerkers. Het is echter nog wel zoeken naar een concrete vertaalslag van het ondernemingsplan. De horizon is duidelijk, nu ligt de uitdaging in het specifiek maken. Het vorige ondernemingsplan was onder andere gericht op bouwen, bouwen, bouwen. Nu krijgt leefbaarheid en wijkgericht werken meer de focus. Dit is echter nog niet tastbaar voor de medewerkers. Daarnaast is de "prop bouwen" nog niet door de organisatie heen. Op het gebied van bouwen bevindt men zich in een overgangsfase van plan en do naar check en act. Door deze combinatie zien de medewerkers meer taken op zich afkomen. Er wordt volgens de medewerkers gehandeld en geanticipeerd op een concept en een idee dat nog niet geconcretiseerd is. Daaraan gekoppeld is het de medewerkers niet duidelijk wat de consequenties van de verbindingenstructuur zijn voor de organisatie en de medewerkers. De corporatie moet alert zijn dat voorgenoemde ontwikkelingen niet leiden tot onzekerheid over de betekenis daarvan voor de organisatie en de individuele medewerkers. Daaraan gekoppeld is de vertaling van de meer strategische nota's waaronder het nieuwe ondernemingsplan naar de gewenste competenties voor de medewerkers nog lastig te maken. Momenteel bevindt Oosterpoort zich in een zoektocht naar de invulling van "maatschappelijke gedreven" zijn. Deze transitie als organisatie van "bouwen" naar "maatschappelijk ondernemer" betekent ook iets voor de verwachte competenties van de medewerkers. Omdat het thema maatschappelijk ondernemer nog onvoldoende geconcretiseerd is, is ook onduidelijk wat de gewenste competenties van de medewerkers moeten zijn. Oosterpoort beschikt over een P&O-plan voor de periode 2009-2013. In het plan is er ook aandacht voor de gewenste kwalitatieve en kwantitatieve personele bezetting. De praktijk leert dat er een discrepantie waar te nemen is tussen de ambities en doelen van de organisatie en de wijze waarop dat vorm krijgt door middel van de competenties van de medewerkers. De leidinggevenden hebben deels wel zicht op de competenties die gewenst zijn maar minder zicht in de mate waarop de doelstellingen passen binnen de huidige competenties van de medewerkers. ©KWH – Rapportage KWH-Visitatie 2010 Oosterpoort

pagina 22 van 30

2. De corporatie hanteert een resultaatgerichte aansturing ten aanzien van haar medewerkers. Beoordeling:

+ In het Interlink-onderzoek 2008 komt naar voren dat; "Medewerkers hebben geen positief gevoel bij de beoordelings- en beloningsmethodiek. Het beeld is dat de methodiek nadere aanscherping behoeft in de vorm van een goed onderbouwde uitwerking van onder andere de competenties en de relatie hiermee met de resultaten die van medewerkers worden verwacht. Daarnaast is het van belang om de uitvoering van de methodiek in de praktijk te verbeteren en dienen leidinggevenden op basis van deze methodiek de medewerkers aan te sturen" Oosterpoort heeft dit punt opgepakt (zie P&O-plan 2009-2013). Ook blijkt uit de interviews een scherp bewustzijn op dit punt. 3. Plannen en maatregelen met betrekking tot het leren en ontwikkelen van medewerkers en leidinggevenden worden effectief uitgevoerd. Beoordeling:

+ persoonlijk ontwikkelingsplan is geen gemeengoed in de organisatie. De indruk van de medewerkers is dat dit erg afhangt van het eigen initiatief. Met de medewerkers worden wel planningsafspraken gemaakt. Niet alle medewerkers begrijpen even goed waarom bepaalde planningsafspraken gemaakt worden. Daarbij gaat het voornamelijk om de koppeling tussen de eigen werkzaamheden en de doelen van de organisatie. Er is een training gegeven aan medewerkers en managers over hoe goede prestatieafspraken gemaakt kunnen worden. Graag zien de medewerkers een sterker verband tussen de planningsafspraken en de wijze waarop zij bijdragen aan de grotere context (bijvoorbeeld ondernemingsplan en dergelijke). 4. De corporatie beoordeelt in hoeverre haar plannen en activiteiten bijdragen aan een betere dienstverlening en bedrijfsvoering en leert daarvan. Beoordeling:

+ Bij het opstellen van nieuwe strategische plannen en doelstellingen maakt de corporatie ten dele gebruik van ervaringen en inzichten uit eerdere investeringen in de organisatie. Zo is het speerpunt maatschappelijk ondernemen opnieuw opgenomen in het ondernemingsplan. Wat mist is een concrete analyse waarop het thema de voorgaande keer niet uit de grond is gekomen en wat men precies wil met "maatschappelijk zijn". Er wordt gehandeld en geanticipeerd op een concept en een idee die nog niet geconcretiseerd is. Met die concretiseringslag is Oosterpoort momenteel bezig.


pagina 23 van 30

Specificatie van de beoordeling: 1. De corporatie streeft naar een balans tussen haar ambities en doelen en de kwaliteiten van haar medewerkers.

1.1


Cijfer

De leiding heeft een realistisch beeld van de benodigde personele bezetting

6,0

(kwalitatief en kwantitatief) gerelateerd aan de ambities en doelen van de corporatie. 1.1a

Leidinggevenden weten over welke kwaliteiten medewerkers dienen te beschikken om

6,0

de ambities en doelen van de corporatie te realiseren. 1.2

De leiding maakt resultaatgerichte plannen om de gewenste personele bezetting

7,0

(kwalitatief en kwantitatief) te realiseren. 1.2a

Voor het komende jaar zijn concrete plannen gemaakt voor het realiseren van de

7,0

gewenste kwalitatieve en kwantitatieve personele bezetting. 2. De corporatie hanteert een resultaatgerichte aansturing ten aanzien van haar medewerkers. Normen en meetpunten

Cijfer

2.1

Medewerkers kennen hun eigen resultaatbijdragen.

6,5

2.1a

Medewerkers en leidinggevenden kennen de bijdrage die van hen wordt verwacht voor

6,0

het realiseren van de ambities en doelen van de corporatie in het algemeen en de afdelings-/teamplannen in het bijzonder. 2.1b

Medewerkers en leidinggevenden kennen de bij hun functie behorende

7,0

verantwoordelijkheden. 2.2

Medewerkers ontvangen tijdig en constructief feedback op hun resultaatbijdragen.

7,0

2.2a

Medewerkers en leidinggevenden ontvangen tijdig en constructief feedback op hun

7,0

prestaties en resultaatbijdragen en die van hun afdeling/team. 2.2b

Het bestuur bewaakt dat er tijdig en constructief feedback wordt gegeven op de

7,0

prestaties en resultaatbijdragen van de medewerkers. 3. Plannen en maatregelen met betrekking tot het leren en ontwikkelen van medewerkers en leidinggevenden worden effectief uitgevoerd.

3.1


Cijfer

Activiteiten met betrekking tot leren en ontwikkelen worden planmatig opgesteld

6,7

en uitgevoerd en zijn gebaseerd op eerder gesignaleerde knelpunten. 3.1a

Medewerkers en leidinggevenden hebben in de afgelopen 12 maanden deelgenomen

7,0

aan één of meer trainingen, cursussen of opleidingen. 3.1b

De gevolgde trainingen, cursussen en opleidingen waren gebaseerd op een

6,0

vooropgesteld plan voor de ontwikkeling van medewerkers en leidinggevenden. 3.1.c

De gevolgde trainingen, cursussen en opleidingen passen binnen het persoonlijk

7,0

ontwikkelingsplan.


pagina 24 van 30

4. De corporatie beoordeelt in hoeverre haar plannen en activiteiten bijdragen aan een betere dienstverlening en bedrijfsvoering en leert daarvan.

4.1


Cijfer

De leiding wet hoe haar plannen en activiteiten hebben bijgedragen aan het

7,0

functioneren van de organisatie. 4.1a

De corporatie kan aantonen dat investeringen hebben bijgedragen aan het effectiever functioneren van de organisatie.

7,0

4.2

Bij het opstellen van nieuwe plannen en bij nieuwe maatregelen gebruikt de

7,0

leiding de ervaringen, inzichten en resultaten uit eerdere initiatieven. 4.2a

Bij het opstellen van nieuwe strategische plannen (bijvoorbeeld een ondernemingsplan) en doelstellingen maakt de corporatie gebruik van ervaringen en inzichten uit eerdere investeringen in de organisatie.

7,0

4.2b

Bij het opstellen van nieuwe afdelings-/teamplannen en doelstellingen maakt de corporatie gebruik van ervaringen en inzichten uit eerdere investeringen in de organisatie.

7,0

4.3

De medewerkers herkennen het streven van de corporatie om een lerende

6,0

organisatie te zijn. 4.3a

Medewerkers zien de corporatie als een organisatie die voortdurend wil leren en verbeteren.


6,0

pagina 25 van 30

7

Conclusies en aanbevelingen

7.1

Inleiding

In dit hoofdstuk geeft de visitatiecommissie een samenvatting van haar bevindingen. Door het beantwoorden van een aantal centrale visitatievragen trekken wij rode draden door de resultaten van de drie modules die in de voorgaande hoofdstukken zijn besproken. Het betreft de volgende vragen: 1.

Levert de corporatie maatschappelijk gewaardeerde prestaties?

2.

Presteert de corporatie naar vermogen?

3.

Worden belanghouders in een open beleidsproces tijdig en adequaat bij de beleidskeuzes betrokken?

4.

Zijn beleidskeuzes van de corporatie voldoende (extern en intern) verankerd en wekken zij voldoende vertrouwen in een waardevolle bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken?

5.

Functioneert het interne toezicht naar behoren?

6.

Heeft de corporatie voldoende potentie tot leren en verbeteren?

7.2

Conclusies

1. Levert de corporatie maatschappelijk gewaardeerde prestaties?

De corporatie levert maatschappelijk gewaarde prestaties. Vooral de prestatie met betrekking tot de realisatie van de bouwopgave wordt gewaardeerd. De uitdaging ligt in het concreet maken van het speerpunt "maatschappelijk gedreven". De transitie van bouwen naar maatschappelijk gedreven wordt door de belanghouders positief ontvangen. Er is echter zowel in de organisatie als bij de belanghouders onduidelijkheid over wat de concrete prestaties zijn die de corporatie voor ogen heeft op dit gebied. De corporatie erkend dat dit momenteel een zoektocht is. Wel is men duidelijk bezig te proberen dit thema meer handen en voeten te geven. 2. Presteert de corporatie naar vermogen?

+

Bij de beoordeling van de financiële status van Oosterpoort is gekeken naar de oordelen van het CFV en WSW. Deze geven aan dat de corporatie binnen de toegestane bandbreedte financieel gezond is. De uitdaging voor de corporatie ligt in het goed inzichtelijk maken van de risico's van de diverse projecten en beter inzichtelijk maken wat de samenhang is tussen de verschillende strategiedocumenten. Daarbij is een visie over een langere termijn dan tien jaar gewenst. Daaraan gekoppeld dient beter inzichtelijk gemaakt te worden welke (financiële) afwegingen er zijn gemaakt bij het bijstellen van de ambities van de corporatie. De corporatie is financieel (ogenschijnlijk) gezond maar dient meer een langere termijn visie te ontwikkelen en meer dan in het verleden op kasstromen te sturen. De commissie heeft de indruk dat de corporatie wel actief bezig is om het eigen financiële beleid onder de loep te nemen en indien nodig aan te passen.


pagina 26 van 30

3. Worden belanghouders in een open beleidsproces tijdig en adequaat bij de beleidskeuzes betrokken?

De belanghouders zijn tevreden over de mate waarin men betrokken wordt bij de beleidskeuzes. De corporatie staat midden in de samenleving, is toegankelijk en gaat de dialoog niet uit de weg. Via diverse samenwerkingsvormen en goede contacten wordt input verkregen voor beleid. Daarnaast toont de corporatie, via de jaarlijkse belanghoudersbijeenkomst en de vele onderzoeken die men heeft laten uitvoeren naar de perceptie van de belanghouder, serieus werk te maken van het vergaren van informatie. De uitdaging ligt in het beter terugkoppelen over wat er met de input van de belanghouders is gebeurd. Daarbij mag ook "nee" worden gezegd, maar wel beargumenteerd. Dit betekent dat de corporatie heldere beleidskeuzes dient te maken die vervolgens goed gecommuniceerd moeten worden richting de belanghouders. 4. Zijn beleidskeuzes van de corporatie voldoende (extern en intern) verankerd en wekken zij voldoende vertrouwen in een waardevolle bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken?

+

De corporatie maakt een transitie door van een meer bouwen georiënteerde corporatie naar een maatschappij gedreven corporatie. Maatschappij gedreven kan een waardevolle bijdrage leveren aan maatschappelijke vraagstukken maar vraagt van Oosterpoort wel meetbaar geformuleerde doelen en concrete acties. De transitie vraagt heldere keuzes die voldoende verankerd zijn. Voor Oosterpoort ligt de uitdaging op dit gebied. Momenteel bevindt Oosterpoort zich in een zoektocht naar deze heldere keuzes en acties. 5. Functioneert het interne toezicht naar behoren?

+

Het interne toezicht functioneert naar behoren. In het document "De Rollen en regels Governance Code en reglement bestuur en toezicht" worden diverse aspecten van de Governance Code geborgd. De samenstelling van de raad is een goede afspiegeling van de gevraagde kennis en kunde. Het aandachtspunt is dat de raad betere sturingsinformatie rondom de risicoprofielen moet bewerkstelligen. Deze risicoprofielen dienen daarbij in voldoende mate gekwantificeerd te worden. Vanuit de zelfevaluatie is een aantal aandachtspunten geformuleerd, zoals een actievere houding richting de directeur/bestuurder. De commissie heeft het idee dat dit punt goed opgepakt is. 6. Heeft de corporatie voldoende potentie tot leren en verbeteren?

+

De corporatie heeft potentie tot leren en verbeteren maar moet daarbij wel letten op de planning, monitoring en evaluatie van het beleid. De commissie heeft een corporatie aangetroffen die in beweging is. Oosterpoort schroomt daarbij niet om voorop te willen lopen, maar de bijbehorende valkuil is dat dit ook tot onzekerheid kan leiden bij de organisatie en de omgeving. Voorkomen moet worden dat beleid gefragmenteerd opgesteld wordt en dat er ad-hoc maatregelen noodzakelijk zijn zonder goed onderbouwde argumenten. Oosterpoort heeft voldoende


pagina 27 van 30

potentie tot leren en verbeteren maar moet daarbij voor zichzelf wel een heldere en concrete koers uitzetten. In deze zoektocht bevindt de corporatie zich op dit moment.

7.3

Aanbevelingen visitatiecommissie

De commissie heeft een aantal aanbevelingen geformuleerd. Koester je sterke punten Oosterpoort durft en staat open voor de omgeving. De relatie met belanghouders is goed. Oosterpoort heeft gedurende de meetperiode ook laten zien zich actief in te zetten om informatie op te halen bij de belanghouders. Met de gerealiseerde bouwvolumes heeft Oosterpoort zich in de regio van haar beste kant laten zien. Daarbij is Heumen helaas een minder positieve uitzondering. Concretiseren en verankeren van beleidsplan Probeer zo snel mogelijk het ondernemingsplan te concretiseren en te verankeren in de organisatie. Van strategisch naar operationeel niveau moet helder zijn wat er staat te gebeuren. Houd daarbij rekening met de gevoelens binnen de organisatie over het afronden van de "prop" bouwen, bouwen, bouwen en de onzekerheid die gepaard kan gaan met de onduidelijkheid over de verbindingenstructuur en de transitie richting maatschappij gedreven. Zorg er daarnaast voor dat er met de kennis over de omgevingsvariabelen op een gestructureerde wijze gewerkt wordt richting een goede planning en monitoringstructuur. Communiceer de keuzes richting de belanghouders en schep duidelijkheid over de betekenis van de koerswijziging. Maak financiële visie inzichtelijk De visie van Oosterpoort met betrekking tot financiën is aanwezig maar gefragmenteerd. Zorg voor een goede onderbouwing van een financiële visie. Probeer daarbij inzichtelijk te maken waarom welke (financiële) keuzes gemaakt zijn. Risicobeheersingsinstrumenten Oosterpoort is bezig een verbeterslag te maken ten aanzien van risicobeheersing. Het aandachtspunt is om het risico niet alleen kwalitatief in kaart de brengen, maar juist ook kwantitatief. Zorg daarbij voor een consistente rapportage. Terugkoppeling richting belanghouders Belanghouders geven aan dat Oosterpoort actief de dialoog opzoekt. Veel informatie wordt bij belanghouders opgehaald. De terugkoppeling over wat er met die informatie gebeurt kan beter. Zorg niet alleen voor een proactieve benadering, maar ook voor een pro-actieve afhandeling. Maak de belanghouders inzichtelijk wat er gebeurd is met hun informatie en wat de beweegredenen daarvoor zijn.


pagina 28 van 30

Bijlage I. Toelichting beoordeling prestaties Voorbeeld beoordeling van een onderdeel uit het perspectief "medewerkers" Beoordeling

Beoordeling

Onderdeel:

Matig

1. De corporatie heeft haar ambities en plannen voor Onderdeel: maatschappelijke prestaties vertaald naar gewenste resultaten voor directie, middenmanagement en medewerkers.

of

Bij het beoordelen van een onderdeel baseert de visitatiecommissie zich op de onderliggende normen en meetpunten, maar weegt daarbij ook mee in welke mate de corporatie eventuele tekortkomingen zelf onderkent en bezig is met het doorvoeren van verbeteringen.

Matig met perspectief op verbetering

Norm:

6,0

1.1 De corporatie heeft een helder beeld van de benodigde competenties van haar medewerkers, aansluitend bij haar positiekeuze en ambities.

Meetpunt:

Beoordeling

1.a De corporatie heeft haar medewerkers geïnformeerd over en draagvlak verkregen voor haar ambities en maatschappelijke doelen.

Meetpunt:

7,0

Beoordeling

1.b De corporatie heeft haar ambities en doelstellingen vertaald in concrete gewenste resultaten voor directie, midden management en medewerkers.

5,0

Norm:

7,0

1.2 De corporatie creëert de randvoorwaarden voor het presteren en ontwikkelen van individuele medewerkers: er is een cultuur van leren en ondernemen.

Meetpunt: 1.c De corporatie heeft een bedrijfscultuur en leer- en werkomgeving die medewerkers stimuleert tot doorlopend leren en persoonlijke ontwikkeling.

Meetpunt: 1.d De corporatie beschikt over een bedrijfscultuur en leer- en werkomgeving die medewerkers stimuleert tot eigen initiatief, samenwerking, het nemen van verantwoordelijkheid en ondernemerschap.


Beoordeling

7,0

Beoordeling

7,0

pagina 29 van 30

In het onderstaande schema is met symbolen en kleurcodes uitgewerkt hoe de verschillende onderdelen gewaardeerd kunnen worden. Indien de situatie bij de corporatie sterk in ontwikkeling is en er een duidelijk perspectief op verbetering aanwezig is, wordt dit ook aangegeven.

Huidige situatie

Eventueel verbeterperspectief

+ Goed, komt overeen met een rapportcijfer 10

Voldoende met perspectief op verbetering

+ Voldoende, komt overeen met het rapportcijfer 8

Matig met perspectief op verbetering

+ Matig, komt overeen met het rapportcijfer 6

Onvoldoende maar met perspectief op verbetering

Onvoldoende, komt overeen met het rapportcijfer 4


pagina 30 van 30

Visitatierapport. KWH-Visitatie Woningcorporaties. Deel II: Maatschappelijke audit

Recommend Documents