Element is een uitgave van ORMIT B.V. The Management Development Network
12 >> Drie directeuren tien jaar aan de bal nog steeds alive and kicking
15 >> Pool 1
17 >> De kracht van het netwerk
N
ô
5
december ’04
10 JAAR ORMIT!
inhoud
4>
6>
9> Ericsson weer stabiel
ORMIT in ’t nieuws: Onmetelijke lijst van publicaties
12>
14>
15>
Management Trainee Programma
Op de directiezetel
Goed terechtgekomen Van DSM tot Belastingdienst
Vijf mannen, vijf vrouwen: Pool 1 in beeld
20>
17> Hoe beleven participanten het netwerk?
Actueel overzicht van participanten
colofon Element is een uitgave van ORMIT BV Dorpsstraat 85 3732 HH De Bilt Tel: +31 (0)30 298 43 00
[email protected] www.ormit.nl
verenigde participanten door het in partnership ontwikkelen van (potentieel) management op lange termijn. Element verschijnt driemaal per jaar in een oplage van 2000 stuks.
Element is bestemd voor de bedrijven en instellingen uit het Management Development Netwerk, de zogenoemde participanten. ORMIT levert toegevoegde waarde aan haar in het netwerk Netwerk voor Management Development
2
December ’04
Redactie Hetty van Ee, ORMIT BV Danielle Justus, ORMIT BV Jan-Hein van der Linden, ORMIT BV Redactionele en grafische verzorging Axioma, Baarn Nô
5
Fotografie Hans Oostrum, NFP Photography, De Jong en Van Es, Wim Hollemans Lithografie APR Group, Amersfoort Druk Anker Drukkers, Lelystad
voor woord
Wat een jubilaris! ORMIT bestaat tien jaar. En we staan sterker dan ooit. We zijn de economisch, minder florissante jaren goed doorgekomen. De recessie gebruikten we om ORMIT te professionaliseren en om datgene waar we goed in zijn, nog veel beter te gaan doen. Dat klinkt simpel, maar dat was het niet. Het was een ware uitdaging om met elkaar de juiste focus te kiezen. De ORMIT-ers willen groeien, willen nieuwe dingen doen, willen variatie in het werk. Toen ik kwam werd al snel duidelijk dat we keuzes moesten maken, focus aan moesten brengen, bezuinigen en zelfs inkrimpen.
Met het toenmalige MT hebben we afgestemd dat dit maar op een manier kon: door helder te zijn, respectvol met mensen om te gaan, goed na te denken over de keuzes die we moesten maken en vooral door goed naar onze participanten te luisteren. Het is gelukkig allemaal goed gekomen. Het concept staat als een huis. We weten het netwerk aan ons te binden en zijn op alle vlakken geprofessionaliseerd. En dat voortaan ook nog vanuit een mooi, nieuw pand. Maar dan ben je er nog niet. De kwaliteit van ORMIT is voor de participant zo goed als de laatste opdracht. We moeten en willen ons blijven bewijzen. Door de beste talenten te werven, door het netwerk van participanten te onderhouden en uit te breiden, door gewone dingen ongewoon goed te doen. Daar ligt onze uitdaging. Bovendien gaan we weer groeien, zowel in aantallen ORMIT-ers als in onze MD-dienstverlening. En dat niet alleen in Nederland, maar ook bij ORMIT België.
ling te zien, maar vooral ook de ontwikkeling van 700 managers (waarvan circa 80 in België), die voor het overgrote deel nog steeds werken in ons netwerk en mooie functies vervullen. Lees er de ervaringen van Nils de Baar en Jef Keustermans van Ericsson maar op na. Ook andere participanten vertellen over de samenwerking met ORMIT. Zo heeft u een goede indruk van tien jaar groei. Wat door de jaren heen opvalt, en wat continu hetzelfde is gebleven, is de kracht van het ORMIT-concept. Daar staan we in deze jubileumuitgave uitgebreid bij stil. Met gepaste trots kijken we naar het participantennetwerk. Een uitermate sterk netwerk. Mede dank zij u. Veel leesplezier.
Hetty van Ee, Directeur ORMIT
In deze editie van Element kijken we terug naar de verschillende stadia van onze groei, naar de eerste pool, naar talenten die goed terecht zijn gekomen. Het is erg leuk om onze eigen ontwikkeNetwerk voor Management Development
December ’04
Nô
3
5
ORMIT in ’t nieuws
Netwerk voor Management Development
4
December ’04
Nô
5
‘Jonge, nieuwe manager vult ambitie anders in.’ ‘ORMIT, snelkookpan voor jonge managers.’ ‘Een halve carrière in twee jaar.’ ‘Jobhoppen zonder schaamte.’ ‘We verkiezen generalisten boven techneuten.’ ‘Traineeships: zelf doen of uitbesteden?’ Het Financieel Dagblad, De Telegraaf, de Volkskrant, NRC Handelsblad, opiniebladen als Elsevier en Vrij Nederland, maar ook special interestbladen als Human Resources Magazine, Gids voor Personeelsmanagement, Management Team of het Belgische Imediair. Door de jaren heen is de dienstverlening van ORMIT in een onafzienbare lijst van publicaties onderwerp van gesprek. ORMIT biedt duidelijk nieuwswaarde, voegt iets toe aan wat bekend is. Het journaille schrijft er maar wat graag over. En wat vooral opmerkelijk is: goed nieuws blijkt opeens wél nieuws. Natuurlijk, de kolommen moeten gevuld, maar dan wel met originele opvattingen van een specialist in Management Development. Vandaag de dag levert de naam ORMIT op Google al bijna 900 hits op.
Netwerk voor Management Development
December ’04
Nô
5
5
Een jubileum zonder terugblik heeft geen recht van bestaan. Een decennium ORMIT zet aan tot nadenken. De zuigeling met het kenmerkende babyvet maakte plaats voor de mature management developer, van volwassen trekken voorzien veroorzaakt door een stormachtige groei, afgewisseld met een aanhoudende neerval. Nils de Baar, Ericssons algemeen directeur Telecommunicatie bv, en Jef Keustermans, president market unit Northern Europe, overzien een periode. Recent streek weer een ORMIT-trainee in Rijen neer. De eerste, na enkele zware jaren.
In de lift bij Ericsson N ils de Baar: “ORMIT heb ik in de loop der jaren ervaren als een hoogconjunctuurconcept. Zit de economie tegen, dan blijven veel ORMIT-ers in de pijplijn zitten. Om die reden doe je er als ORMIT-organisatie goed aan niet altijd vanuit groei te denken. Want je kampt direct met een probleem als de werkgelegenheid niet florissant te noemen is. En trainees ontslaan die bij ORMIT in dienst zijn, kan niet. Je moet dus trachten een overschot aan talenten te voorkomen. De behoefte uit het veld is bepalend. Dimensioneer, zodat je die marktbeweging kunt opvangen. Gevolg is wel dat je ook in een hoogconjunctuur eens ‘nee’ moet verkopen.” Jef Keustermans: “De conjunctuurvastheid van het concept is een terechte vraag. Maar ik moet zeggen: je kunt van een succes spreken. In het begin keek ik er met de nodige scepsis naar. Nu zeg ik onomwonden dat het heeft gewerkt. Een hoop mensen zijn op leuke plekken terechtgekomen.” Netwerk voor Management Development
6
December ’04
Nils: “Bij Ericsson zijn zeer veel ORMITers op een managementpositie beland. We vinden het erg belangrijk dat ze het bedrijfsleven in de praktijk hebben meegemaakt, dat ze een aantal verschillende ervaringen rijker zijn. Dat ze vervolgens bewust voor Ericsson kiezen, ja, dat bevalt ons uiteraard goed.” De flexibiliteit om zelf te kunnen bepalen trainees aan een functie te helpen, is een van de aantrekkelijke kanten van deelname aan het concept. Er zijn er meer: de kenmerken van de ORMIT-er bijvoorbeeld. Hoewel het hem moeilijk valt de ORMIT-manager bij Ericsson te omschrijven, enkele typeringen noemen lukt wel. Nils: “Ericsson kent niet zo’n strakke, hiërarchisch opgebouwde cultuur. Dat houdt in dat je als manager bepaalde taken naar je toe kunt trekken. De Ericsson-manager is een selfstarter, houdt van dynamiek, van een omgeving waarin hij zich voortdurend moet aanpassen. Die open cultuur kenmerkte
Nô
5
ons ook in 1996 toen ik hier begon al. We vertoonden toen een extreme groei. Daardoor zetten we trainees op volwaardige taken in; doorgaans zaten managers twee jaar op een positie waarna ze zowel horizontaal als verticaal wisselden. Bij Ericsson zat je in een handomdraai in Zweden. Hier kon je reizen, snel internationale ervaring opdoen, een wens van velen. Qua bezetting groeiden we toen ongeveer twintig procent per jaar. Dat vraagt om ondernemende mensen.” Jef: “Ik herinner me het dilemma destijds, toen de eerste trainees zich melden. ‘Wat laat je iemand zes maanden doen?’, vroegen we ons af.” Nils: “Maar er was ontzettend veel werk te doen!” Jef: “Ja, in het begin wel. Ondanks dat werd in het directieteam geopperd of we niet met een stagiaire toekonden. We hadden dringend behoefte aan mensen met een goed stel hersens die snel naar een managementpositie konden overstappen. Communicatief
“Kostenbewuste managers met langer zitvlees, daaraan is behoefte”, weet Nils de Baar
vaardige types met technische feeling in een bedrijfseconomische achtergrond. Mensen met een brede blik. R&D was de grote werver.” De schaarste domineerde de arbeidsmarkt. De nog prille Raad van Advies kwam bijeen. De eerste ORMIT-ers waren na twee jaar klaar om aan de slag te gaan. In de raad deed de vraag zich voor of de participant wel voldoende aantrekkelijk was voor de ORMIT-er. Concreet: kiest hij voor ABP in het zuidelijk gelegen Heerlen, Ericsson in Rijen of Delta Lloyd in Amsterdam? Of erger: begint hij zijn loopbaan buiten het ORMIT-netwerk? Nils: “Iedereen wilde maar wat graag talenten in huis hebben. Ik herinner me dat ABP diverse trainees tegelijk aannam en ze gedurende twee jaar op verschillende afdelingen heeft ingezet. Feitelijk doet dat geweld aan het concept. Trainees die in verschillende bedrijven functioneren, dat is de meerwaarde waar ik in geloof. In de topjaren Netwerk voor Management Development
December ’04
Nô
7
5
van ORMIT bedroeg de doorstroom naar participanten wel 95 procent. Die is overigens nog steeds erg hoog: nog boven 90 procent.” In de piekjaren had Ericsson maar liefst vijfhonderd tijdelijke krachten aangesteld. Ook veel kortstondige managementposities behoorden daartoe. Dat alles om de almaar uitdijende organisatie flexibel te houden. Ericsson slaagde erin een toonaangevende positie te verwerven in de telecom. Tot april 2001 vertoonde de onderneming groei. En toen kondigde de crisis zich aan. De bezetting halveerde in drie jaar tijd; de organisatie is nu weer stabiel. Maar de markt blijft onder druk staan. Nils: “Als het slecht gaat, is er maar een vraag relevant: ‘Hoe overleven we dit?’ Die vraag hebben we ons 2,5 jaar
gesteld. Dat bindt ons met ORMIT, dat eenzelfde lastige periode achter de rug heeft. We bivakkeren in een ander zakelijk landschap, waarin korte en middellange termijnrisico’s zwaarder wegen dan tevoren. Dat vraagt om meer kostenbewuste managers, mensen met langer zitvlees die drie tot vijf jaar op hun positie blijven zitten. Ook bij Ericsson moet de cultuur hierop aangepast worden.” Jef: “Een crisis meemaken werkt heilzaam. Cash flow is een concept dat maar weinig mensen treft. Velen denken al snel dat het anderen aangaat dan zijzelf. Maar ieder is verantwoordelijk voor het succes van de onderneming, managers in bijzonder.” Nils: “Zij zijn master of their own destiny, zoals we dat in MD-programma’s vertalen. We willen nooit meer meemaken wat we de afgelopen 2,5 jaar hebben
Jef Keustermans: “Een crisis meemaken, werkt heilzaam”
Netwerk voor Management Development
8
December ’04
Nô
5
meegemaakt. Elan moet het management hebben. Hoewel we behoefte houden aan vers bloed, willen we een deel van onze bezetting flexibel houden. Daar kunnen we ORMIT-ers voor aantrekken. Denk aan formatieplaatsen voor een duur van anderhalf jaar. Daarin hanteren we een maat voor vaste en flexibele aanstellingen.” Jef: “Projectmanagement zou je kunnen inhuren bijvoorbeeld. We weten natuurlijk niet wat er over twee jaar gebeurt. Maar we zijn in elk geval weer interessant voor talenten.” Het eerste ORMIT-talent na jaren verricht een market intelligence onderzoek bij Ericsson. Het zal niet bij dit ene talent blijven, luidt de verwachting.
Als een vis in het water Samen met ORMIT werkten ze keihard aan hun persoonlijke ontwikkeling en vaardigheden. Inmiddels hebben ze allemaal topfuncties bij de meest uiteenlopende bedrijven. Zes succesverhalen van ORMIT-alumni die goed terecht zijn gekomen.
Eva-Marie Beij, MTP Pool, 2001-2003. Werkzaam als projectmanager procesverbetering bij de ANWB. “Bij ORMIT heb ik geleerd om me heel snel vast te bijten in nieuwe materie. Bij projecten die een paar maanden duren, kun je je immers geen lange opwarmtijd veroorloven. Die ervaring kan ik prima gebruiken in mijn werk. Als projectmanager procesverbetering werk ik immers bij alle verschillende onderdelen van de ANWB, van de uitgeverij tot de Wegenwacht tot het reisbureau. Op dit moment werken we aan de verdere verbetering van de lidmaatschapsprocessen, die we onder andere steeds verder willen automatiseren. Op die manier zorgen we ervoor dat gegevens als mutaties, aanmeldingen en opzeggingen nog sneller en op de juiste manier bij alle onderdelen bekend worden.”
Aandacht voor processen en verbetering
Aleid Nijdam, MTP Pool 1994-1996. Werkzaam als unit manager Research & Development bij Ericsson Telecommunicatie.
Wennen aan techneuten “Nadat ik mijn laatste traineeproject bij Ericsson had afgerond, zat ik in een enorme luxepositie: ik kon meteen kiezen uit een aantal banen. Ik heb toen gekozen voor de in mijn ogen leukste baan, namelijk die van projectmanager voor onze klant Libertel (het huidige Vodafone – red). Inmiddels ben ik bezig aan mijn vierde baan bij Ericsson. In deze job stuur ik de afdeling Research & Development aan, een nieuwe afdeling, die ik anderhalf jaar geleden heb mogen opzetten. In het begin was het wel wennen, leidinggeven over techneuten die werk doen waar ik slechts een fractie van begrijp. Toch is dat heel goed uitgepakt. Zo goed, dat we de afdeling met honderd procent mogen uitbreiden én dat er twee kleinere filialen in Spanje en India bij komen.”
Netwerk voor Management Development
December ’04
Nô
9
5
Herre Dijkema, inhouse pool, 1999-2001. Werkzaam bij de Belastingdienst als managementteamlid van het kantoor Belastingdienst/Toeslagen. “De Belastingdienst saai? Ik geef toe, we worden geen van allen warm van die blauwe envelop. Toch heb ik me zeer bewust ingeschreven voor de inhouse pool – een prima initiatief van ORMIT bij de Belastingdienst. Het leek me wel iets om van een underdog, wat de Belastingdienst in mijn ogen was, een topdog te maken. Overheidsinstellingen stonden bekend om hun aversie tegen veranderingen, maar de Belastingdienst bewijst het
Van underdog naar topdog tegendeel. Er zijn heel veel veranderingsen verbeteringstrajecten gaande op het gebied van overheidsbrede samenwerking. Zo wordt de dienst vanaf 1 januari 2006 verantwoordelijk voor het uitbetalen van toeslagen voor kinderopvang, huur (de huidige huursubsidie) en zorg. Per half november 2004 maak ik deel uit van het managementteam van het kantoor (in oprichting) dat deze toeslagen gaat uitkeren. Je kunt wel zeggen dat ik me hier als een vis in het water voel.”
Alex Pier, YMP Pool, 2001-2003. Werkzaam als Demand Chain Manager bij DSM Food Specialties.
Isabelle van Loon, MTP Pool 1999-2001. Manager Trade Services bij Rabobank Nederland
With a touch of DSM Food Specialties
Stevig in mijn schoenen
“Applicaties voor kaas, desserts, wijn, sauzen, soepen, babyvoeding, dieetsupplementen, frisdranken, snacks, bier, sportdranken. DSM Food Specialties produceert voor een wereldwijde markt zo’n 4000 food ingredients die worden gebruikt in allerhande consumentenproducten. Op dit moment ben ik druk bezig met het opzetten van Integrated Business Steering principles, die moeten leiden tot operational excellence in de demand supply chain. Als manager behoort het ook tot mijn taken om leiding te geven en mensen te coachen. Competentiedevelopment, waarop bij ORMIT een grote nadruk ligt, komt mij daarbij enorm goed van pas. Daardoor ben ik in staat om een stuk bewuster, gerichter leiding te geven.”
“Trade Services, de afdeling waaraan ik leiding geef, heeft een lastige periode doorstaan, waarin operationele verstoringen, achterstanden in de werkvoorraad en ontevreden klanten de boventoon voerden. Toen ik vervolgens de nieuwe manager werd, keken de meesten daarom wel even de kat uit de boom; ik moest in samenwerking met de teamleiders het vertrouwen van de medewerkers winnen. Dat is gelukt, mede door de eerder opgedane competentietrainingen bij ORMIT. Daardoor heb ik geleerd stevig in mijn schoenen te staan, en gebruik te maken van mijn kwaliteiten. De medewerkers meekrijgen in nieuwe veranderingstrajecten is dan ook iets wat ik leuk vind en me weinig energie kost.’
Netwerk voor Management Development
10
December ’04
Nô
5
Rachid Majiti, MTP Pool 1999-2001. Werkt als consultant bij McKinsey & Company en volgt nu in Frankrijk een MBA-opleiding. Op 1 januari 2005 keert hij weer terug op zijn oude stek.
Rob Chabot, MTP Pool 1997-1999. Bij de Nederlandse Spoorwegen werkzaam als lid van het management team en trekker van het netwerk NS projectmanagement.
Samenwerken met Indiërs, Chinezen en Amerikanen
Tegen de bestaande cultuur aan schoppen
“Scherp naar het gedrag van anderen, maar vooral ook dat van jezelf kijken, dat is er bij ORMIT echt ingestampt. Ik kan dankzij Ormit makkelijker begrijpen waarom mensen op een bepaalde manier reageren, ben me bewust van mijn eigen handelen en weet hoe ik anderen kan beïnvloeden. De kennis van die zogeheten soft skills komt prima van pas bij de samenwerking met mijn medestudenten, die uit alle hoeken van de wereld komen. Zo zijn er Amerikanen, Indiërs, Chinezen, Palestijnen en Israëli’s... een uitdagende en verrijkende mix! Bij ORMIT lag de nadruk vooral op hoe te handelen, hier wordt de inhoud van managementvraagstukken nog verder uitgediept. Eind dit jaar kom ik met al die nieuwe kennis weer terug naar Nederland. Dan maak ik mijn rentree bij McKinsey.”
“Allerlei managementtechnieken en –vaardigheden had ik al bij ORMIT onder de knie gekregen, waardoor ik me direct op de inhoud van de werkzaamheden kon richten bij de NS. De NS trok me in eerste instantie niet echt aan vanwege de vooroordelen die ik koesterde: de stoffige cultuur, het ambtenarenimago en de trage besluitvormingsprocessen. Voor een deel berustten die vooroordelen op waarheid, maar tegelijkertijd was ik positief verrast door de fikse professionaliseringsslag waar NS mee bezig was. Daarbij krijg ik alle ruimte. Om me te ontwikkelen, maar ook om tegen de bestaande cultuur aan te schoppen – iets wat lang niet bij elk bedrijf wordt gewaardeerd. Dat dat bij de NS wel kan, vind ik zeker voor het bedrijf spreken. Op deze manier krijg ik de kans een concrete bijdrage te leveren aan de verandering van NS.”
Ronald Schuiling, PTP Pool 2, 2001-2004. Werkzaam bij Campina als hoofd bedrijfsbureau van de afdeling planning dagverse zuivel. “Na ORMIT ben ik direct bij Campina gestart met een contract voor onbepaalde tijd. Het bedrijfsbureau waarvan ik het hoofd ben, plant alle processen in de Rotterdamse fabriek voor dagverse zuivel. Deze fabriek verwerkt dagelijks vele honderdduizenden liters melk tot allerlei verschillende producten. Mijn afdeling stelt vast hoeveel melk we binnenkrijgen, welke producten we maken, welke datumcodes erop komen et cetera. Om dat proces zo goed mogelijk te begeleiden, doe ik veel aan coaching. De ORMIT-opleidingen over coaching zijn daarbij een grote steun. Sterker nog: als ik direct na mijn studie bij Campina terecht was gekomen, zou ik geen goede coach zijn geweest.”
MTP = Management Trainee Programma PTP = Professional Trainee Programma YMP = Young Management Programma
Vertrouwen winnen
AMP = Advanced Management Programma Netwerk voor Management Development
December ’04
Nô
11
5
Tien jaar aan de bal Ton Weevers regeerde gedurende de pioniersjaren. Toen the sky the limit was, stond Michel Verspui aan het roer en nu Hetty van Ee de directeurszetel bekleedt is een no nonsense-tijdperk aangebroken. Drie directeuren bezien de wordingsgeschiedenis van ORMIT.
Ton Weevers (directeur National Sales en Sociale Zekerheid Getronics):
“Een netwerk heb je voor je leven” Het zal ergens tussen hole 3 en 4 zijn geweest. Directeur Ordina Advies Ton Weevers sloeg een balletje met Hans Altena, een van de directeuren van Ericsson. Aan vakbekwame managers in de ICT- en telecombranche was dringend behoefte. Waar vind je ze? Of liever: hoe vorm je ze? Want aan universitair geschoold arbeidspotentieel was geen gebrek, alleen ontbrak het hen doorgaans aan een goede praktijkvoorbereiding. De kunst was dan ook de getalenteerde studenten via een traineeship bij te spijkeren voor een managementfunctie in de ICT of in de lijnorganisatie. De jonge academici zouden via een arbeidscontract bij ORMIT twee jaar de tijd krijgen om bij vier gerenommeerde bedrijven in vier periodes van zes maanden een schat aan praktijkervaring op te doen. Adviseur Michel Verspui onderhield de contacten met universiteiten, Ton beschikte over een uitgebreid zakelijk netwerk. Terwijl hij club 7 verruilde voor de wat zwaardere 3: “Hans, voel je ervoor te participeren?” De eerste traineeorganisatie in Nederland was geboren. Pats! Een golfbal gierde door de lucht. Ton en Michel selecteerden tien academici voor de eerste Pool en plaatsten ze in het bedrijfsleven.“Na Pool 8 ben ik vertrokken. Samen met de participanten had ik op dat moment uit ruim 300 academici zo’n 80 ORMIT-ers geselecteerd. ’s Ochtends presenteerden de kandidaten zich, waarna ze ’s middags in rollenspellen bewezen slechtnieuwsgesprekken of accountgesprekken te kunnen voeren. Daar deden ook de participanten aan mee. Gemiddeld vielen 7 van de 10 kandidaten door de mand.”
Netwerk voor Management Development
12
December ’04
Nô
5
Michel Verspui (directeur Ordina ETM):
“De kracht zit ’m in zijn eenvoud” Het traineeconcept wordt met de dag bekender en elke maand sluiten gemiddeld een tot twee nieuwe participanten zich bij ORMIT aan. Het is 1997 als Michel Verspui het stokje overneemt van Ton Weevers. Economisch gaat het ORMIT voor de wind. De arbeidsmarkt is schaars dus bedrijven snakken naar talenten. Op eigen kracht weet Verspui bedrijven met een sterke brandnaam voor het netwerk te interesseren. Philips, Shell, KLM, Unilever en Heineken, de toptien van meest gewenste werkgevers participeert. “Stuk voor stuk het gevolg van veel buiten zijn bij de bedrijven. Wachten tot mensen naar jou toekomen, past niet bij een netwerkorganisatie. Je moet veel luisteren, naar de Raad van Advies bijvoorbeeld die een belangrijke stem had in de vorming van ORMIT.” Ook de overige, inmiddels honderd, participanten blijven nauw betrokken bij de organisatie. Gedurende de drie zomermaanden bezoekt Verspui zo’n tachtig participanten en informeert naar hun bevindingen tijdens een lunch of diner. “De persoonlijke betrokkenheid van de directies bij het concept, het enthousiasme, dat was opvallend. Ze namen voor het eerst deel aan een organisatie voor Management Development over bedrijfsgrenzen heen.” Maar liefst tachtig tot negentig procent van de trainees stroomt door naar een van de participanten. Dat gaat niet vanzelf. “Participanten moesten boven alles zorgen dat ze kandidaten aan zich wisten te binden. Daartoe spraken we doorstroompercentages af, betrokken participanten bij selectiedagen en hielden kennismakingssessies voor die bedrijven die nog redelijk onbekend waren. Bedrijven met een kleinere omvang of met een minder grote naamsbekendheid op de arbeidsmarkt ondersteunden we door het invoeren van competentiemanagement als basis voor een kwalitatief goed talent development
programma, waardoor ze aantrekkelijker werden op de arbeidsmarkt.” Naast het traineeconcept ontstaat het concept voor advanced managers op MBA-niveau, dat ORMIT in samenwerking met een aantal vooraanstaande businessschools ontwikkelt. De matching van deze advanced managers met een participant blijkt nog meer maatwerk. “Je moet meer rekening houden met hun werkervaring en persoonlijke wensen. Van de andere kant zie ik ook parallellen met de trainees. Beiden zijn bewust bezig met hun loopbaan en persoonlijke ontwikkeling.” Het idee achter ORMIT blijft in zijn eenvoud sterk, ervaart hij regelmatig. Intussen dijen de wensenlijstjes van talenten uit over toekomstig werkgevers. Juist hun verwachtingen managen, blijkt enorm belangrijk. “Voor echt talent is altijd plaats, ook in minder florissante tijden, maar je moet talenten direct duidelijk maken welke verwachtingen redelijk zijn. Inmiddels weten we dat ORMIT-ers daadwerkelijk een succesvollere loopbaan doorlopen dan de gemiddelde MD’er. Er zijn dan ook heel wat mensen op een directeursfunctie terechtgekomen.”
Hetty van Ee (algemeen directeur ORMIT):
“Professioneler en sterker dan ooit” Waar staat ORMIT nu? Na een periode van tien jaar is de tijd rijp om de balans op te maken. Maar liefst 90 procent van de talenten blijkt te zijn doorgestroomd naar het netwerk. Omgerekend zijn dat ruim 600 talenten. ORMIT doet het goed, zowel in Nederland als in België. Noodgedwongen is de organisatie de afgelopen drie jaren afgestemd op de behoeften van de markt. “Ondanks dat zijn het unieke karakter van ORMIT en de hechte band met het netwerk geheel overeind gebleven. De afgelopen jaren zijn de sterke kanten van de organisatie verder geprofessionaliseerd. Daartoe is de totale dienstverlening, variërend van de strenge werving en selectie van talenten, de interne processen en het ontwikkelprogramma tot en met de uitstraling in brochures en dergelijke onder de loep genomen. Het resultaat mag er zijn. Sollicitanten en participanten kunnen we vanuit het nieuwe pand nog beter van dienst zijn.” “We willen met ORMIT niet alleen in grootte groeien, maar vooral in kwaliteit. Dat is gelukt. We zijn een gezond en toegankelijk bedrijf met gedreven mensen. We bieden dienstverlening van een hoog niveau. Een uitbreiding van de laatste jaren is de MD consultancy die binnen ons netwerk in een behoefte blijkt te voorzien. Inmiddels hebben we een professioneel alumninetwerk opgezet. Dit heeft tot doel de ex-ORMIT-ers, de alumni dus, te behouden. Desgewenst levenslang. Want één kenmerk hebben alle ORMIT-ers gemeen: ze denken kritisch na over het eigen gedrag, zijn zeer geinteresseerd in hun persoonlijke ontwikkeling, steken de handen uit de mouwen en combineren dat met slim samenwerken. Ik ben er trots op om voor ORMIT te werken. Het is een prachtig bedrijf voor onze participanten en ons concept staat sterker dan ooit.”
Michel Verspui, Hetty van Ee en Ton Weevers Netwerk voor Management Development
December ’04
Nô
13
5
De vooruitstrevende MD-programma’s van ORMIT zijn in lijn met de organisatiedoelen en dienen aan te sluiten bij de persoon en de behoefte aan ontwikkeling. We noemen dat ‘personalized Management Development’.
Personalized Management Development-programma’s Hierbij streeft ORMIT naar een integraal programma met instrumenten die op elkaar aansluiten en waarbij werkervaring centraal staat. Bij het ontwikkelen van managementpotentieel gaat het immers om een goede balans tussen werkervaring, begeleiding en opleiding. Het ontwikkelprogramma van ORMIT is gebaseerd op competentie en persoonlijke ontwikkeling die plaatsvinden bij (coaching op) de opdracht, loopbaancoaching, intervisie, action learning en gedurende trainingen. In het ORMIT-concept staat Management Development hierbij voor leren
door praktijkervaring (opdrachten), opleiding, coaching en intervisie. De deelnemers worden bewust aangestuurd op verantwoordelijkheid voor het eigen leerproces. Want ORMIT faciliteert en ondersteunt veel op het gebied van persoonlijke ontwikkeling, maar het is uiteindelijk aan de deelnemer zelf om hier maximaal rendement uit te halen. Management Trainee Programma Het managementtraineeprogramma van ORMIT bestaat uit opdrachten, training, (loopbaan)coaching, action learning en intervisie. Learning by doing
Management Trainee Programma Mastering management Jaar 1 Getting @ ORMIT-level • ORMIT Basics • Projectvaardigheden (Prince2) • Persoonlijke effectiviteit I • Veranderprocessen • Persoonlijke effectiviteit II • Managementprofielen
Jaar 2 Opleidingsmodules o.b.v. managementprofielen: • Consultant • Projectmanager • Lijnmanager • Commercieel manager Action Learning
Intervisie Loopbaancoaching Coaching door Talent Development Manager 3 á 4 Opdrachten bij Participanten
Netwerk voor Management Development
14
December ’04
Nô
5
is een belangrijk principe in de trainingen. Dit betekent dat een talent door middel van rollenspelen, simulaties en (groeps)opdrachten leert. Alle talenten werken met een POP. De groeipaden die hierin uitgestippeld staan geven tevens richting aan de te volgen uitstroom- en keuzemodules. Het opleidingsprogramma biedt ruimte om in te spelen op de individuele leerbehoefte. De eerste periode bij ORMIT is gericht op het ontwikkelen van bepaalde basiscompetenties en het bereiken van het gewenst ORMIT-niveau: de Getting @ ORMIT-level-periode. Deze periode duurt bij de managementtrainees een jaar. In het tweede jaar in het Management Trainee Programma staan de begrippen ‘toepassen, verdiepen en integreren’ centraal. Het talent volgt hiervoor modules die gekoppeld zijn aan het gekozen uitstroomprofiel. Ook kan het talent meer individueel (naar behoefte) modules kiezen. De ontwikkelprogramma’s van ORMIT zijn tevens toegankelijk voor participanten en alumni van ORMIT. Voor nadere toelichting op de inhoud van de managementdevelopmentprogramma’s kunt u contact opnemen met Marchien Kuik, opleidingsmanager, telefoon: (030) 298 43 03, of met uw accountmanager.
De Gideonsbende van Pool 1 “We waren met z’n tienen: vijf mannen en vijf vrouwen. Het was 1995. De arbeidsmarkt bood nog minder kansen dan nu het geval is. Maar de behoefte was groot aan generalisten die het gat wisten te dichten tussen IT en de business. Wij zouden het helemaal gaan maken.”
G eweldig vond-ie het. Robert de Snoo at immers van twee walletjes: was én student aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam én werknemer van Ordina, wat later ORMIT zou gaan heten. Hij liep stage bij Ericsson en werd later medewerker. Hij was de eerste assessmentkandidaat bij Ordina. Overtuigend kroop hij in de rol van leidinggevende, greep in toen ‘medewerkers’ Ton Weevers en Hans Altena elkaar in de haren vlogen. En dat soms in het Engels. Hij kon
Netwerk voor Management Development
December ’04
Nô
15
5
direct beginnen. In twee jaar tijd vier verschillende projecten bij vier verschillende bedrijven, een aantrekkelijk perspectief vond Robert. De overige negen kandidaten voor Pool 1 van ORMIT was het vergelijkbaar vergaan, met dat verschil dat zij al wel hun bul op zak hadden. De mannen van Ordina Advies waren tevreden: het ORMIT-concept kon van start gaan. De participanten stonden klaar, in tweewekelijkse trainingen was voorzien, kortom, Pool 1 kon niet anders dan een klapper van formaat worden. 250 gulden erbij De mogelijkheden waren dan ook haast eindeloos. “We wilden ons op uiteenlopende managementgebieden bekwamen, opleidingen en vaardigheidstrainingen volgen. Zelf droegen we daar de voorstellen voor aan. Een heerlijke periode”, straalt Robert. “Ericsson, ABP, we aasden op managementfuncties in tal van bedrijven, bij banken, verzekeraars. Zelfs de grens over wilden we. Ook de contracten waren in onze ogen niet heilig. We gingen in gesprek over een bonus bovenop ons basisinkomen dat Netwerk voor Management Development
16
December ’04
we te laag vonden. Dat bonussysteem kwam er: 250 gulden erbij na iedere opdracht van een half jaar. Kreeg je na twee jaar van ORMIT een positieve evaluatie, dan leverde dat nog eens substantiële eindetrajectbonus op.” Circa 25 jaar oud waren ze, allen in dezelfde fase van hun leven en allen hetzelfde proces doorgemaakt, dat was wat deze wegbereiders verbond. De managementtrainees coachten elkaar telefonisch en wisselden ervaringen uit tijdens de tweewekelijkse vaardigheidstraining. “Dat sparren was geweldig. Je leerde van elkaar wat diplomatiek gedrag inhoudt, wanneer communicatie effectief is. We kenden elkaar beter dan de leden van een gemiddelde Raad van Bestuur. Onze opdrachten verschilden niet wezenlijk, hoewel we toen wel anders dachten. We wisten dat we onszelf moesten ontwikkelen, dat geen enkel bedrijf dat voor je doet. Hierdoor leer je buiten je kaders te denken, staar je je niet blind op je opdracht.”
wijs in professionaliteit. “Vanaf Pool 6 stapten de trainees voor ons gevoel in een geolied bedrijf.” Ondanks dat ze zijn uitgewaaierd over het land en sommigen kinderen kregen, bestaat er nog steeds verbondenheid onder de tien leden van Pool 1. En waar praat je dan over? Over die ene uitspraak van Ton Weevers bijvoorbeeld, inmiddels een klassieker: ‘Haal je je eindetrajectbonus wel?’
“Haal je ‘m wel?” Met de komst van een nieuwe Pool, groeide de ORMIT-organisatie logischer-
Inmiddels hebben enkelen de naam van hun partner aangenomen.
Nô
5
Pool 1 compleet Ernst Berkhout Chantal Jacobs Annemarie Kapteijns Erik Kleerebezem Rutger Kloeten Michael Riviera Robert de Snoo Ingeborg Visser Sandra de Wit Anke Zuidema
Netwerkorganisatie pur sang Een Raad van Advies en een Raad van Participanten. ORMIT is een netwerkorganisatie bij uitstek. Wanneer wordt een samenkomst van mensen een hecht netwerk? We vroegen enkele participanten van het eerste uur naar de kracht van een netwerk.
Algemeen directeur RDW, Johan Hakkenberg Vraag Johan Hakkenberg, algemeen directeur RDW, naar een omschrijving van ORMIT en om zijn mondhoeken verschijnen krullen. Als participant van het eerste uur maakt hij deel uit van een vriendenclub, zoals hij het typeert. De band tussen de eerste participanten, waaronder Ben Haasdijk, Rik Op den Brouw, Nils de Baar en Ronald Kasteel noemt hij nog steeds ‘sterk’. Het kost hem weinig moeite de eerste trainee die een project begon binnen de gelederen van de RDW voor de geest te halen. Dat was Anke Warris, afkomstig uit de eerste pool, toen nog Anke Zuidema. Als vertegenwoordiger van een non-profitinstelling komt Hakkenberg terecht in een netwerk van participanten dat naar eigen zeggen een leuke mix vormt tussen profit en non-profitinstellingen. Wat deze managers bindt, is dat ze allen bezig zijn met goed presteren, door bedrijfsprocessen te automatiseren, meer te focussen op klantgerichtheid en management development te ontwikkelen. “Dat is het aantrekkelijke aan dit netwerk. Je merkt weinig van het verschil in achtergrond tussen de
participanten. We proberen het beste te maken van ORMIT, vullen elkaar aan.” Hakkenberg heeft ORMIT als bedrijf zien groeien, bloeien, een dip zien meemaken en opnieuw weer zien groeien. “ORMIT is echt een bedrijf geworden. Ik herinner me de discussie voordat de
Netwerk voor Management Development
December ’04
Nô
17
5
eerste pool ging uitstromen. We vroegen ons af: laten we het aan de marktwerking over waar ze naartoe uitstromen, of gaan we daar op een bepaalde manier op sturen? Stel je voor dat de hele pool bij één participant aan de slag zou gaan! In werkelijkheid bleken de meesten voor Ericsson te kiezen. Dat bedrijf had dan ook een aantrekkelijk profiel voor velen.” ORMIT is een sterk merk, dat de participanten bindt. In welke mate? “In de Raad van Advies denken we met negen participanten mee met de directie over de ontwikkeling van het concept, op basis van de behoeften van de participanten. Daarbij moeten we voortdurend vooruitdenken: wanneer zien we de economie weer aantrekken? Hoe zorgen we ervoor dat ORMIT er weer staat?” Het deelnemerschap aan het netwerk biedt de RDW-directeur zelf ook voordelen. “Interpay beschikt over bruikbare kennis over verificatie, waarmee we recent bezig zijn. Delta Lloyd biedt tips op het gebied van middle managementontwikkeling en ORMIT spijkert me bij over competentiemanagement, om maar enkele voorbeelden te noemen. Iedereen gelooft dan ook in de Raad van Advies. Want iedereen is op zoek naar talenten. We vissen in dezelfde vijver. Als we onze krachten bundelen ten opzichte van derden, hebben we een voorsprong. Het is in ons aller belang dat ORMIT dit de komende tien jaar weet vol te houden, want goede medewerkers hebben we hard nodig.” Overigens, last van een recessie heeft de RDW als overheidsorganisatie niet. Ieder jaar zijn er dan ook ORMIT-ers in de 1.400 medewerkers tellende organisatie aangesteld.
Netwerk voor Management Development
18
December ’04
Ben Sinnige, directeur HRM Delta Lloyd Groep
Zo’n acht, negen jaar geleden koos Delta Lloyd ervoor zich te versterken met jonge, kwalitatief goede instroom. De verzekeringsmaatschappij richtte zich met name op projectondersteuning en projectleiding en zocht tevens kwalitatief goede werknemers voor functies buiten de ICT-omgeving. “Veel jonge talenten kennen de financiële dienstverlening niet. Hebben ze eenmaal kennisgemaakt met de inhoud van het verzekeringsvak, de veranderingen die zich hier voordoen en de stijl van werken, waarbij teamwork een belangrijke rol speelt, dan zien ze een ander Delta Lloyd dan ze dachten aan te treffen.” De ORMIT-ers kozen na een werkperiode voor een loopbaan bij Delta Lloyd. Daar waren we erg blij mee. In de beginjaren nam de verzekeraar jaarlijks zo’n vijf à tien talenten af van ORMIT. Het nieuwe concept sprak ook de directeuren buiten ICT aan, met alle positieve gevolgen van dien. “ORMIT is vooruitstrevend op het gebied van talentontwikkeling. Kenmerkend voor de trainees van ORMIT is dat ze ondernemend en pro-actief zijn. Ze
Nô
5
blijven niet in concepten hangen, maar leveren maatwerk en service. Inhoudelijk biedt de organisatie een goed ontwikkelingsprogramma. Ik merk dat aan de kandidaten, omdat ze op de hoogte zijn van de moderne visie op leidinggeven en verandermanagement bijvoorbeeld. Ze handelen procesmatig, passen geen blauwdruk toe, maar gaan pragmatisch te werk. Die werkwijze hanteren wij hier ook. Gemiddeld hebben ze veel in huis om door te kunnen stromen naar een managementfunctie. Dat kan ook binnen onze organisatie. Gemotiveerde en gekwalificeerde medewerkers bieden wij een maatwerk developmenttraject.” “ORMIT-ers hebben een streepje voor op het gebied van persoonlijke ontwikkeling. Ze maken slagen, vooral vanwege de intervisie in de ORMIT-aanpak. Ze zijn scherp en weten door te zetten, ook als het niet altijd makkelijk is. Ze leveren met name kwaliteit door niet alleen boven de rest uit te stijgen, maar het groepsproces binnen een project te benadrukken. Dat sluit aan bij onze manier van werken: teamgericht en flexibel.”
Raad van Advies
Interpay-directeur Ben Haasdijk “Een enthousiaste club mensen die heilig overtuigd is van het concept. Dat is de ORMIT-organisatie voor mij. Vernieuwend, levendig, springerig. Ik zie een opgewekt, jong mens voor me van nog geen dertig. Nog steeds is het een heel bijzonder concept, omdat wordt vastgehouden aan een aantal Unique Selling Points. Zo is de organisatie heel goed in staat de match te vinden tussen de opdracht bij de participant en de kwaliteit van het talent. Daarnaast doet ORMIT geen consessies bij de werving en selectie van talenten. Of om het anders te zeggen: de organisatie doet geen water bij de kwaliteitswijn. ORMIT zit boven in de markt te grutten. De talenten die hier op af komen, zijn doelbewust met hun eigen toekomst bezig en hebben de investering van twee jaar extra vorming er voor over.” “ORMIT-ers doen als het ware in een hoge drukpan een veelheid aan ervaringen op. Ze komen in aanraking met diverse werkgebieden en bedrijfsculturen en de rollen die ze hierin aannemen. Die ervaringen moeten ze zichzelf snel eigen maken. Tel daar de hoge kwaliteitseisen bij de selectie bij op, en als participant ben je verzekerd van betere werknemer dan de gemiddelde sollicitant. Je kunt gerust zeggen dat een ORMIT-er een jaar ervaring voor heeft op de ander.” “Een hoogconjunctuurconcept vind ik het niet. Bevindt de economie zich in een hoogconjunctuur en neemt de vraag naar getalenteerd personeel toe, dan loopt ORMIT wel risico’s. Heeft de organisatie de wens om te groeien, dan zou ze in de verleiding
kunnen komen de selectiecriteria te versoepelen. Met alle gevaar van dien. Vertrouwen komt nu eenmaal te voet, maar vertrekt te paard. En blijf je wel aan de hoge kwaliteitsstandaard vasthouden, dan zit je in een laagconjunctuur met een overschot aan talenten. ORMIT dient dan ook te allen tijde te achterhalen hoe de nabije toekomst er bij participanten uitziet. De netwerken zijn hiervoor uitstekend geschikt. De Raad van Advies is een buitengewoon plezierig netwerk, waar je op basis van je persoon, niet op basis van je functie aan deelneemt. Het netwerk van de participanten in zijn totaliteit is vele malen groter. Hoe meer verbonden dit participantennetwerk is, des te beter voor participanten en ORMIT.”
Ook op bestuurlijk niveau werkt ORMIT nauw samen met participanten. In de ORMIT Raad van Advies zijn dan ook bestuurders van diverse participanten vertegenwoordigd. De Raad van Advies komt vier keer per jaar bij elkaar om zich over de strategie van ORMIT te buigen. Zij geeft ORMIT advies over haar beleid en geeft reacties op haar activiteiten. De Raad van Advies ziet er momenteel als volgt uit: Dhr. drs. A.M.P.J. Heuvelmans, Directeur Delta Lloyd Levensverzekeringen NV Dhr. drs. C.A.M. de Baar, Algemeen Directeur Ericsson Telecommunicate BV Dhr. drs. B.J. Haasdijk, Directie voorzitter Interpay Nederland B.V. Dhr. R. Kasteel, Voorzitter Raad van Bestuur Ordina Holding NV Mvr. drs. P.G. Bouwmeester, Directievoorzitter NS Reizigers Nederlandse Spoorwegen NV Dhr. H. Op den Brouw, Directeur Groep ICT Rabobank Nederland Dhr. J.C.M. van Rutte, Vice Chairman Fortis Bank Dhr. drs. J.G. Hakkenberg, Algemeen Directeur RDW Dhr. Mr. W.V. de Haan, Lid MT Belastingdienst Ministerie van Financien Dhr. Dr. L. Luehmann, IT-manager Shell Energy Europe BV Dhr. R. Verstraeten, Lid Hoofd Directie ANWB
Netwerk voor Management Development
December ’04
Nô
19
5
participanten ABN AMRO ACHMEA AEGON AHOLD AKZO NOBEL ANWB ASML BLOEMENVEILING AALSMEER CAMPINA CENTERPARCS DELTA LLOYD DELTA NV DSM ERICSSON ESSENT FORTIS GENERALI HEINEKEN INTERPAY KLM KLPD KPN LABORA MINISTERIE VAN DEFENSIE MINISTERIE VAN FINANCIEN MINISTERIE VAN JUSTITIE MINISTERIE VAN LNV MINISTERIE VAN V&W NOB NOVARTIS NOVIB NOVIUS NS NUON ORDINA PCM UITGEVERS PHILIPS POLITIE FLEVOLAND RABO GROEP RDW SANQUIN SCHINDLER SCHUITEMA SHELL SVB T-MOBILE TPG UNIVAR URENCO UWV VENDEX VGZ VODAFONE WOLTERS KLUWER ZWANENBERG
Netwerk voor Management Development
ORMIT BV Dorpsstraat 85 3732 HH De Bilt Tel: +31 (0)30 298 43 00
[email protected] www.ormit.nl
December ’04
Nô
5
