Jaap Kooman. Versie A8.01

Jaap Kooman

Versie A8.01

Content lecturer: Second lecturer:

Prof. dr. ir. A.C.J. de Leeuw Ir. E.J. Sempel

Organisatieontwerp technische ondersteuning

‘De winnaars van deze eeuw zullen die organisaties zijn die een cultuur weten te ontwikkelen die hen in staat stelt om sneller te reageren, helder te communiceren en iedereen te betrekken bij klanten. Om in de richting van die gewenste cultuur te komen, zullen we een ‘grenzeloze’ organisatie moeten creëren. We hebben niet langer de tijd om over muren van afdelingen en functies te klimmen. We hebben geen tijd voor scheidslijnen tussen verschillende categorieën managers en medewerkers. De grenzen tussen de organisatie en zijn klanten moeten vervagen en worden getransformeerd in soepele, beweeglijke processen. Met geen enkel ander doel dan tevreden klanten. Als we de snelheid en flexibiliteit willen krijgen die we nodig hebben, dan zullen we de dingen eenvoudiger moeten maken en zullen we meer moeten delegeren. Eenvoudigweg: meer vertrouwen moeten geven. We moeten het zelfvertrouwen op alle niveaus in onze onderneming versterken. Dat kan niet worden geforceerd, maar wel bevorderd door het aantal managementlagen te beperken en mensen een kans te geven om te winnen. We moeten onszelf bevrijden van een verouderd managementconcept en onze managers ervan overtuigen dat het niet hun taak is om mensen te controleren en de zaken te beheersen. Het is hun taak om te coachen, energie vrij te maken en te stimuleren.’ Jack Welch Voormalig-CEO General Electric

Dankwoord Voor u ligt het rapport van het organisatieontwerp voor de technische ondersteuning van de nieuwe afdeling Multi-Scale Physics. Dit rapport is gebaseerd op een onderzoek dat is uitgevoerd ter afronding van mijn Executive Masters of Business Administration (EMBA) studie aan de TSM Business School. Graag wil ik van de gelegenheid gebruik maken om prof. Karel Luyben, prof. Harrie van den Akker en Elly Pauw te bedanken voor hun inzet en bereidwilligheid om mij alle benodigde informatie en hulp te verstrekken, die ik nodig had om dit onderzoek uit te voeren. Tevens wil ik alle geïnterviewden voor dit onderzoek bedanken voor hun medewerking. Een speciale dank gaat uit naar mijn begeleiders prof. Ton de Leeuw en Jeroen Sempel. Zij hebben mij op een enthousiaste manier door dit afstudeerproces heen geholpen. Ik ben ze dankbaar voor de opbouwende kritiek en praktische aanwijzingen. Ik wil mijn peer-group leden Marcel, René, Bart, Geert en Bert bedanken voor de indringende discussies en de morele steun die ik de laatste periode van het afstuderen van ze heb mogen ontvangen. Last but not least wil ik mijn vrouw Marijke en mijn kinderen Annebel, Jochem en Fleur bedanken voor hun steun tijdens mijn gehele MBA opleiding, en in het bijzonder gedurende de laatste periode, waar ik een groot aantal dagen, avonden en weekends nodig had om deze opdracht uit te voeren. Jaap Kooman Capelle aan den IJssel

Jaap Kooman, E-MBA 13

2

22-05-2002


Voorwoord Dit bedrijfskundig onderzoek aan de Technische Universiteit in Delft (TU Delft) is onderdeel van de opleiding ‘Executive Master of Business Administration’ aan de TSM Business School. Dit rapport beschrijft het onderzoek en de gebruikte methodiek naar het ontwerp van een nieuwe organisatie voor de technische ondersteuning van de afdeling Multi-Scale Physics (MSP) en moet op 16 juni voor de examencommissie van TSM Business School verdedigd worden. In dit onderzoek is sprake van een formulering in termen van het maken van of ontwerpen van een organisatiemodel. Hiervoor is als oplossingsmethodiek het DOVmodel van de Leeuw[1] gekozen. Nadat in de organisatiediagnose is vastgesteld dat verandering van de organisatievorm een bijdrage tot oplossing kan betekenen, wordt bij het ontwerpen de geschikte vorm gekozen. Dit ontwerp geeft vervolgens richting aan het veranderingsproces. Er is verder gekozen voor een bepaalde aanpak met bijbehorende planning. Dit is beschreven in het voorafgaande onderzoeksvoorstel [2]. Het hier gebruikte DOV-model: 1) een beschrijving van de huidige situatie (organisatiediagnose). Via een beoordeling van de huidige situatie en de visie volgt een programma van eisen, en 2) het ontwerp van de beoogde organisatievorm (organisatieontwerp) en 3) een beschrijving van de aanpak voor het veranderproces (organisatieverandering).

Uit: Jaap Kooman, Onderzoeksvoorstel TSM Business School, juni 2000.

In het afgelopen jaar hebben grote ontwikkelingen binnen de faculteit en universiteit plaatsgevonden (afdelingsvorming, portfoliodiscussie, strategieontwikkeling, begrotingsproblemen, etc.). Dit heeft geleid tot grote veranderingen binnen de faculteit Technische Natuurwetenschappen (TNW). Afdelingen zijn nieuw gevormd of anders samengesteld. Deze veranderingen hebben zeker ook gevolgen voor de organisatie vanonder meer de technische ondersteuning. Omwille van de planning van dit onderzoek is daarom gekozen voor een aanscherping van de oorspronkelijke context. Dit organisatie-onderzoek heeft zich nu geconcentreerd op de nieuwe afdeling MSP (was faculteit TNW en haar afdelingen). Dit is met de belanghebbenden, prof. Karel Luyben (decaan faculteit TNW) en prof. Harrie van de Akker (afdelingsvoorzitter MSP), besproken en heeft geleid tot overeenstemming over deze aanscherping. Dit eindrapport gaat omwille van de beschikbare tijd over de eerste en tweede stap van het DOV-model, de organisatiediagnose (D) en het partieel of integraal nieuw organisatieontwerp (O). Het doel van de organisatiediagnose was om in een relatief korte tijd een beeld te krijgen van het functioneren van de technische ondersteuning van de voormalige afdeling Technische Natuurkunde (TN). Dit is gebeurd op basis van een systematiek, die betrekking heeft op meerdere aspecten van de organisatie. De beoordeling van deze analyse maakte het mogelijk om ontwerpcriteria op te stellen, waaraan de nieuwe organisatie moet voldoen. Met deze criteria is een partieel of integraal organisatieontwerp gemaakt dat heeft geresulteerd in een beschrijving van de ontworpen organisatie. De invoering van dit ontwerp leidt tot veranderingen (V), die betrekking hebben op de inrichting of het gedrag van mensen in de organisatie. De veranderingsfase is globaal bezien op dezelfde manier gestructureerd als de ontwerpfase. In dit eindrapport wordt volstaan met een beschrijving van de aanpak voor het veranderingsproces.


3

22-05-2002


Management Samenvatting Veel organisaties zijn in beweging en zien zich genoodzaakt hun flexibiliteit te verhogen en het innovatievermogen te versterken. Deze nieuwe ontwikkelingen gaan samen met het streven om de kwaliteit van werk en dienstverlening te verbeteren en de kosten van de bedrijfsvoering te verlagen. De ontwikkeling van de informatietechnologie en de toepassing daarvan bieden mogelijkheden om de bedrijfsprocessen en de opbouw van organisaties te vernieuwen. Er ontstaan in organisaties nieuwe taken en functies en andere samenwerkingspatronen. Veel organisaties vereenvoudigen hun structuur en gaan over tot de invoering van teamgericht werken. Het realiseren van een nieuwe strategie is gekoppeld aan vernieuwing van de technologie, de structuur en de cultuur in organisaties. Het invoeren van een nieuwe strategie verlangt nieuwe vormen van samenwerken en andere wijzen van communiceren. Technologische innovatie gaat samen met herontwerp van bedrijfsprocessen en betekent onvermijdelijk vernieuwing van de organisatiestructuur. Bij technologische vernieuwing wordt de noodzaak groter om ook aandacht te besteden aan organisatorische en sociale aspecten. Bij veranderingen in de structuur moet rekening gehouden worden met de organisatiecultuur en de wijze van leidinggeven. Een andere inrichting van bedrijfsprocessen leidt tot andere beroepskwalificaties van het personeel en verlangt nieuwe instrumenten voor personeelsmanagement. Organisatieverandering krijgt een integraal karakter. Daarbij moet aandacht worden besteed aan de samenhang van de doelen en strategie van de organisatie, de gebruikte technologie, de structuur en cultuur en de mensen die in de organisatie werken. Met een beoordeling en analyse van de gegevens uit de organisatiediagnose (D) en de ontwikkelde visie is een programma van eisen opgesteld, dat voldoende criteria heeft opgeleverd om een ontwerp van de technische ondersteuning van de afdeling MSP te maken. Dit heeft in de volgende fase (O) van dit onderzoek plaatsgevonden. Nadat is vastgesteld dat verandering van organisatievorm een oplossing kan betekenen, is met twee contingentiefactoren (primaire proces en omgeving) een geschikte organisatie vorm gekozen, die richting moet gaan geven aan het veranderingsproces (V). Met het in dit rapport beschreven ontwerp is de ondersteunende organisatie in staat tegemoet te komen aan:  het centraal stellen van de klant,  het verbeteren van de kwaliteit van de medewerkers en werkprocessen tegen lagere kosten,  waarbij met volledigere, maar eenvoudigere werkprocessen een hogere effectiviteit wordt bereikt en  de huidige twee subculturen omgebogen kan worden in een gewenste ’overall’ cultuur. Hiermee is een organisatie ontworpen die flexibel is, innovatievermogen heeft, waar kwaliteit voorop staat in werk en dienstverlening tegen lage kosten voor bedrijfsvoering. Dit wordt gerealiseerd in teamverband.

‘Hoe vaak hoort u een Nederlandse manager zeggen: “dat heb ik fout gedaan.” Leiders zouden dat juist beter moeten kunnen dan anderen. Wie geeft fouten toe? Iemand met zelfvertrouwen. Weifelmoedigen geven de schuld aan anderen, aan de omstandigheden, aan Den Haag.’ Prof. Dr. M. Mulder


4

22-05-2002


Inhoud:

1. 2.

3.

4.

5.

6.

Pagina

Voorwoord Management Samenvatting Inhoud Inleiding Aanpak van het onderzoek 2.1. Inleiding 2.2. Probleemformulering en onderzoeksdoel 2.3. Afbakening 2.4. Uitvoering 2.5. Methodologische verantwoording Diagnose 3.1 Inleiding 3.2 Pluriforme beeldvorming 3.3 Verzamelen van gegevens 3.4 Beoordelen van gegevens 3.5 Diagnose resultaat 3.5.1 Visie 3.5.2 Beoordelingscriteria 3.5.3 Programma van eisen (PvE) 3.6 Oplossingsrichting 3.6.1 Organisatiestructuur 3.6.2 Organisatiecultuur 3.7 Samenvatting en conclusies Ontwerp 4.1. Inleiding 4.2. Bepalen van oplossingsrichting 4.2.1 Inleiding 4.2.2 Oplossingsrichting vanuit diagnose 4.2.3 De externe omgeving en het primaire proces 4.3. Theoretische onderbouwing 4.4. Ontwerp van organisatiestructuur 4.4.1 Inleiding 4.4.2 De organisatiedelen 4.4.3 De coördinatiemechanismen 4.4.4 De ontwerpparameters 4.4.5 De contingentiefactoren 4.5. Ontwerp en organisatiecultuur 4.6. Ontwerp en externe afstemming 4.7. Beschrijving van de gekozen vorm 4.7.1. Inleiding 4.7.2. De organisatiedelen 4.7.3. De coördinatiemechanismen 4.7.4. De ontwerpparameters 4.8. Samenvatting en conclusies Veranderen 5.1 Inleiding 5.2 Verandering van de organisatiestructuur 5.3 Verandering van de organisatiecultuur 5.4 Verandering van de externe afstemming 5.5 Samenvatting en conclusies Eindconclusies en aanbevelingen

Literatuurlijst Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage

I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII.

3 4 5 6 7 7 7 9 10 11 14 14 14 14 15 19 19 20 21 22 22 23 23 26 26 26 26 27 28 28 29 29 29 30 31 35 36 38 38 38 38 39 40 43 46 46 46 47 48 49 50 51

Organigrammen en personeelssamenstelling Het uitgebreide 7S-model Interviewgegevens, opgeschoond en beschreven in het 7S-model Mintzberg en organisatie-eigenschappen Functieomschrijvingen Werkprocessen in de aangepaste horizontale organisatie Organigram afdeling Multi-Scale Physics (oud en nieuw) Concept organisatieverandering voor de afdeling Multi-Scale Physics


5

53 58 61 69 74 76 78 81

22-05-2002

Jaap Kooman. Versie A8.01

Recommend Documents