Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta informatiky a statistiky Vyšší odborná škola informačních služeb v Praze
Barbora Vlková
Řízení projektu podnikového informačního systému s podporou kvantitativních metod manažerské vědy Bakalářská práce
2010
Prohlášení Prohlašuji,
že
jsem
bakalářskou
práci
na
téma
Řízení
projektu
podnikového informačního systému s podporou kvantitativních metod manažerské vědy zpracovala samostatně a použila pouze zdroje, které cituji a uvádím v seznamu použité literatury. V Praze dne 27. Května 2010 Barbora Vlková
Poděkování Tímto bych ráda poděkovala Ing. Jiřímu Pátkovi, CSc., z Vyšší odborné školy informačních služ eb v Praze, za jeho cenné rady, inspiraci a vynaložený čas.
Obsah
Anotace/ Annotation ......................................................................... 7 Úvod ............................................................................................... 8 1. Manažerská věda (operační výzkum) ............................................ 9 1.1 Historie ................................................................................ 9 1.2 Vědecká metoda .................................................................... 9 1.3 Systémový přístup ............................................................... 10 1.4 Aplikace manažerské vědy ................................................... 11 1.5 Model ................................................................................ 11 1.6 Základní kroky řešení rozhodovacího problému ...................... 12 2. Řízení projektů jako součást manažerské vědy ............................ 14 2.1 Historie řízení projektů ........................................................ 14 2.2 Řízení projektů jako jedna z aplikací manažerské vědy ........... 15 2.3 Proces řízení projektu .......................................................... 17 3. Síťová analýza a teorie grafů .................................................... 19 3.1 Metoda kritické cesty CPM (Critical Path Metod) .................. 21 3.1.1 Kritická cesta ................................................................ 22 3.2 Metoda PERT ..................................................................... 23 3.3 Nákladová analýza .............................................................. 24 3.4 Crash analýza ..................................................................... 25 4. Vícekriteriální rozhodování ...................................................... 26 4.1 Historie vícekriteriálního rozhodování .................................. 26 4.2 Úlohy vícekriteriálního rozhodování ..................................... 27 4.3 Metody odhadu vah kritérií .................................................. 27 4.4 Metody vícekriteriálního hodnocení variant ........................... 28 5. Diskrétní číslicová simulace ..................................................... 29
5.1 Generátor pseudonáhodných čísel ......................................... 29 5.2 Metoda Monte-Carlo ............................................................ 30 5.3 Metoda inverzní transformace .............................................. 30 6. Metodologická část – WinQsb ................................................... 31 6.1 Prostředí pro řešení metodou PERT a CPM. ........................... 32 6.2 PERT – rozložení doby činností ............................................ 33 7. Praktická část .......................................................................... 34 7.1 Požadavky na projekt ........................................................... 34 7.2 Seznámení se společností Eurobarter a.s. ............................... 35 7.3 Projekt zavedení CRM ......................................................... 36 7.4 Vícekriteriální rozhodování ve fázi „Plán“ ............................ 37 7.5 Realizace metody PERT ....................................................... 42 7.5.1 Pravděpodobnostní analýza ............................................. 47 7.5.2 PERT simulace .............................................................. 49 7.6 Metoda CPM ....................................................................... 53 7.6.1 Crash analýza ................................................................ 57 Závěr ............................................................................................. 63 Seznam použitých zdrojů ................................................................. 66 Seznam tabulek .............................................................................. 71 Seznam obrázků .............................................................................. 72
Anotace/ Annotation Bakalářská práce se zabývá řízením projektu podnikového informačního systému s podporou kvantitativních metod manažerské vědy. Manažerská věda nabízí racionální a systematickou cestu řešení rozhodovacích problémů. Bakalářská práce se věnuje oblasti řízení projektů: síťové analýze, vicekriteriálnímu rozhodování, diskrétní číslicové simulaci, nákladové a crash analýze. Cílem je tyto metody aplikovat na projekt realizace CRM v nově vzniklé firmě Eurobarter. V první části se nachází teorie, konkrétně popis manažerské vědy jako celku, její vznik, dále její aplikaci a řešení rozhodovacího problému. Dále pak řízení projektů jako součást manažerské vědy. Následuje část praktická, která se věnuje realizaci CRM. Ta je rozdělena do základních fází a činností. Součástí projektu je i jeho nákladové ohodnocení.
Bachelor thesis deals with project management of business information system with support of the quantitative methods of managerial science. Managerial Science offers a rational and systematic ways of solving decision problems. Bachelor thesis deals with project management: Network
analysis, multicriterial
deciding
discrete
simulation,
cost
analysis and cash analysis. The aim is to use these methods to the project implementation of CRM in a newly created company Eurobarter. The first part is the theory, namely the description of managerial sciences as a whole, its origins, its application and solving the decision problem. Integral part of this section is project management as a part of management science. Theory is followed by a practical part, which deals with the implementation of CRM. It is divided into the basic stages and activities. The project also includes the evaluation of cost.
Úvod Použité zdroje: [1],[2],[3] Manažerská věda je disciplína věnující se studiu a rozvoji procedur podporujících rozhodovací proces (synonymem pro manažerskou vědu je operační výzkum). Její základní charakteristikou je používání vědeckých metod
pro
systematickou
přípravu
a
cestu
přijetí řešení
rozhodnutí.
Nabízí
rozhodovacích
racionální
problémů.
a
Dává
rozhodovacímu subjektu větší šanci na přijetí správného rozhodnutí. Poměrně dobře lze přiblížit podstatu manažerské vědy jako výzkum operací. Manažerská věda nachází aplikace všude tam, kde se jedná o analýzu a koordinaci provádění operací v rámci nějakého systému. Vazba mezi manažerskou vědou a jednotlivými funkčními oblastmi managementu je obousměrná. Každá funkční oblast má své specifické problémy a právě při jejich řešení mohou být metody manažerské vědy užitečné. Nejčastěji se v této oblasti hovoří o vztahu analytika a manažera. Základní
charakteristikou
manažerské
vědy
je
vědecký
nebo
také
systematický přístup k řešení rozhodovacího problému. Přesto, že se tato charakteristika jeví jako srozumitelná a přijatelná, objevují se v řadách účastníků řešení rozhodovacího problému, silné pochybnosti o vhodnosti, účelnosti a vůbec o možnostech nasazení některé z metod manažerské vědy. Námitky se týkají nejistoty, neprůhlednosti prostředí, časté nekontrolovatelnosti a nemožnosti řídit mnohé jevy složitého reálného světa, neexistence potřebných dat či nevěrohodnosti dostupných údajů. Za těmito námitkami se však může skrývat neznalost, nekompetentnost, nedostatek komunikace atd. Naštěstí již existuje a je známa celá řada případů, kdy složité rozhodovací problémy byly úspěšně vyřešeny právě díky některé z metod manažerské vědy.
8
1. Manažerská věda (operační výzkum) Použité zdroje:[1], [2], [3]
1.1 Historie Není jednoduché a v podstatě ani možné datovat vznik manažerské vědy jako samostatné disciplíny. Její počátky spadají už do 30. a 40. Let minulého století a jsou spjaty mimo jiné s takovými jmény jako je G. B. Dantzig 1 nebo nositel Nobelovy ceny za ekonomii L. Kantorovič 2 . Rozvoj této disciplíny nastává jednak během 2. Světové války, kdy byly vytvořeny ve Velké Británii a USA speciální týmy pracovníků pro analýzu složitých strategických a taktických vojenských problémů a operací, ale především potom během 50. let, ve kterých dochází ve světě k velkému
poválečnému
ekonomickému
rozvoji.
Dalším
faktorem,
ovlivňujícím rozvoj manažerské vědy, je rozvoj výpočetní techniky.
1.2 Vědecká metoda Jak už bylo řečeno v úvodu, jednou ze základních charakteristik manažerské vědy je vědecký přístup. Vědecká metoda je postup typický pro vědecký výzkum, jde o získávání znalostí o určitém objektu zájmu pomocí pozorování a dedukce. Vědecká metoda je založena na předpokladu, že kritériem pravdivosti teorie je souhlas předpovědí s výsledky experimentů.
1
George Bernhard Dantzig, *8.11.1914, americký matematik; profesor univerzity v Berkeley. Jeho rozpracování algoritmu simplexové metody koncem 40. let urychlilo rozvoj lineárního programování.[24] 2 Leonid Vitaljevič, *19.1.1912 – †1986, sovětský matematik a ekonom, akadademik Akademie věd Ruska (1964). Základy práce věnoval teorii funkcí reálné proměnné, aproximačním metodám matematické analýzy a funkcionální analýze. V letech 1940–1941 f o r m u l o v a l s p e c i á l n í a l g o r i t m u s p r o ř e š e n í d o p r a v n í h o p r o b l é m u , t z v . m e t o d u p o t e n c i o n á lů . Jeho interpretace objektivně podmíněných ocenění pro duální proměnné je považována za diskutabilní. Držitel Nobelovy ceny (1975).[25]
9
Základní kroky vědecké metody jsou: •
Pozorování a popis skutečnosti (vjemů, poznatků).
•
Formulace problému.
•
Příprava hypotéz (návrh vysvětlení s obecnou platností, indukce).
•
Předvídání (logická dedukce z hypotéz).
•
Ověření
souladu
skutečnosti
s
předpovědí
(buď
aplikací
předpovědi na experiment, nebo aplikací na soubor dat získaný jinak) a ověření logické správnosti předchozích kroků. První tři metody může vykonat analytik, který pracuje ve prospěch manažera nebo samotný manažer. Problémy v manažerských aplikacích však může přinášet experiment a verifikace. Je nezbytné vystihnout podstatu problému a přesně jej formulovat. Zkoumání špatně formulovaného problému může vést ke značným ztrátám času a představuje zbytečně vynaložené úsilí.
1.3 Systémový přístup Systémovým přístupem se myslí účelový způsob myšlení či řešení problémů (jednání), přičemž jsou zkoumané jevy a procesy chápány komplexně Metodickým
(celistvě) cílem
v
jeho
jejich
vnitřních
aplikace
v
a
vnějších
informačním
souvislostech.
managementu
je
především pochopit, vhodně formulovat a pomoci řešit zkoumaný problém. Jedním z klíčových pojmů systémového přístupu je pojem systém. Systémem se rozumí účelově definovaná množina prvků a vazeb mezi nimi, jež vykazují jako celek určité vlastnosti resp. chování. Základy teorie systémů položil biolog Bertalanffy 3 koncem dvacátých let dvacátého
století.
Postupně
se
rozvíjela
3
zejména
zpřesňováním
Karl Ludwig von Bertalanffy – rakouský biolog a filosof, jeden ze zakladatelů obecné teorie systémů (General Systém Theory), která vychází z předpokladu, že živé organismy jsou otevřené systémy, jež si se svým okolím vyměňují látky a energii a nedají se tedy popsat běžnými fyzikálními modely pro systémy uzavřené.[26]
10
matematického popisu, vznikem teorie obecných systémů (po druhé světové válce).
1.4 Aplikace manažerské vědy V souhrnu se dají aplikace metod manažerské vědy a charakterizovat takto: •
Na problém se nahlíží z hlediska systému jako celku a z hlediska jeho cílů
•
Aplikace vědecké metody pro nalezení postupu vedoucího k řešení
•
Použití týmového přístupu
•
Použití matematického modelu
•
Počítačová podpora
1.5 Model V obecném slova smyslu je model určité znázornění nebo abstrakce objektu či části reálného světa. Operační analýza je z tohoto pohledu součástí širšího odvětví matematického a počítačového modelování a simulace. Modelů existuje značné množství, každý z nich se dá ale zařadit do jednoho z následujících typů: •
Ikonický model – fyzické znázornění určitého objektu. Příkladem je například model letadla.
•
Analogový model – může znázorňovat dynamické situace staticky. Příkladem je pravítko.
•
Matematické modely - matematický model je abstraktní model, který užívá matematický jazyk k popisu chování systému. Jeho vytvoření
může
být
u
složitých
systémů
velmi
obtížné
až
neschůdné. Jeho obecným problémem je problém stability. Systém se
nazývá
stabilní,
jestliže
11
není
vysoce
citlivý
na
změny
parametrů.
Konkrétně
matematické
modelování
je
základním
nástrojem manažerské vědy. Modely reálného systému se dělí na dva druhy: •
Analytický model, ten popisuje systém soustavou matematických veličin a vztahů. Vlastní úloha se pak řeší analyticky nebo numericky. Tyto modely můžeme dále klasifikovat:
Podle náhodnosti a neurčitosti (deterministické nebo nedeterministické)
•
Podle závislosti na čase (statické nebo dynamické)
Podle účelu (rozhodovací nebo technologické)
Simulační model používá metodu mnohonásobně opakovaných pokusů imitujících realitu pomocí počítače. Snaží se co nejvěrněji napodobit
skutečnost
a
procesy
v ní
probíhající.
Tvorba
simulačních modelů je pracnou a drahou záležitostí. Předmětem tohoto modelu jsou procesy a systémy, probíhající a měnící se v reálném čase. Používá se hlavně, když není k dispozici vyhovující analytický model. Modely manažerské vědy jsou velmi různorodé a zabývají se rozdílnými oblastmi ekonomického života. Vzhledem k této zkušenosti se objevila potřeba specifických přístupů k řešení jednotlivých tříd problémů a postupem času se ustavily relativně samostatné disciplíny či odvětví manažerské vědy.
1.6 Základní kroky řešení rozhodovacího problému Jak už bylo řečeno, formulace problému je velmi důležitý krok a je nutnou podmínkou úspěchu. Jedná se o složitou záležitost, i když se pak může zdát, že výsledná formulace vypadá jednoduše. Patří sem: definice problému, to mnohdy vyžaduje odborné znalosti, zkušenosti a notnou dávku představivosti. Dále se je nutné zabývat se možnými alternativami
12
řešení, stanovením podstatných a nepodstatných okolností, rozdělením důležitých
faktorů
na
řiditelné
a
neřiditelné,
určením
časového
horizontu. Na tom všem by měl řešitel spolupracovat se zadavatelem. Obvyklým problémem bývá nalézt společný jazyk. Jakmile je problém správně definován, měl by se začít hledat správný model, jestliže existuje (byl už někdy dříve použit). Pokud takový model není, musí se zahájit práce na vlastním modelu. V dalším kroku je nutné se zabývat realizací navrhnutého modelu. Začíná se přípravou vstupních údajů, které jsou potřebné pro řešení modelu. Bohužel nejsou obvykle k dispozici a je nutné je získávat, třeba z výrobního procesu nebo z různých technických prvků. Pokud jsou vstupní údaje k dispozici, musí se zpravidla transformovat do použitelné formy. Pomocí řešící procedury vzejde aktuální řešení modelu. Výpočty jsou téměř vždy počítačově podporovány. Následně získané řešení se testuje na přesnost, ale také jestli vhodným způsobem řeší zadaný rozhodovací problém. Pokud řešení nevyhovuje, je zapotřebí model modifikovat nebo jej nahradit vhodnějším modelem. Jakmile se dojde k řešení, které je vyhovující, je třeba stanovit způsob využití modelu.
Je třeba též vzít v úvahu i možné budoucí problémy,
schopné ovlivnit současné řešení. Nejobtížnějším
krokem
bývá
implementace
a
obecné
přijetí
nové
procedury, velmi často se setkává s mimořádným odporem vůči změnám, které přináší.
13
2. Řízení projektů jako součást manažerské vědy Použité zdroje: [1], [5], [6], [7], [14] Řízení projektů je vědou i uměním. V uplynulém desetiletí se slovo „projekt“ stalo běžně známým a užívaným a jeho význam se značně rozšířil. Nejčastěji se jedná o pojmenování sledu navazujících činností s daným počátkem a koncem v časovém horizontu za účelem realizace určitého cíle. Činnosti nelze provádět v libovolném pořadí a s libovolnou intenzitou. Je třeba respektovat kapacity, které jsou pro realizaci projektu
k dispozici,
je
třeba
uvažovat
návaznosti
pro
provádění
jednotlivých činností.
2.1 Historie řízení projektů Nejstarší historie řízení projektů bývá spojována se stavbou egyptských pyramid a Velké čínské zdi, kdy tyto obrovské a složité stavby vznikaly koordinací pracovního úsilí, bez dochování znalosti technik řízení. Novější historie je spojena s Henrym Ganttem 4 , který zavedl Ganttovy diagramy kolem roku 1900. Tyto diagramy byly využity pro velké infrastrukturní projekty včetně Hooverovy přehrady a americké dálniční sítě. Ganttovy diagramy jsou velmi často používány do dnešní doby jako přehledný a snadno pochopitelný prostředek sdělování plánovaných informací. Hlavní období vzniku řady nových metod, nástrojů a technik je spojeno s vývojem technik pro vojenské a kosmické projekty v padesátých a šedesátých letech. Vznikají i odpovídající softwarové programy pro výpočty v oblasti řízení projektů pro velké počítače. Rovněž vzniká řada užitečných koncepcí pro plánování a řízení projektů, jako je životní cyklus
projektu
s jednotlivými
fázemi
4
vývoje,
zavedení
funkce
Henry Laurence Gantt, A.B., M.E. (1861 - 23. října 1919) byl americký strojní inženýr a konzultant managementu, známý nejvíce vytvořením Ganttova diagramu v roce 1910.[27]
14
projektového manažera, který má jednoznačnou odpovědnost za celý projekt. V sedmdesátých letech se rozšířilo řízení projektů na řadu dalších odvětví, byly propracovány specifické nástroje a techniky. V osmdesátých letech vzrostl vliv i vnějších zainteresovaných. V této době byly již dříve vyvinuté techniky integrovány do vhodnějších a praktičtějších postupů. Začaly se zavádět osobní počítače a projektový manažer musel být vybaven počítačovou gramotností a dostal do ruky silný nástroj v podobě softwarového vybavení pro řízení projektů (Harvard Project Manager, 1983). Byl to první software, který dokázal vygenerovat Ganttův diagram, výstupy z metod PERT a CPM a další jiné diagramy. V devadesátých
letech
v souvislosti
se
zaváděním
flexibilnějších
organizačních struktur se začalo využívat přístupu k řízení pomocí projektů. Přechází se tak od řízení projektů k projektovému řízení. Tato doba je také charakteristická rozvojem informačních a komunikačních technologií, včetně Internetu. Řízení projektů patří již řadu let mezi mezinárodně uznávané profese, ale první globální fórum se konalo teprve v roce 1995 v New Orleans v USA. V České republice působí Společnost pro projektové řízení (SPR).
2.2 Řízení projektů jako jedna z aplikací manažerské vědy Řízení projektů je též jedna z aplikací manažerské vědy, která našla poměrně široké uplatnění v malých i velkých organizacích. Představuje způsob rozplánování a realizaci složitých, zpravidla jednorázových akcí, které je potřeba uskutečnit v požadovaném termínu s plánovanými náklady tak, aby se dosáhlo stanovených cílů. Stručně můžeme řízení projektů
také
charakterizovat
jako
15
účinné
a
efektivní
dosahování
významných změn. Předmětem řízení projektů je projekt, chápaný jako jedinečný proces koordinovaných činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, vyhovující specifikovaným omezením v nákladech a zdrojích. Cílem řízení projektů je zajistit naplánování a realizaci
úspěšného
projektu,
kterým
se
rozumí
případ,
kdy
v
plánovaném čase a s plánovanými náklady bylo dosaženo cílů projektu a realizace projektu nevyvolává negativní reakce. Řízení projektů využívá pro zvýšení pravděpodobnosti úspěchu projektu celou řadu metod. Manažer projektu musí vědět, za jakou dobu má být projekt dokončen, jaké úkoly a činnosti 5 budou kritické a také jaká je pravděpodobnost ukončení projektu ve stanoveném termínu. Nejdůležitějším prvkem projektového řízení je projekt. •
Cíle projektu -
představují slovní popis účelu, jehož má být
prostřednictvím realizace projektu dosaženo. Obvykle se jedná o hierarchickou strukturu definovaných stavů, podmínek a vlastností popisující budoucí výsledek projektu. •
Trojimperativ projektu:
čas, který je limitní pro plánování sledu jednotlivých dílčích aktivit projektu
zdroje, které jsou projektu přiděleny a které budou průběžně užívány a čerpány, představují vstupní prvky materiálních hodnot a lidské pracovní síly, které jsou pod přímou kontrolou manažera projektu
náklady, které jsou finančním projevem užití zdrojů v časovém rozložení
5
Činnosti jsou jednotky práce, ze kterých se skládá proces.
16
2.3 Proces řízení projektu Projekt ve svém vývoji prochází několika etapami, kterým odpovídají příslušné manažerské činnosti. Proces řízení tedy můžeme například rozčlenit: •
Řízení z hlediska manažerských činností (definování projektových cílů, plánování, vedení, monitorování, ukončení)
•
Řízení z hlediska jednotlivých fází projektu:
Zadávací fáze projektu - začíná převzetím schváleného zadání vedoucím projektu a končí podpisem kontraktů.
Schvalovací fáze - týká se vlastního aktu schválení zodpovědným pracovníkem.
Realizační a provozní fáze projektu - osnova, podle které by měl projekt probíhat, se nazývá aktuální plán (rozvrh) projektu. Rozvrh by měl být hotov před faktickým zahájením prací na projektu. Projekt je časově přípustný tehdy, když jsou splněny všechny vazby mezi činnostmi a jsou
respektována
všechna
časová omezení činností.
Projekt je zdrojově přípustný tehdy, jestliže v každém okamžiku mezi zahájením a ukončením projektu jsou všechny činnosti zdrojově zabezpečeny, to znamená, že žádný
zdroj
není
přetížen.
Podmínkou
zdrojové
přípustnosti je přípustnost časová. Rozvrh projektu může být v průběhu prací na projektu měněn, změny se však mohou týkat pouze nehotové části projektu.
17
•
Sledování aktuálního průběhu projektu - správce projektu sleduje, zda projekt probíhá podle rozvrhu a projekt aktualizuje. V případě, že
projekt
neprobíhá
podle
rozvrhu,
provádí
automatickou
aktualizaci. •
Časová analýza projektu - základní otázkou realizace každého projektu je doba nutná k jeho dokončení. Provedení časové analýzy nám umožní stanovit jak dobu trvání celého projektu, tak i termíny zahájení a ukončení jednotlivých činností. Důležitým výsledkem časové analýzy projektu jsou časové rezervy jednotlivých činností. U každé činnosti je třeba posoudit její velikost vzhledem k charakteru činnosti i činností předcházejících a následujících. Vyčerpáním nebo přečerpáním této časové rezervy může snadno dojít k prodloužení doby realizace celého projektu.
•
Zdrojová analýza projektu - postup provádění libovolného projektu není závislý pouze na návaznosti jednotlivých činností a na dobách jejich trvání, ale také na počtu pracovníků, strojů, množství materiálu nebo jiných zdrojů, které jsou pro jednotlivé činnosti nezbytné. Možnost souběhu několika činností je omezena nejen technologickými návaznostmi, ale také současnými požadavky na různé zdroje.
•
Nákladová analýza projektu - provádění jakéhokoliv projektu vyžaduje vynaložení určitých nákladů. Samozřejmou snahou je tyto náklady minimalizovat. Znamená to, že je třeba projekt rozvrhnout tak, aby bylo možné jej realizovat s co nejmenšími prostředky.
18
3. Síťová analýza a teorie grafů Použité zdroje: [1], [3], [4], [11], [12], [14], [16], [19], [20] Síťová analýza je soubor modelů a metod, které vycházejí z grafického vyjádření
složitých
projektů
a
provádějí
analýzu
těchto
projektů
z hlediska času, nákladů nebo zdrojů nutných k jejich realizaci. Síťová analýza patří mezi nejčastěji aplikované postupy manažerské vědy. Počátky využívání teorie grafů pro řízení projektů souvisí s potřebami praxe. Snad v žádné jiné disciplíně manažerské vědy není možné dokumentovat, že základní metody pro řešení jisté třídy úloh byly navrženy v rámci řešení konkrétních praktických problémů. Prvními a dodnes používanými metodami pro analýzu projektu jsou metody CPM (kritické cesty) a PERT. Obě tyto metody jsou v ČR využívány pro řízení velkých i malých projektů. Navrženy byly v 50. letech. Metody síťové analýzy mohou být použity jako plánovací prostředek i jako kontrolní nástroj pro zjišťování průběhu
projektu.
Uplatňují
se
při
řešení
časových
vazeb
mezi
jednotlivými prvky složitých systémů, např. při plánování vývoje a technické
přípravy
výroby.
Řeší
problematiku
složitých
systémů,
zejména pak vazby mezi jejich jednotlivými prvky. Velkým přínosem síťové analýzy je skutečnost, že nutí manažera projektu k tomu, aby rozpracoval a plánoval projekt explicitně a detailně. Postup činností musí být rozložen do co nejmenších částí – do základních úkolů. Nejnázornějším zobrazením jednotlivých činností a vazeb mezi nimi je právě síťový graf, který umožňuje uspořádat jednotlivé aktivity procesu do logických posloupností (sled činností a jejich vzájemné návaznosti) a následně i do časového vymezení (doby trvání jednotlivých činností i celého projektu). Zároveň umožňuje pro každý krok, větev i celý proces určit dobu trvání a identifikovat časovou kritickou cestu a poukázat na místa, kde jsou časové rezervy. Síťový graf je množina uzlů a hran.
19
Hrany představují činnosti a uzly zahájení nebo ukončení činnosti. Ohodnocení hran je rovno době trvání činnosti.
Každý graf je specifický tím, že:
•
Mezi libovolnou dvojicí kontrolních bodů vede maximálně jedna činnost. Pokud tomu tak v praxi není, lze pomocí tzv. fiktivních činností (činností s nulovou dobou trvání a s nulovými náklady) přejít na nový síťový graf projektu, pro který je již tento předpoklad splněn.
•
Má právě jeden počáteční bod – kontrolní bod, ve kterém činnosti pouze začínají.
•
Má právě jeden koncový bod – kontrolní bod, ve kterém činnosti pouze končí.
Před vlastní analýzou je třeba:
•
rozčlenit projekt na jednotlivé činnosti
•
odhadnout dobu trvání realizace jednotlivých činností
•
určit, které činnosti musí být dokončeny před realizací ostatních činností
•
sestavit síťový graf
K tomu nám také pomohou odpovědi na tyto otázky:
•
Které činnosti musí být dokončeny, než lze zahájit tuto aktivitu? Tyto činnosti se nazývají předchůdci.
20
•
Které činnosti za touto aktivitou následují? Tyto činnosti se nazývají následníci.
•
Které činnosti mohou být dokončeny nezávisle nebo paralelně s touto činností?
3.1 Metoda kritické cesty CPM (Critical Path Metod) Tato metoda byla navržena v roce 1957 Kellym a Walkerem jako společný projekt dvou společností: DuPont Corporation a Remington Rand Corporation. Cílem bylo nalézt účinný nástroj řízení složitých akcí ve
výstavbě
výrobních
zařízení,
v oblasti
údržby
a
rekonstrukce
výrobních zařízení, a při vývoji nových chemických výrobků. V současné době se všeobecně používá pro libovolné typy projektů, vč. výstaveb, softwarového vývoje, výzkumných projektů, vývoje výrobků a mnoha inženýrských aplikací. Patří mezi základní deterministické metody síťové analýzy. Jejím cílem je stanovení doby trvání projektu na základě délky tzv. kritické cesty. CPM umožňuje usnadnit efektivní časovou koordinaci dílčích, vzájemně na sebe navazujících činností v rámci projektu. Tato metoda slouží jako nástroj pro odhad nákladů. Používá se u přímočarých projektů, kde lze doby trvání odhadnout s vysokým stupněm přesnosti, např. stavební průmysl. U této metody se předpokládá, že doby trvání jednotlivých činností jsou stanoveny pevně. Tento předpoklad není v praxi velmi často splněn. Tato metoda odvozuje pro každou činnost projektu čtyři následující časové charakteristiky:
21
•
Nejdříve možný začátek provádění
činnosti – je to časová
charakteristika, která vychází z toho, že činnost nemůže začít, dokud neskončí všechny činnosti, které jí předcházejí. •
Nejdříve možný konec provádění činnosti – je to součet nejdříve možného začátku a doby trvání činnosti.
•
Nejpozději přípustný konec – tím se myslí charakteristika, která udává okamžik, kdy musí činnost nejpozději skončit, aby nedošlo ke zpoždění v provádění následující činnosti.
•
Nejpozději přípustný začátek provádění činnosti – se bere jako rozdíl nejpozději přípustného konce a doby trvání této činnosti.
3.1.1 Kritická cesta Kritická cesta je definována jako (časově) nejdelší možná cesta z počátečního bodu grafu do koncového bodu grafu. Každý projekt má minimálně jednu kritickou cestu. Každá kritická cesta se skládá, ze seznamu činností, na které by se měl manažer projektu nejvíce zaměřit, pokud chce zabezpečit včasné dokončení projektu. Datum dokončení posledního úkolu na kritické cestě je zároveň datem dokončení projektu. Kritická cesta se promítá do časového plánování a řízení projektu prakticky ve všech fázích životního cyklu projektu.
22
3.2 Metoda PERT Je zobecněním metody kritické cesty (CPM). Vznikla o rok později, v roce 1959, jako nástroj pro plánování a řízení projektu Polaris amerického námořnictva při závodech ve zbrojení za studené války se SSSR. Tato metoda se používá k řízení složitých akcí, majících stochastickou povahu. V metodě PERT se předpokládá, že doba činnosti (každé) je náhodná veličina, která je definována v intervalu
kde: a i …… nejkratší předpokládaná doba i-té činnosti – optimistický b i …… nejdelší uvažovaná doba i-té činnosti – pesimistický odhad
Skutečná délka trvání činnosti se nachází uvnitř uvedeného intervalu s tím, že metoda PERT dále předpokládá, že lze pro činnosti stanovit jejich nejpravděpodobnější dobu trvání.
m i ….. nejpravděpodobnější doba realizace i-té činnosti – modální odhad
β - rozdělení
Optimistický Pesimistický
odhad
p
odhad
0
a
m
b Modální odhad
Obrázek 1- β-rozdělení
23
t
Doba trvání činnosti je spojitá náhodná veličina. Její pravděpodobnostní rozdělení není předem známé. Ukazuje se však, že lze toto neznámé rozdělení
aproximovat
β-rozdělením,
které
má
některé
výhodné
vlastnosti: konečné rozpětí, není obecně symetrické, dobře vystihuje proměnlivost provozních podmínek. S daným zákonem rozložení je každá hrana (činnost) chápána jako náhodná veličina reprezentující dobu trvání této činnosti. Předpokládá se, že doby trvání jednotlivých činností jsou na sobě nezávislé. Jedním z teoretických pilířů metody PERT je tzv. Ljapunova centrální limitní věta 6 , která předpokládá nezávislost náhodných proměnných, tj. nezávislost dob trvání činností. Znamená to tedy důsledně dodržet zásady časových odhadů. Při provádění odhadů bereme v úvahu jen ty vlivy, které je možno klasifikovat jako náhodné jevy, např. vliv počasí, vlivy organizace práce, pracovní morálky atd.
3.3 Nákladová analýza Nákladová analýza se zabývá určením nejvhodnějšího průběhu projektu z hlediska vzájemného vztahu času a nákladů na realizaci projektu. Analýza a řízení nákladů zahrnuje určení druhů nákladů, přiřazení druhů nákladů k balíkům práce, výsledné nákladové sestavy obsahují: celkové náklady/balíky práce, celkové náklady za druh zdrojů. Náklady dělíme na přímé – jsou přiřaditelné k jednotlivým výkonům (výrobkům, službám) bez jejich soustřeďování a dalšího rozpočítávání, jedná se obvykle o náklady na suroviny, polotovary a obaly, a nepřímé – nelze je přímo přiřadit k určitému výkonu (výrobku, službě) nýbrž je nutné je určitým způsobem rozpočítávat, obvykle jsou nepřímými náklady mzdy, nájemné a energie.
6 Ljapunova centrální limitní věta říká, že rozdělení součtu vzájemně nezávislých veličin k o n v e r g u j e k n o r m á l n í m u r o z d ě l e n í i v p ř í p a d ě , ž e v e l i č i ny nemají stejné rozdělení pravděpodobnosti.[28]
24
3.4 Crash analýza Tato analýza souvisí s „crash“ dobou trvání činností, což je doba kratší než normální (odhadovaná) doba trvání činnosti. Předpokládá se však alokace většího objemu zdrojů ve prospěch určité činnosti, a tedy dodatečné „crash“ náklady.
25
4. Vícekriteriální rozhodování Použité zdroje: [8], [9], [10] S problémy vícekriteriálního rozhodování se velice často setkáváme v každodenním životě a většinou si ani neuvědomíme, že se jedná o tento typ úlohy. Přitom se nemusí hned jednat o rozhodování o problémech s celospolečenskými dopady, ale o rozhodovací problémy, které jsou nuceni řešit jednotliví lidé. Takovým rozhodnutím může být například výběr počítače pro domácí použití. Metody vícekriteriálního rozhodování patří k základní teoretické výbavě každého ekonoma a manažera. Zabývají se hodnocením variant podle několika kritérií, přičemž varianta hodnocená podle jednoho kritéria zpravidla nebývá nejlépe hodnocená podle kritéria jiného. Metody vícekriteriálního
rozhodování
poté
řeší
konflikty
mezi
vzájemně
protikladnými kriterií.
4.1 Historie vícekriteriálního rozhodování V souvislosti s ekonomickými úvahami poprvé explicitně formuloval problém vícekriteriálnosti při posuzování stavu ekonomických systémů italský ekonom a sociolog Vilfredo Pareto 7 . K teorii vícekriteriálního rozhodování též významně přispěl T. C. Koopmans 8 , nositel Nobelovy ceny za ekonomii z roku 1975. Počínaje
rokem
1972
se
pořádají
o
vícekriteriálním
rozhodování
pravidelně velké mezinárodní vědecké konference, této problematice se věnuje i řada časopisů jako například Multi-Criteria Decision Analysis.
7
Vilfredo Frederico Damaso Pareto – italský ekonom, sociolog a politolog, profesor na univerzitě v Lausanne. Byl průkopníkem ekonometrie.[29] 8 T. C. Koopmans se narodil v roce 1910 v Holandsku. V současnosti patrně nejvíce ceněnými jsou výsledky, které T. Koopmans dosáhl v oblasti modelování výrobního procesu a v makroekonomické teorii ekonomického růstu.[30]
26
Odborníci pracující v této oblasti jsou sdruženi v mezinárodní organizaci International Society on Multiple Criteria Decision Making.
4.2 Úlohy vícekriteriálního rozhodování Úlohy vícekriteriálního rozhodování se dělí na dvě skupiny podle toho, jakým způsobem je definována množina rozhodovacích variant. Jsou-li varianty určeny jejich konkrétním výčtem či seznamem, mluvíme o úlohách vícekriteriálního hodnocení variant. Varianty ale mohou být určeny i soustavou omezujících podmínek. Takovéto úlohy se označují jako úlohy vícekriteriálního programování a za předpokladu linearity všech
funkcí
obsažených
v modelu
jako
úlohy
vícekriteriálního
lineárního programování. Mezi základní cíle při vícekriteriálním hodnocení variant patří: •
Výběr jedné varianty, která bude východiskem pro konečné rozhodnutí.
Tato
varianta
je
jakýmsi
kompromisem
mezi
jednotlivými rozhodovacími kritérii. Proto se také označuje jako kompromisní varianta. •
Uspořádání variant je obecnějším cílem než výběr kompromisní varianty.
•
Klasifikace
variant
je
cílem,
ve
kterém
jde
rozhodovateli
především o to, rozdělit varianty do několika tříd.
4.3 Metody odhadu vah kritérií Jedná se vesměs o jednoduché postupy, které na základě subjektivních informací od rozhodovatele konstruují odhady vah. Rozlišujeme metody: •
Metoda pořadí
•
Bodovací metoda
27
•
Fullerův trojúhelník
•
Saatyho metoda
4.4 Metody vícekriteriálního hodnocení variant Těchto metod je velké množství a jsou založené na různých principech. Mezi nejčastěji používané metody patří: •
Metoda váženého součtu – WSA (Weighted Sum Approach)
•
Metoda TOPSIS (Technique for Order Preference)
•
Metoda AHP (Analytic Hierarchy Process)
28
5. Diskrétní číslicová simulace Použité zdroje: [17], [21], [22], [23] Je univerzální a velmi pružná metoda, která byla a je nasazována snad nejčastěji ze všech metod manažerské vědy. Jediným jejím omezením jsou omezené schopnosti lidské mysli postihnout a vyjádřit souvislosti objektivní reality. Obecně je simulace spíše popisná metoda než metoda optimalizační a vyžaduje existenci modelu nějakého reálného jevu. Diskrétní číslicová simulace je numerická technika, která vyžaduje modelování systému na číslicovém počítači se záměrem predikovat chování systému.
5.1 Generátor pseudonáhodných čísel Je efektivní deterministický program, který generuje posloupnost čísel, vykazujících vlastnosti náhodných čísel tzv. pseudonáhodných čísel. Pseudonáhodné generátory (a postupy jakými se vytvářejí) jsou klíčovým prostředkem moderní kryptografie 9 . Vstupními daty pro pseudonáhodné generátory jsou náhodné, leč krátké, posloupnosti zvané random seed, které jednoznačně určují další běh programu.
V důsledku
determinističnosti
těchto
programů
jsou
na
počítači s ohraničenou pamětí nevyhnutelně periodické, tedy po určité době (periodě) se generovaná posloupnost začne opakovat.
9
Kr yp togr af ie nebo li šifrován í je nauk a o me to d ách u tajován í smyslu zpr áv př evodem do podob y, která je č i t e ln á j en s e spe c i á ln í zna lo st í . [ 3 1 ]
29
Pro generování pseudonáhodných čísel na číslicových počítačích existuje celá řada různých algoritmů. Nejčastěji používané generátory využívají princip lineárního kongruentního generátoru 10 .
5.2 Metoda Monte-Carlo Monte Carlo je třída algoritmů pro simulaci systémů. Jde o stochastické metody používající pseudonáhodná čísla. Typicky jsou využívány pro výpočet integrálů, zejména vícerozměrných, kde běžné metody nejsou efektivní.
Metoda
experimentů
přes
Monte počítání
Carlo
má
určitých
široké integrálů
využití až
od
třeba
simulace po
řešení
diferenciálních rovnic. Metoda Monte Carlo byla formulována již ve 40. letech 20. století a svého využití se dočkala ještě v průběhu druhé světové války. Jejím zakladatelem byl Stanislaw Marcin Ulam 11 a John von Neumann 12 Metoda Monte Carlo má širokou možnost využití. Obecně se dá říci, že je možné ji použít všude tam, kde je řešení možné nalézt pomocí mnohokrát opakovaných náhodných pokusů.
5.3 Metoda inverzní transformace Předpokládá, že existuje rostoucí distribuční funkce F(x) pro náhodnou veličinu X a také funkce k ní inverzní F - 1 (x). Pokud je hodnota x náhodné veličiny X z intervalu (a, b) a náhodné číslo r ∈ (0;1), pak mezi nimi existuje vzájemně jednoznačné přiřazení. r = F(x)
⇒
x = F - 1 (r)
10
Lin e árn í kongru en tn í g ener á tor j e jed en z n ejstar š ích a nejjednodu šších g en er átorů p seudon áhodný ch č ís e l.
11 Stan Ulam byl americký matematik polského a židovského původu, který se účastnil Projektu Manhattan. Stal se vynálezcem termonukleární zbraně, rakety na nukleární pohon a vyvinul řadu matematických teorií.[32] 12 John von Neumann byl maďarský matematik židovského původu, který značnou měrou přispel k oborům jako jsou kvantová fyzika, funkcionální analýza, teorie množin, ekonomika, informatika, numerická analýza, hydrodynamika, statistika, a mnoho dalších matematických disciplín.[33]
30
6. Metodologická část – WinQsb Použité zdroje: [18]
WinQsb je výukový program pro řešení rozsáhlého počtu kvantitativních problémů. Duševní vlastnictví tohoto programu patří doktoru Yih-Long Changovi. Program zahrnuje individuální moduly nebo aplikace, které pomáhají vyšetřovat různé operace, způsoby práce, plánování výroby, hodnocení projektů, kontrolovat kvalitu, simulovat, provádět různé statistiky atd. Celkem je zde devatenáct modulů. Kromě jiných zejména lineární programování, řízení zásob a modely hromadné obsluhy. WinQsb je ideální balíček aplikací pro zájemce o řešení problémů administrativy, výroby a řízení projektů.
31
6.1 Prostředí pro řešení metodou PERT a CPM
Obrázek 2 – Prostředí pro řešení metodou PERT a CPM
•
Problem title – název problému, př. Metoda PERT.
•
Number of activities – počet aktivit daného projektu.
•
Time Unit – časová jednotka činností.
•
Problem type – výběr metody PERT nebo CPM.
•
Data Entry Format – způsob vkládání dat.
•
CPM data field – výběr datového pole (normální čas, „crash“ čas, normální náklady, „crash“ náklady, aktuální náklady, procento dokončení).
Rozložení doby činností – výběr (pouze u metody PERT).
32
6.2 PERT – rozložení doby činností
Obrázek 3 – PERT činnost časového rozložení
V levé části se nacházejí druhy rozložení, podle toho, jaký učiníme výběr, se nám upraví pravá část. Program automaticky nabízí 3-časový odhad. V pravé části se pak objeví tři parametry (optimistický čas, modální odhad a pesimistický čas).
33
7. Praktická část Ve své praktické části se věnuji aplikaci metod manažerské vědy na podnikový informační systém společnosti Eurobarter a.s. Z rozsáhlé oblasti
podnikových
informačních
společností vybrala CRM
13
systému
jsem
po
konzultaci
se
systém, neboť právě ten se výše jmenovaná
společnost chystá zavést. Mým úkolem bylo sestavit projekt pro zavedení CRM do podniku.
7.1 Požadavky na projekt Projekt jsem rozdělila do pěti fází: •
Analýza
•
Plán
•
Návrh
•
Implementace
•
Provoz
Tyto fáze jsem posléze konzultovala s vedením firmy a společně jsme je naplnili činnostmi, které budou důležité, jak pro zavedení CRM, tak pro moji bakalářskou práci. Činností je celkem 44. Vytyčili jsme společně čtyři body, které budou stěžejní při tvorbě CRM:
•
Zpracování kompletní analýzy firmy, zákazníků a nákladů.
•
Vytvoření kompletní databáze (zaměstnanců, stávajících klientů a možných budoucích klientů).
•
Vytvoření kontaktního centra.
•
Podpora prodeje.
13 Customer relationship management (též CRM nebo řízení vztahů se zákazníky) je databázovou technologií podporovaný proces shromažďování, zpracování a využití informací o zákaznících firmy. Umožňuje tak poznat, pochopit a předvídat potřeby, přání a nákupní zvyklosti zákazníků a podporuje oboustrannou komunikaci mezi firmou a jejími zákazníky.[13]
34
Firma Eurobarter by si přála stihnout realizaci celého CRM během tří měsíců (cca 92 dní). Pokud se projekt opozdí, platí firma zabývající se realizací CRM 500,-/den, pokud projekt stihnou dříve, obdrží 1000,-/den. Firma by ráda investovala do projektu okolo 380 000,- Kč. Pokud se projekt stihne v zadaném čase je firma schopna zaplatit za realizaci CRM i více, ale maximálně 450 000,- Kč.
7.2 Seznámení se společností Eurobarter a.s. Společnost Eurobarter je správcem barterové burzy, která je jediná svého druhu v České republice. Propracované know-how zaručuje pro účastníky barterové burzy budování vyváženého obchodního prostředí, kde by každý mohl nejen prodávat svou produkci, ale také, aby celkový systém disponoval dostatečnou nabídkou, jak z hlediska kvality tak i kapacitně. Eurobarter
je
jednotná
obchodní
platforma
sdružující
firmy
a
podnikatele. Členové nakupují a prodávají produkty a služby a platí přitom měnou EB, která je ekvivalentní české koruně. Obchodní
platforma
eurobarter.cz
umožňuje
podnikatelům
uzavírat
barterové obchody tzn. směňovat své zboží a služby s jinými účastníky v rámci
jednotného
obchodního
prostředí.
Obchodní
platforma
je
clearingovým centrem, uchovává záznamy o obchodech a podobně jako banka zasílá měsíční výpisy a vyúčtování. Je také místem setkávání poptávek a nabídek, které nejsou závislé na souhlasu času a kapacit jednotlivých účastníků, neboť tržiště zahrnuje širokou nabídku služeb a zboží. Barterové tržiště kromě jiného poskytuje další obchodní a marketingové služby. Poskytuje svým účastníkům také masivní reklamu, nejen pro konkrétní obchodní transakci, ale pro podnik a také – v rámci společné propagace barteru – zvyšuje celkové povědomí společnosti o možnostech účastníků v rámci barterového systému.
35
7.3 Projekt zavedení CRM
Činnost Analýza
Projednání a upřesnění strategie Určení způsobu komunikace se zákazníkem Analýza obchodních potřeb Zhodnocení datových zdrojů Určení počtu operátorů kontaktního centra Vytvoření harmonogramu zavádění jednotlivých komponent Hrubá analýza současného stavu Analýza předpokládaných pořizovacích a provozních nákladů Plán Určení kritických procesů firmy Definice budoucích obchodních vlivů navrhovaného CRM řešení Určení sledu kroků Zpracování úvodní studie proveditelnosti Výběr dodavatele SW, CRM na míru od firmy Indus, interní pracovník, kombinace Návrh Optimalizace podnikových procesů Vypracování procesní analýzy CRM Vypracování vazeb pro propojení s okolními systémy Návrh datových modelů (datový sklad) Design datového skladu Návrh normalizovaného datového modelu pro datový sklad Návrh specifických datových modelů pro datové tržiště Návrh systému kontaktního centra Návrh intranetové aplikace Návrh komplexního řešení pro podporu prodeje služeb Implementace Implementace datového skladu Transformace dat do datového skladu Integrace dat Zbavení se duplicitních údajů Konfigurace databáze Transformace požadavků do reportů Aplikace základní databáze zákazníků Připojení externích datových zdrojů
36
Označení 1 A B C D E F G H 2 I J K L M 3 N O P Q R S T U V W 4 X Y Z AA BB CC DD EE
Připojení systému webu Plný provoz kontaktního centra Vytvoření základní intranetové aplikace pro sdílení informací Vytvoření hlavní struktury databáze Přenos základních informací Vytvoření katalogu prodejců a brokerů Vytvoření základní zákaznické databáze Testovací provoz Ladění informačních struktur Propojení informačního centra s ústřednou Implementace komplexního řešení pro podporu prodeje služeb Funkční integrace prostředí telefonie a webu Online přístup k CRM
FF GG HH II JJ KK LL MM NN OO PP QQ RR
Tabulka 1 – Činnosti a fáze CRM
7.4 Vícekriteriální rozhodování ve fázi „Plán“ Zaměřím se na druhou fázi – „Plán“, kde v bodě „m“ je na výběr ze čtyř možností. Všechny možnosti jsou reálně proveditelné, ale liší se vynaloženými náklady, časem, kvalitou a provozními náklady. Pro podporu rozhodovacích procesů použiji vícekriteriální rozhodování. Pro firmu jsou nejdůležitější body: rychlost provedení, kvalita systému a provozní náklady. Cílem je přijmout rozhodnutí, která varianta je dle daných kritérií hodnocena nejlépe, tzv. optimální varianta Vytvořím si tabulku kritérií 14 a určím váhu jednotlivých kritérií, což je vyjádření relativní důležitosti kritéria v porovnání s ostatními. Kritéria klasifikuji dle povahy na maximalizační – nejlepší hodnoty mají nejvyšší hodnoty, a na minimalizační – nejlepší hodnoty mají nejmenší hodnoty.
14
Kritéria - hlediska, ze kterých jsou varianty posuzovány.
37
K r it ér ia
Max /M in
Váha
Po řizov ací n ák lad y (v tis. K č)
Min
0, 25
Rych lo st prov eden í (bod y)
Max
0, 22
Kv alita systému (bod y)
Max
0, 33
Provozn í n ák lad y (v tis. K č ro čn ě)
Min
0, 2
Tabulka 2 - Kritéria
Váhy se volí tak, aby jejich součet byl roven jedné. Váhy jsem stanovila na základě kardinální informace o preferencích kritérií. Tyto informace mi byly sděleny firmou Eurobarter. V dalším kroku si vytvořím kriteriální matici.
Kritéria Činnost
M in
Max
Max
M in
Po řizov ací
Rych lo st
Kv alita
Provozn í
n ák lad y
prov eden í
s y s t é mu
n ák lad y
[ v t i s . Kč ]
[bod y]
[bod y]
[ v t i s . Kč ]
56, 7
3
7
14, 0
43, 5
6
8
27, 5
35, 9
8
6
15, 3
49, 2
4
5
17, 5
Dodava tel CRM s oft wa re
CRM o d f irmy Indus na míru
CRM vy tvoř e né interními pracov níky
Ko mb ina c e
Tabulka 3 – Kriteriální matice
38
Pro práci s kriteriální maticí je vhodné, když jsou všechna kritéria stejného typu (minimalizační nebo maximalizační). Převod kriterií na stejný typ není problém, neboť každé minimalizační kritérium lze velmi snadno převést na kritérium maximalizační.
Kritéria Činnost
Max
Max
Max
Max
Po řizov ací
Rych lo st
Kv alita
Provozn í
n ák lad y
prov eden í
s y s t é mu
n ák lad y
[ v t i s . Kč ]
[bod y]
[bod y]
[ v t i s . Kč ]
0
3
7
13,5
13,2
6
8
0
20,8
8
6
12,2
7,5
4
5
10
Dodavatel CRM software CRM od firmy Indus na míru CRM vytvořené interními pracovníky
Kombinace
Tabulka 4 – Maximalizace matice
Z tabulky „Matice“ a z tabulky „Maximalizace matice“ vyhledáme maximum a minimu. Hj – maximum, Dj – minimum. V třetím řádku je pak jejich rozdíl.
39
Hj
56,7
8
8
27,5
Dj
0
3
5
0
56,7
5
3
27,5
Hj-Dj
Tabulka 5 – Vektory Hj, Dj
Pro
sestavení
normalizované
matice
potřebujeme
údaje
z tabulky
„Maximalizace matice“ a z tabulky „Vektory Hj, Dj“.
Kritéria Činnost Dodavatel CRM software CRM od firmy Indus na míru CRM vytvořené interními pracovníky
Kombinace
Max
Max
Max
Max
Po řizov ací
Rych lo st
Kv alita
Provozn í
n ák lad y
prov eden í
s y s t é mu
n ák lad y
[ v t i s . Kč ]
[bod y]
[bod y]
[ v t i s . Kč ]
0
0
0,666666
0,490909
0,232804
1
1
0
0,36684
0,4
0,333333
0,443636
0,132275
0,2
0
0,363636
Tabulka 6 – Normalizovaná matice
40
Cesta k výsledku je již jednoduchá. Do další tabulky zanesu „váhy“, které jsem si určila již v tabulce č. 1. Tyto váhy vynásobím vždy odpovídajícím sloupcem.
Váha
0,25
0,22
0,33
0,2
Max
Max
Max
Max
Ry chlost
Kvalita
provedení
sy stému
0
0
0,219999
0,107999
0,058201
0,22
0,33
0
0,09171
0,088
0,109999
0,097599
Kombinace
0,033068
0,044
0
0,079999
Suma
0,182979
0,352
0,659998
0,285597
Pořizovací Činnost
náklady (v tis. Kč)
Dodavatel CRM software CRM od firmy Indus na míru
Provozní náklady (v tis. Kč ročně)
CRM vytvořené interními pracovníky
Tabulka 7 – Výsledek vícekriteriálního rozhodování
41
Nejvyšší hodnotou (max of all) je 0,659998. Nejlepší variantou je tedy CRM vytvořené firmou Indus na míru. Když už vím, kdo se o CRM postará, mohu přistoupit k dalšímu kroku – metodě PERT.
7.5 Realizace metody PERT Pro to, abych se dále mohla zabývat metodou PERT musím si stanovit délku
jednotlivých
činností
(optimistický
odhad,
modální
odhad,
pesimistický odhad) a také to, jaké činnosti bezprostředně předcházejí té určité činnosti. Pro usnadnění jsem si vše poznamenala do excelovské tabulky.
Nejdříve
jsem
zpracovávala
předcházející
činnosti
podle
jednotlivých fází a až poté jsem pracovala s projektem jako celkem. Odhady jsem zjišťovala na základě telefonické a emailové komunikaci se společností Eurobarter.
42
Označení činnosti
Bezprostředně předcházející činnost (fáze) 1
A B C D E F G H
B, C, D, G, ‐ ‐ G A A, B, D, G ‐ A, C, E 2
I J K L M
K ‐ L, I I,M, J L 3
N O P Q R S T U V W
O N, P O ‐ Q, S Q Q, S ‐ ‐ ‐ 4
X Y Z AA BB CC DD
Y, BB Z, AA, ‐ Z, AA, DD, KK, LL BB LL,
Bezprostředně předcházející činnosti (celek)
Doba trvání Modální (ve dnech) ‐ odhad optimistická
B, C, D, G C G A A, B, D, G,H C A
5 2 9 8 3 8 10 7
O I O P Q R R E,K P B
10 4 8 6 6
4 8 5 10 8 6 8 8 4 14
Y, BB Z, AA, N AA,S,T X CC
43
12 5 9 9 7
6 9 6 12 9 8 10 10 5 16
8 5 3 2 2 4 2
Tabulka 8 – Návaznost a odhad činností
8 4 13 11 5 12 16 11
66 8 3 7 4 5
7 3 11 10 4 10 12 9
G A L, I I, J L
Doba trvání pesimistická
8 11 8 16 10 10 12 12 6 18
10 7 4 4 3 6 4
12 9 5 6 4 8 6
Pro lepší zjištění návaznosti činností popř. pro ověření je lepší si vše graficky znázornit.
Analýza obch. potřeb
Komunikace
C
se
zákazníkem B
Hrubá analýza G
Projednání strategie A
Kritické procesy I
Zhodnocení zdrojů D
Obrázek 4 – Příklad návaznosti činností
Pokud všechny činnosti sedí, otevřu si program WinQsb a vyplním úvodní okno.
Obrázek 5 – Metoda PERT (úvodní okno)
44
Po vyplnění úvodního okna se otevře tabulka, do které vyplním, v mém případě zkopíruji z excelovské tabulky, optimistický odhad, modální odhad a pesimistický odhad doby trvání činností a také jejich návaznosti. Spustím analýzu činností:
Tabulka 9 – PERT analýza činností (3 – time estimate)
45
Výsledkem tohoto výpočtu je očekávaná kritická cesta s očekávanou dobou trvání projektu získanou kritických
činností.
Udává
jako
střední
součet dobu
středních
trvání
dob
celého
trvání
projektu.
„Očekávaná“ kritická cesta a „očekávaná“ doba trvání projektu vyjadřuje skutečnost, že uvažujeme stochastické procesy. Uvažovaná kritická cesta nemusí být bezpodmínečně kritickou, pouze to s určitou pravděpodobností očekáváme. Očekávaná doba trvání je 122 dní. Z tabulky můžeme též vyčíst průměrnou dobu trvání jednotlivých činností, nejdříve a nejpozději možný start a konec jednotlivých činností a standardní odchylku. Nalezena byla jedna kritická cesta:
Tabulka 10 – Kritická cesta
46
7.5.1 Pravděpodobnostní analýza V dalším kroku se budu věnovat pravděpodobnostní analýze. Ta je založena na výstupech z „Tabulky číslo 9“. Pravděpodobnostní
výpočet
předpokládá,
že
činnosti
a
cesty
jsou
nezávislé. Dále předpokládá, že projekt má dostatečně velký počet aktivit pro předpoklad normálního rozdělení, které se používá k odhadu pravděpodobnosti dokončení kritické cesty v požadovaný čas. Nejdříve vyzkouším, jaká by byla pravděpodobnost dokončení projektu za tři měsíce (cca 92 dní). Takový čas by firma Eurobarter uvítala.
Obrázek 6 – Pravděpodobnostní analýza (92 dní)
47
Po dosazení do tabulky, se dovídám, že pravděpodobnost dokončení projektu za 92 dní je nulová. Zjišťovat, jaká by vyšla pravděpodobnostní analýza při 122 dnech je zbytečné,
neboť
122
dní
je
střední
hodnota,
tudíž
výsledkem
pravděpodobnostní analýzy by bylo padesát procent. Raději se zaměřím na 130 dní.
Obrázek 7 – Pravděpodobnostní analýza (130 dní)
Již při 130 dnech se výsledek pravděpodobnostní analýzy blíží sto procentům (99,86%). V poslední řadě vyzkouším dokončení za pět měsíců (cca 153 dní). Předpokládám, že za 153 dní by měla být pravděpodobnost stoprocentní, ale raději si vše ověřím.
48
Obrázek 8 – Pravděpodobnostní analýza (153 dní)
Jak jsem předpokládala pravděpodobnost je stoprocentní.
7.5.2 PERT simulace Program dále nabízí možnost simulace. Na základě uvedeného náhodného čísla,
počtu
pozorování
a
požadovaného
času
dokončení
program
modeluje čas dokončení projektu podle časového rozložení jednotlivých činností. Nejdříve opět vyplním 92 dní.
49
Obrázek 9 – PERT simulace (92 dní)
Ze simulace opět vyplývá, že se zadanými daty je procento úspěšnosti dokončení projektu v požadovaném čase nulové. Pokud chci vidět více podrobností, stačí rozkliknout tlačítko „Show Analysis“. Kde si můžu v prvním sloupci podrobně prohlédnout dobu dokončení „od“, v druhém „do“ (včetně).
50
Tabulka 11 – Show analysis (92 dní)
Obrázek 10 – Show analysis (92 dní) graf
51
Nyní se opět zaměřím na 130 dní.
Obrázek 11 – PERT simulace (130 dní)
Výsledek je podobný jako u pravděpodobnostní analýzy, kde byl 99,86%, zde je procento dokončení 99,8%. V posledním kroku této simulace vyzkouším, co se stane, když jako požadovaný čas zadám 153 dní.
52
Obrázek 12 – PERT simulace (153 dní)
Vyšlo mi opět 100% jako u pravděpodobnostní analýzy.
7.6 Metoda CPM Abych se mohla věnovat metodě CPM musím si stanovit „normální“ čas, „crash“ čas, „normální“ náklady a „crash“ náklady, stejně tak jako u metody PERT musím vypsat návaznost jednotlivých činností. Opět jsem si vše poznamenala do excelovské tabulky, abych si práci zjednodušila a zpřehlednila. Pro názornost slouží následující tabulka, která přiřazuje jednotlivým činnostem „normální“ a „crash“ náklady. Náklady mi byly sděleny vedením společnosti Eurobarter, na základě telefonické a emailové komunikace.
53
Označení činnosti
Náklady celkem (normal)
1 A B C D E F G H
Crash náklady
12 000 6000 16000 8000 4500 8000 14000 13000 2
I J K L M
18 000 9000 24000 12000 6750 12000 21000 19500
5000 4000 3000 9000 56700 3
N O P Q R S T U V W
7500 6000 4500 13500 85050
5000 9000 4000 9000 9000 4000 5000 8000 5000 14000 4
X Y Z AA BB CC DD EE FF GG HH II JJ KK LL MM NN OO PP QQ RR
7500 13500 6000 13500 13500 6000 7500 12000 7500 21000
8000 8000 4000 3000 4000 5000 5000 3000 2000 7000 6000 8000 2000 4000 10000 13000 3000 3000 9000 13000 9000
12000 12000 6000 4500 6000 7500 7500 4500 3000 9500 9000 12000 3000 6000 15000 19500 4500 4500 13500 19500 13500
Tabulka 12 – Náklady
54
V dalším
kroku
si
vyplním
úvodní
tabulku.
Tentokrát
zaškrtnu
„Deterministic“ CPM.
Obrázek 13 – Úvodní okno CPM
Určení kritické cesty je velice jednoduché. Časovou rezervu vypočítám pomocí rozdílu LF (latest finish) – EF (earliest finish). Činnosti s nulovou rezervou se nacházejí na kritické cestě a jakékoliv jejich zpoždění vede ke zpoždění celého projektu. O těchto výsledcích se můžete přesvědčit v následující tabulce. V tabulce se též nacházejí celkové náklady a náklady na kritické cestě.
55
Tabulka 13 – Metoda CPM výstup
56
Metoda CPM spočítala čas dokončení na 121 dní, tedy o jeden den méně než metoda PERT. Kritická cesta je opět jedna. 7.6.1 Crash analýza Zde použiji opět údaje, které mi firma sdělila a zadám je do úvodního okna pro „crash“ analýzu. Zvolím variantu „Meeting the desired completion time“, zde zadám požadovaný čas dokončení 92 dní, pokutu za jeden den zpoždění a odměnu za předčasné dokončení.
Obrázek 14 – Crash analýza úvodní okno (požadovaný čas dokončení)
V následující tabulce si mohu přečíst, že program nabízí místo 92 dnů, 93 dnů. S tím, že uvádí dodatečné náklady, které jsou 63 500,- Kč. A penále 500,- Kč. Náklady vzrostou z 360 200,- Kč na 424 200,- Kč.
57
Tabulka 14 – Crash analýza výstup (požadovaný čas dokončení)
58
V další části bych se na projekt podívala z hlediska minimálních nákladů při délce trvání projektu 92 dní. V úvodním okně cash analýzy zaškrtnu „Finding the minimum cost schedule“, zbylé buňky vyplním stejně jako v předchozí části.
Obrázek 15 – Crash analýza úvodní okno (harmonogram minimálních nákladů)
Z následující
tabulky
vyplývá,
že
při
programem
nabízené
době
dokončení projektu 121 dní (což je očekávaná doba dokončení, kterou jsem zjistila již v analýze aktivit). Celkové náklady tudíž budou 360 200,- (součet „normálních“ nákladů). Důležitým bodem je zde pokuta, kterou zaplatí firma Indus za 29 dní zpoždění - 14 500,- Kč.
59
Tabulka 15 - Crash analýza výstup (harmonogram minimálních nákladů)
60
V poslední řadě bych se ráda zabývala celkovými náklady na projekt, které by pro firmu byly nejpřijatelnější – 380 000,- Kč. Začnu opět vyplněním úvodního okna, kde si zaškrtnu „Meeting the desired budget cost“.
Obrázek 16 – Crash analýza úvodní okno (požadované celkové náklady)
Z následující
tabulky
je
zřejmé,
že
projekt
s celkovými
náklady
380 000,- Kč je možné dokončit za 107 dní. Nacházejí se zde též dodatečné
náklady
k 360 200,-
Kč,
díky
nim
dokončení projektu právě již zmíněných 107 dní.
61
je
očekávaná
doba
Tabulka 16 - Crash analýza výstup (požadované celkové náklady)
62
Závěr Cílem mé bakalářské práce bylo analyzovat možnosti vybraných metod manažerské vědy pro podporu rozhodovacích procesů při řízení projektu podnikového
informačního
systému
a
demonstrovat
tyto
možnosti
aplikací do konkrétní firmy. Jako konkrétní firmu jsem si zvolila společnost Eurobarter, která svou činnost teprve zahajuje. Hlavním klíčem pro její chod je realizace CRM, které by mělo firmě zajistit podporu prodeje, kompletní základnu pro správu zákazníku a zaměstnanců – databázi a kontaktní centrum. Realizaci CRM předchází důkladná analýza. V první řadě jsem definovala hlavní činnosti projektu zavedení CRM. Tyto činnosti jsem probrala s vedením firmy, stanovila jsem jejich odhadované délky trvání a náklady potřebné k jejich realizaci. Prvním důležitým úkolem bylo vybrat dodavatele CRM, firma měla na výběr ze čtyř možností. Pro podporu tohoto rozhodovacího procesu jsem použila vícekriteriální rozhodování. Jehož cílem bylo přijmout rozhodnutí, která varianta je na základě zvolených kritérií optimální. Z vícekriteríálního rozhodování vyšla vítězně varianta – CRM na míru od firmy Indus. Poté, co jsem rozhodla o dodavateli, mohla jsem se soustředit na projekt, jako na celek a podrobit ho metodám síťové analýzy, PERT a CPM. Pro obě tyto metody bylo důležité vypsat všechny činnosti a přiřadit k nim vždy ty bezprostředně předcházející. K tomu jsem si pomohla nejdříve tím, že jsem návaznosti činností řešila odděleně pro každou fázi projektu zvlášť a až poté pro projekt jako celek.
Také mi velice pomohlo
podrobné grafické znázornění všech činností a jejich návazností. Dále jsem musela zjistit optimistické, modální a pesimistické odhady doby trvání činností (pro metodu PERT) a „normální čas“, „crash“ čas,
63
„normální“ náklady a „crash“ náklady (pro metodu CPM). Po seskupení všech předchozích údajů jsem zahájila práci s programem WinQsb. Prvním krokem v programu WinQsb byla analýza činností metodou PERT. Z této analýzy vyplynulo, že byla nalezena jedna kritická cesta a očekávaná doba trvání projektu je 122 dní. Také si mohu prohlédnout průměrnou dobu trvání jednotlivých činností. U
metody
PERT
pravděpodobnostní
ještě
zůstanu.
analýze.
Zadané
Vyzkoušela
údaje jsem
jsem
podrobila
i
pravděpodobnost
dokončení projektu v různých dnech a získala tyto údaje: • • • •
92 dní => nulová pravděpodobnost 122 dní => střední hodnota, pravděpodobnost 50% 130 dní => pravděpodobnost 99, 86% 153 dní => pravděpodobnost 100%
Poslední částí metody PERT byla simulace, která mi potvrdila data získané pravděpodobnostní analýzou. Po metodě PERT jsem se zaměřila na metodu CPM. Opět jsem začala analýzou činností. Její výsledky se o mnoho nelišily, očekávaná doba dokončení projektu vyšla na 121 dní, kritická cesta vyšla opět jedna. Metodu CPM jsem použila zejména pro „crash“ analýzu, ve které jsem zohlednila požadovaný čas dokončení projektu, minimální harmonogram nákladů a požadované náklady. Výstupy z „crash analýzy: •
Požadovaný čas dokončení projektu 92 dní není se zadanými daty možný, místo toho mi program nabídl 93 dní, s tím, že dodatečné náklady byly spočítány na 63 500,- Kč a pro firmu Indus z tohoto výpočtu plyne penále 500,- Kč za jeden den zpoždění. Náklady vzrostou z 360 200,- Kč na 424 200,-.
64
•
Při minimálním harmonogramu nákladů vychází očekávaná doba dokončení projektu na 121 dní (stejný výsledek jako u analýzy aktivit – součet „normálních“ nákladů). Celkové náklady budou tudíž součtem „normálních“ nákladů. Pokuta pro firmu Indus za 29 dní byla vypočítána na 14 500,- Kč.
•
S Požadovanými náklady ve výši 380 000,- Kč by byl projekt dokončen za 107 dní.
Firma Eurobarter se po předložení výsledků rozhodla pro první výstup z „crash“ analýzy. Raději si připlatí, aby bylo CRM hotové co nejdříve. Téma bakalářské práce pro mě bylo velice přínosné, prohloubila jsem si dosavadní znalosti z oblasti manažerské vědy, přečetla jsem mnoho zajímavých publikací a vyzkoušela jsem si v praxi metody síťové analýzy, vícekriteriálního rozhodování a diskrétní číslicové simulace.
65
Seznam použitých zdrojů 1.
ING.PÁTEK, Jiří, CSc. Manažerská věda - I. Praha : Vyšší odborná škola informačních služeb, Praha 4, Pacovská 350/4, 1999. 72 s.
2.
RNDR. TYC, Otto, CSc. Operační výzkum. Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2003. 126 s. ISBN 807157-726-X.
3.
DOC.
ING.
Kvantitativní
JABLONSKÝ, modely
pro
Josef,
CSc.
ekonomické
Operační
výzkum:
rozhodování.
[s.l.]
:
Professional publishing, 2002. 321 s. ISBN 80-86419-23-1. 4.
ING. Klusoň, Václav, CSc. Kritická cesta a PERT v řídící praxi. Ludmila Macourková. [s.l.] : SNTL - Nakladatelství technické literatury, 1973. 250 s.
5.
DOC. RNDR. ING. FIALA, Petr, CSc.,MBA. Řízení projektů. [s.l.] : Vysoká škola ekonomická v Praze nakladatelství Oeconomica, 2002. 176 s. ISBN 80-245-0448-0.
6.
DR. ING. ŠUBRT, Tomáš. www.etext.czu.cz [online]. 2003 [cit. 2010-05-26].
Projektové
řízení.
Dostupné
z
WWW:
. 7.
www.projectmanagementsoftwaretips.com
:
Harvard
project
manager software [online]. 2001 [cit. 2010-01-16]. Anglický. Dostupný
z
WWW:
.
66
8.
Vícekriteriální rozhodování – Vícekriteriální rozhodování (Doc. RNDr. Ing. Petr Fiala Csc.,Ing. Josef Jablonský Csc., Prof. RNDr. Miroslav Maňas DrSc.)Praha 1994, Vysoká škola ekonomická v Praze, ISBN 8070797487.
9.
ŽIŽKA,
Miroslav.
Http://quercus.kin.tul.cz/~miroslav.zizka/
[online]. 2008 [cit. 2010-02-23]. Vicekriteriální rozhodování. Dostupné
z
WWW:
. 10.
DR. ING. ŠUBRT, Tomáš. www.etext.czu.cz [online]. 2003 [cit. 2010-05-26]. Vícekriteriální rozhodování. Dostupné z WWW: .
11.
FIALA, Petr; VEJMOLA, Stanislav. Teorie Grafů. Praha: Státní pedagogické nakladatelství, 1985. 222 s.
12.
MODER, Joseph; PHILLIPS, Cecil. Project management with CPM and PERT. Vyd. 2. New York: Van Nostrand Reinhold, 1970. 360 s.
13.
DOHNAL, Jan; KUČERA, Miroslav. Úvod do CRM v informační společnosti. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 2001. 64 s. ISBN 80-245-0139-2.
14.
BARKER, Stephen; COLE, Rob. Projektový management pro praxi. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009. 155 s. ISBN 978-80-247-2838-4.
15.
PÍŠEK,
Milan;
FOTR,
Jiří.
Exaktní
metody
ekonomického
rozhodování. Praha: Acadamia, 1986. 165 s. 16.
ŠULC, Jiří. Síťová analýza v hospodářské praxi. Praha : SNTL, 1975. 254 s.
67
17.
Www.black-hole.cz : Generátory náhodných čísel [online]. 2007 [cit. 2010-05-26]. Metoda Monte Carlo. Dostupné z WWW: .
18.
Www.softwareandgames.com
[online].
WinQsb
Dostupné
2.0.
2010
[cit.
2010-03-12].
z
WWW:
. 19.
Www.business.center.cz [online]. 2006 [cit. 2010-05-26]. Přímé náklady.
Dostupné
z
WWW:
. 20.
Www.business.center.cz [online]. 2006 [cit. 2010-05-26]. Nepřímé náklady.
Dostupné
z
WWW:
. 21.
Generátor
pseudonáhodných
encyclopedia
[online].
St.
čísel.
In
Petersburg
Wikipedia (Florida)
:
the
:
free
Wikipedia
Foundation, 2007, last modified on 2009 [cit. 2010-05-26]. Dostupné
z
WWW:
. 22.
GALGONEK, Jakub, et al. Www.fyztyd.fjfi.cvut.cz [online]. 2006 [cit. 2010-05-03]. Generátory pseudonáhodných čísel. Dostupné z WWW: .
23.
Http://home.zcu.cz [online]. 2005 [cit. 2010-03-12]. Generování náhodných
veličin
spojitého
typu.
Dostupné
z
WWW:
. 24.
BLAŽEK, Ladislav. Úvod do teorie řízení podniku. Vyd. 1. Brno: Masarykova univerzita, 1999. Doplňky, s. 137. ISBN 80-210-20857.
68
25.
BABORÁKOVÁ, Ilona. www.financnici.cz [online]. 2008 [cit. 2010-05-08]. Leonid Vitaljevič Kantorovič. Dostupné z WWW: .
26.
Ludwig von Bertalanffy. In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, 2008, last modified on 2010 [cit. 2010-05-26]. Dostupné z WWW: .
27.
Henry Gantt. In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, 2004, last modified on
2009
[cit.
2010-05-26].
Dostupné
z
WWW:
. 28.
Centrální limitní věta. In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, 2009, last modified on 2010 [cit. 2010-05-26]. Dostupné z WWW: .
29.
HUTLOVÁ, Hana. www.dumfinanci.cz [online]. 2008 [cit. 201005-26].
Vilfredo
Pareto.
Dostupné
z
WWW:
. 30.
BABORÁKOVÁ, Ilona. www.fanancnici.cz [online]. 2009 [cit. 2010-03-26]. Tjaling Charles Koopmans. Dostupné z WWW: .
31.
Kryptografie. In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, 2007, last modified on
2010
[cit.
2010-05-26].
Dostupné
.
69
z
WWW:
32.
Stan Ulam. In Wikipedia : the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, 2010, last modified on
2010
[cit.
2010-05-26].
Dostupné
z
WWW:
. 33.
KONEČNÝ, Michal. www.fi.muni.cz [online]. 2007 [cit. 2010-0422].
John
von
Neumann.
Dostupné
z
WWW:
.
70
Seznam tabulek Tabulka 1 – Činnosti a fáze CRM ..................................................... 37 Tabulka 2 - Kritéria ........................................................................ 38 Tabulka 3 – Kriteriální matice ......................................................... 38 Tabulka 4 – Maximalizace matice .................................................... 39 Tabulka 5 – Vektory Hj, Dj ............................................................. 40 Tabulka 6 – Normalizovaná matice ................................................... 40 Tabulka 7 – Výsledek vícekriteriálního rozhodování .......................... 41 Tabulka 8 – Návaznost a odhad činností ........................................... 43 Tabulka 9 – PERT analýza činností (3 – time estimate) ...................... 45 Tabulka 10 – Kritická cesta ............................................................. 46 Tabulka 11 – Show analysis (92 dní) ................................................ 51 Tabulka 12 – Náklady ..................................................................... 54 Tabulka 13 – Metoda CPM výstup .................................................... 56 Tabulka 14 – Crash analýza výstup (požadovaný čas dokončení) ......... 58 Tabulka 15 - Crash analýza výstup (harmonogram minimálních nákladů) ..................................................................................................... 60 Tabulka 16 - Crash analýza výstup (požadované celkové náklady) ....... 62
71
Seznam obrázků Obrázek 1- β-rozdělení .................................................................... 23 Obrázek 2 – Prostředí pro řešení metodou PERT a CPM ..................... 32 Obrázek 3 – PERT činnost časového rozložení .................................. 33 Obrázek 4 – Příklad návaznosti činností ........................................... 44 Obrázek 5 – Metoda PERT (úvodní okno) ......................................... 44 Obrázek 6 – Pravděpodobnostní analýza (92 dní) ............................... 47 Obrázek 7 – Pravděpodobnostní analýza (130 dní) ............................. 48 Obrázek 8 – Pravděpodobnostní analýza (153 dní) ............................. 49 Obrázek 9 – PERT simulace (92 dní) ................................................ 50 Obrázek 10 – Show analysis (92 dní) graf ......................................... 51 Obrázek 11 – PERT simulace (130 dní) ............................................. 52 Obrázek 12 – PERT simulace (153 dní) ............................................. 53 Obrázek 13 – Úvodní okno CPM ...................................................... 55 Obrázek 14 – Crash analýza úvodní okno (požadovaný čas dokončení) 57 Obrázek 15 – Crash analýza úvodní okno (harmonogram minimálních nákladů) ........................................................................................ 59 Obrázek 16 – Crash analýza úvodní okno (požadované celkové náklady) ..................................................................................................... 61
72
