Řízení lidského kapitálu v organizaci AIESEC

Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta

Řízení lidského kapitálu v organizaci AIESEC Bakalářská práce

2011

Kristýna Potůčková

Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta

Řízení lidského kapitálu v organizaci AIESEC

Bakalářská práce Studijní program: Filozofie – Aplikovaná ekonomická studia Vedoucí práce: Doc. ing. Jaroslava Kubátová, Ph.D. Autor: Kristýna Potůčková

Olomouc 2011

Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta

Prohlášení

Místopřísežně prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Řízení lidských zdrojů v organizaci AIESEC“ vypracovala samostatně pod odborným dohledem vedoucího diplomové práce a uvedla jsem všechny použité podklady a literaturu.

V Olomouci dne ……….

Podpis ………

Ráda bych poděkovala vedoucí práce Doc. ing. Jaroslavě Kubátové, Ph.D., za obětovaný čas, odbornou výpomoc a cenné rady při zpracovávání bakalářské práce.

Dále celé pobočce AIESEC Olomouc za poskytnuté materiály a spolupráci při jejich získávání.

A nakonec Lucii Faulerové za trpělivost a editorskou výpomoc.

Obsah

Obsah ..................................................................................................................................... 5 Úvod....................................................................................................................................... 7 1.

AIESEC ......................................................................................................................... 9 1.2.

HISTORIE AIESEC .............................................................................................. 9

1.3.

AIESEC WAY ..................................................................................................... 10

1.2.1. 1.3. 2.

Co je AIESEC Way? ...................................................................................... 11

AIESEC EXPERIENCE ...................................................................................... 12

Struktura AIESEC........................................................................................................ 14 2.1.

MEZINÁRODNÍ VEDENÍ AIESEC (AIESEC INTERNATIONAL – AI) ....... 14

2.2.

NÁRODNÍ VEDENÍ (MEMBER COMMITTE - MC) ...................................... 15

2.3

LOKÁLNÍ VEDENÍ (LOCAL COMMITTE - LC) ............................................ 16

2.4

TEAMLEADER .................................................................................................. 18

2.4.1.

Popis pracovní pozice (Job Description – JD) ............................................... 18

2.4.1.1.

Praxe v AIESEC ..................................................................................... 19

2.4.1.1.1. Nábor ................................................................................................. 19 2.4.1.1.2. Local training conference (místní vzdělávací konference – LTC).... 21 2.4.1.1.3. První meeting .................................................................................... 22 3.

Lidský kapitál v AIESEC ............................................................................................ 23 3.1.

LIDSKÝ KAPITÁL ............................................................................................. 23

3.1.1.

4.

Kapitál v AIESEC .......................................................................................... 24

3.1.1.1.

Generace „Y“ a digitální generace ......................................................... 24

3.1.1.2.

Generace AIESEC .................................................................................. 25

3.2.

NOVÍ ČLENOVÉ ................................................................................................ 26

3.3.

ROZVOJ ČLENŮ ................................................................................................ 29

Řízení lidského kapitálu AIESEC................................................................................ 31 5

4.1.

ÚKOLY ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ............................................................ 32

4.2.

PRAXE V AIESEC ............................................................................................ 34

4.3.

SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ, HODNOCENÍ A MOTIVACE ............................. 38

4.3.1.

Odměňování ................................................................................................... 38

4.3.1.1.

Ziskový sektor ........................................................................................ 38

4.3.1.2.

Neziskový sektor .................................................................................... 39

4.3.1.3.

AIESEC .................................................................................................. 40

4.3.2.

Hodnocení ...................................................................................................... 40

4.3.2.1.

Ziskový sektor ........................................................................................ 41

4.3.2.2.

Neziskový sektor .................................................................................... 42

4.3.2.3.

AIESEC .................................................................................................. 43

4.3.3.

Motivace ........................................................................................................ 44

4.3.3.1.

Ziskový sektor ........................................................................................ 47

4.3.3.2.

Neziskový sektor .................................................................................... 48

4.3.3.3.

AIESEC .................................................................................................. 49

Závěr .................................................................................................................................... 51 Summary .............................................................................................................................. 53 Seznam pramenů a použité literatury................................................................................... 54 Seznam zkratek .................................................................................................................... 56 Seznam obrázků ................................................................................................................... 57 Seznam tabulek a grafů ........................................................................................................ 58 Seznam příloh ...................................................................................................................... 59 Přílohy.................................................................................................................................. 60

6

Úvod Cílem mé práce je komparativní analýza řízení lidských zdrojů v organizaci AIESEC a aktuálních teoretických přístupů. Má práce je strukturována vždy v kombinaci teorie a následně na to uvádím své příklady z praxe. V úvodu je velmi důležité seznámit se se základními pojmy, které se týkají AIESEC. Především je nutné zmínit, že v AIESEC veškerá oficiální dokumentace probíhá v anglickém jazyce, tudíž všechny názvy jsou uvedeny v angličtině, v práci samozřejmě poskytnu volný překlad do češtiny. Skoro všechny tyto názvy jsou převedeny do zkratek a používány v běžné řeči. Abych následovala AIESEC kulturu, budu tak činit i ve své práci, samozřejmě vždy bude uveden celý oficiální anglický název, následně volný překlad do češtiny a jeho zkratka; po zbytek práce se tento název bude objevovat pouze ve formě zkratky. Nejčastěji používanou zkratkou je přímo zkratka názvu AIESEC, používá se ve formě „@“. Jako metodu práce jsem si zvolila komparativní analýzu, porovnávala jsem aktuální řízení lidských zdrojů v organizaci AIESEC s nejnovějšími teoretickými přístupy v této oblasti. Porovnání bylo prováděno za účelem zjištění možností aplikace přístupů organizace AIESEC v ziskovém sektoru a naopak. Největším zdrojem, ze kterého jsem čerpala, jsou mé vlastní zkušenosti s AIESEC, jeho interní materiály a následně publikace o řízení lidských zdrojů, jak v sektoru ziskovém, tak neziskovém. Jako výstup práce očekávám vytvoření souhrnného dokumentu, který zanalyzuje řízení lidských zdrojů v organizaci AIESEC v porovnání s ostatními sektory. Významem této práce by měla být interpretaci získaných údajů a vytvoření následných doporučení, jak pro AIESEC, tak pro ziskový a neziskový sektor, doporučení se budou hlavně zaměřovat na nábor, průběžnou motivaci a naplňování očekávání nových členů v organizaci AIESEC. Má práce je rozdělena do čtyř kapitol. První kapitola je zaměřena na stručnou charakteristiku organizace AIESEC, její historii, současnost a výklad smyslu její existence. Druhá kapitola je zaměřena na strukturu v organizaci AIESEC. Struktura je popsána od nejvyššího mezinárodního vedení až po to nejnižší, lokální. V této kapitole je 7

také uveden detailní popis práce Teamleadera, jelikož jsou tyto informace potřeba k dalším částem práce. Kapitola třetí je zaměřena na lidský kapitál, se kterým se nejčastěji setkáváme v AIESEC. Můžeme se zde dočíst informace o nejnovějších typech lidského kapitálu, se kterým se v praxi setkáváme, jako je např. digitální generace. Tato kapitola také obsahuje analýzu členů lokální Olomoucké pobočky za období únor 2010 – únor 2011. Jako výstupy pro tuto analýzu byla zvolena vyjádření v grafech. Poslední tedy čtvrtá kapitola je zaměřena na řízení lidského kapitálu v AIESEC v porovnání s řízením v ziskových a neziskových sektorech. V obecné části uvádím teorii, tak realitu v organizaci AIESEC. Nejvíce je zde rozpracováno odměňování, hodnocení a motivace, jelikož v každém sektoru se tyto kategorie realizují s jistými odlišnostmi. K práci náleží také 4 přílohy, ve kterých můžeme nalézt detailní popis AIESEC podle interního dokumentu, popisy práce všech členů pobočky, vzor interwiev, které je prováděno s uchazeči o členství, a dotazník, který je vyplňován na základě výsledků z Assesment Center. Na základě výstupů z této práce, uvádím v závěru doporučení pro AIESEC a ostatní sektory.

8

1.

AIESEC „AIESEC je globální, nepolitická, nezávislá, nezisková organizace, která je vedená

studenty a absolventy vysokých škol. Členové se zajímají o různá světová témata, leadership a management. AIESEC nediskriminuje podle barvy pleti, rasy, pohlaví, sexuální orientace, víry, etnického nebo sociální původu.“1 AIESEC je v současnosti největší studentskou organizací na světě. Název pochází z počátečních písmen francouzských slov L´Association Internationale des Étudiantes en Science Économique et Commercial. V této kapitole se budu zabývat stručnou historií AIESEC a tím, co přesně AEISEC je.

1.2.

HISTORIE AIESEC

Historie AIESEC se datuje ke konci první poloviny 20. století, hlavně ke Druhé světové válce a změn, které s ní přišly. Původní myšlenkou bylo založit organizaci, která zprostředkuje mezinárodní výměny mezi studenty, k rozvoji povědomí o ostatních zemích a aby znovu nedošlo k něčemu takovému, jako byla Druhá světová válka. Proto je pro AIESEC nejdůležitější hodnotou světový mír. 1949 Jedná se oficiální rok založení, předcházel tomu rok 1946, kdy se ve francouzském městě Liège setkali studenti ekonomie devíti univerzit ze šesti států se záměrem založit organizaci, která bude rozvíjet mezinárodní spolupráci. V této době nevznikla organizace jménem AIESEC, ale její předchůdce, který se zabýval v podstatě tím samým jako samotný AIESEC. Jednalo se o rozvíjení mezinárodní spolupráce skrz odborné stáže za účelem poskytnutí zahraniční pracovní zkušenosti. Sídlo této organizace se nacházelo v Praze a jeho prvním prezidentem byl český student Jaroslav Zich. Vzhledem k politickým podmínkám té doby a rozdělením Evropy došlo k zániku této organizace. V březnu roku 1949 na mezinárodní konferenci ve Stockholmu ve Švédsku se sjeli zástupci sedmi evropských zemí, jednalo se o Belgii, Dánsko, Finsko, Francii, Nizozemí, 1

AIESEC [online] 27. 03. 2011. Dostupný z WWW: http://aiesec.cz/o-nas/nase-vize-a-hodnoty/

9

Norsko a Švédsko, a položili základy organizace AIESEC. V kompendiu byl sepsán cíl organizace: „AIESEC je nezávislá, nepolitická a mezinárodní organizace, která má za cíl vytvořit a podporovat přátelské vztahy mezi členskými zeměmi.“2 1953 byl počet členských zemí 14 a stáže vzrostly o 790%. 1954 vstup Turecka s tím spojené rozšíření působnosti AIESEC mimo západní Evropu 1957 vstup Spojených států amerických a intekontinentální rozšíření působnosti 1958 připojení Kanady, Kolumbie, Venezuely a Jihoafrické republiky 1961 Sierra Leone, Ghana a Nigerie 1963 rozšíření na Asijský kontinent, přidalo se Japonsko a Korea 1965 AIESEC působí na všech kontinentech díky připojení Austrálie V období mezi 1970-1986 se AIESEC stává největší neziskovou studentskou organizací na světě, jelikož počet členských zemí dosáhl čísla 65. V dnešní době počet členských zemí stoupl až na číslo 110 a stále se rozšiřuje.

Obrázek č. 1: AIESEC Way

1.3. AIESEC WAY

Pramen: www.myaiesec.net AIESEC Way je něco jako kodex principů a smyslu organizace. Naleznete v něm celkové základní ustanovení existence AIESEC. Tyto principy a hodnoty jsou představovány každému novému členu AIESEC, který by se s nimi měl postupně seznámit, ztotožnit a spojit je se svými cíly a hodnotami.

2

Stachová M., Vývoj firemní kultury organizace AIESEC, bakalářská práce, Univerzita Palackého, Filozofická fakulta, Olomouc, 2010, str. 6

10

Jako Teamleader jsem měla za úkol, aby se každý člen mého týmu s AIESEC Way seznámil a našel si v tom něco pro sebe, co ho bude motivovat a uvidí v tom smysl toho, proč v AIESEC působí. Bohužel se stává, že nový členové pochopí špatně smysl nebo je jim AIESEC Way špatně komunikována a v těchto případech často dochází k odchodu z organizace.

1.2.1. Co je AIESEC Way?

Jak již bylo zmiňováno, jedná se o ucelený soubor hodnot a principů, je na několik částí, které na sebe navzájem logicky navazují. V roce 2008 prošla AIESEC Way určitým způsobem novelizace, některé části byli poupraveny a doplněny. Jelikož AIESEC si zakládá na tom, že se snaží pružně přizpůsobovat jak na trhu, tak i společenské situaci. S vývojem moderních technologií a také zapojováním ne ekonomických studentů do systému AIESEC bylo potřeba upravit některé části tak, aby byli flexibilnější pro větší spektrum lidí, které jsou součástí AIESEC, a aby si v tom opravdu každý našel to, co potřebuje. Jak jsem již zmiňovala, je opravdu důležité, aby došlo ke správnému pochopení a určité identifikaci s tímto souborem principů a hodnot. Po správném pochopení by mělo u členů dojít k hlubšímu pochopení, co je to AIESEC, co všechno dělá, jaká je jeho přidaná hodnota a hlavně co to přinese jim samotným. Smysl AIESEC Way je součástí skoro každé národní konference, aby byla stále připomínána i členům, kteří v AIESEC působí delší dobu. Z mé vlastní zkušenosti mohu uvést příklad. Potom, co jsem byla zvolena za viceprezidenta, jsme měli školení od ještě stávajícího vedení pobočky, kdy téměř půl dne byl zaměřen jenom na AIESEC Way a jeho detailní pochopení. Asi o týden později jsem jela na národní konferenci, která byla pořádána pro nově zvolená vedení a hned první den bylo opět věnováno několik hodin znalosti AIESEC Way. AIESEC Way se může pochlubit 5 částmi.3

3

Příloha č. 1

11

1.3. AIESEC EXPERIENCE Jedním z nejdůležitějších systémů je tzv. AIESEC Experience, jde o graf, který popisuje ideální cestu každého člena AIESEC od počátku jeho AIESEC kariéry až po její konec. Má 5 částí, které budu blíže specifikovat níže. Obrázek č. 2: AIESEC Experience

Pramen: www.myaiesec.net

„Introduction to AIESEC“ (představení AIESEC) - na tomto poli začínají všichni nově nabraní členi a zůstávají zde zhruba po dobu 14 dnů ode dne jejich náboru až po konec jejich první lokální konference, kde je jim kompletně představen AIESEC od historie až po současnou situaci a na konci této konference jsou rozděleni do týmů „Taking Responsibility“ (přebrání zodpovědnosti) – začíná momentem, kdy je člen přiřazen do týmu, dostává od svého Teamleadera první vzdělání v oblasti, ve které bude půl roku působit a plnit dílčí úkoly „Leadership Role“ (vedoucí pozice) – jak již z názvu vyplývá, jedná se o pozici, ke které se bude vázat tým, podmínkou této pozice je vedení min. 3 členů po dobu 6

12

měsíců, což znamená, že na tomto poli se nacházejí Teamleadeři, všichni viceprezidenti a prezident „Exchange“ (stáž) – jedná se o vyjetí na jakoukoliv zahraniční stáž poskytovanou AIESEC „Heading for the Future“ (směřování k budoucnosti) – poslední pole je také poslední částí „cesty“ každého člena, který už si prošel všemi ostatními poli, člen v tomto stádiu už z pravidla končí vysokou školu, popřípadě si už hledá zaměstnání a v AIESEC působí jako mentor pro nové členy, těm předává všechny znalosti a zkušenosti, které v průběhu svého působení v AIESEC nabyl Všechna pole na sebe logicky navazují a měli by tak být nejideálnějším způsobem, jak rozvinout členy prostřednictvím AIESEC zkušenosti. Jediná pole, která je možné zaměnit, jsou Leadership Role a Exchange, jelikož jsou stáže nejhlavnějším AIESEC produktem, každý člen by si ho měl vyzkoušet, tudíž bylo nutné tuto část do AIESEC Experience zapracovat, dnes často dochází i k tomu, že se pole Exchange přesouvá až za Heading for the Future.

13

2.

Struktura AIESEC AIESEC se již od svého založení drží podobné organizační struktury. I když

organizační struktura v průběhu let prošla drobnými změnami (nejnověji v tomto roce), stále si snaží udržovat funkčnost základního modelu, že organizační struktura AIESEC je velmi podobná organizačním strukturám velkých firem. Jak na lokálních, tak i národních sférách je struktura velice podobná.

2.1. MEZINÁRODNÍ VEDENÍ AIESEC (AIESEC INTERNATIONAL – AI) Obrázek č. 3: struktura mezinárodního vedení

Pramen vlastní zpracování Mezinárodní vedení je tou nejvýše postavenou instancí, od vzniku v roce 1949 sídlí v Rotterdamu v Nizozemí. Struktura se každým rokem obměňuje, ale počet členů zůstává stejný, jde o 20 členný tým, ve kterém nejvýše postavenou osobou je prezident mezinárodního AIESEC (President of AIESEC Internacional). Vedení je následně rozděleno dle tzv. regionů (Growth Networks), jedná se o šest územních celků: Asijský Pacifik, Střední a Východní Evropa, Západní Evropa a Severní Amerika, Střední východ a Severní Afrika, Ibero-Amerika, Afrika.

14

2.2. NÁRODNÍ VEDENÍ (MEMBER COMMITTE - MC) Obrázek č. 4: Struktura národního vedení

Pramen: www.myaiesec.net

Pod mezinárodním vedením se nachází vedení národní, které má stejnou strukturu jako vedení lokální pobočky, to bude vysvětleno níže. Národní vedení České Republiky sídlí v Praze, jeho členové jsou stále studenti nebo absolventi vysokých škol (max. 2 roky po ukončení studia). Vzhledem k tomu, že národní vedení udává směr všem pobočkám v daném státě, kontroluje a koordinuje jejich činnost, je zde mnohem více práce než na lokální úrovni, všichni členové zde pracují na plný úvazek a v České Republice za to dostávají finanční ohodnocení. Zde se nachází rozdíl od lokálních poboček, kde vykonávaná práce není finančně ohodnocena. Ráda bych zmínila, že plat národního vedení není podmínkou ve všech státech, kde AIESEC působí, v podstatě se jedná o jakýsi „bonus“, ten si mohou dovolit pouze státy, ve kterých AIESEC našel dobré zázemí a jeho účty se nachází ve výnosových částkách. Národní vedení kontroluje všechny činnosti lokálních poboček, každý viceprezident a prezident má svou odpovědnou osobu v národním vedení. Komunikace mezi národním a lokálním vedením probíhá nejčastěji elektronickou formou pomocí skype rozhovorů nebo emailů, dále na národních konferencích, které jsou 3x do roka a následně na funkčních meetinzích, kterých je do roka 5. Do tohoto roku byl vždy ke každé pobočce přiřazen jeden člen národního vedení jako coach, jedenkrát měsíčně osobně navštěvoval pobočku, dodával potřebné tréninky či pomáhal s řešením

15

problémů, od tohoto roku se tato činnost ruší a komunikace zůstává pouze přes funkční oblasti.

2.3

LOKÁLNÍ VEDENÍ (LOCAL COMMITTE - LC)

Obrázek č. 5: Struktura lokálního vedení

Pramen: vlastní Struktura lokálního vedení je nejdůležitější ze všech, v podstatě by se dala nazvat základním stavebním kamenem, jak jsem již zmiňovala, strukturu lokálního vedení kopíruje vedení národní. Počet členů ve vedení lokální pobočky se od tohoto roku různí, jelikož organizační struktura prošla obměnou a trochu se přizpůsobila potřebám větších a menších měst. Ve větších městech, v České Republice se jedná o Brno a Prahu, je počet členů ve vedení pobočky osm, zatímco ve všech ostatních městech, tedy i v Olomouci, se jedná o počet sedm. Samozřejmě, že ve vedení lokální pobočky, stejně jako ve vedení mezinárodním a národním stojí prezident (Local Committee President - LCP), který je obklopen týmem lidí, jejichž pozice vždy začíná slovem viceprezident a následuje oblast, kterou zastupuje. Konkrétně se jedná o viceprezidenty: 

pro finance (Local Committee Vice President Finance - LC VP F )



pro vztahy s veřejností (Local Committee Vice President Public Relations - LC VP PR)



pro vztahy se zákazníky (Local Committee Vice President Corporate Relations LC VP CR) - toto je pozice, která se v České Republice nyní objevuje už jen ve dvou výše zmíněných městech. V ostatních pobočkách tato pozice byla sloučená s prací níže uvedenou pozicí 16



pro vztahy s externím prostředím (Local Committee Vice President Incoming Exchange - LC VP ICX) - takto se pozice nazývala ještě v loňském roce, letos došlo k již zmiňované obměně a pozice LC VP ICX se rozdělila na dvě, a to na: -

viceprezident

pro

vztahy

s korporátní

sférou

(Local

Committee Vice President Incoming Exchange Corporate - LC VP ICX Corporate) -

viceprezident pro vztahy s nekorporátní sférou (Local Committee Vice President Incoming Exchange Non Corporate LC VP ICX Non Corporate)

Přičemž, jak již bylo zmiňováno, původní pozice LC VP ICX se rozdělila na dvě, to samé i práce svázaná s touto pozicí a k pozici LC VP ICX Corporate se přidružila práce LC VP CR. Dále se na pobočce ještě nachází: 

viceprezident pro řízení lidských zdrojů (Local Committee Vice President Talent Management – LC VP TM)



viceprezident pro zprostředkování zahraničních stáží pro tuzemské studenty (Local Committee Vice President Outgoing Exchange – LC VP OGX). Mezi vedením pobočky a řádovými členy se ještě nachází pozice Teamleader, každý Teamleader je odpovědný jednomu z viceprezidentů. Tato pozice je zastávána pouze v oblasti zahraničních stáží, tzn., že na pobočce se můžete setkat s:



Teamleader pro zprostředkování zahraničních stáží pro tuzemské studenty (Teamleader Outgoing Exchange – TML OGX)



Teamleader pro korporátní a nekorporátní sféru (Teamleader Incoming Exchange Corporate – TML ICX Corporate a Teamleader Incoming Exchange Non Corporate – TML ICX Non Corporate). V následující části uvedu detailní popis práce Teamleadera jakožto jediné pozice, jelikož je klíčová k ústřednímu tématu mé práce. Popis práce ostatních pozic je uveden v příloze č. 2.

17

2.4

TEAMLEADER Jak již bylo zmiňováno, pozice Teamleadera je v podstatě mezistupeň mezi

vedením pobočky a řádovým členem. Tato pozice je na pobočce velice důležitá, jelikož představitel této funkce je plně zodpovědný za všechny nováčky a od počtu nováčků se odvíjí budoucnost pobočky. Funkční období této pozice je vždy půl roku, jelikož se na pobočce snažíme řídit podle toho, jak je sestaven univerzitní rok. Práce Teamledera začíná přesně v období, kdy začíná semestr. Jeho povinností je sestavit si plán na půl roku, který zahrnuje časový plán všech úkonů potřebných k vedení týmu, jako je dodání vzdělání a tréninků, kdy by zhruba měly být podepsány smlouvy atd.

2.4.1. Popis pracovní pozice (Job Description – JD)

Následně uvedu JD této pozice. Mezi hlavní zodpovědnosti Teamledera patří marketingový výzkum a segmentace trhu, konkrétně se jedná o to, na která odvětví by se chtěl v příštích 6 měsících zaměřit, aby jeho půlroční aktivita měla nějaký smysl a ucelenou podobu. Dále se jedná o oslovování firem, schůzkování a po podepsání smlouvy následné vyhledávání zahraničních stážistů. Důležitou součástí je také Account Management všech firem, na kterých byl podepsán kontrakt o zahraničním stážistovi. Co se týče týmu, jeho povinnosti jsou stanovené na přípravu team meetingů, které probíhají jednou týdně. Kontrola všech členů týmu a jejich činností, již zmiňované zajišťování veškerého vzdělávání pro členy týmu a účast na týdenních meetinzích celé pobočky. Skrze tuto zkušenost by se měl Teamleader naučit dovednosti v oblasti vedení týmu, vylepšit si prezentační dovednosti, Time Management, organizační dovednosti, projektový management a zdokonalit prodejní schopnosti.

18

Úspěšnost každé pozice se měří takzvanými Measure of Success. Pro tuto pozici je nastavené procentuální naplnění plánu, který si sám Teamleader po konzultaci s viceprezidentem pro jeho pozici stanovil. Dále Retention Rate členů týmu a osobní zapojení do ICX procesů na pobočce. Samozřejmě, že Teamleaderem se nemůže stát každý řádový člen. První podmínkou je délka členství v AIESEC, která je stanovena minimálně na půl roku. V té době by už člen měl mít potřebné znalosti, konkrétně by měl již podrobně znát všechny AIESEC produkty, IT systémy nutné k vykonávání činnosti, pro kterou byl zvolen, a měl by znát celý prodejní proces počínaje vyhledáním kontaktu na firmu, konče Account Managementem. Před začátkem semestru projde Teamleader několika tréninky speciálně zaměřenými na vedení týmu a motivaci.

2.4.1.1.

Praxe v AIESEC

Jak již bylo výše řečeno, doba působení na této pozici je stanovena na půl roku. Já jsem byla zvolena v létě 2010 a na této pozici jsem tedy působila do ledna 2011. Za tuto dobu jsem se naučila mnohem více dovedností, než jsem si vůbec dokázala představit a prohloubila jsem si již nabyté znalosti. Hned po mém zvolení jsem se účastnila Teamleaders víkendu, kde mi bylo poskytnuto veškeré potřebné vzdělání v oblasti řízení a motivace týmu a hned po mém návratu už jsem začala pracovat na podrobném rozplánování následujícího půl roku. Věděla jsem, že do mého týmu přijde 5 nových členů, tudíž jsem musela každému vytvořit odpovídající JD a zapracovat ji do svého plánu.

2.4.1.1.1.

Nábor

Nováčci jsou nabíráni vždy v říjnu a březnu, mě osobně se týkal říjnový nábor. Výběrová řízení probíhají formou pohovoru a Assesment center. Jako budoucí vedoucí týmu jsem se účastnila všech forem výběrového řízení, abych si udělala obrázek o přihlášených a na základě toho byla schopna rozhodnout koho přijmout či nikoli. 19

Pohovor je vždy zhruba 20 minutová záležitost, kdy se uchazeče dotazujeme v jazyce českém a anglickém na důvody, proč se chce stát členem a různé situace v jeho životě. Vyhodnocení pohovoru je relativně subjektivní záležitostí a hlavní slovo má ta osoba, která pohovor vykonávala, i když je samozřejmě vedená i hmatatelná evidence.4 Hned po vykonání pohovorů se vyberou lidé, kteří mohou postoupit do dalšího kola, a to výše zmiňovaných Assessment center.

Assessment centra „Objektivní metoda, kde je skupina kandidátů na určitou pozici hodnocena na základě: 

modelových situací, které jsou blízké pracovním situacím



situací individuálních a skupinových“5 Skupina je rozdělena na uchazeče, mluvčího a pozorovatele. Funkci mluvčího a pozorovatelů vykonávají členové AIESEC, popřípadě i za účasti někoho z externího prostředí, může se jednat o psychologa, či někoho kdo má již zkušenosti s podnikáním nebo dlouhodobější praxi v oboru. Mluvčí: je jeden, uchazečům rozdává úkoly, zodpovídá jejich případné otázky a vede diskuzi. Pozorovatel: počet se odvíjí od počtu uchazečů, ale vždy to musí být minimálně polovina, než je uchazečů. Práce pozorovatele vyplývá už z jeho pojmenování, tyto osoby po celou dobu sledují max. 2 přidělené uchazeče, v průběhu toho co vykonávají nějaký úkol. Pozorovatel nemá povoleno se po celou dobu jakkoliv vyjadřovat, výjimku tvoří malá diskuze bezprostředně po vykonání úkolu, kde mají pozorovatelé možnost doptat se osob, které sledují, proč co udělali nebo neudělali atd. V průběhu celého pozorování si vedou záznamy, ty jsou vyhodnocovány po skončení Accesment center celou skupinou

4

Příloha č. 3 Ace Consulting [online] 13. 03. 2011. Dostupný z WWW: http://www.ace-consulting.cz/assessmentcenter/assessment-center-cs.asp 5

20

pozorovatelů a přenášeny do záznamového archu6. V záznamovém archu je každý uchazeč obodován a na základě toho se rozhoduje, zda bude přijat či nikoli.

2.4.1.1.2.

Local training conference (místní vzdělávací konference – LTC)

Pro nově nabrané členy jde o vůbec první větší seznámení s AIESEC jako celkem a jeho kulturou, proto je velmi důležité, aby tato konference zanechala opravdu reprezentativní dojem. Zde nováčci získávají první informace o historickém vývoji AIESEC, o jeho hodnotách, důkladně proberou AIESEC Way a spoustu dalších aspektů AIESEC kultury. Na těchto konferencích bývá zvykem, že výše zmíněné vzdělání je doručováno významnými členy. Většinou to bývá někdo ze současného nebo bývalého národního vedení nebo nějaký významný bývalý člen, který je momentálně úspěšný ve své profesi. Tato konference trvá dva dny, kde se nový členové nejprve seznamují všichni dohromady jako celek společně s budoucím vedením pobočky a následně jsou jím v prvním dnu je představovány základní informace o AIESEC. Ke konci dne se členové dozvídají v jakém týmu a odvětví budou následující půl rok působit a je jim vyhrazen krátký čas na setkání celého týmu společně s Teamleaderem, který by jim měl představit v rychlosti, jak si představuje, že následující půl rok bude probíhat a dohodnout se na dnu a čase pravidelných team meetingů, popřípadě vymyslet týmové jméno, pod kterým budou celého půl roku vystupovat. Druhý den je vzdělání více zaměřené na funkční znalosti a na produkty AIESEC, kde již členové získávají větší povědomý o tom, jak jejich práce bude vypadat a co přesně budou dělat. Jako účastníci jsou na této konferenci často také zahraniční stážisté, kteří do veškerého dění vnáší mezinárodní prvek. Cílem konference je vzdělat nováčky, namotivovat je pro nejbližších pár měsíců a ulehčit tak práci Teamleaderům, kteří se se ztrátou motivace, chuti a času budou muset vypořádávat dennodenně od tohoto okamžiku.

6

Příloha č. 4

21

2.4.1.1.3.

První meeting

První team meeting zpravidla probíhá v následujícím týdnu po konferenci, aby si Teamleader ověřil, co všechno si členové pamatují či naopak nepamatují. Nejčastěji zde probíhají první tréninky, bez kterých nemohou začít plnoprávně pracovat. Na tomto meetingu by si ještě všichni měli ujasnit, proč se vlastně do AIESEC přihlásili a co od toho očekávají, aby Teamleader měl představu o tom, s čím se na koho má zaměřit. Také není špatné zakomponovat do meetingu nějakou odlehčující aktivitu, jako jsou Personal Discovery testy. Tento test na základě dotazníku procentuálně vyhodnotí osobnostní prvky, jak by se k osobě s těmito prvky mělo chovat okolí, jaký je ideální způsob motivace atd. Osobně tento test pokládám za velice užitečný, urychlilo mi to poznávání členů mého týmu a již od prvního meetingu jsem se měla z čeho čerpat a částečně jsem věděla, jaký postup mám na koho zvolit. Důležité je, aby po skončení prvního meetingu měli všichni členové jasno v tom, co se od teď bude dít, kdo je za co zodpovědný a kdy oni sami začínají vykonávat nějakou činnost.

22

3.

Lidský kapitál v AIESEC V této kapitole podrobně popíši, co je to lidský kapitál, a následně se pokusím o

porovnání AIESEC s jinými neziskovými a ziskovými organizacemi.

3.1. LIDSKÝ KAPITÁL

Lidský kapitál je jednou ze tří podsložek intelektuálního kapitálu. Lidský kapitál je soubor znalostí a dovedností pracovníků, zatímco intelektuálním kapitálem je myšleno to, co z těchto znalostí a dovedností je užitečné pro firmu. Lidskými zdroji rozumíme lidi v pracovním procesu, kteří mají zájem pracovat na své seberealizaci ve smyslu zájmu o efektivní participaci na pracovním procesu. Jak již bylo zmíněno, lidský kapitál je pouze jednou z podsložek intelektuálního kapitálu, dalšími jsou: „Organizační kapitál (strukturální kapitál) je součástí intelektuálního kapitálu organizace. Organizační kapitál v sobě zahrnuje informace a formalizované znalosti uložené v počítačových databázích (tj. explicitní znalosti), dále existující know-how zachycené v podobě organizačních a procesních uspořádání, znalosti řešení problémů, zkrátka akumulované zkušenosti organizace, které jsou nějak uchované a užívané při běžném provozu i rozvoji organizace. Někdy se používá pojem strukturální kapitál.“ 7 Sociálním kapitálem můžeme nazvat všechny informace, výhody nebo benefity, které jsme získali nebo můžeme získat ze sítě našich sociálních kontaktů.

7

Management Mania [online] 08. 04. 2011. Dostupný z WWW: http://managementmania.com/index.php/personalistika-lidske-zdroje/42-ostatni/79-organizacni-kapital

23

3.1.1. Kapitál v AIESEC

Všichni členové AIESEC, kteří zde působí déle než půl roku, mají několik společných rysů. Především jde o mladé lidi, studenty nebo absolventy max. 2 roky po ukončení studia, lidi kteří mají zájem získat praxi již v průběhu studia a myslí na svou budoucnost a také lidi, kteří se zajímají o světové dění, dobře jazykově vybavené a se zájmem cestovat, poznávat různé kultury a ve velké míře využívající různé informační technologie. Podle různých publikací by se tento profil dal přirovnat k profilu generace Y.

3.1.1.1.

Generace „Y“ a digitální generace

Generace „Y“ Termínem Generace „Y“ jsou dnes označováni mladí lidé narozeni v 80. a 90. letech, zhruba tedy do roku 2000. Jedná se o děti generace X, jde o mladé, efektivní lidi, kteří bohatě využívají informační technologie, jsou vysoce motivování, mají zájem o cestování, o to být úspěšní a finančně zajištěni.

Digitální generace Digitální generací jsou v této práci myšleni mladí lidé, kteří efektivně vyžívají informační technologie, dnes už ne pouze k vyhledávání všeobecných informací, ale také ke sdílení konkrétních informací jak pracovních, tak i osobních. Nejčastěji je můžete identifikovat podle toho, že když nesedí u notebooku, tak jsou na internetu na mobilním telefonu, nebo využívají různých přenosných mini počítačů a nejnovějších technologií. Dnes je ve světě velký trend sociálních sítí a jejich využívání; existuje rčení, které tvrdí: „Kdo není na Facebooku, jakoby nežil.“ K těmto sítím můžeme přidat servery s virtuálními realitami, kde si každý vytvoří svého avatara a žije skrze něj, nutno podotknout, že zde může docházet k prolnutí osobního i profesního života a virtuální reality je možné využívat oběma směry. Mimo tyto sítě ale existují i servery, na kterých

24

sdílí mladí manažeři odborné informace na konkrétní problémy, nejedná se o sdílení v rámci jednoho regionu, kraje ani státu, nýbrž napříč celým světem. Digitální generace se snaží sledovat nejnovější trendy ve svých oborech, samozřejmě, že nejaktuálnější trendy jsou nejčastěji prvně k nalezení pouze v elektronické podobě, tudíž k tomu, aby se mohl někdo stát špičkou ve svém oboru, stává se automaticky příslušníkem digitální generace. Samozřejmě, že zde nejde jen o sdílení informací, ale také o samotnou práci, ta dnes již skoro všude probíhá v elektronické podobě, velice zkracuje čas, zefektivňuje práci a je mnohem jednoduší tyto informace následně s někým sdílet. Pokud jste příslušníkem digitální generace, tak jste pravděpodobně nepsali ručně dopis již pár let.

3.1.1.2.

Generace AIESEC

V AIESEC se můžeme setkat s několika typy lidí, jak již bylo výše zmíněno, často je k odhalování osobnostních charakteristik používán DISC test. Ten dokáže rozdělit člověka do určitého barevného spektra a určit dominantní a submisivní charakteristiky. Dříve byli v AIESEC studenti pouze ekonomických oborů, tudíž z větší části se jednalo o velice dominantní osobnosti, postupem času se začaly přiřazovat i jiné obory a v dnešní době není neobvyklé, že v AIESEC potkáte někoho, kdo studuje filozofii, nebo aplikovanou matematiku. Aktuální členové AIESEC jsou příslušníky jak generace „Y“, tak generace digitální. Pracovní prostředí v AIESEC se tak stalo různorodější a zajímavější. Také různé pozice mají již sestavený určitý předem daný profil, který by uchazeč měl mít. Na pozice, které se zabývají prodejem, jsou to především lidé dominantní s výraznou osobností, kteří jsou zaměřeni na výsledky a efektivitu. Pro pozice finanční jsou to typy spíše tiché a introvertní, kteří potřebují spoustu podkladů k tomu, aby se mohli pro něco rozhodnout, jsou velmi spolehliví a rozhodně nejsou impulzivní. Na pozicích talent manažera se často setkáte s lidmi, kteří jsou citliví a vnímaví vůči pocitům jiných, také jsou to často baviči a ti, co mají vždy dobrou náladu.

25

Důležité je zmínit, že tyto osobnostní charakteristiky se stále formují a přeměňují, obzvláště v AIESEC je to vidět na výsledcích z DISC testů při vstupu do AIESEC a při odchodu.

3.2. NOVÍ ČLENOVÉ Abychom mohli nové členy správně motivovat a naplnit jejich očekávání, je důležité vědět, jaké povědomí o AIESEC mezi studenty přetrvává. Proto zde uvedu výsledky z dotazníků o členství za období únor 2010 – únor 2011. Jedná se o odpovědi na otázku, „Co od AIESEC očekáváte a proč jste se přihlásili?“. Odpovědi jsem shrnula do 10 kategorií, které se v odpovědích vyskytovaly v různých podobách: Tabulka č. 1 – Očekávání uchazečů Praxe

18

Kontakty

16

Zkušenosti

15

Jazyk

12

Komunikace

9

Práce v týmu

7

Organizační dovednosti

5

Mezinárodní prostředí

3

Zážitky

2

Prezentační dovednosti

1

Pramen: vlastní zpracování

26

Graf č. 1 – Očekávání uchazečů

6%

3% 2% 1%

Praxe Kontakty

20% 8%

Zkušenosti Jazyk

10% 18%

Komunikace

Práce v týmu

14% 17%

Organizační dovednosti Mez. Prostředí Zážitky Prezentační dovednosti

Pramen: vlastní zpracování

Jak můžeme na základě výsledků z grafu poznat, nejčastějším motivem, proč se do AIESEC rozhodnou studenti přihlásit, je získání praxe, kontaktů a zkušeností. Můžu tedy konstatovat, že uchazeči nejčastěji zmiňují přesně ty faktory, přes které se snažíme mezi studenty proniknout, a přesně ty, které jim AIESEC může nabídnout. Nadále můžeme z grafu vyčíst zájem o zlepšení jazykových a komunikačních dovedností a touhu vyzkoušet si práci v týmu. Ve všech odpovědích se nevyskytovalo nic, co by AIESEC nebyl schopen nabídnout. Problémem ale je, že i přes to, že teoreticky AIESEC splňuje všechna očekávání, máme velký počet členů, kteří končí po prvním půl roku. Z grafu č. 2 můžeme vyčíst, kolik bylo nabraných členů za období únor 2010 – únor 2011, kolik z těchto členů odešlo a naopak zůstalo, kolik z členů se přesunulo na Leadership pozici a kolik jich zůstalo bez pozice.

27

3.2.1. Vývoj členů v období únor 2010 – únor 2011

Jak můžeme vidět na grafu č. 2, AIESEC za rok opustilo 24% členů, což je docela vysoké číslo, když vezmeme v úvahu, že nikdo z těchto členů od AIESEC neočekával nic, co by mu nemohlo být splněno. Graf č. 2: Vývoj členů

Pramen: vlastní zpracování

Tento trend, který se projevuje v Olomouci, se z velké míry projevuje na pobočkách v celé republice. Viceprezidenti zodpovědní za nábor a rozvoj členů se na tomto snaží stále pracovat, ale neustále dnes narážíme na nechuť mladých lidí vykonávat jakoukoliv činnost, která přesahuje jejich školní povinnosti. I když studenti ví, že škola jednou skončí a budou muset začít hledat zaměstnání, je to pro ně tak vzdálená realita, že nad tím v prvním a druhém ročníků málokdo z nich přemýšlí. Fakt, že nemají praxi a na pracovním trhu je několik tisíc uchazečů o práci s podobným profilem, jako mají oni, si začínají uvědomovat až od třetího ročníku, kde už studenti mají spoustu práce se státními zkouškami a bakalářskými, popřípadě diplomovými pracemi, takže na AIESEC už jim čas opravdu nezbývá. Jeden z největších problémů, se kterým se AIESEC Česká republika v současnosti vyrovnává, je snaha přimět mladé lidi v prvních a druhých ročnících 28

přemýšlet o budoucnosti. Osobně se domnívám, že tomuto problému by velmi pomohla i spolupráce s univerzitou. Pokud by se studentům dostalo větší informovanosti ohledně možného uplatnění na pracovním trhu na základě jejich vystudovaného oboru v kombinaci s informacemi o průměrném platu a nejčastější pozicí, kterou získá normální student ve srovnání se studentem s AIESEC zkušeností, mohl by se tento trend trochu změnit a činnost mladých lidí více zintenzivnit.

3.3. ROZVOJ ČLENŮ Jak můžeme vidět na základě grafu č. 3 z celkového počtu 15 členů, kteří v AIESEC zůstali a měli možnost získat Leadership pozici, této možnosti využilo 87%. Graf č. 3: Rozvoj členů

Pramen: vlastní zpracování

K takovýmto výsledkům často dochází na menších pobočkách, jelikož na těch velkých mají větší počet členů, takže dostat se na vedoucí pozici je mnohem složitější, jelikož je tam mnohem větší konkurence. Každopádně na základě tohoto výsledků můžeme usuzovat, že ti co v AIESEC zůstanou a překlenou, tak nejrizikovější období, kdy odchází největší počet členů, tj. první půl rok, mají opravdu zájem o rozvoj svého potenciálu, získání praxe, zkušenosti a příležitosti vést svůj vlastní tým. Všechny tyto aspekty se 29

vyskytují v grafu č. 1 ve formě očekávání. Na základě výsledků můžeme konstatovat, že přes AIESEC si každý může splnit očekávání, které si stanovil při vstupu do AIESEC, ale nemůže očekávat, že všechny si splní za prvních 6 měsíců.

30

4. Řízení lidského kapitálu AIESEC „Řízení lidských zdrojů (personální řízení) tvoří tu část podnikového řízení, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, tedy jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, podniku a spolupracovníků a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje.“ 8 Pokud chce být firma úspěšná na trhu, musí být řízení lidských zdrojů věnována velká pozornost a musí se stát jádrem celého firemního řízení. Díky správnému řízení lidských zdrojů získává podnik dynamické prostředí se spokojenými a loajálními zaměstnanci, kteří efektivně využívají své schopnosti a znalosti ve prospěch firmy, a díky tomu je jim umožňováno tyto znalosti a schopnosti dále prohlubovat a inovovat. Pro firmu je to výhoda v konkurenčním boji na pracovním trhu, pro budoucnost firmy je velice důležité, jak se prezentuje navenek a obzvláště jak se bude prezentovat skrze oddělení Human Resources před novými potencionálními zaměstnanci. V dnešní době musí mít manažer široké znalosti o potřebách firmy, musí být schopen určit, jaký člověk je vhodný pro různé pozice, i když on sám nikdy nic takového nedělal. Manažer musí oplývat znalostmi, jak z odborné sféry, tak ze sféry psychologické, aby byl schopen určit, jaké osobnostní charakteristiky by dotyčná osoba měla mít. Měl by mít perfektní prezentační a organizační dovednosti, v dnešní době jsou úspěšní HR manažeři, také perfektními řečníky a motivátory, pro tuto pozici by měl být člověk velmi flexibilní, extrovertní, nutností je také, aby pravidelně sledoval pracovní trh a jeho změny, a pružně se přizpůsoboval poptávce na již zmíněném pracovním trhu. „O vedení lze mluvit jedině tehdy, umožňuj-li manažer lidem pracovat důstojně, smysluplně a zodpovědně, když jim poskytuje prostor pro seberealizaci a vědomí důležitosti jejich práce.“9

8 9

Koubek J.; Řízení lidských zdrojů – základy moderní personalistiky, Management Press, Praha, 1998, str. 11 Mládková L., Jedinák P. a kol.; Management, nakladatelství Aleš Čeněk, Plzeň, 2009, str. 70

31

Obrázek č. 6: Lidský potenciál – požadavky na manažera

Umět:………. odpovídající znalosti a dovednosti (schopnosti) + vyspělost (zralost = schopnosti plnit své poslání, svěřené úkoly a nést důsledky svých rozhodnutí a činů. Moci:………. mít možnost uplatnit kompetence (delegování odpovědnosti a pravomocí). Chtít:………. být motivován zvyšovat a uplatňovat kompetenci (důvěra, firemní kultura, motivační systém).

Pramen: [Mládková, str. 71]

4.1. ÚKOLY ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Nejzákladnějším pojetím je, aby řízení lidských zdrojů sloužilo k zvyšování výkonnosti firmy a aby se tato výkonnost neustále zvyšovala. Výkonnost firem se zvyšuje na základě toho, jak se zvyšuje kvalita řízení lidských zdrojů, čím vyšší tato kvalita je a čím lépe dokáže využít potenciálu svých pracovníků, tím dosahuje vyšší výkonnosti a také lepší pozice na trhu. Samozřejmě lepší výkonnost nezávisí pouze na efektivním řízení lidských zdrojů, ale také na efektivním řízení ostatních zdrojů, jako jsou zdroje materiální, finanční a informační. Synchronizací těchto 4 zdrojů se podnik stává opravdu velmi výkonným. Ráda bych uvedla trochu obecné teorie, jelikož níže bude srovnání s aplikací této teorie přímo v organizaci AIESEC.

32

Hlavními úkoly řízení lidských zdrojů je: a) Zařazení správného člověka na správné místo - je velice důležité, aby na každé pozici byl člověk, který již má znalosti a schopnosti pro to, aby mohl vykonávat činnost, která je k jeho pozici potřebná či oplýval schopnostmi doučit se tyto znalosti ve velmi krátkém čase. Také je velice důležité, aby lidé na pozicích, kde je potřeba flexibilita, byli opravdu flexibilní a ochotni se pružně přizpůsobovat tomu, jak se jejich pozice vyvíjí hlavně v oblastech znalostí. b) Optimální využívání pracovních míst – každé pracovní místo je omezeno nějakou pracovní dobou, což znamená, že musíme efektivně využít tuto pracovní dobu vzhledem k požadavkům pozice. Zde je velmi podstatné uvědomit si, jaké má pracovník schopnosti a zda jsou postačující pro tuto pozici, jakmile budeme schopni odhadnout na základě schopností ideální pracovní pozici, která bude dál pracovníka rozvíjet a jeho práce bude stále efektivní, bude naše řízení lidských zdrojů na dobré cestě ke zlepšení výkonnosti firmy. c) Personální a sociální rozvoj pracovníků – jak již bylo zmiňováno, na pracovišti musí být příjemná atmosféra, aby se pracovníci cítili motivovaní a měli uspokojení ze své práce. Toto uspokojení je také velmi závislé na tom, jak moc se pracovník ve své práci dokáže realizovat, jestli mu je dán dostatečný prostor pro jeho kreativní nápady, je mu zvyšována kvalifikace, v ideálním případě by mělo dojít „ke ztotožnění individuálních a podnikových zájmů i k uspokojování a rozvíjení materiálních a nemateriálních sociálních potřeb pracovníků.“10 d) Dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv a vytváření dobré zaměstnavatelské pověstí organizace – jak již bylo zmiňováno, pro firmu by měla být jedna z priorit, také to jakou má pověst jako zaměstnavatel – v dnešní době je velmi populární používat slovo „positioning“. Firma by si měla být vědoma toho jaký positioning má na pracovním trhu a zda je spokojená s tím, jak je vnímána externím prostředím na základě pracovních nabídek poskytovaného pracovní prostředí a spoluprácí se zaměstnanci.

10

Koubek J.; Řízení lidských zdrojů – základy moderní personalistiky, Management Press, Praha, 1998, str. 15

33

Aby tyto úkoly mohli být plněny, HR manažeři by měli: 1) analyzovat pracovního místa, tak aby byli schopni na základě specifických potřeb firmy zjistit, jaké dovednosti a schopnosti musí pracovník na tuto pozici mít 2) umět předpovídat potřebu pracovních sil 3) zrealizovat plány vedoucí k zaplnění těchto pracovních míst, provádět průzkumy na pracovním trhu a zjišťovat nejnovější trendy 4) získávat pracovníky, kteří mají potřebné schopnosti a znalosti 5) efektivně pracovníky rozmístit na základě jejich schopností a znalostí 6) neustále vzdělávat pracovníky na základě nových trendů, zvyšovat jejich kvalifikaci a učinit je tak flexibilními 7) uplatňovat takové systémy hodnocení pracovníků, které budou odpovídat jejich odvedené práci, kvalifikaci a jejich pracovnímu postoji 8) vytvořit motivační a odměňovací systémy 9) efektivní komunikační systémy mezi pracovníky 10) kvalitní informační systém

4.2.

PRAXE V AIESEC

AIESEC jakožto dynamická organizace se snaží řídit nejnovějšími trendy v oblasti řízení lidských zdrojů. I když všechny procesy jsou do jisté míry řízeny AI, realita v různých zemích se může lišit na základě toho, co je pro kterou zemi typické jak kulturně, tak národnostně, proto mezinárodní vedení nechává v tomto směru dosti volnou ruku národním vedením, potažmo vedení na lokálních úrovních. Konkrétně v České republice se snažíme řídit podle nejnovějších trendů často přejatých ze Spojených států amerických, a to hlavně za pomoci našich partnerů, kterými jsou různé Coachignové společnosti a personální agentury. V podstatě můžeme říci, že AIESEC kopíruje řízení lidských zdrojů velkých úspěšných společností, ale nejedná se o 34

nějaký konkrétní případ. Snažíme se vybrat to nejefektivnější a aplikovat to na lokálních úrovních, samozřejmě zde hraje velkou roli to, že jsme studentská nezisková organizace, takže třeba systém odměňování pracovníků je u nás velmi specifický. I když jsme velice specifická organizace, teorie se na nás projevuje velmi podobně, jako v kterékoli jiné velké společnosti: a) Zařazení správného člověka na správné místo – toto se v AIESEC zjišťuje zaprvé pomocí interwiev, kde jsou přímo dotazování na to, v jaké oblasti by se raději realizovali. Následně na to se tyto předchozí rozhodnutí ověřují na základě výsledků z Assessment center, pokud je někdo nespokojen s tím, do jakého týmu byl přidělen, není problém jeho pracovní pozici změnit i po delší době může přejít do jiného týmu, ale moc často se to nestává. b) Optimální využívání pracovních míst – v organizaci jako je AIESEC, se lidé na pozicích mění v pravidelných intervalech, aby tato zkušenost byla umožněna co největšímu počtu studentů. Čím více členů na pobočce je, tím optimálněji jsou pracovní místa využívána, jelikož se o svou práci podělí a práce samotná, je tak kvalitněji odvedena. c) Personální a sociální rozvoj pracovníků - jak již bylo zmiňováno, každá pozice je omezena nějakou dobou, takže každý má příležitost tohoto využít a personálně se rozvíjet. Co se týká sociálního rozvoje, členům je neustále zvyšována kvalifikace a k jejich teoretickým poznatkům, které získali ve školách je dodávána praxe, ta by jim měla zajistit lepší uplatnění na trhu práce. d) Dodržování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv a vytváření dobré zaměstnavatelské pověstí organizace – jelikož má AIESEC status organizace a ne společnosti, se členy nejsou uzavírány pracovní smlouvy, „AIESEC nediskriminuje podle barvy pleti, rasy, pohlaví, sexuální orientace, víry, etnického nebo sociální původu“11, tudíž se plně řídí lidskými právy. Organizace AIESEC si velice zakládá na dobrém positioningu jak mezi studenty, tak mezi korporátní sférou, AIESEC Česká republika má uzavřeno několik desítek partnerství s velkými českými firmami, tak i se studentskými organizacemi. Práci HR manažerů zde částečně vykonává VP TM a Teamleadeři.

11

AIESEC [online] 27. 03. 2011. Dostupný z WWW: http://aiesec.cz/o-nas/nase-vize-a-hodnoty/

35

1) Analyzovat pracovní místa tak, aby byli schopni na základě specifických potřeb firmy zjistit, jaké dovednosti a schopnosti musí pracovník na tuto pozici mít – v tomto se VP TM řídí zkušeností, součástí každé pozice je i ideální profil člena, podle schopností a znalostí, které určitá pozice vyžaduje, je schopno vedení pobočky vybrat nejlepší z uchazečů. 2) Umět předpovídat potřebu pracovních sil – podle toho, jak se pobočka vyvíjí, se mění i počet a potřeba pracovních sil. Malé pobočky se často inspirují těmi většími a kopírují jejich rozvrstvenou organizační strukturu. 3) Zrealizovat plány vedoucí k zaplnění těchto pracovních míst, provádět průzkumy na pracovním trhu a zjišťovat nejnovější trendy – nábory na členy probíhají vždy 2x do roka na všech pobočkách v České Republice v podobných termínech. Jak bylo výše zmíněno, mění se pouze počet členů, které je potřeba nabrat, cílovými skupinami jsou nejčastěji studenti prvních a druhých ročníků, na základě odezvy na infomeetinzích, které jsou pořádané pro zájemce o členství, zjišťujeme jaký je na které fakultě zájem a dle toho pak víme, na co se více zaměřit. 4) Získávat pracovníky, kteří mají potřebné schopnosti a znalosti, AIESEC je zde proto, aby mladé lidi rozvíjel a poskytoval jim praxi a nové znalosti. Členi jsou tedy vybírání hlavně na základě jejich schopností, ze zkušeností víme, jaký by měl být člověk na různých pozicích a jaké předpoklady by měl mít pro práci v různých oblastech AIESEC. Může se zdát, že toto posouzení je velice subjektivní, ale vždy jde o všeobecnou shodu mezi všemi účastníky Assessment center, hlavní slovo má zde samozřejmě Teamleader. 5) Efektivně pracovníky rozmístit na základě jejich schopností a znalostí – všichni členové prochází AIESEC Experience a na základě jejich preferencí jsou rozdělovány do různých týmů. Pokud má člen zájem, může sám kandidovat na vyšší pozici a sám si určit cestu, kterou by se chtěl ubírat. VP TM by měl mít přehled o tom, jaké členy na pobočce má a kam by chtěli dále směřovat, mezi jeho práci a práci Teamleadera také patři členy v jejich rozhodnutí podpořit a co nejvíce je namotivovat. 6) Neustále vzdělávat pracovníky na základě nových trendů, zvyšovat jejich kvalifikaci a učinit je tak flexibilními – všichni členové procházejí neustálým procesem tréninků a vzdělávání, jejich kvalifikace se zvyšuje už jenom tím, že oni sami se rozhodli dělat něco navíc v průběhu svého studia. Díky tomu, že členové AIESEC jsou opravdu vytíženi a za celou svou AIESEC kariéru projdou různými pozicemi, stávají se velice flexibilními tím, 36

že jsou neustále v kontaktu s mezinárodním prostředím, stávají se flexibilními v užívání jazyků, popřípadě i budoucího možného místa bydliště v rámci celého světa. 7) Uplatňovat takové systémy hodnocení pracovníků, které budou odpovídat jejich odvedené práci, kvalifikaci a jejich pracovnímu postoji – této problematice bude věnován větší prostor v podkapitole „motivace členů“. 8) Vytvořit motivační a odměňovací systémy – tento bod bude také podrobně vysvětlen v podkapitole „motivace členů“ 9) Efektivní komunikační systémy mezi pracovníky – na tomto se v AIESEC stále pracuje a snažíme se o neustálé zdokonalení. Vzhledem k tomu, že každá funkce má omezené období, spousta informací se ztrácí a odchází s bývalými členy. Jsou již vytvořeny databáze, které tyto informace shromažďují na celosvětové úrovni. Co se týče komunikace na lokální úrovni, ta většinou probíhá bez problémů, samozřejmě pokud se dodržují základní etická pravidla slušného chování. Celá pobočka se schází jednou týdně, tudíž všichni možnost promluvit si s kýmkoliv a jednotlivé týmy mají setkání také jednou týdně, na obou akcích je pro každého člena povinná účast minimálně v 70 %. Ohledně komunikace mimopobočkové a národní, k tomuto účelů slouží konference a funkční meetingy jednotlivých oblastí, na obou akcích je účast povinná, také minimálně 70%. Na úrovni mezistátní fungují konference a elektronická komunikace. 10) Vést a uchovávat veškerou administrativu týkající se jednotlivých pracovníků, zajišťovat analýzy, statistiky a dělat průzkumy mezi zaměstnanci – veškerá administrativa je pečlivě uchovávána, vždy je rozdělena pod jednotlivé funkční oblasti a jejich viceprezidenti jsou za tuto archivaci zodpovědní. Částečná dokumentace je k nalezení i v elektronické podobě, průzkumy mezi členy jsou velmi častou metodou zjišťování zpětné reakce na veškeré dění, a to jak lokálně, tak národně. Pro tuto akci je nejčastěji používáno slovo „feedback“, feedbacky jsou vždy zaznamenávány a předávány zodpovědné osobě, na základě těchto záznamů probíhá zlepšení a inovace.

37

4.3.

SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ, HODNOCENÍ A MOTIVACE

V této kapitole rozvedu, v čem je AIESEC zásadně odlišný od ostatních společností v oblasti řízení lidských zdrojů, jak vypadají obecně platné normy pro hodnocení, odměňování a motivaci v ziskovém sektoru a jakými způsoby se to nahrazuje v AIESEC a jiných neziskových organizacích. Dle mého názoru totiž, centrálním bodem řízení lidských zdrojů v AIESEC je motivace a odměňování, proto této problematice věnuji velkou pozornost. AIESEC zde uvádím jako samostatnou podkapitolu, protože se nejedná o ziskový sektor a mezi neziskové organizace se také úplně zařadit nedá. Je ojedinělý, jak svou strukturou, řízením, tak i motivací členů, i když ta se bude ve veliké části podobat systému motivace v neziskovém sektoru.

4.3.1. Odměňování .“Odměňování v moderním řízení lidských zdrojů neznamená pouze mzdu nebo plat, popřípadě jiné formy peněžní odměny, které poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci jako kompenzaci za vykonávanou práci. Moderní pojetí odměňování je mnohem širší. Zahrnuje povýšení, formální uznání (pochvaly) a také zaměstnanecké výhody (zpravidla nepeněžní) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci nezávisle na jeho pracovním výkonu, pouze z titulu pracovního poměru.“ 12

4.3.1.1.

Ziskový sektor

„Ziskový (tržní) sektor je ta část národního hospodářství, která je financována z prostředků získaných subjekty ziskového sektoru z prodeje statků, které buď produkují, nebo distribuují a to za tržní cenu, která se na trhu vytváří na základě vztahu nabídky a

12

Koubek J.; Řízení lidských zdrojů, Management Press, Praha 2001, str. 236

38

poptávky. Cílovou funkcí ziskového sektoru a tudíž i organizací, které v jeho rámci fungují (podnikají) je zisk.“13 Mzda se převážně skládá s fixní a pohyblivé části, která je závislá na určitých parametrech stanovených společností. Právě pohyblivá část mzdy neboli prémie mohou být velikým motivačním faktorem ve firmě, k tomu se váže otázka, zda tuto mzdu zveřejňovat či nikoli, pro obě možnosti existuje spoustu názorů jak pro tak proti. Na jednu stranu by zveřejnění mohlo působit jako motivační faktor pro ostatní pracovníky, kteří by chtěli dosáhnout stejné finanční odměny, jako jejich úspěšnější kolegové na druhou stranu to může působit jako faktor, který spustí pocity jako závist, vztek a agresi vůči ostatním.

4.3.1.2.

Neziskový sektor

„Neziskový (netržní) sektor je ta část národního hospodářství, ve které subjekty v ní fungující a produkující statky získávají prostředky pro svoji činnost cestou tak zvaných přerozdělovacích procesů, jejichž principy jsou podrobně popsány a zkoumány prostřednictvím veřejných financí. Cílovou funkcí neziskového sektoru není zisk ve finančním vyjádření, ale přímé dosažení užitku, který má zpravidla podobu veřejné služby. V této skutečnosti spočívá základní ekonomické specifikum neziskových organizací, které s sebou nese řadu předností, ale i řadu problémů, …“14 Systémy odměňování jsou stanoveny na základě typologie neziskových organizací: 

Organizace s globálním posláním vzájemné prospěšnosti – stanovuje svůj vlastní systém odměňování, většina členů zde pracuje nezištně a vykonávají svou činnost bez možnosti jakékoliv finanční odměny.



Organizace s globálním posláním veřejně prospěšné činnosti - tento typ organizace často čerpá finanční prostředky z veřejných rozpočtů, jejich systém odměňování je stanoven v legislativě. U některých typů je možnost finanční odměny striktně zakázána u některých povolena.

13 14

Rektořík J. a kol., ORGANIZACE NEZISKOVÉHO SEKTORU, EKOPRESS, s.r.o., Praha, 2010, str. 14 Tamtéž, str. 236

39



Obecně prospěšné organizace, nadace, společnosti, nadační fondy,…. - zde o odměňování rozhoduje příslušný správní orgán, toto rozhodnutí je stanoveno a ukotveno v zákoně. Výše odměn je závislá na organizaci a jejich finančních možnostech. „Odměňování za práci, odměna za pracovní pohotovost a srážky z příjmů z pracovněprávního vztahu u neziskových organizací veřejné správy a veřejného sektoru se řídí ustanovením Hlavy l. části šesté zákona č. 262/2006 Sb., zákoník práce a související ustanovení občanského zákoníku.“15

4.3.1.3.

AIESEC

Jelikož AIESEC je specifická nezisková organizace, jakákoliv možnost finanční odměny na lokálních úrovních je zde vyloučena. Osobně tento fakt hodnotím, jako jeden z hlavních důvodů, proč není v AIESEC více členů. Na druhou stranu se tento fakt snažíme vyvážit tím, že opravdu efektivní členy, za kterými jsou vidět výsledky a snaha, se snažíme posílat na mezinárodní konference, sami mají možnost přihlásit se do různých organizačních týmů, které organizují jak národní, tak mezinárodní konference. Nadále je zde možnost vyjet na pobočky AIESEC do zahraničí a obohatit je vlastními zkušenostmi. Co se týká nováčků, tak pro ty je jednou z hlavních odměn účast na národních konferencích, kde mají možnost tréninků od největších firem na českém trhu, komunikaci s vysoko postavenými manažery a získání spousty nových kontaktů.

4.3.2. Hodnocení

Termín hodnocení je zde používán jako hodnocení pracovníků a jejich výkonu. Jde o jeden z velmi silných motivačních faktorů, je to velice efektivní metoda řízení pracovních výkonů. Hodnocení má význam jak pro společnosti, manažera, tak pro pracovníka.

15

Rektořík J. a kol., ORGANIZACE NEZISKOVÉHO SEKTORU, EKOPRESS, s.r.o., Praha, 2010, str. 125

40

4.3.2.1.

Ziskový sektor

Společnosti by se měly řídit nejnovějšími trendy v hodnocení pracovníků, jelikož jde o obor, který se neustále vyvíjí. Podle nynějších trendů můžeme rozlišit 5 úrovní hodnocení výkonu: 

Každodenní styk: jedná se o styk mezi vedoucím a jeho pracovníky, v podstatě jde o běžné každodenní hodnocení v průběhu pracovního výkonu. V rámci koučování by si měl manažer uvědomovat, že v průběhu každodenního styku se zaměstnanci by měl sdělovat pracovníkům názor na kvalitu práce.



Hodnocení při dosažení výsledku: používáno při zakončení dlouhodobých činností



Finanční hodnocení: pravidelné stanovení mzdy



Systematické hodnocení: nejčastěji ve formě hodnotícího pohovoru, prováděno čtvrtletně až ročně.



Hodnocení v 360: zpětná vazba, která pracuje jak s názory nadřízených, tak s názory podřízených a kolegů na stejné úrovni, jde o anonymní hodnocení, vyhodnocováno odbornou agenturou, která předává hodnocenému celkový výsledek. Je nutné sestavit si také kritéria hodnocení, existují tři základní typy kritérií:



Ukazatele



Plnění úkolů



Osobní kvalita Nejlepším způsobem, jak tyto kritéria uplatnit, je použít je v systematickém postupu hodnocení pracovníků. Jako první by mělo v postupu hodnocení figurovat zadání úkolu pracovníkovi spolu se způsobem jeho splnění. Nadále splňování zadaného úkolu, po splnění úkolu by měla následovat výzva k hodnocení popřípadě i příprava hodnocení. Jedná se o vzájemnou dohodu mezi manažerem a pracovníkem na termínu a místě, kde bude hodnocení probíhat, popřípadě předání standardizovaného formuláře. Posledním krokem bude hodnotící pohovor, který probíhá mezi manažerem a pracovníkem, při tomto

41

pohovoru manažer zjišťuje spokojenost pracovníka, jestli se jeho pracovní cíle shodují s cíli společnosti a na konci pohovoru jsou stanoveny cíle pro nové období. Hodnotící pohovor musí být veden podle určitých pravidel, mezi které patří připravenost obou stran, klidná místnost, kde bude pohovor vykonáván, uznání pozitivních výsledků, zmínění negativních zkušeností, hodnocení konkrétních faktů, nesrovnáváme pracovníky mezi s sebou, hodnotíme celé sledované období, na konci stanovíme další kroky a nové cíle. Je důležité, aby si manažer uvědomoval důležitost hodnocení, obzvláště hodnotícího pohovoru, jelikož se tento faktor nadále promítá v motivaci pracovníků.

4.3.2.2.

Neziskový sektor

I v neziskovém sektoru by měl alespoň jednou do roka proběhnout hodnotící pohovor s pracovníky. V hodnotícím pohovoru by se mělo taktéž probrat soulad s cíly pracovníka a organizace a vytvoření konkrétního kariérního plánu na další období. V hodnocení pracovníka v neziskových organizacích je velice důležitá efektivní zpětná vazba, která by měla být:  „Nápomocná – spíše racionální, rozhodně bez negativních emocí;  konkrétní – zaměřená zejména na výkon nebo chování osoby, má se vztahovat k aktivitě, specifickému ději nebo události;  popisná - nehodnotí, popisuje skutečnost, činy a jejich důsledky;  rychlá – pohotově, ideálně bezprostředně po dané události oceňuje, řeší neuspokojivé chování, reaguje na situaci;  častá – je třeba poskytovat zpětnou vazbu opakovaně, často, aby si lidé zvykli, že je pravidelným projevem manažera;  pracovně zaměřená – řeší především pracovní chování, úlohy a aktivity, „širší projevy osobnosti raději vynechte;  předávaná „za sebe“ – v „já“ modelu, je přímou reflexí manažera, nikoliv týmu nebo (a to je úplně nejhůř!) z doslechu; 42

 jasná – srozumitelná, s dostatečnými informacemi, aby si pracovník mohl věc ověřit, mohl si uvědomit své chování a vytvořit si závěry.“16

4.3.2.3.

AIESEC

Hodnocení pracovníků probíhá na všech úrovních jak formálně, tak neformálně. Formální hodnocení je pevně stanovené a dodržované, zatímco neformální hodnocení je záležitostí konkrétních týmů a poboček, často používané nárazově za činnosti, které jsou vykonávané jakoby dodatkově k činnostem ostatním. V AIESEC se může jednat např. o pořádání akcí pro nově přijeté stážisty. Lokální úroveň Hodnocení nejčastěji probíhá ve formě vyhodnocení předem stanoveného plánu jednotlivých týmů. Plány jsou sestavovány pro celou pobočku jednou ročně a Teamleadeři si podle pobočkového plánu sestavují plán pro svůj team jednou za půl roku. Je to výsledek, který je nejměřitelnější a nejlépe vyhodnocovatelný. Samozřejmě, že v průběhu roku se týmy mohou věnovat i organizaci různých akcí, které nejsou v plánech zahrnuty, podle úspěšnosti a vynaložené snahy se dají hodnotit i další aspekty této práce. Sami Teamleadeři zadávají členům svého týmu jednotlivé úkoly, může to být pověření nějakou činností jako vedení team meetingu nebo zorganizování teambuildingu. Často jsou členové vyhodnocováni týdně ve formě akce „Star of the Week“ před celou pobočkou, na základě rozhovoru s Teamleadery a aktuálních výkonů. Aby bylo stále vidět, že o nové členy projevujeme zájem, a přikládáme důraz na to, čemu se věnují. Národní úroveň Hodnoceny jsou samozřejmě i pobočky jako celek. Nejčastěji se jedná o výsledky celé pobočky v různých akcích vyhlášených národním vedením, nadále ve výsledcích dosažených za jednotlivé funkční oblasti a vyhlášení nejlepší pobočky. Tyto vyhlášení probíhají jednou ročně na národní konferenci. Pro pobočky je výhra v těchto soutěžích velice prestižní záležitostí, jelikož na národních konferencích jsou přítomni HR manažeři firem, které jsou hlavními partnery AIESEC a ty si i na základě takovýchto soutěží vybírají potencionální kandidáty na zaměstnance.

16

Šedivý M., Medlíková O.; Úspěšná nezisková organizace, Grada Publishing, a. s., Praha, 2009, str. 96

43

Mezinárodní úroveň Zde se už nejedná o vyhlašování nějakých soutěží, ale spíš následování vize. Doteď celý svět následoval vizi 2012, tento rok byla již sestavena vize 2015 a začínají přípravy na její plnění. Na základě každé současné vize se sestavují žebříčky zemí od nejlepších po nejhorší. Členové národních vedení se setkávají na různých mezinárodních konferencích, kde jsou tyto výsledky zveřejňovány a i na těchto konferencích jsou často přítomni největší mezinárodní partneři, tudíž situace je velmi podobná té na konferencích národních.

4.3.3. Motivace

„Motivace je stav, který aktivizuje chování a dává mu směr. Subjektivně je vnímán jako vědomá touha.“17 Pojem motivace navazuje na pojmy motiv a stimul. Motiv je vnitřní touha, která má vliv na chování a jednání člověka. Je to to proč člověk něco dělá, dalo by se říci, že jde o příčinu. Naopak stimul je vnější podnět, který toto chování podněcuje. Správný manažer by samozřejmě měl vědět, co motivuje členy jeho týmu, motivace je velice individuální záležitostí a je vázána k osobnostním charakterům člověka. To znamená, že to co motivuje jednoho, nemusí motivovat druhého, proto je velice nutné, aby manažer byl schopen rozlišit mezi druhy motivace a správně je aplikovat na správné typy osobností. Jelikož, pokud jsou lidé demotivováni, nedosahují takových výsledků, kterých dosahovat mohou. Poznat motivovaného člověka od demotivovaného není tak obtížné, demotivovaní lidé se často projevují sníženým pracovním výkonem, nedodržování pravidel, pozdní příchody, zvýšený stres, laxnost. Zatímco lidé motivovaní mají vysoký pracovní výkon, jsou psychicky vyrovnáni, chodí včas, vše se snaží plnit před stanovenými termíny, jsou často tvůrčí a mají spoustu nových nápadů. Motivace je v dnešní době velmi populární téma, existuje několik motivačních koncepcí a teorií, jelikož cílem mé práce není motivace samotná, uvedu zde detailně pouze ve zkratce motivační koncepce a nejznámější motivační teorii od Abrahama Maslowa.

17

Atkinson R. L.; Psychologie, Portál, Praha, 2003, str. 358

44

Motivační koncepce Od začátku dvacátého století, kdy se začalo téma motivace rozvíjet, se vyvinuly 4 koncepce. Koncepce racionálně ekonomického chování člověka (začátek 20. st.) 

profil pracovníka: pasivní, motivovaný ekonomickými stimuly, přirozená nechuť k práci



řešení: neustálá kontrola pracovníka Koncepce sociálního člověka (20. léta 20. st.)



profil pracovníka: je motivován psychologickými a sociálními stimuly



řešení: větší důraz na sociální a psychologické potřeby než na potřeby fyzické Koncepce uspokojování potřeb (20. léta 20. st.)



profil pracovníka: řídí se pouze podle uspokojování svých potřeb



řešení: manažer musí znát individuální potřeby svých pracovníků a podle nich se řídit Koncepce komplexního člověka (současnost)



profil pracovníka: mnohostrannost, jedinečnost, má vlastní jasné představy



řešení: manažer musí klást velký důraz na komunikaci, pracovní prostředí, umožnění osobního rozvoje

Hierarchie potřeb Abrahama Maslowa Jedná se o nepochybně jednu z nejznámějších teorií potřeb. Maslow rozdělil lidské potřeby do 5 kategorií (viz obr. -). Celá myšlenka tkví v tom, že potřeby je nutné uspokojovat od těch nejzákladnějších, jakmile nejsou uspokojeny, základní potřeby není možné uspokojit potřeby vyšší.

45

Obrázek č. 7: Maslowova pyramida potřeb

Pramen: http://blog.idnes.cz/blog/4844/169512/pyramida.png

Potřeby, které spadají do prvních čtyř úrovní hierarchie, Maslow souhrnně označuje jako nedostatkové - fungují na principu udržování vnitřní tělesné nebo psychické rovnováhy. Fyziologické potřeby Jde o nejnižší a nejzákladnější potřebu každé lidské bytosti, jde o fyziologické potřeby, které jsou nutné k přežití, tzn. jídlo, pití, spánek, vyměšování, sex…

Potřeba jistoty a bezpečí Tato potřeba je naplněna pokud se jedinec nenachází v nebezpečném nebo nepřátelském prostředí, tzn., že pociťuje jistota, stabilitu, spolehlivost, osvobození od strachu, úzkosti či chaosu, potřeba struktury, pořádku, zákona, mezí, silného ochránce,…

46

Potřeba lásky a náklonnosti Lidé se od přírody shlukují do skupin a společenství, nejsou zvyklý na to nikam nepatřit a žít zcela osamoceně bez jakékoliv sociální příslušnosti, proto je nutné, aby člověk pociťoval to, že někam patří. Potřeba uznání Obzvláště v dnešním moderním světě, spousta lidí touží po tom být úspěšný, proto je potřeba dosažení úspěšného výkonu a potřeba prestiže velice podstatným předposledním stupínkem. Potřeba seberealizace Tendence člověka uskutečnit své možnosti, potřeby vědění, porozumění a estetické potřeby. Uspokojováním této potřeby se její intenzita zvyšuje. Skrze ní se realizují hodnoty bytí (láska, dobrota, hravost, pravda, soběstačnost).

4.3.3.1.

Ziskový sektor

Mohlo by se zdát, že největší motivací v ziskovém sektoru bude finanční odměna, ale podle Gallup Organization, která zanalyzovala data za 25 let, se vyfiltrovalo 12 nejzákladnějších motivačních faktorů. Je nutné podotknout, že výzkum byl prováděn mezi pracovníky, kteří netrpěli nedostatečným finančním ohodnocením. Všech 12 faktorů je seřazeno na podobném principu jako Maslowova hierarchie potřeb, bez splnění níže postavených faktorů je zbytečné pracovníkům nabízet ty výše postavené. Jen pro zajímavost uvádím 4 nejvýše postavené faktory. 

Pracovník má možnost učit se a růst



V posledních 6 měsících byl s pracovníkem konzultován pokrok, kterého ve své práci dosáhl



Pracovník má na pracovišti dobrého přítele



Kolegové pracovníka odvádějí svou práci kvalitně

47

Na těchto 4 faktorech je vidět, že se opravdu bude jednat o někoho, kdo nemá potřebu řešit existenční problémy a finančně je zajištěn. Samozřejmě, pokud by se tento výzkum prováděl ve společnostech, kde se pracovníci domnívají, že jejich práce není dostatečně finančně ohodnocena, výsledky by vypadaly zcela určitě jinak. Je ale nutné, aby si manažeři uvědomili, že v dnešní době pracovníci na vyšších pozicích netouží už jen po kvalitním finančním ohodnocení, ale také po seberozvoji a o zájem ze strany zaměstnavatele, je možné, že pokud si toto manažer neuvědomí, pracovníci mu budou odcházet, někam kde je finančně ohodnotí i méně, ale ostatní jejich potřeby tam budou naplněny.

4.3.3.2.

Neziskový sektor

V neziskovém sektoru odpadá při motivaci starost o finanční prostředky, na druhou stranu o to to může být těžší a je potřeba tento významný faktor nahradit něčím jiným. Často členové neziskových organizací pracují, jelikož ve své práci vidí hlubší smysl. Může se jednat o záchranu deštného pralesa, vybírání příspěvků pro nevidomé, pomáhání lidem s různými tělesným i mentálním postižením, zachování památek,... Tito lidé často svou práci pro neziskové organizace vykonávají nezištně za dobrým pocitem, který z této práce mají. Ale i zde je nutné členy motivovat, jelikož dobrý pocit není vše a i ten může přejít, pro je potřeba projevovat o členy v organizaci zájem. Jako motivační faktory mohou působit například záležitosti jako estetické vyřešení pracovního prostředí a tím i zpříjemnění pracovní atmosféry, zapůjčení techniky, úprava pracovního režimu, dobré mezilidské vztahy, Teambuildingy, pevně a srozumitelně stanovené pracovní pravidla, správně provedené hodnocení práce, prostor pro zpětnou vazbu od pracovníků, formální i neformální pochvaly, možnost kariérního růstu, vzdělávání, účast na řízení organizace, stanovení cílu jak osobních tak firemních,… V neziskových organizacích je velice důležité, aby se manažer zaměřil na osobní rozvoj pracovníka.

48

„Osobní rozvoj člověka postupuje v určité logice a té by měla organizace vycházet vstříc – posilovat motivaci lidí, aby se dále vzdělávali, pracovali na sobě a aby si osvojovali dobré návyky.“18 Obrázek č. 8 – Cyklus rozvoje zaměstnanců

Pramen: [Šedivý, Medlíková, str. 100]

4.3.3.3.

AIESEC

AIESEC bych přirovnala ke kombinaci neziskové a ziskové organizace, z mého pohledu se jedná o něco mezi, proto i motivace pro tuto organizaci bude specifická. V AIESEC se hodně pracuje s rozvojem vlastního potenciálu, získáním praxe, zkušeností a kontaktem s mezinárodním prostředím. Při nástupu a po první konferenci jsou členové velmi namotivováni a velice výkonní, přicházejí s vlastními nápady a jsou velmi kreativní. Bohužel tato motivace velice rychle upadá a je potřeba ji nahradit něčím jiným. Motivace na pobočkách v České Republice nejčastěji probíhá osobními hodnotícími pohovory s teamleadery nebo talent manažerem, při kterých se zjišťuje aktuální spokojenost člena, jeho nové potřeby a plány do budoucna. Tyto hodnotící pohovory jsou provozovány 2x za půl roku. První po 2

18

Šedivý M., Medlíková O.,; Úspěšná nezisková organizace, Grada Publishing, a. s., Praha, 2009, str. 98

49

měsících činnosti, kdy přichází uvědomění, že už nemají tolik volného času, že na nich je už nějaká zodpovědnost a někdo spoléhá na to, že vykonají svou práci kvalitně. Druhý pak po skončení prvního půl roku, v tom už se více zaměřujeme na zjištění budoucích plánů a případnou motivaci v rozhodnutí přihlásit se na Leadership pozici. V AIESEC se určitě nestává, že by se někomu nedostávalo zpětné vazby a starosti, spíše naopak. V týmech probíhají jak teambuildingy, tak správná komunikace, informovanost, průběžné oceňování za dosažené výsledky, odměny ve formách poukazů nebo hmotných darů od partnerů.

50

Závěr Jak již bylo zmiňováno, v dnešní době je řízení lidských zdrojů velice podstatnou součástí každé společnosti. Pokud chce být společnost opravdu úspěšná, musí manažeři, kteří jsou zodpovědní za tu oblast, sledovat nejnovější trendy v řízení lidských zdrojů a snažit se je aplikovat na svých pracovištích. Můžeme s určitostí říci, že AIESEC se o tuto činnost snaží velice poctivě, ale jak můžeme vidět na výsledcích z třetí kapitoly, stále je zde prostor na zlepšení. Bohužel neexistuje přesná metoda, jak zjistit z dostupných informací, proč v prvních šesti měsících z lokálních poboček odchází více jak 20% nově nabraných členů. Podle výsledků z analýz se můžeme domnívat, že problém je ve stanovených očekáváních. Jelikož skoro 90% členů, kteří přečkají první šest měsíců v AIESEC přestupují na vedoucí pozice a tím pádem zůstávají po dobu minimálně dalšího půl roku, se můžeme domnívat, že očekávání těchto členů začínají být zcela naplňována až po uplynutí prvních šesti měsíců. Tudíž jedno z mých doporučení je klást větší důraz na očekávání, která si nově vybraní členové stanoví, a dbát na jejich průběžné splňování, jelikož z dostupných informací si nikdo nestanovil žádné nereálné očekávání, které by mu nemohlo být splněno. Doporučuji také tento faktor zahrnout od motivačních pohovorů, které jsou rozpracovány ve čtvrté kapitole a detailně tam tyto fakty probírat i s možností jak negativní, tak pozitivní zpětné vazby od členů. Je samozřejmě přirozené, že ne všichni mají adekvátní předpoklady pro možnost stát se členem AIESEC. Jak AIESEC, tak úspěšné firmy na trhu používají jako jedno z kritérií pro svá výběrová řízení, úspěšně vykonaná Asessment centra. Bohužel v AIESEC často dochází k tomu, že kvůli nedostatečnému počtu přihlášek jsou přijati i členové, kteří na Asessment centrech nedosáhli takových výsledků, které byly požadovány. Proto mé další doporučení je, aby si AIESEC vzal příklad ze ziskového sektoru a lépe si promyslel, do koho hodlá investovat čas, energii a finanční prostředky. Jelikož velmi často se stávalo, že tito lidé odcházeli z AIESEC mezi prvními po uplynutí zhruba 2 měsíců. Toto jsou 2 hlavní oblasti, na které bych doporučovala, aby se AIESEC Česká Republika v nejbližší době zaměřil v oblasti řízení lidských zdrojů.

51

Co se týká ziskového sektoru, tam bych pouze doporučila, aby si manažeři uvědomili, že motivace skrze finanční odměny je účinná pouze do určitého bodu a od tohoto bodu nadále je potřeba se u pracovníků zaměřit i na jiné aspekty. Nejvíce bych doporučovala oblasti osobního rozvoje skrze zvyšování kvalifikace, nastavení příjemné pracovní atmosféry, projevení zájmu o pracovníky a poskytování průběžných vyjádření k vykonané práci. Zde by se mohl ziskový sektor inspirovat AIESEC, jelikož tyto aspekty jsou tam velice zdůrazňovány. Poslední doporučení je pro sektor neziskový, a to se sestává z rady, aby se vedoucí pracovníci nespoléhali pouze na to, že jejich členové vykonávají práci za účelem dosažení dobrého pocitu a motivaci nesměřovali pouze tímto směrem. Lidé jsou různí a je potřeba k nim přistupovat individuálně i v těchto oblastech. Opět je zde možnost inspirovat se organizací AIESEC a více se zaměřit na rozvoj potenciálu individuálních osobností. V neziskových organizacích, které jsou zaměřeny charitativně a pracovníci se tak denně setkávají s tragickými lidskými osudy, bych doporučila, jednou za čas pro odlehčení a vyčištění atmosféry team building, který nejenže posílí pracovní tým, ale přivede členy na jiné myšlenky. K vyhodnocení celé práce bych uvedla, že díky praktickým zkušenostem se mi samozřejmě zpracovávala jednodušeji, než kdybych tyto zkušenosti neměla. Sama jsem si velmi rozšířila obzory v oblasti řízení lidských zdrojů, které jsem se sem snažila přenést. Výsledky a doporučení, které z této bakalářské práce vyplynuly, hodlám interpretovat všem pobočkám v České Republice a v nejbližší době je aplikovat přímo na olomoucké pobočce AIESEC. Jelikož jde o dynamickou organizaci a zaměření na členy, je jednou z jejich priorit, věřím, že mé doporučení budou následně aplikována i na jiných pobočkách.

52

Summary The aim of my thesis is a comparative analysis of human resource management in the organization AIESEC and current theoretical

approaches. My

thesis is structured in

a combination of theory practical examples. During the thesis, I compared the current practice in human resource management in AIESEC with the latest theoretical approaches in this field. The comparison was performed to determine the possibility of applying approaches AIESEC in other non-profit organizations, profit sector and vice versa. The biggest source from which I collected are my own experiences with AIESEC, the internal materials and then publications of human resources management, both in the profit and non-profit sector. The thesis is divided into four chapters. The first chapter is focused on a brief description of AIESEC, its history, present and interpretation of meaning of its existence. The second chapter is focused on the structure of the organization AIESEC. The structure is described from the top international leadership down to the lowest local. In the third chapter we read about the latest types of human capital, which is seen in general practice, such as the digital generation. This chapter also contains an analysis of members of the local committee in Olomouc during the period February 2010 – February 2011. The last chapter is focused on the management of human capital in AIESEC in relation to the management of profit and non-profit sectors. The output of this work is a comprehensive document that analyzed the management of human resources in the organization AIESEC in comparison with other sectors and the subsequent recommendations for AIESEC and for profit and non-profit sectors, the recommendations are focused on recruitment, motivation and fulfillment implementation of the expectations of new members or employees.

53

Seznam pramenů a použité literatury

[1] Armstrong M.; Řízení lidských zdrojů, Grada Publishing, a. s., Praha, 1999, ISBN: 978-80-247-1407-3. [2] Atkinson R. L.; Psychologie, Portál, Praha, 2003, ISBN: 80-7178-640-3 [3] Bělohlávek F.; Jak vést a motivovat lidi, Computer Press, Brno, 2008, ISBN: 97880-251-2235-8. [4] Kleibl J., Dvořáková Z., Šubrt B.: Řízení lidských zdrojů, C. H. Beck, Praha 2001, ISBN 80-7179-389-2. [5] Koubek J.; Řízení lidských zdrojů, Management Press, Praha 2001, ISBN 80-7261033-3. [6] Mládková L., Jedinák P. a kol.; Management, nakladatelství Aleš Čeněk, Plzeň, 2009, ISBN: 978-80-7380-230-1 [7] Rektořík J. a kol.; Organizace neziskového sektoru: základy ekonomiky, teorie a řízení, Ekopress, Praha 2007, ISBN:978-80-86929-25-5. [8] Šedivý M., Medlíková, O.; Úspěšná nezisková organizace, Grada Publishing, a.s., Praha, 2009, ISBN 978-80-247-2707-3.

Cizojazyčné zdroje: [1] Barbeito C. L.; Human Resource Policies and Procedures for Nonprofit Organizations, John Wiley & Sons, New Jersey, 2004, ISBN: 0-471-64423-4.

[2] Salomon L. M., Anheier H. K.; In Search of The Nonprofit Sector I: The Question of Definitions, John Hopkins University, Maryland, 1992, ISBN 13: 9781886333086

54

[3] Whitehead J. C.; A life in leadership : from D-day to Ground Zero, Basic Books, 2005, ISBN-13: 9780465050543.

Elektronické zdroje:

[1] AIESEC [online] 27. 03. 2011. Dostupný z WWW: http://aiesec.cz/ [2] AIESEC [online] 30. 03. 2011. Dostupný z WWW: http://www.myaiesec.net/login.do [3] Ace Consulting [online] 13. 03. 2011. Dostupný z WWW: http://www.aceconsulting.cz/assessment-center/assessment-center-cs.asp

[4]

Management

Mania

[online]

08.

04.

2011.

Dostupný

z WWW:

http://managementmania.com/index.php/personalistika-lidske-zdroje/42-ostatni/79organizacni-kapital

55

Seznam zkratek AIESEC L´Association Internationale des Étudiantes en Science Économique et Commercial @

AIESEC

AI

AIESEC International

MC

Member Committee

LC

Local Committee

TML

Teamleader

ICX

Incoming Exchange

LC VP ICX

Local Committee Vice President Incoming Exchange

LC VP ICX Corporate Corporate

Local Committee Vice President Incoming Exchange

LC VP ICX Non Corporate Local Committee Vice President Incoming Exchange Non Corporate TML ICX

Teamleader Incoming Exchange

OGX

Outgoing Exchange

LC VP OGX

Local Committee Vice President Outgoing Exchange

TML OGX

Teamleader Outgoing Exchange

LCP

Local Committee President

LC VPF

Local Committee Vice President Finance

LC VP CR

Local Committee Vice President Corporate Relations

LC VP PR

Local Committee Vice President Public Relations

LC VP TM

Local Committee Vice President Talent Management

JD

Job Description

LTC

Local Training Conference

HR

Human Resources

56

Seznam obrázků Obrázek č. 1: AIESEC Way

10

Obrázek č. 2: AIESEC Experience

12

Obrázek č. 3: Mezinárodní vedení

14

Obrázek č. 4: Národní vedení

15

Obrázek č. 5: Lokální vedení

16

Obrázek č. 6: Lidský potenciál – požadavky na manažera

32

Obrázek č. 7: Maslowova pyramida potřeb

46

Obrázek č. 8: Cyklus rozvoje zaměstnanců

49

57

Seznam tabulek a grafů Tabulka č. 1: Očekávání členů

26

Graf č. 1: Očekávání členů

27

Graf č. 2: Vývoj členů

28

Graf č. 3: Rozvoj členů

29

58

Seznam příloh Příloha 1 – Popis AIESEC

59

Příloha 2 – Struktura lokální pobočky (popis pracovních pozic)

66

Příloha 3 – Interwiev pro nováčky

71

Příloha 4 – záznamový arch pro vyhodnocení Assessment Center

76

59

Přílohy Příloha č. 1 - Popis AIESEC

Složení AIESEC Way AIESEC Way se může pochlubit 5 částmi, které rozeberu v následujících podkapitolách. Vždy bude uvedena stručná charakteristika každé části a příklad z praktického užití na olomoucké pobočce či celé republice.

Co je AIESEC (What is AIESEC?)

„AIESEC je globální, nepolitická, nezávislá, nezisková organizace, která je vedená studenty a absolventy vysokých škol. Členové se zajímají o různá světová témata, Leadership a management.

AIESEC

nediskriminuje podle barvy pleti, rasy, pohlaví, sexuální orientace, víry, etnického nebo sociální původu.“19 Tato definice se může zdát poněkud nesrozumitelná, pokusím se rozebrat jednotlivé části, tak, aby tato definice byla zcela jasná. Tím, že je AIESEC globální, je myšleno to, že působí v globálním měřítku – jak bylo již zmiňováno v historii, AIESEC působí na všech kontinentech po celém světě, dnes ve více jak 110 zemích světa. Členové tento prvek vnímají velice pozitivně, jelikož mohou být v nepřetržitém kontaktu s někým z jiné země, rozvíjet tak své jazykové dovednosti, znalosti o dané zemi a navazovat zajímavá přátelství. Za poslední rok jsme měli na pobočce v Olomouci možnost poznat stážisty ze zemí jako je Moldávie, Německo, Taiwan,

19

AIESEC [online] 27. 03. 2011. Dostupný z WWW: http://aiesec.cz/o-nas/nase-vize-a-hodnoty

60

Čína, Kanada, USA, Velká Británie, Portoriko a to nezmiňuji národní konference, kde mají možnost potkat stážisty z mnohem většího spektra zemí. Pojmem nepolitická organizace je myšleno to, že nemá povolené jakékoli politické tendence a není svou existencí závislá na jakékoliv politické straně lokálně, národně i globálně. Na to navazuje pojem nezávislá, AIESEC není a nikdy nebyla dceřinou společností jiné organizace. AIESEC vystupuje jako nezisková organizace, nebyla zřízena za účelem zisku a členové AIESEC na lokálních úrovních nedostávají za svou činnost žádné finanční ohodnocení. Smyslem nejsou peníze, ale seberozvoj, který je doručován skrze vzdělání od profesionálních firem. K tomu, aby chod AIESEC byl plynulý a vzdělání se mohlo pravidelně doručovat, je nutné do toho investovat finanční prostředky, které jsou načerpány z produktů AIESEC. Tímto si organizace udržuje svou stabilitu do budoucna. Organizace je plně řízená vysokoškolskými studenty a absolventy max. však 2 roky po ukončení studia. Studenti se často přidávají do AIESEC, jelikož jim poskytuje možnost zajímat se o sebe jako o leadery a vyzkoušet si to v praxi. I když se jedná o neziskovou organizaci, stále je potřeba mít vedoucí pozice a management na vysoké úrovni. Tím, že hlavním produktem AIESEC jsou zahraniční stáže, setkávají se členové často s někým, kdo je jiné národnosti, má odlišnou barvu pleti či jinou sexuální orientaci, proto je potřeba, aby nediskriminační faktor byl skutečně vyjasněn již na začátku vstupu do organizace, protože v opačné situaci jakákoliv diskriminace není tolerována.

61

Co AIESEC představuje (What we envision)

„Mír a naplnění lidského potenciálu“20 Vzhledem k tomu, že AIESEC byl velmi ovlivněn

v průběhu

ekonomickou situací

let

politickou,

a společenským

děním se tato věta byla chápána rozdílně v různých časových obdobích. Při založení to byla stvořena, jako reakce na země zpustošené druhou světovou válkou, v dnešní době je chápána spíše jako, snaha o to, aby se nic takového neopakovalo, ale ne pouze z válečné oblasti, ale také v oblastech náboženských, genderových, rasových atd… V podstatě by se dalo říci, že jde o podporu multikulturalismu. Naplňování lidského potenciálu má být v tomto kontextu chápáno jako snaha rozvíjet schopnosti mladých lidí, pokud možno co nejvíce, v průběhu jejich studia dodávat teoretickým znalostem taky ty praktické.

Dopad AIESEC (Our impact)

„Mezinárodní

platforma

AIESEC

umožňuje

mladým lidem objevit a rozvinout jejich potenciál tím, že jim jsou poskytnuty možnosti vedení s cílem pozitivního dopadu na společnost.“21 V dnešní době má spousta absolventů problém s uplatněním na pracovním trhu, jelikož hned po škole nemají žádnou praxi a většina firem už vyžaduje min. rok praxe v oboru. AIESEC se snaží tuto situaci zlepšit a zapojit studenty 20

AIESEC International, The AIESEC Way Toolkit, 1.vyd. Mezinárodní konference v Indii, 2007. 9s.

21

Tamtéž str. 10.

62

už v průběhu studia do nějaké činnosti, aby po ukončení měli snazší hledání práce. Tím, že si u nás mohou vyzkoušet a načerpat zkušenosti v oblasti Leadershipu, prodeje, komunikačních, organizačních a prezentačních dovedností se stávají mnohem atraktivnější pro potencionální zaměstnavatele. Nejenže už mají více zkušeností oproti ostatním, ale mohou se i zaštítit tím, že svůj volný čas věnovali seberozvoji zcela nezištně a ne pouze pro peníze.

Jakým způsobem toho AIESEC dosahuje (The way we do it)

„AIESEC pokytuje svým členům ucelený rozvoj pomocí zkušeností (příležitost vést tým, účast v programu mezinárodních stáží) a být

součást globálního

vzdělávacího

prostředí.“22 Příležitost vést tým má každý člen, který je v AIESEC minimálně půl roku a byl zvolen zbytkem pobočky na pozici Teamleadera nebo do vedení pobočky a to na pozici viceprezidenta. Osobně tuto zkušenost velice oceňuji, před tím než jsem byla zvolená za viceprezidenta, jsem působila na pozici Teamleader. Měla jsem možnost vést skupinu 5 lidí, což nikdo z mých spolužáků neměl. Určitě tuto zkušenost vnímám jako velkou výhodu oproti ostatním možným konkurentům na trhu práce. To samé platí pro účast v programu mezinárodních stáží, je to obrovská příležitost pro kohokoliv načerpat neocenitelné zkušenosti do praxe spojené s rozvinutím jazykových dovedností a načerpání zahraničních kontaktů. To, že můžu být součástí mezinárodního vzdělávacího prostředí, je jeden z těch největších kladů, které na AIESEC shledávám. Asi nikde jinde by se mi nepoštěstilo dostat trénink od top manažerů společností jako: Procter & Gamble, Coca-Cola, ČSOB a desítky dalších.

22

AIESEC International, The AIESEC Way Toolkit, 1.vyd. Mezinárodní konference v Indii, 2007. 11s.

63

Dodává mi to větší pocit sebejistoty, že zde načerpané vědomosti jsou uplatnitelné v praxi a zaštítěné někým, kdo se, tímto živý a je špičkou ve svém oboru. Hodnoty AIESEC (AIESEC Values)

Jde o normy, které by měli členům dávat jistý směr, kterým by se měli ubírat. Hodnoty korespondují se vším, co zahrnuje AIESEC Way. Je zde obzvláště nutné použití příkladů, aby nedošlo k jejich dezinterpretaci. Hned na první lokální konferenci pro nové členy je hodnotám věnován speciální čas pro jejich důsledné odprezentování a pochopení.

Aktivace vedení

AIESEC si opravdu zakládá na tom, že se z mladých lidí snaží vychovat leadery, proto je Leadership zahrnut v jedné z hodnot. Jak již bylo řečeno, všichni mají možnost si vyzkoušet nějakou Leadership pozici a díky tomu zjistit, jestli je to něco, co by se jím líbilo dělat i nadále. Vyzdvihla bych to, že zde si to ještě člověk může vyzkoušet bez nějaké větší zodpovědnosti, protože veškerou zodpovědnost na sebe za své členy přebírá AIESEC. Jako příklad bych uvedla to, že na každé pobočce se na vedoucí pozice dostávají členové, kteří mají opravdu zájem o to podílet se na dalším rozvoji pobočky, na dalším rozvoji sebe samého a svého potenciálu. Pro zvolení do funkce je potřebné prokázat určité znalosti, vyplnit velmi podrobnou přihlášku a projít interwiev se současným vedením pobočky – to a nově zvolený prezident se pak rozhodují, zda je člen dostatečně kvalifikovaný a má dostatečnou motivaci k tomu vykonávat takovou funkci.

64

Prokázání celistvosti

AIESEC je konzistentní a transparentní ve svých rozhodnutích a činnostech. Plní své závazky a chová se takovým způsobem, který je věrný jeho ideálům.

Žít rozmanitostí

Snaží se učit z různých životních způsobů v multikulturním prostředí, respektovat a aktivně podporovat příspěvek každého člena. Pro mě osobně bylo velkým zážitkem a zkušeností komunikace s čínskou kulturou. Půl roku jsem zařizovala v Olomouci stáž pro čínskou studentku, v celém procesu realizace stáže jsem se setkala s několika problémy hlavně z čínské strany, kolikrát se jednalo o špatnou komunikaci a jiné pochopení. Po čase jsem si uvědomila, že s Číňany musí komunikace probíhat úplně jinak, než jak jsem zvyklá. Více se potrpí na zdobené emaily, klidnou a vyrovnanou komunikaci, rozhodně se od nich nedočkáte vulgárnějšího nebo ostřejšího projevu. Osobně mi trvalo nějakou dobu, než jsem si na tento typ komunikace zvykla, i když jsem z toho kolikrát začínala být nešťastná, s odstupem času to hodnotím jako neocenitelnou zkušenost.

Užívání si spolupráce

Důležitou hodnotou je také užívat si to, že jsem součástí AIESEC. Každý člen by měl neustále vidět smysl toho, proč je součástí, jelikož pokud tento smysl nevidí nebo ho začíná ztrácet, není spolupráce výhodná ani pro jednu ze zúčastněných stran.

65

Jako bývalý Teamleader jsem se s tímto setkávala velmi často, pokud bylo se členy pravidelně toto téma probíráno a byla jim poskytována zpětná vazba, nebyli v tomto ohledu větší problémy. Jakmile však byli členi pouze zahlceni prací a povinnostmi, rychle ztráceli motivaci a začali odcházet.

Usilování o dokonalost

Cílem je snažit se dělat vše s tou největší kvalitou a výkonem. Díky tvořivosti a inovacím se nepřetržitě snaží zlepšovat. Na každé konferenci je pro členy pořádáno několik tréninků od známých firem, které slouží k neustálému zdokonalování jejich schopností, každé národní vedení sestavuje roční plány. V případě, že je plán splněn, se v příštím roce nadále čísla zvyšují. Tím se AIESEC snaží o neustálé zdokonalování a růst.

Trvalé působení

Jedná tak, aby to bylo udržitelné jak pro organizaci, tak pro společnost. Rozhodnutí AIESEC berou v úvahu potřeby budoucích generací. I když se AIESEC snaží o to využívat moderní technologii a přizpůsobovat se nejnovějším trendům na trhu, základ stále vychází z myšlenek, které vznikly před více jak 60 lety.

66

Příloha č. 2 - Struktura lokální pobočky23 (popis pracovních pozic)

Obr. č.1: Struktura lokální pobočky

Pramen: vlastní

Prezident pobočky (LCP – Local committee president)

V čele pobočky vždy stojí prezident, který je nazýván mezi členy zkratkou LCP (Local Committee President). Je základním statutárním orgánem a jako jediný má právo zastupovat pobočku svým jménem ve věcech právních a zastupitelských. Od března roku 2010 zastávám tuto pozici a z vlastní praxe mohu říci, že mým úkolem není pouze zastupovat pobočku, ale také dohlížet na její správný chod, aby se naplňoval plán, který si určuje společně celá pobočka. Mým základním úkolem není pouze dohlížet a být managerem, ale být také leadrem. Motivuji vedení pobočky i ostatní členy, aby je jejich práce naplňovala a viděli v ní smysl. Jsem také plně zodpovědná za veškerý chod na pobočce včetně všech komplikací. Jelikož každá pobočka v České republice je samostatná právnická osoba, každý prezident je právním zástupcem své pobočky a bere na sebe veškerou zodpovědnost.

23

Stachová M., Vývoj firemní kultury organizace AIESEC, bakalářská práce, Univerzita Palackého, Filozofická fakulta, Olomouc, 2010

67

Prezident vede skupinu lidí, kteří jsou nazýváni vedením pobočky (EB - Executive Board). Tato skupina lidí většinou o šesti členech, má na starosti vedení pobočky společně s prezidentem. Každý člen tohoto seskupení má na starosti určitý resort, je za něj zodpovědný, rozhoduje o pokračování aktivit tohoto sektoru a je za veškeré výsledky finálně zodpovědný. Členění, které v následujících odstavcích popíšu je tímto způsobem zavedeno ve všech zemích, kde organizace AIESEC působí. Struktura není vždy identická, avšak se drží jejího základu a některé pozice si určitá země přizpůsobuje svým interním i externím podmínkám. Pro ilustraci mohu nastínit, že výčet následujících pozic je aplikován i v realitě olomoucké pobočky, a proto se budu snažit nastínit praktické příklady z praxe, aby byla dobře pochopena náplň každé pozice.

Viceprezident financí (LC VPF - Vice-president Finance) Hlavním cílem organizace AIESEC je zprostředkování zahraničních odborných praxí. Toto zprostředkování je zpoplatněno jak ze strany firem, tak ze strany studentů. Tudíž je možno prohlásit, že AIESEC je organizace finančně výdělečná. Ale aby se zachoval princip, že AIESEC je nezisková organizace, veškerý zisk ze zprostředkování stáží je investován do vzdělání členů a provozu pobočky. Členové AIESEC nemají tudíž žádný svůj přímý plat za svou práci v organizaci, ale jejich úsilí je odměňováno proplacením vzdělávacích konferencí a dalších aktivit. Je nutno mít ve vedení pobočky osobu, zodpovědnou za finance, která bude řídit tok veškerých příjmů a výdajů. Náplň práce této pozice spočívá v řízení veškerých financí (kalkulace výnosnosti veškerých operací, sestavování rozpočtu pobočky na jeden rok, sestavování rozpočtu na jednotlivé akce pobočky). Osoba zodpovědná za finance má také na starosti účetnictví pobočky po dobu jednoho účetního roku, podání daňového přiznání, aplikování na granty, které jsou nabízené v externím prostředí. Aby tato osoba mohla vykonávat tuto pozici, musí mít k tomu adekvátní předpoklady a nejlépe už nějaké zkušenosti z předešlých dob.

Viceprezident ve věci vztahů k veřejnosti (LC VP PR - Vicepresident Public Relations)

68

Člen pobočkového vedení nazýván viceprezidentem ve věci vtahů k veřejnosti je plně zodpovědný za veškeré zviditelnění pobočky v externím i interním prostředí. Jeho práce je zaměřena především na tvorbě kampaní, které jsou zamřeny na nábor nových členů AIESEC, který probíhá vždy na začátku semestru, nebo na propagaci zahraničních stáží studentům i firmám v průběhu celého roku. Tato pozice je silně a individuálně spojena s každou pozicí ve vedení pobočky, neboť musí ohlídat přesnou a správnou komunikaci organizace ve vnitřním a vnějším prostředí. Zodpovídá také za vedení webových stránek a propagaci všech dalších produktů AIESEC mimo zahraniční stáže.

Viceprezident ve věci vztahů se zákazníky (LC VP CR - Vicepresident Corporate Realations) Jak již bylo výše zmíněno, AIESEC nabízí externímu prostředí různou paletu produktů. Mezi tyto produkty patří samozřejmě zprostředkování zahraničních odborných praxí, ale je zde zahrnuta velká škála jiných produktů, které jsou specifické vždy pro danou zemi. A o tyto produkty se stará viceprezident ve věci vztahů se zákazníky. Například AIESEC Česká republika je speciální svým produktem Career Days. Career Days jsou jakožto každoroční setkání významných společností mezinárodního charakteru se studenty a absolventy vysokých škol z celé České republiky pořádány za účelem pomoci studentům v jejich profesním rozvoji. Firmy si mohou zakoupit tento produkt a prezentovat se studentům a zajistit si tak vybudování rozšířeného rozhledu studentů o společnostech ve firemní sféře popřípadě nabídnout kvalitním absolventům pozici ve své firmě. Člen mající tuto pozici je taktéž zodpovědný za produkt jménem Tvojekariera.cz, kterou si společnosti taktéž mohou zakoupit a zprostředkovat nabídky svých volných pracovních pozic přes tuto webovou stránku a také kvalitně vybírat své potencionální zaměstnance. Career Days jsou ve velké míře propagovány v mnoha členských zemích v Evropě již po několik let. Občas jsou pojmenovány trochu odlišně (např. Národne Dni Kariéry na Slovensku). Osoba na této pozici je také v komunikaci s firmami a institucemi, které podporují AIESEC formou peněžní, materiálovou nebo dodávají organizaci vzdělání formou kurzů, přednášek nebo spolupracují na projektech, které AIESEC vytváří.

69

Viceprezident oblasti řízení lidských zdrojů (LC VP TM – Vicepresident Talent Management) Tato pozice může být pojmenována jako personalista zodpovědný za řízení lidských zdrojů. Zmíněná pozice je zavedena v organizaci AIESEC poměrně krátkou dobu – 2 roky. Ovšem implementování této pozice přináší velké přínosy. Náplň práce člena vedení zodpovědného za řízení lidských zdrojů je zaměřena na nábor nových členů, jejich výběr a následnou alokaci do struktury pobočky. Tento personalista je zodpovědný také za nábor zájemců o výjezd na zahraniční praxi. Tito zájemci musí projít taktéž výběrovým řízením formou assessement center a pohovorů. Důležitou součástí práce na této pozici je určování náplně práce každé pozice na pobočce. Určuje, jaká osoba může danou pozici zastávat, jaké má mít předpoklady a jaké výsledky se od ní očekávají. Jakožto personalista se zabývá vzděláváním členů pobočky. Společně se všemi pozicemi vedení spolupracuje na vzdělání, které je nutno členům doručit. Ve věci vzdělávání tvoří koncepty lokálních konferencí.

Viceprezident ve věci zprostředkování zahraničních odborných stáží pro zahraniční studenty (LC VP ICX - Vicepresident Incoming Exchange) Jak již bylo výše zmíněno, zprostředkování zahraničních odborných praxí je prováděno dvěmi způsoby – zajišťování zahraničního praktikanta do tuzemské firmy a zprostředkování stáže pro tuzemského studenta do zahraniční firmy. Osoba na této pozici se zaobírá firmami a institucemi, které mají zájem o nábor zahraničního praktikanta. Člověk na této pozici se stará o firmy či instituce, které jsou AIESEC osloveny a mají zájem o zahraničního praktikanta, již od počátku komunikace. Je s firmou v průběhu realizace neustále v kontaktu, aby vyhověla jejím požadavkům. Když již praktikant přijede do země, je plně zodpovědný za jeho uvedení do společnosti, kde bude vykonávat svou práci, a je taktéž zodpovědný za pravidelnou komunikaci s firmou či institucí, zda vykonává praktikant své povinnosti správně. Jelikož každá pobočka AIESEC na světě organizuje několik stáží ročně, tento člověk není schopen vykonávat tuto pozici ve všech směrech úplně sám, řídí tzv. teamleadry se zaměřením na tuto oblast, jejichž práce je kontaktování potencionálních firem a institucí. Především kontroluje a koordinuje jejich práci. 70

Viceprezident ve věci zprostředkování zahraničních odborných stáží pro tuzemské studenty (LC VP OGX - Vicepresident Outgoing Exchange) Druhý způsob zprostředkování zahraničních odborných praxí je realizován propagací a péčí o tuzemské studenty, kteří se chtějí takovéto zahraniční praxe sami účastnit. LC VP OGX obstarává propagaci možností vyjet na zahraniční stáž, komunikaci se zájemci a jejich následovný výběr společně s VP TM a také jejich proces realizace. Jelikož i těchto stáží je za rok zprostředkováno velmi mnoho, i tato pozice řídí teamleadry se zaměřeními na tuto oblast.

71

Příloha č.3 - Interwiev pro nováčky

Newies Interview Příprava:

1) Projít si přihlášku toho, s kým budete mluvit a mít ji při sobě i v průběhu pohovoru. 2) Projít si otázky, které budete pokládat, ať máte jistotu, že víte, jak na to. 3) Hodit se do klidu, nasadit úsměv a pozorně poslouchat a zaznamenávat vše, o čem bude uchazeč mluvit (buď si tohle celé vytisknout a zapisovat rukou nebo klidně zapisovat přímo do počítače). Snažte se v něm vzbudit pocit důvěry, buďte trpěliví a příjemní. 4) Pokuste se dát aspoň trochu do pořádku office, ať není ostuda… a připravte místo, kde budete s uchazečem sedět. Neměla by vás od sebe dělit deska stolu.

Průběh interview:

 

Uvítání, usazení na místo. Nějaký icebreaker (to je dneska hnusně, co…). Vysvětlení toho, k čemu nám pohovor slouží: Chceme uchazeče poznat osobně, osobně se také ještě přeptat na to, co uvedl do přihlášky a vše si s ním ujasnit. Plus máme na něho pár otázek, které by nebylo vhodné pokládat v rámci přihlášky.

Otázky: Návod na vyplnění: Ke každé otázce si zapisujte poznámky, plus u některých dole označte tu variantu, která nejlépe sedí. Čísla v závorce jsou počty bodů, které uchazeč za odpověď obdrží.

72

1) Kdo jsi? Zkus se vlastními slovy představit. Nejde nám o údaje, které jsi uváděl do přihlášky, zkus spíše popsat svoji povahu, jak rád trávíš čas, jaké věci jsou pro tebe v životě důležité…

2) Proč ses rozhodl přihlásit se do AIESEC? (1)Žádná představa (2)Částečná představa jasná představa

(3)Dobrá představa

(4)Zcela

3) Co očekáváš, že ti dá AIESEC do budoucna? (1)Žádná představa (2)Částečná představa jasná představa

(3)Dobrá představa

(4)Zcela

(3)Dobrá představa

(4)Zcela

4) Proč bychom tě měli vybrat? (1)Žádná představa (2)Částečná představa jasná představa

5) Mohl bys popsat alespoň tři svoje přednosti a konkrétní situace, ve kterých se projevily? (1)Věděl 1-2 přednosti přednosti a mnoho situací

(2)Věděl 3 přednosti a 1-2 situace

73

(3)Věděl 3

6) Mohl bys mi dát příklad situace, ze které ses hodně naučil? O jakou situaci se jednalo a co ses naučil? Využil jsi tyto svoje poznatky někdy v budoucnu? (1)Věděl pouze situaci (2)Věděl situaci a dokázat popsat 1 věc, co se naučil (3)Věděl situaci a dokázal popsat více věcí (4)Věděl situaci, dokázal popsat více věcí i to, jak to využil v budoucnu

7) Zkus si vzpomenout na nějakou situaci, ve které jsi udělal chybu. O co přesně se jednalo a jak jsi se s tím vypořádal? Dokázal ses ze svojí chyby do budoucna poučit? (1)Věděl 1 situaci dokázal se poučit

(2)Věděl 1 situaci i jak ji vyřešit

(3)Věděl situaci, jak ji vyřešit a

8) Popiš nějakou situaci, kdy jsi pracoval na úkolu v týmu lidí. O co šlo, jakou jsi měl v týmu roli a jak se vám podařilo úkol splnit?

9) Která z těchto dvou činností tě více zajímá? (Vysvětlit, že v přihlášce bylo více aktivit a do všech se může zapojit, ale tyto dvě jsou základní a jsou hlavní náplní práce nováčka na pobočce, no prostě vlastními slovy říct, jak to chodí.) a) Komunikace s firemní sférou, schůzky a jednání s manažery a řediteli firem a komunikace se školami

74

b) Jednání s českými studenty, kteří chtějí vyjet na stáž a se zahraničními pobočkami AIESEC, práce na výběrových řízeních a na propagačních kampaních

10) Now I have 2 questions for you in English. The first one: Tell me something about the last summer, how did you spend it? Did you travel or did you have some parttime job or what did you do? …

11) The second one: Do you have any idea what would be the career of your dreams? What profession would you like to do in the future?

Úroveň angličtiny (vyber): nevyhovující / OK / super

12) Chystáš se někdy v budoucnu jet na Erasmus (pokud ano, kdy)? Chtěl bys někdy vyjet na stáž s AIESEC?

13) Odkud ses o AIESEC dozvěděl a jak to na tebe působilo?

14) Ještě ověření otázek z přihlášky, můžeš se účastnit AC v termínu, který jsi uvedl do přihlášky? (podívat se do přihlášky, co tam uvedl)

75

15) Budeš se moci zúčastnit lokální konference pro nové členy AIESEC Olomouc v termínu 8. - 9.10.? Pokud ne, tak proč? Můžeš oba dny nebo jen jeden?

16) Můžeš se účastnit pravidelných setkání celé pobočky vždy v úterý v 18:30? Pokud ne tak proč?

17) Jen tak předběžně, vždy jednou za semestr se koná velká národní konference, ta nejbližší bude v termínu 11. - 14. listopadu (čtvrtek až neděle), myslíš, že by ses mohl účastnit?

Závěr:  

Děkujeme ti za tvůj čas. Nejpozději do neděle večer se ti buď telefonicky nebo emailem ozveme a dáme ti vědět, jestli jsi postoupil do druhé části výběrového řízení.  Máš v tuto chvíli nějaké dotazy? Sem napište jakékoliv vaše osobní připomínky, poznatky, jak na vás působil atd. :

76

Příloha č. 4 - záznamový arch pro vyhodnocení Asessment Center

Newies Evaluation Sheet

Emotional intelligence

Emotional intelligence

Emotional intelligence

Entrepreneuria Entrepreneuria l outlook l outlook

Jméno a příjmení: 1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

Přichází s novými nápady, hledá inovativní řešení a metody s cílem dosažení lepších výsledků. Pracuje vytrvale, nenechá se odradit, snaží se překonat překážky a dosáhnout daného cíle. Zná dobře sám sebe, dokáže pravdivě popsat svoje pocity a myšlenky. Aktivně se zajímá o to, co říkají ostatní, respektuje jejich názory a myšlenky, je ochoten ustoupit a uznat, že nemá pravdu. Má vystupování "na úrovni", dokáže se ovládat, není přehnaně impulzivní.

Informace z pohovoru a přihlášky:

Celková známka:

Časové možnosti (LTC, LC meetingy, ...): Angličtina: Očekávání od AIESEC: Celková aktivita, zájem dělat něco na víc:

77