IT TAKES TWO TO TANGO
Visitatiecommissie Medezeggenschap Utrecht, april 2016 Winfried Bouts Tanja van den Heuvel Ilja van den Berg Walter Gouw
1
INLEIDING In maart 2017 vinden de nieuwe verkiezingen voor de medezeggenschap plaats. De aanloop hiertoe is een mooi moment om na te denken over de rol, structuur en de toegevoegde waarde van de medezeggenschap. Is de zittingstermijn van drie jaar goed of zit dit juist in de weg? Moet er misschien maar één OR komen om bureaucratie te voorkomen? Welke toegevoegde waarde heeft de medezeggenschap nog als er steeds meer geparticipeerd wordt? De Centrale Ondernemingsraad heeft om deze reden een visitatiecommissie Medezeggenschap ingesteld, naar een idee van de algemeen directeur en als vervolg op de visitatiecommissie over organisatievernieuwing. De opdracht van de commissie Geef een oordeel over ● de effectiviteit van de medezeggenschap (in termen van meerwaarde) ● de professionaliteit van de medezeggenschap ● de mate waarin de medezeggenschap toekomstbestendig is ○ past het binnen de huidige besturings- en inrichtingsprincipes c.q. de organisatievormen ○ past het binnen de veranderende context van veranderende arbeidsverhoudingen (op organisatieniveau) De visitatiecommissie heeft het onderzoek in week 9 uitgevoerd. Vanuit de gemeente Utrecht is daarbij alle medewerking verleend. We hebben in deze week verschillende bestuurders, stakeholders, OR-leden en medewerkers gesproken. Op de laatste dag van de week hebben wij tijdens een interactieve sessie onze bevindingen gedeeld met betrokkenen om op die manier nog meer input te verzamelen. Met dit document geven wij een schets van wat wij zijn tegengekomen tijdens onze visitatie week, lettend op de effectiviteit, professionaliteit en toekomstbestendigheid. We willen graag benadrukken dat het hier niet gaat om een auditrapport maar een rapport dat richting geeft. Afhankelijk van het organisatieonderdeel zullen sommige waarnemingen herkenbaar zijn en sommige niet. Langs deze weg willen wij dan ook iedereen hartelijk bedanken voor deze medewerking. Wellicht ten overvloede vermelden wij dat de inhoud van deze rapportage geheel voor rekening komt van de leden van de visitatiecommissie. Winfried Bouts Tanja van den Heuvel Ilja van den Berg Walter Gouw
2
DE CONTEXT Het begrip medezeggenschap Terug naar de bedoeling! In de oorspronkelijke betekenis van het begrip medezeggenschap wordt er een onderscheid gemaakt tussen twee hoofdtypen, namelijk democratisering en participatie. Een ondernemingsraad (OR) is een vorm van partiële democratie waarbij de organisatieleden via gekozen vertegenwoordigers beschikken over advies- en medebeslissingsrecht over diverse beleidscentrale aangelegenheden. Participatie heeft betrekking op allerlei vormen van direct contact tussen werknemers en leiding in het kader van de dagelijkse (beleids)uitvoering. Deze participatievormen zijn veelal opgezet van human-relationachtige principes. Het onderzoek van de visitatiecommissie heeft zich primair gericht op de vertegenwoordigende organen. Als gesproken wordt over medezeggenschap dan worden daar de OR-en mee bedoeld.
Algemeenheden en relevante ontwikkelingen (wat gebeurt er om ons heen) Vele onderzoeken Nadat de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) van toepassing is verklaard op de overheid (1995) zijn er vele evaluaties en onderzoeken uitgevoerd naar de invoering van de WOR bij de overheid en het functioneren van de medezeggenschap. Daarbij is een aantal knelpunten gesignaleerd, zoals: -
Legitimatie van de OR als vertegenwoordigend orgaan Zorgwekkende animo voor OR Moeilijke combinatie van OR lidmaatschap en werk (werkdruk) Beroepsmedezeggenschappers Communicatie met de achterban OR is volwassen geworden maar de ontwikkeling van feitelijke invloed stagneert
Scenariostudie medezeggenschap De scenariostudie “op weg naar een toekomstbestendig medezeggenschapsstelsel” (van het Kaar/Smit) onderscheidt drie hoofdtrends voor de medezeggenschap, namelijk de differentiatie van de besturing van organisaties, de decentralisatie en differentiatie van de arbeidsvoorwaardenvorming en de groeiende diversiteit van de achterban. Hierbij genoemde gevolgen voor de medezeggenschap zijn het verliezen van invloed op de strategische besluitvorming, het verkrijgen van meer mogelijkheden om directe participatie vorm te geven bij organisatieontwikkelingen, het toenemen van arbeidsvoorwaardelijke vraagstukken en moeilijker kunnen aggregeren van het werknemersbelang. Veranderingen , (ver)nieuwen(de) vormen van medezeggenschap In de sector van de lokale overheid (maar ook in andere sectoren) is een soort dynamiek waar te nemen als het gaat om verandering en (ver)nieuwe(nde) vormen van medezeggenschap. Voorbeelden daarvan zijn onder andere Kern Ondernemingsraden die in het medezeggenschapsproces ondersteund worden door flexibele commissies, Regie Ondernemingsraden die zich voor richten op het stimuleren, faciliteren en borgen van de directe participatie en vormen waarbij de Ondernemingsraad uiteindelijk overbodig kan worden (zie bijvoorbeeld de gemeente Hengelo in publicatie “De Kunst van medezeggenschap” A & O Fonds Gemeenten) De gemeentelijke organisatie In de afgelopen jaren is de gemeentelijke organisatie van Utrecht heftig in beweging gezet en gekomen. In 2011 is het programma Via B van start gegaan. Dit programma moest niet alleen resulteren in een meer kostenefficiënte organisatie maar ook een open, wendbare, scherpe en betrouwbare. Hoewel de organisatie nog steeds in beweging is en ook altijd zal blijven, zijn nu wel duidelijk de resultaten van het programma zichtbaar: de horizontale sturing, een netwerkorganisatie, werken en denken vanuit co-creatie, de vermindering van regels, meer eigen verantwoordelijkheid en 3
het inzetten op open data en big data. Deze ontwikkelingen hebben ook geleid tot een meer mondige en ondernemende medewerker die bereid is om middels participatie bij te dragen aan de ontwikkeling van de organisatie.
WAARNEMINGEN Algemeen Kantelende organisatie Er is veel ruimte in de organisatie voor vernieuwing en dat wordt ook zo gevoeld. Daarnaast zet de ontbureaucratisering zich door: verminderde focus op standaardisatie, minder regels, minder centralisatie en minder formalisatie. Medewerkers voelen hierdoor steeds meer de ruimte om zelf initiatief te nemen en beslissingen te maken. De inzet op de horizontale organisatie is nu niet alleen merkbaar in structuur maar is nu ook voelbaar geïnternaliseerd bij de medewerkers. Hierdoor kantelt ook de zeggenschap en medezeggenschap. De rol van de medezeggenschap De rol als voorlichter die de medezeggenschap pakt met het organiseren van informatiebijeenkomsten, wordt goed gewaardeerd. Op die manier laat de medezeggenschap steeds meer zien waar zij voor staat. De medewerkers zijn echter niet altijd goed op de hoogte van de invloed die de medezeggenschap heeft. Hoewel iedereen bekend is met de nieuwsbrief, wordt deze niet altijd goed gelezen. Het is voor de medewerker duidelijk dat de medezeggenschap invloed heeft op de arbeidsvoorwaarden maar veel minder dat zij ook invloed heeft op de organisatievernieuwing. De medewerkers vinden het belangrijk dat de medezeggenschap er voor hen als tegenwicht op de zeggenschap en als vangnet als het misgaat. Informatievoorziening Voor zowel zeggenschap als medezeggenschap is het soms nog zoeken wat de rol van participatie is op een thema en wat de rol van medezeggenschap. Om tot goede beslissingen te komen is een goede informatievoorziening en vroegtijdige betrokkenheid essentieel. Deze wordt door de medezeggenschap zo nu en dan ervaren als niet volledig en soms te laat. Bij een organisatie dat organisch beweegt en waarbij het bestuur soms zelf ook handelt met beperkte informatie is dit echter onvermijdelijk. HR Zowel de COR als HR zien het belang van een goede samenwerking en beiden zetten daar ook op in. De samenwerking wordt echter niet altijd als optimaal ervaren. De COR zou graag meer proactief bij belangrijke thema’s betrokken willen worden waar HR soms nog wat meer duidelijkheid en structuur wil aanbrengen in haar plannen alvorens dit met de COR te bespreken. Wanneer het moeilijk wordt vervallen beide partijen terug in oude gedragspatronen. Dit is mogelijk door ervaringen in het verleden bepaald. Het goede gesprek lijkt hier op sommige plaatsen niet gevoerd te zijn.
De medezeggenschapsorganen Bereidheid om te veranderen De medezeggenschap laat een open houding zien en de bereidheid om te veranderen. Voorbeelden hiervan zijn de (ontwikkeling naar) regie OR bij het onderdeel GG&GD, het (willen) ‘meebewegen’ van de OntwikkelOrganisatieRaad (OOR) met wisselende bestuurders en het (willen) vinden van een oplossing voor het functioneren van een OR binnen een organisatieonderdeel waar formeel gezien geen WOR-bestuurder is aangesteld. Ook het instellen van een visitatiecommissie om de professionaliteit, effectiviteit en toekomstbestendigheid te laten beoordelen, getuigd van vernieuwingszin. 4
Elke OR laat op eigen wijze zien op welke manier zij met de veranderingen omgaan. Dit kan zijn reactief op veranderende werksituaties of proactief op nieuwe ontwikkelingen met betrekking tot de organisatievernieuwing. Een actueel thema is organisch veranderen: Wat is de rol van de medezeggenschap daarbij en hoe gaat een OR daarmee om? Invulling van de veranderende rol De rol van de medezeggenschap is duidelijk aan het veranderen. Waar werkzaamheden vroeger bestonden uit het beoordelen van traditionele advies- en instemmingsvragen, gaat het tegenwoordig meer om ‘het goede gesprek’. De zeggenschap neemt de medezeggenschap mee in de organische veranderingsprocessen en middels participatie wordt hier door de medewerkers zelf invulling aan gegeven. Niet iedereen heeft de competentie om ‘het goede gesprek’ te voeren. Toekomstvisie en communicatievaardigheden zijn niet altijd aanwezig. Ook mist een netwerkende houding waardoor OR-leden elkaar, collega’s of bestuurders niet voldoende opzoeken om van elkaar te leren. Via B De medezeggenschap heeft een belangrijke rol gespeeld bij de ontwikkeling en uitvoering van Via B. Zij beseft dus ook goed wat open, scherp, wendbaar en betrouwbaar betekent. De structuur van de medezeggenschap, de WOR en de huidige rol maakt het niet altijd makkelijk om ook als medezeggenschap Via B te zijn. Men wil zich graag Via B opstellen maar bij lastige situaties valt zowel zeggenschap als medezeggenschap terug in oud gedrag. OR-leden Hoewel niet altijd zichtbaar bij hun naaste collega’s, zijn OR-leden over het algemeen trots op wat ze doen. De kennis die ze opdoen over de organisatie, het netwerk dat ze opbouwen en de invloed die ze hebben draagt er aan bij dat veel OR-leden meer dan één zittingsperiode in de OR blijven. Het gevolg hiervan is dat er sprake is van verminderde mobiliteit bij de medezeggenschappers. Het gegeven dat er zich relatief weinig medewerkers kandidaat willen stellen voor de OR1 is hierbij ook van belang. De opgemerkte ‘mindere’ zichtbaarheid van de OR, beperkte diversiteit en een vermeend stoffig imago van de OR dragen hier zo mogelijk negatief aan bij. Legitimiteit van de OR Door de visitatiecommissie is waargenomen dat op verschillende niveaus (medewerkers-leiding) binnen de Utrechtse gemeentellijke organisatie de vraag naar de legitimiteit van de OR hardop gesteld wordt. Namens wie spreekt de OR en vertegenwoordigen zij wel het personeel? Het gegeven dat in sommige organisatieonderdelen geen verkiezingen hebben plaatsgevonden, er onvoldoende kandidaten zijn c.q. er sprake is van een verminder(en)de animo voor de OR voeden zo mogelijk deze opvatting. De basis is goed op orde De basis van en voor het functioneren van de medezeggenschap is goed op orde. De aanwezigheid van een ambtelijk secretariaat is daar zeker debet aan. Het is de visitatiecommissie duidelijk geworden dat de interne werkwijzen binnen de OR (reglementen, jaarverslagen, agendering, aanleveren van stukken, notuleren, vergadercyclus, et cetera) prima georganiseerd zijn. De OR-en investeren in de eigen professionaliteit. Zo wordt structureel en op verschillende wijze invulling gegeven aan scholing en opleiding. Goede (ver)nieuwe(nde) initiatieven De eerder benoemde vernieuwingszin behoeft in onze optiek nog een aanvulling. Zo beoordeelt de visitatiecommissie de diverse (mini-)symposia en discussiebijeenkomsten die georganiseerd worden door de medezeggenschap en waar veelal op ludieke, creatieve wijze invulling aan wordt gegeven, als goede en (ver)nieuwe(nde) initiatieven. Ook de activiteiten die ontplooid worden in regionaal en landelijk verband (bijvoorbeeld G4) dienen hierbij benoemd te worden.
1
Zie de enquête resultaten in de bijlage.
5
Sprake van wezenlijke invloed De visitatiecommissie heeft de indruk dat de formele spelregels van het medezeggenschapsproces op juiste wijze worden toegepast. Het medezeggenschapsproces lijkt goed georganiseerd te zijn; de ‘traditionele advies-/instemmingsaanvragen verlopen volgens de geldende procedure. In de regel wordt de medezeggenschap vroegtijdig geinformeerd, volgt er een OR-vergadering en een overlegvergadering. Vervolgens volgt een formele reactie van de medezeggenschap waarop door de bestuurder een formeel besluit wordt genomen (die niet altijd schriftelijk aan de OR wordt toegestuurd). Aan de ruimte voor wezenlijk invloed (ex art 25 WOR) wordt aldus invulling gegeven. Het is de visitatiecommissie gebleken dat de inbreng van de medezeggenschap terug te vinden is in de besluitvorming. Zo blijkt er niet alleen ruimte voor wezenlijke invloed te zijn maar is daar ook feitelijk sprake van. De medezeggenschap voegt toe aan de besluitvorming. Werken vanuit eigen visie in mindere mate Door de visitatiecommissie zijn enkele, maar nauwelijks aansprekende en vernieuwende visies/visiedocumenten van de medezeggenschap waargenomen. Dit is opmerkelijk te noemen. Enerzijds omdat het werken vanuit een eigen visie een belangrijke randvoorwaarde is voor de medezeggenschap om effectief, proactief en invloedrijk te kunnen functioneren. En anderzijds is dit opmerkelijk te noemen gelet op de context, de dynamische omgeving waarbinnen de medezeggenschap opereert, de veranderingen en veranderingsbereidheid en de ruimte voor vernieuwing en eigen initiatief. Het is de visitatiecommissie in onvoldoende mate duidelijk geworden vanuit welke waarden de medezeggenschap gedreven wordt.
Bestuur, gemeentesecretaris en management Goede relatie maar in mindere mate sprake van intensief contact Het vormgeven van de samenwerkingsrelatie tussen bestuurder en OR is een belangrijke randvoorwaarde om op effectieve wijze invulling te kunnen geven aan medezeggenschap. In Utrecht wordt aan deze randvoorwaarde voldaan. Er is sprake van goede relatie tussen bestuurder en medezeggenschap. Deze goede samenwerkingsrelatie brengt niet met zich mee dat er dan ook 1 op 1 sprake is van een intensief contact tussen bestuurder en medezeggenschap waarbij open over dilemma’s wordt gesproken en aan de voorkant ‘ het goede gesprek’ wordt gevoerd. Dit laatste is door de visitatiecommissie in mindere mate waargenomen. Op sommige plekken constateerden we tevens dat de regels van het spel niet altijd goed worden gevolgd. Niet alle bestuurders nemen de OR mee in de beeldvormingsfase terwijl dit wel is overeengekomen. Bestuurders nemen de medezeggenschap serieus De medezeggenschap heeft een duidelijke plaats op het speelveld in Utrecht. De bestuurders geven en gunnen de medezeggenschap ook deze plaats en zien het belang van medezeggenschap in. Aan de inbreng van de medezeggenschap op voorgelegde vraagstukken wordt aantoonbare waarde gehecht. De punten die de medezeggenschap inbrengt ‘landen’ vaak in de uiteindelijke besluiten. Dit rechtvaardigt de constatering dat er sprake is van wezenlijke invloed. Op sommige momenten is het voor partijen nog zoeken naar het organiseren van vroegtijdige betrokkenheid; zowel naar vorm als inhoud. Dit staat los van de constatering dat bestuurders de medezeggenschap serieus nemen. Lerend vermogen van bestuurders Aan de kunst om inhoud te geven aan ‘effectieve’ medezeggenschap wordt binnen de Utrechtse organisatieonderdelen op verschillende wijze invulling gegeven. Dit is ook logisch; deze kunst is immers afhankelijk van de context en opstelling van de direct betrokkenen. Anderzijds zitten er, als het gaat om de rolopvatting en rolinvulling door bestuurders, diverse gemene delers in deze kunst. Door de visitatiecommissie is niet waargenomen dat bestuurders op dit terrein ervaringen uitwisselen en of aan intervisie doen. Het staat ook niet op agenda’s van het management en bijvoorbeeld ook de COR staat niet even helder op een ieders netvlies. Aan het van elkaar leren op dit terrein wordt niet tot nauwelijks invulling gegeven
6
Participatie is geen medezeggenschap De rapportage van de visitatiecommissie is niet bedoeld om theoretische discussies over medezeggenschap (de indirecte, vertegenwoordigende participatie) en directe participatie te voeren en te voeden. De bedoeling van medezeggenschap, en daarmee het onderscheid met directe participatie, hebben we bij de contextbeschrijving duidelijk geduid. Door de visitatiecommissie is waargenomen dat er een soort heersende opinie lijkt te ontstaan dat door directe participatie medezeggenschap overbodig is/wordt. Een ieder kan bij deze waarneming zijn of haar overwegingen maken. Duidelijk is in elk geval wel dat deze opinie geen recht doet aan de oorspronkelijke bedoeling van medezeggenschap.
VERVOLGSTAPPEN/ AANBEVELINGEN De context van het functioneren van de medezeggenschap is dynamisch. Vele ontwikkelingen zijn onontkoombaar en autonoom. Als het gaat om de effectiviteit, professionaliteit en toekomstbestendigheid van de medezeggenschap in Utrecht zijn er in de beoordeling van de visitatiecommissie zichtbare en ondersteunende interventies noodzakelijk. Bij de vraag welke interventies dan ‘ noodzakelijk’ zijn hebben we vooral gekeken naar de begrippen prioriteit en urgentie . Prioriteit hangt samen met de vraag wat de invloed is van een bepaald onderwerp op de effectiviteit, professionaliteit en toekomstbestendigheid van de medezeggenschap. Urgentie heeft te maken met vragen als: hoe lang duurt de betreffende situatie al? Hoe hoog is het afbreukrisico als je niet ingrijpt? Aldus formuleert de visitatiecommissie op grond van onze bevindingen een aantal aanbevelingen die gericht zijn op de professionaliteit, effectiviteit en toekomstbestendigheid van de medezeggenschap en die er ook op gericht om de energie er in te houden. Zo mogelijk leveren enkele aanbevelingen een bijdrage leveren aan (disruptieve) innovaties.
Aan de bestuurder(s) en de medezeggenschap Voor de organische verandering, de doorontwikkeling van de medezeggenschap in Utrecht ‘helpt’ het, ondersteunt en verbindt het als je gezamenlijk een zelfde perspectief hanteert en een zelfde vergezicht als uitgangspunt neemt. Neem het perspectief van ‘toegewijde medezeggenschap’ als uitgangspunt voor vervolgstappen De kunst van de medezeggenschap en het voeren van ‘het goed gesprek’ zijn zaken die afhankelijk zijn van de opstelling van betrokkenen en hebben vooral met attitude en werkklimaat te maken. Gelet op het aangegeven nut om een gezamenlijk perspectief op medezeggenschap als uitgangspunt voor vervolgstappen te nemen, doet de visitatiecommissie de suggestie om hiervoor het perspectief van ‘toegewijde medezeggenschap’ te nemen. Langs een aantal dimensies is dit perspectief op hoofdlijnen alvast te schetsen. Taakopvatting medezeggenschap; Overlegklimaat: Autonomie en beleidsvrijheid: Participatie: Structuur van de medezeggenschap: Koers van de MZ: Dominant gedrag:
Terug naar de bedoeling. Situationele ambachtelijkheid vanuit de inhoud (waardengedreven). Aimabel, interactief en tweezijdig. Het goede gesprek ‘Wat’ en ‘hoe’ zijn inzet van gesprek. Accent op directe participatie. (vormen van werkoverleg staan centraal) Geïntegreerde vormen en maatwerkoplossingen. Commitment vooraf, vanuit de eigen agenda. Uitnodigen, richting en ruimte geven, dialoog en inspireren.
Het vorenstaande is niet direct in concrete acties te vertalen. Het zijn meer suggesties die alle betrokkenen bij het beoefenen van de kunst van de medezeggenschap in de toekomst als uitgangspunt kunnen nemen.
7
Stel als het om de vorm gaat gezamenlijk een inspirerend vergezicht op
Zowel bestuur als medezeggenschap zijn het er over eens, de medezeggenschap is aan vernieuwing toe. Oude structuren en gedragspatronen zitten de vernieuwing nu in de weg. Daarom adviseren wij om gezamenlijk, zeggenschap en medezeggenschap, een inspirerend vergezicht op te stellen. Daarbij is het van belang terug te gaan naar de bedoeling, lef te tonen en buiten de gebaande paden te treden omdat anders oude gedragspatronen blijven terugkeren. Het nieuwe vergezicht moet de participatie ondersteunen, voorzien in de behoefte aan een vangnet en geleid worden door het gezamenlijk toekomstbeeld. De nieuwe organisatie staat dichterbij de medewerkers en voorziet in hun behoefte. In het laatste hoofdstuk doen wij een suggestie voor een vergezicht. Laat je inspireren Organiseer een inspiratiesessie met medezeggenschappers, bestuurders en andere stakeholders zoals HR, communictie JAU en U-pride. Laat je tijdens deze sessie inspireren met sprekers die blikken in de toekomst kunnen geven: (1) Hoe ontwikkelt de maatschappij zich? (2) Hoe ontwikkelt de stad zich? (3) Hoe ontwikkelen organisaties zich en (4) Wat betekent dat voor medewerkers? De sessie heeft een interactief karakter doordat er kleine discussies mogelijk zijn. Het is echter nog niet de bedoeling om tot oplossingen of vergezichten te komen. Het resultaat van deze inspiratiesessie is dat iedereen hetzelfde vergezicht heeft gekregen waarop je met elkaar in discussie kunt gaan. Ga met elkaar in gesprek Reflecteer met je eigen OR op de inspiratiesessie: Wat vond je interessant? Waar zijn jullie nog niet op voorbereid? Waar denk je dat echt een oplossing voor moet komen? Je kan met elkaar een lijst invullen waarin je in gaat op: (1) Waar moeten we mee stoppen? (2) Wat moeten we opstarten? (3) Waar moeten we mee doorgaan? en (4) Wat moeten we verbeteren? Het resultaat van deze gesprekken zijn beknopte overzichten per OR met hun ideeën over de toekomst. Deze kunnen later met elkaar vergeleken worden. Creëer met elkaar het vergezicht Organiseer een visie sessie met de COR ( of afgezanten van de OR die zich hiervoor interesseren), bestuurders en stakeholders. Let daarbij wel op dat de groep niet te groot wordt. Het is belangrijk dat je makkelijk met elkaar aan het werk kunt. De lijsten uit de gesprekken met de eigen OR zijn input voor deze sessie. Zorg voor een goede organisator. Dit kan iemand van HR zijn of iemand die bijvoorbeeld getraind is om de stadsgesprekken of de pleinen te begeleiden. Het is belangrijk dat deze persoon in staat is om iedereen te bewegen om tot een gezamenlijk vergezicht te komen. Het resultaat is een gezamenlijk vergezicht. Tips: ● Zorg dat alle kennis open wordt gedeeld met de organisatie: presentaties van de inspiratiesessies, de lijsten, het vergezicht. ● Zet creatieve middelen in om de kennis te verspreiden. Zo kan je bijvoorbeeld een tekenend notulist2 inzetten om het vergezicht meteen in een tekening zichtbaar te maken. Dit is vervolgens de praatplaat waarmee iedereen naar zijn eigen organisatie kan gaan om dit met elkaar verder te bespreken.
2
http://www.jongensvandetekeningen.nl/ 8
Formuleer gezamenlijk de ontwikkelopgaven voor de medezeggenschap In het verlengde van het te hanteren perspectief van ‘ toegewijde medezeggenschap’ en het op te stellen inspirerende vergezicht is het in de optiek van de visitatiecommissie van belang dat gezamenlijk de ontwikkelopgaven voor de medezeggenschap geformuleerd worden. Zowel naar inhoud als naar vaardigheden en competenties. Als het gaat in de vorm is ‘ serious gaming’ zeker te overwegen. Een aanvullende suggestie hierbij is om de te formuleren ontwikkelopgaven voor de medezeggenschap te betrekken bij de verkiezingen in maart 2017. Geef betekenis Ga met het vergezicht weer met je eigen organisatie (COR, OR, bestuur, HR, achterban) in gesprek om met elkaar betekenis te geven aan dit vergezicht: Wat betekent dit nou voor ons als groep? Formuleer met elkaar wat er nodig is om naar dit vergezicht toe te werken. Het resultaat van deze gesprekken is draagvlak voor het vergezicht en inzicht in wat nodig is om het vergezicht te bereiken. Werk toe naar de ontwikkelopgaven Alle opbrengsten van de betekenisgeving worden met de COR gedeeld. De COR werkt vervolgens naar een ontwikkelopgave. Om dit te doen, kan het goed zijn om een gespreksbegeleider te betrekken. Wederom kan dit iemand van HR zijn of een plein- of stadsgesprekbegeleider. In deze fase is het belangrijk om slagen te maken. In de afgelopen sessies is er al veel dialoog geweest, iedereen is gehoord, alle input is meegenomen nu is het belangrijk om beslissingen te maken. Dat betekent dat er geen dialoog meer nodig is maar juist daadkracht. Betrek daarom in dit proces de mensen die dit in zich hebben. Het resultaat van deze fase is de ontwikkelopgave. Zet om in actie Nu de ontwikkelopgave er ligt, is het van belang om verantwoordelijkheid te nemen. Zet de ontwikkelagenda standaard op de agenda van je eigen groep en ga daar concrete activiteiten met elkaar op benoemen. Wat ga JIJ doen om deze opgave tot stand te brengen. Koppel continu de activiteiten terug naar de organisatie. Door de werkdruk kunnen juist dit soort onderwerpen naar de achtergrond verdwijnen. Het is belangrijk om de activiteiten goed en strak op elkaar te plannen. De inspiratiesessie en het vergezicht hebben energie gecreëerd en het is belangrijk die vast te houden. Tips: ● Gebruik de vernieuwing, het nieuwe vergezicht en de ontwikkelopgave bij het enthousiasmeren van kandidaten voor de verkiezingen in 2017. Er zijn veel mensen die het interessant vinden om aan vernieuwing te werken. ● Het is wederom belangrijk dat alle opbrengsten gedeeld worden zowel binnen als buiten de groep. ● Gebruik creatieve middelen zoals video of animatie3 om de ontwikkelopgave uit te leggen. Betrek de afdeling communicatie hierbij. Zij zijn hebben vaak ook goede ideeën als het gaat over het informeren van de burger. Deze middelen kunnen goed gebruikt worden bij het enthousiasmeren van kandidaten voor de verkiezingen.
3
voorbeeld van animatie: https://www.youtube.com/watch?v=DY4B78FZWdY 9
Aan de medezeggenschap Werk (nog meer) aan strategie en inhoud van de COR De Centrale Onderneming Raad (COR) heeft in de organisatie een overstijgende rol. Vanuit deze rol worden ook zeker goede (ver)nieuwe(nde) initiatieven ontplooid. In de optiek van de visitatiecommissie is het daarnaast van belang dat de COR niet alleen een overstijgende rol heeft, maar vooral en veel meer invulling geeft aan een inspirerende voortrekkersrol. Hier kan invulling aan gegeven worden door onder andere nog meer extern georiënteerd te zijn en nog meer op te schalen. Een duidelijke visie op de organisatie(ontwikkelingen), het duidelijk aangeven waarvoor je staat, het hanteren van een herkenbare, inhoudelijke agenda op strategische onderwerpen zijn punten die hier ook bij horen. Kortom: werk als COR (nog meer) aan de strategie en de inhoud. Internaliseer strategisch denken De inspiratiesessie is geweest, het vergezicht is bepaald en de ontwikkelopgave ligt er. Nu is het van belang dat je een dergelijke kostbare en inspannende exercitie niet elke keer hoeft te houden. Strategisch denken moet in de genen van de COR-leden komen. Dit betekent dat je in contact moet staan met de buitenwereld zowel fysiek als virtueel (externe oriëntatie). Laat je inspireren door beleidsmakers van BCS. Het is hun vak om naar ontwikkelingen te kijken en daar een visie of beleid op te creëren. Hoe doen zij dit? Wat kunnen wij van hen leren? Is er misschien een mogelijkheid dat wij met elkaar kennis kunnen delen? Verspreid de kennis De informatiebijeenkomsten zoals nu georganiseerd, is een goed voorbeeld hoe de COR zijn visie en strategie kan delen. Door kennis te verspreiden geef je richting en inspireer je medewerkers en OR-leden te denken in de richting die je als COR hebt bepaald. Dit kan ook op andere manieren zoals een vaste column op het intranet of inspirerende tekeningen of teksten op de schermen. Tips: ● Laat je ondersteunen door eigen medewerkers: CHRM, (web)communicatie. De communicatie afdeling die zich bezig houdt met communicatie met de burger heeft vaak leuke creatieve ideeën. Herijk de interne werkwijzen van de OR(en) op snelheid, schakelen en verbinden (via B) Er is in Utrecht veel ruimte voor vernieuwing. Medewerkers pakken die ruimte ook. Ze zitten zelf aan het roer van veranderingen. Los van de inhoud hebben dit soort ontwikkelingen gevolgen voor de werkwijzen van de medezeggenschap. Zelf snel ‘het goede gesprek’ aangaan en zelf snel kunnen schakelen en verbinden lijken daartoe noodzakelijk. Ook een stukje ongehoorzaamheid, humor en de kunst van het ‘ meestribbelen’ zijn begrippen die binnen de context van deze aanbeveling passen. Het formele medezeggenschapsproces (o.a. qua procedure) zou aan de hand van deze termen herijkt dienen te worden. Ook de mogelijkheden die de ICT hierbij kan bieden zouden beter benut kunnen worden. De navolgende aanbevelingen die gericht zijn op het aangaan van de dialoog met de achterban en het faciliteren van een online dialoog sluiten hier in zekere zin op aan. Wees bewust van gedrag Er is een verschil tussen de werkwijzen van de verschillende OR-en. Het is daarom goed om zelf te kijken of jouw OR wel Via B is en ook of jij dat zelf bent. Soms ben je dat wel wanneer je met je eigen team aan het werk bent maar kunnen bepaalde structuren of belangen van de medezeggenschap jouw OR of jezelf nog in oud gedrag duwen. Stel daarom jezelf en jouw OR de vragen: (1) Hoe open zijn wij en hoe uit zich dat? (2) Hoe wendbaar zijn wij en hoe uit zich dat? (3) Hoe 10
scherp zijn wij en hoe uit zich dat? (4) Hoe betrouwbaar zijn wij en hoe uit zich dat? en misschien daar nog aan toevoegen (5) Hoe nieuwsgierig zijn wij en hoe uit zich dat? Deze laatste draagt bij aan de vernieuwingszin, netwerkende houding en het delen van kennis. Omdat het handig is om een referentiekader te hebben bij het stellen van deze vragen, raden wij aan te kijken hoe dit zich verhoudt tot de openheid, wendbaarheid, scherpte, betrouwbaarheid en nieuwsgierigheid van de organisatie. Faciliteer nieuw gedrag Onderzoek verder met elkaar waar er nog verbeterd kan worden op die punten. En zet deze verbeterpunten op de agenda. Door deze op de agenda te zetten stimuleer je de mogelijkheid om elkaar op elkaars gedrag aan te spreken. Het is ook een mogelijkheid om deze verbeterpunten op de agenda van een trainingsdag te zetten. Daar kan mogelijk gewerkt worden aan de manieren waarop je dit gedrag verandert. Verder kunnen ook ICT middelen en verandering van bepaalde processen gebruikt worden om gedrag te stimuleren. Zo kan toegang tot open HR data wellicht leiden tot het maken van snellere beslissingen of het werken met een facebook-achtige omgeving dat er laagdrempeliger kennis wordt gedeeld. Wees creatief Een goede relatie en wederzijds respect kan ervoor zorgen dat je het sneller met elkaar eens bent. Dat is natuurlijk ook wenselijk maar soms is een beetje ongehoorzaamheid toch nodig. Iets wat nu namelijk klein lijkt, kan ook iets groots worden als je er geen aandacht aan besteedt. Ongehoorzaamheid kan snel opgevat worden als ‘opstandig’, of ‘dwars’. Wees daarom creatief en gebruik humor, metaforen, beelden om je punt te maken4. Tips
● Om efficiënt met je tijd om te gaan: bespreek per vergadering één vraag; Laat één persoon de vraag voorbereiden; Laat één persoon de verantwoordelijkheid nemen voor de acties die voortvloeien uit deze vraag (wat niet wil zeggen dat diegene ook de acties moet uitvoeren); ● Ben je er van bewust dat jullie ook in transitie zijn. Transitie is lastig, nog niet alles is zoals je wilt en daardoor val je soms nog in oude gedragspatronen. Dat hoort erbij. Wees je bewust dat het een lastige periode is en geef daarom elkaar ook de ruimte om fouten te maken en om elkaar daar ook op opbouwende wijze op te attenderen. Organiseer het leren van elkaar Het leren van elkaar moet meer in de genen komen van de OR-leden. Zo heeft de visitatiecommissie de indruk dat de OR Stadsbedrijven op onderdelen zoals contact met de achterban, proactieve opstelling, het goede gesprek met de bestuurder, als een best practice gezien kan worden. Dit geldt bijvoorbeeld ook voor de participatie thermometer van het OOR en de betrokkenheid van de W&I OR bij gevoeligheden in de cultuur. Borg deze best practice zodat er door andere OR-en ‘geleerd’ kan worden. Behandel best practices Het is lastig om een best practice te identificeren. Als je er zelf mee bezig bent dan voelt het heel normaal en niet iets als iets wat gedeeld hoeft te worden. En anderen weten misschien niet waar jij mee bezig bent waardoor ze hier ook niet naar kunnen vragen. De laatste vraag op de COR agenda zou bijvoorbeeld kunnen zijn: Wie is er nog met iets bijzonders bezig? Of, ik heb dit probleem, hoe heb jij dit opgelost? De overige COR leden zijn vervolgens weer verantwoordelijk om dit te delen met hun eigen OR. Daarbij worden deze best practices gedeeld op de COR omgeving op digiplaza. 4
Dit is een mooi voorbeeld hoe je op een positieve manier iemand bewust maakt van iets negatiefs https://www.youtube.com/watch?v=B_cVEeH5Pd0 11
Organiseer kennis uitwisseling JAU en U-pride Het gaat niet alleen om het leren van de OR-en onderling. Er is ook veel te leren van stakeholder organisaties zoals JAU en U-pride. OR-en zijn georganiseerd om zowel het organisatie belang als het medewerkers belang te dienen. Netwerk organisaties zoals JAU en U-pride zijn georganiseerd vanuit een behoefte van hun doelgroep. Deze organisaties staan daardoor goed in contact met hun achterban of misschien wel beter gezegd ZIJN hun achterban. JAU is sterk in het agenderen van onderwerpen die haar achterban belangrijk vindt. Zij ontwikkelen kennis op de gekozen thema’s en gaan in gesprek met de organisatie. U-pride is weer sterk netwerk georiënteerd en onderhoudt contacten met andere LHBTI5 organisaties buiten de gemeente. Voor bepaalde inhoudelijke rollen hebben zij medewerkers gekozen die ook in hun dagelijkse werk met deze inhoud bezig zijn. Beide organisaties zijn goed zichtbaar bij hun achterban en zien communicatie als één van de belangrijkste onderdelen van hun organisatie. Beide organisaties hebben een wijze van besturen gekozen die past bij hun organisatie en de doelstellingen die zij hebben. Vraag U-pride en JAU om een presentatie te geven over hoe zij zich organiseren, communiceren en om gaan met hun achterban. Organiseer kennis uitwisseling ambtelijk secretarissen Ook de ambtelijk secretarissen kennen een netwerk georiënteerde samenwerking. Functioneel vallen ze onder één groep maar uitvoerend horen ze ieder bij hun eigen OR. De kennis uitwisseling op hun vakgebied is daardoor sterk en zorgt voor professionaliteit. Wij denken dat de OR-en kunnen leren van de wijze van organiseren, communiceren en positioneren. Tip
● Wees trots! ● Breng een best practice in per OR, per ambtelijk secretaris. Op dit manier ontstaat het leren van elkaar onder de ambtelijke secretarissen die deze kennis weer mee kunnen nemen in hun eigen OR. Ga de dialoog aan met de achterban Het zenden van een nieuwsbrief of het organiseren van een informatie bijeenkomst, staat niet gelijk voor ‘in contact staan met de achterban’. Het luisteren naar de achterban is nog belangrijker omdat er weinig tot geen verkiesbare kandidaten zijn. De OR is daardoor steeds minder een vertegenwoordiging van de organisatie. Om toch de medewerker te blijven vertegenwoordigen moet zij meer de dialoog aan gaan. Zij moet manieren vinden om als betrouwbare partner met een open houding tussen de medewerker in te staan om zodoende te weten wat er speelt en daar wendbaar en scherp mee om te gaan. Faciliteer de online dialoog Een goede dialoog is noodzakelijk voor een optimale medezeggenschap en voor participatie. Continu met elkaar face to face ‘het goede gesprek’ voeren, is tijdrovend en niet altijd nodig. Een facebookachtige omgeving in de vorm van een social intranet biedt een laagdrempelige manier om een open dialoog te voeren. De volgende punten zijn randvoorwaarden voor het faciliteren van de online dialoog: ● De omgeving moet een open berichten stream ondersteunen (zie figuur); ● De omgeving moet ook toegankelijk zijn buiten de organisatie muren; ● De omgeving moet beschikbaar zijn op mobiele telefoons; ● De omgeving moet meer visueel geörienteerd zijn (afbeeldingen primair zichtbaar en video ondersteuning); ● De ‘vind’ functie moet goed werken. 5
Lesbische, Homoseksuele, Biseksuele, Transgender en Interseksuele 12
Wij adviseren om te onderzoeken of de bovenstaande randvoorwaarden ook zijn te realiseren met Digiplaza.
Neem de rol van voorlichter Om een goede dialoog te kunnen voeren, moet de medewerker ook weten wat er speelt. Goede voorlichting is daarbij noodzakelijk. Uiteraard heeft iedereen het druk dus zijn beknopte creatieve vormen van communicatie noodzakelijk. Maak mensen nieuwsgierig over bepaalde thema’s en voed deze nieuwsgierigheid met kennis. Kennis die zij ook weer in hun dagelijkse werk kunnen gebruiken. Gebruik video, kunst, wetenschap of gaming om mensen mee te nemen. De afdeling communicatie kan hierbij helpen. Op welke manier betrekken zij de burger? Welke voorlichtingsmiddelen gebruiken zij? Tip:
● Wat wil je zelf graag weten/ leren? Een grote kans dat jouw collega’s dat ook willen weten.
Aan de bestuurder(s) Zoek naar een vorm om gezamenlijk invulling te geven aan principes van ‘ goed bestuur’
13
De inhoudelijke agenda van de medezeggenschap verandert. Dit betreft niet alleen een verschuiving naar vraagstukken betreffende strategisch personeelsbeleid en arbeidsvoorwaardelijke thema’s, maar ook vraagstukken rondom ‘ goed bestuur’ komen in beeld. Ook de medezeggenschap draagt op dit terrein meer en meer een medeverantwoordelijkheid. Het lijkt nauwelijks nog van deze tijd om deze ontwikkeling af te schermen onder verwijzing naar het politiek primaat. Het verdient in de optiek van de visitatiecommissie dan ook aanbeveling om naar een overlegvorm te zoeken om gezamenlijk invulling te geven aan principes van ‘goed bestuur’. Deelnemers aan een dergelijk overleg zijn dan een vertegenwoordiging namens de gemeenteraad, het bevoegd gezag (de portefeuillehouder), de WOR-bestuurder en een vertegenwoordiging namens de medezeggenschap. Zo mogelijk kan de accountant hierbij een ondersteunende rol spelen. Tips: ● Met deze aanbeveling kan gestart worden door de COR in positie te brengen, mee te nemen in de planning & controlcyclus (vanaf kaderstelling, begroting, tot aan verantwoording (jaarrekening)). ● Benoem in een dergelijke jaarcyclus een specifiek thema. De suggestie wordt gedaan om voor het ‘startjaar’ organisatiekosten als thema te kiezen. ● Overleg als COR (in gezamenlijkheid) onder andere ook met de accountant en de rekenkamer ● Bespreek met de COR de managementletter
Investeer in de kwaliteit van de informatievoorziening (voor de medezeggenschap) De informatievoorziening is complex en wordt door de medezeggenschap zo nu en dan ervaren als niet volledig en soms te laat. Dit kan, hoe begrijpelijk dit ook is voor een organisatie die zich organisch ontwikkelt, echter geen reden zijn om niet te investeren in de kwaliteit van de informatievoorziening aan de medezeggenschap. De gemeente Utrecht is nota bene landelijk koploper als het gaat om het werken met big en open data. Dit betekent een impuls voor de burgerparticipatie en zal gevolgen hebben voor de vertegenwoordigende rol van de gemeenteraad. Een vergelijking met het functioneren van de medezeggenschap lijkt hierbij zeker te maken. Zowel de techniek als de visie achter het werken met big en open data zou (deels) intern ‘doorvertaald’ en toegepast kunnen worden. Zo zouden de toenemende mogelijkheden van informatievoorziening en data-analyse de medezeggenschap een schat aan informatie en mogelijkheden kunnen geven voor realtime monitoring. In de optiek van de visitatiecommissie sluit dit naadloos aan bij de behoefte om de interne werkwijzen van de medezeggenschap te herijken op termen zoals snelheid, schakelen en verbinden. Wees een goede gesprekspartner in de fase van verkenning Het is wenselijk voor de medezeggenschap zo vroeg mogelijk betrokken te worden. Het is voor zeggenschap, transitiemanagers of beleidsmakers ook interessant om met jullie te praten als jullie als prikkelende gesprekspartner ook bijdragen bij het verkennen van het thema. Een continue visie op de ontwikkelingen zoals al eerder besproken draagt daaraan bij. Wees proactief in het verzamelen van kennis op thema’s en draag ook mogelijk ontwikkel thema’s aan. Sluit aan bij de ontwikkelingen op open/ big data Wat voor buiten geldt, geldt ook voor binnen. Er zijn veel mooie ontwikkelingen binnen de Gemeente op het gebied van open data. Sluit daar op aan met een werkgroep van OR-leden/medewerkers die daar interesse in hebben. Stel als werkgroep de vraag: Op welke manier kan open/ big data ons werk verbeteren? Tip:
● Onderzoek bij deze vraag ook of er budget is of vrij gemaakt kan worden om intern met open data aan de slag te gaan, zodat je ook meteen stappen kunt zetten. 14
Geef de medezeggenschap een plaats in het top 20-overleg Complexe informatievoorziening, het kunnen voeren van het goede gesprek en het snel kunnen schakelen en verbinden vormen enkele van de elementen voor een effectief functionerende medezeggenschap in Utrecht. Randvoorwaardelijk hierbij is het organiseren van vroegtijdige betrokkenheid, met name op de strategische thema’s. Vanuit deze randvoorwaarde lijkt het de visitatiecommissie een goede suggestie om de medezeggenschap een plaats te geven in het top 20-overleg. Organiseer het lerend vermogen van de IRM-ers/bestuurders m.b.t. de medezeggenschapsprocessen Overeenkomstig de aanbeveling aan de medezeggenschap lijkt het leren van elkaar onder de bestuurders als het gaat om het invulling geven aan de kunst van medezeggenschap een serieus verbeterpunt. Elke bestuurder past hier zijn of haar eigen wijsheid op toe. Dat is ook prima; elke situatie is immers anders. Een aantal rode draden en gemene delers zijn echter ook aan de orde. Door de visitatiecommissie is een aantal goede praktijkvoorbeelden waargenomen. Aan de andere kant is een aantal dilemma’s geconstateerd als het bijvoorbeeld gaat om het vormgeven van de samenwerkingsrelatie en het effectief spelen van het medezeggenschapsspel. Het lijkt een gemiste kans dat onderling nauwelijks geleerd wordt van de bedoelde best practices.
15
VERGEZICHTEN Eén van de vragen die aan de visitatiecommissie is gesteld, is: Is onze medezeggenschap toekomstbestendig? We hebben geconstateerd dat de medezeggenschap zeker verander bereid is en dat er op veel plekken wordt geëxperimenteerd met nieuwe vormen: regie OR, werkgroepen, zelfstandige OR en zelfs geen OR. We hebben ook opgemerkt dat veel van de knelpunten te maken hebben met oude structuren, processen en gedragingen die botsen met de vernieuwende omgeving. We hebben concrete aanbevelingen gedaan om met deze knelpunten om te gaan maar we denken ook dat het goed is om een stapje verder te kijken. Op die manier kan de medezeggenschap zich voorbereiden op de organisatie van de toekomst. Om deze reden hebben wij twee vergezichten beschreven die richting geven aan het vernieuwen van de medezeggenschap. De vergezichten zijn niet een oplossing maar een vertrekpunt voor discussie.
VERGEZICHT: DE NETWERK(ENDE)- OR6 Inleiding Medezeggenschap heeft in Nederland een lange en in de wet verankerende historie, maar de weg van de medezeggenschap gaat de laatste jaren niet over rozen. Het animo om deel te nemen aan de medezeggenschap loopt terug. Ondernemingsraden, bestuurders (de formele gesprekspartner voor de medezeggenschap namens de organisatie) en achterban zien tekortkomingen in het functioneren van de medezeggenschap. De toegevoegde waarde van menig OR staat ter discussie. Naast weinig tijd heeft de achterban, de totale medewerkers populatie, in de ervaring van veel ondernemingsraden ook weinig interesse in medezeggenschap. Alleen als een reorganisatie de eigen werkplek lijkt te gaan raken weten medewerkers de OR te vinden, zo is de beleving van veel OR'en. We zien deze ontwikkelingen in meer of mindere mate ook terug bij de medezeggenschap van de Gemeente Utrecht.
Netwerkorganisatie Een mogelijkheid om hier mee om te gaan is het omvormen van de OR tot een netwerkorganisatie. De OR werkt niet met een vast aantal permanente OR-leden, maar met een budget van OR-tijd. Het dagelijks bestuur wijst, aan de hand van actuele uitdagingen, medezeggenschapstijd toe aan medewerkers die op het desbetreffende terrein deskundig zijn en die bereid zijn zich in te zetten om de plannen van de bestuurder te bestuderen, becommentariëren en verder te brengen. Dit vraagt van medewerkers geen jarenlang commitment, maar gedurende een korte periode een geconcentreerde inspanning. De inschakeling van deskundigen biedt kwalitatief betere analyses en vragen als inbreng voor het overleg met de bestuurder. De kerntaak voor het dagelijks bestuur wordt regie: het vormgeven van het proces van medezeggenschap met efficiënte inzet van tijd en deskundigheid en zo breed mogelijk bereik onder de hele achterban. De opdracht van de OR is de volgende; ● De regisseursfunctie : de medezeggenschap heeft een overkoepelende organisatie brede blik waarbij iedereen zich vertegenwoordig voelt, zowel elke medewerker(diversiteit) als elk organisatie onderdeel. ● Kritische klankbordgroep : de medezeggenschap weegt kritisch alle belangen af en spiegelt dit naar de zeggenschap. Daarbij grijpt zij in wanneer afspraken niet gehouden worden. ● Strategische gesprekspartner : de medezeggenschap is op de hoogte van de ontwikkelingen en heeft een eigen visie om zodoende vroegtijdig met de zeggenschap in dialoog te gaan.
6
De netwerk OR , praktijkblad Ondernemingsraad juli/augustus 2013 16
Efficiency betekent ook dat het streven is het dagelijks bestuur zo klein mogelijk te houden. Zes tot acht mensen, bij voorkeur bijgestaan door een professionele ambtelijk secretaris, zijn voldoende. De netwerkende ondernemingsraad maakt om haar leden te betrekken en te informeren gebruik van de mogelijkheden van moderne communicatietechnologie. Daarbij gaat het zeker niet alleen om het digitaal beschikbaar stellen van informatie, maar ook om het raadplegen van medewerkers via beknopte online enquêtes of het stemmen per sms, om een nieuw bestuur te kiezen of de mening van collega's over een actueel onderwerp te peilen. Het netwerk van deze ondernemingsraad kan tot slot groter dan de eigen organisatie zijn. Leden van ondernemingsraden en experts buiten het bedrijf worden betrokken om tot een rijke schakering van inzichten te komen. Juist het leveren van een alternatief gezichtspunt Is immers de kerntaak van de ondernemingsraad.
Medezeggenschap organisatie Er is één OR die een coördinerende, belangenafwegende en strategische rol heeft. De OR is goed op de hoogte van de ontwikkelingen doordat zij door de zeggenschap al betrokken wordt in de beeldvormingsfase. Het is vervolgens aan de OR om de inhoudelijke discussie hierover op gang te brengen. De OR stelt een themagroep samen met daarin een inhoudelijk deskundige, één of meer medewerkers die getroffen worden door de beslissingen op dit thema, iemand met een andere invalshoek en eventueel een extern betrokkene (de burger). Een OR-lid neemt zitting in de in de themagroep of hij kan parallel, samen met de OR, het proces van de thema groep vanuit verschillende invalshoeken volgen. De verschillende invalshoeken kunnen afhankelijk van het onderwerp de strategie, organisatiestructuur, de gevolgen voor de medewerker, organisch organiseren of mobiliteit behelzen. Tevens heeft de OR een bewakende rol t.a.v. de werkwijze, werkduur, gemaakte beslissingen, leerproces etc.
17
VERGEZICHT: DE FACILITERENDE MEDEZEGGENSCHAP Inleiding Medezeggenschap is het uitoefenen van invloed op de (arbeids)omstandigheden, arbeidsrelatie en de organisatie door werknemers of andere direct betrokkenen (Wikipedia). Vroeger werd dit gedaan door het enige machtsmiddel wat de medewerker had, namelijk stakingen. Later zijn er juridische vormen ontstaan zoals vakbonden en ondernemingsraden ondersteunt door de Wet op de Ondernemingsraden (WOR). Deze juridische vormen waren het tegenwicht van de macht van de werkgever. Wat nu als machtsverhoudingen veranderen, als de medewerker centraal staat in de organisatie en de werkgever afhankelijk is van de professionaliteit, flexibiliteit en creativiteit van de medewerker en de werknemer aan de andere kant afhankelijk is van de bestuurlijke professionaliteit en het ondernemerschap van de werkgever? Is het dan nog wel nodig om juridische vormen te hebben? Leidt het gemeenschappelijke doel en de gezamenlijke afhankelijkheid daarbij, dan niet naar een meer natuurlijke vorm (‘het goede gesprek’)? Voor een groot deel is dat waar en zien we dat terugkomen in de participatie maar er blijven zaken die nodig zijn om geformaliseerd te beleggen: ● De regisseursfunctie : de medezeggenschap heeft een overkoepelende organisatie brede blik waarbij iedereen zich vertegenwoordig voelt, zowel elke medewerker(diversiteit) als elk organisatie onderdeel. ● Kritische klankbordgroep : de medezeggenschap weegt kritisch alle belangen af en spiegelt dit naar de zeggenschap. Daarbij grijpt zij in wanneer afspraken niet gehouden worden. ● Strategische gesprekspartner : de medezeggenschap is op de hoogte van de ontwikkelingen en heeft een eigen visie om zodoende vroegtijdig met de zeggenschap in dialoog te gaan.
Vanuit behoefte organiseren We zijn gewend om de medezeggenschap organisatie naast de zeggenschap organisatie te leggen en deze op die manier in te richten: de OR is gesprekspartner van het management van dat organisatie onderdeel en de COR is de gesprekspartner van de directie. Dan denken we nog in oude machtsverhoudingen. We zien namelijk een ontwikkeling dat het management steeds meer een facilitator is van de medewerker. Als we namelijk de burger centraal stellen of de opgave van de stad, dan betekent dat we vanuit de vraag werken. Om daar flexibel en adequaat op te reageren krijgt de medewerker meer eigen verantwoordelijkheid en is het team om de medewerker heen zelfsturend. De manager faciliteert de medewerker, behoudt het overzicht, staat in contact met de organisatie als geheel en neemt daar waar nodig beslissingen. Als we nu ook bij de medezeggenschap vanuit de vraag gaan werken dan kan er een ander model ontstaan. De behoefte van de medewerkers en de organisatie zijn die drie rollen: de regisseursfunctie , kritische klankbord groep en de strategische gesprekspartner . We gaan dan dus niet meer vanuit macht organiseren maar vanuit behoefte.
De medezeggenschap organisatie Als we vanuit deze rol invulling de medezeggenschap inrichten naar het gedachtegoed van de organisatiestructuur van de gemeente Utrecht dan zou dit er als volgt uitzien:
18
Ontwikkel OR De ontwikkel organisatie van de Medezeggenschap is die strategische gesprekspartner en houdt zich bezig met strategische beleidszaken. Zij staan in contact met de buitenwereld en scannen de omgeving voor nieuwe ontwikkelingen en creëren vergezichten zodat zijzelf en ook betrokken medewerkers een goede gesprekspartner zijn voor management en bestuur. Uitvoer OR De uitvoer organisatie is de kritische klankbordgroep en behartigt de belangen van de medewerker en neemt de arbeidsvoorwaardelijke zaken voor haar rekening. Hoewel we er vanuit gaan dat iedereen altijd met de beste bedoelingen handelt, kan het soms ook misgaan in de organisatie. De uitvoer organisatie is het vangnet voor de medewerkers en dient als tegengeluid als dat nodig is. Interne bedrijven De interne bedrijven organisatie heeft de regisseursfunctie. Zij heeft een overkoepelende organisatie brede blik en zorgt ervoor dat iedereen een stem heeft in de organisatie. Dat doet zij door onder andere participatie te faciliteren maar ook door kennis te delen en samenwerken te stimuleren. Interne bedrijven biedt tevens de voorzieningen die hier voor nodig zijn. Dit kan zijn, trainingen om te participeren, checklijsten, secretariële ondersteuning en beschikbaarheid van communicatie middelen. Medezeggenschapscentrum Het medezeggenschapscentrum is een centrum en heeft als doelstelling in contact te staan met haar achterban. Medewerkers kunnen hier ideeën indienen voor de organisatie, melding doen van zaken waar zij het niet mee eens zijn of onderwerpen aandragen die zij graag geagendeerd zouden willen zien. Daarnaast geeft het MZ-centrum voorlichting over onderwerpen die spelen binnen de organisatie. Soms reiken zij handvatten aan medewerkers om hiermee om te gaan. Tevens kan de medewerker hier informatie ophalen over beleid, organisatie vernieuwing, de agenda van de medezeggenschap en informatie over arbeidsvoorwaardelijke zaken. Wanneer de nieuwe MZ-organisatiestructuur volwassen is, dan worden de zoveel mogelijk taken van het MZ-centrum teruggelegd bij de andere MZ organisatie onderdelen bij welke deze horen. Het MZ-centrum zal dan nog digitaal platform zijn waar elk MZ-organisatie onderdeel verantwoordelijkheid draagt over zijn eigen deel.
Cultuur Bij deze organisatie structuur hoort dezelfde houding & gedrag als bij de Via B organisatie: ● Vraag en omgevingsgericht; ● Vanuit ieders persoonlijke verantwoordelijkheid; ● Duidelijke afspraken maken en elkaar daaraan houden; ● Eerlijke feedback geven en ontvangen; ● Medewerkers zijn de specialist in het primaire proces. Deze houding maakt het mogelijk om een netwerk organisatie te zijn die met een open houding in contact staat met haar achterban, zeggenschap en stakeholders, die wendbaar mee beweegt bij veranderingen zowel buiten als binnen de organisatie, die scherp is wanneer zaken niet verlopen zoals afgesproken en die betrouwbaar is zodat zij haar brugfunctie kan blijven vervullen.
19
Zelfstandig opererende organisaties Er zijn op dit moment ook OR’en die zeer zelfstandig opereren, zoals stadsbedrijven. Het is goed om deze organisaties apart te bekijken om op die manier te beoordelen welke structuur bij hen past. Het zou bijvoorbeeld mogelijk zijn dat deze OR’en zelfstandig blijven bestaan en dat zij gebruik maken van de nieuwe thema gerichte MZ zodat zij wel profiteren van de specialistische kennis op het gebied van beleid, arbeidsvoorwaarden en participatie. Het is wel een risico dat de organisatie stadsbedrijven steeds meer een eigen organisatie wordt hierdoor. Radicale vernieuwing in de structuur zoals bij de overige organisatie kunnen zij als ‘niet passend’ zien waardoor zij mogelijk in de toekomst te lang en onnodig vasthouden aan waarden die niet meer van deze tijd zijn.
Ambitie Via B Op deze manier komen we stap voor stap naar een moderne organisatie waar de vraag centraal staat, waar diensten digitaal beschikbaar zijn en verantwoordelijkheden laag in de organisatie liggen.
20
