12-12-2010
‘Outsourcing: think before you act…it takes two to tango’… Discussion paper Prof dr Arjan van Weele
[email protected] www.arjanvanweele.com @Arjanvanweele
‘Outsourcing: think before you act…it takes two to tango’… Program • The importance of facilities services in the purchasing portfolio • Trends and developments • Definitions: outsourcing and contracting • From cost- to value based sourcing • It takes two to tango • Conclusions
1
12-12-2010
The importance of facilities services in the purchasing portfolio
The importance of facilities services in the purchasing portfolio Observation • Indirect spend making up 40-60% of total spend of companies… • Facilities services in top 10 indirect spend categories…
2
12-12-2010
Source: CAPS (2003)
The importance of facilities services in the purchasing portfolio Observation •
Indirect spend making up 40-60% of total spend of companies…
•
Temporary labor in top 10 spend categories…
•
In many cases facilities services seen as a commodity due to lack of differentiation among providers…
•
Next, most facilities services not considered as a core business activity….
Conclusion Facilities services one of the first ‘opportunity areas’ in most corporate purchasing cost down programs…
3
12-12-2010
WHAT to outsource Company Strategic Formulation Model
Level of competitiveness relative to suppliers
High Maintain / invest (opportunistically)
In-house / invest
Competencies are not strategic but provide important advantages; keep in-house as long these advantages are (integrally) real
Competencies are strategic and world-class; focus on investments in technology and people; maximize scale and stay on leading edge
Outsource
Collaborate / maintain control
Competencies have no competitive advantage
Competencies are strategic but insufficient to compete effectively; explore alternatives such as partnership, alliance, joint-venture, licensing, etc.
Low Low (non-core)
Strategic importance of competence
High (core)
Trends and developments
4
12-12-2010
Facilitaire dienstverleners zoeken naar overnamekandidaten op verzadigde markt 10 december 2010, 7:55 uur | FD.nl De Deense schoonmaakgigant ISS, ook in Nederland actief, krijgt een nieuwe eigenaar. Investeerder Apax stapt in de sector, zo bleek woensdag. Volgens de Britse media is met de voorgenomen overname van ISS een bedrag van ruim euro 8 mrd gemoeid. De omvang van de transactie toont aan dat facilitaire dienstverlening 'big business' is geworden. Schoonmaken, beveiliging, catering, foodservice, receptiediensten en groenonderhoud: het heeft de afgelopen jaren een enorme vlucht genomen. Grote klanten besteden tegenwoordig hun catering of onderhoud uit aan één partij, ook over de landsgrenzen… ISS telt nu ruim een half miljoen werknemers, die euro 9 mrd omzetten. Een dergelijke schaalgrootte is geen uitzondering in de sector. Europa is het strijdtoneel geworden waar een handvol dienstverleners elkaar miljoenencontracten proberen af te snoepen. De Europese facilitaire markt wordt gedomineerd door ISS, het Franse Sodexo, het Zweedse Securitas, het Deense G4S en het Britse Compass. Bijna al deze aanbieders zijn ook op het Amerikaanse continent actief…. In Nederland is de situatie heel anders. De Nederlandse schoonmakers en beveiligers mijden het Damrak. Het gaat in vrijwel alle gevallen om familiebedrijven die de afgelopen decennia, door geduldig kralen te rijgen, uit zijn gegroeid tot serieuze aanbieders. Tot de marktleiders worden familiebedrijven gerekend als Asito (Almelo), Vebego (Voerendaal), CSU (Uden) en Facilicom (Schiedam). Laatstgenoemde mag zich met een omzet van ruim euro 1 mrd officieus marktleider noemen. Maar ook de eerder genoemde internationale bedrijven hebben in Nederland stevige posities opgebouwd. Compass, G4S, ISS en Sodexo voeren grote onderhouds- en beveiligingsopdrachten uit. Ze hebben elk in Nederland vele duizenden werknemers in dienst. De Nederlandse en de Europese dienstverleners hebben te maken met dezelfde trends en ontwikkelingen. De grootste bedreiging vormt de marktverzadiging. De uitgaven voor beveiliging, schoonmaak en catering neigen naar een lichte krimp, zeker in Nederland. De budgetten van bedrijven en overheidsinstanties om diensten uit te besteden aan derden, zijn niet onbeperkt. Neem de beveiligingsbranche. In Nederland wordt jaarlijks voor een kleine euro 1,5 mrd uitgegeven aan beveiliging en bewaking. Dat bedrag blijft al enkele jaren stabiel. De markt krijgt steeds meer oligopolistische trekken: drie aanbieders (Trigion, G4S en Securitas) hebben samen 65% van de markt in handen. Andere aanbieders volgen op grote afstand. Ook al beweren sommige hoofdrolspelers dat een groei van 7% per jaar mogelijk is in de facilitaire dienstverlening, liegen de feiten er niet om. Vrijwel alle schoonmaak- en beveiligingsbedrijven hebben de grootste moeite om hun omzet autonoom te laten toenemen. In feite is er al enkele jaren sprake van een vechtmarkt, een verdringingsmarkt. De groei is er gewoon uit. Die stagnatie heeft gevolgen voor de tarieven. Veel facilitaire contracten worden voor een termijn van drie jaar afgesloten, maar verlenging is allang geen automatisme meer. Het werk wordt nu vaak opnieuw aanbesteed, waarbij prijs leidend is en reputatie niet telt, constateerde topman Hans Gennissen van marktleider Facilicom eerder al.
'Ik ben een kwart van de schoonmaakomzet kwijt' 8 juli 2010 | Het Financieele Dagblad Ondernemer Jan de Vries ondervindt de problemen in de schoonmaakbranche aan den lijve. Bestaande klanten willen verregaand bezuinigen en potentiële klanten kiezen vaak voor cowboys die onder de kostprijs werken. 'Je moet nooit in paniek raken.' 'Ik werk al sinds 1976 in de schoonmaakbranche en heb al heel wat crises meegemaakt, maar deze is het heftigst. De afgelopen twee jaar ben ik zes ton omzet kwijtgeraakt, ongeveer een kwart van het totaal. Mijn personeelsbestand is gekrompen van 135 naar 90 medewerkers. Weliswaar heb ik voor vier ton aan nieuwe omzet gerealiseerd, zodat de schade beperkt bleef, maar de groei is er wel even uit.' 'Dat komt allereerst door klanten die bezuinigen. Ik heb een klant die aan de auto-industrie levert en door de crisis terugging van 130 naar 40 medewerkers. Er moest 40% worden bezuinigd op de schoonmaakkosten. Ik begrijp zijn probleem, maar zijn kantoorpand blijft natuurlijk even groot. Dus ga je puzzelen: waar kun je snijden in het servicepakket zonder dat de kwaliteit eronder lijdt? Dit soort bezuinigingen is aan de orde van de dag. Bijvoorbeeld bij onderwijsinstellingen, waar de schoonmaakkosten een relatief grote kostenpost zijn.' 'Ik ben nu in gesprek met een klant waar 30% minder budget beschikbaar is. Het is passen en meten. De kantoorruimtes doen we niet meer elke dag, maar twee keer per week. Grote klussen als het strippen en lakken van de vloeren slaan we een jaartje over. Ook proberen we schoonmakers in dezelfde tijd efficiënter te laten werken. In plaats van soppen en poetsen maken we gebruik van het microvezelsysteem. Trapjes vervangen we door telescoopstelen.' 'Het is de kunst om kwaliteit te blijven leveren, je winstmarge overeind te houden en je personeel niet de ziektewet in te jagen. In de schoonmaakbranche is een marge tussen de 7 en 10% gezond. Haal je die marge niet, dan kun je een opdracht beter niet aannemen.' 'Er zijn veel bedrijven in de markt, vooral grotere schoonmaakbedrijven, die bereid zijn voor te lage tarieven te werken. Ik heb al enkele klanten opgezegd, die mij wilde verleiden hierin mee te gaan. We kunnen en willen niet tegen afbraaktarieven concurreren Ons beleid is om in een fatsoenlijke tijd en tegen normale tarieven te werken.' 'Een ander probleem zijn de Europese aanbestedingen. Dat je grote bouwprojecten of het drukken van leermiddelen Europees aanbesteed, logisch. Maar je denkt toch niet dat een Fins bedrijf inschrijft op het schoonmaken van vijf schoolgebouwen in Nederland? Het is een lokale markt: besteed het dan ook gewoon onderhands aan.' 'Ik doe niet mee aan Europese aanbestedingen. Ten eerste kost het ongelooflijk veel tijd. Ten tweede draait het alleen maar om prijs. Het zijn veelal de centrale overheden, gemeenten en provincies die wurgcontracten afsluiten met leveranciers, die vaak inschrijven onder de kostprijs.' 'Op dit moment is er weinig groei. Dat is vervelend, maar ik ben niet de enige in de branche die een moeilijk jaar heeft. Onze marges zijn nog goed en de liquiditeit is goed op orde. We willen autonoom groeien, en groeien door het overnemen van kleine, goed geleide schoonmaakbedrijven. Aan dat pad houden we vast.'
5
12-12-2010
Trends and developments
An example from practice…
Trends and developments Other examples of ‘over-the-top contracting enthusiasm’… • • • • •
Homecare… Disabled child transportation in the city of Eindhoven… Contract catering… Public transport… Temps agencies…
In numerous sectors there is a pressure on margins...as a result of cost based contracting….
6
12-12-2010
Trends and developments Debatable purchasing practices (Rietveld (2009), p.32): • • • • • •
Competition enhancement is the most favorite purchasing technique… Bundling purchasing volume is the most favorite sourcing strategy… For supplier classification, purchasers use the immensely popular Kraljic matrix… Sourcing models are no longer regarded as means but as a target… Terms of payment are stretched and discount is deducted on payment… Purchasers focus dominantly on purchasing savings…
‘To steer into more strategic business waters, CPO’s must abandon the cost savings myopia and service mentality that tarnish procurement’s image…. ( Russill,(2008))
© Prof dr Arjan van Weele
Trends and developments Discussion Statement 1 ‘With our single focus cost driven purchasing paradigm, we as a facilities community hardly do our companies and society a service anymore...’ Hypothesis 2 ‘We need to act different ie. change our ways of working in order not to lose our credibility…’
© Prof dr Arjan van Weele
7
12-12-2010
Outsourcing: what are we talking about?
Outsourcing: what are we talking about? Definitions: “Outsourcing means that a company divests itself of the resources to fulfil a particular activity to another company to focus more effectively on developing its own core competencies” (NEVI (2000)) “The decision and subsequent transfer process by which activities that constitute a function, that earlier have been carried out within the company, are instead purchased from an external supplier” (Axelsson en Wynstra (2002) . Difference with subcontracting lies in the transfer of assets… • • • •
Resources Infrastructure Personnel Competences
Transferring assets and activities to external parties, the company is confronted with a dramatically changing cost- and risk profile, both of which are new to all parties involved…
8
12-12-2010
Outsourcing: what are we talking about? Contract management: Definition: ‘Contract management is the process that ensures all parties to a contract fully meet their obligations, in order to satisfy the operational objectives of the contract and the strategic business goals of the customer’…. Different perspectives with regard to contractual relationships: • Dyadic perspective • Supply chain perspective • Value chain perspective • Network perspective
Contract management
Final client Final client Final client
Our Our client Our client client
Subcontractor Subcontractor Subcontractor
Supplier Supplier Supplier
Network perspective
9
12-12-2010
Outsourcing: what are we talking about? Contract management: Challenge: ‘The problem of contracting is seen as one of transforming a conflict (policitical) system into a cooperative (rational) one. A conflict system is one in which individuals have objectives that are not jointly consistent. It organizes through exchanges and other interactions between actors. A cooperative system is one in which individuals act rationally in the name of a common objective’. Conflict systems can arise through bounded rationality (participants would like to act rationally but fail to do this…) and /or opportunism (participants try to optimize their position at the expense of others)… Discussion: how to overcome both of these problems…?
Outsourcing: what are we talking about? Contract management: In order to prevent these problems from happening, the client should consider the following: •
•
Increase and improve communications flow on the project to ensure participants have sufficient information to behave rationally, and to reduce the chance of the deceit on which opportunism depends Ensure that project participants are properly incentivized so that all the project participants do indeed share a common objective.
Appropriate governance structures (determined by the contractual relationships) need to be put in place to achieve these ends.
10
12-12-2010
Outsourcing: what are we talking about? Four dimensions need to be adressed to make contracts perform….
Information flow
Financial flow
Goods flow
Relationship
Outsourcing: what are we talking about? Perspectives on contracting: Hard (risks allocated)
Soft (risks shared)
Fixed price
Cost based
Adversarial
Collaborative
11
12-12-2010
Outsourcing: what are we talking about? Some observations: • • •
Most contracts are fixed price contracts based on ‘clear’ agreements on risk allocation… Experience shows that better outcomes can be obtained through collaboration… Experience shows that the nature of the relationship can change from one phase of the contract to another…
A professional contract outlines: • What performance requirements need to be met (KPI’s) • How risk is allocated among parties • Value for money mechanisms and incentives • Procedures for contract management
From cost- to value based sourcing
12
12-12-2010
From cost- to value based sourcing
improve the company’s customer propositions, accelerate customer processes
value
guarantee the availability of goods and services under all circumstances, in line with ‘Triple P’
reduce costs of goods and services and transaction cost
risk
cost
From cost- to value based sourcing Partner Suppliers improve the company’s customer propositions, accelerate customer processes
value
guarantee the availability of goods and services under all circumstances, in line with ‘Triple P’
reduce costs of goods and services and transaction cost
cost
risk Preferred suppliers
Contract suppliers
13
12-12-2010
From cost- to value based sourcing
What is Value? Sum of three different value concepts: • Customer value… • Social value… • Shareholder value…
© Prof dr Arjan van Weele
From cost- to value based sourcing Propeller model: combining customer value, social value and shareholder value (Kibbeling (2010)) market orientation
social value
customer value
sustainability
innovation shareholder value
© Prof dr Arjan van Weele
14
12-12-2010
From cost- to value based sourcing Research shows that: • • • • •
Suppliers are an important source of competitive advantage and innovation… Innovations in many industries originate mainly from suppliers… Innovative companies do well to work with innovative suppliers… These innovative suppliers can and must help these companies make a difference in their market… All this calls for a different orientation from facilities professionals, their way of operating and the way they are judged and rewarded…
From cost- to value based sourcing Some insights so far: 1. 2. 3. 4. 5.
Facilities services are increasingly outsourced and contracted from providers… Some of these services are part of your company’s primary processes…or even worse: part of your company’s value proposition…. In such circumstances cost-based contracting does more harm to your company than it provides benefits… In such cases it is essential to create full alignment between your company’s business interests and your providers’ business interests… It takes two to tango…
15
12-12-2010
It takes two to tango…
It takes two to tango… SOURCE ORGANIZATION
OUTSOURCE ORGANIZATION
Business strategy
Fac strategy
COMPETENCES
Fac operations and services
Business strategy
Business operations
FACILITIES ITO FacilitiesO PERFORMANCE
Fac strategy
COMPETENCES
Business operations
Fac operations and services
16
12-12-2010
It takes two to tango… Luftman and Brier (1999): six steps… 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Set the goals and establish a team Establish the business-facilities linkage Analyse and prioritize gaps Specify the actions Select and evaluate success criteria Sustain alignment
It takes two to tango… Wennink (2007): key success factors… 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Organization competence Strategy Facilities process Stakeholder Risk Preparation
7. 8. 9. 10. 11.
Facilities process supplier Knowledge Relationship Contractual Cost
17
12-12-2010
It takes two to tango…
SOURCE ORGANIZATION
2
OUTSOURCE ORGANIZATION
Business strategy
Business strategy
1
2 IT strategy
3 COMPETENCES
Business operations
6 8
4
5
9
ITO PERFORMANCE
IT strategy
COMPETENCES
Business operations
7
10 11
IT operations and services
IT operations and services
#
Success factor cluster (Wennink, 2007)
Conclusions
18
12-12-2010
Conclusions It takes two to tango… • • • • • • •
Facilities services today are an important part of the organization’s purchasing portfolio… Agressive sourcing has deteriorated buyer-supplier relationships…to the extent that facilities managers hardly do their organization (and their suppliers) any favor… Which is due to the limited contracting perspective between parties… In the future facilities managers need to seek a balance between COST-RISKVALUE…and reduce the role of intermediaries… Since suppliers are an important source of innovation (they are the specialist in their business)… Unleashing this potential requires a critical review of facilities competences from two sides…. It takes two to tango…
The bitterness of bad supplier performance long remains after the sweetness of a low price has gone…
19
