is een zwaar jaar geweest voor de ondersteuners. 7 Het persoonlijk contact met ondersteuners vermindert. 8 Alles heeft een aanlooptijd nodig

TU Delft Sociaal Jaarverslag 2006

Zichtbaar bijdragen aan de oplossing van nationale, maar vooral internationale maatschappelijke vraagstukken. Dat is voor de komende jaren de missie van de Technische Universiteit Delft. De wereldbevolking zal in 2050 naar verwachting negen miljard mensen tellen, die allen streven naar een beter bestaan. Technologie zal een belangrijke bijdrage moeten leveren aan de totstandkoming van die welvaart. De TU Delft heeft een uitstekende, internationale reputatie op het gebied van onderwijs, onderzoek en valorisatie. Uitbouwen en versterken van die reputatie is echter noodzakelijk. Daarom heeft de universiteit in 2006 krachtig geïnvesteerd in ruim 250 extra wetenschappelijke arbeidsplaatsen. Dit is ten koste gegaan van een groot aantal banen voor ondersteunend personeel. De reorganisatie is een pijnlijk proces geweest voor medewerkers die boventallig werden, dat valt niet te ontkennen. Gelukkig is met het overgrote deel van hen - mede dankzij een constructieve overlegsfeer - een regeling op vrijwillige basis getroffen. De medewerkers die wel een plek kregen in de nieuwe ondersteunende organisatie, hebben hard gewerkt om het nieuwe systeem op gang te brengen. Ze hebben grote inspanningen verricht bij het uniformeren van processen en invoeren van standaarden. Dat ging niet helemaal vlekkeloos. Aanpassingsprocessen verlopen nu eenmaal nooit geheel zonder wrijving. Maar de inloopfase is nu achter de rug. Dankzij de grote inzet van de medewerkers staat de vernieuwde organisatie steeds steviger in haar schoenen. De TU Delft is nu een van de meest slagvaardige universiteiten van Nederland, en dient anderen tot voorbeeld. Daardoor kan ze zich richten op haar missie, talenten aantrekken en opdrachten verwerven. Kortom, de TU Delft kan haar reputatie meer dan ooit waarmaken. Ir. G.J. van Luijk Voorzitter College van Bestuur TU Delft

10

Inhoud

4

Paul Rullmann over de OOD

12

‘2006 is een zwaar jaar geweest voor de ondersteuners’

Hoogleraar Jan Rots over de OOD 7 ‘Het persoonlijk contact met ondersteuners vermindert’

Invoering van de Shared Service Centres

8 ‘Alles heeft een aanlooptijd nodig’ Floor Koornneef (Vakbonden Lokaal Overleg) over implementatie van OOD 11 ‘Het geeft geen blij gevoel’ 15

OBP’er Eliza Guse wordt WP’er

12

‘Het heeft me een fantastische baan opgeleverd’

Trainee Pim Quist

15

‘Ik hoop nog lang een “jonge hond” te blijven’

HRM-leergang heeft stevige reputatie opgebouwd

16

‘Het is geen vaardigheidscursus maar een

bewustzijnsleergang’

Hans Beunderman, voorzitter Cultuur Team

19 19

‘We willen meer rumoer’

Evert Slob, coördinator van gezamenlijke master toegepaste geofysica:

20 ‘Internationalisering is voor ons vanzelfsprekend’

Madeleine Bos, projectleider Engelse taaltoets

23

‘Zo’n test is best spannend’

DEWIS, netwerk voor vrouwelijke wetenschappers

24

‘We streven naar dertig vrouwelijke hoogleraren in 2010’

P&O-adviseur Mirjam Kleijweg over haar IKA-fiets

27 ‘Ik heb nog nooit zo’n degelijke fiets gehad’ Jan van Neerven benoemd tot Antoni van Leeuwenhoek-hoogleraar 28 ’Een stimulans voor mijn vakgebied’

Cor Kraaikamp over zijn OR-lidmaatschap

31

‘Dit werk kan frustrerend zijn, maar ook erg leuk’

33

Cijferbijlage

Colofon Productie: TU Delft, afdeling Communicatie - Tekst: Leonie van der Schoor, Stuk Producties Nijmegen Concept en ontwerp: Haagsblauw Fotografie: LENS! fotografie, Marcel Krijger - Drukwerk: Schefferdrukkerij bv, Dordrecht

27

‘De faculteiten hebben nu meer geld, sommige hebben zelfs reserves kunnen opbouwen.’

‘2006 is een

zwaar jaar geweest voor de ondersteuners’ Paul Rullmann over de OOD

Na een paar jaar van voorbereiding was het in 2006 dan zover: de organisatie van de ondersteunende diensten ging daadwerkelijk op de schop. Daarmee is 2006 een heftig overgangsjaar geweest voor alle medewerkers van de ondersteunende diensten. En ook voor de mensen op de faculteiten die een beroep doen op deze diensten was het aanpassen en wennen. Collegelid Paul Rullmann, onder andere verantwoordelijk voor P&O, blikt terug op het afgelopen jaar.

Welke veranderingen heeft de OOD in 2006 met zich mee gebracht? ‘2005 was een jaar van voorbereiding, vanaf begin 2006 zijn we begonnen met de implementatie van de nieuwe organisatie van de ondersteunende diensten. De Shared Service Centres zijn van start gegaan. Verhuizingen hebben plaatsgevonden, medewerkers kwamen op een nieuwe plek en de diensten zijn opnieuw ingericht. Van de 1750 mensen die nu werken bij de ondersteunende diensten zijn er zo’n 1200 op een nieuwe plek in de universiteitsdienst terecht gekomen. Velen zijn ook fysiek verhuisd naar een Shared Service Centre of naar een ander organisatieonderdeel. Zo’n 550 zitten er nog bij de faculteiten.’ Zijn de doelen van de OOD daarmee bereikt? ‘In totaal is de capaciteit bij het ondersteunend personeel met zo’n 400 fte’s verminderd. Daarnaast zullen er nog 45 fte’s verdwijnen op basis van reeds gemaakte afspraken. Dat is precies wat we gepland hadden. De verhouding tussen ondersteunend en wetenschappelijk personeel is nu 1 op 1,44 fte. Dat was ook ons streven. Door de ondersteunende diensten efficiënt aan te pakken zijn er middelen vrijgekomen die we hebben ingezet voor onderwijs en onderzoek. De faculteiten hebben nu meer geld, sommigen hebben zelfs reserves kunnen opbouwen. Ze maken nu plannen voor onderzoeksprojecten waaraan ze dit geld zullen besteden. Dat is een heel mooi effect. Al met al kunnen we zeggen dat die doelen zijn bereikt ja.’ 2006 is dus een zwaar jaar geweest voor de medewerkers. ‘Inderdaad. In 2006 heeft de organisatie heel hard gewerkt om alles op orde te krijgen. Dat heeft veel gevraagd van de medewerkers. Ze hebben keihard gewerkt. Het was voor hen een lastige periode.

T U D e l f t s o ci a a l J a a r v e r s l a g 2 0 0 6

Verloop OOD-operatie

Hoe hebben de medewerkers de OOD ervaren? ‘De geluiden van medewerkers zijn gevarieerd. Er zijn mensen die zeggen dat het nu beter gaat en dat hun werk door de OOD rijker is geworden. Aan de andere kant zijn er ook mensen die nog moeten wennen. Medewerkers bijvoorbeeld die vroeger als solist konden opereren en nu opeens in een team moeten samenwerken. En daarbij komt: de werkdruk is hoog. Dat heeft verschillende redenen. Ten eerste is er eenvoudigweg meer werk. Ten tweede zijn we een nieuwe werkwijze aan het inrichten, wat ook de nodige last met zich meebrengt. En ten derde moet je de oude werkwijze nog laten doorlopen, anders vallen er gaten. In feite ben je dus dubbel werk aan het doen. En het moet nog met minder mensen ook. Ook faculteiten hebben moeten wennen. De ene faculteit heeft zich meer moeten aanpassen dan de andere. Sommige faculteiten hadden het vroeger goed voor elkaar, die zien de OOD als een verlies in dienstverlening. Voor de reorganisatie was er bijvoorbeeld meer ruimte voor maatwerk, nu veel minder. Dat zien de faculteiten als kwaliteitsverlies.’ Is alles volgens verwachting gegaan? ‘Ja, als je kijkt naar de timing, de opbrengsten en de capaciteitsopbouw is het volgens planning verlopen. Maar de OOD is nog niet helemaal rond. Structureel zit het nu wel goed in elkaar, op heel veel plekken loopt het echt goed. Maar we moeten toch nog het een en ander bijschaven, hier en daar zijn processen nog niet goed uitgelijnd. Bij F&C bijvoorbeeld is het nog zoeken naar de beste manier om het handelen van alle betrokkenen in de dienstverlening goed op elkaar af te stemmen. Bij P&O is de balans nog niet helemaal gevonden tussen correcte uitvoering van TU beleid en het tegelijkertijd voldoen aan de wensen van de faculteiten. Dat heeft zijn tijd nodig, en dat hadden we ook voorzien. We zijn er nog niet. Hier en daar zie je ook kleine organisatorische aanpassingen om de dienstverlening te verbeteren. In 2008 zullen we terugkijken op hoe de organisatie nu is ingericht.’ Is er ook iets tegengevallen in de hele operatie? ‘Wat we in het begin hebben onderschat is de druk op de secretaresses. Die hebben een spilfunctie waar veel terecht komt. Als er iets mis gaat

Omvang ondersteunend en beheerpersoneel ultimo 31 december 2006 3000 2500 Omvang

Na een reorganisatie loopt niet alles meteen van een leien dakje. Er klinkt ook af en toe gemopper. Omdat het niet goed loopt, of omdat het anders of trager loopt dan mensen gewend waren. Formulieren bijvoorbeeld die op een nieuwe manier moeten worden ingevuld of ingediend. Dat verloopt nog niet overal even soepel. De ondersteuner zegt dan: ‘ja maar ik heb de veranderingen toch voor je op een briefje geschreven’, de klant: ‘dat briefje heb ik nooit gelezen’.’

Doel van de OOD-operatie was een reductie van ruim 450 fte ondersteunend personeel en een instroom van 250 fte wetenschappelijk personeel. Bij de start van de OOD-operatie in maart 2004 was er 2199 fte ondersteunend personeel. Eind 2005 was dat aantal geslonken tot 1775 fte, ofwel een reductie van 424 fte. In 2006 is het aantal ondersteunend personeel weer licht gestegen naar 1820 fte. Deze stijging is voornamelijk het gevolg van een toename van het aantal tijdelijke ondersteuners: van 152 fte eind 2005 naar 213 fte eind 2006. Het OBP in vaste dienst daarentegen is met 16 fte afgenomen tot 1607. De verschuiving van OBP van faculteiten en instituten naar de ondersteunende diensten heeft zich in 2006 fors doorgezet. Werkte er eind 2005 nog 1166 fte OBP op de faculteiten en instituten, eind 2006 is dat nog slechts 765 fte. Het aantal OBP’ers werkzaam in de ondersteunende diensten is navenant toegenomen. Een deel van de ondersteuners verricht hun werk gedetacheerd op de faculteiten en instituten. Sinds de start van de OOD-operatie is het aantal WP toegenomen met 346 fte tot een totaal van 2613 fte. De verhouding ondersteunend versus wetenschappelijk personeel is daarmee teruggebracht tot 1:1,44 (1820 fte OBP en 2613 fte WP).

2000 1500 1000 500 0

2000

2001

2002

Ondersteunende domeinen

2003

2004

2005

2006

Studiejaar

Faculteiten en instituten

in het proces tussen faculteit en Shared Service Centres dan wordt het vaak bij de secretaresses neergelegd om op te lossen. Het aantal secretaresses is niet afgenomen, omdat we daar goed aan de norm zaten. Wel heeft er een lichte herverdeling plaatsgevonden en soms zijn er pools van secretaresses gevormd die het werk onderling verdelen.’ Hoe gaat het nu verder met de ondersteunende diensten? ‘Deze reorganisatie was een eenmalige grote actie. Er komen nu geen grote veranderingen meer. De komende jaren zullen we de organisatie van de ondersteunende diensten verder blijven ontwikkelen. Niet wachten dus totdat je alles in één keer moet omgooien, maar de organisatie geleidelijk blijven verbeteren. We zijn nu bezig de hele organisatie te beschrijven in een management systeem. We gaan de nieuwe processen documenteren zodat we ze verder kunnen verbeteren. Daarmee kun je ook zien of je het wel op de meest efficiënte wijze doet. Ik denk dat we een steeds professioneler organisatie krijgen, mede dankzij de ontwikkelingen bij ICT, waardoor medewerkers uiteindelijk een veel directer toegang tot het systeem kunnen krijgen. En ik hoop ook dat nu het stof wat is neergedaald - de ondersteuner en de afnemer elkaar weer goed zullen weten te vinden.’


Hoogleraar Jan Rots over de OOD

‘Het persoonlijk contact met ondersteuners vermindert’ Na de reorganisatie van de ondersteunende diensten is alles gestandaardiseerd, maar dat kan nog beter. Ik ben verbonden aan twee faculteiten en ik zie dat bij Bouwkunde sommige zaken anders lopen dan bij CiTG. Voor de R&O-gesprekken bijvoorbeeld gebruiken we verschillende formulieren. Wat ik jammer vind van de OOD is dat het persoonlijk contact met de ondersteuners vermindert. Vroeger kende je bijvoorbeeld de roosteraar persoonlijk en kon je hem of haar in de ogen kijken. Nu krijg je een anoniem callnummer als je een vraag hebt. Voor de centrale ondersteuners lijkt het me ook niet leuk. Die komen bij wijze van spreken nooit meer een wetenschapper tegen. De OOD is een soort demonstratie van de wet van behoud van bureaucratie. Vergelijk het met een lange ballon: als je in het midden knijpt, zeg maar op faculteitsniveau, dan wordt hij daar dunner. Maar aan de uiteinden wordt hij dikker: aan de bovenkant krijg je de Shared Service Centres, wat overigens prima is. Maar aan de onderkant, op afdelingsniveau, zie je de secretariaten groeien. We moeten ervoor oppassen dat de ballon aan de onderkant niet te dik wordt.’


‘Alles heeft een

aanlooptijd nodig’ Invoering van de Shared Service Centres

De invoering van de Shared Service Centres had ingrijpende consequenties voor het ondersteunend personeel. Een nieuwe manier van werken, verhuizen naar een andere plek, een functie met andere taken en verantwoordelijkheden. Hoe heeft dat uitgepakt? Twee ondersteuners van Finance & Control vertellen over hun ervaringen.

G

ilion: ‘Voor de reorganisatie werkte ik als administrateur bij het Reactor Instituut Delft. In eerste instantie was ik sceptisch over het invoeren van de Shared Service Centres. Je weet niet precies wat je gaat doen. Maar je zit allemaal in hetzelfde schuitje. Het moet, dus kun je maar beter proberen er het beste van te maken. Voor mij heeft de OOD uiteindelijk goed uitgepakt. De functie die ik nu heb gekregen biedt mij meer voldoening en waardering. Ik kan alleen maar positief zijn.’ Sjaak: ‘In het begin krijg je een naar gevoel bij de reorganisatie: je krijgt het opgelegd van bovenaf, zelf heb je er weinig invloed op. Voor de reorganisatie was ik elf jaar hoofd financiële administratie bij de faculteit Techniek, Bestuur en Management. Ik was het gewend om met één andere medewerker een kamer te delen, nu zit ik met z’n achten op een kamer. Daar zag ik in het begin wel tegen op. Ik vroeg me af of ik me nog zou kunnen concentreren, of ik mijn werk wel goed zou kunnen uitvoeren met zoveel mensen op een kamer. Maar het is me honderd procent meegevallen. Je leert je toch afsluiten voor rumoer om je heen. En bovendien, het is een leuke club mensen.’ Gilion: ‘Anderhalf jaar zaten we in onzekerheid over ons werk. Dat is niet prettig. Maar ja, van hogerhand wisten ze ook niet hoe het ging lopen en of je kon blijven. Dus die duidelijkheid konden ze je ook niet geven. Toch heb ik nooit het idee gehad dat ik weg zou moeten. Ik dacht altijd: ik zie wel hoe het loopt. Ik ben nog jong, ik kan altijd nog wel iets anders vinden. Bovendien stond ik open voor een nieuwe functie.’

Gilion van Adrichem is medewerker liquide middelen. Hij zorgt voor de kas-bankgiroverwerking. Sjaak van Renssen is medewerker grootboek bij het Shared Service Centre Finance & Control.

Sjaak: ‘We moeten het werk met minder mensen doen. Dat merk je. Als je vroeger met zijn tienen was, zit je er nu met zeven. Alleen daarom al moet je het werk anders aanpakken. Elke faculteit of dienst werkte vroeger op zijn eigen manier. Dat kan nu niet meer, iedereen moet bijvoorbeeld op dezelfde manier formulieren


De Shared Service Centres in cijfers SSC Finance & Control: Start: mei 2006 Aantal medewerkers: 55 Verwerken jaarlijks: 120.000 crediteurenfacturen 25.000 debiteurenfacturen 90.000 bestellingen SSC Personeel & Organisatie: Start: april 2006 Aantal medewerkers: 35 Verwerken jaarlijks: 11.000 opdrachten Geven informatie aan de balie: 1100 contacten per maand telefonisch: 900 telefoontjes per maand via e-mail: 350 vragen per maand SSC Onderwijs & Studentenzaken: Start: oktober 2005 Verwerken dagelijks: 130 vragen via telefoon, e-mail en Infrahelp 240 vragen voor roosteraars 50 vragen aan de balie

sjaak van renssen

‘Ik was het gewend om met één andere medewerker een kamer te delen, nu zit ik met z’n achten op een kamer. Daar zag ik in het begin wel tegen op.’

10

Gilion van Adrichem

‘Ik dacht altijd: ik zie wel hoe het loopt. Ik ben nog jong, ik kan altijd nog wel iets anders vinden.’ aanleveren. Declaraties, facturen, doorberekeningsformulieren, als je wilt dat het snel wordt afgehandeld, moet je het op de voorgeschreven manier doen. Dat levert tijdwinst op.’ Gilion: ‘Sowieso is dat uniformeren goed. Dan kan tenminste iedereen op de afdeling een zaak afhandelen. Stel dat alleen Pietje of Jantje het kan en die is ziek, dan blijft het werk liggen.’

Gilion: ‘Er zijn altijd mensen die klagen, het SSC krijgt vaak de schuld. Maar ik denk dat het altijd aan twee kanten ligt. Ik probeer de medewerkers aan te sturen en te informeren hoe de werkzaamheden efficiënt en effectief gedaan kunnen worden. En soms moet je mensen ook een beetje opvoeden. Dat ze een factuur niet te lang laten liggen maar hem meteen en compleet inleveren.’ Sjaak: ‘De reorganisatie is nu een feit, maar dat betekent niet dat

Sjaak: ‘De organisatie van de ondersteunende diensten is nu wel efficiënter, maar nog niet efficiënt. Na een reorganisatie duurt het zeker twee tot drie jaar voordat alle systemen weer goed draaien. Alles heeft een aanlooptijd nodig, er zijn altijd wel opstartproblemen.’

alles nu vast staat. Ik houd wel rekening met een nieuwe verandering. Over zeg maar vijf jaar moet het waarschijnlijk weer anders. Je moet immers meegaan met ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden, anders ga je achteruit.’


11

Floor Koornneef (Vakbonden Lokaal Overleg) over implementatie van OOD

‘Het geeft geen blij gevoel’ ‘Het Lokaal Overleg is vooral tijdens het opstellen van het sociaal plan en de randvoorwaarden actief geweest, in de uitvoeringsfase in 2006 waren we niet zo’n grote partij. Toch hebben we de implementatie met argusogen gevolgd. Nogal een groot aantal mensen is herplaatst in een nieuwe functie. Volgens het CvB zijn die functies passend, maar dat moet in de praktijk nog maar blijken. Medewerkers kunnen zich heel ongelukkig voelen in een nieuwe werkomgeving en daardoor slecht gaan functioneren. Daarop worden sommige mensen afgerekend. Verder hebben we het idee dat het CvB de regie over de reorganisatie niet echt goed in handen had in 26. Door dat gebrek aan een strakke regie kun je niet meer beoordelen of het misgaat omdat medewerkers niet goed functioneren of omdat de nodige hulpmiddelen nog niet werken. Daar wordt iedereen ongelukkig van. De snelheid van uitdenken en invoeren is toch ten koste gegaan van zorgvuldigheid. Dat geeft geen blij gevoel.’


Het Lokaal Overleg Het Lokaal Overleg is het instellingsgebonden overleg over arbeidsvoorwaarden aan de TU Delft. In het Lokaal Overleg overlegt het College van Bestuur met de vertegenwoordigers van de vakbonden over de arbeidsvoorwaarden en de specifieke rechtspositie van het personeel. In 2006 waren overlegpunten onder andere: • de implementatie van de OOD, in het bijzonder het omgaan met boventalligen en medewerkers die in een nieuwe passende functie zijn geplaatst of herplaatst; • de levensloopregeling (o.a. verzekering van ziekte tijdens levensloop); • de WIA-verzekering (regeling garantie TU Delft bij gedeeltelijke arbeidsongeschiktheid); • secundaire arbeidsvoorwaarden zoals het contract met Ipact en IKA; • de besteding van de decentrale arbeidsvoorwaardengelden; • de herziening van het Sociaal Plan.

12

‘Het heeft me een

fantastische baan opgeleverd’ OBP’er Eliza Guse wordt WP’er

‘A

in het onderwijs kenbaar te maken. Inmiddels is

chteraf ben ik dolgelukkig met de verandering. Waarschijnlijk zou ik deze stap toch wel hebben gezet, maar door de OOD was de druk hoger en is het allemaal wat sneller gegaan. Mijn carrière op de TU begon in 1981 op het Rekencentrum. Daar had je toen nog wetenschappelijke functies, onder andere voor de ontwikkeling van computerapplicaties voor verschillende wetenschapsgebieden. Maar gaandeweg werd het Rekencentrum steeds meer een servicecentrum. De naam veranderde in Dienst Technische Ondersteuning. Ik kon me er ook als ondersteuner goed ontwikkelen, het accent kwam wel meer te liggen op commerciële en dienstverlenende kwaliteiten. De noodzaak om naar een andere werkplek om te kijken, was er daardoor niet. Toch wilde ik op een gegeven moment iets anders, maar dan wel binnen de universiteit. Ik ben namelijk een echte TU’er, de universiteit is een fantastische plek om te werken. In 2000 vond ik een baan bij Informatiemanagement. Daar was ik met name bezig met de ondersteuning van studenten. Totdat de OOD kwam.’

ze docent Krachtswerking in Gebouwen bij de

Win-win situatie

Eliza Guse werkte precies 25 jaar op de TU, toen ze te horen kreeg dat ze boventallig was. Door de OOD-operatie werd haar werkplek bij Informatiemanagement opgeheven. De klap kwam hard aan. Dat was precies het laatste zetje dat ze nodig had om haar ambities

faculteit Bouwkunde.

‘Het zag er eerst naar uit dat ik kon blijven, maar in oktober 2005 kreeg ik opeens te horen dat ik boventallig was. Dat was een grote schok. Ik was 51 jaar. Dan kun je wel solliciteren, maar de kans om op die leeftijd een baan te krijgen is nul komma nul. Ook merkte ik dat je als boventallige min of meer ‘besmet’ was. Bij interne sollicitaties bij ondersteunende diensten van de TU kreeg je bijna routinematig het stempel ‘niet passend’.


13 ‘Gelukkig vond ik een hoogleraar bij Bouwkunde die het aandurfde mij een onderwijsplek te geven.’

14

‘Eigenlijk was het een win-win situatie: het was goed voor mij èn voor de TU. Ik was namelijk een heel dure boventallige, ik had tot mijn pensioen wachtgeld kunnen hebben. Maar ikzelf kon niet leven met het idee dat mijn carrière zou eindigen in wachtgeld.’

Ik ben in Polen afgestudeerd in civiele techniek, mechanica was altijd een soort hobby van me, daar wilde ik graag iets mee doen. Tijdens gesprekken met het outplacementbureau benadrukte ik dat mijn ambitie in het onderwijs ligt. Eigenlijk had ik al jaren eerder willen overstappen naar het onderwijs, maar ik durfde nooit goed. Ik vond dat ik de Nederlandse taal niet voldoende beheerste. Nu durfde ik wel. Ook het outplacementbureau kwam tot de conclusie dat de TU eigenlijk dé plek voor mij was om te solliciteren. Eigenlijk was het een win-win situatie: het was goed voor mij èn voor de TU. Ik was namelijk een heel dure boventallige, ik had tot mijn pensioen wachtgeld kunnen hebben. Maar ikzelf kon niet leven met het idee dat mijn carrière zou eindigen in wachtgeld.’

Meteen in het diepe ‘Ik ben me gaan oriënteren op de faculteiten, heb mijn relaties daar aangesproken. Verder heb ik ervoor geknokt om mijn fysieke werkplek te mogen houden, ook al had ik officieel geen werk meer. Die werkplek was essentieel om het contact met de universiteit niet te verliezen. Als je thuis zit, ga je maar koffie drinken met de buurvrouw. Gelukkig vond ik een hoogleraar bij Bouwkunde die het aandurfde mij een onderwijsplek te geven. P&O heeft zich toen sterk ingespannen om tot concrete afspraken te komen. Nu zit ik in een driejarig ontwikkelingstraject dat alle jonge docenten moeten doorlopen. Ik word flink bijgespijkerd, heb een cursus vernieuwend onderwijs gevolgd en mijn didactische kwaliteiten bijgeschaafd. Ze hebben me meteen in het diepe gegooid, ook omdat een collega uitviel wegens ziekte. Tot nu toe heb ik studenten individueel begeleid en tentamens nagekeken. In september ga ik colleges mechanica geven aan eerstejaars. Dan sta ik voor groepen van driehonderd studenten. Ik ben ontzettend blij dat ik de ruimte krijg om het onderwijs in te gaan. Al met al heeft die hele reorganisatie me uiteindelijk een fantastische baan opgeleverd. Nu heb ik leuk werk waar ik energie van krijg. Het is heel verfrissend, ik zie dit als een nieuwe start.’


15

Trainee Pim Quist

‘Ik hoop nog lang een “jonge hond” te blijven’ ‘In de zomer van 2006 ben ik begonnen als trainee en ik moet zeggen: geen enkele dag is hetzelfde. Ik werk mee aan twee projecten: DEWIS en Scope. Dat is heel afwisselend werk, het ene moment ben je bezig met het bouwen van een website, het andere moment inventariseer je behoeftes aan trainingen of werk je mee aan een meerjarenplan. Wat ook erg fijn is: je kunt je eigen mening ventileren en die wordt ook gewaardeerd. Het traineeship bevalt me erg goed. Het belangrijkste ervan zijn de vele leermomenten. Je leert veel over jezelf en over de organisatie. Ook is er veel tijd voor trainingen en maandelijkse intervisies. Dan kan ik sparren met zes andere trainees van mijn jaargang. Dat geeft een gevoel van verbondenheid: je bent niet in je eentje als nieuweling aan het zwemmen in de


organisatie. Toen ik hier solliciteerde zag ik in de vacature dat de TU “jonge honden” zocht. Dat sprak me wel aan. Mijn sollicitatiebrief eindigde dan ook met “woef woef”. Ik voel me ook een jonge hond. En ik hoop dat nog lang te blijven.’

Enige universiteit met trainees De TU Delft is de enige universiteit die, net als het bedrijfsleven, werkt met trainees. Elk jaar selecteert de TU zes tot acht jonge academici voor een traineeship van drie jaar. De trainees voeren projecten uit op verschillende plekken binnen de universiteit. Het idee is dat de ‘jonge honden’ een frisse wind laten waaien door de organisatie. Sinds 1985 zijn er 97 trainees opgeleid aan de TU.

16

JAAP VAN SPLUNTER

‘Een bijkomstig doel van de leergang is dat wetenschappelijk en ondersteunend personeel elkaar beter leert kennen.’

17

‘Het is geen vaardigheidscursus maar een bewustzijnsleergang’ HRM-leergang heeft stevige reputatie opgebouwd

Hoogleraren blinken uit in hun vakgebied, maar zijn niet per definitie ook een ster in leidinggeven. Daar kan de HRM-leergang hen bij helpen.

A

l vier keer eerder kreeg Leo Kouwenhoven de vraag mee te doen aan de HRM-leergang, de vijfde keer kon hij niet langer ‘nee’ zeggen. ‘Wat me in het begin tegenhield was de tijdsinvestering: zes modules van twee dagen is niet niks. Ik vroeg me af of dat wel voldoende zou opleveren.’ Inmiddels heeft Leo Kouwenhoven, hoogleraar nanofysica aan de faculteit Technische Natuurwetenschappen, de training afgerond. Achteraf is hij blij dat hij eraan heeft meegedaan. ‘Het was echt de moeite waard. Je krijgt inzicht in hoe je als persoon in het proces van leidinggeven staat.’

Tijdens deze intensieve training kunnen hoogleraren - en andere leidinggevenden - hun managementkwaliteiten onder de loep nemen. Inmiddels is de HRM-leergang een klassieker in het trainingsaanbod van de TU Delft. In 2006 werd hij voor de 21e keer gegeven.


Aversie tegen management Hoogleraren houden zich het liefst bezig met hun vakgebied: wetenschappelijk onderzoek en onderwijs. Dat ze ook nog manager zijn, vergeten ze liefst. Jaap van Splunter, programmaleider van de HRMleergang, snapt daarom ook de aanvankelijke aarzeling van Leo Kouwenhoven over deelname aan de leergang. ‘Hoogleraren weten meestal niet zoveel van management, sommigen hebben er zelfs een lichte aversie tegen. Ze vinden het “gedoe” dat hen afhoudt van hun “echte” werk. Tijdens de leergang proberen we dat om te draaien. Ze moeten er juist gemak van hebben, bijvoorbeeld omdat goed management hen een tijdsbesparing oplevert of omdat ze door een bepaalde manier van leidinggeven makkelijker hun doelen bereiken.’ De HRM-leergang is twintig jaar geleden ontstaan en heeft inmiddels een stevige reputatie opgebouwd. ‘Er zijn best veel mensen die hem graag willen volgen’, weet Jaap van Splunter. ‘Overigens is de leergang niet alleen bedoeld voor hoogleraren en leidinggevenden in het wetenschappelijk circuit, maar ook voor medewerkers met een hoge functie in de ondersteunende diensten. Een bijkomstig doel van de leergang is dat wetenschappelijk en ondersteunend personeel elkaar beter leert kennen.’

18

‘Ik heb onder andere geleerd een probleem, situatie of conflict op een flexibele manier te beschouwen. Dat betekent dat je snel alle invalshoeken van een probleem kunt bekijken, ook al ben je er zelf onderdeel van.’

Leo Kouwenhoven Hotel in de duinen De HRM-leergang is een managementachtige training, die bestaat uit zes modules van twee aaneengesloten dagen. Per module komt er een thema aan bod, dat wordt behandeld door vooraanstaande trainers en docenten. De deelnemers (maximaal achttien) zitten in een hotel in de duinen bij Noordwijk, ‘echt weg van alles’. De hotelovernachting is verplicht, zodat de deelnemers in de juiste stemming blijven en ook ’s avonds aan de bar nog kunnen doorpraten over de behandelde thema’s. Leo Kouwenhoven: ‘We hebben het gehad over vragen als: hoeveel leiding kun je geven aan mensen op de universiteit? Is er een bepaald optimum in leidinggeven of kun je altijd nog meer? Hoe communiceer je met je medewerkers? Welke strategieën gebruik je om iets te bereiken? Wat zijn je denkpatronen? Welke signalen geef je onbewust af aan andere mensen? Het is dus geen vaardigheidscursus maar een bewustzijnsleergang.’

Buiten de modules om werken de deelnemers tijdens een aantal bijeenkomsten in kleine vaste, groepjes aan hun persoonlijke casus en aan hun persoonlijk managementprofiel. Deze consultatiegroepen staan onder begeleiding van een professionele coach. Na afloop van de leergang kunnen ze personeel coaching krijgen. Wat heeft dit alles Leo Kouwenhoven uiteindelijk opgeleverd? ‘Ik heb onder andere geleerd een probleem, situatie of conflict op een flexibele manier te beschouwen. Dat betekent dat je snel alle invalshoeken van een probleem kunt bekijken, ook al ben je er zelf onderdeel van. Ook pak ik sommige zaken nu anders aan. Ik realiseer me nu bijvoorbeeld dat je als wetenschapper een discussiestijl hebt die heel direct is, misschien wel conflictueus. Wetenschappers praten in termen van vaststaande feiten en formules, A2 = B2 + C2. Maar als je dezelfde stijl van redeneren hanteert tijdens een vergadering, dan werkt dat niet. Dat kan worden opgevat als een persoonlijke aanval. Gelijk hebben en gelijk krijgen is in de wetenschap misschien hetzelfde, maar daarbuiten niet. Dat moet je leren accepteren.’

Openheid Het bijzondere aan de leergang, vindt Leo Kouwenhoven, is dat je in de beslotenheid van de groep vrijuit kunt praten. ‘Je collega of baas of andere mensen uit je directe werkomgeving zitten er niet bij. Daardoor kun je open zijn, persoonlijke dingen bespreken. Die openheid is echt essentieel voor de kwaliteit van de leergang. De samenstelling van de groep is ook erg belangrijk. Bij ons was er een goed groepsgevoel, de juiste dynamiek.’

Veel te weinig Hoe sceptisch hij in het begin ook was, Leo Kouwenhoven vindt de HRM-leergang nu een aanrader. ‘Je krijgt inzicht in je stijl van leidinggeven. Het geeft je een helikopterview over hoe je als persoon functioneert. Wat maakt die tijdsinvestering van een paar dagen dan uit op een carrière van veertig jaar? Eigenlijk gebeurt dit soort dingen veel te weinig. Ik zou een voorstander zijn van een jaarlijkse reflectie bijeenkomst.’


19 Hans Beunderman, voorzitter Cultuur Team

‘We willen meer rumoer’ ‘Het Cultuur Team van de TU Delft is in 2006 een tweede fase ingegaan, toen hebben we het stokje overgenomen van het vorige team. De leden vormen een representatieve mix van de TU-gemeenschap: jong en oud, man en vrouw, ondersteunend en wetenschappelijk, links en rechts. Allemaal mensen met hart voor de zaak: goede amateurs, zeg ik erbij, want dit is ons echte vak niet. Een van de belangrijkste momenten in 2006 was het advies dat we hebben uitgebracht over de nota WP-beleid. Daarin hebben we onder andere gepleit voor een brede, actief betrokken WP-gemeenschap in de afdelingen van de faculteiten. Verder begint de training Scope on Management nu met een workshop over de zeven kernwaarden die het Cultuur Team heeft opgesteld. Overigens willen we die kernwaarden makkelijker hanteerbaar maken, zodat ze meer gaan leven voor medewerkers. Daarnaast werken we op dit moment mee aan de ‘branding’ van onze universiteit. Wat is de identiteit van de TU Delft en de Delftse ingenieur? We denken al aan Loesjeachtige posters op de campus, samenwerking met Studium Generale en artikelen in Delta. Kortom, we willen meer rumoer.’

Kernwaarden TU Delft 1. Onderwijs en onderzoek zijn onlosmakelijk verbonden én gelijkwaardig. 2. Mijn agenda is de TU-agenda. Congrueert uw belang met het TU-belang? 3. Ik zie het belang van de ander. Speelt u daarop in? 4. Ik informeer actief. Betrekt u anderen; helpt u hen op weg? 5. Ik stuur op kwaliteit. Zoekt u voortdurende verbetering? 6. Ik onderneem en stimuleer ondernemen. Bent u ‘outward-looking’? 7. Ik ben pro-actief. Bent u aanspreekbaar en spreekt u aan?


20

‘Internationalisering is voor ons

vanzelfsprekend’ Evert Slob, coördinator van gezamenlijke master toegepaste geofysica

Een unieke samenwerking en een unieke opleiding in de wereld. Dat is de internationale master toegepaste geofysica die in september 2006 op de TU Delft van start is gegaan. De master wordt gezamenlijk aangeboden door drie technische universiteiten van de IDEA League. ‘De studenten van de eerste jaargang zijn heel enthousiast.’

S

tuderen aan drie universiteiten in drie verschillende landen. En ook nog eens volop lering kunnen trekken van drie verschillende expertisegebieden die elkaar naadloos aanvullen. Welke opleiding heeft dit nu te bieden? De gezamenlijke master toegepaste geofysica heeft het allemaal in huis en wil dan ook graag topstudenten trekken. Drie universiteiten bieden de master samen aan: naast de TU Delft zijn dat de ETH in het Zwitserse Zürich en de RWTH in het Duitse Aken. Geofysicus Evert Slob is de coördinator van de masteropleiding. ‘De sterke punten van de drie universiteiten vullen elkaar heel goed aan. Zürich heeft veel kennis van ondiepe geofysica en civieltechnische toepassingen, Aken is gespecialiseerd in geothermie en de petrofysische kant en wij in Delft zijn heel goed op het terrein van olie- en gasexploratie. Onze kennis is dus complementair, dat is ook een van de redenen geweest om met deze master te beginnen. Studenten krijgen daardoor de ruimte om zich in drie deelgebieden te bekwamen. Dat is het unieke aan deze opleiding. We zijn de enige in de wereld die het hele vakgebied van toegepaste geofysica bestrijken.’ Drie keer verhuizen In september 2006 is de eerste lichting van start gegaan met zes studenten uit allerlei windstreken: drie Zwitsers, twee Duitsers en een Iraniër. ‘Helaas zitten er geen Delftse studenten bij’, zegt Evert Slob spijtig. ‘Maar dat komt vast wel bij de tweede jaargang. In totaal hebben we nu al tien aanmeldingen binnen. Uiteindelijk willen we uitgroeien tot een volwaardige master met minstens twintig studenten per jaargang.’ Tijdens de tweejarige master trekken de studenten van de ene naar de andere universiteit. Drie keer moeten ze verhuizen. Ze beginnen met een half jaar college aan de TU Delft: van september tot januari volgen


21 ‘De sterke punten van de drie universiteiten vullen elkaar heel goed aan.’

22 Wat is de IDEA League? De IDEA League is een strategisch samenwerkingsverband van vooraanstaande technische universiteiten in Europa. Bij de start in 1999 bestond de alliantie uit vier universiteiten, in maart 2006 is er een vijfde universiteit aan toegevoegd. De League bestaat nu uit: • Imperial College London • TU Delft (Technische Universiteit Delft) • ETH Zurich (Eidgenössische Technische Hochschule Zürich) • RWTH Aachen (Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen) • ParisTech (Grandes Ecoles d’Ingenieurs de Paris), sinds 2006 De samenwerking richt zich voornamelijk op internationalisering van universitair onderwijs en het opzetten van gezamenlijke masters en onderzoeksprojecten.

De Equality Werkgroep heeft een subsidie gewonnen De Equality Werkgroep van de IDEA League heeft in 2006 een EU-subsidie van 500.000 euro ontvangen voor het TANDEMplus IDEA programma. Dit programma streeft naar het vergroten van het aantal vrouwelijke hoogleraren in science & technology.

Delft

Londen

Aachen Parijs

ze een theoretisch onderwijsblok met basisvakken en specifieke vakken gericht op olie- en gasexploratie. Daarna verhuizen ze naar Zürich voor het tweede blok, waar ze naast theorie ook veldwerk krijgen. Na de zomervakantie volgt er een onderwijsblok aan de universiteit in Aken, dat tot kerst duurt. Daarna beginnen de studenten bij een van de universiteiten aan hun afstudeerwerk. Evert Slob: ‘Wij verzorgen de huisvesting voor hen, zodat ze bij elkaar kunnen wonen. Ook helpen we hen bij andere praktische zaken zoals visumaanvragen, ziektekostenverzekering en een bankrekening openen.’ IDEA League De drie universiteiten maken allen deel uit van de IDEA League, een samenwerkingverband tussen vijf technische universiteiten in Europa. De gezamenlijke master laat de strategische kracht van de IDEA League goed zien. Naast bestuurlijke samenwerking is er nu ook op het gebied van onderwijs samenwerking ontstaan. Dat kan ook voor Delft zijn vruchten afwerpen. ‘De reden om aan de gezamenlijke master mee te doen was niet alleen programmaverbreding, maar ook het behoud van kennis binnen de opleiding technische aardwetenschappen’, vertelt Evert Slob. ‘De instroom van studenten bij technische aardwetenschappen is de laatste tien jaar gedaald. Wij hopen dat deze master daar verandering in brengt. Het kan van de TU Delft een aantrekkelijker plek maken om te gaan studeren. Het gaat dus ook een beetje om ons voortbestaan.’

Zürich

Strenge Zwitsers Tijdens de voorbereiding van de master kwamen de nodige verschillen tussen de deelnemende universiteiten aan het licht. Zo vond de TU Delft het bijvoorbeeld vanzelfsprekend om de master in het Engels te geven, terwijl een paar professoren van de Duitse en Zwitserse universiteit daar toch anders over dachten. ‘Het heeft nog moeite gekost om hen te overtuigen’, zegt Evert Slob. Ook met tentaminering gaan de universiteiten anders om. ‘Zwitsers zijn veel strenger met tentamens dan wij. Als je daar een vak niet in twee keer haalt, heb je pech. Maar dan is het in Zwitserland wel weer makkelijker om een ander vak te doen, terwijl wij strenger vasthouden aan het vakkenpakket.’ Evert Slob vindt het erg leuk om buitenlandse studenten over de vloer te krijgen. Internationalisering juicht hij dan ook toe. ‘Bij aardwetenschappen zitten we al jaren in een internationaal werkveld, voor ons is dat heel normaal. Wat die internationalisering betreft: voor studenten zou het prettig zijn als er een Europees studiebeurssysteem zou komen. Nu kunnen Nederlandse studenten wel makkelijk in het buitenland studeren, maar voor buitenlandse studenten is Nederland toch erg duur. Het zou goed zijn om dat te harmoniseren. Misschien is daar wel een rol weggelegd voor de IDEA League.’


23

Madeleine Bos, projectleider Engelse taaltoets

‘Zo’n test is best spannend’ ‘In november 2006 zijn de eerste Engelse taaltoetsen gehouden. Dat was voor veel mensen best spannend. Docenten zijn het niet meer gewend om zelf getest te worden. Met de toets wilden we een beeld krijgen van de Engelse taalvaardigheid van alle medewerkers die college geven. Is die goed? Of kan het nog beter? We willen immers een internationaal georiënteerde universiteit zijn die zich kan meten met andere grote Europese universiteiten. Tot nu toe hebben we zo’n 600 van in totaal duizend docenten


getoetst. Het resultaat is goed. Om op masterniveau college te kunnen geven is minimaal C1-niveau nodig. Ons streven was dat minimaal 80% van de docenten dat binnen drie jaar zou halen. Maar dat doel lijkt al bereikt: 83% van de tot nu toe getoetste docenten zit op C1 niveau of hoger. Dat is bijzonder goed. Sterker nog, 23% van de getoetste docenten scoort zelfs C2 niveau. Dat is het niveau van een near-native speaker. Ons volgende doel is dat de helft van onze docenten dit niveau over zes jaar haalt. Dat is wel haalbaar.’

24

‘We streven naar dertig

vrouwelijke hoogleraren in 2010’ DEWIS, netwerk voor vrouwelijke wetenschappers

Drie jaar geleden telde de TU nog maar acht vrouwelijke hoogleraren, nu zijn het er zeventien. In hoeverre die verdubbeling te maken heeft met de oprichting van vrouwennetwerk Delft Women in Science (DEWIS), is niet duidelijk. Wel is zeker dat veel vrouwelijke wetenschappers steun, inspiratie en herkenning halen uit het netwerk. DEWISboegbeeld Sevil Sariyildiz wil een rolmodel zijn voor jonge vrouwen: ‘Ik moedig jonge vrouwen aan: je kunt het wel.’

V

rouwelijke wetenschappers stimuleren in hun persoonlijke, professionele en wetenschappelijke carrière. Dat is het doel van DEWIS. Toen het netwerk van vrouwelijke wetenschappers in de zomer van 2006 van start ging, varieerden de reacties van afwachtend en argwanend tot enthousiast en positief. ‘Meer vrouwelijke hoogleraren? Als de kwaliteit maar niet naar beneden gaat’, was een veel gehoorde opmerking onder mannen. ‘Ik heb er helemaal geen moeite mee in een mannenwereld te werken’, stelden sommige vrouwen. Toch voorziet DEWIS in een behoefte. Elke twee maanden is er een goed bezochte lunchbijeenkomst voor alle vrouwelijke hoogleraren, UHD’s en UD’s, postdoc’s, docenten, onderzoekers en promovendi. Ook zijn er workshops, over ambitie en carrièrestrategie bijvoorbeeld, en trainingen over persoonlijke ontwikkeling en loopbaankeuzes. Het programma voor mentoring, coaching en intervisie is net gestart. Bewustwording Bewustwording is het sleutelwoord van DEWIS. Bewustwording van de verschillen tussen mannen en vrouwen op de werkvloer. Want die zijn er. Neem nu alleen de aantallen. Onder studenten en promovendi is het aandeel van vrouwen nog redelijk hoog: 20 respectievelijk 30 procent. Maar in de hogere functies stokt het aandeel van vrouwen. Het aantal vrouwelijke hoogleraren bijvoorbeeld is in korte tijd weliswaar verdubbeld, maar procentueel gezien gaat het om een magere 6 procent. ‘Het gebrek aan vrouwelijke hoogleraren is een landelijk probleem’, zegt Sevil Sariyildiz, sinds 1993 hoogleraar bij de faculteit Bouwkunde en trekker van het vrouwennetwerk. ‘Nederland doet het slecht in vergelijking met andere Europese landen. Tien procent van de Nederlandse hoogleraren is vrouw, terwijl het in Portugal bijvoorbeeld 20% is en in Turkije zelfs 25%. Dat komt onder andere doordat de kinderopvang in


25

‘Nederland doet het slecht in vergelijking met andere Europese landen’

26 Aantal vrouwelijke hoogleraren 30 25

Aantal

20 15 10 5 0

2003

2004

vrouwelijke hoogleraren

2005

2006

2007

2010

Studiejaar

beoogde aantal vrouwelijke hoogleraren

Nederland duur en slecht geregeld is. Maar ook vanwege de organisatiecultuur, zeker op een technische universiteit. Soms is het moeilijk om als vrouw geaccepteerd te worden, tenzij je je als man gedraagt. Zelf heb ik het gered omdat ik een vechter ben. Ik geef niet zo snel op. Als ik een onrechtvaardige situatie tegenkom, ga ik er drie keer zo hard tegenaan.’

Ambassadeursnetwerk Sevil Sariyildiz zat een jaar lang in het landelijke Ambassadeursnetwerk dat zich inzet voor doorstroming van vrouwen naar topfuncties in bedrijfsleven en non-profit organisaties. Als ambassadeur formuleerde ze concrete actiepunten voor de TU. Daarbij kreeg ze volledige steun van het College van Bestuur. Een paar maatregelen is reeds ingevoerd. Bij de werving en selectie van hoogleraren bijvoorbeeld wordt veel gerichter naar vrouwen gezocht. In elke benoemingsadviescommissie moet minimaal één deskundige vrouw zitten. Wordt er een man benoemd, dan moet de commissie uitleggen hoe ze heeft gezocht naar een vrouw. Verder krijgen talentvolle jonge vrouwen meer steun bij het maken van carrière. ‘In eerste instantie werd er lacherig op mijn voorstellen gereageerd, maar uiteindelijk heb ik duidelijk kunnen maken waarom we meer vrouwen nodig hebben. Vrouwelijke wetenschappers zijn heel breed georiënteerd. Ze kijken altijd naar de maatschappelijke impact van technologie: wat kan de samenleving ermee? Daarmee benut je de wetenschap uiteindelijk voor het welzijn van de maatschappij.’ Aanjager De oprichting van DEWIS is bijna een logisch vervolg op de maatregelen. Alle 650 vrouwelijke wetenschappers van de TU Delft zijn automatisch lid van het netwerk. DEWIS is geen vrijblijvend theekransje, maar heeft wel degelijk invloed. Zo kan het netwerk gevraagd en ongevraagd advies geven aan het College van Bestuur. Meike Buteijn van de DEWIS-stuurgroep: ‘Het CvB ziet ons als een groep waarmee ze rekening moet houden. We zijn geen apart koninkrijkje, we willen een aanjager zijn die is ingebed in de organisatiestructuur. Binnen elke faculteit is er een ‘ambassadeur’ die fungeert als vertegenwoordiger van DEWIS en als aanspreekpunt van de decaan.’ Meike Buteijn merkt dat het onderwerp leeft op de faculteiten. ‘Decanen voelen zich tegenwoordig ongemakkelijk als ze weinig vrouwelijke hoogleraren, UHD’en UD’s hebben. Gelukkig hebben we ons korte termijn doel om eind 2006 zestien vrouwelijke hoogleraren in huis te hebben, volgens planning bereikt. We hebben het zelfs overtroffen, want we hebben er zeventien. Het streven is nu om in 2010 dertig vrouwen op hoogleraarposten te hebben. Dat is een forse ambitie, maar wel conform de Lissabon-normen.’ Extra steun Hoewel DEWIS uitsluitend voor vrouwen is bedoeld, is het netwerk beslist niet anti-man, benadrukt Sevil Sariyildiz: ‘We willen ons niet isoleren van de mannen, we werken er immers dagelijks mee samen. We hebben DEWIS opgezet omdat het aantal vrouwen op de TU Delft ver achterloopt bij het aantal mannen. Vrouwen hebben nu even extra steun nodig om wetenschappelijke carrière te maken. Zodra we niet meer nodig zijn, heffen we onszelf op.’


27 P&O-adviseur Mirjam Kleijweg over haar IKA-fiets

‘Ik heb nog nooit zo’n degelijke fiets gehad’ ‘Ik was altijd gewend om op een oud wrak te rijden. Sinds de ika-fietsregeling heb ik een degelijke en comfortabele fiets. Ik gebruik hem echt elke dag, om van huis naar werk te fietsen. Ook op het TU-terrein pak ik vaak de fiets om van het ene naar het andere gebouw te gaan. Als P&O’er moet ik overal zijn. Ik heb gekozen voor een gewone stadsfiets zonder toeters en bellen. Die durf ik tenminste ook op het station neer te zetten. De ika-fiets is een goede en gezonde arbeidsvoorwaarde. Ik noem het ook altijd in een arbeidsvoorwaardengesprek. Je stimuleert medewerkers te bewegen. Bovendien kan het heel voordelig zijn. Je laat echt iets liggen als je er geen gebruik van maakt. Het kan een fiscaal voordeel opleveren, de TU geeft een bonus van 228 euro en van de fietshandel krijg je meestal ook nog een korting. Na drie jaar kun je weer een nieuwe TU-fiets kopen. Inmiddels rijd ik op mijn tweede. De eerste gebruik ik nu als reservefiets, voor als ik een lekke band heb.’

Het Individueel Keuzepakket Arbeidsvoorwaarden (IKA) Alle medewerkers van de TU Delft kunnen een deel van het arbeidsvoorwaardenpakket zelf samenstellen met behulp van het Individueel Keuzemodel Arbeidsvoorwaarden (IKA). Hiermee kunnen medewerkers een deel van hun arbeidsvoorwaarden afstemmen op de eigen wensen door ze onderling te ruilen. Zo kunnen een aantal arbeidsvoorwaarden (de bronnen) worden ingezet ten gunste van andere (de doelen). Bronnen die kunnen worden ingezet zijn: verlofuren, vakantieuitkering, eindejaarsuitkering en salaris. Deze kunnen ten gunste komen van doelen als: extra verlofuren, fiets (accessoires), mobiliteitsvergoeding, extra pensioen, extra inkomen, vakbondscontributie/beroepsvereniging en levensloop.


28

‘De benoeming kwam enigszins als

een verrassing’ Jan van Neerven benoemd tot Antoni van Leeuwenhoek hoogleraar

In 2006 heeft de TU Delft vier wetenschappers benoemd tot Antoni van Leeuwenhoek hoogleraar.

Wat was de reden om u tot Antoni van Leeuwenhoek hoogleraar te benoemen? ‘De benoeming kwam voor mij enigszins als een verrassing. De wiskunde als geheel is niet zo sterk vertegenwoordigd in de onderzoeksspeerpunten van de TU en er zijn niet eerder AvL-hoogleraren benoemd bij Technische Wiskunde. Bovendien liep mijn aanvraag van een VICIsubsidie op het moment van mijn benoeming nog. Wel had ik al eerder een VIDI-subsidie binnengehaald. Dat project loopt nu bijna teneinde en heeft tot mooie resultaten geleid.’

Deze leerstoelen zijn bedoeld om de absolute top onder jonge Delftse wetenschappers vroegtijdig te bevorderen tot hoogleraar. Zo kunnen ze hun wetenschappelijke carrière maximaal ontwikkelen.

Wat betekent de benoeming voor u persoonlijk? Bent u er blij mee? ‘Uiteraard betekent het een waardering voor het werk dat je doet. Maar ik zie het ook als een stimulans voor mijn vakgebied. Dat wordt hierdoor beter zichtbaar, zowel aan de TU als landelijk. Mijn onderzoekslijn krijgt nu een zekere zelfstandigheid. In de komende jaren wil ik daaraan graag verder bouwen’

Bovendien houdt de TU Delft daarmee hun expertise vast. Jan van Neerven is een van de benoemden.

Kennelijk behoort u tot de ‘absolute top’ van jonge wetenschappers. Wat heeft u gedaan om daar te komen? ‘Dat is een moeilijke vraag. Ik denk dat het vooral het plezier in het doen van wiskunde is. Ideeën voor het oplossen van wiskundige problemen komen niet vanzelf door harder te werken, het is vooral een kwestie van gedrevenheid. Het probleem dat je onderzoekt moet je boeien en je moet het antwoord echt wíllen weten. Vaak komen ideeën juist op onverwachte momenten, bij de afwas bijvoorbeeld of tijdens een wandeling. Dat ongrijpbare maakt het ook lastig om te zeggen waarom iets wel of niet lukt. Wat zeker helpt is een stimulerende omgeving. Ik heb het geluk nu al ruim tien jaar aan de internationaal sterk aangeschreven leerstoel Analyse verbonden te zijn en daar te kunnen werken in een open academische sfeer.’


29

‘Uiteraard betekent het een waardering voor het werk dat je doet. Maar ik zie het ook als een stimulans voor mijn vakgebied.’

30 Antoni van Leeuwenhoek hoogleraren Aantal benoemingen 1999: 17 2001: 17 2006: 4 Benoemd in 2006: • Serge Hoogendoorn (Civiele Techniek en Geowetenschappen) • Hester Bijl (Luchtvaart & Ruimtevaarttechniek) • Jan van Neerven (Elektrotechniek, Wiskunde & Informatica) • Herre van der Zant (Technische Natuurwetenschappen) Nieuwe benoemingsvoordrachten zijn beperkt tot een maximum van 3 à 4 per jaar.

Wat is het onderzoeksgebied waarmee u zich bezig houdt? ‘Ik onderzoek wiskundige structuren die ten grondslag liggen aan het kwalitatieve gedrag van stochastische partiële differentiaalvergelijkingen. Zo’n vergelijking is een model voor een (fysisch, biologisch, economisch) systeem dat blootgesteld is aan toevalsprocessen: denk aan ruis, individuen die op willekeurige wijze door elkaar heen bewegen, of onvoorspelbare fluctuaties in de markt. Het is gemakkelijk je van deze dingen een intuïtieve voorstelling te maken, maar veel lastiger om hiervoor een precies wiskundig model te ontwerpen. Dat laatste was het onderwerp van mijn VIDI-project en is goed gelukt. We zijn nu zover dat we de opgebouwde kennis echt kunnen gaan toepassen. Het woord ‘toepassen’ moet je overigens met een korreltje zout nemen: dit kan bijvoorbeeld zijn het bestuderen van kwalitatieve eigenschappen van oplossingen.’ U zit nu voor een half jaar op de universiteit van Canberra in Australië. Wat doet u daar? ‘Tijdens het onderzoek van de afgelopen jaren is steeds duidelijker geworden dat er sterke verbanden zijn tussen oneindig-dimensionale stochastische analyse - dat is de vakterm voor wat ik doe - en recente resultaten uit de harmonische analyse. Dat is het vakgebied dat is voortgekomen uit de wiskundige bestudering van trillingen en golven. Recentelijk zijn er in de harmonische analyse geheel nieuwe technieken geïntroduceerd waarmee enkele bekende open problemen in de theorie van partiële differentiaalvergelijkingen zijn opgelost. In mijn eigen onderzoek blijken deze technieken ook tot mooie nieuwe resultaten te leiden. Canberra loopt al geruime tijd voorop bij deze ontwikkelingen. Mijn gastheer Alan McIntosh is een van de leidende figuren in de moderne harmonische analyse.’

Wat vindt u ervan dat de TU dit soort hoogleraarposten heeft? ‘Het is goed dat er een constructie is waarin het mogelijk is om iemand op individuele basis tot hoogleraar te benoemen. UHD’s die het goed doen en verder willen met hun carrière hebben vaak geen andere keus dan uit te zien naar een hoogleraarpositie elders. Dat is een nadeel van het nogal starre systeem met leerstoelen in Nederland.’ Stel dat u niet tot Antoni van Leeuwenhoek hoogleraar was benoemd, was u dan ‘vertrokken’ naar een andere plek? ‘Ik had inderdaad een leuke aanbieding.’

2006 is een succesvol jaar voor u geweest, in december kreeg u ook nog een VICI-subsidie voor vernieuwend onderzoek. ‘Het was inderdaad een bijzonder jaar, maar op een bepaalde manier ook best uitputtend. Het was dan ook heerlijk om er een half jaar tussenuit te kunnen naar Australië en even afstand te nemen. Mijn verblijf in Canberra was tegelijk een goed voorschot op het VICI-project, dat in de zomer van 2007 van start gaat. Het VICI-project onderzoekt de verbanden met harmonische analyse en het toepassen van deze inzichten op stochastische partiële differentiaalvergelijkingen. Beide aspecten zijn geheel nieuw en sluiten aan op de laatste ontwikkelingen. Erg spannend dus.’


31

OR-lid Cor Kraaikamp

‘Dit werk kan frustrerend zijn, maar ook erg leuk’ ‘Er zijn zóveel dingen waar de OR zich mee bezig houdt, het is echt veel werk, met enorme bergen papier. Maar wel belángrijk werk. Soms is het frustrerend OR-lid te zijn, maar vaak ook erg leuk, zeker als je iets kunt bewerkstelligen. Waar ik bijvoorbeeld tevreden over ben is onze invloed op de WP-beleidsnota. Daarin zouden docenten, die zich alleen met onderwijs en niet met onderzoek bezighouden, een soort uitstervende groep moeten worden. Maar docenten zijn heel waardevolle mensen die je hard nodig hebt. Op sommige faculteiten moet nu eenmaal veel onderwijs worden gegeven.


Tot onze vreugde is dat punt in de nota afgezwakt. Ook heeft de OR ervoor gezorgd dat er aandacht kwam voor de verkeersveiligheid in het Mekelplan, want daar schortte het nog aan. En verder ben ik positief over de besprekingen van de federatie met de twee andere TU’s. Het is heel goed om de krachten te bundelen, maar tegelijkertijd een eigen identiteit te behouden. Daarin zitten we op één lijn met het CvB.’

32

Samenstelling OR Naam

Fractie

OR-lid sinds

Beheerseenheid

John Baggen

ABVAKABO FNV

oktober 2002

TBM

Vincent van Croonenburg

CMHF/AC HOP

oktober 2002

UD - ICT

Kees Daleboudt

ABVAKABO FNV

juni 2001

Bouwkunde - O&S

Joanna Daudt

Demokratisch Beleid

april 2004

EWI - O&S

Sjoerd Dijkstra

CMHF/AC HOP

oktober 2002

3mE

Thecla Ettema

Demokratisch Beleid

november 2005

UD - BTUD

Jan van de Graaff

CMHF/AC HOP

oktober 2002

CiTG

Dineke Heersma

CMHF/AC HOP

november 2005

3mE

Gerrie Hobbelman

CNV Publieke Zaak

1999

Bouwkunde

André Hoogstrate

Demokratisch Beleid

oktober 2002

3mE

Daan Hoogwater

CMHF/AC HOP

1999

UD - F&C TNW

Simon Huisman

CNV Publieke Zaak

februari 2006

UD - O&S SSC

Arjan van der Hulst

Demokratisch beleid

november 2005

UD - F&C

Cor Kraaikamp

Demokratisch Beleid

november 2005

EWI

Erik Louw

Demokratisch Beleid

maart 2004

OTB

Arthur Mac Gillavry

Demokratisch Beleid

november 2005

UD - P&O WGVM

Sjaak Oostveen

ABVAKABO FNV

april 2007

CiTG

Arie Romeijn

ABVAKABO FNV

november 2005

CiTG

Linda Roos

ABVAKABO FNV

november 2005

IO

Margit Tamas

ABVAKABO FNV

februari 2007

Bouwkunde

Niek Tholen

Demokratisch Beleid

februari 2007

EWI

Tom de Weger

ABVAKABO FNV

december 2006

UD - P&O WGVM

vacature

Democratisch Beleid

januari 2007

VGWM, Veiligheid, gezondheid, Welzijn en Milieu Het jaar 2006 stond bij de groep WGVM, net als voor de hele universiteit, in het teken van de OOD. Op het gebied van arbo en milieu betekende dit het overschakelen van de oude organisatie, met een interne, gecertificeerde, arbodienst en AMa’s (Arbo-/Milieuadviseurs bij de faculteiten, naar een nieuwe met als naam: “groep WGVM”. Hierin zijn de AMa’s gedetacheerd bij de faculteiten, maar wel ingebed in een centraal aangestuurde organisatie, met ook enige centrale taken. Het nader uitwerken van deze nieuwe organisatievorm werd belemmerd doordat het nog niet mogelijk was om een permanente invulling te geven aan de vacature van hoofd WGVM. Wel is meegewerkt aan enkele OOD-werkgroepen, die binnen de directie P&O ondermeer vorm

gaven aan het tot stand komen van een dienstverleningsovereenkomst voor het domein P&O, waarin ook de AMa-activiteiten zijn opgenomen. Veel aandacht is uitgegaan, zowel centraal als decentraal, naar de vorming van de Universiteitsdienst en dan met name naar de werkplekinrichting in de nieuw gevormde SSC’s. Als uitvloeisel van de arbowet is ook een aanzet gegeven tot de uitvoering van een RI&E voor de gehele UD. Op het gebied van weten regelgeving is onderzocht in hoeverre de milieuvergunningen van de diverse faculteiten nog up to date waren, en dan met name naar de consequenties van een nieuwe richtlijn voor de opslag van gevaarlijke stoffen: de PGS 15. Hierbij bleek in veel gevallen dat deze nieuwe richtlijn zelfs gunstiger uitviel dan de oude.


33

Cijferbijlage

De cijfers in dit sociaal jaarverslag verschillen, als gevolg van een ander meetmoment, enigszins met die in het jaarverslag TU Delft.

1. Personeel TU Delft Personeelsomvang in fte (excl. personen in regeling)

1.1

Datum

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

3/1/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

Aantal fte

4433

4203

4416

4492

4552

4645

4712

4750

Verschil

-216

-213

-136

-93

-67

-38

*1-3-2004 is de startdatum van het project OOD

In- en uitstroom in fte

Jaar

2006

2005

2004

2003

2002

2001

Instroom

965

772

671

729

795

836

Uitstroom

735

985

807

822

862

874

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

3/1/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

WP

2613

2428

2334

2267

2307

2332

2331

2401

OBP

1820

1775

2082

2225

2245

2313

2381

2349

1,44

1,37

1,12

1,02

1,03

1,01

0,98

1,02

1.2

Datum

WP/OBP excl. reg.

Verhouding WP-OBP in fte

1.3

Datum Man

Verhouding vrouwen - mannen in fte

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

3211

3075

3258

3382

3469

3549

3575

136

-183

-124

-87

-80

-26

1222

1128

1158

1170

1176

1163

94

-30

-12

-6

13

-14

28%

27%

26%

26%

25%

25%

verschil Vrouw verschil % vrouw

1.4

Datum Gemiddelde leeftijd

25%

Gemiddelde leeftijd per fte

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

39,8

40,2

41,3

41,1

40,8

40,4

39,9

1.5

Jaar

1177

Verzuim excl zwangerschapsverlof

2006

2005

2004

2003

2002

2,7

3,0

3,0

2,5

3,8

verzuimpercentage

* de berekeningsgrondslag voor het verzuimpercentage is in 2002 gewijzigd

Opmerking: De tabellen betreffen bezoldigde medewerkers


*

34

2. Personeel Faculteiten en Instituten Personeelsomvang Faculteiten en Instituten in fte (excl. personen in regeling)

2.1

Datum

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

3/1/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

Aantal fte

3378

3594

3716

3756

3818

3880

3938

3955

Verschil

-216

-122

-102

-62

-58

-17

*1-3-2004 is de startdatum van het project OOD

2.2

Datum WP OBP WP/OBP

Verhouding WP-OBP in fte

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

3/1/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

2613

2428

2334

2267

2309

2332

2331

2401

765

1166

1382

1489

1509

1548

1607

1554

3,42

2,08

1,69

1,52

1,53

1,51

1,45

1,55

2.3

Datum WP vast verschil WP tijdelijk verschil WP tijdelijk/vast

Wetenschappelijk personeel vast en tijdelijk in fte

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

966

974

993

3/1/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

995

1006

1018

1003

-8

-19

-2

-11

-12

15

1647

1454

1341

1314

1326

1313

193

113

27

-12

13

-85

1,70

1,49

1,35

1,32

1,32

1,29

2.4

Datum Man

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

2080

1958

1912

3/1/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

1909

1939

1959

2038

122

46

3

-30

-20

-79

Vrouw

533

470

422

400

393

372

63

48

22

7

21

9

20%

19%

18%

17%

17%

16%

% vrouw

2.5

Datum

1,39

Verhouding vrouwen en mannen WP in fte

verschil

verschil

1398

363

15%

Vast Wetenschappelijk personeel in fte

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

3/1/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

Hoogleraren

172

161

167

179

190

195

178

UHD’s

238

237

245

243

242

241

253

UD’s

282

282

283

351

365

373

382

Onderzoekers

115

127

138

144

130

137

122

Docenten

153

154

155

68

65

59

57

6

13

5

10

14

13

11

966

974

993

995

1006

1018

1003

Overig WP Totaal vast WP


35

2.6

Datum

Tijdelijk Wetenschappelijk personeel in Fte

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

Hoogleraren

22

27

26

UHD’s

11

11

8

2

2

2

2

UD’s

57

45

45

56

61

57

47

970

854

816

701

667

664

657

31

35

33

37

38

45

48

392

329

280

355

391

371

398

38

34

33

20

22

26

27

120

113

96

111

113

114

129

6

6

4

12

10

10

66

1647

1454

1341

1314

1326

1313

1398

Promovendi Twaio’s Onderzoekers Docenten Student assistenten Overig WP Totaal tijdelijk WP

3/1/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

20

22

24

24

2.7

Datum Gemiddelde leeftijd

Gemiddelde leeftijd WP per fte

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

36,6

37,0

37,5

3/1/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

37,6

37,7

37,5

37,2

WP in aantallen personen (bezoldigd en onbezoldigd)

2.8

Datum Medewerkers

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

2938

2811

2633

2567

494

450

424

481

31

50

70

70

Studenten FOM promovendi KNAW-ers

3/1/2004

12/31/2003

1

2

3

5

Declaranten

72

102

58

32

FOM-ers

23

26

22

22

Gasten

1034

693

497

320

Totaal

4593

4134

3707

3497

Opmerking: De tabellen betreffen bezoldigde medewerkers met uitzondering van tabel 2.8


12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

36

3. Ondersteunend en beheerpersoneel (OBP) Personeelsomvang ondersteunend en beheerpersoneel in fte (excl. stagiaires en personen in regeling)

3.1

Datum Faculteiten en inst.

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

3/1/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

765

1166

1382

1489

1509

1548

1607

1554

Centrale diensten

1055

609

700

736

736

765

774

795

Totaal

1820

1775

2082

2225

2245

2313

2381

2349

45

-307

-163

-68

-68

32

Verschil

*1-3-2004 is de startdatum van het project OOD 3.2

Datum

OBP vast en tijdelijk in fte

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

3/1/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

1607

1623

1933

2044

2061

2102

2113

2125

verschil

-16

-310

-128

-41

-11

-12

OBP tijdelijk

213

152

149

184

211

268

61

3

-35

-27

-57

44

0,13

0,09

0,08

0,09

0,10

0,13

OBP vast

verschil OBP tijdelijk/vast

181

3.3

Datum Man verschil Vrouw verschil % vrouw

Schaal 16 en hoger Schaal 11 t/m 15 Schaal 1 t/m 10 Leerlingen Overige OBP

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

1131

1116

1346

3/1/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

1476

1557

1579

1528

15

-230

-130

-81

-22

51

689

659

736

769

756

802

30

-77

-33

13

-46

-19

38%

37%

35%

34%

33%

34%

Gemiddelde leeftijd

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

7

8

12

3/1/2004

Medewerkers Leerlingen Trainees Studenten Declaranten Combiwerkers Totaal

35%

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

13

16

15

15

443

413

450

489

454

420

403

1349

1333

1591

1705

1792

1842

1883

5

8

15

28

30

34

46

16

13

14

10

21

70

2

Gemiddelde leeftijd OBP naar fte

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

44,5

44,7

45,4

3/1/2004

12/31/2003

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

44,8

43,9

43,4

42,6

OBP in aantallen personen (bezoldigd en onbezoldigd)

3.6

Datum

821

OBP naar schaal in fte

3.5

Datum

0,11

Verhouding vrouwen en mannen OBP in fte

3.4

Datum

224

12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

3/1/2004

12/31/2003

2065

2026

2357

2565

7

10

19

34

10

15

9

15

9

8

3

5

123

283

279

240

22

23

22

20

2236

2365

2689

2879

12/31/2002

12/31/2001

12/31/2000

Opmerking: De tabellen betreffen bezoldigde medewerkers met uitzondering van tabel 3.6


37

Ziekteverzuim Het ziekteverzuim bij de TU Delft daalde in 2006 naar 2,7%. In 2005

extreme daling in het ziekteverzuim bij sommige faculteiten (oplopend tot

bedroeg het verzuimpercentage nog 2,9% en in 2004 3,0%. Zowel de

1,2%). Het hoge verzuimpercentage bij de UD van 5,5 is daar ook het

ziekmeldingfrequentie (van 0,9 naar 0,8) als de verzuimduur (van 12,7

gevolg van. Het verzuimpercentage van ondersteunend personeel (OBP:

naar 12,2) daalde.

4,5%) is in 2006 immers meer dan drie keer zo groot als van het weten-

Wat verder opvalt, is dat er na de OOD reorganisatie een grote Universiteits-

schappelijk personeel (WP: 1,4%)

dienst (UD) ontstaan is. Deze dienst bestaat uit de oude centrale onder-

Conclusie: Het verzuim bij de TU Delft daalde in 2006 en de afgelopen

steunende dienst, aangevuld met medewerkers van de Bibliotheek, DTO en

jaren. Om deze lijn door te zetten zal vooral aandacht moeten worden

de Facilitaire Dienst. Ook een aantal ondersteunende medewerkers uit de

besteed aan langdurige zieken en frequent verzuimers (ziekmelding-

faculteiten zijn in deze Universiteitsdienst terecht-gekomen. Dit verklaart de

frequentie) bij de Universiteitsdienst.

Verzuim naar beheerseenheid

v.j. = 2005 (excl. Zwangerschapsverlof)

Gem. Fte

Gem. aantal werknemers

VP

VP v.j.

MF

MF v.j.

VD

VD v.j.

NVP

NVP v.j.

Aantal Meldingen

Aantal Beëindigingen

Bouwkunde

335,4

549,5

2,2%

3,3%

0,6

0,9

13,6

11,7

76,3%

66,4%

313

312

Civiele Techniek & Geowetensch.

407,8

525,3

1,7%

2,9%

0,5

0,8

9,6

15

74,8%

65,6%

285

278

Elektrotechn., Wisk. & Inform.

571,9

658,6

1,1%

2,2%

0,5

0,8

7,2

14,3

79,2%

71,8%

339

332

Industrieel Ontwerpen

187,5

248,8

3,3%

2,8%

0,9

1

11,9

9,9

64,8%

60,8%

221

219

Luchtvaart- & Ruimtevaarttechn.

309,4

361,8

1,5%

1,9%

0,5

0,7

13,4

10,9

81,1%

75,6%

172

175

Techniek, Bestuur & Management

243,4

307,3

2,3%

2,8%

0,7

0,9

13,1

15

65,2%

58,8%

215

215

Technische Natuurwetenschappen

682,1

745

1,8%

2,7%

0,7

0,8

13,7

14,7

70,3%

66,5%

502

514

Mech, Maritime & Materials Eng.

399,9

476,8

1,7%

2,5%

0,6

0,7

10,3

14,6

74,9%

68,6%

282

277

Onderzoeksinstituut OTB

102,4

118,7

3,1%

2,8%

1,3

1,3

7,2

10,3

51,9%

43,5%

150

151

50,4

55,2

1,6%

3,5%

0,8

1,1

9,6

15,2

58,1%

48,5%

43

45

1.038,3

1.181,3

5,5%

43,1%

100 %

1.816

1.802

4.338

4.320

Beheerseenheid

RID/Reactor Instituut Delft Universiteitsdienst

1,5

13,5

Bibliotheek TU Delft (oud)

5,2%

2,2

9,4

100 %

33,5%

Dienst Techn. Onderst. (oud)

4,5%

1,6

13,7

100 %

33,8%

Facilitaire Dienst (oud)

4,4%

1,7

9,7

100 %

41,4%

0,9 12,2

13

67,3%

64,3%

4.328,5

5.228,3

2,7%

2,8%

0,8

Gem. Fte


VP

VP v.j.

MF

MF v.j.

VD

VD v.j.

NVP

NVP v.j.

Aantal Meldingen


<25

227,7

464,7

0,8%

1,7%

0,3

0,4

6,2

8,5

92,1%

89,7%

134

135

25-29

922,7

1.059,2

1,2%

1,3%

0,6

0,6

8,5

8

76,2%

74,1%

626

623

30-34

626,9

709,4

1,7%

2,3%

0,9

0,9

7,6

11,4

66,2%

63,5%

616

607

35-39

483,9

558,1

2,8%

2,8%

1,1

1,2

8,1

11,5

55,4%

51 %

616

607

40-44

496,3

591

3 %

2,9%

1,1

1,1

11,1

10,5

53,9%

53 %

645

647

45-49

467,9

548

4,1%

3,8%

1

1,3

17,5

12,5

54,1%

48,9%

550

559

50-54

436,9

499,6

4,6%

5,6%

1,1

1,2

17,9

17,3

53,2%

47,4%

560

562

55-59

426,6

495,5

4 %

3,7%

0,9

0,9

16,9

20,1

59,9%

52,3%

435

428

60 &>

239,5

302,7

3,4%

2,6%

0,5

0,6

18,5

20,5

71,7%

67,4%

156

152

4.328,5

5.228,3

2,7%

2,8%

0,8

0,9 12,2

13

67,3%

64,3%

4.338

4.320

TOTAAL

Naar Leeftijd categorie Leeftijdcategorie

TOTAAL


v.j. = 2005 (excl. Zwangerschapsverlof)

38

WP Beheerseenheid

v.j. = 2005 (excl. Zwangerschapsverlof) Gem. Fte


VP

VP v.j.

MF

MF

VD

v.j.

VD v.j.

NVP

NVP v.j.

Aantal Meldingen


Bouwkunde

280,5

484,6

1,9%

2,2%

0,4

0,6

14,9

11,6

79,4%

75,7%

209

209


309,8

410,6

1 %

1,4%

0,3

0,4

7,5

13,6

82,9%

77,1%

126

126


457,6

530,1

0,7%

0,8%

0,4

0,4

4,8

13,3

82,9%

81,6%

201

195


139,7

192,4

3,2%

2,1%

0,7

0,9

11,9

7,9

69,4%

64,9%

137

136


235,8

281,1

1 %

0,9%

0,3

0,4

13,3

8

85,7%

84,7%

98

101


200,4

244,9

2 %

2,1%

0,6

0,7

10,2

16,8

70 %

66,5%

156

151


486,8

526,9

1,3%

1,4%

0,4

0,5

15

12,4

78 %

77,2%

224

228


295,3

353,8

1,2%

1,8%

0,4

0,4

12

13

79,9%

79,7%

141

138


84,6

96,5

2,5%

1,9%

1,1

1,2

8,4

8,7

53,1%

44,5%

105

108

RID/Reactor Instituut Delft

4,7

5,7

2,6%

1,8%

0,4

0,5

26,3

1,5

62,5%

77,8%

2

3

Universiteitsdienst

3,3

9,9

0,9%

96,7%

100 %

1

0

2.498,6

3.136,5

1,4%

79 %

76,4%

1.400

1.395

TOTAAL WP

0,1 1,5%

0,4

0,5

11,1

12

OBP Beheerseenheid

v.j. = 2005 (excl. Zwangerschapsverlof) Gem. Fte Gem. aantal werknemers

VP

VP v.j.

MF MF v.j.

VD VD v.j.

64,9

3,9%

5,4%

1,6

2

10,8

NVP

NVP v.j.

Aantal Meldingen


11,9

53,1%

28,6%

104

103

Bouwkunde

54,9


98

114,7

3,8%

5,2%

1,4

1,4

11,3

15,7

45,1%

44,8%

159

152

114,2

128,5

2,6%

5,4%

1,1

1,7

10,6

14,9

63,8%

45,2%

138

137


47,8

56,4

3,6%

4,5%

1,5

1,5

12

13,5

47,4%

47,1%

84

83


73,5

80,7

3,1%

3,8%

0,9

1,4

13,6

12,6

65,9%

53,8%

74

74


42,9

62,4

3,8%

4,8%

0,9

1,6

20

13

45 %

39,7%

59

64


195,3

218,1

3,2%

4,6%

1,3

1,2

12,7

16,1

51,4%

47,4%

278

286



104,6

123,1

2,9%

3,8%

1,1

1,2

8,6

15,7

59,5%

47 %

141

139


17,7

22,2

6,1%

5,1%

2

1,6

4,3

13,3

47,1%

40,9%

45

43

RID/Reactor Instituut Delft

45,7

49,5

1,5%

3,6%

0,8

1,1

8,5

15,5

57,6%

45,7%

41

42

1.035,1

1.171,4

5,5%

42 %

100 %

1.815

1.802

2.938

2.925

Universiteitsdienst

1,5

13,5

Bibliotheek TU Delft (oud)

5,2%

2,2

9,4

100 %

33,5%

Dienst Techn. Onderst. (oud)

4,5%

1,6

13,7

100 %

33,8%

Facilitaire Dienst (oud)

4,4%

1,7

9,7

100 %

41,4%

13,6

48 %

42,8%

TOTAAL OBP

1.829,9

2.091,9

4,5%

4,7%

1,4

1,5

12,7

VP = het verzuimpercentage; dit is het percentage gewogen verzuimde dagen in de periode (gewogen naar deeltijdfactor en arbeidsongeschikheidspercentage). Verzuimdagen die een jaar of later na de begindatum vallen tellen niet mee. VD = de verzuimduur; dit is de gemiddelde duur van het verzuim van alle gevallen die in dit jaar beëindigd zijn. Verzuimgevallen die een jaar of langer duren worden geacht na een jaar beëindigd te zijn. MF = de meldingsfrequentie; dit is het gemiddelde aantal verzuimmeldingen per medewerker op jaarbasis. NVP = het nulverzuimpercentage; dit is het percentage personen dat in dit jaar niet verzuimd heeft. Het aantal meldingen is het aantal nieuwe verzuimgevallen in dit jaar. Het aantal beëindigingen is het aantal verzuimgevallen dat in dit jaar beëindigd is. Hierbij tellen ook de gevallen mee die in de periode de grens van een jaar bereikt hebben.


39


“Ik werk graag aan de TU Delft, omdat meewerken aan het opleiden van jonge mensen een uiterst spannend en boeiend proces is. Onze ingenieurs in spé zijn de ‘makers’ van het nieuwe, toekomstige Nederland en van de nieuwe wereld.” “De TU stimuleert je om jezelf te ontwikkelen. Als je zelf maar initiatieven neemt, dan zijn er genoeg mogelijkheden om een passende loopbaan uit te stippelen.” “De TU Delft is een ‘mensenbedrijf’. Werken in deze organisatie is werken met mensen voor mensen in de wereld van mijn kinderen. Dat motiveert mij zeer.” “Als medewerker van de TU krijg je voortdurend de kans om je te identificeren met vooruitgang, vernieuwing en het verleggen van grenzen. Dat is bijzonder inspirerend.” “De flexibele werkweek is voor mij persoonlijk een groot goed. Het maakt het mogelijk werk en zorg te combineren.” “Met de technologische aandachtsgebieden van de TU staan we midden in de maatschappij. Dagelijks kom je onderwerpen uit je eigen organisatie tegen in het nieuws en de politiek.” “Ook als parttimer kun je een goede functie krijgen en word je serieus genomen. Dat is prettig.” “Al begrijp ik als ondersteuner niet alles van de wetenschappelijke prestaties, ik vind het wel fantastisch om er een bijdrage aan te leveren, zodat al die wetenschappers nog meer voor elkaar krijgen.”

TU Delft Sociaal Jaarverslag 2006

is een zwaar jaar geweest voor de ondersteuners. 7 Het persoonlijk contact met ondersteuners vermindert. 8 Alles heeft een aanlooptijd nodig

Recommend Documents