Is de Nederlandse werknemer een schoolvoorbeeld van arbeidsproductiviteit?

Is de Nederlandse werknemer een schoolvoorbeeld van arbeidsproductiviteit? U leest het in dit rapport

Inleiding In mei 2006 is door Tènce! een serie regionale klantworkshops georganiseerd rondom het thema arbeidsproductiviteit. Tijdens deze workshops hebben twee TNO-adviseurs een presentatie gehouden over het thema en is in subgroepen gediscussieerd over wat de klanten van Tènce! bezighoudt. Bijgaand treft u een samenvatting aan van de presentatie en de discussie, inclusief alle praktische tips die deelnemers onderling hebben uitgewisseld.

TNO-rapport Alle rechten voorbehouden. Niets uit dit rapport mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van TNO. Indien dit rapport in opdracht werd uitgebracht, wordt voor de rechten en verplichtingen van opdrachtgever en opdrachtnemer verwezen naar de Algemene Voorwaarden voor Onderzoeks- opdrachten aan TNO, danwel de betreffende terzake tussen partijen gesloten overeenkomst. Het ter inzage geven van het TNO-rapport aan direct belanghebbenden is toegestaan. © 2006 TNO

Verhogen van arbeidsproductiviteit Stand van zaken op het terrein van Arbeidsproductiviteit in Nederland In de discussie over arbeidsproductiviteit worden twee definities door elkaar gehanteerd: ➔ De gemiddelde output (productie/toegevoegde waarde) per gewerkt uur; ➔ De gemiddelde output (productie/toegevoegde waarde) per werknemer. Het antwoord op de vraag hoe goed of slecht Nederland er aan toe is, en welke remedie wenselijk is, hangt af van de gehanteerde definitie (zie het rekenvoorbeeld).

Rekenvoorbeeld 1: In Productiebedrijf A werken ervaren productiemedewerkers 8 uur per dag, vijf dagen in de week. Ze produceren per persoon 100 stuks per dag, 500 stuks per week. In Productiebedrijf B werken ervaren productiemedewerkers 4 uur per dag, vijf dagen in de week, verdeeld over een ochtendploeg en een middagploeg. Zij produceren per persoon 60 stuks per dienst, 300 stuks per week ➔ Definitie 1. Arbeidsproductiviteit per persoon: de medewerkers in productiebedrijf A zijn productiever: zij produceren per persoon meer stuks per week. ➔ Definitie 2. Arbeidsproductiviteit per uur: de medewerkers in productiebedrijf B zijn productiever: zij produceren 60/4=15 stuks per uur, terwijl de medewerkers in bedrijf A 100/8=12,5 stuks per uur produceren.

Feit is dat de arbeidsproductiviteit in Nederland per gewerkt uur hoog is en sinds de jaren ‘70 boven het niveau van de Verenigde Staten of het Europees gemiddelde ligt. Door intensivering van arbeid in de jaren ’80 en ’90 is de arbeidsproductiviteit per uur sterk gestegen (onder meer technologische innovatie, ICT toepassingen en grotere operationele efficiency). Feit is ook dat deze groei sinds midden jaren ’90 is gestagneerd. Dit roept de vraag op of de grens is bereikt. Het probleem voor Nederland is dat we momenteel ingehaald worden door de landen om ons hen als het gaat om productiviteit, maar dat het tevens moeilijk is om de arbeidsproductiviteit verder op te voeren.

Oplossingsrichtingen voor het verhogen van arbeidsproductiviteit Harder werken is geen oplossing, we werken immers al heel hard. Kunnen we misschien slimmer werken om de productiviteit per uur op te voeren: met minder inspanning meer output of toegevoegde waarde realiseren? Of is langer werken een bruikbaar alternatief? Het is een feit dat de arbeidsproductiviteit in Nederland per werknemer laag is. Dit komt vooral doordat Nederland veel deeltijdwerkers kent. Is er wellicht een mogelijkheid om de productiviteit per werknemer verder op te voeren? In combinatie met de toekomstige verwachte arbeidsmarktkrapte, wordt langer werken regelmatig als dé remedie naar voren gebracht. Daarbij lopen verschillende zaken door elkaar: ➔W  at is in een specifieke situatie voor een bedrijf de meest productieve oplossing? ➔W  at is voor een individuele werknemer de meest gunstige optie? ➔W  at is vanuit het oogpunt van de (toekomstige) knelpunten op de arbeidsmarkt nodig? Zo kunnen we onderscheid maken tussen langer werken (lees: meer uur) per dag, per week of op jaarbasis en langer werken (lees: meer jaren) gedurende de gehele loopbaan. Langer werken Het is maar zeer de vraag of meer uur werken in het geval van voltijdmedewerkers de gewenste productiviteitsverhoging teweeg brengt (zie praktijkvoorbeeld 1). Een deel van de productiviteitsverhoging heeft in de afgelopen decennia onder meer gezeten in het feit dat arbeidsduurverkorting plaatsvond zonder vervanging van de vrijgekomen uren; er is veel ‘leegloop’ uit de organisatie weggehaald. Uit divers onderzoek komt bovendien naar voren dat lange werkdagen en lange werkweken kunnen leiden tot: ➔ Verminderde productiviteit; ➔ Verminderde alertheid; ➔ Meer kans op fouten in het werk; ➔ Grotere vermoeidheid. Voor medewerkers die nu al voltijd werken, levert langer werken naar verwachting niet het gewenste resultaat op. Het is wel een reële mogelijkheid om werknemers in een (klein) deeltijdcontract te stimuleren om meer uren te gaan werken. Hiervoor moeten dan enkele randvoorwaarden vervuld worden, waaronder maatregelen die de combinatie werk en privé ondersteunen. Deeltijders kiezen vaak niet voor niets voor een deeltijdcontract.

Praktijkvoorbeeld 1: Bij diverse afdelingen binnen een Gemeente is de relatie tussen deeltijdarbeid en productiviteit onderzocht. Hoewel er verschillen bestaan tussen afdelingen en soorten werk, leek de meest optimale arbeidsduur tussen 32 en 36 uur te liggen. Bij een arbeidsduur van minder dan 32 uur leek er sprake van een verminderde productiviteit door gebrek aan continuïteit, meer overdracht, hogere overhead en minder klanttevredenheid. Bij een arbeidsduur van meer dan 36 uur leek er sprake van verminderde productiviteit door meer improductieve uren en hogere vermoeidheid.

Een andere mogelijkheid om de productiviteit per persoon te verhogen is te zorgen dat werknemers gezond en productief doorwerken tot aan hun pensioen. Dat doen we niet door de pensioenleeftijd op te schuiven, maar vooral door gedurende de gehele loopbaan aandacht te besteden aan een optimale inzetbaarheid (zie praktijkvoorbeeld 2).

Praktijkvoorbeeld 2: ➔ P roductiemedewerk(st)er A werkt van 20-50 jaar voltijd in eenzelfde fysiek belastende functie. Op 50 jarige leeftijd is hij/zij fysiek niet langer in staat om deze functie uit te oefenen en tevens onvoldoende geschoold of breed inzetbaar om elders aan het werk te komen: in totaal heeft deze medewerk(st)er gedurende zijn/haar loopbaan 30 jaar lang 100% productief gewerkt = (30 x 100%) = 3000% ➔ Productiemedewerk(st)er B werkt van 20-25 jaar voltijd in eenzelfde functie. Als er kinderen komen werkt hij/zij 25-45 jaar 80% op een gevarieerd aantal werkplekken. Zodra de kinderen het huis uit zijn gaat hij/zij weer voltijd werken (van 45-60 jaar), wederom breed inzetbaar. Tenslotte werkt hij/zij van 60-65 jaar weer 80%. In totaal heeft deze medewerk(ster) 20 jaar 100% gewerkt en 25 jaar 80% = (20 x 100%) + (25 x 80%) = 3600%

Hierbij zal aandacht moeten worden besteed aan de gewenste, wekelijkse arbeidsduur gedurende verschillende levensfases, maar ook aan randvoorwaarden binnen de organisatie die zorgen dat oudere werknemers met plezier aan het werk zijn en blijven, zoals: ➔ Stijl van leidinggeven; ➔ Autonomie in het werk; ➔ Luisteren naar wat (oudere) werknemers te melden hebben; ➔ Iets doen met de verbetersuggesties van (oudere) medewerkers. Slimmer werken als optie om de arbeidsproductiviteit op te voeren? Slimmer werken is een bruikbaar alternatief voor harder werken. In de eerste plaats is het doel hierbij om met dezelfde (of minder) inspanning meer resultaat te behalen. Dit resultaat benoemen we bij voorkeur niet alleen in termen van productiviteit, efficiency en kostenbesparingen, maar ook in termen van kwaliteit, innovatie, tevreden klanten en tevreden medewerkers. Op lange termijn zorgen deze prestatie-indicatoren voor de continuïteit van de organisatie. Symptomen die aangeven dat er binnen de eigen organisatie winst te behalen valt met slimmer werken zijn onder meer: ➔ Veel fouten en uitval; ➔ Aanhoudende klachten van klanten; ➔ Veel wachttijden tussen processtappen; ➔ Lange doorlooptijden; ➔ Hoge werkdruk. Om slimmer werken aan te pakken is een systematische analyse nodig van de eigen organisatie. Deze start met de strategie (wat vraagt de markt van ons, wat is onze toegevoegde waarde, wat zijn onze prestatie-indicatoren). Vervolgens worden storingen en inefficiënties in het proces in kaart gebracht en oplossingen voor de knelpunten bedacht. Hierbij staat de gewenste strategie centraal en worden alle prestatie-indicatoren meegewogen. Een eenzijdige focus op kostenbesparingen op korte termijn kan nadelige gevolgen hebben voor kwaliteit en innovatie op lange termijn (zie praktijkvoorbeelden 3 en 4). Tevens wordt gezocht naar een balans tussen de behoeften van de organisatie en die van het personeel. Belangrijk bij het tot stand komen van slimme oplossingen in de praktijk is de betrokkenheid van medewerkers.

Praktijkvoorbeeld 3: In een productiebedrijf zijn de kosten en baten afgewogen van een uitbreiding van de bedrijfstijden door middel van een vijfploegendienst of een twee ploegendienst. Tegen de aanvankelijke veronderstelling van het bedrijf in dat een vijfploegendienst nodig was om de gewenste snelle doorlooptijden en hogere output te bereiken, bleek dit systeem juist funest te zijn voor het innovatief vermogen van het bedrijf en voor de noodzakelijke productkwaliteit. De resultaten laten zien dat een slimme tweeploegendienst beter is voor flexibiliteit en innovatie, maar ook voor gezondheid en de inzetbaarheid van medewerkers. In deze variant van de tweeploegendienst is er sprake van een halve bezetting in de avond en op zaterdag en is ruimte gecreëerd voor een ‘flexdienst’. Om nog snellere doorlooptijden te bereiken zijn aanvullende maatregelen getroffen, zoals de inzet van flexkrachten en slimme technische oplossingen in het productieproces.

Praktijkvoorbeeld 4: In een productiebedrijf is de impact van diverse pauzesystemen bestudeerd. Een slimme oplossing betrof het invoeren van roulerend pauzeren (werknemers nemen in koppels van twee korte pauzes terwijl de productielijn doorloopt). Met een extra pauze in de middag werd toch 16% meer output bereikt, terwijl de fysieke vermoeidheid minder was en de medewerkertevredenheid hoog. Deze maatregel wordt door het bedrijf ingevoerd om tijdelijke pieken in de productie op te vangen en voorkomt dat men tijdens deze piek over hoeft te gaan op een – voor medewerkers ongunstige - tweeploegendienst.

Waarop zoekt u antwoorden en welke suggesties draagt u aan? Hoewel tijdens de presentatie veel vragen zijn gesteld, zijn vooral in werkgroepen en vervolgens plenair ideeën uitgewisseld ter verhoging van de arbeidsproductiviteit. Als rode draad constateren we veel suggesties rondom motiveren van mensen. De mens is uiteindelijk de sleutelfactor in een organisatie, ook al is een bedrijf sterk kapitaalsintensief. Voorbeelden van dergelijke suggesties liggen op het vlak van peoplemanagement, een coachende stijl van leidinggeven of het stimuleren van meedenkend vermogen bij medewerkers. Andere oplossingsrichtingen liggen op het vlak van de interactie tussen mens en techniek: bijvoorbeeld optimale roosters. Zo bereikte het bedrijf van één van de aanwezigen een hogere productie door 4x9 uur te gaan roosteren. Een ander bedrijf wist het aantal fouten in het werkproces fors terug te brengen door de werkorganisatie anders in te richten. Niet langer werden de verpakkingsopdrachten in batches van 1000 tegelijkertijd gegroepeerd, maar in batches van 50. Mocht er dan een fout ontstaan (bijv: 49 facturen voor 50 pakketjes), dan is de fout met veel minder inspanningen op te sporen dan in het geval van batches van 1000 pakketten. De aanwezigen bij de klantworkshops in Weert, Bergen op Zoom en Hoofddorp dragen veel ideeën aan. De meeste daarvan zijn door henzelf al uitgeprobeerd in de dagelijkse werkpraktijk. We groeperen de ideeën en suggesties rondom een aantal thema’s, zoals die tijdens de workshops als rode draad waren te herkennen. Dialoog, communicatie, stijl van leidinggeven Het is een thema met veel gespreksstof. Niet alle leidinggevenden zijn goede peoplemanagers, maar het bedrijf moet enige omvang hebben om zich het te kunnen permitteren ‘ echte’ peoplemanagers in dienst te nemen. Het is belangrijk om goed te luisteren naar mensen, zonder te verzanden in oeverloze discussies en onjuiste, hoge verwachtingen. Er is behoefte aan meer zicht op ‘wat is een goede dialoog’ en ‘hoe zet je deze in gang’. Concrete tips: ➔ Goed luisteren. Het lijkt een open deur, maar gebeurt vooralsnog weinig; ➔ Stellen van regels: wat zijn de grenzen waarbinnen een medewerker zelf keuzes kan maken; ➔ Trainen van leidinggevenden; ➔W  elzijnsonderzoek uitvoeren om te polsen of medewerkers behoefte hebben aan verbetering op dit gebied, en zo ja, hoe dan; ➔ Managementlaag er tussenuit halen; ➔ Leidinggevenden mee laten lopen in wisseldienst; ➔ A annemen van twee teammanagers die zich alleen bezig houden met het belangrijk maken van je mensen (eerlijk, consequent en duidelijk).

Stimuleren van eigen verantwoordelijkheid, zelfstandigheid van medewerkers Onder deze noemer vallen vragen als: ➔ Hoeveel zelfstandigheid mag je van een medewerker verwachten? ➔ Hoe stimuleer je het meedenkend vermogen van medewerkers? ➔ Hoe motiveer je medewerkers als ze zelf tevreden zijn met de huidige baan? ➔ Vooral laag of ongeschoold personeel zoekt zekerheid van vaste baan, niet de verantwoordelijkheid en vrijheid om zelf zaken te verbeteren. Concrete tips zijn: ➔ Maak je personeel bewust van het probleem/gedeeld probleemeigenaarschap; ➔ Informatie geven over wat er verwacht wordt, wat kosten bepaalde acties; ➔ Niet te veel informatie maar wel kostencomponenten; ➔ Leg duidelijke doelstelling neer die samen opgelost moet worden (bv 12 containers per uur legen en dan samen de beste route maken); ➔ Meer variatie in het werk; ➔ Laat medewerkers de eigen machine omstellen en kleine storingen oplossen (dan kunnen ze deze ook niet meer stilzetten als ‘sabotage’). Incentives Met prestatiebeloning of incentives kun je gewenst gedrag stimuleren. Tegelijkertijd kun je daarmee andere gedragingen afremmen: mensen gaan zich richten op extra productie als dat met incentives wordt beloond en zoiets kan ten koste gaan van kwaliteit of afvalreductie. Daarom is het belangrijk om bewust te kiezen voor welke doelen je incentives uitdeelt. De aanwezigen wisselen uit niet alleen aan financiële incentives (bonussen/cadeaubonnen) te denken, maar vooral ook aan schouderklopjes. Concrete tips zijn: ➔ Uitstapjes organiseren en sociale controle stimuleren (bijvoorbeeld een klein team helpt om verzuim te reduceren). ➔ Medewerkers nomineren elkaar voor een bonus; ➔ Verzuim alleen positief belonen (met bonusdagen), niet negatief; ➔ Het bieden van eenvoudige cursussen aan medewerkers in een schoonmaakbedrijf wordt gevoeld als waardering en bindt; ➔ Inzicht geven in cijfers op de werkvloer zorgt voor betrokkenheid: medewerkers hebben op die manier een doel voor ogen en inzicht in wat ze aan het doen zijn.

Efficiënte werkprocessen, flexibiliteit In het algemeen wordt dit thema betrokken op de noodzaak van kostenbesparing en roosterflexibiliteit. Een concrete suggestie is een cursus timemanagement voor hoger opgeleiden, om hun te leren efficiënt en effectief te werken. Een andere suggestie is medewerkers te betrekken in het bedenken van oplossingsrichtingen: maak hen deelgenoot van het vraagstuk en laat het niet alleen op het bordje van de directie liggen. Concrete tips zijn: ➔ Timemanagement; ➔ Meten, weten en luisteren; ➔ A ls werk routinematig is, is de werksfeer bepalend voor de motivatie (laag verzuim, weinig fouten, flexibiliteit om klus af te maken); ➔ A ls medewerker vaak bereid is iets extra’s te doen, geef hem dan ook een keer een uurtje vrij als hij weg moet; ➔ De leidinggevende is zeer bepalend en heeft voorbeeldfunctie. Als hij collegiaal, ondersteunend voor collega’s en flexibel is, zijn medewerkers dat ook eerder; ➔ Fitte medewerkers met plezier in hun werk zijn productiever; ➔ Tot op het laagste afdelingsniveau een balanced score card toepassen. Werktijden Onder de noemer ‘werktijden’ spelen bij de aanwezigen vragen als: ➔ K unnen we ‘het wel maken’ om parttimers meer laten werken. Het is immers hun bewuste keuze om parttime te werken; ➔ Wanneer is werken na je 65e een optie? ➔ F ulltimers langer laten werken is een optie als er bijvoorbeeld 4 x 10 gewerkt kan worden. Zo kun je dure productiemiddelen beter benutten. Maar wie wil een tienurige werkdag? Concrete tips zijn: ➔ Flexibele werktijden bieden een mogelijkheid om drukte en pieken in de productie op te vangen (bijv: maandag 9,5 uur; dinsdag 5 uur; woensdag 7 uur, donderdag 10 uur, vrijdag 8,5 uur); ➔ Wanneer het werk zeer repeterend is, kan de medewerker beter part time werken; ➔ Stelling: medewerkers met plezier in hun werk zijn productief, behalen een goede productiviteit per uur met een hoge output-kwaliteit.

Oudere werknemers Het voordeel van oudere werknemers is dat ze loyaler en flexibeler zijn en een voorbeeld vormen voor jeugdige werknemers. Tegelijkertijd zijn ze duurder en dat tast je concurrentiepositie aan. Concrete tips over de inzet en productiviteit van oudere medewerkers zijn niet uitgewisseld. Uit de adviespraktijk van de TNO-adviseurs noemen we hier: ➔ Flexibiliteit in werktijden (begin- en eindtijd in overleg met leidinggevende aanpassen); ➔ Ouderen als mentor van jongeren inzetten (bijvoorbeeld werkervaring, klantkennis); ➔ Jongeren als mentor van ouderen inzetten (bijvoorbeeld inhoudelijke kennis); ➔ H et gesprek aangaan met oudere medewerkers om hun zelf te laten zeggen wat ze nodig hebben om langer en met plezier door te werken; ➔ Mogelijkheid van deeltijdpensioen onderzoeken; ➔ O uderen na hun (vervroegde) pensionering op incidentele of projectbasis één of enkele dagen per week laten terugkeren in het bedrijf.

Tènce! Uitzendbureau ➔ Claudius Prinsenlaan 144 A, 4818 CP Breda ➔ Tel. 076-530 20 60 ➔ [email protected] ➔ www.tence.nl