Inzetbaarheid van de oudere leraar in de praktijk

VO

DE LERAAR

Vitalitijd! Inzetbaarheid van de oudere leraar in de praktijk

Meike Berben Margriet Foks Bert Moonen Linda Odenthal Sander van Veldhuizen Claudine Verbiest.

Vitalitijd! Inzetbaarheid van de oudere leraar in de praktijk Eindpublicatie van literatuur- en praktijkonderzoek naar strategisch HR-vitaliteitbeleid in VO-scholen

Meike Berben Margriet Foks Bert Moonen Linda Odenthal Sander van Veldhuizen Claudine Verbiest

Colofon Ten behoeve van de leesbaarheid is in dit boek bij de verwijzing naar personen gekozen voor het gebruik van ‘hij’. Het spreekt vanzelf dat hier ook ‘zij’ gelezen kan worden. © CPS Onderwijsontwikkeling en advies, 2013 Auteurs: Meike Berben, Margriet Foks, Bert Moonen, Linda Odenthal, Sander van Veldhuizen en Claudine Verbiest. Afbeeldingen: © Shutterstock Tekstbureau Elise Schouten, Lettele Redactie: Vormgeving: Digitale Klerken, Utrecht Deze uitgave is tot stand gekomen in het Research & Development project Opbrengstgerichte Professionalisering van leraren; Strategisch HRM-Vitaliteitbeleid in VO-Scholen, dat door CPS is uitgevoerd in opdracht van het Ministerie van OCW. CPS Onderwijsontwikkeling en advies Postbus 1592 3800 BN Amersfoort Telefoon [033] 453 43 43 www.cps.nl www.onderwijsinontwikkeling.nl

Deze publicatie is ontwikkeld door CPS Onderwijsontwikkeling en advies voor ondersteuning van het regulier en speciaal onderwijs in opdracht van het ministerie van OCW. CPS vervult op het gebied van research en development (R&D) een scharnierfunctie tussen wetenschap en onderwijsveld. Het is toegestaan om, in het kader van een educatieve doelstelling, niet bewerkte en niet te bewerken (delen van) teksten uit deze publicatie te gebruiken, zodanig dat de intentie en aard van het werk niet worden aangetast. Het is toegestaan om het werk in het kader van educatieve doelstellingen te verveelvoudigen, op te slaan in een geautomatiseerd gegevensbestand of open­­ baar te maken in enige vorm, zoals elektronisch, mechanisch of door fotokopieën. Bronvermelding is in alle gevallen vereist en dient als volgt plaats te vinden: Bron: Meike Berben, Margriet Foks, Bert Moonen, Linda Odenthal, Sander van Veldhuizen en Claudine Verbiest (2013). [Vitalitijd! Inzetbaarheid van de oudere leraar in de praktijk. Amersfoort: CPS onderwijsontwikkeling en advies, in opdracht van het ministerie van OCW.

2

Inhoud Voorwoord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .



4

1 Aanleiding en probleemstelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2 Het literatuuronderzoek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Employability . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Werkmotivatie en blijven leren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Personeelsbeleid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Leeftijdsbewust personeelsbeleid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Vitaliteitbeleid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3 Amplitief vitaliteitbeleid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Welbevinden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Personeelsinstrumenten en actoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6 Conclusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9 9 10 11 11 12 13 14 16 18

3

19 19 21 21 23 26

Het praktijkonderzoek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Instrumenten vitaliteitbeleid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Uitgangspunten voor interventies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Stappenplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Stand van zaken vitaliteitbeleid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Conclusies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Literatuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .



Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage

31 34 35 44 45 46 47

1 2 3 4 5 6 7

Onderzoeksopzet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Methodologie instrumentenkeuze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Overzicht instrumenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gespreksleidraad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Welzijnscheck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SBO Levensfasescan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projectinformatie voor scholen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3

28

Voorwoord Hoe kunnen scholen effectief vitaliteitbeleid realiseren? Effectief vitaliteit­ beleid is proactief van aard en heeft het doel de inzet en inzetbaarheid van (oudere) leraren te vergroten, zodat uitval en ongewenst verloop wordt tegengegaan. Als gevolg van het lerarentekort en de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd, is het behouden van de employability van de oudere leraar een belangrijk aspect van het vitaliteitbeleid. Het blijkt echter lastig te zijn om effectief vitaliteitbeleid concreet uit te werken. Voor veel scholen is het onduidelijk hoe zij het behoud van de inzetbaarheid van (oudere) leraren het beste kunnen vormgeven.

Het doel van dit project is om schoolleiders en leraren op basis van literatuur­ onderzoek en praktijkonderzoek zicht te geven op de wijze waarop zij bestaand HRbeleid en bestaande HR-instrumenten kunnen inzetten om brede inzetbaarheid, ofwel de employability, van oudere leraren in de schoolorganisatie te behouden of te bevorderen. De centrale onderzoeksvraag luidt: Hoe kunnen scholen door de inzet van (bestaand) HR-beleid en (bestaande) HR-instrumenten bijdragen aan de blijvende inzetbaarheid van de oudere leraar en wel op zo’n manier dat oudere leraren bijdragen aan een opbrengstgerichte cultuur? Deze publicatie presenteert de resultaten van het onderzoek en beoogt scholen inzicht te geven in de wijze waarop zij vitaliteitbeleid kunnen vormgeven. Hoofdstuk 1 beschrijft de aanleiding en de probleemstelling van het onderzoek. In hoofdstuk 2 vindt u de samenvatting van onze eerder gepubliceerde literatuur­ studie over dit onderwerp en het derde hoofdstuk presenteert de resultaten van het praktijk­onderzoek. CPS heeft in andere R&D-projecten en publicaties aandacht besteed aan personeels­beleid in het algemeen en vitaliteitbeleid in het bijzonder: • Allemeersch, I. van & Van Drunen, R. (2008). Actief personeelsbeleid in de school. Handboek voor leiders. Amersfoort: CPS onderwijsontwikkeling en advies. • Berben, M., Foks, M., Moonen, B., Odenthal, L., Veldhuizen, S. van en Verbiest, C. (2012). Inzetbaarheid van de oudere leraar. Amersfoort: CPS.

4

• Dingemans, L. (2010). Personeelsbeleid in de juiste versnelling. Amersfoort: CPS onderwijsontwikkeling en advies. • Drunen, R. van (2009). Beoordelen van leraren loont de moeite. Amersfoort: CPS onderwijsontwikkeling en advies. • Zitter, C. en Beekers, P. (2010). Personeelsbeleid onder water. Over boeien en binden van docenten onder de waterspiegel. Amersfoort: CPS onderwijsontwikkeling en advies. Alle publicaties zijn te vinden op www.onderwijsinontwikkeling.nl en/of www.cps.nl. We bedanken iedereen die we in de loop van de jaren hebben mogen spreken over dit onderwerp. Een speciaal woord van dank gaat uit naar alle scholen die aan het onderzoek hebben meegewerkt.

5

Hoofdstuk 1

Aanleiding en probleemstelling In het onderwijs werken relatief veel 50-plussers. Is op de gehele arbeidsmarkt ongeveer één op de vier werknemers vijftig jaar of ouder, in het primair onderwijs was in 2009 ruim één op de drie leraren vijftig jaar of ouder (37 procent) en in het voortgezet onderwijs 44 procent (Ministerie van OCW, 2010). Omdat wordt verwacht dat deze percentages de komende jaren zullen toenemen, heeft het onderwijs, nog meer dan andere sectoren, personeelsbeleid nodig dat erop is gericht oudere leraren gemotiveerd en gekwalificeerd te houden. Opbrengstgericht werken, een belangrijke ontwikkeling in het onderwijs, vraagt een gezamenlijke inspanning van bestuur, management en leraren. De leraar fungeert bij deze werkwijze echter als de spil. Opbrengstgerichtheid vereist van leraren zowel een nieuwe werkwijze als een nieuwe attitude. Zij moeten werken volgens een evaluatieve cyclus, die tot nu toe niet behoorde tot het gebruikelijke repertoire van de leraar. Ook de oudere leraar moet zich deze werkwijze en de daarvoor benodigde competen­ties en attitude eigen maken. De school moet daartoe de voorwaarden scheppen en het is de verantwoordelijkheid van de leraar zelf om gebruik te maken van de mogelijkheden die de school biedt. In de kern gaat het om het behoud van de inzetbaarheid, ofwel de employability, van de oudere leraar in de veranderende context. Het behoud van de employability van de oudere leraar is al langere tijd een issue in het onderwijs, maar door de ambitie van opbrengstgerichtheid wordt dit alleen nog maar belangrijker. Op specifieke leeftijdsgroepen gericht personeelsbeleid is niet nieuw in het onderwijs. En met de vergrijzing en de noodzaak van langer doorwerken, besteden (school)organisaties ook in toenemende mate aandacht aan vitaliteitbeleid. Door middel van vitaliteitbeleid kunnen scholen de inzet en de inzetbaarheid van medewerkers vergroten en uitval en ongewenst verloop tegengaan (Diehl, Stoffelsen & Wijlhuizen (2008). Vitaliteitbeleid is gericht op werkplezier, gezondheidsbevordering, inzetbaarheid van (oudere) werknemers, de balans van werk en privé en sociale innovatie (Schaufeli & Salanova, 2007). Scholen vinden het lastig om vitaliteitbeleid effectief vorm te geven. Het is onduidelijk hoe zij de personele inzetbaarheid in

6

het algemeen en specifiek van de oudere leraar moeten versterken (Jettinghoff & Scheeren, 2010). Bovendien is maar een beperkt deel van de werknemers tevreden over de wijze waarop personeelsbeleid in het algemeen wordt vormgegeven. Slechts 40 procent van de werknemers vindt dat de organisatie waar zij werken een goed personeelsbeleid voert (Van Loo, de Grip & Montizaan, 2006).

Probleemstelling en onderzoeksvragen Hoewel goed vitaliteitbeleid zich richt op alle medewerkers, ongeacht de leeftijd, ligt de focus in dit project op de vitaliteit van oudere leraren. We stellen de leeftijdsgrens op vijftig jaar, dus, aansluitend bij het Ministerie van OCW, SBO en het CBS, gaat het hier om leraren van vijftig jaar en ouder. Hoe kunnen scholen de motivatie van oudere leraren om langer te blijven werken bevorderen en wat kan de leraar hierin zelf doen? In alle adviezen wordt ‘een gezond personeelsbeleid’ het meest genoemd als middel om mensen langer in het onderwijs te laten werken. Een effectief vitaliteitbeleid is proactief van aard en heeft het doel de inzet en de inzetbaarheid van leraren te vergroten om uitval en ongewenst verloop tegen te gaan. Het belang van vitaliteitbeleid wordt versterkt door een aantal ontwikkelingen, zoals het lerarentekort en de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd. Daarnaast staan scholen voor de uitdaging gestalte te geven aan een opbrengst­ gerichte cultuur. Dit is een cultuur waarin alle medewerkers, óók oudere leraren, bijdragen aan goede en vooraf vastgestelde leerlingresultaten. De centrale onderzoeksvraag luidt als volgt: Hoe kunnen scholen met inzet van (bestaand) personeelsbeleid en (bestaande) HR-instrumenten bijdragen aan een brede inzetbaarheid van de oudere leraar en wel op zo’n manier dat oudere leraren bijdragen aan een opbrengstgerichte cultuur? Een belangrijk aspect van de brede inzetbaarheid is de werkmotivatie. Het is voor scholen belangrijk om leraren te binden en te (blijven) boeien. Vanwege de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd is wat dit betreft specifieke aandacht nodig voor de oudere leraar. Door reflectie (‘cognitieve flexibiliteit’, Steemers, 2010) en de uitdaging te blijven leren (‘verbreding’, Van Roekel, 2008) kan de oudere leraar zich blijven professionaliseren. Dat draagt bij aan een opbrengstgerichte cultuur. Deelvraag 1: Hoe kan de motivatie van de oudere leraar om langer te blijven werken worden bevorderd? Deelvraag 2: Hoe kan cognitieve flexibiliteit gestimuleerd worden, zodat de brede inzetbaarheid van de oudere leraar wordt vergroot?

7

Deelvraag 3: Hoe kan verbreding in het werk worden gerealiseerd, zodat de brede inzetbaarheid van de oudere leraar wordt vergroot? Er bestaan al diverse beleidsuitingen en instrumenten op het gebied van vitaliteit en levensfase, zowel buiten als binnen het onderwijs. Deelvraag 4: Wat voor (bestaand) personeelsbeleid en welke (bestaande) personeelsinstrumenten kunnen worden ingezet ten bate van cognitieve flexibiliteit, verbreding in het werk en de werkmotivatie van de oudere leraar?  ls het gaat om de brede inzetbaarheid van de (oudere) leraar, blijken alle A betrokkenen (schoolleiding, middenmanager en leraar) een verantwoordelijkheid te hebben en een rol te spelen. Deelvraag 5: Welke rol en verantwoordelijkheid hebben de schoolleider, de middenmanager en de oudere leraar hierin? Deelvraag 6: Welke kennis, vaardigheden en houding hebben deze actoren nodig om vitaliteitbeleid te realiseren en relevante personeelsinstrumenten in te zetten?

8

Hoofdstuk 2

Het literatuuronderzoek Dit hoofdstuk geeft de uitkomsten weer van het literatuuronderzoek dat in het kader van dit project is uitgevoerd. We geven een samenvatting van de publicatie ‘Inzetbaarheid van de oudere leraar’. Literatuurstudie naar strategisch HR-vitaliteitbeleid in VO-scholen (Berben, Foks, Moonen, Van Veldhuizen & Verbiest, 2012). Deze publicatie bevat het theoretisch kader voor de interventies die op de pilotscholen zijn uitgevoerd (zie hoofdstuk 3).

Dat de overheid wil dat alle scholen opbrengstgericht gaan werken, betekent voor leraren een grote verandering. Opbrengstgericht werken vraagt een gezamenlijke inspanning van bestuur, management en leraren, maar de leraar fungeert bij deze werkwijze als de spil. Opbrengstgerichtheid vereist van leraren zowel een nieuwe werkwijze als een nieuwe attitude. Zij moeten werken volgens een evaluatieve cyclus, die tot nu toe niet behoorde tot het basisrepertoire van de leraar. Complicerende factor is, dat scholen te maken hebben met een vergrijzend lerarenkorps. In het Nederlandse onderwijs werken relatief veel 50-­plussers. Ook deze oudere leraren moeten zich de werkwijze en de benodigde competenties en attitude eigen maken. De school moet daartoe de voorwaarden scheppen en het is de verantwoordelijkheid van de leraar zelf om gebruik te maken van de mogelijkheden die de school biedt. In de kern gaat het om het behoud van de inzetbaarheid, ofwel de employability, van de oudere leraar in de veranderende context. Het behoud van de employability van de oudere leraar is al langere tijd een issue in het onderwijs, maar door de ambitie van opbrengstgerichtheid wordt dit alleen nog maar belangrijker.

2.1 Employability We zagen dat opbrengstgerichtheid extra aandacht vereist voor het behoud van de inzetbaarheid of employability van de oudere leraar. Het begrip employability heeft verschillende invalshoeken (Van Dam e.a, 2006). Aanvankelijk lag de nadruk op deelname aan het arbeidsproces en het verkrijgen van werk, veelal gericht op specifieke groepen zoals langdurig werklozen. Daarna, in de jaren tachtig, werd employability verbonden met de geschiktheid voor het werk.

9

Een decennium later verschoof de focus naar het aanpassen aan en het anticiperen op veranderingen door de werknemer. Deze verandering van betekenis sluit aan bij de verschuiving van verantwoordelijkheid van het maatschappelijk niveau naar het organisatie­en het individueel niveau. Of zoals Schaufeli en Bakker (2007) menen: werkgevers moeten zorgen voor arbeidsomstandigheden die bijdragen aan optimale inzetbaarheid, zoals professionalisering. Werknemers behoren de verantwoordelijkheid te nemen om optimaal gebruik te maken van de aangeboden faciliteiten. Van der Heijde en Van der Heijden (2006) onderscheiden vijf dimensies van employability: • Beroepsexpertise: het wel/niet bezitten van vakspecifieke kennis en vaardigheden. • Anticipatie en optimalisatie: de mate waarin iemand zich proactief voorbereidt op mogelijke veranderingen. • Persoonlijke flexibiliteit: aanpassingsvermogen, reactief van aard, op veranderingen die van buitenaf komen. • Burgerschapsgedrag in de organisatie: de mate waarin de medewerker beschikt over sociale competenties, die nodig zijn om in team-­en organisatieverband goed te functioneren. • Balans: compromis tussen de belangen van de medewerker en van de organisatie. Deze vijf dimensies laten zien dat employability geen statisch en op zichzelf staand begrip is, maar dat het aan verandering onderhevig is. De employability verandert immers door een continue invloed van verschillende individuele en contextgerelateerde factoren (Van Loo, De Grip & Montizaan, 2006). Zo vraagt opbrengstgericht werken om aanvullende beroepsexpertise.

2.2 Werkmotivatie en blijven leren Inzetbaarheid is onlosmakelijk verbonden met werkmotivatie. Werkmotivatie betreft de binding aan het werk en de intentie om (door te gaan met) te werken (Kooij, 2010). Als iemand geen werkmotivatie heeft, is hij ook niet employable ofwel inzetbaar. De motivatie om langer door te werken wordt niet alleen bepaald door de leeftijd, maar ook door zaken als gezondheid en toekomstperspectief. Volgens de Zwart en Heijdel (2006) zijn de hoge mate van voldoening en de financiële noodzaak de twee voornaamste motieven van leraren om door te werken. Ook heeft de onderlinge sfeer met collega’s invloed. Hoe beter de sfeer is, hoe later men verwacht met pensioen te gaan (Van Loo e.a., 2006).

10

Volgens Diehl e.a. (2008) is een goede intrinsieke werkmotivatie positief gerelateerd aan werktevredenheid, welzijn en productiviteit. Promotieonderzoek van Van Rhenen (2008) laat zien dat er vier aspecten in het werk zijn die energie geven, te weten: sociale steun van collega’s, zelfstandigheid, kansen voor ontplooiing en ontwikkeling en het krijgen van feedback. Het is voor de werktevredenheid van belang dat de leraar en zijn leidinggevende met elkaar in gesprek zijn. Leraren zijn namelijk meer tevreden met hun werk als ze gesprekken voeren over hun functioneren en hun persoonlijke ontwikkeling (Admiraal, 2009). Met oudere werk­nemers worden echter minder vaak gesprekken gevoerd en in deze gesprekken wordt bovendien weinig aandacht besteed aan (het stimuleren van) langer door­werken. Om in gesprek te kunnen gaan over de eigen loopbaan, is het cruciaal dat de leraar kan reflecteren op het eigen handelen in het verleden en heden en dat hij zich ook een beeld kan vormen van de toekomst (Admiraal, 2009). Dit reflecteren en leren zijn dan ook belangrijke voorwaarden voor employability, concludeert Steemers (2010) in zijn onderzoek naar factoren die van belang zijn voor een blijvende inzetbaarheid in de langere loopbaan. Medewerkers blijven beter inzetbaar en versterken hun inzetbaarheid, als zij leren van en reflecteren op hun eigen handelen en denken en dit afstemmen op huidige eisen (cognitieve flexibiliteit). De medewerkers houden hun mentale bagage actueel en relevant. Oudere medewerkers die kiezen voor nieuwe uitdagingen in hun werk, zich als het ware ‘verbreden’, en daarmee blijven leren, dragen op die manier bij aan hun inzetbaarheid, schrijft ook Van Roekel (2008). Oudere medewerkers ontzien en hen vooral laten doen waar ze goed in zijn, leidt tot ‘versmalling’, daagt hen niet uit tot blijven leren. Dit brengt het risico met zich mee dat de leraar niet competent blijft en vastloopt.

2.3 Personeelsbeleid 2.3.1 Leeftijdsbewust personeelsbeleid Personeelsbeleid dat is gericht op bepaalde leeftijdsgroepen is niet nieuw. Dit soort personeelsbeleid kent vele benamingen, maar ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’ is de algemene term. Als leeftijdsbewust personeelsbeleid wordt uitgewerkt naar verschillende levensfasen van medewerkers, spreken we van ‘levensfasebewust personeelsbeleid’. Van Buul (2008) spreekt ook wel van ‘levensfasegericht personeelsbeleid’. Al deze benamingen verwijzen naar beleid dat zo veel mogelijk rekening houdt met de specifieke omstandigheden en wensen van medewerkers in de verschillende fasen van hun leven en loopbaan (www.leeftijdophetwerk.nl).

11

Volgens Van Buul (2008) is het doel van levensfasebewust personeelsbeleid dat iedere werknemer in het onderwijs zijn talenten, kennis en kunde maximaal ontplooit en aanwendt, zodat hij zo lang en zinvol mogelijk deelneemt aan het arbeidsproces. Van Buul stelt dat scholen met levensfasebewust personeelsbeleid kunnen inspelen op de vergrijzing en de uitstroom van leraren, op vervagende grenzen (bijvoorbeeld tussen werk en privé), op toenemende grootschaligheid, op het verslechterd imago van de leraar en op de toenemende verantwoordelijkheid van de leraar voor het onderwijs en voor zijn eigen loopbaan (ondernemerschap). Hij gaat hierin een stap verder dan andere auteurs. Het gaat volgens Van Buul niet alleen om inzetbaar zijn en blijven, maar ook om het versterken van de inzetbaarheid. Deze vorm van personeelsbeleid wordt veelal vitaliteitbeleid genoemd. In managementliteratuur (Diehl e.a., 2008; Van Vuuren, 2010) wordt vitaliteitbeleid ook wel vitaliteitsmanagement genoemd. In deze publicatie gebruiken we omwille van eenvormige terminologie de term ‘vitaliteitbeleid’.

2.3.2 Vitaliteitbeleid Volgens Van Vuuren (2010) is het versterkende karakter kenmerkend voor vitaliteitbeleid. Diehl e.a. (2007) vullen hierop aan dat effectief vitaliteitbeleid proactief van aard is en het doel heeft de inzet en inzetbaarheid van medewerkers te vergroten en uitval en ongewenst verloop tegen te gaan. Vitaliteitbeleid is gericht op werkplezier, gezondheidsbevordering, inzetbaarheid van (oudere) werknemers, op de balans van werk en privé en op sociale innovatie. Het gaat ervan uit dat werk energie en veerkracht kan geven, ontwikkeling en groei mogelijk kan maken en positieve reacties kan oproepen, zoals motivatie om te leren en te presteren (Schaufeli e.a., 2004). De leraar ervaart zelf meer motivatie en voldoening in het werk (Diehl e.a. 2007). Dit heeft een positief effect op de organisatie: organisaties met een goed vitaliteitbeleid hebben namelijk een hogere productiviteit (Gründemann, 2008). Volgens Diehl e.a. (2007) zijn de effecten van vitaliteitbeleid voelbaar op zowel individueel als organisatorisch niveau. Op individueel niveau kan het leiden tot een groter gezondheidsbewustzijn van de leraar, waardoor hij kiest voor een gezondere levensstijl en als gevolg daarvan minder ziek is. Dat levert voordelen op voor de schoolorganisatie: een hogere productiviteit van leraren en minder (kosten door) ziekteverzuim. Omgekeerd kan vitaliteitbeleid leiden tot betere arbeidsomstandigheden, bijvoorbeeld doordat de werkplek wordt afgestemd op de behoeften van de leraar. Resultaat daarvan voor de school is: minder ziekteverzuim, een beter imago en minder personeelsverloop.

12

Volgens Stoffelsen (2008) is vitaliteitbeleid veelal een verdieping of verbreding van het bestaande HR-beleid (verzuim en Arbo, ontwikkeling en scholing). Effectief vitaliteitbeleid is proactief van aard. De eerste insteek van vitaliteitbeleid is meestal een medische (gezondheidsbevordering, leefstijl); en daarna het mentale deel (ontwikkeling, persoonlijke groei). Voor het succes van vitaliteitbeleid zijn de volgende elementen van de organisatiecultuur essentieel: • De mogelijkheden van de medewerkers zijn belangrijker dan hun beperkingen. • Een persoonlijke benadering en betrokkenheid bij het welzijn van de medewerkers staat centraal. • Er is sprake van vertrouwen en openheid tussen leidinggevenden en medewerkers. • Gezondheid is een wezenlijk en vanzelfsprekend onderdeel van het personeelsbeleid. • Er is geen strikte scheidslijn tussen werk en privé. • De organisatie toont maatschappelijke betrokkenheid. • Naast persoonlijk, is de aanpak ook zakelijk: er is géén sprake van ‘ontziebeleid’. • Het zelfregulerend vermogen van de organisatie is groot: de regie over verzuim en re­integratiebeleid heeft men zelf in de hand. • De organisatie trekt voor vitaliteitbeleid tijd, geld en menskracht uit.

2.3.3 Amplitief vitaliteitbeleid Veel organisaties, waaronder scholen, voeren al een beleid ten aanzien van inzetbaarheid. Dit is meestal curatief, maar steeds vaker ook preventief van aard. Curatieve instrumenten worden ingezet als de medewerker zich al heeft ziek gemeld. Preventieve interventies zijn erop gericht ziekteverzuim te voorkomen door ernaar te streven dat medewerkers vitaal zijn en duurzaam goed kunnen functioneren. Vitaliteitbeleid is de laatste stap in een proces van a) verzuimbegeleiding naar b) verzuimreductie naar c) aanwezigheid naar d) vitaliteit (Diehl e.a., 2008; Ouweneel e.a., 2009; Van Vuuren, 2010). Dit proces loopt van preventie naar amplitie. De term ‘amplitie’ is afkomstig van het Latijnse woord amplio, dat ‘versterken’ betekent. De kern van dit concept is dat interventies niet uitsluitend zijn gericht op werknemers die een burn­out hebben of dreigen uit te vallen, maar ook op werknemers die goed functioneren, maar van wie het potentieel nog niet optimaal wordt benut. Op amplitie gerichte interventies zijn van toepassing op alle medewerkers van alle leeftijden.

13

Aandacht voor vitaliteitbeleid in Nederland

4. Vitaliteit Visionair: Alles is er op gericht de organisatie duurzaam goed te laten functioneren

3. Aanwezigheid Regisseren: regie voeren, prestatie, afspraken, gezond­heids­­beleid

2. Verzuim­reductie Denken: analyse, oorzaak en actie

1. Verzuim­begeleiding Doen: wat de wetgever voorschrijft

De meeste ondernemingen zitten op niveau 2 Elke fase dient doorlopen te worden voor een volgend niveau.

Figuur1 Aandacht voor vitaliteitbeleid in Nederland (Diehl e.a., 2008).

De meeste ondernemingen zitten op niveau 2. Elke fase dient doorlopen te worden voor een volgend niveau.

14

Curatie

Preventie

Amplitie

Oudere leraren

Behandelen van klachten en ontzien

Voorkomen van klachten en ziekteverzuim

Versterken van gezondheid en bevlogenheid

Alle leeftijden

Behandelen

Voorkomen

Versterken

Leeftijdsbewust personeelsbeleid

Vitaliteitbeleid

Figuur 2 Curatief, preventief en amplitief beleid (Van Vuuren, 2010).

Amplitief vitaliteitbeleid houdt dus in dat personeelsinstrumenten zodanig worden ingezet, dat gedurende alle leeftijdsfasen optimaal gebruik wordt gemaakt van de mogelijkheden van de medewerker.

2.4 Welbevinden Met amplitief vitaliteitbeleid zet een school dus niet alleen in op een blijvende inzetbaarheid van alle leraren, maar ook op het vergroten van hun inzetbaarheid. Interventies gaan verder dan slechts het behandelen en voorkomen van problemen en aandoeningen, ze dragen ook bij aan het vergroten van het psychisch welbevinden. Van Horn e.a. (2004) onderscheiden vijf verschillende dimensies van welbevinden:  • Affectief welbevinden: binnen deze dimensie vallen emotionele uitputting, tevredenheid met het werk en betrokkenheid bij de organisatie. • Cognitief welbevinden: dit uit zich in de mate waarin medewerkers nieuwe informatie kunnen opnemen en in staat zijn zich te concentreren op hun werk. Bij een gebrekkig cognitief welbevinden is er bijvoorbeeld sprake van cognitieve vermoeidheid of verveling. • Professioneel welbevinden: hieronder vallen ambitie, competentie en autonomie. • Sociaal welbevinden: dit verwijst naar de kwaliteit van het sociaal functioneren. Als medewerkers zich in sociaal opzicht niet welbevinden, is er bijvoorbeeld sprake van depersonalisatie. Dit uit zich in onverschilligheid of een negatieve houding ten opzichte van de mensen waarmee men werkt. • Psychosomatisch welbevinden: deze dimensie verwijst naar de aanwezigheid of afwezigheid van psychosomatische klachten, zoals hoofdpijn en maagklachten.

15

In het kader van welbevinden, gebruiken Ouweneel e.a. (2009) de term ‘bevlogenheid’ als vorm van werkgerelateerd geluk. Bevlogenheid wordt gekenmerkt door vitaliteit (hoog energieniveau), toewijding (sterke betrokkenheid) en absorptie (plezierige manier van opgaan in het werk). Bevlogen medewerkers zijn tevreden met hun werk, voelen zich betrokken, zetten zich extra in, zijn gezond, voelen zich goed en leveren goede arbeidsprestaties. Uit een groot onderzoek (Van Horn e.a., 2004) onder 1252 leraren bleek dat het sociaal, het professioneel en met name het affectief welbevinden de belangrijkste factoren zijn van het algeheel werkgerelateerd welbevinden. De dimensies bleken bovendien met elkaar samen te hangen. Echter, het verbeteren van bijvoorbeeld het affectief welbevinden vergroot niet automatisch de andere dimensies van welbevinden. Een lager welbevinden kan zich uiten in vermoeidheid, minder betrokkenheid bij het werk, verminderde concentratie en lichamelijk klachten. De hiervoor beschreven aspecten van inzetbaarheid en vitaliteitbeleid zijn onder te brengen binnen de vijf dimensies van welbevinden.

Affectief welbevinden Binnen deze dimensie vallen emotionele uitputting, tevredenheid met het werk en betrokkenheid bij de organisatie.

Cognitief welbevinden De mate waarin medewerkers nieuwe informatie kunnen opnemen en in staat zijn zich te concentreren op hun werk, bijvoorbeeld cognitieve vermoeidheid of verveling.

•B  alans is één van de dimensies van employa­bility volgens Van der Heijde en Van der Heijden (2006). •D  e ervaren werkstress is belangrijk bij de afweging wel of niet langer door te werken (SBO, 2011). •B  evlogenheid wordt onder meer gekenmerkt door vitaliteit (hoog energieniveau) en toewijding (sterke betrokkenheid) (Ouweneel e.a., 2009). •W  erkmotivatie is de binding aan het werk en de intentie om (door te gaan met) te werken (Kooij, 2010). •A  nticipatie en optimalisatie en persoonlijke flexibiliteit zijn twee dimensies van employability volgens Van der Heijde en an der Heijden (2006). •E  en belangrijk motief voor leraren om te stoppen is de hoge arbeidsbelasting (De Zwart & Heijdel, 2006). •B  evlogenheid wordt onder meer gekenmerkt door vitaliteit (hoog energieniveau) en absorptie (plezierige manier van opgaan in het werk) (Ouweneel e.a., 2009). •M  edewerkers blijven beter inzetbaar en hun inzetbaarheid wordt versterkt als zij beschikken over cognitieve flexibiliteit: zij leren van en reflecteren op hun eigen handelen en denken en stemmen dit af op huidige eisen (Steemers, 2010). •V  erbreding (in tegenstelling tot versmalling) in het werk zorgt ervoor dat de oudere medewerker blijft leren en voorkomt incompetentie en vastlopen (Van Roekel, 2008).

16

Professioneel welbevinden Hieronder vallen ambitie, competentie en autonomie.

•B  eroepsexpertise en organisatiesensitiviteit zijn twee dimensies van employability (volgens Van der Heijde en Van der Heijden, 2006). • Aspecten in het werk die energie geven, zijn onder meer: zelfstandigheid, kansen voor ontplooiing en ontwikkeling en feedback krijgen (Van Rhenen, 2008). • De hoge mate van voldoening uit onderwijs- werk betreft één van de voornaamste motieven voor een leraar om door te werken (De Zwart & Heijdel, 2006).

Sociaal welbevinden

•E  én van de aspecten in het werk die energie geeft, is de sociale steun van collega’s (Van Rhenen, 2008). Dit bestaat uit de kwaliteit van het • De  onderlinge sfeer met collega’s is een factor die sociaal functioneren. Er kan sprake meespeelt bij de keuze op welk moment met pensi­ van depersonalisatie. Dit uit zich in oen te gaan (Van Loo, de Grip & Montizaan, 2006). onverschilligheid of een negatieve houding ten opzichte van mensen waarmee men werkt. Psychosomatisch welbevinden Dit verwijst naar de aanwezigheid of afwezigheid van psychosomati­ sche klachten, zoals hoofdpijn en maagklachten.

•E  en belangrijk motief voor leraren om te stoppen is de vermindering van individuele arbeidscapaciteit (De Zwart & Heijdel, 2006).  evlogenheid wordt onder meer gekenmerkt door •B vitaliteit (hoog energieniveau) (Ouweneel e.a., 2009).

Figuur 3 Uitwerking van de vijf dimensies van welbevinden in het kader van vitaliteitbeleid.

2.5 Personeelsinstrumenten en actoren Bij vitaliteitbeleid wordt al snel gedacht aan de inzet van verschillende soorten personeelsinstrumenten. De meeste HR-instrumenten zijn echter ontwikkeld in het kader van ‘traditioneel’ leeftijdsbewust personeelsbeleid, zoals interventies gericht op het voorkomen of behandelen van een burn­out. Veel personeelsinstrumenten hebben een curatief of preventief oogmerk en zijn niet amplitief. Tot op heden zijn amplitieve interventies nauwelijks ontwikkeld (Ouweneel e.a., 2009; Van Vuuren, 2010). Uit onderzoek van Kooij (2010) naar het motiveren van oudere medewerkers, blijkt dat bepaalde personeelsinstrumenten een positieve invloed kunnen hebben op de werkmotivatie. Zogenaamde ‘ontwikkelinstrumenten’, ‘benutinstrumenten’ en ‘ontzie­instrumenten’ kunnen bijdragen aan de motivatie om langer door te werken, mits zij op de juiste manier en in de juiste situatie worden ingezet. Ontzie­instrumenten hebben niet altijd het gewenste resultaat doordat ze de medewerker niet uitdagen om te blijven leren en zich te blijven ontwikkelen. Deze instrumenten leiden eerder tot ‘versmalling’ (Van Roekel, 2008). ‘Alleen maar

17

ontzien’ brengt het risico met zich mee dat de medewerker niet competent blijft, vastloopt en dus niet inzetbaar blijft. De meeste scholen kiezen echter voor ontzie­ maatregelen (SBO, 2011). De gebruikelijke ‘employability-maatregelen’, zoals functiewijziging en training en opleiding, dragen amper of niet bij aan het behoud of de versterking van het prestatievermogen. Ouweneel e.a. (2009) stellen dat aanpassingen in het werk die geïnitieerd zijn door anderen dan de medewerker zelf, waarschijnlijk een korter durend effect hebben op de bevlogenheid van de medewerker dan maatregelen die de medewerker zelf bedenkt. Als iemand het gevoel heeft dat hij de verandering zelf heeft bewerkstelligd en invloed kan uitoefenen op zijn werkomgeving, dan is hij sterker gemotiveerd en ervaart hij een hogere mate van welbevinden. Het effect van door de school georganiseerde maatregelen om de werkdruk te verminderen, is dan ook kleiner dan het effect van verbredingsmogelijkheden waarvoor de medewerker het initiatief neemt: de oudere leraar kiest zelf voor nieuwe uitdagingen en wil zichzelf verder ontplooien. Dit wil niet zeggen dat de school en de leidinggevenden niets hoeven te doen. De keuzes van de oudere medewerker voor verbreding worden namelijk beïnvloed door zijn werkomgeving. Het is belangrijk dat de omgeving hem prikkelt om zijn grenzen te blijven verleggen en hem niet alleen taken laat uitvoeren waar hij al goed in is. In dat laatste geval worden de mogelijkheden van de oudere werknemer ‘versmald’ in plaats van ‘verbreed’. Het is doeltreffend om met medewerkers tijdig - in de middenfase van de loopbaan - in gesprek te gaan over de dreigende afname van hun inzetbaarheid (Kooij, 2010). Een gesprek geeft inzicht in de persoonlijke situatie. De kalenderleeftijd is namelijk een slechte indicator voor de mate van inzetbaarheid van medewerkers, beschrijven Nauta, De Lange en Görtz (2010). Zij noemen vier factoren die meer invloed hebben op hun inzetbaarheid, namelijk professionaliteit, de privésituatie, de psychosociale beleving en de gezondheid (lichamelijk en neurocognitief). De houding van de leidinggevende speelt ook een cruciale rol in de beslissing van de oudere werknemer om al of niet voortijdig te stoppen met werken: moedigt de leidinggevende de oudere medewerker aan om door te werken of wordt dit juist ontmoedigd? (Cozijnsen, Henkens & Van Solinge, 2005). Een reden voor het feit dat vitaliteitbeleid moeizaam van de grond komt, is mogelijk dat de verschillende betrokkenen verschillende beelden hebben (Van Roekel, 2008). Van Roekel deed onderzoek in het basisonderwijs naar het competent blijven in latere loopbaanfasen. Het onderzoek laat zien dat de betrokken actoren - de oudere leraar, de schoolleider en de beleidsmaker verschillende opvattingen hebben over wat ‘het probleem’ is, over ‘wat de

18

oorzaak van het probleem is’ en over het antwoord op de vraag ‘waar de verantwoordelijkheid ligt om het probleem op te lossen’. Veel voorgestelde oplossingen gaan ervan uit dat één actor het probleem moet oplossen, maar om effectief vitaliteitbeleid gestalte te geven, moeten alle betrokkenen hierin participeren, ieder met een eigen verantwoordelijkheid.

2.6 Conclusie Opbrengstgerichtheid vereist een nieuwe werkwijze en attitude van de leraar. In het Nederlandse onderwijs werken relatief veel leraren van vijftig jaar en ouder, ook zij zullen zich hierin dienen te ontwikkelen. Het gaat hierbij om de inzetbaarheid ofwel de employability van de oudere leraar. Vitaliteitbeleid heeft het doel de inzet en inzetbaarheid van medewerkers te vergroten en uitval en ongewenst verloop tegen te gaan. Dit versterken van de inzetbaarheid en de proactieve aard van vitaliteitbeleid, maken dat dit beleid een stap verder gaat dan leeftijdsbewust of levensfasegericht personeelsbeleid. De schoolorganisatie, de leidinggevende en de oudere leraar zelf hebben een belangrijke rol en verantwoordelijkheid in het realiseren van vitaliteitbeleid. Dit blijkt in de praktijk niet eenvoudig te zijn. Voor vitaliteitbeleid zijn curatieve en preventieve personeelsinstrumenten niet toereikend. Er dienen amplitieve interventies ontwikkeld te worden, die zich richten op de versterking van alle medewerkers, dus ook op medewerkers die goed functioneren maar van wie het potentieel nog niet optimaal wordt benut. De amplitieve instrumenten moeten bijdragen aan vijf dimensies van welbe­vinden van de oudere leraar: het affectief, cognitief, professioneel, sociaal en psychosomatisch welbevinden. De verschillende facetten van employability, werkmotivatie en vitaliteit vallen binnen deze vijf dimensies. Er zijn tot op heden nauwelijks amplitieve instrumenten ontwikkeld.

19

Hoofdstuk 3

Het praktijkonderzoek Op vijf scholen voor voortgezet onderwijs is een praktijkonderzoek uitge­ voerd, waarin is gewerkt aan de ontwikkeling van amplitief vitaliteit­beleid. De onderzoeksopzet is opgenomen als bijlage A. Naast instrumenten om de beginsituatie in kaart te brengen, zijn er instrumenten aangereikt om vitaliteitbeleid te implementeren. Dit hoofdstuk beschrijft de resultaten van dit praktijkonderzoek.

3.1 Instrumenten vitaliteitbeleid De deelnemende scholen hebben een uitgebreide lijst ontvangen met HRinstrumenten, die kunnen worden ingezet in het vitaliteitbeleid (zie bijlage C). Om te kunnen vaststellen of een bestaand HR-instrument geschikt is voor amplitief vitaliteitbeleid, werd getracht deze onder te brengen in de categorieën curatief (behandelen van bestaande klachten en problemen), preventief (voorkomen van klachten en problemen) en amplitief (versterken van de gezondheid en de bevlogenheid). In de praktijk bleek het problematisch te zijn om de instrumenten op deze wijze te categoriseren. Zo bleek het niet mogelijk de instrumenten onder te brengen in deze categorieën, zonder kennis te hebben van de wijze waarop de instrumenten worden ingezet en van de gevolgen die ze hebben voor de dimensies van welbevinden (zie 2.4). Een instrument kan immers voor meerdere doeleinden worden ingezet. Bijvoorbeeld: het instrument om de oudere leraar een maximum aantal lesuren toe te kennen kan zowel curatief, preventief als amplitief worden ingezet. Het doel van dit instrument en de wijze waarop het wordt ingezet, verschillen per persoon en per situatie. Ook is het mogelijk dat een instrument in principe geschikt is voor amplitief vitaliteitbeleid, maar niet als zodanig kan worden ingezet doordat het gebruik ervan wettelijk is vastgelegd (zoals BAPO). Verder werd duidelijk dat een instrument verschillende gevolgen heeft voor de dimensies van welbevinden. Zo kan het instrument ‘maximum aantal lesuren’ voor de ene persoon bijvoorbeeld leiden tot een grotere tevredenheid (affectief welbevinden), maar voor een ander tot een lagere betrokkenheid (sociaal

20

welbevinden). Categoriseren op basis van de vijf verschillende dimensies was dus ook niet eenduidig. De persoonlijke situatie en de individuele behoeften van de oudere leraar zeggen meer over een mogelijke bijdrage aan het welbevinden dan het instrument zelf. Wel was het mogelijk om de instrumenten in te delen op basis van de primaire doelstellingen van het instrument: • Instrumenten die informatie opleveren over de persoonlijke situatie en wensen van de oudere leraar, bijvoorbeeld testen en gesprekken (gesprekscyclus) tussen de leraar en zijn leidinggevende over de persoonlijke situatie van de leraar, over zijn wensen en over de resultaten van de test(s). • Instrumenten die de situatie en behoeften van de oudere leraar én van de school (schoolkaders) in kaart brengen en op elkaar afstemmen. • Instrument(en) die zijn gericht op de blijvende inzetbaarheid van de oudere leraar. Deze instrumenten richten zich op de volgende factoren: • Tijd: bijvoorbeeld ‘maximum aantal lesuren’ en ‘spaarverlof’. Als een oudere leraar minder lesuren krijgt en de taakuren zijn gerelateerd aan het werk, dan kan zo’n instrument een amplitieve insteek hebben. • Professionalisering: professionalisering kan een meerwaarde hebben voor zowel de medewerker als voor de school. • Mobiliteit: bijvoorbeeld jobcrafting, horizontaal (bv kennisdelen)/verticaal en intern/extern. De oudere leraar, zijn leidinggevende, de P&O-functionaris en de schoolleider zijn belangrijke actoren bij de inzet van de instrumenten. Er kan immers op school aandacht geschonken worden aan vitaliteit via diverse instrumenten, die in de basis niet uitgaan van amplitie en/of gericht zijn op de verschillende dimensies van welbevinden. Het is van belang dat de leidinggevende in de gesprekscyclus vanuit een amplitieve insteek aandacht besteedt aan de blijvende inzetbaarheid van de oudere leraar en dat andere actoren binnen de school dit borgen. Over het effect van de instrumenten stellen we het volgende vast: de instrumenten die gericht zijn op het verkrijgen van informatie blijken in de praktijk goed bruikbaar te zijn. De effecten van de instrumenten die zijn gericht op blijvende inzetbaarheid hebben we niet of nauwelijks kunnen vaststellen. Dit komt doordat de scholen er tijdens het onderzoek vrijwel niet aan zijn toegekomen om deze instrumenten in te zetten. Dat neemt niet weg dat op basis van expertise, praktijkervaring, literatuur en intuïtie kan worden vastgesteld dat deze instrumenten wel degelijk bruikbaar zijn.

21

3.2 Uitgangspunten voor interventies Voor interventies/instrumenten in het kader van vitaliteitbeleid is een aantal uitgangspunten relevant. Deze uitgangspunten gelden voor (het aanpassen van) bestaande instrumenten en voor het ontwikkelen van nieuwe instrumenten: • De interventie/het instrument versterkt de vitaliteitsbeleving van de oudere medewerker. • Allereerst worden de persoonlijke situatie van de oudere leraar en de wensen van deze leraar en van de school in kaart gebracht. De oudere leraar en de leidinggevende voeren hiertoe een gesprek (bij voorkeur in de gesprekscyclus) en de leraar voert indien nodig één of meerdere tests uit die zijn persoonlijke situatie verhelderen. • Op basis van deze informatie wordt een (vervolg)instrument/interventie gekozen, dat is gericht op een andere invulling van de werktijd, op professionalisering en/ of op mobiliteit. • Gedurende de interventie wordt regelmatig geëvalueerd of deze nog voldoende aansluit bij de situatie en bij de behoeften van de leraar en van de school.

3.3 Stappenplan Om de scholen te ondersteunen bij de uitvoering van vitaliteitbeleid, is het volgende stappenplan gemaakt: • Analyse van de schoolsituatie. Het vitaliteitbeleid van de school wordt geanalyseerd aan de hand van de SBO Levensfasescan (op schoolleidingniveau, zie bijlage F) en de Welzijnscheck van het Vervangingsfonds (op docentenniveau, zie bijlage E). • Gesprek in het managementteam over de resultaten van stap 1. Met de schoolleiding wordt de stand van zaken besproken betreffende het vitaliteitbeleid van de school. • Analyse van de situatie van een geselecteerde oudere leraar (per school). Op basis van de analyse van de Welzijnscheck worden de situatie en de behoeften van de leraar in kaart gebracht. • Gesprek tussen de leidinggevende en geselecteerde leraar over de persoonlijke situatie en zijn vitaliteit (zie bijlage D). • Gesprek in managementteam over passende instrumenten die de school kan inzetten om de vitaliteit van oudere docenten te verhogen. De CPS-onderzoeker voert hierover een adviesgesprek met de schoolleiding. • Gesprek tussen de leidinggevende en de geselecteerde leraar, waarin zij kiezen voor een of meer geschikte instrumenten. • Inzetten instrument(en).

22

• Gesprek(ken) tussen de leidinggevende en de geselecteerde leraar (zo mogelijk in de gesprekscyclus) over de voortgang en de effecten van de interventie. • Gesprek in managementteam over de voortgang. De CPS-onderzoeker kijkt met de schoolleiding terug op het effect van de voorgaande stappen. Niet iedere school is even ver gekomen met de uitvoering van het stappenplan. Onderstaande tabel geeft per school weer welke stappen de scholen hebben afgerond. School

1

2

3

4

5

1

Analyse schoolsituatie

X

X

X

X

X

2

Gesprek MT over schoolsituatie (binnen regulier overleg)

X

X

X

X

X

3

Analyse situatie leraar

X

X

X

X

4

Gesprek leraar-leidinggevende over persoonlijke situatie

X

X

X

X

5

Gesprek MT over instrumenten

X

X

X

X

6

Gesprek leraar-leidinggevende over geschikte instrumenten en kiezen

X

7

Inzetten instrument(en)

X

8

Gesprek(ken) leraar-leidinggevende over voortgang, e.v.t. gekoppeld aan gesprekscyclus

X

Gesprek MT over voortgang

X

9

Figuur 4 Vorderingen van de scholen mbt het stappenplan.

Ondanks het feit dat de scholen gemotiveerd waren om te werken aan vitaliteit­ beleid (vitaliteit staat op de agenda, er is een probleem met enkele oudere docenten, er is een onderzoekende houding, er is nieuw HR-beleid, e.d.) hebben de meeste scholen het stappenplan niet helemaal doorlopen. Er zijn voor deze stagnatie verschillende verklaringen: • Vooral de middenmanagers hebben er moeite mee om hun rol in deze op te pakken. Een belangrijke conclusie is dan ook dat de middenmanager een cruciale rol vervult in het vitaliteitbeleid.

23

• Door de ‘waan van de dag’ maken zowel de docent als de middenmanager onvoldoende tijd vrij voor de beschreven stappen. • Als gevolg van de grote prestatiedruk op leidinggevenden, is er op school minder tijd en aandacht voor HR-beleid. • Er waren op enkele scholen te veel personeelswisselingen in de schoolleiding. • Fusies en formatieproblemen.

3.4 Stand van zaken vitaliteitbeleid Hoe is het nu gesteld met het vitaliteitbeleid van de deelnemende scholen? We geven antwoord op deze vraag op basis van de uitkomsten van de SBO Levensfasescan die is ingevuld door het management van de deelnemende scholen (zie bijlage E). De Levensfasescan geeft aan hoe een organisatie beleidsmatig vorm geeft aan (de ontwikkeling van) levensfasebewust personeelsbeleid door de stand van zaken weer te geven binnen vijf beleidsstadia: visie, doelen stellen en plannen, activiteiten uitvoeren en resultaten evalueren. Visie In het algemeen kan worden gesteld dat de scholen een (min of meer gekende en erkende) visie hebben op vitaliteit binnen het personeelsbeleid. In diverse stukken (personeelsplan, schoolplan, strategisch beleidsplan) komen we relevante passages tegen. Scholen hebben vaak wel vitaliteitbeleid geformuleerd (in een aantal gevallen op bovenschools niveau), maar dit is bij vrijwel niemand bekend. De invulling van het beleid geschiedt dan ook op basis van eigen goeddunken. Op de meest succesvolle school was het vitaliteitbeleid wel bekend en hier was sprake van eigenaarschap. Doelen stellen Opvallend is dat de scholen voor het vitaliteitbeleid weinig tot geen (meetbare) doelen hebben vastgesteld. Activiteiten In het algemeen hebben de scholen diverse activiteiten gepland of in gang gezet, zoals de gesprekscyclus, demotiebeleid (hoewel niet amplitief van aard), taakgesprekken en individuele op-maat-oplossingen. Er is nauwelijks sprake van een koppeling met doelen. Resultaten Omdat er opvallend weinig doelen zijn vastgesteld, is het nauwelijks meetbaar of er resultaten zijn behaald. We constateren in ieder geval dat er niet of nauwelijks gesprekken worden gevoerd over de resultaten.

24

Binnen de vijf genoemde beleidsstadia checkt de Levensfasescan het beleid op de volgende zeven gebieden: personeelsplanning, arbeidsvoorwaarden, opleiding, gezondheid/vitaliteit/inzetbaarheid, feedback, loopbaan/mobiliteit en werving en selectie. 1. Personeelsplanning De scholen doen in het algemeen veel om de personeelsplanning te stroomlijnen (gerichte werving, sturing in uitstroom, streefformatie). Deze activiteiten komen voort uit een visie op personeelsplanning. Ook zijn er soms meetbare doelen benoemd (verhouding personeel, uitstroom). De resultaten zijn evident meetbaar, maar worden nauwelijks via de PDCA-cyclus bijgesteld. Soms zijn planningsactiviteiten gericht op een specifieke leeftijdsgroep. Vaak is de praktijk weerbarstiger dan het ideaalbeeld dat voortvloeit uit de visie. De school heeft bij de werving bijvoorbeeld een bepaalde wens, maar die kan niet worden vervuld omdat er weinig kandidaten zijn en dus beperkte keuzemogelijkheden. In zo’n geval kiest men de beste kandidaat, hoewel deze keuze niet in alle opzichten aansluit bij alle aspecten van de visie. Als het gaat om problemen rond personeelsplanning, noemen scholen de volgende oplossingen: • Word een (academische) opleidingsschool en houd goede LIO’s binnenboord. • Bied personeelsleden een opleiding aan (bijvoorbeeld: laat een TOA opleiden tot tweedegraads leraar). • Maak gebruik van LC’ers en LD’ers. • Neem op een eerstegraads locatie zoveel mogelijk academisch geschoolde docenten aan (hoewel de markt weerbarstig is). 2. Arbeidsvoorwaarden De visie op arbeidsvoorwaarden wordt vanzelfsprekend grotendeels bepaald door de CAO. Incidenteel zien we scholen die de arbeidsvoorwaarden koppelen aan de visie, bijvoorbeeld door in te zetten op de duurzame inzetbaarheid van de werknemer. Op diverse scholen spelen de functiemix en de prestatiebox een rol bij activiteiten op dit gebied. Scholen hebben daarnaast de wens om docentprofiel, docentgedrag, competenties en inschaling beter op elkaar af te stemmen. De ene school is daar verder mee dan de ander. Opvallend is dat de gesprekscyclus op enkele scholen nog maar mondjesmaat gestalte krijgt, evenals het daarvoor benodigde lesbezoek en het gebruik van observatie- en beoordelingsinstrumenten.

25

In het kader van vitaliteit ziet men weinig ruimte in activiteiten zoals: oudere docenten minder lessen laten geven, niet acht uur achter elkaar lesgeven, het eerste uur vrij geven en niet alleen examenklassen lesgeven. Omdat de praktijk weerbarstig is, kunnen er geen garanties worden gegeven. Scholen krijgen immers geen extra geld voor oudere werknemers. Incidentele maatregelen, bijvoorbeeld de oudere werknemer vrijstellen van het mentorschap, lukken vaak wel. De oudere werknemer heeft wel zelf mogelijkheden, zoals het opnemen van BAPO of deeltijdontslag nemen. Het feit dat de werknemer zelf actie moet ondernemen, kan als een gebrek aan beleid worden geïnterpreteerd. Scholen en leraren vragen zich af wat er te bieden is als de BAPO straks wegvalt. Scholen stellen vast dat oudere werknemers die goed functioneren er opvallend vaak voor kiezen om zich te focussen op zaken die de kern van hun motivatie raken (bijvoorbeeld lesgevende taken of leerlingenzorg), terwijl jongere werknemers juist kiezen voor diversiteit in hun takenpakket. Teamleiders zijn vaak nog onbekwaam om binnen de kaders van de arbeidsvoorwaarden te opereren. 3. Opleiding Scholen hebben op het gebied van opleiding vaak wel beleid ontwikkeld, maar dat is niet gebaseerd op een duidelijke visie. Het valt op dat er (vrijwel) geen relatie is met het schoolplan, teamplannen en persoonlijke plannen. Verder worden resultaten van een opleiding nauwelijks geborgd: de nieuwe kennis en vaardigheden worden binnen de school weinig ingezet en gedeeld. Vaak ontbreekt een specifiek scholingsaanbod op maat, waarmee een relatie wordt gelegd tussen de visie/doelen van de school en de persoonlijke ontwikkeling van de docent. Er zijn op dit vlak dus meestal geen visie en doelen geformuleerd, maar er zijn wel veel activiteiten. Vaak weten docenten echter niet goed waarom zij een bepaalde scholingsactiviteit moeten doen en wat de relatie is met hun persoonlijk ontwikkelingsplan. Ook komt het voor dat docenten zelf een training/opleiding kiezen, zonder dat er een relatie wordt gelegd met de visie en/of doelen van de school. De teamleiders zijn hierin nog onbekwaam. 4. Gezondheid/vitaliteit/inzetbaarheid Op dit gebied laten de scholen een zeer divers beeld zien. De rollen van de relevante actoren (P&O, teamleiders, schoolleiding) worden verschillend ingevuld. 5. Feedback Dit sluit aan bij het thema ‘Opleiding’. We kunnen stellen dat scholen nog een stap te maken hebben in het scholings- en professionaliseringsbeleid en dat er

26

nog onvoldoende sprake is van een goede afstemming tussen organisatiedoelen en individuele doelen. De rol van de middenmanager is hierbij cruciaal. Hij is immers de verbindende schakel tussen beleid/visie, teamdoelen en persoonlijke doelen van docenten. We zien op dit gebied veel handelingsverlegenheid bij het middenmanagement. 6. Loopbaan/mobiliteit Scholen hebben op dit gebied vaak een visie en doelen geformuleerd (zie ook ‘Personeelsplanning’). De koppeling van activiteiten en resultaten verdient echter aandacht: vaak worden de verwachte resultaten van activiteiten niet vastgesteld en vaak worden de resultaten van activiteiten niet gemeten. Activiteiten van scholen die dit thema als speerpunt hebben benoemd: • Het opzetten van een ‘intern uitzendbureau’. • Loopbaan/mobiliteit als specifiek agendapunt in de gesprekscyclus, op maat met individuele afspraken. 7. Werving en selectie Zie opmerkingen onder ‘Personeelsplanning’.

3.5 Conclusies De conclusies van de literatuurstudie (zie 2.6) kunnen op basis van het praktijkonderzoek worden aangevuld met de volgende conclusies: • De fase van informatie verkrijgen (i.c. het afnemen van de scans) verloopt goed. Deze stap kost de scholen het minste moeite. • De pro-activiteit van de docent is cruciaal. Daar waar docenten zich afhankelijk en afwachtend opstellen, is het lastig om een vitaliteitsproces te starten en zeker om het resultaatgericht af te maken. • De houding van de middenmanager is een tweede cruciale factor. De teamleiders dienen een pro-actieve rol te vervullen, met mandaat en verantwoordelijkheid. • Daarnaast spelen de kennis, houding en vaardigheden van de middenmanager een rol. Voor een succesvol vitaliteitstraject moeten zij beschikken over gespreksvaardigheid, een coachende houding en coachingsvaardigheden en kennis van het HR-beleid van de school. We zien dat het hieraan in de praktijk nogal eens ontbreekt. • De rol van de P&O-functionaris is van belang, omdat hij de instrumenten in huis zou moeten hebben om de middenmanager te ondersteunen bij de aansturing van vitaliteitstrajecten van oudere docenten.

27

• De schoolleiding heeft een sturende rol. Zij checkt of de P&O-functionaris en de middenmanager hun rol vervullen. Is dat niet het geval, dan onderzoekt de schoolleiding waarom dat niet gebeurt. Is er sprake van tijdsdruk? Of van handelingsverlegenheid? Daarnaast vervult de schoolleiding, zoals in alle trajecten, een voorbeeldrol. Als de schoolleider het goede voorbeeld geeft en in woord en daad laat zien dat vitaliteitbeleid belangrijk is, dan wordt het in de school als een belangrijk thema ervaren en zullen alle andere betrokkenen zich er meer voor inzetten. • De schoolcultuur is, zoals in alle trajecten, een factor van betekenis. Vitaliteitbeleid is succesvoller in een schoolcultuur die is gekenmerkt door een open, pro-actieve en samenwerkende houding. • Veiligheid is evident voor het welslagen van vitaliteitbeleid. De gesprekken die in dit kader worden gevoerd zijn immers persoonlijker dan ‘gewone’ gesprekken over de dagelijkse gang van zaken, voortgangsgesprekken en zelfs beoordelingsgesprekken. De veiligheid wordt geborgd door beide gesprekspartners. De veiligheid kan onder druk staan als gevolg van negatieve factoren, zoals (nasleep van) fusies en formatieproblemen. • Docenten zeggen dat het op zich al positief werkt als er op school aandacht is voor vitaliteit. Het voeren van de gesprekken, bijvoorbeeld over de uitkomst van de scans, heeft een positief effect op hun welbevinden en dus op hun vitaliteit. Aandacht besteden aan vitaliteit loont de moeite. • Naast de eerder genoemde pro-activiteit, is intrinsieke motivatie een basis voor het vitaal worden, zijn en blijven. Dit geldt zowel voor de docent als voor de middenmanager, de P&O-functionaris en de schoolleider. • Hoewel amplitieve instrumenten in theorie een bijdrage leveren aan het welbevinden en de vitaliteit van medewerkers, zijn deze tot op heden nauwelijks ontwikkeld. Dit is geen probleem, omdat veel bestaande instrumenten (ook) amplitief kunnen worden ingezet.

28

Literatuur Admiraal, Th. J. (2009). Loopbaanontwikkeling als middel om competent te leren omgaan met organisatieontwikkeling in het onderwijs: Praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek naar de bruikbaarheid van loopbaanmethodieken voor Human resource Management. Proefschrift. Tilburg: Universiteit van Tilburg. Allemeersch, I. van & Van Drunen, R. (2008). Actief personeelsbeleid in de school. Handboek voor leiders. Amersfoort: CPS onderwijsontwikkeling en advies. Baarda, B., de Goede, M. & Teunissen, J. (1995). Basisboek kwalitatief onderzoek: praktische handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Groningen: Stenfert Kroese. Baarda, B., de Goede, M. & Kalmijn, M. (2000). Enquêteren en gestructureerd interviewen. Houten: EPN Berben, M., Foks, M., Moonen, B., Odenthal, L., Veldhuizen, S. van & Verbiest, C. (2012). Inzetbaarheid van de oudere leraar. Amersfoort: CPS. Boudett, K. & Steele, J. (2007). Data wise in action. Stories of schools using data to improve teaching and learning. Cambridge: Harvard Education Press. Breiter, A. & Light, D. (2006). Data for school improvement: factors for designing effective information systems to support decision-making in schools. Educational Technology & Society, Vol. 9, No. 3, pp. 206-217. Brunner, C., Fasca, C., Heinze, J., Honey, M., Light, D. & Mandinach, E. (2005). Linking data and learning : the grow network study. Journal for students placed at risk, Vol. 10, No. 3, pp. 241-267. Buul, F. van (2008). Levensfasegericht personeelsbeleid. Praktijkserie basisschoolmanagement 48. Alphen aan den Rijn: Kluwer. Cijvat, I., Dijk, M., Förrer, M., Hortensius, L. & With, T. de (2009). Bouwen en vasthouden. Effectieve schoolverbetering: implementatie en borging. Amersfoort: CPS.

29

Cijvat, I. & Förrer, M. (2011). Opbrengstgericht werken (OGW). Kennis en vaardigheden leerkrachten groep 3-8. Utrecht: Projectbureau Kwaliteit. Cito (2011). Toetsen op school. Primair onderwijs. Cito: Arnhem. Cozijnsen, R., Henkens, K. & Van Solinge, H. (2005). Werk en motivatie om te leren: zijn er verschillende tussen jongere en oudere werknemers? In: Gedrag & Organisatie, Vol. 6, pp. 338-355. Dam, K. van, Heijden, B. I. J. M. van der & Schyns, B. (2006). Employability en individuele ontwikkeling op het werk. In: Gedrag en Organisatie, Vol. 19, pp. 53-68. Diehl, P. J., Stoffelsen, J. M. & Wijlhuizen, e. (2008). Handboek Vitaliteit. Alphen aan den Rijn: Kluwer. Dingemans, L. (2010). Personeelsbeleid in de juiste versnelling. Amersfoort: CPS onderwijsontwikkeling en advies. Drunen, R. van (2009). Beoordelen van leraren loont de moeite. Amersfoort: CPS onderwijsontwikkeling en advies. Heijde, C. M. van der & Heijden, B. I. J. M. van der (2006). A competence-based and multidimensional operationalization and measurement of employability. In: Human Resource Management, Vol. 45, pp. 449-476. Horn, J. E. van, Taris, T. W., Schaufeli, W. B. & Schreurs, P. J. G. (2004). The structure of occupational well-being: a study among dutch teachers. In: Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 77, pp. 365-375. Jettinghoff, K. & Scheeren, J. (2010). Loopbanen in het onderwijs? Analyse van de loopbaanontwikkeling van onderwijspersoneel. Den Haag: SBO. Kooij, T. A. M. (2010). Motivating Older Workers: A Lifespan Perspective on the Role of Perceived HR Practices. Proefschrift. Amsterdam: Vrije Universiteit Amsterdam. Loo, J. van, Grip, A. de & Montizaan, R.(2006). Active Aging bij Overheid en Onderwijs: Vernieuwend omgaan met vergrijzing. Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt. Heerlen: ABP. Ouweneel, E., Schaufeli, W. & Le Blanc, P. (2009). Van preventie naar amplitie: interventies voor optimaal functioneren. In: Gedrag en Organisatie, Vol. 22, pp. 118-135.

30

Rhenen, W. van (2008). From stress to engagement. Proefschrift. Amsterdam: Universiteit van Amsterdam. Roekel, I, van (2008). Competent blijven in latere loopbaanfasen. Proefschrift, Nyenrode Business Universiteit. Delft: Eburon. SBO (2011). Onderwijsarbeidsmarkt in internationaal perspectief. Werkgelegenheid naar leeftijd. Den Haag: SBO. Schaufeli, W. B. & Salanova, M. (2007). Efficacy or inefficacy, that’s the question: Burnout and work engagement, and their relationships with efficacy beliefs. In: Anxiety, Stress, and Coping, Vol. 20, pp. 177-196. Schaufeli, W. B. & Bakker, A. B. (2004). Bevlogenheid: een begrip gemeten. In: Gedrag en Organisatie, Vol. 17, pp. 89-112. Steemers, F. (2010). Blijvende inzetbaarheid in langere loopbanen. Proefschrift. Amsterdam: Vrije Universiteit Amsterdam. Stoffelsen, J. (2008). Duurzaam draagvlak: Het opzetten van een vitaliteitsbeleid. In: Gids voor personeelsmanagement, Vol. 87, No. 6, pp. 20-23. Vuuren, T. van (2011). Vitaliteitsmanagement: je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden! Oratie. Heerlen: Open Universiteit. Zitter, C. en Beekers, P. (2010). Personeelsbeleid onder water. Over boeien en binden van docenten onder de waterspiegel. Amersfoort: CPS onderwijsontwikkeling en advies. Zwart, B. C. H. de & Heijdel, W. M. (2006). Vroegtijdig uittreden of door tot 65 in onderwijs? Verdiepend onderzoek in het kader van de monitor Arbeid, Zorg en Levensloop in het onderwijs 2005. Leiden: Bureau ASTRI.

31

Bijlage 1: Onderzoeksopzet Het handelingsgericht praktijkonderzoek kent een aantal fasen, conform de onderzoeks- en ontwikkelcyclus zoals beschreven is in de overkoepelende tekst van het R&D-project ‘Opbrengstgerichte professionalisering van leraren’. 1. Oriënterend onderzoek De oriënterende fase start met een uitwerking van de vraagstelling van het onderzoek en heeft het doel een kennisbasis te ontwikkelen omtrent brede inzetbaar­heid. De resultaten worden gebundeld in een onderzoeksverslag dat wordt gebruikt om onderbouwde ontwerpcriteria te formuleren. Deze criteria vormen de basis van de volgende fase (ontwerpfase). De oriëntatiefase bestaat uit verschillende onderdelen. Vanwege de complexe problematiek (veel processen en verschillende actoren met wederzijdse beïnvloeding) is gekozen voor een combinatie van verschillende onderzoeken (Baarda e.a. 1995 en 2000). Voor de verhoging van de betrouwbaarheid maken we gebruik van data-triangulatie. Onderzocht wordt in hoeverre de data in verschillende contexten en bronnen gelijk zijn: verschillende theoretische bronnen en theorie versus praktijk. In deze fase worden ook de voorwaarden en kenmerken (ontwerpeisen) bepaald van het evaluatie-instrument dat zal worden gebruikt voor de effectmeting. Beantwoording van de volgende onderzoeksvragen: Deelvraag 1: Hoe kan de motivatie van de oudere leraar om langer te blijven werken worden bevorderd? Deelvraag 2: Hoe kan cognitieve flexibiliteit worden gestimuleerd zodat de brede inzetbaarheid van de oudere leraar wordt vergroot? Deelvraag 3: Hoe kan verbreding in het werk worden gerealiseerd zodat de brede inzetbaarheid van de oudere leraar wordt vergroot? a. Theoretisch beschrijvend onderzoek; literatuuronderzoek naar opbrengstgerichte cultuur en opbrengstgericht personeelsbeleid, zoals geformuleerd in het overkoepelende projectplan. Hierin werken de verschillende deelprojecten samen. b. Theoretisch beschrijvend onderzoek; literatuuronderzoek naar nationaal en internationaal onderzoek over:

32

• ‘Brede inzetbaarheid’ in het algemeen, specifiek in het onderwijs en specifiek voor de oudere leraar.  • Werkmotivatie in relatie tot brede inzetbaarheid van de oudere leraar. • Cognitieve flexibiliteit in relatie tot brede inzetbaarheid van de oudere leraar. • Verbreding in het werk in relatie tot brede inzetbaarheid van de oudere leraar. Beantwoording van de volgende onderzoeksvragen: Deelvraag 4: Wat voor (bestaand) personeelsbeleid en welke (bestaande) instrumenten kunnen worden ingezet ten bate van de werkmotivatie, cognitieve flexibiliteit en verbreding in het werk van de oudere leraar? Deelvraag 5: Welke rol en verantwoordelijkheid hebben de schoolleider, de mid­den­ manager en de oudere leraar hierin? Deelvraag 6: Welke kennis, vaardigheden en houding hebben deze actoren nodig om vitaliteitbeleid te realiseren en relevante personeelsinstrumenten in te zetten? c. Theoretisch beschrijvend onderzoek; desk research naar bestaand personeelsbeleid en bestaande personeelsinstrumenten binnen en buiten het onderwijs. d. Praktisch beschrijvend onderzoek; analyse van de mate waarin bestaand beleid en bestaande instrumenten aansluiten bij de gevonden literatuurresultaten van deelvraag 1 t/m 3 en analyse van eventueel ontbrekend beleid en instrumenten. Tevens wordt in kaart gebracht welke rol en verantwoordelijkheden de diverse betrokkenen hierin hebben en welke kennis, vaardigheden en houding hiervoor nodig zijn. e. Praktisch beschrijvend onderzoek; semigestructureerde interviews met de verschillende actoren van verschillende scholen over de mogelijkheden van al dan niet reeds bestaand beleid en instrumenten ten bate van werkmotivatie, cognitieve flexibiliteit, verbreding van in het werk. Daarnaast wordt gevraagd naar hun rol met betrekking tot de brede inzetbaarheid van de oudere leraar. De eerdere (theoretische) resultaten worden getoetst in de praktijk (praktijkverkenning). Ontwerpeisen aangaande evaluatie-instrument: f. Theoretisch beschrijvend onderzoek; literatuuronderzoek naar kenmerken en voorwaarden voor een evaluatie-instrument te gebruiken in de evaluatiefase. Tevens worden hierbij experts geraadpleegd. Voor de verhoging van de betrouwbaarheid en interne validiteit, zullen verschillende dataverzamelingstechnieken ontwikkeld worden (methodische triangulatie) op basis van reeds bestaande en beproefde evaluatie-instrumenten.

33

2. Ontwerpfase De ontwerpfase wordt ingericht op basis van de uitkomsten van de oriënterende fase. Op grond van onderbouwde ontwerpcriteria wordt een concept aangaande brede inzetbaarheid van de oudere leraar ontwikkeld en in de praktijk uitgeprobeerd. Verwachting is dat er bruikbaar beleid en instrumenten zullen zijn, maar dat deze niet geheel aansluiten bij de handelingscontext in de scholen. Op basis van de resultaten van het oriënterend onderzoek wordt bruikbaar beleid en instrumenten aangepast of vernieuwd. Veronderstelling is tevens dat voor (een deel van) de bestaande instrumenten een passende werkwijze voor de verschillende betrokkenen ontwikkeld moet worden. Het betreffende beleid en de instrumenten worden in een pilot op verschillende VO-scholen uitgeprobeerd. Ten gunste van de externe validiteit wordt hierbij gestreefd naar een juiste afspiegeling van de VO-scholen in Nederland. Daarnaast wordt er in deze fase een evaluatie-instrument ontwikkeld. 3. Evaluatieonderzoek In de evaluatiefase worden de bestaande instrumenten aangepast en/of nieuw ontwikkeld beleid en instrumenten getoetst in de onderwijspraktijk om inzicht te krijgen in de ontstane (gewenste) effecten in de pilotscholen. Dit betreft een formatieve evaluatie en hiervoor wordt het ontwikkelde evaluatie-instrument ingezet. Hierbij zullen meerdere onderzoekers dezelfde technieken toepassen (onderzoekerstriangulatie). Dit draagt bij aan de betrouwbaarheid. Doel is de centrale onderzoeksvraag te beantwoorden: Hoe kunnen scholen met inzet van (bestaande) HR-beleid en -instrumenten bijdragen aan een brede inzetbaarheid van de oudere leraar en wel op zo’n manier dat de oudere leraar bijdraagt aan een opbrengstgerichte cultuur? Deze fase resulteert in handvatten voor scholen om een brede(re) inzetbaarheid van de oudere leraar te realiseren.

34

Bijlage 2: Methodologie instrumentkeuze Er is gezocht naar verschillende soorten instrumenten, zowel binnen als buiten het onderwijsveld. Dit heeft een lijst opgeleverd die niet uitputtend is. Er is gezocht totdat een bepaalde mate van redundantie optrad. Uiteindelijk is op deze wijze een lijst opgesteld van ruim 35 instrumenten op het vlak van: • Arbeidsvoorwaardelijke instrumenten en regelingen, zoals vastgelegd in de CAO; • gesprekken tussen medewerker en leidinggevende, • testen op het gebied van gezondheid, welbevinden en inzetbaarheid, • loopbaaninstrumenten, • professionalisering. Uit het literatuuronderzoek komt naar voren dat curatieve en preventieve personeelsinstrumenten niet toereikend zijn voor vitaliteitbeleid. Dit betekent dat er interventies/instrumenten met een amplitieve insteek moeten worden ontwikkeld. Amplitieve instrumenten richten zich op het versterken van de gezondheid en de bevlogenheid van alle medewerkers, dus ook van medewerkers die goed functioneren, maar van wie het potentieel nog niet optimaal wordt benut. Deze amplitieve instrumenten moeten bijdragen aan het welbevinden van medewerkers. Welbevinden kent vijf dimensies, te weten: affectief, cognitief, professioneel, sociaal en psychosomatisch welbevinden. De verschillende facetten van employability, werkmotivatie en vitaliteit die in de literatuurstudie beschreven worden, blijken binnen deze vijf dimensies te vallen. Doel van de hier beschreven analyse van de verzamelde instrumenten was in kaart te brengen welke bestaande instrumenten een amplitieve insteek hebben en bijdragen aan één of meer van de dimensies van welbevinden. De analyse is uitgevoerd door vijf onderzoekers. Alle onderzoekers werd gevraagd de instrumenten één voor één te beoordelen op de amplitieve insteek en op de dimensies van welbevinden. De individuele beoordelingen zijn vastgelegd. Vervolgens werden deze antwoorden besproken en met elkaar vergeleken.

35

Bijlage 3: Overzicht instrumenten Instrumenten om informatie te verkrijgen1:

1. Periodieke gesprekscyclus:

Pop-functionering-beoordeling, bestaat uit verschillende stappen:

1. Pop-gesprek Het gaat hier om een gesprek waarin afspraken gemaakt worden over de wijze waarop de medewerker gaat bijdragen aan de organisatiedoelen, welke resultaten er behaald moeten worden en wat er nodig is om dit te bereiken. In het kader van amplitie kunnen er afspraken gemaakt worden over het ontwikkelingsperspectief van de medewerker.

Vragen die bijvoorbeeld gesteld kunnen worden, zijn:

 • Welke bijdrage ga je leveren aan de organisatiedoelen?  • Hoe ga jij je ontwikkelen?  • Wat ga je concreet doen?  • Wat is de beoogde investering?  • Wat vraagt dat van de organisatie en van jou? 2. Voortgangs-/functioneringsgesprek Dit gesprek is bedoeld om tussentijds zicht te krijgen op de voortgang in relatie tot de beoogde resultaten. Vragen die bijvoorbeeld gesteld kunnen worden, zijn:  • Waar sta je nu betreffende de afspraken die we hebben gemaakt? • Wat gaat goed? Wat gaat minder goed en wat heb je nodig om dat te verbeteren?  • Hoe zie jij mij in dit proces? Hoe zie ik jou?  • Welke afspraken maken we? 1

Deze instrumenten maken ook bewust, kunnen bijdragen aan een andere mindset en kunnen daarmee al resultaat opleveren.

36

3. Evaluatie- of beoordelingsgesprek  Dit gesprek is bedoeld om te beoordelen of de beoogde resultaten in voldoende mate zijn behaald en om te onderzoeken welke succesfactoren en eventuele belemmeringen een rol spelen. Gespreksonderwerpen kunnen zijn:  • De resultaten die (nog niet) zijn behaald.  • De mate waarin bepaalde competenties zijn ontwikkeld.  • De conclusies die hieruit getrokken kunnen worden.  • Wat is er (niet) goed gegaan?  • Hoe hebben we elkaars rol ervaren?

Afhankelijk van de situatie, kunnen er extra gesprekken worden gevoerd.



In de gesprekken kunnen verschillende aspecten aan de orde komen:



1. Welbevinden in het werk (individueel en in teamverband). 2. Functiebeschrijving. 3. Loopbaanontwikkeling. 4. Wensen voor deskundigheidsbevordering. 5. Werkdruk (verplicht, eventueel samen met punt 1). 6. Afspraken: vaststelling van persoonlijke doelstelling(en) die bijdragen aan schoolontwikkeling



 Bron: Van Drunen, R., Allemeersch, I. (2008). Actief personeelsbeleid in de school. Amersfoort: CPS. Bron: Dingemans, L. (2010): Personeelsbeleid in de juiste versnelling. Amersfoort: CPS. Dit boekje bevat verschillende instrumenten/informatie om de gesprekscyclus te verbeteren. Bron: Beekers, P & C. Zitter (2010). Personeelsbeleid onder water. Amersfoort: CPS. 2. Portfolio In een (digitaal) portfolio kan de medewerker informatie verzamelen over opgedane kennis en vaardigheden, gevolgde scholing, verslagen van succesvolle activiteiten, reflecties op leermomenten. Het portfolio kan worden gebruikt in de gesprekscyclus bij zowel het POP-gesprek (wat ga jij het komende jaar doen, wat sluit aan bij waar jij mee bezig bent en waar je plezier in hebt/waar je iets te leren hebt?), het voortgangsgesprek (waar sta je nu, wat heb je ondernomen, waar ben je trots op, wat heb je te leren?) als het evaluatiegesprek. De medewerker is eigenaar van de informatie en kan laten zien waar hij/zij mee bezig is (geweest). 

37

www.registerleraar.nl is een initiatief om de kwaliteit van het lerarenberoep te waarborgen. Leraren kunnen zichtbaar maken wat zij aan professionele ontwikkeling doen. Hiermee is dit register een soort portfolio. 3. Leerlingenenquête Een leerlingenenquête kan informatie geven over het welbevinden van een docent. Wanneer in een gesprek blijkt dat de docent sterk denkt in aannames en/of weinig zelfreflectie laat zien, kan een leerlingenenquête (eventueel aangevuld door 360-graden-feedback) zeer informatief zijn.

Aan de orde kan komen:



1. Sfeer 2. Aanmoediging tot werken 3. Houding tegenover de klas 4. Houding 5. Geduld 6. Reageren op kritiek 7. Taalgebruik 8. Planning 9. Uitleg 10. Controle op werk 11. Rechtvaardigheid in beoordeling 12. Aandacht voor studievaardigheden 13. Samenwerken 14. Bevordering zelfstandigheid 15. Studiebegeleiding 16. Leerresultaat van de lessen

In het kader van opbrengstgericht werken verdient het aanbeveling om leerlingen­enquêtes te eiken op de vijf rollen van de docent (gastheer, presentator, didacticus, pedagoog, afsluiter). Bron: Slooter, M. (2007). De vijf rollen van de leraar. Amersfoort: CPS Bron: Veldhuizen, S. van (2012). De zelfreferentiële docent. Amersfoort: CPS 4. De instrumenten die voor de nulmeting zijn gebruikt  De SBO-test en de Levensfasescan voor docenten kunnen worden afgenomen en als input worden gebruikt voor een gesprek.

38

5. Het levensfasespel Wilt u levensfasegericht personeelsbeleid verder op de kaart zetten binnen uw organisatie? Dit kan spelenderwijs met een speciaal ontwikkeld bordspel: het levensfasespel. Het maakt u en uw medespelers bewust van de invloed van leeftijd op de eigen organisatie. Het SBO organiseert workshops om u het spel te leren spelen en als spelleider op te treden. Na afloop krijgt u het spel, een trainershandleiding en een toolkit mee. De workshop wordt gegeven door Van Doorne Huiskes en partners. www.onderwijsarbeidsmarkt.nl/index.php?id=3366 6. Biografisch gesprek (ISIS) In het biografisch gesprek worden gezamenlijk knelpunten onderzocht in de verbinding tussen de professionele en de persoonlijke ontwikkeling van de betreffende medewerker. Daarbij kan de ontwikkelingsfase/levensfase waarin iemand zich bevindt een ingang bieden. Aanleidingen voor een dergelijk gesprek kunnen zijn: • Ingrijpende gebeurtenissen in het leven.  • (Terugkerende) feedback waar ogenschijnlijk weinig mee wordt gedaan.  • Opvallend veranderd gedrag.  • Regelmatig verzuim zonder duidelijke (medische) oorzaak.  • Veranderende belangstelling.  • Veranderingen in de school.

De brochure is hier te downloaden: www.voion.nl/instrumenten/het-biografisch-gesprek-op-school In de brochure is onder andere een aantal voorbeeldgesprekken uitgewerkt.



Tips voor een biografisch gesprek (en allerlei andere gesprekken!):



• Neem voldoende tijd voor dit gesprek; maak eventueel een vervolgafspraak. • Zie de waarheid van een ander; probeer te begrijpen hoe een ander denkt en voelt, negeer je eigen ‘allergieën’, schort je oordeel op. • Verhelder de vraag door voldoende door te vragen; kan een oefening in traagheid zijn.  • Maak eventueel gebruik van de kernkwaliteiten van Ofman. 

7. De Wandelcoach (Loop je loopbaan, CPS) Wanneer een docent een coachvraag heeft en interesse heeft in een alterna­tieve manier van coaching, is deze vorm wellicht geschikt. De meeste coachings­ gesprekken vinden plaats binnen in een kamer op een stoel. Het kan ook anders: wandelen (in de natuur) biedt vaak een frissere kijk op vragen en antwoorden. Wandelcoaching brengt mensen in beweging, waardoor ze hun

39

zintuigen gebruiken en anders naar hun leervragen gaan kijken. Of het nu gaat om werkvragen, het in evenwicht brengen van werk en privé, of existentiële vragen, de natuur geeft nieuwe inzichten. De coach stelt tijdens de wandeling vragen aan de hand van de omgeving, die inzicht verschaft in (de antwoorden op) de coachvraag. 8. Instrumenten uit publicatie Movisie (diverse tests en vitaliteitspel) Movisie is een organisatie die zich bezighoudt met vitaliteit. In de publicatie Pleit voor vitaliteit die als PDF te downloaden is, zijn meerdere instrumenten opgenomen. De publicatie is opgebouwd op basis van de vier dimensies die volgens Movisie van invloed zijn op vitaliteit: Hoofd, Hart, Lichaam, Ziel. Om erachter te komen of uw organisatie een vitaliteitsslag nodig heeft, is de eerste stap verder te onderzoeken hoe de organisatie “scoort” op de vier dimensies en waar verbeteringen mogelijk of nodig zijn. De publicatie van Movisie staat vol met instrumenten op het gebied van de vier dimensies. Via www.movisie.nl/publicaties/pleit-vitaliteit is de publicatie te verkrijgen, of via uw CPS contactpersoon.

Instrumenten 1. Demotiebeleid Bij demotie gaan medewerkers werken op een lager functieniveau met een hierbij horend lager salaris. Een medewerker in een lichtere functie plaatsen heeft voordelen voor zowel de werkgever als de medewerker. De medewerker kan op een rustige manier naar zijn pensioen toe werken. De medewerker krijgt vaak minder verantwoordelijkheden, waardoor de werkdruk lichter wordt. Een gevolg hiervan kan zijn dat het verzuim afneemt en dat is een positieve ontwikkeling voor de organisatie. Ook kan de medewerker langer doorwerken, waardoor de werkgever nog een tijd optimaal gebruik kan maken van de kennis en ervaring van deze medewerker. Meer informatie, o.a.: Demotie is slim personeelsbeleid! hbo-kennisbank.uvt.nl/cgi/fontys/show.cgi?fid=5984 Het is belangrijk dat de werkgever zich realiseert dat demotiebeleid slechts een beperkte en tijdelijke werking heeft. Het blijkt met name een instrument te zijn om medewerkers de mogelijkheid te bieden om ‘op adem te komen’. Het is een tijdelijke oplossing, omdat uit onderzoek blijkt dat medewerkers na demotie minder tevreden zijn over de inhoud van het werk, de werkbelasting en de werkomstandigheden. Er dreigen dus motivatieproblemen. In het kader van amplitief personeelsbeleid moet demotie dus altijd worden gevolgd door een andere interventie, zoals bijvoorbeeld job crafting.

40

2. Verticale mobiliteit Om werknemers met leidinggevende competenties en/of belangstelling daarvoor, in de gelegenheid te stellen zich een beeld te vormen van leidinggevende taken/functies, kunnen zij deelnemen aan een kweek­vijver­ traject. Bij voldoende belangstelling wordt dit traject wordt jaarlijks binnen de organisatie aangeboden. 3. Horizontale mobiliteit • Taakdifferentiatie. Door het werk anders te organiseren, kunnen meer mogelijkheden voor taakdifferentiatie worden gerealiseerd. • Vacatures voor taken: zorg dat taken breed bekend zijn, zodat iedereen die interesse heeft erop kan ‘solliciteren’. • Docenten Ontwikkel Teams: binnen deze teams/2-tallen worden bijvoorbeeld toetsen ontwikkeld.  • Diverse instrumenten (partnerleraar, wissellessen, et cetera).  • Ander vak gaan leren, andere projecten doen, et cetera). 4. Interne vacatures Interne vacatures worden altijd kenbaar gemaakt via de directeur(en). Werknemers met een vast dienstverband hebben voorrang bij interne vacatures. Als er geen interne kandidaten reageren, worden externe kandidaten uitgenodigd voor een gesprek. Interne vacatures kunnen amplitief worden ingezet als er een overzicht is van de ambities en interesses van medewerkers. Dan kunnen deze medewerkers gericht worden uitgenodigd om te solliciteren. Het gaat erom te bepalen of de vacature het mogelijk maakt om de kwaliteiten van medewerker beter in te zetten, zodat hij hieruit meer energie haalt dan uit zijn huidige functie.

NB. Kan worden ingezet bij horizontale en verticale mobiliteit.

5. Stages Om medewerkers de gelegenheid te geven zich te oriënteren op het werken in een ander team, op een andere afdeling of in een functie buiten de organisatie, kan worden gekozen voor een stage. Doel van deze stage is dat de betreffende medewerker een beeld krijgt van de taken, de functie of het beroep. Daarnaast kan een stage een amplitieve impuls geven, bijvoorbeeld doordat een docent de cultuur en inhoudelijke aspecten ervaart van een andere organisatie. In principe hebben deze stages een kortdurend karakter. In overleg met de algemeen directeur worden de duur en de vooraarden vastgesteld. Bron: Veldhuizen, S. van (2010). Het VO en het bedrijfsleven. Amersfoort: CPS

41

6. Mentorprogramma  In een mentorprogramma worden medewerkers met weinig ervaring gekoppeld aan ervaren medewerkers. De onervaren medewerker wordt begeleid en kan veel leren, de ervaren medewerker kan zijn kennis en ervaring overdragen. Beide medewerkers zijn hiermee geholpen. Onderstaande link verwijst naar een document waarin de opzet van een mentorprogramma wordt beschreven. Daarbij komen onder andere aan de orde welke eisen worden gesteld aan de mentor, wat de taken en verantwoordelijkheden zijn van de verschillende betrokkenen (naast mentor en medewerker, ook de leidinggevende en de P&Oadviseur) en welke stappen gezet moeten worden om een mentorprogramma te implementeren. Zie: www.leeftijdophetwerk.nl/beleid-en-instrumenten/instrumenten/ thema-mobiliteit-en-loopbanen/ In het kader van vitaliteitbeleid en amplitie kan Reversed mentoring een middel zijn. Hierbij krijgt een oudere docent een jongere mentor. Bij deze vorm van mentoring vraagt de matching tussen mentor en mentee extra aandacht. De mentee moet kunnen leren over een gekozen onderwerp. De mentor moet de specifieke kennis, vaardigheden, achtergrond en informatie over dit onderwerp kunnen bieden. Ga uit van de interesses van de oudere docent voor een amplitieve insteek. 7. Scholing Scholing heeft meestal het doel tekorten in kennis en vaardigheden weg te nemen. Het kan natuurlijk zo zijn dat een docent weer energie krijgt als hij/ zij zich ontbrekende kennis en vaardigheden eigen kan maken. Maar voor een amplitief gebruik van scholing wordt een andere insteek gekozen. De vraag aan de docent is dan: wat kun je al goed, waar liggen je ambities om je verder in te ontwikkelen? Het gaat dus om het doorgroeien in een bepaald onderwerp, zodat de medewerker weer een intellectuele uitdaging vindt en een stimulans om zich te blijven ontwikkelen. Voordeel is dat een docent zich zo kan ontwikkelen tot ‘expert’ op een bepaald onderwerp en een rol kan vervullen in de overdracht van deze kennis/vaardigheden aan anderen in de school. 8. Coaching Net als scholing, is coaching vaak bedoeld om tekorten weg te nemen. Afhankelijk van de coachingsvraag worden interne of externe coaches ingezet. In het algemeen zijn de doelen van coaching gericht op het verbeteren van de prestaties en de leermogelijkheden van medewerkers. Voor een amplitieve toepassing willen we deze doelen verbreden. Het gaat ook om het ontdekken van belemmerende beelden. Een amplitieve toepassing van coaching is het socratisch coachen.

42

Een socratische coach zet zijn gesprekspartner aan tot zelf nadenken en oplossen, maar zet hem ook ‘klem’ zodat hij niet meer op zijn standaardverhaal kan terugvallen. Het doel is de gesprekspartner nieuwe wegen en energiebronnen te laten ontdekken, onder andere door belemmerende overtuigingen weg te nemen. 9. Jobcrafting Jobcrafting is een manier waarop een individu zelf zijn baan herstructureert. Dit kan doordat de werknemer aanpassingen aanbrengt in zijn taken, samenwerking en/of in het cognitieve beeld dat hij heeft van zijn werk. De specifieke effecten hiervan zijn dat het job design verandert en/of de sociale omgeving verandert. De meer algemene effecten van jobcrafting zijn dat de medewerker het werk als meer betekenisvol ervaart en zich meer identificeert met het werk. Werknemers kunnen hun werk naar eigen inzicht veranderen door bijvoorbeeld een proactieve houding aan te nemen, door werkprocedures aan te passen (omdat deze niet goed werken), of door voorstellen te doen voor innovatieve oplossingen voor problemen op het werk. De meeste van dit soort aanpassingen zijn waardevol voor een organisatie, omdat ze de kans op het overleven van veranderingen in de werkomgeving vergroten. Jobcrafting is het zelf of samen met collega’s verduurzamen van de eigen functie door kleine concrete aanpassingen aan te brengen in taken, relaties, cognities of context. De aanpassingen zijn gericht op het versterken van de aansluiting van het werk op de persoonlijke behoeftes, sterktes en fysieke/ cognitieve capaciteiten van de medewerker. 10. Lesson Study Bij Lesson Study kiest en bestudeert een team (bijvoorbeeld een team van collega’s op een school) een specifiek domein of item binnen een vakgebied. Dit LS-team bereidt gezamenlijk een les(plan) voor, waarbij de nadruk ligt op de instructie. Eén van de LS-teamleden voert de les uit. Het LS-team en andere collega’s observeren de les en noteren daarbij de antwoorden/reacties van de leerlingen (research lesson). Deze antwoorden zijn de basis voor de reflectie (post-Lesson Study-sessions), waarbij volgens een vastgesteld protocol het LS-team in gesprek gaat met de andere collega’s over de opzet, uitvoering en keuzes die bij de uitwerking van de les zijn gemaakt. Een onafhankelijke deskundige vat aan het einde van de sessie de opbrengsten en essentie van de reflectie samen. Vervolgens past het team de les aan volgens de verworven inzichten en wordt deze opnieuw (door een andere leraar of in een andere klas) uitgevoerd.

43

11. Intervisie Intervisie is een georganiseerd gesprek tussen mensen die werkzaam zijn (of in opleiding) in hetzelfde vakgebied. Onderwerpen van gesprek zijn de verrichte werkzaamheden en de daaraan gerelateerde problemen. Doel is dat de deskundigheid van de betrokkenen wordt vergroot en de kwaliteit van het werk verbetert. Anders dan bij supervisie is er geen hiërarchische verhouding, waarin iemand de leiding heeft. (bron: Wikipedia). Intervisie zorgt voor een gezamenlijk leerklimaat, waarin deelnemers zowel vragen/problemen als hun expertise kunnen inbrengen. 12. Talentmanagement Een schoolorganisatie heeft baat bij medewerkers die op de goede plek zitten, die doen waartoe ze in staat zijn. Werken op basis van talenten levert immers meer zelfwaardering, zelfrespect en motivatie op. Mensen worden betere teamspelers. Hun prestaties verbeteren en het ziekteverzuim neemt af. Als een leraar zijn eigen talenten gebruikt, is hij bovendien beter in staat de talenten van leerlingen te ontdekken en hen te stimuleren om deze in te zetten. Talentmanagement vraagt van de school een verbinding te leggen tussen de missie, visie en de strategische doelen (het schoolplan) aan de ene kant en de talenten van de medewerkers aan de andere kant. Het gaat erom dat, naast functiegerichte competenties, ook talenten een uitgangspunt vormen voor het werk en de ontwikkeling van de mensen. Dit betekent dat het in de hele school zichtbaar is dat er OOG is voor talent: medewerkers (en leerlingen) worden gestimuleerd om hun talenten actief te Ontdekken, Ontwikkelen en Gebruiken.

44

Bijlage 4: Gespreksleidraad Gespreksleidraad voor leidinggevende voor het eerste gesprek met de docent over diens vitaliteit - Benoem het verloop van het onderzoek, namelijk dat na dit gesprek aan de hand van een aantal nader te selecteren instrumenten, samen met de docent gewerkt zal worden aan de toename van diens vitaliteit (amplitief). - Benoem het doel van het gesprek, namelijk het bespreken van de uitkomsten van de Welzijnscheck over de vitaliteit van de docent:  • Wat moet het gesprek voor beiden opleveren? • Wat zijn eventuele consequenties voor de deelnemende docent? - Bespreek de uitkomsten van de ingevulde Welzijnscheck VO: • Wat is de deelnemende docent opgevallen in positieve zin? • Wat is de deelnemende docent tegengevallen? • Wat zijn mogelijke bezwaren? • Welke uitkomsten wil de deelnemende docent graag bespreken met de teamleider?  • Is er iets voor de deelnemende docent veranderd sinds hij de scan heeft ingevuld? - Geef in deze fase nog geen advies en probeer nog geen oplossingen te bedenken. Leg samen met de docent vast welke bespreekpunten hij meeneemt naar de vitaliteitbespreking met CPS. Maak hiertoe een verslag van het bovenbeschreven gesprek. - Benoem het vervolg (bespreken van de uitkomsten met CPS en selectie van instrumenten die mogelijk tot een verhoging van de vitaliteit kunnen leiden). - Spreek de wederzijdse verwachtingen uit.

45

Bijlage 5: Welzijnscheck Welzijnscheck Vervangingsfonds, SBO Levensfasescan Met de Welzijnscheck en de bijbehorende vragenlijst krijgt u inzicht in uw eigen welzijnssituatie. Daarnaast laten de gegevens van alle personeelsleden bij elkaar de welzijnssituatie op school zien. De Welzijnscheck past bij het periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek (PAGO) of bij het preventief medisch onderzoek (PMO/onderdeel welzijn). Voor wie? De gratis te gebruiken Welzijnscheck is bedoeld voor onderwijspersoneel in het primair onderwijs. Het kan individueel of groepsgewijs worden ingezet. Hoe werkt het? Via www.welzijnscheckonderwijspersoneel.nl vullen medewerkers een vragenlijst in. Na het invullen krijgen alle deelnemers een persoonlijk rapport. Dit rapport toont de energiebronnen, stress-factoren en belastende aspecten van het werk. Het gaat in op gezondheidsaspecten en het risico op overspannenheid. Een bureau dat onderzoek doet in opdracht van de school vraagt op de website een inlogcode aan. Via het beheerdersdeel worden de medewerkers uitgenodigd mee te doen. De ingevulde/ingevoerde vragenlijsten leidden tot rapportages op groepsniveau. Vanwege de benodigde deskundigheid kan een school zo’n onderzoek het beste uitbesteden. Medewerkers werken dan ook eerder mee.

46

Bijlage 6: SBO Levensfasescan Houdt u zich bezig met het ontwikkelen van levensfasebewust personeelsbeleid? En wilt u weten waar u daarin staat en waaraan u nog kunt denken? Van Doorne Huiskes en partners heeft in opdracht van het SBO een handige tool ontwikkeld om daarachter te komen; de Levensfasescan. Dit hulpmiddel geeft inzicht in verschillende relevante instrumenten aan de hand van vijf gedefinieerde beleidsstadia: visie, doelen stellen en plannen, activiteiten, evalueren en bijstellen. Aan de hand van vragen wordt inzichtelijk gemaakt waar uw organisatie zich bevindt in het beleids(ontwikkelings-)proces. De vragen gaan over de volgende instrumenten: • Personeelsplanning • Arbeidsvoorwaarden • Opleiding • Gezondheid/vitaliteit/inzetbaarheid • Feedback • Loopbaan/mobiliteit • Werving en selectie Na het invullen van de vragenlijst krijgt u een grafisch overzicht dat per instrument weergeeft hoe ver u bent met de ontwikkeling van het betreffende thema. Daarnaast krijgt u op basis van deze uitkomsten, naar aanleiding van een bepaalde score op een instrument, een advies over de mogelijk volgende stap. Het doorlopen van de scan neemt ongeveer een kwartier van uw tijd in beslag.

47

Bijlage 7: Projectinformatie voor scholen (stappenplan) Blijvende inzetbaarheid van de oudere leraar Hoe kunnen scholen een effectief vitaliteitbeleid realiseren? Een effectief vitaliteitbeleid is pro-actief van aard en heeft het doel de inzet en inzetbaarheid van leraren te vergroten en uitval en ongewenst verloop tegen te gaan. Als gevolg van het lerarentekort en de verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd, is de employability van de oudere leraar een belangrijk aspect van het vitaliteitbeleid. Gestalte geven aan effectief vitaliteitbeleid in de concrete organisatiecontext, ook die van het onderwijs, blijkt echter lastig te zijn. Het is voor scholen op dit moment onduidelijk hoe de inzetbaarheid in het algemeen en specifiek van de oudere leraar moet worden vormgegeven. Het doel is om via een beschrijvend en evaluerend onderzoek schoolleiding en leraren zicht te geven op de wijze waarop (bestaande) HR-beleid en (bestaande) instrumenten ingezet kunnen worden om brede inzetbaarheid ofwel employability van oudere leraren in de schoolorganisatie te behouden of te bevorderen. Centrale onderzoeksvraag voor het project luidt: • Hoe kunnen scholen door de inzet van (bestaand) HR-beleid en (bestaande) instrumenten bijdragen aan de blijvende inzetbaarheid van de oudere leraar en wel op zo’n manier dat deze bijdraagt aan een opbrengstgerichte cultuur?

Interessant voor uw school? Wanneer is dit project interessant voor u? • Oudere leraren vormen een aanzienlijk deel van uw gehele lerarenteam en u wilt hun vitaliteit verbeteren. • U wilt de inzetbaarheid van de oudere leraar verbeteren. Opbrengstgericht werken vraagt van de (oudere) leraar dat hij zich deze manier van werken eigen maakt en zich hierin professionaliseert. • De groep oudere leraren kenmerkt zich door bijvoorbeeld lagere leerlingresultaten, hoger ziekteverzuim, verminderde motivatie, verminderd werkplezier of er zijn andere resultaten uit uw medewerkerstevredenheidsonderzoek die u wilt aanpakken.

48

Wat kan het uw school opleveren? • U krijgt meer inzicht in de motivatie en de persoonlijke omstandigheden van de oudere leraar. • U verwerft instrumenten en vaardigheden om de (oudere) leraar inzetbaar te houden en u wordt getraind in het gebruik ervan. • Het kan een kostenbesparing opleveren, onder meer door het terugdringen van het ziekteverzuim. Effectief vitaliteitbeleid is gericht op alle medewerkers en heeft een positieve weerslag op iedereen. Daarom kunt u als school het traject zo inrichten, dat medewerkers van alle leeftijden (OP en OOP) deelnemen. Voor het onderzoek en de analyse van de effecten zal CPS alleen de groep leraren van vijftig jaar en ouder selecteren. Wat weten we al? Doel van vitaliteitbeleid is de inzet en inzetbaarheid van medewerkers te vergroten en uitval en ongewenst verloop tegen te gaan. Dit versterken van de inzetbaarheid en de proactieve aard van vitaliteitbeleid maken dat vitaliteitbeleid een stap verder gaat dan leeftijdsbewust of levensfasegericht personeelsbeleid. Zowel de schoolorganisatie, de leidinggevende van de oudere leraar als de oudere leraar zelf hebben een belangrijke rol en verantwoordelijkheid in het realiseren van vitaliteitbeleid. Dit blijkt in de praktijk nog niet eenvoudig. Voor vitaliteitbeleid zijn curatieve en preventieve personeelsinstrumenten niet toereikend. Er dienen interventies met een amplitieve insteek ontwikkeld te worden die zich richten op het versterken van alle medewerkers, dus ook medewerkers die goed functioneren, maar van wie het potentieel nog niet optimaal wordt benut. De amplitieve instrumenten moeten bijdragen aan het welbevinden van de oudere leraar. Welbevinden kent vijf dimensies, te weten: affectief, cognitief, professioneel, sociaal en psychosomatisch welbevinden. De verschillende facetten van inzetbaarheid, employability, werkmotivatie en vitaliteit blijken binnen de vijf dimensies van welbevinden te vallen. Instrumenten met een doelbewuste amplitieve insteek zijn tot op heden echter nauwelijks ontwikkeld. Wat bieden wij u en wat verwachten we van u? Centraal staat het in kaart brengen en afstemmen van de situatie en behoeften van de oudere leraar én die van de school (schoolkaders). Hierbij is de dialoog tussen de oudere leraar en zijn leidinggevende cruciaal. Het traject wordt gestart met een nulmeting op zowel docent- als management­ niveau. Deze metingen geven inzage in de mate van vitaliteit van de (oudere) leraar en in het huidige beleid omtrent vitaliteit.

49

Vervolgens worden gezamenlijk doelstellingen op het gebied van vitaliteit bepaald. Voorbeelden van interventies, gericht op de blijvende inzetbaarheid van de oudere leraar, zouden kunnen zijn: een andere invulling van de werktijd, professionaliseren en mobiliteit (zoals jobcrafting, horizontale (bijvoorbeeld kennisdelen) of verticale mobiliteit). De oudere leraar zelf, zijn leidinggevende, de P&O-functionaris en de schoolleider zijn belangrijke actoren bij de inzet van de instrumenten. Gedurende de inzet van het instrument wordt geëvalueerd of er nog voldoende wordt aangesloten bij de situatie en behoeften van de leraar en van de school. Het traject wordt afgesloten met een eindmeting (herhaling van de beginmeting) om de resultaten in kaart te brengen. Belangrijke aandachtspunten in dit traject zijn: • Alle interventies zijn geschikt voor alle medewerkers, onder en boven 50 jaar, onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel. Het onderzoek richt zich op leraren van 50 jaar en ouder. • CPS biedt de benodigde instrumenten aan: - informatie verzamelen (tests); - kiezen en inzetten van instrumenten (amplitief). • CPS ondersteunt en monitort het proces en verzamelt en analyseert de resultaten.

50

Eén van de oorzaken van het dreigende kwantitatieve en kwalitatieve lerarentekort is het grote aantal oudere leraren dat de komende jaren zal uitstromen. Het is belangrijk deze groep voor het onderwijs te behouden. Voorwaarde daarvoor is dat scholen ervoor zorgen dat deze leraren ­gemotiveerd en gekwalificeerd blijven. Zij kunnen dat doen door vitaliteitbeleid te ontwikkelen. Met vitaliteitbeleid kunnen scholen de inzetbaarheid van (oudere) medewerkers vergroten en uitval en ongewenst verloop tegengaan. Naast een samenvatting van het literatuuronderzoek dat in 2011 is gepubliceerd, presenteert deze publicatie de resultaten van een praktijkonderzoek naar de mogelijkheden en effecten van vitaliteitbeleid.