Invoering cultuureducatie Procesbeschrijving cultuureducatie, een stappenplan voor de invoering

1

Cultuur Leert Anders

2

3

4

5

6 1

Leerlijn po - vo

2

Cultuurklassen onderbouw

3

Onderbouw - bovenbouw

4

Beroepskolom

5

Culturele competenties

6

Media-educatie

7

Integratie in het curriculum

8

Onderwijsconcepten

Invoering cultuureducatie Procesbeschrijving cultuureducatie, een stappenplan voor de invoering Michiel van der Grinten, Claudy Oomen, Marco Zuidam

7

8

9

10 Organisatiestructuur

10

Colofon

INHOUD

Deze publicatie is totstandgekomen onder verantwoordelijkheid van de Begeleidingscommissie Cultuurprofielscholen in het kader van het project ‘Cultuurprofielscholen in het vo’, gefinancierd door het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap.

Samenvatting

2

1

Inleiding

3

De publicatie is de schriftelijke neerslag van een van de tien verdiepingsthema’s van het project ‘Cultuurprofielscholen in het vo’ (juni 2004 - december 2006). Naast het uitwerken van deze thema’s bestond het project uit een financiële bijdrage voor 44 cultuurprofielscholen om zich te profileren op het gebied van cultuur. De scholen werden hierbij gevolgd en geadviseerd door de Begeleidingscommissie Cultuurprofielscholen, bestaande uit de volgende personen: • mevrouw J.C. Visser ’t Hooft, voorzitter; • de heer A. Gerrits, senior-adviseur KPC Groep, ’s-Hertogenbosch, secretaris; • mevrouw A. Buys, directeur Fontys Lerarenopleiding Tilburg, Tilburg; • de heer M. van der Grinten, onderzoeker/adviseur Oberon, Utrecht; • de heer F. Haanstra, lector Kunst- en Cultuureducatie, Amsterdamse Hogeschool voor de Kunsten, Amsterdam; • de heer L. Ouwens, adviseur cultuureducatie, Rotterdam; • mevrouw E. Reinders, schoolleider en organisatie-adviseur.

2 2.1 2.2

Introductie stappenplan Wat is cultuureducatie? Stappenplan

4 4 5

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Uitwerking stappenplan Stap 1 - Visie ontwikkelen en uitzetten Stap 2 - Uitwerken visie Stap 3 - Eerste jaar: starten Stap 4 - Verder uitbouwen Stap 5 - Verankeren

6 6 8 11 13 13

4

Inspirerende interventies

15

Aan dit thema ‘Invoering cultuureducatie - Procesbeschrijving cultuureducatie, een stappenplan voor de invoering’, geschreven door Michiel van der Grinten, Claudy Oomen (Oberon) en Marco Zuidam (Oberon), werkten onderstaande scholen mee. • Newmancollege, de heer H. Biemans, Breda • Het Goese Lyceum, Pontes Scholengroep, de heer R. Florisse en mevrouw A. de Bruijne, Goes • Hooghuis Lyceum, de heer F.J. Claessens en de heer P. de Laat, Oss • Juniorcollege Middellande (voorheen Vmbo Nieuw Rotterdam), mevrouw C. Buijk, Rotterdam • Theresialyceum, mevrouw M.T. van der Kamp, Tilburg • Rembrandt College, de heer J. Beerten, Veenendaal • Baudartius College Zutphen, mevrouw W. Janssen en mevrouw M. Voogtsgeerd, Zutphen

5

Tien gouden tips

16

Bijlage I Overzicht deelnemende scholen

17

Dit verdiepingsthema maakt onderdeel uit van ‘Cultuur Leert Anders’ - projectbundel ‘Cultuurprofielscholen in het vo’ (bestelnummer 247020).

Eindredactie: Jeanet Visser

9

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

9

© 2006, KPC Groep/Begeleidingscommissie Cultuurprofielscholen, ’s-Hertogenbosch


Verdiepingsthema 9 Invoering cultuureducatie - Procesbeschrijving cultuureducatie, een stappenplan voor de invoering

1

SAMENVATTING

1 INLEIDING

Samen met zeven scholen is bekeken welk proces zij doorlopen hebben bij hun ontwikkeling tot cultuurprofielschool. Op basis van hun ervaringen is een stappenplan ontwikkeld voor het invoeringsproces.

Een aantal vo-scholen heeft van OCW stimuleringsgelden ontvangen om zich te ontwikkelen tot cultuurprofielschool. Op deze scholen zijn erfgoed en kunst centrale thema’s en vindt structurele samenwerking plaats met culturele instellingen in de omgeving. Het proces dat de scholen doorlopen om dit te bereiken, is interessant voor andere scholen: welke stappen hebben zij genomen en welke tegenslagen en succeservaringen hebben zij onderweg gehad? Op basis van de ervaringen van zeven cultuurprofielscholen zijn wij gekomen tot een stappenplan1 voor het invoeringsproces.

De zeven scholen kennen verschillende manieren om cultuureducatie vorm te geven, zoals het versterken en verbreden van de kunstvakken, vakoverstijgende projecten en kunsten cultuurklassen. Alle scholen hebben grofweg dezelfde stappen doorlopen bij het invoeringsproces van nieuwe vormen van cultuureducatie. Het uit vijf stappen bestaande plan dat hieruit voortgevloeid is, kunnen scholen gebruiken als zij met het proces van invoering van cultuureducatie willen starten. Het is een cyclisch stappenplan: nooit af en je kunt op verschillende punten beginnen. • Stap 1 - Visie ontwikkelen en uitzetten Het uitvoeren van cultuureducatie start met het opstellen van een visie. In de praktijk is dit niet altijd een papieren document, het kan ook een mondelinge visie of een idee zijn. Nadat een visie is ontwikkeld, wordt dit wereldkundig gemaakt binnen en buiten de organisatie. Communicatie is cruciaal om draagvlak te creëren. • Stap 2 - Uitwerken visie Indien de visie omarmd is, starten de voorbereidingen om de ideeën te vertalen naar de praktijk. Er worden werkafspraken gemaakt en het moet duidelijk worden wie de coördinatie op zich neemt. Alles moet passen binnen de bestaande roosters en er worden geschikte ruimten gezocht. Scholen kunnen starten met een pilot om te kijken hoe dingen in de praktijk uitpakken. • Stap 3 - Eerste jaar: starten Na de ontwikkelfase start het eerste jaar. Tijdens deze stap komt naar voren hoe alles in de praktijk uitvalt. Iets dat niet goed werkt, wordt geschrapt of aangepast. Eerste aanzetten voor draaiboeken worden opgesteld. De eerste evaluaties worden gehouden. • Stap 4 - Verder uitbouwen Nadat het eerste jaar gedraaid heeft en de kinderziektes eruit zijn gehaald, kan er verder uitgebouwd worden. Er worden bijvoorbeeld niet één, maar meerdere projecten tegelijkertijd gedraaid of er vindt uitbreiding plaats van de integratie van de kunstvakken. • Stap 5 - Verankeren Daarna volgt de fase van verankeren waarbij onder meer de definitieve draaiboeken worden opgesteld. Hiermee is het mogelijk het programma ieder jaar te herhalen of verder te verdiepen. Verder zijn structurele financiering en convenantafspraken met andere partijen van groot belang voor een structurele voortzetting. Een vast onderdeel in het rooster voor cultuureducatie is een belangrijke voorwaarde voor verankering; de vernieuwing is niet meer afhankelijk van de trekkers. Startende scholen kunnen geïnspireerd worden door een aantal uitwerkingsvoorbeelden zoals een klankbordgroep bestaande uit leerlingen en ouders, werving door leerlingen, samenwerking vanaf het begin met een culturele instelling en het gebruiken van cultuur bij de invoering van algemene onderwijsvernieuwing binnen de school.

9

Dit verdiepingsthema eindigt met tien tips voor het invoeringsproces van cultuureducatie. 1 Maak een visie en werkplannen 2 Creëer draagvlak 3 Stel tijd en middelen beschikbaar 4 Maak een projectorganisatie 5 Laat docenten doen waar ze goed in zijn 6 Begin kleinschalig (of gooi, als het moet, juist de hele boel om) 7 Timmer niet alles dicht, maar stel wel een draaiboek op 8 Blijf altijd communiceren 9 Betrek externen 10 Zorg ervoor dat het invoeringsproces niet aan één persoon gebonden is

Aanpak Er is volgens de volgende stappen gewerkt om te komen tot een procesbeschrijving. 1 Voorbereiding: ontwikkelen van een format voor de procesbeschrijvingen. 2 Consultatie: interviews met vertegenwoordigers van scholen. 3 Verslaglegging: opstellen concept-procesbeschrijving. 4 Toetsing: in een gezamenlijke werkbijeenkomst is de concept-procesbeschrijving ter toetsing voorgelegd aan een panel van vertegenwoordigers van de scholen die zijn geïnterviewd. 5 Eindversie: verwerken van de uitkomsten van de werkbijeenkomst tot een definitieve versie. Voorafgaand aan de consultatieronde is aan de scholen gevraagd een aantal kernvragen te beantwoorden. De kernvragen gingen in op de volgende thema’s: • visieontwikkeling; • ontwikkeling en invoering programma; • coördinatie; • draagvlak docenten; • financiering; • ruimte. De scholen konden per thema aangeven of het proces ‘over het geheel moeizaam’, ‘met ups en downs’ of ‘over het geheel zonder grote obstakels’ is verlopen. Leeswijzer We hebben gekozen om het proces te beschrijven in de vorm van een stappenplan, omdat uit de interviews met de scholen naar voren is gekomen dat zij een aantal stappen hebben doorlopen in het invoeringsproces. In hoofdstuk 2 introduceren we het stappenplan en gaan we in op verschillende vormen van cultuureducatie die we hebben gezien op de scholen. Hoofdstuk 3 bevat een uitgebreide beschrijving van elke stap van het stappenplan. We gebruiken de ervaringen van de scholen (aan de hand van citaten) om de valkuilen en succespunten bij de stappen inzichtelijk te maken. Hierbij maken wij veel gebruik van citaten die door de scholen tijdens de interviews naar voren zijn gebracht. Hoofdstuk 4 geeft een aantal inspirerende voorbeelden van de manier waarop de scholen cultuureducatie hebben uitgewerkt. Tot slot geven we in hoofdstuk 5 tien gouden tips voor het invoeringsproces. Contact met de scholen Als u tijdens het lezen nieuwsgierig wordt naar het verhaal achter de voorbeelden, raadpleeg dan het overzicht in de bijlage. Het overzicht bevat de contactgegevens van de deelnemende scholen.

9 1

2


SLO heeft onlangs een stappenplan ontwikkeld (Ontwikkelstappen naar een kunsten cultuurklas). Het stappenplan van SLO richt zich met name op het ontwikkelproces (voorbereidende fase), terwijl dit stappenplan het gehele invoeringstraject beschrijft.


3

2 INTRODUCTIE STAPPENPLAN

2.2 Stappenplan

In dit hoofdstuk introduceren we het stappenplan dat we hebben opgesteld in overleg met de deelnemende scholen. Vooraf gaan we kort in op verschillende vormen van cultuureducatie die de scholen hebben ingevoerd. Dit geeft inzicht in waar het invoeringsproces naartoe leidt. Het stappenplan is een middel om te komen tot een doel, namelijk een nieuwe vorm van cultuureducatie op school.

In de gesprekken met de scholen is opgevallen dat zij grofweg dezelfde stappen doorlopen bij het invoeringsproces van nieuwe vormen van cultuureducatie. Op basis hiervan hebben wij een algemeen stappenplan opgesteld. De scholen benadrukken dat het invoeringsproces een cyclisch proces is: tussentijds stel je het steeds bij, het proces is nooit af en je kunt op verschillende punten beginnen. Voor de duidelijkheid geven we de stappen wel nummers. Figuur 1 - Cyclische invoering van cultuureducatie

2.1 Wat is cultuureducatie? Cultuureducatie wordt door het Ministerie van OCW als volgt omschreven: ‘Alle vormen van educatie waarbij kunst, audiovisuele kunst, letteren, dans, drama, muziek en het materiële culturele erfgoed als doel of als middel worden ingezet’. De scholen die wij in het kader van dit onderzoek bezocht hebben, kennen verschillende manieren om cultuureducatie vorm te geven. Aan de hand van enkele voorbeelden laten we zien wat cultuureducatie in de praktijk kan behelzen. Versterken/verbreden kunstvakken Diverse scholen zijn bezig met het versterken van de kunstvakken, bijvoorbeeld door integratie van de vakken handvaardigheid en tekenen naar één vak beeldende vorming. Andere scholen werken aan verbreding door disciplines als dans en drama toe te voegen. “In 2002 is op onze school een proef gehouden met het integreren van een aantal beeldende vakken (tekenen, handvaardigheid en audiovisueel). Door de enthousiaste reactie van onder meer de directie is er het jaar daarna een uitbreiding gemaakt naar alle beeldende vakken. Nog een jaar later hebben we verder gewerkt aan een logische doorlopende leerlijn en het aanbieden van vakoverstijgend onderwijs in de kunsten, zowel binnen als buiten school (bijvoorbeeld door excursies zinvol in te passen). Hierbij is uiteraard voortgebouwd op de samenwerking met culturele instellingen.” Theresialyceum

Vakoverstijgende projecten Scholen kiezen voor verbreding van cultuureducatie door middel van vakoverstijgende projecten met andere vakgroepen. “We zijn gestart met het thema ‘Cultureel Erfgoed’. Dit past goed bij de onderwijskundige vernieuwingspunten van de school, zoals invoering van teams en een ‘projectband’. In het kader van de vernieuwing denken wij na over de aansluiting op de leefwereld van leerlingen. Er zijn studiemiddagen georganiseerd waarbij alle docenten het dorp ingingen om te bezien hoe erfgoed een plaats kan krijgen in hun vak. Omgevingsgericht leren is geen doel, maar leidt tot beter (levensecht) leren. Dit overstijgt de vakken. Met erfgoed kan iedere docent een link leggen naar cultuur - de omgeving van het kind.”

Stap 1 - Visie ontwikkelen en uitzetten Het invoeren van cultuureducatie start met het opstellen van een visie. In de praktijk is dit niet altijd een papieren document, het kan ook een mondelinge visie of een idee zijn. Nadat een visie is ontwikkeld, wordt dit wereldkundig gemaakt binnen en buiten de organisatie. Communicatie is cruciaal om draagvlak te creëren. Stap 2 - Uitwerken visie Indien de visie omarmd is, starten de voorbereidingen om de ideeën te vertalen naar de praktijk. Er worden werkafspraken gemaakt en het moet duidelijk worden wie de coördinatie op zich neemt. Alles moet passen binnen de bestaande roosters en er worden geschikte ruimten gezocht. Scholen kunnen starten met een pilot om te kijken hoe dingen in de praktijk uitpakken. Stap 3 - Eerste jaar: starten Na de ontwikkelfase start het eerste jaar. Tijdens deze stap komt naar voren hoe alles in de praktijk uitvalt. Iets dat niet goed werkt, wordt geschrapt of aangepast. Eerste aanzetten voor draaiboeken worden opgesteld. De eerste evaluaties worden gehouden.

Rembrandt College

Kunst- en cultuurklassen Bij enkele scholen zijn er ook kunsten cultuurklassen opgezet waarbij, naast extra lessen in de kunstvakken, getracht wordt om kunst en cultuur in de reguliere vakken in te bedden. “Onze school heeft sinds twee jaar KC-klassen in de onderbouw. Leerlingen volgen drie uur per week les bij theater Muzenhof. Verder zijn er werkopdrachten bij de reguliere vakken die een KC-karakter dragen (bijvoorbeeld het maken van een piramide bij wiskunde). Kenmerkend van de KC-klas is dat we kunst en cultuur in brede zin onder de aandacht brengen. We zoeken dus niet specifiek verdieping van één kunstzinnig talent, maar bieden onze leerlingen alle vormen van kunst aan. Leerlingen melden zichzelf aan voor de KC-klas en motivatie is voor ons belangrijk om leerlingen te laten deelnemen.”

9

Stap 4 - Verder uitbouwen Nadat het eerste jaar gedraaid heeft en de kinderziektes eruit zijn gehaald, kan er verder uitgebouwd worden. Er worden bijvoorbeeld niet één, maar meerdere projecten tegelijkertijd gedraaid of er vindt uitbreiding plaats van de integratie van de kunstvakken. Stap 5 - Verankeren Daarna volgt de fase van verankeren waarbij onder meer de definitieve draaiboeken worden opgesteld. Hiermee is het mogelijk het programma ieder jaar te herhalen of verder te verdiepen. Verder zijn structurele financiering en convenantafspraken met andere partijen van groot belang voor een structurele voortzetting. Een vast onderdeel in het rooster voor cultuureducatie is een belangrijke voorwaarde voor verankering; de vernieuwing is niet meer afhankelijk van de trekkers.

9

Baudartius College Zutphen

4



5

3 UITWERKING STAPPENPLAN

vormen bleek te formeel en theoretisch; de commissieleden wordt nu gevraagd om (met regelmaat) een tentoonstelling in te richten, waar uit naar voren komt welke elementen van cultuur zij willen laten zien.” Rembrandt College

In dit hoofdstuk werken wij de stappen van het geïntroduceerde stappenplan uit. Op basis van de ervaringen van de scholen geven wij aan waar scholen op moeten letten.

3.1 Stap 1 - Visie ontwikkelen en uitzetten Het ontwikkelen van een visie is een grillig proces; er is geen blauwdruk voor. De visie is ook dynamisch: van tijd tot tijd is bijstelling nodig. Bij visieontwikkeling staat het stellen van doelen centraal. De school stelt vast waarom ze cultuureducatie wil versterken en wat ze ermee wil bereiken. Bij sommige scholen is het opstellen van de visie met enige ups and downs gegaan, bij andere is het vrijwel probleemloos verlopen. De scholen benadrukken dat de visie moet aansluiten bij de schoolvisie. Onderstaand overzicht geeft voorbeelden van genoemde visies en doelen.

Visie De school ziet in een breed aanbod van kunst en cultuur de mogelijkheid om leerlingen hun talenten te laten ontwikkelen. • De school wil kunst en cultuur integreren en verankeren in het ontwerp van de vernieuwde onderbouw. • Het onderwijs sluit aan bij de dominante interesse van het kind en wil het uitdagen om de talenten al doende te ontplooien. •

Doelen • Alle leerlingen komen in aanraking met alle facetten van kunst en cultuur. • Voor leerlingen die hun cultureel talent willen ontdekken, wordt een speciale klas opgezet. • Ieder jaar organiseren we voor alle klassen minstens twee vakoverstijgende projecten. • Leerlingen zijn voorbereid op doorstroom naar een mbo-opleiding in een creatieve richting.

Inhoudelijk richten scholen zich op een brede ontwikkeling voor alle leerlingen en tegelijkertijd willen zij werken aan talentontwikkeling op specifieke terreinen. Dat vraagt enerzijds om eenheid in het programma en anderzijds om differentiatie. De aanleiding voor scholen om cultuureducatie te versterken varieert. Vaak is er sprake van een externe impuls, zoals een nieuw vak (CKV) of een nieuwe directie. De invoering start met een idee dat geleidelijk wordt uitgekristalliseerd. Volgens de scholen moet de visie breed gedragen worden. Het opstellen van een visie ‘van onderaf’ lijkt een zinvolle aanpak omdat zo een groot draagvlak verkregen wordt. De praktijk leert dat visievorming van onderaf vaak niet eenvoudig is, omdat docenten niet goed weten welke speelruimte en mogelijkheden ze hebben en ze het soms te theoretisch aanpakken. Scholen geven aan dat een directie die een algemene brede visie over cultuureducatie neerlegt en vervolgens aan docenten vraagt om dit in een groepje verder uit te werken een succesvollere aanpak is. Deze wisselwerking tussen directie en docenten werkt goed, maar uiteindelijk valt of staat de visie met de wil van de directie. “De rector was de grote initiator en iedereen heeft zich hieraan in korte tijd geconformeerd. Door de huidige groei worden er nu ook docenten aangenomen die achter deze visie staan. Hier wordt ook specifiek naar gevraagd bij sollicitatiegesprekken.” Baudartius College Zutphen

9

“De ontwikkeling van een visie op cultuureducatie verloopt moeizaam. De coördinator en directie hebben wel een visie, maar vinden dat een visie door iedereen gedragen moet worden en daarom ‘van onderaf’ tot stand moet komen. Dit is een traag proces. Het idee om samen met de cultuurcommissie een visie te

6


Valkuil bij deze stap is dat de visie wel mondeling gecommuniceerd wordt, maar niet op schrift gesteld. Het formaliseren van een visie schiet er bij scholen wel eens bij in. Het belang van een op schrift gestelde visie is evident. Ten eerste om na afloop te kunnen bepalen of doelen bereikt zijn en ten tweede om nieuwe directieleden en docenten in te lichten over de visie van de school. De visie moet niet bestaan uit wollige beeldspraak, het moet duidelijk en ‘to the point’ zijn. Uitzetten van de visie: interne en externe communicatie Nadat er een visie is over de invoering van cultuureducatie is het van belang dit uit te zetten en draagvlak te creëren. Een goede communicatie (zowel intern als extern) is het middel hiervoor. Onderstaand een beschrijving van de belangrijkste groepen die moeten worden betrokken. Docenten Veel scholen ervaren dat de niet-kunstvakdocenten enige afstand houden tot de cultuurplannen. Indien de school als doel heeft om integratie van de vakken te bewerkstelligen - bijvoorbeeld door vakoverstijgende projecten - is het van belang dat deze afstand overbrugd wordt. Scholen ervaren dat dit het beste werkt met een mondelinge uitleg, waarbij gezocht wordt naar mogelijkheden voor samenwerking. Gouden tips hierbij zijn om docenten aan te spreken op hun eigen idealen en hun affiniteit, docenten zelf het programma te laten ontwikkelen en/of ze het gevoel te geven dat hun inbreng gewaardeerd wordt. “In de onderbouw loopt het programma van de kunstvakken goed. Vertrekpunt is de bezieling van de docent geweest. Elke docent heeft de vraag gekregen om zijn/haar tien eigen kerndoelen te formuleren. De cultuurcoördinator heeft die samengebracht tot één set gezamenlijke kerndoelen. Vervolgens hebben docenten de opdracht gekregen om (gezamenlijk) lesmateriaal te ontwerpen en dat terug te koppelen aan de kerndoelen.” Rembrandt College

Directie Zeker als de visie niet door de directie is opgesteld, geldt dat een volmondige ondersteuning vanuit de directie van essentieel belang is. De ondersteuning moet verder gaan dan mooie woorden en dus ook geëffectueerd worden. Dit betekent dat de directie tijd en middelen beschikbaar moet stellen om de visie tot uitvoering te brengen. “De toenmalige directie toonde zich een warm voorstander van de plannen en was ook nauw betrokken. Ze geeft support in de vorm van extra uren, faciliteiten en lokalen. De huidige directie ondersteunt het cultuurprofiel beleidsmatig, maar blijft inhoudelijk en qua uitvoering op grote afstand. De cultuurcoördinator opereert in hoge mate solistisch. Dat geeft veel ruimte, maar geen mogelijkheden voor feedback en evenmin voor verankering in het schoolbeleid.” Theresialyceum

Leerlingen Indien cultuureducatie nieuw is, is het van belang om aan potentiële leerlingen goede voorlichting te geven over de plannen van de school. Scholen gebruiken hiervoor open dagen voor aanstaande brugklassers of informatiebijeenkomsten voor leerlingen die al op school zitten, waarna aanvullend een meeloopdag of -avond wordt gehouden. Een andere methode is het uitbrengen van folders of brochures die bijvoorbeeld bij bioscopen worden uitgedeeld. Scholen gebruiken ook andere communicatie-uitingen om cultuureducatie te promoten, zoals een website of artikelen in lokale kranten. Leerlingen moeten goed weten wat ze gaan kiezen. Op het moment dat de plannen nog niet concreet genoeg zijn, moet dit duidelijk gemaakt worden. Scholen kunnen de pilot benutten om leerlingen om advies te vragen en om het programma aan te scherpen aan de wensen van leerlingen. “De werving van leerlingen doen wij via folders, flyers en dia’s in de bioscoop. Daarnaast doen wij het via ludieke activiteiten, zoals actionpainting met leerlingen en ouders op informatiedagen.” Het Goese Lyceum


7

9

Ouders Naast de leerlingen moeten ook ouders weten welke plannen de school heeft ten aanzien van cultuureducatie. Ouders spelen een cruciale rol bij de beslissing van met name onderbouwleerlingen welke school/richting zij kiezen. Indien de school kiest voor een sterk cultuurprofiel, moet het voor ouders duidelijk zijn wat dit inhoudt. Als je van start gaat met een geheel nieuw concept, is de PR richting ouders extra belangrijk. Ook hiervoor gebruiken scholen open dagen en PR-materiaal. Overigens geldt dat voorlichting aan leerlingen en ouders iets is dat bij alle stappen hoort, dus ook tijdens en na het invoeren moeten zij goed voorgelicht blijven. Externen Indien bij de visie ook externe partijen betrokken worden, is het goed hen hiervan op de hoogte te stellen en het draagvlak voor samenwerking te onderzoeken. Veel scholen maken hierbij gebruik van hun warme netwerk, waardoor er vaak al een groot enthousiasme is om te gaan samenwerken. Ook contacten met de pers zijn zinvol, vooral als je een nieuw schoolconcept neer wilt zetten.

Goede ruimten en faciliteiten Cultuureducatie vindt meestal niet plaats in traditionele leslokalen omdat deze te weinig ruimte en faciliteiten hebben. De aanwezigheid van geschikte ruimten is van groot belang. Bij veel scholen blijkt het moeilijk om goede ruimten te vinden, vooral voor vakken als dans en drama. Indien ruimten op school niet voorhanden zijn, zoeken scholen deze vaak bij culturele instellingen of vervolgopleidingen. Ook goede faciliteiten zijn van groot belang: een school met slechts enkele computers of digitale camera’s zal meer moeite hebben bij het invoeren van een cultuurprogramma dan een school met een ruime keuze en aanwezigheid van dergelijke faciliteiten. Wel blijkt dat scholen erg creatief zijn om tijdelijke oplossingen voor ruimtegebrek te verzinnen. “Onze school heeft onvoldoende ruimte beschikbaar om het cultuurprogramma uit te voeren, maar wij zoeken daar creatieve oplossingen voor. In de gang zijn bijvoorbeeld panelen geplaatst waarop leerlingen werken. Deze worden na afloop weer wit en ‘gebruiksklaar’ gemaakt. Verder worden verschillende ramen in het gebouw gebruikt voor het tentoonstellen van werk. Dit heeft dan direct een leuke PR-functie voor de school.”

Theresialyceum

Hooghuis Lyceum

Nadat de visie is goedgekeurd en er een breed draagvlak voor verworven is, kan het uitwerken beginnen. Alle deelnemende scholen geven aan dat de ontwikkeling en de invoering van het programma met de nodige ups en downs zijn verlopen. Voor de scholen is een aantal factoren doorslaggevend geweest in het proces van invoering. In deze fase komen die meestal snel aan het licht. We noemen de belangrijkste factoren hieronder. Ontwikkeltijd voor docenten Het invoeren van een nieuwe vorm van cultuureducatie kost tijd en deze tijd dient ook beschikbaar gesteld te worden. Het uitwerken van de visie moet niet iets zijn wat docenten in hun vrije tijd of op een vrijdagmiddag na drie uur doen. Het oormerken van tijd is heel zinvol. Wanneer docenten uit de hectiek van de dag worden gehaald en samen aan de slag gaan met de inhoud, is iedereen gemotiveerd en komt de creativiteit boven. Voor scholen met veel deeltijders is het wel lastig te organiseren. Het vraagt om een cultuuromslag, waarbij rugdekking van de directie essentieel is. “Onze school heeft met het voltallige team afgelopen jaar docentwerkdagen (ontwikkelmiddagen) georganiseerd. Hierdoor is het team intensief betrokken bij de ontwikkeling en uitvoering van het cultuurprogramma. Dit heeft tevens gezorgd voor meer draagvlak bij het team.” Juniorcollege Middellande

Ruimte maken in het rooster Als cultuureducatie doorgevoerd wordt, is het van groot belang te bepalen welke positie het krijgt in het rooster. Scholen geven aan dat er soms weerstand bestaat tegen projecten omdat deze tijd innemen die ten koste gaat van de reguliere vakken. Dit kan vermeden worden door projecten vooraf goed in te plannen en niet halverwege het jaar. Het vereist ook een omslag in het denken van docenten: met een projectweek verlies je niet aan leertijd, je werkt dan ook aan de kerndoelen. Veel scholen kiezen ervoor om een dagdeel in de week vrij te maken voor culturele activiteiten. Bundeling van de uren biedt goede mogelijkheden om activiteiten bij externe instellingen te houden. De school moet dus in het rooster ruimte bieden voor cultuureducatie. In de uitwerkingsfase moet dit concreet gemaakt te worden (welke middag, het aantal uren enzovoort). “We streven ernaar de belemmeringen vanuit ons rooster zo veel mogelijk op te heffen. Daarom werkt onze school met 70-minutenroosters. Hierdoor kan ruimte gemaakt worden voor buitenschoolse activiteiten, zoals bezoek aan musea, internationaliseringsprojecten en stedentrips. Ook voor een bezoek van leerlingen aan het mbo wordt ruimte gemaakt. Verder is audiovisuele vormgeving nu opgenomen in het rooster, waardoor

8

Newmancollege

“Als tip kan ik meegeven om contacten met instellingen aan te gaan en te structureren. Het is zeker zinvol om over en weer de meerwaarde van structurele samenwerking te inventariseren. Vervolgens kun je concrete mogelijkheden voor samenwerking onderzoeken en die in uitvoering brengen.”

3.2 Stap 2 - Uitwerken visie

9

het een vaste plek heeft. Als leerpunt bij de gedraaide projecten is naar voren gekomen om in de toekomst lege ruimten in te bouwen in de roosters. Dit maakt uitloop mogelijk.”


Duidelijke rolverdeling Kernaspecten bij het uitwerken zijn ‘afstemmen’ en ‘verantwoordelijkheden verdelen’. De meeste scholen hebben een cultuurcoördinator, maar zeker bij vakoverstijgende projecten is het niet de bedoeling dat de coördinator geheel verantwoordelijk is voor de projectorganisatie. Diverse scholen hebben problemen gekend bij de coördinatie van het cultuurprogramma. Genoemde oorzaken zijn: een te snelle invoering en weerstand bij niet-kunstvakdocenten. Door de snelle invoering of weerstand werden rollen en verantwoordelijkheden troebel en dit heeft het invoeringsproces bemoeilijkt. Scholen vinden het van groot belang dat duidelijk is wie welke rol heeft in het hele proces. Dit staat meestal niet op papier, maar idealiter zijn in grote lijnen de volgende rollen aanwezig. • Eerste rol - Trekkers Trekkers zijn de bedenkers en aanjagers van het invoeren van cultuureducatie. Zij hebben regelmatig overleg over de voortgang van het invoeringsproces en bepalen welke vervolgstappen noodzakelijk zijn. Scholen geven aan dat één trekker in de praktijk niet voldoende is, een team van twee of drie werkt veruit het beste. Indien er slechts één trekker is, is de afhankelijkheid van het invoeringsproces te sterk persoonsgebonden. Eén van de trekkers is of wordt in de praktijk vaak de cultuurcoördinator. Hij/zij bewaakt het totaaloverzicht gedurende het gehele traject en fungeert als aanspreekpunt bij vragen. • Tweede rol - Ontwikkelaars Ontwikkelaars zijn docenten die vanuit verschillende disciplines inhoud geven aan het cultuurprogramma. Scholen hebben meestal ontwikkelteams van 6-10 personen. Van groot belang is dat het ontwikkelteam verantwoordelijkheden krijgt van de directie. Dit mag geen vrijblijvend karakter hebben; docenten moeten ruimte krijgen om hun plannen in praktijk te brengen. • Derde rol - Op afstand betrokken docenten Docenten die niet direct betrokken zijn bij de uitwerking en uitvoering van het programma kunnen wel een belangrijke rol vervullen als het gaat om het draagvlak onder docenten en leerlingen. Ook kunnen zij vanuit hun kennis en ervaring tips en adviezen geven aan de trekkers en ontwikkelaars. Scholen trachten daarom disciplines die niet direct betrokken zijn bij het cultuurprogramma voor te lichten over de voortgang en hen te vragen om ondersteuning. Bijeenkomsten vinden zowel in grote kring plaats (centraal docentenoverleg) als in kleiner verband (trekkers bezoeken vergadering vakdocenten). • Vierde rol - Evaluatoren Het is zinvol om evaluaties te houden om te weten of hetgeen uitgewerkt is ook voorziet in de behoeften en wensen van de gebruikers. In de uitwerkingsfase is het daarom van belang na te denken hoe er geëvalueerd gaat worden. Scholen pleiten er in ieder geval voor om leerlingen te betrekken bij de evaluaties, maar er zijn ook scholen die ervoor kiezen om ouders, directieleden of MR-leden als klankbordgroep te laten fungeren. Deze personen reflecteren op het programma en het invoeringsproces.


9

9

•

Vijfde rol - Beleidsmatig ondersteuners Deze rol ligt bij de schoolleiding of locatieleiding en bij de kernteamleiders. Een belangrijke taak is het faciliteren: het beschikbaar stellen van tijd en middelen voor de coördinator, de werkgroep en de betrokken docenten. De beleidsmatig ondersteuners moeten ook rugdekking geven aan de coördinator en moeten feedback geven op het proces dat zij op afstand volgen.

Bij de rolverdeling geldt als tip om docenten de rol te geven die het beste bij hen past en waar ze goed in zijn. De ene docent kan beter ingezet worden voor inrichting en vormgeving, terwijl een andere een betere ontwikkelaar is. Een team van uitsluitend creatievelingen werkt niet, je hebt ook ontwikkelaars en bewakers nodig. Het is dus zeker aan te raden om docenten vooraf te ‘selecteren’ en vervolgens in te zetten op basis van hun kwaliteiten. Nadenken over beoordeling Tijdens de uitwerkingsfase dient nagedacht te worden over de beoordeling. Hierbij komen de volgende overwegingen aan bod: • komt er een individuele beoordeling of groepsbeoordeling; • worden het proces, de verworven competenties en/of het eindresultaat beoordeeld; • wat te doen als iemand/een groep een onvoldoende haalt; • wordt er één vakoverstijgende beoordeling of een aparte beoordeling per vak gegeven. Scholen maken in toenemende mate gebruik van portfolio’s. “Bij CKV1 stelt de docent samen met de leerling een competentieprofiel op. Deze is geïnspireerd op de ‘propelportfolio’ van Harvard University. De docent en leerling beoordelen de competenties tijdens de opdracht en gaan erover in gesprek.”

toegankelijk moet blijven voor alle leerlingen en dat cultuureducatie niet afhankelijk mag zijn van de toevallige samenstelling van de leerlingenpopulatie. “Meteen in de beginfase hebben we een begroting opgesteld met een overzicht van alle kosten zoals personeel en materieel. Op basis hiervan is een haalbaarheidsanalyse uitgevoerd of het beoogde programma ook betaalbaar is. Vervolgens is budget gereserveerd en de bijdrage van ouders (€ 100,- per leerling per jaar) vastgesteld.” Het Goese Lyceum

Samenwerking met externen vormgeven Tijdens de uitwerking dient de samenwerking met externe partners geformaliseerd te worden. Er dient antwoord gegeven te worden op vragen als: ’Wat kunnen we van elkaar verwachten?’, ‘Wie is waar verantwoordelijk voor?’ en ‘Wanneer wordt gebruik gemaakt van elkaars ruimten en expertise?’ Uiteindelijk leidt dit vaak tot het opstellen van convenanten tussen scholen en instellingen, maar dit gebeurt meestal pas in de fase van uitbouwen of verankeren. In dit stadium voeren scholen mondelinge gesprekken met instellingen, meestal uit hun eigen netwerk, om afspraken te maken. “Onze school heeft enthousiaste externe partners die op één lijn zitten met de school. Museum Jan Cunen heeft een duidelijke visie op cultuureducatie: ze wil een museum zijn voor kunst en samenleving en zet zich in om de school in het museum te trekken en het museum in de school. Mbo SintLucas heeft zich verdiept in de werkwijze van de school en heeft actief meegedacht bij de opzet van het programma voor Vorm & Ambacht.” Hooghuis Lyceum

Rembrandt College

Opstellen eerste (ruwe) draaiboek De aanpak in de uitwerkingsfase bij scholen verschilt behoorlijk. De ene school wil een zo doortimmerd mogelijk draaiboek, de andere school stelt helemaal geen draaiboek op en toetst de ideeën in de praktijk. We menen dat een gulden middenweg de beste oplossing is. Scholen geven zelf aan dat het bij de uitwerking aankomt op ‘lef tonen’ en ‘knopen doorhakken en niet oeverloos blijven discussiëren’. Het opstellen van een eerste draaiboek, waarin afspraken zijn vastgelegd, is dan ook aan te raden. Het draaiboek geeft een strak organisatorisch kader, maar moet ook keuzemogelijkheden bieden voor de docent. De tijdsinvestering voor het opstellen van een draaiboek betaalt zich terug bij de tweede keer dat het programma uitgevoerd wordt. Scholen die dit niet gedaan hebben, merken dat zij organisatorisch tegen onvoorziene zaken aanlopen. Als tip geldt dat het draaiboek door de docenten zelf opgesteld moet worden. Blauwdrukken van bovenaf werken niet, omdat docenten zich dan niet echt betrokken voelen. “Het programma voor het eerste en tweede leerjaar ligt vast in een draaiboek. Voor leerlingen moet duidelijk zijn wat van ze verwacht wordt en wat de cultuurgerelateerde opdrachten zijn. Naast de opdrachten staat in het draaiboek beschreven hoe beoordelingen moeten worden uitgevoerd en hoe de planningen en roosters zijn. Ook het programma voor de bovenbouw is uitgewerkt in een concept-draaiboek.’ Baudartius College

9

Financiën regelen Voor de financiën ten aanzien van het cultuurprogramma geldt: hoe eerder dit duidelijk is, des te beter dit is voor de continuïteit op langere termijn. Scholen weten dat het bij de uitwerking nog niet mogelijk is om exacte begrotingen op te stellen, maar de aanwezigheid van middelen op lange termijn geeft het ontwikkelteam vertrouwen dat zij iets uitwerken voor een langere periode. Scholen geven aan dat bij de invoering van cultuureducatie structurele financiën vaak een struikelblok zijn, omdat veel op basis van tijdelijke budgetten, met name subsidies, is geregeld. Een ander aspect is de keuze om wel of geen ouderbijdrage te vragen. Overwegingen om dit niet te doen zijn de concurrentiepositie van de school en het financiële draagvlak van ouders. Voorstanders om wel ouderbijdrage te vragen dragen argumenten aan als de betrokkenheid van ouders en leerlingen en het rond krijgen van de begroting. Andere scholen kiezen er nadrukkelijk voor om geen ouderbijdrage te vragen. Zij vinden dat de school

10


Voor alle punten geldt dat bij twijfel over een juiste aanpak of indien de uitwerking op een dood spoor dreigt te raken, het inschakelen van externe expertise zeker aan te bevelen is. Scholen die dit zelf gedaan hebben, zijn allen enthousiast over de toegevoegde waarde van externe begeleiders. Het heeft hen scherp gehouden en heeft hen gedwongen om keuzes te maken. Ook kan een externe expert erkenning geven die erg welkom is in de fase van pionieren.

3.3 Stap 3 - Eerste jaar: starten Na de uitwerking van de visie volgt het eerste jaar van uitvoering. Hetgeen bedacht is tijdens de uitwerking wordt nu in de praktijk gebracht. De kracht van het ontwikkelteam en het coördinatievermogen van de coördinator worden in de praktijk getoetst. De scholen hebben aangegeven dat het eerste jaar cruciaal is. Het wordt gezien als een tropenjaar, omdat alles in de praktijk vaak net anders uitpakt dan van tevoren bedacht is. De meeste scholen kiezen ervoor om het eerste jaar klein te beginnen. Zo blijft het voor de hele schoolorganisatie overzichtelijk. Andere scholen gooien (uit noodzaak) in één keer de hele boel om. In beide gevallen moet er rekening mee gehouden worden dat er nog van alles moet worden bijgesteld. Het eerste jaar staat in het teken van ontdekken, bijsturen, logistieke problemen oplossen en evalueren. Het draaiboek wordt steeds verder verfijnd op basis van de opgedane ervaringen. Scholen raden aan om vooral het eerste jaar veel tijd voor reflectie in te bouwen omdat van het eerste jaar het meeste geleerd kan worden. Een evaluatie onder leerlingen is zeker aan te raden, omdat in de praktijk blijkt dat leerlingen vaak erg enthousiast zijn. Dit is een positieve prikkel voor het ontwikkelteam en kan wellicht wat scepsis wegnemen bij kritische docenten. De scholen noemen een aantal knelpunten tijdens het eerste jaar en noemen zelf enige gekozen oplossingen.

9

Tijdsinzet docenten De daadwerkelijke hoeveelheid tijd die docenten inzetten, blijkt vaak hoger te liggen dan vooraf bedacht is. Vooral het inplannen van docenten tijdens piekmomenten, bijvoorbeeld bij presentaties van de eindproducten of


11

bij excursies, is lastig. Hier is vooraf moeilijk rekening mee te houden. Goede communicatie over deze mogelijke valkuil is vooralsnog de beste oplossing.

ook betrokken bij de beoordeling van leerlingen en participeren in de leerlingbesprekingen, wat waardevol is, omdat ze een ander beeld hebben van de leerling.” Baudartius College Zutphen

“De werkopdrachten doen de docenten meestal binnen de ontwikkeltijd die ze daarvoor krijgen en voor een klein deel in hun eigen tijd. Nu zijn de docenten nog enthousiast en hebben ze het ervoor over, maar het kan anders worden als echt van hen verwacht wordt dat ze alles in hun vrije tijd doen. Het is nu nog zoeken naar de balans tussen hetgeen het cultuurteam als ideaal ziet en de tijd die van de docenten gevraagd wordt. Het cultuurteam is nu nog afhankelijk van de wil en het enthousiasme van de docenten. Ze moeten ervoor waken dat het niet te veel als belastend wordt gezien door de docenten.” Baudartius College Zutphen

Positie cultuurcoördinator De coördinator wordt vaak als aanspreekpunt gezien voor alle kleine en grote problemen. Zijn of haar flexibiliteit en stressbestendigheid worden veelvuldig getest in deze periode. Ondersteuning van de directie is cruciaal bij het nemen van beslissingen en het doen van uitspraken over de te varen koers. Draagvlak bij docenten Bij nieuwe projecten is iedereen nieuwsgierig en dus extra alert op het verloop van het proces en het eindresultaat. Op sommige scholen zijn de vakdocenten niet tevreden over de inhoud van de vakoverstijgende projecten. De docenten vonden zelf te weinig samenhangends in het project. Voor het slagen van vakoverstijgende projecten moeten docenten vakinhoudelijke elementen en standaard lesmethoden kunnen loslaten. De ervaringen bij de scholen op dit punt zijn divers; bij de ene school lukt dit probleemloos terwijl dit voor andere scholen een groot struikelblok is. Mogelijke oplossing voor deze impasse is het organiseren van een brainstormmiddag waarin de meest basale dingen besproken worden, zoals ‘waarom moeten leerlingen voor onze school kiezen’ en ‘wat willen wij onze leerlingen meegeven’. Dit leidt dan meestal tot meer commitment voor nieuwe vormen van onderwijs. Van groot belang is dat docenten ervan doordrongen raken dat projecten niet ten koste hoeven te gaan van de examenstof, omdat deze stof ook in de projecten geïntegreerd kunnen worden. Wat ook goed werkt, is aan docenten zelf te vragen op wat voor manier zij de inhoud van hun lessen in het project zouden willen verwerken. Verder speelt de directie in dit soort discussies een cruciale rol; zij moet aangeven wat in hun ogen voor de school van het grootste belang is. Draagvlak onder docenten zal groeien wanneer ze er echt bij betrokken worden en overtuigd raken van de meerwaarde voor de soms andere onderwijsaanpak. Een tip is om als directie of ontwikkelteam geen eindeloze energie te steken in de kleine groep ‘tegenstanders’, omdat het in de praktijk zelden lukt hen te overtuigen. “Op onze school is gesproken over het sterker inbedden van cultuur in de school. We zijn gekomen tot de volgende draagvlakverhogende maatregelen: • niet-kunstvakdocenten zijn opgenomen in de kunstcommissie; • projecten zijn geïntensiveerd door meer voorbereidingstijd te nemen en tevens na afloop tijd beschikbaar te maken om gezamenlijk uitgebreid te evalueren; • docenten in de onderbouw hebben aangegeven mee te willen denken over het cultuurprofiel. De school gaat daarom participeren in een resonansgroep ‘Onderbouw-vo’; • de school wil de mensen zelf bereiken. Volgend jaar starten er creatieve cursussen voor docenten en hun partners (modeltekenen, handenarbeid enzovoort).” Hooghuis Lyceum

9

Samenwerking met externe instellingen Ondanks de goede intenties die tijdens de uitwerking zijn uitgesproken, blijkt in de praktijk de eerste samenwerking met externe partners niet altijd succesvol. Meest voorkomend struikelblok hierbij is de wijze waarop leerlingen begeleid worden als zij bij externe instellingen te gast zijn of als de externe begeleiders naar de school komen. De instellingen hechten sterk aan hun eigen vorm van begeleiden en ook toetsen, terwijl de school een andere didactische achtergrond heeft. Het is dus belangrijk om hierover vooraf zoveel mogelijk overeenstemming te hebben en zeker tijdens het eerste jaar dient de samenwerking met enige regelmaat tegen het licht gehouden te worden. “Theater Muzenhof is een gelijkwaardige partner in de ontwikkeling en evaluatie van het programma. Ze zijn

12


3.4 Stap 4 - Verder uitbouwen Na de leermomenten van het eerste jaar kan bij gebleken succes het tweede en derde jaar gebruikt worden om verder uit te bouwen. Scholen hebben het advies gegeven om klein te beginnen, dus kunnen er na dit jaar meer en andere projecten en vakken tegelijk gaan draaien, zodat het totale programma zijn vorm krijgt. Aspecten die tijdens de eerdere stappen van belang waren, komen in deze fase weer terug. Draagvlak docenten Tijdens het eerste jaar is het enthousiasme van docenten vaak nog groot. De vraag is echter of dit zo blijft, zeker als er een structureel beroep gedaan wordt op een deel van hun vrije tijd. Verder moeten docenten ook enthousiast blijven om het cultuurprogramma te blijven ontwikkelen en toe te passen in hun lessen. Gesprekken over de onderlinge samenwerking zijn van groot belang. De coördinator en trekkers doen er goed aan om docenten te blijven voorlichten over de successen van hun aanpak. Een gouden tip is om docenten uit te nodigen bij presentaties van leerlingen. Het enthousiasme van leerlingen werkt vaak ook goed voor de motivatie van de docenten. “Een van de speerpunten van de school is samenwerkend leren met vakoverstijgende thema’s. Hier is een start mee gemaakt en in de voorbereidende fase liep dit heel aardig. In de uitvoering haperde het: het bleek moeilijk voor docenten om een stevige gemeenschappelijke basis te leggen. De docenten hielden vast aan de vakinhoud; deels kwam dit voort uit de angst om kerndoelen, eindtermen en methoden los te laten.” Newmancollege

Communicatie richting ouders en leerlingen Bij gebleken succes bestaat het gevaar dat een project ten onder gaat aan het eigen succes. Het gevaar is dat kinderen zonder een sterk cultuurprofiel door mond-tot-mond reclame van anderen kiezen voor een school met veel aandacht voor cultuureducatie. Voorlichting richting potentiële leerlingen en hun ouders moet in deze fase dan ook objectief zijn. Wellicht niet meer met de bravoure van het begin, maar een eerlijk verhaal over de goede en misschien ook minder goede kanten die men ervaren heeft. Verder moet een duidelijk beeld gegeven worden waar cultuureducatie voor staat en wat de school van leerlingen verwacht. Voor sceptische ouders van kinderen die reeds cultuureducatie volgen is het aan te raden hen uit te nodigen voor voorstellingen van leerlingen op school. Zo kunnen ze een goed beeld krijgen wat hun kinderen op school leren. Duidelijk aanspreekpunt Scholen zien dat projecten vaak hun eigen weg vinden in de organisatie. In projecten waarbij ook externe instellingen zijn betrokken, dreigt het gevaar dat niet betrokken docenten het project niet zien als iets van de school zelf, maar van externe instellingen. Bij vragen weet men vaak niet waar men terecht kan en er ontstaat zo onduidelijkheid. Een duidelijk aanspreekpunt is daarom belangrijk. Dit kan de cultuurcoördinator zijn, maar het gevaar van overbelasting dreigt hierbij. Goed alternatief is het aanstellen van één of twee docenten die verantwoordelijk zijn voor een project.

3.5 Stap 5 - Verankeren Oberon heeft een ‘verankeringsmaat’ voor cultuureducatie opgesteld. Hiervoor zijn negen procesindicatoren geformuleerd die de mate van verankering aangeven. Vervolgens is geïnventariseerd in hoeverre vo-scholen in Nederland deze procesindicatoren gerealiseerd hebben2. Dit geeft een beeld van de verankering van cultuureducatie in het onderwijsprogramma. 2

9

Monitor cultuureducatie voortgezet onderwijs: peiling 2006. F. Haanstra et al. Utrecht: Oberon


13

4 INSPIRERENDE INTERVENTIES

Figuur 2 - Rangschikking van de negen indicatoren voor verankering Door veel scholen gerealiseerd

Ter inspiratie beschrijven wij een aantal succesvolle interventies die scholen hebben toegepast bij het invoeringsproces.

cultuurcoördinator schriftelijk vastgelegde visie

Klankbordgroep leerlingen en ouders Het Baudartius College Zutphen heeft een informele klankbordgroep van leerlingen ingesteld waarin één leerling per klas zit. Doordat leerlingen een actieve rol krijgen, gaan ze steeds meer meedenken over het schoolbeleid. Leerlingen zijn erg kritisch, waar de school veel van leert. De school heeft ook een klankbordgroep voor ouders. Ze hebben goede ideeën over de inhoud en organisatie en zijn kritisch over de zelfstandigheid die van leerlingen wordt gevraagd. Ouders assisteren bij de KC-uren, helpen bij buitenschoolse activiteiten en worden soms betrokken bij opdrachten.

structurele samenwerking met culturele partners evaluatie structurele financiën deskundigheid docenten samenhangend programma draagvlak

Werving door leerlingen Het Theresialyceum maakt bij het ontwikkelen van het programma gebruik van zogenaamde ‘coolhunters’: leerlingen die ‘jagen’ op coole culturele activiteiten voor hun medeleerlingen. Men overweegt de leerlingen breder in te zetten, bijvoorbeeld door leerlingen vwo 4 met eerste- en tweedejaars mee op excursie te laten gaan.

accommodatie Door weinig scholen gerealiseerd

Veel Nederlandse scholen hebben een cultuurcoördinator aangesteld, hebben de visie schriftelijk vastgelegd en werken structureel samen met culturele partners. De deelnemende scholen onderschrijven het belang van deze aspecten voor verankering en voldoen inmiddels aan veel indicatoren. Ten aanzien van de financiën geven scholen aan dat het erg moeilijk is om dit structureel te maken - veel geschiedt op basis van tijdelijke subsidies. Scholen geven drie specificaties van de indicatoren die van essentieel belang zijn voor een goede verankering, namelijk: 1 opstellen van definitieve draaiboeken, zodat de projecten goed vastliggen; 2 structureel tijd vrijmaken voor docenten voor ontwikkeling en coördinatie/afstemming; 3 het programma van cultuureducatie een vaste plek geven in het rooster. De meerderheid van de deelnemende scholen bevindt zich volgens eigen zeggen in de fase van verankering of zit daar dicht tegen aan. Het cultuurprogramma staat in grote lijnen en heeft een structurele plek verworven binnen de school. “Onze school gaat door op de ingeslagen weg. De huidige projectorganisatie wordt ongewijzigd voortgezet, dus inclusief coördinatie van acht uur per week. Qua financiering biedt de subsidie van de provincie uitkomst. Het cultuurprofiel zal de komende periode breder worden geïmplementeerd. De aanpak wordt gekoppeld aan onderwijsvernieuwing, onder andere projectonderwijs en in de bovenbouw aan CKV1.”

Samen met externe instelling een plan maken en uitvoeren De directeur van het Hooghuis Lyceum en de directeur van museum Jan Cunen hebben samen een plan gemaakt. Het idee voor museum-school-museum is eind jaren ’90 ontstaan tijdens een werkbezoek aan New York. Daar worden collecties van grote musea in ‘museumscholen’ tentoongesteld. Het resultaat is de bouw van een ‘museumtoren’ aan de school, waar lokalen volgens museumnormen zijn ingericht. Leerlingen selecteren werken uit het museum voor de museumtoren. Zij kunnen dit ook via de ‘virtuele museumschool’ doen, een database waarin alle werken van het museum zijn opgeslagen. In het kader van de museumschool worden projecten uitgevoerd onder leiding van kunstenaars die het proces van de leerlingen als onderdeel van de kunst zien. Zo hebben de leerlingen in de top van de museumtoren gewerkt aan een zelfportret onder begeleiding van kunstenaar David Bade. Cultuur als vliegwiel voor onderwijsvernieuwing Het Rembrandt College is bezig met de vernieuwing van de onderbouw en voorbereidingen voor de Tweede Fase. Vernieuwingspunten zijn de invoering van teams, waardoor meer eigenaarschap/ondernemerschap en samenwerking zal ontstaan en de invoering van een ‘projectband’. Voor docenten is dit een cultuuromslag wat veel tijd zal kosten en met kleine stapjes bereikt kan worden. Een pilot met opdrachtgestuurd onderwijs vormt de start. De manier van werken bij beeldende vorming en muziek/drama kan een vliegwielfunctie hebben voor de onderwijsvernieuwing.

Het Goese Lyceum

“We gaan op korte termijn evalueren en verder bijschaven. Vervolgens is het de bedoeling om één en ander overdraagbaar te maken voor andere scholen, maar ook binnen onze eigen school. We willen verder in de toekomst ons aanbod verder toepasbaar maken voor een groeiende groep leerlingen. Dit geldt in eerste instantie voor de onderbouw, waar het plafond van het aantal leerlingen nog niet bereikt is. Daarnaast gaan we het programma ook doortrekken naar de bovenbouw: de leerjaren uitwerken en examenmogelijkheden onderzoeken. Het programma voor de bovenbouw is hiervoor al uitgewerkt.” Baudartius College Zutphen

9

9

14



15

5 TIEN GOUDEN TIPS

BIJLAGE I OVERZICHT DEELNEMENDE SCHOLEN

In dit verdiepingsthema is een stappenplan beschreven voor het invoeringsproces van cultuureducatie. Samen met de deelnemende scholen hebben we hiervoor tien gouden tips geformuleerd. 1 Maak een visie en werkplannen Stel als directie een visie op hoofdlijnen op waarin einddoelen beschreven zijn (SMART geformuleerd) en vraag docenten om dit uit te werken in een aantal werkplannen.

Naam school

Plaats

Contactpersoon

Telefoon school

Rembrandt College

Veenendaal

De heer J. Beerten

0318 - 509900

2 Creëer draagvlak Zorg dat er zowel intern als extern draagvlak is voor de visie en werkplannen. Dit werkt het beste door goede mondelinge communicatie en door docenten te betrekken bij de ontwikkeling. Blijf geen nodeloze tijd steken in een paar tegenstanders.

Newmancollege

Breda

De heer H. Biemans

076 - 5810450

Juniorcollege Middellande (voorheen Vmbo Nieuw Rotterdam)

Rotterdam

Mevrouw C. Buijk

010 - 4255180

3 Stel tijd en middelen beschikbaar Stel als directie tijd (voor ontwikkeling, in roosters) en structurele middelen (faciliteiten, formatie) beschikbaar om je doelen te verwezenlijken. Sta als directie te allen tijde 100% achter je ingezette koers en geef rugdekking aan de coördinator.

Hooghuis Lyceum

Oss

De heer F.J. Claessens De heer P. de Laat

0412 - 625981

Theresialyceum

Tilburg

Mevrouw M.T. van der Kamp

013 - 5356688

4 Maak een projectorganisatie Stel een heldere projectorganisatie op waarin ieders taken en verantwoordelijkheden zijn omschreven. Stel een cultuurcoördinator als centraal aanspreekpunt aan en zorg voor minstens twee trekkers en een enthousiast ontwikkelteam.

Het Goese Lyceum, Pontes Scholengroep

Goes

De heer R. Florisse Mevrouw A. de Bruijne

0113 - 216971

Baudartius College Zutphen

Zutphen

Mevrouw W. Janssen Mevrouw M. Voogtsgeerd

0575 - 515041

5 Laat docenten doen waar ze goed in zijn Spreek docenten aan op hun kwaliteiten en affiniteiten. Betrek hen zoveel mogelijk bij het ontwikkelen van vakoverstijgende projecten en bespreek de meerwaarde van het betrekken van meerdere vakken in één project. Leg geen kant-en-klare blauwdruk aan hen voor, maar laat ze zelf aspecten uitwerken, want dat vergroot hun betrokkenheid. 6 Begin kleinschalig (of gooi, als het moet, juist de hele boel om) Begin niet te groot, maar houd het eerst klein en overzichtelijk. Dit betekent dat er slechts enkele projecten of veranderingen doorgevoerd worden om de kinderziekten eruit te halen. In een later stadium kan het verder uitgebouwd worden, waarbij de eerste ervaringen meegenomen en verwerkt zijn. Als het roer radicaal omgaat, bouw dan bij de start wel ruimte in voor bijstellingen. 7 Timmer niet alles dicht, maar stel wel een draaiboek op Leg vooraf niet alles helemaal vast (dat kost heel veel tijd), maar begin ook niet te lichtzinnig aan de invoering. Een draaiboek is zeker welkom, een gezonde portie lef eveneens. 8 Blijf altijd communiceren Communiceer gedurende het hele traject, maar zeker tijdens het eerste jaar. Houd een evaluatie onder leerlingen en communiceer de sterke punten onder eventuele critici. Laat je successen zien! 9 Betrek externen Werk samen met externe instellingen, want dit heeft vaak voor zowel de school als de instelling een duidelijke meerwaarde. Laat bij een dreigend vastlopen van het proces je extern ondersteunen voor een frisse wind.

9

10 Zorg ervoor dat het invoeringsproces niet aan één persoon gebonden is Leg belangrijke afspraken vast en zorg voor draaiboeken die bijgehouden worden, zodat projecten niet te persoonsgebonden raken.

16


9


17

OVERZICHT 10 VERDIEPINGSTHEMA’S Thema 1 Leerlijn po - vo Onderzoek naar het gebrek aan belangstelling voor een doorlopende leerlijn cultuureducatie po - vo en het vinden van good practice-voorbeelden van zo’n leerlijn. Met aanbevelingen voor beleidsmakers om de samenwerking tussen het primair en voortgezet onderwijs te bevorderen. Thema 2 Cultuurklassen onderbouw Vijf scholen met een cultuurklas of plannen daarvoor hebben een uitgebreid antwoord gegeven op de vraag hoe een cultuurklas er in de vernieuwde onderbouw uitziet, wat de voordelen van een cultuurklas voor een school zijn en wat de voorwaarden zijn om zo’n klas met succes te introduceren. Thema 3 Onderbouw - bovenbouw Good practices van twee cultuurprofielscholen die een doorlopende leerlijn onderbouw - bovenbouw ontwikkelen. Met een groot aantal aanvullende opmerkingen van Netwerk I- en Netwerk II-scholen en suggesties voor scholen die meer aandacht willen besteden aan deze leerlijn. Thema 4 Beroepskolom Good practices van acht cultuurprofielscholen en een ROC geven een beeld van de mogelijkheden en de beperkingen van de aansluiting van het voortgezet onderwijs op het kunstvervolgonderwijs. Met praktische aanbevelingen voor andere scholen die de aansluiting willen verbeteren en daarmee invulling willen geven aan de beroepskolom kunst en cultuur. Thema 5 Culturele competenties In de literatuur en op vier cultuurprofielscholen is gezocht naar verheldering van het begrip culturele competentie. Verschillende soorten culturele competenties worden onderscheiden en de consequenties voor de schoolpraktijk zijn beschreven. Thema 6 Media-educatie Het gebruik van media-educatie in het onderwijs neemt (inter)nationaal toe. Zeven cultuurprofielscholen die zich profileren op het terrein van media-educatie laten een voorbeeld zien van hun werkwijze en geven tips en aanbevelingen aan beleidsmakers, management en docenten. Thema 7 Integratie in het curriculum Samen met zes cultuurprofielscholen is onderzocht op welke manieren cultuur geïntegreerd kan worden in het curriculum. Centrale vragen zijn ‘Welke vormen van integratie zijn er?’ en ‘Welke stappen hebben de scholen gezet om tot integratie te komen?’ Thema 8 Onderwijsconcepten Vijf cultuurprofielscholen met een uitgesproken onderwijsconcept zijn uitgebreid geïnterviewd over de gevolgen van dit concept op de ontwikkeling van het cultuurprofiel van de school. Zowel op het gebied van curriculumontwikkeling als op het gebied van talentontwikkeling. Thema 9 Invoering cultuureducatie Met zeven cultuurprofielscholen als voorbeeld is een stappenplan ontwikkeld voor de invoering van cultuureducatie op een vo-school. Het stappenplan wordt geïllustreerd met praktijkervaringen en inspirerende interventies en sluit af met tien gouden tips. Thema 10 Organisatiestructuur Leerlingen en medewerkers van vijf cultuurprofielscholen gaan in op vijf essentiële pijlers van de organisatiestructuur van hun school. Zes cultuureducatiedeskundigen becommentariëren de opgezette structuren en geven adviezen voor uitbouw in de toekomst.

9

Postbus 482 5201 AL ’s-Hertogenbosch www.kpcgroep.nl/cultuurprofielscholen

Invoering cultuureducatie Procesbeschrijving cultuureducatie, een stappenplan voor de invoering

Recommend Documents