E-business versus conservatieve ondernemingen
Invloed van de digitale economie op de processen, risico’s en maatregelen van handelsondernemingen.
Pieter Benjamin Koot 0408093
Datum: 05-05-2008 Bachelor Bedrijfseconomie Universiteit van Amsterdam Faculteit Economie & Bedrijfskunde Begeleidster: E.A. Duyster – Went
INHOUDSOPGAVE
Inhoudsopgave
II
Tabellen en illustraties
III
Voorwoord
IV
1. Inleiding
1
1.1 Achtergrond
1
1.2 Specificatie
2
1.3 Probleemstelling
3
1.4 Indeling
3
2. Handelsondernemingen
4
2.1 Waarde- en productieketen
4
2.2 Inkoop
5
2.3 Verkoop
8
3. E-business ondernemingen
11
3.1 Algemeen
11
3.2 Inkoop
13
3.3 Verkoop
17
3.4 Technologische risico’s en controlemaatregelen
21
4. Overeenkomsten en verschillen
24
4.1 Strategie
24
4.2 Overeenkomsten
25
4.3 Verschillen
26
5. Conclusie
29
Bibliografie
II
TABELLEN EN ILLUSTRATIES
Figuur 1
Waardeketen
5
Figuur 2
Inkoopproces bij een handelsonderneming
6
Tabel 1
Processen, risico’s en controlemaatregelen bij het inkoopproces
7
Figuur 3
Verkoopproces bij een handelsonderneming
8
Tabel 2
Processen, risico’s en controlemaatregelen bij het verkoopproces
9
Figuur 4
Voorbeeld van een e-business onderneming
13
Tabel 3
Processen, risico’s en controlemaatregelen bij het inkoopproces
Tabel 4
15
Processen, risico’s en controlemaatregelen bij het verkoopproces
19
III
VOORWOORD
Het schrijven van een scriptie wordt gezien als een zware taak bij de afsluiting van de studie. Voor mij was dat zeker niet minder waar, want menig uur is in deze scriptie gestoken. Vooral het begin – het zoeken naar het juiste onderwerp en het bepalen van de hoofd- en deelvragen – is een lastige drempel. Dankzij de hulp van E.A. Duyster – Went werd deze drempel verlaagd. Daarna kon al snel vooruitgang geboekt worden, doordat de structuur en inhoud helder was. Ondanks enkele tegenslagen ben ik van mening dat het eindresultaat boven mijn eigen verwachting is. Het is een interessante scriptie geworden met een actueel onderwerp.
Mijn speciale dank gaat uit naar: E.A. Duyster – Went, voor het begeleiden en beoordelen M.P.C. Koot – Smeulders, voor de nodige hulp en controle J.M.W. Koot, voor de nodige hulp en informatie
IV
1.
INLEIDING
1.1
Achtergrond
In het jaar 2006 kwamen er bijna 1.500 nieuwe websites per dag bij in Nederland, zo meldt de Stichting Internet Domein-registratie Nederland (SIDN) in haar verslag over vorig jaar (Webwereld, 2007). Dat is een totale stijging van ruim 440.000 domeinnamen. Het Algemeen Nederlands Persbureau (ANP) heeft een onderzoek gedaan naar het aantal internetgebruikers en komt met het resultaat dat het aantal gebruikers de afgelopen vijf jaar is verdubbeld tot 1,25 miljard mensen in de gehele wereld. Dat komt overeen met twintig procent van de wereldbevolking (Internetgebruikers, 2007). Deze twee krantenberichten geven de huidige ontwikkelingen in de maatschappij weer. De veranderingen hebben te maken met de Informatie Technologie – ook wel afgekort als IT. Carlsson (2004, p. 246) merkt op dat tot en met de jaren negentig de productiviteit van ondernemingen centraal stond in de economie. Door de ontwikkelingen op het gebied van IT ontstond er een nieuw tijdperk volgens hem. Dat wordt aangeduid als het digitale tijdperk. In dit tijdperk staat de digitalisatie van informatie centraal. Op grond daarvan veranderden ondernemingen van strategie. Carlsson legt uit dat de economie langzamerhand verandert naar een digitale economie. Strategieën als het ontwikkelen van nieuwe activiteiten of nieuwe producten, worden door de IT gestimuleerd. Carlsson (2004, p. 253) wil de oude economie en de nieuwe economie vergelijken, daarbij gefocust op de informatiestromen binnen ondernemingen. In de oude economie was de informatiestroom fysiek, terwijl in de digitale economie deze stroom gedigitaliseerd is. Informatie wordt gereduceerd tot bits, welke opgeslagen liggen in computers en communicatie gebeurt op hoge snelheden via netwerken.
1
Brown (2003, p. 305) beschrijft de digitale economie als volgt:
The digital economy is an impact process which signifies the fundamental interrelated changes in the nature and functioning of economic and social exchanges and structures brought about by the development and use of information technologies.
1.2
Specificatie
In de vorige paragraaf werd de definitie van de digitale economie besproken. De digitale economie omvat alle ontwikkelingen op het gebied van Informatie Technologie. In deze scriptie wordt daarom niet de gehele digitale economie besproken, maar wordt er gespecificeerd naar een gedeelte. Over de digitale economie en ontwikkelingen daarin is momenteel veel literatuur te vinden, waardoor de wetenschappelijke relevantie miniem is. Het gedeelte, waarover deze scriptie gaat, is de Electronic business (ebusiness). Volgens Barua (2007, p. 2) omvat e-business de totale digitalisatie van de waardeketen en bedrijfsprocessen van een onderneming. In deze scriptie wordt niet ingegaan op de digitalisatie van de bedrijfsprocessen, maar wordt gekeken naar de digitalisatie van de waardeketen bij een ebusiness onderneming (de zogehete “dot-coms”). De waardeketen betreft zowel de inkoopzijde als verkoopzijde van de onderneming. De inkoopzijde – ook wel e-logistics genoemd – heeft te maken met de inkoop van goederen. De verkoopzijde – beter bekend als de e-commerce – verkoopt goederen aan haar klanten. Om de invloed van de IT te onderzoeken op de waardeketen binnen een onderneming, zullen de dot-coms vergeleken worden met handelsondernemingen. Handelsondernemingen staan namelijk dicht bij dot-coms, met als enige verschil dat zij niet gedigitaliseerd zijn.
2
1.3
Probleemstelling
De probleemstelling van deze scriptie is de vraag of de processen op het gebied van de waardeketens tussen e-business ondernemingen en conservatieve handelsondernemingen, die weinig tot geen gebruik maken van de technologische ontwikkeling, van elkaar verschillen en of de verschillen invloed uitoefenen op de procesrisico’s en interne controle.
1.4
Indeling
Om de probleemstelling van de vorige paragraaf te beantwoorden, zal de scriptie gesplitst worden in een aantal hoofdstukken. Met behulp van literatuur – zoals Vaassen (2005) – zal in hoofdstuk twee de situatie beschreven worden op het gebied van processen, risico’s en interne controle in de waardeketen van conservatieve handelsondernemingen. In hoofdstuk drie zal er onderzocht worden welke technologische ontwikkelingen zich hebben voorgedaan op het gebied van e-business. Daarnaast zal gekeken worden naar de processen op het gebied van de waardeketen binnen dot-com ondernemingen. De daarbij behorende procesrisico’s en interne controle worden genoemd. In hoofdstuk vier zal de informatie uit de vorige twee hoofdstukken met elkaar vergeleken worden, om op die manier de overeenkomsten en verschillen tussen beide ondernemingen aan te stippen. Daarbij wordt gekeken of de verschillen invloed uitoefenen op de procesrisico’s en interne controle. In hoofdstuk vijf worden de conclusies weergegeven.
3
2.
HANDELSONDERNEMINGEN
In dit hoofdstuk zal bekeken worden hoe de waardeketen verloopt binnen een conservatieve handelsonderneming. Als eerste zal de definitie van een handelsonderneming beschreven worden. Een handelsonderneming is een onderneming, die handel drijft met verscheidene partijen. Handel wordt gezien als het kopen en verkopen van goederen en met name de bemiddeling tussen productie en verbruik (Boon en Geeraerts, 2005, p. 1307). Een handelsonderneming heeft daarbij een collecterende functie (het bij elkaar brengen van verschillende goederen) en een distribuerende functie (grote hoeveelheden splitsen in kleinere hoeveelheden). De belangrijkste activiteiten zijn de in- en verkoop en de verplaatsing van goederen. In de eerste paragraaf zal de aandacht worden gericht op de waardeketen en productieketen van een onderneming. In paragraaf twee zullen de processen bij de inkoop van een handelsonderneming bekeken worden, waarna gekeken wordt welke risico’s er bestaan en welke controlemaatregelen genomen worden. In de laatste paragraaf van dit hoofdstuk zal hetzelfde gebeuren, maar dan voor de processen bij de verkoop van een handelsonderneming.
2.1
Waarde- en productieketen
Een onderneming heeft als doel om waarde toe te voegen voor de consument, door het leveren van goederen (Romney en Steinbart, 2006, p. 10). Zij doet dat met behulp van een aantal activiteiten, welke samen gezien worden als de waardeketen in een onderneming. Een waardeketen bestaat uit vijf primaire processen volgens Romney en Steinbart, die direct waarde creëren voor de klant: (1) inkoop van goederen, (2) verwerking van goederen, (3) distribueren van goederen, (4) marketing en verkoop en (5) service verlenen. Ze vatten de waardeketen samen in het hieronder gegeven figuur.
4
Zij zien de waardeketen als een onderdeel van een veel grotere keten: de productieketen. De productieketen omvat alle activiteiten om een eindproduct of service aan een klant te bieden. Hierbij staan verscheidene ondernemingen met elkaar in verbinding, die elk hun eigen waarde toevoegen aan het product of service. De waardeketen is dus slechts een schakel van één onderneming in deze productieketen. Figuur 1. Waardeketen
(Romney en Steinbart, 2006, p. 11)
Omdat in deze scriptie gespecificeerd wordt naar een handelsonderneming en een e-business onderneming, zal er gekeken worden naar het in- en verkoop proces van de waardeketen. Verwerking van goederen en het verlenen van service aan consumenten zal dus niet besproken worden. Als we naar het bovenstaande figuur kijken, zal er geconcentreerd worden op activiteit nummer één, drie en vier.
2.2
Inkoop
Inkopen hebben betrekking op het verwerven van grondstoffen, handelsgoederen, kantoorartikelen, investeringen, vreemd geld en diensten (Vaassen, 2005, p. 116-127). Het inkoopproces bestaat uit zes fasen, die door
5
verscheidene afdelingen worden afgehandeld. Figuur 2 geeft deze zes fasen schematisch weer. De eerste fase bij het
Figuur 2. Inkoopproces bij een handelsonderneming
inkoopproces is volgens Vaassen het geven van een inkoopopdracht. Deze wordt in gang gezet door de verwachte verkopen in een handelsonderneming. Hierbij wordt rekening gehouden met de huidige voorraad van het product, zodat de voorraad niet te groot wordt. In de tweede fase verwerkt de inkoopafdeling de inkoopopdracht. De afdeling houdt daarbij rekening met het bestellen bij de juiste leverancier. De bestelorder wordt verwerkt in een orderbestand, welke toegankelijk is
(Vaassen, 2005, p. 117)
voor de afdeling factuurcontrole. Vaassen beschrijft in de derde fase de ontvangst van goederen van de leverancier, waarna de magazijnafdeling zal moeten kijken of de levering overeenkomt met de inkoopopdracht. Daarna wordt door de afdeling factuurcontrole bekeken of de factuur klopt met de bestelorder en de ontvangstmelding van de goederen. In fase vijf registreert de crediteurenadministratie per crediteur de goedgekeurde facturen en de betreffende betalingen, welke in fase zes worden betaald door de procuratiehouder1. De hierboven vermelde processen in het inkoopproces, brengen voor de handelsonderneming risico’s met zich mee. De organisatie zal met behulp van interne controle proberen de risico’s al dan niet te minimaliseren of weg
1 Een procuratiehouder is een persoon binnen de onderneming, die gerechtigd is om bepaalde beslissingen te nemen omtrent het betalen van facturen. Daarbij heeft hij volmacht gekregen van zijn principaal.
6
te nemen. Vaassen (2005, p. 126) geeft in zijn boek de belangrijke risico’s met de daarbij behorende controlemaatregelen. Deze zijn opgesomd in hieronder gegeven tabel.
Tabel 1. Processen, risico’s en controlemaatregelen bij het inkoopproces Proces
Risico
Geven van
Te veel inkopen; gevolg:
inkoopopdracht
te hoge voorraadkosten Te weinig inkopen;
Controlemaatregel -
Adequate voorraadadministratie
-
Periodieke beoordeling levering
gevolg: ontevreden
van leveranciers
klanten
-
Adequate voorraadadministratie
Uitvoeren
Te duur inkopen; gevolg:
-
Het hanteren van een
inkoopopdracht
te hoge inkoopkosten
offerteprocedure -
Belonen van inkopers op basis van inkoopresultaat
Beïnvloeding van
-
Steekproefsgewijze
verkopers door middel
detailcontroles door de
van steekpenningen;
financiële administratie op
gevolg: te duur inkopen
inkoopprijzen -
Hanteren van een gedragscode die dergelijk gedrag verbiedt
Goederenontvangst
Verkeerde producten;
-
gevolg: ontevreden
Alleen ontvangst goedkeuren met behulp van inkooporder
klanten Controle inkoopfacturen
Crediteurenadministratie
Betaling inkoopfacturen
Betaling voor niet-
-
Factuurcontrole waarbij de
geleverde goederen;
factuur wordt afgestemd met de
gevolg: verlies van geld
ontvangen goederen
Verkeerde
-
Steekproefsgewijze
betaalopdrachten; gevolg:
detailcontroles op de
verlies van geld
betaalopdrachten
Te vroege betaling;
-
gevolg: renteverlies Te late betaling; gevolg: boete
Leesrechten op crediteurenadministratie
-
Leesrechten op crediteurenadministratie
7
2.3
Verkoop
Verkopen hebben betrekking op het verwerven van afnemers voor de door de organisatie te leveren producten (Vaassen, 2005, p. 88-98). Op basis van de verkoopverwachtingen wordt de omvang van de aan te houden voorraden en dus de inkopen bepaald (zie vorige paragraaf). Het verkoopproces bestaat uit een vijftal fasen, die door verscheidene afdelingen worden afgehandeld. Figuur 3 geeft deze vijf fasen
Figuur 3. Verkoopproces bij een handelsonderneming
schematisch weer. De eerste fase bij het verkoopproces is volgens Vaassen de ontvangst van een order van klanten voor de levering van producten. Het samenstellen van een offerte hoeft niet altijd te gebeuren, omdat de prijzen soms al bekend zijn en niet onderhandelbaar zijn. De orders worden ontvangen door de verkoopafdeling. Aan de hand van deze ordergegevens genereert de
(Vaassen, 2005, p. 89)
factuurafdeling de factuur voor de klant in de derde fase. In de volgende fase zorgt de magazijnafdeling voor een goederenafgifte. Vaassen zegt daarbij dat voor een goederenafgifte een geaccepteerde verkooporder of een verkoopfactuur nodig is. Na een goederenafgifte is het de bedoeling dat de klant de factuur betaalt. Dat kan in de laatste fase door middel van verkoop op rekening of tegen contante betaling. Bij verkoop op rekening heeft de debiteurenadministratie een grotere rol, omdat zij moet bijhouden welke debiteuren betaald hebben en welke nog moeten betalen. De hierboven vermelde processen in het verkoopproces brengen voor de handelsonderneming risico’s met zich mee. De organisatie zal met behulp van interne controle proberen de risico’s al dan niet te minimaliseren of weg
8
te nemen. Vaassen (2005, p. 97) geeft in zijn boek de belangrijke risico’s met de daarbij behorende controlemaatregelen. Deze zijn opgesomd in hieronder gegeven tabel.
Tabel 2. Processen, risico’s en controlemaatregelen bij het verkoopproces Proces
Risico
Orderontvangst
Verkopers handelen in
Controlemaatregel -
verkoop- en inkoopafdeling
eigen gewin; gevolg: verlies van winstmarge
Functiescheiding tussen
-
Duidelijke communicatie van verkoopprocedure naar klanten
Het verlenen van te hoge
-
kortingen door de verkopers; gevolg: verlies
Directierichtlijnen ten aanzien van het verlenen van kortingen
-
aan omzet en winstmarge
Steekproefsgewijze detailcontroles door de financiële administratie op de verleende kortingen
Factureren
Niet factureren van
-
factureren en uitgifte goederen
klanten; gevolg: verlies van goederen en
-
Hanteren van vaste prijslijsten met vaste kortingspercentages
verkoopprijzen; gevolg: verlies aan omzet en
Het hanteren van het systeem van voorfacturering,
winstmarge Hanteren van onjuiste
Functiescheiding tussen
-
Steekproefsgewijze detailcontroles door de
winstmarge
financiële administratie op de verkoopprijzen Goederenafgifte
Afgifte verkeerde
-
goederen; gevolg:
Afgifte met behulp van de juiste verkooporder
ontevreden klanten Debiteurenadministratie
Verkopen op rekening
-
Kredietbeoordeling niet door
aan niet-kredietwaardige
verkoopafdeling, maar door
klanten gevolg: oninbare
aparte afdeling
vorderingen
-
Adequate registratie van kredietpositie klanten
Grote debiteurenpositie;
-
Periodieke controle op de
gevolg: hoge
ouderdom van openstaande
financieringskosten
debiteurenposten
9
-
Stimuleren van snelle betaling door het verlenen van kortingen
-
Hanteren van een korte betaaltermijn
10
3.
E-BUSINESS ONDERNEMINGEN
In dit hoofdstuk zal bekeken worden hoe de waardeketen verloopt binnen een e-business onderneming. Als eerste is het van belang om te weten wat zo’n onderneming inhoudt en hoe ze ontstaan is. Daarbij zal gewerkt worden vanuit het perspectief dat Informatie Technologie beschikbaar wordt gesteld voor huidige handelsondernemingen. Voor deze ondernemingen geldt namelijk dat er al bestaande processen zijn, welke aangepast moeten worden aan het gebruik van nieuwe technologie. Op die manier kan in hoofdstuk vier de e-business onderneming beter vergeleken worden met de conservatieve handelsonderneming uit hoofdstuk twee. Als duidelijk is welke processen veranderd zijn, kan er gekeken worden naar de risico’s en maatregelen voor e-business ondernemingen. In paragraaf één zal de e-business onderneming in het algemeen besproken worden. In paragraaf twee zullen de processen bij de inkoop van een e-business onderneming worden geïdentificeerd, waarna gekeken wordt welke risico’s er bestaan en welke controlemaatregelen genomen kunnen worden. In de derde paragraaf van dit hoofdstuk zal hetzelfde gebeuren, maar dan voor de processen bij de verkoop van een e-business onderneming. Als laatste wordt in paragraaf vier stilgestaan bij de technologische risico’s en controlemaatregelen.
3.1
Algemeen
In hoofdstuk één is de definitie van een e-business al besproken. De ebusiness onderneming wordt gezien als een onderneming, waarbij de waardeketen en bedrijfsprocessen totaal zijn gedigitaliseerd. Daarbij rijst de vraag, waarom het van belang is dat een waardeketen en processen gedigitaliseerd worden. Starreveld, Van Leeuwen en Van Nimwegen (2002, p. 527) stellen dat de keuze om te automatiseren geen optie meer is, maar
11
een vanzelfsprekendheid omdat een organisatie niet op zichzelf staat. Wil een organisatie in de maatschappij kunnen functioneren, dan zal zij genoodzaakt worden gebruik te maken van technologieën waarover haar leveranciers en afnemers beschikken. Boggs (1999, p. 99) zegt daarover dat ondernemingen niet alleen meer op hun bezittingen worden gewaardeerd, maar ook op de vakbekwaamheid om informatie te verzamelen en te gebruiken. De digitale economie maakt het makkelijker om de benodigde informatie te verzamelen en te verplaatsen van de ene plek naar de andere. Daarnaast is er voor elke werknemer up-to-date informatie beschikbaar voor het nemen van de juiste beslissingen. Dat informatie beter te verzamelen is, leidt volgens Boggs wel tot een wildgroei aan informatie. Filteren, sorteren, samenstellen en analyseren van financiële gegevens is een lastige taak geworden. Als tweede voordeel van de digitalisering benoemt Boggs (1999, p. 100) de reductie van het papierwerk, transactietijd en publicatie- en distributiekosten. Wang (2001, p. 1-3) staat tegenover de hierboven genoemde voordelen van de digitale economie echter afwachtend. De toename van de automatisering van bedrijfsprocessen leidt er toe dat een onderneming kostenbesparend werkt. Echter merkt hij – net zoals Lichtenstein (1998, p. 143) - op dat de ondernemingen en hun werknemers een gebrek aan scholing hebben op het gebied van Informatie Technologie. Ook zijn ze onwetend over de mogelijkheden van de systemen. De voordelen qua effectiviteit worden daardoor niet benut. Hammer (1990, p. 104) ziet dezelfde waarnemingen als de bovenstaande schrijvers: grote investeringen in Informatie Technologie leiden niet tot de gewenste resultaten in de ondernemingen. Hammer geeft als verklaring hiervoor dat organisaties de huidige technologie gebruiken om de oude bedrijfsprocessen te automatiseren. Daarbij blijven de bestaande bedrijfsprocessen intact en gebruiken ondernemingen de computer alleen om de processen te versnellen. De meeste werkstromen, controle mechanismen en organisatiestructuren zijn echter ontwikkeld in de periode vóór de verschijning van de computer. Ze zijn gericht op efficiëntie en
12
controle, terwijl de nieuwe digitale economie gericht is op innovaties, snelheid, service en kwaliteit. Hammer (1990, p. 104) vertelt dat in de oude economie een aantal ongeschreven regels golden, zoals: “beslissingen over debiteuren worden genomen door de debiteurenadministratie”, “lokale voorraden zijn nodig voor goede service aan klanten” en “orders moeten volledig ingevuld worden”. Volgens Hammer zijn deze regels niet meer van kracht en is het van belang dat ondernemingen hun oude bedrijfsprocessen stoppen en nieuwe processen ontwikkelen in samenhang met de huidige technologie. Een onderneming zal daarbij moeten kiezen welke strategie zij gaat toepassen met betrekking tot de Informatie Technologie. Dat is onder andere afhankelijk van het product of service dat zij aanbiedt aan haar klanten en welke technologieën gebruikt kunnen worden binnen de onderneming. Laudon en Laudon (2000, p. 302-304) gaan in op al deze ebusiness modellen. De verscheidenheid aan nieuwe technologieën kan namelijk door een organisatie op allerlei
Figuur 4. Voorbeeld van een e-business onderneming
manieren worden toegepast. Het hiernaast gegeven figuur is een voorbeeld van een model, waarvoor een e-business onderneming kan kiezen. In de volgende paragraaf wordt rekening gehouden met de keuze van een
(Wang, 2001, p. 3)
bepaalde strategie en op die manier worden alle verschillende processen in kaart gebracht voor een e-business onderneming.
3.2
Inkoop
13
In de vorige paragraaf wordt vanuit het perspectief van enkele schrijvers gekeken naar het belang om de waardeketen van een onderneming te digitaliseren. In deze paragraaf wordt ingegaan op de veranderde processen op het gebied van inkoop van een e-business onderneming, welke gedigitaliseerd zijn door het gebruik van Informatie Technologie. De belangrijkste veranderingen zijn opgesomd in het artikel van Krumwiede, Monte en Stocks (2003). Op het gebied van inkoop van de e-business onderneming zien Krumwiede, Monte en Stocks (2003, p. 28) dat het netwerk van leveranciers complex is geworden. Een e-business staat rechtstreeks in verbinding met de leveranciers, zodat bestellingen direct kunnen worden geplaatst. Het resultaat is dat een onderneming een kleinere hoeveelheid producten op voorraad houdt, waardoor de voorraadkosten worden gereduceerd en dus de kostprijs van het product daalt. Op deze manier is het inkoopproces gerelateerd aan het verkoopproces, omdat producten automatisch worden besteld als de voorraad onder een bepaald minimum komt of als er een verkoop plaatsvindt. De leverancier zorgt er op die manier voor dat een onderneming voldoende voorraad heeft voor de komende periode. Als tweede zien Krumwiede, Monte en Stocks (2003, p. 26-27) een verandering bij de facturering en informatieverschaffing. Na het versturen van de inkooporder kan de leverancier de factuur digitaal verzenden naar de e-business onderneming. Informatie omtrent de bestelling kan online uitgewisseld worden tussen een leverancier en een e-business, waardoor de inkoopkosten dalen. De derde verandering voor een e-business onderneming is dat digitaal gecontroleerd kan worden welke leveranciers de benodigde producten op voorraad hebben en voor welke inkoopprijs (Laudon en Laudon, 2000, p. 303). Op die manier koopt de onderneming voor de goedkoopste prijs de benodigde producten in, waardoor de inkoopkosten dalen. Als laatste heeft een e-business te maken met veranderingen omtrent de betaling van de inkoopfacturen. Door technologische ontwikkelingen is het ook mogelijk voor een e-business onderneming om online geld over te
14
maken aan de leverancier (Laudon en Laudon, 2000, p. 513-514). De ebusiness onderneming beschikt over een programma op de computer, zodat zij elektronisch geld kan uitwisselen met een leverancier over het Internet. In de volgende tabel zal er per proces worden gekeken naar de technologische mogelijkheden voor een e-business onderneming op het gebied van inkoop. De beschreven processen zijn aan de hand van de bovenstaande literatuur samengesteld. Per proces zijn er verschillende methodes, waarop een e-business onderneming haar inkopen kan doen. De keuze is afhankelijk van de strategie van een organisatie, zoals besproken is in paragraaf 3.1. Enkele manieren zijn ten opzichte van conservatieve handelsonderneming niet veranderd. De bijbehorende risico’s en controlemaatregelen zijn door middel van eigen interpretatie samengesteld. Tabel 3. Processen, risico’s en controlemaatregelen bij het inkoopproces Proces
Risico
Controlemaatregel
Geven van inkoopopdracht Inkoopopdracht wordt
Inkoopafdeling heeft te
-
Verkoopafdeling stelt voor de
digitaal doorgegeven aan
weinig inzicht in de
inkoopafdeling een (digitale)
leverancier, omdat de
verkopen van bepaalde
lijst op van vereiste inkopen
inkoopafdeling producten
producten; gevolg: te
geleverd wil krijgen
weinig of te veel inkopen
(Vaassen, 2005, p. 116127) -
Steekproefsgewijze controles op
Inkoopopdracht wordt
Aantal in voorraad is
automatisch digitaal
onjuist, doordat er verlies
de aantallen in voorraad, zodat
doorgegeven aan
van producten
de digitale informatie omtrent
leverancier, doordat
plaatsvindt; gevolg: te
de voorraad correct is
voorraad onder bepaald
weinig inkopen
-
Diefstal en beschadiging
minimum komt
preventief proberen te
(Krumwiede, Monte en
voorkomen
Stocks, 2003, p. 28) Inkoopopdracht wordt
Producten worden laat
-
Professioneel
digitaal doorgegeven aan
geleverd aan de klant;
samenwerkingsverband tussen
leverancier, doordat de
gevolg: kwaliteit van
leverancier en onderneming,
verkoopafdeling een
onderneming gaat
zodat producten snel geleverd
15
verkoop registreert
achteruit, waardoor
(Krumwiede, Monte en
klanten overstappen
worden
Stocks, 2003, p. 28) Uitvoeren van inkoopopdracht Producten worden
Te duur inkopen; gevolg:
besteld bij de standaard
te hoge inkoopkosten
-
Controle of de kosten van te duur inkopen opwegen tegen de baten
leveranciers (Vaassen, -
2005, p. 116-127)
Groter netwerk ontwikkelen, zodat bij meerdere leveranciers besteld kan worden
Producten worden
Beïnvloeding van
-
Steekproefsgewijze
besteld bij de
inkopers; gevolg: te duur
detailcontroles door de
goedkoopste leveranciers
inkopen
financiële administratie op inkoopprijzen
(Laudon en Laudon, -
2000, p. 303)
Hanteren van een gedragscode die dergelijk gedrag verbiedt
Goederenontvangst De inkoopafdeling
Verkeerde producten
ontvangt de goederen na
worden geleverd; gevolg:
als geleverde producten kloppen
de digitale bestelling bij
ontevreden klanten
met digitale inkoopopdracht
leverancier (Vaassen,
-
-
2005, p. 116-127)
Goederenontvangst accepteren
Geleverde goederen worden gescand, zodat digitaal wordt gecontroleerd welke producten geleverd zijn
Ontvangst inkoopfacturen Inkoopfactuur van de
Er wordt betaald voor
-
bestelling komt binnen
niet geleverde goederen;
van de inkoopopdracht en
bij de onderneming
gevolg: verlies van geld
geleverde goederen, wordt de
(Vaassen, 2005, p. 116-
Met behulp van een digitale lijst
inkoopfactuur gecontroleerd
127) Inkoopfactuur wordt
Er wordt betaald voor
-
De computer controleert de
digitaal verstuurd naar
niet geleverde goederen;
digitale inkoopfactuur
de onderneming
gevolg: verlies van geld
automatisch met de digitale lijst van de inkoopopdracht
(Krumwiede, Monte en Stocks, 2003, p. 26-27) Betaling inkoopfacturen Na de controle van de
Er wordt te snel geld
inkoopfactuur wordt er
overgemaakt aan de
-
Bij de controle van de inkoopfacturen wordt gelijk de
16
betaald aan de
crediteur; gevolg:
datum van betaling ingevoerd in
leverancier (Vaassen,
renteverlies
het systeem
2005, p. 116-127) -
Steekproefsgewijze
Na de controle van de
Er wordt verkeerd
inkoopfactuur wordt er
betaald aan de crediteur;
detailcontroles op de
geautomatiseerd betaald
gevolg: verlies van geld
geautomatiseerde betalingen
met behulp van
en boete
elektronische geld (Laudon en Laudon, 2000, p. 513-514)
3.3
Verkoop
In vorige paragraaf werd de inkoop van een e-business onderneming behandeld. Daarbij werd ingegaan op veranderde processen, risico’s en controlemaatregelen. In deze paragraaf zal dezelfde manier van werken gebruikt worden met betrekking tot het verkoopproces van een e-business. Op het gebied van verkoop van de e-business onderneming zien Krumwiede, Monte en Stocks (2003, p. 26) dat zowel de onderneming als de klanten voordeel hebben door het gebruik van nieuwe technologieën. Vanuit het perspectief van de onderneming zorgt het vooral voor meer efficiëntie en effectiviteit tijdens de verkoop, wat leidt tot lagere transactiekosten. De bestellingen van klanten via internet zijn namelijk niet complex en vragen geen tussenkomst van een verkoopmedewerker. Klanten zoeken zelf online naar de benodigde informatie van het product dat zij willen aanschaffen. Informatie-uitwisseling tussen klant en verkoopmedewerker is in de meeste gevallen niet meer noodzakelijk. Daarna bestelt de klant het product op de website van de e-business, waardoor de onderneming automatisch een verkooporder binnen krijgt. Ook hierbij is een tussenkomst van de verkoopmedewerker niet vereist. Laudon en Laudon (2000, p. 304) constateren daarnaast nog dat er ook e-business ondernemingen zijn, die hun verkooporders automatisch doorsturen naar de leveranciers. Goederen worden op die manier direct vanuit de leverancier doorgestuurd naar de
17
klant. De e-business heeft geen voorraad meer tot haar beschikking, maar regelt alleen de samenkomst van klant en leverancier. Een voorbeeld van zo’n organisatie is Amazon.com. Net als bij de inkoop krijgt een e-business te maken met een verandering bij de facturering en informatieverschaffing na een verkooporder (Krumwiede, Monte en Stocks, 2003, p. 26-27). Na het ontvangen van de verkooporder kan de onderneming de factuur automatisch versturen naar het e-mailadres van de klant. Informatie omtrent de bestelling kan online uitgewisseld worden tussen de e-business en de klant, waardoor de verkoopkosten dalen. Door technologische ontwikkelingen is het ook mogelijk voor de klant om online geld over te maken aan de e-business. Laudon en Laudon (2000, p. 513-514) herkennen de betaling met creditcard en elektronische geld. Klanten kunnen met behulp van een creditcard – bijvoorbeeld Visa of MasterCard – de bestelling online betalen dankzij de Secure Electronic Transaction (SET)2. Daarnaast zien de schrijvers het gebruik van elektronisch geld toenemen. De klant beschikt over een programma op de computer, zodat hij elektronisch geld kan uitwisselen met een andere gebruiker over het Internet. Toepassingen hiervan in Nederland zijn internetbankieren en iDEAL3. In de volgende tabel zal er per proces worden gekeken naar de technologische mogelijkheden voor een e-business onderneming op het gebied van verkoop. De beschreven processen zijn aan de hand van de bovenstaande literatuur samengesteld. Per proces zijn er verschillende methodes, waarop een e-business onderneming haar verkopen regelt. De keuze is afhankelijk van de strategie van een organisatie, zoals besproken is in paragraaf 3.1. Enkele manieren zijn ten opzichte van conservatieve handelsonderneming niet veranderd. De bijbehorende risico’s en controlemaatregelen zijn door middel van eigen interpretatie samengesteld.
2
Secure Electronic Transaction (SET) is een standaard beveiligingsprotocol van een creditcard voor transacties, die verlopen over het Internet of andere open netwerken. 3 iDEAL is een standaard voor internetbetalingen. Deze standaard is ontwikkeld door ING Bank, ABN AMRO, Rabobank, SNS Bank en de Postbank.
18
Tabel 4. Processen, risico’s en controlemaatregelen bij het verkoopproces Proces
Risico
Controlemaatregel
Orderontvangst -
Steekproefsgewijze
Klant bestelt online de
Onjuiste of incorrecte
producten en de order
orders komen binnen;
detailcontroles van de
komt binnen bij de
gevolg: producten worden
doorgekomen orders
verkoopafdeling
niet goed besteld en
(Krumwiede, Monte en
verkeerde producten
aan de klant omtrent de
Stocks, 2003, p. 26)
worden afgeleverd bij de
bestelling, zodat zelfcontrole
klant
plaatsvindt
Orders van niet-
-
-
Online informatie verschaffen
Kredietbeoordeling door het
kredietwaardige klanten;
controleren van de account van
gevolg: verlies van
de klant, waar informatie staat
goederen en winstmarge
omtrent de persoon en eerdere bestellingen -
Bij de orderontvangst gelijk klanten laten betalen voor hun bestelling
-
Steekproefsgewijze
Klant bestelt online de
Onjuiste of incorrecte
producten en de order
orders komen binnen;
detailcontroles van de
wordt automatisch
gevolg: order wordt
doorgekomen orders
doorgestuurd naar de
verkeerd doorgestuurd
leverancier (Laudon en
aan leverancier en de
aan de klant omtrent de
Laudon, 2000, p. 304)
leverancier levert
bestelling, zodat zelfcontrole
verkeerde producten aan
plaatsvindt
-
Online informatie verschaffen
de klant Factureren Klant ziet de factuur
Klant vergeet te betalen;
online gelijk na het
gevolg: verlies van
plaatsen van de order
goederen en winstmarge
-
De bestelling pas versturen als de klant betaald heeft
-
Permanente controle op de
(Krumwiede, Monte en
ouderdom van openstaande
Stocks, 2003, p. 26-27)
debiteurenposten -
Bij het plaatsen van een order
Klant krijgt per e-mail de
Ingevulde e-mailadres is
factuur opgestuurd
niet correct; gevolg: klant
moet de klant een account
(Krumwiede, Monte en
krijgt geen factuur
creëren met een geldig e-
Stocks, 2003, p. 26-27)
binnen en betaalt niet
mailadres
Klant krijgt per post de
Lange tijd onderweg;
-
De bestelling pas versturen als
19
factuur opgestuurd
gevolg: grote
(Vaassen, 2005, p. 88-98)
debiteurenpositie Ingevulde adres is niet
de klant betaald heeft -
Bij het plaatsen van een order
correct; gevolg: klant
moet de klant een account
krijgt geen factuur
creëren met geldige
binnen en betaalt niet
adresgegevens
Goederenafgifte Onderneming stuurt de
Producten beschadigen
bestelling naar de klant
tijdens het vervoeren van
(Laudon en Laudon,
het product; gevolg:
2000, p. 304)
verlies van goederen en
-
Alleen versturen met betrouwbare vervoersbedrijven
-
Producten vervoeren met een beschermingslaag
winstmarge De klant moet de
Afgifte verkeerde
bestelling ophalen bij de
goederen; gevolg:
winkel of opslagruimte
ontevreden klanten
-
Afgifte met behulp van de juiste verkooporder
(Vaassen, 2005, p. 88-98) Betaling De klant betaalt de
Ongeldige creditcard
factuur met behulp van
betalingen door fraude;
de creditcard (Laudon en
gevolg: verlies van
Laudon, 2000, p. 513-
goederen en winstmarge
-
Zoveel mogelijk registreren van informatie omtrent de klant
514) De klant betaalt de
Ongeldige betalingen met
factuur met behulp van
elektronisch geld door
elektronisch geld
fraude; gevolg: verlies
(Laudon en Laudon,
van goederen en
2000, p. 513-514)
winstmarge
De klant betaalt de
Betalingen met vals geld;
factuur bij de afgifte van
gevolg: verlies van
de producten (Vaassen,
goederen en winstmarge
-
Zoveel mogelijk registreren van informatie omtrent de klant
-
Munt- en briefgeld zoveel mogelijk controleren op echtheid
2005, p. 88-98) De klant betaalt door
Verkopen op rekening
-
Kredietbeoordeling door het
middel van verkoop op
aan niet-kredietwaardige
controleren van de account van
rekening (Vaassen, 2005,
klanten; gevolg: oninbare
de klant, waar informatie staat
p. 88-98)
vorderingen
omtrent de persoon en eerdere bestellingen
20
3.4
Technologische risico’s en controlemaatregelen
Doordat e-business ondernemingen gebruik maken van de beschikbare Informatie Technologieën, dragen zij - naast de genoemde risico’s in paragraaf 3.2 en 3.3 - nog extra risico’s. Het betreft hier geheel nieuwe risico’s, die zich vóór het gebruik van IT niet of nauwelijks voordeden. Ze worden de technologische risico’s genoemd. Whitney (2000, p. 145) vertelt dat het vroeger ging om de risico’s van de tastbare bezittingen, zoals voorraden en geld, terwijl het momenteel ook draait om de risico’s van het gebruik van technologieën. In deze paragraaf zullen de technologische risico’s en daarbij behorende controlemaatregelen voor een e-business worden toegelicht. Het gebruik van nieuwe technologieën zorgt er voor dat leveranciers en e-business ondernemingen in contact staan met elkaar en bestellingen direct worden doorgegeven, zoals in paragraaf 3.2 behandeld is. De flexibiliteit bij deze processen zorgt voor een open toegankelijkheid en dynamische interactie tussen ondernemingen (Wang, 2001, p. 1-2). Het brengt daarbij wel problemen met zich mee: operationele onzekerheden. Operationele onzekerheden ontstaan doordat de processen via de computer over het Internet gaan, waarbij de processen verlopen via verschillende computersystemen en verder over verscheidene organisatiedomeinen (Wang, 2001, p.2). Daarbij deelt Wang de operationele onzekerheden in drie categorieën in: 1. Interconnectiviteit tussen computersystemen van ondernemingen leidt tot een domino-effect bij een fout of aanval binnen één systeem. De computersystemen zijn onderling intens afhankelijk van elkaar. 2. Automatisering heeft er toe geleid dat de menselijke betrokkenheid bij processen is afgenomen. Tegelijkertijd is de kwaliteit van de ondersteuning en implementatie van software wisselend, wat tot gevolg heeft dat men niet kan vertrouwen op de systemen. 3. Snelheid van processen heeft tot een kortere transactietijd geleid. Echter, de hoge snelheid heeft tot gevolg dat er nieuwe mogelijkheden
21
tot storingen ontstaan en de impact van de storingen is groter. Een fout in het systeem heeft een kettingreactie door het gehele systeem, omdat de snelheid van de processen hoog is. Wang (2001, p. 1) vindt dat de operationele onzekerheden in een e-business onderneming beter moeten worden beheerst door beveiligingsproducten. Het zichtbare gebrek aan systeembeveiliging en betrouwbaarheid is een afschrikkend beeld bij de snelgroeiende ontwikkelingen op het gebied van de digitale economie. Door betrouwbare beveiligingssystemen - zoals cryptografische protocollen, firewalls, digitale watermerken en provisorische programmacorrecties - worden computerrisico’s verminderd. Vaassen (2005, p. 189) vindt dat er door het gebruik van Informatie Technologie veel nieuwe risico’s zijn ontstaan. Voorbeelden zijn virussen4 en hacking5. Veel gebruikers zijn slecht op te hoogte van deze risico’s en nemen daardoor onvoldoende maatregelen om zich in te dekken. De technologische risico’s worden niet alleen door externe partijen misbruikt volgens Lichtenstein (1998, p.143). Ook onwetende, onervaren of kwaadwillende werknemers zijn voor ondernemingen een gevaar. Hidvégi (2001, p. 2) vindt het voor alle partijen rondom een onderneming belangrijk dat er kennis is over de interne controle en beveiliging van de processen binnen een e-business onderneming. Het ontwerpen en implementeren van de processen binnen een e-business zijn belangrijke stappen om de onderneming te beschermen tegen fouten, fraude en hacking. Het minimaliseren van fouten is cruciaal voor de overleving van een e-business. Doordat de processen continue doorgaan en processen door interconnectiviteit verbonden zijn met elkaar, is het voor de onderneming lastig om alle omstandigheden en onzekerheden uit te sluiten. Daarnaast zorgt de snelgroeiende ontwikkeling op het gebied van
4
Virussen zijn kleine computerprogramma’s die ontworpen zijn met het doel schade toe te brengen bij computergebruikers. 5 Hacking is het illegaal binnendringen in een computersysteem van een persoon of onderneming om informatie te verkrijgen of onbevoegde veranderingen aan te brengen.
22
Informatie Technologie voor een tijdsdruk voor het maken en implementeren van computersystemen in een e-business.
23
4.
OVEREENKOMSTEN EN VERSCHILLEN
In de vorige twee hoofdstukken zijn de processen, risico’s en controlemaatregelen behandeld van een handelsonderneming en een ebusiness onderneming. Er werd gespecificeerd naar het in- en verkoopproces. In dit hoofdstuk worden de gevonden resultaten met elkaar vergeleken om op die manier de overeenkomsten en verschillen te zien tussen beide soorten ondernemingen. Daarbij zal voornamelijk gebruik worden gemaakt van de vier tabellen uit hoofdstuk twee en drie. Bovendien wordt geprobeerd om de overeenkomsten en verschillen te toetsen aan de gevonden literatuur. In paragraaf één zal er ten eerste gesproken worden over de strategieën van ebusiness ondernemingen. De overeenkomsten worden in paragraaf twee besproken. De verschillen staan in paragraaf drie centraal.
4.1
Strategie
Aan het eind van paragraaf 3.1 is gesproken over de strategie van een ebusiness onderneming. Een e-business onderneming kan gebruik maken van een verscheidenheid aan nieuwe technologieën, maar ze zal daarbij een keuze moeten maken in het toepassen van een bepaalde methode (strategie). Een e-business kan in de waardeketen zowel oude als geheel nieuwe processen gebruiken. Een voorbeeld: een e-business onderneming krijgt haar verkooporders online binnen van de klant, waarna de klant per post de factuur binnen krijgt. De klant betaalt met elektronisch geld het openstaande bedrag, waardoor de klant de bestelling op kan halen in de winkel. Hier is sprake van een mengeling van oude en nieuwe processen. Het is van belang om te zien dat een e-business onderneming een strategie moet kiezen voor de processen in de waardeketen. Alleen dan wordt duidelijk dat er overeenkomsten en verschillen zijn in de processen tussen een conservatieve handelsonderneming en een e-business
24
onderneming. Een e-business onderneming kan namelijk gebruik maken van processen, die hetzelfde verlopen als bij een handelsonderneming. Hierdoor veranderen risico’s niet, wel kunnen eventueel andere controlemaatregelen worden gebruikt die aangestuurd worden door Informatie Technologie. In de volgende twee paragrafen wordt er gewerkt vanuit het perspectief dat een e-business onderneming een keuze maakt voor een bepaalde strategie.
4.2
Overeenkomsten
Zowel op het gebied van inkoop als verkoop zijn er tussen een handelsonderneming en een e-business onderneming een aantal overeenkomsten te herkennen. Dat geldt op het niveau van de processen, risico’s en controlemaatregelen. Op het niveau van de processen zijn er overeenkomsten te vinden tussen een handelsonderneming en een e-business onderneming, doordat ze beide gebruik kunnen maken van dezelfde processen. Een e-business onderneming heeft de keuze om zowel bij inkoop als verkoop gebruik te maken van de traditionele processen van een handelsonderneming. Bij het inkoopproces kan gedacht worden aan het handmatig doorgeven van de inkoopopdracht aan de leverancier. Bij het verkoopproces bijvoorbeeld het facturen van de klant per post. Bij het gebruik van hetzelfde traditionele proces komen de risico’s voor beide soorten ondernemingen overeen. Een goed voorbeeld daarvan zijn de voorraadrisico’s, welke blijven bestaan wanneer een e-business onderneming kiest voor het proces om de bestelde goederen zelf te ontvangen. Daar is geen sprake van als de e-business onderneming automatisch de verkooporder doorgeeft aan de leverancier en de leverancier het product levert aan de klant. Daarnaast komt het voor dat risico’s overeenkomen voor beide soorten ondernemingen, ondanks het gebruik van verschillende processen. Een voorbeeld hiervan is het risico dat er te weinig
25
wordt ingekocht wanneer een e-business onderneming automatisch een inkoopopdracht afgeeft, als de voorraad onder een bepaald minimum komt en daarbij niet controleert of de aantallen in voorraad correct zijn. Hetzelfde risico is terug te vinden bij het geven van een inkoopopdracht door een handelsonderneming Als risico’s overeenkomen, blijven controlemaatregelen van de handelsonderneming toepasbaar voor e-business ondernemingen. Wanneer bijvoorbeeld de inkoopfactuur gecontroleerd moet worden, kan een ebusiness gebruik maken van de inkooporder. In de literatuur zijn deze overeenkomsten ook terug te vinden. Whitney (2000, p. 143) verklaart namelijk dat de risico’s van conservatieve ondernemingen ook gelden voor e-business ondernemingen. Vaassen (2005, p. 188) heeft dezelfde constatering omtrent de risico’s. Voor een deel zijn de risico’s die voortvloeien uit het gebruik van Informatie Technologie vergelijkbaar met de risico’s, die in een niet-geautomatiseerde omgeving bestaan.
4.3
Verschillen
In de vorige paragraaf zijn er overeenkomsten gevonden tussen de processen, risico’s en controlemaatregelen van een handelsonderneming en een ebusiness onderneming. Desondanks kan gezegd worden dat er wel degelijk veel verschillen bestaan als we hoofdstuk twee en drie met elkaar vergelijken. De meeste processen, die verlopen binnen de inkoop en verkoop, zijn veranderd sinds het gebruik van Informatie Technologie. De technologische ontwikkelingen hebben ervoor gezorgd dat een e-business onderneming verscheidene strategieën kan kiezen. Het geautomatiseerde inkoopproces van de e-business onderneming bij de distributeur is niet te vergelijken met de handelwijze van een conservatieve handelsonderneming. Bij het
26
verkoopproces vinden naast contante betalingen ook betalingen plaats met behulp van creditcard of elektronisch geld. Als een e-business onderneming gebruik maakt van andere processen dan de handelsonderneming, dan krijgt de e-business te maken met andere risico’s. Een voorbeeld is dat een klant via zijn account op de website een bestelling plaatst bij de e-business, waarna de e-business onderneming de factuur opstuurt naar zijn e-mailadres. Het risico bestaat dat de factuur niet goed verstuurd wordt, doordat het e-mailadres incorrect is of doordat een spamfilter6 de e-mail tegenhoudt. Hierdoor zal de klant de factuur niet betalen. Een geheel nieuw risico door een geheel nieuw proces. Daarnaast krijgt een e-business te maken met technologische risico’s. Deze risico’s – besproken in paragraaf 3.4 - ontstaan door het gebruik van Informatie Technologie. Doordat er nieuwe risico’s zijn voor een e-business, zal de onderneming proberen de risico’s te verminderen of weg te nemen door andere controlemaatregelen te gebruiken dan de handelsonderneming. Een nieuwe maatregel is bijvoorbeeld dat een klant zijn account moet activeren met een geldig e-mailadres, zodat de onderneming zeker weet dat de factuur per e-mail aankomt. Ook zijn er door het gebruik van Informatie Technologie nieuwe controlemaatregelen ontstaan voor een e-business. Een voorbeeld: als de inkoopfactuur digitaal binnenkomt bij de onderneming, kan met behulp van de computer automatisch gecontroleerd worden of de inkoopfactuur klopt met de digitale lijst van de inkoopopdracht. Op die manier heeft er een controle plaatsgevonden zonder tussenkomst van een werknemer. In de literatuur zijn deze verschillen ook terug te vinden. In het artikel van Hammer (1990, p. 104) komt naar voren dat oude bedrijfsprocessen niet meer van toepassing zijn voor e-business ondernemingen en dat er nieuwe processen in samenhang met de huidige technologie ontwikkeld moeten worden. De meeste werkstromen,
6 Een spamfilter is een stuk software dat ongewenste post probeert te herkennen en te verwijderen uit een set e-mails. De spamfilter leest de e-mail in en zal op basis daarvan besluiten of het gaat om spam.
27
controlemechanismen en organisatiestructuren zijn geheel verschillend ten opzichte van de handelsonderneming volgens Hammer. Op het niveau van de risico’s constateert Whitney (2000, p. 143) dat de risico’s bij e-business ondernemingen alleen maar zijn toegenomen. Door gebruik te maken van technologieën zijn de risico’s en gevolgen groter. Hier spreekt men van de operationele onzekerheden. Wang (2001, p. 2) ziet dat er systematische controles nodig zijn om de complexe processen binnen een e-business onderneming te controleren. Hierbij hoeft geen gebruik gemaakt te worden van menselijke arbeid, omdat de computersystemen automatisch interne controles uitvoeren. Volgens Hidvégi (2001, p. 2) zijn de traditionele controles bij conservatieve handelsondernemingen niet meer toereikend. Methodes als de input-output controle zijn gebaseerd op handmatige handelingen, die onderbroken plaatsvinden. Maar de processen binnen een e-business onderneming gaan continue door en moeten dus continue gecontroleerd worden.
28
5.
CONCLUSIE
In deze scriptie werd gekeken naar de waardeketen van twee verschillende soorten ondernemingen, namelijk de conservatieve handelsonderneming en de e-business onderneming. Deze vergelijking is gemaakt om antwoord te krijgen op de probleemstelling van deze scriptie: verschillen de processen op het gebied van de waardeketens tussen e-business ondernemingen en conservatieve handelsondernemingen en leidt dat tot een verschil in de procesrisico’s en interne controle. Na onderzoek van beide soorten ondernemingen kan gezegd worden dat er zowel overeenkomsten als verschillen bestaan in de processen. De overeenkomsten hebben te maken met de strategie, die de e-business kan kiezen. Zij kan namelijk gebruik maken van traditionele bedrijfsprocessen. Toch kan geconcludeerd worden dat er voornamelijk verschillen bestaan tussen een handelsonderneming en een e-business onderneming. Een ebusiness onderneming heeft namelijk de keuze om gebruik te maken van geheel nieuwe processen in de waardeketen. Wil de e-business kunnen functioneren, dan zal zij genoodzaakt worden gebruik te maken van technologieën waarover haar leveranciers en afnemers beschikken. Daarnaast heeft het gebruik van technologische ontwikkelingen voordelen, zoals reductie van papierwerk en transactietijd. De verschillen op het gebied van het inkoopproces zijn vooral te zien bij de methode van bestellen bij de leverancier en de gevolgen die daaruit voortvloeien voor de goederenvoorraad. Bij het verkoopproces zitten de verschillen hoofdzakelijk bij de orderontvangst: bestelling via de winkel tegenover bestelling online. Ook is er een groot verschil in de wijze van betalen van de goederen. Door het gebruik van nieuwe processen zijn de risico’s bij een ebusiness onderneming verschillend ten opzichte van de handelsonderneming. Een goed voorbeeld daarvan zijn de voorraadrisico’s: bij een e-business onderneming worden deze risico’s geminimaliseerd, doordat producten zich beperkt bevinden in de voorraad van de e-business.
29
Het kan zelfs zo zijn dat een e-business helemaal geen voorraad heeft. Een voorbeeld van zo’n organisatie is Amazon.com. Ook heeft een e-business onderneming te maken met technologische risico’s door het gebruik van Informatie Technologie. Doordat de e-business onderneming te maken heeft met andere risico’s, moet zij gebruik maken van andere controlemaatregelen om de risico’s te verminderen of weg te nemen. Daarnaast zijn er nieuwe controlemaatregelen ontstaan door het gebruik van IT. Zo is het nu mogelijk dat computersystemen automatische controles uitvoeren, waardoor handmatige controles niet meer nodig zijn. Tot slot is er naar aanleiding van deze scriptie nog een aanbeveling voor ondernemingen, die in de toekomst gebruik willen gaan maken van IT. Belangrijk is dat ondernemingen niet hun oude bedrijfsprocessen gaan automatiseren (versnellen), maar nieuwe bedrijfsprocessen ontwikkelen met behulp van IT. Alleen op die manier heeft de digitale economie een positieve invloed op de resultaten van een onderneming en zullen de gedane investeringen een zo hoog mogelijk rendement hebben.
30
BIBLIOGRAFIE
Barua, A., e.a. (2007). Managing E-Business Transformation: Opportunities and Value Assessment. Sloan Management Review. Boggs, S.M. (1999). Accounting – the digital way. Journal of Accountancy, May, 99-100. Boon, T. den en Geeraerts, D. (2005). Van Dale: Groot woordenboek van de
Nederlandse taal. Utrecht/Antwerpen: Van Dale Lexiografie. Brown, N.C. (2004). Book review: Management Accounting in the Digital Economy. Journal of Accounting and Public Policy, 23, 305-313. Carlsson, B. (2004). The digital Economy: what is new and what is not?
Structural Change and Economic Dynamics, 15, 245-264. Hammer, M. (1990). Reengineering Work: Don’t automate, Obliterate.
Harvard Business Review, July-August, 104-105. Hidvégi, Z., e.a. (2001). Model Checking – A Rigorous and Efficient Tool for E-commerce Internal Control and Assurance. Internetgebruikers (2007). Aantal internetgebruikers verdubbeld. NRC
Handelsblad, 23 mei. Krumwiede, K.R., Swain, M.R. en Stocks, K.D. (2003). 10 Ways e-business can reduce costs. Strategic Finance, July, 25-29. Laudon, J.P. en K.C. Laudon (2000). Management Information Systems:
Organization and Technology in the Networked Enterprise. New Jersey: Prentice-Hall. Lichtenstein, S. (1998). Internet Risk For Companies. Computers & Security, 17, 143-150. Romney, M.B. en P.J. Steinbart (2006). Accounting Information Systems. New Jersey: Pearson Education. Starreveld, R.W., Van Leeuwen, O.C. en Van Nimwegen, H. (2002).
Bestuurlijke informatieverzorging, Deel 1: Algemene grondslagen. Groningen/Houten: Stenfert Kroese.
Vaassen, E., e.a. (2005). Basisboek Informatie & Control. Groningen: Wolters-Noordhoff. Wang, W., e.a. (2001). A Framework for Proactive, Automated and Continuous E-commerce Control and Assurance. Webwereld (2007). Aantal .nl-domeinnamen vorig jaar met 25 procent gestegen. (http://www.webwereld.nl/articles/45224/aantal--nldomeinnamen-vorig-jaar-met-25-procent-gestegen.html), 6 november. Whitney, S. (2000). Risky Business In Cyberspace. Best’s review, June, 143147.
