interview cio van het jaar Vroegtijdig projecten beëindigen crowdsourcing interview met ns.ego Weblog

interview cio van het jaar Vroegtijdig projecten beëindigen crowdsourcing interview met ns .ego Weblog

Jaargang 9 - Editie 2 - april 2010

interview cio van het jaar

INHOUDSOPGAVE

STOP DAT PROJECT

9

22

CROWD SOURCING

5

Interview met Arjen Dorland, CIO van het jaar

5

Niek Maas & Bas van Steen

.ego weblog 27 Roland Snoeren, Bas van Steen & Emile Bons

Crowdsourcing: Just another Buzzword or the future of work?

9

Cloud Computing – met ons hoofd in de wolken?

Mark Boons

Jeroen Bekkers

Testen van controls in de IT-omgeving:

Mass customisation in the case of it-anabled academic teaching

Het werkveld van de IT-auditor

15

31

33

Job de Haan & Mark Overboom

Tobias Houwert Afgestudeerden 37

NS: “De OV Chipkaart: een goed project!”

18

Emile Bons & Bas van Steen

ERP en het ‘in-control’ zijn van uw onderneming

39

Jörgen Peerik & Iris Willems

Afgestudeerden 21 Adopting software-as-a-service vs. traditional ERP systems

De stekker eruit!: over het vroegtijdig beëindigen van projecten

22

41

Tomaž Bartolj, Lingzhe Liu, Sheila Santiago & Orsolya Toth

Bob Hotho & Gert den Hertog Pensioen in 2010 45 Hans Wasmus & Michel Landman

Redactieadres

Redactie

Grafisch Ontwerp

Oplage

Asset | SBIT Kamer E116 t.a.v. redactie .ego Postbus 90153 5000 LE Tilburg [t] 013 – 466 2998 [f] 084 - 839 1373 [e] [email protected] [i] www.asset-sbit.nl/ego

Jeroen Bekkers Emile Bons Xander Bordeaux Tom van Eijk Niek Maas Robin Mulder Gertjan Scholten Bas van Steen

SBIT DsK.

1.000 exemplaren

Vormgeving

Copyright

Niek Maas Rodney Dekkers

Voor overname van (delen van) artikelen dient schriftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de artikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs.

Druk Offset Service Thieme GrafiMedia Groep, Valkenswaard

COLOFON

Het semi-wetenschappelijke magazine .ego is een uitgave van studievereniging Asset | SBIT in samenwerking met alumnivereniging EKSBIT. Asset | SBIT is de Tilburgse vereniging voor studenten Information Management en andere geïnteresseerden in dit vakgebied. Het magazine wordt verspreid onder alle leden van Asset | SBIT en de alumnivereniging EKSBIT, de medewerkers van het departement Information Systems and Management aan de Universiteit van Tilburg en geïnteresseerden uit het bedrijfsleven.

opvolgen. Dat dit eenieder aan het denken zet merken wij, en naar alle waarschijnlijkheid ook u, elke dag weer. Waar onze vraagstukken vaak niet zo heel spannend zijn blijken zelfs deze voor een vereniging als Asset | SBIT vaak al ingrijpend genoeg. Een van deze vraagstukken ligt .ego weblog en het .ego magazine. Een volwaardige commissie is ondertussen bezig met het opstarten van de .ego weblog, de resultaten daarvan ziet u terug op pagina 27.

vaak in het nieuws is betreft de invoering van de OV-chipkaart. 1 januari, 1 februari, 16 maart; voor studenten bleek het gissen naar het moment van daadwerkelijk switchen tussen papier en plastic. Toch blijkt de OV-chipkaart voor de Nederlandse Spoorwegen een geslaagd project,

Xander bor deaux

Een groter vraagstuk dat nationaal niet alleen impact blijkt te hebben maar de laatste tijd ook

Emile bons

ter discussie als het gaat over de samenwerking tussen of opvolging van waar het gaat om de

terug vinden op pagina 18. Op pagina 5 vind u een interview terug met een van CIO’s van Shell; Arjen Dorland. Hij won dit jaar de ‘CIO van het jaar’ award uit handen van CIO portal. Dat de term ‘CIO van het jaar’ eigenlijk misplaatst is kunnen we concluderen uit dit interview waarin Arjen aangeeft dat je naam zijn?

Niek Maas

een dergelijke award met het hele team wint. Zou ‘Information Office van het jaar’ een betere

tom van eijk

aldus programmadirecteur Rein van der Leeuw. Wij hadden een interview met hem, dit kunt u

De kwaliteit van een dergelijk team van ‘Information Managers’ moet natuurlijk gewaarborgd Hoe universiteiten kunnen blijven garanderen dat de kwaliteit van afgestudeerden op niveau blijft in tijden van steeds voller wordende collegezalen, lezen we in een artikel van universitair hoofddocent Job de Haan en docent Mark Overboom op pagina 33.

met pensioen gaan. AEGON beschrijft op pagina 45 de invloed van de inzet van IT op het pensioenstelsel van vandaag. Dan hebben we nog een artikel van BDO over het wel of niet in control zijn en de rol van de IT auditor hierin, dit artikel vind u terug op pagina 39. Ook Ernst

Gertjan Schol ten

De toestroom van afgestudeerden blijft nodig omdat er aan de andere kant continue IM’ers

Robin Mulder

blijven. Deels doen we dit door te zorgen voor het binnenbrengen van ‘jong bloed’ in het team.

pagina 15. Wij hebben weer ons best gedaan om er een boeiende editie van het .ego magazine van te maken, wat we elke keer opnieuw met veel plezier doen. We hopen dat u bij het lezen van deze editie deze enthousiasme proeft en zelf net zoveel plezier beleefd aan het lezen van deze editie! Namens de redactie, Emile Bons

Bas van Steen

& Young ziet een belangrijke rol voor een IT auditor in deze maatschappij, meer hierover op

REDACTIONEEL

economische crisis en een tijd waarin technologische innovaties sneller dan ooit elkaar

Jeroen bekkers

Het zijn spannende en vooral interessante tijden zo aan (wat het lijkt) het einde van een

ADVERTENTIE SHELL

4

.ego

interview met Door: Niek Maas & Bas van Steen

Interview met arjen dorland, cio van het jaar O p 17 n o v e m b e r 2 0 0 9 o n t v i n g A r j e n D o r l a n d , CIO van Shell D ownstream, uit handen van Pr ins B er nhard van O r anje-Na ss au d e ‘CIO of the year a w a r d 2 0 0 9 ’. H i j w e r d g e k o z e n u i t v i j f f i n a l i s t e n door een jur y bestaande uit onder andere Pr ins B e r n h a r d ( v o o r z i t t e r ), P e t e r H a g e d o o r n ( C I O v a n O c é) e n A l o y s K r e g t i n g ( C I O v a n D S M ) . N o r m a a l ge sproken z it A r jen in London, maar vo or e en dr ie-daagse meeting met het CIO team van Shell w a s hij b e g in fe br uar i in N e d er lan d. Re d e n ge n o e g v o o r d e .e g o re d a c t i e o m h e m t e i nt e r v i e w e n.

Arjen Dorland Arjen Dorland studeerde in 1980 af als scheikundige in

Utrecht,

maar

kwam

na

enkele

omzwervingen

in 1987 terecht bij Shell. Sinds 2006 is hij VicePresident en CIO van de Downstream-tak van Shell.

Arjen Dorland

IT is nooit een doel op zich

Arjen Dorland studeerde in 1980 af als scheikundige in

Om de omvang van de IT binnen Shell eenvoudig uit te

Utrecht. “Ik had geen zin om te promoveren, maar door

drukken vergelijkt Arjen deze met ‘twee keer Getronics’.

de oliecr isis was geen enkele organisatie op zoek naar

IT is binnen Shell echter nooit een doel op zich geweest,

chemie studenten. O veral was een personeelsstop, maar ik

maar wel een zeer belangr ijk deel van de organisatie. Bij

werd uiteindelijk gewor ven door Fokker die op zoek waren

Shell Downstream wordt er gewerkt met zeer krappe marges

naar bèta-academici.” Omdat er in die tijd nog geen echte

waarbij innovatie op IT gebied in mindere mate mogelijk is.

academische IT-opleidingen waren begon Arjen bij Fokker

Wel zitten hier zeer belangr ijke SAP processen achter en

als COBOL programmeur. Hier stroomde hij al gauw door tot

r ichten ze zich vooral op efficiëntie.

projectmanager. “Ik w ilde dichter bij mijn achtergrond, de chemie, gaan zitten en stapte over naar Esso. Uiteindelijk

Bij de Upstream-tak van Shell is het echter weer een

ben ik in 1987 met veel er var ing binnengekomen bij Shell.

heel ander verhaal, ver telt Arjen. “Bij Upstream wordt

Shell betaalde voor mij een MBA opleiding in Engeland om me

er bijvoorbeeld veel gewerkt met seismische modellen

klaar te stomen voor de business waarna ik terecht k wam in

om inzicht te geven in de interne structuur van de aarde.

London, bij de Downstream-tak van Shell.”

Hiermee kunnen we competitief voordeel behalen. We zullen bij Shell echter nooit gebruik maken van de meest

Shell Downstream

‘coole’ nieuwe IT, wel van een combinatie van bestaande

Shell Downstream bestaat uit een aantal grote onderdelen:

technologieën. IT bij Shell moet ‘field proof’ zijn en er kan

raffinader ijen, retail, chemie, smeerolie (ook wel lubr icants

niet van alles uitgeprobeerd worden, omdat we altijd te

genoemd) en ‘Business to Business’. Op het gebied van

maken hebben met processen die zeer veel invloed hebben.”

‘lubr icants’ is Shell mondiaal de grootste par tij en het is

Om een voorbeeld te noemen van innovatie bij Shell ver telt

dan ook een zeer belangr ijk product. Denk alleen al aan een

Arjen over de huidige onder zoeken naar brandstofverbruik.

Formule 1 wagen, waar de samenstelling van de gebruikte

“Op dit moment zijn we bezig met het adv iseren van

smeerolie het verschil kan maken tussen w innen of verliezen.

bedr ijven over de optimalisatie van hun brandstofverbruik.

Tenslotte heeft Shell een grote ‘Business to Business’

Het klinkt raar om aan je eigen klanten te ver tellen hoe ze

tak die bestaat uit de vliegtuigtechniek of ‘av iation’,

minder van je product kunnen gebruiken, maar gezien de

water voer tuigen ‘mar ine’ en groot wegtranspor t ofwel ‘road

huidige situatie is dit een zeer belangr ijk speerpunt voor

transpor t’. “Shell Downstream bestaat eigenlijk uit alle

Shell”.

onderdelen van Shell die je als consument kan zien, op de booreilanden na”, aldus Arjen.

.ego

5

aantal hofleveranciers”. Andere belangr ijke redenen voor het outsourcen van IT bij Shell zijn volgens Arjen flexibiliteit en mobiliteit. “Als we snel IT’ers in Alaska nodig hebben, heeft een leverancier daar vaak al een infrastructuur en mensen zitten, ter w ijl w ij ze zouden moeten invliegen.

Projecten Shell is momenteel bezig om in alle landen een ERP-systeem van leverancier SAP te implementeren. Dit systeem wordt over de hele organisatie uitgerold. Het project loopt nu dr ie jaar en de ver wachting is dat het over twee jaar wordt afgerond. “Het systeem wordt per land ingevoerd. Een land gaat in een big bang over op het andere systeem. Omdat alles aan het systeem is gekoppeld kan het niet gefaseerd. De implementatie omvat niet alleen IT, alles verander t. Alle aanstur ing en processen worden anders.” Je kunt het volgens Arjen zien als een soor t har ttransplantatie. “Het moeilijk ste gedeelte op IT gebied is de dataconversie. Alle

“Er bestaan geen IT-projecten” IT moet altijd waarde toe blijven voegen aan de business en het is in deze tijden zeer belangr ijk dat een organisatie leer t van zijn fouten. “In deze tijden zijn we nog kr itischer en kijken we bij elke invester ing of deze een goed resultaat heeft”. Bij Shell wordt er momenteel zorg vuldig gekeken wat de huidige returns zijn en of er onderdelen geschrapt moeten worden. Shell is momenteel bezig met het rev iewen van het gehele project por tfolio. “Zodra er iets fout gaat komt dat vaak omdat er niemand verantwoordelijk is. De IT is dan goed, maar de fout ligt in dat geval bij de business. Je lost problemen niet op door er IT tegenaan te gooien. In elke organisatie is IT governance dan ook van groot belang, ook al klinkt dit begr ip wat saai. Iemand vanuit de business moet dus zijn verantwoordelijkheid nemen.” Volgens Arjen bestaan er geen IT-projecten. “IT is nooit een doel op zich, een project ontstaat altijd vanuit de business. Bij Shell zijn daarom applicatie invester ingen ook geen IT-projecten, maar business projecten.”

Sourcing Bij Shell draait het ‘sourcingmodel’ (red.: het model dat de balans tussen zelf doen en uitbesteden bepaald) voornamelijk om kostenbespar ingen, daarom wordt er veel uitbesteed. “Je kunt dit ook zelf doen, maar op grote schaal zijn hier voordelen mee te behalen. Onze leveranciers hebben de aantallen voor schaalvoordeel al bereikt.” Bij Shell werken momenteel 5.0 0 0 eigen IT-werknemers en er zijn ongeveer 7.0 0 0 IT-werknemers van leveranciers aan het werk voor Shell. Dat laatste weet Arjen niet precies, wat komt doordat het niet gaat om F TE’s, maar om de geleverde diensten. “De belangr ijk ste IT-werknemers hebben we wel zelf in huis. Dit zijn onder andere de analisten en managers. Verder hebben we voor onze belangr ijk ste applicaties een

6

.ego

landen hebben andere basissystemen en deze moeten worden geconver teerd naar het SAP-systeem.” Als het mis gaat heeft het direct grote financiële consequenties. Zo wordt er bijvoorbeeld in een land als Duitsland per week voor honderden miljoenen gefactureerd. Als dit een week later is door een stor ing, zijn de kosten direct significant door misgelopen rente.

Door een wereldw ijd ERP-systeem te implementeren komt er een beter over zicht in de organisatie. Hierdoor kan er veel nauwkeur iger gepland worden en zijn voorraden inzichtelijker. “ Vroeger ging bijvoorbeeld smeerolie die over was op de Nederlandse markt naar de Duitse markt, maar er was niet bekend of dit de marges in Duitsland onder druk zette.” Een ander voordeel is dat de backoffice naar goedkopere landen zoals India kan worden ge-offshored (red.: uitbesteden naar het buitenland). Denk hierbij aan de administratie en helpdesk.

Door het nieuwe systeem wordt alles over de hele wereld inzichtelijker, ook inkoop. Op deze manier is het mogelijk om efficiënter in te kopen, van pompen tot boren. Zo is Shell er achter gekomen dat ze een van de grootste klanten van Coca-Cola ter wereld zijn. Maar ook voor klanten zoals vliegtuigmaatschappijen en transpor tbedr ijven is het nieuwe internationale systeem van toegevoegde waarde. Deze klanten w illen steeds vaker op een plek bestellen en op meerdere plaatsen afhalen. Dit is door het nieuwe wereldw ijde ERP-systeem mogelijk. Een wereldw ijd systeem brengt ook uitdagingen met zich mee. “Het ser v ice w indow (red.: tijdsbestek waarbinnen ser v ice verleent wordt) is nu ‘always on’. Het systeem moet nu 24/7 beschikbaar zijn, ze zijn altijd ergens anders op de wereld aan het werk.”

Interview Arjen Dorland Een goede CIO De CIO is bij Shell, net als bij veel andere organisaties, geen onderdeel van het bestuur. “Ik ben niet nodig voor iedere beslissing die de board maakt. IT is bij Shell niet leidend, zoals bij banken wel het geval is. We vroegen Arjen waar een goede CIO aan moet voldoen. Bij Shell is het als CIO zeer belangr ijk om vooral de business goed te begr ijpen en daarnaast een goede kennis van IT te hebben. “Je moet in de boardroom je ‘business stor y’ kunnen ver tellen en daarnaast je managementteams kunnen leiden.” Voor Arjen heeft het volgen van een MBA dan ook veel bijgedragen aan zijn ‘business’ kennis. Volgens Arjen lopen er veel IT’ers rond die niet de basis begr ippen van de economie kennen. “De technische kennis die zij hebben is zeer belangr ijk als basis, maar voor een CIO is kennis van economie een must.”

CIO van het jaar Je wordt volgens Arjen geen CIO van het jaar, omdat je zelf fantastisch bent. Deze award is voor iedereen die betrokken is bij de IT van Shell, ook voor de externe par tijen.

“De IT van Shell blinkt in een aantal zaken uit. Zo ligt de focus niet op technologie, maar op talent.” Arjen besteedt 25 procent van zijn tijd aan ontw ikkeling, planning en coaching van zijn mensen. Hij v indt het ook belangr ijk dat in het team twee tot dr ie niveaus onder hem een goede diversiteit is tussen mannen en vrouwen. Op het moment is de helft vrouw. Deze mensen moeten hem uiteindelijk opvolgen, de pijplijn moet goed gevuld blijven. “Ik ben een erg lui mens, als ik geen goede mensen in mijn team heb moet ik zelf meer doen” zegt Arjen lachend.

“De problemen van gisteren moeten zijn opgelost, maar je moet ook bezig zijn met morgen. De afgelopen jaren zijn er honderden miljoenen naar IT-projecten gegaan. Deze hebben allemaal goede resultaten geleverd.” De CIO moet altijd een goed verhaal hebben. “ Waarom is een computer in de computer w inkel op de hoek veel goedkoper? Uiteindelijk zijn alle kosten van IT voor de business en daarom is het belangr ijk dat alle kosten transparant zijn. Als alles goed draait en de projecten goede resultaten opleveren dan ben je welkom bij strategische discussies. De business is niet geïnteresseerd in technologie. Je moet het in de boardroom niet hebben over ‘boxes en w ires’, maar over de mogelijkheden voor de business. De achterliggende technologie is de taak van de CIO en zijn team.”

Crisis Wanneer je Googled naar Arjen Dorland kom je de uitspraak: ‘Never waste a good cr isis’ tegen. Hiermee doelt Arjen op de kansen die een cr isis biedt die er anders niet zijn. Hij

“IT is nooit een doel op zich, een project ontstaat a l t i j d v a n u i t d e b u s i n e s s .” - Arjen Dorland

ver teld hoe hij bij Shell de huidige cr isis heeft aangepakt. “ We hebben alle projecten geëvalueerd en gekeken of ze

.ego

7

Interview Arjen Dorland

de moeite waard zijn om uit te voeren. Ook de zogenaamde

een café de ver warming uit te zetten, als je bijvoorbeeld

‘Light on costs’, ofwel de basiskosten, zijn goed bekeken.

pas laat thuis komt.” Een mogelijke toepassing van SM ART

Doel was uiteraard om deze omlaag te brengen.” Op het

voor Shell ziet Arjen bijvoorbeeld in het slim aansturen

gebied van sourcing zijn bij Shell wat zaken veranderd. Zo

van tank wagens. “ Wanneer real-time bekend is waar de

is er gekeken naar de balans tussen on- en offshore en of er

truck r ijdt, welke wegen druk zijn en welke benzinestations

bijvoorbeeld versneld diensten uitbesteed konden worden

bevoorraad moeten worden kunnen de routes voor de

naar India. “ We zijn ook opnieuw gaan onderhandelen met

tank wagens worden geoptimaliseerd.”

onze leveranciers, die elk jaar duurder werden. Ten slotte hebben we de ser v ice levels voor de business naar beneden

Tips voor de IM student

bijgesteld. Dit stond al eerder op de agenda, maar twee

Op het eind van het inter v iew geeft Arjen nog een aantal

jaar geleden was dit veel moeilijker.” Volgens Arjen waren

tips voor studenten Information Management. “Probeer

sommige punten lastiger te realiseren dan andere. “De

je niet alleen op technische gebied te ontw ikkelen, maar

onderhandelingen met de leveranciers waren bijvoorbeeld

ook op andere vlakken als leiderschap en economie. Het is

behoorlijk pittig. De rollen waren hierbij ineens omgedraaid,

belangr ijk dat je de business begr ijpt, vooral de samenhang

wat spanningen veroor zaakte.”

van de businessprocessen met de economie. Je hoor t ITmensen weleens zeggen: ‘De business begr ijpt me niet’.

Opkomende trends

Daarom is het belangr ijk dat je de business begr ijpt.”

We vroegen Arjen naar wat hij ziet als belangr ijke opkomende trends. Een van de trends is cloudcomputing, dit

Het mooie van IT is dat je net zoals bij finance als het ware

is volgens hem niet zomaar een hype. “ Voor een deel van

door de hele business heen kijkt. Je ziet het hele bedr ijf

je applicatie por tfolio kan het strak s een goede oplossing

van end-to-end. We leven niet in ‘trust me’ maar ‘show me

zijn, vooral voor kleinere bedr ijven. Computer rekenkracht

world’. IT-secur ity-analist en IT-auditor zijn uitstekende

is beschikbaar voor iedereen, je rekent ‘horse power’ strak s

star tersfuncties. “Deze functies zijn ook moeilijk te

net zo af als telefoontikken. In de toekomst ben je niet meer

outsourcen, omdat je er dicht voor op de business moet

geïnteresseerd in datacenters, maar in de oplossingen voor

zitten.”

de business. Dit geeft aan hoe het landschap veranderd, vroeger waren datacenters heel belangr ijk.” IT bedr ijven

“IT op zich is geen vak voor de toekomst. IT wordt standaard.

worden de komende jaren steeds groter. Veel bedr ijven zijn

Het integreer t in het har t van de business. Het zijn strak s

nu te klein om wereldw ijde ser v ice te bieden en fuseren. Je

geen losse elementen meer, dus is het belangr ijk dat je de

ziet dit nu al gebeuren bij Sun.

business begr ijpt.”

Een andere opkomende trend is SM ART (Self-M onitor ing,

Hard op zoek naar IT’ers

Analysis, and Repor ting Technolog y). Met deze techniek is

Op dit moment is men bij Shell nog steeds hard op zoek naar

het mogelijk om bijvoorbeeld het stroomgebruik in huis te

IT’ers. “Er is op dit moment een groot tekor t aan goede

meten of verschillende waardes in de motor van je auto,

architecten, maar dan vooral architecten die ook de business

maar deze techniek is ook toepasbaar in fabr ieken. Door

begr ijpen. Ze moeten in staat zijn om hun verhaal ook in de

deze verschillende meetpunten slim te analyseren kan je

boardroom in ‘Jip & Janneke’-taal uit te kunnen leggen”. IT

waardevolle informatie kr ijgen. “Alles staat draadloos met

is overal en bij Shell kun je dit er varen in een dynamische

elkaar in verbinding. Hierdoor is het mogelijk om vanuit

internationale omgev ing.

“IT op zich is geen va k voor de toekom st . IT wordt sta ndaa rd, dus is het bela ngrijk dat je de business b e g r i j p t .” - Arjen Dorland

8

.ego

By: Mark Boons

Crowdsourcing: Just another Buzzword or the future of work?

The aim of this ar ticle is to introduce and fur ther clar ify the concept o f ‘c r o w d s o u r c i n g ’. W h i l e t h e t e r m c e r t a i n l y h a s a l l t h e c h a r a c t e r i s t i c s of a buz z word, the underly ing concept do e s have the p otential to dramatically change the way in which work w ill be organized in the f u t u r e . S e v e r a l i n d u s t r i e s , f o r e x a m p l e s t o c k p h o t o g r a p h y, h a v e alread y b e en altere d dr amatically by the intro du c tio n of b u sin e ss m o d e l s b a s e d u p o n c r o w d s o u r c i n g . I n t h i s a r t i c l e, I w i l l b r i e f l y d i s c u s s the or igins of crowdsourcing, the main trends underly ing it s current r i s e, a n d t h e m o s t r e l e v a n t f o r m s o f o n l i n e c r o w d s o u r c i n g . The origins of ‘crowdsourcing’

InnoCentive is an online platform that allows seeker

Jeff Howe, a journalist of Wired Magazine, coined the term

organizations to ask InnoCentive’s network of 20 0,0 0 0+

‘crowdsourcing’ in 20 0 6 to descr ibe a number of online

registered solvers to solve problems in areas as biochemistr y

initiatives that were using ‘the crowd’ to per form different

and physics. 99designs is an online platform where

kinds of task s. L ater, he prov ided the follow ing more formal

organizations can ask 99designs’ 170,0 0 0 registered designers

definition of crowdsourcing:

for whatever they need designed such as logos, websites, or t-shir ts. In both these cases, an organization ask s the

“ The act of taking a job traditionally per formed by a

indiv iduals in a large group (in this case members of the two

designated agent (usually an employee) and outsourcing it to

online communities) to do a par ticular job, which they would

an undefined, generally large group of people in the form of

‘traditionally’ have per formed themselves or would have

an open call” [Howe, 20 08].

outsourced to a specific professional firm.

To illustrate what would constitute a form of crowdsourcing,

While the term ‘crowdsourcing’ is relatively new, the

we can consider the follow ing two successful examples

underly ing concept it descr ibes is not and examples of what

of online crowdsourcing, InnoCentive and 99designs.

we would now call crowdsourcing date back long before the

Figure 1: Innocentive.com

.ego

9

Act was enacted and it prov ided the Longitude Pr ize, which

Underlying trends driv ing online crowdsourcing

was a reward offered by the Br itish government for a simple

While online crowdsourcing is still in its early stages of

and practical method for the precise determination of a

development, there are three main trends that w ill push the

ship’s longitude.

use of crowdsourcing for ward in the coming years.

So although the Internet is clearly not a prerequisite for

First of all, and most impor tantly, the knowledge, skills, and

crowdsourcing, the Internet is what makes crowdsourcing

tools needed to contr ibute meaningfully to organizations’

such a power ful concept in the 21 st centur y. By this time, the

issues have been increasingly distr ibuted over the globe. A s

Internet has developed from a collection of non-interactive

Bill Joy, cofounder of Sun Microsystems, put it: “No matter

websites where users were limited to the passive v iew ing

who you are, most of the smar test people work for someone

of information to a place that allows users to interact w ith

else”. In innovation, the increased awareness that valuable

other users and actively change the content of websites.

knowledge may well reside outside the firm boundar ies

This development is often referred to as Web 2.0 and it is

has led many firms to open up their innovation processes

at the hear t of online crowdsourcing. Web 2.0 applications

to take in ideas and solutions from the crowd. Even though

allow Internet platforms to use the content generated by

most of the best people work for others, they are often

users (in the form of ideas, text, v ideos, pictures, or votes)

w illing to contr ibute to interesting challenges in their spare

and create value. One only has to consider websites such as

time. And as the costs of good photography, design or mov ie

YouTube or Wikipedia, to see the immense value that can

editing tools that lets you compete w ith professionals has

be created collectively by users on the Internet. But are

significantly fallen in pr ice, many ser ious amateurs can make

the examples of crowdsourcing mentioned so far, indiv idual

use of these tools and actually create content in their spare

cases or are they indicators of a broader trend towards value

time that can compete w ith the work of professionals.

arr ival of the Internet. In 1714, for example, the Longitude

creation w ith ‘the crowd’?

Bat tle of Concepts Bat t l e of Co n cept s i s th e m os t we l l - k n ow n exa m p l e of c rowd so u rci n g i n th e N eth e r l a n d s. Si n ce Ma rch 2 0 07, s t ud ent s a n d yo u n g p rofes s i o na l s have been cha l l eng ed by D utch o rg a n i zat i o n s, such a s Nat i o n a l e N ed e r l a n d en, NUON, Pro Ra i l, a n d seve ra l D utch m i n i s t r i es, to co m e u p w ith i d ea s ra n g i n g f ro m n ew p rod uct s a n d se r v i ces fo r i n su ra n ce co m pa n i es to f ut u r i s t i c o ut l oo k s of h i g h s peed t ra n s po r tat i o n i n th e yea r 2 0 4 6 . N ow, th ree yea r s l ate r, Bat t l e of Co n cept s h a s a l m os t 6 0 0 0 m em be r s a nd ha s rewa rd ed ove r € 4 5 0. 0 0 0 i n m o re th a n 9 0 Bat t l es. Cu r rent ch a l l eng es a s k fo r i d ea s to red uce th e t ra s h o n beach es, i d ea s fo r keep i n g th e D utch co u nt r y s i d e at t ract i ve fo r cu r rent a nd f ut u re i n h a b ita nt s, a nd i n n ovat i ve co n cept s fo r th e use of b i o - ba sed b u i l d i n g m ate r i a l s.

Figure 2: BattleOfConcepts.nl

10

.ego

● Howe, J., “Crowdsourcing: Why the Power of the Crowd is Driving the Future of Business”, Crown Business, New York: NY, 2008 ● Internet World Stats (http://www.internetworldstats.com) ● Pew Internet & American Life Project (http://www.pewinternet.org) ● Prensky, M., “Digital natives, digital immigrants”, On the Horizon, 9(5), 2001 ● Promise Corporation, “Co-creation: New pathways to value - An overview”, 2009

Crowdsourcing: buzzword or the future?

Secondly, the number of people w ith access to the Internet

between producers and users, that is initiated by the firm

across the globe is increasing at ver y high grow th rates.

to generate value for customers” [Promise, 20 0 9]. Although

Since the beginning of the 21 centur y, the number of people

some forms of crowdsourcing are collaborations between

hav ing access to the Internet has grown w ith over 380 %. In

organizations and users, or users amongst themselves, many

20 0 9 already more than 25% of the total world population,

forms in fact do not.

st

or more than 1.8 billion people, had access to the Internet (w ith countr ies such as The Netherlands hav ing an Internet

To better understand crowdsourcing cases, it helps to

penetration rate of more than 85%). On a yearly basis, tens

categor ize them along a few dimensions. The first dimension

of millions of people are being connected to the Internet

being the type of job the crowd per forms. The second

[Internet World, 2010].

dimension would distinguish between cases that involve co-creation w ith the organization or between users from

Finally, research shows us that the teenagers of today are

the cases that do not involve co-creation. A third dimension

extremely active in content generation on the Internet [Pew

distinguishes between cases w ith a direct and indirect

Internet, 2010]. In contrast to the current generation, which

crowdsourcing business model.

is typified as ‘digital immigrants’, the future generation is usually referred to as ‘digital natives’, at ease in this new

Crowdsourcing different type of jobs

digital world of user generated content [Prensk y, 20 01].

While many crowdsourcing cases involve intellectually challenging jobs, there are also numerous cases in which the

Crowdsourcing can thus be seen as a natural product of a

crowd per forms relatively simple task s. The intellectually

broader trend in which the way value is created in society

challenging jobs can be considered creation jobs, and usually

is fundamentally changing due to the w ider dispersion of

involve some form of design, coming up w ith ideas, and/or

useful knowledge over the globe and the possibilities created

creative problem solv ing. InnoCentive and 99designs are

by the Internet for tapping this knowledge. Consider ing this

excellent examples of this kind of jobs.

broader trend, it is clear that crowdsourcing should not be considered to be just another buz z word and that the current

The more mundane jobs can be referred to as production

crowdsourcing cases should be seen as a first indication of

jobs. In these jobs, organizations make use of indiv iduals’

what is to come.

spare c ycles to let them per form relatively simple task s that are difficult to automate, so-called Human Intelligence

Different forms of crowdsourcing

Task s. E xamples are the SE TI@Home project, in which

Much of the current confusion surrounding the term

indiv iduals can prov ide their computers’ resources to analy ze

crowdsourcing comes from the fact that several different

data from SE TI for signs of intelligent life in the gala x y,

forms of crowdsourcing exist and sometimes these

Gala x yZoo, which ask s the crowd to categor ize images of the

different forms seem to be more dissimilar than similar. A s

gala x y taken by a camera attached to a robotic telescope,

crowdsourcing can also be used as a way of democratizing

but also Amazon Mechanical Turk, which ask s people from

processes by letting citizens par ticipate in decision making

the crowd to do mundane task s for a couple of cents per job.

and empower ing consumers in product choices, many people focus more on what they would like crowdsourcing to be

A third type of job, the prediction job, can go from mundane

instead of what it actually is.

to intellectually challenging depending on what the crowd has to predict. It can involve voting on contr ibutions by

To avoid adding to this confusion, I w ill use a broad

the crowd, such as ideas or designs by other indiv iduals.

definition and consider all cases where an organization

But it can also involve par ticipating in so-called prediction

makes use of the contr ibutions of a large group of undefined

markets, in which indiv iduals in the crowd can invest in all

people to be forms of crowdsourcing. In this way the

kinds of underly ing ‘assets’. Probably the most well-known

distinction between crowdsourcing and the related, but

prediction markets are the Iowa Electronic Markets, where

different, concepts of co-creation and open innovation also

indiv iduals can trade on a range of future events, from

becomes more apparent. Where open innovation implies

presidential elections to the size of a company’s market

some form of collaboration w ith par ties external to the

capitalization at a cer tain point in time. The predictions

organization w ith the aim of enhancing the organization’s

of these markets have continuously outper formed polls on

innovation process, crowdsourcing can be applied w ith

these topics in the last two decades. A somewhat different

external as well as internal crowds and does not necessar ily

example is the Holly wood Stock E xchange, where indiv iduals

have innovation as a goal. Co-creation can be defined as “an

can buy and sell shares in mov ies, actors, producers and so

active, creative and social process, based on collaboration

give insight into their preferences.

.ego

11

Dell IdeaStorm, people can submit ideas, but also vote on the

The crowdsourcing business model: Direct and indirect revenue streams

ideas of others. The mov ies at YouTube can be both acts of

A final impor tant distinction between crowdsourcing cases

creativ ity and or simple production (cutting par ts from v ideo

that benefit directly from crowdsourcing and those cases

clips or mov ies), but the order in which they appear in an

in which the content generated by the crowd makes the

indiv idual’s searches is par tly determined by both the votes

underly ing platform more valuable and an organization

and the hits they have received from the crowd.

benefits from the added value of the platform.

Crowdsourcing and co-creation

In the case of the direct model, an organization can benefit

A different distinction is along the dimension of co-creation.

itself directly from the content generated by the crowd, such

While several cases of crowdsourcing involve a form of co-

as in the case of Dell IdeaStorm, but also Gala x yZoo. These

creation w ith the organization or between users, many other

are both examples of organizations that use crowdsourcing

crowdsourcing cases do not involve co-creation. An example

as a way of letting people outside of its boundar ies

of crowdsourcing that involves co-creation between users is

do a job that they would have had to do themselves

Wikipedia, where the crowd jointly created an enc yclopedia

other w ise. Another form of the direct business model is the

that r ivals existing pr inted enc yclopedia. Dell IdeaStorm

intermediar y platform that connects organizations to the

is often mentioned as a form of online crowdsourcing in

crowd. These intermediar y platforms, such as InnoCentive

which the organization interacts w ith the crowd to improve

and 99designs, earn money by selling the content generated

existing Dell offer ings and come up w ith new products and

by the crowd to these organizations.

Several crowdsourcing cases combine these different jobs; At

ser v ice. But in most challenges on InnoCentive or 99designs no interaction takes place between the organization and

In the case of the indirect model, the content generated

the people in the crowd before a w inner is chosen. The

by the crowd makes the underly ing platform more valuable,

earlier mentioned examples of production jobs, SE TI@Home,

such as is the case w ith YouTube, Wikipedia, but also Apple’s

Gala x yZoo, and Amazon Mechanical Turk, involve no form of

AppStore, where most of the applications for the iPhone are

co-creation.

developed by other companies. While in this last example Apple charges a fee for selling through its platform, the

Figure 3: HSX.com

12

.ego

Crowdsourcing: buzzword or the future?

Table 1: Forms of crowdsourcing with several examples

most value is created for Apple by making its products

Conclusion

more valuable. In these indirect cases, the crowdsourcing

The goal of this shor t introduction to crowdsourcing was to

organization earns money by selling adver tisements,

make clear that crowdsourcing is already prevalent in some

receiv ing donations, and/or selling products that make use of

of the most successful online business cases of the last

the crowdsourced content.

decade, but that it comes in different guises and there w ill be no one formula for success. While in many ways online

Although not all combinations make sense, the examples that

crowdsourcing is still in its developing stages, it appears to

are mentioned in this ar ticle together represent most of the

be a phenomenon that is here to stay. Building on the trends

possible crowdsourcing forms. The follow ing table represents

of the increased dispersion of knowledge over the globe and

these different crowdsourcing forms and the examples

the grow ing role of the Internet in the lives of millions and

are placed in the relevant cells. In some cases, such as

millions of people, crowdsourcing can potentially become

the combination of co-creation and a prediction job, it is

an impor tant tool in creating value for organizations,

obv ious why no successful cases are in these cells, because

par ticipants, and society alike.

the potential value of a crowdsourced prediction job is in combining the independent insights of several thousands of indiv iduals into an overall rating.

About the author Mark Boons is a PhD Candidate at the department of Management of Technology and Innovation at the Rotterdam School of Management, Erasmus University. His research focuses on the (social) behavior of the members of online crowdsourcing communities, as well as the possible roles these crowdsourcing communities can play in improving the innovativeness of organizations.

.ego

13

ADVERTENTIE ERNST & YOUNG

14

.ego

D o o r : To b i a s H o u w e r t

Testen van controls in de IT-omgeving: Het werkveld van de IT-auditor

H e t b e r o e p v a n I T- a u d i t o r i s n o g r e l a t i e f j o n g e n d a a r d o o r n o g r e l a t i e f o n b e k e n d . A a n d e h a n d v a n d e d a g e l i j k s e w e r k z a a m h e d e n v a n d e I Tau dito r e n z ijn o p dr achtgever s, gaat d e auteur in o p r isico analy s e e n h e t t e s t e n v a n c o n t r o l s i n d e I T- o m g e v i n g . W i e i s d e o p d r a c h t g e v e r v a n d e I T- a u d i t o r? W a t i s e e n r i s i c o a n a l y s e ? W a a r o m t e s t d e I T- a u d i t o r co ntrol s e n h o e d o et hij dat? Het werkveld van de IT-auditor en zijn opdrachtgever

⹅⹅

IT-auditors in Nederland zijn doorgaans werk zaam bij

⹅⹅

uitvoeren;

⹅⹅

binnen organisaties. De IT-auditor die werk zaam is bij een

adequate fysieke en geautomatiseerde beveiligingsmaatregelen getroffen zijn;

zijn werk zaamheden een onafhankelijk oordeel over de betrouwbaarheid van systemen en de k waliteit van IT

geautomatiseerde systemen betrouwbaar functioneren en voldoende ingebouwde controles hebben;

interne auditafdelingen, bij accountantskantoren of als zelfstandig auditor. De IT-auditor vormt zich op basis van

medewerkers de interne beheersingsprocedures goed

⹅⹅

voldoende interne beheersmaatregelen worden uitgevoerd.

accountantskantoor, is vaak betrokken bij de ondersteuning van de jaarrekeningcontrole van zijn collega-accountant. De

Een accountant stelt derhalve vast of de gecontroleerde

pr imaire taak van openbare accountants is het controleren

organisatie zelf de processen adequaat beheerst en daardoor

van jaarrekeningen van bedr ijven. Het doel van deze

betrouwbare financiële informatie tot stand kan brengen

controles is dat aandeelhouders en andere gebruikers van

(NIVR A, 20 0 6).

de financiële informatie erop kunnen ver trouwen dat de cijfers een getrouw beeld van de werkelijkheid geven.

Het bekijken van die cijfers doet de accountant niet alleen.

De accountant geeft zijn oordeel daarover weer in een

Hij werkt nauw samen met een multidisciplinair team van

accountantsverklar ing. Daarbij doet een accountant meer

exper ts, waaronder de IT-auditor. Veel van de informatie

dan alleen het optellen en aftrekken van die cijfers. Hij is

die de accountant voor zijn werk zaamheden gebruikt, is

een exper t op het gebied van administratieve organisatie en

niet meer terug te v inden in papieren dossiers en ordners in

maatregelen voor interne beheersing. Alleen als processen

stoffige kasten, maar ligt vast in elektronische dossiers of

intern goed worden beheerst, kan hij zekerheid verkr ijgen

in informatiesystemen. In veel gevallen is de accountant de

over financiële stromen die resulteren in de posten in de

opdrachtgever van de IT-auditor. Bedr ijven zijn volgens de

jaarrekening. Een accountant stelt dan ook bijvoorbeeld vast

wet vanaf een bepaalde omvang verplicht hun jaarrekening

of met betrekking tot de financiële informatie:

te laten controleren door een externe accountant. De accountant rappor teer t zijn bev indingen aan de raad van bestuur, het auditcommittee en de raad van commissar issen.

.ego

15

Wat is een risicoanalyse?

Functiescheiding

Omdat de accountant en de IT-auditor niet alle transacties

Dit type control is erop ger icht functies zodanig toe te delen

kunnen controleren, voeren zij voor aanvang van de controle

aan verschillende personen dat belangentegenstellingen

een r isicoanalyse uit die r ichting geeft aan de controle.

ontstaan. Zo kan bijvoorbeeld slechts beperkte waarde (in de

In deze r isicoanalyse geven zij aan waar mogelijke r isico’s

zin van interne controle) worden gehecht aan de afstemming

worden gelopen opdat financiële gegevens geen getrouw

van twee totaaltellingen, indien deze door een en dezelfde

of continu beeld vormen en welke beheersmaatregelen zij

persoon zijn opgebouwd. Dit type control wordt door de

ver wachten dat het management heeft geïmplementeerd in

accountant zelf getest.

de organisatie om deze r isico’s af te dekken. Handmatige controls Verander ingen in de IT-omgev ing waarbij nieuwe

Dit zijn interne controlemaatregelen die door eindgebruikers

infrastructuurcomponenten, databases en applicaties worden

zelf handmatig worden uitgevoerd. Hierbij moet gedacht

geïmplementeerd, hebben gevolgen voor de r isico’s die een

worden aan het zetten van een handtekening onder

bedr ijf loopt en daarmee voor de beheersmaatregelen die

een betaalvoorstel. Ook dit type control wordt door de

het moet implementeren om deze r isico’s af te dekken.

accountant zelf getest.

De IT-omgev ing van internationaal opererende bedr ijven wordt steeds complexer met datacenters verspreid over

A pplication controls

de wereld. Daarbij geldt dat de beschikbaarheid van de

Dit zijn interne controlemaatregelen die zijn opgenomen

omgev ing in veel gevallen 24 uur per dag gegarandeerd

in specifieke geautomatiseerde systemen die één of enkele

moet zijn. Verander ingen in de IT-omgev ing moeten leiden

bedr ijfsprocessen ondersteunen en derhalve niet voor alle

tot een aanpassing en evaluatie van het bestaande control

processen tegelijk gelden.

framework. G eneral IT controls

Typen controls

Dit zijn interne controlemaatregelen die werking hebben voor

Het control framework, waar van de accountant en IT-auditor

(nagenoeg) alle computersystemen en bedr ijfsprocessen. De

ver wachten dat een bedr ijf deze heeft geïmplementeerd

belangr ijk ste categor ieën zijn de volgende:

in zijn processen om ‘in control’ te zijn, bestaat uit de

⹅⹅

change management (betrouwbaarheid/

controls, application controls en general IT controls (zie

⹅⹅

logische toegangsbeveiliging (betrouwbaarheid);

figuur 1).

⹅⹅

back-up & recover y (beschikbaarheid);

⹅⹅

uitw ijk (beschikbaarheid);

⹅⹅

fysieke beveiliging (beschikbaarheid).

beschikbaarheid);

volgende typen controls: functiescheidingen, handmatige

Figuur 1: Typen controls

16

.ego

Controls in de IT-omgeving

Uit figuur 1 blijkt dat handmatige controls en application

gegevensger ichte werk zaamheden die hij moet uitvoeren.

controls uitw isselbaar zijn. Voor deze typen controls gelden

Zijn de beheersmaatregelen namelijk aanwezig en heeft de

echter andere randvoor waarden, zoals wordt uitgelegd in de

IT-auditor bovendien kunnen vaststellen dat ze gedurende

volgende paragraaf.

het jaar goed hebben gefunctioneerd, dan kan de accountant steunen op de informatie die hij uit de systemen kr ijgt.

Waarom test de IT-auditor controls?

Indien dit niet het geval is, zal de accountant aanvullende

De IT-auditor test controls om vast te stellen of de

gegevensger ichte werk zaamheden moeten uitvoeren om de

organisatie in staat is tijdig te signaleren en te anticiperen

leemtes in het control framework te compenseren.

op afw ijkingen in de bedr ijfsvoer ing die kunnen leiden tot fouten in de financiële verslaglegging, reputatieschade,

Hoe test een IT-auditor controls?

verlies of de ondergang van een organisatie. De uitkomsten

Bij het testen van de controls hanteer t de auditor

van de onder zoeken van de IT-auditor worden meegenomen

verschillende werk w ijzen. Ten eerste stelt hij vast of de

in de evaluatie van de controle van de accountant. De

controls in opzet zijn beschreven en test hij of de control

IT-auditor test de controls in opzet, bestaan en werking.

bestaat. Daarnaast zal hij, indien de opzet en het bestaan

Daarbij geldt dat ‘opzet’ betrekking heeft op de beschr ijv ing

zijn vastgesteld, w illen testen of de control ook gedurende

en vastlegging van controls. ‘Bestaan’ heeft betrekking op

het jaar heeft gewerkt. Om dit vast te stellen maakt hij

de aanwezigheid van een control op één moment. ‘Werking’

gebruik van een steekproef. Zo zal hij vaststellen hoeveel

is het bestaan van controls gedurende een bepaalde per iode.

w ijzigingen er bijvoorbeeld zijn doorgevoerd in de IT-

De IT-auditor is in pr incipe op zoek naar de werking van

omgev ing (vaststellen van de populatie) en op basis van een

controls gedurende het gecontroleerde boekjaar.

steekproef uit de populatie vaststellen dat de control ook

● De wereld achter de cijfers: inzicht in het functioneren van de accountant, NIVRA, 2006

D e I T- a u d i t o r t e s t c o n t r o l s o m v a s t t e s t e l l e n o f de orga nisatie in staat is tijdig afwijkingen in de bed rijfsvoeri ng te signa leren en daa rop te a nticiperen. In het testen van application controls kan efficiëntie

voldoende gefunctioneerd heeft gedurende het gehele jaar.

worden bereikt indien de general IT controls, logische

Afhankelijk van het type control stelt hij een specifieke

toegangsbeveiliging en change management van een minimaal

teststrategie op en documenteer t hij de uitkomsten van zijn

k waliteitsniveau zijn. Dan kan worden volstaan met een

werk zaamheden. Application controls worden op een andere

‘test of one’: de IT-auditor stelt slechts het bestaan van de

manier getest dan general IT controls. Hierbij bepaalt de

application control op één moment in de onder zoek sper iode

IT-auditor met of zonder hulp van tools in de applicatie of

vast. In de onder zoeken van change management en

hij kan vaststellen dat de application control aanwezig is,

logische toegangsbeveiliging stelt de IT-auditor dan vast of

en zodanig is geconfigureerd dat deze doet wat hij moet

de application control(s) niet negatief is (zijn) beïnvloed.

doen. Zo zal de IT-auditor voor een application control die

Een voor waarde om op de handmatige controls te kunnen

moet voorkomen dat medewerkers van de financiële afdeling

steunen is een minimaal niveau van functiescheiding. Op

bedragen boven de 5.0 0 0 euro niet mogen goedkeuren,

basis van de uitkomsten van de werk zaamheden van de IT-

vaststellen dat deze ook zodanig is geconfigureerd in de

auditor kan de accountant zich al dan niet beperken in de

applicatie.

Over de auteur Drs. W.T. (Tobias). Houwert RE studeerde van 1992 tot 1997 Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Van 1998 tot 1999 werkte hij bij het Ministerie van VROM. In 1999 trad hij in dienst bij Moret Ernst & Young in Den Haag als junior EDP Auditor. Van 1999 tot 2002 volgde hij de postdoctorale opleiding tot register EDP Auditor aan de TIAS. Inmiddels is Tobias 2,5 jaar senior manager binnen Ernst & Young Advisory. Hij werkt met name in ondersteuning van de jaarrekening in de gezondheidszorg en financiele sector. E-mail: [email protected]. Dit artikel is eerder verschenen in Informatie / december 2009.

.ego

17

interview met Door:

Emile Bons & Bas van Steen

NS: “De OV-Chipkaart: een goed project!” D insdagmorgen 9 febr uar i rezen B a s van Ste en en Emile Bons af naar Utrecht om een inter v iew af t e n e m e n m e t R e i n v a n d e r L e e u w, o p e r a t i o n e e l directeur Regie & Coördinatiecentrum OV Chip kaar t en p o o r tje s bij N S Reiz iger s. D o el was te peilen welke impact het implementeren v a n d e O V- C h i p k a a r t h e e f t o p d e o r g a n i s a t i e van infor matiesystemen binnen de Nederlandse Spoor wegen.

Operationeel directeur Regie & Coördinatiecentrum OV Chipkaar t en poor tjes, dat is een hele mond vol. Wat houdt deze functie in; met andere woorden;

Rein van der Leeuw Rein van der Leeuw is operationeel directeur Regie & Coördinatiecentrum OV-Chipkaart en poortjes bij NS reizigers.

Wat is de rol van de NS binnen het OVChipkaar t project? “De OV-Chipkaar t is een initiatief van de verschillende ver voersmaatschappijen, waaronder NS en de overheid

Waar houdt u zich zoal mee bezig?

met als doel te komen tot een gemeenschappelijk

“Binnen NS is een programma inger icht, dat de

landelijk ver voersbew ijs voor trein, tram, metro en bus.

implementatie van de OV-Chipkaar t als geheel behelst

Om de infrastructuur te creëren die het koppelen van de

en zorg draagt voor de juiste implementatie van de kaar t

informatie tussen de verschillende ver voersmaatschappijen

binnen NS. Bij deze programma organisatie ben ik de

mogelijk maakt, is Trans Link Systems (TL S) opger icht.

operationeel directeur; ik draag zorg voor bijvoorbeeld de

TL S is een gezamenlijk initiatief waarbij NS ook een

juiste afstemming tussen de realisatie en de wensen van de

van de aandeelhouders is. TL S dient twee doelen: het

business. Meer in het algemeen ben ik verantwoordelijk voor

opereren als systeem prov ider en, zoals ze dat zo mooi

de operationele uitvoer ing van dit project. De OV-Chipkaar t

noemen, het acteren als een clear ing house (red.: een

betekent voor de NS onder andere meer veiligheid door een

onafhankelijk platform voor het terugkoppelen en uitvoeren

betere toegangscontrole op de perrons; dat proberen we met

van transacties voor betaling). Voor de NS is het nodig om

behulp van dit project te bereiken. Dat alles aansturen is

in te kunnen schatten in hoeverre het invoeren van een

mijn functie binnen dit project.”

nieuw product op de OV-Chipkaar t invloed heeft op de andere ver voersmaatschappijen, met andere woorden: het

We hebben gezien dat er al eerder chipkaar t projecten gestar t zijn binnen NS sinds 1992; wanneer bent u op ‘deze trein gestapt’?

afstemmen van de producten op de aanwezige architectuur.

Daarnaast is het van belang om aan te kunnen tonen dat de

“Ik ben sinds ongeveer 20 0 4 betrokken bij dit project. Voor

systemen die w ij gebruiken geschikt zijn om te koppelen

die tijd zijn er inderdaad al eerder projecten uitgevoerd

aan het centrale OV-Chipkaar t systeem. Eigenlijk zou je de

waarbij een chipkaar t voor de trein is geprobeerd te

rol van TL S daar in kunnen vergelijken met de rol die Equens

ontw ikkelen. Begin 20 0 0 zijn de eerste gezamenlijke

heeft in het elektronische betaalverkeer. NS moet daarbij

initiatieven gestar t die uiteindelijk hebben geleid tot de

kunnen aantonen dat haar systemen goed werken alvorens zij

invoer ing van de OV-Chipkaar t zoals we die nu kennen.”

deze kan koppelen aan de gedeelde infrastructuur zoals die beheerd wordt door TL S.

18

.ego

Interview Rein van der Leeuw

Verder is de NS natuurlijk verantwoordelijk voor het beheren en ter beschikking stellen van alle producten in haar eigen systemen; denk daarbij strak s aan dagkaar ten, kor tingsabonnementen, kor tom: alle gangbare producten die we nu nog in de papieren vorm kennen.”

Hoe zit de organisatie van het OV-Chipkaar t project in elkaar? “ Wij gebruiken bij de implementatie van het OV-Chipkaar t programma het zogenoemde ‘V model’. Dit model bestaat uit verschillende fases die zodanig gekoppeld zijn dat er continue terugkoppeling plaatsv indt tussen de business en de IT. Door dit programma zodanig in te r ichten, kan afw ijking van de vastgestelde requirements zoveel mogelijk voorkomen worden. Daarnaast bevat dit model verschillende momenten waarop issues teruggekoppeld kunnen worden. Aan de hand van dit V-model hebben we verschillende afdelingen binnen het projectteam ingedeeld die aansluiten bij de verschillende fases van het model. Tussen de verschillende fases in dit

Inmiddels is deze chip gekraakt en zijn er veiliger

model zijn zogenoemde quality gates ingebouwd, waardoor

alternatieven voorhanden. De beslissing over de keuze

continue k waliteitsborging aanwezig is.

voor deze chip is inder tijd op nationaal niveau genomen in samenwerking met de politiek en de verschillende

Naast de interne inr ichting van dit programma houden

ver voersmaatschappijen.

we ons bezig met overleg op nationaal niveau tussen de verschillende ver voerders, de overheid en TL S. Om op

Leuk dat je deze vraag aankaar t, want wat veel mensen

nationaal niveau k waliteit te waarborgen, hebben we een

bij het oordelen over dergelijke projecten vaak niet

zogenaamde‘national release board’ inger icht waar k waliteit

doorgronden, is dat dergelijke beslissingen vaak al erg

van systemen wordt getoetst alvorens aanpassingen in de

complex zijn door het grote aantal par tijen dat daarbij

algemene infrastructuur worden uitgevoerd.”

betrokken is: verschillende ver voersmaatschappijen, de politiek maar ook leveranciers van systemen en technologie.”

Zoals eerder aangegeven wordt de implementatie van de OV-Chipkaar t bij verschillende ver voersmaatschappijen op dit moment uitgevoerd. Hoe voorkom je dat je het wiel daarbij twee keer uitv indt?

Als we terugkijken op het project zover als dat nu is uitgevoerd, wat kunnen we dan aanmerken als de grootste hobbels?

“De basissystemen zijn uiteraard gedeeld door deze te

hem er in dat je allerlei verschillende systemen aan elkaar

plaatsen binnen TL S, daarnaast wordt er kennis uitgew isseld

gaat koppelen, die voorheen losse, op zichzelf staande

tussen de verschillende ver voersmaatschappijen waaronder

systemen waren. Door deze systemen aan elkaar te koppelen

de Nederlandse Spoor wegen.”

creëer je tal van afhankelijkheden wat voor een toename

“De complexiteit bij het uitvoeren van dit project zat

in de complexiteit zorgt. Dit betekent eveneens dat de

Wanneer je met verschillende par tijen te maken hebt, heeft dit ook invloed op het nemen van beslissingen. Hoe is bijvoorbeeld de beslissing genomen over de te gebruiken chip voor de OV-Chipkaar t?

complexiteit van de te maken keuzes in de toekomst toe

“Hoe daar voor gekozen is? Dat is een interessant verhaal,

ver voersmaatschappijen is dat een stuk complexiteit

zeker met de commotie die later daarover ontstaan is. Zoals

optreedt. Doordat alle ver voersmaatschappijen simpelweg

met alle technische ontw ikkelingen, gaat de ontw ikkeling

verschillende maatstaven kennen om de pr ijs van een reis

in de tijd verder en is daarmee techniek vaak binnen een

te bepalen. Bij sommige ver voersbedr ijven is dit op basis

paar jaar achterhaald. Zoals bijvoorbeeld met auto’s, maar

van het aantal zones, ter w ijl de NS de pr ijs simpelweg

ook de chip in de OV-Chipkaar t ontkomt daar niet aan.

per kilometer berekenen, dat soor t verschillen doet de

Toen er gekozen werd voor de ‘Mifaire classic chip’ voor

complexiteit enorm toenemen. Maar we kunnen gelukkig

de OV-Chipkaar t, was dit de ‘state-of-the-ar t’ technologie.

zeggen dat het systeem wel werkt; de implementatie is

gaat nemen; bij elke volgende beslissing ga je je afvragen ‘welke invloed heeft de keuze die ik nu maak op de werking van het systeem als geheel?’. Maar wat we nu al merken bij het koppelen van de systemen van de verschillende

.ego

19

vooralsnog echt geslaagd want reizigers gebruiken het

Hoek selijn, zullen we de komende tijd hier voor als test

systeem.”

gaan gebruiken om te bepalen hoe we de invoer ing van de poor tjes het beste aan kunnen pakken. Daarnaast maken

Dat klopt; maar is dat niet alleen de doelgroep die nu noodgedwongen heeft moeten overstappen? Met andere woorden: welk percentage reizigers bij NS maakt nu daadwerkelijk gebruik van de OV- Chipkaar t ten opzichte van het totaal aantal reizigers?

we bij de NS veel gebruik van bijvoorbeeld testreizigers. Deze proefpersonen melden zich v ia internet aan waarbij we ver volgens een selectie maken uit deze groep van proefpersonen om bijvoorbeeld een dag lang te volgen waar gebruikers tegenaan lopen bij het gebruik van de OVChipkaar t of de poor tjes.”

“Ik ken de laatste getallen niet uit mijn hoofd maar ik geloof dat we bij NS nu al ergens rond de 5 procent zitten.” Een van de doelen van de implementatie van de OV-Chipkaar t is het verbeteren van de veiligheid op de stations door het plaatsen van controlepoor tjes op de stations. We zien nu echter op de meeste stations nog geen poor tjes maar checkin check-uit palen.

De OV- Chipkaar t is een, in onze ogen, vergelijkbaar product met bijvoorbeeld de Londense ‘Oyster card’; in hoeverre heeft de NS zich voorbereid op de invoering van de OV Chipkaar t door te kijken naar systemen in de rest van de wereld? “Het systeem dat we gebruiken voor de invoer ing van de

De invoer ing van de OV-Chipkaar t is een enorm complex

OV-Chipkaar t is grotendeels gebaseerd op het systeem

project, niet alleen technisch maar vooral ook gedragsmatig.

zoals dat in Hong Kong wordt gebruikt voor het reizen met

Wat je doet is reizigers een compleet nieuw reisgedrag

het openbaar ver voer, waar ‘pay as you go’ eveneens als

aanleren; het is daarom belangr ijk dat we dit stapsgew ijs

standaard wordt gebruikt. Voor de invoer ing zijn we dus op

doen. Daarom hebben we bewust gekozen voor een

verschillende plaatsen in de wereld gaan kijken om te zien

stapsgew ijze invoer ing. Dat w il zeggen: we maken in eerste

welke lessen we konden trekken uit het traject van invoer ing

instantie gebruik van de ‘check-in check-uit palen, waarna

in deze plaatsen. Daarnaast kun je veel leren van andere

we in de toekomst deze zullen ver vangen door poor tjes.

ver voerders die op dit moment het zelfde traject doorlopen.

Een aantal trajecten, de Schiphollijn, de Flevolijn en de

De RE T is een goed voorbeeld van een ver voerder waar we,

“Het meest opva l lende vi nd i k e c h t e r d a t d e r e i z i g e r d e OVC h ipka a r t zoveel m a k kel ijker a c c e p t e e r t d a n w i j h a d d e n g e d a c h t .” - Rei n va n der Lee uw 20

.ego

Interview Rein van der Leeuw

door te kijken hoe de invoer ing daar is aangepakt, veel

Maar we kunnen ook veel nuttigs doen met de informatie die

problemen bij de invoer ing hebben kunnen voorkomen.”

we met behulp van de OV-Chipkaar t kunnen ver zamelen. Zo kunnen we met behulp van deze informatie veel preciezer

Wat is er bij de invoering van de OV-Chipkaar t anders gelopen dan gedacht?

berekenen hoe de vraag naar mater ieel eruit ziet. Dit helpt

“Bij de invoer ing van de OV-Chipkaar t hebben we

reiziger een betere garantie op een trein met voldoende

verschillende ontw ikkelingen en er var ingen meegemaakt

zitplaatsen.

de NS in het plannen van haar mater ieel en het geeft de

die anders lopen dan we vooraf gedacht hadden. Natuurlijk

door een student van de Radboud Universiteit Nijmegen),

Je kunt stellen dat de invoering van de OVChipkaar t veel vraagt in het kader van IT en informatievoorziening, is het ook niet zo dat de invoering van de OV-Chipkaar t een enabler is voor innovaties op het gebied van IT?

het meest opvallende v ind ik echter dat de reiziger de OV-

“Ja, dat kun je zeker stellen. Je merkt dat de hele IT-

Chipkaar t zoveel makkelijker accepteer t dan w ij hadden

infrastructuur aan het veranderen is door de invoer ing van de

gedacht. De early adopters lijken het goed op te pakken; dat

OV-Chipkaar t; zo merk je dat heel veel zaken die voorheen

zegt echter nog niets over de grote massa gebruikers; wat

nog onbelangr ijk waren op de agenda nu lijken te veranderen

dat betreft blijft het nog afwachten.”

naar onder werpen die steeds belangr ijker worden. Een steeds

hadden w ij liever niet gezien dat de OV-Chipkaar t gekraakt was (red.: de gegevens die op de OV-Chipkaar t opgeslagen worden blijken met een simpele opstelling en een kor te handleiding uit te lezen op basis van uitgevoerd onder zoek

groter deel van de IT-infrastructuur wordt, om een voorbeeld

Door de invoering van de OV-Chipkaar t is het mogelijk om meer gegevens van reizigers op te slaan, hoe gaat de NS hier mee om?

te noemen, uitbesteedt naar externe beheerders ter w ijl we

“De pr ivac y wetgev ing is hier in een belangr ijke factor. Er

naar vernieuw ing op het gebied van IT, omdat het gevraagde

zijn in Nederland verschillende wetten die aangeven hoe w ij

niveau van de IT-infrastructuur hoger is.”

voorheen geneigd waren dit zelf te w illen beheren. Daarnaast merken we dat de invoer ing van de OV-Chipkaar t vraagt

om moeten gaan met de gegevens die w ij van klanten mogen ver zamelen. Dit is een redelijk bepalende factor daar in.

Novell BrainShare E ME A gebruikersconferentie Amsterdam

22 april 2010 w w w.automatiser ingsgids.nl

18 mei 2010 w w w.automatiser ingsgids.nl

World Congress on Information Technolog y 2010 Amsterdam 26 mei 2010 w w w.e-overheid.nl

Datawarehousing 2010 Figi, Zeist

BI-Event Intres, Hoevelaken

Besparen op IT-uitgaven Bossche Boardroom, Den Bosch

27 april 2010 w w w.ictevenementen.nl

18 mei 2010 w w w.automatiser ingsgids.nl

2 juni 2010 w w w.ictevenementen.nl

O verheid & ICT 2010 Jaarbeurs, Utrecht

Enterpr ise Content Management (EC M) Utrecht

Onder w ijs & ICT 2010 Jaarbeurs, Utrecht

27 april 2010 w w w.e-overheid.nl

18 mei 2010 t/m 21 mei 2010 w w w.ictevenementen.nl

9 juni 2010 w w w.heliv iew.nl

Infosecur ity Europe 2010 Earls Cour t, London

HR M in de Overheid Tr iav ium, Nijmegen

27 april 2010 t/m 29 april 2010 w w w.automatiser ingsgids.nl

20 mei 2010 w w w.ictevenementen.nl

Symposium IT Governance 2.0 Tilburg 12 oktober 2010 w w w.asset-sbit.nl/itgovernance20

Uitbesteden IT-voor zieningen en applicaties online Brain Force, Veenendaal

Business Continuity Management De Reehorst, Ede

11 mei 2010 w w w.automatiser ingsgids.nl

AGENDA

Seminar moderne technologieen: Gen & Agile Amsterdam

26 mei 2010 w w w.heliv iew.nl

.ego

21

Door: Bob Hotho & Gert den Hertog

De stekker eruit!: over het vroegtijdig beëindigen van projecten

A l l e e n d e g r o o t s t e z w a r t k i j k e r s o p p e r e n t i j d e n s e e n p r o j e c t k i c k- o f f d at h et o o k we l e e n s alle maal fo ut k a n gaa n. Vo o r d e re s t z ijn we allemaal enthousia ste proje ctleider s, ver wachting s volle op drachtgever s en hard wer kende teamle den. We weten b e st wel ho e we er bar stig en ver an d er lijk d e wer kelijk h eid is e n dat h et b e st aansre cht v an e en p r o j e c t k a n v e r d w i j n e n . M a a r w e h o u d e n e r n i e t e c h t r e k e n i n g m e e, laat staan dat we er ons op voorbereiden. Erger nog, als het allemaal niet b e st lo o pt, toveren we m et enth o u sia sm e aller lei ko nijn en uit e en h o ge h o e d o m h et proje c t maar niet daad wer kelijk te h o eve n sto p p e n. H o e ko mt dat to ch? Waaro m is v ro e g tijdig sto p p e n zo m o eilijk? En w at ku n je d o en o m dat gemak kelijker te maken? En al s e en proje c t dan e cht m o et sto p p en, w at ko mt daar dan bij k ijken? Waar gaat dit over?

Wanneer vroegtijdig stoppen?

We zetten de argumenten om een project vroegtijdig te

Daar is eigenlijk geen misverstand over: ‘als de businesscase

stoppen op een r ij. Daarna kijken we welke omstandigheden

niet meer valide is’. Er is geen boek over projecten dat

kunnen leiden tot het vroegtijdig stoppen van een project.

iets anders beweer t en niemand zal zeggen dat het onzin

Ver volgens gaan we in op de vraag waarom vroegtijdig

is. We gaan er van uit dat er bij de projectstar t inderdaad

stoppen blijkbaar zo moeilijk is en wat je kunt doen

een goed uitgewerkte businesscase was die het project

om het gemakkelijker te maken. We ver talen dat naar

rechtvaardigde. Hoe komt het dan dat die niet langer valide

randvoor waarden om vroegtijdig te kunnen stoppen.

is? Wat zijn de redenen dat businesscases niet tot het einde

Paradoxaal genoeg blijken die randvoor waarden overeen

overeind blijven?

te komen met de bekende succesfactoren van projecten.

Daar kunnen velerlei oor zaken voor zijn. We noemen

We sluiten af met een checklist voor opdrachtgevers en

hieronder enkele veel voorkomende.

projectleiders voor het daadwerkelijk stopzetten van de projectactiv iteiten.

Het project wordt te duur Tijdens de projectuitvoer ing blijkt dat de kosten veel hoger

Dur f te stoppen!

uitpakken dan voor zien. Er zijn grote tegenvallers, kostbare

Om een project vroegtijdig te stoppen is een flinke por tie

ver tragingen of de oorspronkelijke kostenschattingen waren

dur f nodig. Een slechte businesscase op papier is niet

veel te optimistisch. Als de uiteindelijke kosten bij de star t

genoeg. Van dichtbij zijn er allerlei goede redenen te

bekend zouden zijn geweest, zou het project nooit uit de

ver zinnen om door te gaan. Ter w ijl het van een afstand

star tblokken zijn gekomen. De businesscase van het project

glashelder lijkt: niet doormodderen! Er zijn goede

is feitelijk verdampt.

argumenten voor het vroegtijdig stoppen van een slecht lopend project:

Het project duur t te lang

⹅ ⹅ Doe de juiste dingen! Besteed de beschikbare tijd en

Het project is door allerlei oor zaken ver traagd en het

energie in projecten die wel resultaat opleveren. ⹅ ⹅ Voorkom frustraties! Denk niet dat doorgaan beter is

En de tijdigheid van het projectresultaat bepaalt de zin

voor de betrokkenen. Beter een wedstr ijd gestaakt dan

er van. Bijvoorbeeld een subsidieaanvraag die niet meer kan

doorspelen zonder kans om te w innen.

worden afgerond voor het verlopen van de indientermijn.

⹅ ⹅ Voorkom slechte pers! Stoppen geeft wellicht geen

Of een komeetverkenner die niet gereed komt voordat

goede pers, maar te laat stoppen een nog veel slechtere.

het lanceer venster verloopt. Of de concurrentie zet een

Ver velend voor alle betrokkenen en soms zelfs schadelijk

vergelijkbaar product eerder op de markt.

voor het imago van de organisatie.

22

projectresultaat kan niet meer op tijd worden opgeleverd.

.ego

Stop dat project!

De projectdoelstelling is niet langer gewenst

businesscase niet meer valide is door interne oor zaken.

Het halen van het projectdoel is niet langer zinvol of

Er zijn dr ie soor ten drogredenen om niet te stoppen. De

gewenst. De pr ior iteiten van de staande organisatie

emotionele redenen hebben hun oorsprong in het gevoel

verschuiven, het bestaansrecht van het project verdw ijnt.

van de betrokkenen. De praktische redenen komen voor t uit

Als voorbeeld: het ‘houtje-touw tje systeem’ bij een sociale

de mate van inzicht in de feitelijke stand van zaken of uit

ver zeker ingsinstelling lijkt elk moment te kunnen omvallen

een focus op de dingen die wel goed gaan. De ideologische

en moet worden ver vangen. Er wordt een project opgetuigd,

redenen komen voor t uit het politieke klimaat waarbinnen

maar gaandeweg blijkt dat het oude systeem veel beter

het project wordt uitgevoerd en de belangen die daarbij

voldoet dan men bij de star t van het project dacht.

spelen. We laten ze achtereenvolgens de revue passeren.

Het projectresultaat kan niet meer worden gerealiseerd

Emotionele redenen

Het is gewoonweg onmogelijk geworden om het

‘We hebben er al zoveel geld in gestopt’. Als de stuurgroep de

projectresultaat te realiseren. Het project is onhaalbaar

stekker er uit trekt is dat weggegooid geld. Het moet toch mogelijk

geworden. Niet omdat de uitvoer ing zo slecht verliep, maar

zijn om minimaal een deel van de investering terug te verdienen? De

bijvoorbeeld omdat wetgev ing het project blokkeer t. Het probleem heeft zich al opgelost Het oorspronkelijke probleem dat het project moest oplossen heeft zich opgelost. Het project is door de tijd ingehaald. Zo bleek al voor de in-gebruik-neming van een landelijk systeem voor wachtlijstregistratie dat er geen wachtlijsten

stuurgroep leden maken zich vast niet populair met de mededeling dat het geld ‘down the drain’ is gegaan.

‘Dat kost me mijn kop’. De opdrachtgever en/of de projectleider hebben zich persoonlijk aan het project verbonden. Nu stoppen betekent dat er veel valt uit te leggen en dat kan niet zonder

meer waren. En een geplande parkeergarage bleek overbodig

gezichtsverlies. Het einde van het project betekent ook het einde van

omdat een succesvol fietsplan de behoefte had opgelost.

hun rol. Een opdrachtgever maakt zich zorgen over zijn positie, een externe projectleider over de aantrekkelijke vervolgopdracht, een

Waarom is stoppen moeilijk?

interne projectleider over zijn komend functioneringsgesprek. Kortom

Succes heeft vele vaders, mislukking is vaak een weeskind.

het persoonlijk belang zit in de weg.

Hoe terecht en verstandig vroegtijdig stoppen soms ook is, er hangt een sfeer van mislukking omheen. De mate waar in dat speelt hangt samen met de aanleiding om te stoppen. Het is niet heel moeilijk, als er sprake is van aanw ijsbare overmacht of externe factoren. Het wordt pas lastig als de

‘Het team draait zo lekker’. De projectleden zijn als team lekker bezig en goed op elkaar ingespeeld. Er wordt goed gewerkt en de sfeer is fantastisch. Het team krijgt de zaken voor elkaar. Als het nu gestopt is dat slecht voor de moraal.

.ego

23

Praktische redenen

Bij het stoppen van een project zijn de opdrachtgever en de

‘Gaat het niet goed dan?’ De signalen over de stand van zaken van

projectleider de belangr ijke spelers. De opdrachtgever w il

het project zijn niet duidelijk en overtuigend. De businesscase was al

de business case realiseren. De projectleider w il het project

niet zo goed uitgewerkt en het project heeft ook nooit uitgeblonken in goede rapportage over de voortgang, issues en knelpunten. Feitelijk ontbreekt de informatie die nodig is om stoppen überhaupt te overwegen. En er is nog budget voldoende, dus we kunnen gewoon door.

tot een goed resultaat brengen. Van hen mag en moet worden ver wacht dat ze zich niet laten (ver)leiden door de hierboven genoemde drogredenen. Ondank s hun betrokkenheid en persoonlijk belang, moeten zij het aandur ven om hun verantwoordelijkheid te nemen, vanuit de over tuiging dat nu stoppen de beste beslissing is.

‘Er gaat heel veel wel goed’. Er zijn veel positieve ontwikkelingen te

Het belangr ijk ste dat de opdrachtgever kan doen, is een

noemen: de onderlinge samenwerking straalt uit naar de organisatie,

klimaat scheppen waar in het stoppen van het project

de tussenresultaten zijn goed door de kwaliteitstoets gekomen,

openlijk ter sprake kan worden gebracht en niet als een

klanten reageerden positief op een recente publicatie over het

taboe geldt. Hij kan het belang van feitelijke informatie

project. Als alles vanaf nu mee zit pakt de businesscase nog redelijk

uitdragen en de rechtvaardiging van het project te

goed uit.

benadrukken. Hij moet aler t zijn als de businesscase oneigenlijk wordt opgepoetst. Zo ser ieus als hij de

‘Stoppen gaat weerstand opleveren’. Belangrijke stakeholders zien het project liever doorgaan. Het zal als een tegenvaller worden ervaren en daarbij hoort ontkenning, boosheid en moedeloosheid. Er is wellicht nauwelijks ruimte voor die emoties.

Ideologische redenen ‘Paradepaardjes mogen niet sneuvelen’. Er zijn ‘hogere’ overwegingen

verantwoordelijkheid bij de projectstar t neemt, zo scherp moet hij zijn tijdens de uitvoer ing van het project. Hij maakt het zichzelf en anderen makkelijker als de randvoor waarden om te kunnen stoppen op orde zijn.

Het belangr ijk ste dat de projectleider kan doen, is oog hebben voor de essentie van de businesscase en over de onderdelen daar van transparant rappor teren. Hij bespreekt

die belangrijker zijn dan de harde feiten die wijzen op stoppen. Het

met de opdrachtgever de cruciale baten en waardoor die

project is met veel vertoon van start gegaan en heeft de aandacht

vooral worden beïnvloed. Hij deelt deze inzichten met het

van de Raad van Bestuur. Het is een voorbeeld voor de rest van de

projectteam. En laat er geen misverstand zijn: het is de

organisatie. Kortom, het moet gewoon slagen.

verantwoordelijkheid van de projectleider om te signaleren als de uitwerking de businesscase niet blijkt te deugen.

‘We willen niet in de krant’. Het project heeft externe belanghebbenden. Het stoppen ervan zal niet lang stil blijven. Het zal mogelijk de pers halen. Gedoe met de klant en met de krant moet te allen tijde worden vermeden. Met het stoppen van het project houden we dat niet droog.

‘Projectmatig werken is de toekomst’. Het is binnen de organisatie nog maar kort geleden ingevoerd. Nu stoppen met het project brengt die ontwikkeling in gevaar. Het zal in negatieve zin afstralen op de andere projecten. En dat is wel het laatste wat het managementteam wil.

De volgende zaken zijn voor waarden om op verantwoorde w ijze een project vroegtijdig te kunnen stoppen: ⹅ ⹅ een heldere beschr ijv ing van doel, scope en resultaat van

het project; ⹅ ⹅ een concrete, toetsbare en gedragen businesscase; ⹅ ⹅ een gefaseerde planning met expliciete go/ no go-

besluiten; ⹅ ⹅ een structuur om beheerst om te gaan met w ijzigingen; ⹅ ⹅ een feitelijke en volledige rappor tage over het project; ⹅ ⹅ een projectleider die het resultaat voor de opdrachtgever

belangr ijker v indt dan zijn persoonlijke belang.

Wat is nodig om vroegtijdig ‘succesvol’ te kunnen stoppen?

Niet doormodderen

De dingen die je moet doen om beheerst vroegtijdig te

Wat nu als bovengenoemde zaken niet voldoende op orde

kunnen stoppen, blijken ook bekende succesfactoren voor

zijn? Moet het project dan maar gestopt worden? Dat is een

projecten te zijn. Wellicht is dat een verklar ing voor het

voorbar ige conclusie. Als doelstelling, scope en resultaat

feit dat slechtlopende projecten soms zo enorm uit de bocht

van een project niet goed zijn beschreven, betekent het nog

kunnen vliegen, ondank s de signalen dat het mis gaat. En

niet dat er geen business case zou zijn. En het ontbreken

het is ander zijds ook een geruststelling: als je zorgt dat je

van goede rappor tages w il niet zeggen dat het project

vroegtijdig kunt stoppen, maak je meer kans om te slagen!

ook beroerd loopt. Maar hoe besluit je over stoppen of doorgaan als er nooit een businesscase is opgesteld, ter w ijl er genoeg geld is om door te gaan? Of als je geen goed

24

.ego

● Managing Successful Projects with PRINCE2, Murray, 2009, TSO ● Directing Successful Projects with PRINCE2, Murray, 2009, TSO ● Projectmatig creëren 2.0, BOS, Harting, 2006, Scriptum Werken aan projecten, Kor, 2008, Kluwer ● De kracht van toewijding, Houben, De Mare e.a., 2005, SDU

Stop dat project!

“Hoe beter een projectleider de ra ndvoor waa rden om vroegtijdig te kunnen stoppen invult, hoe succesvol ler hij is i n z i j n p r o j e c t e n .”

inzicht hebt in de status van het project of tw ijfelt aan de

Wat de projectleider moet doen

rappor tage daarover? Of als überhaupt niet duidelijk is w ie

⹅ ⹅ Vaststellen wat er nog moet gebeuren om het project af

zo’n ingr ijpende beslissing zou moeten nemen? Je hebt dan

te sluiten en w ie daar nog voor nodig zijn; zorgen voor de

twee opties: volg je intuïtie of zoek het uit. Ook hier geldt:

realisatie van de afgesproken deelresultaten.

modder niet door!

⹅ ⹅ Het project financieel afronden. Contracten opzeggen

Als dan het stopbesluit is genomen

⹅ ⹅ De ‘lessons learned’ bepalen, samen met het

voor de projectfaciliteiten en externe medewerkers.

Met het doorhakken van de knoop is het project nog niet gestopt. De afhechting kan nog flink wat voeten in de aarde hebben. Zodra het besluit tot stoppen is genomen, zullen zowel de opdrachtgever als de projectleider snel moeten handelen.

projectteam. Ook de w ijze van vroegtijdig afsluiten. ⹅ ⹅ Veiligstellen van de gerealiseerde deelresultaten en die

overdragen aan de opdrachtgever of de managers van de staande organisatie. ⹅ ⹅ Een informele projectafsluiting organiseren met alle

projectmedewerkers. Wat de opdrachtgever moet doen ⹅ ⹅ Vaststellen welke deelresultaten het project nog

De paradox van stoppen en slagen

moet afronden en afspraken met de belanghebbende

We stelden al dat de dingen die je moet doen om een

lijnmanagers daarover.

project beheerst te kunnen stoppen, zonder uit zonder ing

⹅ ⹅ Persoonlijke uitleg aan de projectmedewerkers geven,

succesfactoren zijn die een project juist doen slagen.

met oprechte dank voor hun inzet. En een toelichting op

Ziedaar de paradox van stoppen en slagen. We sluiten af met

wat het project voor de organisatie heeft opgeleverd.

enkele var ianten van deze paradox.

⹅ ⹅ Zorg dragen dat de ‘vr ijgemaakte’ projectmedewerkers

goed in de staande organisatie landen. ⹅ ⹅ Het management van de staande organisatie informeren

over het stoppen van het project. ⹅ ⹅ Projectleider en team dechargeren, nadat het

afgesproken werk klaar is. ⹅ ⹅ Besluiten over het resterend budget.

“De opdrachtgever die zorgt voor een klimaat waar in het stoppen van projecten een reële optie is draagt bij aan een klimaat waar in projecten meer kans van slagen hebben.” “Hoe beter een projectleider de randvoor waarden om vroegtijdig te kunnen stoppen invult, hoe succesvoller hij is in zijn projecten.”

Over de auteurs Ir. B.R. (Bob) Hotho (1970) is senior adviseur en werkt sinds 1997 bij M&I/Partners. Hij heeft een voorliefde voor projectmatig werken. Hij helpt klanten om dat beter te doen en doet het ook graag zelf. Ir. G. (Gert) den Hertog (1960) is sinds 2005 als principal adviseur verbonden aan M&I/Partners, en gespecialiseerd in project- en programmamanagement. Daarvoor werkte hij achtereenvolgens bij Fokker, Baan en Raet als senior project manager en afdelingsmanager. Dit artikel is een bewerkte en ingekorte versie van het artikel “Stop dat project!” dat eerder verscheen in TIEM en Best Practice Magazine.

.ego

25

.ego weblog 2.0

De .ego weblog is totaal vernieuwd. Nóg meer interessante en prikkelende artikelen over Information Management onderwerpen. Kijk snel op:

www.egoweblog.nl

26

.ego

D o o r : Ro l a n d S n o e r e n

Windows Phone 7: Microsofts antwoord? Gepubliceerd: 16 maart 2010 Naar mijn mening is dit een zeer slimme keuze, want het Een aantal weken geleden kondigde Microsoft topman Steve

succes van Windows Mobile is in de afgelopen jaren zeer

Ballmer op het M obile World Congress in Barcelona het

beperkt geweest ten opzichte van onder meer de iPhone,

nieuwe mobiele platform Windows Phone 7 aan. Microsoft

Android en Blackberr y. Gebruikers hebben namelijk de

kiest hierbij om Windows M obile definitief in te ruilen voor

inter face, trage responstijd en zakelijk menu’s van Windows

zijn nieuwe platform: Windows Phone 7. De eerste toestellen

Mobile nooit geheel omarmd. Windows Phone 7 zal zich

met Windows Phone 7 zullen naar aller waarschijnlijkheid

hier van duidelijk moeten onderscheiden en functioneren als

eind dit jaar verschijnen.

dé nieuwe innovatieve consumenten telefoon.

Het is momenteel nog erg

Microsoft heeft ook sterke vernieuw ingen doorgevoerd in de

speculeren hoe Windows

beschikbaarheid en ontw ikkeling van applicaties voor zijn

Phone 7 precies eruit zal gaan

smar tphone. De Windows Phone applicaties zijn gebaseerd

zien, maar de verschillende

op bestaande versies van Silverlight en XNA. Met behulp van

presentaties, die momenteel

Visual Studio 2010 en Blend 4 kan op redelijk eenvoudige

op internet verschijnen,

w ijze een Windows Phone applicatie gemaakt worden.

zien er veel belovend uit.

Onafhankelijk of de applicatie ontw ikkeld wordt voor de PC,

De gebruikersinter face,

voor op het web of voor op de telefoon is er een consistent

bestaande uit losse

platform waarmee ontw ikkelaars aan de slag kunnen.

instelbare panelen, ziet er grafisch zeer goed uit en

Ik vraag me echter af of dit dan ook daadwerkelijk

de integratie met onder

zijn vruchten zal afwerpen. Microsoft heeft namelijk

meer Xbox360, Bing, Zune

tegelijker tijd aangekondigd dat de Marketplace van Windows

en Facebook zijn standaard

Phone 7 de enige ondersteunde manier is om applicaties op

aanwezig. Microsoft’s nieuwe

de smar tphone te installeren. Dit is een logische stap na het

smar tphone zal automatisch

succes van onder meer de App Store van Apple. Echter zullen

de nieuwste foto’s, informatie

velen consumenten teleurgesteld zijn als ze wederom vast

en ber ichten van vr ienden uit

zitten aan applicaties als iTunes.

de sociale netwerken op een gelikte manier weergegeven.

Microsoft heeft anderhalf jaar geleden gekozen om geheel van scratch af aan te beginnen met de ontw ikkeling van het

Reactie: Dav id (17 maar t 2010)

nieuw operating systeem. Terr y Myerson, v ice-president

Goede ontwikkeling, eindelijk neemt Microsoft de mobiele markt

van de Windows Phone-div isie van Microsoft, geeft in een

serieus. Nu nog wachten op de daadwerkelijke uitkomst. Wat ik

inter v iew met het dagblad New York Times aan dat ze hierbij

me wel afvraag, wat is de deliverable van Microsoft? Een mobiel

sterk hebben gekeken naar het succes van de iPhone.

besturingssyteem? Applicaties? Of een volledige telefoon?

“ To be entirely candid, the iPhone opened our eyes as to

Discussieer mee op www.egoweblog.nl

some things that needed to be done that were not in our plan.”

.ego

27

Door: Bas van Steen

Wat is er mis met de stemcomputer? Gepubliceerd: 15 maart 2010

Een ander veel gehoord argument tegen de stemcomputer is dat wanneer de stemmen worden gemanipuleerd, dit bij een her telling niet aan het licht komt. Als voorbeeld wordt hierbij een verhaal aangehaald van een kandidaat in de gemeente L anderd. Deze meneer was ook stembureau lid en zou de stemcomputer hebben gemanipuleerd en ver volgens 180 stemmen op zichzelf hebben uitgebracht.

Wat ging er deze verkiezingen mis? ⹅ ⹅ Ongeveer 0.4% van de stemmen is ongeldig verklaard; ⹅ ⹅ Een stembureau in Rotterdam is een onbekend aantal

minuten onbemand geweest, kiezers moesten zelf een stembiljet pakken; ⹅ ⹅ In sommige stembureaus hing een vlag van een politieke

par tij; Vor ige week hebben we mogen stemmen voor de nieuwe gemeenteraad. Je zou ver wachten dat in 2010, een tijd waar in het mogelijk is op je mobiele telefoon te zien welke muziek je hoor t, je filmpjes van over de hele wereld kunt afspelen en geld naar elkaar kunt overmaken. Ook stemmen is aangepast aan de huidige tijd, maar sinds de eerste

⹅ ⹅ In sommige stembureaus waren leden of aanhangers van

een par tij aanwezig om kiezers over te halen; ⹅ ⹅ Tientallen keren is geconstateerd dat er meerdere

mensen in een stemhokje waren; ⹅ ⹅ 250 0 mensen kregen twee of dr ie stembiljetten thuis

gestuurd;

tweede kamer verkiezingen in 1888 is er niet veel veranderd.

⹅ ⹅ In Hillegersberg-Schiebr iek werden 105 stemmen verkeerd

Stemcomputer

⹅ ⹅ En in meerdere plaatsen zijn stemmen her teld, omdat

geteld; In 20 07 is de stemcomputer in Nederland afgeschaft. De

er eerder fouten waren gemaakt bij het tellen of het

reden daar voor is dat de stemcomputer is af te luisteren.

invoeren van de tellingen.

Hij zendt per stem een ander geluid uit dat met speciale apparatuur is op te vangen. Hiermee is te achterhalen wat

Stemmen in de toekomst

er gestemd is. Hoe de stemcomputer werkte is geheim. Dit

In november 20 07 heeft een adv iescommissie, die over

is een van de grootste bez waren tegen de stemcomputer.

het kiesproces gaat, een aanbeveling gedaan voor een

Mensen die hem hebben opengemaakt zeggen, dat hij qua

hybr ide oplossing. Hierbij stemt de kiezer op een computer

soft- en hardware vergelijkbaar is met een Atar i uit de jaren

die ver volgens een bonnetje afdrukt. Dit bonnetje wordt

80.

ver volgens door de kiezer in de stembus gegooid.

Reactie: Niek Janse (16 maar t 2010) Wat ik me in eerste instantie afvraag, is waarom maakt de oude

Een kant en klare oplossing is natuurlijk niet direct te geven. In het

stemcomputer een geluid? Is dit om de toegankelijkheid van het geheel

achterhoofd speelt wel het principe dat Emile beschreef mee, het

te verbeteren voor de mindervalide onder ons? Of bestaat het systeem

systeem moet voor veiligheid vertrouwen op de sleutel en niet op de

inderdaad aan de binnenkant uit een oude atari 64 met bijbehorende

moeilijke werking van het systeem.

geluiden? Een tak van de automatisering die daar al veel ervaring mee heeft is Ik heb het gevoel dat het hele stem computer een probleem is als

de industriële automatisering. Daar worden geavanceerde closed box

zo vele bij de overheid: eentje die niet hoeft te bestaan. Bij het

systemen ontwikkeld met een hoger veiligheidsniveau dan benodigd

mislukken van dit soort projecten ontstaat bij mij altijd de vraag: wie

voor de stemcomputers. Bijkomend voordeel, ze werken altijd!

heeft nou wie een enorme berg geld gegund zodat er een paar zakken gevuld konden worden?

28

.ego

Discussieer mee op www.egoweblog.nl

.ego Weblog

Stemmen v ia internet Het naar een stembureau moeten in je eigen gemeente is, in de tijd dat je online belastingaangifte doet en online bankier t, wat achterhaald. Stemmen v ia internet ligt voor de

Reactie: Mar tin Schapendonk (16 maar t 2010)

hand. Hier voor zijn een aantal bez waren:

Laten we lekker met het potlood blijven stemmen. Het gaat vooral

⹅ ⹅ Niet bekend w ie er echt achter de computer zit

om controleerbaarheid. Met papier en potlood is het proces maximaal

(authenticatie probleem)

controleerbaar en begrijpelijk voor iedereen in onze democratie.

⹅ ⹅ M ogelijkheid dat de kiezer niet vr ijw illig stemt

(stemvr ijheid in het geding) ⹅ ⹅ Thuis-PC’s niet veilig genoeg

Conclusie

Stemmen met een computer maakt het stemproces voor het overgrote deel van de bevolking oncontroleerbaar. Hoe weet ik nu dat mijn stem correct meegeteld wordt in “het bonnetje” dat aan het einde van de dag uitgeprint wordt?

Stemmen met potlood is verre van ideaal, vooral het tellen is erg arbeidsintensief en fout gevoelig. Maar het merendeel van wat er fout ging is met een stemcomputer niet opgelost. Het probleem lijkt eerder bij het personeel van het stembureau te liggen. In Nederland zijn er ongeveer 10.0 0 0 stembureaus, hierdoor zijn tweemaal per v ier jaar heel veel mensen nodig om deze te bemannen.

Als oplossing wordt al snel “open source” geroepen, maar zelfs de experts zullen op de stemdag zelf niet met zekerheid vast kunnen stellen dat de stemcomputer inderdaad de “gecertificeerde” versie van de software draait. Dit nog los van het feit dat het aantal mensen dat die software begrijpt erg klein is (in ieder geval veeeeeel kleiner dan het aantal mensen dat stapeltjes stembiljetten sorteren+tellen

De argumenten tegen online stemmen v ind ik persoonlijk

begrijpt).

niet heel sterk. Het authenticatie probleem is redelijk op te lossen met behulp van DigiD, bij een zelfde soor t

Je mag aannemen dat verkeerd tellen overall gezien de uitslag niet

systeem als online bankieren gaat dit ook goed. Dat de

beïnvloedt, omdat verkeerd geteld zowel ten voordele als ten nadele

stemvr ijheid meer in gevaar komt dan bij het fysiek naar

van een partij kan zijn.

een stembureau moeten, kan niet worden ontkend. De vraag hierbij is; maakt dit daadwerkelijk een significant verschil in de uitslag? Kan dit niet worden vergeleken met het aantal stemmen dat nu verkeerd wordt geteld? Het is mogelijk om de uitslagen eventueel te benchmarken, hiermee zouden eventuele onregelmatigheden kunnen worden opgespoord

Echter, gemanipuleerde software zal altijd in het voordeel van bepaalde partijen tellen. Als je bv. één procent van alle stemmen verschuift, dan kan dat wel degelijk invloed hebben op de einduitslag. Bovendien is dat dan nauwelijks te achterhalen, laat staan te corrigeren.

en nader onder zocht. Als laatste argument tegen online stemmen wordt aangevoerd dat thuis computers niet veilig

Een systeem met “bonnetjes printen” zou acceptabel kunnen zijn, mits

genoeg zouden zijn. Helemaal waterdicht zal het inderdaad

de definitieve uitslag vastgesteld wordt door handmatige telling van de

nooit zijn, maar ook hier kan de bank als voorbeeld

bonnetjes. De uitslag van de computer kun je dan leuk gebruiken om

worden genomen. Waarschijnlijk is het lucratiever om het

een uur na de sluiting van de stembureaus al de voorlopige uitslag vast

internet bankieren op een thuis PC te manipuleren dan de

te stellen.

verkiezingen proberen te beïnvloeden. En wanneer dit op grote schaal gebeurd zal het waarschijnlijk wel op een of

Discussieer mee op www.egoweblog.nl

andere manier aan het licht komen door antiv irus makers of door extreme resultaten.

.ego

29

.ego Weblog

Door: Emile Bons

Zoekende rol banken en verzekeraars Gepubliceerd: 19 maart 2010

is Independer.nl die consumenten helpt met het zoeken van het juiste ver zeker ingsproduct. Wat we (in eerste instantie vooral bij banken) hebben gezien is dat consumenten ook steeds minder behoefte hebben aan fysiek contact met een medewerker van de bank en steeds vaker ‘genoegen nemen’ met een digitaal por tal waarop zij alle informatie terug kunnen v inden en vragen direct k w ijt kunnen. We hebben daarbij de opkomst van veel nieuwe merken gezien die gevestigde banken gebruiken om hun digitale por tal mee te introduceren.

Ook ver zekeraars stappen op dit model over: zo sprak ik onlangs met Aegon die Aegon bank als merk van hun digitale por tal waarbij consumenten zelf hun producten uit kunnen zoeken en af kunnen sluiten. Wat opvalt in deze Waar het tot de jaren ‘90 het meest voor de hand lag dat je

situatie is dat banken en ver zekeraars zoekende lijken naar

voor ver zeker ingen en bankproducten (kor tweg: financiële

de juiste manier om een direct verkoopkanaal (waar van

producten) naar een bank of (assurantie)tussenpersoon ging

bovengenoemde voorbeelden van zijn) ‘in de markt te

is dit sindsdien aan het omslaan naar een situatie waarbij de

zetten’. Zo was het afgelopen week Rabobank dat bekend

consument zelf veel meer weet wat hij w il, steeds mondiger

maakte dat het niet Bizner aan zal bieden; een merk dat

wordt en vooral steeds meer hoogopgeleid.

speciaal in de markt is gezet als direct verkoopkanaal aan midden en klein bedr ijf.

Daarnaast zien we dat ook de inzet van strategische IT er voor kan zorgen dat het hele model veranderd: zowel vraag

Een antwoord op de vraag “hoe zet ik mijn directe

als (of juist daardoor) aanbod. We zien dat tussenpersonen

verkoopkanaal in de markt en waar r icht ik mij op?”

steeds vaker overbodig worden doordat consumenten zelf

lijkt dus in de meeste gevallen nog niet zo eenvoudig te

steeds vaker weten wat ze w illen maar vooral waar ze dit

beantwoorden…

w illen en hoe ze daaraan komen, een goed voorbeeld hier van Reactie: L ars Bouwens (23 maar t 2010)

Reactie: Maar ten van Str ien (23 maar t 2010)

We zien dat tussenpersonen steeds vaker overbodig worden doordat

Leuk ’stukje’ Lars, als je het niet erg vindt lees ik het niet helemaal.

consumenten zelf steeds vaker weten wat ze willen maar vooral waar

Maar je hebt helemaal gelijk over Emile’s dubbelzinnige stelling. Ik

ze dit willen en hoe ze daaraan komen. Een goed voorbeeld hiervan is

denk ook niet dat fysieke tussenpersonen verdwijnen omdat mensen

Independer.nl die consumenten helpt met het zoeken van het juiste

beter weten wat ze willen, maar omdat internet simpelweg de

verzekeringsproduct.

locatie-afhankelijke drempel minimaliseert. Het is overigens bewezen dat mensen denken dat ze alles beter weten doordat ze op internet

Wat een schoolvoorbeeld van een contradictie. Zoals je correct stelt

veel informatie kunnen vinden: de zogenoemde naieve beslissers.

neigt de tendens naar verminderen -of zelfs verdwijnen- van de

Maar ik denk dat mensen voor high-consequence beslissingen (dus

(fysieke) tussenpersoon of organisatie. We kunnen dus voorzichtig

waar mensen veel geld kunnen verliezen/mislopen) toch terug zullen

stellen dat de traditionele intermediair langzaam verdwijnt! Maar,

blijven vallen op experts die advies – of in ieder geval vergelijkingen

zoals je ook vermeld, is er een nieuwe vorm van intermediair, ook wel

– bieden. Zie hier inderdaad de waarde van een Independer! Voor

infomediair genoemd (jij noemt hier independer.nl als voorbeeld). Ik

low-consequence keuzes zullen verzekeraars ook moeten richten op

weet niet of je E-business hebt gevolgd, maar daar spreken ze o.a.

directe verkoopkanalen, maar zeker de (veranderende) rol van de

over de Threatened Intermediary Hypothesis (TIH), hier een stuk over:

tussenpersoon niet onderschatten. Maar dit is meer een marketing

http://jcmc.indiana.edu/vol1/issue3/sarkar.html

verhaal, en daar heb ik geen verstand van!

Discussieer mee op www.egoweblog.nl

30

.ego

“Cloud computing bepaalt 2010” schreeuw t een kop boven een Computable ar tikel geschreven op basis van een onder zoek onder 1.0 0 0 exper ts. Maar waar hebben we het hier eigenlijk over? Is cloud computing het zoveelste buz z-word dat past in het r ijtje van Web 2.0, SOA’s, SaaS en Enterpr ise

echt aan de vooravond van een grote toekomstbepalende doorbraak zoals aanhangers van cloud

In ar tikelen en op Internet circuleren verschillende definities. Kenmerkend voor cloud computing zijn een dienstverleningsmodel, waarbij schaalbare processingcapaciteit (eventueel) aangevuld met applicaties en data als een ser v ice over het Internet (“de cloud”) wordt aangeboden. Hier voor wordt een vast bedrag betaald per per iode, gebruiker of unit (bijv. specifiek softwarepakket). Cloud computing is feitelijk een ver zamelnaam voor alle “X” as a Ser v ice (XaaS) begr ippen. Het conform specificatie (as a ser v ice) v ia het Internet verkr ijgen van je technische Infrastructuur (IaaS), met daarbovenop nog een ontw ikkelPlatform waarmee specifieke applicaties gebouwd kunnen worden (PaaS), of ook de applicatie (Software) en data zelf v ia Internet verkr ijgen (SaaS). PaaS voorbeelden zijn App Engines van Google of Apple. Webmail, Google Docs en Sk ype zijn wellicht de meest sprekende voorbeelden van SaaS.

Cloud computing, in het bijzonder de SaaS var iant biedt het bedr ijfsleven veel potentiële voordelen. Werknemers kunnen met elk apparaat met een browser en onafhankelijk van de fysieke locatie v ia een webbrowser toegang verkr ijgen tot bedr ijfssoftware. “Het Nieuwe Werken” kan daarmee een flinke boost worden gegeven. Door het pay-per-use of -unit concept worden IT kosten een stuk transparanter. Er hoeven geen of minder IT assets te worden aangehouden, hoge opstar tkosten bij aanschaf of ontw ikkeling van nieuwe toepassingen worden voorkomen en kosten voor adaptief en correctief onderhoud worden geminimaliseerd. De per formance kan sterk verbeteren doordat deze aan gebruikerskant alleen nog afhankelijk is van (toch al) beschikbare bandbreedte en de over ige ver werkingscapaciteit vanuit de cloud wordt betrokken. De IT omgev ing is (snel) schaalbaar. Hierdoor kunnen de IT kosten meebewegen met kr imp/groei trends in de bedr ijfsvoer ing. Ook met tijdelijke piekbelastingen of seizoensinvloeden kan op kostenefficiëntie manier worden omgegaan doordat geen of beperkte overcapaciteit hoeft te worden aangehouden. Samen met het beter benutten van de in “de

COLUMN

computing w illen doen geloven?

Cloud Computing : met ons hoofd in de wolken?

Architectures waarmee we onze “bullshit bingo kaar t” kunnen vullen? Of staan we met cloud computing

cloud” toch al beschikbare capaciteit is cloud computing tot slot ook nog een heel ‘groene gedachte’, wat niet onbelangr ijk is in deze tijd van maatschappelijk verantwoord en milieubewust ondernemen.

Maar er kleven ook wel de nodige haken en ogen aan cloud computing. Een belangr ijk aandachtspunt is de afhankelijkheid van externe leveranciers. Kunnen de toepassingen en de (kr itieke) bedr ijfsprocessen die zij ondersteunen blijven doorgaan als de leverancier omvalt? Het overstappen naar een andere leverancier is vaak nog problematisch doordat exit-opties in contracten onvoldoende zijn beschreven. Er is sprake van een ‘lock-in’ r isico doordat cloud-

Cloud computing lijkt nog te onvolwassen om a l van een echte doorbraak i n het bed rijfsleven te spreken.

leveranciers niet toestaan of faciliteren dat toepassingen en – nog erger de data daarbinnen – worden meegenomen naar een andere leverancier. Een ander aandachtspunt is de beveiliging en het eigenaarschap van de bedr ijfsinformatie die wordt ver werkt op de ser vers van een ander. Bij ver trouwelijke of pr ivac ygevoelige informatie w illen we graag weten dat de toegang tot deze informatie goed is afgeschermd en niet wordt vermengd met data van andere klanten die ook door de leveranciers worden bediend. Alles bev indt zich immers in één v ir tuele omgev ing! Een volgend aandachtspunt is de moeizame integratie met legac y systemen in de organisatie en beperkte

Jeroen Bekkers

mogelijkheden om maatwerk toe te passen op uit “de cloud” betrokken toepassingen. Hierdoor kan het concept eigenlijk alleen nog zonder problemen worden toegepast voor stand-alone toepassingen die

Jeroen Bekkers is werk zaam als

niet al te veel bedr ijfsspecifieke kenmerken in zich hebben.

manager bij KPMG IT Adv isor y. Tevens is hij redactielid voor .ego

De reden om op cloud computing over te stappen is voor bedr ijven meestal dat ze denken daarmee

vanuit EK SBIT. Eerder studeerde

bedr ijfsdoelstellingen beter te kunnen realiseren. Daar voor moeten zij wel zelf controle blijven

hij Information Management aan de

uitoefenen over het end-to-end bedr ijfsproces. Dit blijft voorlopig problematisch. Door de beschreven

Universiteit van Tilburg en was hij

beperkingen lijkt cloud computing nog te onvolwassen om nu al van een echte doorbraak in het

secretar is van studievereniging SBIT.

bedr ijfsleven te kunnen spreken. Helemaal niets doen en cloud computing betitelen als trend die wel

Hij heeft deze column op persoonlijke

weer over waait lijkt echter ook geen optie. Discussies rondom het begr ip cloud computing bieden op

titel geschreven.

zijn minst een interessante doorkijk op de w ijze waarop IT in de toekomst kan worden ingezet om de slag vaardigheid van de onderneming te vergroten!

.ego

31

ADVERTENTIE OFFSET

32

.ego

Door: Job de Haan & Mark Overboom

mass customisation in the case of it-enabled academic teaching

The increasing number of students enrolled in courses in academia prohibit s indiv idual fe e dback to student s b e caus e of shor tage of te a c hi n g h o u r s. H e n ce it re s e m b le s m a s s p r o d u c t i o n m o re a n d m o re. A s traditional methods are no longer sufficient IT should be introduced in the pr imar y teaching process to provide students with individual fe e dback. IT is us e d w idely to supp or t teaching, but it is still not used ver y often in the pr imar y process. Ser ious gaming is a popular tool to prov ide student s the oppor tunity to apply their knowledge and practice skills. However, these games have a fixed setting as a major

customisation, and one based on customisation and (ser v ice

drawback: teachers can’t adapt the game to their course.

worker) judgement. Professional ser v ices are pure ser v ices,

The application software ‘Process design Simulation in

requir ing a high degree of labour intensity, interaction,

Perspective’, allows teachers to set up their own simulation

customisation, and ser v ice worker judgment. Technolog y

env ironment customised to their teaching needs, allow ing

has significantly changed the way ser v ice managers develop

students to analyse specific scenar ios and prov iding the

strategies. In the past, technolog y was pr imar ily a way to

oppor tunity to monitor students both as a group and

lower costs by increasing worker productiv ity. Today ser v ice

indiv idually. Hence it allows for mass customisation (MC) of

managers need to understand the organizational context as

teaching.

well as the reasons for investments. In professional ser v ices technologies should be used to produce ser v ices faster and

Introduction

more indiv idualised.

Mass customisation refers to the ability to prov ide customised products and ser v ices through flexible processes

Student numbers in courses in academia increase, in

in high volumes but at reasonably low costs. MacCar thy et

par ticular in business-related courses, putting pressure on

al. (20 03) see two emerging v iewpoints of the concept. One

teaching them. In addition to this, the time made available

referr ing to manufactur ing enterpr ises exhibiting par ticular

to teach a course is reduced, as government cuts university

design character istics and the other a per formance ideal:

budgets. In the end teachers on the shop floor have to deal

customers should have a product any time, any where,

w ith these problems and face a dilemma.

any way they want it. Da Silv iera et al. (20 01) distinguish two

On the one hand they hold the ideal of traditional,

sets of enablers of mass customisation: (1) processes and

indiv idual university teaching, as in PhD programmes,

methodologies and (2) technologies. They also discuss how

reflecting small batch production. In this respect they

technologies suppor t information transfer between par ties

are professional ser v ice prov iders, w ith labour intensive,

involved. Customers should be aware of possible options

customised work requir ing interaction and judgement. This

and inform producers about the options they have selected.

may provoke an active and eager attitude from students

In their opinion this transfer of information is perhaps the

resulting in fine results. But on the other hand teachers face

major implementation problem w ith MC. On the research

the reality of limited time resources, teaching high numbers

agenda on MC they present mass customisation in ser v ices,

of anonymous students in large lecture halls and testing

information management and quality control and monitor ing

them by means of multiple-choice exams, once a course has

as prominent issues.

finished, i.e. mass production. This may provoke a passive and calculative attitude from students resulting in meagre

Dav is and Heineke (20 03) rev iew a number of typologies

results. To overcome this dilemma, mass customisation

of ser v ices: the customer contact model (pure, mixed,

could prov ide the solution, when using technolog y not just

and quasi-manufactur ing ser v ices), the ser v ice process

economise but prov ide faster yet indiv idualised feedback to

model based on labour intensity and interaction and

students.

.ego

33

Combining these theoretical obser vations w ith the dilemma,

kinds of scenar ios, together w ith some other changes.

we address as our central research question: ‘How can IT facilitate mass customisation in higher education, as a

A s of then, the course consists of a ser ies of thir teen

professional ser v ice env ironment?’. The remainder of this

lectures, three of which were guest lecturers to introduce a

ar ticle consists of two sections. One in which the teaching

new subject and a ser ies of thir teen tutor ials. Students play

env ironment is descr ibed and another in which Process

the simulation game throughout the course, star ting from the

design Simulation in Perspective is presented.

production system to finally the management philosophies including all context var iables. Testing has been integrated

The teaching env ironment

in the teaching process by means of assignments. These

In a course on International Production Management teachers

assignments are introduced, prepared dur ing compulsor y

wanted to stimulate students to par ticipate actively as

quiz zes and their results discussed after assessments dur ing

well as to give feedback as customised as possible, despite

the tutor ials. In the remaining four tutor ials students get

the limited time that was available to teach and test the

additional audiov isual background mater ial. Students present

students. The course is par t of the master programme in

their preliminar y results in quiz zes and assessment classes

Supply Chain Management of the Tilburg School of Economics

as a kick off for group discussions. Communication between

and Management. Each year about 120 students enrol in

teachers and students is suppor ted through Blackboard, a

the course w ith a diverse background: different levels of

software package. Compulsor y study mater ials students use

exper ience, different nationalities and different types of

consist of a customised book, a reader w ith ar ticles, and

prepar ing education. The goal of the course is threefold:

ar ticles indicated electronically. In addition students have

knowledge of concepts, methods and models in the field of

to include relevant mater ial they find themselves in their

international production management, skills to apply this

repor ts on assignments and presentations.

knowledge and a cr itical attitude to assess the academic r igor of fashionable concepts as the societal impact of

The game

management decisions. The course consists of three par ts

Star ting point is to incorporate many aspects of production

through which management decision become complex by

systems as well as their env ironment as included in the

adding new context var iables.

course in a computer env ironment. The tool that emerged is an interactive Internet-application called ‘PSIPGame’.

The first par t elaborates on production systems and

It allows students to ‘play’ around w ith the theoretical

management philosophies (e.g., Lean manufactur ing from

concepts in a static env ironment. The PSIP-game

Japan) to organise such systems. Then the first set of

env ironment allows teachers to create a simulation game. In

context var iables is introduced: national (macro) economic

this game students have to design a system (e.g. a production

factors that influence the management philosophies.

process for a factor y), in a context (e.g., an economic

Different management philosophies require different inputs

env ironment, institutional setting). The design of the system

of production factors (context var iables) such as labour and

depends on the context in which the system has to operate.

technolog y. Some of these inputs are bought in a global market, whereas others have national pr ices. The central question students address in the course is which philosophy is more attractive in a countr y to produce our product? Finally, the institutional and cultural setting of production is included. Do government, educational system and labour relations prov ide the proper conditions for the selected philosophy or does another philosophy fit better in this countr y? In what countr y would this philosophy fit best? Students should be able to answer this kind of questions. Traditionally, the course consisted of thir teen lectures in which these issues were covered subsequently. After the lectures a wr itten exam tested the students. One major comment made by students in prev ious years was the lack of hands-on exper ience gained dur ing the course, although this was expected in the exam. Teachers considered a number of traditional tools to intensify teaching, but none of them were feasible. Hence they introduced IT to let students apply their knowledge and practice their skills, while explor ing all

34

.ego

Mass customisation

Table 1: results for the game

The game is played in several rounds. With each round the

however only sees the final score presented in the bottom

context becomes more complex. This confronts students w ith

row of the table, 0.795. This could be improved in a next

the complexity of decisions one has to make w ith regards to

attempt.

the design of a system, which is dependent on the context. Then the design is complicated by including groups of To facilitate their learning exper ience, the use of PSIPGame

context var iables in three steps as shown in columns three,

was linked to the final grade for the course through the

four and five. In the next step in the course, the student

three assignments. Each assignment is mapped onto a play

has to choose the national context in which the system to

in the game. For each assignment the amount of attempts

be designed has to operate, for instance Nor th Amer ica,

in the game is limited. At the end of each play students are

China or Western Europe. In this case Japan was chosen.

required to give their arguments for your final answers in a

Once a region has been chosen the overall score changes

shor t paper. Rather than game score, the argumentation is

w ithout changing the answers but because of the costs of

graded.

production factors in that region. This is shown in the third column and again the student only sees the result and should

The simulation env ironment consists of two types of

tr y to understand why the costs of production factors in

scenar ios, a design and a context scenar io. The design

this region causes this tremendous drop in the score. Thus

scenar ios define the system the student wants to design,

the score calculation is a black box to the student. The

for instance the student can choose to design a process

aggregated data (group data) are discussed in the lectures

using a lean, agile, sociotechnological or mass management

and are accessible in websites referred to in class as well as

philosophy. The process design emerges from the answers

in the game. After wards the same procedure is applied for

a student gives to multiple choice questions on a ser ies of

the institutional as well as for the cultural factors. Students

process character istics. These character istics refer to labour

use the compulsor y as well as the additional mater ial they

and technolog y input and var ious coordination mechanisms.

may find to understand why these changes occur and how

The score for each question depends on its suitability for

they might be improved. Hence this mixture of both multiple

the type of product at stake and the philosophy chosen. The

choice and essay questions in a mixture of compulsor y

higher the overall score for all character istics (questions),

quiz zes and take home exam assignments the teachers evoke

the better the process design. In each attempt the student

active par ticipation.

can tr y to increase the score by changing the answer to one question, but they don’t know which answer to which

IT is fur ther used in presenting teaching mater ials, directing

question w ill cause an increase.

to additional study mater ials and prepar ing feedback by analysing the answers to both types of questions. For the

Table 1 gives an over v iew of the results for the game. The

multiple choice questions this is pretty straightfor ward,

first column in table 1 shows the issues on which questions

but for the essay questions it is quite troublesome. A s a

are asked as well as the scores student x got when designing

number of production systems exist as well as management

the plant according to the sociotechnological pr inciples.

philosophies, regions, institutional factors and cultural

However not all questions were answered r ight (score 1) and

factors, the number of possible scenar ios easily exceeds

some of the other answers were more remote (score 0.5)

10 0,0 0 0. Thus students have to think carefully about

from the pr inciples than others (score 0.75). The student

each step they take both when choosing the context

.ego

35

Figure 1: screenshot of the PSiP game (philosophy and countr y) and when designing the plant.

for the production philosophy Sociotechnolog y (ST) most

These considerations, suppor ted by both literature as well

students have chosen the second answer. However, there are

as other data, are summar ised in repor ts as well as class

differences in opinion among the students for the best way

presentations.

to design a production process for Agile Manufactur ing (A M). These similar ities and dissimilar ities in answers are discussed

Mass customised feedback

in class. It also indicates whether students understand what

Feedback to students dur ing the tutor ials, after the student

the production philosophies are all about and if not, which

presentations, can be given at a group level as well as at

par ts should be elaborated on once more.

an indiv idual level. Star ting point is the group level where answers given by the students as a whole are summar ised.

This traditional ‘mass’ feedback can be prov ided by

Figure 1 prov ides an example of what students see in class.

processing the data from the database in a simple, userfr iendly and hardly time-consuming way. For the teacher

The results can be presented for the different factor

prepar ing for class, discussion star ts w ith composing the

groups. The results can be represented graphically or

screens as shown in figure 1 and selecting the issues to be

in numbers. The score should be interpreted as follows:

discussed in class and adding slides from lectures if needed.

About the author Job de Haan teaches International Production Management at Tilburg University and has been engaged in the development of PSIP-game. His research interests focus on lean management in logistics, services and production and on corporate social responsibility and doing business in developing countries. Mark Overboom teaches International Production Management at Tilburg University and has been involved in the development of the generic game structure. His research focuses on management of international buyer-supplier relationships and lean management.

36

.ego

Mass customisation

In addition to this traditional ‘mass’ feedback, indiv idual

the chosen context has been added. E.g. in green, related

feedback can be given, based on the results shown in table 1.

but correct ones in orange and non-related ones in red.

A s indicated the student sees only the results in the bottom line. The teacher, however, can also see the content of the

Results

black box. Hence he knows immediately which questions

Despite the number of students (120) and the number of

caused an increase or decrease in the score of students,

repor ts, in total 360, the time needed for prov iding class

whether students changed relevant questions to increase

feedback, indiv idual feedback and assessing repor ts has

scores when mov ing to a more complex env ironment. These

decreased considerably. The number of students that fail one

results w ill be different for each of the more than 10 0,0 0 0

of the assignments is limited and this can be easily repaired

env ironments. However, this knowledge facilitates immediate

dur ing or r ight after the course. Hence no time-consuming

indiv idual feedback to students, when asked for.

re-sit preparation, grading wr itten exams and related activ ities have to be carr ied out.

This knowledge has another tremendous advantage when grading assignments as it indicates the issues that should be

Students are actively involved throughout the course and

covered in the repor t the student handed in. When assessing

motivated to find all the mater ial they might need to

the repor t, the teacher can focus on the ‘r ight’ issues and

understand why their score changed when changing an

whether these were treated properly, as well as whether the

answer or mov ing to another env ironment. The database

r ight mater ial has been used properly to suppor t the choices.

structure of the game allows teachers to adapt the game

Hence grading repor ts becomes far less time-consuming than

to their needs whenever needed. This may imply other

a traditional assessment was.

regions, other factor pr ices or what other var iables they want students to take into account. Hence, the game can be

One additional improvement in this respect, that still is to

adapted for other courses composed of a number of block s

be developed, is the option that the relevant issues would

and the design of a system in a cer tain context which builds

become v isible in the electronic version of the repor t once

on prev ious block s later in the course.

december 2009 - februari 2010

12-7-20 0 9

M.D.C.M. Luijk x

20-01-2010

M. Wollesw inkel

24-02-2010

Heineken International

Unitech Europe

Factors that inhibit the adoption of

Project Finance Methodologies for the

IT enabled Supply Chain Integration and

ERP

Implementation of ERP Systems

Performance

Dr. ing. W.J.H. van Groenendaal

Dr. M.T. Smits

D. Janssen

Sta je niet in de lijst, maar ben je deze

Universiteit van Tilburg systems

in

Turkish

Construction

Industr y Dr. ing. W.J.H. van Groenendaal

26-01-2010

Politie Hollands Midden

per iode wel afgestudeerd? Mail dan naar

Universiteit van Tilburg

Camera toezicht in Hollands Midden

[email protected].

Web Ser vice Markets- The influence of

Dr. B.A. van der Walle



Web Ser vice Markets on Business Agility



C.W.M. L aarhoven van

21-12-20 0 9

Dr. M.T. Smits

R. Scheele



Universiteit van Tilburg

D. Kurdija

24-12-20 0 9

28-01-2010

Can the Web be used to meet the needs

VDL Bus International BV

of the enterprise?

SAP Variant Configurator Implementatie

Prof. dr. ing. M. Papazoglou

bij VDL Bus Chassis



Drs. A.L.W. Hex spoor

.ego

37

AFGESTUDEERDEN

T. Yildir im

ADVERTENTIE BDO

38

.ego

D o o r : J ö r g e n Pe e r i k & I r i s W i l l e m s

ERP en het ‘in-control’ zijn van uw onderneming

Steeds meer ondernemingen in Nederland investeren in geïntegreerde i n f o r m a t i e s y s t e m e n ( z o g e n a a m d e E R P - s o f t w a r e) . D e z e E R P - s o f t w a r e re g istre er t alle pr imaire ac tiv iteiten en re sult aten binn en d e onderneming. Deze systemen mo eten hen in staat stellen om betere stur in g uit te o efe n e n o p d e b e dr ijfs vo er in g e n d e b e dr ijfsre sult ate n m et al s d o el b eter te ku nn e n co n cur rere n o p k w aliteit of pr ijs. D e pr ak tijk w ijst uit dat d e gevolge n v an d e invo er in g v an e e n d ergelijk systeem door veel organisaties nog steeds worden onderschat. Dit leidt tot o n gerealis e erd e d o el stellin ge n e n to re nh o ge ko ste n. O m n o g niet te praten over fr ustratie en woede ger icht op leveranciers en de betrokken medewerkers. In dit artikel geven wij kort en bondig aan waarom de invoering van

ERP & AO-IC

een geïntegreerd informatiesysteem zoveel verandering teweeg

Doordat ERP alle primaire processen binnen een onderneming

brengt binnen de organisatie en welke stappen binnen de organisatie

ondersteunt met registraties en informatie, krijgen alle functionarissen

ondernomen kunnen worden om met deze informatiesystemen juist ‘in

binnen deze processen met de software te maken. Om ervoor te

control’ te komen. Dat wil zeggen, hoe men kan komen tot een situatie

zorgen dat de informatie uit het systeem betrouwbaar is dient de

waarin het werken met ERP-software beheerst plaatsvindt, zodat men

administratieve organisatie en interne controle (AO-IC, bestaande

kan vertrouwen op de kwaliteit van de bedrijfsinformatie.

uit procedures, werkinstructies, functiescheiding etc.) aangepast te worden aan de ERP-software. Deze aanpassing is noodzakelijk

ERP

omdat ERP-software het vaak mogelijk maakt om meerdere functies

ERP staat voor Enterprise Resource Planning. ERP-software is er op

te integreren binnen de taken van één functionaris. Ook blijkt vaak

gericht om alle middelen in een onderneming aan te sturen. Door

dat een andere indeling van taken en bevoegdheden de organisatie

registraties van alle handelingen binnen de organisatie worden alle

in staat stelt om meer voordelen te behalen uit de ERP-software

(primaire) activiteiten van een onderneming ondersteund. Alle

en dat diverse interne controlemaatregelen verschuiven naar het

registraties komen vast te liggen in het systeem waardoor uitgebreide,

systeem. Een belangrijk punt voor het “in control” krijgen en houden

integrale rapportering over deze activiteiten heen mogelijk

van de organisatie is dat ERP-software een groot aantal controles, in

wordt. Onderstaande figuur geeft dit schematisch weer voor een

en over de primaire processen heen, geautomatiseerd uitvoert. Een

handelsonderneming.

automatisch uitgevoerde controle geeft in beginsel meer zekerheid dan een handmatig uitgevoerde controle, als die controle sowieso al handmatig uitgevoerd kàn worden.

De implementatie van een ERP-pakket vraagt dan ook om het opnieuw bekijken van de AO-IC. Mét aandacht voor nieuwe controlemaatregelen. In het bijzonder bij het implementeren van ‘customisable’ ERP-software is dit een must. Dan is het vinden van een balans tussen het aanpassen van de software en het aanpassen van de organisatie een belangrijk punt.

Het één-op-één overnemen van de bestaande situatie op AO/IC-gebied evenals een één-op-één implementatie van de bestaande processen in Figuur 1

ERP-software blijkt in de praktijk gewoon niet mogelijk.

.ego

39

ERP en ‘in-control’ zijn Implementatie en onderhoud ERP-software raakt het gehele primaire bedrijfsproces en is daarbij van grote invloed op de administratieve organisatie rondom het bedrijfsproces en de interne controle binnen het bedrijfsproces. De invoering van dergelijke software, en vervolgens het onderhoud van deze software vraagt daarom veel van de betrokken medewerkers en leveranciers. Naast technische kennis is in de implementatiefase ook gedetailleerde kennis nodig van de huidige èn de gewenste bedrijfsvoering, waarbij een grote rol weggelegd is voor AO-IC. De praktijk wijst uit dat de combinatie van de daarvoor benodigde kennis en ervaring in projectteams niet altijd aanwezig is. Vaak is dit wel de wens maar ontbeert het de organisatie aan capaciteit met de benodigde vaardigheden. Dit leidt tot veel problemen in de implementatiefase, maar vooral in de productiefase.

ERP & interne beheersing: wet- en regelgev ing (Sox & Tabaksblat)

onder meer in dat de informatiesystemen binnen deze ondernemingen voldoen aan dezelfde eisen.

De afgelopen jaren heeft het internationale zakenleven een aantal boekhoudschandalen en onverwachte, grote faillissementen laten zien. Hierdoor is veel discussie ontstaan over beheersing van ondernemingen en de aantoonbaarheid van deze beheersing. Internationaal heeft dit geleid tot de Sarbanes-Oxley Act (Sox) en in Nederland tot de Code Tabaksblat. Deze voorschriften geven aan hoe de leiding van een onderneming moet omgaan met het vraagstuk interne beheersing en het aantonen van deze interne beheersing. En tevens dichten zij een

Vragen die men zich dan kan stellen zijn: In hoeverre beheers ik mijn ERP-systeem? Heb ik inzicht in de toegekende rechten en bevoegdheden? Weet ik welke controles er in de applicatie zijn ingesteld en zijn deze controles voor mij ook periodiek inzichtelijk (te maken / gemaakt)? Waar zitten de risico’s in het gebruik van de informatiesystemen voor mijn bedrijfsvoering en zijn daar al adequate maatregelen voor getroffen?

belangrijkere rol toe aan het toezicht op die ondernemingen door de commissarissen.

ERP en ‘in control’ ‘In control zijn’ met een ERP-pakket is een proces dat het management

Tabaksblat stelt dat: in het jaarverslag verklaart het bestuur dat de interne risicobeheersings- en controlesystemen adequaat en effectief zijn en geeft het een duidelijke onderbouwing hiervan. Sox gaat nog een stap verder. Volgens Sox moet de leiding van een onderneming namelijk deze interne risicobeheersings- en controlesystemen ook periodiek beoordelen. Sox en Tabaksblat waren in eerste instantie gericht op beursgenoteerde ondernemingen en organisaties met

van een onderneming de mogelijkheden biedt om de opzet van de interne beheersing te realiseren en de resultaten in de organisatie te meten en daarmee aan te tonen dat het zijn interne processen beheerst. Beheersen wil zeggen dat besluitvorming plaatsvindt over aantoonbare juiste en volledige informatie en dat de kernprocessen van het bedrijf gemeten worden, en waar nodig bijgestuurd kunnen worden (risicobeheersing).

een publiek belang. De trend is echter dat ook het Nederlandse middenbedrijf zich organiseert conform deze richtlijnen. Dat houdt

Over de auteurs Jörgen Peerik is binnen BDO werkzaam als IT-auditor op locatie Arnhem en is lid van het SAP Expertise centrum , een veelgebruikt ERP-systeem bij klanten van BDO. Iris Willems is binnen BDO werkzaam als consultant op de locatie Tilburg. Als consultant houdt Iris zich voornamelijk bezig met het begeleiden van selectie- en implementatietrajecten van onder andere ERP-systemen en projectmanagement. Voor vragen of informatie over dit onderwerp kun je contact opnemen met Jörgen Peerik, via 088-BDO IT AC (088-236 48 22) of [email protected]

40

.ego

B y : To m a ž B a r t o l j , L i n g z h e L i u , S h e i l a S a n t i a g o & O r s o l y a To t h

ADOPTING SOFTWARE-AS-A-SERVICE VS. TRADITIONAL ERP SYSTEMS

T h e b e n e f i t s o f E R P s y s t e m s a r e e s s e n t i a l t o a c o m p a n y ’s s u c c e s s i n it s d aily o p e r at i o n s a n d lo n g-te r m d e c is i o n m a k in g. T h u s, it is o n ly natural that not only big companies, but small and medium enterpr ises ( S M E s) a s w e l l , w a n t a n E R P s y s t e m a t t h e i r d i s p o s a l . H o w e v e r, c l a s s i c o u t- o f- t h e - b o x E R P s y s t e m s c o m e w i t h h i g h r i s k s a n d r e q u i r e r e s o u r c e s ( i n f r a s t r u c t u r e, s t a f f, e t c .) t h a t m o s t S M E s s i m p l y d o n o t h a v e . T h i s led to the development of a new business env ironment, in which S o f t w a r e - a s - a -S e r v i c e ( S a a S ) m o d e l s p r o s p e r e d . prov ides maintenance, daily technical operation, and

Risks and limitations of using SaaS for ERP systems

suppor t for it [11]. It evolved from the prov ision of ERP

Customizing applications

systems v ia Application Ser v ice Prov iders (A SPs) - a form

For A SPs to achieve economies of scale, multiple customers

of IT outsourcing where a ser v ice prov ider offers multiple

must be able to use the same ser v ice (one-to-many ser v ices).

users subscr iption-based access to commercially available,

Earlier A SPs were unable to prov ide this, leading to a

packaged and centrally managed software applications and

problem w ith profitability and the cr isis of the business

related ser v ices [1,8]. An A SP installs and runs an application

model itself.

SaaS is software that can be leased from a vendor who

on its own infrastructure and makes the application available (usually v ia the Internet) to its clients for a subscr iption

SaaS learns from this mistake - the existence of one-to-

fee. The premise of A SPs is that a prov ider can prov ide ERP

many ser v ices can be seen as one of major differences

functionalities cheaper than when a company implements

between A SP and SaaS. It improved the profitability of

an ERP system itself. To some extent, this illustrates the

ser v ice prov iders, but also enhanced a problem: ver y

effect of economies of scale: by drastically reducing costs

difficult customization of the system [11]. When multiple

of software prov ision, A SPs uncovered a huge market that

customers use the same application, it is ver y difficult

traditional vendors could not ser ve cost-effectively. In

to prov ide customizations for each one. Companies using

addition, if an A SP managed the ongoing maintenance,

SaaS ERP are forced to use the standard system, known as

operations, and suppor t of a system, a company could

“vanilla” ERP implementations. Such systems are ver y r igid

concentrate on its core business.

and force companies to change their business processes to the predetermined system’s workflow logic. There is a

When most A SP companies went bankrupt dur ing the dot-com

minute chance of obtaining, or even retaining, competitive

crash of 20 0 0, the term A SP lost its luster, and was replaced

advantage from the processes.

by terms such as SaaS and Software-on-Demand (SOD). It is wor th mentioning at this point that the same thing is

This may be resolved through the use of advanced

sometimes called by the industr y differently: some call what

multitenant env ironments which allow par tial software

we are seeing today - the modern model of software hosting

customization. Salesforce.com, known for its SaaS CR M

- as SaaS; while others call it the n th stage of A SP evolution

solutions, is attr ibuting a huge par t of its success to the

or a form of SOD. The authors agree that the general idea

implementation of multitenant foundation and the resulting

behind these terms is the same, and thus discuss the issues

ability to prov ide major customizations [5].

related to SaaS, A SP, and SOD collectively. This ar ticle covers some issues and r isk s that sur face when the worlds of ERP and SaaS merge, to aid decision makers in assessing whether SaaS is a v iable choice for their organization.

Are you interested in studying abroad? For more information about the International Master of Information Management visit www.immit.eu, and details of the International Master of Services Science can be found at www.imse.eu

.ego

41

Customization is especially impor tant w ith ERP systems,

measures meeting data protection regulation requirements

since ERP can dictate an organization’s business processes.

still lie w ith the customer – legally, this is not the SaaS

Companies consider ing SaaS ERP should be aware of the level

prov ider’s responsibility. When a company decides to use

of customization SaaS prov iders offer, and actively demand

SaaS ERP, it must understand and obtain details about the

such features.

secur ity policies and their implementation from the

Per formance issues

selected SaaS prov ider.

Or iginal ERP systems were designed to work in classic

In the face of increased

ser ver-client env ironments,

author izations of different

thus A SP prov iders struggled

government agencies, data

w ith per formance issues

held by SaaS prov iders may be

related to web-enabling

searched and seized by these

these applications. SaaS benefits from the technological

agencies w ithout companies being able to prevent it. SaaS

advancement of recent years, such as faster connections and

prov iders are not required by law to inform their customers

more power ful data centers [2], but some technical issues

about the occurrence of such situations [3]. Therefore,

are still present. This can be an especially big issue w ith ERP

companies must ensure they incorporate appropr iate ar ticles

systems, since they cover operational task s that demand high

into their SL A s w ith prov iders to cover this aspect.

interactiv ity and responsiveness. SaaS per formance is still usually infer ior compared to traditional desktop software [4].

An additional secur ity problem is emerging w ith “platformas-a-ser v ice” (PaaS), where APIs (Application Programming

Therefore, before making the move to SaaS ERP, companies

Inter face) of the ser v ices of one SaaS prov ider is opened

should thoroughly test the ser v ice using a demo for some

to others. With PaaS, other developers can contr ibute

per iod of time. Dur ing this per iod, the company should put

and expand the ser v ices of a PaaS prov ider, but makes it

the system under heav y workload (lots of data transfer and

increasingly difficult to track who is responsible for errors

numerous concurrent users) and obser ve its per formance in

in code that could lead to a secur ity breach [9]. This could

relation to the most time-sensitive task s that ERP system w ill

be a problem for SaaS customers when their data secur ity

have to suppor t.

measures are audited, since it is difficult for them to prove regulator y and data safety compliance.

Secur it y and regulator y issues Whereas many customers are w illing to adopt A SP solutions

Although most of the secur ity and regulator y issues

for non-mission-cr itical software applications, they are

mentioned in this ar ticle are not specific to SaaS ERP

reluctant to invest in web-enabled ERP solutions. The main

systems, but are common to SaaS applications in general,

reasons for this were concerns about secur ity and application

data in ERP systems is par ticularly crucial for a company and

availability.

as such highly confidential in nature. Companies consider ing SaaS ERP should rev iew SL A contracts in detail and pay

Gar tner outlined seven main secur ity issues related to

special attention to the said issues, so they can effectively

SaaS: pr iv ileged user access, regulator y compliance, data

manage secur ity r isk s and ensure data safety compliance.

location, data segregation, recover y, investigative suppor t,

Small companies may face additional r isk s when negotiating

and long-term v iability [9]. Currently, there are no secur ity

SL A contracts, since they may not possess the necessar y

standards specific to the SaaS deliver y model that SaaS

exper tise to rev iew such contracts.

prov iders are required to follow [9]. SaaS prov iders usually argue that secur ity is higher using SaaS than w ith on-premise

Reliance on ser v ice prov iders

hosting, since physical & electronic secur ity controls that

One of the pr imar y concerns of companies consider ing any

SaaS prov iders employ are often better than companies’ own

form of software hosting is usually long term v iability of the

solutions. They also justify that since companies rely on the

prov ider [12]; when consider ing outsourcing such mission

Internet for their daily work already (ex. collecting customer

cr itical systems as ERP, the impor tance of this becomes even

orders, communication w ith supply chain par tners, etc.),

higher. A lesson learned from the A SP boom and its demise is

there is no new problem when some applications are hosted

that prov iders are only as likely to sur v ive in long term as its

remotely [7 ].

clients are. Many A SP prov iders went bankrupt since a large percentage of its customers were dot-coms that folded up in

While these arguments are true, it must be emphasized

large numbers around the year 20 0 0 [6]. Thus, it is useful for

that accountability for ensur ing that proper secur ity

a company to look into the customer base of different SaaS

42

.ego

● Bennett, C. and Timbrell, G.T., 2000, Application Service Providers: Will They Succeed? Information Systems Frontiers 2:2, 195-211 ● Booth, N., 2008, SaaS weakens IT’s role in business, Computer Weekly Sep 16Sep 22, 24-27 ● Bradbury, D., 2009, Data in the cloud might be seized by government agencies without you knowing, Computer Fraud & Security August, 1 ● Campbell-Kelly, M. and Garcia-Swartz, D.D., 2007, From Products to Services, Business History Review 81:4, 735-76 ● Coffee, P., 2007, Busting myths of On-Demand, http://wiki.developerforce.com/images/0/04/MythbustMultiT.pdf

Software-as-a-Service vs. ERP

vendors - it is beneficial for a vendor to have well-known and

integration w ith all other company’s information systems

prosperous companies in its clientele.

and applications. Since one of the major problems of SaaS is that the data used in one application might not be readily

Customers of SaaS prov iders should also realize that in

available in others [10], there can be significant costs

case that they w ish to sw itch prov iders, or if their current

related to these integration needs (i.e. to make SaaS ERP

prov ider goes bankrupt, they w ill not be able to get any

system communicate w ith existing systems that the company

kind of software code [14]. This is a logical consequence of

has). This can make SaaS’s pay-as-you-go pr icing model more

utilizing and not pay ing for the software. The data stored

expensive than traditional ones. The utility of SaaS is also

in SaaS ERP systems, however, still remains the company’s

greatly reduced if it cannot be properly integrated w ith the

proper ty.

existing IT infrastructure. In this respect, businesses that are less mature and have simpler or no existing legac y systems,

SaaS customers should always make thorough contingenc y

are better suited to use the SaaS model.

plans for accessing and obtaining their own company data, should their relationship w ith prov ider ends for any reason

This situation also holds true w ith regards to needed change

[9]. Preventing any kind of data lock-in should be a pr imar y

management – it is crucial for companies to be aware that

concern of any SaaS customer. Before signing the contract,

an ERP implementation is not pr imar ily an IT issue but an

companies must look into details of data availability and

organizational one. The impor tance and costs related to

transferability, and, if necessar y, expand the SL A so it

change management does not diminish w ith the way that

clearly defines that the company retains unconditional access

software itself is delivered.

to its data at all times. When a SL A is properly defined, even such radical changes as mov ing from remote-hosted to

Conclusion

self-hosted ERP system can be done [13]. On the other hand,

This ar ticle discussed what the SaaS deliver y model means

poor SL A contracts can ser iously impede a customers’ ability

for ERP prov ision, and what limitations decision makers

to sw itch ser v ice prov iders, and may even endanger the

should pay par ticular attention to when consider ing an SaaS

business itself when deciding to make such a decision.

ERP system. One of the pr imar y reasons for the failure of the A SP model was the lack of education of the targeted

Questionable lower costs

customers’ segment – SMEs can avoid this by becoming more

It must be stressed that lower total cost of ownership (TCO),

informed of what the adoption of SaaS entails [6].

while one of the main selling points of SaaS, is not something that always happens when small companies adopt SaaS.

Although this ar ticle concentrated on the limitations of SaaS,

When small businesses invest only low amounts of money

the SaaS software hosting model can still enable numerous

into IT infrastructure, such as when these expenditures are

companies to benefit from an ERP implementation. New

below a couple of hundred thousand euros, firms should not

companies, fast grow ing companies, spin-offs and companies

expect TCO benefits from software outsourcing [6]. The main

w ith old heav ily customized and difficult to maintain ERP

reason is that the monthly subscr iption fee for SaaS does not

systems, are especially likely to gain w ith SaaS [7 ]. The

depreciate over time, unlike the initial investment related to

authors recommend all companies to consider the SaaS

the implementation of traditional ERP software [11].

deliver y model for ERP ser iously - w ith the help of ser v ice demonstrations, customers can quickly assess the features

While ERP implementations usually require substantial

of an offer ing. Business decision makers should approach

investments and are highly suitable candidates for SaaS,

this kind of decision cr itically and not to rush into signing a

their benefits are also strongly dependent on successful

contract w ith a SaaS prov ider.

About the authors Orsolya Toth (Hungary), Sheila Santiago (Philippines), Lingzhe Liu (China), and Tomaž Bartolj (Slovenia) are international students doing their Masters in Information Management at Tilburg University. This article is an excerpt from their research paper for the Advanced Resource Planning course in Fall 2009.

.ego

43

ADVERTENTIE AEGON

44

.ego

D o o r : H a n s Wa s m u s & M i c h e l L a n d m a n

Pensioen in 2010 De afgelopen tien jaar is pensioenland enorm in beweging gekomen. Door de intrede van de Pensioenwet en gesterkt door de financiële cr isis z ijn p e nsio e nver ze ker aar s e n p e nsio e nfo n d s e n ge n o o d z aak t o m ve el tr ansp ar anter te z ijn e n in e e n h eld ere info r matievo o r z ie nin g te voor z ien. Het enigsz ins stoffige en saaie imago van pensioenen wordt nu omgezet in een dynamische wereld van openheid en directe en d u i d e lijke co m m u ni c at i e. D o o r h e t t o e p a s s e n v a n bij vo o r b e e ld i nte r n e t e n v a n u i t d e P e n s i o e n w e t g e s t u u r d e, d i r e c t e r e c o m m u n i c a t i e n a a r p e nsio e n d e eln e m er s z ulle n z ij z ich m e er e n m e er in e e n v ro e g st adiu m realis ere n w at p e nsio e n vo o r h e n inh o u dt. Crisis & kosten

In deze tijd zijn de meeste pensioenadministratiesystemen

De financiële cr isis heeft veel betekend voor ver zekeraars.

opgezet bij de verschillende pensioenaanbieders. Deze

Het ver trouwen in banken en ver zekeraars is flink

systemen waren volledig gebaseerd op intern gebruik: alle

beschadigd en dat raakt een business die volledig gebaseerd

w ijzigingen die van de werkgever k wamen, werden bij de

is op ver trouwen hard. Veel banken, ver zekeraars en

pensioenver zekeraars in het systeem ingevoerd. Eventuele

pensioenfondsen moesten worden geholpen door overheden

communicatie naar de werkgever werd vaak in br iefvorm

om goed te blijven functioneren. Als resultaat hier van wordt

teruggestuurd.

de pensioenwereld scherper in de gaten gehouden door

 

toezichthouders, maar ook door de maatschappij.

De Pensioenwet Door maatschappelijke druk is er in de jaren ‘90 door

Een andere belangr ijke verschuiv ing die plaatsv indt, is de

de overheid gewerkt aan een wet die begin deze eeuw

toenemende druk om kosten te verlagen. De media heeft

resulteerde in voorstellen voor een ‘nieuwe’ Pensioenwet.

veel aandacht besteed aan de kosten van verschillende

Hier in werd nadrukkelijker gesproken over onder andere

ver zeker ingsproducten. Hoge vergoedingen over de gehele

moderniser ing en beleidsw ijzigingen met betrekking tot

looptijd van een product zijn veelal niet meer acceptabel

transparantie, toezicht en toegang. De Sociaal Economische

en het verdienmodel voor alle par tijen staat ter discussie.

Raad (SER) heeft in 20 01 en 20 02 stapsgew ijs adv ies

Daarnaast dw ingt de concurrentie ons tot het scherper

uitgebracht over de voorstellen waarbij het waarborgen

pr ijzen van onze producten.

van pensioenen zijn samengevat in de dr iedeling financiële zekerheid, indiv iduele zekerheid en uitvoer ingszekerheid.

Pensioen: hoe was het toen?

Een belangr ijk uitgangspunt in deze nieuwe wet en

Het pensioen in Nederland was tot eind jaren ‘90 van de

regelgev ing is dat pensioen een arbeidsvoor waarde is

vor ige eeuw bijna onaangetast gebaseerd op de Pensioen- en

waar de sociale par tners pr imair de verantwoordelijkheid

Spaar fondsenwet (PSW) die uit 1953 stamt. Het was duidelijk

voor dragen en de overheid slechts een ondersteunende

dat de toenmalige wet verouderd en onover zichtelijk

en voor waardenscheppende par tij is. Uiteindelijk is op 20

was geworden. De wereld heeft natuurlijk in ruim 4 0

december 20 05 het wetsontwerp Pensioenwet aan de tweede

jaar niet stilgestaan. De informatieverstrekking naar de

kamer aangeboden. Transparantie, heldere en duidelijke

pensioendeelnemers was onder de PSW anders geregeld.

informatievoor ziening en zekerstelling van pensioenrechten

Voor de pensioenuitvoerders/ -ver zekeraars gold dat zij

staan voorop. Op 1 januar i 20 07 treedt de Pensioenwet in

direct contact hadden met de werkgevers. Alle w ijzigingen

werking. Van een aantal ar tikelen is de inwerkingtreding

die betrekking hadden op werknemers werden ver werkt in

uitgesteld naar 1 januar i 20 08 of zelfs naar 1 januar i 20 0 9.

de pensioenadministratie en verder gecommuniceerd v ia de werkgever. Er was weinig tot geen direct contact tussen de

De nieuwe pensioenwereld en ICT

pensioenver zekeraar en de werknemer.

De Pensioenwet stelt een aantal extra eisen aan de pensioenbedr ijven. Deze eisen r ichten zich vooral op een

.ego

45

D o o r : Pi e t e r H a r t m a n

Van universiteit naar praktijk Afstudeeropdracht

De cirkel is rond

Via een bedrijvendag op de TU Delft in 2004 ben ik in aanraking

Na nog eens twee jaar werken is het leuk om dit stuk eens op deze

gekomen met het Pensioenbedrijf van AEGON. Tijdens deze

manier te schrijven. Zoals aangegeven had ik er soms wel eens moeite

bedrijvendag zijn we in gesprek gegaan en gekomen tot een

mee dat we niet exact werkten volgens de theorie. Met een aantal jaar

afstudeeropdracht die ik grotendeels zelf mocht bepalen; de

ervaring word je ook betrokken in de professionaliseringstrajecten.

architectuur van legacy systemen helpen te reconstrueren.

Zo zijn wij ook bezig geweest met configuratiemanagement. Kort gezegd is dit het beheersen van omgevingen op zo’n manier dat

In november 2004 ben ik begonnen met mijn afstudeeropdracht.

zaken herhaalbaar worden bij de overgang van development tot

Door mijn relatief technische opdracht liep ik al snel tegen de

productie. AEGON heeft hier een model voor ontwikkeld en één van de

(on)mogelijkheden van een groot bedrijf aan. Immers, de PC’s zijn

leveranciers vroeg ons om het stuk in te schieten voor de ASL-awards.

gestandaardiseerd, omdat er op die manier flexibel uitgerold kan

ASL is de ‘Application Services Library’ ofwel een beschrijving van

worden en onderhoud op afstand plaats kan vinden. Ik kan je vertellen

processen op alle niveaus met betrekking tot beheer, onderhoud en

dat dit soort zaken in het begin als enorm inflexibel overkwamen.

vernieuwing van informatiesystemen.

Nu ruim vijf jaar later, begin ik steeds beter te begrijpen hoe dat soort processen werken. Dat er ook echt audits worden gedaan op het

Na enig beraad hebben wij ons framework, wat ik tot dat moment

netwerk die noodzakelijk zijn voor De Nederlandsche Bank. Mijn Linux

nooit had gekoppeld aan ASL ingezonden. Zowaar won AEGON Pensioen

PC mocht ik uiteindelijk wel gaan gebruiken, maar hij mocht niet aan

de derde prijs in deze landelijke awards.

het netwerk gekoppeld worden. Omdat ik de hele dag met techniek bezig was kreeg ik al snel een soort van ‘whizzkid’ status. Veel kleine

Op die dag was voor mij de cirkel rond. Ook al lijkt de theorie

problemen met pc’s of software mocht ik oplossen en langzaam kreeg

soms ver weg, het zit in je hoofd, je handelt er naar en uiteindelijk

ik steeds meer feeling met het bedrijf. Na een half jaar kreeg ik een

is het bedoeld om in de praktijk te werken. Door deze brug van

baan aangeboden als informatieanalist. Deze heb ik geaccepteerd.

praktijk terug naar theorie was voor mij bevestigd dat ik echt in een professionele IT-organisatie werkzaam ben.

Twee extra variabelen: tijd en geld

Invalshoek diensten

De eerste twee jaar waren echte leerjaren. Je doet wat projecten en

Invalshoek applicaties

begeleidt wat aanpassingen in software. Vanuit de TU Delft had ik een paradigma overgehouden dat kwaliteit boven alles ging. Dus veel van mijn oplossingen waren technisch helemaal juist, konden nergens fout

strategisch

OCM

ACM

Organisation Cycle Management

Applications Cycle Management

gaan, waren geschikt voor alle mogelijke uitzonderingen en hadden één vervelende eigenschap; ze waren meestal duur en ingewikkeld om te implementeren. Als snel kom je dan in aanraking met de

tactisch

Sturende Processen

opdrachtgever, de projectleider. Wat blijkt in een bedrijf is dat niet alleen kwaliteit, maar ook geld en tijd spelen een rol. Je ontdekt dat er veel belangen zijn in een grote organisatie. De marketingmanager wil een korte time to market hebben, de IT manager wil dat

operationeel

Onderhoud/ vernieuwing

Beheer

de systemen goed draaien, de klantenservice manager wil dat medewerkers goed kunnen omgaan met de software die je maakt etc. Ofwel het is een gezonde balans tussen drie variabelen tijd, geld en kwaliteit.

46

.ego

Verbindende processen Figuur 1: Het A SL model

Pensioen in 2010 betere communicatie r ichting de werknemer. De formeel jur idische tek sten moesten worden ver vangen door begr ijpelijke en transparante tek sten. Ook de frequentie waar in de informatie moet worden verstrekt is anders. Er is een uniform pensioenover zicht gedefinieerd dat door alle pensioenuitvoerders/ -ver zekeraars gestuurd moet worden aan de werknemers die geadministreerd staan. Voor de pensioenuitvoerders/ -ver zekeraars lijkt dit makkelijker dan het is: ⹅⹅

Voorheen werd er slechts sporadisch informatie gestuurd naar werknemers. Het logistieke proces om regulier de hele por tefeuille van informatie te voor zien, was nieuw. Voor de IT afdelingen betekende het een enorme uitdaging om de administratiesystemen uit te breiden zodat op bepaalde momenten een br ief gegenereerd en

⹅⹅

⹅⹅

verstuurd kan worden.

administratiesystemen waren hierop namelijk lastig aan te

De informatie in dit over zicht was niet altijd nodig

passen. Als gevolg hier van ontstonden er nieuwe systemen

om de administratie te voeren. Deze informatie moest

om te zorgen dat het toch mogelijk werd om de klant te

echter wel worden toegevoegd vanuit allerlei contracten

bedienen. Dit betekende onder andere: een nieuw platform,

en reglementen. Dit betekende ook dat bestaande

een nieuw type ontw ikkelaar, andere ontw ikkelmethodes en

administratiesystemen met deze gegevens moesten

een verander ing in het governance model.

worden uitgebreid.

In de bedr ijfsvoer ing was ook een verschuiv ing te zien: men

Voor het eerst moesten er echte br ieven gestuurd

moest van een intern ger ichte organisatie naar een extern

worden en geen documenten meer met een standaard

ger ichte organisatie. Kon je voorheen als bedr ijf concurreren

indeling. De meeste programmatuur moest hier dus op

op basis van het beste product, tegenwoordig wordt de

aangepast worden.

relatie met de klant steeds belangr ijker. Dit heeft zijn weerslag op de organisatie en de cultuur van een bedr ijf:

Behalve de wettelijke verplichting om meer te gaan

om het verschil te maken worden aandacht en ser v ice steeds

communiceren naar werknemers, is er vanuit de werkgevers

belangr ijker.

ook steeds meer vraag gekomen naar informatie, bij voorkeur digitaal beschikbaar gesteld. De meeste

Kostenbespar ingen zorgden er verder voor dat veel processen

pensioenadministratiesystemen zijn hierop slecht

gedigitaliseerd moesten gaan worden. In deze per iode zag

voorbereid en kunnen niet gemakkelijk aangepast worden

je ook dat de IT opnieuw met de business aligned moest

aan deze nieuwe behoefte. Als gevolg hier van hebben veel

worden, wat nooit helemaal zonder moeite gaat. AEGON is

ver zekeraars hier voor apar te systemen gebouwd, die ook

altijd een bedr ijf geweest met een grote IT-component en

voldoen aan de ergonomische aspecten van het digitale

heeft hier dan ook de kans aangegrepen om fors in te zetten

tijdperk.

op digitaliser ing. Voor werkgevers en tussenpersonen is dit succesvol gebleken: de tevredenheid van klanten over de

Gevolgen

websites is hoog. Het blijkt nog wel lastig om de werknemers

In eerste instantie zijn veel ver zekeraars begonnen om

actiever te betrekken bij hun pensioen. In de toekomst zal

hun administratiesystemen uit te breiden. Toen het web

blijken of de Pensioenwet met het pensioenregister hier

om de hoek k wam kijken, k wam hier verander ing in. De

verander ing in kan brengen.

Over de auteurs Hans Wasmus (27 jaar) volgde de opleiding MSc Technische Informatica in Delft. Hij is sinds 2006 werkzaam bij AEGON en sinds 2010 Programma Manager. Michel Landman (45 jaar) volgde sinds 1993, 17 jaar lang diverse IT opleidingen zoals AMBI modules, Prince II en technieken informatieanalyse. Hij is sinds 2000 werkzaam bij AEGON en heeft nu de rol van Informatie Analist. Pieter Hartman (28 jaar) volgde de opleiding MSc Technische Informatica in Delft. Hij is sinds 2005 werkzaam bij AEGON en sinds 2009 verantwoordelijk voor internet ontwikkeling binnen het pensioenbedrijf.

.ego

47

ADVERTENTIE PRICEWATERHOUSECOOPERS

48

.ego