Interview 18 CIO MAGAZINE

Interview

18

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra

RENÉ STEENVOORDEN, CIO RABOBANK EN EX-VOORZITTER CIOPN

‘Versmelting van bestuursrollen’ Na vier jaar voorzitterschap van het CIO Platform Nederland draagt Rabobank-CIO René Steenvoorden de hamer over aan PostNL-bestuurder Marcel Krom. Een mooi moment om terug te kijken op de voorbije periode en de contouren te schetsen van de nabije en verre toekomst. Een openhartig interview waarin Steenvoorden zijn visie geeft op het platform, de CIO-functie en de toegevoegde waarde van IT voor de maatschappij als geheel.

H

et voorzitterschap van het CIO Platform Nederland is ongetwijfeld een interessante functie. Waarom stop je er eigenlijk mee? “Zes jaar als bestuurslid – waarvan vier jaar als voorzitter – is een behoorlijk lange periode, waarin ik ontzettend veel leuke dingen heb meegemaakt. Onlangs nog: sparren over synergie tussen bedrijfsleven en overheid met een aantal Rijks-CIO’s, men-

j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014

sen vanuit de industrie en minister Blok. Ik ben daarnaast met de Cyber Security Raad naar Amerika geweest om met de NSA, FBI en het Witte Huis te discussiëren over online veiligheid. De bijeenkomsten op locatie van een lid van het platform zijn ook altijd leuk, variërend van baggerschip en postsorteercentra tot de controlroom van de Rotterdamse haven. Maar ook de CIO Day 2013 was een hoogtepunt, waarbij we eindelijk de markt, IT-verantwoordelijken en het topbestuur hebben samengebracht. Het voorzitterschap van het platform is dus fantastisch, maar het is natuurlijk geen baan voor het leven. Het is een vrijwilligersfunctie en ook andere mensen gun ik de kans om deze rol een zekere periode in te vullen. Hetzelfde geldt voor de andere functies in het bestuur. Ik heb met het oog op een soepele overdracht al een jaar geleden aangekondigd dat ik er in juni 2014 mee zou stoppen. Als ik nu zie hoe enthousiast Marcel Krom en de andere nieuwe bestuursleden het oppakken, dan brengt dat ongetwijfeld nieuwe kansen.”

19

Sabbatical bij de bank

Heb je qua resultaten bereikt wat je als voorzitter hebt willen bereiken? “De primaire doelstelling van het CIO Platform Nederland is en blijft het interne netwerk: hoe kunnen we samen het vak, onze functie en positie verbeteren. Bijvoorbeeld door onderling overleg tussen de CIO’s, maar ook voor al onze medewerkers binnen de specifieke kennisgroepen. Dat interne netwerk draait bijzonder goed. Naar buiten kijkend zijn er weliswaar bedrijven waar de CIO-functie verdwijnt, maar bij andere organisaties wordt deze juist aan het organigram toegevoegd. Dat alles vertaalt zich naar een stabiel ledenaantal van rond de 105. Bovendien hebben we het CIO Platform echt op de kaart gezet bij de overheid, leveranciers, onderwijs en wetenschap. Verder ben ik er trots op dat we de organisatie volledig op basis van contributie en inspanningen vanuit de CIO-leden draaiende houden met een klein maar zeer gedreven bureau. En niet te vergeten hebben we veel lol gehad; da’s ook belangrijk, zeker als het een nevenactiviteit betreft.”

Maatschappij Als secundaire doelstelling heeft het platform het doel de maatschappij verder te helpen, onder andere door IT meer en vooral beter te benutten. Steenvoorden: “Niet in de eerste plaats in ons eigen belang, maar vooral in dat van onze kinderen. Waar verdienen zij over 25 jaar hun geld mee? Positief is de manier waarop we rond dit thema optrekken met andere organen zoals Nederland ICT, ECP en EuroCIO. We draaien volop mee in gezamenlijke overheidsinitiatieven zoals het Digitale Overleg en de

“Niemand heeft voorzien dat 24x7-beschikbaarheid zo snel een primaire behoefte zou worden” genoemde Cyber Security Raad, maar ook in activiteiten gericht op de arbeidsmarkt, onderwijs en wetenschap. Qua concrete resultaten is er echter nog veel te bereiken. Nationaal en binnen de EU kunnen we als IT-vraagzijde nog nadrukkelijker onze stem laten horen. Zeker met betrekking tot belangrijke kwesties rond de arbeidsmarkt, cloud, security en privacy. We maken wel vorderingen, al ontbreekt een brede nationale IT-agenda en zijn we helaas nog steeds geen topsector in de definitie van de overheid.” De rol en positie van de CIO zelf laat je impliciet. Hoe ontwikkelt deze zich volgens jou en wat is de rol van het CIO Platform Nederland daarin? “We hebben hier veel energie in gestoken. Via onze eigen events, maar ook samen met onder meer ICT Media. Al die interne en ex-

20

René Steenvoorden viert momenteel drie maanden verlof. Een gunst die alle directeuren binnen de Rabobank eens in de vijf jaar toekomt. De Rabobank-CIO mocht eigenlijk al twee jaar geleden even uithijgen, maar door een drukke agenda werd hem verzocht vooral aan het werk te blijven. “Met een volledige raad van bestuur en directie is nu eindelijk het moment gekomen”, zegt hij. “Ik heb gekozen om het in de zomervakantie te doen, zodat ik het kan combineren met de familie. Bovendien mis je in deze periode de minste inhoudelijke zaken.” De CIO gaat gedurende zijn verlof vanzelfsprekend de batterij opladen, maar ook aan het werk. Zo bekleedt hij inmiddels een commissarisrol in Brazilië en Chili. “Een bancaire en internationale functie, die ik kan combineren met mijn huidige functie. Verder liggen cursussen en bedrijfsbezoeken voor de hand.” Close the Gap Op korte termijn gaat Steenvoorden met stichting Close the Gap naar Zuid-Afrika. “Dat is een nieuw initiatief, waarbij vijftien businessleiders met hun tienerkind een aantal dagen doormaken met plaatselijke jongeren. Daarbij gaan we in gesprek over de toekomst, ontmoeten we Desmond Tutu en gaat de jeugd een dag alleen op pad. Ik ga met mijn dochter van 14; we hebben er ontzettend veel zin in.” Daarnaast zal de CIO na zijn verlof de bank, klanten en medewerkers gaan helpen bij het verder vormgeven van de digitale transformatie. “Verder ga ik eens rustig nadenken over een rol na het CIO-schap. Ik word 46, een leeftijd waarop je toch zou moeten nadenken over wat je gaat doen in de tweede helft van je carrière. Ik weet trouwens nu al bijna zeker dat het op de scheidslijn tussen strategie en operatie zal liggen, maar ook het snijvlak van technologie en business blijft eindeloos leuk.”

terne aandacht heeft bijgedragen aan de ontwikkeling van het vak. Tot mijn vreugde zie ik CIO’s daar steeds beter in acteren. Daarbij worden we geholpen door het feit dat de samenleving snel aan het digitaliseren is. Het gaat allemaal zelfs nog harder dan ik verwacht had. Ook binnen de Rabobank hebben klanten steeds hogere verwachtingen met het oog op de digitale dienstverlening. Neem het dynamisch overboeken van spaar- naar betaalrekening om te voorkomen dat ze tijdelijk rood staan. Mensen willen dat direct kunnen doen, liefst via de mobiele telefoon. Twee jaar geleden was het geen enkel probleem als daar een paar uur of een dag vertraging in zat, maar nu zijn er klanten die niet kunnen winkelen als er een storing is. Niemand heeft voorzien dat 24x7-beschikbaarheid zo snel een primaire behoefte zou worden. De digitalisering is heel snel gegaan. Wat er gebeurt als je dat onderschat, kun je zien aan bedrijven als Polare, Oad en Free Record Shop.” Kijkend naar de CIO zie je dat de top het fantastisch doet. Tegelijk lijkt het aan de onderkant een beetje af te glijden. CIO’s zakken weg in delivery- en IT-managerachtige rollen, en een stuk van de invloed en strategische agenda verdwijnt naar leveranciers en de business. Of chargeer ik nu heel erg? “Ik zou zelf het woord ‘afglijden’ niet gebruiken, maar ik zie wel een tweedeling ontstaan. Het beheren van IT is toch iets heel anders dan de inzet van IT ten behoeve van een business-

C I O M AGA Z I N E

transformatie. Zelf vind ik het uitdagend om beide thema’s te combineren, maar sommige bedrijven hebben deze functies op RvB-niveau gesplitst. Tegelijk smelten er rollen samen. Is dat bedreigend voor CIO’s? Niet meer of minder bedreigend dan voor CMO’s en CFO’s. Het zal de grootste impact hebben op de middenlaag die op termijn misschien gaat verdwijnen.” Is die impact op mensen, functies, organisaties en de maatschappij als geheel volgens jou al voelbaar? “Absoluut. Binnen Rabobank zijn we bezig met een groot transformatieprogramma: Visie 2016. Klanten komen immers steeds minder fysiek naar een bank, ze willen in toenemende mate hun zaken digitaal afhandelen. Dat leidt er bij ons toe dat we alle producten, processen en systemen in vijf jaar tijd volledig herzien. Consumenten kunnen bijvoorbeeld via de app met één druk op de knop via straight through processing (STP) een nieuw pasje bestellen. Vroeger moesten ze daarvoor langs een filiaal of online een formulier invullen. De klant blij natuurlijk en de kosten van de bank worden lager, al zal het automatiseren van werk en processen beslist leiden tot het verlies van banen.”

Intelligentie De scheidende voorzitter waarschuwt dat er in de komende jaren nog veel op ons af zal komen. “Digitaal is pas net begonnen, is


“Alles zal draaien om innoveren en transformeren, en het winnende model is nog niet gevonden” mijn overtuiging. De bekende thema’s cloud, mobiel, social en big data gaan razendsnel, maar er komt nog veel meer. Ik zit bijvoorbeeld in de adviesraad bij IBM en daar hebben we het nogal eens over Watson: IBM’s kunstmatige intelligentie die begrip van natuurlijke taal combineert met gestructureerde kennis, om op basis daarvan complexe problemen te kunnen oplossen. Daarnaast investeren de voorlopers momenteel flink in robotica, hyperconnectivity en nanotechnologie. Combineer deze zaken en je krijgt enorme mogelijkheden op onder andere het gebied van wearables, zoals slimme horloges en brillen, die sciencefiction werkelijkheid zullen gaan maken. Die singularity komt er ook echt aan en staat straks tot onze beschikking. Dokters zullen samenwerken met intelligente machines om veel betere medische diagnoses te kunnen stellen. Moet je je voorstellen welk leed we hiermee kunnen voorkomen en hoeveel zorgkosten we kunnen besparen! Ook in andere sectoren zijn dergelijke toepassingen denkbaar, zoals in e-commerce en media. De vraag is natuurlijk wel wat het betekent voor banen en een onderwerp als ethiek. Want databezit is één, maar alle intelligentie is straks wel in han-

21

den van grote technologiepartijen. We zullen onze manier van werken enorm zien veranderen in de komende vijf tot tien jaar.” Zie jij hier een samenhang met de CIO-functie? “Het herontwerpen van businessprocessen en verdienmodellen op basis van nieuwe technologieën is een strategisch thema dat goeddeels vanuit de CIO gedreven zal blijven worden. Om dat goed te kunnen doen zullen we wel heel dicht tegen de bedrijfsstrategie aan moeten zitten, bedrijfskundig inzicht moeten hebben, en tegelijk goed weten wat er in de IT-wereld te koop is. Dat is een duidelijke bestuurdersrol, die boven op ons traditionele werk is gekomen – het beheren van de applicaties, data en infrastructuur. In sommige gevallen wordt het allemaal dermate complex, dat deze twee functieonderdelen uit elkaar bewegen. Toch denk ik dat de CIO van de toekomst het allemaal moet kunnen. Bedrijven en organisaties zullen hierin overigens hun eigen keuzes maken. Zo is het ook denkbaar dat IT en commercie zullen versmelten. Je zult steeds meer CIO-varianten gaan zien; hybride rollen met naast de IT-inhoudelijke component een nadruk op bijvoorbeeld financiën, strategie of commercie. Afhankelijk van de omgeving en omstandigheden.” Je kunt het ook anders zien: op bestuursniveau krijgen steeds meer niet-IT-functies ineens IT-gerelateerde verantwoordelijkheden en bijbehorende bestedingsruimte. “Ik zou het niet zo formuleren. Je hebt een steeds bredere groep die betrokken is bij de digitale transformatie. Het gaat niet om het budget, want uiteindelijk bepaal je als bestuur toch in overleg waar het geld heen gaat. Dat IT in de breedte belangrijker wordt, is een feit. Je ziet het aan de belangstelling voor commissarissen met IT-kennis. IT-bestuur zelf zal altijd een vak blijven. Je moet als CIO echt snappen wat bijvoorbeeld de proposities van de diverse leveranciers inhouden, wat hun verdienmodellen en roadmaps zijn, en hoe het qua technologie allemaal samenhangt.” De CEO kan daarvoor eenvoudig een superarchitect uit de kast trekken. “Hoe je de IT-bestuurder van de toekomst noemt, is niet interessant. De moderne CIO kan zich net zo goed ontpoppen tot een superinkoopmanager of een superregisseur; de tijd zal het leren. Er zal evenwel altijd ruimte blijven voor een CIO-achtige rol. Het toenemende belang van IT in brede zin is niettemin absoluut een interessante ontwikkeling. Dat biedt ook voor jullie als blad en doelgroepgerichte organisatie diverse kansen.” Dat advies nemen we zeker mee, hahaha. Maar wat betekent dit voor het platform? Is een CMO die veel met IT doet straks ook welkom? “Momenteel benaderen we onze leden zowel op hun strategische als hun operationele rollen, terwijl je als je iets beter kijkt heel veel variatie in de invulling ziet. Dat roept inderdaad de vraag op of we niet toe moeten naar meerdere aandachtsgebieden. We kunnen ook nog veel leren van hightechstart-ups, bijvoorbeeld op het gebied van agile en devops. Veranderende rollen en werkwijzen brengen nieuwe vragen met zich mee. Ondertussen oefenen we al met crossfunctionele verbanden en het betrekken van

22

de buitenwereld bij het platform. Deze bijeenkomsten noemen we CIO Colloquia, waarbij we als IT-verantwoordelijken aan de vraagzijde praten met derde partijen zoals consultants, leveranciers, overheden en andere bestuurdersrollen. Het is een verbreding die ik zeer toejuich. Als betrokken lid zal ik deze ontwikkeling ook zeker blijven stimuleren.”

Uitdaging De grootste uitdaging voor het CIO Platform Nederland zal volgens Steenvoorden altijd in lijn moeten zijn met de grootste uitdaging van de organisaties waar men als CIO voor werkt. “Dan kom ik toch weer terug op de verregaande digitalisering. Dat is een van de grootste strategische vraagstukken voor de nabije toekomst. Weliswaar in combinatie met vergrijzing, een blijvend traag groeiende economie in Europa, toenemende concurrentie, schaarste van grondstoffen en een zwaardere regeldruk. Dat alles in samenhang adresseren zou onze hoogste prioriteit moeten zijn. Alles zal draaien om innoveren en transformeren, en het winnende model is nog niet gevonden.” Dat zeg je, terwijl je eigen sector hier duidelijk in vooroploopt. Neem het STP inrichten van processen, selfservice, het slim aggregeren en mobiel maken van informatie. “Zelfs internationaal is de Nederlandse bancaire wereld bijzon-

“Hoe je de IT-bestuurder van de toekomst noemt, is niet interessant” der ver, hoewel onze sector hier in zekere zin wordt gedwarsboomd door extreem strakke privacyregels en bancaire beperkingen. De penetratiegraad van internet, in combinatie met de kritische bereidheid bij consumenten om iets nieuws te proberen, is evenwel uniek in de wereld. In Silicon Valley vindt weliswaar veel financieel gerelateerde innovatie plaats, maar het betalingsverkeer in de VS gebeurt nog goeddeels via cheques. Het gaat hier dus allemaal razendsnel, wat volop strategische mogelijkheden biedt voor ondernemingen. Dan ben ik weer terug bij een van de doelstellingen van het platform: technologie toepassen om er als land of samenleving beter van te worden. Hoe kunnen we deze kennis en ervaring verder uitbouwen? Er spelen overigens al diverse gave initiatieven, zie bijvoorbeeld hoe Eindhoven zich profileert als slimme regio. Daar word ik dus blij van. We moeten het alleen wel breder trekken.” Je gaat drie maanden met verlof, ga je hier in die periode diep over nadenken? “Ik denk er nu al voortdurend over na, dus dat zal ik de komende maanden ook wel blijven doen.”

C I O M AGA Z I N E

Ó

te r c io ugb of l ik : th 10 e y ja e a ar r

10 JAAR CIO OF THE YEAR AWARD (1)

Andere tijden Waar de CIO tien jaar geleden nog vocht voor erkenning, spelen we inmiddels een zware, strategische rol. Als hoogste informatiechef zijn we medeverantwoordelijk voor het moderne, digitale gezicht van onze organisaties, en erkende wegbereiders voor de toekomst. Sommige CIO’s schoppen het zelfs tot CEO! Dit jaar wordt tijdens het tweede lustrum van de CIO Day voor de tiende maal de CIO of the Year Award uitgereikt. Goede reden voor een terugblik in twee delen.

30

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie Eric Fecken, Roelof Pot en Mark van den Brink

E

en duik in de archieven leert dat er in tien jaar tijd veel veranderd is, maar veel ook niet. Vanzelfsprekend werd er in 2005 nog niet of nauwelijks gesproken over digitale disruptie, consumerization en de cloud. Veeleer ging het over service oriented architecture, open source, CRM en ERP. Maar ook toen al sprak men volop over de wisselwerking met andere bedrijfsonderdelen en functies, de vereenvoudiging van het IT-landschap, een betere informatieuitwisseling, security en kosten. Veelzeggend is bovendien dat de oud-winnaars van de CIO of the Year Award hun ‘verhalen’ in het jaar van hun uitverkiezing – weliswaar voorzien van de nodige nuance – nog onverminderd actueel vinden! Het moet inderdaad gezegd: diverse interviews en artikelen uit die tijd zouden bij wijze van spreken een maand geleden geschreven kunnen zijn. Alleen de buzz-words verraden in sommige gevallen de datering. Ter leering ende vermaeck pakken we er in dit overzicht een paar oude artikelen bij.

ste CIO Day over de toenmalige trends en ontwikkelingen in de IT-markt. Hij voorzag een verregaande consolidatie van leveranciers, wat zou leiden tot wat hij ‘super ecosystem vendors’ noemde, maar er zou tevens ruimte ontstaan voor kleine, flexibele en non-conformistische leveranciers. Innovatie zou volgens Kyte niet meer vooral uit Silicon Valley komen, maar uit India. Hij adviseerde de CIO de ‘oude IT-rommel’ op te ruimen en de bestaande infrastructuur en applicaties flink te vereenvoudigen. IT-verantwoordelijken zouden zich vooral moeten richten op dat ene project dat echt het verschil maakt voor het bedrijf. “Dat zal ervoor zorgen dat de businessleiders rechtop gaan zitten, kennis van de materie zullen vergaren en begrijpen dat IT een echte meerwaarde levert.” Vervolgens kwamen tijdens de eerste CIO Day in 2005 diverse CIO’s zelf aan het woord. De dag werd afgesloten met een paneldiscussie tussen directieleden van HP, Atos Origin, EDS en IBM onder leiding van Frank Buytendijk van Gartner.

Ook de wisselwerking tussen technologie en economie, het hoofdthema van de CIO Day 2013, stond in 2006 op de agenda. De dag werd geopend door de toenmalige EPN-voorzitter Alexander Rinnooy Kan, die inging op de betekenis van IT voor de samenleving en de economie. “We zijn nu permanent bereikbaar, kunnen onmiddellijk reageren op berichten en hebben de feiten paraat om beslissingen te nemen. Door deze ontwikkelingen ligt ons werktempo veel hoger dan vroeger.” Rinnooy Kan had een boodschap: “Het is goed wanneer CIO’s zich voortdurend rekenschap geven van wat zij willen be-

Boardroom

Alignment

Na het uiteen spatten van de internetbubbel en jarenlange focus op kostenbesparingen was er in 2005 sprake van een hernieuwd optimisme rond IT. Niet alleen zou technologie meer en meer zijn waarde bewijzen door simplificering en rationalisering van ingewikkelde landschappen, IT zou bovendien de belangrijkste aanjager worden van businessinnovatie. Met name dat laatste was een goede reden om de gebruikelijke rapportagelijn van de CIO, die meestal onder de CFO hing, maar eens te herzien. De CIO moest een volwaardige zetel hebben aan de bestuurstafel – de CIO moest in de board! Ironisch genoeg had de eerste winnaar van de CIO of the Year Award, Océ’s Peter Hagedoorn, een pragmatische kijk op de boarddiscussie. “Het is niet relevant of je als CIO wel of niet in de board zit, maar het is wel essentieel dat je de board gemakkelijk kunt bereiken”, stelde hij in een interview voorafgaand aan zijn uitverkiezing. Hagedoorn had een positieve kijk op de toekomst van de CIO, die volgens hem steeds belangrijker zou worden. “IT wordt een commodity, maar door het toegenomen belang van IT zal de functie van CIO alleen maar essentiëler worden.” Andy Kyte van Gartner sprak tijdens de eer-

In het tweede jaar van de CIO-verkiezing – met Kees Jans van Schiphol als winnaar – was de ‘alignment’ van business en IT nog een heet hangijzer. “In een omgeving waar IT de ‘driver’ is, kunnen bedrijfsprocessen en IT-processen niet meer los van elkaar worden gezien en speelt ‘customer intimacy’ een belangrijke rol”, zo was te lezen in een opiniestuk van het toenmalige Getronics. “Dit impliceert dat de focus van de organisatie zich voortdurend richt op het aanpassen van het aanbod van producten en diensten aan de wensen van de individuele klant. Belangrijk bij deze strategie is het voortdurend investeren in klantenbinding, het sturen op klantwaarde en het doen van een gedifferentieerd aanbod op maat tegen minimale kosten. Op basis van deze beschouwing kan worden geconcludeerd dat business en IT-alignment van levensbelang is waarachter een hele wereld schuilgaat”, aldus de auteurs. Zo heel veel lijkt er sindsdien niet veranderd: “De IT-serviceorganisatie speelt een cruciale rol als enabler bij het realiseren van ondernemingsdoelstellingen. In feite dient IT de wendbaarheid van de business te volgen. Dit vereist kennis en ervaring van onder meer bedrijfsprocessen, IT-toepassingen, partnership en innovatie.”

reiken als zij geld in nieuwe IT-projecten steken. Daarom is het belangrijk vast te leggen wat met de bestedingen moet worden bereikt en nadien na te gaan of dat is gelukt en of de investeringen dus voor het bedrijf van waarde waren.”


“Het is niet relevant of je als cio wel of niet in de board zit”

Agility Een jaar later stond de CIO of the Year in het teken van ‘agility’: wendbaarheid in combinatie met slagvaardigheid. Niet elke genomineerde CIO ging daar op dezelfde manier mee om. Waar bijvoorbeeld Erik Ubels (Deloitte), André Haket (Stork) en Charel van Hoof (Philips CE) kozen voor een centrale en gestandaardiseerde aanpak, zocht de uiteindelijke winnaar Aloys Kregting (Numico) voor een hoge wendbaarheid en slagvaardigheid juist voor een decentrale aanpak. Volgens Rob de Haas (ABN AMRO) moest agility overigens niet worden verward met flexibiliteit: “Wij hebben een stuk complexiteit moeten wegwerken die we door flexibiliteit hebben gecreëerd. En complexiteit staat agility in de weg.” Het tijdig kunnen volgen van de business is waar het volgens De Haas mede op neerkwam. “Het gaat daarbij bovendien eerder om behendigheid en lenigheid dan om snelheid. Het hoeft niet snel, als het maar tijdig is.”

31

te r c io ugb of l ik : th 10 e y ja e a ar r De cover van de CIO Day-special uit 2006

Het thema van de CIO Day 2007 was Power²IT. Het idee achter deze leus was dat de informatietechnologie voortaan vanuit zijn eigen kracht moest opereren en als zodanig duurzame waarde kon toevoegen aan de organisatie. Boeiend en verrassend was de keynote van Philip Evans van The Boston Consulting Group, over de impact van web 2.0: nieuwe (internetgerelateerde) technologieën, die volgens de goeroe vroegen om een CIO van de nieuwe generatie. Evans maakte een analyse van bedrijven en initiatieven die met minimale inspanning maximaal voordeel wisten te halen uit het feit dat steeds meer vormen van technologie op internet gratis of voor weinig geld beschikbaar kwamen. Voeg hierbij de toegankelijkheid tot de meest uiteenlopende vormen van online-informatie en een fenomeen als user generated content (zoals op de website Wikipedia) en alles was ineens mogelijk. Evans toonde voorbeelden van geslaagde initiatieven, zoals een

32

makelaarssite die gegevens over te koop staande woningen van internet haalde en deze combineerde met andere informatie zoals Google Earth. Met minimale inspanning en investeringen werd een zeer goed lopende en lucratieve site neergezet. De positieve boodschap bevatte wel een waarschuwing: de topbedrijven die hun ogen gesloten hielden voor alle nieuwe mogelijkheden, zouden in de toekomst weleens voorbijgestreefd kunnen worden door nieuwkomers die de nieuwe wereld wél snapten. Hoe waar is dat gebleken!

Leiderschap In 2008, het jaar waarin de financiële crisis zich ontketende, was er ineens behoefte aan leiderschap: CIO’s die hun organisaties flexibel genoeg konden maken om mee te bewegen met de businessgebeurtenissen in de markt, en eventueel het voortouw hierin te nemen. Bovendien gingen de echte leiders eventuele impopulaire maatregelen niet uit de weg. Het werd

het jaar van bestuurlijke zwaargewichten als Hennie Wesseling (TNT Post), Louis Luijten (NXP) en de uiteindelijke Awardwinnaar Rob de Haas (ABN AMRO). Hierbij viel ook de term ‘high-performance information culture’ (HPIC). “Een HPIC kan het verschil maken”, aldus DSM-CIO Aloys Kregting destijds. “Allerlei hypes en best practices komen in zo’n situatie bij elkaar. Het is de omstandigheid waarbij alle elementen zo goed afgestemd zijn, dat IT-initiatieven echt veel waarde toevoegen aan het gehele bedrijf en zodanig dat ze volledig geïntegreerd zijn in de dagelijkse processen. Informatietechnologie is daarmee een integraal onderdeel geworden van de business.” Qua leiderschap was het in de breedte echter tobben, zo bleek uit onderzoek door Harvey Nash onder 900 respondenten in de VS en Europa: “De overgrote meerderheid van de CIO’s is niet tevreden met de rol en de rapportagelijn.” De uitkomsten van het onderzoek werden

C I O M AGA Z I N E

“Twee derde van de CIO’s rapporteert aan de cfo, waardoor de focus nog altijd sterk op controle ligt”

De cover van de CIO Day-special uit 2008

besproken tijdens het Harvey Nash CIO Diner in Slot Zuylen. “Wat is de plaats van de CIO in een organisatie?” Dat was volgens Peter Hagedoorn, voorzitter van het CIO Platform Nederland en lid van het bestuur van EuroCIO de kernvraag van de avond. Ten overstaan van ruim twintig dinerende top-CIO’s stelde hij dat in Nederland nog altijd een conservatieve houding overheerste ten aanzien van de rol en positie van de informatiechef. “Twee derde van de CIO’s rapporteert aan de CFO, waardoor de focus nog altijd sterk

op controle blijkt te liggen in plaats van op strategie.” Hagedoorn memoreerde er wel aan dat veel CIO’s nog niet klaar zijn voor deze stap naar voren. Dat er zaken zullen veranderen ten aanzien van de rol en de positie van de CIO stond tijdens het diner vast. Was het niet vanwege de veranderende competentieeisen die organisaties stelden aan hun CIO, dan borrelde het wel binnen de beroepsgroep zelf. Circa 91 procent van de respondenten zei open te staan voor een nieuwe uitdaging, waaruit niet anders


geconcludeerd kon worden dan dat het merendeel van de internationale CIOgemeenschap ontevreden was.

Impact De leiderschapsdiscussie kabbelde in 2009 rustig voort. De financiële crisis vroeg om maatregelen, zowel aan de kostenkant als op het gebied van nieuwe ontwikkelingen. Dat maakte veel mensen onzeker. “Tijdens onze zeer druk bezochte CIO-rondetafelsessies ontstaat de indruk dat de deelnemers bewust rookgordijnen

33


Decemberuitgaven van dit blad: de Awardwinnaars door de jaren heen.

optrekken”, stelde Rob Beijleveld CEO van ICT Media en uitgever van dit blad in een opiniestuk. “Dit gebeurt voornamelijk wanneer het spannende onderwerp ‘gaat de CIO nu wel of niet de lead nemen bij changeprogramma’s?’ ter sprake komt. Denk daarbij aan verandertrajecten op het gebied van innovatie, transformatie, business-enablement, talentmanagement, het nieuwe werken, enzovoorts. Bullshit! Als CIO ben je verantwoordelijk voor je eigen succes of falen. En daarmee ook voor je eigen toekomst.” De CIO moest, kortom, impact creëren. Zorgen voor echte business-enablement, gave plannen bedenken, en zorgen voor een nieuwe innovatieve en veranderingsgezinde mindset. Bijvoorbeeld door data te zien als de nieuwe bron van waarde. In de nieuwe wereld draait alles om het vergaren, opslaan en verwerken van data, zo was het credo. Business-intelligence werd zo enterprise-intelligence, doordat zoveel mogelijk gegevensbronnen werden gekoppeld en gecombineerd. Ook omarming van de cloud werd in 2009 gezien als een mogelijkheid om als CIO het verschil te

34

maken en sneller te kunnen inspelen op de behoeften van de business. McKinsey becijferde in 2009 bovendien dat een en ander tot een kostenbesparing van 30 procent zou kunnen leiden. Toch werd de cloud in dat jaar nog heel vaak afgedaan als een hype. “We gaan gedurende de komende jaren merken dat lang niet alles er geschikt voor is”, stelde Jörn Kellerman van T-Systems in een interview. “Voor omgevingen waar security het allerbelangrijkste is, zoals militaire installaties en ministeries, zijn clouds uit den boze.” Het principe zou volgens hem echter binnen enkele jaren uitgroeien tot een commodity-dienstverlening. “Hardwarefabrikanten zullen virtualisatie inbouwen in hun machines. In vijf tot tien jaar zal de cloud market volwassen zijn. Wij hopen dat meer softwarehuizen en hardwarefabrikanten dat de komende jaren zullen inzien.”

Creëren Het thema van de CIO Day 2009 was ‘Chief Impact Officer’. Het motief voor de keuze van dit thema was de opvatting dat

“Als cio ben je verantwoordelijk voor je eigen succes of falen” de CIO in crisistijd meer dan ooit het verschil kan maken. Afgaande op wat visionairs als Fons Trompenaars, Steve Schuckenbrock (Dell), Werner Vogels (Amazon) en Ralf Dreischmeier (Boston Consulting Group) te berde brachten, lagen er legio mogelijkheden voor de CIO die vanuit de IT impact wilde forceren. Trompenaars maakte daarbij korte metten met het idee dat je vanuit IT waarde zou kunnen ‘toevoegen’. “Je kunt waarde alleen creëren”, zei hij. Ruim een etmaal na de start van de vijfde CIO Day werd Arjen Dorland, VP & CIO Shell Downstream, uitgeroepen tot CIO of the Year 2009. Hij had van alle deelnemende CIO’s dat jaar de meeste impact en waarde gecreëerd. In de volgende uitgave van dit blad een overzicht van de jaren 2010-2014.

C I O M AGA Z I N E

andere tijden IN IT

PETER HAGEDOORN, CIO OF THE YEAR 2005

Centrale regiefunctie

Bedrijven worden steeds afhankelijker van technologie, en concurrentievoordeel zonder IT is vrijwel niet meer te realiseren. Peter Hagedoorn, destijds CIO van Océ, zag in 2005 de rol van de CIO in de toekomst alleen maar belangrijker worden. “In feite is IT de virtuele blauwdruk van een bedrijf, alles is erdoor met elkaar verbonden”, zei hij toen.

P

eter Hagedoorn verwachtte in het jaar van zijn uitverkiezing dat de CIO en de IT-manager de komende jaren steeds meer op de voorgrond zouden treden. “Daar zijn een aantal redenen voor. Een daarvan is dat de afhankelijkheid van IT steeds groter wordt. Wat vroeger probleemloos gedaan kon worden zonder IT, is tegenwoordig ondenkbaar. Dat geldt werkelijk voor alle gebieden in een organisatie, van financiën tot productie en communicatie.” Dat besef was toen nog niet in alle geledingen van bedrijven doorgedrongen. Niet-IT’ers misten het overzicht en spraken over ‘het ITsysteem’. “Maar in feite is IT de virtuele blauwdruk van een bedrijf, alles is erdoor met elkaar verbonden. Bij IT komt alle intelligentie van een bedrijf bij elkaar. Niemand kan nu nog werken zonder. En doordat de afhankelijkheid toeneemt, groeit ook het belang van de man of vrouw die het centraal moet regelen. Als men roept ‘de ITsystemen doen het niet, we lopen vast’ komt men bij de CIO uit.” Dit bracht een grote verantwoordelijkheid met zich mee, omdat IT zowel de lopende activiteiten als verwachte veranderingen moest ondersteunen. “De IT moet helder zijn en meebuigen met het bedrijf. Door te anticiperen op overnames en acquisities, door voorbereid te zijn op een grote campagne met CRM, door processen goed te organiseren.”


35


“Er wordt wel gediscussieerd over de vraag of de CIO over vijf jaar nog bestaat” Integriteit Het tweede punt dat Hagedoorn naar voren bracht, is dat bestuurders steeds meer aandacht kregen voor IT. Dat kwam in de eerste plaats door weten regelgeving als Sarbanes Oxley en de code Tabaksblat. De integriteit van de systemen moest in orde zijn. De CEO en de CFO waren er volkomen afhankelijk van. Bij fouten in de financiële verslaglegging in het systeem riskeerden ze ineens gevangenisstraf. “Ze moeten altijd inzicht hebben. En daarvoor komen ze bij de CIO uit.” Zelf rapporteerde Hagedoorn aan de CFO; zowel in Nederland als daarbuiten ook in 2005 het meest gangbare model. “We hebben 125 miljoen aan IT-kosten. De CFO is eigenaar van het budget, de CIO moet de IT-mensen aansturen.” Hagedoorn vond de discussie over de positie van de CIO in of buiten de board niet echt relevant. “Bij ons bestaat de board uit drie personen die elk een breed aandachtsgebied hebben. Dat is nu eenmaal het model: weinig topbestuurders die wél heel makkelijk met elkaar kunnen communiceren. Ik zit zelf in het team van de CFO. Het is niet relevant of je als persoon in de board zit. Maar het is wél essentieel dat je de board gemakkelijk kunt bereiken.” De technologie veranderde snel in 2005, en volgens Hagedoorn was er volop concurrentievoordeel mee te behalen. “Sommige bedrijven zijn door IT razend efficiënt, zoals Dell. Er gaan steeds meer menselijke handelingen naar de computer toe. Bij ons zijn er nog veel efficiencyslagen te maken met behulp van IT. Het is de taak van de CIO om die verbeteringen aan te reiken.” Intern werd IT nog gezien als een kostenpost, maar dat was aan het veranderen omdat er rond 2005 een nieuwe generatie managers opstond. “De oude redenering is: het moet zo goedkoop mogelijk zijn, en men wil er niets van merken. Dat is echter aan het kantelen. Jonge managers denken er vaak al heel anders over. Zij weten dat je behalve besparen ook kunt vernieuwen met IT.”

36

Suboptimalisatie Intern veranderde er destijds bij Océ veel aan de IT. Tijdens 125 jaar groei was door allerlei acquisities een soort van eilandenrijk ontstaan, waarbij iedereen zijn eigen IT-systeem had ontwikkeld, zoals dat bij veel multinationals is gebeurd. “Dat is heel duur. Daar is nogal wat operational excellence te behalen, als je dat allemaal gelijk zou trekken in wat ik het McDonalds-systeem noem.” “Natuurlijk loop je dan tegen geluiden op als ‘dat hebben we altijd zo gedaan’. En vanuit ieders perspectief bezien klopt dat ook. Maar dat is niet per definitie voor het bedrijf als geheel het meest efficiënt. Dan is er sprake van suboptimalisatie. Als onderneming wil je de backoffices gelijk maken, de systemen gelijktrekken. Je kunt dat voordeel uiteindelijk weer teruggeven aan de landen.” De kern van dit verhaal was het veranderingsproces, waar IT de drijvende kracht achter was. “Al is de CIO niet de eindverantwoordelijke voor de verandering, hij moet er wel de aanzet voor geven. Wanneer je alleen een techneut bent en geen changemanager dan ben je geen goede CIO. We moeten ons niet met de inhoud van de businessprocessen bemoeien. Die moeten we laten invullen door commerciële mensen. Wij maken wel de systeemkeuzes. Het moet kunnen draaien. Externen kunnen wel helpen en technologie aandragen. Maar uiteindelijk moet je het wel zelf het beste snappen. Wanneer een externe partij je processen beter begrijpt dan jezelf, dan ben je fout bezig. De CIO moet een duidelijke focus en doel hebben. Je moet regie houden. Die regiefunctie zal in de toekomst alleen maar sterker worden.”

Samenhang “Er wordt wel gediscussieerd over de vraag of de CIO over vijf jaar nog wel bestaat. IT is dan overal in het bedrijf doorgedrongen, en iedere manager houdt zich ermee bezig. Maar: het moet wel ergens bij elkaar komen, en dat is bij de CIO. De CIO zit in een regiefunctie. Of je alles in één applicatie stopt of het juist verdeelt, of je dingen wel of niet uitbesteedt, dat kan alleen de CIO in samenhang beoordelen. Systemen moeten samen communiceren, en al die functiedomeinen hebben met elkaar te maken. Als je dat goed voor elkaar hebt, heb je een goed functionerend bedrijf.”

C I O M AGA Z I N E

Negen jaar later … Peter Hagedoorn, destijds CIO van de later door Canon ingelijfde printerfabrikant Océ, zag de hoogste informatiechef niet in de eerste plaats als belangrijkste technisch deskundige, maar als een verandermanager die veranderingen om het concurrentievermogen van een bedrijf te verbeteren initieerde en begeleidde. De CIO had in zijn ogen een centrale regiefunctie omdat hij of zij als enige volledig zicht heeft op wat er allemaal aan systemen bestaat binnen een organisatie.

meer onderdeel aan het worden is van het primaire proces. In Océ-printers zitten bijvoorbeeld chips die online verbonden zijn en centraal uitgelezen worden. In auto’s zit steeds meer intelligentie en het bancaire proces is internet geworden. IT schuift dus op van de backoffice naar de frontoffice. Het wordt daarmee een meer essentieel onderdeel van de business en van businessvernieuwing, en dus ook van innovatie. De hamvraag is of de huidige generatie CIO’s die rol voldoende kan waarmaken.” Je dankte de award aan ‘het geheel aan CIO-activiteiten’. Was dat achteraf terecht? “Dat oordeel laat ik graag aan anderen. Wel was de visie op de stroomlijning van bedrijfsprocessen juist. We hebben in een heel breed scala de IT-processen veranderd binnen Océ: besparingen gerealiseerd én vernieuwingen. Daarnaast was ik bezig om in Nederland een CIO-community (het CIO Platform Nederland, red.) van de grond te krijgen. Daarop kijk ik beslist positief terug.” Wat is er na al die jaren aan visie en opvattingen overeind gebleven en waar is sprake van voortschrijdend inzicht? “De huidige CIO is meer dan vroeger betrokken bij het primaire proces, omdat er steeds meer IT in zit. Veel nieuwe technologieën zoals big data, social media, BYOD en het internet of things zijn hieraan gerelateerd. Een goede CIO draagt de voor de business relevante technologieën

Hagedoorn werkte in 2005 bij een onderneming waar tijdens 125 jaar groei door vele acquisities een grote diversiteit aan IT-systemen was binnengeslopen. Aan Hagedoorn de taak om leiding te geven aan de succesvolle integratie van deze complexe omgeving. Hij is daarmee voortvarend aan de gang gegaan, en de eerste resultaten leverden direct forse besparingen op, zowel in geld als in efficiency.

“CIO’s moeten toch eens kritisch gaan kijken naar hun eigen opstelling”

Welke gedachte komt het eerst in je op bij het lezen van jouw oude uitspraken? “Deze zijn nog steeds relevant. IT behoort overal steeds meer tot de kernprocessen; zonder IT kan geen bedrijf meer bestaan. Ook moeten veel grote internationale bedrijven hun processen zoveel mogelijk standaardiseren. Wat wel wezenlijk is veranderd is dat IT de laatste jaren steeds

aan, is businesspartner en snapt hoe je deze IT op de beste manier inzet. Tevens weet hij de verbinding te maken met de achterliggende systemen. Nog belangrijker dan vroeger is dat de CIO niet meer rapporteert aan de CFO, maar óf zelf in de board komt óf rapporteert aan het boardlid dat verantwoordelijk is voor de business. De relatie CFO-CIO zet in het


algemeen een rem op de ontplooiing van de IT-afdeling. Een CFO ziet IT in het algemeen als kostenpost, terwijl het gezien moet worden als business-enabler.” Wat is je huidige visie op de CIO-functie, de Nederlandse CIO’s en de manier waarop de rol zich ontwikkelt? “Ik ben daar een beetje pessimistisch over. Ik kan deze ontwikkeling de laatste jaren goed vergelijken met andere landen. In Nederland rapporteert twee derde van de CIO’s nog steeds aan de CFO, waardoor de Nederlandse CIO vaak te weinig proactief is op het gebied van innovatie en businessvernieuwing. Deze CIO’s lopen het risico dat ze overvleugeld gaan worden door nieuwe boardleden die businessvernieuwing in hun portefeuille hebben en de CIO het legacy-systeem laten verzorgen. Ik generaliseer natuurlijk, maar CIO’s zouden zich veel krachtiger moeten ontwikkelen tot businessvernieuwer en als zodanig in de board komen. Veel CIO’s missen de leiderschapskwaliteiten, visie, kracht en kennis om zo’n rol waar te maken.” In hoeverre is hetgeen je in het interview vertelt (nog) relevant voor je dagelijkse praktijk of bezigheden? “Mijn dagelijkse job is het managen van de European CIO Association. Het aardige is dat op Europees niveau steeds meer ingezien wordt hoe belangrijk de CIO-rol is voor bedrijfsvernieuwing en de ontwikkeling van Europa. De Europese Commissie is daarom gekomen met onder andere een e-leadershipprogramma waaraan EuroCIO meedoet: het opleiden van topmanagers met een technologie-businessachtergrond: de zogenoemde ‘dual-thinkers’. Vreemd is dat de huidige generatie CIO’s gemiddeld weinig belangstelling heeft en haar mensen nauwelijks motiveert om bij te scholen. Dat terwijl er de komende jaren een ‘war on talent’ plaats zal vinden wegens een groot tekort aan goed geschoolde topmensen. Aan de andere kant klagen veel CIO’s dat ze niet begrepen worden als ze wat nieuws willen. Er is dus nog een wereld te winnen, waarbij ik denk dat CIO’s toch eens kritisch moeten kijken naar hun eigen opstelling, hun skills om te communiceren en hun kennis.”

37

38

C I O M AGA Z I N E


andere tijden IN IT

KEES JANS, CIO OF THE YEAR 2006

Wat hier niet kan, mag nergens kunnen IT was op Schiphol ook in 2006 al het instrument voor innovatie. “Ik wil op vragen vanuit de business niet hoeven antwoorden dat het niet kan op onze infrastructuur”, zei Kees Jans, tot 2014 CIO van het luchthavenbedrijf, toen. Om vooraan te blijven lopen, richtte hij teams op samengesteld uit IT en business, die tijd en budget kregen om nieuwe toepassingsmogelijkheden van IT te bedenken en te testen.


“E

en CIO moet weten wat de business wil van IT en kan met IT. Daarom moet een CIO meer verstand hebben van de effecten die IT heeft op de bedrijfsvoering dan van de techniek achter de automatisering.” Zo typeerde Kees Jans, CIO van Schiphol, in het jaar van zijn uitverkiezing het vak. “Ik moet ervoor zorgen dat IT-processen ons bedrijf en de diensten die we ermee aanbieden helpen.” Technische kennis was uiteraard nodig, maar het betrof in Jans’ toenmalige functie zeker niet het hoofdbestanddeel. “In de besprekingen van het managementteam gaat het niet over het merk van de database. Daar is het onderwerp hoe de veiligheid is te vergroten.” De IT van Schiphol kostte in 2006 jaarlijks ongeveer 45 miljoen euro. Jans lette er goed op dat de investeringen geld opleverden voor de andere bedrijfsonderdelen van de luchthaven. De luchtvaartmaatschappijen keken ook toen, terecht, met argusogen naar de kosten. Deze werden en worden tenslotte aan hen doorberekend. Over Schiphols andere schouder keek de Nederlandse Mededingingsautoriteit mee.

Grens Met leveranciers had Jans in 2006 niet veel op. “Ik zie nog teveel dat ze op onze kosten het wiel komen uitvinden in plaats van ons een bestaand wiel verkopen.” Hij wapende zich dan ook graag met onafhankelijke informatie, en raadpleegde daarvoor het liefst zijn CIO-collega’s. Een van de redenen dat hij zich aansloot bij het CIO Platform. “Die gesprekken zijn meestal erg leerzaam.” Ongeveer de helft van zijn budget ging op

39

te r c io ugb of l ik : th 10 e y ja e a ar r aan beheer en de andere helft aan nieuwbouw en innovatie. Helemaal scherp kon Jans de grens tussen de twee niet trekken. “Ik heb onlangs tweeduizend nieuwe LCD-schermen geplaatst voor een project dat operationele, commerciële en procesinformatie combineert. Is dat dan innovatie of beheer? Ik moet altijd zonneklaar kunnen maken dat juist onze IT-investeringen het proces op de luchthaven verbeteren. Of het nu resulteert in sneller inchecken, het verbeteren van de vluchtinformatie of efficiënter gebruik van de ruimte.” Inchecken, vluchten regelen, transporten organiseren, veel van wat er gebeurt op Schiphol kon ook al via internet, zo schetste de luchthaven-CIO. Afhandelingsactiviteiten verschoven al steeds meer naar online: “Moeten we nóg een vertrekhal bouwen, of kan die achterwege blijven? Richten we het passagiersproces niet anders in, dan is over een paar jaar meer ruimte nodig.”

Innovatie De hoogste automatiseerder van het vliegveldbedrijf verdeelde zijn taken in drieën. Het ging hem om het faciliteren en initiëren van innovatie, het beheersbaar houden van de complexiteit van de IT-infrastructuur en het op orde houden van de operationele systemen. Het zwaartepunt van alle IT-taken lag wat Jans betreft steeds vaker bij innovatie. Deze drie pijlers moesten op orde zijn, zei Jans, om een stevige fundering te vormen voor de IT-strategie van Schiphol Group. De onderverdeling liet meteen zien hoe leuk zijn baan was. “De ene dag ben ik bezig met de keuze voor een nieuw financieel pakket. De volgende dag bespreken we nieuwe veiligheidsmaatregelen en daarna passeren de nieuwste mobiele toepassingen de revue.” Wat innovatie betreft had Jans grote ambities. Hij wilde eigenlijk alle mogelijke behoeftes aan IT-diensten aankunnen. De bedrijven op de luchthaven verzonnen geregeld nieuwe ideeën die het nodige vergden van de IT-infrastructuur, bijvoorbeeld van de beschikbare bandbreedte. “Maar als het op Schiphol niet kan, dan moet het op geen enkele luchthaven kunnen. Ik moet mijn klanten voor blijven, ik moet zorgen dat het mogelijk is.” Om deze ambities te realiseren begon Jans met innovatieteams. Ieder daarvan kreeg tijd en budget om nieuwe IT en de mogelijkheden ervan voor de luchthaven te bedenken en te testen. In iedere groep zat een sponsor van een van de andere bedrijfsonderdelen. De securityafdeling hield bijvoorbeeld in de gaten of een IT-project dat werkte aan nauwkeurige plaatsbepaling van medewerkers of bedrijfsmiddelen iets ging opleveren waar de beveiligingsbedrijven behoefte aan hadden. Een ander team werkte aan het idee dat cameratoepassingen konden voorkomen dat de toenemende veiligheidseisen per definitie leidden tot meer beveiligingspersoneel. “Die camera’s worden steeds slimmer. Ze zullen zelf opvallende zaken weten te signaleren.”

Temperatuur Behalve camera’s verwachtte Jans de intrede van andere toepassingen. Software die gedragspatronen herkent, of scanners die reageren op opvallende lichaamstemperaturen. “Ook biometrie biedt nog veel meer nieuwe mogelijkheden.” Dat dit zou stuiten op bezwaren over privacy, verwachtte Jans al in 2006. De uitkomst van de maatschappelijke discussie over dit onderwerp zou bepalen in hoeverre deze technieken ingezet konden worden voor beveiliging. Dit soort technieken kon volgens hem ook inge-

40

“Wij moeten onze klanten niet in de weg zitten maar bijdragen aan hun proces” zet worden voor toepassingen die de passagiers voordelen opleveren en waaraan ze vrijwillig kunnen meedoen. Als voorbeeld noemde hij de Privium-kaart van Schiphol, waarmee passagiers onder meer op basis van irisherkenning de grens kunnen passeren zonder in de rij te hoeven staan. “Nu nog roepen we op heel Schiphol om. Straks sturen we je een sms: ‘Over 20 minuten word je verwacht op Pier G.’ Of als onze infrastructuur laat zien dat je in de auto aan komt rijden, dan krijg je per sms te horen waar een parkeerplaats gereserveerd is.” Er stonden de luchtvaartbranche negen jaar geleden grote veranderingen te wachten. Mobiele toepassingen in vliegtuigen gaan een grote toekomst tegemoet, voorspelde Jans. “Straks kan je bijvoorbeeld terwijl je vliegt je transfer regelen. Dat zal het werk bij de transferdesks ingrijpend veranderen.” Luchtvaartmaatschappijen zoals KLM en het Duitse Lufthansa hadden destijds al plannen voor het invoeren van mobiele gesprekken binnen de toestellen. Tegenwerpingen dat het uitzenden van de mobiele apparaten onveilig is, houden geen jaren meer stand, schatte Jans in 2006 in: “Hiervoor zullen vliegtuigfabrikanten en leveranciers van mobiele netwerken snel betrouwbare oplossingen bedenken.”

Winkelnering Jans’ tweede taak was het beheersbaar houden van de complexiteit van de IT-infrastructuur. Daarin kon IT alleen slagen op basis van een centrale rol op de luchthaven. Deze taak behelsde onder meer het opzetten en toepassen van een IT-architectuur. Alle projecten op Schiphol werden dan ook getoetst aan deze architectuur en zonder toestemming werden er geen projecten gestart. Jans en zijn IT’ers waren zelf bezig met alle luchthavenspecifieke IT. Het vluchtinformatiesysteem en alle procesinformatie was toen al voor Schiphol van levensbelang. “Dat houden we daarom in eigen hand.” Het beheer van pc’s en het HR-systeem bijvoorbeeld kon, als dat beter of voordeliger was, ook door een andere partij gebeuren. “Desnoods vanuit Singapore.” Binnen Jans’ centrale aanpak werd dus steevast de afweging gemaakt tussen zelf doen en uitbesteden. Binnen Schiphol Group leefde in 2006 de discussie niet of er sprake was van gedwongen winkelnering. “Wij moeten onze klanten niet in de weg zitten, maar bijdragen aan hun proces. Een innovatieve retailafdeling moet ons willen inschakelen omdat we het kunnen, niet omdat het gedwongen winkelnering is.” Jans’ derde pijler was het op orde houden van de operationele systemen. “Dat lijkt een dooddoener. Maar als je huidige systemen niet optimaal functioneren, kloppen ze voor innovatie heus niet bij jou aan.” Het was volgens hem een hele uitdaging om de beschikbaarheid en de veiligheid van de bestaande systemen steeds opnieuw te garanderen terwijl er tegelijkertijd de nodige veranderingen in kwamen die de ontwikkelingen op de luchthaven konden faciliteren. Het zwaartepunt van alle IT-taken lag in de ogen van Jans steeds bij innovatie. “Alle drie de pijlers moeten echter goed zijn. Dan blijft dit huis wel staan.”

C I O M AGA Z I N E

acht jaar later … Kees Jans ontving de CIO of the Year Award van 2006 vanwege zijn voortrekkersrol bij het initiëren van vele innovatieve projecten. Opmerkelijk was bovendien dat Jans veel projecten vakkundig begeleidde. Ruim 90 procent van de projecten die hij onder zijn hoede heeft, werd op tijd voltooid. Destijds een wereldprestatie.

blijkt echter lastig. Sommige zaken, bijvoorbeeld indoor geo-positoning, gaan langzamer dan verwacht. Andere dingen, zoals biometrie, worden binnen andere processtappen sneller geïmplementeerd dan we toen hadden verwacht.” Je dankte de award aan ‘het initiëren van innovatieve projecten’. Was dat achteraf terecht? “Ik vind van wel. De afgelopen jaren is op Schiphol innovatie ‘as such’ wel minder geworden. Het is nu een meer geïntegreerd onderdeel van geplande projecten. Als er iets vernieuwd en veranderd moet worden, dan kijken we nog steeds welke innovaties we binnen dat project kunnen toepassen. Actief op zoek gaan naar opportunities met nieuwe technologie, dus het pushen van IT-gebaseerde mogelijkheden, is gezien het economisch klimaat wat minder geworden.”

In hoeverre is hetgeen je in het interview vertelt (nog) relevant voor je dagelijkse praktijk of bezigheden? “Na ruim tien jaar CIO van Schiphol te

Wat is er na al die jaren aan visie en opvattingen overeind gebleven en waar is sprake van voortschrijdend inzicht? “Visie en opvattingen zijn niet structureel anders geworden. Zoals gesteld hebben er uiteraard wel wat verschuivingen plaatsgevonden en verdienen sommige zaken nu enige nuancering.”

De CIO heeft zijn naam en faam als innovator de jaren daarop hooggehouden. Zo sleepte hij in 2010 een TIM Award binnen voor het meest innovatieve bedrijf van Nederland. Innovatieve wapenfeiten zijn een extreem geautomatiseerde afhandeling van ruimbagage en een eenduidiger informatie-uitwisseling tussen luchthavens, vliegmaatschappijen en andere stakeholders binnen de aviationsector; hetgeen mede op zijn initiatief tot stand is gekomen. Dit jaar heeft men op Schiphol een nieuwe, centrale ‘security-lane’ geïnstalleerd. Dit controlepunt vervangt de minder efficiënte, decentrale scanners bij de gates voor de niet-Schengen-passagiers. “We passen techniek toe waar het kan, en zetten mensen in waar het moet”, stelde de CIO eerder dit jaar in een interview.

Wat is je huidige visie op de CIO-functie, de Nederlandse CIO’s en de manier waarop de rol zich ontwikkelt? “De rol van CIO gaat steeds meer grijze gebieden vertonen. Er is steeds minder

Welke gedachte komt het eerst in je op bij het lezen van jouw oude uitspraken? “Veel zaken kloppen nog. Timing van volwassenheid van nieuwe ontwikkelingen

sprake van een strikte scheiding tussen de CIO-rol en het management van de bedrijfsprocessen, met name door de mogelijkheden van cloud, mobiele apps en


het toenemende besef van het belang van data voor de organisatie en het bedrijfsproces. In steeds meer projecten zie je dat collega’s van verschillende disciplines samen op zoek gaan naar nieuwe mogelijkheden. Dat is een goede zaak. Per traject wordt bekeken wie welke rol het beste kan invullen. Daarbij worden de context van data, de vraag binnen welke processen deze gegevens gebruikt worden of kunnen worden, en datadefinities meegenomen. Hierdoor wordt steeds meer onderkend dat het beter vastleggen en beheren van data via bijvoorbeeld masterdatamanagement een gezamenlijk belang en gedeelde verantwoordelijkheid is.”

“De scheiding tussen de CIO-rol en het management van de bedrijfsprocessen wordt steeds minder strikt”

zijn geweest is het voor mij tijd geworden voor een nieuwe stap. De luchthavenspecifieke zaken zijn vanaf 1 juli voor mij niet meer relevant, maar veel van de visie is mijns inziens ook van toepassing op vele andere omgevingen. Die ga ik te zijner tijd dan ook zeker gebruiken binnen een nieuwe werkkring.”

41

te r c io ugb of l ik : th 10 e y ja e a ar r ALOYS KREGTING, CIO OF THE YEAR 2007

Integratie boven standaardisatie De toenmalige Numico-CIO Aloys Kregting koos in 2007 voor een pragmatische benadering van de IT. Voor hem bijvoorbeeld geen bedrijfsbrede ERP-implementatie en een van hogerhand opgelegde standaardisatie. Integendeel zelfs. Omwille van de agility mocht de IT op landniveau voor een groot deel z’n eigen ding doen, wat in de praktijk prima bleek te werken. Maar wie denkt dat er geen visie achter zat, die heeft het mis.

I

ntegratie was bij Numico belangrijker dan standaardisatie. Waar veel bedrijven grote bedragen investeerden in standaard-ERP, bereikte Kregting op een andere manier hetzelfde. “Op een lager niveau, maar wel heel snel. ERP kan prachtig zijn hoor, als je het eenmaal draaiend hebt. Maar bedrijven gaan door langdurige implementaties soms echt door de knieën.” Numico had destijds niet de tijd noch het geld om een SAP-template te definiëren en deze bij de diverse units uit te rollen. Kregting: “We hebben ons de vraag gesteld wat we precies wilden bereiken en hoe we dat zo makkelijk mogelijk konden realiseren.” Kregting standaardiseerde in feite op drie punten. Het eerste was ‘common coding’, een uniforme producten goederencodering. Tevens hanteerde hij een ‘standard chart of accounts’, waarmee door het hele bedrijf dezelfde financiële taal werd gesproken. “Met deze twee oplossingen is het vervolgens een stuk gemakkelijker om een rapportagetool te implementeren. Aangezien het heel erg Excel-gebaseerd is, is het allemaal niet al te ingewikkeld. De implementatie kun je in een jaar doen. Over de hele wereld, ongeacht het aantal units.” Alleen als een applicatie echt aan vervanging toe was, werd deze verruild voor standaard-ERP. “We gaan er dus niet additioneel in investeren”, aldus de huidige CIO van DSM in 2007. “Dat hoeft ook niet, want onze running kosten liggen lager dan bij vergelijkbare ondernemingen in de industrie. Twee procent van de omzet, terwijl de benchmark ongeveer op 2,5 procent ligt.”

Investeren “Het grappige is dat onze investeringen pakweg tweemaal zo hoog zijn. We investeren veel in salesforce-automatisering. Daarmee versterken we onze buitendienst, wat bijdraagt aan het primaire doel: groeien. Bovendien investeren we veel in managementinfor-

42

mationsystemen. Ook geven we geld uit aan een zo goed mogelijke communicatie tussen de units.” Ten tijde van het interview waren net 150 e-mailsystemen vervangen en geconsolideerd. Volgens de CIO bevorderde het ontbreken van een centraal ERPsysteem de agility, maar hij kende ook de verhalen van bedrijven die juist door de uitrol van ERP meer agile waren geworden en bovendien goedkoper konden werken. “Ik denk dat dit verhaal vooral bij de consultants vandaan komt. Centraliseren onder een beheerst regime kan inderdaad voordelen bieden. Bijvoorbeeld als je units hebt die met bakken geld over de muur gooien. Of wanneer je je governance heel strak en centraal hebt geregeld.” In het geval van Numico zou een centrale ERP in 2007 eerder tot een kostenverhoging hebben geleid. “Er wordt binnen de units vaak gewerkt met een oud, afgeschreven systeem dat prima functioneert. Kom je met een nieuw initiatief, waar je tientallen, honderden miljoenen in steekt, ben je alleen al door de afschrijving vaak duurder uit. En als je alle eieren in één mandje legt, moet je bovendien veel meer doen aan beveiliging en maatregelen nemen op het gebied van disaster-recovery. Nu is er geen paniek als er een klein systeem in Denemarken omvalt. Dan geven ze bij wijze van spreken de server een schop en klaar is Kees.”

Entrepreneur Bij Numico moesten de lokale units destijds kunnen werken als een lokale entrepreneur. De agility was naast ‘commitment’, ‘integrity’ en ‘care’ een van de vier core values van het bedrijf, en moest dus echt maximaal zijn. “Ga je daarentegen een centrale agenda maken, dan moet de snelheid van de units hieraan worden aangepast. Met centralisatie vermoord je dus de agility op unitniveau. Op groepsniveau zouden de dingen in een gecentraliseerde omgeving zogezegd sneller kunnen. Het is maar wat je belangrijk vindt.” Numico heeft een gefocust, geconcentreerd modern management, hand-picked mensen die voor het bedrijf door het vuur gaan. Dat geldt ook voor de negentig mensen die werken bij de centrale IT-afdeling. “We moeten er samen van overtuigd zijn dat deze onderneming door de inzet van IT harder kan lopen en als het moet ook een paar passen harder gaat lopen. Deze inzet en flexibiliteit eisen we ook van onze sourcingspartners.”

C I O M AGA Z I N E

andere tijden IN IT

“Met centralisatie vermoord je de agility op unitniveau” j a a rga n g 10 Ó n u m m er 3 Ó 2014

43


zeven jaar later … Aloys Kregting, CIO of the Year 2007, was al tweemaal eerder genomineerd voor hij de hoofdprijs pakte. De huidige DSM-CIO en tevens winnaar van de award in 2011 was destijds als Numico-CIO het toonbeeld van de nieuwe generatie technologieleiders. Kundig en vaardig als het gaat om IT, die hij bovendien perfect in lijn bracht met de business.

Kregting heeft met de IT-organisatie van Numico in 2007 dankzij een unieke mix van daadkracht, intelligentie, visie, communicatieve vaardigheden en niet te vergeten lef, uitstekende resultaten geboekt. Met zijn bewuste keuze voor een decentrale aanpak, waarbij de business centraal staat en niet de IT, was hij volgens de jury een terechte winnaar. Welke gedachte komt het eerst in je op bij het lezen van jouw oude uitspraken? “Heel grappig om deze teksten weer eens te lezen. Overheersend is toch de trots wat we toen bereikt hebben als IT-clubje. Een aantal acties was best gedurfd, maar ze pasten uitstekend bij het dynamische Numico van toen.” Je dankte de award aan ‘agility’. Was dat achteraf terecht? “De jury observeerde de agility van onze IT-benadering, die heel erg paste bij het

44

uiterst agile Numico van destijds. De eerste prioriteit van het bedrijf was groei, de tweede prioriteit was groei en de derde ook. We moesten dus continu sprinten om alles bij te houden. Achteraf waren we als bedrijf zeer succesvol en zijn we als ITclubje een goede enabler voor de business geweest. Ik denk dus dat de observatie van de jury destijds juist is geweest.”

de verwachting toegenomen en misschien is het gat tussen wat we leveren versus de verwachting niet echt kleiner geworden. We zullen er met z’n allen tegenaan moeten gaan. Maar wel één versnelling hoger, zeker omdat daarnaast ook nog eens het risicoprofiel toeneemt. Denk aan ultratransparantie, extreme kostenbesparingsprogramma’s en cybercriminaliteit.”

Wat is er na al die jaren aan visie en opvattingen overeind gebleven en waar is sprake van voortschrijdend inzicht? “In die tijd hadden we het idee dat er drie niveaus zijn waarop je kunt standaardiseren, namelijk masterdata, procesniveau en IT-technisch niveau. Deze filosofie staat nog steeds, maar de basisgedachte is wel uitgebreid en daarmee volwassener geworden. Het is namelijk een onderdeel geworden van de zogenoemde informatiepiramide, waarbij ook de niveaus organisatie en governance zijn toegevoegd. Dat is echt voortschrijdend inzicht geweest en ik hoop te blijven leren op deze manier.”

In hoeverre is hetgeen je in het artikel vertelt (nog) relevant voor je dagelijkse praktijk of bezigheden?

Wat is je huidige visie op de CIO-functie, de Nederlandse CIO’s en de manier waarop de rol zich ontwikkelt? “Het belang van informatie in de hedendaagse bedrijfsvoering is verder toegenomen, eigenlijk zo’n beetje zoals we toen voorspelden met z’n allen. Ik vind ook dat het niveau van de CIO’s in Nederland is verbeterd, onder andere omdat we elkaar opzoeken en van elkaar willen leren. Aan de andere kant is het belang en dus ook

“Het is sowieso goed om nog eens te reflecteren. Dat doen we door de hectiek van alledag soms te weinig. De inzichten zijn nog steeds relevant alleen nu aangevuld met meer bedrijfskundige ervaringen en relevantie. Wat ik vooral nog zeer belangrijk vind, is dat je de IT-functie een integraal onderdeel laat zijn van je bedrijf en dat je nimmer hoeft te praten over business-IT-alignment.”

“Het belang van informatie in de hedendaagse bedrijfsvoering is verder toegenomen”

C I O M AGA Z I N E

andere tijden IN IT

ROB DE HAAS, CIO OF THE YEAR 2008

Geen glans zonder wrijving Vlak voor zijn overstap naar Fortis kon Rob de Haas, destijds Group CIO van ABN AMRO, tevreden terugblikken op de succesvolle multivendorsourcing bij de bank. Deze strategie, waarmee de CIO ver voor zijn branchegenoten uitliep, heeft het bedrijf geen windeieren gelegd. Naast kostenbesparingen en een hogere mate van flexibiliteit leverde het traject onder meer een hogere kwaliteit van dienstverlening en lagere operationele risico’s op.

G

evraagd naar het belangrijkste project van de afgelopen twee jaar, gaf Rob de Haas in 2008 aan liever niet te spreken van ‘een project’, omdat dat de executie in zijn functie van Group CIO niet in directe zin aan de orde was. “Ik ben hier verantwoordelijk voor de totale visie op IT en de implementatie van de in 2004 mede door mijzelf gedefinieerde sourcingsstrategie. Daarbij moest ik, om dit uiteindelijk tot een succes te maken, vooral zien mijn team erin mee te krijgen, maar ook de stakeholders. Dat is uiteindelijk gelukt,


want het hele traject gaat bij elkaar zorgen voor een besparing van zo’n 500 miljoen. Met de implementatie liepen we binnen onze industrie overigens ver voor de troepen uit. Ik geef bij andere bedrijven nog regelmatig referenties over het door ABN AMRO gelopen traject. Ik merk daarbij dat de angst bij collega’s nog altijd groot is. Hoe vertel ik het de business? En hoe ga je om met leveranciers die in sommige gevallen ook nog eens elkaars concurrenten zijn?”

Business Met het traject is volgens De Haas de business destijds flink vooruit geholpen. “Er waren vier doelstellingen gedefinieerd. De sourcing moest niet alleen de kosten verlagen, maar ook nieuwe waarde toevoegen aan de organisatie. Daarnaast ging het om een betere beheersing van de operationele risico’s. We wilden bovendien een hogere kwaliteit en het brengen van meer agility voor de business. De omslag van uitvoerende naar sturende organisatie werpt z’n vruchten af en de gestelde doelen hebben we allemaal gehaald.”

45


“Met onze sourcingsstrategie liepen we binnen onze industrie ver voor de troepen uit”

46

C I O M AGA Z I N E


47

te r c io ugb of l ik : th 10 e y ja e a ar r Het belangrijkste knelpunt was de buy-in van de betrokkenen, zo vertelde De Haas in 2008: “Ik kan me best voorstellen dat je als CIO een visie neerlegt en dat de business vervolgens zegt dat de kwaliteit wel goed is, maar dat je toch ook best duur bent. En dat er daardoor niet meteen de bereidheid is om het hele bedrijf overhoop te halen. Bovendien gingen we er een globale organisatie van maken, dus ik vind het ook niet zo gek dat men in de landen in Azië of in Brazilië bang was om een mandaat te verliezen. De angst voor het onbekende is een van de dingen die je als Group CIO moet helpen te overwinnen.” “Je kunt je strategie dus ook niet als IT verkopen, je moet omgaan met onzekerheden... Het is een taai proces. En wat je doet, moet ook meteen goed zijn. Ik heb tegen IBM gezegd, toen zij op 1 november de boel zouden overnemen: ‘ik hoop niet dat we precies op die dag een systeemstoring hebben’. In dat geval zouden namelijk alle sceptici, die op dat moment nog in de meerderheid waren, sceptisch gebleven zijn.”

Hobbykok Vanzelfsprekend speelde leiderschap in 2008 een belangrijke rol. “Zonder problemen is een dergelijk groot project nooit, want ik zeg weleens: geen glans zonder wrijving. Mijn opstelling is in dat geval een combinatie van leiderschapsstijlen: dan weer cohersive, dan weer coachend. Ik denk wat dat betreft dat je als CIO gezien de grote hoeveelheid verschillende stakeholders meer dan één stijl nodig hebt. Stijlflexibiliteit gaat mij van nature goed af, ik ga bovendien altijd voor het team.” Gevraagd naar zijn toekomstige uitdagingen gaf De Haas ten tijde van het interview aan over te stappen naar Fortis, waar ze hem hadden gevraagd te helpen bij het definiëren en ook implementeren van hun sourcingsstrategie. “Dat hoeft niet te betekenen dat ik het allemaal weer op dezelfde manier ga doen, maar wellicht ga ik daar dezelfde stappen zetten die ik hier ooit ook heb gezet. Kijk, ik ben een verwoed hobbykok en het recept ken ik, maar ik

48

sta wel in een andere keuken. Maar ik vind het best wel interessant om weer opnieuw uit te vinden waar de messen en de pannen staan. Verder komt het wederom neer op met de business communiceren, maar ook met de staf en de andere stakeholders. Ik weet bovendien welke knelpunten ik kan tegenkomen.”

High-performance In 2008 viel het begrip ‘high-performance information culture’ (HPIC) nogal eens. Rob de Haas achtte het begrip ook van toepassing op ABN AMRO: “De mensen in mijn team werken in een wereldwijde organisatie: Brazilië, Azië en hier in Amstelveen. Qua cultuur zitten die toch allemaal net even anders in het spel. Van zo’n team een high-performance team maken is moeilijk; het betekent dat je het vlot waar je op zit soms bewust in brand moet steken.” “In het kader van HPIC is het meest belangrijke dat je als team een aantal indicatoren deelt. Je kunt elkaar wel het gevoel geven dat het goed gaat, maar ik hecht er altijd aan om over een paar pagina’s met managementinformatie te beschikken. Daarbij was het allereerst belangrijk dat iedereen z’n eigen cijfers herkende. En dat je, wanneer de cijfers goed zijn, met elkaar kunt bediscussiëren wat we nou eigenlijk zien gebeuren. Welke trends we herkennen. Zonder de juiste informatie kun je namelijk niet sturen.” Op de vraag wat het voor De Haas betekende om genomineerd te zijn voor de CIO of the Year Award, antwoordde hij toen dat dit bewees dat multivendorsourcing succesvol kon zijn. “Dat betekent wel wat. Niet alleen voor mij, maar naar ik hoop vooral voor alle mensen die hebben gewerkt aan de multivendor-sourcingsstrategie binnen ABN AMRO.” De lezers van dit blad gaf hij in 2008 nog wel iets ter overdenking mee: “Als je CIO Magazine of die andere bladen leest, valt me altijd op dat CIO’s zo ontzettend veel visie hebben, soms briljant. Maar wat ik me daarbij afvraag is: ‘ja, en wat nu?’ Het gaat er volgens mij om dat je er echt wat mee doet. Daarom hanteer ik weleens een spreuk: the best way to make your dreams come true is to wake up.”

C I O M AGA Z I N E

zes jaar later … Rob de Haas, winnaar van 2008, heeft zijn organisatie in een periode van groei door middel van een slimme multivendor-sourcingsstrategie zodanig ingericht, dat ABN AMRO tevens klaar was voor eventuele ontvlechtingen. Rob de Haas toonde zich bovendien een ware leider; iemand die ergens voor kiest en daar vervolgens met grote overtuiging in volhardde. Een echte actieman.

Ook kon De Haas goed luisteren en de organisatie meenemen door middel van een inspirerend verhaal en het juiste gedrag. ICT Media-directeur Rob Beijleveld vatte het in 2008 als volgt samen: “Als je kijkt naar zijn rol in de discussie, de complexiteit en alle dimensies van het spel bij ABN AMRO, dan is het enorm knap als je dit kunt presteren. Hij toont lef, karakter en leiderschap.” Welke gedachte komt het eerst in je op bij het lezen van jouw oude uitspraken? “Ik ben en blijf nog steeds trots op wat we destijds hebben ingezet voor een nieuw businessmodel voor de IT van ABN AMRO. Klinkt weinig bescheiden, maar zelfs nu nog wordt er binnen en buiten ABN AMRO met respect over deze destijds stoere aanpak gesproken. Natuurlijk was het risicovol, maar wij waren overtuigd van ons gelijk. Dat kwam deels ook door het project Maestro, waarbij een


aantal medewerkers onder leiding van ondergetekende een bod mocht uitbrengen op de infrastructuur van ABN AMRO. Daaruit is het idee van de multivendorsourcing ontstaan.” Je dankte de award aan ‘flexibiliteit in relatie tot multivendor-sourcing’. Was dat achteraf terecht? “Klinkt ook weer weinig bescheiden. Ik kan me nog goed herinneren dat de jury aangaf dat vooral de flexibiliteit de doorslag gaf. Maar ook de jury had moeite om multivendor-sourcing goed te begrijpen. Ik heb in mijn gesprek destijds aangegeven dat de flexibiliteit voornamelijk te vinden was in het contract. Bij het ontwerp van de contracten had ik als uitgangspunt genomen een voortdurend wijzigende ABN AMRO-organisatie – vandaag komt Italië erbij en gaat het hypotheekproduct in Brazilië eruit. De contracten waren dus ontworpen om deze wijzigingen eenvoudig te kunnen doorvoeren. Met de opsplitsing van ABN AMRO heeft dit zich mega uitbetaald. In drie maanden waren de contracten opgesplitst naar bank, land of product. Wat gaf dat een kick, hoe triest de opsplitsing ook was.” Wat is er na al die jaren aan visie en opvattingen overeind gebleven en waar is sprake van voortschrijdend inzicht? “Multivendor-sourcing is nog steeds het vertrekpunt voor een flexibele, kostenefficiënte manier van sourcing. Dat is zeker

“Multivendor-sourcing is nog steeds het vertrekpunt voor een flexibele, kostenefficiënte manier van sourcing” overeind gebleven. Vorig jaar vroeg COO Johan van Hall mij wat ik aan de aanpak veranderd zou hebben als ik nog de Group CIO van ABN AMRO zou zijn geweest. Ik

heb hem toen vijf onderdelen genoemd die ik zou willen aanpassen, waarbij utilitysourcing van een aantal onderdelen de meest belangrijke zijn. Utilitysourcing was in 2005 nog niet echt bedacht, laat staan dat leveranciers hier voor in waren.” Wat is je huidige visie op de CIO-functie, de Nederlandse CIO’s en de manier waarop de rol zich ontwikkelt?

“Strategie versus executie. Wat ik de laatste jaren bespeur, is een tendens die ik ‘het naar de mond praten van de business’ noem. CIO’s laten hun oren teveel hangen naar de business. Business-alignment noemen we dat. CIO’s worden ook geselecteerd op deze kwaliteit. Met als resultaat dat het de CIO’s van vandaag ontbreekt aan executiekracht. De business weet wat ze wil, en ja hoor: ze hebben ook budget. Maar is het ook realiseerbaar conform hun eigen verwachting, binnen het budget en binnen de planning? Business-alignment mag niet betekenen dat we de attitude ‘men vraagt en wij draaien’ legaliseren.” In hoeverre is hetgeen je in het interview vertelt (nog) relevant voor je dagelijkse praktijk of bezigheden? “In mijn dagelijkse praktijk als coach op het gebied van sourcing, servicemanagement en governance, kom ik nog steeds CIO’s tegen die worstelen met de business, de leveranciers en hun eigen organisatie.”

49

50

C I O M AGA Z I N E


andere tijden IN IT

Investering in globalisering ARJEN DORLAND, CIO OF THE YEAR 2009

Arjen Dorland ondersteunde in 2009 als CIO van Shell Downstream de steeds sterker globaliserende business. Hij werkte daartoe aan een helder portfolio van standaardsystemen. Met drie leveranciers heeft Shell, inclusief de Downstream-organisatie die de gehele keten van raffinage tot marketing en verkoop verzorgt, enkele megacontracten afgesloten voor de uitbesteding van de wereldwijde infrastructuur. Het resultaat was een flexibele, businessgerichte en waardetoevoegende IT.

I

n het jaar van zijn uitverkiezing kende Shell een piek in de IT-investeringen. Dat had te maken met de mondiale uitrol van standaardbusinessprocessen, in combinatie met de wereldwijde implementatie van SAP. “In de afgelopen jaren is het aantal gebruikers van het nieuwe systeem verdubbeld tot 20.000”, aldus Dorland in 2009: “Het is nu uitgerold in twintig landen waaronder Duitsland, Nederland, België, Luxemburg en de Verenigde Staten. Dat is allemaal goed gegaan. Daarnaast hebben we vorig jaar de infrastructuur uitbesteed; een vijfjarige deal met drie leveranciers, die in de miljarden loopt: T-Systems voor alle datacenters, AT&T voor de netwerken en EDS – inmiddels HP – voor de desktops. Er zijn maar liefst 3.000 IT’ers van Shell overgegaan naar die leveranciers, waarvan zo’n 1.500 mensen die direct voor Downstream werkten. Zo’n verandering gaat


natuurlijk nooit zonder kleine problemen, maar dat heeft de gebruiker niet of nauwelijks gemerkt.” Daarbij was het volgens de CIO overigens wel zaak om toptalent binnen de organisatie te halen en te houden. “De IT die binnen Shell overblijft, is namelijk vooral mensenbusiness. Wat je dus nodig hebt, zijn goede programmadirecteuren en projectmanagers; mensen die de verbinding kunnen leggen naar de business. Daar zijn we flink in verbeterd. Ik ben er bovendien trots op dat mijn managementteam voor de helft uit vrouwen bestaat.”

Crisis In tijden dat alles goed gaat, wordt IT alom gezien als een toegevoegde waarde. Maar tijdens een crisis is het, als je niet oppast, ineens weer een kostenpost. “Je moet dus zorgen dat de kosten transparant zijn en dat je een grote flexibiliteit in die kosten hebt binnen de sourcingscontracten met al je verschillende partners, zodat je bepaalde projecten bijvoorbeeld tijdelijk uit kunt stellen.” Verder gold: never waste a good crisis: “Ik ben nu bezig een aantal wijzigingen aan te brengen, die een jaar geleden niet zo makkelijk bespreekbaar waren. De business is in de huidige omstandigheden veel eerder bereid om bijvoorbeeld te dure applicaties uit te faseren of op andere manieren te besparen.” Qua uitdagingen stond de CIO in 2009 voor de herziening van de werkwijze van de Downstream-organisatie. Deze zou tevens

51

te r c io ugb of l ik : th 10 e y ja e a ar r de nodige IT-implicaties hebben: “Je moet systemen overdragen, klonen van je systeem maken, datatranfers, enzovoorts. Verder hebben we nog steeds een heel grote IT-projectenagenda. En al is daar door de crisis enigszins de rem op gezet, er gaat nog steeds voor honderden miljoenen naar projecten die gewoon doorgaan. Daarnaast wordt er samen met de leveranciers nagedacht over andere modellen. In plaats van ondersteuning op basis van uurtje-factuurtje, kunnen we bijvoorbeeld naar managed-servicecontracten. Daar zit je wel vijf tot zeven jaar aan vast, maar je kunt wel de nodige kostenreducties realiseren.”

begrijpen, zijn verantwoordelijkheid nemen. Hij kan alleen geloofwaardig zijn als hij de basis-IT-voorziening op orde heeft, zeker als het gaat om de kosten.” “De CIO van een groot bedrijf moet daarbij goede kennis hebben van de processen, om samen met de business te kunnen praten over de businessefficiency, waarbij IT-investeringen een belangrijke rol kunnen spelen. CIO’s kunnen dat overigens niet alleen. Ze moeten voldoende talent om zich heen hebben. Mensen die ze kunnen ondersteunen bij het verdiepen in de strategische agenda, om zo bij de strategische discussie betrokken te kunnen zijn.”

Ontwikkelpunt

“De CIO kan alleen geloofwaardig zijn als hij de basis-ITvoorziening op orde heeft” Acceleratie Op de vraag hoe IT echte impact kan hebben op de bedrijfsvoering, antwoordde hij dat in plaats van te snijden in budgetten de IT juist een versnelling hoger moet draaien: “Liefst vanuit het idee dat de inzet van meer IT leidt tot lagere kosten bij de business. Wat je evenwel vaak ziet, is dat men zowel het businessals het IT-budget wil verlagen en dat geeft dan een interessante spanning. Dus de impact die je als IT kunt hebben is een beetje afhankelijk van welke rol en positie je als IT-functie hebt. Als IT wordt gezien als kostenpost, dan wordt er wellicht in gesneden. Zien ze het als een kostenbewuste bron van waarde, dan zie je juist een versnelling van het aantal investeringen.” Voor de rol en positie van de CIO betekende dit dat de CIO ook een businessman dient te zijn en die taal moet spreken. “Hij moet op de hoogte zijn van de uitdagingen in de business en deze

52

Shell heeft volgens Arjen Dorland altijd al een lange investeringshorizon gehad. Ook in 2009 werd derhalve gewerkt met meerjarenplannen: “We hebben daarbij een aantal prioriteiten gesteld; we doen sommige dingen niet of we doen ze later. Daarnaast zullen de belangrijke kernprogramma’s gewoon blijven draaien. De herziening van onze werkwijze in een aantal landen zal wel een stuk van mijn concentratie vergen. Het zal wellicht betekenen dat ik zelf regelmatig op een zeepkist zal moeten stappen om alles goed te communiceren. Als het gaat om de relaties met de leveranciers is met name het partneraspect belangrijk. Het gaat niet in de eerste plaats om een korting van bijvoorbeeld 10 procent, maar dat hun IT-delivery helpt onze efficiency te verhogen.” Als genomineerde voor de CIO of the Year Award adviseerde de Shell-man zijn vakgenoten te investeren in talent, niet in technologie. “Als ik niet de juiste mensen zou hebben, mensen die de interface met de business kunnen vormen, dan ben ik als CIO snel klaar. Dan word je al snel teruggeduwd in je technologiehoekje.” Veel technologie werd in zijn ogen al lang door de markt verzorgd. “De ondersteuning voor de desktop kun je net zo goed en veelal goedkoper door een leverancier laten doen. Waar je diepe businesskennis nodig hebt om samen met de business in de volgende fase van het bedrijf tot toegevoegde waarde te komen, daar moet je dat toch echt zelf doen. Daar heb je goede mensen voor nodig.”

C I O M AGA Z I N E

vijf jaar later … Bij het benoemen van de CIO of the Year 2009 koos de jury voor Arjen Dorland, destijds CIO van Shell Downstream: de organisatie die binnen Shell de gehele keten van raffinage tot marketing en verkoop verzorgt. Dorland had zijn complexe en in meerdere opzichten heterogene, wereldwijde organisatie door een verregaande standaardisatie en een grootschalige sourcing zowel flexibeler als kosteneffectiever gemaakt.

Arjen Dorland toonde zich bovendien een krachtig leider; iemand die zich al jaren op een zeer hoog niveau handhaafde binnen een zeer veeleisende omgeving. Een ander sterk punt was zijn enorme focus op talent en het feit dat zijn MT voor de helft uit vrouwen bestond. Arjen Dorland was in meerdere opzichten een high-performer. Van de vijf finalisten had hij in 2009 van alle kandidaten de meeste impact op de totale bedrijfsvoering. Welke gedachte komt het eerst in je op bij het lezen van jouw oude uitspraken? “Die zijn nog steeds relevant. Ik denk dat alles wat ik heb gezegd over de rol van de CIO nog steeds waar is. De behoefte om op boardroomniveau een strategische impact te hebben, is alleen maar toegenomen in deze tijd van de ‘digital companies’, big data en analytics. Dit in com-


binatie met Shells ambitie om het meest competitieve en meest innovatieve energiebedrijf te worden.” Je dankte de award aan ‘impact’. Was dat achteraf terecht? “De impact was en is er denk ik nog steeds. Ik werk niet meer als Downstream-CIO maar ben nu verantwoordelijk binnen Shell voor alle IT-gedreven innovaties in het wijdere technologiegebied; van het zogenoemde seismic interpretation, drilling, high-performance computing, big data en analytics, tot en met mobile solutions. De taak is om Shells technologie competitief te houden, meer competitief te maken of geheel nieuwe businessmodellen mogelijk te maken. Kortom, een duidelijke verwachting en missie om middels IT een grote impact te leveren.”

“Binnen Shell is ervoor gekozen om alle IT-gedreven technologie-innovaties in een separate businessunit op te hangen, tussen IT zelf en research & development. Andere bedrijven zijn op zoek naar de juiste positionering van IT, onder de CFO, CEO of onder de noemer ‘Technology’. Dit is een beetje afhankelijk van het type bedrijf. De rol is duidelijk nog strategischer geworden. Ik kom in Nederland meer CIO’s tegen die prima op boardroomniveau opereren. Er is duidelijk een sterkere generatie CIO’s opgekomen sinds in 2009.” In hoeverre is hetgeen je in het artikel vertelt (nog) relevant voor je dagelijkse praktijk of bezigheden? “Omdat ik niet meer de Downstream-CIO ben, is niet alles meer relevant voor mij-

Wat is er na al die jaren aan visie en opvattingen overeind gebleven en waar is sprake van voortschrijdend inzicht? “Het verschil tussen 2009 en 2014 zit ’m in de snelheid van verandering van de technologie zelf. Maar ook de veel lagere ‘price points’ en de vele nieuwe mogelijkheden die dat biedt. In 2009 was de infrastructuur uitbesteed en was IT-technologie even geen topprioriteit. Nu wel, maar anders. De standaardinfrastructuur blijft gewoon uitbesteed, maar de high-end

“IT is nu embedded in al onze technologie en daarmee een kernactiviteit” houden we duidelijk zelf onder controle en in handen. IT is nu embedded in al onze technologie en aangezien technologie een onderscheidende factor is voor Shell, is het nu dus een kernactiviteit.”

zelf, maar nog wel voor Shell. De grote ITprojecten zijn ook gewoon doorgegaan en onder mijn opvolger verder uitgerold en afgerond.”

Wat is je huidige visie op de CIO-functie, de Nederlandse CIO’s en de manier waarop de rol zich ontwikkelt?

53

interview

92

C I O M AGA Z I N E

Door onze redactie

KAREN PADIR, CTO PROGRESS SOFTWARE

Technologie als enabler, niet als eindbestemming Niet zozeer de technologische ontwikkelingen maar eindgebruikersbehoeften zijn steeds vaker koersbepaler voor IT. De consumerization of IT is hier een goed voorbeeld van. De expertise die nodig is om hier goed mee om te gaan, ontbreekt echter vaak bij CIO’s, zo vertelt Karen Tegan Padir, CTO bij Progress Software.

A

ls CTO staat Padir dicht bij de delivery aan klanten en vanuit die positie ziet zij verschillende uitdagingen steeds terugkomen. “Veel organisaties maken zich zorgen over beperkte resources, de concurrentie, het laag houden van kosten en het behouden van klanten. Tegelijkertijd willen zij nieuwe markten aanboren en innoveren. Dit zijn twee doelen die niet altijd goed te combineren zijn. Uiteindelijk is het voor zowel partners als onze klanten belangrijk om zich aan te kunnen passen aan de situatie van de dag. Hiervoor is het nodig om applicaties in korte tijd te kunnen ontwikkelen of bestaande applicaties eenvoudig aan te passen en uit te rollen naar nieuwe platformen en devices.” Ontwikkelingen als BYOD zijn een goed voorbeeld van hoe eind-


gebruikers de IT-agenda bepalen. “Organisaties moeten blijven innoveren”, legt Karen Padir uit. “De opkomst van mobility, daar kun je als organisatie bijvoorbeeld niet omheen. We zien bovendien dat er steeds meer databronnen zijn waaruit geput wordt. De samenwerking tussen verschillende soorten oplossingen wordt hierdoor belangrijker. Tegelijkertijd zien we de behoefte groeien om applicaties in een zo kort mogelijke tijd op de markt te brengen. Dit zijn de uitdagingen waarmee veel ontwikkelaars te maken hebben.” Een obstakel is dat de expertise bij veel organisaties afneemt door bezuinigingen. Vooral het gebrek aan specialistische ontwikkelvaardigheden belemmert innovatie, volgens Padir. “Er zijn nog altijd veel getalenteerde mensen op de arbeidsmarkt, maar voor organisaties blijft het echter lastig om specialisten te vinden die precies over de juiste mix aan vaardigheden beschikken.”

Ander perspectief Leveranciers hebben soms de neiging om de CIO-agenda te bepalen puur vanuit een IT-perspectief. Ontwikkelingen zoals cloud, big data en analytics worden dan te veel een doel op zich,

93

terwijl het een middel zou moeten zijn om de business te verbeteren. “Een goede CIO bekijkt hoe technologie het beste kan worden ingezet om de business te verbeteren en te laten groeien”, stelt Padir. “Dit is een visie die in mijn beleving door steeds meer CIO’s wordt gedeeld. Dit zijn CIO’s die technologie zien als een ‘enabler’ en niet als een eindbestemming. En dat is ook waar het om moet draaien. Wanneer leveranciers in gesprek zijn met CIO’s zou het moeten gaan over het stimuleren van groei van de organisatie en niet alleen over het onderhouden of blijven verbeteren van de ondersteunende activiteiten. De focus zou moeten liggen op het stimuleren van de business en niet het simpelweg herhalen van succesvolle IT-activiteiten. De traditionele focus voor IT – zoals het ontwikkelen en beveiligen van applicaties – verschuift steeds meer naar het ondersteunen van nieuwe ontwikkelingen aan gebruikerszijde. Denk hierbij aan mobility en het toegankelijk maken van applicaties, bijvoorbeeld via de appstore. Gebruikers moeten technologieën kunnen gebruiken die zij nodig hebben om hun werk goed te doen. Ik denk dat steeds meer CIO’s op deze manier werken.”

ceerde IT-oplossingen. Ook Apple laat zien hoe eenvoudig het is om applicaties te gebruiken, zowel privé als zakelijk. We praten met senior management wanneer dit nodig is, maar ons netwerk bestaat voor een groot deel ook uit eindgebruikers en partners.”

Pacific PaaS Platform as a service is de belangrijkste focus voor Progress. Met zijn aanbod bedient het bedrijf allerlei soorten organisaties, van groot tot klein, waaronder veel onafhankelijke softwareontwikkelaars. Padir: “In Progress Pacific PaaS zijn verschillende oplossingen geïntegreerd waaronder dataconnectivity en workflow. We hebben ervoor gezorgd dat alle verschillende elementen volledig geïntegreerd en toegankelijk zijn via een overzichtelijke en eenvoudig te gebruiken interface. Pacific verenigt al onze oplossingen en ondersteunt de ontwikkeling van krachtige, multi-tenant, datarijke applicaties die zowel on-premise als in de cloud uitgerold kunnen worden. Op het gebied van PaaS zijn we een pionier, maar intussen zijn we zeker niet meer alleen. Steeds meer organisaties kiezen ervoor om met PaaS te werken en er komen steeds meer aanbieders die het faciliteren.”

Samenwerken Progress bestaat nu dertig jaar. “Onze producten worden gebruikt door ongeveer 140.000 organisaties”, zegt Padir. “Wereldwijd hebben miljoenen mensen direct baat bij producten die zijn gebouwd met behulp van onze oplossingen. Onze klanten gebruiken Progress voor de ontwikkeling, de distributie en het beheer van data en applicaties die zij nodig hebben voor hun business. Wij hebben voor onze diensten te maken met mensen uit alle lagen van de organisatie. Naast technische specialisten zijn het zakelijke beslissers die onze evenementen bezoeken. De groep bezoekers met een businessachtergrond is aanzienlijk gegroeid de afgelopen zeven jaar. Dit komt omdat IT zich in die periode is gaan heroriënteren rondom het internet. De open-sourcecommunity is hierdoor enorm gegroeid. Mensen werken steeds meer samen om oplossingen te ontwikkelen en hun doelen te bereiken, en juist in die samenwerking speelt ons platform een belangrijke rol. Bovendien komen we tegemoet aan het expertisetekort; wij helpen taken op het gebied van ontwikkeling te vereenvoudigen.”

Bottom-up Veel IT-behoeftes staan los van de hiërarchische lagen binnen organisaties. “We zien dat de hiërarchie vervaagt. Zo groeit bij zowel managers als ontwikkelaars de behoefte om op afstand – bijvoorbeeld thuis of bij de klant op locatie – te kunnen werken. Veel keuzes over de strategie en investeringen staan in het teken van die ontwikkeling. En ook hierbij komt weer het gebrek aan vaardigheden om de hoek kijken. Want veel organisaties beschikken simpelweg niet over de experts die nodig zijn om oplossingen te ontwikkelen die flexibel werken mogelijk maken. Wanneer we in gesprek gaan met het management zijn we vaak al zichtbaar – of zelfs in contact – met mensen van verschillende lagen binnen de organisatie. IT-beslissingen gaan steeds vaker bottom-up. Gebruikers worden steeds meer zelfvoorzienend dankzij technologie. Google en Amazon geven iedereen toegang tot geavan-

94

“Een goede CIO bekijkt hoe technologie het beste kan worden ingezet om de business te verbeteren en te laten groeien” Controle behouden Onlangs bracht Gartner voor de eerste keer het Magic Quadrant voor aPaaS (application PaaS) uit, waaruit blijkt dat PaaS voet aan de grond krijgt. Progress werd daarin aangemerkt als ‘visionair’, een categorie voor bedrijven met de meest complete visie op het gebied van aPaaS. Padir: “De tijd is er rijp voor, maar CIO’s moeten dan wel de rol van PaaS omarmen. En zo niet, dan gaan IT-ontwikkelaars zelf op zoek naar tools om hun werk te verbeteren en dan verlies je controle. Het is vergelijkbaar met de BYOD-ontwikkeling: gebruikers vinden zelf hun weg wel, in het geval van BYOD door persoonlijke devices mee te nemen naar de werkvloer. Om diezelfde reden doen CIO’s er goed aan om PaaS te omarmen en zo controle te krijgen.” Padir adviseert: steek energie in het opbouwen van de PaaS-omgeving en het optimaal benutten van de cloud, en niet in het micromanagen van aankopen en het beveiligen van applicaties op devices. “CIO’s die dit begrijpen, zullen meer uit hun business halen.”

C I O M AGA Z I N E

Ó

interview

RUUD DE HAAS, CIO CYCLEON

Businessinnovatie vanuit IT Cycleon levert sinds 2005 een relatief onbekend soort dienstverlening: het volledige logistieke proces rondom retourenmanagement. Deze ‘reverse logistics’ speelt een rol bij het al dan niet binnen de wettelijke zichttermijn kunnen terugzenden van aankopen of het retourneren van goederen, bijvoorbeeld voor reparatie of recycling. Een complexe business, die goeddeels steunt op een moderne IT-voorziening. Ruud de Haas is verantwoordelijk voor de IT binnen Cycleon. Zijn focus ligt op klanten businessgerichte innovatie.

C

ycleon, onderdeel van het Duitse moederbedrijf Reverse Logistics Group (RLG), is een van de weinige bedrijven die retourenmanagement als een geïntegreerde service aanbieden; een grotendeels IT-gebaseerd proces dat in samenwerking met klanten en partners wordt uitgevoerd. “Daarbij wordt bijvoorbeeld gebruikgemaakt van de diverse fysieke Europese warehouses. Daar kunnen goederen worden verzameld, gecontroleerd, opgeslagen en weer doorgestuurd naar andere partijen die iets met die producten doen”, aldus Ruud de Haas (60), sinds eind 2013 actief binnen Cycleon. Retour gezonden goederen worden bij deze warehouses gescand, opgeslagen en weer doorgestuurd naar het centrale warehouse in Duisburg of terug naar de leverancier, reparateur of een andere partij. De Haas: “Het komt ook voor dat we als Cycleon ‘value added services’ leveren, zoals grading waarbij artikelen worden beoordeeld of ze weer de winkel in kunnen, of refurbished wor-

136

den aangeboden in een outlet. Ook het recyclen komt voor, zoals in het geval van bijvoorbeeld tonercartridges. Ook hier werkt Cycleon samen met diverse partners.” Is reverse logistics dermate ingewikkeld dat jullie klanten of bijvoorbeeld de grote postal providers het niet zelf kunnen? “Onze klanten willen graag ontzorgd worden en besteden daarom deze dienstverlening aan ons uit. De postal providers of pakketdiensten zouden het misschien wel kunnen, maar veelal zijn ze er gewoonweg niet in gespecialiseerd of ze hebben geen internationale netwerken. Voor de goede orde: wij besteden de logistieke diensten uit aan de beste lokale partijen voor het terughalen. Soms de grote postal providers, soms anderen, afhankelijk van de afspraken met de klant. Post- en pakketdiensten spelen dus een voorname rol in de logistieke keten, bijvoorbeeld in het kader van de transporten of als afleverpunt. Wij voeren vooral de regie. In feite leveren wij voor onze klant een vorm van business-processoutsourcing.” Bij de meeste vormen van outsourcing gaat het uiteindelijk over het benutten van schaalgrootte, maar bij jullie werkt het kennelijk anders. “Het gaat bij ons vooral om het managen van het proces. Het blijkt voor grote logistieke partijen, maar ook voor hun klanten, namelijk vrij lastig om de retourenafhandeling goed in de vingers te krijgen. Wel maken we gebruik van onze schaalgrootte bij ons inkoopbeleid bij de postal providers, waar onze klanten direct van profiteren. Daarbij besparen onze klanten veel geld door

C I O M AGA Z I N E

Door Hotze Zijlstra Ó Fotografie Clemens Rikken


137

de volledige transparantie die wij in het proces bieden, waardoor zij bijvoorbeeld de klanttevredenheid kunnen verbeteren.”

Complexiteit Cycleon werkt met veel verschillende klanten en partners in de keten. Dat maakt de dienstverlening bijzonder complex. Naast de fysieke goederenstroom, waarbij de verstuurde spullen op tijd van en naar de juiste locatie vervoerd moeten worden, zijn er ook nog de hiermee verbonden data- en geldstromen. Denk aan uiteenlopende afrekenmogelijkheden, gegevensverkeer tussen de ketenpartners, track-and-trace-informatie over de artikelen, enzovoorts. “De uitdaging voor de IT is de grootschalige integratie van alle systemen en informatiestromen tussen de belanghebbenden binnen de diverse processen. Naast een groot aantal logistieke partners heeft Cycleon te maken met heel veel verschillende klanten. Allemaal houden ze er hun eigen werkwijzen en voorkeuren op na. Ook in die aard zijn de diverse betrokken partijen erg verschillend: verkoop, reparatie, recycling, beoordeling, transport”, aldus De Haas, die na een carrière bij onder meer Baan en IBM als CIO actief was bij InFinanz, Infonavigator en Holland Casino. Zijn jullie als Cycleon een soort informatiebroker? “Eerder een informatiehub. Alle gegevens over verzendingen komen hier binnen, maar er wordt ook weer heel veel informatie terug- of doorgestuurd. Zo verwerken we alle gegevens over binnenkomende pakketten. Deze track-and-trace-informatie sturen we weer terug naar de klant, betaaldiensten of bijvoorbeeld postal providers die zorgen voor vervoer en aflevering. Zij kunnen dan hun klant deze informatie over de status in het proces verschaffen; bijvoorbeeld om vast te stellen of de pakketten zijn binnengekomen, verwerkt of weer verzonden. Deze informatie kan tevens gebruikt worden voor billingdoeleinden.”

138

“De uitdaging is de grootschalige integratie van alle systemen en informatiestromen binnen de diverse processen” Kun je een praktijkvoorbeeld geven van die hubfunctie? “Voor diverse elektronicabedrijven doen we in Europa de logistiek rond de retouren die gerepareerd moeten worden. Consumenten vullen hun gegevens in via de client portal. Via koppeling met het klantsysteem wordt gecontroleerd of het serienummer geldig is en of er nog garantie geldt. Vervolgens wordt bepaald of het apparaat gerepareerd moet worden, omgeruild of dat de klant zijn geld terugkrijgt. Daarvoor is veel informatie-uitwisseling nodig. Daarnaast is er de combinatie met een betaalapplicatie, waarmee de klant via een paymentprovider online kan afrekenen voor een reparatie die buiten de garantie valt. Het is al met al een heel informatielogistiek verhaal, waar ook steeds meer internationale webshops en fabrikanten gebruik van maken.”

Innovatie De Haas’ opdracht binnen Cycleon is het ‘vanuit IT faciliteren van de groei’ – meer dan 20 procent per jaar. Daarnaast probeert hij als CIO zo goed mogelijk in te spelen op de toenemende eisen van klanten ten aanzien van beschikbaarheid, continuïteit en veiligheid. Verder is het zijn zorg dat de systemen foutloos draaien. “Want als een systeem aan onze kant niet werkt, kan een eindklant geen label printen en het pakket niet retour sturen, en ontvangen onze klanten en partners geen procesinformatie. Uiteraard probeer ik vanuit mijn rol bij te dragen aan een verdere verbetering van de kwaliteit van het proces en samen

C I O M AGA Z I N E

met de business en de klanten te werken aan innovatie, nieuwe diensten op basis van IT.”

“De business heeft een toenemende behoefte om nieuwe klanten heel snel te kunnen implementeren”

Staat jouw status en achtergrond als ‘traditionele CIO’ niet haaks op de creativiteit en ondernemersgeest binnen dit nog jonge bedrijf? Lachend: “Jij zou toch moeten weten dat ik voldoende innovatief bloed heb en jong van geest ben, ook al ben ik hier met mijn 60 jaar de oudste werknemer. Ik vind het bovendien geweldig om met zo veel jonge mensen te kunnen samenwerken. Er lopen hier meer dan vijftien nationaliteiten rond, dat geeft veel energie.”

wikkeling. De standaard-IT-dienstverlening, zoals de desktop en de productieomgeving, hebben we uitbesteed aan derde partijen. De verhouding ontwikkeling-maintenance ligt daardoor op 70/30, waarbij onze partner ook een deel van het onderhoud en testing doet. Dat hebben we dus goed geregeld, al zullen die percentages na verloop van tijd wel wat gaan verschuiven.”

Ik probeer een beetje de spanning op te zoeken. Laat ik het anders vragen: komt het bedrijf met de komst van een echte CIO in een nieuwe maturiteitsfase? “Ik breng inderdaad een stuk ervaring in die moet helpen bij de volgende fase van ontwikkeling. Het huidige kernsysteem kan het proces tot op heden prima ondersteunen, maar moet natuurlijk verder worden verbeterd en schaalbaar gemaakt worden voor verdere groei en toekomstige ontwikkelingen. Het wordt steeds meer modulair. We zijn bezig het uit elkaar te trekken, uit te kleden als het ware, en het ten dele weer opnieuw op te bouwen.”

Interfaces Alle applicaties van Cycleon draaien in de cloud, omdat men daarmee voldoende flexibiliteit heeft om te kunnen opschalen indien de behoefte daar is. “Het huidige systeem wordt voor die schaalbaarheid verder geoptimaliseerd. In 2005 hadden we namelijk nog nooit van cloud gehoord, de virtuele machines waren nog maar net in opkomst. Daarnaast is er bij de business een toenemende behoefte om nieuwe klanten heel snel te kunnen implementeren, of nieuwe diensten ter beschikking te kunnen stellen. Daarbij gaat het voornamelijk om de koppelingen met hun informatiesystemen. Hiervoor introduceren we een nieuwe een enterprise service bus met een verbeterde datawarehouse-omgeving.” Beweeg je ook meer naar SaaS en standaardpakketten? “Met de business voeren we continu een gezonde discussie over wat we zien als onze corebusiness: waar zijn we gezien onze ITsystemen uniek in en wat kan er allemaal beter? Verder ligt de nadruk op schaalbaarheid, onderhoud, integratiemogelijkheden en natuurlijk de kosten. Daarbij kunnen SaaS en de cloud inderdaad een rol spelen, bijvoorbeeld om pieken op te vangen.” De kernzaken blijven eigen ontwikkeling, doe je dat allemaal in huis? “Voor een deel, we trekken flink wat nieuwe mensen aan. Verder werken we nauw samen met onze outsourcingspartner en specialisten. Hierbij hanteren we de moderne, populaire ontwikkelmethodieken. Dat hoort overigens ook bij mijn taken: een flinke slag maken met Scrum en alles wat daar aan processen omheen zit. Traditionele alignmentvraagstukken, waarbij Scrum een oplossing kan zijn, spelen hier eigenlijk niet. Het is hier allemaal heel compact. Business en IT zitten samen boven op de eindklant en het primaire proces. We vormen met ruim veertig medewerkers het externe team, een klein, jong en sterk internationaal team, dat zich goeddeels kan focussen op innovatie en businessont-


Uitdaging De belangrijkste uitdaging voor De Haas en de zijnen is dat de vernieuwing van de kernapplicatie plaatsvindt terwijl de operatie blijft draaien. Met de ambitie om de omvang van de business in een paar jaar tijd te verdubbelen, onder andere door verdere expansie binnen en buiten Europa, is dit een forse klus. Daarbij is bijvoorbeeld de service bus heel belangrijk en neemt de complexiteit af en de schaalbaarheid toe. We hebben inmiddels een proof of concept (PoC) afgerond, met goede resultaten en zijn begonnen met de implementatie van het berichtenverkeer via de service bus. Ik zeg weleens gekscherend tegen de IT-mensen hier: ‘Een beetje opschieten, want de business heeft het al vele malen verkocht.’ Die kunnen terecht niet wachten!” Probeer je voor wat betreft die gegevensuitwisseling met partners toe te werken naar een gemeenschappelijke taal? “Dat is precies wat we binnen de PoC hebben gedaan: zoeken naar een zo generiek mogelijke communicatie. Dat is best lastig, want je kunt niet alle partners dwingen om gegevens op een bepaalde manier uitwisselbaar te maken. In zulke gevallen moeten wij toch een vertaalslag maken. Dat doen we dus met die service bus, waar heel wat orkestratie in zit.” Innovatie in algemene zin is een van je uitdagingen, welke vernieuwingen zitten er zoal in de pijplijn? “We hebben gepatenteerde labels voor pakketten in een eigen formaat ontwikkeld, die worden afgedrukt op de printers van de eindgebruikers of de labelprinters in de warehouses. Verder hebben we zelf een scanningssystematiek ontwikkeld. Dat sturen we allemaal aan vanuit de IT. Verder hebben we uitgebreide applicatie- en systeemmonitoring ingevoerd. Het voordeel is dat je daarmee niet alleen alle infrastructuur, maar ook tot op de coderegel kan zien wat er binnen de systemen in alle omgevingen, waaronder natuurlijk productie, gebeurt. Dus wanneer bijvoorbeeld de performance terugloopt, kunnen we bijvoorbeeld nagaan van welke klant of uit welk land het verkeer afkomstig is, wat voor type service wordt aangeroepen, et cetera. Op basis van die informatie kunnen we dan proactief maatregelen nemen.” En dat alles in die zeven maanden dat je hier actief bent!? “Ik ben aangenomen om hier flink aan te pakken en de IT waar mogelijk te verbeteren. Alles vanuit het idee om de business en klanten zo goed mogelijk te bedienen. We maken behoorlijk vorderingen, maar ik ben er voorlopig nog wel even druk mee.”

139

Ó

Geinteresseerd in een van onze magazines? Via deze link kunt u een proef abonnement aanvragen. CIO MAGAZINE CIO Magazine is met afstand het hoogst gepositioneerde ITblad van Nederland. Geen tijdschrift over bits, bytes, nullen, maar een lezenswaardige glossy, die met pakkende artikelen, een sfeervolle lay-out en hoge kwaliteit fotografie informatietechnologie naar het hoogste bestuursniveau brengt. CIO Magazine is een echt community-blad. Het biedt CIO’s en IT-directeuren een klankbord, een platform en het verschaft hun inspiratie en inzicht. Het tijdschrift informeert, faciliteert discussies, deelt best practices en entertaint. Daarbij brengt CIO Magazine vraag (de doelgroep) en aanbod (marktpartijen) regelmatig samen.

TIJDSCHRIFT IT MANAGEMENT Tijdschrift IT Management (TITM) biedt IT executives alle informatie over de relatie tussen IT en business: van innovatie met IT, architectuur en informatiemanagement tot business alignment & fusion. Er is ook veel aandacht voor performance management, project & portfolio management, innovatieve applicaties (mobility, SaaS) en de laatste IT-trends en -technologieën waarmee IT de business kan versterken. Tijdschrift IT Management informeert, faciliteert discussies, deelt best practices en entertaint. De combinatie van de diverse congressen en de informatie in TITM zorgt ervoor dat de IT executives het hele jaar op de hoogte blijven van hun vakgebied.

OUTSOURCE MAGAZINE Outsource Magazine is een autoriteit op het gebied van sourcing: van nearshoring, (far) offshoring, it outsourcing, outsource advies, BPO, HRM, klantcontact outsourcing, marketing outsourcing, administratie outsourcing, telecom outsourcing, KPO, RPO, learning outsourcing tot en met training outsourcing. Outsource Magazine informeert, faciliteert discussies, deelt best practices en entertaint. CIO’s, IT executives, demand-en supplymanagers, CFO’s, financieel managers en procurement officers zien Outsource Magazine als de belangrijkste bron van informatie voor een van de meest actuele topics op het gebied van Business en IT: Strategic Sourcing.

Interview 18 CIO MAGAZINE

Recommend Documents