3
vijfde jaargang | nummer
september september 2007 2007
HÈT VAKBLAD VOOR LEIDINGGEVENDEN
Coaching verschijnt 4 x per jaar
[email protected]
Losse nummers NAf 9,95
Taal op de werkvloer, uitdagingen voor managers
10
De managementstijl van... Ben Hoijtink
15
Omgaan met culturele verschillen op de werkvloer
18
Geen vertrouwen is geen geld Leren met collega’s
29
Heb ik een gezonde werkplek? Column Vista! Effe wachten? Kooyman richt Business Academy op
33
37 39
Open Space: ruimte voor alle belangen van alle stakeholders Platform voor innovatie en leiderschap
26
43
49
Interim management onder de loep Tekst > Oscar van Dam, Maya Mathias Fotografie > Marika Ringnalda
‘High profile’. Dat is het sleutelwoord waar het bij interim-management allemaal om draait. In korte tijd drastische veranderingen doorvoeren terwijl alle ogen op je gericht zijn. Verschillende aspecten van de interim-manager en de organisatie waar hij wordt ingeschakeld, staan centraal in de artikelen die we in dit nummer wijden aan interim-management. Drie vooraanstaande interim-managers komen daarbij aan het woord over de verschillende aspecten van het vak.
INHOUD
Eén ding is duidelijk, een interim-manager wordt nooit binnen gehaald bij een bedrijf waar alles op rolletjes loopt. Pas als er iets moet worden veranderd, aangepast of doorgevoerd, wordt een im’er erbij geroepen. Hij - of in steeds meer gevallen zij - moet dan een opdracht volbrengen. Een specifieke taak, dat is waar het bij interim-management om draait. De geïnterviewde interim-managers stellen alle drie dat
In deze zeer gevarieerde Coaching treft u artikelen aan over interim-management, taalkeuze op de werkvloer, nieuwe vormen van overleg en interventies, over hulp voor NGO’s bij het toepassen van governance regels, over de keuze voor overstappen naar Vista, en ook leest u hoe u een gezonde werkplek inricht.
Bezoek onze geheel vernieuwde website!
www.coaching-magazine.net
de omschrijving van de opdracht cruciaal is bij het al of niet slagen in de opdracht. Alleen op die manier kunnen ze voor zichzelf, maar ook voor het bedrijf en het personeel, zoveel mogelijk duidelijkheid creëren. Daarom moet een interim-manager aan het begin van het traject geen genoegen nemen met een algemene taakomschrijving. Uit de recente literatuur over interim-management en de gesprekken met de betrokkenen, blijkt dat de grootste problemen waar interim-managers tegenaan lopen te maken hebben met de gecompliceerde interne verhoudingen, en het stellen van onrealistische doelstellingen of tijdkaders door de opdrachtgever. Vervolg op pagina 6 >>
>> Vervolg van pagina 1
Vrouwelijke IM in opkomst
De vrouw is in opkomst als interim manager. En dat is ook volgens de mannelijke interimmanagers geen toeval. Uit onderzoek door het Britse Executives Online onder 156 interimmanagers kwam naar voren dat vrouwen over het algemeen overtuigender zijn, zich sneller aanpassen, goede relaties opbouwen en op die manier de dingen goed en snel geregeld krijgen – precies de eigenschappen die een goede interim-manager moet bezitten. Andere redenen die volgens de respondenten goede interims maken van vrouwen zijn hun flexibiliteit, het feit dat ze meerdere taken tegelijkertijd aankunnen (multi-tasking) en hun aanpassingsvermogen.
Kenmerken van IM
Wat doet een interim-manager nu precies? Die vraag is nog steeds lastig te beantwoorden, zo blijkt. ‘We zijn er nog niet uit wat de gemeenschappelijke kenmerken zijn van interimmanagers’, aldus Jan Pasman eerder dit jaar in het tijdschrift Management Team. Pasman is voorzitter van de Orde van Register Managers (ORM), de belangenorganisatie van interimmanagers in Nederland. Vanwege dat gebrek aan een duidelijke omschrijving hangt er – deels ten onrechte – volgens hem nogal wat romantiek om het vak. Maar volgens Pasman houden de mensen die alleen daar op afkomen het niet uit. Die raken teleurgesteld als ze merken hoe het echt gaat. Duidelijk is echter wel dat een interimmer over andere kwaliteiten beschikt dan een gewone manager. Managers hebben te zorgen voor continuïteit in een organisatie. Interim-managers daarentegen moeten een organisatie herleiden naar een andere levensfase, soms tegen de stroom in.
Marjolein Risseeuw, partner bij het Nederlandse Twynstra Gudde Interim Management, heeft op basis van de ruim 100 interimmanagers die zij de afgelopen jaren bij bedrijven heeft ‘geplaatst’ een profiel gemaakt van tien kenmerken waaraan een goede interim-manager te herkennen is. De ideale interim-manager volgens haar:
Coaching sprak met drie Curaçaose deskundigen over interim-management; de voor- en nadelen, de feiten, de fictie en de harde realiteit.
Wanneer is een interim-manager nodig?
Alex Mollen:
‘Maatwerk, geen kant-en-klare oplossingen’ ’Ik heb relatief weinig ervaring met interimwerk, we beschikken lokaal ook niet over een pool van potentiële interim-managers bij Deloitte. Niettemin komt het sporadisch voor dat we één van onze adviseurs inzetten. Eerlijk gezegd ben ik er niet zo happig op. Als we een van onze managers of senior adviseurs voor een periode als interim-manager laten werken, zijn we als bedrijf voor die periode een goede kracht kwijt. We hebben het een paar keer gedaan, maar inmiddels zeg ik: liever niet, alleen als het echt voor korte duur is. We kunnen natuurlijk altijd voor een klant wel intermediëren bij het zoeken naar een goede derde als interim-manager.’ 6
Coaching 3 l 2007
‘Het is met name bij veranderingstrajecten nodig. Als een bedrijf of organisatie een duidelijke koersverandering voor ogen staat – bijvoorbeeld het veranderen van de bedrijfscultuur of het focussen op een andere markt – dan kan een interim-manager heel handig zijn. Daarnaast is er het ‘puinruim fenomeen’. Iemand die een grote achterstand moet wegwerken en/of impopulaire maatregelen moet nemen. Bijvoorbeeld een bedrijf afslanken of incompetente mensen verwijderen.’
Hoe lang moet een interim-manager in functie blijven?
‘In het voorbeeld van de puinruimer: iemand kan heel goed zijn in drastische veranderingen. Maar is die persoon daarna ook goed als leider? Dat is de vraag. Vaak niet. Je kunt er bijvoorbeeld zeker van zijn dat je veel kwaad bloed hebt gezet.’ Mollen zegt dat een jaar het maximum is voor een interim-manager. Hij geeft verder aan dat het helpt als je ‘een bepaald type’ bent om succesvol te zijn als interim-manager. ’Je moet slagvaardig zijn, snel kunnen handelen en resultaatgericht kunnen werken. Verder moet je goed kunnen overleggen, communicatief sterk zijn. En – niet onbelangrijk – doorzettingsvermogen hebben. En je moet er ook plezier in hebben om met grote regelmaat van werkomgeving te wisselen. Je moet graag elke zes maanden een nieuwe uitdaging willen hebben en kunnen omgaan met onzekerheden.’ Hij erkent dat ‘pitbull’ de stereotiepe omschrijving is van de interim-manager. ‘Maar dat is zeker niet in het algemeen het geval.’ Wel moet je volgens Mollen kunnen omgaan met wat hij
noemt ‘het tandarts-gevoel: mensen zien je over het algemeen liever gaan dan komen.’
Hoe leeft een goede interim-manager zich in een bedrijf in?
‘Inlezen is een heel goed begin. Er bestaat zeker niet zoiets als ‘one size fits all’. Stel dat ik op zoek zou zijn naar een interim-manager, dan zou ik heel bang zijn voor mensen die al een antwoord klaar hebben voordat ze het bedrijf kennen. Er zijn namelijk geen kant-enklare antwoorden voor interim-managers. Elke uitdaging is anders.’
Wanneer is een interim-manager geslaagd?
‘Het is lastig om te bepalen of iemand geslaagd is. Natuurlijk kun je de taakomschrijving van tevoren zo goed mogelijk proberen dicht te timmeren voor wat betreft de te halen targets. In de praktijk is het vaak veel lastiger te bepalen. Een manager die z’n targets niet haalt, kan zich altijd beroepen op overmacht. Er kunnen lastige discussies ontstaan over de vraag of iemand is geslaagd. Wat als de interim-manager niet volledig geslaagd is? Laat je hem dan nog een maand werken, zonder salaris? Dat zal ook niet snel gebeuren. Je kunt wel in contracten een resultaatverplichting opnemen met een bonus als dat is gelukt. Ik ben geen expert, maar zou me best iets kunnen voorstellen bij een lager maandtarief voor interim-managers, maar met een mooie bonus in het vooruitzicht als de vooraf bepaalde doelen zijn bereikt. Het is namelijk best wel logisch om betaald te worden naar resultaat. Dat gebeurt ook bij gewone directeuren. En je krijgt er over het algemeen goede mensen mee.’
Profiel van een interim manager 1
2
3
4
Is een vrouw of een man met ontwikkelde vrouwelijke eigenschappen Mede daarom spreekt Risseeuw voor de afwisseling consequent van ‘zij’ en ‘haar’. Ze moet een sensitieve gesprekspartner zijn. Zo moet zij bijvoorbeeld macht kunnen delen en op tijd weer kunnen overdragen. Heeft een positieve keuze gemaakt voor het vak Zij heeft uit kracht gekozen voor dit carrièrepad en is uit eigen wil begonnen, in plaats van uitgerangeerd en noodgedwongen. Werkt dicht bij mensen en haar ambitie ligt bij algemeen management Soms heeft zij al een eerste eindverantwoordelijke klus gedaan. Zij doet serieus aan persoonlijke ontwikkeling en gaat voor authentiek leiderschap. Heeft een persoonlijke visie op maatschappij en bedrijf en kent zichzelf Zij heeft een uitgekristalliseerd wereldbeeld en kent haar eigen kernkwaliteiten,
5
6
7
8
management stijl en ontwikkelpunten die bij haar passen. Heeft bewust gekozen voor ‘vrijheid in gebondenheid’ Zij kiest voor de professionaliteit en uitstraling van een bureau, maar handelt vanuit eigen kunde en ervaring. Haar vrijheid gebruikt zij voor reflectie en opleiding. Is expert in een functioneel gebied of een specifieke markt Haar inhoudelijke bijdrage in informatie en communicatietechnologie, logistiek of financiën blijkt regelrecht uit haar curriculum vitae. Of zij heeft een herkenbare specialisatie in een markt. Kent het politieke spel dat in grote organisaties wordt gespeeld Zij heeft dit in verschillende werkkringen (zowel overheid als bedrijfsleven) geleerd en kan in verschillende rollen acteren. Is 42 jaar met ongeveer 15 jaar werkervaring Dit is een richtlijn voor ervaring en kennis. Er zijn ook jongere goden en wijzere
Wat doet een interim-manager?
Niko Kluyver:
‘Je moet doelgericht en in vrijheid kunnen handelen’ Niko Kluyver, MBA CPA is een van de vier associates van Corporate Financial Solutions in Curaçao. Corporate Financial Solutions biedt interim-management diensten aan. Het bedrijf heeft de afgelopen jaren een aantal interim-opdrachten aangenomen zoals bij Giro Bank, Curaçao Airport Partners en Insel Air. Kluyver is sinds 2003 non-stop actief als interim-manager.
Kluyver: ‘Het gebruik van de term interimmanagement is soms niet helemaal duidelijk. Wanneer is iets interim-management, of een doorlopende management verantwoordelijkheid, of detachering? We doen bijvoorbeeld het management van Caribbean Credit Bureau en Atradius, dat zijn geen interimmanagement opdrachten omdat het doorlopende opdrachten betreft. Voor ons valt een opdracht onder interim-management als er een gedefinieerde doelstelling is op executive niveau, die in een bepaalde tijd dient te worden voltooid. Bij Insel Air bijvoorbeeld, waar wij een deel van het management uitvoeren, is er wel een interim karakter: er zijn bepaalde gedefinieerde doelstellingen die in een bepaalde termijn moeten worden behaald. Bij interimmanagement kan de opdracht op general management gebied zijn of op technisch gebied. Maar er moet wel een hoge mate van autoriteit zijn, anders gaat het ons inziens niet om ‘management’ maar meer om detachering op uitvoerend niveau.’ Volgens Kluyver moet er een duidelijke doelstelling worden geformuleerd om een interim management taak met succes te vervullen. ‘Het kan gaan om een veranderingsproces uitvoeren, een nieuwe strategie bepalen/implementeren of het disfunctioneren van het zittende management aanpakken. Bij turnaround management klussen gaat het er meestal om bedrijven die financieel/ commercieel in een negatieve spiraal terecht zijn gekomen, weer winstgevend en commercieel op de kaart te zetten. In die opdrachten gaat het er soms harder aan toe.’
dames en heren. De bijbehorende uitstraling en het potentieel aan overdraagbare energie is de belangrijkste voorwaarde voor succesvol interim management. 9 Heeft 10 jaar gewerkt in meerdere functies binnen een of meer grote organisaties Zij heeft in verschillende rollen als trekker, duwer of projectleider deelgenomen aan complexe organisatieveranderingen. Zij weet daarom hoe het voelt om te veranderen. 10 Heeft ongeveer 5 jaar als professional gewerkt in een adviesorganisatie Daar leer je om een opdracht projectmatig aan te pakken, de opdrachtgever te adviseren, te ondersteunen en samen te werken in multidisciplinaire teams. Meer info: Marjolein Risseeuw schreef ook het boek: ‘Managen is alleen leuk als het tijdelijk is’, verkrijgbaar via www.managementboek.nl
Internationaal wordt er volgens Niko Kluyver onderscheid gemaakt tussen interimmanagement en turnaround management. ‘De term turnaround management ligt echter gevoelig, omdat de indruk dan zou ontstaan dat de boel helemaal verkeerd is gelopen. Een veel voorkomende vorm van interimmanagement is ‘change management’. Dat is altijd erg uitdagend. De persoon die binnen een bedrijf de werkhouding, processen, het service niveau, of de denkwijze van mensen wil veranderen, is vaak een onwelkome gast.’
Ben je niet altijd een onwelkom persoon als interim-manager?
‘Niet altijd. Soms moet je zaken rechttrekken in een organisatie waar geen of te weinig beslissingen worden genomen, waardoor de organisatie gedemotiveerd is geraakt. Ook al is niet iedereen met alle beslissingen blij, het feit dat er beslissingen worden genomen op een transparante manier doet een organisatie vaak weer opleven, en dat momentum is waar een interim-manager mee moet werken. Want één ding moet nooit over het hoofd worden gezien: een interim-manager moet en zal met het grootste deel van de organisatie een werkverhouding moeten kunnen creëren om zijn doelstellingen te behalen.’
Wat voor type mens moet een interim-manager zijn?
‘Je moet een hoog ‘energy-level’ hebben. Je komt altijd direct met een ‘high profile’ in een nieuwe omgeving terecht. Daar moet je tegen kunnen. Er is geen tijd om rustig de kat uit de boom kijken te kijken.’ >> Coaching 3 l 2007
7
Wat is het grootste gevaar voor een interim-manager?
‘Een interim-managementopdracht wordt altijd neergezet met een opdrachtgever die een taak geeft. Het komt in de praktijk regelmatig voor dat na een tijdje de opdrachtgever zelf een groot probleem in een bedrijf blijkt te zijn. Daarom moet je een klus niet aannemen zonder de opdracht eerst helder te hebben. Een ervaren interim-manager voelt het al snel aan als een deel van het probleem bij de opdrachtgever zit (de CEO, RvC of aandeelhouders). Verder moet een interim-manager bewegingsvrijheid hebben van de opdrachtgever. Hij moet autoriteit uitstralen, autoriteit genieten van ondergeschikten, en die autoriteit moet hij ook daadwerkelijk krijgen. Als een interim-manager zich opstelt als een puppit van de opdrachtgever, zal hij zijn opdracht niet optimaal kunnen uitvoeren.’
Is het een lastig beroep?
‘Lastig en leuk. De meeste mensen in de organisatie voelen zich ongemakkelijk als je binnenkomt. Welke kant gaat de persoon op? In wiens kamp zit hij? Welke opdracht heeft hij? Vaak speelt er in een bedrijf heel veel tegelijkertijd. Vaak als je een deelprobleem aanpakt, blijkt dat het nog veel groter is dan je verwacht, en blijkt het een ‘can of worms’ te zijn. Het beste is om met niemand een te vriendschappelijke band aan te gaan. Er moet respect en vertrouwen zijn, maar vooral ook een gezonde afstand. Soms zit het vast en moet je harde beslissingen kunnen nemen om
uit dead-locks te komen. Beëindigingen van dienstbetrekkingen voor bepaalde personen zijn vaak niet te vermijden. Uiteraard doen wij dat op een verantwoordelijke wijze.’
Hoe leef je je in een bedrijf in?
‘Meestal begin ik met een korte, brede gespreksronde waarin iedereen zijn of haar ei kwijt kan. De informatie die je daarin krijgt, is vaak minder belangrijk dan in latere gesprekken, maar het is een middel om mensen hun gevoel van frustratie te laten uitspreken, en een algemene uitleg te geven over wat je komt doen als interim-manager. Eén belangrijke tip: lees de stukken. Je moet de feiten kennen. Je moet heel snel weten waarnaar verwezen wordt tijdens vergaderingen. Ons streven is om binnen een maand volledig ingewerkt te zijn. Dat kost extra inzet, je moet er veel meer dan veertig uur per week in steken om niet het momentum te missen dat vooral in het begin van opdrachten ontstaat.’
In Nederland werken veel vrouwen als interim-manager. Wordt dat hier ook een trend?
‘Helaas nog niet. Maar ik zie het wel meer gaan gebeuren. Vrouwen hebben op zich in dit vak wel een voordeel. Ze zijn qua aard zorgzamer. Daarnaast is een vrouw beter in het multitasken, en dat is in dit vak heel belangrijk.’ Dat veel interim-managers in Nederland vrouw zijn verbaast Kluyver eigenlijk niet: ‘Vrouwen kunnen heel zakelijk, hard en doelgericht zijn. Precies wat een interim-manager moet zijn.’
Zes succesfactoren voor het inzetten van interim-managers Er blijken zes factoren te zijn die het verschil maken tussen falen en succes bij het inzetten van interim-management in verandertrajecten. Succesvolle opdrachtgevers onderscheiden zich op de volgende punten:
Is het werk van een interim-manager zwaar? ‘Het werk is vrij intensief, en de verantwoordelijkheden vaak groot. Het is belangrijk dat je opdrachten aanneemt die je boeien en die uitdagend zijn. Wat dat betreft wordt een interim-manager steeds kieskeuriger. Na mijn laatste interim job heb ik een half jaar geen nieuwe klus aangenomen en binnen ons bedrijf een nieuw product afgerond dat was blijven liggen. Ik heb wel verschillende aanbiedingen gehad, maar ik wacht op een echt uitdagende, boeiende nieuwe klus.’
Sources_adv_def
5/17/06
2:44 PM
SMART SOURCES
Professioneel schrijfadvies nodig ? Beleidsnota’s, projectvoorstellen, visiedocumenten, jaarverslagen en schrijfcursussen.
Drs. Martin van den Blink
T: 00 5999 5288833
[email protected] www.smartsourcescaribbean.com
8
Coaching 3 l 2007
Pagina
1
2
Ze houden de opdracht in eigen hand
Met het binnenhalen van een buitenstaander brengen ze bewust een verschuiving in het speelveld teweeg, maar blijven ze zelf wel aanspreekpunt en eindverantwoordelijke.
bouwen de mogelijkheid in van hercontractering en ‘spelerswisseling’, knippen de veranderopdracht als het ware in stukjes en bouwen toetsmomenten in. 4
Ze zijn actief nog voordat er een interim-manager is
De interim-manager krijgt weliswaar de ruimte om zijn taak succesvol te vervullen, maar wordt wel gevraagd om tijdens de diagnosefase steeds terug te koppelen.
Ze investeren in probleemverkenning, maken een stakeholdersanalyse en gaan na wat er nodig is aan externe expertise. 3
Ze kiezen zélf
En leunen in het matchingsproces niet te sterk op het interim-bureau of de interim-manager. Ze laten zich niet leiden door de urgentie van het probleem,
Ze beïnvloeden de diagnose en het plan van aanpak
5
Ze blijven betrokken bij de uitvoering van de opdracht
Ze kijken voortdurend naar de context: Wat gebeurt er in het totale veranderproces waarin de organisatie zich bevindt?
Wat heeft een goede interim-manager nodig?
Robbin Martina:
‘Je moet draagvlak creëren’ Robbin Martina is een van de founding partners van Capaz Consulting. Sinds november 2006 is hij financieel-directeur bij EWT. Martina heeft in de afgelopen jaren diverse interim-jobs vervuld. ‘Ik heb een paar keer interim functies vervuld in opdracht van banken om de klant - voornamelijk op financieel gebied te ondersteunen en orde op zaken te stellen. Bij andere interim-jobs heb ik onder meer bijgedragen aan het opstarten van bedrijven.’ Als vanuit een bank aan een bedrijf dwingend wordt opgelegd dat ze een interim-manager moeten aannemen, speelt er vaak meer dan alleen financiële problemen. Martina: ‘Het financiële resultaat is een optelsom van een hele operatie. De taak van de interimmanager in zo’n geval is om ervoor te zorgen dat het bedrijf financieel niet verslechtert. De problemen beheersbaar maken en dan het tij ten goede keren.’
‘Ik spreek niet over mezelf, laat dat duidelijk zijn. Wat een goede interim-manager moet hebben is inlevingsvermogen, incasseringsvermogen en flexibiliteit. Verder moet hij analytisch kunnen zijn, hoofd- en bijzaken van elkaar kunnen onderscheiden, een people manager zijn, en zich betrokken voelen bij het bedrijf. Maar ook niet ook té betrokken. Er moet een bepaalde afstand blijven, omdat de interimmer ook weer weg gaat.’ Na dat vertrek moet de organisatie volgens Martina voldoende zelfvertrouwen hebben. ‘Verder moet je bij reorganisaties en probleemsituaties in staat zijn een draagvlak te creëren. Dat doe je in mijn optiek door de bestaande problemen glashelder te maken voor iedereen binnen het bedrijf, op ieder niveau. Alleen op die manier krijg je alle neuzen in dezelfde richting. Een goede interimmanager lukt het dan ook nog om de mensen enthousiast te maken voor die oplossing. Bijvoorbeeld door ze ‘ownership’ van de oplossing te geven. Doe niet of jij alle wijsheid in pacht hebt. De werknemers kennen het bedrijf beter dan jij.’
Ben je als interim-manager altijd een puinruimer?
‘Niet in alle gevallen, maar soms word je gebruikt als puinruimer. Daar heb je incasseringsvermogen voor nodig. Want behalve puinruimer, ben je vaak ook - het pispaaltje. Alles wordt je in de schoenen geschoven. Maar ja’, zegt hij schouder ophalend, ’dat hoort er soms bij’. De opdrachten die een interimmanager op zijn bord krijgt, kunnen heel verschillend zijn: het vergroten van de markt voor een bedrijf, puinruimen, een bedrijf gereed maken voor verkoop. Martina: ’Soms zijn de opdrachtgevers niet voldoende scherp in het formuleren van hun opdracht. Dat kan tot problemen leiden. Je wordt afgerekend op je eindresultaat. Daarom moet je hele goede en duidelijke afspraken maken met betrekking tot je opdracht. Een goede taakomschrijving is cruciaal. Verder leert de ervaring dat de opdracht ‘along the way’ kan wijzigen. Besteed daarom
Zijn er aanpassingen nodig? Zijn de effecten ook de gewenste effecten? 6
Ze markeren de resultaten en nemen het stokje expliciet weer over als de interim-manager klaar is
Een goede opdrachtgever geeft de externe deskundige de credits voor zijn of haar bijdragen, maar weet ook wat hij zelf moet doen om het resultaat van de verandering te laten beklijven. Bron: Kluwer Management, gepubliceerd op www.managersonline.nl, augustus 2006. Meer info: www.managersonline.nl is met 150.000 unieke bezoekers, 600.000 pageviews per maand en 85.000 email-abonnees het grootste internetmagazine voor directeuren en managers van Nederland.
voldoende aandacht aan de tussentijdse rapportages. Soms gaat een opdrachtgever steeds meer verlangen. Maar er zijn altijd grenzen aan wat een interim-manager kan volbrengen.’ Martina noemt de interim-banen die hij heeft gehad ‘uitdagende jobs’. ’Je leert veel en je leert veel mensen kennen. Maar tegelijkertijd is het ook slopend. Het werk heeft een explosief karakter. Je bent vaak continu bezig met duwen en trekken en je moet altijd snel resultaat bereiken. Als een eigenaar of directie een interim-manager in de maag krijgt geschoven, is die niet altijd blij. Ze zien het binnenhalen van een buitenstaander als een brevet van onvermogen. Daarom moet je al snel die wrevel zien te overkomen. Je moet het idee weghalen dat jij de baas wilt spelen, maar tegelijkertijd moet je aangeven dat je je opdracht serieus neemt.’ Helderheid is daarbij belangrijk, aldus Martina: ‘Ik zeg altijd direct aan het begin van zo’n opdracht: we gaan doen wat we moeten doen. Ik sla niet met de vuist op tafel. Maar aan de andere kant is het spreekwoord ‘vreemde ogen dwingen’ wel van toepassing.’ Er is geen standaard succesformule. ‘The way of doing business op Curaçao is bij veel bedrijven min of meer gelijk. Maar je kunt nooit op routine drijven. Want bij elke job kom je voor verrassingen te staan. Daarom moet je de bedrijfscultuur snel leren kennen. Omdat je steeds meer ervaring opdoet, wordt wel steeds sneller duidelijk wat je moet doen en hoe je dat het beste kan aanpakken. Hoe moet ik me betrokken voelen en toch op afstand blijven? Hoe kan ik in korte termijn een verschil maken? Wat zijn de hoofd- en wat de bijzaken? Met ervaring lukt het je sneller antwoord te geven op deze vragen.’
In Nederland zijn vrouwelijke interimmanagers de nieuwe trend. Zal dat ook op Curaçao gebeuren?
’Sowieso is de markt voor interim-managers op Curaçao niet zo groot. Vrouwen hebben niet de overhand, maar daar is niet een duidelijke reden voor. Er zijn op dit moment gewoon meer mannen.’ Coaching 3 l 2007
9
