Intercultureel leiderschap: kenmerken en aanbevelingen

Intercultureel leiderschap: kenmerken en aanbevelingen

Viatore, mei 2013

Bouwen op Een Inter cultur e el Funda m ent

Intercultureel leiderschap

Bouwen op Ee n Inte r cultur e e l Fundam e nt

Inleiding Cultuursensitieve zorgverlening vraagt om een aanpak die is gebaseerd op maatwerk. Per definitie gaat het om andere culturele regels (informeel en formeel), waarden en normen die een rol spelen in het zorgaanbod dat wordt georganiseerd voor cliënten met andere culturele achtergronden. Daarmee past het zorgaanbod vaak niet in de door de Nederlandse cultuur vormgegeven regelgeving rond zorgverlening. Cultuursensitieve zorg is daarmee een interessante test-case voor zorg die mensgericht wil zijn en die ruimte wil geven aan het werkelijk afstemmen op de behoeften en mogelijkheden van mensen die zorg behoeven. Dat maakt cultuursensitieve zorg van belang voor alle Nederlanders die met de zorg te maken hebben. Interculturele zorg kan een vliegwiel-functie hebben voor de hele Nederlandse zorgsector omdat deze zorg ècht mensgericht is, anders werkt het niet. De focus van dit artikel ligt op vooruitstrevende zorgverleners die stevig in de praktijk van de interculturele zorg staan. Zij hebben de kenmerken van “best persons” zoals benoemd in de studie van onder andere Gabriel van den Brink. Zij tonen ‘geloofwaardig’ leiderschap. 1 In het programma ‘Verbreed je interculturele horizon’, geïnitieerd door brancheorganisaties ActiZ/VGN kwamen gedurende jaar tien van deze “best persons” samen om gezamenlijk te leren op het gebied van cultuursensitieve zorgverlening. Stuk voor stuk zijn deze mensen „leiders” in de authentieke zin van het woord. Zij zijn een drempel over gegaan door expliciet te kiezen voor diversiteit en dat als uitgangspunt te nemen van hun werkwijze. Wat kenmerkt hen als interculturele leiders?

Kenmerken Interculturele leiders hebben een hartstochtelijke visie Het belangrijkste kenmerk van interculturele leiders is dat ze een sterke persoonlijke motivatie hebben, een brandende ambitie om ‘hun mensen’, en een “drive” om iets neer te zetten. Deze sterke drive is vaak gevormd door persoonlijke ervaringen, bijvoorbeeld door processen van uitsluiting die zij zelf persoonlijk hebben ervaren of de botsing tussen culturen waar zij onderdeel van waren. ‘Mimount Saou is manager van het ambulant specialistisch team (AST) van Amarant, een zorgorganisatie voor mensen met een verstandelijke beperking. Mimount gaat jong uit huis, maar dat verloopt niet helemaal volgens verwachting, waardoor ze zelf bij de hulpverlening terecht komt. Hierdoor leert Mimount deze kant van de zorg kennen en vooral ook de tekortkomingen. Illustrerend voor de verschillende culturele opvattingen is dat haar wordt 1

Brink, Gabriel van den; Hulst, Merlijn van; Graaf, Laurens de; Pennen, Ton van der (2012); “Best persons en hun betekenis voor de Nederlandse achterstandswijk”; Boom Lemma: Den Haag (zie met name hoofstuk 5 – Wat best persons zijn en doen).


2


geadviseerd om ‘gewoon’ weer naar huis te gaan, maar, vertelt Mimount ‘zo werkt dat in de Marokkaanse cultuur dus niet. Je kunt niet even sorry zeggen en dan is alles weer goed.’ Vanuit haar eigen ervaringen staat het haar helder voor ogen dat de zorg anders moet worden ingevuld en daarom kiest ze voor een studie Maatschappelijk Werk.’ Vanuit die persoonlijke drive weten deze zorgverleners een visie neer te zetten, die anderen in de organisatie aanspreekt. Ze hebben grote verwachtingen over wat hun organisatie kan betekenen voor de cliënten en weten kansen te benoemen. Zo laten verrassend veel grote zorgorganisaties het interculturele perspectief links liggen of voeren ze slechts halfslachtige en vaak losstaande maatregelen door. Dit is verbazingwekkend omdat in de Randstad tot wel de helft van de potentiële klantgroep uit de steden een andere culturele achtergrond heeft (in Den Haag is 49% van de bevolking van een andere culturele afkomst, bron: CBS 2012). En de eerste generatie allochtonen heeft de leeftijd van 70 bereikt en komt nu “de zorgmarkt op”. Interculturele leiders zien de potentie. Mustafa Karakus is teamleider van het thuiszorgteam in de Alblasserwaard voor Rivas. Toen hij net teamleider was viel het hem op hoe weinig mensen met een niet-Nederlandse achtergrond bij Rivas werkten. ‘Dit is geen afspiegeling van de maatschappij en zo sluiten we niet aan op de zorgbehoeften van de allochtone bevolking die in het werkgebied wonen.’ Samen met een collega heeft Mustafa gewerkt aan een businessplan voor ‘interculturele zorg’ bij Rivas. Interculturele zorgleiders weten de relatie te benoemen met de algemene bewegingen die in de zorg plaatsvinden: naar extramuralisering, van een generiek aanbod naar maatwerk, van een visie op zorg vanuit de professionals naar een visie rondom het eigen netwerk van de cliënt. Het interculturele perspectief biedt, zoals eerder gezegd, een vliegwiel om deze veranderingen in organisaties verder vorm te geven. Interculturele leiders hebben empatisch en relationeel vermogen Als pionier in organisaties hebben interculturele leiders grote netwerkende capaciteiten nodig. Allereerst gaat het om empathie en relatie richting mensen met een andere culturele achtergrond (zowel werknemers als zorgvragers, als hun betrokken sociale systeem). Je moet de cultuur kennen, de gewoontes, de normen, de waarden en die niet alleen respecteren, maar ook van daaruit kunnen en willen handelen. Leon Koch werkt bij het Karmijn in Den Haag, zorgverlenende organisatie met een focus op cliënten met een Hindoestaanse achtergrond. ‘Als een cliënt van Hindoestaanse afkomst ‘stemmen hoort’ hoeft dit niet per se psychotisch te zijn. Het kan ook cultuur zijn. Surinaamse mensen zeggen: ‘Ik heb last van mijn mannetje’ – een stem in hun hoofd die te maken heeft met Winti. Dan is het voor de cliënt belangrijk dat er een Winti-genezer komt, dan gaat het stemmetje ook weg. In de gangbare zorgverlening zou een cliënt al gauw eindigen bij een psychiater.’


3


Het bouwen van een vertrouwensband met de cliënt is daarbij cruciaal. Niet verrassend zijn veel voortrekkers van het interculturele perspectief binnen zorgorganisaties dan ook vaak zelf van ‘allochtone’ afkomst of hebben een anders-culturele achtergrond. Interculturele leiders willen investeren in kennis van de geschiedenis, de sociale structuur en de cultuur van de cliënt. ‘Amadou Sow (Dichterbij, Nijmegen) over de vertrouwensband tussen cliënt en professional: ‘je moet als deskundige de cliënt niet loslaten, je kunt soms meer bereiken met het schilderen van een muurtje in zijn huis, dan met uren praten. Het is geweldig wat mensen bereid zijn te doen. Prachtige interventies heb ik gehoord. Je bedenkt het bijna niet. Een medewerker bracht een cliënt midden in de nacht met de eigen auto naar Schiphol en regelde dat hij na jaren weer op vakantie kon. Geweldig. Vanaf dan gaat het herstel voortvarend.’ Abdul Bejdad (Pameijer, Rotterdam): ‘familierelaties zijn ontzettend belangrijk voor het goed begeleiden van de cliënt, (….). Wij steken veel energie in het herstel van de familierelaties en de familie komt ook graag hier. We praten Nederlands en Arabisch, net welke taal beter past om je gevoel op dat moment te kunnen uiten’. Een ander aspect dat belangrijk is op relationeel gebied is de relatie van de cultuursensitieve zorgverlener met het algemeen management van een organisatie. Om een interculturele aanpak te borgen in een organisatie is legitimiteit nodig vanuit een Raad van Bestuur. Op dat niveau zal idealiter een vertegenwoordiger / een hoeder van dat perspectief aanwezig moeten zijn, die affiniteit en gevoel hiervoor heeft. Zonder daadwerkelijk draagvlak op het niveau van de Raad van Bestuur zal een initiatief moeilijk overleven, want investeringen (in medewerkers, in het bouwen van netwerken rond cliënten) gaan voor de baat uit. Het helpt als binnen een organisatie een gedeelde bewustwording ontstaat voor het interculturele perspectief. Dit is niet altijd makkelijk, vaak moeten er vooroordelen worden uitgesproken en overwonnen. Op die manier kan het interculturele perspectief een gedeeld perspectief van de gehele organisatie worden en kan draagvlak en leiderschap gedeeld worden met de hele organisatie. Dat kan bijvoorbeeld door het organiseren van gezamenlijke leertrajecten voor medewerkers, met verschillende culturele achtergronden. Interculturele leiders zijn ondernemers Tenslotte blijken veel interculturele projectleiders echte ondernemers te zijn. “Cowboys” zoals ze zichzelf ook wel eens liefkozend noemen. Ze investeren tijd en energie in een zaak waar ze in geloven en waaraan ze met volle energie werken. Een gezonde dosis burgerlijke ongehoorzaamheid is daarbij nodig om enerzijds de zorg op maat te leveren door afwijkende praktijken te organiseren en om anderzijds binnen min of meer formele kaders te blijven. Binnen de strak gereguleerde zorg is dat geen sinecure. Het vergt een eigenzinnig karakter met doorzettingsvermogen en creativiteit om dat te realiseren.


4


‘Bert Ensing (de Hudsonhof / Amsterdam): ‘Ik kies altijd voor praktische oplossingen. Er was een tijd dat alle borden perse in het Nederlands moesten, zogenaamd om integratie te bevorderen. Maar wat heeft dat nou voor zin, als mensen het toch niet begrijpen?’ Wees flexibeler, creatiever. Over bijvoorbeeld de zomervakantie – veel mensen willen bijvoorbeeld graag lang weg. Toen heb ik een soort ‘spaaruren’ ingevoerd waarbij je iedere week meer uren werkt dan in je contract staan en die neem je op in de vakantie.’ Dit werkt op meerdere manieren goed want naast medewerkers zijn ook veel cliënten in de zomerperiode vaak langere tijd op vakantie naar het land van herkomst.’

Aanbevelingen voor zorgorganisaties Bouw “best teams” Wanneer zorgorganisaties cultuursensitief willen gaan werken, zouden ze oog moeten hebben voor de kwaliteiten van mensen die interculturele zorgverlening tot een succes maken. Dit hoeft niet noodzakelijkerwijs gezocht te worden in één persoon. In de praktijk lijkt het onmogelijk om de verschillende benoemde kwaliteiten in een persoon te vinden. In plaats van “best persons” spreken we daarom liever over “best teams”. In deze “best teams” zitten mensen die willen, die nieuwsgierig zijn en kennis willen vergaren over de geschiedenis, sociale structuur en cultuur van een specifieke groep cliënten. ‘Leon Koch en Rick Wormer werken beiden bij het Karmijn. Rick: ‘ik ben de man van de theoretische onderbouwing van onze aanpak. Leon praat wel.’ Leon: ‘we hebben veel plezier; we zijn net Peppi en Kokki’.’ Scouten van hartenjagers Het bouwen van “best teams” begint bij het scouten van de juiste mensen in en buiten de organisatie. Pionieren vraagt om specifieke kwaliteiten, maar de belangrijkste is een innerlijke motivatie en drive. Organisaties moeten “hartenjagers” zijn. Wie in de organisatie heeft een hart voor diversiteit, voor cliënten met een andere culturele achtergrond? Wie heeft een drive om daarmee aan de slag te gaan? In de praktijk zal blijken dat diversiteit in het eigen personeelsbestand daarvoor een belangrijke voorwaarde is. Plaats in teams zorgverleners die de achtergrond van een specifieke cultuur kennen en automatisch al het vertrouwen opwekken van cliënten omdat ze de taal spreken, de gewoontes kennen. Geef interculturele leiders de ruimte Organisaties moeten interculturele leiders experimenteerruimte geven, vanuit de overtuiging dat het zich terugbetaalt. Uiteindelijk zal het voor een zorgorganisatie nieuwe markten opleveren. De vraag is immers groot. Dat vraagt om bestuurders met lef en een lerende houding, die ruimte bieden om nieuwe praktijken te ontwikkelen.


5


‘Dichterbij Nijmegen organiseerde in 2011 een bijeenkomst met professionals en sleutelfiguren in de wijk om te spreken over hun interculturele aanpak. ‘Toen de andere bestuurders hoorden dat wij soms wel € 1500 per cliënt moeten bijleggen voordat de indicatie was toegekend, lag de focus alleen nog maar op geld. Dat kon toch niet! Een huisarts stond op en zei tegen de bestuurders: ‘jullie weten niet hoeveel problemen er zijn waar wij als huisarts mee te maken hebben. Door deze aanpak kunnen we samen werken aan oplossingen. Je hebt hier GOUD in handen. Dit levert uiteindelijk heel veel geld op.’ De disciplines van een lerende organisatie zoals benoemd door Senge (1990) bieden interessante handvatten met het oog op integratie van een cultuursensitieve benadering in de hele organisatie: oog voor persoonlijk meesterschap van betrokken zorgverleners, bewustwording van geldende mentale modellen, het ontwikkelen van een gemeenschappelijke visie, onder andere op basis van teamleren (door intervisie), gebaseerd op een systemische visie. Zo bezien vraagt de omslag van een product gestuurde organisatie naar een cliënt gestuurde organisatie echt om een lerende omgeving, waarin fouten gemaakt mogen worden en experimenten worden ontwikkeld om van te leren. Het project Dünya van Dichterbij is een prachtig voorbeeld van zo’n lerende omgeving. Bescherm interculturele leiders Interculturele leiders hebben bescherming nodig op bestuurlijk niveau. Die bescherming betreft enerzijds de tegenkrachten die kunnen opspelen binnen de organisatie (bijvoorbeeld doordat men niet openstaat voor andere culturen), maar ook bescherming van de gedreven persoon zelf, zodat deze niet afbrandt en op de juiste manier ondersteuning krijgt. Gebruik interculturaliteit als vliegwiel Interculturaliteit is een prachtig vliegwiel voor de wenselijke transities die in de zorg de komende jaren zullen moeten plaatsvinden. Interculturaliteit is een geweldig ‘excuus’ om te oefenen met zorg op maat en met een nieuwe stijl van zorgverlening. Interculturele zorgverlening vergt nieuwe praktijken. Het kost tijd en energie om je die als organisatie eigen te maken. Maar het levert uiteindelijk enorm veel op.

Arin van Zee (Viatore)


6

Intercultureel leiderschap: kenmerken en aanbevelingen

Recommend Documents