Inter-project learning of innovations

Inter-project learning of innovations A study in learning of innovations from project to project at Rijkswaterstaat

Delft University of Technology

C. Gerling

ii

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Colophon Name student Student number Email Telephone number University Education Graduation Institution Department

`

Kees Gerling 1365878 [email protected] 0636188936 TU Delft Civil Engineering, Building Engineering, Design & Construction Processes Rijkswaterstaat Grote Projecten en Onderhoud, Innovatie en markt

Graduation committee Chairman Prof. dr. ir. M.J.C.M. Hertogh TU Delft, Civil Engineering, Building Engineering, Design and Construction Processes

E: [email protected] T: (+31) (0)15 2784921

Internal daily supervisor Ir. L.P.I.M. Hombergen TU Delft, Civil Engineering, Building Engineering, Design and Construction Processes

E: [email protected] T:(+31) (0)15 2781472

External daily supervisor Drs. M. Galesloot Rijkswaterstaat, Grote Projecten en Onderhoud, Innovatie en Markt

E: [email protected] T: 06-51389053

Auditor Dr. P.A. van der Duin TU Delft Technology, Policy and Management; Technology, Strategy and Entrepreneurship

E: [email protected] T: +31 15 27 81146

Inter-project learning of innovations | iii

iv

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Preface With this thesis I conclude my study time in Delft and finish my master program Building Engineering at the faculty of Civil Engineering. This report is the result of a research done as graduate at Rijkswaterstaat. It all started about ten months ago when I made an appointment with Leon Hombergen about graduation topics. The reason for visiting Leon was my interest in the course he teaches: Forms of collaboration in civil engineering. So began the journey in the fields of innovation, learning and project-based organisations. The public client and its role appealed to me, since it has been relatively little addressed during my study time in Delft and my personal work experience. I would like to thank my graduation committee sincerely. Marcel Hertogh, I am glad that, despite of your busy schedule, you took time to supervise me with great enthusiasm. Leon Hombergen, you gave inside knowledge and stressed the relevance of this study. Machiel Galesloot, thanks for your weekly support and feedback during the whole study and introducing me to colleagues. Patrick van der Duin, thanks for your helpful feedback and sharp questions during our meetings. I owe special thanks to all the interviewees (mainly of RWS, but also of ProRail, Province of North Holland and Hoogheemraadschap Delfland) who made time for me next to their busy schedule. In addition, I am thankful that I got the opportunity to perform this study at the department ‘Innovation and Market’ at RWS. My colleagues and the department took their time and told me about processes at RWS. Without having this opportunity at the department this research was never possible. Last but not least I owe many thanks to Birgitte, my family, and my friends for supporting and helping me during both writing this thesis and my whole study time in Delft.

Kees Gerling Utrecht, November 2014

Inter-project learning of innovations | v

vi

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Samenvatting Introductie Deze thesis richt zich op het inter-project leren van innovaties. Voordat hierop in wordt gegaan is het noodzakelijk dit onderwerp eerst te definiëren. Onder innovatie wordt verstaan: het toepassen van nieuwe (of vernieuwde) producten, processen of diensten. Met inter-project leren wordt bedoeld: het vastleggen van nieuw gecreëerde en opgebouwde kennis gedurende de uitvoering van een project en het overbrengen van die kennis om de uitvoering van toekomstige andere projecten te verbeteren. Het blijkt dat inter-project leren te weinig plaats vindt in (project gebaseerde) organisaties. Waar dit aan ligt en welke factoren hier een rol in spelen blijkt lastig te achterhalen uit de literatuur. De literatuur die gevonden kan worden is niet gericht op inter-project leren van innovaties (van publieke opdrachtgevers) specifiek. Daarnaast is het erg lastig concrete voorbeelden te vinden van dit genoemde probleem (teveel opnieuw het wiel uitvinden). Dit onderzoek heeft als doel invulling te geven aan het genoemde gebrek aan literatuur en voorbeelden. De hoofdonderzoeksvraag luidt: Hoe vindt inter-project leren van innovaties plaats in de organisatie van een project gebaseerde, publieke opdrachtgever in de GWW-sector? Theoretisch kader Aan de hand van oriënterende interviews en een literatuurstudie wordt allereerst bepaald welke variabelen een rol spelen in dit proces. Door het hoofdonderwerp op te delen in de karakteristieken van de innovaties aan de ene kant en inter-project leren aan de andere kant is het mogelijk om het onderwerp af te pellen en deze variabelen aan te geven. Dit is weergegeven in Figuur 1:

Figuur 1: Variabelen die inter-project leren van innovaties beïnvloeden

De variabelen definitie innovatie, type innovatie, sector van de innovatie en contractvorm van innovatie zijn allen variabelen die inter-project leren van innovaties op een bepaalde manier beïnvloeden. Ze vallen onder het cluster karakteristieken innovatie. Daarnaast zijn organisatie, mensen en tools variabelen die dit proces ook beïnvloeden. Deze factoren vallen onder het cluster inter-project leerproces. In het praktische deel van het onderzoek wordt onderzocht hoe deze variabelen het proces beïnvloeden bij Rijkswaterstaat (RWS). Praktisch onderzoek: Case study en enquête Na de vaststelling van de variabelen is het mogelijk om aan de hand hiervan aan te geven hoe het proces van inter-project leren plaats vindt bij Rijkswaterstaat. Dit wordt gedaan door een casestudy van elf interviews over technische innovaties, afkomstig van elf projecten, uit te voeren én een enquête te houden onder 21 projecten technisch managers over inter-project leren van innovaties in het algemeen. Bij de casestudy is gebruik gemaakt van een eerder uitgevoerd onderzoek door Twynstra Gudde (TG) in 2011, in opdracht van RWS. Hierin zijn 74 innovaties uit 29 aanlegprojecten, variërend in grootte en aard,

Inter-project learning of innovations | vii

achterhaald. Het doel van het onderzoek van TG was om helder te krijgen hoeveel er geïnnoveerd werd en wat de baten en lasten van de betreffende innovaties waren. Het onderzoek van deze thesis richt zich echter (onder andere) op wat er met de achttien technische productinnovaties gebeurd is. Deze achttien innovaties werden aangetroffen in elf aanlegprojecten. Er is gekozen om te focussen op deze subgroep omdat deze innovaties toegankelijker, tastbaarder en meer aansprekend oogden dan de organisatorische- en markt en aanbesteding innovaties. Daarnaast zou het voor dit onderzoek te omvangrijk worden om alle innovaties uit het onderzoek van TG erbij te betrekken. Er wordt onderzocht of de innovaties doorontwikkeld of verder gebruikt zijn in andere projecten, maar ook wat er is gedaan om deze kennis door te geven en wat hierin stimulerende of belemmerende factoren zijn geweest. Het blijkt dat de respondenten van slechts ongeveer één vijfde van de onderzochte innovaties weten of de opgedane kennis hiervan gebruikt is en wat er terecht is gekomen van die (kennis van) innovaties in volgende projecten. Verantwoordelijkheden m.b.t. inter-project leren van innovaties worden door de respondenten doorgeschoven naar aannemers of collega’s, terwijl deze personen niet de verantwoordelijkheid op zich nemen om structureel te innoveren. Dit is het gevolg van het er niet op inrichten van de organisatie om hierop te sturen. Er valt op dat de respondenten anders acteren dan dat ze wenselijk achten. De respondenten geven aan dat ze open staan voor innovatie en dat ze dit belangrijk vinden. Bovendien geven ze aan het nodig te vinden om kennis en ervaringen van innovaties van voorgaande projecten te verkrijgen. Alhoewel deze bevindingen dus een sterke vraag tonen voor inter-project leren van innovaties, komt dit in realiteit slecht tot uiting. Niet minder dan 62 procent van de respondenten heeft in zijn of haar huidige project niet geprobeerd om na te gaan welke innovaties uit andere projecten hun eigen project positief kunnen beïnvloeden. Als de resultaten van het overdragen en verkrijgen van kennis en ervaring van innovaties vergeleken wordt, laat de data een sterk contrast zien. Slechts veertien procent van de respondenten geeft aan dat ze in ieder project op zoek zijn naar innovaties die geïntroduceerd zijn in andere projecten, terwijl 38 procent van de respondenten aangeeft dat ze hun kennis altijd delen. De indruk verkregen dat deze kennis niet naar de juiste personen op het juiste tijdstip gestuurd wordt. Met andere woorden, het is lastig om de personen te vinden die het meest kunnen profiteren van ‘jouw innovatie’. Beslissingen die gemaakt zijn in de eerste fases van een project hebben een disproportioneel effect op de rest van het project, dus is het noodzaak de juiste mensen op tijd te betrekken. Verder blijkt uit zowel de interviews als enquête dat de definitie van innovatie binnen RWS niet eenduidig gebruikt wordt. Dit heeft als gevolg dat projectleden van verschillende projecten de waarde van een innovatie anders in zullen schatten, wat het bemoeilijkt om een leerproces uit te voeren. Omdat iedere innovatie uniek is, is het is lastig om een algemeen beleid te hebben voor inter-project leren van innovaties. De verschillen tussen innovaties kunnen heel groot kunnen zijn qua complexiteit, relatief voordeel, zichtbaarheid, experimenteerbaarheid en compatibiliteit. Wel kan geconcludeerd worden dat de groep van 4 technische innovaties die een groot onderdeel van het project budget op zich nemen én die onderdeel zijn van een bewust innovatieproces, het beter blijken te doen in het inter-project leerproces dan bijvoorbeeld kleine pop up innovaties. Door het algemene begrip van de slecht presterende bouwsector op het gebied van innovaties bestaat onder verschillende respondenten de indruk dat er niet veel uit andere projecten valt te halen qua kennis van innovaties, wat in de ogen van de auteur ook belemmerend werkt voor het leerproces. De nieuwe contractvormen in de bouw hebben er voor gezorgd dat er een verschuiving is geweest in verantwoordelijkheden, van overheid naar opdrachtnemer. Het lijkt er echter op dat bepaalde verantwoordelijkheden door geen van beide organisaties opgepakt worden, waardoor kennis verloren gaat. Uit de enquête blijkt dat de belemmeringen in Tabel 1 invloed hebben op de variabelen organisatie, mensen en tools. De schuin gedrukte belemmeringen zijn nieuw gevonden in dit onderzoek, de anderen komen uit literatuur.

viii

| MSc. Thesis

Kees Gerling

PEOPLE Social   

Not invented-here syndrome False modesty No assignment given for

Organisational    

Time pressure end project Difficulties bringing people together Missing structural bird’s eye view in organisation Late involvement next users innovation

ORGANISATION Project related   

Uniqueness On-off nature Autonomous nature projects

Commercial Interests  Unfairly shifting responsibilities to contractor

TOOLS Knowledge related   

Not documented Not documented properly Not facilitated properly

Tabel 1: Belemmeringen inter-project leren van innovaties. Schuin gedrukt zijn de nieuw gevonden belemmeringen

Door de respondenten worden tijdsdruk en het niet hebben van de opdracht om te leren van andere projecten als grootste belemmeringen ervaren in dit proces. De respondenten zien het persoonlijk bezitten van de drive en capabel zijn om innovaties te willen gebruiken en hiervan te willen leren’ als belangrijkste drijfveer voor inter-project leren van innovaties. Deze stimulans werd door acht van de eenentwintig respondenten als antwoord op een open vraag genoemd. Daarnaast gaven vier van deze acht respondenten aan dat vooral die drive vaak ontbreekt bij medewerkers van RWS. De drijfveren die genoemd werden door respondenten zijn links gepresenteerd in Tabel 2. Er zijn ook drijfveren geobserveerd gedurende het onderzoek, die zijn rechts weergegeven: Incentives mentioned by respondents

Incentives observed

- Possessing the drive and capability to transfer knowledge to others or use it the knowledge they acquire from others - An accessible and well-known storage place to archive knowledge - Centrally positioned driving force that establishes connections - Program management or guidance of an independent group with an overview of multiple projects. - Internal assignment to learn from project to project - Informal networks Tabel 2: Drijfveren inter-project leren van innovaties

- Awareness duty to taxpayers - Awareness duty to society: - Awareness little attention inter-project learning - Existence of bundling projects - Existence of departments and programs like ‘Innovation and Market’ and CIP

Externe Validatie Omdat het onderzoek zich heeft gericht op RWS is het nuttig om de resultaten te valideren bij andere organisaties zodat gecheckt kan worden of de resultaten realistisch zijn, maar ook of ze sector breed toepasbaar zijn. Drie innovatiemanagers van andere publieke opdrachtgevers in de GWW zijn geïnterviewd (HH Delfland, provincie Noord-Holland en ProRail), daarnaast is ook een innovatiemanager van een marktpartij geïnterviewd. Uit de validatie bij de andere publieke opdrachtgevers blijkt dat de bevindingen bij RWS grotendeels vergelijkbaar zijn met de andere organisaties. Bij alle organisaties staat zowel innoveren als interproject leren (o.a. hiervan) in de kinderschoenen. Inter-project leren van innovaties vindt op een te vrijwillige basis, via informele contacten, plaats. Door verschil in grootte qua organisaties lijken kleinere organisaties zoals HH Delfland, door de kortere lijntjes tussen medewerkers, beter te leren van elkaars projecten. Opmerkelijk detail is dat gebrek aan schaarste als aanvullende belemmering wordt genoemd door twee publieke opdrachtgevers. Door het hebben van bijvoorbeeld genoeg geld is de noodzaak om kennis bij collega’s te halen minder groot. Conclusie Concluderend is het antwoord op de hoofdonderzoeksvraag dat inter-project leren van innovaties te weinig aandacht krijgt bij project gebaseerde publieke opdrachtgevers. Niemand lijkt zich, op uitzonderingen na, verantwoordelijk te voelen en aansprakelijk te zijn voor dit proces. Daarnaast lijkt er geen sturing op dit proces te zijn. De leermechanismen die bestaan om inter-project leren van innovaties te bewerkstelligen worden op vrijwillige basis gehanteerd, informele contacten blijken de belangrijkste rol te spelen en er is geen structuur in dit proces.

Inter-project learning of innovations | ix

Er is er zeker ook een positieve kant aan het verhaal. In de onderzochte organisatie beseft men dat innoveren zeer belangrijk is en het leerproces beter kan en moet. Dat wil zeggen dat men wil innoveren en vindt dat er meer tijd en energie in dit inter-project leerproces gestopt moet worden. Alhoewel de projecten technisch managers bewust zijn van het slechte presteren van RWS betreffende inter-project leren van innovaties, lijkt het erop dat ze alleen napraten wat de directeur en organisatie propageren. Er is echter verandering nodig als RWS zijn 30%-ambities (door innovaties 30% goedkoper, 30% veiliger en duurzamer en 30% meer functionaliteit) wil behalen. Dat wil zeggen dat de werknemers (en dus projecten technisch managers) zouden moeten realiseren dat zij de zelf de organisatie vormen en zouden moeten handelen naar wat wordt gepropagandeerd. De 30%-ambities kunnen alleen behaald worden als de individuen hun denkwijze veranderen en de organisatie op zo’n manier gestructureerd wordt dat inter-project leren goed gefaciliteerd wordt. Hierdoor kunnen mensen verantwoordelijk en aansprakelijk gehouden worden voor inter-project leren van innovaties.

x

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Summary Introduction This thesis focuses on inter-project learning of innovations. Here, innovations are defined as the application of new (or renewed) products, processes or services. Inter-project learning comprises capturing and documenting these innovations during projects, and the usage of this knowledge to improve the execution of subsequent projects. It turns out that inter-project learning is practiced too little in (project-based) organisations. Current literature lacks an explanation for this phenomenon and the variables involved with it. Literature that is available on the subject is not specifically aimed at inter-project learning of innovations. Furthermore, it is hard to find literature concerned with real-world examples of reinventing the wheel. This research tries to complement this lack in literature and examples by answering the following main research question: How does inter-project learning of innovations occur in a project-based public client organisation in the construction industry? Theoretical Framework Orientating interviews and a literature study are the first step in determining the variables that play a role in this process. By separating the main question into the characteristics of the innovations on one side and interproject learning on the other side, it is possible to get to the core of the problem and to determine the variables involved. This can be visually represented by Figure 2:

Figure 2: Variables that influence inter-project learning of innovations

The variables definition innovation, kind of innovation, sector of innovation and form contract of innovation influence all inter-project learning of these innovations in a certain way. They fall under the umbrella name characteristics innovation. In addition, the organisation, people and tools are all variables that fall under the umbrella name inter-project learning process, which also influence this process of inter-project learning of innovations. During the field research is examined how these variables affect the process at RWS. Field Research: Case study and survey With these variables, it is possible to show how the process of inter-project learning occurs at RWS. To show this, a case study is performed. This case study involves taking eleven interviews tied to eleven different projects. Additionally, a survey about inter-project learning of innovations in general is conducted among 21 project- and technical managers. For the case study, earlier research by Twynstra Gudde (TG) is used. This research was commissioned by Rijkswaterstaat (RWS) in 2011 and describes 74 innovations of different size and nature from 29 construction projects. The goal of this TG research has been to determine the amount of innovations and their income and expenses. For this thesis the subset of eighteen technical innovations from eleven construction projects is used. This subset is considered to be more accessible, tangible and appealing than the remaining ‘organisational’ and ‘market and public tender’ innovations. Moreover, including all innovations described by TG would be too extensive for this thesis.

Inter-project learning of innovations | xi

The case study of this thesis investigates if (knowledge of) the innovations have been further developed or used in other projects. In addition, it is also examined what has been done to pass on this information and which incentives or barriers have played a role in this. It shows that, of all innovations listed by the respondents, for only one in five is known if the listed innovations in 2011, were used again and what has been done with this knowledge in subsequent projects. Respondents also put the responsibilities regarding interproject learning on either contractors or colleagues. In turn, these contractors and colleagues do not seem to take full responsibility for structural innovation. The findings suggest that this is the result of not structuring the organisation around managing this. When the results of the survey are considered it can be noticed that respondents act differently than they consider desirable. The respondents generally indicate that they are receptive to innovation and consider innovation to be important. In addition, they generally think it is necessary to obtain knowledge and experiences of innovations from other projects. Although these findings show a strong demand for interproject learning of innovations, this is poorly reflected in reality. No less than 62 percent of the respondents did not try in their current project to trace which innovations from other projects could have been beneficial to use in their own project. When we compare the results of sending and obtaining knowledge of innovations, the data reveals a strong contrast. Only fourteen percent of the respondents declare that they always look for innovations which were introduced in other projects, while 38 percent indicates that they do transfer their knowledge. The strong impression is obtained that this knowledge is not send to the right person at the right time. To rephrase, it is difficult to find the persons who might benefit the most of ‘your innovation’ at the right point in time. Decisions taken in the first stages of a project have an disproportional effect on the remainder of a project, because of path dependency. Therefore it is necessary to involve the right people at the right time. Furthermore, both the interviews and the survey show that the definition of innovation within RWS is not used uniformly. This has as a result that project members from different projects estimate the value of innovations differently. This further complicates the formalisation of the learning process at RWS. It is hard to have a general policy for inter-project learning of innovations because each innovation is unique and can differ regarding the relative complexity, advantage, visibility, trialability and compatibility of the innovations. However, it can be concluded that the group of four technical innovations which make up a large part of the project budget and which are part of a conscious innovation process, appear to perform better than the group of smaller pop-up innovations. The general perception of the construction sector as underperforming sector in terms of innovations, is for several respondents reason to assume that other projects do not have much to offer in terms of knowledge of innovations. This is obstructive to the learning process. The new contract forms in the construction sector resulted in a shift in responsibilities from government to contractor. It seems, however, that knowledge is lost because neither the government nor the contractors feel responsible for certain responsibilities. The survey shows that the barriers of Table 2 influence the variables organisation, people and tools. The new found barriers are presented in italics, the other barriers are derived from literature. PEOPLE Social   

Organisational


   


Table 3: Barriers in inter-project learning of innovations

xii

| MSc. Thesis

Kees Gerling



Commercial Interests 

Unfairly shifting responsibilities to contractor



Respondents see time pressure and not having been instructed to learn from other projects as the main barriers in this process. The most important incentive seen by these respondents is the drive of someone to be able to use innovations and to learn from them from project to project. Eight out of twenty-one respondents mention this incentive as response to an open question. In addition, four out of eight respondents say that especially this drive is often missing in employees of RWS. The incentives that are mentioned by respondents are shown left in the following Table 4. Aside from these incentives, general findings have been observed during the whole study at RWS which can be seen as incentives for RWS to build upon. They are presented on the right side in the Table: Incentives mentioned by respondents

Incentives observed

- Possessing the drive and capability to transfer knowledge to others or use it the knowledge they acquire from others - An accessible and well-known storage place to archive knowledge - Centrally positioned driving force that establishes connections - Program management or guidance of an independent group with an overview of multiple projects. - Internal assignment to learn from project to project - Informal networks Table 4: Incentives inter-project learning of innovations


External Validation To check if the found results of RWS are realistic and if they are sector-wide applicable, they are validated at other organisations. Three innovation managers at public contractors in the construction sector have been interviewed (HH Delfland, the province of Noord-Holland and ProRail). In addition, an innovation manager from a market party is interviewed. The validation at the other public clients shows that the results found at RWS compare well to the results found at the other organisations. All organisations see that innovations and inter-project learning (of these) are still in their infancy. Inter-project learning is (too) voluntary and takes place through informal contact mainly. Due to the difference in size, employees at smaller organisations like HH Delfland seem to learn more from each other’s projects. The main reason for this is the shorter lines of communication that result from the smaller workforce. A remarkable detail is that two public contractors mention lack of scarcity as an additional barrier. By having a large enough budget for a project, the need to obtain knowledge from colleagues is less. Conclusion In conclusion, the answer to the main research question is that inter-project learning of innovations gets too little attention at project-oriented organisations. Apart from a few exceptions, no one seems to feel responsible for this process and, in addition, there seems to be no central guidance on this process. The existing learning mechanisms for inter-project learning of innovations are handled on a (too) voluntary basis and informal contacts seem to be the most commonly used learning mechanism. There is no structure in the policy of transferring knowledge of innovations. There is certainly a positive side to the story. People at studied organisation realise that innovation is important and that the learning process can and must be improved. That is, they have the will to innovate and realise that more time and energy should be invested in the process of inter-project learning. Although these project- and technical managers are aware of the poorly performing organisation RWS in terms of inter-project learning of innovations, it seems they are only parroting what their director and organisation are propagating. However, if RWS really wants to achieve its 30%-ambitions, there is need for change. That is, employees (and thus projectand technical managers) should realise that they form the organisation and should act to what is propagated. The 30%-ambitions can only be achieved when these individuals change their mindset and the organisation is structured in such a way that facilitation of inter-project learning is provided properly. Through this, people can held responsible and accountable for inter-project learning of innovations.

Inter-project learning of innovations | xiii

List of Figures FIGURE 1.1: RESEARCH SCHEME ............................................................................................................................................... 4 FIGURE 1.2: CATEGORISATION INNOVATIONS RESEARCH BY INSTITUTION TWYNSTRA GUDDE ................................................................. 5 FIGURE 1.3: SCOPE; RWS IN CONSTRUCTION INDUSTRY IN PBO ..................................................................................................... 6 FIGURE 1.4: SCOPE; HOW TO GET STARTED VS. HOW TO GET FOLLOWED ........................................................................................... 7 FIGURE 1.5: SCOPE: INTRA ORGANISATIONAL LEARNING VS. INTER ORGANISATIONAL LEARNING .............................................................. 7 FIGURE 2.1: CORE ABILITIES MANAGING INNOVATION.................................................................................................................. 11 FIGURE 2.2: DIAMANT MODEL OF PORTER ................................................................................................................................ 16 FIGURE 2.3: INNOVATIONS CONSTRUCTION INDUSTRY COMPARED WITH OTHER SECTORS .................................................................... 17 FIGURE 2.4: SALES AGREEMENT .............................................................................................................................................. 18 FIGURE 2.5: SALES AGREEMENT (INCLUDED INNOVATION) ............................................................................................................ 18 FIGURE 2.6: THE NATURE OF COLLABORATION ........................................................................................................................... 20 FIGURE 2.7: DIFFERENT ORGANISATION FORMS.......................................................................................................................... 21 FIGURE 2.8: LEARNING CYCLE ................................................................................................................................................. 25 FIGURE 2.9: PROJECT CAPABILITY BUILDING MODEL ................................................................................................................... 26 FIGURE 2.10: FRAMEWORK FOR INTER-PROJECT LEARNING ........................................................................................................... 27 FIGURE 2.11: BARRIERS IN FRAMEWORK INTER-PROJECT LEARNING ................................................................................................ 32 FIGURE 2.12: VARIABLES AFFECTING INTER-PROJECT LEARNING OF INNOVATIONS .............................................................................. 35 FIGURE 3.1: AREA OF MANAGEMENT RWS FIGURE 3.2: ORGANOGRAM RWS ............................................................. 38 FIGURE 3.3: INNOVATIONS LEFT FOR INTERVIEWS (N=74) ............................................................................................................ 39 FIGURE 3.4: REALISATION BUDGETS OF PROJECTS (N=11) ............................................................................................................ 40 FIGURE 3.5: STAGES OF THE PROJECTS IN 2011 AND 2014 (N=11) ............................................................................................... 40 FIGURE 3.6: FUNCTIONS OF JOB RESPONDENTS .......................................................................................................................... 40 FIGURE 3.7: FOLLOW UP OF LISTED INNOVATIONS....................................................................................................................... 43 FIGURE 3.8: LINKS INTER-PROJECT LEARNING PROCESS JOINING INTERFACE ....................................................................................... 50 FIGURE 3.9: FUNCTION OF JOB RESPONDENTS SURVEY ................................................................................................................. 53 FIGURE 3.10: RANKING SCALE ................................................................................................................................................ 63 FIGURE 3.11: RANKING BARRIERS FOR INTER-PROJECT LEARNING ................................................................................................... 64 FIGURE 3.12: INVESTING MORE IN INNOVATION, IN TERMS OF PERCENTAGES, IN SMALLER PROJECTS ..................................................... 70 FIGURE 5.1: MOST IMPORTANT INCENTIVE AND BARRIERS ............................................................................................................ 87 FIGURE 5.2: RECOMMENDATION FOR A HIGHER LEVEL KNOWLEDGE MANAGEMENT SYSTEM................................................................. 89 FIGURE A.1: INNOVATION EFFICIENCY VERSUS COMPETITIVE ADVANTAGE ....................................................................................... 101

List of tables TABLE 2.1: CATEGORISATION INNOVATION IN SCALE AND SCOPE .................................................................................................... 12 TABLE 2.2: CATEGORISATION INNOVATION IN INFLUENCE CORE CONCEPTS AND LINKAGE ..................................................................... 13 TABLE 2.3: IDEAL TYPE OF COMPLEX AND MASS-PRODUCTION INDUSTRIES ....................................................................................... 22 TABLE2.4: LEARNING MECHANISMS ......................................................................................................................................... 29 TABLE 2.5: LITERATURE REVIEW ON BARRIERS TO THE INTER-PROJECT LEARNING PROCESS ................................................................... 32 TABLE 3.1: CATEGORISATION INNOVATIONS OF FIELD RESEARCH .................................................................................................... 41 TABLE 3.2: SUMMARY FOLLOW-UP LISTED INNOVATIONS OF FIELD RESEARCH ................................................................................... 42 TABLE 3.3: CATEGORISATION AND RANKING BARRIERS FOR INTER-PROJECT LEARNING ......................................................................... 64 TABLE 3.4: : BARRIERS INTER-PROJECT LEARNING OF INNOVATIONS, PERCEIVED BY MANAGERS ............................................................. 66 TABLE 3.5: FINAL VERSION BARRIERS INTER-PROJECT LEARNING OF INNOVATIONS .............................................................................. 75 TABLE 3.6: INCENTIVES INTER-PROJECT LEARNING OF INNOVATIONS ............................................................................................... 76 TABLE 4.1: NUMBER OF EMPLOYEES PER ORGANISATION .............................................................................................................. 77 TABLE 4.2: COMPARISON STATEMENTS VALIDATION. (T=TRUE | F=FALSE)..................................................................................... 83 TABLE A.1: MAJOR CHANGES OCCURRING IN THE CONSTRUCTION INDUSTRY................................................................................... 102

xiv

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Abbreviations and Glossary Abbreviation

Definition

DB DB(F)(M)(O) BOO BOT CIP CoPs D&C DBFM IS IPM KCM PBO RWS R&D TG

Design and Build (Dutch term Design and Construct (D&C)) Design, Build, Finance, Maintain, Operate Build-own-operate Build-operate-transfer Corporate Innovation Program Complex product system Design and construct Design, build, finance, maintain Integrated solution Integraal Projectmanagement Model Knowledge Connecter and Maintainer Project-based Organisation Rijkswaterstaat Research and Development Twynstra Gudde

Glossary Client Contractor Innovation Inter-project learning

Knowledge Vanguard project

In Dutch: opdrachtgever Party who accepts the assignment, this can be the builder but also a consortium (in Dutch opdrachtnemer) The application of new (or renewed) products, processes or services The capturing of new knowledge created and accumulated during the execution of a project, and transferring that knowledge to improve the execution of other current and future projects. Enabler for people to assign meaning to data and thereby generates information First project in which the innovation is implemented

Inter-project learning of innovations | xv

Table of Contents COLOPHON ............................................................................................................................................................. III PREFACE ................................................................................................................................................................... V SAMENVATTING ..................................................................................................................................................... VII SUMMARY .............................................................................................................................................................. XI LIST OF FIGURES .................................................................................................................................................... XIV LIST OF TABLES ...................................................................................................................................................... XIV ABBREVIATIONS AND GLOSSARY ........................................................................................................................... XV TABLE OF CONTENTS ............................................................................................................................................. XVI 1

INTRODUCTION ................................................................................................................................................1 1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.4

BACKGROUND INFORMATION AND PROBLEM ANALYSIS................................................................................................. 1 RESEARCH QUESTIONS .......................................................................................................................................... 2 RESEARCH METHODOLOGY .................................................................................................................................... 4 Literature study .......................................................................................................................................... 4 Field Research ............................................................................................................................................ 4 Analysis similarities & differences .............................................................................................................. 6 Validation ................................................................................................................................................... 6 SCOPE ............................................................................................................................................................... 6

2 THEORETICAL FRAMEWORK: INTER-PROJECT LEARNING OF INNOVATIONS IN PROJECT-BASED ORGANISATIONS .......................................................................................................................................................9 2.0 DIFFUSION OF INNOVATIONS, INTER-PROJECT LEARNING AND READING GUIDE CHAPTER .............................................................. 9 2.1 INNOVATION IN GENERAL ...................................................................................................................................... 9 2.1.1 Definition innovation ............................................................................................................................... 10 2.1.2 Importance of innovation ........................................................................................................................ 10 2.1.3 Types and categorisation of innovation in general .................................................................................. 11 2.1.4 Innovation path at RWS ........................................................................................................................... 14 2.1.5 Intermediate sub conclusion .................................................................................................................... 15 2.2 INNOVATION IN THE CONSTRUCTION INDUSTRY......................................................................................................... 16 2.2.1 Conditions for innovation in the construction industry ............................................................................ 16 2.2.2 Purpose of innovation in the construction industry ................................................................................. 18 2.2.3 Innovation in different forms of contract ................................................................................................. 19 2.2.4 Intermediate sub conclusion .................................................................................................................... 20 2.3 PROJECT-BASED ORGANISATION ............................................................................................................................ 21 2.4 INTER-PROJECT LEARNING .................................................................................................................................... 23 2.4.1 Definitions ................................................................................................................................................ 23 2.4.2 Purpose of inter- project learning of innovations..................................................................................... 25 2.4.3 Capability building ................................................................................................................................... 25 2.4.4 Frameworks inter-project learning .......................................................................................................... 27 2.4.5 Little attention for transferring knowledge from project to project ........................................................ 28 2.4.6 Learning mechanisms .............................................................................................................................. 28 2.4.7 Barriers and incentives inter-project learning ......................................................................................... 30 2.4.8 Difference between contractor and public client ..................................................................................... 33 2.4.9 Intermediate sub conclusion .................................................................................................................... 33 2.5 PROPOSITIONS INTER-PROJECT LEARNING OF INNOVATIONS......................................................................................... 33 2.6 INTERMEDIATE CONCLUSION ................................................................................................................................ 34 3

xvi

FIELD RESEARCH .............................................................................................................................................37

| MSc. Thesis

Kees Gerling

3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.4.6 3.5 3.5.1 3.5.2 3.6 4

INTRODUCTION RIJKSWATERSTAAT ........................................................................................................................ 38 INTRODUCTION IN-DEPTH INTERVIEWS AND SURVEY .................................................................................................. 39 In-depth interviews: case study follow up listed innovations ................................................................... 39 Survey....................................................................................................................................................... 39 CASE STUDY: FOLLOW UP LISTED INNOVATIONS ........................................................................................................ 40 Characteristics follow up study ................................................................................................................ 40 Results follow up study ............................................................................................................................ 42 Analysis follow up study ........................................................................................................................... 45 Intermediate sub conclusion .................................................................................................................... 51 SURVEY: PROCESS INTER-PROJECT LEARNING OF INNOVATIONS..................................................................................... 53 Introduction ............................................................................................................................................. 53 Attitude respondents towards inter-project learning of innovations ....................................................... 53 Propositions about projects of the respondents ...................................................................................... 56 Incentives and barriers for inter-project learning of innovations............................................................. 60 Elaboration .............................................................................................................................................. 66 Intermediate sub conclusion .................................................................................................................... 71 SYNTHESIS ........................................................................................................................................................ 73 Verification propositions .......................................................................................................................... 73 Differences results case study interviews and general survey ................................................................. 74 INTERMEDIATE CONCLUSION ................................................................................................................................ 74

EXTERNAL VALIDATION ..................................................................................................................................77 4.1 INTRODUCTION ................................................................................................................................................. 77 4.2 RESULTS .......................................................................................................................................................... 78 4.2.1 Organisation and policy for innovation .................................................................................................... 78 4.2.2 Applicability results RWS.......................................................................................................................... 79 4.2.3 Contractor vs Client .................................................................................................................................. 80 4.2.4 Validating elaboration ............................................................................................................................. 81 4.3 INTERMEDIATE CONCLUSION ................................................................................................................................ 82

5

CONCLUSION AND RECOMMENDATIONS .......................................................................................................85 5.1 5.2

6

CONCLUSION .................................................................................................................................................... 85 RECOMMENDATIONS .......................................................................................................................................... 88

DISCUSSION, REFLECTION AND POSSIBLE FURTHER

RESEARCH .................................................................91

6.1 REFLECTION APPROACH .............................................................................................................................................. 91 6.2 REFLECTION RESULTS.................................................................................................................................................. 91 6.3 FURTHER RESEARCH ................................................................................................................................................... 92 7

BIBLIOGRAPHY ...............................................................................................................................................93

APPENDIX A: FORMS OF CONTRACT AND BARRIERS FOR INNOVATIONS .......................................................................... 97 APPENDIX B: CONTEXT RECENT INNOVATIONS .............................................................................................................. 102 APPENDIX C: KENNISBOOM ........................................................................................................................................... 105 APPENDIX D: PROJECTS IN STUDY TWYNSTRAGUDDE 2011 ............................................................................................ 106 APPENDIX E: INNOVATIONS IN STUDY TWYNSTRAGUDDE 2011 ..................................................................................... 106 APPENDIX F: SUMMARY ORIENTATING INTERVIEWS...................................................................................................... 108 APPENDIX G: INTERVIEWS ABOUT INNOVATIONS SPECIFIC. ........................................................................................... 111 APPENDIX H: VALIDATION INTERVIEWS ......................................................................................................................... 140 APPENDIX I: RANKING QUESTION BARRIERS .................................................................................................................. 159

Inter-project learning of innovations | xvii

1

Introduction

1.1 Background information and problem analysis Most literature on innovation management is implicitly or explicitly concerned with functionally organised firms (Blindenbach-Driessen & van den Ende, 2006).This study, however, focuses on innovations in projectbased organisations. Typical project-based organisations are construction and engineering firms. Davies identifies in the book of Dodgson, Gann, and Phillips (2013) projects as the main structure and process in supporting rapid innovations. Burns and Stalker (1991, as cited by Dodgson et al. (2013)) consider the temporary, ‘organic-adaptive’ structure as an very appropriate form of organisation to promote innovation. According to Zeeman, building a project-based organisation can be reasoned as a success factor in making innovation a success (Tidd & Bessant, 2009). Projects can thus be considered as an ideal form of organisation to start with an innovation. In this work, however, the focus is not on innovating itself (i.e. implementing an innovation for the first time), but on the implementation and learning of those innovations in future projects. One has to consider that an important purpose of innovation is to use it in more similar kind of projects or at least using the acquired experiences and knowledge of the earlier first implementation of the innovation to improve the execution of other current and future projects (definition inter-project learning (Prencipe & Tell, 2001; Schindler & Eppler, 2003)). This means transferring the knowledge of an innovation from a (partly) completed project to subsequent projects, or to use (knowledge of) innovations from one part of a project in a next part. Otherwise it often results in a case of wasted effort and money and a missed opportunity for future projects. Scholarship shows that inter-project learning in general (so not particular of innovations) receives insufficient attention to perform an efficient policy in (project-based) organisations (A. Davies & Hobday, 2005; Gann & Salter, 2000; Schindler & Eppler, 2003). If inter-project learning about innovations receives equally insufficient attention, it becomes a problem for Rijkswaterstaat (RWS). This follows from the fact that RWS wants to be operating as safe and sustainable as possible, while maintaining affordability. In the case that an innovation (and knowledge of this innovation) which is or can fostering one of those factors is used only once while other projects could also benefit from it, it would be a missed opportunity to operate safer, more sustainable, or cheaper in future projects. The current Director General of RWS even admitted the problem (about inter-project learning in general) in an interview in Bouwend Nederland: “Too often, we are tempted to reinvent the wheel. This applies not only for clients, but also for market and knowledge institutes in general. We pay too little attention to what is learned in other projects and forget to exchange our experiences, combining purposes of projects in a smart way and joining forces”. (Podium-redactie, 2014) If we elaborate on the importance of this reinventing the wheel at RWS, doubts might even arise about RWS’s right to exist. This can be explained by the fact that RWS is a national umbrella organisation and its duties to the taxpayers. The existence of a national coordinating organisation must provide added value with respect to more local organisations because otherwise the local organisations can better do the job when considering costs and local knowledge. This added value should be using acquired knowledge of one project in future projects.

Inter-project learning of innovations | 1

It is clear that the general opinion is that inter-project learning receives too little attention. In this thesis we elaborate on inter-project learning of innovations in particular. It is not quite clear if and how this general insight of inter-project learning applies to inter-project learning of innovations. If this reinventing the wheel happens too much it is interesting to investigate why this is the case. One might argue that this has to do with the unique character of projects. That is, in project-based organisations the conditions are at each project more or less unique and might be interpreted as occurring once. It can be questioned to what degree projects are really unique and occurring once. Uniqueness relates to a specific combination of factors applied (time, money, location, preconditions etc.) (van Loenhout, 2013). This means building a sluice for example can be interpreted as an unique project, but because many sluices are realised and will be created, the execution of a sluice itself in that sense not unique. Explaining the too little attention for inter-project learning by uniqueness is thus a too simplistic line of reasoning and in this thesis therefore also other reasons will be examined. Academic relevance Several examples of literature concerning inter-project learning in general can be found(de Gans, 2010; Fitzek, 2002; Gieskes & ten Broeke, 2000; Keegan & Turner, 2001; Prencipe & Tell, 2001; Schindler & Eppler, 2003). This study focuses on the learning process for innovations in particular. Although this process is of crucial importance for organisations, considerably less can be found concerning this topic (A. Davies & Hobday, 2005; Gann & Salter, 2000) , while the process might be different than the general problem due to the unique character of innovations. No literature is available concerning inter-project learning of innovations in an available project-based public client organisation. This makes it interesting to find out what the consequences are of being a public client instead of a commercial organisation.

1.2 Research questions This work adds to the literature of inter-project learning in general with a specific focus on innovation and on a government organisation, RWS, while most of the little existing scholarship tends to deal with commercial organisations. The results of the field research of this thesis will be validated by other public client organisations. No literature is specifically dedicated to the topic of inter-project learning of innovations in a project based client organisation. The objective of this thesis is to address and fill part of this literature gap. In order to meet the objective, the main research question of the thesis is: How does inter-project learning of innovations occur in a project-based public client organisation in the construction industry?

The thesis will be performed as an explorative research. By combining existing literature about the separate topics inter-project learning in general and the topic innovations with findings from interviews, the purpose is to give insight in the inter-project learning process of innovations. Furthermore, the barriers or incentives that disturb or advance this process are elaborated. The research will be exploratory because, to the author’s knowledge, no earlier research exists where the inter-project learning process about innovations and the learning barriers and incentives are explored for projects in the construction industry. By conducting an exploratory research, it can be studied if the literature for inter-project learning also applies for inter-project learning concerning innovations at a project based client organisation in the construction industry. The research will be both qualitative and quantitative. The qualitative part will provide insight in what kind of interproject learning activities about innovations are performed, and what and why barriers or incentives might be present that disturb or advance the learning processes. The quantitative part of the research will provide

2

| MSc. Thesis

Kees Gerling

insight to what degree certain listed innovations (or the acquired knowledge from these innovations) are used again in other projects, to the project- and technical manager’s knowledge. To find an answer to the main research question, this study is divided in three sub questions. The sub questions are presented in bold below. The sub questions are in turn supported by other questions, presented in italics. In the thesis a division is made between mainly theory (sub question 1) and practice (sub question 2 and 3). SUB QUESTIONS: 1 a. b.

Which variables affect the inter-project learning process of innovations in a project-based client organisation and in what way? What is innovation and how can it be characterised? How does inter-project learning occur in a project-based organisation?

2 a. b. c.

In what way do these determined variables affect inter-project learning of innovations at RWS? What is the follow up of a case study with listed innovations at RWS? What are general findings about the inter-project learning process of innovations at RWS? What barriers and incentives can be found in the inter-project learning process of innovations at RWS?

3

How are the results of the inter-project learning process of innovations at RWS validated by organisations other than RWS? Are the findings of inter-project learning of innovations also applicable for other public client organisations? What is the contractor’s perspective about the process inter-project learning of innovations at RWS?

a. b.


1.3 Research Methodology The different activities of this study are illustrated in the research scheme below.

Sub question 3

Sub question 1

Literature review

Propositions Similarities/ Orientating interviews

Field research

Differences

Validation by interviews

Conclusion & Recommendations

Interviews

Sub question 2 Sub question 2

Written survey

Figure 1.1: Research scheme

To find an answer to the main research question, the research is divided in three sub questions. These questions will be answered using different methods, explained in this section. The structure of this study is as follows. Chapter two will give an answer to sub question 1, on the basis of a literature review and completed with Suboutput questionof2orientating interviews. This review is followed by a field research in chapter three which consists of interviews and a survey and will give answer to sub question 2. The similarities and differences between the literature review and the interviews will be analysed. The subsequent results will be validated in chapter four by other interviews to gain understanding about general application for the construction sector but also to explain earlier results. This all provides an answer to sub question 3. The final chapters provide a conclusion and recommendations.

1.3.1

Literature study

The first step of the thesis is performing a research into the variables which might affect the inter-project learning process of innovations. This research will provide an answer to sub question 1 and is executed as a literature study after performing orientating interviews. The main two topics in this literature study are innovations in general and, second, inter-project learning from one project to subsequent projects within one organisation. After this study and orientating interviews, propositions can be made regarding the way innovations and acquired knowledge are applied from one project to subsequent projects. These propositions will be tested by results of interviews and a survey (explained in 1.3.2). By reviewing the literature it can be established whether literature on inter-project learning, including the possible barriers and incentives identified in previous research initiatives, applies to inter-project learning of innovations in particular in a project-based client organisation in the construction industry.

1.3.2

Field Research

Orientating interviews The orientating interviews will be conducted to gain an impression about the theoretical framework and identify scope for the in depth interviews. I will interview a project manager and policy makers of RWS. The goal of the interviews is to gain an impression of the way project managers think about transferring knowledge across projects and obtaining information of the organisation and the potential problems of this study. Several

4

| MSc. Thesis

Kees Gerling

policymakers will be interviewed: a senior manager of the Corporate Innovation Program, knowledge management advisors and a senior manager of RWS CIV (Central Information facility). A summary of the interviews is given in appendix F. In depth interviews and survey The basis for the Field Research is a study performed by Twynstra Gudde (A. de Ridder, de Boer, de Vries, & Jongejan, 2011), commissioned by RWS. In that study, 29 projects were selected, from about 100 available projects in het Meerjarenprogramma Infrastructuur, Ruimte en Transport (MIRT) 2011. For that study in 2011, the project managers of RWS filled in a survey and were interviewed. It appeared that the managers came up with 74 innovations which were used in their projects. All 74 innovations were divided in to three categories: organisational innovations, market approach and public tender innovations and technical innovations. The respective percentages of the three innovation categories are illustrated in Figure 1.2. The details of the interviewees (mostly project managers, but also some technical managers) and their projects mentioned in the Twynstra Gudde study are attached in Appendix D. Appendix E provides details of all the innovations named by the project- and technical managers in the study.

Figure 1.2: Categorisation innovations research by institution Twynstra Gudde

1

On the basis of the variables provided to answer sub question 1, the process of inter-project learning of innovations is detailed with the help of the in depth interviews and survey. This in depth interviews and survey will serve to answer sub question 2. It could be possible that the theoretical propositions derived from the literature study and orientating interviews do not (exactly) match reality. The extent to which the theory does or does not match reality is investigated after the field research (explained in paragraph 1.3.3) The interviews and survey also serve the purpose of filling in gaps in the literature on this topic. The interviews and survey will attempt to obtain details about the barriers (fail factors)and incentives to transferring innovations and knowledge from project to project, as well as the methods used to transfer innovations to subsequent projects. An important aspect of the follow up study (in depth interviews) on the work of Twynstra Gudde is getting insight to what degree innovations are used in other projects and what actions have been taken to transferring the knowledge of the innovation. If the (knowledge of) innovations were never used in other projects, the question is why was this the case and what were the barriers to implementing the innovations on other projects. In the case that innovations and/or its knowledge were used in other projects, it is interesting to investigate what the incentives were in the inter-project learning process. As the Twynstra Gudde study was produced in 2011, it would now be a pertinent time to examine what has become of the innovations in these projects. A select group of eleven project- and technical manager, however, will during interviews be asked

1

Source: A. de Ridder et al. (2011)


specific questions about the innovations mentioned in the Twynstra Gudde study. More about selecting this group will be detailed in chapter 3. All 29 persons who participated in the study of Twynstra Gudde in 2011, including the eleven project- and technical managers who were questioned about the follow up of innovations, were asked to answer written interviews. The survey consist of general questions regarding the inter-project learning process of innovations. In the end 21 persons cooperated for this study.

1.3.3

Analysis similarities & differences

Building on the literature study and the field research, which form sub questions one and two, this thesis will analyse the similarities and differences between theory and practice. The degree to which innovations (and knowledge of those innovations) have been utilised in other projects and the reasons why or why not will be compared when taking theory and practice into account. This is done with the help of propositions derived from scholarship and orientating interviews (section 2.5) and verified by the field research (section 3.5). In addition, the similarities and differences of the results within the field research will be discussed (i.e. the differences between case study and survey).

1.3.4

Validation

The results of the analysis will be validated. Due to the focus of the interviews being on project- and technical managers from Rijkswaterstaat, it is interesting to validate these results with opinions of persons in organisations outside RWS to explain results. This validation will also check in what way the results of this research are applicable for other project-based organisations. Innovation managers from the following organisations are interviewed: three public client organisations, namely ProRail, a Waterboard, Province and the commercial organisation SPIE Nederland.

1.4 Scope In this section the scope of the thesis is elaborated. The explanation of the scope is divided into four components: organisation structure, innovation, learning and implementation. Project-based organisation vs. other types of organisation There are numerous ways a firm can be organised. A lot of companies, like manufacturing firms, are process based. Examples of such firms include carmakers, breweries, concrete plants and so on. Figure 1.3 emphasises the scope of this research (it serves as schematisation, it is not on scale); the focus being project-based organisations. This scope is the gray shaded area within the chequered rectangle in the illustration. What a project-based organisation means exactly is explained in section 2.3: Project-based organisation. Organisations Dutch Economy

O

=Construction industry: - PBO: Client, Contractor, Engineer, Architect, Consultant

supplier

- Not PBO: supplier

PBO

Figure 1.3: Scope; RWS in construction industry in PBO

2

6

Source: author

| MSc. Thesis

Kees Gerling

=RWS

2

How to get started vs. How to get followed In a large project-based organisation like RWS a common complaint is that new innovations are not used (enough) in further projects. Innovations are often introduced in projects; the challenge is getting these innovations implemented in subsequent projects. This forms the scope of the main problem in this research. In the following picture, Figure 1.4, the scope of the problem is illustrated. The way to get started with innovating will be mentioned in this study, however, the focus will be on getting followed with a new innovation. The figure illustrates just an example. The knowledge of innovation can, for example, also be transferred during project X instead of the end of project X.

Figure 1.4: Scope; How to get started vs. How to get followed

3

The scope of the main problem is illustrated with the green cloud in the figure above. Innovation often occurs in projects, but it appears that for some reason it is hard to use (the acquired knowledge) an innovation from the project in which it is implemented first, say project X, to the project(s) that follow, say project Y and others. Not reusing these (knowledge of) innovations is a problem because often quite some money and time is invested in developing a new innovation. It would in most cases be a waste of money when this investment (of project X) is not recouped. In addition, it would be a lost opportunity to improve future projects while it is a social duty for RWS towards the citizens to learn from former projects (otherwise too much money is spend on behalf of tax payers). In this thesis the take up of innovations to other projects and the barriers and incentives in this process will be investigated. Inter-project learning vs. Inter-organisation learning The learning cycle starts with the individual. In order to profit as a project-based organisation from innovations as much as possible, the knowledge about an innovation of the individual has to be transferred to the project team in which he acts. This project group has to put effort in transferring the knowledge gained to other project teams and to the larger organisation. The scope of this research is limited to intra-organisational learning (project to project in an organisation, which is the same as inter-project learning in an organisation). There will be no further elaboration on inter-organisational learning (from organisation to organisation) because it would be too extended to cover. Besides, scholarship has often studied this topic. The scope is illustrated by the gray box in Figure 1.5.

Figure 1.5: Scope: intra organisational learning vs. inter organisational learning 3

Source: Based on sketch F. Smulders, made by author Inter-project learning of innovations | 7

Successful innovations vs. failed innovations This research will mainly focus on innovations which were implemented and interpreted by the project managers as being ‘positive’ for the project (or with some changes is positive for future projects). To be clear, this research will not focus on failed innovations. One might argue that from these failed innovations one can learn a lot, but again, it would be too extended to cover this although it is true.

8

| MSc. Thesis

Kees Gerling

2

Theoretical framework: Inter-project learning of innovations in project-based organisations

In this chapter the theoretical framework of the thesis is elaborated. There is detailed which variables might influence inter-project learning of innovations in a project-based client organisation. Since barely literature about inter-project learning of innovations in a public client organisation can be found as is discussed in the introduction, a literature review is presented which focuses on the separate topics innovation and inter-project learning. Innovation in general is discussed in section 2.1. This is followed by an elaboration in section 2.2 of innovation in the construction industry. After which the project-based organisation is discussed in section 2.3. The last section of this chapter, section 2.4, is concerned with inter-project learning in a project-based organisation. The framework detailed in this chapter provides an answer to sub-question 1. This theoretical framework is used in chapter 3 to investigate in what way the project-based organisation RWS is learning of their innovations from project to project.

2.0 Diffusion of innovations, inter-project learning and reading guide chapter Rogers’ definition of diffusion of innovations is used widely: ‘the process by which an innovation is communicated through certain channels over time among members of a social system. It is a special type of communication, in that the messages are concerned with new ideas (Rogers, 2003). The diffusion of innovations is influenced by many variables. Tidd and Bessant (2009, p. 355) identify three main clusters with variables, namely: characteristics of the innovation itself, characteristics of individual or organisational adopters and the characteristics of the environment. Rogers focuses on the clusters innovation, communication channels, time and social system. Considering the above this paper assumes that inter-project learning of innovations is also influenced by the clusters with variables named by Rogers and Tidd and Bessant. Those distinguished clusters are in this thesis combined and utilised to create an own framework with variables influencing the inter-project learning process, which is suited for this particular study. Two main clusters are distinguished. That is, characteristics of innovation on the one hand and inter-project learning on the other hand. The first cluster, characteristics of innovation, is divided in four variables: understanding definition of innovation, kind of innovation, form of contract and sector of innovation. The latter two are discussed in section 2.2, the first other two are introduced in this section. The second cluster, variables affecting inter-project learning, will be presented in section 2.4, this cluster accommodates the variables people, organisation and tools.

2.1 Innovation in General In this section the topic innovation is elaborated. This is necessary in order to have a common understanding about innovation, give partly an answer to sub-question 1 and eventually to be able to combine inter-project learning and innovations. Section 2.1 is divided in the following paragraphs: definition of innovation, importance of innovation, types and categorisation of innovation, innovation paths at RWS and finally a conclusion is presented.


2.1.1

Definition innovation

The term innovation often causes confusion, as there are many definitions of the concept. van der Kooy (1988) uncovered 76 different definitions, showing a clear lack of consensus among scholars. Several authors, like Saren, connect the definition of innovation to the degree of successful implementation of innovation. In this conception, innovation can be interpreted as the successfully executed introduction of something new. The problem with this interpretation, however, is the measurability of success. Other authors, like Nelson and Winter, use a less strict definition of innovation. They consider each invention which is brought on the market as an innovation. In this case you can have a successful or unsuccessful innovation. In line with ‘Innovatieopgave Rijkswaterstaat 2015-2025’ this research interprets innovation as: “the application of new (or renewed) products, processes or services (Pries, 1995, p. 7). ” Consequently, not much attention is paid to the degree of success. Such an innovation can have a really small or large impact and can be for a profit or for a non-profit organisation. Seen in the light of inter-project learning, it is very important to have a common understanding of what is meant with the term innovation. According to Tidd and Bessant (2009, p. 27) the degree of novelty of an innovation is a key issue in managing innovation. When an innovation by one is interpreted as innovation and by another person as something which is no different than normal, it is hard to assess the importance of the acquired knowledge of the innovation. This suggests that having a common understanding of innovation is essential in the inter-project learning process. Doubts might, for example, arise when the meaning of the term new is considered in the sentence “application of new (or renewed) products, processes or services. ’’ When is something really new or how new is the application, are difficult questions to answer unambiguously. If ambiguity surrounding innovation persists, and if the concept is used to incorporate aspects that should not be rightfully considered innovation (or vice versa), it becomes problematic to assess the value of the innovation properly and will be a barrier to inter-project learning.

2.1.2

Importance of innovation

Besides only focusing on the framework with variables influencing inter-project learning of innovations, it is useful to understand why one should innovate. According to Tidd and Bessant (2009, p. 5) innovation can be interpreted as something with critical importance, namely: “Innovation matters, not only at the level of the individual enterprise but also increasingly as the well spring for national economic growth. ” Baumol (2002) goes even further: “Virtually all of the economic growth that has occurred since the eighteenth century is ultimately attributable to innovation.” Innovation is often related to commercial enterprises. For governments, however, innovation can also be characterised as very important. Internationally, innovation has acquired a central role in national economic policy. Examples of Australia and Canada underline this thought: On a Australian government web page : Companies that do not invest in innovation put their future at risk. Their business is unlikely to prosper, and they are unlikely to be able to compete if they do not seek innovative solutions to emerging problems. ("Science Innovation," 2013) Statistics Canada (2006, as cited by Tidd, 2002) presented the factors described below characterise successful small- and medium-sized enterprises: -

10

Innovation can be interpreted as the most important characteristic related to success Firms that acquire market share and increasing profitability are those firms which are innovative. Innovative firms achieve more growth or are more successful than the firms that are not innovating.

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Public services (e.g. healthcare, education) may often not generate profits, but they do affect the quality of life for millions citizens. Innovations which are well implemented could lead to valued new services and providing more efficient existing ones. Innovations, also those invented for public services (maybe even especially those), can thus affect the welfare of millions of people. The skill of persons or organisations to discover opportunities and creating new manners to exploit them is the heart of the innovation process. Entrepreneurs can often be regarded as risk takers. Innovation can, according to Tidd and Bessant (2009), contribute in different ways: -

There is a strong relation between market performance and new products. Innovation is an important capability in a constantly changing society Innovations play an strategic role Innovations provide competition

There are several steps in the process of managing innovation. This thesis focuses on the phase after first implementation. That is, by learning being capable to develop the organisation as illustrated in the figure below.

Figure 2.1: Core abilities managing innovation

2.1.3

4

Types and categorisation of innovation in general

Each innovation is unique, due to this uniqueness most innovations will act differently in the inter-project learning process. This section elaborates on the different categories and characteristics of innovations to illustrate this difficulty of making general statements about inter-project learning of these innovations. 2.1.3.1 Theoretical categorisations Pries (1995)presented two different categorisations for innovations. On the one hand he introduced the categorisation of Freeman, on the other hand he presented the categorisation of Henderson . When making a categorisation of innovation one faces the same problem as with defining innovation: Multiple perspectives are possible to interpret this term and/or categorisation. Freeman et al. (1988, as cited in Pries, 1995) defined the following categorisation: - Incremental innovations Incremental innovations appear in every sector. Although they may be the result of careful planning, many of these particular innovations are developed on-site, in the workspace (i.e. bottom-up). End-users, for example, may discover an innovation through learning on-the-job. Incremental innovations are small improvements with minimal impact on other systems. Besides the on-site innovations there are also off-site innovations: a good example of such an innovation is an improvement in safety harnesses (Manseau & Shields, 2005, p. 10).These innovations are driven by cost-saving and convenience requirements, but another reason can be an incremental change in regulations. Although individual incremental innovations have a small impact, all those small innovations contribute to a significant and continuous improvement of quality and productivity in each sector, including the construction industry.

4

Source: Tidd and Bessant (2009, p. 75) Inter-project learning of innovations | 11

- Radical innovations These types of innovations are not continuous, like the incremental. This concerns dramatic renewals. An example is the introduction of a new material, like nylon. Radical innovations often drive significant market growth or inspire the development of whole new markets. This type of innovations has the capacity to cause structural social changes. - Changes of technology system This type of innovation causes change in multiple sectors or could lead to the creation of completely new sectors. Changes of technology system consist of a combination of incremental and radical innovations and influence more than just one company at the same time. An example is the 1864 introduction of the SiemensMartin-process (with the help of this process it became possible to make steel from pig iron and scrap). - Technological revolutions Technological revolutions have the capacity to influence the entire economy. A revolution encompasses many incremental and radical innovations, and the change of multiple technology systems . A good example is the application of microelectronics. This example had a major influence in each sector. Another type of technological revolution which is happening right now is in information-technology. The terms scale and scope can be used in the categorisation by Freeman, as illustrated in Table 2.1. Scale refers to the degree of application from single innovations to clusters of technology systems. Scope introduces the degree of importance, from less important to very important.

Table 2.1: Categorisation innovation in scale and scope

5

The division between incremental and radical innovations is, naturally, an artificial one. Often, a radical innovation consists of a series of smaller (incremental) innovations. A division between the two concepts is however useful to avoid conceptual conflation between the terms. Besides Freeman, other authors have made categorisations for innovations. Henderson (1990, as cited in Pries, 1995) dissociates from Freeman’s classification. He argues that this traditional classification does not satisfy: ‘the traditional categorisation of innovation as either incremental or radical is incomplete and potentially misleading and does not account for the sometimes disastrous effects on industry..’. Henderson focuses on two points. The first is that he distinguishes the product as a whole (system) from its components (which together form the product). His second point is the distinction in technological basis concepts and the way the components are composed. Henderson introduced another categorisation, he introduced two new categories instead of the categories Changes of technology system and Technical revolutions, namely: - Architectural innovations These kinds of innovations are changes in the way components of a product are linked together. However, the components themselves remain unchanged. The Sony Walkman is an example of an architectural innovation,

5

Based on Pries (1995), compiled by author

12

| MSc. Thesis

Kees Gerling

where miniaturisation of radio technology allowed portability, thereby significantly changing how music was listened to. The Walkman fuelled an entire industry of portable music players (Narayanan & O'Connor, 2010). - Modular innovations Modularity refers to how the components are integrated into the product using sub-elements, sub-assemblies, sub-systems or "modules" that independently perform distinctive functions. Module knowledge (also called component knowledge) focuses on these modules (components) themselves, as opposed to the linkages between components. Modular innovation involves the introduction of new technology to specific modules of a product that displaces the core design concepts while leaving the established linkages between components relatively untouched. The antilock-braking system, now available in most automobiles, is an example of a modular innovation (Narayanan & O'Connor, 2010). Together with the earlier mentioned incremental and radical innovations Henderson made a different categorisation which is clarified in Table 2.2

Table 2.2: Categorisation innovation in influence core concepts and linkage

6

2.1.3.2 Practical categorisation The two categorisations of Freeman and Henderson provide a lot of understanding of all different types of innovation. However, both categorisations have a disability. That is, by far the majority of innovations concerns incremental innovations. This means mainly ‘doing what we do, but better’ (Tidd & Bessant, 2009, p. 27). Products are according to Tidd and Bessant seldom really ‘new to the world’. Process innovation is, in addition, predominantly about optimisation and getting errors out of the system(Ettlie, 1999). Ettlie(1999) even suggests that ‘new to the world’ innovations are only up to 10% of all innovations. This means that the far majority can be placed in one category: incremental innovations. That is the reason why in this study, instead of the categorisations of Freeman and Henderson, the categorisation system produced by Twynstra Gudde (TG) is used. This categorisation is based on the nature of the innovation and provides a more balanced distribution of the categories. In addition, this categorisation is more accessible for the respondents involved in a later stage of this study (field research, chapter three). An useful side effect of this selected categorisation is that this thesis, in part, builds on the work of TG (this is also further detailed in chapter three). The categorisation of TG is especially suited for innovations in projects in the construction industry and is used since this thesis also focuses on innovations in that context. The three types of innovations which are distinguished by TG are the following: 1. Technical innovations These types of innovations are innovations in which new techniques or technologies are applied. These innovations can be very diverse in nature (i.e. the innovation can for example be the application of new materials, but it can also be a completely new construction technique).

6

Based on Henderson(1990, as cited in Pries, 1995), compiled by author


2. Organisational innovations Organisational innovations cover mainly the following kind of innovations: o Management of the project team o Organisation of the plan process o Organisation of the realisation o Collaboration with external parties The innovations of the topics above mainly aim at working smarter, faster and more effectively. 3. Innovations in market approach and public tender This type of innovations concern innovations related to an early market approach, innovations related to tender method and innovations concerned with form of contracts. 2.1.3.3 Characteristics of innovation Besides the categorisations mentioned above, Rogers (2003) describes some characteristics by which each innovation again could be distinguished. Each category (and even innovations within one category) mentioned in the paragraph above, distinguishes its selves (in the inter-project learning process) by inter alia these characteristics. Due to these characteristics, each innovation is supposed to act different in the inter-project learning process. The characteristics which have been found are interpreted to affect diffusion, adoption and learning: -

-

-

Relative advantage relates to the degree of perception that the innovation is better than others. The better the innovation is compared to others, the faster the rate of adoption, diffusion and learning. Compatibility relates to the degree in which the innovation is in line with values, experience and needs. The more it is in line with one or more of these topics, the faster the adoption, diffusion and learning probably will be. Complexity relates to the difficulty to understand and use the innovation. The easier it is, the faster the adoption, diffusion and learning probably will be. Trialability relates to the degree of potential tests and experiments of an innovation Observability relates to the visibility of results. The more visible the results are for the environment, the faster the adoption, diffusion and learning take place.

2.1.4

Innovation path at RWS

Innovation part of a conscious innovation process or pop up innovation within a project To clarify what innovation paths are meant in this thesis, a division is made in two types of innovations paths, namely innovation that are part of a conscious innovation process and pop up innovations within a project. An innovation that is part of a conscious innovation process can be interpreted as a process with a central role for the innovation. The main goal of the process is to bring the innovation to a higher level by developing this innovation and gain experiences and knowledge but the end goal is often quite vague (van der Duin & Hermeler, 2014). An example is the innovation process dredged mattress (baggerspeciematras: reusing dredged material by applying it in the lower layer of a road). The manager of this innovation process is responsible for applying this in a number of test sections in different infrastructure projects (pilots) and further developing and evaluating the innovation. He is responsible for maintaining the acquired knowledge within the organisation. This responsibility might be of great importance in the inter-project learning process. A popup innovation within a project can be seen as by-product of the project which is used to improve the quality, sustainability and/or safety of a project or reduce the construction time or budget. Such a popup innovation suddenly occurs in the project. The innovation might even be necessary to remain within scope of the project. An example is a new kind of guide rail on a bridge. From a geometric point of view, there was in this example not enough space to create a needed extra car lane on the bridge, so the contractor introduced a

14

| MSc. Thesis

Kees Gerling

new kind of guide rail (a smaller one) which was already proven in France. Such innovations within projects seem to receive less responsibility of the staff in bringing the innovation and knowledge to other projects and the organisation compared to the innovation projects in which the project manager is responsible because there is no manager of this process. The follow up and inter-project learning of both types of innovation will be investigated during this research. This is elaborated in chapter 3. Innovation producer or adopter There is an important difference between producing and adopting innovations. RWS is both producer and adopter of innovations. Seen in the light of producing innovations, there can be thought of developing new kinds of contracts like pre commercial procurement. These self-produced innovations are most times organisational and market approach innovations. The advantage of these self-produced innovations is the fact that RWS is in control of its own innovation and not dependent on commercial parties. Besides these organisational and market approach innovations, most technical innovations are adopted by RWS and produced by the contractor. Governments are often the early adopters of new technology (Hertogh, Baker, Lian Staal-Ong, & Westerveld, 2008). It should be noted that RWS helps in some cases (ITC: innovatie test centrum) in developing technical innovations by providing test areas and even budget to further develop those innovations. In this thesis, the study of the follow up of innovations (section 3.3) is about technical (adopted) innovations. In section 3.4, however, the study focuses on technical, organisational and market approach innovations. This means that this applies to adopted as well as produced innovations.

2.1.5

Intermediate sub conclusion

Diffusion of innovations is according to Tidd and Bessant (2009) affected by : characteristics of the innovation itself, characteristics of individual or organisational adopters and the characteristics of the environment. Rogers focuses on the clusters innovation, communication channels, time and social system. Considering these clusters with variables, this paper assumes that inter-project learning of innovations is also influenced by the clusters with variables named by Rogers and Tidd and Bessant. Those distinguished clusters are in this thesis combined and utilised to create an own framework with variables influencing the inter-project learning process which is suited for this particular study. That is innovation on the one hand and inter-project learning on the other hand. So the answer of sub-question 1 is divided in those two main clusters. The cluster characteristics of innovation is divided in four variables: understanding definition of innovation, kind of innovation, sector of innovation and form of contract. The latter two are discussed in section 2.2, the other two were introduced: The 76 definitions of innovation indicate that the term innovation can cause quite some confusion. In this thesis the definition of innovation is: “the application of new (or renewed) products, processes or services”. A common understanding of the definition is necessary to be able to learn from project to project. If ambiguity surrounding innovation persists, and if the concept is used to incorporate aspects that should not be rightfully considered innovation (or vice versa), it becomes problematic to assess the value of the innovation properly and will be a barrier to inter-project learning. A lot of categorisations for innovations are possible, it is important to distinguish different types of innovation because these types may act differently in the inter-project learning process. The categorisation in technical innovations, organisational innovations and ‘market approach and public tender’ innovations is used in this thesis. The technical innovations are mainly adopted by RWS and the organisational and market approach and public tender are mostly produced by themselves. Each type or category of innovations can have different characteristics influencing the process of inter-project learning, namely: relative advantage, compatibility, complexity, trialability and observability.


2.2 Innovation in the construction industry In section 2.1 innovation in general was discussed. This section will expand on this concept for the construction industry since the case study is done at RWS. By zooming in on the construction industry we gain understanding how this sector might affect the process of inter-project learning of innovations. The conditions for innovation, purpose of innovation and finally the context for recent forms of innovation are introduced in the following paragraphs.

2.2.1

Conditions for innovation in the construction industry

The conditions related to innovation in the construction industry in the Netherlands can be explained by the model developed by Porter, illustrated in Figure 2.2. We are able to analyse the construction sector using Porter’s model to understand the strengths and weaknesses in the sector. chance

Economic order

Production factors

Demand conditions

Related and supporting industries

Figure 2.2: Diamant model of Porter

Government

7

Porter introduces four central factors (illustrated by the rectangular boxes): Production factors: Porter distinguishes basic factors (e.g. raw materials, climate, location, educational level of workers) and advanced factors (e.g. communication and knowledge institutes). Jacobs (1992, as cited in Pries, 1995) introduces some additional production factors for the construction industry in the Netherlands, like the geological situation (e.g. located by the sea, the delta works and the windy and wet climate). This results, for example, in great knowledge of foundations and advanced dredging and coastal defence technology. The level of education is relatively high. Demand conditions: Traditionally, contractors in the Dutch construction industry have mainly competed based on price. The technological knowledge of the contractors was barely used, and therefore blocked innovation. However, in the last decade new forms of collaboration between client and contractor have been introduced and implemented in the industry. More about this topic will be discussed in paragraph 2.2.3. Related and supporting industries: The extent to which firms have access to new information and technology, as well as the extent to which firms can collaborate with related sectors (e.g. R&D, manufacturing, logistics, marketing, services). The collaboration in the construction industry is characterised by the changing coalitions of firms, resulting in rivalry and ad-hoc relations, which makes the acquisition of knowledge difficult. Each project provides, thus, another supply chain in the construction industry. Economic order:

7

Source: Pries (1995, p. 22)

16

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Rivalry, opportunism, mutual agreements and a highly fragmented industry are reasons that the construction industry appears to be ineffectively organised according to Jacobs. Chance and Government: Besides these four central factors, two variables are introduced. One variable is chance: the coincidence factors have to do with unexpected effects like inventions, abrupt exchange rate changes, wars and natural disasters. The coincidence factors have an unpredictable influence on competitiveness of a country or region. The other variable is the government which influences the dynamics between the four central factors. Jacobs concludes, based on Porter model, that the construction industry is characterised as inhibiting innovation. Comparison other sectors Compared to other sectors the construction industry in general can be characterised as an underperforming sector regarding innovations. TNO investigated innovations in the construction industry and compared the results with the capital-intensive industry and the labour-intensive industry. The differences of these sectors are illustrated in Figure 2.3. The construction sector, illustrated in orange, is underperforming. According to TNO the main reason for the reduced focus to innovate in the construction industry is the market structure. Four sub-reasons that have an inhibitory effect are listed here and elaborated in Appendix A2:    

every time changing environmental conditions a lot of companies involved in a project interest of different market organisations, and supply chain is each project changing The way project tendering is historically performed

Figure 2.3: Innovations construction industry compared with other sectors

8

Context of recent innovations Although the construction industry is compared to other sectors underperforming in the innovation process, in the sector, of course, there is innovation. Appendix B elaborates the major changes occurring in the construction industry which cause and are caused by innovations. It should be emphasised that the following list with these major changes is not a comprehensive list of changes in the industry. It provides insight in the context of recent innovations: 8

Source: (de Bruijn & Maas, 2005) Inter-project learning of innovations | 17

-

Information and communication technologies (ICT) Lack of skilled workers International agreements for codes and standards New contracting arrangements Climate change and environmental issues Life cycle costs

2.2.2

Purpose of innovation in the construction industry

2.2.2.1

General purpose innovation

This paragraph answers the question why one should innovate in the construction industry. This will be explained by the simplest form of agreement, the sales agreement which is illustrated in Figure 2.4. In the construction industry, when a structure is required to be built, an agreement will be made between the contractor and the client. In this thesis (and in a lot of large infrastructure projects in the Netherlands) the client is RWS.

9

Figure 2.4: Sales agreement

The contractor (at the right side) and the client (at the left side) will determine a price for which the contractor will deliver his work to the client. The aim of the client is to receive value as high as possible. When the price is fixed, the benefit for the client will increase. This is his advantage. However, on the other side, the contractor aims to increase the difference between price and costs as much as possible, which can be seen as profit for the contractor. From this, the role of innovation in this sales agreement can be illustrated. An innovation can increase the value of the project, providing a benefit to the client. An example of increased value of the solution for a work of the client is a smarter solution in the traffic (less congestion), a safer solution for their users, but it could also be a more sustainable solution. This model works both ways. For a contractor, an innovations can decrease building costs . As can be seen in the figure, when the costs decrease, while the price remains fixed, the profit for the contractor will increase. This is further clarified in Figure 2.5.

Figure 2.5: Sales agreement (included innovation)

10

It should, however, be emphasised that innovation is only one way to increase value or reduce costs. A similar effect could be achieved through many other avenues. Innovation is not a goal in itself, but a means to achieve goals like cost reduction, time savings, quality improvement etc. 9

Source: H. A. J. de Ridder (2013, p. 85) Source: Based on de Ridder (2013, p. 85); adapted by author

10

18

| MSc. Thesis

Kees Gerling

2.2.2.2

Purpose of innovation for a contractor

A contractor is a commercial company. Every commercial company wants to maximise profit (arguably, within certain limits). To achieve this, as a firm you have to be ‘better’ than others. One way to achieve this is by innovating. When a contractor introduces an innovation unavailable to others, it can produce products, processes or services in a smarter way than its competitors can. Innovation is a means for contractors to gain strategic advantages (ideally for the long term) compared to its competitors in the sector. An innovation can, on the other hand, be necessary to achieve the triple constraint (time, budget and quality) of a project (i.e. conventional implementation methods and/or techniques are not suitable, so innovation is necessary to finish the project within time, on budget and performing as required). A contractor can also have another important purpose of innovation, namely contributing to Corporate Social Responsibility (CSR). CSR means creating value in the fields of economics, ecology and society . These fields can also be indicated with the well-known People, Planet, Profit. Innovations can contribute to improvement for these aspects. It needs to be noticed that a contractor (in certain cases) is expected to contribute to Corporate Social Responsibility by the client, and consequently indirectly still innovates to win a tender (and thus strives to make profit). 2.2.2.3

Purpose public client

The purpose of innovation for public clients is quite different compared with that of private contractors. A public client, like RWS, is acting in the public interest. It wants to achieve a safe, cheap and sustainable environment for today, but also for the future. Innovations can be tools to achieve this, explaining the fact that public clients are focussing more and more on innovations. The Dutch Government has set a goal related to innovation: ‘’To encourage innovation from the government, the Rutte Cabinet has the obligation to spend 2.5% of the procurement budget for innovation oriented purposes. That also applies to Rijkswaterstaat. In everything RWS purchases, it is consciously seeking for development and applications of new solutions which ultimately creates opportunities for all stakeholders. These chances are for companies and universities offering innovations and for Rijkswaterstaat improving the quality and performance against socially acceptable costs (Rijkswaterstaat, 2014a, p. 7).’’ Besides this government-wide target, RWS has formulated an additional ambition for the medium term: “Rijkswaterstaat is looking for innovations that contribute to the objective of 30% lower life cycle costs, 30% more durable and safer and 30% more functionality (Zindler et al., 2013, p. 5). ”

2.2.3

Innovation in different forms of contract

In the past decades, significant changes have taken place when the forms of contracts (or collaboration) are considered. These changes influence the barriers and motives for contractors to innovate, but might even affect the inter-project learning process. Several kind of contracts are presented in Appendix A, to gain insight in the (new) forms of collaboration in the construction industry and the possibilities to innovate. The consequences of this shifts in contracts and forms of collaboration are discussed here. The nature of collaboration between client and contractor takes place in between two extremes: either the Principal (Employer, Client, etc.) carries out all the work himself, or he puts it out to tender. Within these extremes a number of stereotypical forms of collaboration can be distinguished, shown in Figure 2.6. The degree of collaboration depends on several factors. Examples of these factors include the complexity of a project, the changes or modifications in, for example, requirements that can be expected to happen during the project and the duration of a project. In successful collaboration important aspects are both the formal agreements, the contracts, as well as the manner in which informal matters are dealt with (e.g. trust) (H. A. J. de Ridder & Noppen, 2009, p. 9).


Figure 2.6: The nature of collaboration

11

The traditional (e.g. RAW), innovative (e.g. DBFM) and public/private contracts are discussed in Appendix A1. It turns out that the new forms of contract are considered as contracts encouraging innovation (more than the traditional contracts). Consequences new contracts In the appendix it became clear that the contracts in the construction industry were subject to major changes. The contractors acquired much more responsibility. On the other hand, the responsibilities of the public client, RWS, decreased. Science and industry assume both that this shift encouraged the market to innovate and more innovations were applied after implementation of new contracts and forms of collaboration (COB, 2012). Whether these contracts also stimulate diffusion and learning of innovations, however, remains up for debate. These doubts are aggravated when functional specifications are taken into account. The idea of integrated contracts is to give the contractors as much room as possible to come up with innovative, smart ideas. In functionally specified contracts it is unusual to prescribe a new innovation into other contracts which limit the design freedom, although it is possible and happens sometimes. In the traditional contracts, the (public) client possessed much (technical) knowledge and design skills compared to the ‘new’ forms of contract. For this reason it seems, in the new forms of contract, to be more difficult to maintain the knowledge acquired in one project and transfer it to the next. In these forms of contract, the contractor possesses much more liability and knowledge but in the next project, however, another contractor usually takes the job. As such, RWS must ensure that this acquired knowledge (about these innovations) is used in future projects. The consequences of this shift in forms of contract is studied during the field research in chapter 3.

2.2.4


The cluster ‘characteristics innovation’ in which several variables can affect the process inter-project learning of innovations, was in the previous section already subdivided in understanding definition, kind of innovation, sector of innovation and contract innovation. The latter two were discussed in this section. The construction industry appears from a traditional point of view to inhibit innovation. Compared to other sectors considerably less innovations are introduced. This is mainly due to the market forces of the construction sector. This image might be a reason that inter-project learning of innovation occurs not enough (e.g. a project manager might assume that no innovations can be extracted from previous projects, so no effort is made to do so, while of course there may have been clever innovations). On the other hand can little innovation for example also be a reason for a successful inter-project learning process. This would be the case when little innovations occur, one might focus on those innovations so they get a lot of attention to learn from. The influence of this variable is studied in chapter 3. Last decades new forms of contracts and collaboration are introduced in the sector. A result of these new contracts is the increased responsibility of the contractor. Science and industry assume more encouragement by these new forms of collaboration. Whether these contracts also stimulate diffusion and learning from innovations, however, remains up for debate. This might be a variable by which inter-project learning of innovations from the market is affected negatively in the new types of contract. The way this variable (form of contract) affects inter-project learning of innovations is investigated in chapter 3. 11

Source: H. A. J. de Ridder and Noppen (2009, p. 9)

20

| MSc. Thesis

Kees Gerling

2.3 Project-based organisation In this master thesis, research into inter-project learning of innovations in project-based organisations is conducted. This requires having a common understanding of both innovation and project-based organisations. In a project-based organisation (PBO) the project are the primary unit for production, organisation, innovation and competition. The PBO is commonly, but not exclusively, used in manufacturing firms. This type of organisation is also used in public and private organisations, for example the legal profession, consultancy, marketing, film industry and advertising. Gann and Salter (2000, p. 959) have specified the main characteristics that describe project-based firms in construction: -

Their design and production processes are organised around projects They usually produce one-off, or at least highly customised, products and services They operate in varying of companies along the supplier-customer chain

Within a pure PBO (i.e. an organisation in which no other form is present), major projects will embody most, if not all, of the business functions normally carried out by departments of functional matrix organisations. In some cases the project involves a consortium of companies. As core business processes are organised within projects, rather than functional departments, the PBO is an alternative to the matrix, where business functions are carried out both within projects and along functional lines. In the PBO, the knowledge, capabilities and resources of the firm are built up through the execution of major projects (A. Davies & Hobday, 2005, p. 120). Figure 2.7 illustrates different organisational forms, ranging from a functional organisation form (A) to the pure project-based organisational form (F). Moving from A to F, projects and project managers gather increasing importance. Conversely, if moving from F to A, functional departments and functional managers will become more important. In the figure below, several abbreviations are used. SM refers to senior management, P1- P5 stand for major (CoPs) projects within the organisation and F1- F5 illustrate various functional departments of the organisation (e.g. marketing, finance, human resources, engineering, manufacturing, R&D). This thesis focuses on the project-led organisations (E) and project-based organisations (F).

Figure 2.7: Different organisation forms

12

It is quite hard to classify an organisation exactly. The departments GPO (Grote Projecten en Onderhoud) and PPO (Programma’s, Projecten en Onderhoud) within RWS can probably best be schematised as a Project-led Organisation (E) or a PBO(F), given that the organisation runs on its projects. The projects represent the core of the work for the employees. Of course there are also functional departments within RWS. These departments serve the basis for the projects. For example, the Innovation and Market section supports projects to use smart innovations. These innovations could be in favour of the projects themselves, RWS, might be advantageous for the market and in the end maybe even advantageous for the welfare of the citizens. More about the 12

Source: A. Davies and Hobday (2005, p. 125)


organisation RWS is detailed in section 3.1. Davies was the first who introduced the Project-led organisation in scholarship, a variant between project matrix and PBO. Precisely the functional departments between projects, which a project-led organisation has, can connect projects. Another term for these major projects, which play an important role in PBOs, is Complex Production and System (CoPs). CoPs are high-technology, high-value capital goods. They are defined as: “ high-cost, engineering- and software-intensive goods, systems, networks, infrastructure and engineering constructs and services, many of which are vital to industrial growth and the modern economy”(A. Davies & Hobday, 2005, p. 7). Some examples of CoPs from various industrial sectors are air-traffic control systems, bridges, bulk carriers, nuclear power plant, oil tankers, software packages, road systems, watersupply systems and so on. One of the most important differences between CoPs and consumer goods is that CoPs are never mass produced for final consumers. Instead, CoPs are designed and produced as on-off, or in small tailored batches for large professional business, government and institutional customers. In order to clarify the differences between CoPs and mass production it is useful to present the two types in extreme, ideal types versions opposite to each other (Table 2.3). The extreme and ideal types however don’t exist in reality, real cases will fall between the two.

Product characteristics

Production characteristics Innovation processes

Competitive strategies and innovation coordination Industrial coordination evolution

and

Market characteristics

Complex product/system project organisation

Simple products/ mass production

Complex component interfaces Multi-functional High unit cost Product cycles last decades Many skill / knowledge inputs (many) tailored components Upstream, capital goods Hierarchical/ systemic Project / small batch Systems integration Scale-intensive, mass production not relevant User-producer driven Business to business Highly flexible, craft based Innovation and diffusion collapsed Innovation paths agreed ex ante among suppliers, users etc. People-embodied knowledge Focus on product design and development Organic Systems integration competences Management of multi-firm alliances in temporary projects Elaborate networks Project-based multi-firm alliances Temporary multi-firm alliances for innovation and production Long-term stability at integrator level Duopolistic structure Few large transactions Administered markets Institutionalised/politicised Heavily regulated/controlled Negotiated prices Partially contested

Simple interfaces Single function Low unit cost Short product life cycles Fewer skill/knowledge inputs Standardised components Simple architectures High volume, large batch Design for manufacture Incremental process, cost control central Supplier driven Business to consumer Formalised, codified Innovation and diffusion separate Innovation path mediated by market selection. Machinery-embodied knowhow Focus on economies of scale/ cost minimisation Mechanistic Volume production competences Focus on single firm (e.g. lean production) Large firm / supply chain structure Single firm as mass producer Alliances usually for R&D or asset exchange Dominant design signals industry shakeout Many buyers and sellers Large number of transactions Regular market mechanisms Traded Minimal regulation Market prices Highly competitive

Table 2.3: Ideal type of complex and mass-production industries

13

Source:A. Davies and Hobday (2005, pp. 36-37)

22

| MSc. Thesis

Kees Gerling

13

2.4 Inter-project learning In this master thesis the focus is on project-to-project learning of innovations in particular. In sections 2.1 and 2.2 the literature regarding innovations was discussed. This section focuses on inter project learning in PBOs and the variables affecting this process: organisation, people and tools. In chapter 3 the two main topics of this thesis (innovations and inter-project learning) will be combined in the field research to investigate to what extent inter project learning applies for innovation in a public client organisation.

2.4.1

Definitions

In order to be able to say something meaningful about inter-project learning it is important to have a common understanding of several definitions: Knowledge To define knowledge, it is necessary to introduce two other terms: data and information. Data are symbols that have not yet been interpreted. Information consists of data which is interpreted and a meaning is given to (van der Spek & Spijkervet, 1996). Now we are able to define knowledge: Knowledge can be interpreted as enabler for people to assign meaning to data and thereby generates information. It is the totality of insights, experiences and procedures which are regarded as correct and true and therefore gives direction to think, act and communicate with people. Knowledge is always applicable in multiple situations and over a relatively long period of time (van der Spek & Spijkervet, 1996). According to Alavi and Leidner (1999) knowledge is interpreted as information made actionable. A complementary definition is given by Gardner( 1995, as cited by Spijkervet, 1996): Know what information is needed (know what) Knowing how information must be processed (know how) Know why the information is needed (know why) Knowing where to find information to achieve a specific result (know where) Knowing when what information is needed (know when) Knowledge can be categorised in two ways, namely explicit knowledge and tacit knowledge. Explicit knowledge can be codified, formally expressed and can be learned from other people. This type of knowledge is more or less independent of individuals and can be transmitted to other individuals or groups by formal teaching or the written word. It can be codified in manuals, guides and procedures and can be interpreted as ‘objective’ knowledge. Tacit knowledge, however, refers to the learning gained from personal experience. This type of knowledge is implemented in best practices, skills and teamwork. It cannot be articulated (knowledge articulation is explained in paragraph 2.4.6), and it cannot be separated from particular individuals working alone or in teams. Although ‘experience itself can never be transmitted to others’, the results of experience can be converted into objective knowledge and learned from other people or from the written word (A. Davies & Hobday, 2005, p. 187). Knowledge transfer and learning Knowledge transfer in organisations is the process through which one unit (e.g. a group, department, or division) is affected by the experience of another (Argote & Ingram, 2000). Applying this definition to PBOs means the process through which one project is affected by the experience of another project. When zooming in the literature specified on learning from project to projects, inter-project learning is defined by: “The capturing of new knowledge created and accumulated during the execution of a project, and transferring that knowledge to improve the execution of other current and future projects” (Prencipe & Tell, 2001; Schindler & Eppler, 2003). Learning can also be categorised in two ways, individual learning and organisational learning. These categories are more or less self-explanatory. Individual learning happens when an individual gains experience and knowledge. Organisational learning occurs when groups of individuals use their collective knowledge and


experiences to perform activities. Organisational learning is more than a collection of individuals who are learning (the total is more than the sum of the parts) because they have experience in working together(A. Davies & Hobday, 2005, p. 187). Organisational learning occurs when an organisation is able to adapt, enlarge, and deepen its knowledge and to detect and correct error, as well as reflecting this new gained knowledge and insights by adapting its behaviour (Harmsen, 2013). Learning through projects (i.e. inter-project learning) can be interpreted as a subset of organisational learning (A. Davies & Hobday, 2005). Scarbough et al. (2004) defines this concept of project-based learning: the creation and acquisition of knowledge within projects as well as transfer of this knowledge to other parts of the organisation or to other projects. There are few studies that analyse and report on what organisations are doing in practice to ensure interproject knowledge is captured and transferred. Nor is there a vast body of research that provides guidance on how to establish the cultures and structures required for organisational learning (Shapiro, 1999, pp. 31-32). Knowledge management Knowledge management is the systematic and organised process of acquiring, organising and communicating tacit and explicit knowledge (Alavi & Leidner, 1999) in order to create new knowledge, to distribute knowledge to people who require it, to make knowledge accessible for future use, to combine knowledge areas and to make knowledge collectively accessible (van der Spek & Spijkervet, 1996). The purpose of knowledge management can be interpreted as supplying tools to achieve maximum efficiency for this process. In literature four processes can be distinguished in the knowledge management process, namely: Developing new knowledge, capturing knowledge, distributing knowledge, combining available knowledge (Wiig 1991, Nonaka 1992, van den Broeck 1994 as cited by Spijkervet, 1996). Knowledge has some characteristics determining the structure of knowledge management, namely: shape, time, location (all related to availability) and content of the knowledge. Innovation, knowledge and Learning Obviously there is a link between project knowledge and innovation. When an innovation is introduced and put to use, the people involved possess knowledge about this innovation. When this knowledge is transferred, other people might learn from that knowledge. To clarify the application of innovation to the topics knowledge and inter-project learning, two examples will be given. The first innovation is an innovation in the sector market approach and public tender. This is often a selfdeveloped innovation by RWS. An example is the introduction EMAT criterion ‘CO2 ladder’. Data in this case can be interpreted as the number of CO2 emissions which the solution of the contractor causes. This number is written down by the contractor in the tender report which is handed to RWS. RWS in turn assesses this number, the result of this assessment it selves is information. Knowledge of the employees is for example being capable and knowing how to assess this data or knowing when it is helpful to use this criterion. Interproject learning occurs when project members, after transferring the knowledge, in other projects also are going to use this assessment criterion and/or even adapt and improve it for their particular case. The second example is an innovation adopted by RWS and produced by the contractor, namely the technical innovation ‘noise wall made of volcanic rock’. Imagine that this wall has a higher sound absorption coefficient than traditional materials. Data in this case can be interpreted as the sound absorption coefficient of this material. Information can be the classification of this sound absorption coefficient. Knowledge is knowing when it is useful to use this kind of noise barrier in relation to for example costs, sustainability and practicability. Inter-project learning occurs for example when in a next project the noise wall should meet higher requirements (by specifying functional) in relation to the sound absorption coefficient by at least requiring the coefficient of the innovative wall. The term learning can, in this thesis, mean copying of an innovation to another project, but also adapting the innovation for the particular case of the next project.

24

| MSc. Thesis

Kees Gerling

2.4.2

Purpose of inter- project learning of innovations

In section 2.1.2 and 2.2.2 the importance and purpose of innovation was discussed. That section concluded that innovation can be seen as a means instead of a goal to accomplish the goals of a project, but more importantly, to gain societal value for the long term. With societal value we mean increasing the safety, welfare and sustainability against an affordable price. In order to be able to achieve this ultimate goal, in general an innovation needs to be implemented more than once. Since this thesis focuses on projects, this means that an innovation needs to be applied in more projects. Applying an innovation more than once is necessary because normally in the first project, the vanguard project, a lot of effort (time and money) is necessary to get the innovation implemented. If this effort is only addressed to the vanguard project, this project might be regarded as a failed project because timeframe and budget is often exceeded in such a project in which the innovation is applied. However, when in the next project this innovation is applied, when it goes well, less money and time is required to implement the innovation if the knowledge of the vanguard project can be re-used or used successfully to improve the project and/or innovation. The more projects that use a certain innovation, the lower the costs are per innovation (per project) (except the very unique projects, so specific that they can only be used once), which is illustrated in Figure 2.8. The innovation might, in the end, be an improvement for the end result of next projects or more extremely an improvement for the whole sector. When one is trying to adapt, improve or to use an innovation to improve the execution of future work, one is learning from their or others experience and knowledge.

Figure 2.8: Learning cycle

2.4.3

14

Capability building

Inter-project learning can be interpreted as part of the model for capability building. Brady and Davies (2004) introduced a project capability building model. Their paper argues that project-based learning, occurring when a firm moves into a new technology or market base, can be analysed and understood as a dynamic process of building project capability over time (Brady & Davies, 2004, p. 1601). Project capabilities can be defined by the appropriate knowledge, experience and skills necessary to perform pre-bid, bid, project and post-project activities. The perception that projects perform only unique and non-routine tasks often conceals many potentially transferable lessons. Knowledge creation and learning can occur at several different levels (such as the individual, project, business unit, firm or industry). The efficient reuse of tacit and codified knowledge is essential to project efficiency in both unique and repetitive projects. Improving an organisations efficiency depends on the processes of project-based learning and capability building over time (A. Davies & Hobday, 2005, pp. 190-192). The model illustrated in Figure 2.9 applies to the owners of the model “only to projects that have the potential for becoming major new lines of repeatable business, such as turnkey, outsourcing, Design-Build-Operate or PPP projects”(A. Davies & Hobday, 2005, p. 194). The model comprises two changing processes of organisational learning, which are illustrated in two different directions.

14

Source: A. Davies and Brady (2000) , adapted by author


First, project learning appears to be bottom-up when an organisation initially moves into a new technology or market base and develops new project capabilities in three different phases. These phases are the vanguard project, project-to-project and project-to-organisation. In the vanguard project an innovation is for the first time implemented. In this project new opportunities and routines are explored and developed. In phase two the organisation tries to capture and transfer the experience and insights of colleagues in the vanguard project (i.e. inter-project learning by learning mechanisms). Once a couple of new projects have been completed, there is an opportunity for project-to-organisation learning. Successful firms try to share the knowledge gained with its departments, business units or divisions, and attempt to standardise and exploit new routines and processes. Second, top-down strategic decisions are input for business led learning. Top management can achieve strategically more control of the new project activities by creating a separate division. This division provides autonomy required to meet the opportunity of a new line in technique or market, has a better focus on the external market environment and provides a global and cross-divisional perspective due the distance from the main business. The field research (chapter 3) of this study shows that a group innovations specified by the project- and technical managers comply with the description for which this model applies, namely the category ‘innovations market approach and public tender’. Innovations, mentioned in 2011 by these managers, were for example the introduction of DBFM and Best Value Procurement (see Appendix E). These (that time still considered) innovations which actually are strategic decisions to start producing these kind of projects, are in line with the description of projects applicable for the model of Figure 2.9. However, the study of Twynstra Gudde (2011) mentions also other kinds of innovations were mentioned, like the technical innovations. Normally such innovations are not becoming a potentially major new line of repeatable business and, thus, are not suitable for the model. However, these innovations might be used in following projects, which, in turn, can be repeatable, like an innovative noise barrier or an expansion joint. The strategic decision to step in this new base line, which is missing in these pop up technical innovations, is the main difference between these latter (e.g. technical) innovations and those listed by Brady and Davies. This paper argues, however, that the model can also be applied for these kind of innovations. Inter-project learning occurs, thus, somewhere in the middle of the following figure:

Figure 2.9: Project Capability Building Model

15

Source: (Brady & Davies, 2004)

26

| MSc. Thesis

Kees Gerling

15

2.4.4

Frameworks inter-project learning

Fitzek (2002) and Antoni (2000) as cited in de Gans (2010) both developed a framework for describing interproject learning in general. Antoni’s framework (2000, as cited in de Gans,2010) compromises five dimensions which are illustrative for effective learning between projects, namely: Knowledge dissemination (codified and tacit). Knowledge dissemination describes the different knowledge activities across projects. Relationship to permanent organisation. This relationship of projects with the organisation is important since the organisation is a place where knowledge can be preserved. Besides, it is desirable to create a link between comparable projects. Understanding of time. This dimension is about the temporary, relatively short-term nature of projects which affects the way projects can learn from each other. PBOs are characterised by the fact that learning does not take high priority due to time-pressure. Uniqueness. It is important to recognise similarities between projects, while the projects often are interpreted as products with a certain degree of uniqueness. This uniqueness ensures that knowledge has local or context specific properties. Awareness of project change and ambiguity. Inter-project learning can be characterised by the fact that during projects (major) changes might occur which can affect the ability to learn from these projects. Fitzek (2002, as cited in de Gans, 2010) also introduced a framework for learning from project to project which is illustrated in Figure 2.10. The three variables affecting inter-project learning according to Fitzek(2002) are: People. This is about the effect of leadership in relation to inter-project learning. How are people inspired to learn from other projects and does their personal point of view have influence?(de Gans, 2010) Organisation. The organisational structure and culture determines the transfer of knowledge across projects. Tools. The availability of tools for reviewing projects and structurally storing lessons learned in organisations

Figure 2.10: Framework for inter-project learning 16

16

Source: Fitzek (2002)


The framework of Fitzek is applied in this thesis. This means that the main cluster of variables affecting the inter-project learning process will be subdivided in the variables people, organisation and tools. The reason for choosing this framework is that Fitzek provided an unambiguous and easily applicable framework. In addition, when we consider sub-question 1, this framework provides a raw part of the answer. Furthermore, Fitzek’s framework is helpful to accommodate the barriers (and incentives) of the inter-project learning process (detailed in paragraph 2.4.7).

2.4.5

Little attention for transferring knowledge from project to project

The conclusion reached from the literature study is that for both PBOs (within the construction industry) as well for non-PBOs, project-to-project learning happens too little: Schindler and Eppler (2003, p. 219) conducted research on harvesting project knowledge. They did not look to firms in the construction sector and it is not exactly clear if they investigated project-based organisations; their focus was on product development, controlling, consulting and financial services firms. All these organisations, which were followed over a period of three years, show that the knowledge and experiences gathered in different projects are not systematically integrated into the organisational knowledge base, and that there is a great discrepancy between the need for project debriefing and its actual deployment. A. Davies and Hobday (2005) investigated PBOs which produce CoPSs. They found that several studies emphasise that compared with the high volume production processes based on standardised and routinized tasks, the one-off and unique nature of project activities provides few opportunities for performance improvements based on routinized learning and systematic repetition (Winch, 1997; Gann and Salter, 1998; Turner, 1999 as cited in Davies &Hobday, 2005, p. 191). The problem with this widely held view of projectbased learning is that it equates all project-based activities with non-routine behaviour. Unique projects provide few opportunities for cumulative learning, because project tasks are rarely repeated in the future. There are often, however, possibilities to utilise knowledge of innovations, acquired in ostensibly unique project. In repetitive projects, by contrast, firms can always learn from previous experience, since the tasks performed are (partly) repeated in many comparative projects. An example of such a repetitive project in which a great chance of learning exists is the use of biomass from verges of highways. The vegetation should be mowed once in a while. This green waste can yield profits: energy can be generated with it, but it is also a suitable raw material for new products (Rijkswaterstaat, 2012). When in a certain project innovative ideas are created for these verges, other projects would most likely obtain this knowledge to benefit. The ultimate goal for these projects in the end should be to gain a structural, organisation-wide method to maximise the benefit for the organisation. Members of construction firms lament the continuous cycle of ‘re-inventing the wheel’ in PBOs. The limits of knowledge management techniques are imposed by the project-based nature of activities(Gann & Salter, 2000; Sydow, Lindkvist, & DeFilippi, 2004). Barriers also arise from high turnover, reluctance on the part of engineers to recycle designs and an incentive system within the profession, which rewards novelty rather than standardisation. Some of these features are not specific to the construction sector, but within construction, they are particularly persistent (Gann & Salter, 2000, p. 969). The information presented in this paragraph is related to project-to-project learning or the ‘learning organisation’. Given the lack of available scholarship on inter-project learning of innovations in particular, this thesis will address this literature gap.

2.4.6

Learning mechanisms

Gann and Salter (2000, p. 968) found that project-based firms often rely on informal channels of communication among project groups, to develop an understanding of the firm’s project-based activities. To improve communication, many firms set aside central funding for groups which aim to support project groups. These groups can be interpreted as a storage place for knowledge and information about firm-wide processes

28

| MSc. Thesis

Kees Gerling

(e.g. inter-project learning). This group is responsible for knowledge management within the firm, to ensure that a flow of information about current and past projects is maintained within the organisation. Project teams in PBOs operate mostly independent, which is the reason they do not often utilise central supporting groups like technical and R&D support. When in-house expertise is used, projects often have to pay a fee, putting financial constraints on its integration with other internal business processes. Prencipe and Tell (2001) found that firms invest in a variety of tools and mechanisms to try to capitalise on the knowledge developed during the execution of one project and transfer it across the organisation. This knowledge is not specifically related to innovations or a type of knowledge. Prencipe and Tell came up with a table in which different kind of the project-to-project learning mechanisms are presented. A learning mechanism is an empirical instance such as e.g. lessons learnt meetings, databases or informal meetings. The acquired knowledge of Prencipe and Tell in Table2.4, is based on six project-based firms developing CoPS. These organisations are located in Italy, Sweden, the UK and the USA and belonged to other sectors than the construction industry. They belong to the software, aerospace, defence, flight simulation and power generation sectors. The selected firms are quite different than the project based GPO and PPO within RWS, because these firms are CoPS producing firms and RWS is client of CoPS. In Chapter 3 is investigated which mechanisms are most used and suitable for project to project learning about innovations in a project-based public client organisation. Keegan and Turner (2001, p. 89) provided an enumeration of main practices to learn from other projects (this enumeration corresponds also largely with practices of (Shapiro, 1999)). The main mechanisms they found are almost all to be found in the table of Prencipe and Tell. The learning mechanisms adopted by organisations may vary according to respectively learning processes (horizontal) and level of analysis (vertical). The learning processes (horizontal header Table2.4) are divided in experience accumulation (learning by doing and learning by using), knowledge articulation (learning by reflecting, thinking, discussing and by confronting) and knowledge codification (learning by (re-)writing, implementing, replicating and by adapting).The levels of analysis are distinguished in individual, group/project and organisational. Learning processes

Level of analysis

Individual

Group/ Project

Experience accumulation

Knowledge articulation

Knowledge codification

     

  

Figurative thinking ´Thinking aloud´ Scribbling notes

  

    

Brainstorming sessions Formal project reviews De-briefing meetings Ad-hoc meetings Lessons learn and/or postmortem meetings Intra-project correspondence Project manager camps Knowledge retreats Professional networks Knowledge facilitators and managers Inter-project correspondence Inter-project meetings

      

 

On-the-job training Job rotation Specialisation Re-use of experts Developed groupthink Person-to-person communication Informal encounters Imitation

 

Organisational

 

Informal organisational routines, rules and selection processes Departmentalisation and specialization Communities of practice

     

Table2.4: Learning mechanisms

17

   

Diary Reporting system Individual systems design Project plan/audit Milestones/ deadlines Meeting minutes Case writing Project history files Intra-project lessons learnt database Drawings Process maps Project management process Lessons learnt database

17

Source: (Schindler & Eppler, 2003)


2.4.7

Barriers and incentives inter-project learning

A fundamental problem of inter-project learning is the conflicting aims between a project and the surrounding organisation. While an organisation (in which multiple projects run) is set up for the long run, a project exists only for the duration of its completion (Schindler & Eppler, 2003). This means, when the project goals have been achieved, the project is finished despite the fact that other projects and thus the organisation might greatly benefit from the acquired knowledge and experiences. Scholarship presents some barriers for interproject learning. Very little to nothing is written about incentives –or success factors – for inter-project learning. Barriers and incentives are in several cases reversible (e.g. lacking knowledge of debriefing methods for example can be a barrier, but possessing this knowledge can, precisely, be interpreted as an incentive). Because barriers are better accessible compared to incentives the main focus will be, without forgetting incentives, on the barriers. Keegan and Turner (2001) state that all impediments for learning from project-to-project can be classified in three groups, namely: time, centralisation and deferral. According to Schindler and Eppler (2003), the reasons for project amnesia (barriers for project-to-project learning) are all related to factors of time, motivation, discipline and skills. The reasons mentioned by Schindler and Eppler (2003) are:       

High time pressure towards the end of the project (i.e. there is pressure to complete the project and there are already new tasks waiting for the members of the dissolving project team). Missing communication of the experiences by the involved people due to “false modesty” (with positive experiences) or the fear of negative sanctions (in case of mistakes). Lacking knowledge of debriefing methods and underestimation of process complexity which a systematic derivation of experiences brings along. Lacking enforcement of the procedures in the project manuals. Missing integration of experience recording into project processes. Team members do not understand the usefulness of coding experience, and instead assume it to be more efficient to address knowledge carriers directly. Difficulties in co-ordinating debriefings. Persons cannot be engaged for a systematic project conclusion, since they are already involved in new projects.

According to Schindler and Eppler (2003) there are plenty cases in which sharing of ‘lessons learned’ take place, but in many cases the acquired knowledge is not suited for reuse or considered of no valuable to others. If debriefings are conducted, there is still the risk that knowledge compiled by a project team:    

is not well documented and archived. is described too generically or are not visualised where necessary, which prevents reuse due to a lack of context (e.g. it is too difficult to understand or not specific enough for the new purposes) is archived in a way so that others have difficulties retrieving them is not accepted, although it is well documented and easy to locate (the so-called ‘not invented here’ syndrome)

Gieskes and ten Broeke (2000)also mention some barriers disturbing the inter-project learning process. These barriers apply according to them to infrastructure projects: o

o

30

The culture of the engineers. Infrastructure projects are often dominated by engineers, who possess another type of skills compared to other educated managers and care on average less about interproject learning. They focus more on value improvement and technical aspects. Due to the one-off nature of projects people involved suppose there are less possibilities for interproject learning. This is, thus, also supported by (A. Davies & Hobday, 2005). In addition, due to rivalry, stakeholders feel it is not in their best interest to share lessons learned.

| MSc. Thesis

Kees Gerling

o

The focus on communication is mostly within a project, the strategic and long-term communication gain less priority. This can be placed under the same heading autonomous nature projects of (Gann & Salter, 2000; Sydow et al., 2004)

All the barriers mentioned above are inferred from the experience of commercial companies. In the literature, however, little is written about fail factors relevant to governance bodies. According to Ruys (2014): “a governance body like RWS has to consider that it has very limited insight in available options for the projects”. During orientating conversations at the department Innovation and Market of RWS, and in orientating interviews, additional barriers were suggested: 

The contractors have a lot of responsibility nowadays compared with the traditional contracts (i.e. design and maintenance are also included in the contracts). The responsibility of inter project learning of innovations to get innovations on a higher level is not exactly determined yet. A barrier might be unfairly shifting responsibilities from the client towards the contractor.



Friction between contractor and client about the intellectual property might cause problems in using the innovation in following projects.



The project manager and the team do not get the request or command of an internal client to transfer the obtained knowledge (about innovations) to other projects and the overall organisation. This factor is also relevant for commercial companies.



In the organisation a ‘bird’s eye view’ is missing (i.e. an unit who sees what is going on in the organisation and can connect the right persons or projects together at the right time).



The process of transferring knowledge is not facilitated in a proper way. (e.g. an external person (i.e. outside the project teams) with substantive knowledge and the skills to lead the process in a proper way, should facilitate inter-project meetings)



The next potential users of the innovations are involved late in the process of transferring knowledge which cause missing knowledge or information for next potential users of an innovation. Due to path dependency it is in a later stage of a project of a next potential user, relatively complex to decide to use an innovation.

Literature and orientating interviews overview on barriers for inter-project learning To present an overview about the barriers for inter-project learning from literature and orientating interviews and discussions, the categorisation of de Gans (2010) is applied, namely: Social barriers

Include all factors that are related to people and their social behaviour towards the inter-project learning process.

Organisational barriers

This group has to do with the culture of the organisation

Project related barriers

Include the factors which are related to the characteristics of a project

Knowledge related barriers

Barriers directly related to knowledge storage and transfer

A last group has been added by the author instead of the group ‘external barriers’ of de Gans (2010). His group deals with the barriers of hiring external personnel. The substitute group of the author, ‘commercial interests’ is added because a public client is dependent on the contractor when it adopts innovations: Commercial interests barriers

Barriers causing friction in the learning process that have to do with the difference in interests between a client and a contractor. Inter-project learning of innovations | 31

A useful aspect of the categorisation as described above is the fact that it fits properly in the theoretical framework of Fitzek as is illustrated in the following figure.

Figure 2.11: Barriers in framework inter-project learning

The literature overview of this and the last paragraph about barriers in the inter-project learning process have been summarised in Table 2.5. The barriers from literature are presented in grey characters. The table is extended with factors which might hinder the inter-project learning process of innovations that have been suggested during the orientating interviews, they are presented in black characters. The barriers will be verified and the table might be extended or shortened after the analyses of the results from in depth interviews and survey in chapter 3. PEOPLE

ORGANISATION

Social

Organisational





Project related

Culture engineer  Uniqueness (A. (Gieskes & ten Broeke, Davies & Hobday, 2000) 2005)  Time pressure end  On-off nature (A.  project (Schindler & Davies & Hobday, Eppler, 2003; Sydow et 2005; Gieskes & ten al., 2004) Broeke, 2000)   Difficulties bringing  Autonomous nature people together projects (Gann & (Schindler & Eppler, Salter, 2000; 2003) Gieskes & ten  Broeke, 2000;  Missing structural Sydow et al., 2004) bird’s eye view in organisation  Late involvement next users innovation 18 Table 2.5: Literature review on barriers to the inter-project learning process Not invented-here syndrome (Gann & Salter, 2000; Schindler & Eppler, 2003) Not understanding usefulness (Schindler & Eppler, 2003) False modesty (Schindler & Eppler, 2003) No assignment given for

TOOLS Commercial interests  Intellectual property  Unfairly shifting responsibilities to contractors

Knowledge related  



Not documented (Schindler & Eppler, 2003) Not documented properly (Schindler & Eppler, 2003) Not facilitated properly

Schindlerr and Eppler (2003) provide some success factors in the inter-project learning process, which in turn (just like barriers) in some cases are reversible with barriers. These factors are:     

Regularly capture experiences directly after milestones with the complete project team (reversible with barriers in a certain way) Use an external facilitator for the review (reversible with barriers) Perform lessons learned gathering graphically Make an interactive evaluation and analysis of experiences of team members Strive to make commitment by action consequences (reversible with barriers)

18

Source: Inspired by de Gans(2013), made by author

32

| MSc. Thesis

Kees Gerling

2.4.8

Difference between contractor and public client

It is important to emphasise the differences between clients and contractors, considering the fact that most scholarship is concerned with commercial firms. A clear distinction is important to be able say something meaningful about project-to-project learning of innovations in relation to a public client. An important difference between a public client and a contractor is that a public client like RWS is a buyer of products, processes or services, while a contractor like BAM or Heijmans, is producing them. When a buyer wants to learn from adopted products, processes or services of earlier projects it is dependent on an intermediate link in the supply chain, namely the contractor. This process, however, also works the other way around. A contractor depends on decisions and contracts of the client: a client pays for what he wants. When an innovation is implemented in one project, the contractor depends on the specifications in the contract compiled by RWS in following projects to implement this innovation again. This does not hold for internal produced (re)new(ed) processes and services of the contractor. The intermediate link between client (often a government agency in the construction industry) and contractor is shaped by the contract. Of course, it needs to be emphasised that there are plenty more differences between client and contractor (e.g. different purposes, discussed in paragraph 2.2.2), but since the focus in this section is on inter-project learning this difference is mentioned here.

2.4.9


Inter-project learning or - in other words – project-to-project learning can be interpreted as part of the capability building model of Davies. That is, in between exploration and exploitation. The purpose in this model is to shift as much as possible towards exploitation and thus to lower the costs, which is illustrated in the learning curve. There are a lot of learning mechanisms which serve to learn from project to project. Despite all these possibilities, inter-project learning in general receives too little attention. The theoretical framework which describes the variables affecting inter-project learning is subdivided in the variables people, organisation and tools. The categories of barriers found in literature, which affect these variables and thus the process of inter-project learning, can be accommodated in this framework. The variable people is related to social barriers, the factor organisation is related to project-related, organisational and commercial barriers and the factor tools is related to knowledge-related barriers.

2.5 Propositions inter-project learning of innovations This chapter mainly focused on the separate topics innovation and inter-project learning which formed the main clusters of variables affecting the process of inter-project learning of innovations. Chapter 3 builds further on both issues. In this section some propositions are prepared on the basis of the information gathered in this chapter. An innovation in a project provides knowledge for team members what suggests that inter-project learning of innovations can be characterised by the same theory as inter-project learning in general. On the specific topic of transferring knowledge of innovations to other projects, little to nothing has been written. Literature of inter-project learning in general focuses on commercial organisations while a public client has different interests. So based on this chapter the following propositions are formulated, for further investigation and verification in chapter 3:


Inter-project learning in general receives too little attention, so inter-project learning of innovations will receive, equally, too little attention. The general inter-project learning barriers of commercial firms found in the literature are applicable for inter-project learning about innovations in a public client organisation, together with additional client focussed barriers In theory, the same learning mechanisms as listed by Prencipe and Tell (2001) can be used for a project-based government agency. In practice, only certain mechanisms are used, although not on a structural basis

2.6 Intermediate conclusion Scholarship shows that little has been written about inter-project learning, in particular with regard to innovation. Because of this gap, there is chosen to subdivide this research theme in two subheadings: the cluster ‘characteristics innovation’ and the cluster ‘Inter-project learning’. This subdivision allows to address the first sub question, regarding the variables affecting the inter-project learning process of innovations. The main cluster innovation include the following four variables: 1.

Understanding definition of innovation: The definition of the concept of innovation is wholly unambiguous. Given the many different interpretations attributed to innovation it is difficult to use it as a concept. If ambiguity surrounding innovation persists, and if the concept is used to incorporate aspects that should not be rightfully considered innovation (or vice versa), it becomes problematic to study both innovation and the associated inter-project learning. Assessing the value of an innovation not properly can, in this way, be a barrier to inter-project learning.

2.

Kind of innovation: Innovation is difficult to manage. Multiple categorisations can be made for innovations, the way to manage inter-project learning of innovations category can be different for each category. Even within each category an innovation has, of course, a different learning process due to its unique characteristics (including relative advantage, compatibility, complexity, trialability, observability).

3.

Sector of innovation: The sector in which the innovation occurs is of influence for the follow up of the innovation in other projects. An innovative sector is for example likely to communicate innovations different compared to a conservative sector. The sector also influences the way organisations within that sector are structured, which in turn has influence on the inter-project learning process. The construction sector is generally considered as inhibited innovative.

4.

Form of contract: Given the focus of this study on the construction sector, only the contracts of this particular sector are investigated. The construction sector is typologised by its project-based nature. Traditional contracts are changed to new types of contracts. More responsibilities have been shifted from client to contractor. These new kind of contracts are generally considered as way to encourage innovation, more than in the traditional contracts. It remains up for debate, however, what consequences these new contracts have for inter-project learning of those innovations.

The other main cluster with variables affecting inter-project learning of innovations, is inter-project learning in general. Three variables appear most prominently in the literature, namely people, organisation and tools. These variables are affected by several incentives and barriers, which are described below. Incentives, advancing the process of inter-project learning, however, are less accessible and sometimes reversible with

34

| MSc. Thesis

Kees Gerling

barriers. For that reason, without forgetting incentives, the main focus is on barriers. These barriers, derived from the literature and orientating interviews, will be verified in the next chapter. 1.

People: Social barriers or incentives influence this variable. Barriers which are encountered are: not invented-here syndrome, not understanding usefulness regarding inter-project learning of innovation, false modesty about innovation and finally no assignment given by internal client for inter-project learning.

2.

Organisation: This variable is subdivided in three groups of barriers which can influence the learning process of innovations. The first group is related to organisational aspects. Barriers which are encountered are: Culture engineer, time pressure, difficulties bringing people together, missing structural bird’s eye view in organisation, late involvement next users. The second group is project related. The following barriers are found: uniqueness, on-off nature and autonomous nature of projects. The final group is related to commercial interests. Determined barriers related to this group are: intellectual property and unfairly shifting responsibilities to contractor.

3.

Tools: The factor tools is related to barriers where knowledge is concerned: knowledge is not documented, knowledge is not documented properly and knowledge transfer is not facilitated properly.

All these variables affecting inter-project learning of innovations are summarised in the figure below.

Figure 2.12: Variables affecting inter-project learning of innovations

This chapter has put forward the variables that affect the process of inter-project learning of innovations, as is summarised schematically in the figure above. This study has, however, not yet been applied to a public client project-based organisation. As such, the existing scholarship is not conclusive about the way these variables would play a role in such a public project-based organisation, like RWS. The following chapter will therefore apply the knowledge outlined above to provide an answer to sub-question 2: in what way do these determined variables affect inter-project learning of innovations at RWS. Besides concretising how these variables influence the process at RWS, propositions which were prepared (in this chapter) about the way that inter-project learning of innovations occurs at RWS, will be verified in the following chapter. These three propositions, derived from the literature and orientating interviews, will be verified in chapter 3: Inter-project learning in general receives too little attention, so inter-project learning of innovations will receive, equally, too little attention. The general inter-project learning barriers of commercial firms found in literature are applicable for inter-project learning about innovations in a government agency, combined with additional client focussed barriers. In theory, the same learning mechanisms as listed by Prencipe and Tell (2001) can be used for a project-based government agency. In practice, only certain mechanisms are used, although not on a structural basis.


36

| MSc. Thesis

Kees Gerling

3

Field Research

This chapter will combine the topics of innovation and inter-project learning by conducting interviews and a survey among project- and technical managers of RWS. In an ideal situation, knowledge about an innovation would be available to anyone who could gain advantage from it. The Knowledge Tree (‘Kennisboom’ in Dutch) of Rijkswaterstaat (Appendix C) could here serve as an example. This ‘tree’ is divided in different fields of knowledge. In an ideal situation, project members would be able to oversee promising innovation opportunities, both at the beginning and during the course of a project. When this knowledge tree would work effectively, it could serve as a kind of search engine. Knowledge of promising innovations could be found by typing relevant keywords (this is, however, not the purpose of the current Knowledge Tree). According to one of the leaders of a “kennisveld” the Knowledge Tree is still in its infancy and development is necessary. In addition, there is no certainty that team members in projects will use this feature. It is probably an illusion to think that this tree will function as outlined in the ideal situation above because it is designed to serve as practical instrument to acquire an impression about what knowledge RWS requires. This chapter investigates in what way knowledge about innovations from projects is transferred and captured within RWS. During the orientating interviews it became clear that within RWS staff have completely opposing opinions about the inter-project knowledge transfer of innovations. According to one project manager: “the knowledge transfer of innovations is ensured within the organisation and the Corporate Innovation Program (CIP) plays an important role in this process” while another program manager of the CIP stated that: “in general projects don’t pick up (at the start of a project) or drop innovations (during or at the end of a project) from the organisation” and: “there is no existing list maintained with potential innovations for projects”. The in-depth interviews aim to explore to what degree inter-project knowledge transfer of innovations occurs, and what and why barriers disturb this process or incentives advance this process. The interviews are driven by the variables which influence inter-project learning of innovations as outlined in the previous chapter. The survey serves as mean to elaborate the general attitude and way managers act in relation to inter-project learning of innovations. The results of this chapter allow to verify the propositions (of section 2.5) derived from the literature and the orientating interviews. Together, the interviews and the verification of those propositions, present an appropriate response to sub-question 2. This field research is, thus, conducted through interviews and a survey: section 3.2 presents the approach of conducting the field research, while section 3.3 presents the results of the interviews and section 3.4 the results of the survey. This is followed by a synthesis in section 3.5 to verify the propositions of section 2.5. First an introduction about RWS will be presented now.


3.1 Introduction Rijkswaterstaat As this thesis centres around a case study of RWS, an introduction about the organisation itself is necessary before proceeding any further. RWS was founded in 1798 when a major plan was adopted to take control of public works and water management in the Batavian Republic (1795-1801). From that moment all matters concerning public works and water management were dealt with in a central way. Christiaan Brunings was appointed president to control dikes, dunes, public works and watermanagement in the Batavian Republic, and is therefore considered to be the first director of RWS (Rijkswaterstaat, 2014c). Nowadays Jan Hendrik Dronkers is director-general at RWS. RWS is the executive organisation of the Ministry of Infrastructure and the Environment in the Netherlands. They maintain and develop national roads, waterways and open waters, and will be supporting a sustainable environment. They commit themselves in collaboration with other (commercial) parties to a country that is protected against floods. In addition, they commit to have sufficient nature, and sufficient and clean water. The organisation strives for realising and maintaining a country where you can travel easily and safely. RWS wants to be engaged with others to make the Netherlands safe, endurable and accessible. Finally the organisation considers having reliable and useful customer information as important aspect of their work. RWS acts in these management tasks as public-orientated network manager, leading project manager and crisis manager. The area under management is illustrated in Figure 3.1. From left to right are presented: the water systems, main highways and main water ways.

Figure 3.1: Area of management RWS

19

20

Figure 3.2: Organogram RWS

The organisation structure (organogram) of RWS is illustrated in Figure 3.2. The projects of the case study are part of the PPO (Programma’s, Projecten en Onderhoud) and GPO (Grote Projecten en Onderhoud).

19 20

Source: (Rijkswaterstaat, 2014c) Source: (Rijkswaterstaat, 2014b)

38

| MSc. Thesis

Kees Gerling

3.2 Introduction in-depth interviews and survey 3.2.1

In-depth interviews: case study follow up listed innovations

To investigate in what way knowledge about innovations is collected and transferred from project to project in a PBO, field research has been conducted. The basis for this field research is a Twynstra Gudde (TG) study executed in 2011 and commissioned by Rijkswaterstaat, Dienst Infrastructuur (A. de Ridder et al., 2011). The project- and technical managers who were interviewed in that study introduced 74 innovations. The goal of their work was to give more insight into what innovations in construction projects take place, in what way the innovation process in these projects is shaped, and how the results are rated. Not all of these 74 innovations (Appendix E) which appeared in 29 projects (Appendix D) are used in this followup study. From the initial 74 innovations, this case study only follows up on eighteen innovations (mentioned by eleven project- and technical managers). This limitation to the scope of research is introduced for two reasons. Some innovations, like those of a technical nature, allow for a better follow-up study over time than others, like organisational innovations, given their more accessible ,tangible and appealing characteristics. Secondly, to discuss all 74 innovations would be too time consuming within the scope of this research. The remaining eighteen innovations are sufficient to answer the questions posed in this work. The selection of these innovations is presented in the following figure:

Figure 3.3: innovations left for interviews (n=74)

3.2.2

Survey

The selected group of eleven project- and technical managers who were involved in the projects of the technical innovations have, for this thesis, answered specific follow-up questions during the interviews. The questions in those interviews were open and qualitative, with the purpose to gain a better understanding of whether the innovations had received follow-up since their introduction and what barriers and incentives might have advanced the inter-project learning process. Besides these follow-up questions about the specific innovations (introduced in 3.2.1 and discussed in chapter 3.3), the project- and technical managers were asked general survey questions about inter-project learning of innovations (presented in section 3.4). The project- and technical managers of the TG study, that were not selected for the specific follow-up questions, were only asked to answer the general survey questions regarding inter-project learning of innovations. Not all possible respondents filled out the questionnaire (ten out of nineteen were willing to cooperate), because of varying reasons, like retirement, being too busy, working for other company or working in another function than three years ago. The total number of respondents of the survey, including the initial eleven preselected project and technical managers, increased with ten additional project managers to a total of 21 persons.


3.3 Case study: Follow up listed innovations 3.3.1

Characteristics follow up study

The characteristics of the case study are presented in this paragraph. The eighteen listed technical innovations in the Twynstra Gudde report of 2011 resulted from eleven projects. The realisation budgets of those projects varied considerably, as illustrated in the figure below.

Figure 3.4: Realisation budgets of projects (n=11)

When interviewed in 2011, not all projects had been fully realised at the time. Consequently, at least in relations to some project, in 2011 it was not completely sure that the innovations which were mentioned were actually implemented. As of today, however, most of these eleven projects have reached the tender phase, realisation or are completed.

Figure 3.5: Stages of the projects in 2011 and 2014 (n=11)

The data was gathered on the basis of eight interviews with project managers and three interviews with technical managers as is illustrated in the following figure.

Figure 3.6: Functions of job respondents

40

| MSc. Thesis

Kees Gerling

The innovations of Appendix E are categorised to show that the innovations under review include projects of very diverging levels of technical difficulty, and, as such, cannot be easily compared. For example, building an energy neutral bridge is quite difficult to compare with using a new kind of temporary marking for highways. The categorisation is divided in two main clusters, namely those innovations seen as a pilot (part of innovation process) and innovations popped up within the project. The main clusters are in turn divided in the size of the part they take up of the project, presented in Table 3.1. Innovation part of conscious innovation process (pilot project)

Innovation within project (pop up)

Crucial part of project

(Large) part of project

Crucial part of project

 Energy neutral bridge  Longitudinal dams  Energy neutral sluice

 New type of joining interface *  New type of asphalt*  Dredged mattress*

 Re-use steel slag  Piles mattress  Sports park on tunnel

Table 3.1: categorisation innovations of field research

(Large) part of project

Element of project

 Aqueduct of steel  Noise wall of lava  Pre-fabricated  Temporary line support marking  Thicker layer of  Guide rail breaker asphalt  New type of cement* joining interface  Other location ship  Fauna passage  Steep slope  Extra statutory connections and noise regulations  Alternative lock gate  One instead of two lock gates  Plastic lock gate* *=implemented innovation, not known yet in 2011

During the interviews it became clear that five additional innovations were or will be implemented in the projects, these innovations are also attached in table 3.1 and table 3.2. The reason to include the additional innovations is attempting to be as complete as possible when the amount of innovations within the projects and their follow up are concerned. By doing this, the results of the follow up study will be more fair. This is the case because the one project was in plan study in 2011 while another was already completed. Innovations could be introduced in a later stage and, consequently, innovations and their potential follow up might be missed in this way. Currently, almost all projects included are in an advanced stage. Triggers for innovation Project and technical managers and their teams can be driven to innovate for several reasons. The innovations mentioned above were innovations which were, according to Twynstra Gudde, triggered by one or more of the following reasons:     

Necessary to stay within the scope Pressure of stakeholders and environment Initiative from the market Initiative from the project team Innovation from internal client

The following section will discuss the results of the follow up study of the listed innovations.


3.3.2

Results follow up study

I interviewed project- and technical managers for this study, the transcripts are included in appendix G. The most important findings of those interviews are discussed next, and are summarised in the table below. In addition to the eighteen previously known innovations, the respondents mentioned five additional innovations, which were not yet known in 2011. The additional innovationsare shown in grey in the first column of Table 3.2.

Table 3.2: Summary follow-up listed innovations of field research

This brings the total to 23 technical innovations. However, from the 23 innovations only eighteen innovations were useful for further research. It should be understood that these are not just the eighteen innovations already known in 2011. Five innovations prove not useful for several reasons, namely: -

-

42

Two innovations were marked as failed innovations. This were the noise wall made out of lava material and the thicker layer of breaker asphalt cement: o Noise wall lava material. The sub-contractor providing the material changed the mixture of the innovation (which was proven technology). This was, according to the contractor, not communicated by the subcontractor. The new mixture was finally applied for the noise wall in the project. Upon completion, the material soon started to crumble and, as a result, the product was no longer deemed adequate. Because of this failure the traditional product was applied instead. o Thicker layer of breaker asphalt cement The contractor came up with this “innovation”. The innovation entailed using a thicker layer of breaker asphalt cement allowing a thinner layer of asphalt, for the purpose of costs. After a few months, however, the asphalt appear to crack. Although initially labelled as innovations, three respondents indicated that their "innovations" could not rightfully bear that label. And, using an appropriate definition of the concept of innovation, as introduced

| MSc. Thesis

Kees Gerling

earlier in this thesis, this paper concurs with their assertion. These three “innovations” were the re-use of steel slag, other location ship for the purpose of reduced noise effects and extra statuary ecological connections and noise regulations. o Re-use of steel slag According to the project manager the re-use of steel slag itself is not innovative. The reason why it was initially interpreted as an innovation is thanks the fact that the steel slag was re-used in a remarkable way. That is, it was re-used to make a new dike in a polluted area. The re-use of steel slag, however, was a real challenge given that the (re-)use of steel slag is almost nowhere allowed anymore. o Other location ship In the harbour Lichteren Buitenhaven IJmuiden, the place of loading and unloading is planned to change. A new place for loading and unloading will be created. If a harbour plans to change the location of its loading and unloading docks, the subsequent building works can cause significant noise pollution for nearby residential areas. To minimise the noise involved, a proposition was put forward to rotate the loading docks under a certain angle. This solution is, however, not an innovation because no new concepts were introduced. o Extra statuary ecological connections and noise regulations Due to austerity measures these “innovations” were never applied. The innovations were, according to the project manager, no innovations, as these extra statuary measures had already been applied in a lot of other projects in the past. By eliminating these three incorrectly labelled cases, and the two failed innovations, eighteen innovations remain for further investigation, as was listed in Table 3.2. The summarised results of this research part is, thus, already presented in Table 3.2, but the follow up (or not) of the innovation is further clarified by the graph Figure 3.7. The interviewees did in 67 percent of the innovations not know whether a follow up of this innovation occurred and its knowledge was used or not, in 22 percent of the innovations the interviewee indicated that there was a follow up. In eleven percent of the cases the project or technical manager deemed that after the implementation of the listed innovation, nothing was done with the acquired knowledge and innovation. It needs to be noticed that several innovations of the group of 67 percent of the innovations with an unknown follow-up, may have had a follow-up but the respondent is not aware of this fact.

Figure 3.7: Follow up of listed innovations

The answers provided by the respondents have been classified into three main categories, as is illustrated in the figure above. The follow up of these categories will be explained now:




Innovation further developed or used in other projects (22%)

In four of the eighteen cases, the respondent was adamant that the innovation introduced in his or her project, was either implemented in other projects or that the acquired knowledge and experiences were transferred to others and used by them. This applies to the following innovations: o o o o

Neutral energy bridge Longitudinal dams (langsdammen) Alternative lock gates Neutral energy sluice



Nothing is done with the innovation or knowledge and experiences (11%)

In two of the eighteen cases, the respondent thought that the innovation after implementation in his or her project, was not implemented in other projects, or the respondent was convinced that the acquired knowledge and experiences were not transferred to others and used by them. This is true for the cases: o

o



Sports park on top of tunnel According to the project manager, knowledge of the innovation has been shared with other managers, but has not been utilised in other projects. Within RWS, there is no central guidance on the further use of innovations. Every manager is doing his or her “own thing”, and “everyone prefers to leave their own mark on the project. The not-invented-here-syndrome is often applicable in this organisation.” Dredged material mattress (baggerspeciematras) This innovation proved, after implementation, not to outperform clearly more traditional products. Respondent does not know (67%)

In 12 of the 18 cases, the respondent was unable to ascertain whether anything had been done with the innovation and knowledge of the innovation. This applies to the following cases: o o o o o o o o o o o o

Aqueduct of steel New type joining interface New type asphalt Prefabricate of the contractor Fauna passage Steep slope Other material for temporary marking New type interface joint at bridge Eco guide rail Piles mattress One sluice door instead of two Plastic lock gate

The project managers put forth a variety of reasons for why they did not know anything about the follow up of the (knowledge of an) innovation to other projects and the organisation, including:   

The contractor (and thus not RWS) is, according to the respondent, responsible for transferring these innovations and knowledge to following projects It is relatively hard to follow other projects The responsibility of the project and technical manager to spread the knowledge of innovations is limited.

44

| MSc. Thesis

Kees Gerling

3.3.3

Analysis follow up study

The variables influencing the inter-project learning process (as outlined in Chapter 2) serve as headings and structure for describing and analysing the way RWS does or does not utilise knowledge of innovations from project to project. This analysis is based on the interviews and, thus, results of the previous paragraph. Understanding definition of innovation As indicated in the previous paragraph, three innovations were, according to the project managers, no real innovations. This is surprising, because the 2011 report of TG presented those cases as real innovations. Besides those three listed “innovations” there were more than half of the respondents who really questioned whether their cases were really an innovation. The discrepancy between the TG report and the interviews presented in this study are rooted in a diverging use of the label 'innovation'. Twynstra Gudde has mainly focused on restyle innovations (the improvement and renewal of existing solutions to existing assignments), and, to a lesser extent, on redesign innovations (applying existing solutions to new challenges and/or applying new solutions to existing assignments). Rethink innovations (new solutions to new challenges) received the least attention during that research. It is questionable, however, to what extent restyle and redesign innovations should actually be labelled as innovations, as it is hardly a truely new approach. As stated above, most of the listed innovations are restyle innovations. To gain a better understanding of these restyle innovations, two examples will be discussed further: 

Fauna passage

During the interview it became clear that the Fauna passage was “innovative” because two different techniques were used to built this passage. The one half was realised on the traditional way and the other half was constructed with the help of a “fries cutter” (a new technique of the contractor).



Longitudinal dams (langsdammen)

Using longitudinal dams is a multifunctional, but more expensive way to protect the hinterland of rivers. The hinterland can, using this method, be used for other purposes. The innovative part of this case was the length of the dams. These dams were never used at such a distance along the river under the circumstances applicable in this area. As such, given the up scaling of geometry and using an existing concept in different circumstances this case is more accurately described as a restyling, rather than a ‘genuine’ innovation.

It is not surprising that mainly restyle innovations were investigated in the study of TG because most innovations are incremental (i.e. about 90% according to Ettlie, paragraph 2.1.3.2). The dedication of the study to this kind of innovations, together with the following two arguments, are likely to be the cause that among respondents there is considerabely confusion to what degree a case is actually an innovation: The discrepencies between what project and technical managers labelled an innovation in 2011 and in 2014 finds root in two causes. First, the 2011 interviews were more or less taken in the heat of the moment. The project team would, understandably, have been very enthousiastic and proud about their (re)new(ed) product or process. Three years later, however, respondents might realise that those innovations proved not to be that innovative as they thought. Illustrative is a frequent response provided in the interviews: “You can ask yourself to what extent this concept is actually innovative”.


Secondly, the project managers might have an adverse incentive to down play the innovative character of a new concept, because a true innovations might encompass an implicit individual obligation to make sure the innovation is known throughout the organisation. Avoiding the label of innovation could prevent responsibility for the inter-project learning process. Retrospectively, it has to be concluded that the definition of innovation used by RWS, which corresponds with scientific scholarship, allows to be interpreted too broad. This too broad definition, “ the application of new (or renewed) products, processes or services”, applies to the degree of novelty, as mentioned in paragraph 2.1.1. By having a better distinctive definition, the respondents could not have argued afterwards that the innovation was actually not that innovative and no inter-project learning was necessary. It is, of course, easy to argue that a definition is not applied by everyone in the same way. It is, however, very difficult to obtain a correct and common interpretation in a sector or in this case in an organisation. Obtaining this common definition goes beyond the scope of this study. It is a noteworthy observation that the interpretation of the term innovation still confuses at RWS. The common understanding of this term is very important because different conceptions could lead to a wrong policy with regard to the use of (knowledge of)an innovation in other projects (inter-project learning). Kind of innovation Chapter 2 already discussed that the process of inter-project learning of innovations is strongly related to the kind of innovation concerned. As mentioned before, this follow-up study only covers the category of technical innovations (so no organisational innovations or market and tender approach innovations). The way this category is acting in relation to barriers of inter-project learning is compared with the other categories in paragraph 3.4.4. Besides this categorisation, the technical innovations can be further subdivided in several other ways. The learning process of relatively small innovations is, for example, different than that of relatively large innovations. As illustrated in Table 3.1, innovations can roughly be subdivided based on their size and type of innovation path (i.e. are the innovations part of an innovation project or did they come up as a pop-up during the project, explained in 2.1.4). It appears that the respondents interpret the inter-project learning process of all three innovations which are part of an conscious innovation process and, in addition, determine a large part of the project in terms of costs, as a successful process (see Table 3.2). llustrative is the energy neutral bridge, which represented about fifty percent of the total realisation budget from the project in which it was implemented. In addition, the energy neutral bridge is part of a conscious innovation process (pilot project) in which the manager aims to learn from this project, and to use and improve the concept for future projects. It needs to be emphasised that each innovation, also within the same category, is different in itself. Each innovation, and its process of inter-project learning, has unique characteristic with respect to relative advantage, compatibility, complexity, triability and observability. Illustrative is the difference between two examples of the listed innovations: longitudinal dams and the energy neutral sluice. The effects of the sluice are measurable in terms of energy, while the water flow and sediments of a dam are more difficult to measure and thus more complex. Consequently, the results of both innovations are difficult to compare in relation to relative advantage and observability. Another example is the triability. There are far more possible sluices to experiment with than there are dams on the particular scale. The degree of compatibility (degree in which the innovation is in line with values, experience and needs) cannot be compared with each other. The one has to do with geometrical and costs benefits while the other has to do with sustainability. One might argue that sustainability is at the moment a more popular topic.

46

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Tools According to some of the interviewees: “there is no platform within the organisation to bring an innovation further”. During the interviews it became clear that several interviewees feel that there is a lack of tools within RWS to help an innovation to the next level or to another project. Others, however, emphasise that the tools are available, but that RWS has no structured policy to use them. From these observations it becomes clear that the availability of tools is ambiguous among staff. Illustrative is the observation that a project manager of RWS states that the transfer of innovations and knowledge about it, is ensured within the organisation via among others CIP (corporate innovation program). While, according to a program manager of CIP, projects in general do not pick up a list with possible innovations and do not drop innovations from their projects. Project InnovA58 is an exception to this finding. Organisation Only in four of the eighteen cases (22 percent) the project or technical manager seemed to know what has become of the innovation in his project. It is remarkable that the project and technical managers do not know, and could not retrieve, what has become of the remaining fourteen (67 percent) innovations they introduced in their projects in 2011. A lack of clarity can be noticed. The limited knowledge of past innovations could derive from the fact that the manager has no (personal or professional) interest in following the innovation. In addition, it seems that the structure of the organisation is not designed to steer on this topic for a project- or technical manager. Given this remarkable observation it is prudent to establish who is responsible for the inter-project learning process of innovations. A further exploration of this responsibility is detailed in the heading ‘form of contract’. The role of programs or multi project management is another striking detail which is related to projects and the organisation. That is the clustering of individual projects. The interviews layed out that (knowledge of) innovations were only re-used, to the knowledge of the respondent, in the case the associated project was part of a larger program. An innovation introduced in a stand-alone project was, to the knowledge of the managers, never adopted (or unknown if adopted) in any subsequent project. The managers could also not confirm whether the knowledge about these innovations was transferred and used by colleagues. The following cases were part of such a larger program, and, as such, were also adopted (at least its acquired knowledge) in other projects: o Neutral energy bridge o Longitudinal dams (langsdammen) o Alternative lock gates o Neutral energy sluice Within these programs the IPM- (Integraal Projectmanagement Model)stakeholders saw each other virtually every week and discussed important things they encountered during their projects to help each other and learn from each other. Construction industry sector Inter-project learning of innovations appears to be influenced by the sector in which the innovation occurs. The sector plays a role since the general interpretation of not being innovative as complete sector has (which also is proven in 2.2.1) a negative influence on the process. Several interviewees indicated that construction projects are not that innovative so inter-project learning about these innovations is not a real issue. This is a problem because valuable knowledge could be lost in this way. For example, a manager might have a preconception that innovations barely occur in projects in the construction sector and therefore no knowledge of innovations


can be obtained. He will not make effort to obtain knowledge from other projects, while an opportunity (an innovation) from another project could be missed in this way. Forms of contract ‘New’ forms of contract reveal certain responsibilities in relation to transferring (knowledge of) innovations to other projects and throughout the organisation. Certain obscurities in relation to responsibilities can be revealed when inter-project learning of innovations in the new forms of contract are considered. These obscurities are subdivided in two headings, ‘shifting responsibility towards contractor’ and ‘shifting responsibilities towards specialists (colleagues)’: 1.

Shifting responsibility towards contractor

Multiple respondents indicated that not RWS, but the contractor, is responsible for the knowledge of technical innovations and thus inter-project learning. This argument follows the rationale of the past decades to give more freedom to the market to stimulate inter alia innovation. The contractor is, for example, now also responsible for the design in these new forms of collaboration and contracts. Given that the market is now responsible for using an innovation and/or knowledge about it in other projects and improving the innovation, RWS should, according to the respondents, not interfere in this process. Interference would imply that innovation is forced, while the strength of innovation stems from freedom. Two examples of shifting responsibilities towards contractor are illustrated below. While recognising that freedom is essential to the process of innovation, this paper rejects the notion that RWS would thereby be free from any responsibility on the matter. There is, without a doubt, an important role to fulfil for RWS to stimulate innovation and inter-project learning, as will be illustrated by the following two examples: Example 1:

Prefabricated support crossover

The first example is a prefabricated support of a crossover. This innovation, which was introduced by the contractor (to complete the project within the time constraints set by RWS), allowed the contractor to build the viaduct in a single weekend. RWS' strict time requirements thus forced the contractor to innovate. Naturally, the contractor has a strong incentive to share the knowledge of this innovation (projects with little building time and a required fast building process) within his own company. Sharing this knowledge, and applying this knowledge in other projects, is only to the company’s own advantage. That is, this contractor will obtain a competitive advantage towards competitors because he is able to build faster. In a new tender, where construction speed is important, the contractor will have a higher chance to win the tender. RWS has also a responsibility to share the knowledge that it is possible to rapidly achieve such a crossover to other projects. Now that it is proven that it is possible to build a viaduct within a single weekend, RWS can specify in the contracts of future projects that the construction time of a crossover may only have a construction time of, for example, such a maximum period of time. They can do this for as long as rapid realisation is desired. RWS can also have a booster function to stimulate the market. This can be achieved, for example, by rewards in contracts (EMAT) or organising a competition for realising this quick way of building in a cheap way. When it is possible to make this fast method cheap as well, this way of constructing can be applied much more frequently to limit the disruption caused to traffic. The costs are at the moment still higher than constructing in a traditional way. When developing the innovation in such a way that the costs will be lower, this method could even become a new standard in the construction industry. To achieve such an outcome, however, the innovation ought to be common knowledge within the RWS, with RWS actively encouraging such a method by specifying functionally in contracts.

48

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Example 2:

Aqueduct of steel

The project manager of the Project A4 with the innovative aqueduct of steel, also indicated that the inter-project learning process of this innovation is the responsibility of the contractor. Much like the first example, the advantages of the steel aqueduct are, compared to the traditional building method (in concrete), speed and this time also lower costs. While again recognising that the adoption of this kind of aqueduct in other projects is a responsibility of the contractor, RWS should have a responsibility according to the author. That is, communicating this innovation to other projects and the organisation, with the purpose of reducing the maximum price you want to pay for any aqueduct in future projects and requiring a faster building time by specifying functionally in contracts. It is noticed during the interviews that nobody within RWS seems to take on this responsibility. These two examples illustrates, thus, the fact that interviewees shifted (part of their) responsibilities (unjustifiably) towards the contractor. This paper rejects the notion that RWS would be free from any responsibility on the matter of inter-project learning of innovations produced by a contractor. RWS has the important role to stimulate innovation and inter-project learning.

2.

Shifting responsibility towards specialists

While several interviewees shifted responsibilities (unjustifiably) towards the contractor, other respondents shifted responsibility towards the technical specialists within RWS. Three examples will illustrate this concept:

Example 1:

Joining interface

In the Project A2, a new type of joining interface was implemented near the Lekbrug. This joining interface would be quieter and flatter. The project manager could not recollect the specifics of the new joining interface and whether the innovation had been implemented in future projects or had been further improved. Given this lack of knowledge, the project manager referred to her colleague, the technical manager, whom was interviewed instead. Unfortunately, the technical manager could also not determine how the inter-project learning process of the innovation had worked out. So the technical manager of the project in turn referred to the technical specialist of RWS. The technical specialist indicated that when there is a new type of joining interface validated by RWS, the joining interface will be added to a matrix with all possible joining interfaces. The contractor can in future projects choose for this joining interface, but can also choose one of the others from the matrix. The advantage of this expansion of the matrix is that more joining interfaces are available and, due to competition, the prices will probably be lower. In addition, it is possible for RWS to require a certain flatness of the joint or a certain noise level. The contractor can choose one of the options and has, with this new innovative joining interface, an extra option. To enter this joining interface in the matrix, the technical specialist and a colleague (an asphalt expert who does not work in the same office) from another department or department GPO were accountable. Innovative joining interface are almost always introduced by the contractor who comes up with the new type of joining interface and wants to validate it. As soon as this joining interface has been validated, it enters the table, and it may be applied to following projects. There are many links in this process from idea and validation to initial implementation and eventually next projects. The conclusion should be drawn that this process is long and complicated. The responsibility for structural application of improved / new joining interfaces in terms of flatness, durability, costs or noise seems to receive (too) little attention. The links of the first implementation are illustrated in Figure 3.8. When one link


fails, the entire process fails, making it a very risky and dependent process. During the first implementation, all involved links need to agree to use this innovation joining interface. In future projects all links can be skipped; the joining interface the contractor chooses only needs to meet the functional specifications of the new contract made by RWS. A striking and important detail is the fact that precisely those specifications are output of inter-project learning while the organisation seems to struggle with this process. The focus during the first implementation of the innovation, however, seems to be on meeting the technical requirements to be able to add the joining interface to the matrix. When you want to innovate structurally, one would expect that older and worse performing joining interfaces would be removed from the matrix. This is, however, according to the asphalt expert, not the case. Joining interfaces are never removed. Contractor

Asphalt expert

Technical specalist

Technical manager

Projectmanager

Project

Figure 3.8: links inter-project learning process joining interface

It should be noted that it is possible for RWS to demand certain properties from these matrices, by specifying functionally in contracts. When these requirements are set out in the new contract, the contractor is obligated to meet them. In this way, RWS is capable of requiring contractors to adopt these new and “better” innovations. If RWS, however, only adds new joining interfaces, and never deletes old and worse performing interfaces, other projects or the organisation are not fully grasping the full potential of new innovations. The problem of not innovating structurally can be underlined by the fact that this innovation not communicated with contract managers or other colleagues involved with future projects.

Example 2:

Guide Rail

From a geometric point of view, there was in this case study not enough space on the bridge (where a guide rail was required) to create a needed extra car lane. It was necessary to conceive something smart in order to meet the geometrical requirements. The contractor introduced a new, smaller kind of guide rail which had already proven to work in France, but had never been used in The Netherlands. The inter-project learning process can be compared to the previous example. Like before, according to the technical manager, there are specialists who are accountable for adding the new type of guide rail in a matrix. In following projects, the contractor can choose this guide rail from all options in the matrix. But again, this matrix is not subject to structural improvement, and no old guide rails are removed from the matrix. In addition, the innovation should be communicated to contract managers of future projects.

Example 3:

Steep slope

In the Project A12 Gouda-Woerden the contractor introduced a steel slope to speed up the consolidation time. The time gain accumulated to around two years. The slope, compared with other slopes, was significantly steeper. Initially, RWS had serious doubts whether this concept could work. The project management of RWS demanded that the contractor would prove that the new concept could work. After the contractor managed to do so, the specialists at RWS checked the concept and gave the green light for further implementation. The project manager of RWS was incapable to determine whether the knowledge of this innovation had been used in subsequent project. He also could not retrieve whether this innovation had been implemented elsewhere in projects. He stated: “Usually you do not hear details of other projects. The communication with colleagues is most of the time about the bigger picture and not about details. Within RWS there is no platform to bring an innovation to the next level. Advisors and hired specialists possess this knowledge, but I do not know what they did with this knowledge. From the advisors and specialists the major part was hired staff.” 50

| MSc. Thesis

Kees Gerling

These examples indicates that the specialists checked whether the innovation was technically feasible for use in the project. However, it seems that there was no central guidance or encouragement to get the innovation implemented in other projects and/or to make sure that the organisation as a whole learned from the experience. Nobody seems to be responsible for the inter-project learning process as the examples show that the respondents name their colleagues when asking about the inter-project learning process. The little felt responsibility is reinforced by the hiring of external personnel (as indicated in example 3). As external staff is only temporarily involved in a project, the knowledge disappears when the external personnel leaves the organisation.

3.3.4


To reiterate, the case study of innovations discussed in this section only include technical product innovations. Subsequently, it is essential to emphasise that the conclusions made here, at least in some cases, only apply to this specific category. When conclusions cannot be generalised beyond this specific category of innovations, it will be explicitly mentioned. In all others cases, without such a cautionary note, the conclusions can be assumed to apply to all three categories of innovations. The variables determined in Chapter 2, which influence the inter-project learning process of innovations are, thus, the basis for providing an impression of the process inter-project learning of innovations at the particular case RWS. It became for the variables ‘organisation’ and ‘tools’ of the main cluster ‘inter-project learning’ in a certain way clear how they influence the learning process. The influence of the variable ‘people’, also within cluster interproject learning, requires extra attention in the next section. The way these variables of the cluster ‘interproject learning’ influence the learning process of innovations from project to project of innovations is explained here: Organisation: the responsibility for inter-project learning of innovations is, apparently, not taken by the project- or technical manager, as the interviewees did not know what happened to two thirds of the initial innovations. The interviewees only had knowledge of inter-project learning with regard to a quarter of the initial innovations. These statistics illustrate that the organisation does not provide central guidance on interproject learning to project management. Overarching programs and multi project management, in which the IPM-stakeholders see each other every week, provide a strong incentive to advance inter-project learning of innovations. Tools: According to several respondents there is no platform or facility in the organisation to bring an innovation to the next level, leaving ample room for further improvement. The next section will further elaborate on this potential. People: Based on the information in this section, the role and influence of people is still inconclusive. The following section will address the impact of people on inter-project learning. The main cluster innovation accommodates the following variables which influence the inter-project learning process of innovations in the following ways: Understanding definition innovation: This definition is not clearly and transparent used at RWS. There is a an official definition but it allows for a very inclusive interpretation. A broad definition can become problematic, as it leaves room for individuals to interpret, rather than to following a more explicit and narrow definition. For example, a project manager could feel proud and excited during a project and label something an innovation, while, objectively, the change to existing procedures or material does not really constitute a real innovation. Kind of innovation: Inter-project learning is extremely dependent on the type of innovation. Technical innovations, which take up a major part of the project budget, and are part of a conscious innovation process,


seem to allow for the best inter-project learning results. In paragraph 3.4.4 is further investigated whether the barriers of this inter-project learning process are comparable for all three innovation categories. Several characteristics of innovations influence the inter-project learning process of all kind of innovations in a certain way, including relative advantage, compatibility, complexity, trialability and observability of the innovation. Sector: The construction industry struggles with an image of not being innovative enough. This paper argues that this image, in its turn, negatively influences the inter-project learning process of technical innovations, because valuable knowledge of potential learning aspects is excluded in this way. Contracts: As mentioned before in relation to the factor organisation, it is noticed that the project- and technical managers do not feel responsible for inter-project learning of “their” technical innovation. According to several managers the responsibility lies (due to new forms of collaboration, explained in 2.2.4) with the market. This is only partly true. RWS should try to ensure that this knowledge is used in future projects by structurally adjusting requirements in following contracts and thus improve those contracts (which means learning from project to project). In addition, some managers shift the responsibility toward other colleagues (specialists), while the co-workers do not necessarily take up all remaining responsibility. This concept of shifting responsibility towards colleagues seems to be applicable for all categories of innovations. These findings suggest that improvement is both possible and necessary. The intermediate conclusion should be drawn that inter-project learning of innovations receives (too) little attention at RWS, with substantial potential for improvement. There is actually not an unambiguous and transparent way of guiding those innovations in relation to inter-project learning. Illustrative are two discussed examples, one in which inter-project learning takes place(unfortunately not with the potential there is), but in the second example most knowledge is lost. In practice inter-project learning will probably occur within this range. The following section further discusses the variables influencing inter-project learning of innovations for all three categories of innovations.

52

| MSc. Thesis

Kees Gerling

3.4 Survey: process inter-project learning of innovations 3.4.1

Introduction

Having established that inter-project learning receives too little attention at RWS, this section will use the survey to further elaborate. The purpose of the survey, and thus of this section, is to discover why this process gets too little attention, which barriers obstruct learning and which incentives advance this process. Setting up a survey allows for the collection of exact answers to structured questions and problem statements, which, in turn, allows for easy comparison of results (Baarda, de Goede, & Kalmijn, 2000, p. 3). A survey is also beneficial in that people often appreciate its anonymity. It facilitates for respondents to answer intimate questions or questions about socially undesirable behaviour, which they might be reluctant to share in an interview. Social desirability plays a smaller role in written responses than in verbal interviews (Baarda et al., 2000, p. 14). A survey, however, despite its many positive attributes, does have some disadvantages, like not having the possibility to explain questions further, if necessary when there are ambiguities. When you want to measure beliefs, opinions, feelings of respondents you can use statements. The respondents should indicate to what extent they agree. Statements have been formulated in so called different directions of positivity, to eliminate respondents who answered the questionnaire without due consideration (Baarda et al., 2000, p. 42). In this chapter the attitude of the respondents towards general questions and propositions about the interproject learning process will be presented. This data results from the questionnaire. Twenty-one project- and technical managers answered the questionnaire as is illustrated in Figure 3.9.

Figure 3.9: Function of job respondents survey

First some general propositions will be discussed about the attitude of RWS and the respondents towards innovation and the inter-project learning process (3.4.2). After which some propositions follow about how the respondents act in their projects (3.4.3) . Subsequently the barriers and incentives (experienced by the respondents) in the inter-project learning process will be discussed (3.4.4) and finally an elaboration will be presented in which suggestions for possible improvements in the inter-project learning process are discussed (3.4.5).

3.4.2

Attitude respondents towards inter-project learning of innovations

Results attitude respondents towards inter-project learning of innovations The propositions are prepared in order to clarify how the respondents experience innovations and the interproject learning process at RWS. By analysing the results in the next paragraph, we are able to determine the attitude of the managers towards the inter-project learning process of innovations. Statement 1 relates to the policy of RWS, and the way it relates to the employees. The “Innovation Agenda”, formerly known as the “Innovation Task”, is a document based on the innovation demand of RWS for the


medium period (i.e. 2015-2020). It appears that 52 percent is not familiar with this policy, 29 percent is somewhat familiar and only nineteen percent is familiar with this document, and thus RWS' policy for the medium term. Statement 1: I am familiar with the Innovation Task (Innovatieopgave) / Innovation Agenda (Innovatieagenda) (in percentages, n=21)

Fully agree Agree Neutral Disagree Fully disagree 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

The results of Statement 2 give an impression of how the respondents interpret the way the organisation deals with innovations and 'reinventing the wheel'. The proposition is central to the problem statement of this thesis. It appears that 47 percent of the respondents thinks that RWS regularly reinvents the wheel, and does not always deal well with previously acquired knowledge. Only 24 percent of the respondents thinks that RWS manages this process properly. In addition, 29 percent has no clear opinion about this statement or think that RWS is only some-what good at using acquired knowledge. Statement 2: RWS is good in using knowledge of innovations that arose in earlier projects to future projects, so reinventhing the wheel does hardly occur in other projects (in percentages, n=21) Fully agree Agree Neutral Disagree Fully disagree 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Statement 3 gives an impression of how respondents feel towards innovation and the importance of this innovation. None of the respondents disagreed with the statement. Only 19 percent has no clear opinion or is some-what receptive to innovation and 81 percent (fully) agree with the statement that innovation is important and that they are receptive to it. Statement 3: I am receptive to innovation and think it is important to innovate. (in percentages, n=21)


54

| MSc. Thesis

10

20

Kees Gerling

30

40

50

60

70

80

90

100

Statement 4 examines how respondents perceive the transfer of knowledge within RWS, in relation to the invested time and energy to accomplish the knowledge transfer. Such a transfer is necessary to be able to learn from these innovations from project to project. The results show that 43 percent think that more time and energy should be invested in this process. The same percentage has no clear opinion or think that some-what more time and energy should be invested, while fourteen percent does not want to invest more time and energy in the transfer of knowledge. Statement 4: I think that more time and energy should be invested in knowledge transfer of innovations than is currently the case. (in percentages, n=21)


10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Analysis attitude respondents towards inter-project learning of innovations The results of the previous are discussed here further, in order to analyse and explain how the respondents experience innovations and the inter-project learning process at RWS. Statement 1 This statement about the Innovation Agenda/Task and familiarity has to come with a side note, in that the policy document was only published in the autumn of 2013. Nonetheless, the question operates as a good gauge as to whether the employees of RWS know what is expected from them. That is, where they want to deploy their own people and resources to cooperate in the development of the needed innovations (Zindler et al., 2013). It turns out that the majority of the respondents is not familiar with the policy and quite a few do not even know the term “Innovation Task” or “Innovation Agenda”. If RWS wants to strive for an unambiguous and transparent policy to the market, it is inseparably involved with the behaviour of the managers and their projects. They are the public face of RWS and the policy should be clear to them. Statement 2 The results of Statement 2 indicate that the majority of the respondents think that the organisation is not coping properly with the knowledge of the innovations acquired during former projects. The respondents are, thus, consistent with general scholarship about inter-project learning in PBOs as well as non PBOs (discussed in 2.4.5), in that this process could definitely be improved. Statement 3 The respondents answers were in line with what the organisation is propagating. The organisation wants to invest 2.5% of their realisation budget in innovation orientated procurement. In addition, they want to achieve 30% less costs, 30% more durability and safety and 30% more functionality (paragraph 2.2.2.3). Statement 4 From Statement 2 we can derive that a significant number of the respondents think that RWS can improve the process of inter-project learning of innovations. Given this perception, it is interesting to investigate whether the respondents think that this process should deserve more time and energy than it does right now. The process could be improved by investing more time and energy when the results of Statement 4 are considered.


The results illustrate that only fourteen percent think that one should not invest more time and energy in interproject learning of innovations. Many of the respondents mention in explanatory notes that it is important to invest time and energy in this process, but that this should not be at the expense of the primary process. They indicate that it is already difficult to invest enough time and energy in the primary process. Those whom indicated to have a neutral perception to this proposition, state that the project members should not invest more time and energy in this process. They do think, however, that it would be wise to create a connecting link between different projects which can invest more time and energy in this process than is the case right now. This link is, according to them, missing within the organisation.

3.4.3

Propositions about projects of the respondents

In this paragraph several propositions are introduced to gain understanding about how the respondents and their colleagues act in their projects in relation to innovation and inter-project learning. In the previous paragraph it became clear how the respondents experience the importance of innovation and inter-project learning of those innovations. It is interesting to check whether the respondents act like their strong demand for inter-project learning of innovations. 3.4.3.1

Use of colleague’s knowledge of innovations in current projects

Results The respondents were asked to answer some propositions about using knowledge of innovations from projects of their colleagues in their own projects or at least making an effort to do so (i.e. investigating for already existing innovations). Statements 5-7 deal with this topic. Statement 5 proposes that the respondent (or his or her colleagues) in the project he or she currently works for, investigated what innovations they might possibly use in their own project. Only 29 percent seems to do this and 62 percent indicates that he or she did not investigate in their current project which innovations they might use in their own project. Statement 5: In my current project, I (or a project colleague) investigated (at a department, group, project or for example the Corporate Innovation Program) which innovations we possibly could use in my own project. (in percentages, n=21) Agree

Disagree

N.A. 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Statement 6 is the same one as Statement 5, in this case is the proposition generalising. That is, Statement 6 is a proposition about all the projects the respondent worked for. It shows that only fourteen percent investigated in other parts of the organisation (including projects) which innovations they possibly might use in their own projects.

56

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Statement 6: I or a colleague investigate at every project I work for (at a department, group , project or for example the Corporate Innovation Program) which innovations from other projects we possibly might use in our own project. (in percentages, n=21) Fully agree Agree Neutral Disagree Fully disagree N.A. 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

The purpose of Statement 7 is investigating whether the respondents deem it necessary for their own projects to obtain knowledge and experiences of previous innovations from other similar projects. The results show that 90 percent indeed think it is necessary to do so. Statement 7: I think it is necessary for my own project to obtain knowledge and experiences of innovations from other similar projects. (in percentages, n=21) Fully agree Agree Neutral Disagree Fully disagree 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

In Question 8, the respondents were asked to what for them is known when they are looking for innovations or something innovative. This innovations can be collected from other projects or somewhere else within the organisation. Each respondent could choose one or more of the following options (based on the literature about knowledge, paragraph 2.4.1) :        

Know what information is needed (know what) Knowing how information must be processed (know how) Knowing who can provide more information (know who) Know why the information is needed (know why) Knowing where to find information to achieve a specific result (know where) Knowing when what information is needed (know when) I am searching, but I cannot find anything N.A., because I do not search

The results show that 67 percent of the respondents do know who can provide them more information. Knowing what information is needed is known to 38 percent of the respondents and 33 percent cannot find anything.


Question 8: If you want to use something innovative from another project, which knowledge is then usually available? (in percentages, n=21) (multiple answers per respondent are possible) Know what Know how Know who Know why Know where Can not find anything N.A. 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Analysis The respondents generally indicate (Statement 3) that they are receptive to innovations and consider innovation to be important. In addition, they generally think it is necessary to obtain knowledge and experiences of innovations from other projects (Statement 7). Although the results of these two statements show a strong demand for inter-project learning of innovations, this is poorly reflected in reality. The results of Statement 6 show that no less than 62 percent in their current project did not try to trace which innovations from other projects could have been beneficial to use in their own project. The same applies for Statement 7 which determines how many of the respondents (or their colleagues) are trying to trace the innovations in general, that is, in each project. Only fourteen percent seems to do this for every project in which they participate. A frequently given explanation by the respondents is that the reason for not tracing these innovations is that they are busy with the issues of the day. Innovation, as a consequence, becomes of secondary importance. Other feedback indicates that finding these innovations “somewhere” is not easy. There is, according to several respondents, not a proper platform or process to bring these innovations to the next level (i.e. use it in other projects and improve the innovation and project). They find that searching for these innovations takes too much time and even when a lot of time is invested, the chances are likely that no innovations will be found. So we can conclude that the respondents prefer to use knowledge and innovations from previous projects in their own projects, but in reality this does not happen in the majority of projects. It appears that most knowledge of innovations is obtained through informal contacts. Networks appear to play a crucial role. In many cases, the respondents (indirectly) know someone who can tell them more about an innovation, or who could refer them to someone else who can. After finding the right person, he or she can help you to obtain other types of knowledge. Furthermore, it is striking that 33 percent of the respondents indicate that they are looking for this knowledge, but they cannot easily retrieve it. A frequently provided response is that they miss a platform or a facilitator within the organisation to accommodate and transfer these innovations (and the knowledge of them). 3.4.3.2

Pass on knowledge and experiences of innovation to colleagues and organisation

Results Having already discussed whether the respondents make an effort to obtain (knowledge of) innovations from other projects, the following sets out to explore what happens with the knowledge of innovations that occurred in a project they worked on themselves. The purpose of Question 9 is to investigate whether the respondents, in their most recently completed project, did transfer any acquired knowledge of an innovation (if there was one) to other projects or parts of the organisation. Fifty-seven percent of the respondents indicate that they have transferred such acquired knowledge.

58

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Question 9: Did you or one of your project colleagues transfer the acquired knowledge of an innovation (if there was one) during or after your last completed project (in terms of activities for you) to one or more departments/ groups/ projects/ Corporate Innovation Program. (in percentages, n=21) Yes

No

N.A. 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Like before, the next question mirrors the one before it, but is presented as a more generalised statement. That is, Statement 10 enquires whether the respondent in each of their projects transfer the acquired knowledge to another project, group or part of the organisation. It turns out that 38 percent really do this, while nineteen percent has no opinion and 38 percent of the respondents indicate that they do not transfer knowledge at each project. Statement 10: I or a project colleague transfer during or after every project for which I am working, the knowledge of an innovation (if there is one) to one or more departments/ groups/ projects/ Corporate Innovation Program/ otherwise. (in percentages, n=21) Fully agree Agree Neutral Disagree Fully disagree N.A. 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Analysis Those respondents that indicated that they shared their knowledge and experiences with other projects, or the wider organisation, stated that this transfer does not always happen comprehensively. Often, they indicate that the innovation is mentioned during a managers' consultation, but the respondents seem to be of the opinion that their knowledge and experience is not used any further. They declare that they have little insight in this process. The process of transferring knowledge and experience appears to be voluntary. The transfer of knowledge seems to gain traction if the people involved are excited to do so and if they have the time to invest in this process. Research into the policy of RWS shows that this is indeed a voluntary process. In the gate review, for example, a project evaluation is optional and desired, but not mandatory. (Rijkswaterstaat, 2013a) This project evaluation (innovations included in the most favourable situation) is only made when the project manager thinks it is useful for the organisation and when he has time, and thinks it is worth doing it. This is all regardless of the value the rest of the organisation might attach to the innovation. When we compare the results of sending (this paragraph) and obtaining knowledge and experience (previous paragraph), the data reveals a strong contrast. Only fourteen percent of the respondents declare that they always look for innovations which were introduced in other projects, while 38 percent indicates that they do transfer their knowledge. After the interviews and survey the strong impression is acquired that this knowledge is not send to the right person at the right time. To rephrase, it is difficult to find the persons who might benefit the most of ‘your innovation’. It is even harder to find the most suitable person at the right point in time. Decisions taken in the first stages of a project have an disproportional effect on the remainder of a project, because of path dependency. Several respondents indicate that, on multiple occasions, they only received


knowledge of a useful innovation while the project had already progressed too far to incorporate the innovation in the established plans. An argument is put forward that this problem stems from the fact that knowledge is not properly archived and transferring knowledge is not facilitated properly. The interviews also indicate that in too many cases no one is held responsible for bringing the innovation to the next level and, in addition, there is also not a good platform or facilitator to help this process. 3.4.3.3 Means for inter-project learning This paragraph outlines the means within RWS to share the gained knowledge and experiences of innovations with colleagues within RWS. First, the current means available at RWS will be examined. Before asking what means do exist and are used at RWS, a statement (11) is presented to the respondents whether these means are suitable to structurally share the knowledge and experiences with other projects. To reiterate from paragraph 2.4.6, such means are tools providing a better inter-project learning process. It turns out that 43 percent of respondents (fully) disagree with the statement, while nineteen percent does agree. Statement 11: I think that the means currently available and used at RWS are suitable for structurally sharing the knowledge of innovations with other projects. (in percentages, n=21) Fully agree Agree Neutral Disagree Fully disagree 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Out of the 40 percent of the respondents who indicated neutral, several commented that the means, in principle, are suitable, but that the perception of the users must be changed. According to them, there should be a desire to want to learn from project to project from both the sender and the receiver. Statement 11 was followed by an open question regarding the availability of means for inter-project learning. In line with the conclusions of paragraph 3.4.3.1, the respondents indicated that informal contacts and networks were the most important means available to them at RWS. In addition to these informal contacts, inter-project meetings (especially when respondents work in a project that is part of a program or multi project management) provide a good platform to share knowledge. Imitation is according to several respondents practiced by taking your knowledge and experience to the following project. Finally, often mentioned means are presentations to department colleagues (other project managers) and project evaluations. Again, it becomes clear that the use of these means is considered optional and the way people act is strongly dependent on the person in question.

3.4.4

Incentives and barriers for inter-project learning of innovations

The following section will discuss what reasons advance or inhibit the process of inter-project learning of innovations, to gain a better understanding of how the variables people, organisation and tools affect the process. First the incentives are discussed, followed by the barriers to the process.

60

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Results Incentives The respondents were asked, by an open question, what they consider to be the most important incentives for inter-project learning of innovations. Due to the fact that scholarship has emphasised the barriers of interproject learning and not the incentives, this question is approached as open question. The question to the respondents is what factors they consider of importance to make inter-project learning successful. The following success factors were mentioned: 8 x Employees should possess the drive and capability to transfer knowledge to others or use it the knowledge they acquire from others 5 x An accessible and well-known storage place to archive knowledge 4 x Centrally positioned driving force that establishes connections 4 x Program management or guidance of an independent group with an overview of multiple projects. 3 x Internal assignment to learn from project to project 2 x Informal networks Analysis Incentives The most frequently mentioned incentive is, thus, possessing the drive and capability of staff to transfer knowledge and use it when acquired from others (mentioned eight times). According to four out of these eight respondents, however, not all employees of RWS share such a drive. This is an interesting perception and the problem is very difficult to solve, an (extreme) solution for this problem might be changing the recruitment policy of human resources. Changing this policy and consequently an entire organisation is, however, a very extreme solution which will take a very long period before the new policy is perceptible at the workplace. It is remarkable that this incentive (possessing drive and capability), in reversed form, is not mentioned in the answers about the barriers for inter-project learning of innovations. Furthermore, the following incentives were in reversed version also mentioned as barrier: An accessible and known storage place to archive knowledge; Centrally positioned driving force that establishes connections; Program management or guidance of an independent group with an overview of multiple projects; internal assignment to learn from project to project. Only two out of five incentives found in literature are mentioned by the respondents. Namely:  

Use an external facilitator for the review Strive to make commitment by action consequences

A striking detail is the fact that such a storage place and the centrally positioned driving force are non-existent in the current organisation. Program management is highly valued for the learning process when IPM stakeholders of different projects meet each other periodically. Although inter-project meetings are already part of some programs within the organisation, they are often not organised frequently nor periodically, which is exactly the element many of the program managers regard as valuable. Aside from the answers to the open question about incentives, different findings can be noticed which are (or can in future) promoting inter-project learning of innovations. These findings have been observed during the whole study at RWS, so not specifically by the answers of this question about incentives. RWS can build upon several characteristics which are elaborated below. These characteristics are among other: awareness duties to taxpayers, awareness of necessity to innovation, awareness little attention inter-project learning, existence of department and bundling projects by programs and multi project management. This list is now explained:  Awareness duty to taxpayers: It is noticed that the interviewees are extremely aware of the fact that the costs they make during inter alia projects are, in the end, paid by taxpayers (i.e. the citizens). This notion can be remarked as inhibiting innovation, but perhaps even more as promoting innovation and, thus, also inter-project learning of


innovations. Innovations can (in the end) lower costs of projects. The respondents are aware of the fact that they should leave no opportunity unused in order to relieve taxpayers.  Awareness duty to society: The interviewees indicated that they are extremely aware of the fact that they have duties to society. An example of one of those duties is realising and maintaining a sustainable environment for today but also for the future. It is noticed that they realise they work for the largest public client in the construction industry and, indirectly, have a pioneering role in achieving a safe, cheap and sustainable environment. As mentioned in section 2.2.2.3, the government and thus RWS, has to spend 2.5% of their procurement budget for innovation oriented purposes. In addition, RWS has formulated the ambition: “Rijkswaterstaat is looking for innovations that contribute to the objective of 30% lower life cycle costs, 30% more durable and/or safer and 30% more functionality (Zindler et al., 2013, p. 5). ” The fact that RWS is working on this issue can be regarded as promoting innovation and inter-project learning of this innovation.  Awareness little attention inter-project learning: As explained, it can be noticed that the managers and employees of RWS are aware of the fact that they reinvent the wheel too often. The fact that inter-project learning receives too little attention itself is, of course, not positive. The awareness and acknowledgement of this issue, however, are precisely the basis to change this lack of attention.  Existence of departments and programs like ‘Innovation and Market’ and CIP: The fact that RWS has a department and program dedicated to innovation is, of course, promoting innovation. Although the structural relation with projects needs to be improved, the basic condition of having such a dedicated department and program to improve inter-project learning is present. Halfway this study, the department began work on keeping a list of innovations implemented within projects. This could be seen as first step in the right direction. A recommendation regarding this issue is explained in chapter 5.  Bundling projects: The following two incentives were mentioned: 4 x Centrally positioned driving force that establishes connections 4 x Program management or guidance of an independent group with an overview of multiple projects. These incentives strongly demand for bundling of projects. Respondents indicate that they would like to see such programs and multi project management more often. There are already examples of programs and multi project management that work well in relation to inter-project learning. An example is the locks program in which the following projects are accommodated: Sluis Limmel, Sluizencomplex IJmuiden, Sluis Eefde, Lekkanaal/3e kolk Beatrixsluis, Afsluitdijk and Sluizencomplex Terneuzen. The IPM stakeholders meet each other periodically in this program, which leads to a promoted inter-project learning process of (inter alia) innovations. Another example is ‘Multi Water Work’. Approximately 52 locks are, until 2040, expected to reach end of the design life or having inadequate protective capacity. The Multi Water Work focuses on building technology aspects in relation to tendering and market models. The goal of this multi project management is to find a good balance between innovation, standardisation and market forces. The bundling of projects is deemed to promoting inter-project learning of innovations and the examples described above can serve as basis to build upon. The way respondents experience bundling of projects is elaborated in section 3.4.5.

62

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Results barriers (open question and rank question) Open Question The respondents were first asked (by means of an open question) what they perceive as the most important barriers to the inter-project learning process of innovations. After that, the complete list of barriers, which had already been formulated based on the literature review and the orientating interviews, was presented to them. This list corresponds with the details of Table 2.5 in paragraph 2.4.7, and are once more presented in Table 3.3 below. The respondents were asked to rank the compiled list in degree of familiarity and validity to these barriers. In addition, they were asked whether they missed barriers in the list. No other barriers than those already listed were mentioned. The respondents mentioned the following barriers for inter-project learning as answer in the open question about barriers (the number represents the number of times a respondent mentioned the barrier): 5x Missing of a bird's eye view of multiple projects with central guidance on inter-project learning 4x Knowledge is not documented properly 4x Using and transferring knowledge of innovations from and to other projects is not part of the assignment of the internal client 4x Too much time pressure to make an effort to share knowledge 4x Autonomous nature of projects 3x False modesty about innovation 3x Not-invented-here syndrome 2x Difficult to bring people together 2x Late involvement following (potential) users of the innovation 2x Inter-project learning process is not facilitated properly 1x Uniqueness of projects 1x On-off nature of projects 1x Culture engineer Four barriers were not mentioned by the respondents when they answered the question, this holds for: Not understanding usefulness, intellectual property, knowledge not documented and unfairly shifting responsibilities towards contractor. All barriers mentioned were also encountered during the literature review and orientating interviews. An explanation and brief description of the barriers above can be found, again, in paragraph 2.4.7. Ranking Question Subsequently, the identified seventeen barriers were shown to the respondents in a random sequence. They were asked to identify their top seven in terms of familiarity and validity. In addition they were asked to identify their top three of barriers they were least familiar with and considered least valid. The results of these individual questions made it possible to make a general ranking of the barriers perceived by the respondents. The barrier the respondent is the most familiar with and considered most valid, received a +7, the second one +6, and so on. The barrier with the least familiarity and validity received -3, the second one -2, and so on. This means that seven barriers have the ranking 0. Figure 3.10 illustrates the way the points are distributed.

Figure 3.10: Ranking scale

There is chosen to use this ranking system because a scale division of 0 to 10 is recognisable for respondents. This scale division is shifted to -3 to +7 because respondents are in this way able to indicate negative feelings in terms of familiarity and validity. The shift ensures that barriers that are actually not interpreted as barriers can be eliminated by respondents. Inter-project learning of innovations | 63

PEOPLE Social    

Not-inventedhere syndrome Not understanding usefulness False modesty No assignment given for, so not doing this

ORGANISATION Project related

Organisational 1,3

 

0,3



2,3  3,1 

Culture engineer Time pressure end project Difficulties in bringing people together Missing structural bird's eye view in organisation Late involvement next users innovation

0,3 3,8

  

2,1


2,3

Commercial interests

TOOLS Knowledge related

0,8





0,4



0,9

Intellectual property Unfairly shifting all responsibilities to contractors

-0,2

 1,1 


1,3

Table 3.3: Categorisation and ranking barriers for inter-project learning

Eighteen respondents answered this question, which resulted in the following averages (derived from the individual answers of Appendix I): These values are plotted in Figure 3.11:

Figure 3.11: Ranking barriers for inter-project learning

64

| MSc. Thesis

Kees Gerling

0,4

1,2

0,7

Analysis barriers The barriers to inter-project learning of innovations which are mentioned most in response to the open question are as follows: 5x Absence of a bird's eye view over multiple projects with central guidance on inter-project learning 4x Knowledge is not properly documented 4x Using and transferring knowledge from and to other projects is not part of the assignment of the internal client 4x Too much time pressure to make an effort to share knowledge 4x Autonomous nature of projects

The top five barriers, based on the ranking method presented earlier, are as follows: 1. 2. 3. 4. 5.

Too much time pressure to make an effort to share knowledge (average score: 3.8 out of 7) Using and transferring knowledge from and to other projects is not part of the assignment of the internal client (average score: 3.1 out of 7) False modesty about the innovation (average score: 2.3 out of 7) Absence of a bird's eye view over multiple projects with steering on inter-project learning (average score: 2.3 out of 7) Difficulties bringing people together (average score: 2.1 out of 7)

It is noticeable that the missing bird's eye view is mentioned most often in the open question, while it only takes up fourth place in the ranking question. Although, three out of the five barriers are in both top five, it is difficult to explain why the results diverge. The main difference is that the top two barriers of the ranking question (time pressure and not having an assignment for inter-project learning) ended up much higher compared with the rest of the barriers, while the top five of the open question is close together. When focusing on the different categories of innovations, it appears that the two most important barriers mentioned above are similarly relevant for all three categories (technical innovations, organisational innovations and market and public tender innovations). Although the exact values are different, these two barriers occupied the first two places in all three categories. The rest of the fifteen barriers differed somewhat in each ranking, but it is difficult to say something meaningful about this because of the small sample size. A striking detail is the fact that the respondents interpret the factors ‘related to projects’ as least serious barrier for the process of inter-project learning of innovations, while these factors are frequently mentioned in scholarship about project-to-project learning. Another interesting result is the value -0.2 for intellectual property, which is the only negative outcome. A negative value means that the people that are not familiar with this barrier outnumber the people that are. So this, in turn, implies that the respondents do not actually interpret this “barrier” as a barrier at all. This is also confirmed by the policy document “Beleidskader Innovatiegericht Inkopen” (Rijkswaterstaat, 2014a), which explains that RWS only buys a license from the contractor, while leaving the intellectual property at the contractor. In doing so, the contractor keeps motivated to innovate, because by maintaining ownership of the intellectual property and selling licenses, the contractor profits from innovation. RWS, on the other hand, has to ensure that they not become absolutely dependent on one single private party. In the end, we can conclude that intellectual property is not considered a barrier to the inter-project learning process. Despite this, however, it can still cause problems for RWS. The market is very cautious in sharing their (knowledge of) innovations with the client. This is a problem more related to the initial start of an innovation, which, however noteworthy, falls outside the scope of this study. Besides this negative value for ‘intellectual property’, there are also two barriers with a value of only 0.3. Values of <0.4 are interpreted as not being reliable. Although an artificial boundary, this condition ensures that


at least two respondents have attached a value to this boundary, making the results more reliable. By imposing this prerequisite, the barriers 'not understanding usefulness' and 'engineering culture' disappear from the table. This all results in the following final table (based on the constructed table of chapter 2): PEOPLE Social   

Organisational


   

Time pressure end project Difficulties in bringing people together Missing structural bird’s eye view in organisation Late involvement next users innovation







Table 3.4: : Barriers inter-project learning of innovations, perceived by managers

3.4.5

Elaboration

The previous sections already provide sufficient information to give an answer to sub-question 2, but the following section will nevertheless expand on the issue, to capitalise on the vast wealth of additional information provided in the orientating interviews. By preparing extra questions for the survey, based on this additional information acquired in the orientating interviews, an attempt is made to provide support for recommendations for the purpose of solution directions to improve the inter-project learning process. In addition, it will also provide a better understanding of the problem in relation to inter-project learning of innovations. The last remaining sub-question (3) will be answered in chapter 4. This section elaborates, thus, on the problem statement and possible solutions to improve the learning process, which were encountered during the field research. The following is not intended to cover a whole new area of research, nor does it pretend to provide a comprehensive new study, but it does provide a valuable nuancing of previously made claims in section 3.4. 3.4.5.1

Job performance

Results This paragraph will first of all elaborate on job performance. The assessment on job performance of the respondents is investigated. One of the top two barriers appeared to be that inter-project learning of innovations is not part of the assignment for the respondent. To rephrase: internal clients do not specifically request the manager learn from other projects. When it is not part of the assignment, the project- and technical managers apparently will not make effort for this process and it will not receive (much) priority. Statement 12 therefore investigates whether job performance is positively assessed when they use (knowledge of) innovations from former projects or transfer this to following projects or the wider organisation. Two thirds of the respondents agree with the statement. Fourteen percent even fully agree. Only five percent disagree.

66

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Statement 12: My performance is positively assessed when I try to apply innovations from previous projects in my own project (if appropriate and applicable) and try to transfer knowledge of innovations from my own project to other projects. (in percentages, n=21) Fully agree

Agree

Neutral

Disagree

Fully disagree 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Statement 13 informs whether the respondents consider it wise if their performance would be assessed on the use of (knowledge of) innovations from other projects and the transfer of their knowledge to others. It appeared that 43 percent of the respondents agree with this statement. Another 43 percent has a neutral opinion and fourteen percent (fully) disagree with the statement. Statement 13: I think it is good or would be good if my performance concerning the use of (knowledge of) innovations from other projects or transfer of innovations and knowledge would be assessed. (in percentages, n=21) Fully agree Agree Neutral Disagree Fully disagree 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Analysis It can be questioned whether the formulation of Statement 12 is well defined. This feeling is reinforced when the explanatory notes from the respondents of this Statement are considered. Several respondents who indicated that their job performance is positively assessed when they try to learn from project to project, argue that this assessment is mainly without engagement. Although RWS expects its manager to learn of innovations from project to project, they have not made this aspect mandatory, which means that staff will not rewarded (nor punished) if they promote (or fail to promote) inter-project learning. The main focus, according to the respondents, is on the triple constraint of time, money and quality. While there is broad recognition that it is good to be receptive to innovation, it is often approached as a non-essential risk which could be avoided by simply not innovating at all. Statement 13 examines whether the respondents think it would be wise to judge their performance on the use of innovations. To recall from Statements 3 and 4, a majority of the respondents think that innovation is important, and that more time and energy should be invested in the inter-project learning process of innovations. These results taken into account, the outcome of Statement 13 is striking when the explanatory notes of the respondents who answered ‘neutral’ are considered. Now that this group of 43 percent of the respondents are asked about their own personal performance (as opposed to talking about the importance of innovation for the overall organisation), they no longer deem it wise to adopt inter-project learning in the personal assessment process while they acknowledge that inter-project learning of innovations is important. They substantiate this by stating that there are more important things than innovation, given that, in the end,


they are judged on the triple constraint. This group of 43 percent plus the fourteen percent who disagree allows a total of 57 percent who not think that their job performance should be assessed on this aspect. As such, this paper proposes that it is important that if you really want to innovate structurally, you should set up your policy in support of that outcome. To achieve this, RWS would have to make inter-project learning of innovations part of its staff assessments, to actively reward those that aim to innovate. 3.4.5.2 Bundling of projects From the results of the case study and the incentives and barriers encountered in the process of inter-project learning, as presented sections 3.3 and 3.4.4 respectively, the suggestion can be derived that more guidance by overarching programs could improve the process of inter-project learning of innovations. This suggestion is, however, not yet tested on the respondents. Respondents working on a project controlled by an overarching program or multi project management, in which the IPM stakeholders of various functions periodically came together indicated that they highly regard such meetings for the exchange of knowledge and experiences. Two examples with weekly meetings are the Locks Program(=Sluizenprogramma) and the Urgent Approach (=Spoedaanpak).The respondents were asked about the way they feel about program guidance (Statement 14). Almost eighty percent thought that more central program guidance would provide for a better bird's eye view across multiple projects, which, in turn, would lead to better management between demand and supply of knowledge. The remaining 22 percent either remained neutral or disagreed. Statement 14: By more steering with programs and multi project management (bundling similar projects) than at present, there would be a better bird's eye view, allowing an easier and better management for demand and supply for the knowledge of innovation. (in percentages, n=19) Fully agree Agree Neutral Disagree Fully disagree No opinion/ don't know 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

So the results of this Statement call for a stronger central guidance program and multi project management within the organisation of RWS. By further considering program guidance, multi project management and barriers and incentives of the interproject learning process of innovation, another (already mentioned) barrier can be explored. Earlier on, respondents indicated that in current or previous projects potential users of innovations in following projects are involved too late. This means that potential future users of an innovation cannot (optimally) use the acquired knowledge and the chance of reinventing the wheel occurs. This problem is indicated with a citation of a respondent: ”The way of achieving your goals is already determined in the early stages of a project, after which it is difficult to change course”. The problem of involving potential future users too late in the process is acknowledged by 56 percent of the respondents agrees (at Statement 15)

68

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Statement 15: Next potential users (colleagues) of innovations from my projects are involved too late in the process of transfering knowledge and implementing these innovations in their projects (in percentages, n=19)

Fully agree Agree Neutral Disagree Fully disagree No opinion/ don't know 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

By bundling projects, the project members have a better understanding of what happens in other projects. This could help ensure that people are involved in time, and would stimulate the management of supply and demand of knowledge. In project-based organisations project members primarily focus on their project and much less on the organisation as a whole. The results of Statement 16 make it clear that sixteen percent of the respondents still look beyond the scope of their own project (i.e. still use innovations for the interest of the organisation, even if the innovation is not financially useful for their own project). Furthermore, 58 percent of the respondents are neutral. These respondents consult, for example, a potential innovation with their internal client. After such a discussion a final decision is taken on whether to use the innovation. Even so, the respondents indicate that internal clients mainly focus on time and money, and do not really look beyond the scope of the project. Statement 16: If an innovation is not financially useful for my own project, I do not apply it. Even if the innovation in (a) following project(s) provides an overall positive result for the organisation. (in percentages, n=19) Fully agree Agree Neutral Disagree Fully disagree 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

The next proposition (Statement 17), like the previous statement, is concerned with the financial risks of an innovation. While the previous statement examined the current situation at RWS, Statement 17 tests what the respondents think about spreading the risks of innovation over a bundle of projects, rather than to concentrate the risk in a single project. It appears that 47 percent thinks that this would be a good option to innovate more structurally. In addition, 42 percent has no opinion or is neutral and 11 percent (fully) disagrees. Statement 17: If the financial risk of innovation would be divided over a bundle of projects instead of adressing at to each seperate project, the chance would be higher that innovation is achieved more structurally in projects. (in percentages, n=19) Fully agree Agree Neutral Disagree Fully disagree No opinion / I do not know 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


As indicated in the introduction of this paragraph, it goes beyond to scope of this work to cover (all) possible solutions. So even though 47 percent of the respondents indicates they would be more inclined to innovate if the financial risk would be spread over multiple projects, such a policy would require further study.

3.4.5.3 Small versus Large projects RWS is obligated to spend 2.5% of its purchasing budget on innovation. As of today, that 2.5% just remains a number and it is not clear whether and how innovation spending will be measured. It should be noted, however, that RWS is working on this issue. In the line with such budgetary concerns, Statements 18 and 19 enquire into the relation between innovation and project size. A suggestion is prepared to invest more (in terms of percentages of budget) in smaller projects than in larger projects when implementing innovations for the first (few) time(s). A possible advantage of this concept is that one might learn faster in smaller projects (lead-time is shorter, illustrated in Figure 3.12) and, in addition, the risks are easier to oversee if the innovation fails or turns out different than previously thought.

Figure 3.12: Investing more in innovation, in terms of percentages, in smaller projects

Statement 18 examines whether the respondents think that innovating more in smaller projects, rather than in larger ones (in terms of percentages), would foster more implementation of innovations. The results show that 37 percent of the respondents agrees with this proposition, while 53 percent does not have an opinion or is neutral and ten percent disagrees. Statement 18: Innovating more, in terms of percentages, in smaller projects in comparison with larger projects would foster more implementation of innovations because the risks have less impact in smaller projects and lead times of these projects are shorter. (in percentages, n=19) Fully agree Agree Neutral Disagree Fully disagree No opinion/ Don't know 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Statement 19 examines whether the respondents think that the concept described above is not applied enough at RWS. It appeared that 27 percent agree, sixteen percent disagree and the rest does not have a clear opinion.

70

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Statement 19: I think that innovating more, in terms of percentages, in "small" projects occurs too little in the organisation RWS to be able to let enough innovations land in the organisation. (in percentages, n=19) Fully agree Agree Neutral Disagree Fully disagree No opinion / Don't know 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

After exploring the results of Statement 18, we can see that those respondents that think that investing more in smaller projects would foster more innovation outnumber those that think to the contrary. A significant group, however, does not have a clear opinion. The respondents who disagreed or had doubts to agree indicated that they doubt about the publicity of an innovation in a relatively small project. For example, an innovation in a small-scaled project in the east of the Netherlands would probably receive much less publicity than a large one in the west of the country. In addition, several respondents explain that some innovations are only applicable in larger projects or by larger contractors. Furthermore, some respondents do not want to make any difference between small and large projects because of political considerations. When we explore the results of Statement 19 we can discover that the major part does not have a clear opinion. These respondents explain that they do not have insight whether this concept is applied too little within RWS or should be applied more. Again, this Statement is just a suggestion and not yet sufficiently verified by the respondents, but it might be useful to further explore the potential of this concept.

3.4.6


Having focused on the case study of technical innovations in section 3.3, the emphasis in this chapter was on all three categories of innovations. Moreover, the earlier determined variables influencing inter-project learning of innovations are elaborated for the organisation of RWS. Although a major part of the respondents indicate that they think innovation and inter-project learning is important, this does not correspond with their behaviour in reality. For only the variable ‘kind of innovation’ within the cluster ‘Innovation’ with influencing variables on the process inter-project learning, an additional conclusion can be made for all three categories of innovations with respect to technical innovations of section 3.3. It appears that project- and technical managers perceive the two most important barriers to learn from project to project (no assignment given for inter-project learning and time pressure) to be the same for all three categories. The most important incentive to foster inter-project learning of innovations in all three categories is, according to the respondents, that project members possess the skills and the drive to learn from project to project about these innovations. Regretfully, several (four out of eight) respondents who indicated this, think that such a drive and capabilities are absent with too many employees of RWS. For the cluster ‘inter-project learning’ with its variables influencing inter-project learning of innovations was earlier on explained that it accommodates the factors ‘organisation’, ‘tools’ and ‘people’. By studying what reasons have a stimulating or obstructing effect, we are able to determine how these three variables influence the process at RWS. The emphasis has so far been on barriers and not on incentives in relation to the learning process. This is due to the fact that respondents are able to share more about barriers, and, in addition, several barriers and incentives are mentioned in reversed forms of each other. This does, however, not apply to the most important incentive to foster inter-project learning is (i.e. the incentive was not mentioned in reversed


form as barrier). That is, possess the skills and having the drive and capability to learn from project to project. Four out of these eight managers state that little employees of RWS possess this skill and drive. The variable ‘Organisation’ accommodates three main groups with barriers influencing the process (as perceived by the project and technical managers):   

Organisation : time pressure, difficulties bringing people together, missing bird’s eye view in organisation and late involvement next users innovations. Project related : uniqueness, on-off nature, autonomous nature Commercial interests : unfairly shifting responsibility towards contractor

There is a diversity of ‘Tools’ within RWS to foster the inter-project learning process, but they are all used on a voluntary basis. Informal networks are considered the most important tool, which is striking considering the fact that this is actually not a real tool. Barriers which disturb this process and are knowledge related are, according to the respondents, the lack of, or poor execution, of documentation of the innovations, and a lack of facilitation from the central organisation to stimulate inter-project learning of innovation. The variable ‘People’ is also of great importance for the inter-project learning process. That is, several social barriers play a role at RWS, namely: false modesty about innovation, no assignment given for inter-project learning by internal client (tools are mainly voluntary) and not invented-here syndrome. A recurring phenomenon is that the respondents are receptive to innovation and inter-project learning, but when it matters most a major part does not feel responsible, are not held accountable, and does not want to be judged on their (inter-project learning of) innovations record. To address these encountered problems of inter-project learning of innovations, several possible solutions and suggestions were discussed with the managers. These solutions only provide some indication as to how improvements can be made, but they require further study (as their impact falls outside the scope of this study). Following the above, this paper suggests that job performance, clustering of projects and investing more, in terms of percentage of total budget, in small projects are topics which deserve attention for improvement.

72

| MSc. Thesis

Kees Gerling

3.5 Synthesis In this section the propositions derived from scholarship and the orientating interviews will be verified and the relation between the results of section 3.3 and 3.4 will be discussed.

3.5.1

Verification propositions

Using the outcomes of this chapter, we can now examine and verify the propositions that were based on the literature and orientating interviews (these were introduced in section 2.5). This also allows us to analyse whether the literature on the general topic inter-project learning is applicable to the specific case innovations. -

Inter-project learning in general receives too little attention, so inter-project learning of innovations will receive, equally, too little attention.

Based on this chapter we can underline that this is indeed the case, although it remains difficult to quantify how much attention both receive, or what would constitute a sufficient level of attention. Based on the theoretical framework and field research an argument is here put forward that inter-project learning of innovations in particular deserves even more attention than any other kind of knowledge transfer. Reason for this argumentation is that the characteristics of innovations make it harder to learn from project to project compared with inter-project learning of knowledge in general. The case study of section 3.3 shows that the people involved only knew whether the innovation had a further development or use in other projects in 22 percent of the cases. In addition, the majority of the interviewees at RWS indicate that the wheel is too often reinvented within the organisation. Only a small group of thirteen percent of the respondents denies that more time and energy should be invested in this process. Furthermore, a frequently mentioned explanation by respondents is the fact that inter-project learning of innovations is part of inter-project learning in general, which also receives too little attention in the organisation. -

The general inter-project learning barriers of commercial firms found in the literature are applicable for inter-project learning about innovations in a public client organisation, together with additional client focussed barriers.

This is partly true. Indeed, a large part of these barriers from scholarship about inter-project learning in general are also applicable to innovations (i.e. nine out of eleven). In addition, five additional barriers are encountered which are applicable but not found in scholarship. These five additional barriers are, however, not solely added because of their possible client focussed characteristics as described in the proposition. This all resulted in Table 3.4. Several barriers and incentives are reversible (i.e. that is the barrier is mentioned in reversed form as incentive and vice versa). This does not apply for the most important incentive ‘drive and capability of employees’, which has not been mentioned as barrier. Besides encountering the barriers accommodated in the main cluster ‘inter-project learning’ as described above, we also discussed the variables influencing the inter-project learning process of innovations of the main cluster ‘innovation’ itself. It appears that the explanation of the variables within this cluster cannot be appointed in such a “hard and clear” way as the cluster inter-project learning. However, the main part of the four variables which are influencing this process (understanding definition innovation, kind of innovation, sector of the innovation and contract of project of innovation) at RWS will not work favourable towards this inter-project learning process of innovations. -

In theory, the same learning mechanisms as listed by Prencipe and Tell (2001) can be used for a projectbased government agency. In practice, only certain mechanisms are used, although not on a structural basis

This is certainly true. Once again, the project reviews are completely voluntary. Reviews are only conducted when the manager wants to, and has the time to do so. There are multiple ways to learn from project to


project, but this process is not facilitated (by, for example, a functional department) and is also not stimulated within the organisation. That is, trying to inter-project learn of innovations or not, does not have any hard consequences. Staff is neither punished nor rewarded by promoting (or not) this process.

3.5.2

Differences results case study interviews and general survey

The results of section 3.3 and 3.4 are compared to investigate whether the results of a case study, in which real innovations are studied, pose a similar image to that painted by general questions and statements about attitude and behaviour. In other words, do respondents act in the same way as they claim they do? When reviewing the case study of section 3.3 the respondents mainly blame others for not knowing, using or transferring knowledge from and to other projects. According to them it is a responsibility of others, such as the contractor or their own colleagues. Their own colleagues are, however, not guided to learn from project to project. The results of section 3.4 show that the respondents regard a lack of time as the main obstruction for interproject learning. Another barrier to this process is that internal clients do not specifically request the manager learn from other projects (in relation to innovation). They interpret possessing the drive and capability to innovate and learn from project to project as the key incentive in this process. This incentive, however, is too often missing within the organisation according to several managers. The results of section 3.3 reveal the consequences of a poorly organised inter-project learning process of innovations. The lack of a structured process within the organisation to help innovations (and the organisation) to a higher level, causes a lot of tax payers' money to go to waste. Precisely due to this poorly organised process as previously indicated with the reasons (barriers and not applied incentives of section 3.4), the respondents indicate that inter-project learning of innovations is not their responsibility.

3.6 Intermediate conclusion The variables determined in chapter 2 which influence the inter-project learning process of innovations provided the basis for constructing an impression of this very process at RWS. The main cluster ‘Innovation’ accommodates the following four variables which influence the inter-project learning process of innovations in the following ways: 1. Understanding definition innovation: This definition is not clearly and transparent used at RWS. There is a definition, but it can be interpreted too broadly. There is no unambiguous policy. Inter-project learning can be obstructed by not recognising the value of an innovation in the same way in different projects. Valuable knowledge will be lost in this way. 2. Kind of innovation: For each kind of innovation, it is quite hard to determine in what way, and to what degree, certain types of innovation allow for inter-project learning. Each innovation is, of course, unique. Several characteristics of innovations influence the inter-project learning process of innovations in a certain way (including relative advantage, compatibility, complexity, trialability, observability). From the category of technical innovations seem the ones which take up a major part of the project budget and are part of a conscious innovation process to be the group with the best inter-project learning results. The two most important barriers to learn from project to project about an innovation are the same in all categories of innovations (time pressure and no assignment given for inter-project learning). 3. Sector: The construction industry struggles with an image of not being innovative enough. This paper argues that this image, in its turn, negatively influences the inter-project learning process of technical innovations, because valuable knowledge of potential learning aspects is excluded in this way.

74

| MSc. Thesis

Kees Gerling

4. Contracts: According to several managers the responsibility of inter-project learning of technical innovations lies with the market. This paper argues that this is only partly true. RWS should try to ensure that this knowledge is used in future projects by structurally adjusting requirements in following contracts and thus improve those contracts (which means learning from project to project). In addition, some respondents shift the responsibility toward other colleagues (specialists), while the co-workers do not necessarily take up all remaining responsibility. This seems not only to apply to technical innovations, but also to the other categories of innovation. These findings suggest that improvement of this principle is both possible and necessary. The main cluster ‘Inter-project learning’ accommodates the following three variables which influence the interproject learning process of innovations in the following ways: 1. Organisation: The results of the study illustrate that the organisation does not provide central guidance on inter-project learning to project management. Overarching programs or multi project management, in which the IPM-stakeholders see each other every week, provide a strong incentive to advance inter-project learning of innovations. The factor ‘Organisation’ accommodates three main groups with barriers influencing the process (as perceived by the project- and technical managers):   

Organisation : time pressure, difficulties bringing people together, missing bird’s eye view in organisation and late involvement next users innovations. Project related : uniqueness, on-off nature, autonomous nature Commercial interests : unfairly shifting responsibility towards contractor

2. Tools: According to several respondents there is no platform or facilitating support in the organisation to bring an innovation to the next level, leaving ample room for further improvement. There is a diversity of tools within RWS to foster the inter-project learning process, but they are all used on a voluntary basis. Informal networks are considered the most important tool, which is striking considering the fact that this is actually not a real tool. Barriers which disturb this process and are knowledge related are, according to the respondents, the lack of, or poor execution, of documentation of the innovations, and a lack of facilitating support from the central organisation to stimulate innovation. 3. People: The variable ‘People’ is also of great importance for the inter-project learning process. That is, several social barriers play a role at RWS, namely: false modesty about innovation, no assignment given for inter-project learning by internal client (tools are mainly voluntary) and not invented-here syndrome. A recurring phenomenon is that the respondents are receptive to innovation and inter-project learning, but when it matters most a major part does not feel responsible, are not held accountable, and only 43 percent wants to be judged on their inter-project learning of innovations record. ‘Possessing the skills drive and capability’, the most mentioned incentive which fosters inter-project learning of innovations, falls under this header ‘people’. The barriers described above are summarised in the following table (which is a copy of Table 3.4) : PEOPLE Social   


Organisational    








Table 3.5: Final version barriers inter-project learning of innovations


Furthermore it appeared that several mentioned barriers and incentives are reversible with each other (e.g. not having been instructed to learn from project to project for example is mentioned as barrier, while in reversed version (especially having been instructed) it serves as incentive). Other incentives, mentioned by respondents are presented left in Table 3.6. Incentives which were observed, and RWS can build upon, are presented right in this Table. Incentives mentioned by respondents

Incentives observed

- Possessing the drive and capability to transfer knowledge to others or use it the knowledge they acquire from others - An accessible and well-known storage place to archive knowledge - Centrally positioned driving force that establishes connections - Program management or guidance of an independent group with an overview of multiple projects. - Internal assignment to learn from project to project - Informal networks Table 3.6: Incentives inter-project learning of innovations


Based on the comparison of the results of the field research of this chapter and scholarship encountered in chapter 2, the propositions of section 2.5 can be verified. The following two propositions are true: - Inter-project learning in general receives too little attention, so inter-project learning of innovations will receive, equally, too little attention. - In theory, the same learning mechanisms as listed by Prencipe and Tell (2001) can be used for a project-based government agency. In practice, only certain mechanisms are used, although not on a structural basis The last proposition (presented below) is not completely true. Not all barriers from scholarship are applicable for this study (nine out of eleven are applicable). The five additional encountered barriers are not solely added based on their potential public client characteristics. Other reasons also play an important role. In addition, characteristics of the innovation will also have an obstructing effect for the learning process. -The general inter-project learning barriers of commercial firms found in the literature are applicable for interproject learning about innovations in a public client organisation, together with additional client focussed barriers. To address these encountered problems, several possible solutions and suggestions were discussed with the managers. These solutions only provide some indication as to how improvements can be made, but they require further study (as their impact falls outside the scope of this study). Following the above, this paper suggests that job performance, clustering of projects and investing more, in terms of percentage of total budget, in small projects are topics which deserve attention for improvement.

76

| MSc. Thesis

Kees Gerling

4 4.1

External Validation Introduction

So far, this thesis has only focused on RWS. Because of this, a one-sided view may have been presented. To support the research at RWS, the results were validated using interviews with four innovation managers from different organisations. By doing this, an answer is acquired to sub question 3. Because only four organisations are involved in this validation chapter, the content can be considered a ‘soft’ validation. That is, the chapter is written descriptively. Three out of the four organisations involved are public client organisations in the civil engineering sector in the Netherlands, namely: Hoogheemraadschap (HH) Delfland, Province of North Holland (NH) and ProRail. 2

HH Delfland is responsible for three tasks in an area of 410 km . These tasks are maintenance of dikes and 2 dams, water level control and water quality control. The Province of North Holland covers an area of 2.671 km . It is, among others, responsible for development of the rural area, an accessible region, and the regional economic policy. The province can, for example, decide where it wants to develop a business park. The province implements national as well as regional policies. On many issues, the province may decide independently, for example, where they build regional roads. ProRail is a government agency responsible for the construction, maintenance, management and safety of the national railway network infrastructure. This railway network covers more than 7.000 km. ProRail is, just like RWS, a national public client while HH Delfland and Province of North Holland are regional public clients. To give a feeling about the size of the different organisations, Table 4.1 is presented. RWS will, due to cutbacks, shrink from 9.000 to 7.500 employees in the coming years. It needs to be emphasised that by no means all employees work on construction projects. The number of personnel preparing and working on these projects is hard to determine. Nevertheless the table will give an impression of the size of the organisations. Organisation Number of employees 21 HH Delfland 500 22 Province of North Holland 1400 23 ProRail 4000 Rijkswaterstaat 9000 Table 4.1: Number of employees per organisation

Interviews were conducted at these particular organisations because they are similar to RWS in several aspects. That is, the departments preparing and executing projects are all project-based and these projects are all related to the construction sector. RWS is, for example, responsible for building roads and the province has this same responsibility but at a regional level. Furthermore, all four organisations are public clients, which is an important aspect for comparing them. Unfortunately there are no public client organisations in the Netherlands of similar size as RWS. Although ProRail comes close in terms of size, it is a national agency. However, interviewing innovation managers from a smaller organisation provides the opportunity to experience how the inter-project learning process of innovation is managed in smaller organisations. 21

Source: Delfland (2014) Source: Noord-Holland (2014) 23 Source: Prorail (2014) 22


It should be mentioned that the field research from chapter 3 is performed by conducting interviews with project- and technical managers. These managers are completely involved in the project because it is their job. The validation interviews at these external organisations are, however, performed with innovation managers. These innovation managers are not responsible and working for construction projects. The innovation managers, however, provide a great contribution to this study. They should have a clear picture of how the processes are managed within their organisation. This is the main reason why they are interviewed instead of the individual project- or technical managers. In addition, it would be too extensive to perform the same field research of chapter three within all these organisations. Besides these three interviews, a fourth interview is carried out with an innovation manager at a commercial organisation, named SPIE Nederland. SPIE is involved in designing, building and maintaining network systems, energy installations, bridges, sluices, weirs, industrial plants and building installations. The organisation employs a staff of 2600 spread over twenty offices in the Netherlands. Although only one innovation manager from a private party in the construction sector is interviewed, it is useful to involve his perception in this study because it shows a different perspective. This interviewee has, thanks to professional experiences at market organisations as well as at a public client, a proper understanding about the general picture between public and private organisations. The interviews are attached in Appendix H.

4.2

Results

The main findings from the validation interviews are presented in this section. The interviewees were questioned about the findings of several topics of the case at RWS. First the general organisation and policy for innovation is discussed, followed by a discussion about several results found at RWS. After which the contractor’s perspective (in relation to the results found at RWS) about inter-project learning of innovations is presented. Finally, possible solutions to improve inter-project learning of innovations, introduced in paragraph 3.4.5, are discussed with the innovation managers of the external organisations.

4.2.1

Organisation and policy for innovation

When the case RWS is considered, we can conclude that a lot of effort was put into the preparation of the ‘Innovation Agenda’ and the policy framework ‘Innovation-oriented procurement’. The three other public client organisations have also written down their ambitions and policy. It is noticeable that RWS is in a further stage than the other organisations. For example, RWS has committed itself to invest 2.5% of their purchasing budget in innovations. Furthermore, their agenda and policy framework provide two very extensive documents with their vision. This is to a lesser extent the case at the other public client organisations. ProRail has for example not written down their policy and agenda for themselves and the market. Another simple but striking notion can be made. Within two of the public client organisations (HH Delfland and ProRail), the innovation strategy was recently combined with the knowledge management strategy. That is, when a budget is claimed to test and implement an innovation in these organisations, the budget is only granted when a communication strategy is prepared for learning from that innovation and further implementation in future projects. This is not the case at RWS and the province. When the market point of view is considered, it can be stated that in general all (large) contractors have written down their ambitions, visions and policy. However, according to the interviewee representing the market and working for SPIE, their policy is not attuned to the policy at RWS. The policy of those contractors is mainly related to strategic goals and making profits in the long term. This interviewee states that the agenda

78

| MSc. Thesis

Kees Gerling

and policy framework are very abstract documents. For the commercial organisation it is unclear what the documents are actually saying. Although these parties were involved in the early stages of the development of the innovation agenda, they cannot identify themselves with their input in the final document.

4.2.2

Applicability results RWS

When taking the intermediate conclusion of section 3.6 into account, the conclusion was made that interproject learning of innovations receives too little attention at RWS. This finding is compared with the other public client organisations. According to two of the three organisations (HH Delfland and ProRail) this is also the case at their organisation. The problem of realising a follow up of the innovation is according to Kaspersma, innovation manager at HH Delfland, even interpreted as: “ the biggest problem of innovations”. The process of inter-project learning of innovations at these organisations happens, like at RWS, mainly through informal contact. There is no structured policy to transfer the acquired knowledge. The interviewee of the third party, Province NH, did not directly recognise this inter-project learning problem for innovations. He interpreted the problem as a luxury problem. His ‘problem’ is that innovations occur too little at his organisation in the first place. For that reason is his first priority to acquire more innovations. When so many innovations have been introduced that some will be ‘forgotten’, he will worry about the problem of this thesis: inter-project learning. A difference can be noticed when the scale of the organisations is taken into account. Because informal contacts play, apparently, the most important role in inter-project learning, the smaller organisations seem to be better capable of sharing their knowledge. The lines between employees are shorter in those organisations due to this smaller size of the organisation. The innovation manager of HH Delfland is even responsible for connecting projects. This is possible due to the relatively small size of the organisation. Another noteworthy aspect of inter-project learning of innovations is the infancy of the policy in all investigated organisations. Probably due to the recent increased awareness of innovation in the society, all organisations have recently (maximum of five years ago) changed important aspects of their innovation policy. The organisations are still growing in relation to this aspect, but are also still looking for the right way to optimise this innovation policy. The end goal of the organisations and their policy is, just as the process of an individual innovation itself, unclear and changing each time. Because improving the innovation policy receives a lot of attention, the learning process seems to have a lower priority. This learning process should, according to the interviewees in all three public client organisations, be improved. Again, the interviewee of Province NH indicates that innovation itself deserves much more attention. The findings about the barriers to advance inter-project learning of innovations were discussed with the interviewees. The two most important barriers to learn of innovations from project to project were, according to the respondents at RWS, time pressure and not having been instructed to learn from project to project. This is by the interviewees of the public client organisations interpreted as recognisable although they find it to be easy excuses. They also mention a variety of other reasons. Working on a routine basis, underestimating the value of an innovation and the engineering culture are also interpreted as barriers by the interviewees of these public client organisations. The lack of drive to search for innovations is also mentioned as a barrier for the learning process at two organisations. In the end, a project- or technical manager is judged in terms of time, money and quality. Managers can perceive introducing an innovation as a risk because the innovation is in its infancy and may contain some last errors. Therefore managers of projects do not have the drive to search for these innovations. Another driver that is missing at public client organisations is, according to the representatives of ProRail and Province NH, scarcity. Because public client organisations have enough budget to realise projects it is not necessary to search for other solutions that may already be available from colleagues.


When we consider the importance and persuasion of the innovation managers, we see that at HH Delfland the innovation department stands above the regular projects. Besides this fact, the innovation manager at this organisation can be seen as a spider in the web, connecting the projects to share knowledge. Because of the relatively small size of the organisation the innovation manager is able to have a bird’s eye view. She does however indicate that improvement in this process is still desirable. The innovation departments of other organisations, including RWS, seem to have less persuasion and capacity to link knowledge and people of different projects together. The division of innovations (paragraph 2.1.4) in ‘innovations that are part of a conscious innovation process’ on one hand and the ‘pop up innovations’ within a project on the other hand, can also be used in this validation chapter. It was shown that at RWS, innovations that are part of a conscious innovation process, are often implemented in more than one project. These innovations are executed as pilots. When these kind of innovations are marked as ‘proven technology’ after a pilot, it seems that they are just released within the organisation. There is no real strategy to further develop it in other projects and the organisation. Sometimes presentations are used as a means to transfer this knowledge. However most times this knowledge transfer depends on informal contacts. Although this process is not optimal, the pop up innovations have even less structure for inter-project learning. Transferring this knowledge is even more dependent on coincidences. This distinction between two types of innovation and the way of dealing with these different innovations at RWS is comparable with course of events at the other public client based organisations. That is, the innovations within conscious innovation process are, in the pilot stage, implemented in several projects. However, for both types of innovation there is no real structure to get these innovations to the next level, i.e., using the knowledge of) innovations to improve future projects. It is however necessary to remark that, as mentioned before, HH Delfland and ProRail have recently started to require a separate communication strategy for innovations that are part of a conscious innovation process (pilot).

4.2.3

Contractor vs Client

The following is not intended to cover a whole new area of research, nor does it pretend to provide a comprehensive new study. However, it does provide a valuable adversarial process of previously made claims about the market, although it should be emphasised that the representative of SPIE and, thus, the contractors is just one innovation manager of one organisation. As found in the literature and as was derived from the opinions of the respondents at RWS, the construction sector can be perceived as limited innovative. This fact acts as a barrier to the inter-project learning process because managers might wrongly assume that no innovations in former projects occurred. A. Holst, the interviewee representing the market, states that she agrees with this perception. She also notices that the project- and technical managers of RWS have no idea what is happening in the market in relation to innovation. One of the findings of chapter 3.3 is that the respondents at RWS easily shift responsibility of inter-project learning of technical product innovations towards the contractor. A. Holst of SPIE perceives this as a considerably arrogant attitude. Of course, when an innovation is beneficiary, a contractor will use it again. The problem is that no one guarantees that the contractor of this project will get the next project or the one after that. Such a contractor is not keen on sharing this knowledge with con-colleagues because he then loses his competitive advantage. Furthermore, it is indicated that requesting specific innovations in contracts is not allowed. Otherwise cherry picking would be a consequence. It is however possible to request the specific innovations by specifying their functionality in the contracts of future projects, but this is an important hiccup. According to Holst this is not executed properly, that is, not all potential to learn from project to project is utilised in follow-up contracts at RWS.

80

| MSc. Thesis

Kees Gerling

4.2.4

Validating elaboration

Several suggestions were made in paragraph 3.4.5 for a possible improvement of the inter-project learning process at RWS. These suggestions could not (completely) be verified with the answers provided by the respondents of RWS. For that reason these topics are also discussed with the interviewees from the organisations involved in the validation interviews. Again, It should be mentioned that each of the following topics could be a completely new research topic by themselves.

Programs and Multi project management Respondents of RWS perceive programs and multi project management in which IPM stakeholders of similar projects meet each other periodically, as beneficial for the process of inter-project learning of innovations. Four respondents named, ‘program management or guidance of an independent group with an overview of multiple projects’, as an incentive. In addition, four other respondents indicated that a ‘centrally positioned driving force that establishes connections’ could be interpreted as incentive. Both incentives, which were mentioned in paragraph 3.4.4, are quite similar. The respondents whom indicated this, would like to see this type of guidance in programs more often. This result, which was found at RWS, is compared to the opinions of the interviewees of the other public client organisations. After comparing, it proves difficult to draw conclusions. Each organisation is structured differently and it appears to be difficult for the innovation managers to explain how their organisations are exactly organised in terms of programs. It looks like HH Delfland and ProRail are organised quite similar to RWS in relation to their programs. Province NH has, however, no policy in relation to program management like RWS has. A general perception of the interviewees of the three public client organisations is that such programs or multi project management in a large organisation would indeed be beneficial for the learning process because the project members are obligated to meet each other and share knowledge.

Job performance One of the findings at RWS is the fact that inter-project learning of innovations can be characterised as voluntary. It is examined whether this is also the case at the other organisations. The learning process appears to be also on a voluntary basis in the regular stream of projects of the three public client organisations. Projectand technical managers are not actively rewarded or judged in terms of job performance (e.g. during job reviews) even though the interviewees of these external organisations consider this desirable. It should be emphasised that the interviewees are innovation managers and no project- or technical managers, and thus have different interests.

Human resources Besides assessing the performance of project managers, it is also examined whether the organisations focus on hiring new employees with the drive and the strength to innovate and apply inter-project learning of innovations. The interviewees interpret this as an ideal situation but also note that this currently not happening or realistic in their current situations. Exploration versus Exploitation An interesting outcome is that J. Kaspersma of HH Delfland thinks that too many ‘routinely’ people are employed. This the result from the fact that the organisations of these employees previously had other tasks (e.g. designing, calculating) and a lot of those people are still employed within the organisations. There is no


completely balanced staffing. Too many people are, according to Kaspersma good in exploitation while too few are good at exploration (see also figure in 2.4.3 capability building). After reflecting this perception of Kaspersma at the department Innovation and Market at RWS, discussions arose. According to Vrolijk, manager of this department, project members are precisely good at exploration: too often they reinvent the wheel (this can be linked to the statement in the introduction of this study made by director general Dronkers). The line departments, which are responsible for project control, should according to Vrolijk not perform all their tasks on a routine basis (exploitation). For example one can create eighty percent of the specifications of a contract on a routinely basis, without spoiling too much time. More focus can then be put on the remaining twenty percent. This way, one is able to spend their time efficient and effectively to improve projects using innovative ideas. The balance between exploration and exploitation should be improved. Considering the above this paper argues that this is indeed the case: project members are good in exploration by (re-)inventing over and over again to come with proper solutions for problems in their projects. This reinventing the wheel is, of course, not the intention when you want to strive for efficiency. The project members are, however, not good in exploration of possible existing innovations from others. In the end, when exploration to innovations goes well, the first step is made to manage the knowledge of innovations in the routinely procedures (exploitation).

Investing more in innovation, in terms of percentages, in small projects The concept of trying to learn faster and limiting risks could not be verified by the respondents at RWS, they had no clear opinion about this concept. Statement 19 in paragraph 3.4.5.3 introduced this idea. The perception of the innovation managers about this concept was assessed during the validation interviews. They find the principle good, but think it is very difficult to perform. Just like the difficulty to have a common understanding of the definition of innovation, it is hard to have a common understanding about small and large projects. You might question when a project is small or large. This size of projects and the consequences can be related to money, geometry, timescale and so on. The consequences are also hard to predict, it is not possible to make a general statement. A small project in terms of money can, for example, have enormous financial consequences. Afterwards, this ambiguity was also reason that the employees of RWS could not verify this concept.

4.3

Intermediate conclusion

After acquiring results of the case RWS about certain topics, three innovation managers of different public clients (HH Delfland, Province NH and ProRail) were interviewed about these topics. This validation is performed to check whether results of RWS are specific for the case RWS or that they are generally applicable for the project-based organisations in the construction sector in the Netherlands. The main findings are explained below and presented in Table 4.2. In this table a comparison is made for the different organisations on how they act on the basis of six statements (S1-S6). The general finding that inter-project learning of innovations receives too little attention can be underlined. The innovation process is, just like at RWS, still in its infancy. All organisations are changing and improving their innovation process. Inter-project learning of these innovations seems to receive less priority because the focus is on acquiring innovations in the first place. The two most important barriers in this process of inter-project learning of innovations encountered at RWS are, although they find it easy excuses, recognised by interviewees of the other public client organisations. A newly introduced barrier was mentioned twice by representatives of the public organisations but also by the representative of a commercial company SPIE: a lack of scarcity at public clients can be interpreted as reason for not trying to learn from other projects. When there is no scarcity there is no real need to do so.

82

| MSc. Thesis

Kees Gerling

The following Statements (1-6) are checked per organisation: S1. The organisation is in its infancy regarding innovation policy and policy regarding inter-project learning of Innovations, i.e., inter-project learning gets too little attention. S2. The organisation has combined innovations and (knowledge management strategy) with communication strategy. S3. The organisation recognises the two main barriers of the inter-project learning process (i.e. ‘time pressure’ and ‘not having been instructed to learn from project to project’) S4. The organisation has a powerful innovation manager or department with persuasion and it connects projects that might benefit from each other. S5. The organisation does not assess job performance actively, although interviewees think this is desirable. S6. More programs and multi project management with active guidance between similar projects and having inter-project meetings periodically is desirable to acquire a better-managed inter-project learning process.

S1 F HH Delfland Province NH ProRail Rijkswaterstaat

T x x x x

S2 F

T x

x x x

S3 F

T x x x x

S4 F

T x

x x x

S5 F

T x x x x*

S6 F

T x x x x

Table 4.2: Comparison Statements validation. (T=True | F=False) *= It is true that RWS does not assess actively innovation and inter-project learning, but only 43 percent of the project- and technical managers involved in the field research did desire this aspect (the innovation managers at RWS, however, did desire this aspect).


84

| MSc. Thesis

Kees Gerling

5

Conclusion and Recommendations

5.1 Conclusion The literature gap concerning inter-project learning of innovations formed the basis for doing a study regarding this topic. The relevance of this topic is explained on the basis of quotes of Dronkers, Director-General of RWS He often outlines in public the importance of innovation for the Netherlands: “Innovation is very important for Rijkswaterstaat .We are an old organisation and constantly looking for new techniques.” Another quote: “The Netherlands is below sea level. Logistics, transport and trade are very important for our economy. We also live in a densely populated country. Due to all these circumstances innovation is necessary and important (Rijkswaterstaat, 2011a).” In addition, he recently highlighted that RWS was struggling with inter-project learning in general: “Too often, we are tempted to reinvent the wheel. This applies not only for clients, but also for market and knowledge institutes in general. We pay too little attention to what is learned in other projects and forget to exchange our experiences, combining purposes of projects in a smart way and joining forces (Podium-redactie, 2014).” Given the importance of inter-project learning and innovations for RWS, surprisingly little had previously been written in literature about inter-project learning of those innovations. That was reason to investigate in what way this problem really occurs in a project-based client organisation in the construction industry and what variables influence this inter-project learning. The Dutch Government has recently set a goal related to innovation. The Rutte Cabinet, and consequently RWS, has recently set the obligation to invest 2.5 percent of their purchasing budget in innovation. RWS has also formulated the ambition to look for innovations that contribute to the objective of 30% lower life cycle costs, 30% more durability and safety, and 30% more functionality. Investing 2.5 percent of an innovation budget is an obligation and not that difficult. Using and learning of those innovations in other projects, to achieve also these 30%-ambitions, is something completely different. In order to achieve the ambitions, inter-project learning of those innovations is extremely important. The research focused on the following question: How does inter-project learning of innovations occur in a project-based public client organisation in the construction industry?

Under the umbrella of this main question, three sub questions were posed to further elaborate on the topic of inter-project learning of innovations: 1.

Which variables affect the inter-project learning process of innovations in a project-based client organisation and in what way? 2. In what way do these determined variables affect inter-project learning of innovations? 3. How are the results of the inter-project learning process of innovations at RWS validated by organisations other than RWS?


Below I will first answer the main research question, after which I systematically answer the sub-questions to support this answer to the main research question. Main research question: How does inter-project learning of innovations occur in a project-based public client organisation in the construction industry? Inter-project learning of innovations receives too little attention at RWS. The results of this study show that for only one in five product innovations is known if there is a follow up of the acquired knowledge of an innovation after first implementation. Multiple learning mechanisms for inter-project learning are used at RWS. However, their usage differs from project to project. There is no structured policy to use them, sharing knowledge is considered as an ad hoc matter. In addition, these tools are used on a voluntary basis. Project- and technical managers of RWS are not actively rewarded or judged in terms of job performance if they do or do not apply innovations and interproject learning. Apart from a few exceptions, no one seems to feel responsible and is held accountable for inter-project learning of innovations. In addition, only 43 percent of the respondents wants to be judged on their innovation and learning record. There is certainly a positive side to the story. Project- and technical managers at studied organisation realise that innovation is important and that the learning process can and must be improved. That is, they have the will to innovate and realise that more time and energy should be invested in the process of innovation and inter-project learning. Although the project- and technical managers are aware of the poorly performing organisation RWS in terms of inter-project learning of innovations, it seems they are only parroting what their director and organisation are propagating. However, if RWS really wants to achieve its 30%-ambitions, there is need for change. That is, employees (and thus project- and technical managers) should realise that they form the organisation and should act to what is propagated. The 30%-ambitions can only be achieved when these individuals change their mindset and the organisation is structured in such a way that facilitation of inter-project learning is provided properly. Through this, people can held responsible and accountable for inter-project learning of innovations.

The answer of the main research question as explained above, is supported by the answers to the subquestions. These sub-questions Sub-question 1: Which variables affect the inter-project learning process of innovations in a project-based client organisation and in what way? The variables affecting inter-project learning of innovations are accommodated in a framework that is subdivided in two main clusters with variables affecting the process. That is, ‘characteristics innovation’ on the one hand and ‘inter-project learning’ on the other hand. The cluster innovation accommodates the following variables: understanding definition innovation, kind of innovation, sector of innovation and finally contract of innovation. The other cluster (inter-project learning) accommodates the variables people, organisation and tools. Why these variables influence the learning process of innovations from project to project in general is explained in chapter 2. The answer of the following sub-question (2) elaborates how these variables influence the inter-project learning process of innovations at the particular case RWS.

Sub-question 2: In what way do these determined variables affect inter-project learning of innovations at RWS? Variables in cluster Characteristics Innovation Understanding of the definition innovation used at RWS is neither clear nor transparent. This ambiguity allows for different interpretations from its staff. Inter-project learning can be obstructed by not recognising the value

86

| MSc. Thesis

Kees Gerling

of an innovation in the same way in different projects. Valuable knowledge will be lost in this way. Because each kind of innovation is unique, most innovations act differently in the inter-project learning process, making it hard to have a general policy for inter-project learning. The perception of the inhibited innovative character of the construction industry sector does not work beneficially towards this process. Several respondents indicate that innovation does not happen that often in construction projects, so learning is no real issue. The new contracts in the construction industry cause a shift in responsibility but this also changes the inter-project learning process of others. Some responsibilities fall currently in the middle between contractor and client or between colleagues in the organisation of RWS. Variables in cluster Inter-project learning The organisation does not provide central guidance on inter-project learning to project management. There is no platform or facilitating support in the organisation to bring an innovation to the next level. There is a diversity of tools within RWS to foster the inter-project learning process, but they are all used on a voluntary basis. Informal networks are considered the most important ‘tool’. A recurring phenomenon is that the respondents are receptive to innovation and inter-project learning, but when it matters most a major part does not feel responsible, are not held accountable and only 43 percent wants to be judged on their inter-project learning of innovations record. Incentives and barriers are determined which in turn influence these variables (organisation, tools and people) positively or negatively. The most important barriers, according to the respondents, are time pressure and not having an assignment to focus on inter-project learning of innovations. The most important incentive for interproject learning stems from the personal drive and capabilities of the employees involved.

Figure 5.1: Most important incentive and barriers

Sub-question 3: How are the results of the inter-project learning process of innovations at RWS validated by organisations other than RWS? The general finding that inter-project learning of innovations receives too little attention can be underlined by the organisations (HH Delfland, Prorail, Province NH and commercial organisation SPIE). The innovation process is, just like at RWS, still in its infancy. Inter-project learning of these innovations seems to receive less priority because the focus is on acquiring the innovations themselves. Most inter-project learning occurs via informal contacts at all investigated organisations, smaller organisations benefit from the smaller scale of the organisation. People can find each other more easily. The most important barriers in this process of interproject learning of innovations are recognised by interviewees of the other public client organisations, although they find it easy excuses. A newly introduced barrier, a lack of scarcity at public client organisations, is interpreted as underlying ‘problem’ by interviewees of these organisations. A public client organisation does not have the same interest as commercial organisations. That is, public clients do not need innovations to survive or make profit. For that reason they will do less effort to learn from project to project.


5.2 Recommendations Following the problems highlighted in this thesis, this section will put forth some management recommendations. These recommendations are presented to reduce the likelihood of re-inventing the wheel. As the conclusions indicated, RWS pays too little attention to inter-project learning of innovations. As such, I consider it even inevitable to change and improve current policy to achieve the ambition of RWS. That is, the organisation wants to achieve 30% less costs, 30% more durability and safety and 30% more functionality. Although the following recommendations would require further study, it is suggested to serve as basis to improve the learning process at RWS. Recommendations for further research will be discussed in chapter 6. Four main management recommendations will be given: 1.

Knowledge management strategy

Many project- and technical managers within the organisation currently miss and desire a bird's eye view of multiple projects. I would suggest that an independent group of knowledgeable people, who have no interests in individual projects are charged with the coordination of such an overarching perspective. This group should be relatively important and having persuasion within the organisation and, thus, taken seriously. For the purpose of this thesis, this group will be referred to as the Knowledge Connector and Maintainer (KCM). The KCM will coordinate the supply and demand of knowledge and facilitate the contacts between different projects. This should facilitate further innovation, provide the desired bird's eye view, and prevents individual projects from reinventing the wheel. Figure 5.2 illustrates the recommendation for a new management strategy. When a KCM is created, the organisation is probably better able to share tacit knowledge. This tacit knowledge is shared between projects (between demand and supply) and is illustrated by the black arrows. The KCM could be compared to a program or multi project management in which active guidance is provided. That is, when the same IPM stakeholders meet each other periodically to share knowledge (of inter alia innovations). Regretfully, however, not enough of such types of management are currently organised. Too often it happens that no one feels responsible to share knowledge of innovations and bring them from one project to the next. By introducing the KCM as a kind of broker, there will be designated people who are responsible for the knowledge of innovations. Another advantage of this KCM is that the task of maintaining knowledge and finding the right people to transfer knowledge will be taken away from the already time pressured project members. The people of the KCM are independent and part of a functional department, so they do endure the time pressures present at the start and end of projects. Besides sharing this tacit knowledge, the knowledge management of the organisation would be improved by a better codification process of knowledge (of innovations). This codified, explicit knowledge is often perceived as inaccessible, while there is certainly a desire for a platform to retrieve the knowledge within the organisation. Based on the desire for a kind of platform, it would be wise to set up a database system in which the KCM is responsible for placing and maintaining the knowledge and database. The projects provide the input which the KCM needs (illustrated with the blue arrow ‘input’ from supply to KCM in Figure 5.2). The KCM makes this database centrally accessible (arrow KCM to Central Storage) to project members in need of such knowledge (arrow Central Storage to Knowledge Demand). The realisation of the suggestion to create such a KCM would take many man hours. You can ask yourself to what level is creating such a KCM realistic in terms of costs. In addition, it can be questioned if connecting factors with existing processes within RWS can be found. In my opinion there is a role for the department Innovation and Market. The department already started, during writing this thesis, with keeping a list with innovations from projects. This is, in my opinion, a first step in being able to connect projects and share knowledge of innovations. To what degree this first step will be developed into a decent KCM will become clear

88

| MSc. Thesis

Kees Gerling

the coming years. The department Innovation and market should, in my opinion, together with CIP, have a leading role in this process.

Figure 5.2: Recommendation for a higher level knowledge management system

2.

Bundling projects by Programs and Multi project management

Besides a KCM, it seems to be desirable to work more often in programs and multi project management (bundling of projects) in which IPM stakeholders meet each other periodically. This was also indicated by the results of the respondents of RWS (Statement 14 in paragraph 3.4.5.2). By having more guidance in programs or multi project management it is possible, by bundling of projects, to reduce the risk of engaging colleagues late in the process of inter-project learning. The possibility to implement innovations is, namely, lower when project members intend to use an innovation in a later stage of the project because of path dependency. Another possible advantage of having more programs and multi project management with active guidance is the increased chance to implement innovations that might not be financially beneficial if they are considered for just one project but may be when multiple projects are combined. Statement 16 in paragraph 3.4.5.2 indicated that only 26 percent of the respondents implement innovations under those circumstances. It can be noticed that RWS currently seems to strive for the concept of bundling multiple projects. This is energized by the example ‘Multiwaterwerken’. Multiwaterwerken is a bundling of projects in which knowledge institutions and market parties collaborate to achieve innovative procurement and possibilities for standardisation. Another example is the locks program in which five projects are bundled. These two examples were explained in paragraph 3.4.4. 3.

Commitment and Priority

The two main barriers to inter-project learning are, according to project- and technical managers, time constraint and a lack of assignment to transfer and use knowledge. By giving more priority (and thus time) to innovation within in the organisation, RWS can reduce the likelihood that project teams keep reinventing the wheel, which, in itself, is a very time consuming process. Similar gains can be expected when RWS includes the


transfer of knowledge in the assignment of project managers and making sure this aspect becomes more mandatory. By making the topics of innovation and knowledge transfer part of their assignment, and put them up for review in their job assessment, there will be better control on these topics. Project- and technical managers will when they are actively rewarded or punished when they promote (or fail to promote) these topics at such (annually) reviews of their job assessment, take these issues more seriously. 4.

Human Resources

It is necessary to change the current recruitment policy of human resources in order to be able to structurally innovate. Managers at RWS consider as main incentive which foster inter-project learning of innovations ‘being capable to do so, and in addition having the drive for putting this into practice’ (mentioned eight times). Multiple respondents (four of these eight) indicate that there is currently a lack of drive and capability among the project members at RWS to learn from project tot project (about inter among other innovation). Solving this problem seems to be very hard, a possible solution is to include such criteria when selecting future staff. This is, however, a very drastic solution because this would imply that you have to hire more persons with the drive to explore for innovations from, among other, other projects. It would take a very long time before results would become visible in the organisation. Following the above I suggest that the drive and capability to innovate and to learn from project to project of these innovations need to be included as selection criteria when hiring new employees. Jansen, van den Bosch, and Volberda (2003) state that finding a balance between innovation and flexibility (i.e. exploration) and efficiency and cost reduction (i.e. exploitation) appears to be one of the most important management challenges. This challenge is crucial for strategic innovation for firms. My opinion is, based on the interviews, that more energy should be invested to provide a proper balance between exploration and exploitation.

Connection of the four recommendations to daily business RWS started from early 2013 with redesigning its processes. Branden (Chief Engineer Director) explained why: “Rijkswaterstaat still works not enough as an unit and works not always efficient. There is room for improvement. And we have to, if we are to meet the high expectations of politics, local authorities, users and market participants. Moreover, politicians want a smaller and more effective government” (Rijkswaterstaat, 2013b). RWS initiated quite recently KR8, a methodology derived from lean management, which provides support to meet the goals mentioned above. KR8 means focusing on K (Klantwaarde = customer value), R (Respect for employees), 8 reasons for waste. It would be desirable to connect the recommendation of this thesis to existing processes at RWS, because the recommendation becomes more appealing to implement if it is connected to everyday business. By implementing the recommendations, the risk of waste of KR8 can be reduced for at least two out of eight reasons for waste. Those two cases of waste are: 



90

Not utilised talent : Any case in which time and talent of staff is not utilised entirely. The recommendations strive to reduce waste of both time and talent. These recommendations have as goal to reduce reinventing the wheel. Reinventing the wheel means wasting time and talent that could be better utilised. Over processing : This case of waste is more or less self-explanatory: by reinventing the wheel over and over again, unnecessary operations are made. By implementing the recommendations, the likelihood of reinventing will be reduced.

| MSc. Thesis

Kees Gerling

6

Discussion, reflection and possible further research

This final chapter offers a stage for personal views and experiences from the author. What follows is a discussion of the research approach, the research results and some recommendations for subsequent research topics.

6.1 Reflection Approach The topic innovation and inter-project learning are both comprehensive. I found it hard to define the scope. The scope was not immediately clear from the beginning. Over the course of writing this thesis, the scope became increasingly defined. This took some time and caused a delay in the graduation process. Ultimately the scope was well defined. However, one decision caused some confusion. While the survey accommodated all categories of innovations, the interviews only touched on the listed technical innovations. Looking back, it may have been smarter to dedicate the whole research to one category of innovations or the whole research to all categories, but not first the one and then the other. In the kick-off phase of this thesis it seemed to be logically and interesting to investigate listed innovations from a couple of years ago, i.e., innovations listed in 2011. At that point, however, it was not clear that retrieving the desired results was quite hard. Over the course of the study it appeared that the authors from Twynstra Gudde of the report on innovations (A. de Ridder et al., 2011) , listed innovations which were, in my opinion, only mildly innovating. This means the actual innovations are less grand than expected. A lot of the respondents did not know any more (partly due to the elapsed time) what the innovations exactly included. This made it hard to achieve the desired results. In the end, the results of the interviews together with the results of the survey were fortunately suited to answer the research questions and gave a better understanding of the problem regarding inter-project learning of innovations at RWS. An area of tension can be found between the time of listing of the innovations and the time of studying the follow up of those innovations. While, as described above, it was in several cases hard for the interviewees to retrieve information about those innovations due to elapsed time, this can also be reasoned from the other side. That is, the timeframe can be considered too small. An interviewee noticed, during one of the validation interviews, that the use (of knowledge) of some innovations will become apparent after a larger timeframe than just three years (e.g. ten years). The aspect of learning can be reason for confusion. It can be questioned when do you exactly learn. In this thesis, there is chosen to consider learning as copying an innovation to another project, but also adapting the innovation to fit it in other projects. However, there will always be discussions about what learning exactly means.

6.2 Reflection Results Sometimes, the results make it difficult to draw conclusions due to the topic of this thesis, namely: innovations. Each innovation can be completely different. This is a disadvantage when trying to make hard conclusions. Some remarks can be made in relation to reliability. That is, the more case studies or respondents are involved, the more reliable are the results. The case study concerning innovations, for example, focuses on eighteen


technical innovations which is normally a large (enough) sample. However, because these innovations are so divergent, there are just a few innovations in each subgroup of the category. So by including even more innovations, the results could be more reliable. The same problem is faced when we consider the respondents. From each project at RWS which was included in the study, just one or two respondents were interviewed. When the validation interviews are considered, just one person per organisation is interviewed. Another remark can be made about the validation interviews. While the interviews and survey at RWS were performed with project- and technical managers, the validation interviews were performed with innovation managers. Although these innovation managers have a great impression of how the processes work at their organisations, they will due to their function answer differently than project- or technical managers at their organisation. It is therefore not entirely fair to compare answers of these organisations with RWS. While this thesis focused on inter-project learning of innovations in particular, it needs to be noticed that several respondents of both RWS and the organisations involved with the validation, stated that several aspects are not solely applicable for innovations in particular. That is, they referred that inter-project learning of innovations is an element of inter-project learning in general and that a lot of aspects correspond with each other, which is of course true.

6.3 Further research This thesis focused on implementing innovations (and acquired knowledge) from project to project. It appeared, during the interviews, that the subject ‘starting with an innovation’ is also a very interesting research topic. Many interviewees acknowledged that getting started with an innovation (i.e. implementing for the first time) is hard. A research theme could be to investigate why this is the case. This problem was also recognised from the market perspective. An interviewee indicated that before a project assignment arrives at the executing organisation of the ministry RWS, the scope is defined extensively. This means that a lot of innovations have no chance to be implemented any more when the project arrives at RWS. In my opinion, this is, besides what is presented here, also a very interesting research topic. As indicated at the reflection of the results it should be considered to perform a similar kind of research on a larger scale in order to attain more reliable results. In addition, the focus of the case study with eighteen innovations, was on technical innovations. However, it would also be interesting to focus, in another research, on one of the two other categories of innovation. A KCM (Knowledge Connecter and Maintainer) was introduced In the recommendation (paragraph 5.2). Further research is desired to find out whether such a system would recoup itself. Similarly, it should be realised that there would certainly be tension when possibly implementing this recommendation. This is caused by the shrinking organisation of RWS and the even larger responsibility of the market than before. It goes beyond the scope of this study to oversee the consequences of such a reprioritisation within a shrinking organisation.

92

| MSc. Thesis

Kees Gerling

7

Bibliography

Alavi, M., & Leidner, D. (1999). Knowledge management systems: emerging views and practices from the field. International conference on system sciences, 7, 1-11. Argote, L., & Ingram, P. (2000). Knowledge transfer: A basis for competitive advantage in firms. Organizational behavior and human decision processes, 82(1), 150-169. Baarda, D. B., de Goede, M. P. M., & Kalmijn, M. (2000). Enqueteren en gestructureerd interviewen. Groningen: Wolters-Noordhoff b.v. Baumol, W. (2002). The Free-Market Innovation Machine: Analyzing the Growth Miracle of Capitalism. Princeton: Princeton University Press. Blauwhof, G., Spiering, B., & Verbaan, W. (2013). Samen sneller slimmer: Blauwdruk. Blindenbach-Driessen, F., & van den Ende, J. (2006). Innovation in project-based firms: The context dependency of success factors. Research Policy, 35, 17. Boortunnel Rijnlandroute. Contracteringsvormen. Retrieved 24-03-2014, from http://www.boortunnelrijnlandroute.nl/documentatie/contractuele-zaken/contracteringsvormen Brady, T., & Davies, A. (2004). Building project capabilities: From Exploratory to exploitative Learning. Organization Studies(25(9)), 21. COB. (2012). Barometer van de innovatie in de Nederlandse bouwsector. Retrieved 14-08-2014, from http://www.cob.nl/verdieping/verdieping-sept2012/vindingrijk-in-arme-tijden/barometer-van-deinnovatie-in-de-nederlandse-bouwsector.html Crucq, H., & Bossink, W. (2011). Handleiding EMVI Rijkswaterstaat 2011. Davies, A., & Brady, T. (2000). Organisational capabilities and learning in complex product systems: towards repeatable solutions. Research Policy(29), 23. Davies, A., & Hobday, M. (2005). The business of projects. New York: Cambridge University Press. de Bruijn, P. J. M., & Maas, N. (2005). Onderzoeksreportage innovatie in de bouw. Delft: TNO. de Gans, M. (2010). Project management instruments and the barriers to inter project-learning. Delft University of Technology. de Ridder, A., de Boer, S. W., de Vries, A. S., & Jongejan, P. M. (2011). Bron van vernieuwing; innovatie in de aanlegprojecten van Rijkswaterstaat. Amersfoort: Twynstra Gudde. de Ridder, H. A. J. (2013). Dynamic control of projects. de Ridder, H. A. J., & Noppen, J. P. (2009). Design and Construct in civil engineering. Delfland, H. (2014). Organisatie Delfland. 03-10-2014, from http://www.hhdelfland.nl/bestuurorganisatie/organisatie/ Inter-project learning of innovations | 93

Dodgson, M., Gann, D. M., & Phillips, N. (2013). The Oxford Handbook of Innovation Management. Oxford: Oxford University Press. Ettlie, J. (1999). Managing innovation. New York: John Wiley &Sons. Fitzek, D. (2002). Knowledge management in inter-project learning - A systematic attempt of integration. Linkoping University Sweden. Gann, D., & Salter, A. (2000). Innovation in project-based, service-enhanced firms: the construction of complex products and systems. Research Policy(29), 955-972. Gieskes, J., & ten Broeke, A. (2000). Infrastructure projects under construction: continuous improvement and learning in projects. Integrated Manufacturing Systems, 11(3), 188-198. Harmsen, M. (2013). Managing knowledge. TU Delft. Hertogh, M., Baker, S., Lian Staal-Ong, P., & Westerveld, E. (2008). Managing Large Infrastructure Projects: AT Osborne bv. Jansen, J., van den Bosch, F., & Volberda, H. (2003). Strategische vernieuwing van ondernemingen. Tijdschrift voor management en organisatie, 56(6), 25-36. Keegan, A., & Turner, J. R. (2001). Quantity versus Quality in Project-Based Learning Practices. Management Learning, 32(77), 78-96. Luiten, B., Weck, J., Caerteling, J., Pries, F., van Corven, M., & Hombergen, L. (2005). Hoe innovatief zijn innovatieve contracten: PSI Bouw. Manseau, A., & Shields, R. (2005). Building Tomorrow: Innovation in Construction and Engineering: Ashgate Publishing Limited. Narayanan, V. K., & O'Connor, G. C. (2010). Encyclopedia of Technology and Innovation management: WileyBlackwell. Noord-Holland, P. (2014). Provincie Noord-Holland in het kort. Retrieved 03-10-2014, from https://www.werkenbijdeoverheid.nl/organisaties/deelnemer/factsheet/provincie-noord-holland Podium-redactie. (2014). Bouwcampus wordt broedplaats voor vernieuwing. Bouwend Nederland. Retrieved 14-04-2014, 2014, from http://www.bouwendnederland.nl/nieuws/906198/bouwcampus-wordtbroedplaats-voor-vernieuwing PPS Support. (2014). Contractvormen. Retrieved 24-03-2014, from http://www.ppsnetwerk.nl/Contractvormen Prencipe, A., & Tell, F. (2001). Inter-project learning: processes and outcomes of knowledge codification in project-based firms. Research Policy(30), 1373-1394. Pries, F. (1995). Innovatie in de bouwnijverheid. Rotterdam. Prorail. (2014). Prorail in cijfers. Retrieved 03-10-2014, from http://www.prorail.nl/overheden/overprorail/wat-doet-prorail/prorail-in-cijfers Rijkswaterstaat. (2011a). Ieder jaar een topprestatie. Retrieved 01-11-2014, from http://rws.nl/zakelijk/innovatie/actueel/oktober_2011/ieder_jaar_een_topprestatie.aspx

94

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Rijkswaterstaat. (2011b). Kennisboom Rijkswaterstaat. Retrieved 08-04-2014, from http://www.rijkswaterstaat.nl/images/4D%20pdf%20Kennisboom_tcm174-332006.pdf Rijkswaterstaat. (2012). Biomassa biedt kansen. Retrieved 08-04-2014, from http://rijkswaterstaat.nl/zakelijk/innovatie/actueel/april_2012/biomassa_biedt_kansen.aspx Rijkswaterstaat. (2013a). Gate Review. Rijkswaterstaat. (2013b). Ondernemingsplan 2015. Retrieved 13-10-2014, from http://www.rijkswaterstaat.nl/over_ons/missiekerntaken/rijkswaterstaatinverandering/op2015_statu s_juni_2012/plenaire_sessie_1_juni/ Rijkswaterstaat. (2014a). Beleidskader innovatie gericht inkopen. Rijkswaterstaat. (2014b). Organogram Rijkswaterstaat. Retrieved 25-08-2014, from http://corporate.intranet.rws.nl/Organisatie/ Rijkswaterstaat. (2014c). Rijkswaterstaat: A general impression. Rogers, E. M. (2003). Diffusion of innovations (5th ed.): Free Press. Scarbough, H., Swam, J., Laurent, S., Bresnen, M., Edelman, L., & Newell, S. (2004). Project-based learning and the role of learning boundaries. Organization Studies, 1579-1600. Schindler, M., & Eppler, M. J. (2003). Harvesting project knowledge: a review of project learing mthods and succes factors. International Journal of Project Management(21), 219-228. Science Innovation. (2013). Retrieved 31-07-2014, from www.dest.gov.au/sectors/science_innovation Shapiro, G. (1999). Inter-Project Knowledge Capture and Transfer: An Overview of Definitions, Tools, and Practices Complex product systems Innovation Centre. Sydow, J., Lindkvist, L., & DeFilippi, R. (2004). Project-Based Organizations, Embeddedness and Repositories of Knowledge: Editorial. Organization Studies, 25(9), 1475-1489. Tidd, J., & Bessant, J. (2009). Managing Innovation. West Sussex: John Wiley & Sons Ltd. van Belzen, T. (2014). 'Langlopende contracten leiden tot toenemend aantal geschillen'. Cobouw(65). van der Duin, P., & Hermeler, H. (2014). Innovating in a Government: An Evaluation of a Dutch Water Innovation Program using the Cyclic Innovation Model. International Journal of Innovation and Technical Management, 11(3). van der Kooy, B. J. G. (1988). Innovatie gedefinieerd; een analyse en een voorstel Report of the Eindhoven University of Technology. Eindhoven: TU Eindhoven. van der Spek, R., & Spijkervet, A. (1996). Kennismanagement; intelligent omgaan met kennis. Utrecht: Kenniscentrum CIBIT. van Loenhout, C. (2013). Public project manager's perspective on project success. TU Delft. Zindler, A., Argiolu, R., & Spiering, B. (2013). Innovatieopgave Rijkswaterstaat 2015-2025.


96

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Appendix A: Forms of contract and barriers for innovations Appendix A.1: Forms of contract In the past decades, significant changes have taken place when the forms of contracts (or collaboration) are considered. These changes influence the barriers and motives for contractors to innovate, but might even affect the inter-project learning process. Several kind of contracts are be presented below, to gain general insight in the (new) forms of collaboration in the construction industry and the possibilities to innovate. The consequences of this shifts in contracts and forms of collaboration are discussed in paragraph 2.2.4. The nature of collaboration between client and contractor takes place in between two extremes: either the Principal (Employer, Client, etc.) carries out all the work himself, or he puts it out to tender. Within these extremes a number of stereotypical forms of collaboration can be distinguished, see the figure below. The degree of collaboration depends on several factors. Examples of these factors include the complexity of a project, the changes or modifications in, for example, requirements that can be expected to happen during the project and the duration of a project. In successful collaboration important aspects are both the formal agreements, the contracts, as well as the manner in which informal matters are dealt with (e.g. trust) (H. A. J. de Ridder & Noppen, 2009, p. 9). A number of these forms of contract are discussed below.

Traditional Contract forms For many years the relationship between client and contractor was dominated by a traditional form of procurement. Typically, the client provided all design details, while the contractor was solely responsible for building the work in accordance with the client’s design. Since the client had a major influence in the design process and the contractor was only responsible for executing the work, the contractor was not stimulated to develop innovative ideas or products. The only reason for the contractor to innovate would be to remain within the “Triple Constraint” (produce their work within time, within budget and acquire the desired results). Due to the limited responsibility of the contractor, little incentive exists to introduce innovations to the overall process or product. Nowadays, the traditional contract is mostly applied to smaller or standard works. This type of contract is administratively described by the Conditions of Contract for Construction (CONS; the Red Book), which is understood internationally (in the Netherlands one is familiar with the term UAV). The specifications of the Employer are described in a standard system (e.g. RAW or STABU). In the tender phase, the contractor who bids the lowest price will perform the work (so the assessment made by the client is based on price, rather than time or performance). The main characteristics of this traditional form of contract are the strict separation between design and construction and the involvement of the client in the whole process.

Innovative contracts Innovative contracts, or integrated contracts, are an umbrella term for multiple forms of contract. The main forms, which are DB, EC, DBM, DBMO, DBFM and DBFMO, will be discussed below(PPS Support, 2014).




Design and Build (DB) (In Dutch: Design and Construct (DC))

One of the main characteristics of this form of contract is that design and construction are performed by the same entity. Most of the time, the construction company will do this work. Time and quality can be gained by integrating details of design and construction. DB is only one form of task distribution, and does not give an answer to the question how risks are, or shall be, distributed between the parties involved. The distribution of risks depends on the choice of reimbursement system. It is important to realise that many options exist, ranging from DB-cost-plus to DB-fixed-price contracts, and everything in between (H. A. J. de Ridder & Noppen, 2009). The employer can assess the tenders of the contractor on lowest price, but nowadays EMAT (Economic Most Advantaged Tender, or in Dutch EMVI) is widely used. This EMAT-system was introduced in 2005 at RWS and is the preferred assessment tool, for tenders in the integrated contract forms. The purpose of EMAT is to shift the focus from lowest price towards value. EMAT is a tool for the employer to give a fictive financial discount on the tender of the contractor, in this way it is possible that a tender which did not bid the lowest price still wins the public tender and is allowed to Design and Build (and in some cases maintain, finance and operate the work). The discount applied depends on several criteria. The following is a non-exhaustive list of some of the criteria that may be applied: (construction) process, performance, service, functionality, technique, esthetical, social, usage, durability, profitability, time, accompaniment, ancillary investments and offer price (Crucq & Bossink, 2011). There are two main ways the DB stimulates innovation more than in the traditional form of contract. The first course has to do with integrating. By integrating the design phase with the build phase, the contractor is prompted to innovate more due to the increased influence offered in the process. For example, a smart invention in the design phase for the building process may lead to an increase in the speed of construction. This is in favour of the contractor who can now put forward a better offer, which will increase his chances to win the tender and to make (more) profit. Besides increasing the contractor’s chance for winning the bid, the client also benefits from the innovation (because, in this case, construction finishes earlier than it would have without the innovation). The second way that DB stimulates innovation is the introduction of EMAT. In a DB contract (and also in the other innovative contracts) the employer can choose between the assessment tools lowest price and EMAT. With the help of EMAT contractors are encouraged to innovate. This can be explained using the example of a highway made of asphalt. When a contractor has undertaken R&D in a new kind of material which is very durable to fabricate, has a significantly faster construction time and is cheaper to produce, he can win the tender more easily through the fictive discount when there are criteria favouring these topics. In this way a contractor has reason to invest in R&D when the employer uses EMAT to assess. 

Engineering and Construct (EC)

This form of contract is a variant of DB contracts. In EC contracts, the design is the responsibility of the employer. The contractor is responsible for the engineering and construction phases. Due to the diminished responsibility of the contractor compared with DB, EC can be interpreted as less innovative than DB. In terms of innovation, it will be somewhere in between traditional contracts and DB contracts. 

Design, Build, Maintain (DBM)

This form of contract is an extended version of DB, where maintenance of the product is also included. Such a maintenance contract is often signed for twenty to thirty years. Due to its extended character, DBM encourages more innovative than a type of contract without a maintenance phase. This is because when maintenance is included, the designer benefits and is (partly) liable for the lifecycle of the project. So it is to his own advantage to come up with good, innovative ideas which would extend the lifetime and quality of product.

98

| MSc. Thesis

Kees Gerling

It can, however, be questioned whether a contract form in which a maintenance period is included will actually spur innovation in all cases. These doubts may arise when you are already in the tendering phase determining how to take such a long period (for e.g. maintenance) into account. The world can be completely changed in five years time(van Belzen, 2014). In twenty or thirty years (a contract period which is quite normal for these contracts), in an exaggerated example, can instead of a highway of asphalt for cars such a good innovation be introduced with floating vehicles that the maintenance contract isn’t applicable anymore. 

Design, Build, Maintain, Operate (DBMO)

This DBMO is an extended version of the DBM contract form, mentioned above . In this form of contract, the employer is no longer responsible for operating or managing a project when it is completed. The contractor is liable for designing, building, maintaining and operating a project. 

Design, Build, Finance, Maintain (DBFM)

This type of contract is an extended version of DBM, which takes into account financial aspects. One concessionaire is liable for the design, build, finance and maintenance of a project. 

Design, Build, Finance, Maintain, Operate (DBFMO)

In this form of contract, all previous types of innovative/integrated contracts are combined. One contractor will design, build, finance, maintain and operate the work. The contractor will, in most cases be a consortium, taking in to consideration the magnitude of the risks. Such a consortium can be composed of a builder, engineering firm, investor, operator, financer and/or a project developer. This holds, to a lesser extent, for the above types of contracts. Build Operate Transfer (BOT) is a form of contract comparable with DBFMO, the main difference being that the ownership during the BOT contract is in hands of the concessionaire, which is not the case in a DBFMO contract (Boortunnel Rijnlandroute).

Public/Private and Alliance In this type of collaboration, there is a real partnership between client and accepter. In fact, it no longer is appropriate to define both parties as client and accepter, because it is a collaboration between the two equal parties. The main advantage of this model is that both parties work as a team, by sharing, rather than dividing, responsibility for the associated risks, budget and profits. Other contract forms, like DB, place the liability of R&D and implementation (which can form a real risk to the budget) mostly with the contractor. In public/private and alliance models these risks and opportunities are shared and provide grounds for increased innovation.


Appendix A.2: Barriers for innovation Since a public client in the construction industry is depended on its contractor for the technical innovations and partly for the public tender and market approach innovations, the construction industry with its barriers to innovation is elaborated. Jacobs and TNO concluded that the construction industry is characterised as inhibiting innovation. Some barriers which are historically present, were already introduced but four of these barriers are further detailed in this paragraph: 1.

The construction industry consists mainly of projects with (almost) every time changing environmental conditions. Sometimes the structures of different projects are comparable and more or less the same, but the environmental conditions are different compared to earlier projects, making a lot of projects in a certain way unique. That is reason why it is sometimes hard to re-use innovations. Often the R&D and knowledge costs have to be amortised on one project, which increase the price of a project and means a competitive disadvantage on the market. This could be reason to invest less in R&D.

2.

There are often a lot of companies involved in a project in the traditional construction industry. This means that the companies involved (e.g. contractors, engineering firms, clients, financier) must reach consensus in order to implement the innovation. The need to reach consensus causes an inhibitory effect on the innovation process. However, in last decade, other contract forms arose which are interpreted to have had a positive influence on innovation (COB, 2012). This is detailed in section Appendix B.

3.

Besides difficulties in reaching consensus between different parties, the barrier ‘interest of different market organisations’ plays an important role leading to less innovation. A market organisation will help a public client like RWS to get an innovation to the next level if this organisation expects to make profit while doing so. Another reason to innovate can be the contribution to Corporate Social Responsibility, as explained in section 2.2.3. To reiterate from paragraph 2.2.1 the supply chain is each project changing. A contractor has only interest in the projects in which he is involved, which can restrict the learning process of an innovation. There is friction in the interests of companies working together. Each company wants to maximise its profits and thus keep an innovation for itself. They are reluctant to share their knowledge with others, because they are afraid of losing their competitive advantage and, thus, risking reduced profits. The contractor of one project, does not want to share its ingenuity with a competitor, who gets the next assignment of the client, to maintain its competitive advantage. However, when you share your knowledge of an innovation with others, together you increase innovation efficiency (illustrated in Figure A.1). A problem related to this barrier ‘interest of different market organisations’, is the protection of innovations: intellectual properly. Although patents can be used by the contractor, it is difficult to protect innovations. With some small changes, an innovative product, process or service can be used by another contractor. A further problem is that many contractors work under a model where their intellectual property is transferred to the client upon completion of the project. The client will subsequently open up the innovation to the market which ensures market competition (Luiten et al., 2005). In this way the contractor does not make much profit from the innovation. However, there are indications showing a shift toward intellectual property to the contractor (Luiten et al., 2005).

100

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Figure A.1: Innovation efficiency versus competitive advantage

4.

24

The way project tendering is historically performed can be interpreted as barrier to innovation. Although the forms of contract in the construction industry has been changed completely, the way of tendering is historically interpreted as a reason that the sector is underperforming with respect to innovation. More about the ways of tendering and relation to innovation is explained in paragraph 2.2.3.

24

Source: Based on Pries (1995, p. 81), adapted by author Inter-project learning of innovations |

101

Appendix B: Context recent innovations Although the construction industry is compared to other sectors underperforming in the innovation process (see paragraph 2.2.1), in the sector, of course, there is innovation. This paragraph will outline the major changes occurring in the construction industry which cause and are caused by innovations. It should be emphasised that this is not a comprehensive list of changes in the industry. Construction is often portrayed as a mature industry where changes occur slowly. However, recent studies have shown that major and rapid changes are taking place in construction. Unfortunately, given that those changes are usually embodied in complex products or processes, they are more difficult to observe (Manseau & Shields, 2005). Despite the reputation of a static and stable industry, the construction industry is facing major forces to change the way it does business. Gann (1994, as cited in Manseau et al., 2005) emphasised five areas of major technological innovation that have had and still have a considerable impact on construction products and processes:     

The use of information technology in the construction process The use of information technology in buildings- ‘intelligent buildings’ Mechanisation of construction activities Prefabrication New materials

Often they have an impact on the organisational arrangement between the different suppliers and contactors. Organisational innovations are hard to register in quantitative terms. Table A.1 summarises major changes and their impact which were presented (by Manseau et al.,2001) in an international study and symposium in June 2001 (NRCC and CIB,2001). The major changes with their impact of the following table are further explained on the following page. The recent major changes that cause and are caused by innovations in the construction industry, are illustrated in the following table.

Major changes Integrated products and services

Information and communication technologies (ICT)

Impact ‘Pure’ contractors are losing business as manufacturers are offering installation and after sale services for their building components, and as some integrated firms are offering complete services from design to build to operate buildings and infrastructure ICT facilitates monitoring of complex projects and adjustments during construction; ICT in buildings are facilitating operations and maintenance

Lack of skilled workers

Knowledge intensive jobs are growing in computerized manufacturing of complex building components, in project management and in facility management.

International agreements for codes and standards New contracting arrangements

Increasing international trade and competition

Climate change and environmental issues Life cycle costs

Long-term public-private agreements are being developed for constructing and operating public facilities Increasing pressure for reducing resource usage and waste, as well as for community consultations in major investment decisions Becoming an important criteria for customer – need to be better supported; repair and rehabilitation technologies are growing in profile

Table A.1: Major changes occurring in the construction industry

25

Each of the major changes mentioned above are detailed now: 25

Source: Manseau and Shields (2005, p. 35)

102

| MSc. Thesis

Kees Gerling

-

Integrated products and services

The roles of stakeholders in the construction industry have changed significantly in the last decade. Engineering firms have become much more involved in the operation and maintenance of facilities and infrastructures. The role of a contractor has changed too. The contractor has become a manager in constructing a building or infrastructure. Today, customers often ask for complex and customised products. Design-build (and all different forms of these) contracts are preferred over traditional contracts, where these two steps are separated in the tender process. More on complex product systems (CoPs) can be found in section 2.3: Project-based organisations. -

Information and communication technologies

Technology systems, like GPS, computer networks and Building Information Models (BIM) have already affected the construction industry in a variety of ways. Their impact is expected to grow significantly in the coming years much more. As BIM is a hotly debated topic in the construction world , it is further discussed here. The essence of a BIM is that all the data of an object can be introduced once and that subsequently all parties in the chain of designing, constructing and managing have access to this data. In this way there will be a clear and common understanding of an object. The digital model of a structure represents the physical reality(Blauwhof, Spiering, & Verbaan, 2013). There are many different kinds of software to model (which can be a problem for different users). Contrary to persistant notions of BIM as a mere 3D concept, the BIM model allows for inclusion of much more data. It can become 4D (money), 5D (time), 6D (energy efficiency) and so on. In this way all the processes of a structure can be determined and visualised before the start of construction. BIM even allows functions, requirements, verification, validations and methods to be included in the model. BIM should not be seen as an end itself, but as a means to reduce failing costs and have a better common insight in the structure and its processes. -

Lack of skilled workers

The major changes listed above took placewithout a renewal of the workforce. An aging workforce, combined with the difficulty to recruit new, young people, was identified as a key issue. Construction is generally not perceived to be an attractive industry and is considered to be too traditional for young professionals. However, the number of knowledge intensive jobs in manufacturing of complex building components , complex project management and facility management is growing (Manseau & Shields, 2005, p. 34). -

International agreements for codes and standards

Construction is often viewed as a local industry, but the industry has become national and, nowadays, even international. This requires international codes and standards, for tendering, but also for designing and constructing. The Euro Code is a good example of an international design code which was introduced in the last decade. -

New contracting arrangements

Previously, the standard contract form in the Netherlands was RAW. This traditional form has increasingly been replaced by new adopted contract forms such as design-build, build-own-operate-transfer, public-private partnership etc. These new contract forms are now widely used in Europe . Instead of the traditional low-bid criteria, the client focuses more and more on best value. More about these new contracting arrangements can is explained in the previous Appendix (A). -

Climate change and environmental issues


Efforts to improve energy efficiency must be achieved without compromising the performance of a structure. There is increasing pressure to increase the recycling of building waste, while reducing the use of land and primary resources. It is expected that this pressure will cause new regulatory measures and environmental assessment requirements which, in turn, will increase costs, complexity and the time required for construction (Manseau & Shields, 2005, p. 36). -

Life cycle costs and building longevity

The high lifetime and durability of structures has gained increased awareness and importance. This is in part due to the environmental pressure mentioned above, but also as a result of increased awareness of operating and maintaining costs during the whole life of a construction. This inter alia results in increased attention for repair and rehabilitation technologies.

104

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Appendix C: Kennisboom

Figure A.1 Kennisboom

26

26

Source: (Rijkswaterstaat, 2011b) Inter-project learning of innovations |

105

Appendix D: Projects in study TwynstraGudde 2011

Appendix E: Innovations in study TwynstraGudde 2011 Categorie

Subcategorie

Praktijkvoorbeelden

Technisch

Product

                     

Proces

106

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Sluizen met puntdeuren Stalen aquaduct Geluidsabsorberend construct van vulkanisch gesteente Palenmatras Energieneutrale brug Pre-fabrikaten door aannemer Herbruik staalslak Andere ligging schip t.b.v. geluidsnormen Langsdammen Faunapassage Steil talud Andere materialen voor tijdelijke markering Nieuw type voeg bij brug Ecogeleiderail Bovenwettelijke ecologische verbindingen en geluidsmaatregelen Sportpark boven op tunnel Alternatieve sluisdeurconcepten Energieneutrale sluis Bewakingssysteem (ICT) Implementatie Landelijke Tunnelstandaard (software) Implementatie Virtual Reality model t.b.v. omgevingsmanagement Ontwerp technische installaties voor tunnels.

Organisatorisch (proces)

Aansturing van projectteam

het

Inrichting van planproces

het

Inrichten realisatie

van

Samenwerking externe partijen

Marktbenadering en Aanbesteding

de

met

Versnelde marktbenadering Aanbestedingsmethode

Contractvorm

                            

Gericht op de mens en zijn ambities Bewust risicomanagement Invoeren IPM-rolhouders Centraal IPM-team dat aanstuurt, uitwisseling in onderliggende teams Afwijken van IPM-model 6-rollen model (inclusief verkeer) Buitengewoon veel aandacht aan omgevingsmanagement Spoedwetprocedure ‘Menukaart’maken van technische opties Trechtering tot voorkeursalternatief Scope openstellen voor regiopartner Gebiedsgerichte aanpak VERDER Creëren/veranderen van de scope tijdens verkenningsfase Systems Engineering Sessie met hoogleraren en aannemers voor oplossingsmogelijkheden Visualisaties maken van varianten Inrichten burgeradvieskring (inzicht in belangen) Interviews met sleutelfunctionarissen (zorgen vanuit de markt) Duurzaamheid/cradle to cradle meenemen in B&O Minder hinder/spitsmijden Versnelling door van TB af te wijken Kunstwerk uit WAB halen Vluchtstrook als spitsstrook presenteren Instellen gezamenlijk BG (provincie, gemeente, Rijk) Samenwerking ProRail en Rijkswaterstaat Regiopartij vertegenwoordigd in IPM-team Geen acceptatie nodig voor ontwerp Cofinanciering uit de regio Overkoepelende welstandscommissie voor gezamenlijk ontwikkelen toetskader  MBVO; meetstandaard voor veiligheid  Parallelschakeling  Vervlechting       

          

Invoeren SCB/nadruk op systeemtoetsen Inschrijven op hoofdlijnen Inschrijven op samenwerking Best Value Procurement Betrekken van de welstandscommissie van de gemeente Toepassen van KALM (nadruk op levensduur) Ontwikkeling van onderscheidende EMVI criteria: o Minder hinder o Life cycle kosten o CO2- lader o Norm voor geluidsmeting Kansen- en risicodossiers in EMVI-criteria D+C contract: constructfase wordt later gegund dan design fase D&C contract DBFM PDC-contract (planstudie naar markt) Opknippen in verschillende contracten Contract met bonus Nul-euro-contracten (‘ruilhandel’) Veiligheidscomponent (road safety audit) in contract Contract: beknopt aanbesteden Bergbeklimmersrol voor marktpartij (na gunning)


Appendix F: summary orientating interviews Oriënterende interviews (naast afdelingcollega’s): Wie

Functie/onderwerp

Wanneer

Waar

netwerk

Netwerkbijeenkomst innovatie urgent: van pionier naar organisatie Scope bepalen / CIP Projectmanager / meer info over aanpak interviews Projectmanager InnovA58 Kennismanager

18-03 26-03 01-04

Utrecht Centrum Westraven Westraven

10-04 17-04

Eindhoven Westraven

CIV

18-04

Delft

Programmamanager CIP Evaluaties

28-04 19-05

Lelystad Westraven

Ben Spiering Freek Wermer Mado Ruys Sandra de Hilster Rutger Krans Hans de Vries Mieke Hoezen

Netwerkbijeenkomst innovatie urgent: van Pionier naar Organisatie II Gedurende deze netwerkbijeenkomst werd duidelijk dat niet alleen bij Rijkswaterstaat het gevoel leeft dat een innovatie (te) vaak blijft hangen bij het eerste project waarin het geïmplementeerd is. Zo waren er mensen uit verschillende organisaties en sectoren aanwezig, zoals Dienst Justitiële Inrichtingen, een waterschap, een ingenieurs adviesbureau, een satellietbouwer en zo nog een aantal personen van diverse organisaties. Ben Spiering Met Ben Spiering is er vlak na de kick off meeting gebrainstormd over de scope van mijn onderzoek. Daarnaast gaf Ben wat meer informatie over het CIP en over programma’s van projecten binnen RWS die er aan kwamen. Hij gaf als tip mee ook te kijken naar de behoefte van andere project managers over een innovatie die in een eerste project uitgevoerd is. Mado Ruys Bij de verbreding van de A58 is een lijst opgesteld met potentiele innovaties. Dit is interessant omdat het belangrijk is hoe het project team aan deze lijst is gekomen en wat ze er aan gaan doen om de opgedane kennis door te geven. Daarnaast is de vergelijking met hoe dit proces bij ‘normale’ projecten verloopt interessant. Eerst zal op het interview met de projectmanager van de A58 worden ingezoomd waarin onder andere wordt uitgelegd hoe het projectteam aan de shortlist van potentiele innovaties kwam. Mado Ruys, de RWS projectmanager van de innovA58, vindt kennisoverdracht van innovaties niet erg boeiend en al gewaarborgd. Het kan echter wel effectiever en beter volgens haar maar er zijn belangrijkere dingen die meer prioriteit verdienen. InnovA58 kreeg opdracht te innoveren, bij andere projecten is dit niet het geval. Het project team van de innovA58 heeft een shortlist met potentiele innovaties opgesteld met hulp van o.a. het CIP. Deze lijst is opgesteld a.d.h.v. de volgende 4 onderdelen: -

-

108

CIP kwam na overleg met een lijst potentiele innovaties. Deze werd verder aangevuld: Projectteam zelf ook deskresearch gedaan. Googlen innovaties GWW sector en allerlei trefwoorden. Project kent voorgeschiedenis dat samen met marktpartijen in 2011 samen met bouwend nederland en werkgeversorganisaties hele grote marktconsultatie heeft plaats gevonden. Veel bedrijven als Philips, automotive campus, ingenieursbureaus, grote bouwers, innovatiebedrijven via Kamer van koophandel etc. namen hier deel aan. Orientatieronde gemaakt naar contactpersonen die met de innovaties continue bezig zijn. Dit zijn mensen van bijvoorbeeld RWS, maar ook van provincies, een voorbeeld is Weg van de toekomst. Een ander voorbeeld is een contactpersoon bij automotive campus.

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Zo kwam het projectteam aan ongeveer 80 innovaties. Dit was te veel en specialisten gingen prioritering maken met het projectteam. Er zijn expertsessies georganiseerd over die 80 innovaties, welke in zes denkrichtingen waren verdeeld. Overheid en bedrijven namen in die sessies deel. Zij maakten een prioritering: de top 5 financieel opbrengsten en maatschappelijk. Er waren procesbegeleiders(ingehuurd) bij die inhoudelijk van de hoed en rand wisten. Door expertsessies van 80 naar 40. Die 40 uitgewerkt en vervolgens als team met inhuurmensen doorgerekend in LCC uitgaande van een contract van 25 jaar. Toen 16 innovaties als vertrekpunt mee doorgegaan, in businesscase/model gedaan. Doel innovatie is om geld te verdienen. Hoofddoel eerder starten realisatie. Een dergelijke lijst opstellen gebeurt volgens Ruys niet bij ieder project. Normaal gesproken ga je rond bellen naar collega’s als je tegen een probleem aanloopt of toevallig iets tegenkomt waarvan je weet dat een collega je er verder mee kan helpen. Ruys geeft aan zich ‘ suft te communiceren’, deze communicatie vindt plaats via LEF sessies, netwerkbijeenkomsten etc. Doelgroep hiervoor zijn beleidsmedewerkers, projectadviseurs, projectmanagers. Hier zit echter niet een echte strategie achter om gericht betrokkenen in volgende soortgelijke projecten hier aan deel te laten nemen. Hans de Vries Hans de Vries, programmamanager bij het CIP, geeft aan dat er niet echt een lijst is waar alle innovaties van projecten wordt bijgehouden. Als projecten starten geeft de Vries ook aan dat het ‘ normaal’ bij projecten niet zo werkt als bij de innovA58 om bij CIP een soort lijst met potentiele toepasbare innovaties voor het project op te vragen. Daarnaast geeft hij aan dat na afronding van een project de prioriteit weer bij taken van nieuwe projecten ligt en niet bij de kennisoverdracht naar volgende projecten. De projecten met hun eventuele innovaties melden zich niet bij een afdeling of groep zoals het CIP om het hergebruik van die innovaties te bevorderen. In het ideale geval biedt het CIP bij aanvang van projecten een lijst of hun medewerking aan om innovaties, zwart wit gezegd, aan te bieden. Deze lijst kunnen projectmanagers en hun projectteams dan weer gebruiken. Dit werkt echter alleen als het van twee kanten komt. Vanuit de projecten moet er wel de wil zijn om hier aan mee te werken. Deze lijst of database zou in feite gevoed moeten worden door de innovaties die komen uit projecten. Na of tijdens projecten moeten deze innovaties dus aangedragen worden. Daarnaast moet natuurlijk de project manager wel open staan om die potentiele innovaties te gebruiken. Als eindverantwoordelijke wordt er logischerwijs vooral op de eisen tijd, geld en kwaliteit gefocust en kan innoveren hier een risico op zijn. In de PDCA (Plan, DO, Check, Act) cirkel is RWS vooral goed in plan and do, maar zijn check en act de zorgenkindjes:

A

P

C

D

Belangrijk wat opgevallen is tijdens dit gesprek is dat in de beleving van de projectmanager M. Ruys, kennisoverdracht van innovaties gewaarborgd is terwijl een programmamanager van het CIP dit tegenspreekt. Freek Wermer Freek Wermer heeft een relatief goed overzicht van projecten die spelen, in welke fase projecten zijn en wie bij welke projectmanagers bij projecten betrokken zijn. De lijst met projecten van Twynstra Gudde heeft Freek Inter-project learning of innovations | 109

voor me aan kunnen vullen met zijn overzicht, zodat ik in het contact met de geinterviewden uit 2011 meer kennis van zaken heb. Daarnaast heeft Freek geadviseerd hoe je de project managers het beste kunt benaderen. Verder week meneer Wermer nog uit naar het evalueren van projecten. Men is binnen RWS nu bezig om strategisch mensen samen te zetten in evaluaties. Met o.a. zijn kennis en die van portfoliomanagers probeert hij projectmanagers en projectmedewerkers van projecten die klaar zijn te laten reviewen met projectmanagers die nog aan soortgelijke projecten moeten beginnen en er veel aan kunnen hebben. Deze sessies staan onder leiding van iemand die de vaardigheden heeft om zo’n proces goed te faciliteren. Sandra de Hilster Uit het gesprek met Sandra kwam naar voren dat de kennisboom met kennisvelden zoals die er nu zijn nauwelijks gebruikt worden door projecten zelf. Daarnaast tipte ze om de interviews met open vragen in te steken en niet een lijst met opties van bijvoorbeeld mogelijke belemmeringen in het inter-project leren van innovaties toe te passen. Als laatste waarschuwde ze voor de gekozen onderzoeksrichting. Omdat de innovatiespecifieke vragen voor de interviews gefocust zijn op technische/ product innovaties kan dit problemen opleveren. Ze benadrukt dat je dan een onderzoek uitvoert bij de opdrachtgever over een innovatie, terwijl de innovatie meestal juist vanaf de opdrachtnemer komt. Rutger Krans Meneer Krans werkt voor Rijkswaterstaat Informatie Voorziening. Interessant wat uit dit interview kwam was dat meneer Krans twee succesfactors voor het toepassen van een innovatie in volgende projecten benoemde, namelijk: in een eerder stadium dan aan het eind van het project reviews houden en daarnaast tijdens die eerste innovatie de volgende gebruiker met zijn benodigde kennis betrekken. Dit laatste werd eerder al onderschreven door Ben Spiering. Mieke Hoezen Van alle projectdocumenten zijn projectevaluaties en rapportage nacalculatie optioneel. Dit gebeurt alleen wanneer de projectmanager denkt dat het nuttig is voor de organisatie om deze evaluatie te doen. De evaluaties worden per project ook anders gedaan en er is geen structuur in. Mieke denkt dat het het beste is om aan het eind te reviewen als er de meeste kennis vergaard is en als het project start vastgesteld wordt wat er aan het einde gevalueerd dient te worden. Rijkswaterstaat is in het algemeen niet goed in het leren van projecten en vaak wordt ieder project als uniek bestempeld.

110

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Appendix G: Interviews about innovations specific. In deze Apendix G zijn de gedeeltes van de interviews m.b.t. innovaties specifiek uitgewerkt.

Respondent Interviewer Innovatie(s) Innovatie in project Datum interview

Anoniem [1] Kees Gerling [KG] Bovenwettelijke ecologische verbindingen en geluidsmaatregelen A27/A1 30-04-2014

Locatie Utrecht De innovatie (uit vertrouwde achtergrondinformatie rapport Twynstra Gudde) Innovatie

Wat was vernieuwend?

Kosten / Baten

Ecologische verbindingen

Ecologische verbindingen zijn op zich niet vernieuwend. Ook qua techniek zijn deze in dit project niet vernieuwend. Maar in dit project zijn deze verbindingen bovenwettelijk. Het is onzeker of deze gehandhaafd blijven bij de uiteindelijke realisatie, gezien de bezuinigingstendens en het gegeven dat de regio geen budget beschikbaar heeft.

Baten:

Het kan als innovatief worden beschouwd (procesmatig), indien deze verbindingen uiteindelijk toch gerealiseerd worden met Rijksgeld. Op dit moment is verbinding nog onderdeel van de planvorming (sinds Startnotitie)

Geluidsmaatregelen

Ook deze zijn bovenwettelijk. Vraagpunt is of en hoe deze lagere waarden gehandhaafd kunnen blijven, gezien de kosten hiervoor.

- Omgeving - Flora & fauna - Tijdwinst: door verbinding meer draagvlak voor project. Daardoor straks wellicht tijdwinst (minder bezwaren / weerstand bij RvS). Kosten:¤€ 4,5mln Rijk zal als opdrachtgever naar verwachting de kosten te hoog vinden. Baten: Omgeving Kosten: Rijk zal als opdrachtgever naar verwachting de kosten te hoog vinden.

[KG]:Kunt u meer vertellen over de innovatie zelf? Is deze uiteindelijk toegepast? [1]: In 2011 was het project in planstudie, nu (in 2014) nog steeds in planstudie. Ik heb er toen slechts een half jaartje aan gewerkt en weer overgedragen aan een collega. Vanuit milieu wetgeving zijn projecten verplicht te kijken wat effecten op geluid zijn en wat voor maatregelen zijn er voor nodig. Is in de wet vast gelegd, daar komt een pakket aan maatregelen uitgerold. Dit geld voor ecologische verbindingen en geluidsmaatregelen. Uit de omgeving komt dan de vraag doe iets meer, noem je bovenwettelijk. Bijvoorbeeld plaats scherm wat hoger of zet extra scherm neer etc. Vroeger kon RWS daar nog wat mee en deden ze nog wat mee. Sinds 2012 doet de overheid niet meer dan wettelijk nodig is, dat is het beleid. De regio moet het nu zelf maar verzorgen. Project redelijk standaard gemaakt, geen bovenwettelijke maatregelen toegepast. Schoofs weet bijna zeker dat het niet toegepast is. [KG]: Waarom denkt u dat ondanks dat u aangaf dat het geen innovaties waren, deze toch als zodanig zijn genoteerd? Wat kan er innovatief aan gezien worden? [1] heeft in 2011 aangegeven dat er geen innovatieve dingen zijn toegepast. Hij weet nu (anno 2014) niet waarom ze het er in op hebben genomen, want volgens hem zitten er geen innovaties in het project.


Respondent Anoniem [2] Interviewer Kees Gerling [KG] Innovatie(s) Innovatieve deurconcepten Extra’s aan het project zoals energie en exploitatie Innovaties in project Zeetoegang IJmond Datum interview 26-05-2014 Locatie Haarlem De innovaties (uit vertrouwde achtergrondinformatie rapport Twynstra Gudde): Innovatie


1.

Deurconcepten

Door beperkingen in ruimte, zijn innovatieve deurconcepten bedacht. Wel op basis van bewezen technieken, solide en betrouwbaar.

2.

Extra’s aan het project

RWS wil energieneutraal worden, en de omgeving eist dingen ten aan zien van duurzaamheid. Daarom voegen we extra’s toe, rond de inpassing en ruimtegebruik, en in de energie en exploitatie van de sluis. Dit is een pilotproject vanuit generiek programma over duurzaamheid en innovatie

als energie en exploitatie

Achtergrond project De lengte van de sluis (500m) is vast, andere parameters als de breedte en de diepte zijn variabel In de MIRT-verkenning Zeetoegang IJmond zijn mogelijke oplossingen voor de huidige Noordersluis onderzocht. Hoofdconclusie was dat de Noordersluis binnen 15 tot 20 jaar aan vervanging toe is. De sluis is dan technisch afgeschreven. Het realisatiebudget is ongeveer 800 miljoen euro. [KG]: kunt u wat achtergrondinformatie over het project geven? [2]: Twee manieren waarop project tot stand gekomen is. DBFM-contract was gerelateerd aan feit dat anders geen financiering mogelijk was geweest. Was nodig omdat er anders niets tot stand was gekomen. Daarnaast hoorde bij dit contract ook de innovatieve kant, markt vrij te laten. Het was niet zo dat we met de Zeetoegang er echt voor kozen om innovatief project te starten. Deze contractvorm is gekozen om praktisch aan de slag te komen. Van daaruit is het innovatieve gekomen. Je probeert uit de contractvorm te halen wat er in zit. Daarnaast waren er wel aantal praktische dingen die wel vast gezet moesten en willen worden. Om voor je zelf borging te hebben dat dingen goed gebeuren. Het is een waterkering, dus veiligheid moet verzekerd worden. Beter technieken die zich bewezen hebben dan hele innovatieve dingen die misschien potentieel hebben maar nog niet helemaal uit gedacht zijn. Zo is er continue afweging geweest welke vrijheid gegeven werd aan de markt en wat vast gezet werd. Innovatie 1: Deurconcepten [KG]: Kunt u meer vertellen over de innovatie zelf? Uiteindelijk toegepast? [2]: De trigger was dat in feite binnen die sluis in bestaande complex geen plaats was voor de roldeuren zoals die er ook zijn bij de Noordersluis (binnen zelfde project). Vanwege waterkerende functie, onderhoudbaarheid en soliditeit naar nieuwe deurconcepten moest worden gezocht. Maar wel dusdanig goed onderzocht dat je bijna kon garanderen dat het ging werken. De ruimte was te beperkt dat er geen roldeur kon worden gerealiseerd. Er is gekeken naar andere deurconcepten bij andere projecten. Er zijn een behoorlijk aantal typen deurtypen bedacht voor deze locatie. Er is aan gerekend, gekeken robuust, onderhoudbaar, ruimtebeslag minder dan roldeur bekeken. Is getoetst door een board van aantal professoren. Voorbeelden zijn schelpendeurtype, puntdeuren, vizierschuiven maar uiteindelijk is toch de ruimte gevonden om de roldeuren toe te passen. Met heel veel uitzoekwerk is dit bepaald. [KG]: Maar dan is deze deur dus niet (meer) innovatief? [2]: Voor deurtype niet meer, want het is al een bewezen techniek. Maar hoe snel je die deuren maakt, hoe robuust ze zijn in relatie tot bijv. de waterkerende functie. Daar kan de aannemer nog

112

| MSc. Thesis

Kees Gerling

wel ruimte zoeken. Nu bij de huidige Noordersluis zijn er 3 deuren geplaatst. Je kan ook zeggen als je het met 2 deuren zou af kunnen zou dat goedkoper zijn. De aannemer kan dan ruimte zoeken in zijn bouwlogistiek of uitwerking robuustheid waar nog wel innovatieruimte zit. [KG]: Is het niet zo dat een andere sluis al tegen hetzelfde probleem is aangelopen? Zou dit niet al ergens bij een andere sluis bedacht zijn? [2]: Ja, alleen in relatie tot locatiespecifieke omstandigheden en de waterkerende functie en onderhoudbaarheid kwam dit type eruit. Bijvoorbeeld in België hebben ze vergelijkbare deuren. Er is ook wereldwijd gekeken naar opties. De roldeur bleef de voorkeur houden maar in de ruimte paste dit oorspronkelijk niet. Toen dit gevonden was, was de urgentie voor andere roldeuren verdwenen. [KG] : Is dit toepasbaar voor andere projecten? Is de kennis van dit project doorgevoerd naar andere projecten of hebben andere projecten die kennis benut? [2]: Eigenlijk is dat pas later ingevuld. We zijn gestart als onafhankelijk project (nog steeds). Later zijn we onder het sluizenprogramma gevallen. Daarmee is vanuit techniek en contract technisch perspectief zijn veel meer relaties ontstaan met (bijna) vergelijkbare projecten. Hiermee kun je die kennisborging regelen en is ook geregeld. Daarentegen is de locatie toch wel heel erg bepalend voor wat je wel of niet kunt doen. In België zijn er een aantal vergelijkbare sluizen die gebouwd moeten worden in de vrije ruimte. Je merkt dat daar een hele andere bouwwijze kan worden gehanteerd en een heel ander kostenplaatje bij kan horen. Iedere sluis is nautisch ook uniek. In de afwegingen merk je dat er uit de basis naar voren komt: dit kun je op meer plekken toepassen. Maar je moet blijven nadenken: als je dit toepast, welke andere factoren spelen een rol waarin het naar andere vormen kan leiden. De kennis is dus wel meegenomen het programma in. En zelfs in buitenland, bij Panama. Maar vergelijkbare sluis en keuze qua soort locatie is niet vergelijkbaar voor gekozen in andere projecten. Gent en Neuzen meest vergelijkbare project, daar is veel kennisuitwisseling. [KG]: Wat zijn belemmerende factoren in de kennisoverdracht? [2]: Uniekheid. Maar je merkt ook wel dat we soms graag uniek willen zijn, dat het toepassen van kennis van anderen niet gebeurt omdat het project als uniek bestempeld wordt. Dat kan voor bijvoorbeeld 80% waar zijn terwijl het als 100% waar wordt beschouwd. Drang om ergens uniek in te zijn. Uniekheid wordt misbruikt af en toe. Daarnaast niet veel belemmeringen. In zijn algemeenheid kan FL zich voorstellen dat er soms bedrijfs of regio gevoelige informatie, maar was hier niet het geval. [KG]: Stelling: u voelde zich verantwoordelijk voor de overdracht van de kennis over de innovatie naar andere projecten. Schaal 1 op 5 (helemaal mee oneens=1 ; helemaal mee eens=5) 1

2

3

4

5

[2]: Ja, dat is onderdeel van je werk als programma of projectmanager dat je je kennis weer ter beschikking stelt. Dit geldt ook voor RWS in zijn algemeenheid en voor de markt. Uiteindelijk gaan we als RWS in andere rol zitten, in de regie. Wij verwachten dat de aannemer laat zien hoe zijn processen ingestoken heeft. Wat voor nieuwigheden hij verzonnen heeft waar we eventueel bij andere sluizen gebruik van kunnen maken. Dus zo moeten we aan twee kanten zorgen dat die informatie beschikbaar komt. Beide kanten zijn verplicht om die innovatie inzichtelijk, kenbaar en bruikbaar worden voor verder gebruik in andere projecten. [KG]: Zou het in uw ogen voor anderen (projectmanagers of collega’s) nuttig zijn om de innovatie van uw project te gebruiken in hun projecten? Schaal 1 op 5 (helemaal niet nuttig=1 ; heel erg nuttig=5) 1

2

3

4

5

Ja, maar wel zelf blijven nadenken en dat de locatie specifieke factoren een belangrijke rol kunnen spelen.


[KG]: Had de programmamanager nog een rol m.b.t. innovatie? [2]: Niet zo, in ieder geval niet in de fase waarin ik betrokken was. Meer met de contracten bezig geweest om dat vergelijkbaar te houden in de verschillende DBFM contracten. [KG]: Was er een intellectueel eigendom? [2]: Nee niet echt. Wel opgelet dat wij zometeen na afloop onderhoudsperiode niet beperkt zijn tot de opdrachtnemer. RWS kan dezelfde kennis van dit project weer gebruiken voor ander project, dus daarin zal hier intellectueel eigendom geen rol spelen. Innovatie 2: Extra’s aan het project zoals energie en exploitatie [KG]: Kunt u meer vertellen over de innovatie zelf? Uiteindelijk toegepast? [2]: Ze hebben in dit project behoorlijk wat tijd gestoken om te voldoen aan de wetgeving en te kijken waar ze verder kunnen gaan dan dat om er zoveel mogelijk rendement uit te halen. Moet een bewuste keuze zijn waar je verder gaat. Normaal zeg je als organisatie tot zo ver gaan we er in, van daar uit hebben we ook onze legitimiteit vanuit politiek of budget wat we er voor over hebben geborgd. En per project kijk je wat kunnen we hier misschien wel meer doen met klein beetje geld wat veel meer rendement gaat opleveren. En van daaruit is duurzaamheid hier bekeken. Daar is wat uitgekomen. In de tijd worden beleidsdoelstellingen gewijzigd. Op een gegeven moment bevries je het uitgangspunt ook al hol je achter die doelstellingen aan. Er is gekeken naar energie neutrale bedieningsruimte en de sluis maar ook gezorgd dat markt straks de dan geldende wet en regelgeving te implementeren. Hij krijgt de ruimte om te komen met slimme dingen om aan die wetgeving van dan te doen. [KG]: energie neutrale sluis, is dat gelukt dat ideaalbeeld? [2]: Niet tot in detail vastgelegd, omdat het een DBFM contract is. Het wordt uitgevoerd in 20162018. Wel verplichting dat het energie neutraal moet zijn. Hoe de ON dat dan organiseert en dat in relatie tot wetgeving dat is aan ON. Daar heeft RWS geen kennis over hoe ze dat gaan doen. Dit is ook waar ON zijn winst uit kan gaan halen, hoe die dit aan pakt. [KG]: dat energie neutrale, zijn er naar jouw weten andere projecten waar dit toegepast wordt? [2]: Ja bijvoorbeeld in Flevoland is er nu één gebouwd, vooral het bedieningsgebouw is energieneutraal. Vanuit de basis zijn er voor projecten richtlijnen waar we met z’n allen aan moeten voldoen, ook met betrekking energie. [KG]: Waarom is deze sluis dan qua energie als innovatief bestempeld? [2]: In dit project hebben we toch gekeken hoe we verder kunnen gaan dan wat de basis is en hoe we dat kunnen borgen in de contracten en zorgen dat men het geld er voor over heeft wat er bij hoort. Het innovatieve is het zoeken naar die extra’s. [KG]: waren er belemmeringen in kennisoverdracht van innovatie? [2]: Als organisatie zeggen we zo ver gaan we en als je als project verder wil, word je RWS breed soort van tegen gehouden. Maar belemmeringen in kennisoverdracht naar andere projecten toe is weer hetzelfde als net. [KG]: Stelling: u voelde zich verantwoordelijk voor de overdracht van de kennis over de innovatie naar andere projecten. Schaal 1 op 5 (helemaal mee oneens=1 ; helemaal mee eens=5) [2]: Verschil met die technische innovatie (die deur) is dat het bij deze 1 2 3 4 5 innovatie per project gekeken moet worden wat nou zinvol is en wat niet. Dat is met dit extra toevoegen meer zo dan technisch. Dat is in zijn algemeenheid meer toepasbaar. [KG]: kan iedere aannemer dit energie neutrale bouwen? Speelt intellectueel eigendom nog een rol? [2]: Nee iedereen is in principe gelijk, en wat aannemer weet kunnen andere marktpartijen ook weten en wij als RWS in principe ook. Tenzij een aannemer bijvoorbeeld iets dermate slims of innovatiefs uitvind waar die patent op vraagt, maar normaal gesproken is dit geen belemmering in kennisoverdracht.

114

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Respondent Interviewer Innovatie(s) Innovatie in project: Datum interview Locatie

Anoniem [3] Kees Gerling [KG] Bovenwettelijke ecologische verbindingen en geluidsmaatregelen Zuid Willemsvaart Maas Veghel 27-05-2014 Utrecht

De innovaties (uit vertrouwde achtergrondinformatie rapport Twynstra Gudde): Innovatie


Kosten / Baten

1. sluisdeuren

Nieuw is dat er in plaats van twee, één sluisdeur wordt geplaatst. Dit is nieuw voor NoordBrabant.

Kosten: het duurde even voordat de aannemer (WillemsUnie) was overtuigd, kostte moeite de beheerder moest ook overtuigd worden door TM, hij moest wennen en veel toelichting krijgen, heeft veel tijd gekost Baten: scheelt in onderhoudskosten scheelt in aanbesteding

Achtergrondinformatie project

- verbetering vaarweg (naar klasse 4, 3-laagse containers): nu dwars door Den Bosch, veel bruggen en smalle stukken - verlegging vaarweg: moet om de stad heen - 9 km en 2 sluizen. Budget is tussen de 150 en 200 miljoen euro. Innovatie

[KG]: Kunt u meer vertellen over de innovatie zelf? Uiteindelijk toegepast? [3] moest even denken wat die innovatie nou ook alweer was. Als RWS zijnde 1 stel deuren weg gedaan. Dus i.p.v. 2 waterkeringen (puntdeuren) is de stap gezet naar 1 deur, dit is een draaideur geworden. Normaal heb je uit veiligheidsovertuiging 2 deuren nodig.[3] weet niet helemaal meer zeker hoe het zat. Die draaideur is uiteindelijk gebouwd. Project bijna klaar, aan het eind van het jaar moeten de schepen er doorheen varen. [KG]: Hoe is het succes van de innovatie tot stand gekomen? [3]: Opdrachtnemer is ermee gekomen. Insteek van de opdrachtnemer was kostengedreven, een zo minimaal mogelijke constructie. Dit hoeft niet perse voor de deuren zelf te gelden mag misschien zelfs duurder zijn, maar voor bijvoorbeeld de hele constructie van de sluis. Scheelt in betonconstructie, minder beton is er nodig. Vooral inschrijvingstechnisch qua prijs gedreven. [KG]: in hoeverre is dit project meer innovatief dan andere projecten? Is de innovatie van uw project naar uw weten gebruikt in andere projecten? Is het ergens anders ook toegepast? [3]: Het werd voor het eerst toegepast in Noord-Brabant. Het is ongetwijfeld ergens anders ook wel eens toegepast als enkele deur. Hij weet niet of het naderhand nog ergens als enkele deur is toegepast. Ook weet hij niet of het hiervoor ergens in NL is toegepast, wordt gezien als innovatie omdat de stap van 2 naar 1 deuren bijzonder is. Daarnaast is het een relatief grote overspanning van ongeveer 15 meter wat best een bijzondere stap was. [3] heeft niet gehoord dat er daarna ergens nog zo’n deur is toegepast. Er zijn andere sluizen in voorbereiding, maar die zijn volgens [3] nog niet zo ver dat ze voor die keuze staan. [KG]: Wat heeft u (of anderen binnen uw project) laten doen om de opgedane kennis in de organisatie van RWS te houden? [3]: Niet in het bijzonder kennisoverdracht over de innovatie geweest. Er zijn genoeg verhalen over project omlegging zuidwillemsvaart verteld. Voor collega’s RWSers was het bijzonderder dat ze een Inter-project learning of innovations | 115

kanaal aan het aanleggen waren dan dat er zon stel deuren in een van die sluiscomplexen is gemaakt. Het is wel genoemd tijdens zo’n presentatie en kennissessie, maar niet echt specifiek op ingegaan over speciaal type deur. Redelijk bescheiden geweest de kennisoverdracht. De technieken die er in zitten qua deur was niet heel bijzonder. Het blijft simpel gezegd een stalen doos. Hadden ze er nu maar 1 van. Waar die uit opgebouwd was, was niet anders dan anders. Het enige dat echt nieuw was: de vergrendeling bij de oplegging was een bijzonder aspect, heeft niet iedere sluisdeur. Misschien iets te bescheiden, maar zo’n deur of oplegging is niet wereldschokkend. Het is alleen op een iets andere manier bekende technieken toepassen. [KG]: Wat zijn belemmerende factoren geweest voor het gebruiken van de innovatie in ander(e) project(en)? [3]: Ik weet niet of het gespeeld heeft. Hij weet niet of het voorbij gekomen is. [KG]: Stelling: u voelde zich verantwoordelijk voor de overdracht van de kennis over de innovatie naar andere projecten. Schaal 1 op 5 (helemaal mee oneens=1 ; helemaal mee eens=5) 1

2

3

4

5

[3]: Politiek correct antwoord: ja dat voelde ik, maar in werkelijkheid is dat toch anders. Hij denkt dat hij er ergens tussen in zit. Er zit ook wel iets in van zo bijzonder is het ook weer niet. Op logische argumenten is door ons of opdrachtnemer gekozen we gaan het zo doen. Dus een beetje, ergens tussen in: neutraal. Hij is ook al anderhalf jaar weg bij het project. [KG]: Als u dit in uw ogen niet was, was er iemand anders verantwoordelijk en wie was dit dan wel? [3]: Nee, ik was destijds technisch manager. En zeker bij een innovatie als dit zou ik dit dan moeten zijn om die kennis over te dragen. [KG]: Stelling: RWS zou zich verantwoordelijk moeten voelen voor de overdracht van de kennis over een innovatie. Schaal 1 op 5 (helemaal mee oneens=1 ; helemaal mee eens=5) 1

2

3

4

5

[3]: Hangt beetje van de innovatie af. Wat hier gespeeld heeft, is erg ingegeven door Opdrachtnemer die kosten wilde besparen. Hebben we uiteindelijk geaccepteerd: het zou moeten kunnen. Maar dat is weer iets anders dan dat we gaan roepen tegen elke ON in NL: doet u mij maar zo’n partij deuren. Het is aan elke ON om zelf zijn afwegingen te maken. Voor niet technische, maar eigen werkwijzen zouden wij ons verantwoordelijk moeten voelen. Dat staat buiten kijk. De technische gaat over een ander zijn innovatie. Het is aan de opdrachtnemer om de eis op zijn manier in te vullen. Bij werkwijzen e.d. is dit anders. Technische innovatie weet [3] niet of je daar verantwoordelijk voor moet voelen, kan ook nog gevoelige informatie zijn dat eigenlijk niet van de ene marktpartij naar de ander mocht. Een sluis is daarin anders, kan iedereen op google zien hoe dat in elkaar steekt. [KG]: Zou het in uw ogen voor anderen (projectmanagers of collega’s) nuttig zijn om de innovatie van uw project te gebruiken in hun projecten? Schaal 1 op 5 (helemaal niet nuttig=1 ; heel erg nuttig=5) 1

2

3

4

5

[3]: Kan, zal altijd nuttig zijn om te vertellen wat je hier hebt gedaan en waarom. Maar heeft met locatie en omgeving en randvoorwaarden te maken. [KG]: Maakt(e) dit project deel uit van een programma met soortgelijke projecten? Zoja van welk programma? [3]: Maakte deel uit van het programma Brabantse kanalen. Omlegging zuid Willemsvaart, opwaarderen bestaande willemsvaart en nieuwe sluis 3 in Tilburg. Hier is eigenlijk nog een bijzonderdere innovatie te vinden, namelijk een stel kunststofsluizen. Dat was ten tijde van het gesprek in 2011 nog niet bekend. De reden hiervoor was dat dit een besparing op levensduur, 116

| MSc. Thesis

Kees Gerling

onderhoud opleverde. Ook hiervan weet [3] niet wat er hierna met de opgedane kennis en ervaring gedaan is. [KG]: Had de programma manager een bepaalde rol mbt innovatie? [2]: Niet bijzonder. De programmamanager/projectmanager was volgens [3] dezelfde rol. Je moet er wel open voor staan, je moet je contract niet aan alle kanten dicht timmeren. Zeker waar die kunststof deuren zijn gerealiseerd is benoemd in de uitvraag bijvoorbeeld op innovatie en dat er geld beschikbaar was op besparing op gebied van levensduurkosten. Je moet wel uitstralen dat je het wil, als je niet gaat regelen en achteraan zit en niet stimuleert komt het niet van de grond. [KG]: Was er sprake van een intellectueel eigendom? Van wie is/was het intellectueel eigendom van de innovatie? [3]: Ik zou het niet weten. Hij twijfelt daarover en of het überhaupt kan. Kan het zich haast niet voorstellen.


Respondent Interviewer Innovatie(s)

Innovatie in project: Datum interview Locatie

Anoniem [4] Kees Gerling [KG] prefab constructie Breekasfaltcement (na interview 2011 bekend geworden) Baggerspeciematras (na interview 2011 bekend geworden A2 Culemborg-Deil 28-05-2014 Arnhem

De innovaties (uit vertrouwde achtergrondinformatie rapport Twynstra Gudde): 1.) Aannemer had tijd gewonnen door prefab constructies De aannemer had op eigen initiatief pre-fabricaten gemaakt. Het projectteam was hierbij wel goed betrokken geweest en heeft de aannemer op deze manier kunnen stimuleren. 2.) Dit contract was een Design en Construct contract

Innovatie 2: D&C contract [KG]: Kunt u meer vertellen over de innovatie zelf? [4]: DC was redelijk nieuw, in die zin was het ook een innovatie. Was echt nieuw voor RWS. Dit contract als DC benaderen was de inkoopstrategie. Ze hebben eerst in het klein geoefend. Het project was 440 miljoen euro. Het eerste contractje moest versneld worden omdat er groot knelpunt zat, was contract van 8 miljoen. Dat hebben ze ook als DC opgesteld, waarna de rest volgde. Ze hadden iemand in de projectgroep die het kunstje van DC al wel kende, dus dat scheelde. Daarna hebben ze dat kleine contractje gekopieerd en nog twee keer als grotere contracten uitgevoerd binnen het project. De kennis en ervaring van dit project liep RWS breed naar projectgroepen om standaardspecificaties op te stellen. Deze projectgroep werd gevraagd mee te denken. Innovatie 1: De aannemer en prefab constructies: [KG]: Kunt u meer vertellen over de innovatie zelf? [4]: We hadden twee tracébesluiten, het ene ging over 2x3. Toen minister dat besluit nam, ging ze er vanuit dat er een 4e rijstrook nodig was, daar werd ruimte voor gereserveerd. Veel problemen door problematiek met lucht. Maar moest wel 2010 klaar zijn. Vooruitlopend op uitspraak Raad van Staten wel contract al gaan maken en dingen voorbereiden. Wel zo lang mogelijk gewacht omdat we niet wisten of TB wel goed zou zijn. Dat betekende dat er weinig tijd over was en dat de aannemer snel moest gaan bouwen, was zijn uitdaging. Toen ging die allemaal slimme dingen bedenken. Dat betekende in 1 weekend een compleet steunpunt van viaduct bouwen. Dat deed die met stalen prefab constructie. Beton moest uitharden, werd stalen cassette om heen gebouwd, weekend daarna werd staal weggehaald. Kwam vanuit de aannemer zelf. Aannemer was al geselecteerd, werd hele grote contractwijziging van 14 miljoen. Was meerwerk voor de aannemer. [KG]: Hoe is het succes van de innovatie tot stand gekomen? [4]: Bittere noodzaak om scope (tijd/geld/resultaat) te halen. Daarnaast was het zo dat de opdrachtnemer met de innovatie kwam. De aannemer leert hiervan, zo’n prefab is wel duurder maar ze kunnen wel snel bouwen. Is voor hun een leerervaring geweest, gehoord van die projectleiders. Als aanbestedende dienst ga je dat niet voorstellen of promoten. Wat wel kan is dat als een ON aangeeft in tijdnood te komen in een ander project bijvoorbeeld en zegt het niet te redden, dat wij als OG zeggen: kijk eens naar dat project, hoe ze het daar hebben gedaan: dan kan het wel. Maar je gaat het niet voorschrijven. Je kan meedenken/meehelpen maar je moet vrijheid geven aan ON. Maar ik moet eerlijk zeggen die kennis die wij nu opgedaan hebben blijft veelal bij de mensen van het project zelf of die kennisoverdracht moet toevalligerwijs plaats vinden. Heel erg persoonsafhankelijk.

118

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Breekasfaltcement [4]: Er was nog een innovatie: staat hier niet in, maar die was later en is de aannemer zelf mee gekomen. De fundering van breekasfaltcement is normaal en beproeft. Wij gaan niet verder dan 25 cm van die laag. Als je het te dik maakt krijg je scheuren, ook in bovenlagen. Die richtlijnen van jullie liet ON toe om veel dikker te gaan, tot 35 a 40 cm. RWS had daar zorgen over of dat niet te dik zou zijn. Hij nam het risico, en als jullie niet toestaan kost het jullie geld en anders zou er schadeclaim zijn omdat het een innovatie was en contract het toe liet. Hij wou dikkere laag zodat bovenlaag dunner zou zijn en dus totaalplaatje goedkoper. Uiteindelijk geaccepteerd, maar nu wel veel schade. Veel scheuren. [KG]: Is dit dan nu een schadepost voor hem? Ja, hij heeft dat risico geaccepteerd. In 2010 in gebruik. Dat is het risico van innovaties. Je kunt je afvragen of het een innovatie is of een verdere doorontwikkeling van een materiaal. [KG]: Het asfalt, de mislukte innovatie. Is dat gedeeld met andere projectmanagers? [4]: Nee, alleen met onze wegbeheerders en asfaltdeskundigen.[4] verwacht dat dit bij andere projecten aangegeven zal worden door wegbeheerders en asfaltdeskundigen. [KG]: er was geen intellectueel eigendom of iets? Nee komt er niet aan te pas. Gewoon slimme manier. Baggerspeciematras Kwam later in gesprek, namelijk: baggerspeciematras. [4]: Pilot gemaakt, een proef van Boskalis waarbij ze baggerslib gingen consolideren. Op A2 proeflocatie gehad. Proef was geslaagd, resultaat niet echt bijzonder. Heel veel andere projecten willen het niet, willen het risico niet lopen. Zaten te veel milieutechnische mankementen nog aan dus uiteindelijk is deze innovatie niet voordeliger geweest t.o.v. de traditionele methode. Verder weet [4] hier niet heel veel meer van.



Anoniem [5] Kees Gerling [KG] Palenmatras, tijdelijke markering, nieuw type voegovergang, geleiderail A2 Oudenrijn-Everdingen 28-05-2014 Utrecht

De innovaties (uit vertrouwde achtergrondinformatie rapport Twynstra Gudde): 2B Technische innovatie: palenmatras bij NieuwegeinZuid

Door dit palenmatras (palen verticaal in de bodem, daarboven puin, daarboven asfalt) was twee jaar minder zettingstijd nodig. (De bodem onder dit wegvak is drassig.)

Baten: Tijdwinst van 2 jaar. Voor de palenmatras is een kosten-batenanalyse gemaakt. Deze aanpak is in aanschaf/aanleg duurder dan reguliere aanpak, maar wel binnen de geraamde kosten én er wordt bespaard op onderhoudskosten. Over de hele levensduur niet duurder. Tijdwinst. Tijdens slecht weer kon worden doorgewerkt met veilige tijdelijke markering.

3 Technische innovatie: Andere materialen voor tijdelijke markering (verkeersmanagement)

De tijdelijke markering moest worden aangebracht in een periode met slecht weer. Dat vroeg om een ander type markering. Hiervoor is een nieuw product gebruikt.

4 Technische innovatie: nieuw type voeg bij Lekburg

Deze voeg heeft een andere vlakheid en daardoor veroorzaakt passerend verkeer minder geluidsoverlast.

Baten voor omgeving, minder overlast.

5 Technische innovatie: geleiderail

Toegepast op Lekburg. Deze geleiderail neemt minder ruimte in dan een reguliere geleiderail. Op locaties waar het worstelen is met ruimte, zoals bij een brug, is zo’n ruimtebesparing belangrijk.

Meer ‘ruimte’ op wegvak rond Lekburg

Was al toegepast in buitenland (Frankrijk), maar nog niet in NL.

Palenmatras [KG]: Kunt u meer vertellen over de innovatie zelf? [5]: Palenmatras is aangelegd, met de verwachte baten. Loopt goed, zit nu in beheer en onderhoud bij de regionale dienst. [KG]: in hoeverre was dit innovatief? Volgens mij heb ik deze innovatie al vaker gehoord. Eerder in NL? [5]: Volgens mij niet de eerste, al twee of drie keer gebeurd. De reden dat het hier gedaan is, is vanwege het drijfzand langs de Lek. Als je normaal zou laten zetten (traditioneel) zou je om de twee jaar moeten doen, dat zou gaan verzakken continue. Heeft de aannemer ook gezien. Hij kwam met palenmatras. Niet vastgelegd, maar hij kwam er zelf mee en nam alle risico’s die wij ook zagen weg. De milieutak ASR?? had specifieke eisen mbt palenmatras en ondergrond. Maar al met al geen last meer van gehad en is goed gebeurd.

[KG}: is dit vaker toegepast in andere projecten? [5]: Weet ik niet. Ik denk niet vaak, heb het niet gehoord in ieder geval. [KG]: hebben jullie er iets aan gedaan die kennis hiervan over te dragen naar andere projecten/organisatie RWS? [5]: In presentaties is dat meegenomen. Wordt altijd gevraagd wat zijn succesnummertjes van je project. En dit werd als succesnummertje genoemd, dus op die manier is dat wel meegenomen. Er is echter geen platform of groep geweest om deze innovatie verder te brengen bij RWS.

120

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Andere tijdelijke markering [KG]: Kunt u meer vertellen over de innovatie zelf? [5] weet niet wat ze precies gedaan hebben, weet ze echt niet. Kwam de aannemer zelf mee volgens mij. Waren in realisatie. Die tijdelijke markering spoelde gewoon voor je ogen weg. Voordat zou beginnen: jullie wegbelijning voldoet niet dacht de aannemer laten we het zelf maar vervangen. Andere markering aangebracht die tijdens uitvoering wel gewoon goed bleef liggen. Daar is weinig kennisoverdracht binnen RWS geweest. Was gewoon verantwoordelijkheid van de aannemer dat die zou voldoen aan de eis van die tijdelijke markering en dat het verkeersveilig is op de weg. Ging best wel wat mis, we hebben het stil moeten leggen: markering niet duidelijk genoeg, auto’s reden verkeerd. [KG]: kan me voorstellen dat een aannemer wel vaker met slecht weer te maken heeft, weet u hoe dit zit, waarom de oude belijning dan wegspoelde? [5]: Geen idee wat ze gebruikt hebben, maar was echt heel slecht. Spoelde weg waar je bijstond. Goedkoop spul, vervaagde heel snel. Verzin maar wat anders, ze hebben het aangepast. Pakkie aan van de aannemer. Zal duurder geweest zijn. Als mooi weer is kun je wegbelijning langer strak houden. Of het nou echt een innovatie is dat kun je je afvragen. Volgens de technisch manager was deze nieuwe type belijning wel innovatief. Kwam uit Duitsland. De weggespoelde wegbelijning werd normaal gesproken gebruikt, maar nu omdat het zo slecht weer is werd deze gebruikt. Nieuwe type voegovergang [KG]: Kunt u meer vertellen over de innovatie zelf? [5]: Nieuwe voeg was echt een van de eerste. Ze weet hier niet zoveel meer van. Hier gebruikt omdat traditionele voegen niet zouden voldoen bij de Lekbrug, zouden snel gaten gaan ontstaan. Deze voeg past bij de brug en bij het verkeer wat er overheen gaat. Vlakheid kon aannemer met deze voeg garanderen en met die andere voeg niet. Grote brug moest een grote voeg in, aannemer hiervoor gekozen. Betere werking: minder geluid en vlakker. Het kwam vanuit de scope dat dit gewoon nodig was. Wij als RWS hebben in het voortraject met omgeving gepraat. Uit veel reacties en informatiebijeenkomsten kwam dat omgeving veel last van geluidshinder heeft van de voeg van de lekbrug. Gekeken of stiller kon conform uitvraag: Deze voeg is stiller. [KG]: is dit type voeg naar jouw weten ergens anders ook nog toegepast? [5]:Zou zomaar kunnen, we hadden Heijmans. Die hebben daarna natuurlijk nog vele projecten gedaan. Ze zou zomaar voor kunnen stellen dat dit zo was als een van de eisen ook zo was geweest. Naam van de type voeg zou ik niet weten, moet je aan TM vragen. Deze verwees weer door naar de specialist, asfaltdeskundige, binnen RWS. [KG] heeft nog een kort interview met zo’n technisch specialist gehouden. Hij vertelde dat als er een nieuw type voeg komt, deze altijd vanuit de opdrachtnemer zelf komt, los van projecten. Deze moet gevalideerd worden op wegvakken als pilot. Na validatie wordt zo’n voeg opgenomen in de matrix voor voegen (die staan gerangschikt op eigenschappen en eisen) en kan een aannemer weer uit een extra type voeg kiezen als RWS een bepaalde functionele eis voorschrijft. De innovatie was volgens [5] geen intellectueel eigendom of iets, moet proven technology zijn. In alle projecten van RWS. [KG]: maar kan proven technology ook geen intellectueel eigendom van iemand zijn? [5]: weet ik niet. Geleiderail [KG]: Kunt u meer vertellen over de innovatie zelf? [5]: Op de lekbrug hadden we een issue met de indeling. Werd altijd gezegd dat de brug zou voldoen aan 2x4. Wij moesten de verbreding doen. Niets was minder waar als er aan beide kanten er parallelbanen waren voor langzaam verkeer als fietsers en landbouwverkeer. Fietspad Inter-project learning of innovations | 121

geminimaliseerd voor zover dat kan. Landbouwverkeer konden we niet veel minimaliseren. Toen ineens kwam Heijmans met deze geleiderail moet ervoor zorgen dat je meer ruimte over houdt voor het verkeer. Zo hebben we de indeling en ruimte kunnen optimaliseren. [KG]: Heijmans kwam er dus zelf mee? [5]: Ja, stelde dat voor. Patent zat bij bedrijf dat zij kenden, moest bij WVL nog getoetst worden, na heel wat heen en weer wat getiktak mocht Heijmans gebruiken. Moest dus eerst getoetst worden bij WVL voor proven technology. Projectteam wist zelf niet of het mocht, daarom WVL? [KG]: Weet u van deze innovatie of hij ergens anders nog is toegepast? Nee ook hiervan weet ik het echt niet. Naam van de geleiderail weet [5]ook niet. Weet de technisch manager misschien wel. Achteraf bleek ook de technisch manager dit niet te weten.

122

| MSc. Thesis

Kees Gerling


Anoniem [6] Kees Gerling [KG] Fauna passage en steil talud A12 Gouda Utrecht 28-05-2014 Utrecht

De innovaties (uit vertrouwde achtergrondinformatie rapport Twynstra Gudde): Technische innovatie: faunapassage bij Woerden

Faunapassage kent technisch gezien twee delen. Voor het gedeelte onder de rijstroken Woerden-Gouda wordt een damwand geslagen. Voor het gedeelte onder de rijstroken Gouda-Woerden over wordt een nieuw type boor gebruikt voor het ‘trekken’ van de tunnel (‘frietsnijder’). Dit ivm bodemgesteldheid.

Leefomgeving: ondanks drassige bodem is tóch een relatief brede faunapassge mogelijk.

Technische innovatie: steil talud

Ten opzichte van de normale zettingstijd is twee jaar versnelling gerealiseerd door met ander type talud te werken.

Tijdwinst. Aannemer heeft hiervoor géén bonus gekregen, omdat deze tijdwinst al is meegenomen in de aanbieding via een ‘kansendossier’. (Bij A2 Oudenrijn-Everdingen is tijdwinst wel vertaald in bonus.)

Faunapassage

[KG]: Kunt u meer vertellen over de innovatie zelf? [6]: Ook die is gerealiseerd. Was de uitdaging voor Heijmans om dat te doen. Werd op het laatste moment het contract ingebracht door de Provincie. Zij wilden faunapassage, een joekel van een ding: 8 bij 5 meter. Toen hebben we het moeten uitstellen. Moest bestuurlijk erin. Was faunapassage voor nat en droog, de inrichting is vrij specifiek dan. Maar de complexe factor was de faunapassage zelf omdat je daar zit met drassige bodem. Ook een soort van drijfzand, wegdek daar ook veel hersteld. Lastig om dan faunapassage aan te brengen. We hebben dat met twee methodieken laten maken: geduwd en geheid en getrokken. Techniek waarbij tunnel geometrisch heel langzaam tot op de millimeter getrokken wordt. Heijmans heeft eerder fietstunneltjes aangelegd bij o.a. Bleiswijk: is misgegaan. Ook bij Vianen, strukton heeft daar tunneltje getrokken, ook mislukt. Heijmans alle kennis bij elkaar geraapt, ook bij Strukton gaan buurten. Daarbij met alle risico’s erkend: en plan van aanpak gemaakt. Uiteindelijk een frietsnijder aan de voorkant gebruikt, daarmee kon je bijsturen tijdens de aanleg. Totaliteit in die bodemgesteldheid dit voor elkaar krijgen was uniek. Er zijn ook heel weinig faunapassages van deze grote, en daarnaast deze bodemgesteldheid maakt het nog veel unieker. Die tunnel moest onder 2x2, met een hele grote middenberm en twee verschillende technieken. Alle lessons learned meegenomen. Heijmans heeft dat wel naar andere projecten zeer waarschijnlijk meegenomen. Voor RWS geldt dat niet. In principe is het de aannemer die dit doet. Bij de succespunten vertel ik dit intern bij RWS wel, bij afdeling of iets. Maar is niet aan ons om aan een aannemer te vertellen zo moet je het doen: moet hij zelf verzinnen.


Steil talud

[KG]: Kunt u meer vertellen over de innovatie zelf? [6]: Afwijking van een van de eisen in het contract. Heijmans kwam met een andere fasering maar ook met andere insteek voor de aanleg van de eerste rijstrook aan de binnenberm kant. Je verwacht met de grond dat je heel lang moet gaan zetten. Toen kwamen zij ineens met een heel steil talud, aantoonbaar gemaakt dat het zou kunnen gaan werken. Maar de eisen waren veel vlakkere taluds, juist om te voorkomen dat het zou gaan schuiven. Dus daar voldeden ze niet aan. Dat zat in de aanbieding, daar hebben ze wel op gescoord. Kon twee jaar sneller, traditionele zetting duurt veel langer. Op deze manier kon de weg eerder in gebruik gaan. Dit was wel een groot risico. Toen was het vanuit RWS naar de aannemer: maak het maar aantoonbaar dat het kan. Hebben ze met extern bureau ook gedaan. Uiteindelijk uitgevoerd en het werkt. [6] weet niet op hoeveel plekken in NL deze bodemgesteldheid er is, maar als het er is kan ze zich voorstellen dat de aannemer weer kiest voor deze methode want het scheelt je gewoon heel veel tijd. [KG]: heeft u nog ergens gehoord of gezien of deze innovatie elders nog is toegepast? [6]: Nee, maar dat hoor je niet zo snel. Details van andere projecten hoor je niet snel. Gaat toch vaak over grote lijnen en niet details. Er is geen platform in huis om dit verder te brengen. Adviseurs en inhuur specialisten die betrokken waren bezitten deze kennis, maar [6] weet niet wat ze er verder mee gedaan hebben. Was ook heel veel inhuur.

124

| MSc. Thesis

Kees Gerling


Anoniem [7] Kees Gerling [KG] Sportpark op tunnel A4 Delft Schiedam 02-06-2014 Utrecht

www.schiedam.nl/Def/Schiedam-in-beweging/a4nieuws/a4nieuwsInformatiebijeenkomst-sportverenigingen.html retrieved 0306

Eind 2015 is als het goed is het project afgerond. In 2011 zaten ze in realisatie. Sportpark op tunnel

[KG]: Kunt u meer vertellen over de innovatie zelf? [7] vraagt zich af wat is een innovatie. Elektrische auto kun je een innovatie noemen, maar ja goed laten we zeggen de dingen die niet direct gebruikelijk zijn. Misschien is dat een innovatie. Bij de A2 doen ze ook iets op het dak. Het is dubbel ruimtegebruik, is het een innovatie? Het is ja wat nieuwer, wat minder vaak toegepast. Het is beter gebruik maken van de ruimte. RWS heeft dit niet bedacht. De gemeente Schiedam had Riek Bakker, een beroemde stedenbouwkundige, ingehuurd. Riek had ook Leidsche Rijn ontworpen, ook daar op het dak is iets gedaan. Hij kwam op bezoek bij [7] en vertelde over plannen om op het tunneldak mooie dingen te doen. [7] had ooit zelf plannen om stedenbouwkunde te doen, dus heeft altijd belangstelling gehad. Hij voelde er wat voor, vond het vooral leuk. Hij denkt dat dat heel belangrijk is, je moet er wat voor voelen en leuk vinden, anders denk je waarom doe ik het. Ander motief was, dat zakelijk interessant was. Gemeente Schiedam heeft 50 jaar dwars gelegen tegen aanleg A4 en moet allerlei vergunningen verlenen. [7] dacht als we dat sportpark doen, hebben we iets leuks na al die negatieve dingen. Hij dacht laten we er samen iets in bedenken, zijn we eigenlijk partner. In het project was allemaal weerstand intern. Er wordt gestuurd op tijd en geld, is alleen maar risico. Zo’n gemeente moet je meeslepen in vergunningen. Je weet niet wat je overkomt werd er gedacht. Voorgelegd aan HID, die zag er wel wat in om relatie met de gemeente te verbeteren. Vond die relatie heel belangrijk. Politiek lag project ook gevoelig, maar uiteindelijk wel door de stuurgroep heen. Volgende voorstel: we kunnen aanbestedingsvoordeel gaan hebben. Als we nu Schiedam mee laten doen in de aanbesteding en we zetten dit als extra optie erop. Die projecten gaan vaak tegen lagere prijzen weg. Gemeente zou naar rato meedoen in het aanbestedingsvoordeel. Project werd geraamd en aanbesteed voor 50% van de plafondprijs. Schiedam had ineens een voordeel van 3,5 miljoen, sindsdien waren de wethouders en ik vrienden. Nog wel spannende dingen gehad over verantwoordelijkheidsverdelingen m.b.t. risico’s, moest goed en duidelijk geregeld worden. RWS neemt natuurlijk niet de risico’s over, als zij bijvoorbeeld zelf een vertragende factor waren. Bij die rechten om mee te delen in het voordeel maar dan krijg je ook plichten, wat natuurlijk moeilijker is. [7]? Is dat nou een innovatie? Ik weet het niet. Ooit ook zoiets bij Westerscheldetunnel gedaan om ook partij mee te laten delen. Vervolgens hoe ga je met innovaties om? Ik heb het verhaal hier bij een van de bijeenkomsten van projectmanagers verteld. Je vertelt je verhaal en dan punt. Ben je dan trots op, maar iedereen is trots op z’n project. Of men er verder iets mee doet dat weet je niet, dat volg je ook niet. Daar wordt niet op gestuurd. Ieder doet z’n ding. Liefst doet iedereen z’n ding waar die een eigen stempel op kan drukken. Het not-invented-here geldt ook wel. Volgens [7] is zoiets verder nergens toegepast en ook niet op deze manier. Projectdirecteuren laten zich wat moeilijker aansturen en komen het liefst met hun eigen dingen. Zo komt de één met dit, de ander met dat en iedereen vindt zichzelf natuurlijk fantastisch. Projecten zit nogal een behoorlijke trots op. Je wordt ook best onder druk gezet, je moet Inter-project learning of innovations | 125

het allemaal maar binnen tijd en geld doen. Dus ze zijn allemaal wel zo leep om te kijken dat dit niet in gevaar komt, je kijkt allemaal wel naar het eindplaatje. Je weet niet of je iemand ermee geïnspireerd hebt of niet. Iedereen heeft oh maar ik doe dat, oh maar ik doe dat. Zo werkt dat ongeveer in dit wereldje. [KG]: die stedenbouwkundige, Riek Bakker, hoe was die bij het project betrokken? [7]: Die was ingehuurd door de gemeente Schiedam, het is iemand van naam. Slim van Schiedam om als klein stadje zo iemand aan te trekken. Hij heeft het hele concept stedenbouwkundig en architectonisch uitgewerkt. Sportpark, luifel met garage daaronder. Het wordt echt prachtig. Maarja je kan dat innovatie noemen, het is eigenlijk verder kijken dan je neus lang is. Het hoeft niet, maar als je het doet is het mooi meegenomen. Het is niet opgelegd door iemand die heeft gezegd heeft je moet innoveren. Ik wist dat er wel draagvlak voor innovatie was, en dat je niet voor gek werd verklaard. [ KG]: wat bedoelt u daar precies mee? [7]: Het is wel algemeen bekend dat RWS voor innovaties is, het past wel in de cultuur (in de bovenlaag van RWS, en mensen die met mensen bezig zijn). In de projectcultuur is echter tijd en geld dominant. Daar word je op afgerekend, gaat boven alles. Als dat in gevaar komt en je zegt ik heb geïnnoveerd, dan is het hallo: je bent te laat klaar en je bent over budget heen.

126

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Respondent Anoniem [8] Interviewer Kees Gerling [KG] Innovatie(s) Herbruik staalslak Andere ligging schip tbv geluidsnormen Innovatie in project: Lichteren Buitenhaven IJmuiden Datum interview 03-06-2014 Locatie Haarlem http://www.rijkswaterstaat.nl/water/plannen_en_projecten/vaarwegen/ noordzeekanaal/planstudie_verplaatsen_lichterlocatie_buitenhaven_ijmuiden/



Kosten / Baten

1. Herbruiken staalslak (technische innovatie)

Door het opheffen en omvormen tot buitenhaven van het nabijgelegen baggerdepot is er veel (kostbaar) staalslak over. De vernieuwende uitdaging is hier een goede nieuwe bestemming voor te vinden

De kosten voor het project zelf zijn nihil, men moet het toch kwijt en kan er dus net zo goed een goede nieuwe bestemming voor vinden.

Nieuw voor: project

De baten zijn hoog voor de partijen die het krijgen. Het project zelf kan hier eventueel ook aan verdienen

Het laden van een schip (bulkcarrier) geeft redelijk wat geluidsoverlast (gaat om enkele 10tallen dB). In de huidige situatie is dat niet erg omdat het schip zelf als een geluidsbuffer dient door haar ligging. In de nieuwe buitenhaven kan dat echter niet meer. De ligging van het schip wordt daar anders en daardoor verspreid het geluid zich veel meer. De uitdaging is nu om te zorgen dat men wel aan de normen kan voldoen en de geluidsoverlast tot een minimum te beperken. Men denkt aan toch een bepaalde positie van de boot in de buitenhaven, extra inpakken van de geluidsbron (technische innovatie aan kraan nodig).

De kosten hiervan zijn met name denkwerk, en eventueel dat de eigenaar van de kranen iets moet investeren in technische vernieuwing.

2. Innovatie nodig om te voldoen aan geluidsnormen (technische innovatie)

De baten hiervan zijn voor de maatschappij (halen milieunormen)

Nieuw voor: bedrijfsleven, Rijkswaterstaat

Project Lichteren is [8] projectmanager en zeetoegang IJmond omgevingsmanager op dit moment. In 2011 zaten ze in verkenningsfase, planfase. IPM werd toen ingevoerd. Aanbestedingsfase is dit jaar (anno 2014) begonnen. Staalslak. Een goede bestemming is gevonden. KG: in hoeverre was dat innovatief? [8]: staalslak is een materiaal dat je niet kwijt kunt. Het materiaal heeft een enorme hechtingskracht waardoor je steile hellingen kunt maken. Maar het afgelopen jaar, eind 2013 is aan de orde gekomen dat het materiaal (indien het waterkwaliteit niet verstoord wordt) naar het grootschalige baggerdepot IJsseloog in het ketelmeer brengen. De staalslak wordt dan gebruikt om een ringdijk te maken in het depot waardoor de dijk waterdicht wordt. Deze dijk kan het waterniveau los laten. Staalslak is een afvalproduct van het smeltproces. [KG]: Nu wordt het gebruikt voor die ringdijk. Hoe doe je dat in andere gevallen dan, bij bijvoorbeeld andere sluizen? [8]: het is bij toeval dat we het nu gebruikt hebben voor een baggerdepot. Het depot moet daar weg. Er komt een nieuwe insteekhaven waardoor de nieuwe vaargeul in de haven zometeen scheepsvrij is, en je geen last meer hebt van een lossend schip. Dit depot is puur toeval Inter-project learning of innovations | 127

een baggerdepot hier in de buurt dat opgeheven moet worden en bestaat uit staalslakken. We moeten wat met die slakken, en slakken is een lastig product om kwijt te raken. [KG]: Hoe zijn jullie aan die nieuwe bestemming gekomen? Ook weer puur toeval? [8]: Wij hebben het verzoek gekregen om de baggerspecie uit dit depot te brengen naar ijsseloog omdat het baggerniveau daar nog niet voldoende was om het af te werken. Toen heeft [8] daar gewoon gezegd is prima: maar ook gezegd kunnen we dan ook eens kijken of we de afwerking van het depot met deze slakken kunnen doen. Zo is het balletje gaan rollen. De techneuten zijn ernaar gaan kijken, welke acties moeten ondernomen worden en past dit materiaal erin. Zoals de onderzoeken nu positief uitkomen is het antwoord ja. [KG]: dit kom je normaal nooit tegen, ook niet eerder in je carriere? [8]: het wordt wel gebruikt bij de aanleg van wegen hoewel dat nu ook achter de rug is. Het moet boven grondwater gebruikt worden. In het grondwater loopt het heel gemakkelijk uit. Het kan op dit moment bij RWS niet als ophogingsmateriaal gebruikt worden, we kunnen het niet kwijt. [KG]: stel het werkt zometeen met die staalslak. Wat doen jullie dan met die kennis hoe dit gebeurd is voor eventuele volgende projecten? [8]: het is een materiaal dat we niet vaak tegen komen bij onze werken. Het is al uniek dat we het hier tegen komen. Het is een behoorlijk blok aan ons been dat we het niet kwijt konden, hier zijn we al twee jaar mee bezig geweest. Het gaat steeds meer van het beleid uit om dit materiaal niet meer als herbruikbaar materiaal toe te passen. [KG]: Maar wat moet men er dan mee? [8]: geen idee. Er wordt wel jaarlijks door dit bedrijf waar het ook vanaf komt 400.000 ton geproduceerd en het moet toch ergens heen. Het gaat trouwens nu om fijn staalslak, daar hebben we problemen mee. Grover staalslak echter kan bijvoorbeeld in erosiegeulen gebruikt worden, dit is te fijn hiervoor. [KG]: even voor de duidelijkheid: RWS wil niet dat het nog herbruikt wordt, jullie zitten ermee en het moet toch ergens heen. [8]: bij het toepassen in IJsseloog werk je binnen een omgeving die al zwaar verontreinigd is. [KG]: dan maakt het niet uit dat je het niet nog verder vervuilt? [8] Je vervuilt het niet, je bergt het vervuilde materiaal op en isoleert het van de omgeving. Je gebruikt het nuttig: je gebruikt het om het waterbeheer in het depot te gaan beheersen zonder dat je aan pompen aan de slag moet. 2. Andere ligging schip tbv geluidsnormen Er komt een nieuwe buitenhaven. Als die normaal gepositioneerd wordt heb je geluidshinder aan de overkant van de haven. In de oude situatie was daar geen last van omdat het grote zeeschip zelf als geluidsscherm diende. Nu echter gaat het geluid dat vrij komt wel richting de bebouwde omgeving en zou er geluidshinder ontstaan als je dit normaal positioneert. Er is besloten om de draaihoek voor het aanmeren zo te positioneren dat de geluidsoverlast beperkt wordt. Het schip mag op dit moment maar 100 dagen en nachten lossen per jaar in dit gebied en men wil naar 365 dagen en nachten per jaar. Er is nu een vergunning ingediend met aanpassing van de kranen waardoor geluidsoverlast maar ook uitstoot teruggedrongen wordt. Het bedrijfsleven wil iets, kan niet door normering. Het bedrijfsleven gaat nu zelf eigen kranen inpakken om geluidsoverlast te minimaliseren. Zij kwamen met de innovatie. De nieuwe positionering kwam vanuit RWS, er werd aan gerekend en bekeken hoe het geluid van die woningen weg te krijgen. Daar kwam een bepaalde opstelling van die palen uit. [KG]: maar is dit innovatief? [8]: Dat is de vraag, het is puur gericht op berekeningsmethode en kijken hoe je met draaien van x aantal graden hem weer deels als geluidsscherm gaat gebruiken. [KG]: hebben jullie ook nog naar andere projecten gekeken voor slimme oplossingen of deze methode afgekeken? [8]: nee. [KG]: doen jullie iets met de kennis die jullie nu hebben? [8]: staat op de site van het project. Vrij verkrijgbaar. Er staat meer het resultaat en niet expliciet zo zijn we met problemen om gegaan. Maar moet wel gezegd worden, het moet allemaal nog blijken. Het graven van de haven en plaatsen palen 128

| MSc. Thesis

Kees Gerling

moet je denken aan 2018/2019. Eerst moet het depot met de bagger weg. Dan moet bestemmingsplanprocedure afgerond zijn. De plannen moeten wel zo uitgevoerd worden wil men er qua vergunningen uitkomen. [KG]: Is het project onderdeel van het sluizenprogramma? [8]: Nee, dit is losstaand project Lichteren. Zeetoegang IJmond is hier wel van afhankelijk. Maar Lichteren is geen onderdeel van het programma. [KG]: nog even een vraag over het inpakken van die kranen. Gebeurt dat vaker? [8]: Ik denk misschien in de havenbedrijven, binnen die bedrijven dat in de Terminals er wel eens problemen zijn met geluid, dan zullen ze wel maatregelen nemen. Ik denk dat het wel vaker gebeurt ook met betrekking tot die uitstoot. Het is het moderniseren van kranen. Hier gebeurt het omdat het omdat het nodig is om vergunning te krijgen. Maar ik denk niet dat het zodanig innovatief is. Ingenieursbureaus die ermee bezig waren wisten precies waar ze het moesten zoeken.


Respondent Anoniem [9] Interviewer Kees Gerling [KG] Innovatie(s) Langsdammen Innovatie in project: Langsdammen Datum interview 03-06-2014 Locatie Arnhem De innovaties (uit vertrouwde achtergrondinformatie rapport Twynstra Gudde): Innovatie


Kosten / Baten

Voor het eerst een langsdam in een Nederlandse rivier op die schaal

De oplossing om een langsdam te realiseren is nieuw. Dit concept dient meerdere doelen en is daarmee erg aantrekkelijk (natuur, scheepvaart, hoogwaterveiligheid, ander fysiek / ruimtelijk beeld van de rivier).

Kosten: De oplossing en de vernieuwing kost natuurlijk wel wat. Door het slim aan te pakken en te integreren met een RvdR project (de kribben, zie (2) hierboven) worden de kosten in ieder geval beperkt en kan het project gerealiseerd worden. Andere kosten zijn de doorlooptijd en de fte’s.

Nieuw voor: Nederland, dit is in andere landen, in ieder geval Dld al eens gedaan

Baten: op de korte termijn hebben verschillende externe partijen / maatschappij hier baat bij: de scheepvaart, de natuur, veiligheid, aanzien van de rivier. Er wordt een mooie oplossing gecreëerd. Op langere termijn is er een inverdien effect omdat er minder gebaggerd zal moeten worden. “Een KBA (kosten baten analyse) van dit project (lees deze innovatie) redt het waarschijnlijk niet”

Langsdammen [KG]: Kunt u meer vertellen over de innovatie zelf? [9]: Dit project is aanbesteed en gegund en ze zijn nu, dit jaar begonnen. In 2011 was het in planstudie, 2012 aanbesteed. We zouden kribben gaan verlagen in de Waal. Toen is er bij projectbesluit een omwisselbesluit voorgesteld. We zitten in programma ruimte voor de rivieren (RvdR), daar hebben we planologische kern beslissing (PKB) voor en staan een aantal maatregelen in waaronder verlaging kribben. Voor de Waal staat er kribverlaging in, voor die 10 km hebben we nu omwisselbesluit laten nemen. Dus afweging mogelijk: of kribverlagen of langsdammen aanleggen. Moesten we cofinanciering voor vinden, dat is gelukt. De minister moest er ja of nee tegen zeggen want ging afwijken van PKB. Dat is gebeurd en in contract verwoord en nu gaan we het maken. [KG]: Waarom is er van het PKB afgeweken t.b.v. de langsdammen? [9]: van origine was de doelstelling van de pkb het verlagen van de waterstand. Kan gewoon met kribverlaging. In het verleden was er al studies gedaan naar langsdammen. Deze dammen gebruiken kon meer doelen bereiken, was multifunctioneel: goed voor de scheepvaart en natuurontwikkeling en mogelijk tegen gaan van bodemdaling. In feite worden de doelstellingen breder, die afweging is gemaakt maar moet natuurlijk dan wel geld bij. Kost beduidend meer dan kribverlaging, als je alleen voor veiligheid gaat is het niet logisch als je deze keuze maakt. Mensen van scheepvaart en kader richtlijn water waren bereid er geld in te stoppen. Dat maakte het mogelijk. Langsdam zou ook een mogelijke oplossing zijn voor het onderhoudsprobleem, wat er met kribben wel is, waarbij er steeds gebaggerd moet worden om het waterpeil op juiste niveau te houden. Maar dat is de theorie, moet de praktijk nog uitwijzen. Die verlaagde onderhoudskosten zijn natuurlijk weer positief voor dit concept. [KG]: dit is nieuw voor NL, maar wordt het ergens anders ook toegepast voor andere rivieren nu? [9]: In Duitsland hebben ze het ook gedaan, maar zie de rivier er heel anders uit en is vooral vanuit natuuroogpunt gedaan. Zijn we ook wezen kijken. Dat is een hele brede rivier, waarbij het op andere positionering ligt en daardoor zijn er behoorlijke verschillen. Maar is nergens nog op zelfde soort positionering en schaal toegepast en ook nog steeds nergens in Nederland. [KG]: Ziet u het voor zich dat deze langsdammen op zo’n grote schaal nog eens toegepast kunnen worden in Nederland? [9]: Er is wel potentie, maar we lopen ook nog tegen een paar problemen aan.

130

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Maar pas als we klaar zijn kunnen we beoordelen wat kost het nu. Op dit moment haalt de kostenbatenanalyse het waarschijnlijk niet wat slecht nieuws betekent voor meer langsdammen. Maar dit weten we pas echt als we klaar zijn. Er wordt nu een monitoringsteam opgezet (door de regio) om te kijken of de theorie klopt met de praktijk. Het is eigenlijk een proef/pilotproject. [KG]: de innovatie kwam bij jullie vandaan? [9]: nee niet bij ons (RvdR) maar meer uit de regio, vanuit de scheepvaart. [KG]: waar kwam cofinanciering vandaan? [9]: van scheepvaart en natuur. Was wel intern feestje: het was wel RWS, kader richtlijn en water kwam van DG Water en scheepvaart van DG Mobiliteit. [KG]: In hoeverre is een langsdam innovatief? [9]: dus het concept van langsdam op de waal is innovatief. Maar ontwerp, constructie en uitvoering is gewoon hardcore civiele techniek. Het concept is nieuw. [9]: de kennisoverdracht van deze concept-innovatie wordt pas over een lange tijd gedaan. Eerst moet de monitoring gedaan worden. Die monitoring loopt in ieder geval tot 2018 en is eigenlijk nog te kort om goed te monitoren. Daarna kun je pas evalueren. Het resultaat indien positief kunnen we dan misschien ook bij andere objecten in deze rivier toepassen, dan is het goed om een 1 op 1 proef gedaan te hebben. Onze informatie van realisatie dragen wij over aan het monitoringteam. Zij gaan uiteindelijk een rapportage maken over de effecten met resultaten en do’s en don’ts. Het concept is nog niet voorgekomen dus daar zal over gepubliceerd worden op symposia en misschien nog wel breder.



Anoniem [10] Kees Gerling [KG] Energieneutrale brug N50 06-06-2014 Lelystad


Energie neutrale brug

Wat was vernieuwend? Concept van een brug die energieneutraal kan functioneren. Toepassing van bestaande technieken uit andere sectoren om dit voor elkaar te krijgen.

Kosten / Baten Baten: Minder energiebelasting Minder kosten voor energie (minderkosten zijn niet inzichtelijk. Energie wordt op een groter schaalnivau afgenomen. Het is lastig inzichtelijk te maken of de energierekening daadwerkelijk lager wordt en de beheerder dus daadwerkelijk baat heeft bij de verlaging van de energiekosten. Innovaties kunnen wellicht op andere projecten toegepast worden Positief voor duurzaam en innovatief imago, als overheid laten zien dat je duurzaamheid serieus neemt/ Trots projectorganisatie Kosten: Meerkosten niet bekend Inspanning van ON en RWS om nieuwe technieken toe te passen

Achtergrond [10] en project [10] is projectmanager van een aantal projecten. Het project N50 was een aantal jaar geleden in het programma spoedaanpak wegen opgenomen. Minister Eurlings wilde een versnelling maken in een aantal projecten. Er was een heel aantal projecten die vertraging op hadden gelopen in de planstudie. Dertig projecten zijn hiervoor aangewezen, die versneld moesten worden. De aanleiding was de A4 bij Leiden waarbij het tracebesluit was vernietigd door de Raad van State door procedurele fouten maar ook door Europese eisen over geluid en fijnstof. Eurlings was daar klaar mee en wilde tempo maken. Heel veel projecten van Rijkswaterstaat waren stil komen te liggen in de planstudiefase. Het was een hele grote impuls voor dit project ook. [10] kan zich ook nog een bijeenkomst van Eurlings herinneren bij de start van het programma waar iedereen enthousiast van werd om ervoor te gaan. Projectmensen zijn heel erg resultaatgericht, en in dit programma kon men snel resultaat boeken, echt iets voor elkaar boksen. Men werd hier enthousiast van. De N50 is al lang open, afrondende fase. Nu is [10] bezig met de Zuid Willemsvaart. De brug was in kosten ongeveer 50% van het totale budget van het project. Innovatie [KG]: in 2011 was het project in realisatie, nu is het dus afgerond? Is de brug uiteindelijk echt energieneutraal geworden? Bij wie kwam de innovatie vandaan? [10]: Eerst waar we nu staan: in 2012 is de brug opengesteld voor het verkeer. Hij is daadwerkelijk energieneutraal. Het concept is gerealiseerd, ook al anderhalf jaar gemonitord. Hij is ruimschoots energieneutraal, hij houdt energie over. Wat dat betreft is de missie geslaagd. We hebben het

132

| MSc. Thesis

Kees Gerling

gemonitord en geevalueerd en in september gaan we een gedetailleerdere evaluatie uit te voeren. Dat is een toezegging naar de minister geweest om te kijken hoe gaan we hier nu mee verder. [KG]: dat is dus opdracht geweest, het zat in de scope om de kennis te delen en dit verder te brengen? [10]: De minister heeft de brug geopend en de minister heeft gezegd het is een icoon van innovatie. Daarbij heeft ze gevraagd, daarnaast was ook al het idee om dit verder te , om te kijken wat de rest van het areaal van RWS hiermee kan. De innovatie is technisch gezien niet eens heel complex, maar het is natuurlijk wel voor het eerst toegepast dit concept. De totstandkoming is bij innovaties altijd: hoe krijg je de innovatie nu in een project geïmplementeerd? Je hebt bedenkers en realisatoren. En met name de mensen die in de realisatie zitten zien de vernieuwing vaak als verstoring of risico en zijn er in zekere zin wat terughoudend in. In dit geval was/is er binnen RWS een programma Zeker Duurzaam. Aan de ene kant wilde ze duurzaamheid stimuleren en aan de andere kant ook de bedrijfszekerheid van objecten vergroten, met name op de energiekant. Die bedrijfszekerheid houdt dus in dat zo’n object stand-alone onafhankelijker kan bestaan. Zij hebben destijds contact gezocht met dit project, N50, waarbij ze het energienul concept toe wilden passen. [KG]: kan ik dit programma beschouwen als een soort aanjager van deze innovatie. [10]: Ja het is echt een aanjaagteam geweest binnen RWS om de uitvoering van dit concept, die duurzaamheidsambitie, aan te jagen. Ik moet zeggen, dat heeft volgens mij wel heel goed gewerkt. Ze hebben toch die verbinding weten te leggen, een projectteam weten motiveren en stimuleren om het team zo ver te krijgen om het concept te omarmen. Wat we samen hebben gedaan is het bestuur van RWS op directieniveau die committment zien te krijgen om deze innovatie in het project toe te passen. [KG]: nu zegt u dat die commitment gezocht moest worden door u en het programma? Maar dit programma kwam er toch ook mee uit ideeën die voort kwamen van het bestuur en directieniveau? [10]: Hoog in die organisatie heb je allemaal beleidsdoelstellingen. Een daarvan is duurzamere organisatie worden maar een ander is om efficiënt binnen budget binnen tijd je project te realiseren. Het moet beiden Helemaal in de top van RWS komt dat dan wel weer samen. Maar het zijn vaak wel gescheiden trajecten. De kunst is om dat bij elkaar te brengen. Hier is dat naar mijn mening gelukt, en het programma heeft als aanjager daar wel een grote rol in gehad. Dan komt het toch op neer om die hoge lagen in het bestuur te committen en draagvlak te krijgen. Een interne opdrachtgever bijvoorbeeld ziet zo’n innovatie ook als een risico. Maar we hebben bijvoorbeeld de toenmalige DG ook een filmpje in laten spreken dat dit er moest komen en dan krijg je toch eerder mensen enthousiast. De kans van slagen van een innovatie ligt ook erg bij personen zelf. Ik zelf heb bijvoorbeeld een milieukundige achtergrond, ik heb veel met duurzaamheid. In die zin was het leuk om daar mee bezig te zijn en dat te combineren in het project. Ik heb het ook wel omarmd. [KG]: De brug wordt dus gemonitord. Het programma, is dat er nog steeds? Zit men er van dat programma achter aan dat de kennis en ervaring opgeslagen wordt en doorgegeven naar een ander project? [10]: Dat is een hele belangrijke rol van het programma en hier zijn ze ook heel actief in. Die evaluatie die in september gaat plaats vinden hadden ze allang willen hebben. Hier pushen ze mij ook in. Ze zitten er echt dicht op. Ze voelen erg die behoefte.


[KG]: nu dit gelukt is kan ik me voorstellen dat je dit energieneutrale concept in volgende projecten wil laten toepassen door energieneutraal in het contract voor te schrijven? (Mits dit natuurlijk niet te duur is) [10]: Ja dit klopt en zal waarschijnlijk ook gaan gebeuren. We zijn hier nogal vrij ver gegaan in de specificaties. Het was een DC contract. Het liefst wil je alleen functioneel specificeren. Maar dit concept was nooit beproefd, het waren afzonderlijk allemaal losse proven technology onderdelen. Het moest nog blijken of dit mogelijk was. Er werd in opdracht van ons door een bureau een referentieontwerp gemaakt om te zien of het echt haalbaar was. [KG]: werd dit referentieontwerp openbaar gemaakt voor de aannemers? [10]: Ja, het referentieontwerp wees uit dat het moest kunnen. Hier haalden we een aantal topeisen uit zoals dat de brug jaargemiddeld energienul moet zijn en ook dat die energie opgewekt moest worden met zonenergie en remenergie. Dat hebben we geëist. Je kunt het ook vrij laten maar dan kun je bijvoorbeeld windmolens naast de brug krijgen, dat wilden we niet: we wilden het echt op het object hebben. We hebben zelfs een topeis opgenomen hoeveel energie de brug maximaal mag verbruiken. Anders zou je kunnen zeggen dat er geen stimulans in zit om de brug zuinig te ontwerpen. Anders kan de aannemer bijvoorbeeld denken laat ik eens een heel groot aantal zonnepanelen opnemen en een brug maken die meer energie opneemt want dat is goedkoper dan een energiezuinige brug te ontwerpen en maken. Ook in de techniek zijn er dingetjes voorgeschreven zoals de aandrijving: moest mechanisch ipv hydraulisch zijn. Daarmee zijn we ver gegaan in specificaties, wel begrijpelijk voor een eerste keer. Ik kan me voorstellen dat je bij een volgende brug daar iets minder strikt in gaat zijn, maar dat moet nog blijken. Het referentieontwerp hebben we dus wel meegeleverd: doe er je voordeel mee. Dus naast de eisen die we er uit haalden. Het mocht wel anders maar wel binnen onze eisen, nu konden ze in ieder geval zien dat het kon. Het was voor ons als RWS ook nodig om dit ontwerp te maken om een plafond prijs in te schatten. [KG]: U had het er net over dat de onderdelen van de brug allemaal losse proven technologies waren, speelde er dan nog iets als een intellectueel eigendom van de aannemer of referentieontwerp of was dit niet het geval? [10]: Nee, het is wel eens aan de orde geweest kan ik me vaag herinneren. Maar nee op het referentieontwerp en ook het werk van de aannemer zelf zit geen intellectueel eigendom. Het is allemaal van RWS. Wat ik wel heb gemerkt is dat het lastig was om de aannemer die het werk uiteindelijk heeft gekregen ook in die modus te krijgen om er iets moois van te maken. Het werd alleen maar als lastig gezien en als moetje. Gaandeweg ging dat beter, er kwam ook een andere projectleider van hen bij en toen veranderde dat wel. Het is wel heel erg persoonsgebonden. [KG]: en dat terwijl het een soort visitekaartje voor hen kon worden met wereldwijde publiciteit. [10]: ja het heeft even wat moeite gekost. Uiteindelijk is het wel gegroeid en zagen ze het ook echt als een kans, als reclame voor het bedrijf. We hebben ook een aantal prijzen gewonnen met dit project. Zowel duurzaamheids- als innovatieprijzen.

134

| MSc. Thesis

Kees Gerling


Anoniem [11] Kees Gerling [KG] stalen aquaduct Geluidconstruct van lava materiaal A4 Leiden-Burgerveen 06-06-2014 Utrecht

De innovaties (uit vertrouwde achtergrondinformatie rapport Twynstra Gudde): Innovatie Stalen aquaduct

Geluidsabsorberend construct


Kosten / Baten

Materiaal. de manier waarop dit gebouwd werd, is helemaal nieuw. De BAM had destijds 2 varianten. RWS wilde overtuigd worden dat het een maakbare variant was. De stalen variant heeft het gewonnen omdat het financieel aantrekkelijk was (“krapte en schaarste maakt innovatief”) en het voldeed nog altijd aan de waterkundige eisen. Er was aanvankelijk twijfel over de duurzaamheid, maar de risico’s waren goed ingeschat. Constructie. construct met vulkanisch gesteente werd voor de eerste keer toegepast en heeft BAM inmiddels patent op aangevraagd. Absorptiespectrum was obv geluidsonderzoek wel vastgelegd in het TB, maar het materiaal was toen nog niet ontwikkeld. Zie hieronder ook de uitleg van de innovatie.

Kosten: - geen extra inspanning voor projectteam (D&C) Baten: - efficiënter, sneller Kosten: - geen extra inspanning voor projectteam (D&C) -

Geluidsabsorberend construct:

[11]: Het project is nu nog in uitvoering, in 2011 was het dat ook al. [11] was nog geen projectmanager van dit project tijdens het onderzoek van Twynstra Gudde. [KG] introduceert wat voor innovaties genoemd zijn en legt het doel van dit interview uit. Geluidsabsorberend construct [KG]: Kunt u wat meer over de innovatie vertellen? Wat houdt dit construct precies in? [11]: Het is een verdiepte ligging onder het aquaduct. Er zijn eisen opgesteld aan de geluidwerend en brandwerendheid van de bekleding van de wanden en de luifelconstructie. Het is eigenlijk een hele bakconstructie. Voor de bekleding is toen gekozen voor Quiet Stone. Die Quiet Stone bestond uit


vulkanisch materiaal met poriën. Dat was een innovatie. [KG]: Klopt het ook dat dit construct duurzamer is dan traditionele varianten? [11]: nee dit was niet in het bijzonder duurzamer. [11]: De verdiepte ligging bestaat uit twee delen, met wanden en luifels. De westkant was als eerste gereed en oostkant is nu bijna gereed. Omdat het nu nog in bouwfase is, is het 80 rijden met versmalde rijstroken. Als het in november open gaat dan is het 2x3 banen met vluchtstroken en dus geen versmalde rijstroken en snelheidslimiet van 80 meer. Dit Quiet Stone is geproduceerd, ontwikkelt en proeven mee gedaan, er worden hoge eisen aangesteld en toegepast. Gedurende het productieproces zijn er vragen gesteld door monteurs of het materiaal wel goed was. Er was schade en het materiaal brokkelde af. Het heeft een tijdje geduurd, uiteindelijk zijn er proeven gedaan en bleek dat de panelen helemaal niet aan de eisen voldeed. Toen was alles al bekleed, het verkeer reed er ook al doorheen. Die proeven kwamen daarna omdat er twijfel was ontstaan. Dat heeft er toe geleid dat er een hele discussie was ontstaan op het moment dat ik bij dit project kwam. Het bleek dat in het productieproces van die Quiet Stone panelen ze van mengsel zijn veranderd. Die Quiet Stone panelen, daarvan worden de vulkanische korreltjes door cement bij elkaar gehouden en om één of andere reden zijn ze daarvan afgestapt en zijn ze naar een kunststof verharder toegepast. Je kunt je voorstellen dat bij brand die kunststof binnen no time weg is. Slim is dat niet maar de aannemer wist het ook niet. Het heeft plaats gevonden bij het productiebedrijf in Engeland. Maar we zitten nu wel in de situatie dat die panelen niet voldeden. Uiteindelijk is er voor gekozen dat de wanden allemaal weer aangepast worden. [KG]: Gaan jullie dan weer naar traditioneel toe? [11]: Niet helemaal traditioneel, maar meer gebruikelijk: een sandwich constructie met steenwol en staal daaromheen geperforeerd, wat beter te monteren is en de kwaliteit is ook beter te beheersen. [11]: Die innovatie was dus aangetoond en zou werken, maar door veranderingen in het maakproces heeft het uiteindelijk toch verkeerd uitgepakt. Of het nou aan de innovatie ligt, ik denk meer aan het proces en kwaliteitsborging bij de leverancier die onvoldoende ervaring had om zulk soort grote opdrachten te beheersen. [KG]: Waarom is er voor dit product gekozen, omdat het goedkoper is? [11]: Dat was een keuze van de aannemer, maar waarschijnlijk omdat het goedkoper is. Ze hebben gezocht naar iets dat brandwerend en geluidwerend is. Ze hebben heel duidelijk gekeken naar denk ik een kostenafweging. Ze zijn zo op dit innovatieve materiaal uitgekomen. Vooraf grootschalige brandproeven bij TNO uitgevoerd waaruit bleek dat het functioneerde. [KG]: Dat was dan met cement ipv kunststof verharder? [11]: Ja, er zijn wel keuringen gedaan maar op een of andere manier, en dat is nooit goed aan het licht gekomen, kunnen ze ook moeilijk achterhalen is er wat veranderd waardoor we nu in deze situatie zitten. [KG]: Denkt u dat dit Quiet Stone, na enige ontwikkeling, weer terug komt op de markt of hoe ziet u dit? [11]: Ik denk dat het wel kaar is. Ik denk dat ze niet zo snel dit meer nemen. [KG]: Omdat het mis is gegaan? [11]: Ja maar ook om de ervaring met wel/ of niet cement gebonden mortel wat we nu hebben. Dat is best gemakkelijk te produceren hier in Nederland. Als je ooit een brand of iets hebt, heb je die panelen gewoon gemakkelijk klaar liggen en niet dat ze in Engeland nog gemaakt moeten worden etc. [KG]: Stel u had dit product, als het wel werkte, vaker willen gebruiken. Was u, of in dit geval dan de aannemer die deze onderaannemer inschakelt, dan gebonden aan dat bedrijf dat in Engeland zit? [11]: Ja, ze hebben ook in Duitsland geprobeerd zo’n tegel te fabriceren, maar daar zijn ze niet verder mee gegaan. Dus je zit niet helemaal op dat bedrijf uit Engeland, maar daar zit wel de ervaring en die wilde ook echt een patentbescherming voor het mengsel dat geproduceerd was. [11]: Deze innovatie heeft net niet goed uitgepakt. De panelen waren gewoon bewezen en goedkoper maar veroorzaakten schade waardoor in de bouw van het totale project vertraging is

136

| MSc. Thesis

Kees Gerling

opgelopen. Terwijl de meer traditionele sandwichpanelen strakker zijn en deze schade niet hebben, maar dus iets duurder zijn. Dat de innovatie niet goed heeft uitgepakt zit meer in het productieproces dan dat het idee niet goed was.

Stalen Aquaduct [KG]: Kunt u wat meer over de innovatie vertellen? Wat houdt dit construct precies in? [11]: Dit is meer een innovatief, je kunt zeggen slim idee. Er is gekozen om in plaats van een betonnen aquaduct met een stalen te gaan werken die op een andere locatie te produceren is en in drie delen over het water aan te voeren. Daarna wordt het gelast, en afgezonken. [KG]: Was dit aquaduct al eens zo in Nederland toegepast? [11]: Nee, nog nooit zo in deze vorm. [KG]: Deze vorm, betekent deze grootte of? [11]: Niet perse grootte. Ik denk dat er wel vaker, geen aquaducten hoor, in staal kleinere dingen geproduceerd wordt en neergelaten wordt, maar niet een aquaduct. [KG]: Welke voordelen heeft dan dit aquaduct? [11]: De snelheid, het is makkelijk in elkaar zetten. Daarnaast kun je het ook geconditioneerd bouwen. Je hebt op de bouwplaats maar een beperkte tijd nodig om het in elkaar te zetten. Vanwege de snelheid en de eisen die in het contract stonden. Je mocht de oude rijn niet afsluiten of omleggen. Het waren dus allemaal randvoorwaarden waardoor het heel lastig was om een traditioneel betonnen aquaduct te realiseren. Enerzijds in situ anderzijds op het land of in de oevers zelf. Dus toen zijn ze dus met het enerzijds innovatief, anderzijds creatieve idee gekomen om het in staal te doen. Het aquaduct is dus op het land samengelast, die drie delen. Waarna het op pontons is gezet en afgezonken. [KG]: Mijn onderzoek gaat dus over het gebruik van innovaties en opgedane kennis in volgende projecten. Zo’n aannemer heeft er in dit geval zelf voor gekozen dit aquaduct te gebruiken. Stel je wil het nu in een volgend project hebben, je wil het snel gebouwd hebben of je hebt weinig ruimte, wordt dit dan in eisen van volgende contracten gezet? [11]: Je zult niet sturen naar deze oplossing. [KG]: Waarom niet? [11]: Omdat je dat aan de markt vrij laat omdat we steeds meer functionele eisen stellen. Het vergroot gewoon de mogelijkheden van de aannemer om te voldoen aan de eisen en randvoorwaarden die we gesteld hebben. [KG]: Maar de randvoorwaarden die je de volgende keer stelt… Leer je daar dan wel van? Je weet nu dat het sneller kan. Je kan die randvoorwaarde nu bijschaven in volgende projecten omdat het blijkbaar kan in deze snelheid. [11]: Het is meer dat soort ervaring. Je neemt het mee dat in deze situatie, met het niet kunnen omleggen/afsluiten van water, dit op deze manier kan. De eisen die we stelden in het contract hebben geleid tot deze innovatie. Het is meer productiewijze dat een nieuwe bouwmethode is ontwikkeld. Iets van staal bouwen is ook niet nieuw. Het is meer de combinatie van staal en de manier van werken. Dat heeft goed uitgepakt voor in dit geval BAM. Ik ben niet bij de beoordeling geweest van de alternatieven, toen was ik nog niet betrokken in het project. [KG]: Dus het enige dat je als opdrachtgevende partij doet is dat je weet dat het zo snel kan? [11]: Ja, en anderzijds heb je ook geen eisen die dit tegenhouden dat dit gebouwd wordt. [KG]: Wordt, en zoja hoe wordt dit dan de organisatie ingebracht? [11]: De civiele afdeling weet dan dat dit speelt en wordt dan op de hoogte gebracht. Maar als je nu vraagt wat is daar verder mee gebeurd, dat weet je niet. De grote aannemers gaan ermee aan de slag, het is hun ding. Er worden in rapporten bij RWS over zulk soort dingen in een evaluatie wel eens wat geschreven of iets, maar dan is het weer over naar de orde van de dag. Dan ga je niet bijhouden wat is daar nog mee gebeurd of wordt daar nu nog iets mee gedaan. Dus ik weet niet of het nog ergens toegepast is.


[KG]: Worden innovaties en kennis over bepaalde onderwerpen voor projecten überhaupt bijgehouden? [11]: Ja bijvoorbeeld bij zo’n civiele club bij RWS maar vaak wel heel willekeurig en niet structureel. Maar ik weet niet of dat een lijst is of iets dergelijks [KG]: Is deze snellere bouwmethode trouwens wel duurder? [11]: Nee, uiteindelijk hadden ze de goedkoopste oplossing. [KG]: maar ik kan me voorstellen dat dit specifieke deel dan misschien duurder was maar totaalplaatje nog steeds goedkoper? [11]: Nee het zal niet duurder geweest zijn, anders hadden ze die goedkoopste oplossing niet aan kunnen bieden.

Asfalt en voegovergang innovatie [11]: Deze innovatie speelde toen nog niet, maar nu wel. Die komen bij de aannemer vandaan. LEAB asfalt, ik weet niet waar het voor staat maar het kan bij lagere temperatuur gemaakt worden waardoor minder energie nodig is en minder uitstoot vrij komt. Dus echt een innovatie mbt duurzaamheid. [KG]: Het is proven technology al? [11]: Het zit in het proces, ze hebben al proefstukken op andere snelwegen gedaan. Ze zochten nu een proefvak dat groter was en meer bereden was. De A4 is een drukke snelweg dus daarom is deze week besloten met de beheerder om het toe te passen. [KG]: Is het dan een klein stukje waar het op toegepast wordt? [11]: Nee op 3 km, dus best een afstand. [KG]: Ook weer voor volgende projecten, kun je dat gaan voorschrijven dat het qua duurzaamheid wordt voorgeschreven, functioneel? [11]: Ik zit daar minder goed in, maar het zou kunnen dat er wel eisen of dingen in EMVI worden meegenomen dat je daarop scoort op duurzaamheid en dat je meer kans maakt om het project te krijgen. Voor dit asfalt denken ze dat ze voldoen aan de eisen, maar dat moet gewoon getest worden op meerdere plekken in het land. Zodat ze na 7 jaar kunnen aantonen dat het er nog goed bijligt. Als het straks aangetoond kan worden is het gewoon een asfaltmengsel dat voldoet en zich bewezen heeft. Wil je dit bevorderen dan moet je dit bijvoorbeeld in je EMVI zetten. Dat zijn denk ik de prikkels om dit te bevorderen. Anderzijds het innovatiecentrum van RWS heeft hier aan mee geholpen om een overeenkomst op te stellen: stel het voldoet niet, wat gaat er dan gebeuren en wat zijn afspraken. Dat is dus een innovatie die loopt. Daarnaast heb je een voegovergang die ontwikkeld is die gelijkwaardig is aan huidige ohmsvoeg. Die wordt normaal voorgeschreven. Maar de BAM heeft een gelijkwaardige voeg maar dat is theoretisch aangetoond maar nog niet in de praktijk. Eigenlijk wordt die ohmsvoeg voorgeschreven in het contract. [KG]: Specifiek die of functioneel? [11]: Nee echt specifiek wordt voorgeschreven, daar is ervaring mee en weet men zeker dat het voldoet. Nu komen zij met iets wat theoretisch ook voldoet. Nu is de stap om toe te passen om te kijken of daadwerkelijk voldoet. Als die zo meteen goed is zijn er zo meteen meerdere mogelijkheden voor de voeg. Dat heeft voor ons zo meteen ook voordelen dat wij kunnen kiezen en niet meer ergens aan vast zitten. [KG]: Die voeg, is die kwaliteits technisch beter of vergelijkbaar? Heeft het voor jullie ook naast dit nog voordelen of is het goedkoper voor de aannemer en dat die zijn eigen ding heeft zeg maar? [11]: Voor ons is het beeld gelijkwaardig, maar ik zit niet zo goed in de techniek wat exact verschillen zijn. Aannemer heeft financiele voordelen en in de toekomst komt het naar ons toe, ipv één leverancier zijn er zometeen meerdere leveranciers en gaat de prijs naar beneden. [KG]: die ene voeg kan nu echt maar door één partij gemaakt worden, die heeft echt een monopolie? [11]: Ja, ik ken niet alle eisen. Ik weet niet wanneer die toegepast moet worden, maar kan me voorstellen dat het voor grote kunstwerken de eis is dat deze voeg wordt voorgeschreven. En ik weet niet of één partij dit kan toe passen of de voeg levert of dat andere het ook kunnen installeren. Maar er zit iets monopolisch in, door voorschrijven van die specifieke voeg. [KG]: Dit is een DC contract, maar dit wordt dan wel specifiek voorgeschreven dat jullie zo’n type voeg willen? [11]: Ja wordt in DC wel vaker gedaan. Dit gaat om heel specifieke details. Je kunt het 138

| MSc. Thesis

Kees Gerling

wel vrij houden, maar hier weet je zeker van dat het werkt. Omdat er in het verleden veel problemen zijn geweest met voegovergangen heeft het geen zin om dit functioneel voor te schrijven. [KG]: Dus je houdt altijd bepaalde dingen die je specifiek voorschrijft? [11]: Ja klopt bij bepaalde onderdelen. Komt wel vaker voor. [KG]: Hoe moet ik me het voor me zien of/ en hoe deze kennis de organisatie in gaat, dat dit vaker toegepast gaat worden bij volgende projecten? [11]: Dat is wel een goede vraag. Je merkt dat enerzijds de kennisafdelingen betrokken zijn. Asfaltmensen, de specialisten worden elke keer erbij gehaald bij beoordelingen van asfaltmengsels en voegen. Die weten dat dit speelt en op die manier komt kennis binnen en wordt verspreid. Je hebt het innovatiecentrum, die zijn betrokken en weten wat er speelt. Anderzijds kijken we met evaluatie hoe komt het verder in de organisatie. Want een rapportje schrijven werkt vaak niet. Dus het meest helpt met betrokken mensen, dat in ieder geval de technische mensen weten wat er toe is gepast. [KG]: Ik kan me voorstellen in een volgend project, stel je hebt meerdere voegen, die asfaltspecialisten en technisch mensen zijn dan misschien niet betrokken in uitschrijven van een volgend project. Normaal werd dus zo’n ohmsvoeg toegepast en voorgeschreven omdat het enige is die echt werkt in die situaties, maar dan kun je er meer gebruiken, worden die testers er dan niet te laat bij betrokken? [11]: Die zijn ook in voortraject wel betrokken hoor, maar het is wel een goede vraag hoe krijg je een vlekwerking. Wij sluiten dat project af door te evalueren, daarna gaan we gewoon verder naar het volgende project. Kennisdelen is wel een onderdeel maar het heeft ook niet de hoogste prioriteit om te zorgen dat het overal op de juiste plekjes komt. Dus dat is wel een aandachtspunt: hoe zorg je ervoor en waar moet het dan naartoe. Op welke plekken kun je het brengen en.. [KG]: En daar heeft u nu niet een beeld van, via welke wegen dit gaat? [11]: Nee, en zeker niet in de nieuwe organisatie nu. Je hebt wel allemaal kenniskringen. Van project en contract management weet ik dat beter omdat het dichterbij zit. Maar bijvoorbeeld civiele techniek waar je dat neer zou kunnen leggen of wat je ermee kan dat weet ik niet. Dat is altijd het zwakste punt, hoe krijg je de informatie op de juiste plekken, dat er ook nog wat mee gedaan wordt. Dat geldt niet alleen voor innovatie, maar voor alle kennis en ervaringen. Er wordt al een lange tijd over gesproken, waar borg je de kennis, ga je met een grote bibliotheek werken of hoe doe je dat. Omdat er al zo lang over gesproken wordt, merk je wel hoe complex dat is om kennisbehoud en leerervaringen bij juiste mensen beschikbaar hebben en er wat mee laten doen.


Appendix H: Validation Interviews Geïnterviewde Organisatie geïnterviewde Interviewer Datum

Judith Kaspersma [JK] Hoogheemraadschap Delfland Kees Gerling [KG] 28-08-2014

Uw organisatie en innovatie. [KG]: Is er een specifiek beleid m.b.t innovatie? [JK] Ja dat is er, ik moet er wel even bijzeggen dat ik in dienst ben sinds 1 mei 2013. Die dingen die jij zegt herken ik wel. In principe is die follow up van innovaties het grootste probleem van innovaties.Overal. Maar ik heb dus niet zo heel veel geheugen bij Delfland om uit te putten dat ik bij alles kan zeggen bij ons gaat dat ook altijd zo. Ik zit hier dus anderhalf jaar als innovatie lokethouder. Ik denk dat het handig is om even uit te leggen. Wij hebben een team strategie en innovatie, dat eigenlijk direct onder de secretaris directeur hangt. Dus ik zit niet in een beleidsteam of inhoudelijk team verder. Wij gaan eigenlijk een beetje over de overkoepelende grotere dingen, zeg maar. De waterbeheerplannen en samenwerking met de buurwaterschappen wordt steeds meer geïntensiveerd. En bijvoorbeeld zo’n dossier als het nieuwe werken en het flexen en alle IT die erbij komt kijken. Al zulk soort dingen worden in mijn team behandeld. Ik ben dan specifiek voor innovatie en subsidies aangenomen. Vlak voordat ik kwam was er beleid ontwikkeld voor innovatie en kennismanagement, gecombineerd. Omdat dat toch wel beetje in het verlengde van elkaar ligt, dat raakt elkaar heel erg. Toen was het zo, ik geloof dat ze dat bij RWS ook een soort gelijk systeem hebben maar daar weet jij meer van, dat er elk jaar een kennis en innovatie agenda wordt opgesteld. Daar is een hele procedure voor bedacht. Waarbij er een soort kennisteam wordt opgericht. Daar zaten allerlei mensen bij die vanuit intrinsieke motivatie het interessant vonden om met het onderwerp bezig te zijn met kennismanagement en innovatie. Met dat team werden dan kennisvragen vanuit de organisatie opgehaald en werden langs een selectieprocedure gelegd met criteria. Valt het onder de programmadoelen van Delfland? Kun je iets zeggen over de financiele opbrengst? (Dat is een hele moeilijke natuurlijk want dat is vrij onzeker) Wat voor strategische kennis levert het ons? Waarom is het zo innovatief? Zo waren er nog een aantal dingen. Toen is er voor 2013 een kennisagenda opgesteld op basis van die selectiecriteria. Ik zeg wel kennisvragen maar dat waren eigenlijk vragen die uitgebouwd gingen worden tot innovatieproject. Daar werd ook geld tegen aangezet. We hebben een innovatiefonds dat daar aan gekoppeld is. In 2013 was dat een miljoen, dat ging niet op. In 2014 werd dat 7 ton en volgend jaar een miljoen. Nog net voor mij tijd waren ze heel enthousiast begonnen met die kennis en innovatie agenda. Gedurende dat jaar vielen projecten af of mensen hebben toch andere bezigheden en wordt uitgesteld. Dan gaat dat fonds niet leeg en daar wordt onze dijkgraaf dan op afgerekend. Die heeft heel hard geroepen we moeten innoveren. We hebben zo veel interessante projecten en vervolgens kan die dat geld niet wegzetten. Daarom was het een jaar later minder geld in het fonds. Dit jaar hebben we niet zo gehamerd op een vooraf vastgestelde kennisagenda. We wilden flexibiliteit houden om in te springen op wat voorbij komt en omdat je jezelf anders behoorlijk vastlegt. Dit jaar ging het toen zo ontzettend hard met mensen die aanspraak op het fonds maakten. Waarschijnlijk omdat er meer bekendheid aan het fonds was gegeven en daarnaast de criteria minder streng zijn geworden omdat ze lastig zijn om te hanteren. Ze waren niet SMART. Het is bijvoorbeeld heel moeilijk financiële opbrengst in te schatten of strategische kennis. Daar zijn we nu heel erg mee aan het worstelen. Voor 2015 zijn we nu weer wel systematischer bezig om die kennisvragen uit de organisatie op te halen. Voor elk programma heb ik een kenniscoördinator die mij daarbij helpt. Voor komend jaar halen we zoveel mogelijk kennisvragen op, die leggen we langs nieuwe criteria en op basis daarvan plannen we agenda vol maar we gaan het niet vaststellen. We gaan aangeven voor elk project hoe urgent het is. Zo kunnen we flexibel zijn.

140

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Dat is dus voor een groot deel vastgesteld in beleid. Die selectieprocedure bijvoorbeeld ook door het algemeen bestuur. Jaarlijks wordt het algemene beleid aangepast, het innovatieplan. Dit gaat mee met de begroting. Het loopt parallel aan het begrotingsproces voor 2015 omdat het fonds daar weer aan hangt. [KG]: dat geld uit het fonds, waar wordt dat aan uitgegeven? Aan testen en valideren? [JK]: Dat kan van alles zijn. Dat geldt eigenlijk voor de hele innovatiecyclus. In de praktijk gaat dat vaak over kleine pilots. En dat zijn heel verschillende dingen. Bij de TU Delft ben ik met een onderzoeksvoorstel bezig, dat is 2000 per jaar. Maar een ander project is het opwekken van energie bij oppervlaktegemalen, is bijvoorbeeld 60.000. Een ander voorbeeld is IT. Dit zijn allemaal nog vrij technische innovaties. Ik wil op den duur ook graag bezig met meer sociale innovaties, of dingen die we in de organisatie anders gaan doen. [KG]: is daar iemand mee bezig binnen de organisatie om daar innovaties in verder te brengen? [JK]: dat doe ik ook. Dat is vrij nauw gelinkt aan ons kennismanagement proces. Het gaat uiteindelijk heel erg over dezelfde dingen. Innovatie is soms wat concreter. Maar het gaat heel erg over hoe mensen naar hun werk kijken, of mensen kennis willen delen, of ze willen nadenken om hun werk beter, sneller of efficiënter te maken. Ook hoe je besluitvormingsprocessen organiseert. Dat pakken we op als een en hetzelfde veranderproces. [KG]: Nog even over die innovaties en kennisvraag. Komen de mensen uit de projecten zelf met die vraag of halen jullie ze op? Hoe werkt dat precies? [JK]: Dat kan op heel veel verschillende manieren gaan. Binnen de organisatie halen we dus die kennisvragen op. Die kenniscoördinatoren gaan een heel aantal teams langs. Een aantal naar de technische teams, andere naar inkoop of P&O of wat dan ook. In teamoverleg wordt er aandacht aanbesteed, zo van hebben jullie ideeën? In de vorm van een brainstormsessie bijvoorbeeld. Het wordt vrij systematisch opgehaald. Maar mensen kunnen ook het hele jaar door komen bij mij of andere kenniscoördinatoren. [KG]: gebeurt dat ook? [JK] Ja, dit jaar vooral omdat we niet zo strak georganiseerd waren en heel graag wilden dat het geld werd weggezet. Er kwamen heel veel mensen naar me toe: ik heb geld nodig voor dit of dat. Dit jaar werd er wat meer door de vingers heen gekeken, sommige dingen waren niet zo heel innovatief. Volgend jaar willen we meer richting cutting edge. Ook van buiten de organisatie. [KG]: gebeurt dat ophalen van kennis door die coördinatoren periodiek? [JK]: Het is allemaal nog in ontwikkeling, nog niet [KG]Ik merk bij RWS ook dat het allemaal nog groeiende en zoekende is. Nog in ontwikkeling. Heeft u het idee dat dit komt omdat innovatie en kennismanagement de laatste jaren pas echt “hip” zijn geworden? [JK] Ik denk dat je dat zo zou kunnen zeggen. Ik denk dat wij dan bij het waterschap redelijk voorop lopen als waterschap. Omdat onze dijkgraaf portefeuillehouder is voor innovatie. Hij loopt ver op de troepen vooruit. Die heeft dat heel erg gestimuleerd de afgelopen jaren. [KG]: voor mijn gevoel is dat fonds, gebaseerd op wat we nu besproken hebben, vooral gericht op testen en valideren van innovaties. Hoe zit dat met implementeren? [JK]: Daar liggen bij ons ook nog wel echt groeimogelijkheden. We doen dit ook nog maar een paar jaar. Dus ik kan ook nog niet zo heel veel zeggen over het vervolg. Ik heb wel een paar voorbeelden waarin innovaties wel breder worden geïmplementeerd. Dat is ook nog niet heel erg veel. Bij ons zijn het vooral nog veel pilots die we draaien. Dat is een van de dingen waar ik nu aandacht aan moet besteden. Ik moet dat beter gaan monitoren en evalueren en kijken hoe we de stap maken naar de reguliere programma’s en projecten.


Is er wel of geen innovatieve cultuur? [JK]: Ja en nee, dat hangt nog veel samen met individuen. Dat de dijkgraaf heel graag wil, helpt enorm. Als hij bijvoorbeeld niet had gewild, had mijn functie ook niet eens bestaan. Maar waar ik tegen aanloop is bijvoorbeeld die innovatie energie uit oppervlaktewater. Het staat als een paal boven water dat het als organisatie in zijn totaliteit belangrijk is om zoiets te doen. Terwijl op het moment dat ik naar het team ga, de teamleider waar ik het onder moet brengen, zegt hij tegen mij dat is niet in mijn belang. Ik heb er de capaciteit niet voor, de mensen niet voor, het is niet mijn reguliere taak: sorry. Daar proberen we dus een beetje om heen te werken, gebruiken we de normale bureaucratie voor. Als ik het met die teamleider niet eens wordt, stap ik naar mijn teamleider die dan het er samen over hebben, en die kan eventueel weer een stapje hoger. [KG]: gebeurt dat vaak? [JK] het klinkt een stuk erger dan het is, vaak gebeurt dat snel en informeel. Terugkomend naar die cultuur, daar moeten we toch nog wel echt een grote slag in maken. Dat geldt ook voor kennismanagement precies zo. En het positieve dat die dijkgraaf eerst zo graag wilde en het voor elkaar kregen, gaat nu ook een beetje tegen werken: van daar heb je hem weer. Er wordt dan weer te veel gevraagd volgens de managers van de projecten. Waar we bij ons ook tegen aanlopen, zal bij RWS ook zo zijn. Wij zijn natuurlijk een organisatie die altijd voor routinetaken zijn gegaan. Wat goed is voor een deel, want je moet natuurlijk eens in de zoveel tijd altijd je dijken checken en je water bijvoorbeeld. Dat zijn allemaal routines. Die zijn er niet voor niks. Maar dat trekt dus een bepaald soort mensen aan, die niet houden van uitvinders en van dat vrije denken. In Rotterdam zit een groep van een professor, Justin Janssen, die pleit er voor dat je in een organisatie moet je een deel van de organisatie moet voor exploitation ingericht zijn. Waar wij hier dus vrij goed in zijn. En het andere deel moet ingericht zijn voor exploration. Daar zijn verschillende organisatievormen voor. Daar zijn wij nog niet zo heel ver mee. Dat vind ik ook het belangrijkste in mijn baan. Je moet een ander type mensen aan gaan trekken. Kunt u iets meer vertellen over uw organisatie en hoe innovaties uit projecten hun weg vinden naar andere projecten of een ander deel van de organisatie? Dat is ook iets wat we nog aan het opbouwen zijn. We proberen steeds meer PR te geven aan innovatieprojecten. Dan bedoel ik aan de succesvolle projecten. Eigenlijk vind ik ook dat we aandacht moeten schenken aan de minder succesvolle projecten. Daar kun je ook heel veel van leren. Maar ik moet zeggen, die onderlinge communicatie daarover daar hebben we nu nog niet echt iets voor. Dat wordt informeel geregeld en af en toe komt er eens iets op intranet. Maar het idee is dus dat eens in de zoveel tijd bepaalde projecten in het zonnetje worden gezet. Wat dus ook sinds dit jaar is: een van de criteria als je in aanmerking wil komen voor het innovatiefonds is dat je een communicatiestrategie hebt voor de resultaten van jouw project. Dan moet dat dus breder bekend worden in de organisatie. Dat zat er tot nu toe nog niet in. Dat zijn van die hele simpele dingetjes maar het maakt wel een groot verschil. En op teamniveau wordt er aardig wat gedeeld in teamoverleggen. [KG]: Welke mensen zitten dan in die teamoverleggen, mensen uit verschillende projecten? [JK]: Hangt van het project af, sommige projecten zijn veel integraler dan anderen. Wat ik nu bedoel is eigenlijk in een team waterhuishouding of waterkering. Dat is dus in een eigen inhoudelijke kernteam. [KG]: dus binnen hun eigen project? [JK]: Ja. [KG]: Dus net iets innovatiefs wat je op zou kunnen uit een ander project wat eventueel handig, goed of mooi zou zijn… [JK]: Ja dat is afhankelijk van je informele contacten die je zelf binnen de organisatie hebt en hoe je er zelf in staat. Dat is een punt dat we in ons verbeterproces mee willen nemen. Wat we nu wel doen, is dat we eens in de twee weken een sectorpraatje hebben en dat is nog eigenlijk een relatief kleine groep. Dat is de sector beleid en onderzoek, daar worden mensen wel breed voor uitgenodigd. Daar komt altijd een project of interessant onderwerp aan bod om te bespreken. Dat is wel wat integraler, maar daar valt nog wel een slag in te maken. Ik denk eerlijk gezegd dat we daar niet echt veel in verschillen met RWS. Bij RWS blijkt er gebrek te zijn aan een helicopterview over meerdere projecten. Hoe is dit bij uw organisatie geregeld?

142

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Omdat ik nu lokethouder ben, omdat we die functie nu hebben, wordt dat wel beter. Ik probeer dus wel die dingen aan elkaar te linken. Ik probeer extern maar ook gewoon binnen de organisatie mensen aan elkaar te koppelen. Als ik denk mensen hebben iets aan die ervaringen of die connecties probeer ik dat aan elkaar te linken. Maar zoals ik zei ik ben hier pas anderhalf jaar. [KG]: Daarvoor was het er gewoon niet? [JK]: Daarvoor was er gewoon geen lokethouder, dat is gewoon een nieuwe functie. Het is de bedoeling dat ik de spin in het web ben en de mensen en dingen met elkaar verbind. [KG]: het is echt jouw verantwoordelijkheid en taak om dat te moeten doen, of is dat iets wat je zelf oppakt? [JK]: dat staat inderdaad echt in mijn functieomschrijving. In die zin, ik weet niet of jullie zulk soort mensen hebben bij RWS. Maar dat is in principe wel wat ik moet doen. Ik moet zorgen dat ik overal van op de hoogte ben. Dat projecten, mensen en kennis met elkaar verbinden is duidelijk een onderdeel van mijn functie. In die zin zit er dus een verschil in met RWS. Programmasturing wordt, indien men periodiek samenkomt, als positief bij RWS ervaren qua leren van project naar project. Deze programmasturing wordt echter nog onvoldoende toegepast. Hoe zit dit bij uw organisatie? Wij hebben in principe 3 programma’s. Stevige dijken, voldoende water en schoon water. En er is ook nog gezuiverd afvalwater, daar is alleen geen programmamanager voor. Dat werkt wel ongeveer hetzelfde als bijvoorbeeld sluizenprogramma bij RWS. Daaronder heb je sectoren, bijvoorbeeld een sector waterbeheer. Afhankelijk van de activiteit of project worden bepaalde teams uit zo’n sector betrokken bij een bepaald programma. Eigenlijk een soort matrixstructuur. Op basis van activiteiten worden bepaalde teams daarbij betrokken. [KG]: wie bepaalt dat? [JK]: dat zijn de programmamanagers en sectorhoofden. Wij hebben ook een team ruimtelijke planvorming en die zijn wat meer bezig met integrale processen. [KG]: Maar vallen niet alle projecten binnen programma’s? [JK]: Volgens mij vallen wel alle projecten onder een programma, maar ik weet niet helemaal precies hoe dat is geregeld. Maar ik weet wel dat bijvoorbeeld die innovatieve projecten, dat zou beter ingebed moeten worden zodat ik daar met die programmamanagers nooit contact over hoef te hebben. Dat is eigenlijk een beetje een separaat proces. Voor mijn innovatieprojecten heb ik eigenlijk heel weinig overleg met hen. Formeel vallen die innovatieprojecten wel onder een programma. Maar omdat innovatie nu nog teveel een apart proces is denk ik, met apart geld, hoef ik heel weinig maar met hen te dealen. Dat zijn dingen waar ik zelf ook nog heel moeilijk uit kom hoor. Maar ik bedenk nu, dat was ik vergeten te vertellen: ik kijk naar de projectinitiatieven voor het innovatieve gehalte met die selectieprocedure. Maar daarnaast worden ze qua inhoud via het reguliere proces getoetst. De reden dat ik niet met die programmamanagers hierover hoef te praten is dat het over dat inhoudelijke gedeelte gaat. Dat gaat via de normale lijn, via portefeuillehouder en college, afhankelijk van de grootte van het bedrag wordt dat afgekaart of het klopt. Dat is op zich misschien wel een punt waar we nog eens over na moeten denken. Ik heb dus eigenlijk heel weinig zicht op de inhoud. We zitten dus ook een beetje, van hoe richt je je organisatie in. Je hebt dus dat exploratieve en exploitatie. De innovatie is dus nu eigenlijk een proces dat apart plaats vindt. In hoeverre wil je dat inbedden in je reguliere organisatie. Dat vind ik nog wel ingewikkeld. Het niet delen en benutten van kennis uit verschillende projecten blijkt volgens project managers bij RWS vooral veroorzaakt te zijn door 2 redenen. Enerzijds wordt tijdsdruk als reden aangegeven. Anderzijds het feit dat dit delen en gebruiken van elkaars kennis niet in de opdracht van het project zit en daarom niet gedaan wordt. a.

Herkent u deze redenen?

Ja ik vind dat wel heel herkenbaar, vooral tijdsdruk. Mensen zijn toch wel vrij gewend om in hun eigen teampje en sector te werken. Ook die programmasturing hebben we pas een paar jaar. Daar moeten mensen nog heel erg aan wennen. Tijdsdruk is één ding, maar dat is denk ik meer een excuus. Het is meer gewoon, mensen hebben het altijd al zo gedaan. Mensen zitten in hun eigen discipline, dus waarom zou je dat dan niet beter delen. Dus op de vervolgvraag ik denk dat dit een te makkelijk excuus is. [KG]: en dat niet in de opdracht zitten, Inter-project learning of innovations | 143

hoe zit het daar mee: [JK]: Dat is ook waarom ik bij de selectiecriteria en eisen van nieuwe innovatieprojecten van het fonds heb gezegd je moet wel met een communicatiestrategie komen om het te delen met de rest van de organisatie. [KG]: Maar dit gaat dan om innovatieprojecten (los van normale processen), hoe werkt het dan bij innovaties die opkomen in projecten? [JK]: Dat hangt er heel erg van af. Bijvoorbeeld een vislift bij een nieuw gemaal was een soort visvermaler, dus heel erg genant. Dus iemand heeft die vislift bedacht. Dat is typisch iets wat door de hele organisatie heen is gegaan. [KG]: maar waarom dit dan wel? [JK]: Ik denk en omdat dit zo’n zolderkamertjesidee was, heel catchy, leuk en heel succesvol. Maar we hebben er meer hoor. Zo is er ook een computerprogramma’tje voor tuinders om hun gietwaterbassins leeg te houden als het hevig gaat regenen, zodat wij regen kwijt kunnen en zij geen water te kort komen. De echte succesvolle innovaties worden op zich wel goed gedeeld hoor, het kan natuurlijk nog wel meer en beter. Maar zo erg is het ook allemaal weer niet. [KG]: Maar hoofdreden als dat delen en gebruiken van (kennis van) innovaties niet gebeurt? Als het opkomt in een project en het daar bij blijft? [JK]: ik denk ook dat mensen vaak onderschatten hoe waardevol iets kan zijn. Als je heel lang met iets bezig bent zie je dat op een gegeven moment ook niet meer denk ik. Ik denk dat tijdsdruk ook wel een grote rol speelt, maar het is ook gewoon routine. We gaan snel weer naar het volgende. Ik denk dat het heel makkelijk op te lossen. Als je expliciet in de eisen van een project stelt dat je daar iets mee moet doen, dat je dat daarmee opvangt. Geef maar een presentatie of denk actief na wie in de organisatie iets aan jouw bevindingen kan hebben. [KG]: Bij RWS is die kennis delen vrijblijvend. Hoe is dat hier? [JK]: bij innovatieprojecten is dat nu verplicht. Bij de reguliere projecten niet. Maar ik doe nu bijvoorbeeld ook iets heel sufs, en dat zegt mij wel iets over de organisatie– en ik ben dat nu ook nog allemaal nog aan het ontdekken hoe erg dat echt is – ik zet publicaties online over de STOA (slechts een klein beschikbaar hapje over beschikbare externe kennis) en iedereen is daar zo blij mee maar er is nog zoveel meer te halen. Het wordt dus gelezen, zelfs zonder publiciteit. Ik wil ook een automatische feed hebben waarbij je keywords kan instellen om te zoeken op kennis en innovaties. Dat is echt niet moeilijk en ook niet nieuw. Dus toen ik hier binnenkwam dacht ik, dat regel ik even. Maar dat ging dus niet. Er gaat nu ook een wie is wie systeem opgezet worden, maar dat moet dus ook onderhouden worden. Ik heb daar bijvoorbeeld al veel behoefte aan om te weten wie ergens verstand van heeft en wie je moet hebben voor bepaalde onderwerpen. [KG]: dat systeem met keywords is ook iets wat managers bij RWS als wenselijk ervaren, maar is er nog niet. [JK]: Wij zijn nu met een apart systeem daarvoor bezig. Het virtueel venster. Dit gaat puur op formele documentatie draaien. Alle formele informatie met een bepaalde goedkeuring en status komen daarin te staan. Daar gaan ook alle waterschappen aan verbonden worden. Maar het moet dan dus ergens uitgevoerd zijn voordat het daarin komt. Anders zou je er van alles in kunnen zetten. Dit is dus weer een extra dingetje. Maar als het gaat om IT support, daar kan bij dit waterschap heel veel verbeterd worden. Er gaat heel veel expliciete kennis verloren. Dan hebben we het nog niet eens over kennis in de mensen hun hoofden. Wordt er bij uw organisatie actief op functioneren van de werknemers beoordeeld in relatie tot innoveren en/of inter-project leren? Nee, dat staat wel op de agenda. Dat kennismanagementproces waar we nu mee bezig zijn. Dat excuus waar mensen heel snel mee komen van tijd en capaciteit willen we nu zo gaan organiseren dat in de reguliere planningcyclus en in de teamplannen en andere documenten zoals begroting wat ook in die planningcyclys zit, dat daar al tijd en geld in wordt gereserveerd voor kennismanagement activiteiten en innovatie dan wel iets

144

| MSc. Thesis

Kees Gerling

minder. Kennis en innovatie zijn natuurlijk weer sterk gelinkt. Voor innovatie is er voor 2015 al een soort uitvraag gedaan, wat denk je dat er aan innovatiefs op je af kan komen. Je weet soms dat er wel iets innovatiefs gaat komen, maar nog niet wat dat gaat zijn. Wat voor capaciteit kan dat je gaan kosten. Ook om mensen alvast een beetje uit te dagen om erover na te gaan denken. Kan je alvast geld en tijd inplannen, ook al weet je nog niet precies wat dat gaat zijn. Dit met als reden dat je niet steeds als excuus krijgt daar heb ik de capaciteit niet voor. [KG]: geldt dat voor reguliere projecten of voor innovatieprojecten? [JK]: voor beiden heb ik dat gedaan. [KG]: Maar gaat het project en het functioneren van de mensen daar dan ook op beoordeeld worden? [JK]: Dat zit er nog niet zo heel sterk in. Bij die kenniscoordinatoren en bij mij dan wel, want dat is onderdeel van de functie. [KG]: maar de mensen in de reguliere projecten zelf? [JK]: nee, maar dat is wel de bedoeling dat meer zo gaat worden. Dat ook in die teamplannen word opgenomen dat de mensen een bepaald aantal uren daaraan moeten besteden. Nog een stap die je daar in kan zetten is dat je in de voortgangsgesprekken en in de hele planningscyclus van personeelszaken in hun gesprekken moeten gaan aangeven ik ben van plan dit of dat te gaan doen aan kennismanagement. Want kennis delen is nu nog niet verplicht nee. Is uw HR-beleid erop gericht om mensen aan te nemen met de drive en het vermogen om te willen en kunnen innoveren en kennis te delen? [JK]: Nee is nog niet het geval. Is mijn ideaal, we hebben het er wel over. Daar durf ik geen uitspraken over te doen want dat is heel lastig te overzien. Soms kan het wel heel snel hoor, dat zou dan via de dijkgraaf moeten gaan. Maar dat zit er nu nog niet in. Een oplossingsrichting om beter te kunnen leren van innovaties zou kunnen zijn: procentueel meer geld investeren in kleinere projecten m.b.t. innovaties. In kleinere projecten zijn namelijk de doorlooptijden korter (sneller kunnen leren) en de risico’s op kleinere projecten hebben in het algemeen minder gevolgen. a. Bent u het hier mee eens? Waarom? [JK]: Kan ik me wel iets bij voorstellen. Maarja, wat vind je een groot of een klein project, over wat voor bedragen heb je het. [KG]: ik heb een voorbeeld meegemaakt in een van de gesprekken dat bijvoorbeeld een van de eerste DBFM projecten bij een supergrote waterkering terwijl de bouwtijd relatief lang is en de gevolgen als het fout gaat aanzienlijk. [JK]: ja met dat voorbeeld kan ik me daar wel in vinden. Maar het gaat ook zeker niet altijd op om verscheidene redenen. Hangt erg van e context af. Maar ik snap wel het idee er achter. Kunt u iets zeggen of RWS nog iets van jullie kan leren? Of heeft u daar een beeld bij? [JK]: Ik vind het over het algemeen wel vergelijkbare organisaties hoor. Ik weet wel dat RWS een enorm probleem heeft als het gaat om weg gaan van technisch inhoudelijke kennis. Ook veel inhuur. Wij hebben niet zo extreem veel inhuur als RWS, maar dat was wel de trend. Dit is wel een veel kleinere organisatie, dat maakt het behapbaarder allemaal. Die coördinatie is denk ik bij ons beter te behandelen, terwijl wij al veel problemen er mee hebben om dat helemaal goed te doen, lijkt me bij RWS nog lastiger. Die ingenieurscultuur is natuurlijk ook een beetje dat er wordt gedacht: als hij het kan dan kan ik het ook wel. Ingenieurs zijn toch een beetje – ik mag het zeggen, ben er zelf ook een – van het rechlijnige soort, die graag ook in hun eigen hokje opereren. Mensen met hun zekerheden, en mensen met andere vakgebieden is spannend. Het is toch lastig om daar beetje verandering in te brengen.


Geïnterviewde Organisatie geïnterviewde Interviewer Datum

Anita Holst (AH) SPIE Nederland (verder brede achtergrond met veel algemene kennis over de kant van de markt) Kees Gerling [KG] 01-09-2014

Algemeen: [AH]: weet je wat het probleem is. Rijkswaterstaat heeft zichzelf als doel gesteld, 2,5% van het aanbestedingsbudget moet uitgegeven worden aan innovaties in projecten. Maar er zit weinig echt sturing op. En heel vaak worden de MIRT snip projecten al vormgegeven op het ministerie, dan zitten ze al in de plan- en verkenfase. Daar wordt heel vaak bestuurlijk al heel veel dichtgetikt. In ieder geval voor de aanlegprojecten. Omdat dit gedaan wordt, is de scope van projecten al vrij hard als het naar GPO of PPO komt. Dan zit er al weinig ruimte meer in de scope om nog innovaties toe te passen. Mijn inziens moet je dan echt toe naar die vroege marktbenadering en marktbetrokkenheid, en dat kan. We hebben toen in 2009/2010 met een groepje bekeken hoe je die vroege marktbetrokkenheid tot stand kunt brengen om toch voordat dingen bestuurlijk afgekaderd worden de markt te betrekken en zo een optimaal mogelijk innovatietraject te bewerkstelligen. Dit kan, maar het is volgens mij nog nooit gedaan. [KG]: Daar bedoel je dus niet mee vroeg benaderen zoals in DC en DBFM maar nog eerder? [AH]: Ja nog veel eerder, in de plan en verkenfase. Dat wordt niet gedaan. Dan zit je al voordat het naar de uitvoeringsorganisatie Rijkswaterstaat gaat om het project daadwerkelijk te verwezenlijken. Daarvoor moet je gaan zitten en daar kun je dan die innovaties inbrengen. Op het moment dat er bestuurlijk al heel vele is vastgelegd, zit er nog maar heel weinig ruimte in om daar mee te spelen. Dat zou volgens mij een hele goede mogelijkheid zijn. En daadwerkelijk de opdracht meegeven het is niet alleen tijd, geld en kwaliteit maar ook innovatie, en hoe doe je dat dan? Hoe borg je nou dat je de kennis ten aanzien van innovaties die in een project zijn verwezenlijkt, hoe borg je nou dat die kennis verder komt. Dat is wel een uitdaging. Want dan zie je dat RWS een grote organisatie is met allemaal aparte zuilen. Er zit geen cross-over in. Dus dat is nog wel een afdeling voor de afdeling voor Innovatie & Markt binnen GPO. Bij WVL zit een club die zich bezig houdt met het daadwerkelijk verwoorden van de innovatieopgave in projecten. De club van I&M is weer bezig om die innovaties in die projecten te krijgen. Daar zit volgens mij al een stuk tussen waardoor er dingen tussen wal en schip vallen. Volgens mij zit er geen sturing ergens op wat gebeurt er met innovaties in projecten en hoe krijgen we dat nou verder. Als je naar de private kant kijkt, als wij een innovatie hebben en die implementeren we in een project, dan blijft het onze innovatie. Die particuliere partijen bepalen zelf wel of ze dat verder brengen naar andere projecten. Die zijn niet echt genegen om die kennis te delen met andere partijen waar ze werkzaamheden mee doen. Dan blijft het natuurlijk hun onderscheidend vermogen.[KG]: Bedoel je met wij, SPIE? [AH]: ik denk ook in zijn algemeenheid, de private kant. [KG]: tijdens oriënterende gesprekken en interviewen kwam ik intellectueel eigendom nog wel eens tegen als mogelijke belemmering in dat inter-project leren maar dat werd later ontkracht. Hoe ziet u dit? [AH]: nee dit speelt inderdaad geen rol, omdat je de klant een licentie laat kopen en het blijft jouw eigendom. [AH]: een private partij zal zelf bepalen of ze een innovatie opnieuw inzetten of niet. Die afweging zal elke keer genomen worden. Alleen als daar maatschappelijk en financieel belang bij zit, zal die keuze gemaakt worden. De driver voor een private partij is een andere driver dan een publieke partij. Driver voor een private partij is hou je kop boven water, je hebt een verantwoordelijkheid om je personeel te betalen. Je moet geld verdienen. En je moet innoveren om je concurrentie of concollega’s voor te blijven. Het delen van die kennis met andere partijen gebeurt mondjesmaat. De vraag is of het in het publieke domein ook als zodanig wordt ervaren. Dat weet ik nog zo net niet. [KG]: denkt u dat ze er in de publieke sector misschien teveel vanuit gaan dat iedereen zijn kennis wil delen? [AH] Ja dat denk ik wel. [KG]: waarop baseert u dat dan? [AH]: dat is gevoel. Er ook van uitgaande dat het een vanzelfsprekendheid is. Dat is gewoon niet zo. Die twee domeinen werken echt totaal anders. Publieke partijen zullen altijd op zoek zijn naar een optimalisatie in processen en producten qua

146

| MSc. Thesis

Kees Gerling

innovaties, of disruptive innovations. Van die disruptive innovations zijn er maar een paar in NL die er mee bezig zijn. Daarvan ken ik er een paar, en die hebben het erg lastig om het daadwerkelijk aan de man te krijgen. Kan niet, past niet… kan niet in de wet- of regelgeving. Wat je dan ziet is dat die partijen het andere private domein opzoeken, die wel willen innoveren en er wel kansen in ziet. Ze doen dit omdat het bij kan dragen aan hun CO2 reductie, of ze kunnen er geld mee verdienen. Een win-win situatie. En in het publieke domein is dat gewoon niet zo, daar is het af en toe veel meer innoveren om het innoveren, maar je moet je afvragen waarom. En ik denk, durf het maar eens… Durf maar eens een project uit te vragen, echt alleen op hoofdlijnen. Ik denk dan dat je naar een andere manier van beoordelen en aanbesteden moet gaan. Misschien moet je wel het beoordelen niet alleen aan ambtenaren overlaten maar ook aan maatschappelijke partijen die betrokken zijn bij de gebiedsopgave. Dat kan. Daarmee maak je het nog veel objectiever en transparanter. Want iedereen heeft z’n eigen belang. Als je het dan op hoofdlijnen eens bent, ga je samen het contract schrijven. Alleen dan kun je komen tot a) betere begripsvorming, perceptie en b) dan krijg je innovaties, denk ik, sneller verder. Maar dat is denk ik nog een brug te ver. Heeft u het idee dat er in het algemeen bij opdrachtnemers ook een beleid is t.a.v. innovatie, zoals RWS de innovatieopgave en het beleidskader heeft? [AH]: Ja als je googlet op bedrijven, ze hebben bijna allemaal een duurzaamheidsverslag. In dat verslag staat missie, visie, guidelines, strategie maar ook ambitie vermeld. Dus ja dat is er. [KG]: Heeft u het idee dat dit ook afgestemd wordt met de innovatieagenda van RWS? [AH]: Er wordt wel gekeken naar de innovatieagenda van RWS, maar daar wordt de bedrijfsvoering niet op afgestemd. Dus heb ook alsjeblieft niet de perceptie dat dat zo is. De markt kan het in heel veel gevallen ook zonder RWS. Dus ja er wordt wel naar gekeken, maar wat ik veelal op vang over de innovatieagenda is: wat staat daar nu eigenlijk? Er staat niet echt een heel erg objective beschreven daar willen we naar toe gaan. Er zijn bedrijven die er mensen op hebben gezet om uit te pluizen en te kijken wat er nu eigenlijk echt staat. Ook dan krijg ik nog terug, ik krijg er geen warm gevoel van. Je moet je voorstellen in de aanloop daar naartoe is de markt heel erg betrokken bij de innovatieopgave, dus waar hebben we het nou over. Dat heeft geresulteerd in een innovatieagenda, daar zijn ook weer marktpartijen bij betrokken geweest. Dus de markt heeft daar ook heel veel tijd en geld ingestopt om die agenda te krijgen tot wat het nu is. Niemand herkent zich er nu in. Dus dat kun je één keer doen. [KG]: verwacht u dan niet dat er over 5 jaar een nieuwe agenda is? [AH]: De marktpartijen komen wel weer hoor, als ze gevraagd worden. Dat heeft ook gewoon te maken met netwerken. Gezicht laten zien. Maar ook kijken wie er van concollega’s ook bij betrokken zijn. En niet eens perse gedreven zijn om te innoveren. [KG]: De manier hoe innovaties uit projecten hun weg vinden naar andere projecten of een ander deel van de organisatie binnen de opdrachtnemende kant, is die heel anders dan de opdrachtgever kant? [AH]: Bij de opdrachtnemende kant is er natuurlijk wel meer besef van wat er leeft in de eigen organisatie. Als er sneller, in één keer goed, snellere processen, betere kwaliteit mee te bewerkstelligen valt, dan wordt dat verder uitgerold. Dan zie je gewoon dat private ondernemingen, die hebben echt dedicated afdelingen. Daar gaat dat sneller, daar zit een strakkere sturing op. [KG]: u bedoelt met dedicated afdelingen, afdelingen die dus echt op dit proces sturen? [AH]: Ja. En als iets in dit project heeft gerendeerd, gaan we zeker kijken of het in een volgend project handig is om het rendabel te maken. Want iedere innovatie bewerkstelligen kost geld. Dat geld moet je terugverdienen in de loop der tijd. Dus zo’n innovatie zul je nooit eenmalig inzetten of ontwikkelen want dat kost gewoon handen vol met geld. Het liefst doe je dat op programmabasis. Dus dat wat je hier ontwikkelt hebt dat moet wel mee kunnen gaan in andere trajecten. Anders heb je hier zoveel geld geinvesteert, ja dat is money down to drain als je het niet toe kunt passen in andere projecten. Ja eenmalige innovaties, ja dat gaat niet renderen. Dat is een hele andere perceptie. Iets anders: Partijen als een philips bijvoorbeeld die heel erg aan consumerkant zitten zijn vaak de voorlopers met grote R&D afdelingen. In de GWW denk ik dat de snelste innovaties zullen komen vanuit de installatie of technische dienstverlening zitten omdat die wereld heel snel veranderen. Beton zal altijd beton blijven. Daar Inter-project learning of innovations | 147

wordt ook wel op geïnnoveerd hoor, op productinnovatie. Maar als dat eenmaal staat dan staat dat wel. Maar die hele content daarin, dat gaat steeds sneller veranderen. Kijk maar naar de gebouwde omgeving. We kunnen veel meer uit gebouwen halen dan dat we tot nu toe doen, door slimme technologieën. [KG]: vergeleken met andere sectoren wordt de bouw toch als beperkt innovatief gezien. Een van mijn bevindingen is dat inter-project leren belemmerd wordt door dat beeld bij o.a. managers. Zo van: de bouw is toch niet zo innovatief, dus wat kan ik uit een vorig project halen qua innovaties. Kunt u zich er zo in vinden dat er zo gedacht wordt? [AH]: Als een innovatief bedrijf als een Dura Vermeer in een RWS project een innovatie inbrengt, en RWS gaat een volgend project uitvragen dan kun je nooit uitvragen op die innovatie. Want het is de innovatie van Dura. En RWS is gebonden aan openbare aanbestedingen. Dus je kunt nooit uitvragen op de innovaties van een private partij. Dat kan niet, dan moet je 1 op 1 gaat gunnen. [KG]: Tenzij je op zo’n manier functioneel specificeert dat die innovatie de enige oplossing is of dat er geïnnoveerd door anderen moet worden om net als Dura ook die innovatie te hebben… Misschien heel theoretisch… [AH]: Ik snap wat je bedoelt. En daar zit denk ik de hiccup om dat soort innovaties verder te krijgen, dat dit niet goed gebeurt. Plus het feit dat er iedere keer vanuit RWS er een ander team wordt gezet op projecten, die weer opnieuw gaat beginnen met functioneel specificeren, wat hebben we nu eigenlijk nodig. Zonder bij collega’s te gaan vragen, hoe zag het er bij jou uit. [KG]: Dat ben ik inderdaad tegen gekomen, dat innovatie in een nieuw contract verwerken moeizaam verloopt omdat niemand daar verantwoordelijkheid in lijkt te hebben. [AH]: Ik denk dat je daar gelijk in hebt. Er zit nog heel veel oude regelgeving en richtlijnen in het hele papieren gebeuren van RWS. Misschien is het wel tijd om eens te gaan schonen. Dat komt denk ik ook nog uit de RAW tijd waarin wij voorschreven hoe het gedaan moest worden en waar het aan voldaan moest worden en wanneer dit dan was. Maar die tijd is niet meer, maar die richtlijnen zijn er nog wel. Dus daarmee groei je misschien ook scheef. Dus dat is misschien ook wel een vraag, wie is daar verantwoordelijk voor. Er zijn heel veel afdelingen of organisatieonderdelen die samengevoegd zijn. Sommige clubs bestaan niet meer, maar die richtlijnen zijn er nog wel. Dus je zou met het opheffen of opgaan van organisatieonderdelen ook nagaan waar waren we ook alweer van en wat moet er dan weg. Om die stap verder te kunnen maken, en dat is volgens mij nog nooit gedaan, dat opschonen. Dus krijg je dadelijk een bibliotheek met specs en eisen en richtlijnen waar je wel of niet aan kan voldoen. Dat laat zich ook lastig sturen hoor. Dus de vraag is inderdaad, wie is er nou verantwoordelijk voor. Heel diffuus denk ik. [KG]: even terug naar mijn vraag, had u het idee dat die beperkt innovatieve kracht van de bouwsector interproject leren negatief beïnvloedt? [AH]: Die project managers weten niet eens welke innovaties er zijn. De GWW sector is 200-240 jaar oud. Is altijd volgend geweest aan grote opdrachtgevers. Daar zie je nu wel een kanteling ten aanzien van gedachtegoed van hoe doen we de dingen, doen we de dingen goed, waar zijn we eigenlijk van en wat dragen we bij aan de verandering aan de verbetering van het milieu. Daar zit wel degelijk een innovatiekracht maar dat is een andere innovatiekracht dan bijvoorbeeld een consumerorganisatie zoals philips of een Apple. Als je die 2 naast elkaar vergelijkt is het nog een redelijk volgende sector. Het is wel aan het veranderen. Is het een belemmering voor projectmanager van RWS: deels denk ik, maar ik denk dat veel projectmanagers van RWS niet eens weten welke innovaties er allemaal zijn op de markt. Ik sprak iemand van de Rijksgebouwendienst, dat was een vooraanstaand vernieuwer binnen de organisatie en vroeg hoe hou je je op de hoogte van vernieuwingen. Het antwoord was: ik ga één keer per jaar naar een beurs. Dan weet je niet wat vernieuwingen zijn. Ga maar eens langs bij R&D afdelingen, ga maar eens praten en doen. En wat zijn dan belemmeringen om

148

| MSc. Thesis

Kees Gerling

die innovaties verder te krijgen. Dat moet je aan deze kant van het spectrum vragen (private sector). Dan krijg je veelal als antwoord het is al dicht getikt (vroege marktbenadering), of de F component. In de DBFM’s. Die willen het niet, nieuwe technology? Nee, proven technology, want die organisaties willen zeker weten dat het goed zit. Dus ook daar zit een belemmering. Projectmanagers bij RWS schuiven vaak de verantwoordelijkheid door naar de markt mbt innoveren. Dit omdat zij meer verantwoordelijkheid hebben gekregen in de nieuwe contractvormen. Is dit terecht? Ja ik vind dat RWS ook verantwoordelijkheid blijft houden. Er is ook niet één markt he, er zijn verschillende marktsegmenten en bedrijven natuurlijk. Ik vind het zelfs een aanmatigende arrogante uitspraak van dat zal de markt zelf maar moeten doen. [KG]: Dat heb ik toch vaak gehoord bij projectmanagers, die opmerking. [AH]: Ja, maar dat wordt alleen maar ingegeven door hoe je het uitvraagt. Dus durf dan ook maar eens heel goed naar je specs te kijken, hoe je hem uitvraagt. Vraag dan maar eens alleen een oeververbinding uit. Heb je wel eens een contract erbij gepakt en gezien welke bijlage er bij zit?! Daar gaat innovatie dus de bietenbrug op. Omdat het daarmee helemaal dichtgetikt is. Contract zelf is misschien niet zo heel dik, maar wat daaronder zit is niet normaal. Dat is gewoon dichttikken van verantwoordelijkheden. Door die bijlagen gaat innovatie de bietenbrug op. Jan Arends, directeur infra schuift bij het gesprek aan Het niet delen en benutten van kennis uit verschillende projecten blijkt volgens project managers bij RWS vooral veroorzaakt te zijn door 2 redenen. Enerzijds wordt tijdsdruk als reden aangegeven. Anderzijds het feit dat dit delen en gebruiken van elkaars kennis niet in de opdracht van het project zit en daarom niet gedaan wordt. Herkent u deze redenen en wat vinden jullie er als marktpartij van? [AH]: Er is een tijd geweest bij RWS waarin projectmanagers van RWS gedwongen werden om af te tappen bij hun collega’s en daar werden ze ook op aangesproken. In de tenderboard werden ze daar op aangesproken: heb je daar met andere managers over gesproken over innovaties in dat project. Ik weet niet hoe dat tegenwoordig zit maar volgens mij is het down to drain. [JA]: Mag ik reageren, spontaan, hoe ik daar tegen aan kijk? Dat is gewoon mijn beleving. Ten eerste is het woord innovatie al niet goed. Daar moet iets anders voor verzonnen worden. Daar zijn zoveel begrippen over, over wat nou innoveren is. Innoveren kan al zijn dat je niet meer uit een wit bekertje maar uit een geel bekertje koffie drinkt. Wij zijn er toevallig mee bezig vanwege duurzaamheid. Het woord innovatie geeft een trigger altijd van uitvinden. Innovatie = uitvinden, echt iets nieuws of beters verzinnen. Je moet opletten welke lading je eraan geeft. Wat je zoekt ook als een RWS is denk ik, dat noem ik zo vanwege mijn werk bij anderen, system development. Dat is de kennis delen. Dat hebben wij in ons bedrijf ook. Er is wel een spanningsveld tussen standaardiseren en creatief zijn. Als je teveel standaardiseert verlies je creativiteit. Maar je wil aan de andere kant ook standaardiseren, dat wat een ander verzonnen heeft en goed deed (en dat kan van alles zijn, een constructie, product, software ontwerp) dat je dat ter beschikking hebt bij een volgend project anders begin je weer vanaf scratch. De een noemt dat innovatie, de ander optimalisatie, de ander system development. Het woord innovatie is voor mij al zo’n containerbegrip. [JA] noemt allerlei voorbeelden van innovaties. Ook een innovatie over glowing lines bij Utrecht, die Heijmans ging doen. RWS en de markt wist al dat dit met vochtigheid niet ging werken. Maar omdat er andere mensen van RWS bij een eerdere fase betrokken zijn geweest en niet doorgecommuniceerd is, is men langer “fout” bezig geweest. Een ander nieuwe innovatie is een programma om 3D een hele sluis te scannen, heel product bij RWS aangeboden bij het loket maar nu al 5 weken niets van gehoord. Ik zit niet eens te wachten op een opdracht ineens van 5 Mln, ik zit te wachten op beweging. Ik heb er 30 duizend ingestopt en een sluis gescand, wie helpt mij nou verder om op die knop te drukken om het verder te laten komen. [AH]: Dit zou gecommuniceerd moeten worden met de afdeling projectmanagement bijvoorbeeld. Zodat die managers weten wat er in de markt is, maar dat weten deze mensen van RWS op dit moment dus niet. Die 30 K moet wel Inter-project learning of innovations | 149

verdiend worden, je blijft er niet mee aan de gang. [JA]: En het is jammer, het is een bewezen techniek vanuit andere sectoren en dat probeer je dan hier door te drukken, maar je komt gewoon niet ver. En is dat dan innoveren? Nee het is niet innoveren, het is een techniek die op een andere plek gebruikt wordt, zelf gebruiken. Is het ontwikkeling, kennisontwikkeling… Ik zou RWS adviseren dedicated afdelingen of teams te gebruiken voor dit hele proces. Dit is ook iets wat de markt heel graag ziet, om innovaties ook op een hoger plan te krijgen en te ontwikkelen. Nu zit je iedere keer met een ander iemand om de tafel, er zijn continue mutaties en dan is het lastiger. Nu is het: heb jij niks te doen, doe jij die tender maar. [AH]: ziet toch een belemmering in publiek aanbesteden: wat wij hebben verzonnen kun je als publieke opdrachtgever nooit uitvragen. [JA]: noemt een voorbeeld van een innovatie van lichtstroken (LED) op het wegdek. Een op het oog pracht innovatie met beïnvloed rijgedrag, maar hier moet flink in geïnvesteerd worden. Een marktpartij als SPIE was daar zeker toe bereid. Dit kon alleen niet doorgaan, omdat SPIE wilde weten of er markt (afnemer) voor de innovatie zou zijn. RWS kon hier geen antwoord op geven vanwege concurrentievervalsing dus daar zijn we toen mee gestopt. Die disruptive innovations komen niet verder omdat daar geen gegarandeerde afnemers voor zijn. Uiteindelijk komt het er wel maar het duurt heel veel langer en door andere incentives. [AH]: wat ook bijvoorbeeld zou helpen is een keer een hele weg, een hele A27 pakken om zo’n innovatie op uit te voeren in plaats van die kleine proefvakken. Daar ga je nooit je innovatie mee terugverdienen. RWS kan dat ook niet doen. Die zijn bijvoorbeeld ook ingedeeld, nu gelukkig wel minder, in districten. Ieder district vindt weer zijn eigen dingetje. Het lichtgevende asfalt wat al door een aanbesteding was gekomen om veiligheid te optimaliseren is er na de aanbesteding uitgesloopt op gemeenteniveau omdat een hoofd van gemeente vond dat het niet paste binnen zijn areaal. Maar dat is erg, want dan is er al besloten: wij willen dit maar dan kan er iemand op persoonlijke titel zeggen ik wil dit niet op mijn areaal. Niemand kan dan diegene tot de orde roepen. [JA]: er is bij RWS wel degelijk verbetering in het proces van inter-project leren. Ik vind bijvoorbeeld t.o.v. 10 jaar geleden dat de contracten veel sterker gestandaardiseerd zijn. Nog niet alles gaat even goed, maar er zit zeker beweging in. [JA]: dat is ook nog iets, als je het over innovatie hebt, krijg je het patentverhaal. Een patent maakt het duur, in geciviliseerde landen kost het 400.000 euro. Als je dan als publieke opdrachtgever zo’n innovatie verder wil krijgen, dat maakt het omdat je gebonden bent aan openbare aanbestedingen hartstikke lastig. Cherrypicking mag natuurlijk ook niet. Het HR-beleid is er bij RWS niet op gericht om mensen aan te nemen met de drive en het vermogen om te willen en kunnen innoveren en kennis te delen. Kunt u daar iets over zeggen bij de private sector, of is dat lastig? [AH]: dat is heel lastig te zeggen. Dat is natuurlijk per bedrijf weer anders. Dan zou je bij wijze van heel aannemend Nederland af moeten gaan. Ieder bedrijf zal daar zijn eigen policy op uitzetten. Wat je momenteel wel ziet is dat marktpartijen de laatste tijd schaarste hebben aan goed opgeleid personeel, ook in de gebouwde omgeving. Specialistische handopleidingen loopt gewoon achteruit, het wordt wel gepromoot. Daar kun je geen generiek antwoord opgeven. Een oplossingsrichting om beter te kunnen leren van innovaties zou kunnen zijn: procentueel meer geld investeren in kleinere projecten m.b.t. innovaties. In kleinere projecten zijn namelijk de doorlooptijden korter (sneller kunnen leren) en de risico’s op kleinere projecten hebben in het algemeen minder gevolgen. a. Bent u het hier mee eens? Waarom?

150

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Dat kun je nooit zo algemeen stellen en moet je per project bekijken. Definitie is ook lastig en niet eenduidig te definiëren. Een klein project qua financiele omvang kan wel heel grote risico’s met zich meebrengen. Dus dat kun je niet generiek stellen. Per project kijken moet je dan heel vroeg moeten kijken (vroege marktbenadering). Alleen dan kun je innovaties veel verder krijgen. Op het moment dat het naar de uitvoeringsorganisatie RWS toe gaat ben je eigenlijk al te laat en is het contract al behoorlijk dichtgetimmerd



Paul Waarts [PW] Provincie Noord-Holland Kees Gerling [KG] 01-09-2014

Uw organisatie en innovatie. Is er een specifiek beleid m.b.t innovatie? [PW]: Ja er is innovatiebeleid. Dat ligt vast in het tweejaarlijks of driejaarlijks te vernieuwen innovatieagenda. In die innovatieagenda staat wat we willen, hoe we dat proces van innovatie zien en dat is het denk ik wel. Het innovatieproces staat erin en de hoofdthema’s waarop we willen innoveren. Er zijn ook nog procedures daarvan afgeleid, van hoe we het doen. Dus net zoals die kennisoverdracht is allemaal in procedures geborgd. [KG]: Dus ook tussen projecten onderling? [PW]: Ja, dat is allemaal gedaan. Ik zeg daarmee niet dat het gebeurt, maar er is wel beleid. Er is over nagedacht. Vorig jaar is voor de tweede keer een innovatieagenda gemaakt. De eerste is vier jaar geleden gemaakt. Dus jazeker, het beleid is zodanig dat er ook een innovatiemanager is aangesteld. Die rapporteert aan de directeur, dus er is ook een zekere urgentie. Die innovatiemanager zorgt dat het innovatieproces verloopt. In de projecten, dat noem ik de aanleg van een weg bijvoorbeeld, daarin kan een innovatie of een nieuw proces toegepast worden. Dat kan een onderdeeltje van een project zijn. De projectmanager of projectleider die leidt het project. Maar het proces hoe de innovatie erin komt, van de ideefase tot implementatie. De eerste keer zal het een pilot zijn. Het staat ook in de procedure, daarna komt het in de productcatalogus dat hij toegepast mag worden bij ons. Dan vindt er ook kennisoverdracht plaats. Dat doet die innovatiemanager, die sleurt de innovatie van idee tot realisatie. [KG]: Stel er komt een innovatie op in een project. Wordt die kennis ergens opgeslagen of doet die innovatiemanager daar ook iets mee? Hoe werkt dat hier? [PW]: Nee, in de innovatie agenda staat dat we daar een soort opslagplaats voor gaan maken. Die is er eigenlijk nog niet. Ik ben er ook geen voorstander van. [KG]: waarom bent u dat niet? [PW]: Omdat ik vind dat de informatie in de hoofden zit. Je moet vooral zorgen voor goede kennisoverdracht. Melden dat het er is. Ergens in een wikipedia zetten wat er allemaal is en allemaal opschrijven is voor mij niet een garantie of eerder juist het tegenovergestelde, dat het gelezen wordt. Ik wil liever dat het bekend is en dat iedereen in ieder geval kan weten wie het weet dan dat het ergens geborgd is in een mooi boek. Dat interesseert me niet zo. Dat is mijn mening, geen beleid hoor. [KG]: Maar weten dat die kennis er is en wie het weet, is daar wel een beleid voor? Wordt dat genoemd in een project review of…? [PW]: Ja, en innovaties worden nog allemaal apart tentoon gesteld en apart toegelicht in lezingen. Als iets goed is dan moet je dat vertellen. Zoveel innovaties zijn er nou ook weer niet. Als je die bij RWS telt, kom je ook niet ver. Dat ligt er dan ook weer aan wat de definitie van innovatie is. Eén keer een modislab ofzoiets verzinnen en daarna nooit meer gebruiken vind ik geen innovatie. Dat is een idee of een pilot en daarna gestopt dan was het niks. Dan moet je dat nog wel weten, ook de niet zinnige innovaties, of dus eigenlijk ideeën, is ook goed om te weten want dan ga je het niet nog een keer proberen. Of andere redenen te hebben waarom het nu wel gaat lukken. Dus ik zeg, het is handig om dat ergens geborgd te hebben, en ik vind het voldoende om in hoofden te hebben. En om nou te zeggen: zoveel innovaties hebben we; nee: dus dat kan nog wel in die hoofden. [KG]: en daar bent u op dit moment tevreden over, over hoe dat nu loopt? [PW]: mwah, ik zou veel meer innovaties willen hebben. Aan de andere kant vind ik het ook niet slecht nu. Dus er lopen heel wat, zeg maar innovaties nog niet, maar heel wat ideeën die nu in de pilots verwerkt worden, dat zijn er aardig wat.. Dat vind ik nog niet zo slecht voor waar we op 3 jaar geleden stonden: op nul. Nu hebben we een aardig palet aan hele grote en hele kleine innovaties. Ik vind dat in deze organisatie de verantwoordelijkheden beter belegd moeten worden. Wie is er nou verantwoordelijk voor de keuze dat je het gaat doen. Aan een innovatie zitten altijd risico’s. Je weet niet of het goed gaat. Bij ons is het zo dat het MT beslist of we het gaan doen, perfect. Maar daarna moet nog iemand het gaan betalen, dat is nog niet goed belegd. Want het kost iets en het MT neemt het risico’s want daarna moeten bepaalde afdelingen het nog altijd betalen. Dat is nog niet geborgd en dat wil ik nog beter hebben.

152

| MSc. Thesis

Kees Gerling

[KG]: Maar even terug naar de vraag, die kennis in de hoofden bij de mensen en kennisoverdracht op dit moment, is dat op voldoende niveau of hoe ziet u dit? [PW]: Ja hoor ik vind dat voldoende. Het heeft voor mij ook minder prioriteit. Ik vind het eerst belangrijk, dat ik niet als NH iets wil maar dat de markt weet wat wij als GWW sector als opdrachtgever willen. Zodat de markt niet denkt bij NH zit een Paul Waarts die wil dat, bij Gelderland zit iemand die wil dit en weer ergens anders zit iemand die nog wat anders wil. Dan gaat de markt niet acteren. Daarom wil ik eerst een homogeniteit hebben in een gezamenlijke innovatieagenda. Dat vind ik belangrijk. Dat de markt ons weet te vinden. De markt zijn ook vaak de kleine partijen die innovatief zijn. Dan wil ik ook dat ons inkoopbeleid zo is dat dit kan. De Heijmans en BAM, de grote jongens, die moeten voor hun image af en toe een innovatie doen. Maar die hebben weinig drive. De kleine MKB clubs hebben de drive om zich te onderscheiden. Daar verwacht ik innovaties, maar die zijn te klein om dat te kunnen. Toch wil ik het faciliteren, ik wil die innovaties hebben. Maar hoe ga ik dat nou doen?! Daar zit mijn urgentie. Of die kennis in de hoofden zit of op papier staat, dat komt wel goed. Doe er eerst maar even honderd dat ik een probleem heb. Dat ik denk wat was het ook alweer. Dat probleem heb ik nog niet. Graag heb ik dat probleem, dat is een luxeprobleem dat zien we tegen die tijd wel. [KG]: u heeft het er net over dat het innoveren van de laatste 3 jaar is, is het in uw ogen een trending topic? [PW]: Dat is je definitie van wat een innovatie is. Binnen de GWW projecten zijn er altijd dingen die je tegenkomt waar je een oplossing voor verzint. Zo van dat hebben we nog nooit gedaan, dat is innovatief. Ik kan wat voorbeelden dingen noemen die we doen. Sommige zijn helemaal niet innovatief want die zijn nog nooit gedaan. We hebben bijvoorbeeld een busbaan en die verzakt, vanwege veengrond. Daar kan cement onder gestopt worden en opgepompt. Ik zeg, we gaan het met PUR doen, gaan we het oppompen. Leuk, een innovatietje. We hebben ook bijvoorbeeld de solar road, waar we zeggen laten we die weg nou niet in asfalt maken of beton maar van zonnepanelen zodat we meteen de elektriciteitspalen voor het elektrisch wagenpark voeden. Dat vind ik een innovatie van een hele andere orde. Dat hele palet zit er tussen van dingetjes. Van dat PUR schuimpje tot een heel ander concept van mobiliteit. We hebben ze allebei en alles ertussen. En dat solar road gebeuren, daar ligt heel wat van op papier terwijl bij dat PUR-schuim ik een innovatieplannetje heb geschreven met dit zijn de voordelen en dit zijn de risico’s en laten we het maar proberen. [KG]: Heeft u het idee dat er bij de medewerkers van NH een eenduidig beeld is van het begrip innovatie? [PW]: ik krijg het er zo langzamerhand in. Ik merk dat het bij velen nog niet zo duidelijk is. Wat is een innovatie? Bij mij is het een innovatie als iedereen het gebruikt. Een pilot is nog geen innovatie. Pas als daarna 3 andere partijen het ook nog gaan doen, dan vind ik het een innovatie. [KG]: dat PURschuim is niet nieuw genoeg om innovatie te zijn? [PW]: Het kan wel een innovatie zijn, maar de spoorwegovergangen worden ermee opgehoogd. Ik doe het nu bij een brug. Dan denk ik goh. Maar het is wel leuk gedaan bij een weg. Het lijkt er wel op. Dan denk ik is dat nou innovatie? Ja voor deze toepassing wel. Vaak zijn innovaties zo dat je iets uit een andere sector pakt, een beetje aanpast en dan doe je het weer. Maar dat je een stootplaat opkrikt onder de grond en daarmee de weg omhoog krijgt. Ik ben benieuwd, het moet kunnen. Als het met grout kan, kan het met PUR-schuim ook. Klaar. Ik vind het wel uitdagend. Het is een innovatietje, maar het is maar een klein dingetje. Geen solar road. Veel innovaties zitten trouwens ook in andere wegdeksoorten, asfalttypes. Ik wil graag voor de provinciale weg ZOAB hebben vanwege de goede geluidreductie. Je weet waarschijnlijk zelf dat dit niet zo geschikt is voor verkeer die veel bochten maken. Dus ik zeg maak het dan wel geschikt. De marktpartijen zeggen: dat wilt u niet want dan gaat het kapot als het verkeer bochten maakt. Dus ik: maak dan ZOAB geschikt zodat het er wel tegen kan. Oh wilt u dat? Ja dat wil ik, zeg ik. Dat bedoel ik, we vragen het niet, we maken het niet. Ik denk: als we dat nou gemeenschappelijk vragen dan gaat een Heijmans of een BAM het wel maken. Ik heb 3 jaar lang erover moeten zeuren, dan doen ze het. Een gemeenschappelijke vraag is prettiger. Als eenmaal dat spul bestaat, provinciaal ZOAB noem ik het maar wat tegen bochten kan, dan hoef ik dat niet allemaal vast te leggen. Dat doet die marktpartij wel, want dan verkoopt het als een tierelier. Laat die het lekker doen. [KG]: ziet u NH als een organisatie met een innovatieve cultuur? [PW]: Nee. [KG] wordt daar meer naar toe gewerkt? [PW]: Ja, kijk als er een agenda ligt en aangestelde, verantwoordelijke personen. Dan wordt er aangewerkt en we willen het ook zijn. Maar vooral, we zijn net als RWS een beheersorganisatie. Dat is ons grootste werk. We moeten die spullen in stand houden. Het is geen doel innovatie. Het doel is om het verkeer Inter-project learning of innovations | 153

te laten rijden en niet meer. Als er dingen zijn waardoor dat goedkoper, beter, prettiger of whatever is gaan we dat doen. Daar hebben we focus in, dat staat in de innovatieagenda. Maar daarmee heb ik geen innovatieve cultuur. Dat moet ook niet, een beetje. Alles met maten. Bij RWS blijkt er gebrek te zijn aan een helicopterview over meerdere projecten. Programmasturing, indien periodiek samenkomen gebeurt door rolhouders, wordt als positief ervaren maar gebeurt (nog) te weinig. Hoe is dit bij uw organisatie geregeld? Het ligt eraan wat je onder programmasturing verstaat. Elk lid van het IPM team heeft een vakgroep technisch managers of omgevingsmanagers. Die spreken elkaar wel, dat overleg is er wel. Maar een programma, wat bedoel je daar precies mee? [KG] legt het sluizenprogramma uit. [PW]: nee, maar wij hebben die problematiek ook niet echt. Wij hebben bijvoorbeeld niet vijf sluizen. Daar zijn we misschien iets te klein voor. En anders gaat het ook via de netwerkbeheerders. Als er bijvoorbeeld eentje iets aan een aantal objecten moet doen, laten vervangen van bruggen bijvoorbeeld gaan die wel met andere beheerders praten omdat hij een probleem heeft en ook uit belang van verkeersmanagement. Daar is de organisatie trouwens ook klein genoeg voor, om informeel te zijn. [KG]: ziet u dat ook echt als verschil met RWS? [PW]: ik overzie de situatie van RWS niet, maar ik heb het gevoel dat het erg groot is ja. Maar als beheer en uitvoering zijn wij een man of 300. Dus we kennen elkaar nog wel. Alhoewel als het nieuwbouwprojecten zijn, is de communicatie wel eens onvoldoende en dat weten we en daar proberen we ook wat aan te doen. Dat ze in een nieuwbouw weg in den helder niet weten wat er in haarlem is afgesproken. Project managers hebben ook niet hetzelfde doel als de organisatie. Die hebben slechts een subdoel. Zij worden afgerekend op tijd, kwaliteit en geld, klaar. Als ze iets vernieuwends gaan doen, dat is een risico he. Liever niet.

Het niet delen en benutten van kennis uit verschillende projecten blijkt volgens project managers bij RWS vooral veroorzaakt te zijn door 2 redenen. Enerzijds wordt tijdsdruk als reden aangegeven. Anderzijds het feit dat dit delen en gebruiken van elkaars kennis niet in de opdracht van het project zit en daarom niet gedaan wordt. Herkent u deze redenen? Of hoe ziet u dit? [PW] moet lachen en zegt dat dit wel een beetje flauw is. Wat erachter zit, ik denk dat de echte redenen zijn dat het een risico voor ze is. Dat afgerekend worden op tijd, geld en kwaliteit. Dat is het voornaamste. De projectleider zal niet opzoek gaan naar innovaties, behalve als het hem helpt voor zijn doelstellingen. Hij zal het alleen doen als hij zijn doelstellingen er beter of makkelijker door kan halen. Waarom zou hij het anders doen, hij heeft geen belang. Dus hij gaat niet eens actief op zoek, er moet dus een drive zijn. Hij moet belang hebben. Als het in zijn functioneringsgesprekken erop neer komt: hoeveel innovaties heb jij toegepast? Nul? En dat is erg en je mist opslag of je krijgt afslag, dan wil je wel. Dus is hij ervoor verantwoordelijk? Zo niet, moet je hem er ook niet voor op aanspreken. Het spanningsveld dat het strijdig is met je rol, wil je innovatie toepassen moet je een beetje out of the box kunnen denken, beetje frivool zijn en denken laat ik eens wat leuks doen. Als projectleider moet je strak zijn en resultaatgericht. Een heel ander type mens. Het type mens met die combi is zeer schaars. Ze zullen er vast zijn, maar niet veel. Meestal als die managers wat ouder en gekker worden, zijn ze wat meer geneigd om innovaties toe te laten. Die zijn door ervaring meer in control. Ze zien eerder consequenties en de risico’s zijn kleiner. [KG]: Zou u het als iets positiefs zien, actief op functioneren sturen qua innoveren en inter-project leren? [PW]: Ja, nu is het nog te vrijblijvend. Alleen maar lastig. Wordt er bij uw organisatie actief op functioneren van de werknemers beoordeeld in relatie tot innoveren en/of inter-project leren? [PW]: ja als ik innovatiemanager niet iedere maand 2 innovaties heb, dan ga ik nat. Maar projectleiders worden er niet op gestuurd. Door de focus op vernieuwing te blijven houden kun je opslag of bonus tegemoet zien. Zo niet ook goed, maar krijg je geen bonus of opslag en zit je in de spiraalnaar beneden en zul je er uiteindelijk uit gaan. [KG]: maar nu bedoelt u op de afdeling innovatie? [PW]: klopt, bij 154

| MSc. Thesis

Kees Gerling

projectleiders verkondig ik dit ook wel, maar daar ben ik niet de baas. Het werkt wel zo. Door dat te vertellen krijgen ze wel het idee, een ander doet het ook, ik kan het ook wel een keer proberen. Er komt vertrouwen dat het kan. Het is niet meer gek. Want de cultuur van projectleiders die zul je wel kennen, dat zijn mannetjes die doordouwen en asfalt draaien en geen gezeur. Maar als er een cultuur is waarin je ook wel eens iets geks kunt doen, waar je voor gewaardeerd wordt en men ziet dat van elkaar dan krijg je er vertrouwen in dat het mag en gewaardeerd wordt en ga je het doen. Het is dus een cultuuraspect. [KG]: denkt u dat daar meer in gegroeid gaat worden. Uw afdeling is natuurlijk die innovatieafdeling, maar denkt u dat de projecten daar ook in gaan groeien? [PW]: ja ik denk dat projectleiders het onderhand wel steeds meer willen. Hier ligt het probleem vaak ook bij de netwerk- of objectbeheerders, die moeten het goed vinden. Die willen het risico niet, nog veel minder dan projectleiders. Uiteindelijk laat je het op deze manier het MT beslissen en zijn de risico’s gedekt. Dat is dat proces waar ik het aan het begin van dit gesprek over had. Het klinkt ook wel erg mooi zo eigenlijk, maar ik moet ook zeggen: ik ben niet ontevreden. Is uw HR-beleid erop gericht om mensen aan te nemen met de drive en het vermogen om te willen en kunnen innoveren en kennis te delen? Dat is een mooie vraag, wie zou er zeggen van niet. Persoonsrollen moeten goed in evenwicht zijn. Er moeten mensen met ideeën zijn, maar ook resultaatgerichte personen. Toen ik op mijn afdeling kwam was het zo: als je een idee had moest je het zelf ook maar uitvoeren. Dat is nu veranderd. Degene die een idee heeft die kan dat vaak niet eens uitwerken. Een ander concretiseert dat nu. Dat is net het personeelsbeleid, om te kijken waar het gat zit qua competenties. Het beleid is om dat in evenwicht te hebben. Dat lukt aardig, maar ik heb ook mijn bestaande mensen. We zijn een organisatie, die net als RWS vroeger zelf achter de tekentafel zat te ontwerpen. Ook wij doen dat helemaal niet meer, we zijn een regieorganisatie. Vroeger hadden we mensen die zelf rekenden en tekenden, die mensen hebben we nog steeds deels in de organisatie zitten. Als je die nu ineens frivole dingen of innovaties laat verzinnen, daar zijn ze niet erg in gegroeid in die richting. Dus daar zit een knelpuntje. Maar zij zorgen voor de uitwerking van de plan, dat is prima maar daar hebben we relatief veel mensen van. De mensen die nu binnen komen moeten ofwel boven de stof staan: begrijpen dat iets kan of niet, of goed dingen kunnen verzinnen of goede connecties hebben met externen. [KG]: Nog even terugkomend op dat luxeprobleem van kennisoverdracht wat u aan geeft maar waar u blijkbaar nog niet veel last van heeft omdat u eerst meer innovaties wil hebben. Is het wel ergens vast gelegd waar die kennis naar toe moet? [PW]: volgens procedure wel. Maar daar houdt men zich niet strak aan. Ik neem aan dat er veel meer innovaties zijn dan dat ik weet. Naast die technische innovaties die bij ons langs komen gaan de interne procesinnovaties via de kwaliteitsmanager ook naar het MT. In gebiedscontracten wordt beschreven dat een opdrachtnemer een heel gebied voor een heel aantal jaar, bijvoorbeeld 10, onderhoudt. Daarin wordt tegenwoordig voorgeschreven dat er geïnnoveerd moet worden. [KG]: Waarom daar wel en intern bij eigen projectleiders niet? [PW] Goede vraag, omdat we intern nog informeel contact erover hebben en invloed kunnen uitoefenen. Als het op de markt ligt niet meer en ligt het 10 jaar vast, daarom schrijven we het voor. Ben je nog in control. [KG]: maar hoe blijf je dan in control in eigen projecten? [PW]: in control is een te groot woord. Alleen maar informeel en gewoon via de lijn.



Cees Miedema [CM] Prorail Kees Gerling [KG] 08-09-2014

[KG]: kunt u iets meer over uw organisatie vertellen?[CM]: Bij prorail hebben we eigenlijk drie onderdelen. We bouwen aan het spoor (de projectorganisatie), wij nemen het in beheer en we hebben het onderdeel verkeersleidingen. Dat zijn drie hele verschillende takken van sport. Waar jij het nu volgens mij met mij over wil hebben is volgens mij de projectorganisatie. Dat is ongeveer één derde van het personeelsbestand, welke ook ongeveer evenwichtig verdeeld zijn. Ik zelf zit bij innovatie, en wij rapporteren direct naar de directie. Wij vallen niet binnen één van de bedrijfseenheden. Dus echt innovaties welke binnen die projecten gebeuren, dat is voor ons ook nog wel eens zoeken: wat vindt daar plaats. Wij hebben een USP-loket (unsolicited proposals). Daar kunnen aannemers of andere bedrijven die zeggen dat ze een innovatie, iets vernieuwends hebben bedacht en die een stap verder willen brengen, terecht. Om zo te kijken of het in een project ingebracht kan worden. Dit wil men weten, omdat ze afnemers willen hebben en niet iets voor niks op de markt zetten. Hier gaat prorail in mee als het echt innovatief is, maar het idee is dat de innovatie na implementatie opengesteld wordt voor de hele markt. Het voordeel voor de aandrager van de innovatie is dat deze er als eerst ervaring mee kan opdoen. Bij het USP komen allerlei verschillende innovaties binnen. Soms komen pure commerciële voorstellen binnen, puur en alleen om omzet te halen, die innovaties vinden niet hun weg binnen dit loket. Dit loket wordt ook wel gewaardeerd door de markt. Twee collega’s hebben dat echt als taak: er komt een innovatie binnen, wij gaan in de organisatie op zoek of er behoefte aan is, of het een probleem oplost en of men er binnen prorail iets mee kan. Het andere is wat jij noemt echt innovaties binnen de projecten. Wij hebben een heel groot aantal projecten onderhanden. Bij ons lopen de projecten echt wel een paar jaar. Dit komt door vele stakeholders, maar ook lange proces van plan en ontwerp, goedkeuring, realisatie. Sommige projectmanagers bij ons hebben wel honderd projecten onder zich. Niet elk project behoeft in elke fase aansturing. Bij ons is het wel echt de vraag: welke kennis willen we zelf in huis hebben en wat laten we aan de markt. Er is een continue discussie. Voor de aanbesteding bijvoorbeeld: gaan wij zelf de requirements opstellen of betrekken we daar de markt in door te zeggen dit moet opgelost worden, kom zelf maar met ideeen. We neigen wel steeds meer naar die laatste. Innovaties zitten er dan in om het werk slimmer, sneller en beter te doen. Bij ons is het heel belangrijk dat het treinverkeer door kan gaan. Er zit bij ons nog wel eens frictie tussen wat I&M wil, NS wil en wij willen. Bij de contractering is dus nog wel eens discussie, ook niet iedere projectmanager doet het natuurlijk hetzelfde. [KG] legt beleidskader en innovatieopgave van RWS uit. Heeft prorail ook zoiets? [CM]: Ja, die hebben we. [CM] laat een plaatje zien van de innovatiefunnel. We hebben een aantal strategische doelstellingen waar we naar toe werken. Dit komt in het kort neer op een veilig, betrouwbaar, punctueel en duurzaam spoor. Wij maken een innovatie agenda met onze klant: goederenvervoerders en reizigervervoerders (NS is dan de grootste). We proberen met hen de dialoog aan te gaan en te kijken wat hun agenda en behoefte is. Eén van de dingen die sterk naar voren komt en wat ook door I&M is doorgegeven is spoorboekloos reizen op de A2 corridor (Alkmaar-Maastricht, van 4 intercities en 4 sprinters naar 6 van elk). Dat is bijvoorbeeld één van de dingen die onze agenda bepalen. Eén van de dingen die ook tussen NS en ons lopen is het programma eerst beter, dan meer. Dus eerst storingen eruit, robuuster zijn en dan pas hogere frequentie. Verder in de funnel lopen dan programma’s om te kijken hoe invulling aan die strategische doelstellingen gegeven kan worden. Zowel met wetenschap, ook voor langere termijn, als met de markt. Een van mijn taken is te kijken hoe kunnen we die kennis binnen prorail bundelen en kijken welke instrumenten ervoor zijn. De volgende stap is dan pilots uitvoeren. Een voorbeeld is de bottleneck op schiphol. Hoe kunnen we dat nu zo plannen dat het minder kwetsbaar is. We proberen nu met een pilot in het oosten van het land dynamisch in te plannen. Het maakt ons werk wel lastig dat we zelden een pilot kunnen uitvoeren in het hart van het probleem. Dat is een beetje de funnel. Wij doen het uiteindelijk voor de twee hoofdstromen van klanten: goederen- en

156

| MSc. Thesis

Kees Gerling

reizigervervoerders. Dat managen we dus vanuit onze eigen afdeling, van ongeveer 25 man. Er zitten dan ook dedicated projecten programma managers op die innovatieprojecten. Maar naast deze processen vanuit onze afdeling, gebeurt er nog veel meer. Dat is ook het innoveren met prorailers zelf. Daar hebben we niet altijd grip op. Sommige dingen gebeuren ook uit een soort noodzaak. Een voorbeeld is een slecht functionerende las, een clubje van 3 mensen waaronder de tracémanager en een vakinhoudelijk iemand hebben iets geprobeerd, een las uit Engeland hier laten testen. Maar daar wist de rest van de organisatie niks van. Terwijl als het goed werkt, zou het best organisatiebreed uitgerold kunnen worden. Bij ons komt er ook wel een belemmering bij kijken, namelijk veiligheid en regelgeving. Dat werkt bij ons innovaties wel echt tegen. Veiligheid wordt ook vaak als excuus opgegeven terwijl het wel gewoon moet kunnen. [CM] legt een dodelijk ongeval bij Amsterdam van twee jaar geleden uit. [CM]: wel vaker wordt door projectmanagers vertelt: deze innovatie kan niet vanwege veiligheidsoverwegingen. Dan zoek je het uit, blijkt het toch gewoon te kunnen. Zo’n voorbeeld werkt het inde hand. [CM]: even helemaal terug. Wij als afdeling doen dus dat gereguleerde proces. Maar in het werk vinden ook heel veel innovaties plaats, bij aannemers ook. Je hebt dan ook steeds de discussie weer wat is een innovatie. Voor mij is innovatie alles van een kleine vernieuwing tot een baanbrekend iets. Als jij ander materiaal voor een brug gebruikt vind ik het bijvoorbeeld het een innovatie. Voor mij is het al dat je iets anders doet, dan wat je regulier doet. [KG]:Kunt u iets zeggen over programma’s. RWS heeft ze, het sluizenprogramma bijvoorbeeld. Hierin komen rolhouders periodiek bij elkaar en zij worden gestuurd. Medewerkers van RWS ervaren zo’n programma als positief. Hoe zit dit bij Prorail. Zijn zulke programma’s er ook en/of hoe wordt daar tegen aangekeken? [CM]: Dat is heel verschillend. Er zijn veel losse projecten maar ook weer heel veel die binnen programma’s vallen. Mijn beeld is dat er weinig het gesprek wordt opgezocht met collega’s uit andere projecten hoe het nu anders of beter kan. Dat is niet echt ingeregeld in de structuur. [KG]: u gaf aan dat één van uw rollen is om o.a. de kennis binnen prorail zelf verder te helpen. Wat doet u hier dan precies voor? [CM]: Wij zijn vier jaar geleden gestart met een online cocreatie platform gelanceerd waarbij je binnen prorail kennis kunt delen. Dat doen we d.m.v. challenges. Bijvoorbeeld over veiligheid, duurzaamheid of meer treinen. Kan van alles zijn. Wij faciliteren dan om de dialoog op te starten, betrokkenen bij elkaar te brengen en de goede vraag op te stellen. We kijken ook waar het speelt. De projectmanager wordt daarna ook geholpen om dat gesprek door te blijven voeren. Onze belangrijkste taak is dan te kijken waar het verborgen potentieel in de organisatie zit. Het doel van die challenges is dus dat je met twee of drie ideeën verder gaat. [KG]: Daarna komt er iets uit, maar wordt die kennis nog ergens geborgd of organisatiebreed gecommuniceerd? [CM]: Hangt er echt helemaal vanaf wat er uitkomt. [CM] noemt een uitgebreid voorbeeld over kostenbesparing. Maar blijkt per innovatie en soort kennis verschillend, en ook verschillend per situatie. [KG]: Er is dus dan online platform om een discussie op gang te brengen en zo kennis te delen. Dat is dan een middel. Zijn er nog meer middelen om die kennis tussen projecten te delen en borgen? [CM]: Vanuit innovatie is dat offline enerzijds faciliteren van sessies zoals ontwerpatelier sessies, maar ook binnen de HR club hebben we ook bijvoorbeeld pro leren. Zodat als een training gegeven is, men daarna de kennis en ervaringen met de deelnemers kunnen blijven delen. Dat staat nog in de kinderschoenen. We hebben nu een licentie van drie jaar van die tool. [KG]: de belemmerende factoren van inter-project leren van innovaties bij RWS worden door respondenten veelal tijdsdruk en niet in de opdracht zitten genoemd. Herkent u dit? Wat vindt u hier van? [CM]: Tijdsgebrek vind ik altijd een lastige. Iedereen heeft tijd, het is maar net waar je je tijd aan besteedt. Kennelijk is er geen noodzaak om te leren en innoveren. [CM] noemt een voorbeeld ook van noodzaak om te innoveren. Stel er is normaal gesproken 1 miljoen aan budget voor een bepaald project. Als je dat nu op 6 ton zet, moet zo’n manager wel iets gaan doen. Zelf iets bedenken, het gesprek aan gaan met collega managers, in ieder geval een oplossing verzinnen. Dan is het kraken piepen en moeilijk doen maar de intentie van een project manager is dat Inter-project learning of innovations | 157

hij het regelt. Natuurlijk willen ze de weg van de minste weerstand, maar ik ben er van overtuigd dat je juist moet kijken en ruimte geven om het op te lossen. En als je het zelf niet op kunt lossen, ga op zoek er naar bij je collega’s. Maar tijdsgebrek is mijn inziens echt onzin. Mensen zeiden voor dat platform ook: krijg ik er tijd voor om daar iets bij te dragen. Ik zei nee.. Als respons kwam maar dan heb ik er geen tijd voor. Maar je drinkt wel eens een kop koffie of kletst met iemand. Als je 8 uur bezig bent ben je nooit 8 uur volledig voor de klant bezig. Maar je hebt ook gesprek met collega’s of bijvoorbeeld bij koffieautomaat. Zo kun je ook online kennis delen. Als je er tijd of budget voor krijgt ga je allemaal dingen verzinnen die er niet toe doen. Mijn stellige overtuiging is dat schaarste juist gebruikt moet worden bij projectmanagers om op zoek te gaan naar die innovaties in de organisatie. [KG]: ziet u dat dan ook bij prorail al? En wilt u dit meer [CM]: Er gaat heel veel geld om bij prorail. Er was altijd wat gemakzucht volgens mij binnen het bedrijf. Het hoeft niet. Dat wil je terugdringen. Ook hier is een reorganisatie, er gaat 800 man uit. Ook bij grote projecten moet er budget ingeleverd worden en zullen slimmere oplossingen gevonden moeten worden. Wij zijn heel erg aan het kijken om ook richting IM een weerwoord te hebben. Meteen klakkeloos het over nemen heeft gevolgen. Je ziet dus wel wat beweging. Bij geld zit dus echt de organisatie. Ik denk dat RWS dat ook heeft, teveel geld om te willen innoveren. [KG]: op het functioneren van RWS wordt niet echt actief gestuurd in relatie tot inter-project leren van innovaties. Hoe is dit bij Prorail? [CM]: Hier wordt vooral actief gestuurd op tijd, geld, kwaliteit en niet op iets nieuws neerzetten. Waarom zou je het doen als je toch wel binnen die eisen blijft. [CM] vertelt een uitgebreid voorbeeld, wat niet geheel gerelateerd hieraan is. Maar je moet beseffen waarom je wil innoveren. Kosten, duurzaamheid en kwaliteit kunnen allemaal drivers zijn om te innoveren. Waar zit de beloning om de dingen vaker te doen. [CM]: wat mij verder opvalt. Ik heb zelf ook 15 interviews pas gehouden bij projectmanagers over innovaties. Heel vaak beseffen ze niet dat ze iets nieuws hebben waarbij de hele organisatie er iets aan kan hebben. Er gebeuren heel veel dingen zonder dat men er bewust van is, dat het een innovatie is. Mijn persoonlijke overtuiging is dat ongeveer 80% van de innovaties van de werkvloer af komen en slechts 20% van bovenaf. [KG]: nog even over die innovaties. Stel ze komen dus op, die 80% van de gevallen, meld zo’n manager het dan ergens of doet hij er iets mee? [CM]: nee, dat is echt zoeken van wat is er nou gedaan. Soms zien wij wel eens iets, maar echt lang niet alles. Er is niet een proces of iets waarin duidelijk wordt wie waar mee bezig is.

158

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Appendix I: Ranking Question Barriers Each respondent was questioned to rank the barriers encountered during orientating interviews and the literature review. They were asked to identify their top seven in terms of familiarity and validity. In addition they were asked to identify their top three of barriers they were least familiar with and considered least valid. The results of these individual questions made it possible to make a general ranking of the barriers perceived by the respondents. The barrier the respondent is the most familiar with and considered most valid, received a +7, the second one +6, and so on. The barrier with the least familiarity and validity received -3, the second one -2, and so on. This means that seven barriershave the ranking 0. The figure below illustrates the way the points are distributed. A total list of seventeen barriers was prepared.

This resulted in the following table with individual answers. On the following page, the table with average results is presented.

Figure 3: Individual ranking barriers


Figure 4: Average score ranking question barriers

160

| MSc. Thesis

Kees Gerling

Inter-project learning of innovations

Recommend Documents