INTEGREREN. Het gerecht

Recept 6: Hoe beheersen we onze processen? Een recept voor controle waar het moet en loslaten waar het kan

Het gerecht Het resultaat: een organisatie die vanuit visie stuurt op doelen en voortdurend een balans zoekt in loslaten waar het kan en kaders stellen en het beheersen van risico’s waar het moet. Bij beheersen denken we aan risico’s. Risico’s komen overal voor, door de hele organisatie heen en daarbuiten. We onderscheiden risico’s op verschillende domeinen: • • • • • • • • •

INTEGREREN

Cliënt Medewerker Primair proces Kwaliteit & Veiligheid Infrastructuur (ICT, apparatuur, installaties, vastgoed) Financiën Wet- & regelgeving Bestuur & Toezicht Externe omgeving (ketenpartners, imago, social media)

Bestuurders, directeuren en managers willen grip hebben op deze risico’s, voor hen is het van belang om ‘in control’ te zijn. Zij zijn degenen die (eind)verantwoordelijk zijn als er iets fout gaat. Het is belangrijk dat zij overtuigd zijn dat de organisatie en de medewerkers de goede dingen doen, díe dingen die bijdragen aan het behalen van de doelstellingen van de organisatie en het beheersen van de belangrijkste risico’s.

Sturen op doelen

Visie

Voorkomen van risico’s

KENMERKEN

• Visie centraal, (risicogericht) sturen op doelen • Ingebouwd in P&C-cyclus • Stimulerend leiderschap en ruimte voor eigen verantwoordelijkheden • Risicoacceptatiegraad & risicobereidheid benoemd en uitgewerkt • Medewerkers werken risicobewust op horizontaal en verticaal niveau

De wereld vraagt om het beheersen van risico’s. Het mag niet mis gaan. En gebeurt dat wel, dan is onze natuurlijke neiging om een protocol te schrijven of er een beheersmaatregel op te zetten. Dit past bij (proces)beheersing en kaderstelling. Maar in deze tijd wil en moet de organisatie ook ontwikkelen en vernieuwen. Bepaalde verantwoordelijkheden lager in de organisatie beleggen. De maatschappij

Recept 6. Hoe beheersen we onze processen? - 1

vraagt om meer ondernemerschap. De professionals (en cliënten) vragen om meer eigen inbreng en vertrouwen. Daarvoor is ruimte nodig. Dit brengt echter ook weer risico’s met zich mee. Risico’s waardoor het bestuur en management het gevoel van grip (mogelijk) verliezen. Maar is dat (altijd) erg? Dit recept beschrijft hoe we de werelden van grip en loslaten bij elkaar brengen. Het heeft een sterke relatie met de andere recepten. Het hebben van een duidelijke visie en smaak (recept 1 ‘Wat is de smaak van uw organisatie’) is namelijk één van de basis ingrediënten. Daarnaast is het nodig om zaken los te laten en de verantwoordelijkheden lager in de organisatie te beleggen: hoe kan u op uw professionals vertrouwen (recept 3 ‘Welke rol hebben onze medewerkers’)? De keuzes die u maakt rondom beheersing, neemt u mee in de bereidingswijze van de andere recepten.

te diën Ingrediënten Ingre n..

Hoofdingrediënten voor dit recept zijn: √√ De visie en smaak van de organisatie √√ Visie op risicoacceptatiegraad & risicobereidheid √√ Leiderschap die ruimte geeft voor eigen verantwoordelijkheden van professionals √√ Een balans in beheersen, vernieuwen en vertrouwen. Deze balans is voor iedere organisatie uniek.

Een balans zoeken in beheersen, vernieuwen .. en vertrouwen. Eén van de ingriedienten die leiden tot een succesvol recept!


1...5

Bereidingswijze

smaak en risicobereidheid 1• • Visie, In recept 1 ‘Wat is de smaak van uw organisatie’ bespraken we het belang van een doorleefde missie en visie. Een visie die u vervolgens doorvertaalt in doelstellingen en kwaliteitsambities. In het kader van het beheersen van uw processen is het ook belangrijk te benoemen en uit te werken wat uw risicoacceptatiegraad is en in welke mate u bereid bent om risico’s te nemen. Dat is bepalend voor andere keuzes die u maakt. Zoals welke manier van leiderschap u inzet, welke verantwoordelijkheden u bij medewerkers neerlegt, hoe en wat u vastlegt, welke instrumenten u inzet, etc. • Bij het bepalen van de risicoacceptatiegraad en de risicobereidheid is het belangrijk om u te realiseren dat niet alle risico’s beheerst hoeven te worden. Te veel uitgaan van risicobeheersing neigt namelijk naar ‘overbeheersing’ en een vals gevoel van grip. Voor het primair proces beperkt het de regelruimte en de deskundigheid van de professionals. Veel regels, controles, protocollen, procedures en minder vertrouwen leiden tot een cultuur waarbij kwaliteit iets is wat ‘in de boeken’ staat en niet iets wat u doet. Daarnaast tot ‘luie’ professionals die in mindere mate geprikkeld worden om zelf na te denken of niet zelfstandig besluiten durven nemen. • Een sterke beheersen controlecultuur kan een gevoel van wantrouwen bij de professionals teweegbrengen. Waar men denkt grip te hebben, bereikt men juist het tegenovergestelde: fouten liggen op de loer. Hoe komt dat? Professionals worden niet meer gestimuleerd zelf de situatie te beoordelen, in de context te plaatsen en daar zelf over na te denken. zoeken van de balans 2• • Het Balans vinden is zoeken naar balans ‘op maat’. Gaat u uit van vertrouwen en vrijheid in handelen van de individuele professional, dan hoeven zij minder vast te leggen en is de werkwijze minder ingekaderd. Andersom geldt hetzelfde. In de visie van de Kwaliteitskeuken trekken we de lijn naar meer vertrouwen en minder controle. Dat is nodig om kwaliteit en professionaliteit weer echt voorop te stellen en ‘terug te geven aan het


• primair proces’ zoals hierboven beschreven. Om dat te kunnen doen, is het heel belangrijk stil te staan bij waar de organisatie nu staat. Wanneer de organisatie van oudsher een sterk hiërarchische cultuur kent, is het nodig stap voor stap naar een cultuur te gaan die meer vrijheden kent. En waarbij iedereen ook waar nodig wordt begeleid en wordt meegenomen in het proces. Een omslag in één keer zorgt zowel bij bestuur en management als bij professionals voor veel onrust en onzekerheid. Het vraagt dan te veel van iedereen. heeft u voor de balans nodig? 3• • Wat Aan de hand van de domeinen is op voorhand niet te zeggen waar u wel of niet beheerst door organisatiemaatregelen. Op alle onderwerpen zitten professionals die hier de afwegingen moeten maken. In het klein doen zij dat in direct overleg met betrokkenen, wat is bijvoorbeeld voor de cliënt van waarde? In het groot (bijvoorbeeld brandveiligheid of het introduceren van een nieuwe behandelmethodiek) vraagt dit om teams, al dan niet multidisciplinair, die met elkaar op organisatieniveau naar de juiste balans van loslaten en beheersen zoeken. • Het is daarom van belang dat een prioritering wordt gemaakt in de bestaande risico’s. Waar wordt actief op ingezet, welke risico’s worden ‘geaccepteerd’ en wie mag die keuzes maken? • Loslaten vraagt veel van bestuur en management, die dat ook moeten uitdragen onder soms hoge druk van externe partijen zoals IGZ en financiers. Voor u kunt loslaten, moet het bestuur en management op de hoogte zijn van het functioneren van de processen, de afwegingen om al dan niet risico’s te beheersen en weten dat zij kan vertrouwen op de deskundigheid van de professionals. Als iets ‘fout’ gaat, dan is daar uitleg voor. Als er iets nieuws komt dan weten zij dat daar bewust en gezamenlijk over nagedacht is. • Daarnaast is het voor de professionals belangrijk zich bewust te zijn in hoeverre de organisatie hen ‘toestaat‘ eigen afwegingen te maken. De ruimte moet worden gegeven door bestuur en management. Zij bewaken uiteindelijk de balans tussen beheersen en loslaten op verschillende niveaus in de organisatie. Bestuur en management kennen de risico’s, zodat zij ook weten waar en waarom zij wel of niet welke beheersmaatregelen inzetten.


• Even de risicodomeinen weer op een rij: • Cliënt • Medewerker • Primair proces • Kwaliteit & Veiligheid • Infrastructuur (ICT, apparatuur, installaties, vastgoed) • Financiën • Wet- & regelgeving • Bestuur & Toezicht • Externe omgeving (ketenpartners, imago, social media) laat u los en houd u toch grip op…: een voorbeeld uitgelicht over 4• Hoe risicoacceptatie en de cliënt • Wat is hier voor nodig? Enerzijds ruimte voor de professional en anderzijds ruimte voor de cliënt (en hun netwerk). Professionals moeten de ruimte en het vertrouwen krijgen om (samen met de cliënt) na te denken over de beste weg voor de cliënt, verantwoordelijkheden te nemen, bewust risico’s te nemen of op eigen wijze te beheersen. Het gaat daarbij niet over het uiterste (alles loslaten). Het gaat over het maken van een weloverwogen keuze in een bepaalde situatie. Een situatie waarin kwaliteit van zorg en leven voorop staat. De professional en cliënt (en hun netwerk) gaan met elkaar in gesprek: wat * In dit re is belangrijk? En welke risico’s zijn er? En hoe ce p t wo rdt de term zo rgplan willen we (en het netwerk van de cliënt) daarmee gebruik Hieron t. de r k an oo omgaan? Dat nemen ze op in het zorgplan*. een be geleidin k g s o p nderste lan, Het kan dan zijn dat relatief grote risico’s tóch u behand ningsplan of elplan genomen worden. In goed overleg én met w orden verstaa n. inderdaad de kans dat het fout gaat. Gebeurt dat? Dan is er geen reden tot zorg: we wisten dat het kon gebeuren en hebben dat met elkaar beschreven in het zorgplan*. • Kortom: maatwerk in plaats van procesbeheersing die algemeen geldend is. Het gaat het over de juiste, deskundige en professionele medewerkers die in een situatie de juiste keuzes maken.


Een oudere met dementie kan gaan ‘dwalen’. Fixeren we hem of haar aan de stoel of nemen we het risico? We denken na over wat dit doet met de kwaliteit van leven. Wanneer we kiezen voor de kwaliteit van leven, nemen we een risico. Hoe nemen we die? Kunnen we misschien rondom de oudere een sterke omgeving organiseren die bekend is met wat zij kunnen doen als de oudere op pad is? En hoe betrekken we de familie? Dit voorbeeld is relatief ‘laagdrempelig’. We willen allemaal niet dat een oudere gefixeerd wordt. Dat voelt niet goed. Maar wat doen we als een jonge meid met een verstandelijke beperking en epilepsie elke dag wil fietsen en daarmee een groot risico loopt om een toeval te krijgen als er niemand in de buurt is? Een echt voorbeeld, met een ‘slechte’ afloop: ze heeft een toeval gehad terwijl er niemand in de buurt was en is overleden. Toch vindt iedereen (familie, organisatie en professional) dat de juiste keuze is gemaakt en is er geen reden was om te gaan beheersen. In gezamenlijkheid is ingestemd de kwaliteit van leven hoog te houden. Dat vraagt om lef en een heel goede zelfkennis door de hele organisatie heen.

• Maar we hebben het niet alleen over de professional. En ook niet alleen over risico’s die cliënten kunnen lopen. Ook staf en managementleden in de organisatie hebben deze ruimte nodig om binnen hun eigen werkveld, vanuit hun professionaliteit, de juiste afwegingen te maken en hun werk uit te voeren. Kwaliteit gaat over de hele organisatie en het nieuwe kwaliteitsdenken gaat over een organisatiecultuur en inrichting met een basis van vertrouwen en deskundigheid. • Hoe u medewerkers begeleidt en welke rol leiderschap speelt, leest u in respectievelijk recept 3 ‘Welke rol hebben onze medewerkers?’ en recept 8 ‘Wat is het belang van leiderschap?’.


en beheersen waar het moet 5• • Kaderen Beheersen krijgt door meer ruimte te geven aan de (zorg)professional een andere invulling: bewust en weloverwogen loslaten. Natuurlijk blijft de inschatting van risico’s nodig, maar wel door de juiste persoon en rekening houdend met het type risico. Bij organisatie-aangelegenheden, zoals een verbouwing, kan dat goed volgens een meer procesmatige aanpak gaan. Een aanpak waar maatwerk juist minder op zijn plaats is. • We kunnen risico’s voorkomen door een prospectieve risico-inventarisatie uit te voeren (vooruitkijken) en herhaling voorkomen door een retrospectieve risico-inventarisatie (terugkijken) te doen. We leren van het verleden en zetten het geleerde in om dezelfde gebeurtenissen te voorkomen in de toekomst.

Prospectief: De glazen bol werkt helaas vaak niet. Wel kennen we genoeg andere instrumenten die waardevolle informatie opleveren voor de toekomst. Een dergelijk instrument is de prospectieve risico-inventarisatie (PRI). De PRI kan worden ingezet bij nieuw te implementeren processen, voorafgaand aan een gebeurtenis en project (verbouwing, samenwerking) of voorafgaand aan een grote aanschaf zoals bijvoorbeeld apparatuur. De PRI inventariseert, analyseert en beoordeelt risico’s. Afhankelijk van de beoordeling (kans x effect ten opzichte van de doelstelling) kiest men bewust voor een beheersmaatregel of niet. De gevolgen van de maatregel worden pas later zichtbaar en het is daarom noodzakelijk dat de effecten worden gemeten en geëvalueerd. Retrospectief: Waar mensen werken worden fouten gemaakt. Risico’s zullen altijd voorkomen en komen helaas soms ook tot uiting. In de zorg spreekt men dan vaak van een incident of calamiteit. Voorbeelden van retrospectieve analyses: • Incidentanalyse: er zijn verschillende instrumenten beschikbaar voor incidentanalyse zoals de tijdlijn, de ‘waarom-vraag’, visgraatanalyse, barrièreanalyse, procesveranderingsanalyse, oorzaak-gevolg diagram en de oorzakenboom.


• Calamiteitenonderzoek: zware incidenten of calamiteiten worden geanalyseerd met behulp van de PRISMA- of SIRE-methode. De PRISMA-methode is bij uitstek geschikt om trends en patronen te constateren in oorzaken van meerdere incidenten. • De basisoorzaken worden naar boven gehaald, geanalyseerd en gecategoriseerd. • Risicogericht auditen: tijdens een interne audit gaan auditoren in gesprek met medewerkers over bepaalde onderwerpen, processen en projecten. Deze vorm is zachter van aard en richt zich meer op de mens en het gedrag.

• Uiteindelijk zitten risico’s in gedrag. Wanneer elke medewerker zich bewust is van de mogelijke risico’s die zich kunnen voordoen, kan hij daarop anticiperen en geeft dit het management meer vertrouwen om los te laten. De “Gedragscode Openheid medische incidenten, betere afwikkeling medische aansprakelijkheid” (GOMA) geeft u praktische handvatten om deze cultuur te stimuleren. • Hoe weet het bestuur en management uiteindelijk dat de goede stappen worden gezet? Door informatie die naar hen terugkomt uit de meetbare en merkbare resultaten. Lees hierover meer in de recepten 4 ‘Hoe meten we onze resultaten praktisch?’ en 5 ‘Hoe faciliteren we verbetering?’.

Hoe meten we onze resultaten praktisch? Doort het meten van de informatie uit de meetbare en merkbare resultaten!


Variatietips uit het veld

T IP 1

T IP 2

Beheersen gaat over de juiste professionals aannemen, leidinggeven vanuit vertrouwen, faciliteren van professionaliteit en (gedeelde) verantwoordelijkheid door bijvoorbeeld scholing, intervisie en (inter)collegiaal leren.

T IP 3

Door eigenaarschap dichtbij de mensen te leggen, voelen ze zich verantwoordelijk. Leid medewerkers goed op, laat ze vrij en laat ze zelf nadenken! Ze ervaren ook de dilemma’s en daarbij moet u steun bieden.

T IP 4

Integreer ook de uitkomsten van instrumenten als de PRI in uw P&C-cyclus. Zo is het een natuurlijk onderdeel van uw bedrijfsvoering en blijft u hierover in gesprek.

Als bestuurder moet u 100% willen vertrouwen op (de deskundigheid van) professionals. Dit kan niet half: professionals toch inperken nadat zij ergens zelf over hebben nagedacht, is funest voor de betrokkenheid en motivatie.


Het smaakpanel zegt

“Ook onder druk sterk blijven, vraagt om heel krachtig bestuur en bewustzijn van de eigen kracht door de hele organisatie!”

“Het is belangrijk dat u weet waarom u iets moet doen. Om dat te begrijpen, is de beste weg dat u er zelf over nagedacht heeft!”

“Beheersen is een vies woord geworden, maar het gaat om hoe u het doet.”

“Durf uzelf aan te kijken bij de dingen die u doet! En durf de verantwoording echt lager in de organisatie te beleggen en los te laten.”

“Focus op de risico’s die de speerpunten of doelstellingen van de organisatie het meest ‘in de weg staan’.“

“Loslaten is niets anders dan stoppen met vasthouden.” (Omdenken)

“Het ‘afvinken’ van documenten en lijsten zegt niks over het beheersen van risico’s.”


INTEGREREN. Het gerecht

Recommend Documents