Instrument voor snelle en effectieve splitsing van organisaties Martin Op 't Land
Instrument voor snelle en effectieve splitsing van organisaties
c
2008 Martin Op ’t Land. Alle rechten voorbehouden.
Inhoudsopgave
1
Inleiding 1.1 Achtergrond . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Waarom splitsen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Wat is splitsen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1 1 1 2
2
Waarom dit onderzoek?
3
3
Het onderzoek 3.1 ING Shared Service Center Effecten . . . . . . . . . . . 3.2 RWS Applicatie Portfolio Rationalisatie (RAPR) . . . . 3.3 RWS Deltares splitsing inzake Waterkwantiteit (RD-1) 3.4 RWS Deltares splitsing inzake Waterkwaliteit (RD-2) .
4
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
. . . .
4 . 5 . 7 . 10 . 12
Conclusies en concrete resultaten 15 4.1 Instrument voor organisatiesplitsing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 4.2 Onderzoeksagenda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Colofon ISBN: 978-90-71382-36-9 Dit boekje is een Nederlandstalige managementsamenvatting van het TU Delft proefschrift (2008) van Martin Op ’t Land: Applying Architecture and Ontology to the Splitting and Allying of Enterprises [Architectuur en ontologie toegepast op het splitsen en samenwerken van organisaties].
Literatuur Amelsvoort P van (1999) De moderne sociotechnische benadering – een overzicht van de sociotechnische theorie. ST-Groep, Vlijmen Dietz JLG (2006) Enterprise Ontology – Theory and Methodology. Springer Mulder JBF (2006) Rapid Enterprise Design. Proefschrift TU Delft
1 Inleiding
1.1 Achtergrond Bedrijven splitsen zich steeds vaker in delen op. Met de afgesplitste delen wordt vervolgens samengewerkt, bijvoorbeeld in Shared Service Centers (SSC’s), via Business Process Outsourcing (BPO), uitbesteding of door middel van allerlei vormen van shoring. Als eenmaal besloten is om een organisatie op te knippen of delen af te splitsen geeft dat stof tot nadenken over mensen, middelen en structuur. Want wat is de beste plaats en manier om een organisatie op te knippen? Hoe moet het nieuwe organisatie-ontwerp eruitzien? En over welke onderwerpen moeten de opgeknipte delen of organisaties het eens worden als ook na de knip samengewerkt wordt? Dit onderzoek heeft een instrument opgeleverd dat beslissers helpt antwoord te geven op bovenstaande vragen. Het instrument bestaat uit (1) organisatieconstructieregels; (2) een manier om een plausibele organisatiesplitsing te berekenen; (3) een methode om onderwerpen voor contractering van de gesplitste organisaties te vinden (4) een getoetste combinatie van dit alles in een werkwijze met (5) inzicht in de verwachte kosten en baten van een organisatiesplitsing. Dit instrument wordt in hoofdstuk 3 toegelicht met behulp van praktijkonderzoek bij ING, Rijkswaterstaat en Deltares.
1.2 Waarom splitsen? Bedrijven hebben tal van redenen om zich op te knippen en anders te organiseren. Denk aan motieven als operational excellence, klantintimiteit en productleiderschap. Schaalvoordelen door globalisering spelen hierbij een grote rol. Naast bovenstaande ‘klassieke’ redenen wordt flexibiliteit steeds belangrijker. De klant wil steeds meer en steeds later invloed kunnen uitoefenen op het product dat hij krijgt. Organisaties moeten daarom complexere producten en diensten in steeds kortere tijd leveren. De opgesplitste delen kunnen sneller worden gecombineerd om nieuwe producten of services te leveren. Potentiële voordelen van het ‘goed’ splitsen van bedrijven zijn: • een focus op kerncompetenties • toegang tot additionele middelen en capaciteiten
2
• • • • • • •
1 Inleiding
sterker ondernemerschap (ook intern) een meer klantgeoriënteerde focus van organisatorische eenheden verbeterde efficiëntie van bedrijfsprocessen en ICT eenvoudiger te managen ICT en andere operationele zaken het sneller upgraden van processen, applicaties en technologie het besparen op kosten voor compliance algehele kostenbesparingen
1.3 Wat is splitsen? In dit onderzoek wordt onder het splitsen van organisaties verstaan: Het weloverwogen toewijzen van rollen en verantwoordelijkheden aan een afgescheiden organisatie. Typische resultaten van splitsing zijn SSC’s, BPO’s of gewoon een gecentraliseerde afdeling in een organisatie. Om het concept van splitsen te verhelderen tonen we in fig. 1.1 het DEMO1 Constructie Model (CM) voor Mario’s pizzeria. S02: Pizzeria
S01
A02
A01 T01
T02
leveren aankoop
klant
bakker
bakken aankoop
verkoper
A03
T04
T03
betalen aankoop
bezorgen aankoop
bezorger
Figuur 1.1. DEMO Constructie Model van Mario’s Pizzeria
Het DEMO CM toont een keten van verantwoordelijken die elkaar diensten leveren. De verantwoordelijken worden actoren (A’s) genoemd. De actoren leveren elkaar diensten door met elkaar transacties (T’s) aan te gaan. Mario’s pizzeria bestaat uit de actoren verkoper (A01), bakker (A02) en bezorger (A03). De verkoper is verantwoordelijk voor het leveren van de aankoop (T01) en het innen van de betaling (T04) bij de klant (S01). De verkoper laat het maken van de pizza (T02) over aan de pizzabakker en het bezorgen van de pizza (T03) aan de bezorger. Als Mario besluit om zijn pizzeria te splitsen heeft hij verschillende mogelijkheden. Hij kan de verkoop bijvoorbeeld samen met een twintigtal andere pizzeria’s in een nationaal callcenter onderbrengen. Hij kan ook samen met zijn buren Giovanni’s pizzeria en Antonio’s pizzeria een Shared Service Center Bakkerij oprichten. Ook zou Mario de bezorging kunnen uitbesteden aan een logistieke dienstverlener. 1
DEMO staat voor Design and Engineering Methodology for Organizations; zie Dietz (2006) en http://www.demo.nl.
2 Waarom dit onderzoek?
De potentiële voordelen van splitsen zoals genoemd in hoofdstuk 1 zijn algemeen bekend. Over de vraag wáár een organisatie het best gesplitst kan worden, breken veel leidinggevenden zich het hoofd. Terugkerend naar het voorbeeld van Mario’s pizzeria (fig. 1.1). Als Mario verkoop uitbesteed aan een callcenter, heeft hij geen persoonlijk contact meer met de klant. Aan de andere kant, het scheelt tijd en geld als Mario niet meer zelf de klant te woord staat. Bovendien biedt een callcenter de mogelijkheid van telefonisch betalen of betalen via internet. Als Mario samen met Giovanni en Antonio een gezamenlijke Bakkerij opzet, wordt het bakproces wellicht efficiënter. Het betekent wel dat Mario alleen aan de voorkant met Giovanni en Antonio kan concurreren. En zou inkoop, voorraadbeheer en misschien zelfs de financiële administratie onderdeel van de Bakkerij moeten worden? Ook de bezorging kan worden uitbesteed, maar wordt de pizza dan wel binnen een half uur en warm bezorgd? In dit simpele voorbeeld komen bij splitsing al motieven als klantintimiteit, efficiëntie, productuniciteit, kosten en het in balans brengen van capaciteit kijken. En zelfs al zijn de motieven voor splitsen helder, dan is het nog niet meteen duidelijk hoe deze motieven leiden tot keuzes voor een organisatie-ontwerp van Mario’s pizzeria. Voor grote ondernemingen en ketens is dit proces helemaal complex. Probleemstelling Er is nog bijna geen onderzoek gedaan naar beslisregels op basis waarvan leidinggevenden een organisatie splitsen. Bovendien zijn er geen constructieregels of methodes bekend waarmee een blauwdruk voor een organisatiesplitsing kan worden gemaakt. Dat is merkwaardig, want de kosten voor het foutief splitsen van een bedrijf kunnen enorm zijn. Dit brengt ons bij de kernvraag van dit onderzoek: Hoe kan een bedrijf adequaat worden gesplitst en tegelijkertijd goed blijven samenwerken met de gesplitste onderdelen? Of: Hoe geef je managers praktische handvatten om het besluitvormingsproces over het knippen in organisaties te vereenvoudigen?
3 Het onderzoek
Een aantal methodieken bevat veelbelovende elementen voor het splitsingsinstrument dat we zoeken. Language Action Perspective (LAP) gaat uit van actoren die door taal-interactie de werkelijkheid veranderen. De actoren gaan wederzijdse verplichtingen aan en komen die na. LAP is interessant omdat het rekening houdt met: (1) de toegenomen focus op het externe gedrag van organisaties; (2) de door inzet van ICT sterk gestegen mogelijkheid om onafhankelijk van locatie of tijd te werken; (3) de noodzaak voor ontwerprichtlijnen naast functionele richtlijnen; (4) de noodzaak van een integraal ontwerp van bedrijfsprocessen en (5) informatiesystemen en ICT-infrastructuur. Dietz (2006) heeft LAP uitgewerkt in DEMO (zie fig. 1.1). De DEMO-modellen hebben als doel het achterhalen van de essentie van een organisatie, de zogenaamde Enterprise Ontologie. Mulder (2006) laat in zijn ROOD-case zien hoe het transactieconcept van DEMO kan worden toegepast op het ontwerp van een organisatie. Dietz en Mulder schenken nog weinig aandacht aan constructieregels. Moderne SocioTechniek (MST) (van Amelsvoort 1999) doet dat wel. MST noemt principes die bij het ontwerpen van organisaties achtereenvolgens toegepast moeten worden, zoals: (1) start met een strategische oriëntatie; (2) begin vervolgens eerst met het ontwerp van een productiestructuur, dan pas met het ontwerp van een sturingsstructuur; (3) ontwerp de productiestructuur top-down. Wat we missen zijn beslis- of constructieregels voor het splitsen van organisaties. Bijvoorbeeld: “Splits de organisatie niet op een plek waar heel veel informatie samenkomt en informatie-uitwisseling plaatsvindt, want de kans op fouten is hierdoor groter.” Via praktijkonderzoek willen we er achter komen hoe een Enterprise Ontologie werkt, hoe we er in de praktijk bij een splitsing gebruik van kunnen maken en hoe we met behulp van organisatie-constructieregels met een minimale inspanning meer vat kunnen krijgen op organisatiesplitsing. We verwachten een verbeterd inzicht in reorganiseren, out- en insourcen en ‘sharen’, waardoor een organisatiesplitsing beter te managen is. Verder willen we erachter komen wat de minimale grootte van een Enterprise Ontologie en een Enterprise Architectuur is. Onder Enterprise Architectuur verstaan we ontwerpprincipes, ofwel een bewuste inperking van ontwerpvrijheid. We bespreken vier opeenvolgende cases: de implementatie van ING Shared Service Center Effecten, Rijkswaterstaat Applicatie Portfolio Rationalisatie (RAPR), de splitsing van Rijkswaterstaat-Deltares Waterkwantiteit (RD-1) en ten slotte de split-
3.1 ING Shared Service Center Effecten
5
sing van Rijkswaterstaat-Deltares Waterkwaliteit (RD-2). In de cases wordt onderscheid gemaakt tussen case- en onderzoeksdoelstellingen om verschil tussen het doel van de opdrachtgever en het onderzoek aan te kunnen geven. Verder worden met name de onderzoeksresultaten getoond. Doel is immers het vinden van een instrument voor splitsing.
3.1 ING Shared Service Center Effecten Achtergrond ING was eind 2001 wereldwijd actief in 65 landen en telde 110.000 werknemers. De bank groeide voornamelijk via fusies en acquisities. Door het bestaan van een veelvoud aan producten, merken en subculturen waren er kansen om de operationele synergie te verbeteren binnen ING. Om die reden startte ING Europe in 2001 de introductie van Shared Services Centers voor haar primaire processen (zie ook fig. 3.1). Doel was synergie, lagere kosten en een verbeterde kwaliteit. van… MC Nederland
…naar MC Nederland
consumenten
producten
producten
producten
producten
kanalen
kanalen
kanalen
kanalen
back office
back office
back office
back office
staf
staf
staf
staf
zakelijk
intermediair
OPS/IT
Figuur 3.1. Oude en nieuwe situatie ING
Om een Shared Services Center voor Effecten in Europa op te zetten, startte ING het programma Foundations. Doelstellingen De case-doelstelling van Foundations was een goed gefundeerd splitsingsvoorstel voor ING Effecten. Medio 2002 moest een blauwdruk klaar liggen op basis waarvan ING Effecten binnen twee jaar tijd de eerste voordelen moest kunnen halen op het gebied van kostenbesparing op personeel en IT. De routekaart moest een aanpak op basis van architectuur tonen. Onderzoeksdoelstelling was achterhalen welk model snel en effectief tot de kern van ING Effecten door kon dringen, zodat volgens dát model splitsingskeuzes konden worden gemaakt.
6
3 Het onderzoek
Plan van aanpak Voor Foundations ontwikkelden we een aanpak die de essentie van ING Effecten boven water moest krijgen. Op basis daarvan wilden we oplossingen voor het hergebruik van organisatiemiddelen en applicaties realiseren. Daarom zochten we een antwoord op de volgende vragen: • Welke diensten worden geleverd aan welke actoren? En welke instrumenten gebruiken deze actoren op welke markten? • Wat zijn de kernactiviteiten van ING Effecten? • Wat zijn de kernobjecten van ING Effecten? We hebben allereerst concepten van functies, processen en transacties naast elkaar gelegd om te achterhalen met welk concept we bovenstaande vragen het best (lees: snel en effectief) konden beantwoorden. Het transactieconcept van DEMO bleek uiteindelijk het meest praktische middel om in beperkte tijd de kern van ING Effecten bloot te leggen en om uiteindelijk de ideale knip in de organisatie aan te geven. De DEMO-transacties werden in de case uitgelegd als (de kleinste) bouwstenen of werkeenheden van de organisatie. Per transactie kon zo besloten worden of een werkeenheid intern moest blijven of beter in het Shared Services Center Effecten geplaatst kon worden. Onderzoeksresultaten De belangrijkste toegevoegde waarde van het DEMO CM was: 1 creëren van een gezamenlijke visie voor alle betrokken partijen; 2 bijdragen aan de scope van het project en aan communicatie over investeringsbeslissingen; 3 richting geven aan een betere beheersing van processen en ICT; 4 creëren van een gezamenlijke taal om implementatiebeslissingen voor zowel organisatie als ICT in uit te drukken. Daarnaast hielp het model om de huidige applicaties van ING beter op elkaar af te stemmen. De ervaringen bij ING hebben zes constructieregels opgeleverd voor het knippen in organisaties (tabel 3.1). Tabel 3.1. ING Effecten: zes constructieregels
nr
Organisatie-constructieregels: houd actoren bij elkaar, als . . .
1 2 3 4 5 6
. . . ze geen ondersteunende rol kunnen hebben voor andere actoren . . . er voldoende overeenkomst in diensten bestaat . . . er voldoende overeenkomst in events/soort werk bestaat . . . dezelfde typen orders voorkomen . . . deze actoren min of meer aan dezelfde cases werken . . . het afbreukrisico (in de bancaire sector: operationeel risico) van een organisatieknip onaanvaardbaar hoog is
3.2 RWS Applicatie Portfolio Rationalisatie (RAPR)
7
Benodigde tijdsduur De transacties werden gevonden na één dag om de tafel met business experts van ING. Het kostte nog eens twee weken om ze te documenteren en te linken aan de producten en diensten van ING Effecten en aan objecten en externe actoren. Vragen die overblijven In de ING-case is geen compleet DEMO Constructie Model gebruikt. Het transactieconcept is wel ten volle benut. Vragen die overblijven en die we meenemen naar de volgende cases zijn: Zou het gebruik van een compleet DEMO CM van extra toegevoegde waarde kunnen zijn? Welke oplossingen droegen precies bij aan het resultaat? En kunnen we meer dan de zes gevonden constructieregels vinden?
3.2 RWS Applicatie Portfolio Rationalisatie (RAPR) Achtergrond Rijkswaterstaat (RWS) is verantwoordelijk voor het onderhouden en ontwikkelen van infrastructuur in Nederland. Daarnaast regelt de rijksdienst al het verkeer op (water)wegen en houdt het de hoeveelheid water en de kwaliteit van het water in de gaten. In 2004 telde RWS 17 departementen en 160 kantoren waar ongeveer 10.500 man werkten. In 2004 formuleerde RWS het plan om van een professionele, door techniek gestuurde organisatie te veranderen in een vraaggestuurde organisatie. Doel: meer bereiken met minder mensen. Projectscope Eén van de onderdelen van het plan was het starten van een Applicatie Portfolio Rationalisatie programma. Voor dit onderzoek focussen wij ons op de applicatierationalisatie voor het verkeersmanagement op snelwegen (Droog Verkeersmanagement). In dit onderdeel werden ruim 130 verschillende applicaties gebruikt, verspreid over vijf verschillende, regionale verkeersmanagementcentrales. Doelstellingen De case-doelstelling was om de juiste applicaties te selecteren en om kansen te benutten voor het beter ondersteunen van applicaties. Om dit te bereiken hebben we het volgende stappenplan gevolgd: 1 Het bouwen en valideren van een DEMO Constructie Model; 2 Het inventariseren van de applicatie portfolio; 3 Het verbinden van applicaties met CM-elementen, inclusief validatie; 4 Het ordenen, selecteren en prioritiseren van applicaties; 5 Het definiëren van vervolgstappen.
8
3 Het onderzoek S001
S004 S003: verkeersmanagement
A010
S006
situationeel verkeersadviseur
T024
T012
geven situationeel verkeersadvies
uitvoeren verkeerskundige maatregel
A304 onderhoudsvoorkómer
uitvoerder verkeerskundige maatregel
A015
T251
reistijdvoorspeller
voorkómen onderhoud
A005
A045 planner wegverkeersleiding
S002
T009 A044 beslisser inzet verkeerskundige maatregelen
waarnemen verkeerssituatie
T010 T031
prognotiseren verkeersaanbod
SLA manager verkeersmgt
A039
S008 gebruiker hoofdwegennet
T018 leveren weginformatie
leveren verkeersmgtsystemen als toeleverende dienst voor verkeersmgt; zijn er meer van dat soort diensten?
begeleiden speciaal transport
verkeersincidenten manager
A034 adviseur verkeershandhaving
managen verkeersincidenten
T030
prognotiseur verkeersaanbod
T028 S021
T034
leveren verkeersinformatie
begeleider speciaal transport
beslissen inzet verkeerskundige maatregelen
A017
verkeersinfo serviceprovider
T026
A006
T023 leveren benutting infra
S007 verkeersinfo leveraar
plannen verkeerskundige maatregelen
voorspellen reistijden
waarnemer verkeerssituatie
A014
T042
gebruiker van het wegennet: welke verantwoordelijkheid heeft RWS daarvoor, vergeleken met gebruiker hoofdwegennet?
T027
S025 T043
verkeerswet handhaver
adviseren mbt verkeershandhaving
T035
verhelpen beschikbaar houden verkeersverkeersincident incident-afhandelingscapaciteit
PB01 weerinformatie
S009
S010
verkeersincidentafhandelaar
verkeersincidenten capaciteits manager
PB07 vergunningen speciaal transport
S002
Figuur 3.2. DEMO CM Rijkswaterstaat Droog Verkeersmanagement
In RAPR gebruikten we een completer DEMO CM om de business te beschrijven dan in de ING-case. De onderzoeksdoelstelling was om te achterhalen in hoeverre het nuttig is om extra tijd en inspanning te steken in het bouwen van een completer DEMO CM. Eerst werd inderdaad een DEMO CM voor Droog Verkeersmanagement opgesteld (zie fig. 3.2 voor een deel daarvan). Droog Verkeersmanagement gebruikte 134 applicaties, die we onderverdeelden in veertien applicatiedomeinen. Alle applicaties konden verbonden worden met op zijn minst één transactie uit het CM. Toen we de applicaties direct met transacties verbonden, bleek het noodzakelijk om onderscheid te maken tussen applicaties die de productie ondersteunden en applicaties
3.2 RWS Applicatie Portfolio Rationalisatie (RAPR)
9
die puur informatie ondersteunend werkten. Met het DEMO CM konden we bij de verschillende verkeersmanagementcentrales dubbel gebruikte applicaties en applicaties die veel op elkaar leken opsporen. Vervolgens kon een goed onderbouwd voorstel voor het geleidelijk opheffen van applicaties worden gedaan. Uiteindelijk kon van 49% van de applicaties de uitfasering of vervanging worden onderbouwd. Onderzoeksresultaten Het opgestelde DEMO CM legde de verantwoordelijkheden in de organisatie via zowel transactielinks als informatielinks bloot. In uitvoering was het model effectief en eenvoudig te gebruiken. Experts van RWS konden het DEMO Constructie Model na een korte uitleg begrijpen en de resultaten vervolgens controleren. De belangrijkste onderzoeksconclusies van de RAPR-case waren dat: • een DEMO CM tien keer sneller kan worden gemaakt dan een procesmodel, omdat alle samenhangende processtappen – denk aan verzoeken, accepteren en afwijzen – in één transactie worden samengevat. Daarnaast toont een DEMO CM alleen businesswerkzaamheden en geen informatie- en documentgerelateerde werkzaamheden. • de bevinding in de ING-case gestaafd werd dat een transactie een goede ‘taal’ is om gelijksoortige activiteiten zichtbaar te maken. • het model duidelijk aantoonde dat deze taal gebruikt kan worden om applicatiefunctionaliteiten te structureren. Sterker nog: transacties werkten hiervoor veel beter dan actoren of informatielinks. Het opgestelde DEMO CM verhelderde ook organisatorische verantwoordelijkheden en informatie-afhankelijkheden. Zo werd bijvoorbeeld duidelijk dat Droog en Nat Verkeersmanagement op het gebied van Incident Management (S009, S010 en S021 in fig. 3.2) veel overlap vertonen. Hier lagen dus duidelijke kansen voor het hergebruik van elkaars processen en applicaties. Het DEMO CM maakte ook zichtbaar dat de Infraprovider verantwoordelijk is voor het verstrekken van de gegevens over werken aan de weg, zelfs al is de Verkeersmanager de belangrijkste gebruiker van die gegevens. Benodigde tijdsduur De tijd die het kostte om het DEMO CM (inclusief actoren, transacties- en informatielinks) door DEMO-experts op te laten stellen en te laten valideren door materiedeskundigen was beperkt: minder dan 25 mensdagen voor de DEMO-experts en 5 dagen voor de materiedeskundigen. Vragen die overblijven In vergelijking met de ING-case werd bij RWS een completer DEMO-model gebruikt. De vraag is hoe dit model kan bijdragen aan het splitsen van organisaties? En welke waarde voegt het gebruik van een compleet systeem toe, in vergelijking met een model waar alleen transacties zijn gebruikt?
10
3 Het onderzoek
3.3 RWS Deltares splitsing inzake Waterkwantiteit (RD-1) Achtergrond In 2007 werd een Nederlands onderzoeksinstituut voor Delta Technologie opgericht (Deltares). Hiervoor moesten delen van Rijkswaterstaat worden afgesplitst en daarna worden ondergebracht bij Deltares. Doelstellingen De case-doelstelling van RD-1 was het maken van een adequaat splitsingsvoorstel voor het aandachtsgebied Waterkwantiteit. Er waren drie onderzoeksdoelstellingen gedefinieerd: • Achterhaal welke constructieregels voor splitsing worden gebruikt; • Test de BI-hypothese: “Bij het splitsen van organisaties zijn businessafhankelijkheden belangrijker dan informatie-afhankelijkheden”; • Test het constructieprincipe ‘High Internal Cohesion, Low External Coupling’ (HICLEC). Plan van aanpak Voor het RD-1 project hebben we een vrij compleet DEMO CM gebruikt. Het model was totaal gericht op het ondersteunen van de besluitvorming over het splitsen van de organisatie. Opl1: P=10 Org1 A27
A28
Opl1
4
Org2
✁8 ✁2
één organisatie
Org1
A31
A27
8
A31
A27
8
4
3
2
4
3
2
A33
A28
A33
A28
Oplossing Business- of informatielinks
A28
P
A31
✁
3
Opl2: P=4
4
A33 Org2
Actor
Penalty
Figuur 3.3. Gewichten bij organisatiesplitsing
Voor het achterhalen van de BI-hypothese hebben we gewichten gehangen aan elke transactie- en informatierelatie tussen de actoren in het DEMO CM (zie fig. 3.3).
3.3 RWS Deltares splitsing inzake Waterkwantiteit (RD-1)
11
Een hoog gewicht betekent dat het lastig is om deze relatie op te knippen. De som van de gewichten van de doorgeknipte relaties van een oplossing noemen we de ‘Penalty’ (P). De Penalty is een maat voor de ‘moeilijkheidsgraad’ om te splitsen. Hier komt het HICLEC-principe om de hoek kijken: hoe lager de P, hoe eenvoudiger het is om op die plek te splitsen. Op basis van het uitgebreide DEMO CM hebben we een aantal organisatiesplitsingsalternatieven berekend. Tegelijkertijd vroegen wij experts om met behulp van Group Decision Support (GDS) in een halve dag een instinctief (buikgevoel) splitsingsalternatief te bedenken. Onderzoeksresultaten Het bleek dat het gebruik van een nog completer CM duidelijk meer toegevoegde waarde biedt dan alleen een lijst met actoren of transacties. Met het DEMO CM is het mogelijk om theoretisch onderbouwde organisatie-alternatieven te berekenen die ook door experts als plausibel worden gezien. Ook zorgt het inzicht in de Penalties voor een bewustere keuze van het management tussen verschillende organisatie-alternatieven. Het best berekende alternatief op basis van DEMO CM kwam heel dichtbij het instinctieve splitsingsalternatief: slechts 4 van de 43 elementaire actoren waren anders gepositioneerd. Als iemand wil afwijken van een berekend alternatief, ziet deze nu direct wat de consequenties daarvan zijn. Ter illustratie: in het geval van RD-1 was functiescheiding een goede reden om af te wijken van het best berekende alternatief. Met het DEMO CM werd ook de BI-hypothese getest. Het blijkt dat businessafhankelijkheden veel belangrijker zijn dan informatie-afhankelijkheden. Onze lijst met organisatie constructieregels is na deze case uitgebreid tot de 11 die u in tabel 3.2 ziet. Benodigde tijdsduur Met de investering voor het gebruik van een al bestaand DEMO CM waren domeinexperts 10 dagen bezig. Verder waren er 10 mensdagen van consultants nodig en het gebruik van een halve dag GDS. Vragen die overblijven In de RD-1 case werd een nog completer DEMO-model gebruikt en werd de BIhypothese getest. Zou deze hypothese ook in andere organisaties overeind blijven? En als de hypothese waar is en voor het splitsen van organisaties businessafhankelijkheden veel belangrijk zijn dan informatie-afhankelijkheden, waarom zou je dan nog extra tijd besteden aan het achterhalen van informatielinks? Daarnaast willen we graag de tot nu toe ontdekte organisatie-constructieregels verdergaand onderzoeken en testen.
12
3 Het onderzoek Tabel 3.2. Organisatie-constructieregels
code
Organisatie-constructieregels: houd actoren bij elkaar, als . . .
PC01
. . . hun onderlinge interface niet goed gestandaardiseerd kan worden wegens complexiteit . . . hun onderlinge interface niet goed gestandaardiseerd kan worden wegens snelle veranderingen daarin . . . ze geen ondersteunende rol kunnen hebben voor andere actoren . . . ze dezelfde taal / cultuur gebruiken . . . ze opereren onder hetzelfde toezichthoudende, wettelijke en fiscale regime . . . ze min of meer werken aan dezelfde case / afhandeling van dezelfde gebeurtenis . . . het afbreukrisico (in de bancaire sector: operationeel risico) van een organisatieknip onaanvaardbaar hoog is . . . ze vergelijkbare competenties nodig hebben . . . er een (business) transactie-relatie tussen hen bestaat . . . er een informatie-relatie tussen hen bestaat . . . ze Hoge Interne Samenhang, Lage Externe Koppeling – in het Engels: High Internal Cohesion, Low External Coupling (HICLEC) – hebben
PC02 PC03 PC04 PC05 PC06 PC07 PC08 PC09 PC10 PC11
3.4 RWS Deltares splitsing inzake Waterkwaliteit (RD-2) Achtergrond In 2007 werden delen van Rijkswaterstaat ondergebracht bij Deltares, het Nederlandse onderzoeksinstituut voor Delta Technologie. Niet alleen moest hiervoor de juiste organisatiesplitsing gevonden worden (zoals in case RD-1). Ook moest de samenwerking tussen Deltares – meer specifiek die onderdelen van Deltares die van Rijkswaterstaat afkomstig zijn – en Rijkswaterstaat optimaal zijn. Doelstellingen In deze case onderzoeken we andere mogelijkheden om onze BI-hypothese te testen. Dat past in onze wens besluitvorming over het splitsen van organisaties beter te ondersteunen. De belangrijkste onderzoeks- en case-doelstelling is echter: Hoe moeten partijen samenwerken na een organisatiesplitsing? Om dezelfde producten en diensten aan te kunnen bieden moet de vraag- en aanbodketen intact blijven. Rijkswaterstaat en Deltares moeten daarom specifieke contractuele afspraken maken en voorzieningen treffen voor de samenwerking na de organisatiesplitsing. Dit is toegepast op het aandachtsgebied Waterkwaliteit. Plan van aanpak In de case van RD-2 hebben we eveneens een compleet al bestaand DEMO CM gebruikt. We hebben in RD-2 het DEMO CM als springplank gebruikt om de contractonderwerpen tussen de twee organisaties (Org1 en Org2) systematisch op te sporen. Drie onderwerpen kwamen aan bod (zie fig. 3.4):
3.4 RWS Deltares splitsing inzake Waterkwaliteit (RD-2)
13
a Eigendom van bezittingen, gesplitst in een deel voor Org1 en Org2. b Gedrag op organisatiegrensvlak. Het specificeren van inhoud, kwaliteit (wanneer, hoe vaak en hoe goed) en vorm (manier van communiceren) van business en informatieservices op het organisatiegrensvlak om wederzijdse verwachtingen en verplichtingen na de splitsing te besturen. c Kritieke ketenafhankelijkheden. Onderdeel b wordt opnieuw uitgevoerd, alleen nu beperken we ons tot die aanbieders van de afgesplitste organisatie 2 die door organisatie 1 als ‘kritiek’ worden gezien. Org1
Org1
Org2
(a)
Org1
Org2
(b)
Org2
(c)
Figuur 3.4. Onderwerpen voor contractuele afspraken
Om een splitsingsvoorstel te kunnen berekenen, pasten we opnieuw de in RD-1 gebruikte berekeningswijze en het ‘minimale Penalty’ (minP) criterium toe. Daarnaast gebruikten we een nieuw criterium uit de literatuur over cohesie in sociale netwerken, namelijk het ‘maximale Modulariteit’ (maxM) criterium. In een serie van vier bijeenkomsten pasten we gedeeltelijk dezelfde methode toe als die in RD1 werd gebruikt. We lieten weer een instinctief splitsingsalternatief door experts opstellen in een GDS-sessie. Dit keer echter lieten we de vergelijking van het berekende met het instinctieve alternatief door onderzoekers uitvoeren. Daarnaast werden tijdens één van de expertbijeenkomsten de contractonderwerpen systematisch geïnventariseerd. Onderzoeksresultaten Door het gebruik van een uitgebreid DEMO CM werd snel zichtbaar op welk gebied van onderlinge afhankelijkheid goede contractuele afspraken gemaakt moeten worden. Enkele voorbeelden hiervan zijn: a Eigendom van bezittingen. Het is van groot belang dat goede afspraken zijn gemaakt over immateriële bezittingen als kennis en advies. In het geval van RD2 moeten er bijvoorbeeld concrete afspraken worden gemaakt over het bijhouden van kennis, auteursrecht, watervoorspellingsmodellen en basis-watergegevens. b Gedrag op organisatiegrensvlak. Afspraken over kwaliteit en vorm van communicatie zijn zeer belangrijk. Deze moeten in het splitsingsvoorstel tot uitdrukking komen. Er moeten duidelijke afspraken worden gemaakt over op welke manier, en in welke vorm, informatie tussen beide onderdelen wordt uitgewisseld. Als dit niet gebeurt loopt een organisatie-onderdeel na splitsing risico’s. Bijvoorbeeld omdat het geen toegang meer heeft tot gegevens waar het eerder wel toegang toe had. c Kritieke ketenafhankelijkheden. Na splitsing loopt RWS het risico dat het geen zeggenschap meer heeft over kennis die Deltares bij andere onderzoeksinstitu-
14
3 Het onderzoek
ten betrekt. Ook op dit gebied moeten RWS en Deltares transparante afspraken maken. We vonden uit dat het best berekende alternatief met gebruik van maxM bijna gelijk was aan het beste alternatief met alleen minP. De beide berekende alternatieven bleken niet ver te liggen van het instinctieve splitsingsalternatief. Daarnaast werden alle bevindingen uit RD-1 bevestigd. Een completer DEMO CM heeft toegevoegde waarde ten opzichte van een DEMO CM met slechts een lijst van actoren of transacties, doordat het plausibele organisatie splitsingsalternatieven kan berekenen. Voor het berekenen van de organisatiesplitsing werkte de minP berekening even goed als de maxM optimalisaties. Ook in deze case werd de BIhypothese bevestigd. Tenslotte kwam een belangrijke waarde van informatielinks aan het licht. Deze zijn inderdaad niet echt nodig om een goede organisatiesplitsing te berekenen. De informatielinks bleken echter zeker van toegevoegde waarde om systematisch op te sporen welke contractuele afspraken er gemaakt moeten worden om na splitsing goed met elkaar samen te werken. Benodigde tijdsduur De investering voor het gebruik van een al bestaande DEMO CM, inclusief het houden van vier expertbijeenkomsten kostte 15 mensdagen van domeinexperts, 45 mensdagen van consultants en het gebruik van een halve dag GDS.
4 Conclusies en concrete resultaten
Met dit onderzoek wilden we managers praktische handvatten geven om het besluitvormingsproces over het knippen in organisaties te vereenvoudigen. Meer specifiek zochten we het antwoord op: Het gebruik van welke organisatie-constructieregels leidt tot het adequaat splitsen van en samenwerken met organisaties? En het antwoord op de subvragen: a Hoe kan architectuur en ontologie het splitsen van, en samenwerken met, organisaties beïnvloeden? b Wat is de minimale grootte van architectuur en ontologie om met de gevonden constructieregels hetzelfde resultaat te behalen? Wat de hoofdvraag betreft: wij hebben in totaal elf organisatie-constructieregels gevonden en getest door het analyseren van een viertal cases (zie tabel 3.2). Het antwoord op subvraag a luidt als volgt. Door middel van het blootleggen van actoren en transacties is het mogelijk om met minimale inspanning overeenstemming te vinden over een organisatiesplitsing. Voor een beter onderbouwd splitsingsvoorstel is het nuttig om op basis van het DEMO Constructie Model berekeningen te maken. Om een fundament te leggen voor samenwerking met de afgesplitste onderdelen is het tonen van informatieverbindingen tussen afgesplitste delen van belang. De verbindingen laten niet alleen organisatieverantwoordelijkheden zien, maar geven ook inzicht in eigendom van bezit, gedrag op organisatiegrensvlak van bedrijfs- en informatiediensten en kritieke ketenafhankelijkheden. Tenslotte subvraag b: er is geen minimale grootte voor de architectuur en de ontologie. We weten na het onderzoek echter wel beter welke delen van de architectuur en ontologie welke resultaten geven. En we weten hoeveel tijd en geld het kost om een splitsingsvoorstel en samenwerkingsafspraken beter te onderbouwen (zie tabel 4.1).
4.1 Instrument voor organisatiesplitsing Het onderzoek heeft geresulteerd in een instrument, ‘Evidence Based Splitting of Organisations’ (EBSO) om organisatiesplitsing, samenwerking en post-fusie integratie te ondersteunen. Het instrument bestaat uit: 1 (Elf) organisatie-constructieregels (zie tabel 3.2).
16
4 Conclusies en concrete resultaten Tabel 4.1. Effect van extra inspanning op organisatiesplitsingsvoorstel
niv
extra inspanning (methoden, modellen, principes, . . . )
extra investeringa (in mensdagen)
extra opbrengsten
domein-expertise
consultancy
0
basis: klassiekeof GDSworkshop(s)
10
10
1
+ alleen actoren/transacties
+3
+10
2
+ expliciete principes aanwezig + CM zonder I-links + berekeningen + CM met I-links + gebruik van op CM gebaseerde inventarisatie van contractonderwerpen
+3
+5
+2
+15
+2
+30
3
4
basisrapportage – uitgewerkte Post-its of GDS-rapportage (vindt op elk niveau plaats, maar is niet voldoende) + het opbouwen van consensus met bottom-up onderbouwing + onderbouwing van keuzes uitgaande van eerder geformuleerde principes + formeel berekend plausibel organisatiesplitsingsvoorstel + onderbouwing welke contractuele afspraken te maken voor samenwerken na de organisatiesplitsing + uitgebreide rapportage
a Bovengenoemde
schattingen van investeringen zijn indicatief; veel hangt af van de context van een project, het verankeren in een allesomvattende aanpak voor organisatiesplitsing, aantal stakeholders, de tijdige beschikbaarheid van domein-experts, etc.
2 3
Een manier om een plausibel organisatiesplitsingsvoorstel te berekenen. Een methode om onderwerpen voor contractering tussen de gesplitste organisaties te vinden. 4 Een getoetste werkwijze om bovenstaande drie punten te achterhalen. Dit levert het management twee resultaten op: a Een splitsingsvoorstel met de gekozen en onderbouwde organisatieknip in termen van actoren die in één van de organisaties participeren; b Onderwerpen voor contractering (zie punt 3). De kern van de werkwijze bestaat uit vier bijeenkomsten. Namelijk een bijeenkomst over de principes, het DEMO Constructie Model, de organisatieknip met eigendom van bezittingen en tenslotte de bedrijfs- en informatiediensten en kritieke ketenafhankelijkheden. 5 Inzicht in de verwachte kosten en baten van deze werkwijze (zie ook tabel 4.1). De basis van dit instrument wordt gevormd door de DEMO-concepten van actor
4.2 Onderzoeksagenda
17
en transactie. Deze concepten bleken zeer nuttig te zijn als ‘taal’ en middel om implementatiebeslissingen voor organisatie en ICT uit te drukken.
4.2 Onderzoeksagenda Om voort te bouwen op de kracht van het instrument en om de beperkingen ervan te ondervangen stellen wij een onderzoeksagenda voor die ervoor zorgt dat: 1 Dit instrument breder bruikbaar wordt gemaakt. Bijvoorbeeld door het blootleggen van eventuele sectorafhankelijkheden. 2 De beslissingsondersteuning nog sneller wordt geleverd. Bijvoorbeeld door simulatie. 3 Dit instrument verder wordt getest. 4 De wederzijdse afhankelijkheid van organisatiesplitsing en ICT-splitsing wordt verhelderd.
Organisaties splitsen in toenemende mate delen af en gaan daarmee samenwerken, zoals in Shared Service Centers of bij in- en uitbesteding. Maar wat is de plaats en manier om die organisatiesplitsing adequaat te maken? Martin Op ‘t Land (Capgemini) geeft op basis van literatuur- en praktijkonderzoek een langverwacht antwoord op deze vraag. Het onderzoek heeft geresulteerd in een praktisch instrument om organisatiesplitsing, samenwerking en post-fusie integratie snel, effectief en relatief goedkoop te ondersteunen.
Martin Op 't Land (1959) werkt als Principal Consultant en Certified Enterprise Architect bij Capgemini. Daarnaast is hij onderzoeker, ontwikkelt hij onderwijscurricula en geeft les aan diverse universiteiten en hogescholen.
