INSPIRATIE MAGAZINE VERANDEREN

INSPIRATIE MAGAZINE VERANDEREN Arbeidsmarkt - Organisatie veranderingen Nieuwe professionals

4

VOORWOORD Voor u ligt het magazine ‘Veranderen’, dat inzoomt op de arbeidsmarkt en de personele gevolgen en innovaties op organisaties en het individu. Met dit magazine wil Utrechtzorg u informeren en inspireren en tot vervolgacties aanzetten. In het magazine vindt u praktijkvoorbeelden, achtergrondartikelen en tips van zorg- en welzijnsorganisaties, de gemeente, onderzoekers en andere experts. Het is voor iedereen duidelijk: de zorgvraag en zorgverlening verandert, onder invloed van politieke en maatschappelijke ontwikkelingen en technologische innovaties, structureel. Daarnaast zorgen de stelselwijzigingen en bezuinigingen ervoor dat deze veranderingen in een stroomversnelling doorgevoerd moeten worden. De veranderingen vragen om innovatieve werkwijzen, samenwerking met andere partners, het nemen van eigen

Colofon

regie en inspelen op het onverwachte.

Het inspiratiemagazine Veranderen is een uitgave van Utrechtzorg. Het magazine is ook terug te vinden op www.utrechtzorg.net

Snel, maar niet overhaast In tijden waarin door politieke besluitvorming en bezuinigingen onrust ontstaat is het noodzakelijk om hier snel op te reageren. Tegelijkertijd schuilt hier een gevaar: want de arbeidsmarkt van vandaag is niet de arbeidsmarkt van morgen. De mensen die nu ontslagen worden, kunnen over de kwaliteiten beschikken die we volgend jaar nodig hebben. En moet u, ondanks bezuinigingen juist niet extra investeren in inzetbaarheid en wendbaarheid van uw personeel? Natuurlijk zijn we gebonden aan kaders als cao’s, sociale plannen, wetgeving en keuzes van gemeenten en zorgverzekeraars, maar daarbinnen liggen kansen. En van de energie die organisaties nu investeren in loopbaanbegeleiding, opleiding, ontwikkeling, imago en mobiliteit, profiteert de gehele markt. Met elkaar aan de slag Samen staan we voor de uitdaging om, nu en in de toekomst, met de juiste en voldoende mensen goede zorg te verlenen. Door gezamenlijk de arbeidsmarkt gerelateerde zaken op te pakken, kunnen we slagkracht genereren. Utrechtzorg draagt hier aan bij, bijvoorbeeld middels het digitaal loopbaanplatform (mobiliteit), de week van Zorg en Welzijn (imago), het Zorgpact1 (afstemming onderwijs/arbeidsmarkt), het sectorplan (opleidingen) en netwerkbijeenkomsten (kennisdeling/professionalisering). Om echt klaar te zijn voor de veranderingen van morgen, zullen we samen moeten blijven werken. Elkaar aanscherpen, monitoren, aanvullen en bijsturen. We hebben elkaar nodig om vraag en aanbod van personeel in balans te houden. Utrechtzorg helpt daarbij. Ik nodig u uit om in de hectiek van alle dag een moment de tijd te nemen om u te laten inspireren door de artikelen in dit magazine. Er gebeuren al heel veel goede dingen die medewerkers in zorg en welzijn raken. Grijp uw kans om binnen de kaders die door anderen worden gesteld, met elkaar invloed uit te oefenen. Veel leesplezier! Annette de Groot - Kuppens, Directeur Utrechtzorg Het Zorgpact is een initiatief van het ministerie van VWS en OCW. Het gaat om een actiegerichte agenda voor de periode tot 2020 waarin regionale samenwerking tot stand komt tussen overheid, zorg- en onderwijsinstellingen. Dhr. Doekle Terpstra is aangesteld om als aanjager aan de slag te gaan.

1

2|

Redactie: Elise Disselhorst en Sanne van Leeuwen (Utrechtzorg) Artikelen en interviews: Charissa Freese (Tilburg University), Johan Stuiver (Berenschot), Carolien Sino (Hogeschool Utrecht), Kees van Dalen (gemeente Houten/WIL), Jan Duenk en Jos Hubers (Abrona), Jord Neuteboom (Viatore), Marjan Verhagen (Reinaerde), Erwin Hagen (MeanderOmnium), Hilleke Linthorst (Kwintes), Sander Denk (Think-able), Martijn Hemminga (nr. 29), Inge Meijerman (Philadelphia), Francel Vos (TNO), Jeroen Schumacher en Ine Boermans (Vilans) Afbeeldingen en fotografie: Utrechtzorg I-stock Vormgeving en drukwerk: Allin1Mediaservice, www.a1ms.nl

Contact Utrechtzorg Kokermolen 11 3994 DG Houten 030-6340808 [email protected]

INHOUD ARBEIDSMARKT Het nieuwe organiseren, naar een inclusief HR beleid

4

Gezocht: innovatieve koplopers

6

HBO-V / Nursing 2020

8

In gesprek met Kees van Dalen

11

ORGANISATIE VERANDERINGEN De kracht van verandering, van visie naar verandering bij Abrona

12

De kracht van een buurtteam

16

Vitale buurt, de visie en aanpak van MeanderOmnium

17

Maak het verschil met een sterk employer brand

24

Beeldbellen heft grenzen op

27

NIEUWE PROFESSIONALS Bouwstenen voor verandering

28

De transformatie van het leren

30

BLOG Transformatie van zorgsector naar gezondheidssector

15

Vitale buurten in de praktijk

21

De noodzaak van zelforganiserende teams bij verandering

22

|3

ARBEIDSMARKT

Charissa Freese, senior researcher new employment relationships bij Tilburg University; Elise Disselhorst, projectleider bij Utrechtzorg:

HET NIEUWE ORGANISEREN, NAAR EEN INCLUSIEF HR BELEID Vroeger waren loopbanen vrij voorspelbaar en eenvoudig: je ging na je opleiding werken en na een lang dienstverband ging je met pensioen. Tegenwoordig blijf je je ook tijdens je werkzame leven bijscholen en zullen er ook periodes zijn dat je niet werkt (wegens verlof, werkloosheid, zorg voor de kinderen of een sabbatical). Dit wordt weergegeven in “het model van de transitionele arbeidsmarkt “ (Schmid, 2002). Het model gaat er vanuit dat het voor een goed functionerende arbeidsmarkt noodzakelijk is dat de overstap van werk naar werk en de overstap vanuit werkloosheid, scholing, zorg en uittreding naar werk gemakkelijk moet zijn. Model van de transitionele arbeidsmarkt Kernboodschap van dit model is dat er een beter functionerende arbeidsmarkt ontstaat wanneer mensen in staat worden gesteld om regelmatig te wisselen tussen de verschillende levenspaden. Het model onderscheidt vijf levenspaden (zorg, scholing, uittreding, inactiviteit, betaalde arbeid), waarbij vanuit elk levenspad een transitie is te maken naar betaald werk. Helaas is dit model geen werkelijkheid op de Nederlandse arbeidsmarkt. De transities tussen de verschillende paden verlopen stroef, wat leidt tot langere periodes van werkloosheid, uitval uit het arbeidsproces en stress bij medewerkers die alle ballen in de lucht proberen te

‘HET MODEL ONDERSCHEIDT VIJF LEVENSPADEN, WAARBIJ VANUIT ELK LEVENSPAD EEN TRANSITIE IS TE MAKEN NAAR BETAALD WERK’

houden. De overheid probeert met allerlei maatregelen (participatiewet, sectorplan) de transities van vooral werkloosheid en uittreding naar betaalde arbeid te stimuleren. Voor een soepele transitie is echter een cruciale rol weggelegd voor organisaties.

Meedenken, ondersteunen en in gesprek gaan HR beleid wordt vaak beschreven als het managen van de in-, door- en uitstroom van personeel. Charissa Freese (onderzoek-

4|

ster Universiteit Tilburg) vertelt dat juist op het gebied van uitstroom, gericht op mobiliteit en loopbaanstappen buiten de organisatie, voor HR nog veel kansen liggen.

‘DE BESTE RESULTATEN WORDEN BEREIKT DOOR VANUIT EEN STRATEGISCHE VISIE TE WERKEN’

Freese ziet voor HR een tweetal belangrijke taken: → Voortdurend zorgen voor de juiste man / vrouw op de juiste plek, qua competenties vaardigheden en motivatie om de beste organisatieresultaten te behalen, nu en in de toekomst; → Zorgen dat de mensen die de organisatie verlaten betere vaardigheden en competenties hebben dan toen ze binnenkwamen. De beste resultaten worden bereikt door vanuit een strategische visie (de juiste persoon op de juiste plek, nu en in de toekomst) te werken, door in gesprek te gaan en mee te denken met medewerkers over goede loopbaanstappen en door leidinggevenden te ondersteunen bij de begeleiding van medewerkers.

Inclusief HR beleid, de vijf fases van transitie Freese pleit voor een inclusief HR beleid, waarbij ook mensen die op dit moment geen betaalde arbeid verrichten op een natuurlijke wijze worden betrokken bij de strategische plannen van organisaties. Zij doet een aantal suggesties voor HR om de transitie te faciliteren.

MODEL VAN DE TRANSITIONELE ARBEIDSMARKT:

ZORG / HUISHOUDENS

IV

BETAALDE ARBEID

SCHOLING

V

I

III

UITTREDING

BETAALDE ARBEID

II

WERKLOOSHEID, ARBEIDSONGESCHIKTHEID / INACTIVITEIT

Model TAM, Ton Wilthagen 2003

Fase 1: Van betaalde arbeid naar betaalde arbeid • Stimuleer interne mobiliteit om medewerkers op een niet bedreigende wijze voor te bereiden op externe mobiliteit. • Wissel personeel uit met andere organisaties, via bijvoorbeeld stages. • Bereid medewerkers in samenwerking met andere organisaties voor op een externe stap. • Combinatiebanen: stel mensen in staat meerdere banen of ZZP-schap te combineren met hun huidige baan. Dit verhoogt werkzekerheid en dus ook mobiliteit. • Onderhoud relaties met medewerkers die elders gaan werken. • Ontwikkel een visie op flexibele arbeid. • Schaf het concurrentiebeding af. Fase 2: Van werkloosheid naar betaalde arbeid • Ontwikkel beleid op het integreren van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt in de organisatie. • Train leidinggevenden in het begeleiden van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. • Bied werkervaringsplaatsen aan mensen zonder werkervaring. • Vraag gemeente of bedrijven die al succesvol met deze doelgroep werken om advies. • Durf I-deals (maatwerkafspraken) aan te bieden.

Fase 3: Scholing • Werk samen met scholen om opleidingen beter aan te laten sluiten op functies. • Geef gastcolleges op scholen en universiteiten om talent vroegtijdig te spotten. • Bied stageplaatsen aan. • Leid gezamenlijk met andere organisaties op voor heel specifieke functies. • Zorg voor blijvende ontwikkeling van het complete medewerkersbestand om in te kunnen spelen op veranderende werkzaamheden. Fase 4: Combinatie arbeid en zorg • Ontwikkel beleid op de combinatie werk-privé. • Ontwikkel mantelzorgbeleid. Fase 5: Uittreding • Voer deeltijdpensioen in voor mensen die anders volledig dreigen uit te treden. • Ontwikkel een alumnibeleid voor gepensioneerden. Zij vormen een trouwe pool van ervaren krachten die het leuk vinden om af en toe een klus te doen. Kortom: er liggen genoeg kansen en mogelijkheden voor u om, in samenwerking met andere organisaties, onderwijsinstellingen en gemeenten, invloed uit te oefenen op een goed functionerende arbeidsmarkt!

Toonaangevend internationaal onderzoek naar flexibiliteit en dynamiek van de arbeidsmarkt in combinatie met zekerheid voor de werknemers en de sociale cohesie. ReflecT is een interfacultaire en multidisciplinair onderzoeksinstituut geïnitieerd en gecoördineerd door de Tilburg University. www.tilburguniversity.edu

|5

ARBEIDSMARKT

Johan Stuiver, senior managing consultant bij Berenschot; Annette de Groot - Kuppens, directeur bij Utrechtzorg:

GEZOCHT: INNOVATIEVE KOPLOPERS De noodzaak voor zorgaanbieders om een heldere strategische koers te varen en te zorgen voor een goed innovatieklimaat in de eigen organisatie wordt, door alle veranderingen in de zorg, steeds groter. De introductie van nieuwe technologie ter ondersteuning van de zorg, het stimuleren van zelfmanagement door de cliënt en het inzetten van het informele netwerk zijn voorbeelden hiervan. Het nieuwe speelveld biedt kansen voor nieuwe bedrijvigheid en huidige zorgaanbieders zullen kansen moeten grijpen, bijvoorbeeld door samen te werken met nieuwe partners. Met minder financiële middelen en menskracht moet kwalitatief goede zorg geboden blijven worden. Transitie zorg vraagt om transitie onderwijs In deze context is de verdere professionalisering van de medewerkers cruciaal. Ondernemerschap, regievaardigheden, omgang met informele zorg en brede kennis op het gebied van techniek en ICT zijn nodig. We verwachten van medewerkers dat zij ‘eigen regie’ voeren over hun loopbaan en ontwikkeling. Daarbij is stimulering en facilitering vanuit de werkgever noodzakelijk. Dit kan door het stimuleren van mobiliteit, bijscholing of het faciliteren van informeel leren. Ook het beroepsonderwijs heeft grote invloed op de professionaliteit van (toekomstige) medewerkers. De transitie in de zorg vraagt dus om een transitie in hoe de werkgever om gaat met haar medewerkers en om een transitie in het beroepsonderwijs.

Structurele samenwerking De gevraagde transitie van onderwijs en leren vraagt om een gezamenlijke aanpak tussen de drie O’s: Organisaties, Overheid en Onderwijs in de regio. Hier koersen de ministeries van VWS en OCW ook op: een regionale aanpak waarbij deze partijen gezamenlijk optrekken. Een grotere participatie van zorginstellingen en het bedrijfsleven in het onderwijs is gewenst om aansluiting tussen onderwijs en de arbeidsmarkt te vergroten. Sociale innovatie moet leiden tot nieuwe samenwerkingsverbanden tussen onderwijs, zorginstellingen en bedrijven. Regionale samenwerking wordt gestimuleerd via bijvoorbeeld het Regionaal Investeringsfonds MBO, de City deal Gezond en het Zorgpact. Als aanjager van het Zorgpact stimuleert Doekle Terpstra regio’s samenwerkingsinitiatieven te ontplooien. In de provincie Utrecht werkt de Economic Board Utrecht (EBU) in de domeinen groen, gezond en slim. Belangrijk doel van EBU is om Utrecht als modelregio voor zelfmanagement te ontwikkelen. Om te helpen bij het versnellen van de transitie en innovatie in de zorg, is de Human Capital Agenda Gezond opgesteld. De focus ligt hierbij op zelfmanagent en technologische innovatie.

6|

De regionale Human Capital Agenda Op de regionale agenda staan de volgende vraagstukken: 1. Wat is de impact van zorginnovaties (bv robotica, e-health, big data, ICT, sensor) op beroepen, dienstverlening, competenties, opleidingen, instroom en mobiliteit in de zorg? Welke nieuwe banen en diensten (veilig en betrouwbaar) gaan bijvoorbeeld ontstaan rondom de zorg voor gezondheid van zelfredzame mensen? N.B. Het advies van de Commissie Kaljouw; naar nieuwe zorg en zorgberoepen is hierbij zeer relevant. 2. Welke nieuwe competenties moeten de zorgprofessionals hebben in de zorg van de toekomst, wat zijn de belemmeringen in competenties bij zorgprofessionals (MBO/HBO) voor groei en innovatie en hoe maak je de mensen toekomstbestendig? 3. Hoe moeten de opleidingen van toekomstbestendige professionals er uit zien en hoe moet het proces van transformatie in denken en handelen door professionals in de zorg worden gefaciliteerd indien het gaat om zelfregie en patiënt empowerment? 4. Hoe kan de innovatiecultuur binnen zorgorganisaties worden verbeterd en hoe kunnen we het adaptief vermogen voor innovaties (data, techniek, ICT tools) bij zorgprofessionals verbeteren? Zorginstellingen, het MBO, HBO en WO, gemeenten en bedrijven zijn betrokken bij de ontwikkeling en uitvoering van deze agenda.

Opbrengsten De regionale agenda moet breed toepasbare kennis op gaan leveren over nieuwe competenties, nieuwe beroepen en de noodzakelijke actualisatie van opleidingen, modules en leerlijnen (beroepsonderwijs en bij- en omscholing). De professional in

zorg en welzijn ontwikkelt deze competenties en past deze toe in zijn/haar dagelijkse praktijk. In proeftuinen gaat geëxperimenteerd worden met nieuwe technieken en nieuwe werkwijzen en worden competenties voor de toekomst ontwikkeld. Projecten rond e-health, gaming en zelfmanagement in de zorg worden verder ontwikkeld en opgeschaald. Nieuwe samenwerkingsstructuren ontstaan en kennis en onderzoek worden gedeeld. Er wordt regionaal en landelijk bekendheid gegeven aan geslaagde voorbeelden. Tevens zullen private en publieke middelen gezamenlijk in consortia worden aangeboord om de ontwikkelingen te versnellen en op te schalen.

Gezocht: innovatieve koplopers Als arbeidsmarktorganisatie voor zorg- en welzijnsorganisaties wil Utrechtzorg een actieve rol op zich nemen om de regionale agenda tot uitvoering te brengen. En zo bijdragen aan voldoende goed gekwalificeerd personeel in de regio voor nu en in de toekomst. Dat is niet mogelijk zonder bijdrage van zorg- en welzijnsorganisaties, onderwijs en overheid. Een ieder in de regio wordt uitgedaagd mee te doen en innovatieve plannen aan te dragen! Voor meer informatie over dit onderwerp kunt u contact opnemen met Annette de Groot - Kuppens, [email protected]

DE GOUDEN DRIEHOEK:

BEROEPSONDERWIJS

LERENDE REGIO ZORGORGANISATIES

OVERHEID

Noot: jslkgfjaeroignvao

Berenschot staat midden in de samenleving. Vanuit hun expertise leveren zij een bijdrage aan actuele maatschappelijke vraagstukken en streven naar groei. www.berenschot.nl

|7

ARBEIDSMARKT

Carolien Sino, Instituutsdirecteur bij Hogeschool Utrecht, Instituut verpleegkundige studies:

HBO-V / NURSING 2020 Veranderingen in het veld vragen ook om veranderingen in opleiden. Uitgangspunt van alle veranderingen in de zorg is dat mensen zo lang mogelijk veilig en zelfstandig thuis kunnen blijven wonen en daarbij zelf richting kunnen blijven geven aan hun leven. De focus op ziekte en zorg is dus verlegd naar een focus op het bevorderen van gezondheid en gezond gedrag. In combinatie met technologische ontwikkelingen en e-health vragen deze maatschappelijke veranderingen om een verpleegkundige met andere competenties en dus om ingrijpende veranderingen in het onderwijs.

Studie Verpleegkunde Drie jaar geleden verdubbelde het aantal aanmeldingen voor de bachelor opleiding Verpleegkunde bij Hogeschool Utrecht naar 680 studenten. Ook andere hogescholen zagen hun aanmeldingen stijgen. De rationale achter deze stijging zou gelegen zijn in de economische crisis (een opleiding tot verpleegkundige zou baangarantie bieden) en in signalen over het einde van de

‘ALS DIRECTEUR VAN HET INSTITUUT STA IK ACHTER ONZE AMBITIE OM DE BESTE PROFESSIONALS AF TE WILLEN LEVEREN. DIT KAN ECHTER NIET ZONDER KWALITATIEF GOEDE PRAKTIJKSTAGES.’

studiefinanciering (relatief weinig schoolverlaters kozen voor een zogenaamd tussenjaar). Vijftien van de zeventien hogescholen met een opleiding Verpleegkunde stelden het studiejaar daarop een numerus fixus in. De belangrijkste reden van het inperken van de instroom was de zorg om voldoende stageplaatsen.

CAROLIEN SINO

INSTITUUTSDIRECTEUR , HO GESCHOOL UTRECHT, INSTITUUT VERPLEEGKUN DIGE STUDIES

Samenwerking noodzakelijk De gemiddelde leeftijd van overlijden is verlegd. We worden ouder! Dit leidt wel tot een toename van mensen met chronische aandoeningen, functioneringsproblemen en psychosociale problemen. Het was dan ook hard nodig om anders te gaan kijken naar de gezondheidszorg. In de nieuwe visie wordt de potentie om gezond te zijn of te worden benadrukt, zelfs wanneer er sprake is van ziekte. Daarbij zijn persoonlijke groei en ontwikkeling en het vervullen van persoonlijke doelen in het leven net zo belangrijk. Deze nieuwe manier van kijken vraagt om aanpas-

8|

singen in het curricula van de opleidingen. Om deze uitdagingen in de gezondheidszorg het hoofd te bieden besloten de zeventien hogescholen in Nederland die de opleiding Verpleegkunde aanbieden de handen ineen te slaan en om samen te gaan werken aan één bachelor Nursing 2020 opleidingsprofiel. Dit profiel is inmiddels te downloaden (www.loov2020.nl) en is vanaf september 2015 in boekvorm beschikbaar.

De grootste veranderingen zijn: • Het nieuwe opleidingsprofiel legt een groot accent op generalistische beroepsuitoefening. Dat wil zeggen dat de nieuwe HBO-Verpleegkundige in alle sectoren van de zorg aan de slag kan. • Het keuzeonderwijs wordt beperkt tot 30 EC (studie- punten). De student, werkveld en hogeschool kunnen dit invullen met het oog op het toekomstig werkveld zoals wijkverpleging, acute zorg of geestelijke gezond heidszorg. • De huidige aanduiding niveau 5 vervalt. De HBO Verpleegkundige met een Bachelor of Nursing zal niveau 6 zijn. • Het onderzoekend vermogen van de verpleegkundige wordt versterkt zodat zij nieuwsgierig, kritisch en reflectief kijkt naar vernieuwing en verbeteringen voor de patiënt of diens omgeving. • Opleidingen zullen structureel samenwerken met regionale zorgorganisaties en hun onderwijs aanbod afstemmen op de regionale context. • Het nieuwe opleidingsprofiel is versie 4.0 genoemd. Het is een dynamisch profiel dat snel aangepast kan worden als de zorg dat vraagt. Naar analogie van de informatica kan dan ook de naam aangepast worden.

veldcommissie, klankbordgroepen en roadshows werkt Hogeschool Utrecht samen met haar zorgpartners aan de inkleuring van haar curriculum. Stageplaatsen (ook voor jongere jaars- en deeltijdstudenten in de thuiszorg) zijn hiervoor van essentieel belang. Hogeschool Utrecht biedt gratis werkbegeleiderscursussen aan, waarin kennis kan worden gedeeld en uitgewisseld. Vanaf 2016 zullen bachelor verpleegkundigen volgens het nieuwe profiel worden opgeleid en in 2020 afstuderen.

Toekomst

partners willen we die kansen met beide handen aangrijpen. Opleiders, bestuurders en verpleegkundigen van zorginstellingen nodig ik van harte uit om met ons mee te denken over het opleiden van verpleegkundigen voor nu en in toekomst.” [email protected]

Komend studiejaar zullen de hogescholen hun onderwijs, in samenwerking met de regionale zorgorganisaties, op basis van het nieuwe opleidingsprofiel gaan inrichten. Hiervoor zal intensief contact gezocht worden met de praktijk. Middels de beroepen-

“Ik zie de transities in de gezondheidszorg als een kans voor de verpleegkundige beroepsgroep tot verdere professionalisering. De verpleegkundige beroepsgroep heeft namelijk een sleutel tot verandering in handen. In samenwerking met onze regionale

‘IK ZIE DE TRANSITIES IN DE GEZONDHEIDSZORG ALS EEN KANS VOOR DE VERPLEEGKUNDIGE BEROEPSGROEP TOT VERDERE PROFESSIONALISERING’

Hogeschool Utrecht heeft circa 36.500 studenten. Voor het studiejaar 2015/2016 is er plek voor 360 studenten HBO Verpleegkunde. Sinds 2014 worden studenten geselecteerd via decentrale selectie door de hogeschool en een centrale loting van DUO. In 2016 zal Hogeschool Utrecht starten met de Bachelor Nursing 2020. www.hu.nl

|9

Leren in de praktijk Dat zit in ons DNA BPV-regie

E-learning Vernieuwend Vakmanschap

Training & Advies Sterk Leerklimaat

Beroepen Navigatie

Maak kennis met onze innovatieve en maatschappelijke oplossingen voor leren in de praktijk. Kijk voor meer informatie op www.calibrisadvies.nl of bel Erik Huijzer op 06 - 149 452 31.

calibrisadvies Werkt beter in de praktijk

Aon Risk Solutions

Turbulentie in de Sociale Zekerheid Voor grip op de ontwikkelingen op het speelveld van WIA en Ziektewet, de vereiste analyses én de beste aanpak is Aon uw partner. Neem contact op met Anneloes Ooms, 06 558 931 73, [email protected].

Risk. Reinsurance. Human Resources.

EEn goEdE voorbErEiding op dE arbEidsmarkt Kijk voor meer informatie en ons brede opleidingsaanbod op: gezondheidszorgcollege.nu

Een mbo-college van ROC Midden Nederland

ARBEIDSMARKT

Kees van Dalen, Wethouder van de gemeente Houten en voorzitter van Werk en Inkomen Lekstroom (WIL):

IN GESPREK MET KEES VAN DALEN Kees van Dalen is sinds 2010 wethouder in de gemeente Houten. In zijn portefeuille heeft hij onder andere de participatiewet en sociale zaken. Vanaf de start op 1 mei 2013 is hij voorzitter van WIL. In een gesprek met hem vragen we wat de invoering van de participatiewet voor de gemeente Houten, haar inwoners en de zorg- en welzijnsorganisaties betekent. “De invoering van de participatiewet heeft invloed op iedereen binnen de gemeente Houten. Niet alleen de gemeente heeft er een taak bijgekregen, ook de werkgevers in de gemeente zijn een belangrijke speler bij de uitvoering van de participatiewet”.

Werk en Inkomen Lekstroom “Ik vind het belangrijk om zo efficiënt en effectief mogelijk werkgevers te benaderen om mensen, waar het minder makkelijk voor is om zelfstandig een baan te vinden, aan (betaald) werk te helpen. Samenwerking en schaalvergroting draagt bij aan efficiëntie en effectiviteit. Daarom is WIL opgericht”. WIL is de regionale uitvoeringsorganisatie voor werk, inkomensondersteuning en schuldhulpverlening, voor de gemeenten Houten, Lopik, IJsselstein, Nieuwegein en Vianen. WIL gaat uit van de kracht van mensen zelf en stelt werk boven een uitkering.

Alleen talent telt! In de regio Utrecht Midden voeren 15 gemeentes, het UWV, FNV, VNO-NCW Midden, MKB-Nederland een campagne onder de naam: ‘Alleen talent telt’. Doel van de campagne, voor werkgevers in Utrecht Midden is: het creëren van 1145 banen in de regio voor mensen met een arbeidsbeperking. “Ook zorg- en welzijnsorganisaties nemen deel aan deze campagne. Ik weet dat alle veranderingen in zorg en welzijn ervoor kunnen zorgen dat de prioriteit niet bij de participatiewet ligt. Toch denk ik dat de wet ook een toegevoegde waarde voor zorg en welzijn heeft. De praktijk bewijst dat het anders kan en dat er vooral efficiënter gewerkt kan worden. Het bezuinigen op personeel legt natuurlijk veel druk op zorg en welzijn. De inzet van mensen

KEES VAN DALEN

WETHOUDER GEMEENTE HO UTEN & VOORZITTER WIL

met een beperking kan de druk van het tekort aan personeel op verschillende manieren goed ondervangen.” Een goed voorbeeld is bij het Slotervaart Ziekenhuis in Amsterdam te vinden. Hier hebben ze nieuwe functies gecreëerd voor de doelgroep van de participatiewet. Op de afdeling radiologie werken nu mensen met een beperking, die verantwoordelijk zijn voor de ontvangst van patiënten. Zij begeleiden de patiënten naar de kleedkamers en brengen ze naar de plek van bestemming. Dit scheelt de radioloog kostbare tijd. Wat weer ten goede komt aan het eigenlijke werk van de radioloog.

Anders werken De gemeente heeft zelf ook een verandering ondergaan. “We zijn op tijd begonnen met een selectieprocedure bij het gemeente personeel. Hierbij was inzicht in multi-complexe zaken één van de speerpunten. Personeel is getraind om anders te werk te gaan en op een andere manier te denken. We gaan nu uit van de eigen regie van mensen. Dit betekent niet dat we alles loslaten en mensen niet meer helpen. We bieden nog steeds hulp aan, maar dan wel op een andere manier. We gaan uit van de kracht van de persoon en kijken naar wat mensen wel kunnen”.

Arbeidsmarkt “De problematiek in de huidige arbeidsmarkt, met het verdwijnen van het middenkader en zorgspecifiek het verdwijnen van de lager geschoolde functies, is een gegeven waar ook de gemeente niet onderuit komt. Daarnaast zaten we midden in de crisis toen we moesten beginnen met de uitvoering van de wet. Ook de algehele flexibilisering van arbeid zal niet verdwijnen. Voor mensen met een arbeidsbeperking is dat niet altijd prettig. Het is aan ons om hen voor te bereiden op de arbeidsmarkt en hen zo goed mogelijk te blijven begeleiden.

WIL (Werk en Inkomen Lekstroom) is de regionale uitvoeringsorganisatie voor werk, inkomensondersteuning en schuldhulpverlening, voor de gemeenten Houten, Lopik, IJsselstein, Nieuwegein en Vianen. www.wil-lekstroom.nl

| 11

ORGANISATIE VERANDERINGEN

Jan Duenk, Raad van bestuur Abrona; Jos Hubers, manager HR bij Abrona; Elise Disselhorst, projectleider bij Utrechtzorg:

DE KRACHT VAN VERANDERING

VAN VISIE NAAR VERANDERING BIJ ABRONA: De zorg in Nederland is in verandering en het is een uitdaging om hierop te anticiperen. Abrona heeft ervoor gekozen om de veranderingen in het zorgstelsel aan te grijpen om vanuit visie en ambitie te veranderen. “Abrona in verandering” is een ware transitie en dat brengt veel teweeg, bij cliënten, familie en medewerkers. De verandering heeft tot doel om in 2017 gekend te worden om de efficiënte en effectieve wijze van zorgverlening. En om de organisatie waar medewerkers, binnen gestelde algemene kaders, de ruimte hebben, voelen en gebruiken om te werken aan hun vak en vakontwikkeling. Het nieuwe organisatiemodel legt verantwoordelijkheid en bevoegdheid daar neer waar het werk uitgevoerd wordt en stimuleert medewerkers en cliënten meer gebruik te maken van hun kwaliteiten. Minder mensen maar wel op de juiste plek De verandering binnen Abrona zorgde voor het opheffen van de directielaag, het teruggaan van tien naar zeven managers en van tweeënveertig naar zestien teamleiders. Nadrukkelijk niet om met minder mensen hetzelfde werk te gaan doen, maar om anders te gaan werken. Meer te sturen op outcome en verantwoordelijkheden lager in de organisatie te beleggen. Werken met minder leidinggevenden betekent dat verantwoordelijkheden én bevoegdheden bij andere medewerkers, lager in de organisatie komen te liggen. Mede om deze reden zijn er nu nieuwe functies gevormd, onder andere van persoonlijk begeleider en persoonlijk ondersteuner. Een intensief selectieproces heeft er voor gezorgd dat de juiste mensen op de juiste plek zijn gaan werken.

‘VERANDEREN BETEKENT LOSLATEN, VERTROUWEN GEVEN EN OVER EEN BRUG GAAN LOPEN DIE JE OP DATZELFDE MOMENT NOG AAN HET BOUWEN BENT’

JAN DUENK RAAD VAN BESTUUR, ABRO

NA

Succesvol zelforganiserend Ook is Abrona gestart met zelforganiserende teams, die hun doelen bepalen en daarbij zelf aangeven hoe de doelen van het team bereikt worden. Die de dagelijkse zaken zelf regelen en vormgeven. Zelforganisatie moet geïntegreerd zijn in visie en handelwijze van een organisatie. Daar wordt bij Abrona veel aandacht aan besteed. Succesvolle zelforganisatie vraagt iets van de gehele organisatie:

12 |

processen, organisatieontwerp, systemen, cultuur, besturing en (prestatie)sturing moeten naadloos op elkaar aansluiten. Pas dan kan er een groter beroep worden gedaan op de zelfredzaamheid van cliënten en de ondersteuning vanuit de eigen omgeving. De nieuwe werkwijze zorgt voor maximale afstemming tussen allerlei vormen van hulp.

Anders werken Abrona kiest er uitdrukkelijk voor om aandacht te geven aan cultuur en gedrag. Daarbij kijkt zij niet alleen naar de houding en het gedrag van medewerkers, maar ook van leidinggevenden. Abrona streeft naar een cultuur van vertrouwen, waarin mensen elkaar kunnen en durven aan te spreken, met teams die zelfstandig en proactief werken, ondersteund door de organisatie. Het is belangrijk dat medewerkers en managers zich niet meer vasthouden aan functieomschrijvingen en verworven rechten, maar samen op zoek gaan naar de beste manier om begeleiding en zorg te bieden. Dialoog staat centraal; binnen de organisatie, maar ook met de cliënt, zijn / haar netwerk en de samenleving.

Maatwerk en zorgvuldigheid Het vormen van de nieuwe teams en het inwerken van nieuwe medewerkers vraagt om zorgvuldigheid en maatwerk. Om medewerkers geleidelijk in hun nieuwe rol te laten groeien zijn verschillende opleidingsprogramma’s en trainingen ontwikkeld en bijeenkomsten georganiseerd. Ook is er tijd en ruimte voor een gedegen inwerkperiode als medewerkers op een nieuwe locatie of met een nieuwe doelgroep gaan werken. Er is sprake van natuurlijk verloop en een actief mobiliteitsbeleid. Medewerkers worden van werk naar werk begeleid, zowel binnen als buiten Abrona.

‘HET VORMEN VAN DE NIEUWE TEAMS EN HET INWERKEN VAN NIEUWE MEDEWERKERS VRAAGT OM ZORGVULDIGHEID EN MAATWERK’

andering bij cliënten en medewerkers; en dat kost tijd. Ook zijn informatiesystemen nog ingericht op basis van hiërarchie en is de technologische infrastructuur nog niet op alle locaties in orde. Verder zijn budgetten vaak nog centraal gepositioneerd en zijn bevoegdheden nog niet gedecentraliseerd naar de teams, waardoor regelruimte van de teams nog beperkt is.

‘MENSEN GAAN NIET VANZELF ANDERS WERKEN. ZIJ MOETEN HIERIN ONDERSTEUND WORDEN ZODAT ZE ZELFSTANDIG EN RESULTAATGERICHT GAAN WERKEN’

De opleidingseisen van medewerkers zijn in kaart gebracht en 95% van de medewerkers beschikt over de benodigde diploma’s. Inzicht in de aanwezige competenties van medewerkers moet nog verder uitgewerkt worden. Dit inzicht is nodig om taken in teams goed te kunnen verdelen. Hier wordt momenteel hard aan gewerkt. Het proces van zelforganisatie zal stagneren indien deze condities niet in orde zijn en dat wil Abrona voorkomen.

Voorbereid op de toekomst

Tijd, geduld en doorzettingsvermogen

Er is geen blauwdruk te geven voor een veranderingsproces en het ontwerp van zelforganiserende teams. In ieder geval zijn kaders, die ruimte en richting geven aan teams, belangrijk. Ook is een implementatieplan op hoofdlijnen voor teams van belang om houvast te krijgen in het veranderproces. Mensen gaan niet vanzelf anders werken. Zij moeten hierin ondersteund worden zodat ze zelfstandig en resultaatgericht gaan werken. Het uitgangspunt “mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden” gaat hier zeker op. Medewerkers in de teams hebben regie op het eigen veranderproces. Een top down sturing op dit veranderproces zal grote afbreuk doen aan het lange termijn succes. Hoewel de koers van Abrona in belangrijke mate door de overheid en politiek wordt beïnvloed houdt Abrona voortdurend het doel voor ogen: ´Een bijdrage leveren aan het welzijn van mensen met een verstandelijke beperking, en hen een toekomst bieden´. Met de doorgevoerde veranderingen is Abrona voorbereid op deze toekomst.

Hoewel de structuur inmiddels is ingericht en de veranderingen verder vorm en invulling hebben gekregen, is het veranderproces nog niet afgerond. De grootste verandering betreft de gedragsver-

In het boekje ‘Hetkananders’ staat meer over Abrona in Verandering, zie de startpagina www.abrona.nl

Ook hebben de resultaten van de zorginkoop voor de langdurige zorg door de gemeenten geleid tot een aantal tijdelijke banen voor 2015. Voor de toekomst zal het belangrijk zijn om zo flexibel mogelijk georganiseerd te zijn om mee te kunnen bewegen met de groei en krimp in de zorgmarkt. Bij de ondersteunende afdelingen wordt onder de noemer “slank en slagvaardig” bekeken welke taken in de toekomst nog uitgevoerd worden en hoe deze taken uitgevoerd gaan worden. Ook hier worden de taken afgezet tegen het principe van zelforganisatie. Dit draagt bij aan de kwaliteit en continuïteit van de zorg.

Abrona is een organisatie waar circa 1800 cliënten met een verstandelijke beperking begeleid en verzorgd worden. Bij Abrona werken circa 1.300 mensen samen met circa 800 vrijwilligers om volwassenen en kinderen te helpen. Daarbij staat de ontwikkeling en zelfontplooiing van cliënten centraal. www.abrona.nl

| 13

Talent in beeld De wereld van de zorg verandert en dit vraagt een doorontwikkeling van het personeel om duurzaam inzetbaar te blijven. Artemis Laren ondersteunt met gebruik van HRorganizer al jaren een groot aantal zorgorganisaties bij het in beeld brengen van kwaliteiten van medewerkers en sollicitanten. In veel gevallen gebeurt dat via de koepelorganisaties van Regioplus zoals Utrechtzorg, WGV Zorg en Welzijn en Zorg aan Zet. Veelal was de aanleiding dat de uitval van BBL-leerlingen erg groot was. Door de inzet van competentiescans worden kandidaten nu professioneler geselecteerd. Daarbij geeft de rapportage ook veel input voor de begeleiding en de ontwikkeling van de leerlingen. De competentiescans worden nu ook ingezet in doorstroomtrajecten om de mogelijke ontwikkeling van competenties bij medewerkers inzichtelijk te maken. Werkprofielen veranderen als gevolg van de nieuwe zorgvraag. Organisatie en werknemer zijn gebaat bij een zo goed mogelijke match tussen werkprofiel en het potentieel op competenties.

De tools HRorganizer is een integraal expertsysteem dat verschillende HR-processen (selectie, ontwikkeling, beoordeling) ondersteunt met een breed spectrum aan instrumenten (e-assessment voor zowel selectie als potentieelbeoordeling, zorgnavigator, 360 graden feedback, I-talentscan, teamscan, loopbaanadvies etc.). HRorganizer heeft een zorgcompetentieset ontworpen, die aansluit bij de werkprofielen in de zorgsector.

Advisering en ondersteuning van trajecten Artemis Laren, business partner van HRorganizer, is een adviesorganisatie die met behulp van het instrumentarium van HRorganizer organisaties

“Wij gaan nog een stap verder met HRorganizer. We doen de implementatie niet alleen voor leerlingen maar willen in de toekomst HRorganizer ter beschikking stellen voor alle medewerkers. HRorganizer is voor competentiebeheer: wat heb je in huis, welke rek zit erin. Het geeft inzicht in de potentie en laat zien welke stappen je moet zetten om te verbeteren. Wij zijn bezig met een herinrichting van de organisatie.” Adviseur HRM, bij één van onze klanten

adviseert en ondersteunt bij de uitvoering van competentiescans en de andere toepassingen van e-assessment. Zo kunnen wij organisaties trainen in het zelf uitvoeren van de competentiescans, inclusief de gesprekstechnieken die leidinggevenden daarvoor nodig hebben. Wij kunnen u waar gewenst ook volledig ontzorgen door de handling van de competentiescans van u over te nemen en/of te assisteren bij ontwikkelgesprekken met medewerkers. Wilt u eens van gedachten wisselen? Neem contact op met Gert Jan Voortman (06-55576455 of [email protected]) voor een oriënterend gesprek of referenties over lopende trajecten. Voor meer informatie: www.hrorganizer.com en/of www.artemislaren.nl

HR_advertorial.indd 1

248//15 10:32 AM

BLOG: TRANSFORMATIE VAN ZORGSECTOR NAAR GEZONDHEIDSSECTOR

JORD NEUTEBOOM Onze gezondheidszorg staat midden in een ingrijpende omwenteling, waarvan niemand nog precies weet welke kant hij op zal gaan. Maar de contouren beginnen zich wel steeds duidelijker af te tekenen in het maatschappelijke zorglandschap van de toekomst en in de taal die we daarvoor hanteren.

Het kloppende hart van onze samenleving Zo spreken we steeds vaker over de gezondheidssector. En we sturen steeds meer (met ontwikkelruimte, vertrouwen en beloning) op een sector die transformeert van “afvalputje van de prestatiemaatschappij” naar “het kloppende hart van onze samenleving”. Een sector waar deskundige en gedreven professionals je niet alleen helpen om te overleven of langer te leven, maar ook om betekenisvol te leven in het besef van de fragiliteit en sterfelijkheid van ons bestaan. Waar naast focus op fysiek en mentaal welbevinden, ook aandacht is voor kwaliteit van leven, sociale participatie en zingeving. Dit vraagt dat de gezondheidssector verder vermaatschappelijkt en haar kennis preventief en pro-actief aanwendt in tal van andere sectoren, zoals levensstijl, welzijn, wonen en werken, maar ook verder gaat samenwerken met sectoren als sport, kunst, cultuur en natuur, die allemaal bij kunnen dragen aan onze gezondheid in brede zin. Deze verandering vraagt veel van alle betrokken partijen. Burgers die meer verantwoordelijkheid nemen en werken aan hun eigen regie en aanpassingsvermogen. Professionals die ruimte maken voor hun passie en professionaliteit en zelforganisatie. Instellingen die transformeren tot bredere maatschappelijke gezondheidsondernemingen. Systeemspelers als overheden en zorgverzekeraars, die een visie op de nationale gezondheid ontwikkelen (met een verandering van nazorg naar voorzorg) en zich verbinden met de uiteindelijke vragen van mensen. Dit is een langdurig transformatieproces naar een gezondheidssector die mensgericht, economisch volhoudbaar en maatschappelijk ingebed is. Onmaakbaar en onbeheersbaar We ervaren dat het leven niet maakbaar is en risico’s niet allemaal beheersbaar. In de zorg botsen we op grenzen van onze prestatiemaatschappij en beseffen we dat we het anders moeten gaan doen. De zorg als levensdomein helpt ons in deze

JORD NEUTEBOOM

DIRECTEUR VIATORE, TRANSFORMATIE ADVIES PRAKTIJK

tijd van transitie stil te staan bij wat de juiste keuzes zijn voor de zorg als sector. Vanuit mijn functie als directeur van Viatore voorzie ik een verschuiving van een efficiënt, maakbaar en technisch volmaakt systeem, naar een betekenisvolle samenleving waarin leren leven met tekorten en kwetsbaarheid centraal komt te staan en waarin zorgen een centrale waarde wordt. Wie in de zorg terecht komt, voor zichzelf, met een dierbare of om te werken komt vanzelf in aanraking met de uiteindelijke vragen over wat waardevol en betekenis vol is: wanneer ben ik er echt geweest? Wanneer had ik echt contact? Wanneer voelde ik mijzelf wezenlijk verstaan? Was ik er toen het er op aan kwam? Verduurzamen In mijn werk word ik regelmatig gevraagd voor het begeleiden van complexe vraagstukken in het maatschappelijk domein. Vaak vraagstukken met een veelheid van belanghebbenden (en dus perspectieven en belangen), met een onduidelijke toekomst (er is geen blauwdruk aanwezig) en met een onduidelijk relatie tussen input en output. Denk bijvoorbeeld aan vragen rond de decentralisatie van de jeugdzorg en de transformaties in de langdurige zorg en alles wat dat met zich meebrengt. Vaak hoor je dat veranderen weerstand opwekt. Ik denk dat die weerstand er altijd bij hoort. Veranderen gaat nu eenmaal gepaard met schuren en wrijvingen en bewustwording ontstaat nu eenmaal vaak door pijn. Mensen en organisaties veranderen continu, in voortgaande bewustwordingsprocessen. Geen dag is hetzelfde en altijd zijn we aan het vernieuwen. Zo loopt het leven en zo gaat het in de samenleving. Verduurzamen is dan ook niet het borgen van nieuw gedrag, een nieuwe strategie en nieuwe producten. Alsof je iets kunt vastklinken. Het gaat er juist om iets nieuws gaande te houden, in beweging te blijven. Verduurzamen is in mijn optiek een houding waarmee beweging gaande wordt gehouden.

Viatore (‘de voetenreiziger’) is een adviespraktijk die zich richt op het begeleiden van transities van organisaties en netwerken naar mensgerichte, maatschappelijk ingebedde en economisch volhoudbare systemen. Viatore doet dat door ruimte te maken; door coaching en training; bij organisaties door organisatieleren en innovatietrajecten en bij netwerken door het opzetten en faciliteren van experimenttrajecten. www.viatore.nl

| 15

ORGANISATIE VERANDERINGEN

Marjan Verhagen, manager diagnostiek en behandelcentrum bij Reinaerde; Elise Disselhorst, projectleider bij Utrechtzorg:

DE KRACHT VAN EEN BUURTTEAM Vooruitlopend op de veranderingen in zorg en welzijn, is in Utrecht al in 2014 met de opzet van buurtteams begonnen. De veranderingen op het gebied van ondersteuning en zorg, jeugdhulp en werk vragen om een nieuwe aanpak. Een belangrijke rol is daarbij weggelegd voor de Buurtteams. Marjan Verhagen was in 2014 vanuit Reinaerde teamleider van het buurtteam Leidsche Rijn. In een gesprek licht zij haar ervaringen en visie toe en geeft ze aan wat deze werkwijze vraagt van medewerkers.

MARJAN VERHAGEN

MANAGER DIAGNOSTIEK EN BEHANDELCENTRUM, REINAERDE

hebben, in staat zijn zelf een hulpvraag te stellen en een netwerk om zich heen hebben of de mogelijkheden hebben hier stappen in te maken.

Samenstelling en borging Bij het Buurtteam in de eigen buurt kan men terecht voor ondersteuning bij allerlei zaken die het dagelijks leven raken. Bijvoorbeeld problemen met opvoeden, scheiding en eenzaamheid. Een buurtteam bestaat uit professionele hulpverleners met veel ervaring. Zij werken nauw samen met o.a. scholen, consultatiebureaus, huisartsen en wijkverpleging, sociaal makelaars en zorgorganisaties.

In Utrecht zijn de teams samengesteld met medewerkers van bestaande organisaties op het gebied van welzijn, zorg, activering en inkomen. Dit zijn specialisten die nu binnen het buurtteam generalistische zorg verlenen. Aandacht voor kennisdeling en borging is belangrijk. Borg je dit niet aan de achterkant, dan is het risico dat je als team de noodzakelijke verdieping mist.

Samen bereik je meer

‘BIJ HET BUURTTEAM IN DE EIGEN BUURT KAN MEN TERECHT VOOR ONDERSTEUNING BIJ ALLERLEI ZAKEN DIE HET DAGELIJKS LEVEN RAKEN’ Buurtteam in oprichting In 2014 zijn er in de stad Utrecht 6 buurtteams in een pilot gestart om ervaringen op te doen, vragen van de gemeente te onderzoeken en een concept voor de buurtteams te ontwikkelen.

Kennis, flexibiliteit en samenwerking Bij het opstarten werd duidelijk voor welke cliënten een buurtteam passende ondersteuning kan bieden en voor wie dit minder goed werkt en wat nodig is om succesvol te zijn. Voldoende kennis, flexibiliteit en samenwerking met zorgverleners en het netwerk van de cliënt blijken belangrijke kenmerken. Een buurtteam werkt goed voor mensen die een kortdurende hulpvraag

16 |

Marjan is met haar team de wijk in gegaan om bekendheid te geven aan het buurtteam. Er is een samenwerking met vrijwilligerscentrales Handjehelpen en U-centraal en andere sleutelorganisaties in de wijk (zoals huisarten) opgestart. Onderzocht is welke vragen er leven, welke ondersteuning nodig is en waar vrijwilligers op in te zetten zijn. Gaande weg zijn ook nieuwe samenwerkingsverbanden ontstaan. De maatschappelijk werkers en sociaal raadslieden die in het begin van de pilotperiode nog via de zorgorganisatie U-centraal werkten, zijn inmiddels bij het buurtteam werkzaam. Een mooi voorbeeld van samenwerking is ook het centraal digitaal meldpunt ‘Netwerk voor Jeugd’. Een gezamenlijke dienst van verschillende zorgorganisaties, waar complexe zorgvragen binnenkomen en opgepakt worden. Inmiddels maken ook meerdere buurtteams van dit centrale aanmeldpunt gebruik. Experts vanuit de aangesloten zorgorganisaties reageren op een zorg/begeleidingsvraag van een medewerker en geven advies. Wordt de vraag te complex voor het buurtteam, dan kan een van de experts direct bijspringen en waar nodig (tijdelijk) overnemen. De afstemming tussen de verschillende partijen over de zorgverlening zal nog verder moeten groeien. Overleg, vertrouwen en verantwoord loslaten is daarbij belangrijk.

ORGANISATIE VERANDERINGEN Anders opleiden

Doorpakken nu

Voor opleidingen ligt er de belangrijke taak om leerlingen voor te bereiden op het werk in een buurtteam. De uitdaging is om leerlingen generalistisch op te leiden, zonder dat dit ten koste gaat van kennis. Er moet in ieder geval ruime aandacht zijn voor communicatieve vaardigheden waarmee ze de vraag van de cliënt snel helder hebben. Oplossingsgericht denken en werken, het kunnen stellen van een (hulp)vraag, kennis hebben van de sociale kaart en het inzetten van het netwerk van de cliënt zijn belangrijke vaardigheden die ontwikkeld moet worden.

“We zijn er nog niet”, maar er is een belangrijke stap gezet om de ondersteuning dichter bij de mensen te brengen en laagdrempelig te ondersteunen. Er zijn ook nog stappen te maken en drempels weg te werken. “De buurtteams moeten zich blijven ontwikkelen. Samenwerking tussen buurtteams, zorgorganisaties, vrijwilligers en mantelzorgers moet nog meer vorm krijgen en verdieping zoeken. De ervaringen die buurtteams vorig jaar, maar ook in 2015 hebben opgedaan, kunnen daar goed bij helpen.”

Reinaerde ondersteunt mensen met een beperking in de ontwikkeling van hun eigen kracht. Sinds 1 januari 2015 zijn er in de stad Utrecht 19 buurtteams Jeugd en Gezin en 18 Buurtteams Sociaal. Deze buurtteams vallen onder de verantwoordelijkheid van Stichting Lokalis (zorg voorJeugd & Gezin) www.lokalis.nl en Buurtteamorganisatie Sociaal Utrecht (WMO).

Erwin Hagen, directeur / bestuurder bij MeanderOmnium:

VITALE BUURT, DE VISIE EN AANPAK VAN MEANDEROMNIUM “Vorig jaar ben ik 50 geworden. Een mijlpaal, zegt men. Je zou verwachten dat je met de inmiddels opgedane levenservaring ook wat meer zekerheden hebt opgebouwd. Echter, niets is minder waar. Toen ik een jaar of zeventien was wist ik vrijwel alles zeker. Je was voor arbortus en dus tegen kernenergie, dat soort zekerheden. En nu? Nu heb ik – hebben we – wel een visie, een idee. Maar weinig is zeker. Onze visie gaat over vitale buurten.” Vitaal denken De vitale buurt is een aantrekkelijke buurt, waar men met een gerust hart woont. Het zijn buurten met karakter. Bewoners zijn tevreden over hun woonomgeving, zij voelen zich veilig en zoeken eerst elkaar op als er iets aan de hand is. Bewoners hebben aandacht voor buren die eenzaam zijn of hulp nodig hebben. Voorzieningen zijn op bereikbare afstand en ook ondernemers hebben hart voor de buurt en zetten zich actief in. De buurt zelf heeft kenmerken van een sterke gemeenschap; betrokken en sociaal. Een mooi beeld, schetst Erwin, voorzien van de kritische noot dat de vitale buurt een ideaal beeld is. “Het ontstaan van een vitale buurt is iets van de lange termijn en een beweging van streven naar het ideaalbeeld om het meest haalbare er uit te halen.” MeanderOmnium stimuleert zelfredzaamheid en sociale samenhang en verhoogt deelname aan de samenleving. Om dit te ondersteunen bieden zij passende diensten aan en gaan daarbij uit van ieders eigen kracht. Zij werken verbindend, coördinerend en ondersteunend aan het collectief, namelijk de vitale buurt.

ERWIN HAGEN DIRECTEUR / BESTUURDE R, MEANDEROMNIUM

| 17

uitvoeren, of verbonden met de doelgroep, of op een andere wijze verbonden met de buurt. Wel is hun betrokkenheid naar de buurt anders dan die van de bewoners en vice versa. De motivatie is daardoor vaak anders. Ze zijn in staat verbindingen te leggen daar waar de professional dit (functioneel) niet kan.

PIJLERS IN DE VITALE BUURT

SOCIAL WORKER

VRIJWILLIGERS BEWONERS

Ondernemers leveren meer en meer een actieve bijdrage aan de vitale buurt. Ze bieden mogelijkheden tot ontmoeting in de buurt en bieden werkgelegenheid. Sommige van hen zijn maatschappelijk betrokken ondernemers. Ze stimuleren in voorkomende gevallen wijkeconomie, zijn bij gelegenheid initiatiefnemers, investeerders, sponsors en stellen kennis en kunde ter beschikking. Te allen tijde hebben ze een uitgebreid netwerk.

Basisvoorzieningen ONDERNEMERS MANTELZORGERS

BASISVOORZIENINGEN PROFESSIONAL

De vitale buurt is volgens Erwin, meer dan een fundament voor het zo lang mogelijk kunnen leven in de eigen leefomgeving. De vitale buurt biedt de (kwetsbare) bewoner kansen tot regie over eigen leven (op eigen Kracht of met hulp uit de woonomgeving) en daarnaast ook meer participatie en levensplezier. “Wij hopen dat de vitale buurt een wapen kan zijn in preventie van zorg”, aldus Erwin Hagen.

De pijlers in een vitale buurt Om een vitale buurt optimaal te kunnen laten werken en vorm te geven is goed inzicht in de belangrijkste pijlers, het in kaart brengen van diverse processen en het opstellen van een gedegen plan van aanpak essentieel. MeanderOmnium gaat hierbij uit van vitaal handelen en denken. “Het resetten van de mindset naar vitaal denken, is voor ons en onze omgeving (nog) niet een vanzelfsprekende denkwijze. Van nature zijn we doeners en willen we snel een probleem oplossen. Het bewust denken en handelen gericht op de bouw van de vitale buurt, noemen wij vitaal handelen.” Een vitale buurt begint met de bewoners die er wonen. Zij zijn de pijlers in de buurt voor: verbondenheid, wederkerigheid (of winwin), moreel besef, verbroedering vanuit een thema, gezamenlijke buurtinitiatieven en uitvoering daarvan. De mantelzorgers zijn de pijlers voor de zorg en ondersteuning van “zwakkeren” in de buurt. Zij zijn vaak ook voor de zorgvragers de verbinding naar de buitenwereld. Ten slotte is de mantelzorger een schakel in de verbinding informele-formele zorg. Vrijwilligers vullen de leemtes op. Vaak zitten ze al in het systeem vitale buurt, maar kunnen ook van buiten de vitale buurt ingevlogen worden. Ze zijn verbonden met de activiteit die ze vrijwillig

18 |

Wij denken dat de vitale buurt ook een soort van basisuitrusting aan voorzieningen nodig heeft binnen bereik van de buurt. Waarbij basisvoorzieningen te onderscheiden zijn van fysieke voorzieningen, als gebouwen, en in functies. Het zijn de voorwaarden voor: veiligheid, zelfredzaamheid, ontmoeting, mogelijkheden tot activiteiten en tot kunstuitingen en folklore, betrokkenheid en mogelijkheden tot uitoefenen van je levensovertuiging. Vanuit die basisvoorzieningen kunnen de vragende bewoner, de actieve bewoner, de betrokken ondernemer, de mantelzorger en de vrijwilliger putten om met en voor elkaar te zorgen in de participatiesamenleving. In de buurt werken ook verschillende professionals (o.a. op het gebied van onderwijs, zorg, openbare orde en veiligheid, wonen, werk en inkomen). Zij hebben naast hun eigen werk een signaalfunctie en verwijzen in voorkomende gevallen. Hun netwerk is daarbij een hulpmiddel. Door samen te werken en informatie te delen wordt er een integrale (multidisciplinaire) aanpak in de buurt bevordert en is er mogelijkheid tot innovatie door versmelting van dienstverlening van de disciplines. Concreet leidt dit tot handelen waarbij de focus continu gericht is op de opbouw van een vitale buurt. Het handelen is gericht op: • Het (kunnen) nemen van eigen regie over hun eigen leven door bewoners. • Het aanspreken van bewoners als community en niet als individu of groep binnen een community. • Het verhogen van de sociale cohesie in een buurt vanuit de rol die past bij de graad van zelfredzaamheid van bewoners (initiëren, faciliteren, ondersteunen of gecontroleerd loslaten). Bij de opbouw van de vitale buurt zet MeanderOmnium in op het kantelingsproces voor bewoners vanuit twee perspectieven: • Het persoonlijk proces rondom de bewoners (omdenken van verzorgingsstaat naar participatie samenleving). • Het wegnemen van politieke en constitutionele barrières.

Sociale foto

Plan van aanpak

Het opbouwen van een vitale buurt start met het maken van een sociale foto. Hierdoor kan bij MeanderOmnium, en ook samen met stakeholders, een gemeenschappelijk uitgangspunt geformuleerd worden. Gegevens hiervoor kunnen zowel afkomstig zijn van de wijkteams, de gemeente of bewoners, samenwerkingspartners en ondernemers. “Het maken van een sociale foto is een stap die regulier terugkomt. In aanvang maak je een startfoto, die je vervolgens up-to-date houdt. Het is feitelijk een informatiedrager, maar staat ook voor het proces van het gemeenschappelijke beeld creëren over een bepaald systeem binnen het buurtteam. Bij verstoringen of veranderingen wordt de foto steeds aangepast en daarmee verandert vaak ook je plan van aanpak in de buurt.” vertelt Erwin.

Na de wijkanalyse, de sociale analyse en de sociale foto kan het plan van aanpak worden gestart. Een plan is van toegevoegde waarde in de opbouw van een vitale buurt. Het plan: • Is een leidraad om de Wijk op een hoger plan te brengen, op weg naar een vitale buurt. • Is er om op basis van de wijkanalyse van de gemeente en de sociale analyse gericht de eigen interventies te kunnen uitvoeren. • Biedt MeanderOmnium een hulpmiddel om het team te sturen op inhoud en maakt duidelijk wat er intern van elkaar verwacht kan worden. • Helpt bij het afstemmen op gemeenschappelijke resultaten en biedt daardoor houvast in integraal werken. • Maakt duidelijk wat er zelf te doen is en wat eventueel een externe partij kan doen.

Bij het maken van een sociale foto op wijkniveau doorloopt MeanderOmnium de volgende stappen: 1. Bepaal de wijkindeling naar buurten (vanuit de beleving van de bewoners). 2. Bepaal de gemiddelde sociale cohesie1 en de variatiebreedte. 3. Stel buurtbepalende factoren vast. 4. Inventariseer basisvoorzieningen (mogelijk ook buiten de wijk gelegen). 5. Inventariseer ontmoetings- en vindplaatsen. 6. Benoem buurtbepalende figuren (positief en negatief). 7. Geef de belangrijkste thema’s aan. 8. Benoem het lokaal krachtenveld (kansen en bedreigingen).

PROCESOPBOUW VITALE BUURT WIJKANALYSE / SOCIALE ANALYSE

SOCIALE FOTO

PLAN VAN AANPAK VOOR DE BUURT

Op basis van de sociale foto samenhangende vastgestelde interventies (vanuit mindset vitaal denken)

UITVOEREN VAN PLAN VAN AANPAK

(vanuit mindset vitaal denken)

MONITORING

(vanuit mindset vitaal denken)

De opbouw van MeanderOmnium De organisatie van MeanderOmnium bestaat uit drie buurtteams en een expertisecentrum. In de buurtteams functioneren generalisten met specialisaties. Met elkaar voeren ze feitelijk het proces opbouw vitale buurt uit in een continu proces. Daarentegen heeft het expertisecentrum specialistische kennis over (bijvoorbeeld) vrijwilligers en mantelzorgers in huis. Daarnaast heeft ze als leverancier van buurtoverstijgende diensten, een schat aan informatie over de wijk. Vanuit haar positie is het expertisecentrum, als het gaat om de opbouw van de vitale buurt, aanvullend op de buurtteams en heeft ze een dienstverlenende rol naar de buurtteams in dit proces. Uitgangspunt voor de aanpak is dat bewoners de eigen regie hebben, dat bewoners als community en niet als groep aangesproken worden en dat de aanpak aansluit op de graad van zelfredzaamheid van bewoners. MeanderOmnium werkt aan het welzijn in samenwerking met alle inwoners van Zeist en omgeving. Zij zorgen ervoor dat mensen kunnen en willen meedoen en werken aan vitale buurten. “Zonder de inzet van vele honderden vrijwilligers en de buurtoverstijgende diensten, zouden wij onze visie niet tot uitvoering kunnen laten komen. Wij zijn een integraal samenwerkende organisatie die flexibel wil inspelen op de veranderende samenleving. Elke dag opnieuw willen we ervoor zorgen dat mensen kunnen en willen meedoen en werken we aan vitale buurten. Weet ik het allemaal zeker? Nee. Doen we ons stinkende best om ons idee te realiseren? Ja. Het geeft mij energie om vitaal op weg te gaan naar de 60. Met alle onzekerheden die daarbij horen.” 1 Om de sociale cohesie te kunnen duiden introduceren we de sociale cohesie ladder. Sociale cohesie wordt herkend aan saamhorigheid, verbinding, zichtbare vormen als bijv. buurtbarbecues, gezamenlijk moestuinen, als ook aan de soorten contacten die er zijn. Deze informatie is veelal aanwezig bij de sociaal werker.

MeanderOmnium werkt aan het welzijn van alle inwoners van Zeist en omgeving. Van jong tot oud. Elke dag opnieuw zorgen zij ervoor dat mensen kunnen én willen meedoen en werken ze aan vitale buurten. www.meanderomnium.nl

| 19

Financiele rust voor medewerkers in onzekere tijden

“Ik

zou wel voor

mezelf willen beginnen..” Droomt een medewerker over het starten van een eigen onderneming? En wilt u hem of haar bijstaan om deze droom uit te laten komen? Academie ‘In Bedrijf Zijn’ bereidt medewerkers optimaal voor op het ondernemerschap, op de juiste start.

De financiën helder in beeld

Organisaties zijn volop in beweging. Dat zorgt vaak voor onrust. Altersum maakt de financiële consequenties inzichtelijk zónder een financieel product te willen verkopen. We treden op als een belangenbehartiger met verstand van arbeidsvoorwaarden. Door de financiële scenario’s helder in beeld te brengen, creëren we rust – voor de individuele werknemer én voor de organisatie, waardoor de focus op het van werk naar werk komt te liggen.

Academie ‘In Bedrijf Zijn’ biedt een 4-daags programma dat helpt met onderzoek en het opstellen van een goed ondernemingsplan, praktisch en direct toepasbaar. Persoonlijke begeleiding staat daarbij voorop. Interesse? Kijk op www.inbedrijfzijn.nl Of neem vrijblijvend contact met ons op via [email protected] of 085 483 11 55. Voor de juiste start!

Maanlander 14 L, 3824 MP Amersfoort T: 033 4671000, F: 033 4671009, www.altersum.nl

Advertentie 7-15.indd 1

Reisgenoot

22-07-15 14:27

mobiliteit I coaching I training I IFMS

• •

Wil je iets veranderen en weet je niet hoe? Zoek je wel eens iemand die een tijdje met je mee loopt bij vraagstukken op het gebied van werk of persoonlijke ontwikkeling?

Een echte Reisgenoot is bereid je talent te dragen. Zonder verborgen agenda of oordeel. De Reisgenoot ontmoet je, hij loopt een tijdje met je mee bij belangrijke keerpunten en keuzes in je leven. Bij vraagstukken op het gebied van werk, persoonlijke ontwikkeling of verwerking. Reisgenoot, Henk Lykema, is een ervaren specialist en levert allerlei diensten op het gebied van coaching, mobiliteit, training en IFMS.

www.reisgenoot.eu Onafhankelijk - Gericht op persoonlijke groei en zelfsturing Diepgang - De menselijke maat - Ruime ervaring in coaching

Binnenkort lanceert Utrechtzorg het beste digitale loopbaanplatform voor zorg en welzijn in de regio Utrecht, Amersfoort en Gooi- & Vechtstreek.

Op Utrechtzorg.nl vindt u ons unieke loopbaanplatform waardoor de regionale arbeidsmarkt voor zorg en welzijn versterkt wordt. Deze gezamenlijke en onafhankelijke ontmoetingsplek is voor alle talenten, kennis en loopbaaninstrumenten.

BLOG: VITALE BUURTEN IN DE PRAKTIJK

HILLEKE LINTHORST “Als kwartiermaker loop ik voor de troepen uit en opereer ik het meest buiten de organisatie. Zo blijf ik op de hoogte van vragen in de samenleving en raak ik snel in gesprek met cliënten en potentiële samenwerkingspartners en kom ik tot nieuwe arrangementen en samenwerkingsvormen. Ik werk solistisch in samenspraak met cliënten en relevante partners. Het is daarom van groot belang om mijn band met directe collega’s goed te onderhouden en ze te informeren over wat er speelt en mogelijk is. Het belangrijkste is dat kwetsbare mensen en hun vraag daarbij centraal blijven staan en dat daar omheen partijen worden gezocht die het beste in staat zijn deze groep te ondersteunen. De arrangementen hebben pas kans van slagen wanneer er sprake is van samenwerking en van vertrouwen van organisaties in elkaar, van ruimte voor zelfstandigheid en vernieuwing (speelruimte). Voor betrokken partners/zorgverleners is het belangrijk dat er netwerkgericht wordt gewerkt. Hier ligt ook een taak voor het onderwijs: Leerlingen moeten leren wat een goed functionerend netwerk is en hoe dit op te bouwen, te onderhouden en in te zetten. Kwartiermakersgilde Een klein aantal ervaren kwartiermakers, uit zeer verschillende branches, hebben zich verenigd in het kwartiermakersgilde. Wij delen kennis en ervaringen en er is ruimte voor intervisie. Dat levert ideeën en inzichten op. Eén ervan is ‘over je eigen grenzen heen blijven kijken’, nieuwe trends volgen, en de opbrengst ervan koppelen aan het eigen werk. Ik ben ook lid van de club zorg-kwartiermakers. Vitale buurt Onlangs werd ik door de woningbouw in Almere gevraagd om mee te denken over meer hulp voor hun kwetsbare huurders. Door de aanscherpingen van Ciz-indicaties is veel ondersteuning weggevallen. Uit een onderzoek van Trimbos en Kwintes blijkt dat wanneer eigen regie centraal staat, ook bij het vragen om ondersteuning, mensen sneller sterker worden, beter de eigen regie oppakken en snel minder zorg-afhankelijk zijn. Ook de uitkomsten van de “Treiteraanpak” in enkele grote steden, bieden inzicht hoe één en ander met elkaar verbonden kan worden. Daarnaast biedt de WMO nieuwe kansen. Al deze informatie samen maakt dat er inmiddels een succesvolle pilot loopt met deze woningbouwcorporatie in samenspraak met andere lokale relevante partners. Met als gevolg nieuwe inzichten en betere communicatie waardoor problemen echt regie-ondersteunend opgepakt worden. Een prachtig voorbeeld van een vitale buurt

HILLEKE LINTHORST

KWARTIERMAKER KWINTES-FLEVOLAND

waarin iedereen op eigen wijze en naar vermogen bijdraagt aan het welzijn van het geheel. De buurt is betrokken bij de aanpak en collega’s van Kwintes werken tot grote tevredenheid van betrokkenen samen - volgens een nieuwe formule - met collega’s van de woningbouw vereniging. Nieuwe manier van leren Deze manier van werken vraagt om een nieuwe manier van leren. Het vraagt van stagiaires en scholen dat ze gaan mikken op pro-activiteit, op slim leren verbinden van kansen en talenten, op uitgaan en benutten van kracht en eigen regie en op een netwerk gerichte aanpak. Een voorbeeld: Bezoekers van Kwintes viel het op dat stagiaires vaak niet goed functioneerden en stoorden zich hieraan. De stagiaires hadden geen idee wat hen te wachten stond en beschikten niet over de benodigde competenties. Hier moesten wij iets mee. Stagiaires worden momenteel begeleid door cliënten van Kwintes met de benodigde ondersteuning en leren zo hoe om te gaan met de situaties en beginnend professioneel te handelen. Voor de bezoekers betekende het, gehoord zijn, meteen herstelgericht werken en een verbeterde situatie. Dromen Ik droom van een samenleving waarin we elkaars naaste zijn, niet bang zijn, te vertrouwen zijn, geloven in elkaars kracht en eigen regie respecteren ook al moet die soms weer, met ondersteuning, opgehaald worden. En dat er een samenleving is waarin de vitale buurt geen utopie meer is maar werkelijkheid. Ik hoop dat ik steeds beter mijn te grote verwachtingen kan loslaten. Voor organisaties hoop ik dat er een kanteling komt, dat glazen plafonds en muren verdwijnen en dat er meer sprake is van onderlinge dienstbaarheid, afstemming en betrokkenheid.”

Hilleke werkt bij Kwintes als kwartiermaker. In 2007-2009 maakte ze in Almere deel uit van het team dat de WMO pilot uitvoerde. Kwintes is een instelling in de geestelijke gezondheidszorg en maatschappelijke opvang, die ondersteuning biedt aan mensen met een psychische of sociale kwetsbaarheid bij wonen, werken, leren, activeren en recreëren. www.kwintes.nl

| 21

BLOG: UIT DEDE PRAKTIJK: NOODZAAK DE NOODZAAK VAN ZELFORGANISERENDE VAN ZELFORGANISERENDE TEAMS BIJ VERANDERING TEAMS BIJ VERANDERING

SANDER DENK Verandering is de enige constante in onze huidige tijd. Dit is een gegeven en daar doen we helemaal niets aan, verzet is zinloos. Waar we wél invloed op hebben is hoe we om kunnen gaan met al deze veranderingen.

Zelforganiserend versus zelfsturend Veel organisaties zien heil in het fenomeen zelforganiserende teams. Ook in zorg en welzijn zijn zelforganiserende teams haast verworden tot een heuse religie. Ik noem het heel bewust geen zelfsturende teams, omdat ik vind dat het management zich te allen tijde verantwoordelijk dient te achten voor het aandragen van een visie, doelstellingen, richting en kaders waarbinnen een team zelf kan kiezen HOE zij het beste hun werk kunnen uitvoeren. Het management dient haar teams hiervoor te voorzien van voldoende bevoegdheden en structuur, zodat zij hun eigen werk kunnen organiseren en beheren. Een team is daarom nimmer zelfsturend, maar bij voorkeur altijd zelforganiserend. De noodzaak van zelforganiserende teams om het hoofd te kunnen bieden aan het continue en snel veranderen van omstandigheden is niet alleen mij volkomen helder. Er is echter nog veel ruimte voor verbetering als we beschouwen hoe organisaties vormgeven aan deze noodzaak. Al schrijvende ben ik gauw geneigd mijn positieve kritiek hieromtrent niet onder stoelen of banken te steken. Maar nu draag ik veel liever wat thema’s aan, die hopelijk aanzetten tot nadenken en (her)overwegen. Thema’s die onlosmakelijk met verandering en zelforganiserende teams verbonden zijn en waaruit u zelf wel kunt opmaken hoe het in ieder geval niet ‘moet’. Dromen over het perfecte team • Een team dat zelforganiserend mag zijn krijgt vertrouwen van de organisatie en er is vertrouwen binnen het team. Vertrouwen is de sleutel tot succes van uw organisatie! • Zelforganiserende teams voelen verantwoordelijkheid, zijn gemotiveerd en creatief. Ze stellen de organisatie in staat om daadwerkelijk daadkrachtig, snel en proactief in te spelen op verandering. • Binnen zelforganiserende teams hoeven de managers niet meer te sturen vanuit controle, maar vanuit betrokkenheid. Doordat de manager loslaat en delegeert zal het team veel eerder geneigd zijn tot actief meedenken en de teamleden spreken elkaar aan op gedrag en resultaat. • Een zelforganiserend team voelt zich als collectief aangesloten op de mogelijkheden en behoefte van haar cliënten, het team streeft naar excellente zorg. • De teamleden delen betrokkenheid op zorginhoud, veiligheid, samenwerking, oriëntatie op de (externe) omgeving en de bedrijfsvoering. • Het zelfoplossend vermogen binnen het team is vergroot. • Het team ervaart de kracht van het collectief en heeft (weer) plezier in haar werk.

22 |

Te mooi om waar te zijn? Neen! Maar houd in ieder geval rekening met de volgende zaken of misschien wel keiharde voorwaarden: Volwassen genoeg? Zelforganisatie is in mijn optiek voorbehouden aan volwassen teams. Teams die ook zonder toezicht de geldende kaders en regels accepteren en respecteren. Teams die vanuit intrinsieke motivatie willen samenwerken, leren, effectief en efficiënt willen werken en prestaties willen leveren. En teamleden die binnen hun team de volle verantwoordelijkheid nemen voor de taken die uit hun lidmaatschap van het team voortkomen. Een eerste vraag die je je als organisatie dus dient te stellen is: “Zijn onze teams volwassen genoeg om ze zelforganiserend te laten zijn en dit ook van ze te mogen verwachten?” Barrières laten verdwijnen Cultuur is vaak de belangrijkste barrière voor organisatieverandering. Om een team en haar teamleden tot ontwikkeling te stimuleren en richting resultaat te motiveren zal er allereerst een cultuur van vertrouwen, respect en veiligheid moeten heersen. Werk daarom eerst aan de onderstroom en aan de dominante assumpties in de organisatiecultuur, anders heeft u geen aangrijpingspunten om de gewenste veranderingen echt tot een succes te maken. “Draagt onze organisatiecultuur daadwerkelijk en voelbaar in alle gelederen bij aan een gevoel van rust, vertrouwen, respect en veiligheid?”

Authenticiteit inzetten Iedere medewerker is uniek en lang niet alle medewerkers zijn voldoende intrinsiek gemotiveerd of laten zich motiveren door autonomie. Als organisatie dien je ruimte te geven aan het gegeven dat iedere medewerker verschillend is. Persoonlijke behoeftes zijn niet te veranderen en niet iedereen is een kei in het stellen van doelen, keuzes maken, verantwoordelijkheid dragen en risico’s nemen. “Zijn onze verwachtingen ten aanzien van onze medewerkers op dit moment reëel; stellen we de juiste verwachtingen aan de juiste medewerkers/managers? Positioneren wij de medewerkers wel juist?” Benut de kracht Het is een fabel dat bij iedereen de zwakke punten de meeste ruimte bieden voor groei en dat alles voor iedereen te leren is. Medewerkers en teams excelleren juist als zij hun sterke punten mogen inzetten en verder ontwikkelen. En organisaties waarin medewerkers en teams juist hun sterke punten mogen inzetten zijn flexibeler en krachtiger. De juiste mens op de juiste plaats op basis van talent en sterke punten werkt. Niet alles is te leren en iedereen heeft unieke talenten en sterke punten. “Benutten wij de sterke punten van onze medewerkers iedere dag optimaal? Selecteren wij onze medewerkers wel op basis van de juiste criteria?” Horizon of waanzin? De waan van de dag forceert veel organisaties tot beleid dat is gebaseerd op ad hoc besluitvorming om op korte termijn financiële besparingen te realiseren. Veelal over de rug van de medewerkers waarvan wel verwacht wordt dat ze zelforganiserend zijn. “Bieden wij als organisatie een stip op de horizon, dragen wij onze visie duidelijk uit en willen we echt gaan voor duurzaamheid en resultaat voor de lange termijn?” Het tegendeel Besef u dat verandering, hoe klein ook, altijd gepaard zal gaan met onrust en verzet. Sta daarvoor ook open, neem de tijd en kom met een passend antwoord. En neen, nog meer procedures, (ongeschreven) regels, documenten of ‘blauwdruk-denken’ die top-down worden doorgedrukt dragen niet bij aan de veranderingsbereidheid. Integendeel! “Geven we de organisatie de tijd om echt te veranderen en bieden we onze medewerkers de ruimte om eerst de ene verandering te verwerken, voordat we er een volgende doorheen drukken?”

SANDER DENK

THINK-ABLE

Geloof Ik geloof in zelforganiserende teams en de uitdaging van verandering, laat ik dat voorop stellen. De eer om met en voor dergelijke teams te mogen werken is mij ten deel gevallen tijdens mijn loopbaan als officier bij de Koninklijke Landmacht. Uiteraard niet zonder slag of stoot, militairen zijn net mensen.

‘IK GELOOF IN ZELFORGANISERENDE TEAMS EN DE UITDAGING VAN VERANDERING’ Maar met jarenlange investering in de ontwikkeling, training en vorming van medewerkers, managers en teams krijgt u de zelforganiserende teams die uw organisatie door iedere verandering heen loodsen. De mens is en blijft hierin de essentiële schakel!

Sander Denk heeft na de Koninklijke Militaire Academie brede (internationale) ervaring opgebouwd als leidinggevende (officier) bij de Koninklijke Landmacht. Het leiden, coachen en trainen van zelforganiserende teams in complexe omstandigheden maakte hier integraal onderdeel van uit. Als trainer en consultant legt Sander veel nadruk op de zgn. soft skills en (persoonlijk) leiderschap. Het is Sander zijn missie om op positieve en integere wijze mens en organisatie tot ontwikkeling en vernieuwing te stimuleren. www.think-able.nl • https://nl.linkedin.com/in/sanderdenk

| 23

ORGANISATIE VERANDERINGEN

Martijn Hemminga, ondernemer, adviseur, spreker, docent en auteur op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie en employer branding:

MAAK HET VERSCHIL MET EEN STERK EMPLOYER BRAND Employer branding is een onderwerp dat binnen de zorg niet hoog op de agenda staat. Bij employer branding wordt vaak nog gedacht aan grote campagnes in tijden dat er veel vacatures zijn. Maar of u nu veel of weinig vacatures heeft, een organisatie is altijd een employer brand. Medewerkers en potentiële medewerkers hebben een beeld van uw organisatie, ongeacht of u hier iets aan doet. De vraag is of dit beeld positief, neutraal of negatief is en of u zich onderscheidt ten opzichte van uw arbeidsmarktconcurrentie. Met een sterk employer brand maakt u het verschil op de arbeidsmarkt, maar ook op de zorgmarkt. Organisaties met een sterk employer brand hebben een hogere cliënttevredenheid. Employer branding anno nu Employer branding bestaat als begrip nog geen 30 jaar en is dus relatief nieuw. Toch heeft ook employer branding een ontwikkeling doorgemaakt waarbij de focus veel minder op massamediale campagnes komt te liggen en meer op doelgroepgerichte zichtbaarheid. Wanneer we het hebben over employer branding vandaag de dag, gaat het over: ‘het verkrijgen en behouden van een authentieke en onderscheidende voorkeurspositie als werkgever in de mindset van (potentiële) medewerkers en hun beïnvloeders met als doel het aantrekken en behouden van de juiste medewerkers’ (Bouwen aan Het Nieuwe Employer Brand, 2012).

‘HET VERKRIJGEN EN BEHOUDEN VAN EEN AUTHENTIEKE EN ONDERSCHEIDENDE VOORKEURSPOSITIE ALS WERKGEVER IN DE MINDSET VAN MEDEWERKERS EN HUN BEÏNVLOEDERS MET ALS DOEL HET AANTREKKEN EN BEHOUDEN VAN DE JUISTE MEDEWERKERS’

MARTIJN HEMMINGA

ONDERNEMER, ADVISEUR , SPREKER, DOCENT EN AUTEUR ARBEIDSMARKTC OMMUNICATIE

In deze definitie zitten een aantal belangrijke onderdelen die toelichting behoeven: Authenticiteit gaat om een eerlijk, echt en origineel (van origine) beeld van de werkgever en haar medewerkers. Het gaat om de spiegeling, de reflectie van de identiteit, de ziel van de organisatie. Eigen medewerkers spelen hier een grote rol in; zij zijn de organisatie. Employer branding begint dan ook altijd intern en kan zelfs intern blijven (interne employer branding).

24 |

Een ander kenmerk van employer branding is dat u onderscheid wilt maken ten opzichte van de concurrentie op de arbeidsmarkt. Wat maakt uw organisatie bijzonder en anders dan omliggende zorgorganisaties. Nieuwe medewerkers, die pas een paar weken bij u in dienst zijn, kunnen u heel goed vertellen wat hen is opgevallen bij uw organisatie in vergelijking met hun vorige werkgever.

Employer branding is niet alleen gericht op potentiële medewerkers, maar juist ook op de huidige medewerkers. Zij vormen de identiteit van de organisatie. En de identiteit is hét vertrekpunt voor employer branding. Daarnaast spelen bij sommige doelgroepen de beïnvloeders een belangrijke rol. Denk daarbij aan jongeren die door hun ouders worden gewezen op een advertentie in het huis-aanhuisblad van een vakantiebaan bij een zorgorganisatie. Of aan een docent die een scholier wijst op een specifieke zorgwerkgever waar hij/zij aan de slag kan.

‘EMPLOYER BRANDING GAAT DUS ZEKER NIET ALLEEN OVER DE EXTERNE ARBEIDSMARKT, MAAR VOORAL OVER DE INTERNE ARBEIDSMARKT’

zijn op het werk, maar ook op de organisatie. Uit onderzoek van Nivel uit 2014 blijkt dat 1 op de 3 zorgprofessionals wel eens nadenkt over het doen van hetzelfde werk bij een andere werkgever. Omdat het werk veelal hetzelfde is, is een onderscheidende organisatie essentieel. En omdat het werkgeversmerk onderdeel uit maakt van het corporate merk, verstrekt een sterk employer brand deze ook.

Wat is uw werkgeversverhaal? Het werkgeversverhaal van de organisatie is zeer belangrijk om tot onderscheidend vermogen te komen. Het verhaal verzint u niet, maar hoeft u alleen maar op te tekenen uit de monden van uw medewerkers. Wat maakt uw organisatie onderscheidend als werkgever? Uiteraard helpt het wanneer de directie van een organisatie een goede en onderscheidende visie heeft en dit ook weet te effectueren. De visie van Buurtzorg dat management bij de medewerkers moet liggen, heeft hen de afgelopen jaren geen windeieren gelegd. De onderscheidende visie en aanpak heeft ervoor gezorgd dat zij in 2011, 2012, 2013 en 2014 zijn uitgeroepen tot Beste Werkgever van Nederland. Zonder het voeren van campagnes.

Intern effect door naar buiten te gaan Het is al eerder benoemd, maar de identiteit van de organisatie speelt een essentiële rol bij employer branding. Een voorkeurspositie bij relevante doelgroepen bouwt u alleen maar op indien u beloftes waar kunt maken. Employer branding gaat dus zeker niet alleen over de externe arbeidsmarkt, maar vooral over de interne arbeidsmarkt. Als het intern goed zit, heeft u een fantastisch uitgangspunt om extern te gaan.

Effect van employer branding gaat verder dan werving Met een sterk werkgeversmerk hoeft u minder wervingsinspanningen te doen om uw vacatures te vervullen. Een sterk employer brand heeft een hogere voorkeur om voor te werken. Over het algemeen betekent dit dat de directe wervingskosten hierdoor verminderen. Met employer branding werkt u ook aan uw positionering op de arbeidsmarkt. Van McKinsey is bekend dat daar alleen maar de beste van de beste werken. En dat trekt weer andere goede medewerkers aan. En cliënten. Maar employer branding heeft niet alleen effect op het makkelijker kunnen binnenhalen van toptalent. Zo is het ongewenst verloop van een sterk employer brand lager omdat medewerkers meer gemotiveerd en betrokken zijn. Ook helpt het om de bevlogenheid te versterken bij huidige medewerkers. Bevlogen medewerkers zijn niet alleen gecommitteerd aan het werk, maar ook aan het behalen van de organisatiedoelen. En medewerkers die bevlogen zijn leveren meer productiviteit, hogere kwaliteit en zijn innovatiever. Ook zorgt een sterk employer brand ervoor dat medewerkers niet alleen trots

Een van de kenmerken van een sterk employer brand is het hebben van medewerkers die trots zijn op de organisatie. En die trotsheid kan de afgelopen jaren best een knauw hebben gekregen door veranderingen, bezuinigingen en reorganisaties. Het duurt dan veelal jaren om de trotsheid weer terug te krijgen. Employer branding kan hier bij helpen, want door naar buiten te gaan kunt u de interne identiteit een positieve boost geven. Uw medewerkers zien de organisatie waar ze werken opeens terugkomen in de huisaan-huis-krant of achter op de bus. Mensen in de omgeving van uw medewerkers wijzen hen erop dat ze de uitingen ook hebben gezien waardoor medewerkers worden gevoed in het trots zijn op de organisatie. Overigens werkt dit alleen maar wanneer het werkgeverschap ook goed is, want anders valt er weinig trots op te zijn.

Be good and tell it Employer branding begint met goed werkgeverschap. Employer branding draait niet om het communiceren van hoe fantastisch uw organisatie is, maar vooral om het daadwerkelijk fantastisch zijn. De huidige medewerkers vormen de werkelijke identiteit van de organisatie en de identiteit is het vertrekpunt bij employer branding. U kunt alleen maar vertellen dat u een goede werkgever bent naar de externe arbeidsmarkt als u het intern ook kunt waarmaken. Betrek uw medewerkers dan ook en vraag hen naar hun mening. Een jaarlijks medewerkersonderzoek is niet meer dan logisch wanneer u uw medewerkers serieus neemt. Praat met en luister naar uw medewerkers, wees een goede werkgever en breng dit vervolgens over de bühne.

Martijn Hemminga is ondernemer, adviseur, spreker, docent en auteur op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie en employer branding. Hij is onder meer verbonden aan Nr29 regie in arbeidsmarktcommunicatie, mede-oprichter van de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie en auteur van het boek Bouwen aan Het Nieuwe Employer Brand. http://www.nr29.nl

| 25



Hoe houd je zelf de regie over je eigen leven, zelfs als er storm op komst is? Wat heb jij nodig? Welke invloed heb jij zelf? Hoe je denkt is tenslotte bepalend voor hoe je je voelt.

Ieder mens is op zoek naar zichzelf en van daaruit naar verbinding met anderen. Op zoek naar wat ons verrijkt en bevestigt in wie we in wezen zijn, want ieder van ons is uniek. Mensen zijn vanuit zichzelf niet zo geneigd te veranderen. En in tijden van crisis al helemaal niet. Liever blijft men zitten waar men zit, soms veel te lang. Gevolg: demotivatie in ‘t werk, werken op de automatische piloot, verveling, ziekteverzuim & burn-out.

Even voorstellen In de afgelopen 25 jaar heb ik, Jet Mesman, mensen begeleid m.b.t. werk, drijfveren en persoonlijk leiderschap en gezien hoe lastig het voor mensen is om tijdig aan de bel te trekken wanneer er onrust optreedt. “Het afgelopen jaar ben ik betrokken geweest bij een grote reorganisatie binnen een zorginstelling. Er is een run op m’n workshop ‘Hier sta ik!’, welke 14 keer plaatsvindt. Mensen worden uitgenodigd om stil te staan bij wat er met hen gebeurt met dreiging van ontslag en hoe zij de regie in eigen handen kunnen houden/nemen.“ Kop in het zand Het patroon wat zich vaak herhaalt is dat -wanneer er een verandering van buitenaf plaatsvindt- angst de regie overneemt. Men steekt ófwel de kop in het zand, is woedend of komt in een impasse terecht, met alle gevolgen vandien. Niet alleen ervaar ik de weerstand bij medewerkers, ook organisaties zijn niet preventief ingesteld op het voorkomen van uitval door ziekte of het inspelen op veranderingen. Regie op eigen leven Ik ben mij in 15 jaar verder gaan ontwikkelen als ondernemer op het gebied van Persoonlijk Leiderschap; het ‘problematiseren van een klacht’: stilstaan en serieus nemen waar je tegenaan loopt en wat je (loopbaan)wensen zijn. Uiteindelijk ben jij namelijk degene die om zal moeten leren gaan met de dingen die je tegenkomt op ‘t gebied van werk en privé. Mijn expertise ligt in het vertrouwen geven, werkelijk naast iemand kunnen staan, zorgvuldig en confronterend en kijken wat nodig is voor de volgende stap. Juist de mensen die niet 1-2-3 herplaatsbaar zijn, en kwetsbaar in het hele reorganisatieproces zijn bij Sophoseigenwijsheid aan het juiste adres. 3 daagse retreat Zeeland In Retreat Zeeland leggen we je vraag, tijdens een individueel traject gedurende 3 dagen, onder een vergrootglas. Vastgeroeste patronen worden geanalyseerd en wordt een draai aan gegeven, om vervolgens met handvatten en inzicht opgeladen huiswaarts te keren. Met iedere dag een sessie, en opdrachten die je ter plekke uitvoert. Vaak met een lach en traan. Dit concept om helemaal van huis te zijn wordt als zeer verhelderend ervaren. Geen afleiding; men is helemaal op zichtzelf gericht. Reviews: • ‘Wat bijzonder bij mij aansloot was het tempo waarin Jet coacht. Een volgende stap zetten als je er echt aan toe bent. Mijn proces is door deze retreat in een stroomversnelling gekomen. Jet nam mij vooral mee in de mogelijkheden die nog voor me lagen. Hierdoor ben ik voorbij mijn impasse gekomen.’ • ‘Ik kwam er thuis met een druk gezinsleven én werk niet aan toe om stil te staan bij wat ik echt wilde en welke stap ik wilde gaan zetten.’ • ‘Het licht ging uit toen ik boventallig werd. Nu heb ik mezelf weer teruggevonden.’

Laat van jezelf horen! Informatie? Praktijk voor Persoonlijk Leiderschap www.Sophoseigenwijsheid.nl Jet Mesman 06 20743610

ORGANISATIE VERANDERINGEN

Inge Meijerman, manager DigiContact bij Philadelphia:

BEELDBELLEN HEFT GRENZEN OP Door de bezuinigingen lijkt het onvermijdelijk dat burgers met een licht verstandelijke beperking minder ondersteuning krijgen. Wij vinden het belangrijk dat iedereen zo zelfstandig mogelijk kan leven en volop meedoet in de maatschappij. Philadelphia heeft daarom een nieuwe manier van ondersteunen ontwikkeld die we ‘Mijn Netwerk’ noemen. ‘Mijn Netwerk’ is een totaalpakket van ondersteunende diensten aan cliënten en biedt ondersteuning op meer momenten en op meer plaatsen. Binnen ‘Mijn Netwerk’ is DigiContact één van de oplossingen voor de veranderende zorg. Zelfstandigheid en zelfredzaamheid

Competenties en vaardigheden

We brengen burgers in contact met andere mensen op bijvoorbeeld een ontmoetingsplek. Hier komen bezoekers van andere zorgaanbieders, vrijwilligers en mensen uit de buurt. Persoonlijke begeleiding vindt daarbij zoveel mogelijk plaats op de ontmoetingsplek. Samen kijken wij wie er af en toe kan helpen en brengen we het netwerk van de cliënt in kaart. Dit kan familie zijn of mensen uit de buurt. De begeleider helpt bij het vinden van een opleiding, werk of dagbesteding. Door al deze stappen kan de cliënt steeds meer zelf ondernemen en is er minder zorg aan huis nodig.

Begeleiding op afstand is kostenefficiënt en doelmatig. Bij de selectieprocedure voor medewerkers van DigiContact maken we gebruik van een assessment bestaande uit een intelligentietest, een zorginhoudelijke casus en een test om te zien of de medewerker kan multitasken. Ook is het belangrijk dat de medewerker over computervaardigheden beschikt. Begeleiding op afstand is daadwerkelijk anders dan fysieke begeleiding. We gaan van ‘zorgen voor’ veel meer toe naar ‘zorgen dat’. Er zijn op dit moment weinig opleidingen waar dit gedoceerd wordt. Daarom bieden we dit aan in ons eigen opleidingsprogramma. Voor medewerkers betekent het veel meer werken in kleine teams en gebruik maken van een groot zelfoplossend vermogen.

‘DIGICONTACT GEEFT DE RUST VAN ALTIJD IEMAND DICHTBIJ. DIT VERHOOGT ZELFREDZAAMHEID’ Verandering vanuit overtuiging

DigiContact DigiContact is een belangrijk onderdeel van ‘Mijn Netwerk’. Cliënten kunnen rechtstreeks beeldbellen met een vast team van gekwalificeerde begeleiders. DigiContact is op elk gewenst moment, 24 uur per dag bereikbaar via een eigen computer, tablet of telefoon. Voor begeleiding, een luisterend oor, praktische antwoorden of handige ideeën waarmee de cliënt zélf verder kan. Neem Gerben Veenstra, een cliënt van Philadelphia: “Ik ben blij met deze nieuwe begeleiding. DigiContact is heel handig. Ik leg contact wanneer ik wil. Ook ’s avonds en in het weekend. Het kost me minder tijd dan wanneer een begeleider hier komt. Vaak duurt het gesprek maar 7 of 8 minuten, maar ik ben dan wel mijn ei kwijt. Mijn moeder vindt het ook prima dat ik DigiContact heb.”

Ongeveer achthonderdvijftig cliënten maken op dit moment gebruik van DigiContact. Voor het gebruik zijn wifi en beschikking over een apparaat (computer, laptop, iPad, tablet of smartphone) noodzakelijk. Maar nog veel belangrijker is de motivatie. Men moet zelf meewillen in deze verandering. Wij hebben ervaring opgedaan bij de eerste pilot. Die leerde ons dat cliënten er voor openstaan. Zelf geloofden we er meteen in, al was het voor iedereen een sprong in het diepe.

Samenwerken DigiContact is een van de voorbeelden van hoe Philadelphia invulling geeft aan de participatie- en zelfredzaamheid gedachte van de Wmo. We bouwen nu veel expertise op. Deze kennis willen we graag delen. Daarom praten we met gemeenten, andere zorgaanbieders, cliënten, ouders, en belangenbehartigers.

Philadelphia is een landelijke zorginstelling die ondersteuning biedt aan mensen met een verstandelijke beperking. www.philadelphia.nl

| 27

NIEUWE PROFESSIONALS

Francel Vos, consultant / onderzoeker bij TNO:

BOUWSTENEN VOOR VERANDERING Waarom is het zo lastig om te veranderen? Of het nu om andere werkmethoden gaat, om anders leidinggeven of om gezonder leven, vaak weten we dat het goed voor ons is maar het lukt ons niet om in beweging te komen. TNO doet onderzoek naar de bouwstenen, de knoppen die medewerkers en bedrijven helpen om in beweging te komen. Veranderfases Om tot het uiteindelijke doel te komen, doorloop je eerst een aantal stadia. Prochaska & Diclemente beschreven deze gedragsveranderingscyclus al in 1982. Later kwamen daar verschillende varianten op maar in grote lijnen worden deze stadia nog veel gehanteerd. Zo kwam Azjen in 1991 met een model over gepland gedrag. Daarbij zijn er 3 variabelen die de veranderingsbereidheid beïnvloeden: ‘Wil ik dit, moet ik dit en kan ik dit?’ Eerst moet je je bewust zijn dat er iets te veranderen valt, dat het goed of nodig is om te veranderen. Azjen (1991) stelt dat de bereidheid om te komen tot een zeker gedrag wordt bepaald door de attitude. Eenmaal bewust moet je ook nog zin hebben om te gaan veranderen, het moet nuttig zijn en haalbaar en het kan ook helpen als anderen óók bewegen. Dan neemt de ‘intentie’ om te veranderen toe; je staat op het startblok. Daarna duik je in het diepe en je gaat aan de slag. Bij alles wat met de verandering te maken heeft denk je in het begin nog na en af en toe val je nog terug in je oude gedrag. Tót het moment dat het vanzelfsprekend wordt en je nieuwe gedrag gewoon wordt. Pas dan ben je zelf of is je organisatie echt veranderd.

Prikkels om tot de volgende fase te komen Met basistheorieën als die van Ajzen en die van Prochaska &

DiClemente kunnen we vaststellen in welke fase iemand of een organisatie zit. De kunst is om niet alleen vast te stellen wáár iemand zit maar om vervolgens de juiste hulpmiddelen en prikkels te geven om de volgende stap te zetten. Iedere fase vraagt namelijk om zijn eigen ‘zetje’ om verder te komen of om gedrag vol te houden. Er zijn bepaalde voorwaarden die de weg vrij maken om de stap te zetten en die voorwaarden kun je scheppen met acties en middelen. Door gedragspsychologen (Schokker ea, 2012, Kok ea, 2015) is gekeken op welke manier je mensen en dus ook werknemers en organisaties het beste van de ene naar de andere fase kunt helpen. De beste methoden zijn verwerkt in de figuren bij deze tekst. De figuren zijn een eerste aanzet om verandering wat meer grijpbaar te maken. Het geeft zicht op wát je kunt doen en aan welke knop je kunt draaien. Zo wordt zichtbaar dat je voor elke fase andere middelen gebruikt. De kunst is om de abstracte termen verder te vertalen naar concrete methodieken en tools. Voor nu is er voor gekozen gedragsverandering als algemeen begrip te hanteren. Het idee is dat dezelfde fasen worden doorlopen of het nu gaat om een individu of om een organisatie. Binnen organisaties zitten immers ook individuen die overtuigd moeten worden van het maken van keuzes. Het maken en volhouden van de keuze wordt hierin gezien als gedrag.

VAN ATTITUDE NAAR INTENTIE

middelen

gevoel van nut

dialoog

norm (self)efficacy inzicht draagvlak attitude

transitie 1 van attitude naar intentie

voorwaarden

inzicht/benchmark ontzorgen voorbeelden kosten-baten intentie

bewustwording

28 |

gedrag

verandering

In deze fase gaat het om de bewustwording. Er wordt doelgericht gewerkt aan de motivatie om gedrag te veranderen. Nut en haalbaarheid zijn voorbeelden van ‘knoppen’ waar je aan kunt draaien. Een manier om te laten merken dat bepaald gedrag nuttig is, is het laten zien wat het anderen heeft opgeleverd (kosten-baten).

VAN INTENTIE NAAR GEDRAG

middelen

richting (wat?)

meten

plan (hoe?)

smart doelen

transitie 2 van intentie naar gedrag

voorwaarden

drive/geloof incentives prioriteit

attitude

intentie

keuzeparticipatie stappenplan skills tijd/middelen steun/coaching gedrag

verandering

Om van intentie naar gedrag te komen is het goed om te laten zien hoe je een verandering stapsgewijs opbouwt en dat je in kleine stappen kunt veranderen. Geef ruimte voor het maken van fouten. Zorg dat er een duidelijk plan is en een visie met wat je met de verandering wilt bereiken.

aan de slag

VAN GEDRAG NAAR BLIJVENDE VERANDERING

transitie 3 van gedrag naar blijvende verandering

voorwaarden opbrengst routine alertheid verrassing

attitude

intentie

gedrag

middelen voortgangsinfo feedback communicatie ervaringen delen ‘beloning’ verandering

volhouden

Stap voor stap Het is niet zo dat alle knoppen altijd voor iedereen en in elke situatie werken. De figuren geven een opsomming waaruit gekozen kan worden. Praten met de persoon of organisatie waar veranderd moet worden is belangrijk in het kiezen van de juiste interventie. Op basis van het gesprek kun je vaststellen waar het precies aan schort en aan welke knop je het beste (als eerste) kunt gaan draaien. Door veranderingstrajecten te monitoren in de praktijk wil TNO nog meer zicht krijgen op succesfactoren die een rol spelen bij verandering. De factoren vormen vervolgens weer input voor het ontwikkelen van tools en methoden. Stap voor stap krijgen we meer grip op de gedragsverandering. De veelheid aan factoren maakt dat mensen en organisaties soms niet weten waar ze moeten beginnen. Weet dan dat niet alles

Om te zorgen dat er ook echt een verandering optreedt zijn weer andere middelen essentieel. Zo is het belangrijk feedback te geven op gedrag en is het goed om positief gedrag aan te moedigen of zelfs te belonen. Een mens vergeet snel, dus het geven van een reminder op z’n tijd is nodig. Zorg hierbij af en toe voor een verrassingseffect. Humor doet veel in het alert houden van mensen.

tegelijk hoeft, dat iets doen beter is dan niets en dat je heel veel mogelijkheden hebt om bij te sturen. Zorg voor een goede monitor en beschouw de hoeveelheid aan hulpmiddelen als dankbare bron om te kunnen variëren en verrassen. Iets wat een belangrijke succesfactor is gebleken. Veranderen is niet lastig maar een kwestie van doen! Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50, p. 179-211. Kok, G., Gottlieb, N. H., Peters, G.-J. Y., Mullen, P. D., Parcel, G. S., Ruiter, R. A. C., Fernández, M. E., Markham, C., & Bartholomew, L. K. (2015). A Taxonomy of Behavior Change Methods; an Intervention Mapping Approach. Health Psychology Review. DOI: 10.1080/17437199.2015.1077155. Prochaska, J.O., & DiClemente, C.C. (1982). Transtheoretical therapy: Toward a more integrative model of change. Psychotherapy: Theory, Research & Practice, 276-288. Schokker, D.F., Dusseldorp E., Genugten, van L., Verheijden M.W., Empelen, van P. (2012). Sleutels tot interventiesucces: welke combinaties van methodieken zorgen voor gezond beweeg- en voedingsgedrag? Leiden: TNO. Publ.nr. TNO/LS 2012 R10218.

Drs. F.S.M. Vos ([email protected]) is bewegingswetenschapper en A&O psycholoog en werkt sinds 2007 als consultant/onderzoeker bij TNO. Ze is gespecialiseerd in inzetbaarheidsvraagstukken en begeleidt organisaties in het maken van strategische HR-keuzes en het opzetten van effectief beleid. Vanuit TNO coördineert zij onderzoeksactiviteiten voor het Nationaal Platform Duurzame Inzetbaarheid. www.npdi.nl

| 29

NIEUWE PROFESSIONALS

Jeroen Schumacher, adviseur en coach bij Vilans; Ine Boermans, coördinator Kennisplein Chronische Zorg bij Vilans:

DE TRANSFORMATIE VAN HET LEREN De transformatie van de zorg vraagt, nee vereist een transformatie in het leren. In de verzorgingsstaat was kennis koning, en leren beperkt tot overdracht tussen de alwetende leraar en onwetende leerling. Bovendien was het leren een zaak van professionals onderling. Leren in deze tijd kenmerkt zich door een hoge mate van leren door te ‘doen’ en wederkerig leren tussen professionals van diverse pluimage in samenspel met cliënt en netwerk. De vragen en dilemma’s van deze tijd vragen van professionals naast up-to-date vakkennis de vaardigheid om kennis en ervaringsdeskundigheid van het hele netwerk te mobiliseren. Geen gemakkelijke opgave. Het oude stelsel kraakt in z’n voegen, en in de breuklijnen gloort de opbrengst van de transformatie: minder accent op ziekte en meer op gezondheid; nieuwe professionaliteit met vakmanschap als onderdeel van samenspel met klant; organisatie van zorg die de professional faciliteert in plaats van dwars zit. Maar we komen van ver. Het blijft voorlopig nog reuze spannend of we er in slagen cliënt en familie echt serieus te nemen en professionele ruimte daadwerkelijk te vergroten. Modern leren en ontwikkelen is voor deze doelstellingen een cruciaal hulpmiddel. Nederland kantelt, en de lerende organisatie kantelt mee (www.nederlandkanteltmee.nl).

Kernwaarden overeind houden Oprecht van betekenis willen zijn voor een ander is een tijdloze kernwaarde in de zorg. Maar de samenleving verandert. Burgers

en cliënten stellen andere eisen, ook aan zorgverleners. Wat betekent dat? Wat kunnen zorgverleners aan- en afleren? Hoe houden ze de kernwaarden overeind? Welke uitgangspunten en infrastructuur ondersteunen de omslag? Daar gaat de publicatie ‘Vernieuwend Zorgen’ over. Het is een krachtig pleidooi voor aandacht voor leren en ontwikkelen van zorgverleners én organisaties met de veranderende zorgvraag als uitgangspunt. Om medewerkers optimaal te ondersteunen in waar ze goed in zijn: waarde toevoegen aan het leven van mensen met een hulpvraag. De publicatie ‘Vernieuwend Zorgen’ is gebaseerd op interviews, workshops en netwerkbijeenkomsten met zo’n 200 zorgmedewerkers en opleiders. De gesprekken over de gevolgen van de transitie voor de zorgmedewerker illustreren tal van dilemma’s waar modern leren een antwoord op heeft te geven.

Het nieuwe leren Uit de theorie (onder andere van Senge, de Caluwé & Vermaak, Wierdsma en Swieringa) komt naar voren dat de lerende organisatie op zich eigenlijk niet bestaat. De organisatie leert enkel door collectieve inspanningen van alle individuele medewerkers, maar alléén als het proces richting en betekenis heeft dat

VERNIEUWEND ZORGEN NIEUWE TECHNOLOGIE

Wat komt er op ons af en hoe gaat het ons helpen in ons werk? Staren we ons niet blind op technologie? Wordt de zorg niet onpersoonlijk? Hoe kan technologie de leefwereld van cliënten ondersteunen?

30 |

NIEUWE FUNCTIES

TIJDSDRUK

RELATIE MET FAMILIE

ZELFORGANISATIE

‘In de omgang met cliënten en hun netwerk worden andere vaardigheden verondersteld: onderhandelen, netwerken, creativiteit.’

‘Door de steeds grotere druk op middelen worden we miskend in onze rol als professional. Het vet is er wel af. Er is nauwelijks tijd voor uitwisseling, overdracht of reflectie.’

‘Regelmatig moet ik mijn collega’s er van overtuigen dat het meedoen van de partner in dagelijkse activiteiten niet bedreigend is, maar juist een aanvulling. We hebben nog veel te winnen in ons welkom naar familie!’

‘Zelfregie roept soms pijnlijke dilemma’s op. De dementerende vrouw die in haar laatste restje zelfstandigheid halsstarrig weigert haar broek aan te laten trekken door haar man. Die man is ontdaan en voelt zich nutteloos. Over wiens zelfregie gaat het hier? En wat kan ik hierin betekenen?’

Ontwikkel ik me breder of juist specialistischer? Hoe gaat e-learning mij helpen? Wat zijn de juiste kwalificaties?

door het collectief wordt vormgegeven. Zo verwijst effectief organisatieleren altijd naar de individuele medewerker. En verwijst effectief individueel leren altijd naar rendement voor de organisatie. De dilemma’s van de zorginhoud gaan samen met nieuwe opvattingen over leren & ontwikkelen in organisaties. Met dank aan vernieuwende denkers als Peter Senge, Jos de Caluwé, Manon Ruijters en Otto Scharmer een aantal kenmerken van modern leren op een rij: ‘Leren is van mij’ Eigenaarschap in de zorg verandert met het accent op eigen regie en veerkracht van cliënt en netwerk. Parallel daaraan is de leerling en beroepsbeoefenaar meer dan voorheen aan zet om zelfstandig het leren te onderhouden. Leren verschuift van organisatie-verantwoordelijkheid naar individuele verantwoordelijkheid. Individueel- en teamleren versterken elkaar Individuele verantwoordelijkheid voor leren is troef, effectief leren van het individu vindt plaats in teamverband. Met input dat direct belang heeft voor het dagelijks werk en deel uitmaakt van informeel leren met collega’s, cliënten en verwanten op de werkvloer. De 70-20-10 regel

ERVAREN EN DOEN

70%

FEEDBACK EN COACHING

20%

FORMELE TRAINING EN CURSUS

10%

Toegevoegde waarde is maatgevend Kenmerkend van deze transformatietijd is het toetsen van verbeteracties aan het maatschappelijk nut: de toegevoegde waarde van individu en organisatie. Leiding geven aan het onbekende Op vele vragen is niet direct een antwoord te geven, maar gaat een zoektocht vooraf. Eerst het ophalen van ervaringen van alle betrokkenen, dan onderzoeken van kansen en experimenteren in de praktijk om vervolgens tot adequate oplossingen te komen. Een dergelijke open en onderzoekende aanpak vereist een veilig kader vanuit het bestuur en modern procesmanagement.

Nieuwe competenties Zorgmedewerkers staan in het hart van de transitie. Veranderingen in de zorg beginnen en eindigen bij hen. Dat lukt alleen als zij de kans krijgen te leren en zich te ontwikkelen in relatie met zichzelf, het team, de organisatie en natuurlijk de cliënt en zijn naasten. Alleen dan kunnen ze doen waar ze goed in zijn: waarde toevoegen aan het leven van mensen met een hulpvraag. De paradigmashift naar positieve gezondheid en het ontschotten van de domeinen, vragen een integrale benadering van werkveld en onderwijs, stellen nieuwe eisen aan leren, competenties en het toerusten van alle betrokkenen, van professional tot bestuurder. Contouren worden zichtbaar. Een alomvattend rijtje competenties dat de lading van de transformatie dekt is er niet en doet geen recht aan de veelkleurigheid en complexiteit van individuele cliënten, medewerkers en zorgorganisaties in de langdurige zorg. Wel is er een serie tendensen zichtbaar van invloed op benodigde competenties in lokale en regionale samenwerkingsverbanden: • Nieuwe competenties vragen om nieuwe taal voor indivi dueel leren en teamleren. Naast de taal in handboeken gaat het ook/juist om beeldtaal en technologische taal. • Sociale vaardigheden en persoonlijkheidsontwikkeling zijn het hart van het leren van en voor de langdurige zorg waar het immers vooral om de relatie draait. Tussen medewerker en cliënt, met familie en verwanten, met team leden en de relatie met je eigen drijfveren en ambitie. Leren te vertrouwen op weten vanuit hart en ziel, voorbij ego denken en handelen. Leren omgaan met de spanning van ‘niet weten’, fris te kijken, te luisteren, samen te vertrouwen op dat wat zich aandient. Met een scherp oog voor doel matigheid: het beoogde effect stuurt de leer-doelstellingen. • Wendbaarheid en nieuwe werknemersrollen is de vereiste. De opgave is om onzekerheid over loopbaan perspectief en verandering van functies en functie-inhoud om te zetten in nieuwe vormen van ondernemerschap en persoonlijk leiderschap. De werknemer als change-agent in de trans formatie heeft flexibiliteit en doet aan life long learning. Nieuwsgierigheid, vertrouwen, een open mind, open hart en open wil, zijn onontbeerlijk. • Nieuwe competenties gaan samen met nieuwe vormen van onderwijs vanuit een gemeenschappelijk begrippen en samenwerkingskader met algemene - en beroepsspecifie ke (samenwerkings) competenties. Domeinspecifiek onder- wijs is op weg naar interprofessioneel onderwijs. Studenten leren interprofessionele samenwerkingsvaardigheden door samen te werken in complexe samenwerkingsvraagstukken met andere studenten van andere opleidingen en profes sionals in de wijk van verschillende disciplines.

Vilans is een landelijk kenniscentrum voor de langdurende zorg. Vilans helpt (zorg)organisaties en professionals om de langdurende zorg te vernieuwen en verbeteren. Op de website www.vilans.nl vindt u ook de publicatie ‘Vernieuwend zorgen’.

| 31

INSPIRATIE MAGAZINE

MET DANK AAN: Charissa Freese (Tilburg University), Johan Stuiver (Berenschot), Carolien Sino (Hogeschool Utrecht), Kees van Dalen (gemeente Houten/WIL), Jan Duenk en Jos Hubers (Abrona), Jord Neuteboom (Viatore), Marjan Verhagen (Reinaerde), Erwin Hagen (MeanderOmnium), Hilleke Linthorst (Kwintes), Sander Denk (Think-able), Martijn Hemminga (nr. 29), Inge Meijerman (Philadelphia), Francel Vos (TNO), Jeroen Schumacher en Ine Boermans (Vilans)

4

Contact Utrechtzorg Kokermolen 11 3994 DG Houten 030-634 08 08 [email protected]