Inspectie voert druk op

vakblad voor schoolleiders

Inspectie voert druk op Angst voor slechte beoordeling veroorzaakt onrust

Excelleren zonder investeren? Het overlegmodel in de praktijk Maatwerkdiploma in voortgezet onderwijs Masterclasses voor schoolleiders

4

mei 2015, 9e jaargang

inhoud

08

rubrieken 04

Korte berichten

07

CNVStandpunt

14

Mijn school

15

Open Mind

16

Vraag & antwoord

18

Er was een tijd…

19 Boeken 22

Column Dirk van Boven

26

Column Chris Lindhout

27

Korte berichten

2

mei 2015

08

De inspectie voert de druk op Angst voor slechte beoordeling veroorzaakt merkbare onrust.

12

Interne governance: het effect van drijfveren Het zijn de mensen die de structuur moeten laten werken.

20

VO-academie organiseert masterclasses Speciaal voor schoolleiders in het voortgezet onderwijs.

23

Maatwerkdiploma in het voortgezet onderwijs Wat is onze ambitie als het gaat om gepersonaliseerd leren?

24

Samenvatting OECD-rapport Elementen voor een dynamische school in de 21ste eeuw.

22 20 27

colofon

Direct is een uitgave van CNV Schoolleiders en is bestemd voor leidinggevenden in het primair en voortgezet onderwijs en middelbaar beroepsonderwijs. CNV Schoolleiders is onderdeel van CNV Connectief. Hoofdredactie: Robert Pinter Redactie: Martin de Kock, Fokke Rosier, Chris Lindhout Eindredactie: Froukje Meerman Voor contact: Sonia Piccirillo, [email protected] Bureau CNV Schoolleiders Postbus 2510 3500 GM Utrecht E-mail: [email protected] Directieadvies leden CNV Schoolleiders: Ed Weevers (030) 751 10 04 E-mail: [email protected] Advertenties: Recent BV (020) 330 89 98 [email protected] CNV Schoolleiders Ledenadministratie [email protected]  (030) 751 10 03 Opmaak: FIZZ marketing en communicatie, Meppel Druk en afwerking: Ten Brink, Meppel (0522) 24 61 62 Direct is het officiële orgaan van CNV Schoolleiders. Sinds november 2010 is er de mogelijkheid om een los abonnement te nemen op Direct. De kosten zijn € 46,00 per jaar voor 8 nummers. Hiervoor is geen lidmaatschap van CNVS vereist. Bij een lidmaatschap van CNV Schoolleiders is toezending van het blad inbegrepen.

directief

Geachte collega schoolleider, Voor u ligt alweer Direct 4. Het voorjaar is al in volle gang, weldra komt de zomer er weer aan. Wij hebben, als redactie, geprobeerd een mooi en afwisselend nummer voor u te maken. Een editie met het oog op het heden en de toekomst, waaronder artikelen over de druk van de inspectie, het maatwerkdiploma en het overlegmodel, en ook met een knipoog naar het verleden. Wij hopen dat u net zoveel plezier heeft met het lezen van deze Direct, als dat wij hebben gehad met het samenstellen ervan. Mocht u willen reageren op de inhoud of zelf ook uw mening of standpunt willen uiten, dan horen wij graag van u. U kunt uw input mailen naar de redactie via [email protected]. Namens de redactie, Robert Pinter

mei 2015

3

korte berichten Inschrijving Leergang Professioneel Meesterschap geopend Op de website www.starteninhetonderwijs.nl is de inschrijving voor de tweede lichting van de LPM voor jonge, startende leraren geopend. De LPM was in het schooljaar 2014-2015 een groot succes. Vele enthousiaste jongeren hebben deelgenomen aan workshops en intervisie op

het gebied van invloed uitoefenen, je rol als werknemer, persoonlijke ontwikkeling en technieken voor binnen en buiten de klas. Schoolleiders met starters in hun team worden van harte uitgenodigd om hun jonge talent aan de leergang deel te laten nemen.

Tweede correctie Vanaf 2016 worden de eerste en tweede correctie van de centrale examens in het voortgezet onderwijs in volgorde omgekeerd. Eerst beoordeelt een docent van een andere school het examen. Pas daarna is de ‘eigen’ docent aan de beurt. Staatssecretaris Sander Dekker van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap wijzigt het Eindexamenbesluit VO daarvoor. In 2017 worden de effecten beoordeeld en bekeken of verdere of andere maatregelen nodig zijn.

Verschillen examens De Vereniging Levende Talen heeft een rapport uitgebracht over de ongewenste manieren waarop sommige schoolleidingen en sectieleiders ervoor zorgen dat het verschil tussen school- en centraal examen kleiner blijft dan 0,5 punt. Staatssecretaris Sander Dekker van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap heeft een onderzoek hiernaar aangekondigd en verwacht nog voor de zomervakantie de Tweede Kamer hierover te hebben geïnformeerd.

4

mei 2015

Joany on Tour

Doe mee aan Direct Direct is er voor en door schoolleiders van het primair en voortgezet onderwijs en het middelbaar beroepsonderwijs. Wilt u een bijdrage leveren aan Direct of heeft u een goed idee voor

een artikel? Mail dan naar [email protected]. In het bijzonder zijn wij geïnteresseerd in uw ervaringen en opvattingen over passend onderwijs. Wij stellen uw reacties op prijs!

Voorzitter Joany Krijt van CNV Onderwijs zal in juni, september en oktober scholen bezoeken in het kader van een luistertour. Ze bezoekt scholen uit verschillende sectoren om vanuit de teams te horen wat er op de werkvloer leeft. Ook zal ze met docenten en schoolleiding in gesprek gaan over het onderwijs van de toekomst. Interesse in een bezoek van Joany Krijt? Neem dan contact op met Diederik Brink via: [email protected].

CNV Connectief Academie biedt ondersteuning bij draagvlak zomerscholen

Voorjaarsvoordeel: Samen één Bent u tevreden over uw lidmaatschap en raadt u het ook uw collega aan? Maak dan nu gebruik van de actie Samen één! Met deze unieke actie vieren we de lente met heel veel voordeel. Wanneer u een nieuw lid voor CNV Schoolleiders of CNV Onderwijs aanbrengt, maakt u kans op een fiets van de Fietsfabriek. Daarnaast ontvangt u een cadeaubon naar keuze. Het nieuwe lid ontvangt met deze actie twee jaar lang 50 pro-

cent korting op de contributie en maakt kans op een goed gevulde picknickmand ter waarde van 55 euro (studenten zijn uitgezonderd van deze actie). Om een nieuw lid in te schrijven, kunt u gebruik maken van de bon op de achterkant van dit nummer van Direct. De actie is geldig tot en met 30 juni 2015. Na de actieperiode wordt onder alle aanbrengers de fiets verloot. Kijk voor meer informatie over de actie op de website www.jestaatnietinjeeentje.nl.

Op initiatief van CNV Onderwijs en de VO-raad wordt deze zomer, na twee pilotjaren, de zomerschool landelijk ingevoerd. Scholen die zich hebben aangemeld, kunnen bij de CNV Connectief Academie aankloppen voor ondersteuning bij het verkrijgen van draagvlak binnen de schoolgemeenschap. Hiervoor is vanuit de projectorganisatie financiering beschikbaar gesteld. Meer informatie is te vinden op www.zomerscholenvo.nl.

mei 2015

5

 Congresagenda najaar 2015 Dit jaar organiseert Medilex Onderwijs zo’n 80 congressen en cursussen. Een selectie van ons najaarsaanbod hebben wij voor u en uw collega’s op een rij gezet. PS Deze agenda hangt het liefst in de lerarenkamer naast het koffieapparaat

Startdatum 8 september

Dinsdag 29 september

CURSUS | ONTWIKKELING VAN KLEUTERS

WIJZER WORDEN MET WOORDEN

Sensomotorische, sociaal-emotionele en cognitieve ontwikkeling van kleuters

Woordenschatontwikkeling in groep 3 t/m 8

www.medilexonderwijs.nl/kleuterontwikkeling

www.medilexonderwijs.nl/woordenschatontwikkeling

Woensdag 9 september

Woensdag 30 september

GEZAG IN HET GEDING

PUBERS - EEN BREIN IN ONTWIKKELING

Ontwikkel een gezonde gezagsrelatie met leerlingen, ouders en collega’s www.medilexonderwijs.nl/gezag

De (on)mogelijkheden van het puberbrein www.medilexonderwijs.nl/puberbrein

Startdatum 17 september

Donderdag 1 oktober

CURSUS | INTERCOLLEGIAAL COACHEN

ONVEILIG GEHECHT

Het leren coachen van gelijkwaardige collega’s www.medilexonderwijs.nl/coaching

Omgaan met hechtingsproblemen bij kinderen en jongeren in het onderwijs

www.medilexonderwijs.nl/hechting

Dinsdag 22 september

Donderdag 8 oktober

EXTERNALISEREND PROBLEEMGEDRAG BIJ KLEUTERS

KLEUTERTAAL

Probleemgedrag begrijpen, voorkomen en doorbreken www.medilexonderwijs.nl/kleutergedrag

Taalontwikkeling en stimulering in groep 1 en 2

www.medilexonderwijs.nl/kleuters_en_taal

Startdatum 24 september

Startdatum 5 november

CURSUS | WERKDRUK OF WERKPLEZIER

CURSUS | MEDIATION VOOR SCHOOLLEIDERS

Werkstress verminderen in het primair onderwijs

Conflicthantering in het onderwijs

www.medilexonderwijs.nl/werkstress

www.medilexonderwijs.nl/mediation

Medilex Onderwijs | 030-6575157 | [email protected] | www.medilexonderwijs.nl

CNVStandpunt Excelleren zonder investeren?

Marco de Jong bestuurslid CNV Schoolleiders

Staatssecretaris Dekker wil dat het basisonderwijs tot de excellente top van de wereld blijft/gaat behoren. Hij wil ook dat, naast kwalitatief hoogstaand onderwijs in basisvaardigheden, er brede persoonlijke en maatschappelijke vorming tot stand komt. Uiteraard moet dit onderwijs toekomstgericht zijn en uitdagend, óók voor leerlingen die meerbegaafd zijn. Naar zijn mening moet dit plaatsvinden binnen een professionele organisatie, door professionele onderwijsteams die zich individueel en collectief verder ontwikkelen. Dit is in het kort de samenvatting van de bestuursakkoorden. Mijn vraag daarbij aan hem – en aan ons allen – is: hoe kun je dat verwachten zonder (extra) te investeren in de professie van leidinggevenden aan onderwijsinstellingen in elke denkbare variant (vanaf hier kortweg schoolleider / hij genoemd)? De schoolleider, zoals we die als CNV Schoolleiders voor ons zien, is een man of vrouw met passie voor het vak, die gáát voor goed onderwijs van zijn of haar collega’s aan zijn of haar leerlingen. De schoolleider mag leidinggeven aan een team van leerkrachten en ondersteunend personeel dat gepassioneerd les en leiding geeft aan groepen leerlingen. Zo’n team zet zich met alle tijd die zij beschikbaar heeft eerst in voor de eigen leerlingen en daarna, mede door (bege)leiding van de schoolleider, ook voor school- en persoonlijke ontwikkeling. Dat de insteek van de minister en de huidige cao is om meer nadruk te leggen op gerichte professionele ontwikkeling is daarom goed te begrijpen.

Tegelijk is dit een moeilijk punt. Van nature zorgt de leerkracht eerst ervoor dat het goed gaat met de klas en met de kinderen waarmee het soms even moeilijk gaat. Dit is namelijk (even) ‘zijn’ klas en zijn ‘zijn’ kinderen. Als we via bestuursakkoorden ambiëren dat de schoolleider zijn leerkrachten goed kan leidinggeven en ondersteunen én zich persoonlijk verder ontwikkelt om dit goed/ steeds beter te (blijven) doen én daarna het team wil leiden richting een nieuwe toekomst vol 21th century skills, ICT-toepassingen en benodigde vaardigheden, ruimte voor anders lerende leerlingen, uitdagend onderwijs aan ‘toptalenten’ wat tevens passend moet zijn voor elk talent(je)... enzovoorts... hoe kan hij dat doen als er in het werk van de schoolleider onvoldoende geld en tijd wordt geïnvesteerd? Daarom zet CNV Schoolleiders in op de positie van de schoolleider in alle lagen onderwijs die wij vertegenwoordigen. Dit betekent concreet voor het basisonderwijs dat we in de onderhandelingen meenemen dat er ten minste één fulltime directieplaats veiliggesteld wordt per tien fte. Wij vinden dat een veel betere optie dan de zinsnede uit de huidige cao: ‘Elke school heeft een school-

‘Er moet ten minste één fulltime directieplaats veiliggesteld worden per tien fte’ leider’. Dit zegt niets. Of de zin die ook besproken is: ‘Elke school heeft zijn eigen schoolleider’. Dit laatste is misschien wenselijk, maar zonder investering niet goed mogelijk. In mijn persoonlijke loopbaan als directeur ken ik drie varianten: van fulltime vrijgestelde schoolleider op een krimpende school, naar schoolleider die voor 50 procent voor een groep staat, naar schoolleider van twee scholen. Eén ding weet ik: de tweede variant is het minst preferabel, aangezien je bij al je werk moet kiezen: investeer ik mijn tijd in ‘mijn’ kinderen of in ‘mijn’ school? Wij hebben goud in handen. Wij mogen werken aan de ontwikkeling van de toekomst van ons volk. Ik wens jullie allen een gouden laatste deel van het schooljaar toe, waarin we met passie weer vele groepen, klassen, scholieren en studenten mogen afleveren, klaar voor de toekomst!

mei 2015

7

De inspectie voert de druk op “Onderwijs lijdt onder druk inspectie” is de titel van een artikel gepubliceerd op donderdag 2 april in de dagelijkse nieuwsbrief van de Volkskrant. Arend Jonk, hoofdinspecteur van de Onderwijsinspectie vertelt, naar aanleiding van vragen van de schrijver van het artikel, over hoe scholen zich gedragen rondom een bezoek van de Inspectie van het Onderwijs. De conclusie van auteur Rik Kuiper is dat docenten en schoolleiders in relatie tot het door de inspectie te brengen schoolbezoek extra werkdruk ervaren. De administratie moet op orde gebracht worden en daarnaast oefenen scholen in het zich presenteren aan inspecteurs tijdens hun bezoek aan de school. Direct-redacteur Fokke Rosier geeft zijn visie.

O

p donderdag 2 april opende ik het artikel ‘Onderwijs lijdt onder druk inspectie’ dat via nieuwsbrief ‘De lunchpauze’ van de Volkskrant op mijn computerscherm op school verscheen. Ik probeer op schooldagen na de lunchpauze via een blik op een aantal vaste sites in me op te nemen wat op dat moment ‘trending’ is. Zeker als het om onderwijs gaat, hebben berichten daarover mijn volle aandacht. Wat las ik die dag in de kop? “De lunchpauze van 2 april: onze kattenfilmliefde en een tennisbal is geen tennisbal”. Dat kon me niet echt boeien, maar wel wat ik even daaronder al scrollend in deze dagelijkse nieuwsbrief van de Volkskrant, die tegen lunchtijd verschijnt, tegenkwam: “Onderwijs lijdt onder druk inspectie”. Ik vond de inhoud van dat artikel nogal bijzonder. Goed voor de dag De angst voor een slechte beoordeling door de inspectie zit er diep in en veroorzaakt merkbare onrust in de school. Docenten en directeuren ervaren een extra werklast bovenop de gebruike-

‘De angst voor een slechte beoordeling veroorzaakt merkbare onrust in de school’ lijke ‘waan van de dag’. Het is zelfs zo dat gevoelsmatig een deel van het werk dat gemoeid is met het inspectiebezoek, alleen voor de inspectie wordt gedaan. Een soort toneelstukje dus. Dit blijkt uit een onderzoek van de AOb. Ik vermoed dat de uit-

8

mei 2015

komsten van een vergelijkbaar onderzoek niet anders geweest zouden zijn, wanneer het uitgevoerd zou zijn door CNV Onderwijs. Ruim 3.400 docenten en schoolleiders werden ondervraagd over hun ervaringen met de onderwijsinspectie. De bezoeken van de onderwijsinspectie zijn regulier zo eens in de vier jaar, tenzij de inspectie aanleiding ziet om eerder of frequenter te komen. Bijvoorbeeld bij dalende onderwijsopbrengsten of naar aanleiding van de analyse van de financiële positie van een schoolbestuur. Elk schoolbestuur vreest voor de kwalificatie ‘zwak’ of nog erger ‘zeer zwak’. De concurrentie binnen wervingsgebieden wordt, mee vanwege de krimp, alleen maar heftiger. In dat lokale concurrentiespel wil je niet opgezadeld worden met

het predicaat ‘zwak’. Volgens 64 procent van de respondenten binnen het onderzoek deden ze bepaalde dingen tijdens het schoolbezoek alleen om de inspectie tevreden te stellen. Scholen oefenden zelfs met die activiteiten voorafgaand aan het schoolbezoek door de inspectie. Vaak op eigen houtje, maar er worden, zo bleek uit het onderzoek, ook externe adviesbureaus of oud-inspecteurs ingehuurd om een gedegen voorbereiding te bewerkstelligen. Om maar goed voor de dag te komen, lijken we ons binnen het onderwijs kosten noch moeite te sparen. En dat allemaal om te voorkomen dat de school een negatieve kwalificatie oploopt. Bijna 90 procent van de bevraagde docenten en directeuren uit basis-

onderwijs, voortgezet onderwijs en middelbaar beroepsonderwijs gaf aan zich bewust voor te bereiden op een bezoek door de inspectie. In die voorbereiding neemt vooral het kunnen leveren van administratieve bewijslast een prominente plek in. Want, zo luidt de achterliggende gedachte: ‘als het niet ergens beschreven is, geeft de inspectie daarover aan dat het betreffende onderdeel niet gedaan is’. Uit eigen ervaring kan ik me daarbij wel het een en ander voorstellen. Na een bezoek door de onderwijsinspectie aan mijn school in het najaar van 2014 kregen we terug dat de kwaliteitsborging binnen onze schoolorganisatie niet op orde is. Er werd daarbij niet expliciet aangegeven dat we aan de betreffende kwaliteitsaspecten geen aandacht besteed hadden, maar wel dat ons systeem voor kwaliteitsborging als onvoldoende werd beoordeeld en dat daaruit gebleken was dat we voor de betreffende kwaliteitsindicatoren niet op schrift hadden staan hoe we daaraan regulier aandacht geven en hoe de betreffende onderdelen door ons geborgd zijn. Dat was aanleiding voor de inspectie om ons daarin verscherpt te gaan volgen.

mei 2015

9

Onderwijsopbrengsten Op zich begrijp ik die conclusie. De goede borging van bepalende kwaliteitsaspecten voor onderwijskundige en onderwijsorganisatorische processen is meebepalend voor de uiteindelijke onderwijsopbrengsten. Maar de door de inspectie gehanteerde beoordeling op die indicatoren toont toch wat verschillen. Naar aanleiding van het aan ons gegeven oordeel zijn we hard aan de slag gegaan om op korte termijn resultaten te boeken voor ons systeem voor kwaliteitszorg en -borging. Maar, in het voorbereidende proces om tot de beoogde kwaliteitsverbetering te komen, ging ik eerst ook op zoek naar de inspectierapportages over scholen die recent, net als wij, ook door de onderwijsinspectie zijn bezocht. Die speurtocht leverde een aantal opmerkelijke resultaten op. Een heel aantal scholen kreeg wat de beoordeling van de kwaliteitszorg en -borging betreft vergelijkbare beoordelingen: ‘onvoldoende borging’. Maar voor

‘Docenten en schoolleiders hebben de indruk dat ze bepaald werk alleen voor de inspectie doen’ die scholen lag daarin voor de inspectie geen reden om een verscherping van het toezicht op te nemen in de rapportage. Waarom niet? Omdat de onderwijsopbrengsten (relatief gemiddelde examencijfer en rendement van de bovenbouw) op zich bij die scholen een voldoende scoorden. In ons geval was het gemiddelde eindexamencijfer over de afgelopen drie jaren gemeten, voor een van onze schoolsoorten onder de maat. Niet in absolute zin (de leerlingen verlieten de school met een gemiddeld eindexamencijfer van 6,1 of hoger), maar wél in relatie tot wat andere scholen presteerden. En heus, ik probeer hier niet het eigen stoepje schoon te vegen, maar kom wel tot de conclusie dat wanneer de resultaten, de onderwijsopbrengsten, volgens de bijbehorende indicatoren op orde zijn, de kwaliteitsborging niet noodzakelijkerwijs ook voldoende behoeft te zijn. Sterker nog, als de andere resultaten op orde zijn, wordt er wel melding gemaakt van het niet op orde hebben van de kwaliteitsborging, maar wordt de betreffende schoolorganisatie niet gemaand daar iets aan te doen. Werklast Weer terug naar het onderzoek. Zoals gezegd, lijkt het voor de respondenten vooral van belang te zijn dat de eigen administratie vóór de komst van de inspectie op orde is. Ruim driekwart van de ondervraagden ervaart daardoor een hogere administratieve werklast in de aanloop naar het inspectiebezoek, dan gewoonlijk. In het basisonderwijs en het mbo lag dat percentage het hoogst met 84 procent. “Niet genoteerd staat immers gelijk aan niet gedaan”, schreef een van de respondenten. “Ik voel me

10

mei 2015

steeds meer een administratief medewerker”, noteerde een ander. Arnold Jonk, hoofdinspecteur van de onderwijsinspectie, betreurt het dat sommige docenten en schoolleiders de indruk hebben dat ze bepaald werk alleen voor de inspectie doen. “Dat is niet de bedoeling”, zegt hij. “Als mensen dat zo ervaren, doen we iets niet goed.” Het doel moet volgens Jonk zijn om de kwaliteit te verbeteren, niet om een toneelstukje in te studeren. Hij herkent de klachten over de administratieve druk die een inspectiebezoek met zich meebrengt. “Voordat wij komen, brengen scholen hun zaken op orde.” Graag benadrukt hij dat het de inspectie uiteindelijk niet om het papierwerk gaat, maar om de kwaliteit van het onderwijs. “Scholen moeten de administratie niet voor ons doen, maar voor zichzelf. Omdat de lessen daarvan beter worden”. Veel administratie is ook helemaal niet verplicht volgens de hoofdinspecteur, al beseft hij dat er misverstanden bestaan over de eisen die de inspectie stelt. AOb-bestuurslid José Muijres merkt op: “De inspectie vraagt op veel punten wel degelijk bewijslast. Het hoeft misschien niet per se een handelingsplan te zijn, maar er moet wel ergens geadministreerd staan wat de school met een leerling van plan is.” Muijres vindt het oefenen voor een inspectiebezoek een slechte zaak. Volgens haar schiet een school daarmee weinig op. Het lijkt haar zinvoller om de daarmee gemoeide tijd en het geld aan het onderwijs besteden. Op zich heeft ze daar een punt: oefenen voor de inspectie alleen dient geen hoger kwaliteitsdoel, maar het kan natuurlijk wél een goede zaak zijn om als docententeam binnen een school met elkaar weer eens de puntjes op de i te zetten, waar het de structuur van de les betreft en ook de rollen (Slooter) die docenten in de les kunnen spelen. Rollen waarmee ze de leerlingen een herkenbare en steun biedende structuur kunnen bieden. Hoofdinspecteur Jonk zegt het daarom niet per definitie slecht te vinden als er hulp van buiten wordt ingeroepen.

“Maar het doel moet zijn om de kwaliteit te verbeteren, niet om een toneelstukje in te studeren”. Dat laatste heeft, denk ik, ook niet zo veel zin. Met een paar door de bezoekende inspecteurs gestelde vragen richting een aantal leerlingen (die spreken over het algemeen duidelijke en eerlijke taal) zal al snel duidelijk worden of er een toneelstukje opgevoerd wordt of dat de docenten structureel getoond gedrag laten zien. Belang leerling Hoe dan ook, over de vorm en inhoud van inspectiebezoek kunnen we als schoolleiders en bestuurders van mening verschillen. We zijn het er vast met elkaar over eens dat verantwoording afleggen over hoe we het onderwijs binnen de eigen school georganiseerd hebben niet ter discussie staat. En ook zijn we het vast eens over dat toezicht op de kwaliteit van het primaire proces en de daaraan gekoppelde resultaten een zinvolle bijdrage kunnen leveren aan het realiseren van hoge onderwijskwaliteit.

Nog even en dan weten we hoe onze examenleerlingen het ervan af gebracht hebben. Krijgen ze aan het eind van hun leertraject binnen de huidige school een waardevol en betekenisvol diploma, waarmee ze een goede kans van slagen hebben in de volgende onderwijsfase? Ik ben ervan overtuigd dat dit het geval is. Net zoals ik ervan overtuigd ben dat scholen die een opdracht van de onderwijsinspectie hebben gekregen, erin zullen slagen bijvoorbeeld hun kwaliteitsborging op orde te krijgen. En als dat wat extra druk met zich meebrengt? Het zij zo. Alles in het belang van de leerling. Daarvoor doen we het toch? Fokke Rosier

ADVERTENTIE

Begin 2016 gaat het Schoolleidersregister VO van start

Een kwaliteitsregister waarmee schoolleiders: laten zien dat zij trots zijn op hun beroep zelf verantwoordelijk zijn voor hun continue professionele ontwikkeling, en gezamenlijk en individueel werken aan de kwaliteit van het beroep van schoolleider. Meer weten? Kijk op www.schoolleidersregistervo.nl

SLR Adv_Direct_190x130-liggend.indd 1

30-04-15 // 18 16:37

mei 2015

11

Interne governance: het Om als schoolleider goed leiding te kunnen geven, is het van belang dat de organisatiestructuur goed is vastgelegd en helder is gecommuniceerd. Een werkbare, logische structuur is voorwaarde voor het goed laten functioneren van de schoolorganisatie. Het is echter geen garantie voor succes. Het zijn de mensen die de structuur moeten laten werken. Daarom heeft Verus behalve voor de structuur en communicatie ook aandacht voor de sociale kant van interne governance, met als doel ervoor te zorgen dat de structuur in de praktijk werkt en ertoe bijdraagt dat het primaire proces een impuls krijgt. Dat komt de leerlingen ten goede.

I

n de afgelopen jaren is er veel aandacht voor ‘governance’. In 2010 trad de Wet goed onderwijs, goed bestuur in werking, die voorschrijft dat schoolorganisaties een passend bestuursmodel moeten kiezen dat de scheiding van bestuur en intern toezicht bewerkstelligt. Veel scholen hebben daarom sterk ingezet op het

professionaliseren van bestuur en intern toezicht om de scheiding formeel te regelen én in de praktijk te laten werken. Deze veranderingen in de ‘top’ van de organisatie hebben consequenties voor de organisatielagen daaronder. We zien echter dat daarvoor (nog) vrij weinig aandacht is. Wat betekent het voor andere organisatielagen als de directeur voor een groot deel bestuurlijke taken gaat uitvoeren? Voor een soepele samenwerking in de organisatie is het van belang dat er helderheid is over de taken, rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van elk van de geledingen en functies. Wat zijn die van intern toezichthouders en van de bestuurder? Maar ook: wat zijn de taken, rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de (locatie)directeur, bouwcoördinator, teamleider, intern begeleider/zorgcoördinator, MR, etc.? Wie is waarvoor eindverantwoordelijk? Het helder vastleggen van deze zaken – de structuurkant van interne governance – en daarover in de hele organisatie helder communiceren, kan veel onduidelijkheid en miscommunicatie voorkomen. Voor een optimale samenwerking tussen verschillende geledingen en functies is echter meer nodig. Perspectieven In principe hebben alle medewerkers in de schoolorganisatie hetzelfde doel: zo goed mogelijk onderwijs verzorgen voor leerlingen. Hoe kan het dan dat wrijving en miscommunicatie altijd op de loer liggen? Dat heeft voor een groot deel te maken met verschil in perspectief. Enerzijds brengt elke functie in de organisatie een ander perspectief met zich mee: de directeur ziet (deels) andere onderwijsaspecten dan de docent. Anderzijds heeft het verschil in perspectief te maken met verschillen in drijfveren. Drijfveren bepalen wat iemand motiveert, hoe iemand samenwerkt en met welke ‘bril’ iemand naar de wereld om zich heen kijkt. Om drijfveren in kaart te brengen, maakt Verus gebruik van het instrument Management Drives. Management Drives onderscheidt zes drijfveren

12

mei 2015

effect van drijfveren met elk een andere kleur. Stel dat aan elk van de drijfveren wordt gevraagd: ‘wat hebben we nodig om goed onderwijs te verzorgen?’, dan kan van elke drijfveer een ander antwoord worden verwacht. Bijvoorbeeld: we moeten meer tijd besteden aan de doordenking van onze onderwijsvisie en meer inzetten op vernieuwing (geel), meer overleggen, afstemmen en samen optrekken (groen), veel doelgerichter werken en hogere ambities formuleren (oranje), meer vastleggen in heldere procedures en tijd besteden aan gedegen borging van zaken (blauw), veel meer focus hebben op onderwijs en meer doen in plaats van praten (rood) en meer investeren in veiligheid en onderlinge binding (paars). Alle zes hebben ze gelijk. De kunst is om dat samen te brengen. Drijfveren Drijfveren kun je op individueel en op groepsniveau in kaart brengen. Van elke medewerker en elke geleding kan in kaart worden gebracht welke drijfveren sterk aanwezig zijn en welke minder. Zo kun je de kracht en de zwakte van elke functie en geleding inzichtelijk maken en bekijken in hoeverre verschillende functionarissen/ geledingen overeenkomen en verschillen in de drijfveren. Dat geeft veel informatie over de communicatie en samenwerking tussen functionarissen/geledingen. Zo kan blijken dat de directeur sterk oranje gedreven is en de MR sterk groen gedreven. De directeur zal vooral gericht zijn op verbetering, een hoog ambitieniveau nastreven en met de school veel kansen willen aangrijpen. De MR zal vermoedelijk vaak naar voren brengen dat de directeur te weinig tijd neemt om de organisatie mee te nemen in veranderingsprocessen, te weinig tijd neemt om draagvlak te creëren voor besluiten en te weinig communiceert met medewerkers. Door deze verschillen inzichtelijk te maken, kan worden gewerkt aan het meer in balans brengen van de samenwerking. Hoe kunnen verschillende functionarissen/geledingen in de schoolorganisatie elkaar zo goed mogelijk aanvul-

len én scherp houden? Daarbij is het van belang dat elk team en elke geleding in de school oog heeft voor de zes drijfveren, zodat dat ook voor de organisatie als geheel geldt. Dit schema maakt inzichtelijk wat de consequenties kunnen zijn als een drijfveer onvoldoende aandacht krijgt binnen de organisatie. Wanneer je dat constateert, kun je gericht werken aan het (weer) in balans krijgen van de drijfveren. Wanneer de zes drijfveren in uw organisatie – passend bij de taken van de geledingen – aanwezig zijn, en als uw medewerkers mogen werken binnen hun drijfverenprofiel, krijgt u steeds meer balans in de organisatie. Zo creëert u een gezonde organisatie met als doel zo goed mogelijk onderwijs te verzorgen voor uw leerlingen. drs. Lineke Bos, adviseur governance, cultuur en organisatie Verus

Literatuurlijst Carla Rhebergen en Cor Keijser, Verus en Management Drives (2012) – De sociale kant van organisatieverandering Carla Rhebergen, Verus (2013) – Thema Eerste hulp bij governance Verus en Management Drives (2012) – Verbeter uw onderwijsinstelling vanuit de kracht van uw mensen Cor Keijser & Stephan van der Vat (2009) – Drijfveren in de praktijk, voor managers, teams enhun coaches, Pearson Education Benelux bv Cor Keijser (2011) – Uw gedrag 360º Feedback Management Drives, werkboek

mei 2015

13

mijn school Clubkleuren voor psychopatische leidinggevenden? Frank is directeur van een praktijkschool in het voortgezet onderwijs. Hij deelt zijn ervaringen als schoolleider uit de praktijk. Kijk mee over zijn schouder.

Vandaag val ik voor het schrijven van ‘Mijn school’ een beetje uit de toon. Deze keer zou ik namelijk graag over mijn vakbond willen schrijven. Mijn vakbond waar ik mij, als leidinggevende in het onderwijs, thuis voel. Waar ik met plezier een bijdrage in de clubkas doneer in de vorm van contributie. Een club waarvan ik verwacht dat deze opkomt voor de mensen in het onderwijs. Een club die al haar leden kent, herkent en erkent. Met die gedachte kom ik graag over de vloer bij mijn vakbond. Hoewel ik het lang niet altijd eens ben met een aantal zaken binnen de CNV muren, voel ik mij er toch gehoord en thuis. En dan… dan valt Schooljournaal van 11 april op de mat… Op blz. 3 van Schooljournaal vind ik de inhoudsopgave. Geïnteresseerd loop ik de thema’s na, als plots de titel ‘Faillissementen ROC’s door psychopathisch leiderschap?’ voor mij opdoemt. U zult begrijpen dat een dergelijke titel een schoolleider meteen wakker heeft gemaakt en zonder verder na te denken direct het artikel gaat lezen. Voor ik hier verder ga en om te voorkomen dat ik het idee ga wekken dat ik tegen vrijheid van meningsuiting ben: ik ben zeker niet tegen de vrijheid van meningsuiting. Na het lezen van het artikel realiseer ik mij dat de soep niet zo heet wordt gegeten als deze wordt opgediend. Ik citeer: “na-

14

mei 2015

tuurlijk kan de ergernis bij het personeel soms hoog oplopen over ‘onterechte’ beleidsbeslissingen van directie of management, maar dat maakt niet van iedere leidinggevende automatisch een

psychopaat”. Gerustgesteld zak ik terug op de bank, nee, niet die van mijn psychiater, gewoon bij moeder de vrouw thuis. Na een klein half uurtje schrik ik wakker. De titel van het artikel in School-

journaal maalt door mijn hoofd. Ook de inleiding op het artikel herhaalt zich in mijn gedachten. Ik vraag mij af waarom mijn club dit thema op deze wijze aan haar leden wil presenteren? Ik snap niet waarom over en weer in het artikel eerst wordt gesproken over psychopathische leidinggevenden, vervolgens over destructieve megalomane (sommige) schoolbestuurders, om in de conclusie het over directie en management te hebben. Kan het zo zijn dat de schrijver van het artikel niet precies weet wie er nu precies leiding geeft binnen schoolorganisaties? Ik vind het hele artikel gebakken lucht, de kop blijft hangen en de kop is ronduit slecht. Komt Schooljournaal wellicht in mei met de kop ‘Manische docenten in het primair onderwijs?’ of als alternatief ‘Schizofrene docenten in het voortgezet onderwijs?’ Ik werk hard in het onderwijs samen met docenten, onderwijs ondersteunend personeel, ouders, leerlingen en bestuurders. Ik verwacht van hen allen dezelfde manier van omgang en respect, zoals zij dat ook van mij mogen verwachten en krijgen. Ik verwacht van mijn club met mijn clubkleuren dat zij geen stemming maakt met koppen, die de lading van de feitelijkheid niet dekken. Geen discussie dus over vrijheid van meningsuiting, maar een discussie over het onnodig negatief beeld maken van een deel van de club. Want aan het eind van de dag ben ik gewoon een betalend lid van het CNV en werknemer in een onderwijsorganisatie.

Open mind Het gaat best goed met governance. Daarmee komt ruimte voor aandacht voor ‘goed gedrag in goed bestuur voor goed onderwijs’. Een toegankelijk boek over gedragsaspecten van governance is ‘Reflectie & Governance bij semipublieke organisaties’ van Theo Stubbé. Aardig is dat Stubbé zich laat inspireren door historische figuren. Zelf reflecterend op gedragsaspecten kom ik op succesvoorwaarden voor goed intern toezicht. 1. Betrokkenheid bij onderwijs. Het kan geen kwaad om dit expliciet aan de orde te stellen bij sollicitatiegesprekken voor toezichthouders: de persoonlijke betrokkenheid bij onderwijs, de opleiding en vorming van jonge mensen, bij bezig zijn met toekomst en de wens een bijdrage te leveren aan deze sector professionals. Wat is ‘betrokkenheid’? Hoe uit die zich? Ik denk door hoop en vertrouwen, een positieve verwachting van

denkt in een horizon van dertig jaar. 3. Er is moed nodig om te vertrouwen op intuïtie. Het lijkt erop alsof we dat hebben afgeleerd, dan wel alleen met enige zekerheid in beweging durven komen als er aantoonbaar iets aan de hand is. Een hoogleraar huisartsgeneeskunde noemde als belangrijke vaardigheid van de huisarts: het verschil kennen tussen ‘pluis’ en ‘niet pluis’. Er is veel methodiek beschikbaar om dit onderscheid te maken, maar uiteindelijk maakt intuïtie het verschil. 4. Activiteit ontwikkelen: kwaliteit van handelen ontstaat niet vanzelf. Aan kwaliteit gaat het vele handelen vooraf. Als toezichthouder heb je vergaderingen met bestuur, maar wordt er ook activiteit ontwikkeld buiten dat? In de plenaire vergadering van de raad vervult ieder zijn rol. Via commissiewerk kan er meer evenwicht ontstaan in de bijdrage die leden individueel leveren. Ik denk aan werk- en schoolbezoeken en andere mogelijkheden om betrokkenheid te tonen en andere informatie binnen te halen dan die via de reguliere vergadering wordt verkregen. 5. Nieuwsgierigheid in stand houden. Misschien wel het meest nuttig. Vragen stellen en daarin een geleidelijke overgang maken van zaak- naar persoongerichte vragen. Kennis kan nieuwsgierig-

Voorwaarden goed intern toezicht mogelijkheden die jongeren ontdekken en aanbieden in hoe ze in de wereld staan en relaties aangaan. 2: Deskundigheid staat bij werving van toezichthouders hoog in het vaandel. Je wilt als raad tegenwicht vormen voor de professionaliteit van bestuurders. De ‘rationaliteit’ achter deskundigheden intrigeert me: redeneerpatronen, wijze van kijken naar een zaak, het soort van afwegingen dat bij de discipline hoort. Redeneerpatronen achter de feitelijk ingebrachte zakelijke inbreng. Die verschillen doen ertoe. Aardig is als de voorzitter van de raad deze verschillen productief kan maken. Stubbé geeft een lijst van specialismen-eigen kijkrichtingen. De jurist met oog voor kleine lettertjes, de accountant die in debat gaat met de controlerend accountant en die non-verbaal laat zien dat andere agendapunten niet zo belangrijk zijn. De bankdirecteur die het netwerk van de organisatie gelijkschakelt aan zijn eigen netwerk en goed let op het financiële imago van zichzelf en de organisatie. De politicus die bij gedoe als eerste zijn eigen straatje schoonveegt. De adviseur die bij een zwakke raad de bestuurder opzadelt met onwerkbare oplossingen. De journalist die meent dat alles draait om communicatie en de inhoud niet zo ertoe doet. De vastgoedspecialist die

heid doden, maar ook aanwakkeren. Misschien is oprechte naïviteit wel net zo waardevol – als je een antwoord niet snapt, ben je vast de enige niet. Reden om de vraag nogmaals te stellen, mogelijk anders geformuleerd, maar vanuit dezelfde nieuwsgierigheid. 6. Opschorten van oordeel. De essentie van toezichthouden laat zich goed aanduiden als oordeelsvorming – dit in onderscheid tot het ‘iets willen’ als kerntaak van de bestuurder. Daarom klinkt het wellicht paradoxaal als ik het opschorten van het oordeel tot deugd van toezichthouden verhef. Maar opschorten is niet opheffen, maar uitstellen. Als oordeelsvorming het verstand bezet, heeft nieuwsgierigheid het veld geruimd. 7. Consequent volgen van belangrijke beleidsthema’s. Hoe kijk je naar je agenda? Volg je als raad de informatiestroom vanuit het bestuur of markeer je eigen prioriteiten? Weerspiegelt de eis van continuïteit in de richting van bestuur de continuïteit in hoe de raad zijn toezichtfunctie inricht? Hanteert de raad naast vaste kengetallen uit de bedrijfsvoering vaste ijkpunten uit de beleidsrealisatie? 8. Een gedragsaspect die de voorgaande verbindt: het zetten van stappen in de goede volgorde. Informatie verzamelen – informatie duiden – oordelen – interveniëren. Als het niet goed gaat, is stap 1 vaak te snel afgesloten en stap 2 overgeslagen. Om stap 2 te zetten, is het nodig om te beschikken over een referentie. Succesvoorwaarden voor goed intern toezicht, op gedrag gericht. Ik bedenk me dat deze uitdrukking zijn van mijn persoonlijke waarneming die, denk ik, mijn persoonlijke rationaliteit weerspiegelt. Daarom geef ik ze voor de mate waarin ze herkend worden. Ik sta open voor andere inzichten.

U kunt reageren op deze column via harm. [email protected].

Harm Klifman

maand mei 2015 2011

15

vraag & antwoord

Het overlegmodel in de praktijk De CAO Primair Onderwijs biedt de mogelijkheid om een taakbeleid op maat te maken. Voor de invulling van de jaartaak kan de school gebruik maken van het zogenoemde overlegmodel. Hoewel dit model ook dit schooljaar al gebruikt kan worden, zullen de meeste scholen die met dit model gaan werken dat pas gaan doen met ingang van het nieuwe schooljaar. Wat zijn de procedurele aspecten van het overlegmodel en welke mogelijkheden biedt dit model?

Het besluit om bij de werkverdeling gebruik te maken van het overlegmodel wordt genomen op bestuursniveau. Dat suggereert dat binnen een bestuur voor alle scholen hetzelfde model zal gelden. De cao zegt dat echter niet expliciet. Een bestuur kan dus ook ervoor kiezen om voor een of enkele van haar scholen het overlegmodel in te voeren en op de andere scholen het basismodel te hanteren. Deze keuze maakt dan uiteraard onderdeel uit van het voorgenomen besluit over het overlegmodel dat ze ter instemming aan de PGMR moet voorleggen. Ook moet daarin worden vastgelegd hoe de

16

mei 2015

stemprocedure is voor het invoeringsplan per school. Instemming met de invoering betekent nog niet per definitie dat een school met het overlegmodel gaat werken. Als er uiteindelijk geen instemming komt van de PMR of de meerderheid van het personeel, zal de school toch terugvallen op het basismodel. Invoeringsplan per school Als de PGMR heeft ingestemd en een school gaat aan de slag met het overlegmodel, dan moet er per school een invoeringsplan gemaakt worden. Daarin wordt vastgelegd op welke manier wordt

overgestapt van het huidige werkverdelingsbeleid naar het nieuwe beleid. Expliciet moet in het plan worden opgenomen hoe de opslagfactor per individuele leraar of onderwijsondersteunend personeel (OOP’er) met les- of behandeltaken wordt berekend. De opslagfactor is een percentage, waarmee de lessentaak wordt verhoogd om de voor- en nazorg van lessen uit te voeren. Deze factor moet tussen 35 en 45 procent van de lestijd liggen. Factoren die daarbij in ieder geval een rol moeten spelen zijn: groepsgrootte, aantal zorgleerlingen en ervaring/belastbaarheid van de individuele werknemer. Daarnaast mag de werkgever andere factoren toepassen. Te denken valt aan een combinatiegroep, of werken in een duogroep, als het overleg en de afstemming tussen duocollega’s onderdeel uitmaakt van de voor- en nazorg. In het invoeringsplan moet staan welke taken vallen binnen de voor- en nazorg. Het invoeringsplan moet instemming krijgen van de PMR, maar ook van de

meerderheid van het personeel. Daarbij gaat het om het totale personeel, inclusief OOP. Voor de waarde van een stem maakt het niet uit of iemand voltijd of deeltijd werkt. Bestaat een school uit meerdere locaties, dan kan in de stemprocedure die onderdeel uitmaakt van het invoeringsbesluit op bestuursniveau worden bepaald dat de stemprocedure wordt toegepast per locatie. Als de meerderheid van het personeel niet instemt met het invoeringsplan, moet het plan worden aangepast. Leidt dat uiteindelijk ook niet tot instemming, dan valt de school terug op het basismodel. Datzelfde geldt als de PMR niet instemt. In dat geval kan het bestuur een medezeggenschapsgeschil aangaan. Zo’n geschil is natuurlijk strijdig met de achterliggende gedachte van het overlegmodel. Als deze situatie zich voordoet, is er blijkbaar onvoldoende draagvlak en is het beter het overlegmodel niet in te voeren. Het vastgestelde invoeringsplan kan maximaal drie jaar gebruikt worden. Daarna moet de beschreven procedure opnieuw uitgevoerd worden, ook al zou het plan totaal ongewijzigd blijven. Datzelfde geldt natuurlijk als er binnen die drie jaar inhoudelijke wijzigingen worden doorgevoerd. Wil een school bijvoorbeeld het percentage van de opslagfactor wijzigen, dan kan dat alleen met instemming van de meerderheid van het personeel en van de PMR. Uitvoering overlegmodel Als de invoeringsprocedure is afgerond, kan de school aan de slag met het overlegmodel. Dat gebeurt in een aantal stappen. De eerste stap is dat de werkgever en het team samen bepalen welke werkzaamheden er moeten worden uitgevoerd naast de lessentaak en de daarbij behorende opslag. Daarbij moeten ze kijken hoeveel ruimte er is binnen de formatie. Dat betekent dat ze niet alleen moeten spreken over de inhoud van taken, maar ook over de normering ervan. Als je dat niet doet, kun je immers niet bepalen of er voldoende ruimte is voor die taken. Toch wordt in deze fase alleen maar afgesproken welke taken er zullen worden uitgevoerd. De tweede stap is dat op basis van de uitkomst van stap één een voorstel aan

de PMR wordt voorgelegd van de totale jaartaak, inclusief lessentaak en opslag voor-/nazorg. Daarbij wordt voor alle taken ook de normering in klokuren per jaar aangegeven. De PMR heeft het instemmingsrecht op dit voorstel. Komt die instemming er niet, dan moet het voorstel worden aangepast. Dat betekent dat ook stap één weer moet worden herhaald. Natuurlijk kan de werkgever ook besluiten om een geschilprocedure aan te gaan, maar zoals eerder gesteld is dat in strijd met de achterliggende gedachte van het overlegmodel. De derde stap is om met iedere werknemer afspraken te maken over de individuele jaartaak. Deze afspraken omvatten in ieder geval: •d  e omvang van de lessentaak, waarbij de maximale lessentaak van 930 uur per jaar bij een volledige betrekking niet langer geldt. De maximale lessentaak op individueel niveau wordt ook niet bepaald in het plan dat aan de PMR wordt voorgelegd. Daarin gaat het alleen over de totale lessentaak van de school. Er moet dus per individu

het zoveel mogelijk aaneengesloten inroosteren van deeltijders zijn niet meer in de cao geregeld. • scholingsactiviteiten. De afspraken moeten gebaseerd zijn op het vastgestelde scholingsbeleid. • overige schooltaken. De afspraken worden schriftelijk vastgelegd en kunnen alleen gewijzigd worden met wederzijdse instemming. Deze afspraken maakt de werkgever ook met het OOP, waarbij uiteraard geen sprake is van een lessentaak. Totaal belang Uitgangspunt is uiteraard dat werkgever en werknemer er in dit overleg samen uitkomen. Het kan natuurlijk niet zo zijn dat een deeltijder nu ineens een weektaak krijgt, die heel versnipperd over de dagen van de week wordt verspreid. De essentie van het overlegmodel is nu juist dat werkgever en werknemer rekening houden met elkaar belangen en samen komen tot maatwerk in de taakverdeling. Voor veel werknemers zal de jaartaak bij het overlegmodel er waarschijnlijk niet

‘Het hele team denkt mee en beslist mee over de werkzaamheden op school’ een lessentaak worden afgesproken. Zo kan bijvoorbeeld met een leraar die aangeeft steeds meer moeite te hebben met alle bijkomende werkzaamheden, een hogere lessentaak worden afgesproken in ruil voor minder overige taken. Maar daarbij moet wel meegewogen worden dat hierdoor de lessentaak voor overige collega’s lager wordt. Er moet bij de afspraken dus ook steeds naar het totale takenplaatje worden gekeken. •d  e opslagfactor die bij de lessentaak hoort. Die moet uiteraard worden vastgesteld aan de hand van de afspraken daarover in het invoeringsplan. •d  e dagen van de week waarop werknemers de werkzaamheden uitvoeren. In dit model is er geen sprake meer van een inzetbaarheidstabel die bepaalt hoeveel dagen en/of dagdelen een werknemer bij een bepaalde werktijdfactor inzetbaar is. Ook bepalingen over

veel anders uit zien dan in het basismodel. Groot verschil is echter dat het hele team (dus iedereen die op de school werkt) meedenkt en beslist over de werkzaamheden die op school plaatsvinden en de manier waarop die worden verdeeld. Dat vergroot wellicht de betrokkenheid en het verantwoordelijkheidsgevoel voor alle betrokkenen. Dat vraagt ook dat werkgever en werknemer bereid zijn hun eigen belang te toetsen aan het totaal belang van de school. Invoering van het overlegmodel zal dan wellicht ook een proces van een wat langere adem zijn. Daarbij is het heel goed denkbaar dat scholen de eerste jaren nog formeel werken met het basismodel, maar daarbinnen al experimenteren met elementen van het overlegmodel. Als dat goed werkt, is de overstap naar het overlegmodel een stuk kleiner. Jan Damen, CNV Onderwijs

mei 2015

17

Chris Lindhout is al 25 jaar als redacteur verbonden aan Direct. Tijd voor hem om achterom te kijken naar waar we ons in al die jaren druk over hebben gemaakt. Hij doet verrassende ontdekkingen in de archieven van Direct. Lindhout neemt ons mee naar de goede oude tijd en slaat een brug naar de goede hedendaagse tijd.

W

e pakken de geschiedschrijving op halverwege 1998 en sluiten de serie af met het historische jaar 2000. De Wet op het primair onderwijs is van kracht. Formateurs zijn bezig om een kabinet in elkaar te timmeren. Direct voorziet hen van ideeën: meer tijd voor directievoering en rust om veranderingen uit te voeren, een aantrekkelijker salaris, de administratieve ondersteuning verbeteren, hogere eisen aan de pabo en kleinere groepen. Wat is ervan terecht gekomen en zichtbaar in 2015? De cao komt aan bod. Zo’n 6 procent loonsverhoging wordt geëist. De mantra van het luxeverzuim laat zich horen. Een schier onuitroeibaar probleem. De kreet empowerment doet zijn intrede en de zomervakantie. De vervanging en het tekort aan leerkrachten is een probleem. Direct roept op om iets te doen aan werkdruk, rust, te lange werkdagen en salaris. Daarmee trek je mensen, toch? Heel langzaam komt het begrip beloningsbeleid om de hoek. In oktober verschijnt een mooie bijdrage over het kind in 2002. De begrotingsplannen lekken uit voor Prinsjesdag. Niets nieuws onder de zon. ICT is een item. Minister Ritzen overweegt het bedrijfsleven in te schakelen. Ook stelt hij dat computers langer mee kunnen dan gedacht en in prijs 20 procent zullen dalen, dus vergoeding… met mondjesmaat. De actie ‘Terug voor de klas’ roept oudgedienden op hun vak weer op te nemen. De klassenverkleining (door Direct genoemd in de brief aan formateurs) wordt opgezet. In 2002/2003 zal er één leraar per twintig leerlingen zijn. Hè, hè, eindelijk. En kijk nu eens? De brede schoolgedachte komt voor in de kolommen van Direct. We weten

nu hoe dat idee is uitgepakt. De adjuncten krijgen een eigen opleiding. Na de OSPO is nu de adjunct aan de beurt. In januari een interview met staatssecretaris Adelmund. Het zoveelste gesprek met de zoveelste bewindsmens en de zoveelste belofte voor luisteren naar de werkvloer. In elk geval aandacht voor een goede behuizing van het management. De serie ‘Achter het net gevist’ is in trek. Nieuwe ontwikkelingen op ICT-gebied worden besproken. Het gebrek aan leerkrachten blijft de bladzijden bezighouden. Ook meldt zich de eerste directrice van ouder dan vijftig jaar. Vrouwen zijn in opmars in het management. De kreet milleniumproof verwijst naar het einde van het jaar. Angst heerst dat computers wereldwijd crashen. En angst is … De rugzak wordt uitgesteld van 1999 naar 2000. Er zijn problemen met de indicatiestelling. Men krijgt dat niet op orde. Hetzelfde (niet op orde krijgen) geldt voor de lumpsum. Hier stopt mijn subjectieve geschiedschrijving. Ik verklap u niets dat de crash op 1 januari 2000 uitbleef. Alles overziende is vooral ICT de grote winnaar qua verbeteringen. Er kwam geen nieuw systeem. Alles bleef redelijk bij het oude. De WPO is nu al dertig jaar oud. Geen idealen meer, gewoon doorsukkelen. Veel onderwerpen herhaalden zich en blijven zich herhalen. Wel zo rustig, want er is rust in het onderwijs. Er verandert niet zo veel. Waarom? Ik heb met plezier bijna vijftien jaargangen Direct doorgenomen. Zo’n honderdvijftig tijdschriften. De passie en betrokkenheid van allen die meeschreven en lazen blijft hangen. Dank aan allen die belangeloos meewerkten aan de geschiedschrijving. Oproep aan allen de fakkel over te nemen en te schrijven voor uw collega’s in Direct. Deel ideeën en word er zelf beter van. Bedankt voor uw tijd. Het was ‘ter leeringhe en vermaeck’ met plezier geschreven. Met dank aan: Arie van Leeuwen, Henk Wijnolts, Jan Maasland, Hielke Doetjes, Wolter Smit, Albert Jan van Klaveren, Ankie den Hollander, Jan Oskam en vele anderen. Chris Lindhout

18

mei 2015

boeken

Wat heeft een leerling die ‘anders’ is nodig om zich veilig te voelen in de klas? Welke rol speelt de leraar in het creëren van een aangenaam, ondersteunend en stimulerend leerklimaat? Hoe kun je krachtbronnen ofwel beschermjassen uit de familie, historie en cultuur van het kind én de docent inzetten op school? Er rust een belangrijke, complexe taak op de schouders van onderwijsprofessionals. Een mengeling van achtergronden, culturen en religies maakt het lastig om eenduidig onderwijs te verzorgen. Maar ook leerlingen met zorgelijke thuissituaties, psychiatrische diagnoses, fysieke beperkingen en hoogbegaafdheid vragen om extra aandacht. Aandacht voor diversiteit op school is aan de orde van de dag. Openhartige en herkenbare verhalen van professionals, ouders en kinderen – van basisonderwijs tot hoger beroepsonderwijs – brengen de theorie tot leven. Tips helpen om gelijk ermee aan de slag te gaan.

Beschermjassen op school Aandacht voor verschil in het onderwijs Kitlyn Tjin A Djie, Irene Zwaan ISBN: 9789023253655 Van Gorcum € 17,95

Minstens 20 procent van de kinderen uit iedere klas komt uit een nieuw gezin. Deze kinderen hebben vaak meer problemen dan andere kinderen, ook op school. Dit boek biedt tips en handvatten hoe met deze kinderen en hun (stief)ouders om te gaan. Als gevolg van scheiding of overlijden van een van de ouders groeien steeds meer kinderen op in nieuwe gezinnen. Veel van deze kinderen wonen in twee huizen. Zij krijgen vaak te maken met onder andere loyaliteitsconflicten, oudervervreemding en rouw. Dit zorgt voor veel onrust en spanning, wat invloed heeft op de schoolresultaten en het welzijn van het kind. De school is in veel gevallen een stabiele factor. Wanneer de leerling goed contact heeft met de leerkracht en de medeleerlingen zal het op school veel steun kunnen ervaren.

Kinderen uit nieuwe gezinnen Handboek voor school en begeleiding Corrie Haverkort, Ed Spruijt ISBN: 9789401401852 Uitgeverij Pica € 29,99

Basisschoolleerlingen toerusten voor ‘een wereld die nog van alles kan blijken te zijn’, begint letterlijk aan de basis, in de onderbouw van de basisschool. ‘Van kerndoel tot kleuterlijn’ gaat in op de vraag hoe het omgaan met (kern)doelen kan worden afgestemd op de onderwijsbehoeften van kleuters in de basisschool. Zo ontstaat een ontwikkelingsperspectief dat recht doet aan de verworvenheden van het kleuteronderwijs, maar dat ook inspeelt op ontwikkelingen in een veranderende wereld. De auteur laat zien hoe dat perspectief haalbaar kan worden uitgevoerd in de praktijk, op een wijze die menig onderbouwleerkracht zal ondersteunen en inspireren. De pragmatische aanpak maakt dit praktijkboek geschikt voor beginnende leerkrachten en ervaren kleuterleidsters die hun onderwijs niet methodegebonden, maar wel doordacht willen vormgeven. De in dit boek opgenomen kleuterlijnen zijn tevens digitaal beschikbaar via www.kleuterplan.nl.

Van kerndoel tot kleuterlijn Kleuteronderwijs, zoals het is bedoeld Caroline Eggermont ISBN: 9789088505706 Uitgeverij SWP € 19,90

mei 2015

19

VO-academie organiseert masterclasses voor schoolleiders In 2015 heeft de VO-academie – speciaal voor schoolleiders in het voortgezet onderwijs – masterclasses georganiseerd over diverse relevante thema’s. Naast de kennis en inzichten die de spreker inbrengt, is er ruimte om met elkaar vragen en ervaringen te delen. Elke masterclass begint om 15.00 uur en eindigt om 17.30 uur (tenzij anders vermeld). Na afloop kunt u met elkaar napraten tijdens het dinerbuffet. De masterclasses worden u kosteloos aangeboden.

24 juni 2015, 15.00 – 17.30 uur, Amersfoort Masterclass ‘Leidinggeven aan talentontwikkeling: hoe doe je dat?’ Door Marian Thunissen, senior onderzoeker bij het Kenniscentrum Sociale Innovatie en docent Human Resources Management aan de Hogeschool Utrecht De uitdaging voor schoolleiders is om de juiste persoon op het juiste moment op de juiste plek te krijgen… en tegen de juiste prijs. Marian Thunissen gaat met u in gesprek over drie cruciale vragen bij het managen van talenten van medewerkers. 1. Wat verstaan we eigenlijk onder talent? 2. Wat zijn de opbrengsten en effecten van talentmanagement? 3. Hoe creëer je als organisatie en leidinggevende een stimulerende leeromgeving, waarin de talenten in ontwikkeling kunnen komen? Zij gaat in op de laatste stand van zaken in de wetenschap met betrekking tot deze vragen en gebruikt die inzichten om met u in gesprek te gaan over wat dat betekent voor talentontwikkeling in de eigen organisatie. 24 september 2015, 15.00 – 17.30 uur, Amersfoort Masterclass ‘Het lastige gesprek: effectief in cruciale gesprekken’ door John Manschot, eigenaar Borgruit en auteur van het boek ‘Effectief in cruciale gesprekken’ Wat belangrijk is, moet besproken worden. Als je dat niet doet of als je dat niet effectief doet, leidt dat tot ongewenste situaties. Beslissingen zijn zoutloze compromissen of zijn zelfs helemaal niet genomen.

20

mei 2015

Het bespreken van lastige kwesties is niet altijd makkelijk. Zwijgen, ontkennen of overschreeuwen is geen oplossing. Om missers te voorkomen, kansen te grijpen en misstanden op te heffen, moeten cruciale gesprekken gevoerd worden. Op alle niveaus. Met alle partijen. Hoe je in cruciale gesprekken het beste resultaat bereikt, wordt in deze masterclass besproken én ervaren. 18 november 2015, 14.00 – 17.30 uur, Amsterdam Masterclass ‘Co-creërend leidinggeven aan samenwerking in een professionele organisatie’ André Wierdsma, emeritus hoogleraar Organiseren en Co-creëren Nyenrode Business Universiteit Een organisatie vol professionals is nog geen professionele organisatie. De vraag voor leidinggevenden is dan ook: hoe ontwerp je een organisatiestructuur, waarbij autonomie en respect voor vakmanschap centraal staan? Hoe draag je als leidinggevende bij aan een samenwerkingscultuur op basis van vrijmoedig spreken? Wat vraagt het van een leidinggevende om geloofwaardig positie te kiezen in concrete situaties? En, hoe vermijd je de vlucht in maakbaarheid en ‘spreadsheetmanagement’? André Wierdsma geeft u, op basis van zijn kennis en jarenlange ervaring, inzicht in hoe u deze vragen aanpakt en concrete handvatten om samenwerking in een professionele organisatie vorm te geven.

‘Naast de kennis en inzichten van de spreker is er ruimte om ervaringen te delen’

25 november 2015, 15.00 – 17.30 uur, Eindhoven Masterclass ‘Verandertrajecten in de school: de rol van schoolleiders’ door Rob Poell, hoogleraar Personeelsontwikkeling Tilburg University Scholen zijn volop in beweging en van schoolleiders wordt in dit kader een initiërende en ondersteunende rol verwacht. De veranderpraktijk is echter weerbarstig en de schoolomgeving complex: allerlei betrokkenen, niet in het minst de docenten, hebben eigen belangen en ideeën over de richting waarin de school zich zou moeten ontwikkelen. Hoe kunnen schoolleiders in dit spanningsveld opereren en hun plannen zo goed mogelijk realiseren? Rob Poell zal kort enkele veranderkundige theorieën en modellen behandelen, alvorens uitkomsten te presenteren van een recent onderzoek naar verandertrajecten in drie scholen voor voortgezet onderwijs. Het grootste deel van de masterclass zal worden besteed aan het gezamenlijk reflecteren op veranderkundige vragen in de eigen schoolpraktijk.

16 december 2015, 15.00 – 17.30 uur, Den Bosch Masterclass ‘Duurzame inzetbaarheid’ door Beate van der Heijden, hoogleraar Business Administration, in het bijzonder Strategic Human Resource Management, Radboud Universiteit Nijmegen Ontgroening en vergrijzing van de beroepsbevolking maken het noodzakelijk om gericht aandacht te besteden aan duurzaam inzetbaarheidbeleid als onderdeel van Strategisch Human Resource Management. In deze bijdrage gaat Beate van der Heijden vanuit een positief psychologische benadering in op de mogelijkheden van werknemers en arbeidsorganisaties om mensen tot hun pensioengerechtigde leeftijd of zelfs daarna op een gezonde, welvarende, aantrekkelijke, uitdagende en productieve manier hun loopbaan te laten invullen. Hierbij wordt de kracht van senioriteit expliciet voor het voetlicht gebracht. Gezien de enorme diversiteit in percepties die mensen hebben ten aanzien van levens- en loopbaansucces, zal een nietnormatief raamwerk gehanteerd worden.

Meer informatie Voor meer informatie en om u aan te melden gaat u naar www.vo-academie.nl/trainingen.

mei 2015

21

column

Samen kijken Het is al ruim vier jaar geleden dat ik de inspecteur op school heb gehad. Ik heb er niet bij stil gestaan dat mijn school weer eens aan de beurt zou zijn voor een bezoekje. Jaarlijks zet ik mijn documenten in mijn schooldossier op internet en dat is het enige moment dat ik aan de inspectie denk. Nu zijn we gebeld dat we weer aan de beurt zijn, maar dat we meedoen in de pilot voor een nieuw toezichtkader. Grappig is dat ik nu uitgenodigd ben voor een regiobijeenkomst, waar we uitgelegd krijgen wat de inspectie komt doen. In het verleden

kijken naar het onderwijs. Vorige keer ging de inspecteur de klassen niet eens in en nu mag ik samen met de inspecteur kijken of wij hetzelfde zien. Niet dat ik bang ben voor de inspectie, maar dit vind ik best spannend. En in het boek ‘Hoe overleef ik de inspectie’ heb ik daarover niets gelezen. Mijn kijkwijzer zal het uitgangspunt zijn om de klassen in te gaan. Ik moet even overleggen welke kijkwijzer, want ik hanteer verschillende. Ik heb kijkwijzers voor flitsbezoeken, die zijn heel summier, maar wel waardevol voor een dergelijk bezoek. Ik

‘De inspecteur zal controleren of mijn oordelen juist zijn volgens zijn maatstaven’ was dat wel anders. Dan kreeg ik een brief met een datum van het bezoek en daarmee mocht ik het doen. Ik weet nog van de laatste keer dat ik dacht ‘ik hoor wel van de inspecteur wat hij wil zien’. Ik heb mijn administratie op orde en als hij een map wil zien, dan pak ik die. Mijn intern begeleider was destijds meer in de stress. Zij schoonde haar mappen op en werkte haar zorgplan bij. Het zag er inderdaad netjes uit, maar de inspecteur heeft er bijna niet in gekeken. Hij bekeek enkele klassenmappen en voerde een gesprekje met ons en klaar was Kees. Nu lijkt het toch anders te gaan. De inspectie geeft aan samen met mij te willen

22

mei 2015

heb kijkwijzers gericht op onze manier van werken en ik heb kijkwijzers die ik voor de gesprekkencyclus gebruik. Ik vermoed dat de inspectie de tweede wil gebruiken. Als ik na afloop van de regiobijeenkomst dit aan een willekeurige inspecteur vraag, krijg ik de vraag teruggespeeld. In de regiobijeenkomst wordt mij duidelijk dat de inspecteur meer naast de school staat, dan dat die moet afvinken en moet afrekenen. Natuurlijk blijven de oordelen komen, daarvoor is het ook een toezichthouder, maar er gaat ook iets stimulerends vanuit. Hoewel het bezoek nog moet plaatsvinden, geeft mij dit al wel het gevoel van vertrouwen. Dat komt ook door de vragen-

lijst die ik voorafgaand aan het bezoek mag invullen. Ik beoordeel mijn eigen school en de inspecteur zal op het bezoek controleren of mijn oordelen juist zijn volgens zijn maatstaven. Die vragenlijst helpt mij de school tegen het licht te houden. Ik doe dat regelmatig aan de hand van mijn schoolen jaarplannen, maar dit geeft toch weer een ander manier van kijken. In de portretten die de inspectie heeft geformuleerd voor een ‘goede’ school, herken ik me vaak wel gedeeltelijk, maar is dat dan genoeg om het oordeel goed te geven? En zo worstel ik ook soms met de vraag of ik onze school op onderdelen geen zwak moet geven. Het is niet slecht, maar ik zie nog zoveel verbetermogelijkheden. Soms denk ik ‘dat heb ik toch uitgelegd in een teamvergadering, waarom gebeurt het niet?’. Het grappige is dat ik op de regiobijeenkomst aan de inspecteur die een presentatie hield na afloop iets vroeg en ik een antwoord kreeg dat begon met ‘ik heb dat net drie keer herhaald in mijn presentatie, maar blijkbaar ben ik niet duidelijk geweest’. Vervolgens werd het geduldig nog eens uitgelegd en besefte ik me dat ik soms meer moet herhalen op mijn school. Ik kijk uit naar het komende inspectiebezoek en ga graag samen kijken of hetgeen ik goed vind, echt zo goed is en of hetgeen ik met zwak beoordeel, werkelijk zo zwak is. Ik heb wel vertrouwen erin dat het goed komt en ik ben benieuwd naar mijn blinde vlekken. Dirk van Boven

Maatwerkdiploma in het voortgezet onderwijs Tijdens het congres van de VO-Raad op 26 maart heeft voorzitter Paul Rosenmöller een beroep gedaan op de politiek om een maatwerkdiploma in het voortgezet onderwijs mogelijk te maken. Veel media pakten het op. De Tweede Kamer reageerde vrijwel direct en vroeg om een reactie van staatssecretaris Dekker. Ook werd een rondetafelgesprek aangekondigd. Het onderwerp leeft.

H

et idee van een maatwerkdiploma spreekt aan. Het is concreet en bijna iedereen kent wel iemand voor wie dit positief uitpakt. Ook spreekt het velen aan dat niet het ‘slechtste’ vak de doorslag geeft voor het behalen van het diploma. Maar over het maatwerkdiploma is meer te zeggen dan deze – eerste – reacties.

Talentontwikkeling Het maatwerkdiploma is onderdeel van een veel bredere discussie in het onderwijs. Politici, maar ook schoolbestuurders, leraren, ouders en opiniemakers geven om uiteenlopende redenen aan dat talentontwikkeling en maatwerk in het onderwijs noodzakelijk is. De ontwikkeling van toptalenten is bijvoorbeeld nodig wil Nederland in de toekomst nog een (economische) rol van betekenis spelen. In die benadering ligt de nadruk op kennis en is talent voorbehouden aan uitschieters. Een andere invalshoek is die van het recht van ieder kind om (passend) onderwijs te krijgen. Onderwijs dat erop gericht is mogelijkheden maximaal te benutten. De nadruk ligt op het krijgen van kansen. In deze benadering heeft ieder kind ergens talent voor en gaat het erom dat talent tot bloei te laten komen. Voor onderwijsinstellingen kan het aanbieden van activiteiten voor talentontwikkeling een instrument zijn om het eigen programma goed voor het voetlicht te brengen. Maatwerk Talentontwikkeling kan niet zonder maatwerk. Talent moet ontdekt worden en moet vervolgens onderhouden/gekoesterd/ uitgedaagd worden. Daarvoor is maatwerk nodig. Van de scouts die het talent ontdekken tot de coaches die het talent tot bloei laten komen. Laten die functies in het onderwijs nu meestal samenvallen met de leerkracht. Ofschoon er kritiek is op de soms eenzijdige nadruk op toptalenten, is er vrijwel niemand die niet de meerwaarde ziet in meer maatwerk in het onderwijs. Maar omdat in de regel een maatpak duurder is dan confectie, wordt naarstig gezocht naar betaalbare mogelijkheden om dit mogelijk te maken. Daarbij wordt veel verwacht van ICT-mogelijkheden. In het voortgezet onderwijs wordt onder de noemer ‘gepersonaliseerd leren’ hard gewerkt aan deze ontwikkeling. In ‘Leerlabs’ – onderdeel van het project ‘Leerling 2020’ (www. leerling2020.nl) van de VO-Raad – experimenteren zestig scholen met gepersonaliseerd leren, ondersteund door ICT.

Als het onderwijs maatwerk is of wordt, lijkt het op het eerste gezicht logisch dat ook een diploma maatwerk wordt. In reacties op de oproep van Rosenmöller is daarop gewezen. Als groot voordeel wordt genoemd dat het de motivatie van leerlingen kan vergroten. Er zijn ook kanttekeningen, bijvoorbeeld uit het hoger onderwijs. Waarvoor kwalificeert een maatwerkdiploma als het gaat om vervolgopleidingen? Hoe verhoudt zich een diploma tot toelatingseisen? Daarnaast bestaat de vrees dat een diploma minder status krijgt. En gedacht vanuit de toeleveranciers uit primair onderwijs; als het voortgezet onderwijs maatwerk is, hoe wordt dan bepaald waar een leerling in het voortgezet onderwijs terecht kan? Debat op school Maatwerk leidt tot organisatorische en praktische vragen. Hoe organiseren we maatwerk, in roosters bijvoorbeeld? Hebben we voldoende leraren en ondersteuners om maatwerk te bieden? Het leidt tot scepsis op de werkvloer; menig docent is bang dat meer maatwerk leidt tot een grotere druk op het personeel om dat mogelijk te maken. Het is van belang dat in scholen een goed gesprek wordt gevoerd over onderwijs in 2015 en daarna. Wat is onze ambitie, als het gaat om gepersonaliseerd leren én examineren? Wat is wenselijk en mogelijk? Dat debat moet breed worden gevoerd: met leraren, ouders en ook met leerlingen. Realisme in mogelijkheden en tijd is nodig. Een maatpak maken kost nu eenmaal tijd. Kyra Keybets, Beleidsmedewerker CNV Onderwijs voortgezet onderwijs

mei 2015

23

Samenvatting OECD-rapport

Schools for 21 -Century Confident Teachers, st

Drie elementen zijn belangrijk voor het krijgen van een dynamische school in de 21ste eeuw: leraren die vertrouwen hebben in hun vaardigheden om les te geven, een bereidheid om te innoveren en sterke schoolleiders die de voorwaarden in hun scholen scheppen om de eerste twee punten uit te voeren.

E

ffectieve schoolleiders zijn diegenen die besluiten kunnen nemen op basis van feiten/bewijs, die instructief leiderschap kunnen bieden, waarbij leraren worden gestimuleerd om alle leerlingen te helpen. Schoolleiders die een gezamenlijk schoolgevoel creëren, waarin leraren worden meegenomen in de besluitvorming. TALIS wijst uit dat wanneer leraren participeren in de besluitvorming op hun school, het hun zelfvertrouwen in het lesgeven vergroot. Daarnaast meldt TALIS dat schoolleiders die hun staf mogelijkheden bieden om mee te doen in de besluitvorming, veel meer werkvreugde beleven. Aanbevelingen • Zet leraren in hun kracht om mee te besluiten op schoolniveau. • Bied mogelijkheden voor, en verwijder barrières voor, voortdurende professionele ontwikkeling voor schoolleiders. • Zorg ervoor dat schoolleiders training krijgen in instructief

leiderschap en dat ze mogelijkheden krijgen om deze rol aan te nemen. versterken van vertrouwen van leraren in hun eigen mogelijkheden TALIS maakt er melding van dat een rol in (mede)besluitvorming leraren het werkplezier en de voldoening die zij uit hun werk halen vergroot. Wanneer leraren tot wel vijf keer deelnemen aan gezamenlijke professionele trainingen, leidt dat tot een groter zelfbewustzijn. Aanbevelingen • Vergroot de mogelijkheden van leraren om les te geven aan alle type leerlingen. • Steun de ontwikkeling van interpersoonlijke relaties binnen de school. • Vergroot de samenwerking tussen leraren. Innoveren om de leeromgevingen van de 21ste eeuw te krijgen Aanbevelingen • Samenwerken en communiceren: technologie in het klaslokaal is niet voldoende, alle betrokkenen moeten samenkomen om innovatie mogelijk te maken en ideeën aan te dragen. • Het creëren van een omgeving waarin innovatie kan floreren: hierbij speelt zelf-evaluatie een grote rol en de koppeling van theoretisch onderzoek aan beleid en de beroepspraktijk. • Het bewaken van coherentie: alle betrokken partijen moeten innovatieve ideeën afstemmen en delen om te zorgen dat het beste van landelijk niveau en van schoolniveau gedeeld wordt.

Mate van betrokkenheid van schoolleiders bij het primaire proces. Nederland scoort het hoogste op administratieve last, vergaderen en leidinggevende taken.

24

mei 2015

Diederik Brink, CNV Onderwijs

Learners: Strong Leaders, Innovative Approaches Box 3.4. Appraisal and feedback measures Six measures of apprais al and feedback are used: Number of evaluators The first measure identifies whether teachers were appraised by more than evaluator. Types of feedback The next three measures identify the types, or sources, of feedback teachers received. Teachers’ responses were categorised according to whether they reported that the feedback they received considered the following three elements to be of moderate or high importance: • student surveys • students’ test scores • feedback on their classroom management of student behaviour Teachers’ perceptions of appraisal and feedback The last two measures concern teachers’ perceptions related to their appraisal and feedback. The first measure relates to teachers’ responses about the extent to which teachers agreed that their appraisal was performed primarily for administrative purposes. Source: OECD (2014), Talis 2013 Results: An International Perspective on Teaching and Learning, http://dx.doi.org/10.1787/9789264196261-en.

< Hoe leraren omgaan met feedback.

< Mate waarin het beroep van leraar per land wordt gewaardeerd. Stelling: ‘Ik denk dat het beroep van leraar in de maatschappij wordt gewaardeerd’. Nederland: 3 procent sterk mee eens; 28 procent mee eens; 45 procent mee oneens; 14 procent sterk mee oneens.

mei 2015

25

column door Chris Lindhout

Veiligheid, echt niet “Ben jij helemaal gek geworden.” Als een bliksem slaat deze zin in. Een woeste Peter staat in mijn kantoor voor mijn bureau met zijn handen op de tafelrand. “Dit pik ik niet.” Ik weet niet waarover hij het heeft en sta op. “Ga even zitten”, nodig ik hem uit aan de vergadertafel. Hij pakt boos een stoel en rukt die achteruit. “Wat is er”, vraag ik. “Dat weet je niet?” Hij kijkt me cynisch aan. “Hij weet het niet meer.” “Nee”, antwoord ik kort. “Jij hebt mevrouw Draaier vanmorgen toch gesproken?” “Ja, en?” “Die heb je naar mij gestuurd?” “Ja, dat doe ik altijd als het iets betreft wat jullie aangaat. Ik ga niet eerder met ouders in gesprek dan dat jullie zijn uitgepraat.” “Ja, ja”, schampert Peter. “Nou, vertel.” Ik word nu erg benieuwd, want inderdaad ben ik door mevrouw Draaier – wie kent haar niet – vanmorgen aangeschoten met een vraag over het gedrag en de regels tijdens het speelkwartier.

26

mei 2015

“Zij beweert dat jij het ermee eens bent”, gooit Peter zijn frustratie eruit. “Eens met wat?” “Dat Florianne het mag.” “Wat mag?” “Knie- en elleboogstukken dragen tijdens het speelkwartier.” Ik val stil. Een vraag over de veiligheid van haar is door mij beantwoord met de kreet dat we daarmee heel serieus omgaan. Dat we een veilige school willen zijn en dat we daaraan alles doen, maar dit soort bescherming tijdens speelkwartier? “En dat ik erop moet letten dat ze die ook aan doet en dat andere kinderen haar daarmee niet gaan pesten. Ja, mooi niet. Er zijn grenzen.” “Ik denk…”, maar voor ik mijn zin kan afmaken, reageert Peter. “Weet je wat het is met jullie managers, jullie denken en praten te veel. Jullie moeten eens op de werkvloer komen. En wat doen.” Hij staat op en beent weg. Ik ken Peter. Hij draait wel bij en die mevrouw Draaier, die had geen kinderen moeten krijgen. Ik loop naar mijn bureau en pak de telefoon. Ik toets het nummer in van mevrouw Draaier. Ik ga wat doen.

korte berichten Gedicht

Direct Verschijningsdata 2015 Editie 5.

20 juni

Editie 6.

5 september

Editie 7.

17 oktober

Editie 8.

21 november

Wilt u een bijdrage leveren aan Direct of heeft u een goed idee voor een artikel? Mail dan naar [email protected].

Gedichtenbundels Wilt u uw team verrassen met een gedichtenbundel van Chris Lindhout? Mail voor meer informatie of om te bestellen naar [email protected].

Ondanks Ondanks dat ik weet dat vluchtelingen blijven bestaan, oorlogen zullen worden gevoerd, kinderen onder de voet gelopen, machthebbers gevoelloos zijn en blijven regeren uit angst en vrees. Ondanks dat… blijf ik, met een naïeve eigenwijsheid, geloven in een betere wereld. Een wereld, die mee gebouwd wordt door betrokken leerkrachten voor de klas. Die het kind zien, zoals het is. Dankzij hen en alle andere mensen van goede wil, geloof ik in die betere wereld.

MASTER SPECIAL EDUCATIONAL NEEDS Onderzoek en ontdek mogelijkheden en ga met nieuwe perspectieven aan de slag in je praktijk. Leer ‘speciaal onderwijzen’ en geef ‘Passend Onderwijs’ vorm. Kies voor de Master Special Educational Needs van Fontys Opleidingscentrum Speciale Onderwijszorg. Open dagen: 27 mei Amersfoort 2 juni Nijmegen 3 juni Bergen op Zoom, Den Bosch, Eindhoven, Sittard, Tilburg en Utrecht 4 juni Rotterdam Kijk voor meer informatie op fontys.nl/oso. Of stuur een mail naar: [email protected] met code DM2015 en ontvang gratis een boek uit onze webshop.

Chris Lindhout

mei 2015

27

Voorjaarsvoordeel: Samen één

2 lidma jaar a voor d tschap van éé e prijs n jaar !

Werf een nieuw CNV Onderwijs lid en maak kans op een fiets van de Fietsfabriek! Daarnaast ontvang je een cadeaubon t.w.v. € 25,- naar keuze.

Het nieuwe lid ontvangt 2 jaar lang 50% korting op het lidmaatschap en maakt kans op een goed gevulde picknickmand t.w.v € 55,-.

Aanmeldbon Gegevens nieuw lid Naam+voorl.

Jouw gegevens M/V

Naam+voorl.

Adres

Adres

Postcode

Postcode

Plaats

Plaats

Tel.nr. overdag

Tel.nr.

Tel.nr. ‘s avonds

Lidnummer

Geb.datum

Als aanbrenger van een nieuw lid ontvang ik graag de volgende

E-mail

cadeaubon:

Sector waarin je werkzaam bent Ik wil mijn contributie maandelijks betalen via automatische incasso. Hiervoor ontvang ik een machtigingsformulier.* IBAN-rekeningnummer Datum

M/V

Handtekening

Ondergetekende verplicht zich tot 2 jaar lidmaatschap met 50% korting per maand. CNV Onderwijs zal na ontvangst van de aanmelding telefonisch contact opnemen voor aanvullende gegevens, zodat de inschrijving definitief kan worden gemaakt. Jongeren, werklozen, gepensioneerden en arbeidsongeschikten betalen een aangepast tarief. Kijk voor de tarieven op www.jestaatnietinjeeentje.nl. Studenten zijn uitgesloten van deze actie. De actie is geldig tot en met 30 juni 2015. *Het machtingsformulier dient ingevuld te worden teruggestuurd voor automatische incasso.

Dinerbon

Bol.com cadeaubon

Theaterbon

Bioscoopbon

VVV cadeaubon

Als aanbrenger van het nieuwe lid ontvang je het gekozen aanbrengcadeau op je privé-adres. Toezending kan pas plaatsvinden nadat de gegevens van het nieuwe lid telefonisch zijn gecontroleerd en een eerste contributie is geïnd. De fiets wordt na 30 juni verloot onder alle aanbrengers.

CNV Onderwijs, t.a.v. Ledenadministratie, Antwoordnummer 51053, 3501 VC Utrecht, [email protected]