Inrichtingsplan VTH organisatie

Inrichtingsplan VTH organisatie

Vergunningverlening, Toezicht en Handhaving in het fysieke domein VERSIE 2.3 T.b.v. B&W besluitvorming d.d. 15 mei 2012

Inhoudsopgave 1 DE NIEUWE VTH-ORGANISATIE ................................................................................................ 5 1.1 MISSIE VTH ............................................................................................................................. 5 1.2 TAKEN .................................................................................................................................... 5 1.3 OPGAVEN ................................................................................................................................ 6 2 STRUCTUUR ............................................................................................................................ 8 2.1 CONTEXT ................................................................................................................................ 8 2.2 ORGANOGRAM .......................................................................................................................... 8 2.3 ACHTERGROND VAN DE ONDERVERDELING ........................................................................................ 8 2.4 AANGEPAST MODEL T.O.V. BUSINESSCASE ......................................................................................... 9 3 AFDELINGEN.......................................................................................................................... 10 3.1 MISSIE AFDELINGEN .................................................................................................................. 10 3.2 TAKEN EN PRODUCTEN .............................................................................................................. 10 3.3 FUNCTIES .............................................................................................................................. 12 3.4 STRUCTUUR ........................................................................................................................... 13 4 STURING ............................................................................................................................... 15 4.1 CONTEXT .............................................................................................................................. 15 4.2 SAMENHANG EN RELATIES ........................................................................................................... 15 5 MANAGEMENT....................................................................................................................... 18 5.1 OPZET .................................................................................................................................. 18 5.2 BERENSCHOTNORM................................................................................................................... 18 5.3 MANAGEMENTSTIJL................................................................................................................... 18 5.4 MANAGEMENTTEAM.................................................................................................................. 18 6 MAATREGELEN ...................................................................................................................... 20 6.1 ALGEMEEN ............................................................................................................................. 20 6.2 LEIDERSCHAP .......................................................................................................................... 20 6.3 STRATEGIE EN BELEID ................................................................................................................ 20 6.4 PERSONEEL EN HRM................................................................................................................. 20 6.5 PROCESSEN ............................................................................................................................ 20 6.6 MIDDELEN ............................................................................................................................. 21 6.7 INDICATOREN ......................................................................................................................... 21 7 CULTUUR EN U-FACTOR ........................................................................................................ 22 7.1 ALGEMEEN ............................................................................................................................. 22 7.2 GEWENSTE CULTUUR ................................................................................................................. 22 7.3 MAATREGELEN ........................................................................................................................ 23 8 FORMATIE ............................................................................................................................. 25 8.1 UITGANGSFORMATIE ................................................................................................................. 25 8.2 STREEFFORMATIE EN FUNCTIES ..................................................................................................... 25 9 TAAKSTELLING EN KWALITEITSIMPULS ................................................................................... 28 9.1 TAAKSTELLING ........................................................................................................................ 28 9.2 KWALITEITSIMPULS ................................................................................................................... 28 10 IMPLEMENTATIE................................................................................................................... 31 10.1 HUISVESTING ........................................................................................................................ 31 10.2 INFORMATISERING .................................................................................................................. 31 10.3 TRAINING, OPLEIDING EN KENNISDELING ....................................................................................... 32 10.4 FINANCIËN ........................................................................................................................... 33 11 SPECIFIEKE OPDRACHTEN KWARTIERMAKERS ....................................................................... 35 11.1 TAAKVERBREDING GEÜNIFORMEERDE DIENSTEN ............................................................................... 35 11.2 KRIMP IN RELATIE TOT HANDHAVINGVRAAG ................................................................................... 35

11.3 BESTUURLIJKE AANSTURING ....................................................................................................... 35 11.4 TAAKSTELLING OVERHEAD ........................................................................................................ 36 12 PARTICIPATIE EN COMMUNICATIE ........................................................................................ 37 12.1 PARTICIPATIE MEDEWERKERS ..................................................................................................... 37 12.2 COMMUNICATIE EN DE VTH-ORGANISATIE ................................................................................... 38 BIJLAGE: VTH TAKEN EN PRODUCTEN........................................................................................ 39 BIJLAGE: MODERNISERING PROCESSEN (LEAN) ........................................................................... 42 BIJLAGE: KRIMP FTE EN VRIJVAL GELDEN ................................................................................... 43 BIJLAGE: VERVOLGSTAPPEN....................................................................................................... 44

1 De Nieuwe VTH-organisatie 1.1 Missie VTH Bestuurlijke context

‘Groen, open en sociaal’, luidt de titel van het Utrechts collegeprogramma. In de doelen die het college zich heeft gesteld zijn gezond, groen, schoon, veilig en leefbaar belangrijke elementen. Vergunningverlening, toezicht en handhaving zijn bij uitstek de instrumenten die aan deze Utrechtse doelen een bijdrage leveren. Deze doelen zijn leidend voor onze missie en onze ambities.

Missie

Als missie is in de Business case geformuleerd: Het cluster VTH is één organisatie, herkenbaar voor zowel de burgers, bedrijven en instellingen als het bestuur. Op integere en gezaghebbende wijze bevorderen we het naleefgedrag van de burgers en dragen met onze interventies zorg voor de bewaking van de veiligheid, gezondheid, leefbaarheid en ordening in het fysieke domein. We hanteren hierbij een moderne en bedrijfsmatige aanpak.

Ambities

Ter ondersteuning van die missie hanteren we de volgende ambities: De nieuwe organisatie: • zorgt ervoor dat de weten regelgeving in het fysieke domein zo goed mogelijk worden nageleefd tegen zo laag mogelijke organisatorische kosten • draagt met onze interventies bij aan de veiligheid, gezondheid, leefbaarheid van burgers en bezoekers in Utrecht • is politiek sensitief: we weten en doen wat het bestuur wil • zorgt ervoor dat burgers altijd onze afwegingen begrijpen • hanteert vooruitstrevende aanpakken en methoden • is slagvaardig: we komen altijd onze afspraken na • zit ten aanzien van de overhead op of onder de Berenschot norm • werkt bedrijfsmatig: we weten wat ons werk kost, we budgetteren scherp en we blijven altijd binnen het budget • is een organisatie waar de medewerkers trots op zijn en professionals graag willen werken.

Toelichting

Met de bundeling van de eenheden Vergunning & Handhaving van Stadswerken en Publieke Diensten van StadsOntwikkeling ontstaat een organisatie die binnen het fysieke domein nagenoeg alle taken verzorgt op het terrein van vergunningverlening, het toezicht en de handhaving. Daardoor zijn niet alleen in de aansturing, bedrijfsvoering en professionalisering winsten te behalen maar wordt ook voor de Utrechtse samenleving, het bestuur en de collega-organisaties een herkenbaar en aanspreekbaar punt gecreëerd. De VTH-organisatie wil goed zijn in haar professionaliteit met een prima balans in de kosten en kwaliteit van de prestaties. Het is van eminent belang dat de mensen die hiervoor staan zich thuis voelen in de nieuwe organisatie, zich gewaardeerd voelen intern maar zeker ook extern, permanent aan kennisverrijking werken, het belang van de samenleving en bestuur aanvoelen en oppakken en voortdurend op zoek zijn naar verbeteringen in de processen, de kwaliteit en de dienstverlening. Dit inrichtingsplan beoogt daarvoor de voedingsbodem te leggen, die vervolgens via afdelingsplannen tot op teamniveau handen en voeten krijgt.

1.2 Taken

Het fysieke domein beslaat de bebouwde omgeving en de openbare ruimte. De uitvoering van de regelgeving die van toepassing is op deze omgeving en ruimte, vormt de core-business van de VTH-organisatie. Meer concreet gaat het bij de bebouwde omgeving dan om het gebruik, de aard, bestemming en fysieke toestand van bouwwerken en particuliere gronden. Bij de openbare ruimte gaat het om het gebruik, de aard en de bestemming van de openbare weg, water en

groenvoorzieningen. Belangrijkste speerpunten voor beide zijn de veiligheid, de leefbaarheid, gezondheid, bruikbaarheid, ordening en aanzien. De hiervoor beschikbare instrumenten zijn wettelijk bepaald en laten zich in drie hoofdgroepen verdelen, namelijk beschikkingen (veelal vergunningen), algemeen en specifiek toezicht alsmede bestuurs-, fiscale en strafrechtelijke handhaving. Flankerend is de VTH-organisatie ook inzetbaar voor de uitvoering van ander instrumentarium zoals stimulering, dienstverlening, voorlichting en corrigerend handelen. Maar hierbij zal altijd een verbondenheid moeten zijn met de primaire core-business en de op dat gebied opgebouwde expertise. Nadrukkelijk gaat de VTH-organisatie niet over strategische vraagstukken en het beheer van de bebouwde omgeving en openbare ruimte. Bovendien gelden t.o.v. de hiervoor bedoelde reikwijdte ook enkele uitzonderingen (bijv. markten en havens, Brandweer- en GG&GD specifieke taken1). In hoofdstuk 3 van dit Inrichtingsplan en in de bijlage zijn de taken meer gedetailleerd per afdeling verwerkt.

1.3 Opgaven

Afgeleid van de ambities, rekening houdend met de sterkte-zwakte analyse uit de business case alsmede de trends, onderscheiden we de volgende opgaven:

Regelgeving

Deze is voortdurend in beweging. De opgave is deze bewegingen proactief te monitoren, tijdig en goed te implementeren en uit te voeren. Het succes van de implementatie en de uitvoering wordt voortdurend gemeten om te verantwoorden en tijdig bij te sturen. Daarnaast levert de VTHorganisatie vanuit haar expertise en ervaringen zowel gemeentelijk als landelijk bijdragen om verbeteringen te bewerkstelligen, daar waar mogelijk regelen uitvoeringsdruk te realiseren en de dienstverlening te verhogen.

Naleefgedrag

De naleving van regelgeving is niet vanzelfsprekend. De opgave van de VTH-organisatie is om op een slimme wijze met zo beperkt mogelijke inzet, interventies te plegen om het naleefgedrag te verhogen. Zacht waar het kan, hard waar het moet. Daarbij is telkens van belang te onderkennen dat de inzet van beschikkingen, toezicht en handhaving geen doel op zich is maar een hulpmiddel om de door het Bestuur bepaalde doelstellingen te realiseren. Het beschikbare pallet aan hulpmiddelen wordt telkens op effectiviteit getoetst, zo nodig uitgebreid of beperkt en in ieder geval met oog voor de doelstellingen flexibel ingezet. De organisatie moet daartoe over voldoende expertise beschikken en open staan voor best practices.

Meer vraag dan capaciteit

De vraag naar vooral toezicht en handhaving is bijzonder groot. Deze zal zelfs door het afstoten van taken door de Rijksoverheid en Politie enkel toenemen. Ook neemt de vraag naar toezicht in de vroege ochtend en late avond steeds meer toe, bij voorkeur 7 dagen in de week. De middelen nemen daarentegen af. De opgave van de VTH-organisatie is allereerst zo effectief en efficiënt te opereren waardoor de krimp aan middelen niet ten koste gaat van de prestaties. Daarnaast zal telkens de spanning goed zichtbaar worden gemaakt teneinde goede en consistente doelstellingen en keuzen te bewerkstelligen. In de business case zijn enkele terreinen genoemd waar het nu duidelijk wringt. In het handhavingsprogramma bieden we jaarlijks handvatten hoe hiermee omgegaan kan worden.

Sensitiviteit

De VTH-organisatie is er voor de samenleving en niet andersom. De opgave is om voortdurend open te staan voor nieuwe inzichten, tendensen, wensen en belangen en deze zo goed mogelijk operationeel te vertalen. Adviezen over het resultaat worden aan het Bestuur voorgelegd om een optimale aansluiting tussen doelstellingen en operationele uitvoering te bewerkstelligen. De organisatie zal hiervoor, zonder dat dit gepaard gaat met een capaciteitsuitbreiding, aanvullende expertise moeten opbouwen. 1

Voor de adviserende en ondersteunende rol van de Brandweer en GG&GD bij vergunningen, toezicht en

handhaving die binnen het bereik van de VTH-organisatie vallen draagt die organisatie ook de verantwoordelijkheid voor de aansturing, kwaliteit en outcome.

Gezonde bedrijfsvoering

De twee betrokken organisatie-eenheden (SO Publieke Diensten en SW Vergunning en Handhaving) kenmerken zich nu al door een gezonde benadering van de bedrijfsvoering. Toch is het noodzakelijk om tot kostenreducties te komen zonder dat de prestaties afnemen. Er liggen mogelijkheden in een andere begrotingsstructuur, procesverbetering, modernisering en de krimp van de overhead om tot een betere kosten-kwaliteitsverhouding te komen. Wat binnen de eigen invloedssfeer ligt wordt nu al opgepakt via de Lean-methodiek en moderniseringsslagen. Wij plegen deze inzet ook de komende jaren. Voor een flink deel echter is de hulp van andere organisatieonderdelen noodzakelijk. Daarenboven is het noodzakelijk voor de operationele aansturing om adequate PIOFACHondersteuning te krijgen. De opgave van de VTH-organisatie is op basis van overtuiging en concrete voorbeelden die hulp te verkrijgen, zelfs als die enigszins afwijkt van de standaarden.

Medewerkers

De voortdurende veranderingen vragen veel van de medewerkers. Ook de bejegening door publiek met zelfs verbale en fysieke dreigingen baart zorgen. Van belang is dat de medewerkers zich zeer bekwaam voelen, voldoende kwaliteiten hebben om moeilijke omstandigheden aan te kunnen, zich goed gesteund voelen en begrijpen waarom bepaalde doelstellingen op een bepaalde wijze worden ingevuld. De opgave is om meer dan nu vanuit het management steun te verlenen, richting en uitleg te geven, en zorg te dragen voor voldoende scholings- en trainingsfaciliteiten. De resultaten hiervan meten we geregeld via een medewerkertevredenheidsonderzoek.

2 Structuur 2.1 Context

Door de bundeling ontstaat een organisatie die bij het begin 366 formatieplaatsen telt, ongeveer 10 functies worden hieraan nog toegevoegd op basis van gemeentebrede transities. Het gaat hier om Business-controlling en I&P-management. Dit vindt in goede onderlinge afstemming met die transitiemanagers plaats. Daarnaast worden op projectbasis nog enkele groepen (totaal 36 fte) aangestuurd zoals straatcoaches, medewerkers project Duurzaamheid en tijdelijk ingehuurde parkeerhandhavers. Deze functies zijn niet meegeteld in het hiervoor genoemde getal van 366. Bij de keuze van de voorgestelde structuur is rekening gehouden met logische werkverbanden, processen, functies en span of control.

2.2 Organogram

In onderstaand figuur is de basisstructuur neergelegd voor de VTH organisatie. In hoofdstuk 3 hebben we de organogrammen van de afdelingen opgenomen.

figuur 1.

2.3 Achtergrond van de onderverdeling

De logische combinatie van de primaire producten en processen is maatgevend voor een onderverdeling over 3 afdelingen. Daarbinnen veroorzaakt de span of control de creatie van teams. Hierbij is zoveel mogelijk rekening gehouden met de te verwachten krimp. Grofweg verzorgt de afdeling Vergunningen niet alleen de intake, be- en afhandeling van alle vergunningen, maar ook de voorlichting, informatie en ondersteuning in de balie en andere kanalen. De administratieve handelingen verbonden aan de cluster relevante softwarepakketten en vooralsnog de juridische ondersteuning van deze afdeling en de afdeling Toezicht en Handhaving Bebouwde Omgeving. De afdeling Toezicht en Handhaving Bebouwde Omgeving kent

vooral specialistische activiteiten rondom de bouw, sloop, gebruik en onderhoudstoestand van gebouwen met bijbehorende terreinen, inclusief toezicht en handhaving van milieu-, leefbaarheids- en gezondheidsaspecten. De afdeling Toezicht en Handhaving Openbare Ruimte behelst het geüniformeerd werken in de openbare ruimte. Binnen de afdelingen zijn er tussen de verschillende producten veel dwarsverbanden. Met de gekozen indeling is integraal werken verzekerd en bestaat er een eenduidige aansturing. Verder is door de opzet van het organogram de gewenste functionele splitsing tussen enerzijds Vergunningen en anderzijds Toezicht en Handhaving op afdelingsniveau gewaarborgd. Medewerkers die belast zijn met business-controlling, het I&P-management en officemanagement worden gezamenlijk geplaatst in een aparte unit waarvan de hiërarchische aansturing binnen de portefeuille van het afdelingshoofd Toezicht en Handhaving Bebouwde Omgeving ligt. De reden hiervoor is een meer evenwichtige span of control binnen de organisatie. Het is een gegeven dat er voor deze functiegroepen sprake is van brede sturing. Goede relaties en 'de juiste mensen op de juiste plek' zijn essentieel voor de werkbaarheid van de structuur. Overigens zal de functionele aansturing van die groepen liggen bij de Businesscontroller, de I&Pmanager en een Assistent D. De algehele aansturing ligt in handen van de clustermanager VTH. Om adequaat vorm te geven aan de integrale sturing, het oppakken van VTH-brede of zeer gevoelige vraagstukken en de zorg voor de contacten met het Bestuur en collega-diensten krijgt de manager VTH ondersteuning van een kleine staf. De span of control voor de clustermanager VTH is beperkt gehouden vanwege de totale veranderopgave, bestuurlijke contacten en maatschappelijk krachtenveld voor VTH. De business-controller en de I&P-manager plaatsen we in de clusterstaf en zullen rechtstreeks gehangen worden aan die manager. Overweging om de business-controller en de I&P-manager in de clusterstaf te plaatsen is dat hiermee in de structuur zichtbaar is dat zij mede verantwoordelijk zijn voor de strategische doorontwikkeling van VTH. We gaan er van uit dat deze functies op eenzelfde wijze wordt ingericht in andere gemeentelijke onderdelen. Dat wil zeggen directe aansturing door 2e echelon leidinggevende, zodat concernbreed een gelijkwaardig I&P platform georganiseerd kan worden.

2.4 Aangepast model t.o.v. businesscase

In de business case is naast de hiervoor genoemde drie afdelingen nog een vierde gedacht die garant zou staan voor de juridische en beleidsmatige ondersteuning. Vanwege een sterkere oriëntatie op de processturing, productverantwoordelijkheid en de constatering dat veel van die ondersteuning essentieel en sterk procesen productgeboden is, is inmiddels gekozen voor het opdelen van de beleidscapaciteit over drie lijnafdelingen. De juridische capaciteit is vooralsnog geplaatst bij de afdeling Vergunningen. Afhankelijk van de Leantrajecten wordt verwacht dat die groep enigszins krimpt, in andere rollen dichter bij de primaire processen worden geplaatst, danwel als juridisch adviseur opgaan in de gemeentebrede Juridische groep. De intentie is dat de sturing op de processen en producten sterker wordt ervaren en de verantwoordelijkheid eenduidiger wordt.

3 Afdelingen 3.1 Missie afdelingen Vergunningen

De afdeling Vergunningen reguleert het gebruik van de openbare ruimte en bebouwde omgeving, is verantwoordelijk voor publieke dienstverlening en zorgt daarmee voor veiligheid, gezondheid, leefbaarheid en ordening van het fysieke domein. De afdeling staat voor transparantie, vooruitstrevendheid, slagvaardigheid, bedrijfsmatigheid en het hebben van oog voor de medewerker. Wij zijn oprecht en duidelijk en maken keuzes: wat doen we wel en wat doen we niet?

Toezicht en handhaving Bebouwde omgeving

De afdeling Toezicht en Handhaving Bebouwde Omgeving bevordert op integere, gezaghebbende wijze en integraal het naleefgedrag van burgers, instellingen en bedrijven binnen de bebouwde omgeving. Onze interventies dragen bij aan een veilige, gezonde en geordende leefomgeving. Hoe doen we dat? We voldoen aan de eisen van een professionele handhavingsorganisatie (BOR en MOR) en gebruiken een breed scala aan handhavingsinstrumenten. We zijn klantgericht en hebben oog voor de eigen verantwoordelijkheid van de ondernemer/burger. We werken integraal en zoeken aansluiting bij de samenleving door: te anticiperen op de gewenste ontwikkelingen binnen de stad, in te spelen op de behoefte van de samenleving en goed te communiceren over wat we waarom doen. We voeren onze werkzaamheden zo efficiënt en effectief mogelijk uit.

Toezicht en handhaving Openbare ruimte

De afdeling Toezicht en Handhaving Openbare ruimte stimuleert en bewaakt het gewenst (maatschappelijk) gedrag in de openbare ruimte. We zetten menskracht en middelen in ter verhoging van de veiligheid en leefbaarheid en ter bevordering van de betalingsbereidheid in het fiscaal parkeergebied. We handelen daarbij integer, herkenbaar en gezaghebbend.

3.2 Taken en producten

Onderstaand volgt een schets van het primaire proces van de nieuwe VTH-organisatie. In de bijlage geven wij een gedetailleerd overzicht van de taken en producten.

Vergunningen

De afdeling Vergunningen heeft in het kader van de publieksdienstverlening contacten met aanvragers van vergunningen en betrokkenen. Dat is een zeer breed taakveld omdat de taken heel divers zijn, van klein tot groot en van straatniveau tot gemeentebreed. Een ieder kan via verschillende (digitale) kanalen contact opnemen met de organisatie. Ze behandelt aanvragen voor vergunningen en ontheffingen, meldingen en geeft informatie. De afdeling is verantwoordelijk voor het geven van input bij bezwaar en beroep. De afdeling Vergunningen behandelt aanvragen voor onder andere Wabo-, IOG-. huisnummerings-, splitsings-, ontrekken woonruimte-, evenementen-, kabels en leidingen, standplaatsen en andere voorwerpen en allerhande parkeervergunningen en beslist daar vervolgens over: een beschikking kan een verlening van een vergunning inhouden of een weigering. Daarnaast handelt ze diverse meldingen (bijvoorbeeld brandveilig gebruik en straatfeesten) af en is ze verantwoordelijk voor de exploitatie van reclame in de openbare ruimte. Met standplaatshouders en commerciële evenementenorganisatoren sluiten we overeenkomsten af. De afdeling Vergunningen heeft ook de taak om juridische ondersteuning clusterbreed te verlenen. Tenslotte is de afdeling verantwoordelijk voor het uitvoeringsbeleid behorende bij de vergunningverlening. Het gaat hierbij onder meer om voorstellen voor wijzigingen van beleid, weten regelgeving (lokaal, regionaal en landelijk) en de implementatie ervan.


De afdeling Toezicht en handhaving Bebouwde omgeving heeft tot taak om toezicht uit te oefenen op de naleving van weten regelgeving en eventueel geconstateerde overtredingen door verleiding, informeren, afspreken en/of sanctioneren ongedaan te (laten) maken. Zij richt zich daarbij in eerste instantie op toezicht en handhavingstaken die voortvloeien uit de onderstaande weten regelgeving voor zover betrekking hebbende op de bebouwde omgeving: • Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (Wabo) • Wet milieubeheer (Wm) • Woningwet (WW) • Wet ruimtelijke ordening (Wro) • Huisvestingswet (HW) • Wet bodembescherming (Wbb) • Drank- en Horecawet (DHW) • Diverse aspecten uit de Algemene plaatselijke verordening (APV) En alle daarbij behorende besluiten en verordeningen. Daarnaast is de afdeling verantwoordelijk voor het uitvoeringsbeleid behorende bij de handhavingstaken voor de bebouwde omgeving. Daarvoor worden o.a. de volgende activiteiten uitgevoerd en/of producten geleverd: • Handhavingsprogramma en Jaarverslag onderdeel bebouwde omgeving • Monitoring vraag en resultaat • Voorstellen doen wijzigingen beleid, weten regelgeving (lokaal, regionaal en landelijk) • Implementeren wijzigingen beleid, weten regelgeving • Regisseren complexe handhavingstaken • Vernieuwing handhavingsinstrumentarium. De afdeling heeft een calamiteitenteam voor bouwkundige ondersteuning en een team voor de milieuzorg in het kader van de crisisbeheersing. De afdeling heeft tevens namens het bevoegd gezag het mandaat voor de werkzaamheden uitgevoerd door de Veiligheidsregio Utrecht (district Utrecht) en de Regionale Uitvoeringsdienst (per 1-1-2013) en de provincie Utrecht (BRZO). Overdracht van taken van BCD-OOV naar VTH De afdeling Toezicht en handhaving Bebouwde omgeving is na de start van de VTH-organisatie verantwoordelijk voor alle voorbereidende en uitvoerende handelingen rondom spoedsluitingen van horeca en publiek toegankelijke gebouwen op grond van artikel 174 Gemeentewet (openbare orde) en 13b Opiumwet (sluiting gebouw in verband met drugshandel). Aanleiding voor deze overdracht van taken is de samenhang die bestaat met VTH-taken op het terrein van de Dranken Horecawet: in veel gevallen heeft een incident of overtreding ook intrekking van de horecavergunning tot gevolg.


De afdeling THOR is verantwoordelijk voor toezicht en handhaving in de openbare ruimte (inclusief langgoederen Amelisweerd en Rhijnauwen) bijvoorbeeld bij (preventie) auto- en woninginbraken, evenementen, jeugdoverlast, algemene surveillance, hondenoverlast en 'schoon'. De afdeling ziet daarnaast toe op de handhaving van foutparkeren, de milieuzone, fietsparkeren in de stad en betaald parkeren in fiscaal gebied. Toezicht en handhaving vindt plaats op basis van de APV, RVV 1990, de Wegenverkeerswet, de Afvalstoffenverordening en op basis van het vastgestelde handhavingsprogramma. Daarnaast baseren we de inzet op analyses van de betalingsbereidheid in de verschillende gebieden en stellen we de toezicht en handhavingsinzet bij naar aanleiding van afspraken uit het handhavingsoverleg met de verschillende partners. Straatcoaches Binnen de teams worden de toezichttaken en handhaving niet alleen verzorgd door de medewerkers van afdeling THOR, maar ook deels door straatcoaches. We zetten de straatcoaches in onder directe aansturing van THOR in een aantal wijken. De inzet vindt voornamelijk plaats in de late middaguren en de avonduren. De straatcoaches richten zich vooral op jeugdoverlast. Na 1 januari 2014 zal de inzet van straatcoaches naar verwachting een onderdeel worden van de reguliere inzet van afdeling THOR.

3.3 Functies

In deze paragraaf geven wij een beeld van de specifieke functies per afdeling. Voor een gedetailleerd overzicht van formatie, inclusief Clusterstaf en Bedrijfsunit, verwijzen wij naar hoofdstuk 8.

Vergunningen

In 2013 doet het functiehuis zijn intrede. Dat betekent dat een functie onder andere een doop- en een roepnaam krijgt. Bij de afdeling Vergunningen willen we het aantal doopnaamfuncties reduceren. De volgende functies zijn dan aanwezig. • Medewerker frontoffice • Medewerker administratieve ondersteuning • Medewerker kwaliteit en procesverbetering • Medewerker vergunningen openbare ruimte • Senior medewerker vergunningen openbare ruimte • Regisseur vergunningen • Medewerker vergunningen gebouwde omgeving • Senior medewerker vergunningen gebouwde omgeving • Juridisch adviseur • Beleidsadviseur • Projectleider/adviseur


De afdeling Toezicht en Handhaving Bebouwde Omgeving is opgebouwd uit de volgende specifieke functies: • Senior hoofdconstructeur • Hoofdconstructeur • Constructeur • Senior hoofdinspecteur handhaving • Hoofdinspecteur handhaving • Medewerker handhaving • Senior projectleider • Projectleider • Projectassistent • Beleidsadviseur


De afdeling Toezicht en Handhaving Openbare ruimte is opgebouwd uit de volgende specifieke functies: • Senior Boa • Senior Boa meldkamer • Integrale Boa • Boa Toezicht en Handhaving • Centralist • Parkeercontroleur/handhaver • Parkeercontroleur • Senior toezichthouder • Toezichthouder • Boswachter • Administratief medewerker • Beleidsmedewerker • Projectleider/adviseur • Juridisch medewerker • Planner/werkvoorbereider Daarnaast kent de afdeling THOR een rol van Chef van Dienst. De senior Boa heeft in de rol van Chef van Dienst een aantal dagdagelijkse taken. Het voornemen is om tot kwalitatieve wijzigingen te komen in afdeling THOR. Een voorbeeld hiervan is de nieuwe functie Integrale Boa: het werkpakket van de Integrale Boa bevat een combinatie van toezicht en handhaving op schoon, veilig, foutparkeren en fiscaal parkeren.

3.4 Structuur Vergunningen

De afdeling Vergunningen bestaat uit de vier teams Administratie en balie, Vergunningen bebouwde omgeving, Vergunningen openbare ruimte en Juristen.

Figuur 2.


De afdeling wordt samengesteld uit de huidige afdeling Toezicht en Handhaving van Publieke diensten van StadsOntwikkeling aangevuld met de voor het primaire proces benodigde beleidsadviseurs. Deze zullen ondersteunen bij het opstellen van uitvoeringsbeleid op het gebied van handhaving, het bijhouden en implementeren van wetswijzigingen en het beantwoorden van diverse vragen op het vakgebied toezicht en handhaving. De inzet voor administratieve werkzaamheden en juridische ondersteuning wordt verzorgd vanuit de afdeling Vergunningen. Ook de uitwisseling van werkzaamheden en de inzet op de verschillende domeinen is door de herinrichting van de verschillende teams (milieu omwisselen met illegale bouw en gebruik) eenvoudig te realiseren. Er is gekozen voor het behoud van drie teams. Om de grootte van de teams te bepalen is gekeken naar de toegestane vaste formatie, maar ook naar de tijdelijke formatie, de verscheidenheid van taken en de bestuurlijke gevoeligheid. Het afdelingshoofd Toezicht en handhaving Bebouwde omgeving geeft bovendien hiërarchisch leiding aan de Bedrijfsunit.

Figuur 3.


De afdeling THOR is opgebouwd uit de onderdelen Toezicht en Handhaving van Stadswerken en Parkeerhandhaving van StadsOntwikkeling. Binnen Toezicht en Handhaving werd een gebiedsgerichte aansturing gehanteerd, waarbij een gebied twee wijken bestreek, terwijl bij Parkeerhandhaving een stedelijke aanpak plaatsvond gelet op het fiscaal parkeren. De vraag bij de nieuwe organisatie is hoe we deze twee invalshoeken het beste kunnen organiseren, rekening houdend met de bestuurlijke wens voor een wijkgerichte aanpak. Het fiscaal parkeren concentreert zich rond de binnenstad en de directe wijken daar omheen. Bij de nieuwe indeling hebben we vooral gekeken naar schaalgrootte en efficiency. Met de onderverdeling in vijf teams is flexibele inzet, verankering van kennis en volwaardige verdeling van parkeerhandhaving gewaarborgd. Met de inrichting van deze teams kunnen we mogelijke groei ten gevolge van uitbreiding van fiscaal parkeren eenvoudig inpassen. Binnen de teams

worden twee tot drie groepen gevormd. De senior Boa fungeert als eerste aanspreekpunt voor een wijk waardoor we een goede aansluiting bij het wijkgericht werken garanderen. Afdeling THOR is een flexibele eenheid die snel kan inspelen op de omstandigheden in de openbare ruimte of organisatie. Van alle medewerkers wordt verwacht dat zij, los van hun rooster of vaste werktijden, ook bereid zijn (incidenteel) hiervan af te wijken. Voor de aansturing en teamindeling gaan we vooralsnog uit van (maximale) werktijden van 6.3001.00 uur (7 dagen per week).

Figuur 4.

3.5 Samenwerking binnen VTH

De Clustermanager en de drie afdelingshoofden zijn primair verantwoordelijk voor een uitstekende samenwerking binnen de VTH-organisatie. Accenten hierbij liggen niet alleen in de bedrijfsvoering, de performance en de publieke dienstverlening, maar zeker ook in de afstemming van de verschillende groepen over producten. De administratieve werkzaamheden en juridische ondersteuning organiseren we afdelingsoverstijgend. De medewerkers van de Bedrijfsunit werken clusterbreed; we verdelen de inzet en aandacht daarbij telkens naar behoefte evenredig over de afdelingen. De Businesscontroller, I&P-manager en de Assistent D dragen hier in overleg met het clustermanagement zorg voor. De inzet en kwaliteit van de ene afdeling heeft zondermeer gevolgen voor de andere afdelingen en via een stelsel van afspraken, programma's, collegiale kennisuitwisseling en –ondersteuning voorkomen we fricties. Meer concreet; het (af-)geven van voorlichting en vergunningen waarbij onvoldoende rekening is gehouden met de toezichtscomponent of handhaafbaarheid leidt tot vervelende situaties. Omgekeerd geldt dit ook als bij handhavingsacties geen rekening wordt gehouden met de mogelijkheden van vergunningverlening. Na het ontstaan van de nieuwe VTH-organisatie verkennen we met medewerking van de werkvloer welke fricties zich momenteel op dat terrein voordoen. De teamleiders krijgen in deze inventarisatie en het oplossen van de fricties een belangrijke rol. Zonodig worden afdelingoverstijgende processen via de Leanmethodiek doorgelicht. Ook bij het opstellen van een nieuw werkprogramma en handhavingsprogramma screenen we de onderlinge verbanden op zwakheden en zoeken we een oplossing. Het clustermanagementteam vormt hierbij het escalatieniveau.

4 Sturing 4.1 Context

Met de bundeling van VTH-taken ontstaat een nieuw organisatieonderdeel. Het cluster is een uitvoeringsdienst en functioneert als een zelfstandig bedrijf onder aansturing van een eigen manager; is beleidsarm (enkel operationeel beleid gericht op optimale uitvoering), levert prestaties die via producten en processen worden gedefinieerd en handelt vraag- en wijkgericht, programmatisch en dienstverlenend. De aansturing op de bedrijfsvoering, strategische kaders en normen vindt plaats vanuit de centrale directie. Verantwoording aan de centrale directie geschiedt per kwartaal op basis van eerder in managementcontracten vastgestelde indicatoren. Het maken van afspraken met, het krijgen van opdrachten van, en het afleggen van verantwoording aan het Bestuur verloopt via de Algemeen Directeur/Concerndirectie. Die fungeert ook als opdrachtgever voor de VTH-organisatie en heeft de hiërarchische aansturingverantwoordelijkheid. De dagelijkse ondersteuning aan het Bestuur op het niveau van incidentele dossiers verloopt rechtstreeks en geven we vanuit de staf van de VTH-organisatie optimaal vorm. Voor de relatie met de centrale service-eenheden zoeken we aansluiting bij de uitgangspunten van de gemeentebrede transities. In aanloop naar het Stadskantoor zal er een sterke behoefte zijn aan nabijheid c.q. goede bereikbaarheid. Over de concrete invulling daarvan leggen we contact met de managers van die service-eenheden. Vanwege de veelheid aan debiteuren en de specifieke eigenschappen van verschillende (fiscaal en bestuursrechtelijke georiënteerde) facturen is nu al afgesproken dat we nagaan of een betere aansluiting en ondersteuning mogelijk is door een specifieke kennisgroep te creëren binnen de debiteurenadministratie.

4.2 Samenhang en relaties De Ontwikkelorganisatie

Tussen de Ontwikkelorganisatie en de VTH-organisatie bestaan verschillende relaties. De Ontwikkelorganisatie ontwerpt veelal de doelen waar de VTH-organisatie voor staat. De VTHorganisatie is een rijke bron van informatie over de situatie in de stad/op straat. VTH is in principe een beleidsarme organisatie. Signalen van de werkvloer die van belang zijn voor beleidsontwikkeling kanaliseren we. Vanuit clusterstaf en i.s.m. de (beperkte capaciteit) beleidsmedewerkers verzorgen we integrale afstemming. VTH stelt zich proactief op. We verwachten dat we één ingang hebben binnen de Ontwikkelorganisatie (niet per 'taartpunt'). Voor de vaststelling door de centrale directie en bestuur levert de VTH-organisatie bijdragen over de uitvoerbaarheid, consequenties en bedrijfsmatige aspecten. Bovendien staat de VTH-organisatie garant voor de levering van beleidsrelevante informatie die gewonnen wordt uit de operationele uitvoering. Procesafspraken over de samenwerkingsvorm, programmering en de informatie volgen halverwege 2012. Daarnaast is de Ontwikkelorganisatie voor VTH leverancier van expertise en adviezen noodzakelijk voor de levering van producten. Over de kwaliteit, omvang, vorm en leveringstijden sluiten we SLA's. De Ontwikkelorganisatie is tenslotte ook aanvrager van vergunningen. In die relatie eerbiedigt de Ontwikkelorganisatie de bijzondere rol van de VTH-organisatie, levert onverwijld het wettelijk voorgeschreven materiaal en accepteert dat de VTH-organisatie bij geschillen de escalatierol heeft.

Figuur: Samenhang en relaties intern

De Uitvoeringsorganisaties

Gezamenlijk met de andere uitvoeringsorganisaties werken we aan een gemeentebreed groeimodel naar een gezamenlijke frontoffice en, waar dat meerwaarde biedt, een eenduidig aanspreekpunt voor de klant. Daartoe hevelen we in samenhang met de ontwikkelingen rond het Stadskantoor enkele 1e front-officefuncties over naar een centrale eenheid; de klantcontacten die een meer specialistische inbreng (2e lijns-frontoffice) vergen, verzorgen we in de VTHorganisatie. De aard van de relatie tussen andere uitvoeringsorganisatie en de VTH-organisatie zal sterk verschillen. Met Dienst Burgerzaken en Gemeentebelastingen werken we nauw samen om de publieke dienstverlening te optimaliseren en wisselen we op basis van wederkerigheid informatie uit om goed toezicht te ondersteunen. Bovendien werken we samen teneinde invordering en bezwaar soepel te laten verlopen. Met de GG&GD werken we nauw samen met het oog op gezondheid en verslavingszorg t.a.v. de vergunningverlening, toezicht en handhaving. Programmatisch worden waar nodig en mogelijk activiteiten op elkaar afgestemd. Samenwerking met de Utrechtse Vastgoedorganisatie en Stadswerken vindt plaats op het terrein van vergunningen en toezicht. In die gevallen geldt hetzelfde als hiervoor gesteld bij de Ontwikkelorganisatie. Bij Stadswerken is ook een grote onderlinge samenhang tot het leefbaar, veilig, schoon en bereikbaar krijgen en houden van de openbare ruimte. We leveren vanuit de VTH-organisatie relevante informatie verkregen uit toezicht en vergunningverlening, zo nodig voorzien van een advies of een verzoek.

Wijkgericht werken

Wijkgericht werken krijgt vooral vorm bij de inzet van toezicht en handhavingscapaciteit. De teams zijn wijkgericht georiënteerd en samengesteld uit alle functies en werkvelden, met uitzondering van de boswachters en meldkamer/centralisten. Deze mix van functies per team waarborgt flexibiliteit en de integratie van SW/ T&H en SO/Parkeerhandhaving. De nieuwe functie Integrale Boa (in elk team aanwezig) is ook essentieel voor de kwaliteitsverbetering in toezicht en handhaving. Inhoudelijke aansturing vindt plaats op basis van Handhavingsprogramma en wijkoverleg. Bij het jaarlijks opstellen van het handhavingsprogramma vormt het ophalen van de vraag een vast bestandsdeel. In het programma maken we zichtbaar welke vraag opgepakt kan worden en stellen we prioriteiten. De huidige ambitiedocumenten van de wijkorganisaties vormen overigens een goede opstap om dat proces vorm te geven. Verder vindt er bij de daadwerkelijke inzet zeer geregeld overleg in de wijk plaats en zo nodig verleggen we t.o.v. het handhavingsprogramma accenten in de dagelijkse uitvoering. De vraag naar vergunningverlening is niet stuurbaar, het overgrote deel van de beschikkingen is bovendien gebonden. In die gevallen waarbij veel beleidsvrijheid bestaat, voeren we overleg met het wijkmanagement.

Figuur: samenhang en relaties intern en extern

Externe relaties

Bij de uitoefening van de VTH-taken is een nauwe samenwerking met Politie, Brandweer en de nog te vormen Regionale UitvoeringsDienst (RUD) noodzakelijk. De bestaande afspraken lichten we door op effectiviteit en efficiency. Daarnaast besteden we aandacht aan een goed relatiebeheer om fricties op werkvloerniveau te voorkomen c.q. op te lossen. Omdat de Brandweer tevens adviezen afgeeft voor, en toezicht houdt op producten waarvoor de VTH-organisatie namens het gemeentebestuur eindverantwoordelijkheid draagt, maken we met die instantie nadere werkafspraken om die verantwoordelijkheid ook goed te borgen.

5 Management 5.1 Opzet

Het cluster kent 3 managementlagen, bestaande uit de manager VTH, 3 afdelingshoofden en 11 teamleiders (12 tot 2015). Deze zijn integraal verantwoordelijk op hun eigen niveau en eenheid voor de bedrijfsvoering, de kwantitatieve en kwalitatieve output, de HRM, relatiebeheer, procesen productinnovatie. Managers functioneren op basis van jaarlijks vast te stellen bedrijfs- en afdelingsplannen. Kaders en performance regelen we in de jaarlijkse RGW-cyclus. Daar waar nodig ondersteunen senior-medewerkers de managers. Speciale aandacht voor de rol van deze medewerkers speelt in de afdeling Toezicht en handhaving Openbare ruimte. De noodzaak hiertoe ligt in de stevige span of control per team (ca. 30 fte), het functioneren in ploegendiensten (ook in weekenden, avond- en nachtelijke uren) en het feit dat er gedurende het werk een vergroot risico op verbaal en fysiek geweld bestaat. Senioren zijn vraagbaak voor de teammedewerkers, zijn informant in de RGW-cyclus en verzorgen operationele coaching, werkverdeling en –begeleiding en eerste opvang bij gewelds- en andere stressvolle situaties. Overigens zijn zij voor een flink deel van hun werkuren ook belast met (complexe) operationele werkzaamheden.

5.2 Berenschotnorm

Bij de start van de nieuwe organisatie wordt rekening gehouden met 350 aan te sturen fte’s (366 fte’s – 16 fte integraal management). In 2015 wordt ervan uitgegaan dat het aantal fte’s met ruim 30 zal zijn geslonken. In de beginsituatie is er dus sprake van span of control van 1 : 21,8 fte’s (bij 16 managers) en in 2015 ongeveer 1 : 21,3 fte's (bij 15 managers). Het aantal aan te sturen medewerkers ligt overigens zeker in het begin hoger vanwege partiële werkverbanden en opdrachten die buiten het reguliere werk vallen (zoals aansturing straatcoaches, extern personeel parkeerhandhaving en projecten duurzaamheidprogramma, tezamen 36 fte). De span of control voldoet zondermeer aan de Berenschotnorm, maar is de eerste twee jaar vanwege de “winkelverkoop versus de grote winkelverbouwing” dermate kritisch dat we naast de 15 genoemde integrale managers nog 1 extra teamleider binnen de afdeling Vergunningen extra aanhouden om het managementteam te ondersteunen bij het succesvol uitvoeren van het transitieproces. Deze teamleider krijgt, naast het aansturen van een kleiner team, specifieke managementklussen zoals implementatie van procesvernieuwingen en innovaties, afbouw van het personeelsbestand, begeleiding en aansturing van boventallig verklaarde medewerkers.

5.3 Managementstijl

Voor de managementstijl zoeken we aansluiting bij het inmiddels verschenen document over het managementprofiel voor onze gemeente. Wat betreft de eenduidigheid van de managementstijl besteden we in het MT aandacht aan het bijeenbrengen van twee dienstculturen in deze transitie. Het is een gegeven dat de aard van de processen verschilt tussen afdelingen (bijvoorbeeld 'kantoor versus buiten', werktijden). De druk op het primair proces is groot en VTH moet waken voor de dominantie van de waan van de dag. Naast de gebruikelijke structuren van managementoverleg hebben beleidsmedewerkers en senior medewerkers een onmisbare inbreng op tactisch niveau. Zie voor verdere uitwerking ook paragraaf 6.2 (Leiderschap). Van de nieuwe integrale managers wordt verwacht dat zij goed in staat zijn verantwoordelijkheid te nemen voor en leiding te geven aan de bedrijfsvoering, het sturen van het team, en de uitvoering van jaarplannen/-programma’s. Zij managen energiek de gewenste veranderingen. Zij doen dit alles vooral procesen klantgericht, met affiniteit voor de inhoud zonder daarin expert te willen zijn.

5.4 Managementteam

De verantwoordelijkheid voor de overall sturing ligt bij een klein kernteam van Clustermanager en 3 afdelingshoofden. Wekelijks buigen zij zich over aspecten die operationeel snel antwoord vergen, informatie-uitwisseling die de organisatie breed raakt en managementvraagstukken die collegiale aandacht vragen. Bovendien is dit het niveau waarop we onderlinge ondersteuning vormgeven. De I&P-manager en de Businesscontroller zullen zeer geregeld als adviseur aanschuiven bij dit overleg.

Daarnaast bestaat de wens om de lijnen kort te houden en ook andere leidinggevenden te betrekken bij meer structurele zaken (beleid, bestuurlijke vraagstukken, HRM, innovaties, procesvernieuwingen, en visieontwikkeling), de uitwisseling van ervaringen en kennis, het verhogen van de managementkwaliteit. Daartoe initiëren we geregeld en naar behoefte een uitgebreid managementoverleg. De laatste bijeenkomst van het jaar gebruiken we voor intervisie en de voorbereiding van de jaarlijkse RGW-activiteiten. Ten slotte neemt het kernteam de bedrijfsvoering minimaal 1 x per kwartaal door in aanwezigheid van de businesscontroller, de I&P-manager en zo nodig andere managers en kennisdragers.

6 Maatregelen 6.1 Algemeen

Om de gewenste ontwikkeling van de VTH-organisatie te waarborgen zijn maatregelen nodig die hieronder per organisatieveld zijn benoemd. Deze zullen programmatisch worden verankerd zodat de monitoring daarvan en de sturing daarop wordt vereenvoudigd. Daarnaast wordt overwogen om via een managementmodel de samenhang van de organisatievelden, indicatoren en resultaten evenwichtig te benaderen.

6.2 Leiderschap

Via B alsmede het managementprofiel, maken duidelijk welke eisen aan nieuw leiderschap worden gesteld. Ook de keuze voor een grote span of support veroorzaakt dat er permanent geïnvesteerd moet worden in de kennis, vaardigheden en gedrag van het management. Naast de interne reflectie analyseren en monitoren we via jaarlijkse tevredenheidonderzoeken onder de medewerkers, klanten en de belangrijke stakeholders op welke onderdelen het management zich nog verder moet verbeteren. Bij gelegenheid zal deskundige hulp worden gevraagd om hieraan vorm te geven. Proactief leren handelen, innovatief denken, omgevingssensitiviteit en visieontwikkeling verdienen speciale aandacht. Ook daarvoor nemen we initiatieven waarbij hulp van buiten naar binnen wordt gehaald om te spiegelen.

6.3 Strategie en beleid

De drie afdelingen zijn met de plaatsing van beleidsmedewerkers in de lijn voldoende geëquipeerd om de strategie en het beleid van die eenheden te waarborgen. Jaarlijks zal een programma worden opgesteld met daarin welke onderwerpen worden opgepakt. Bovendien wordt gelijktijdig nagegaan welke onderwerpen een clusterbreed karakter hebben en welke inzet daarvoor m.n. coördinatie vanuit de clusterstaf moet worden geregeld. Vanuit die staf en de bedrijfsunit zullen bovendien op bedrijfsvoeringterrein bijdragen worden geleverd door de businesscontroller en de manager I&P. Het totale programma stemmen we af met de Ontwikkelorganisatie om de wederzijdse bijstand te verankeren. Met de belangrijkste stakeholders voeren we overleg om te verzekeren dat we werken aan de juiste onderwerpen.

6.4 Personeel en HRM

De nieuwe krimpende organisatie in samenhang met de veranderende samenleving vergt meer van de medewerkers dan tot nu toe het geval was. Vanzelfsprekend moeten trainingen, opleidingen en coaching daartoe oplossingen bieden. Echter, meer dan nu gaan we die gestructureerd en sterk gericht inzetten om de potentiële kracht van het personeel beter te mobiliseren. Jaarlijks worden daartoe plannen opgesteld en de benodigde middelen vrijgemaakt. In de beginjaren zullen de huidige budgetten hoger moeten liggen dan de huidige 2% van de loonkosten. Gevaar hierbij is dat binnen het gegeven clusterbudget die gewenste ruimte niet volledig kan worden aangeboord. Er zal worden onderzocht of besparingen elders hieraan het hoofd kunnen bieden. Uiteindelijk zullen tevredenheidonderzoeken moeten verduidelijken of de nieuwe organisatie hierin voldoende succesvol is of dat bijstelling nodig is. De inhoud van het transitiedocument HRM is voor ons maatgevend voor de verdere uitwerking van het samenspel tussen HRM en VTH-management. De ervaring leert dat de P&O adviseur de basis van HRM organiseert. VTH heeft daarnaast o.a. behoefte aan ondersteuning op MT-niveau, themabijeenkomsten (ziekteverzuim, MTO, opleidingsplan, sturing en leiderschap, cultuurverandering), backoffice met formulieren, continue professionalisering management.

6.5 Processen

Voor de toekomstbestendigheid van de organisatie moet de meeste winst worden gehaald uit het verbeteren van de processen. Daartoe worden alle processen continu via de Leanmethodiek doorgelicht op klantgerichtheid, efficiënt en effectief werken. Processen die niet voldoen of processen die getroffen worden door beleids- of wetswijzigingen krijgen daarbij voorrang. Onder leiding van de I&P-manager wordt jaarlijks een plan van aanpak opgesteld waarin niet enkel de

volgorde maar ook de benodigde investeringen worden meegenomen. Verder maakt diezelfde manager jaarlijks een verslag van de vorderingen, resultaten en leerpunten. De I&P-manager krijgt verder de taak om de permanente aandacht voor het verbeterend vermogen van de werkvloer en management te verzorgen. Een element dat ook voortvloeit uit de Leanmethodiek. Ten slotte zal onder diens leiding de kennis over de Leanmethodiek onder management en personeel worden vormgegeven. Best-practices en opmerkelijke resultaten wisselen we geregeld met de gehele organisatie om het enthousiasme te verhogen. In de bijlage is dit geheel nog meer vormgegeven in samenspraak met Leanmanagement PMB.

6.6 Middelen

Het middelenmanagement wordt afgeleid van de strategie en het beleid van de organisatie. Tussen ambities en realiteit moet een goede uitwisseling plaatsvinden om verwachtingen zowel intern als extern goed te managen. Bij de jaarlijkse opstelling van het middelenplan gaat het daarbij niet enkel om output en geld maar zeker ook performance, kennis over de faal- en verspillingkosten, ontwikkelingen en innovaties. Daarop worden preventieve maatregelen getroffen. Bovendien worden medewerkers meer betrokken bij de keuze van de middeleninzet. De inrichting van het gehele bedrijfsvoering moet zodanig zijn dat kosten, performance en output goed bewaakt kan worden. Het management krijgt daartoe betere stuurinformatie. De vormgeving en de doorontwikkeling daarvan wordt belegd bij de businesscontroller.

6.7 Indicatoren

De hiervoor genoemde organisatievelden zijn niet goed stuurbaar zonder te beschikken over een arsenaal van goede indicatoren. Een aantal daarvan is al aangehaald, zoals de bekende HRMindicatoren en de indicatoren in relatie tot de programmacyclus. We vullen deze aan met indicatoren die nodig zijn om de gezondheid van de organisatie te monitoren. De omvang daarvan is afhankelijk van kritieke succesfactoren, wensen van het management en de stakeholders. Het geheel moet zodanig zijn ingericht dat het goed overzichtelijk en stuurbaar blijft. De businesscontroller speelt bij de inrichting, het beheer en de analyses een majeure rol.

7 Cultuur en U-factor 7.1 Algemeen

Net als in andere organisaties, zie je ook binnen VTH verschillende manieren van werken. Alleen al het gegeven dat de helft van de organisatie buiten, in uniform, in wisselende diensten werkt, en de andere helft niet, geeft aan dat we niet over een heersende cultuur kunnen spreken. Voor de gewenste cultuur sluiten we aan bij de overkoepelende U-waarden 'open, wendbaar, scherp, betrouwbaar' en de daarbij horende uitgangspunten • Klantgericht en minder regels • Eigen verantwoordelijkheid en keuzevrijheid • Netwerken en kennisdelen, sturen op resultaten • Digitalisering op maat en juiste informatie beschikbaar. De bundeling betekent voor (een deel van) de collega's dat zij in een nieuwe setting gaan werken. Dit vraagt om nadere kennismakingsmomenten, heldere afspraken, openheid over do's and don'ts en de vrijheid om wensen en behoeftes aan elkaar duidelijk te maken. VTH investeert in de flexibiliteit van de organisatie; geen 9 tot 5 cultuur maar op basis van wat nodig is voor de klant. Dit geldt zowel voor het management als medewerkers. We richten de organisatie zo in, dat collega's elkaar makkelijker kunnen vervangen of taken kunnen overnemen. Kennisdeling en structurele kennisuitwisseling dragen ook bij aan de wendbaarheid. We zorgen ervoor dat de medewerkers zelf meedenken hoe taken effectiever gedaan en processen slimmer en efficiënter ingericht kunnen. Ook dit soort trajecten moeten in een open en eerlijke omgeving gebeuren. Geen angst voor 'maak ik mezelf overbodig'; maar met open vizier op zoek gaan naar 'hoe maak ik deze taak overbodig'. Dan, we moeten veel investeren in modernisering van middelen ten gunste van de klant en ten behoeve van efficiencyvoordeel. Maar modernisering van middelen betekent ook handleidingen, trainingen voor medewerkers én investering in acceptatie. En acceptatie verkrijgen we door betrouwbaar te zijn. Door afspraken na te komen zowel binnen als buiten de organisatie, door op tijd te zijn, door elkaar feedback te geven na een complexe situatie, door integer te handelen. We zullen gebruik maken van de U-factor tools die voorhanden zijn om de gezamenlijke kernwaarden te laden. Vanzelfsprekend kiest iedere afdeling op basis van haar aard, functie en taak, daarin een eigen zwaartepunt.

7.2 Gewenste cultuur Vergunningen

De gewenste cultuur hangen we op aan de kernwaarden transparant, professioneel, bedrijfsmatig en vooruitstrevend. We zijn transparant, binnen en buiten de organisatie. We willen aangeven wat en hoe we zaken aanpakken. Dat geldt zowel naar medewerkers, aanvragers en anderen. Transparantie en duidelijkheid gaan samen. Door transparant te zijn, is het ook duidelijk. Afdeling Vergunningen is professioneel en werkt met professionals, dat is ook de manier waarop we met elkaar omgaan. Leidinggevenden en medewerkers zijn professionals met verantwoordelijke taken en bevoegdheden. Professionals spreken elkaar ook aan op zaken die goed en minder goed gaan. Daardoor is verbetering mogelijk. Bedrijfsmatig houdt in dat we het resultaat nimmer uit het oog verliezen, daarmee rationeel handelen en niet verzanden in ellenlange dialogen. Als er een praktische oplossing voorhanden is, hanteren we die. We kijken naar de toekomst en zijn in onze aanpak vooruitstrevend. Nieuwe en daarmee betere ontwikkelingen omarmen we en willen we implementeren in de organisatie. Oog hebben voor verbetering is van eminent belang.


Essentieel voor het cluster en de afdelingen daarbinnen is dat er mensen werken aan een gezamenlijk doel. We willen dat doen vanuit de volgende waarden: • open en integere houding (zodat je van elkaar kunt leren) • rechtvaardig en betrouwbaar (we doen wat we zeggen en gelijke monniken gelijke kappen) • resultaatgericht (efficiënt werken, meer met hetzelfde of met minder doen, waar nodig aan de voorkant extra inzetten om aan de achterkant problemen te voorkomen) • klantgericht (oog voor de noden van de klant)

• • • • •

dienstverlenend naar elkaar (help en ondersteun elkaar, houd je aan afspraken) initiatiefrijk (we verwachten dat een ieder meedenkt over hoe een bepaalde problematiek op te lossen, zowel wat betreft handhaving als wat betreft procesverbetering) flexibiliteit (in inzetbaarheid, in denken) integraal (houdt rekening met van andere domeinen) innovatief (we willen voorop lopen in de ontwikkelingen van instrumenten voor toezicht en handhaving).

Klantgericht werken Klantgericht werken is bij toezicht en handhavingsactiviteiten een bijzonder onderwerp. Degene die de regels overtreedt is immers niet altijd even blij met onze activiteiten. Toch staat klantgerichtheid hoog in ons vaandel. Wij zullen dit vooral laten zien door: • duidelijke uitleg te geven met betrekking tot de geconstateerde overtredingen • aan te geven wat het belang van de betreffende weten regelgeving is en • de wijze en het tijdstip waarop de overtreding ongedaan gemaakt kan/moet worden, helder te communiceren • ook het aspect gelijke monniken, gelijke kappen (wat de een niet mag, mag de ander ook niet) is een vorm van klantgericht werken. Daarnaast werken we klantgericht door: • voorlichting te geven • verantwoording van ons werk af te leggen aan de samenleving (wat kunnen en doen we wel maar ook wat kunnen we niet) • het eenvoudig maken van het indienen van klachten/meldingen en deze vlot behandelen en hierover regelmatig terugkoppelen.


Een vergelijking van de twee bloedgroepen van de toekomstige afdeling THOR wijst uit dat de medewerkers meer gemeen hebben in aanpak, gewoontes en rituelen dan aanvankelijk gedacht. Dat maakt het gemakkelijker om afspraken te maken als de groepen opnieuw samengesteld worden. Uitgangspunten voor deze afspraken zijn onder andere de missiewaarden gezaghebbend, integer en eigen verantwoordelijkheid. We vertalen de missiewaarden naar de praktijk en geven invulling aan wat ze betekenen voor het handelen op straat en in de teams. Afspraken hierover bevorderen de herkenbaarheid en de geloofwaardigheid van het optreden van THOR. Reflectie op en feedback over het eigen gedrag zijn essentieel. De medewerkers zijn hiermee al vertrouwd maar we gaan reflectie en feedback structureel onder de aandacht brengen; in trainingen, resultaatafspraken en overleggen.

7.3 Maatregelen Vergunningen

In de nieuwe afdeling Vergunningen gaan we medewerkers vanuit vier verschillende afdelingen bundelen. Dat zijn ook vier afdelingen met verschillende culturen. We maken daar één afdelingsc.q. VTH-cultuur van met daarbij in het achterhoofd dat cultuur goed gemanaged moet worden en dat het lang duurt om een cultuur te wijzigen. In beginsel moeten we kijken of we de algemene zaken (verlof aanvragen, vakantie, verantwoordelijkheden, ziekte) meteen goed kunnen vertalen naar de werkvloer. Belangrijk is het om duidelijkheid te verschaffen en eenduidig te zijn. Respect in de zin van 'gunnen van zaken aan elkaar' is belangrijk.


Om de kernwaarden operationeel te maken zijn activiteiten noodzakelijk. • Mensen ondersteunen bij het aanleren van de kernwaarden door opleiding, voorleven in de zin van het goede voorbeeld geven, etc. • Contacten onderhouden met brancheorganisaties en wijkmanagers • Om flexibiliteit naar aard en omvang te krijgen zullen de werkzaamheden binnen het team steeds meer over alle medewerkers worden verdeeld met oog voor de nodige specialistische vooropleiding (team 2). De vakspecialisten op het gebied van bouwen zullen waar nodig worden gewisseld over de teams 1 en 3 rekening houdend met de benodigde competenties voor de aard van de werkzaamheden • Vaststellen van dienstverlenings- en servicenormen

• • • •

Best practices op het gebied van instrumenten voor toezicht en handhaving ontwikkelen (meedoen aan en ontwikkelen van pilots), volgen en ons eigen maken Het voortdurend uitvoeren van een op toezicht en handhaving gericht klanttevredenheidsonderzoek We bevorderen deelname aan congressen, symposia en landelijke werkgroepen ten behoeve van nieuwe of gewijzigde wetgeving In nauwe samenwerking met de I&P manager binnen de staf VTH werken we verder aan de ontwikkeling en vormgeving van digitale handhaving.

Toezicht en handhaving Openbare ruimte • • • • • • • •

We besteden veel tijd aan het rooster zodat collega's veelvuldig in nieuwe samenstelling werken (zo leren ze elkaar snel en persoonlijk kennen) Activiteiten die samen gedaan kunnen worden, geven we veel waarde in overleggen danwel, besprekingen We stimuleren het wij-gevoel door gezamenlijke belevenissen vast te leggen en te delen We realiseren optimale flexibiliteit door schaalgrootte maar ook door de noodzaak van een flexibele houding bewust te maken bij de medewerker Op straat zijn we zichtbaar én aanwezig. We geven het goede voorbeeld en kennen de regels We houden ons allemaal aan het bejegeningprotocol Wij zijn trots op ons uniform, ons vak en weten waarvoor we het doen We werken graag mee aan voorlichtingen op scholen, begeleiden scholieren en stagiairs.

8 Formatie 8.1 Uitgangsformatie Uitgangsformatie per 1 november 2011 StadsOntwikkeling/sector Publieke Diensten Sectormanagement

FTE

Opmerkingen

6,29

Frontoffice en Vergunningverlening (FOV)

58,65

Toezicht & Handhaving (T&H)

74,93

Parkeren

70,00

Juridische Zaken en Beleid (JZB)

21,88 231,75

Excl. deel Parkeren overgedragen aan Vastgoed en M&M Totaal SO

Stadswerken/afd. Vergunning & Handhaving Stafbureau Vergunningen Toezicht & Handhaving

9,28 18,00 122,71 149,99

Totaal Stadswerken

381,74

Totale uitgangsformatie

8.2 Streefformatie en functies Streefformatie VTH organisatie per 1 oktober 2012 FTE Clusterstaf

5,44

Bedrijfsunit

11,45

Vergunningen Toezicht en handhaving Bebouwde omgeving Toezicht en handhaving Openbare ruimte

Opmerkingen Incl. clustermanager

105,45 77,80 165,59 365,73

Totaal VTH organisatie

Met de verlaging van het aantal fte’s per 1 oktober t.o.v. de startformatie per 1 november 2011 worden enkele bestaande financiële problemen opgelost (m.n. m.b.t. al afgesproken afbouw T&HStadswerken), daarnaast zal gelijk bij de start van de nieuwe organisatie 4,46 fte boventallig worden verklaard (2 leidinggevende functies, administratieve en beleidscapaciteit). De leidinggevende functies passen niet meer in de nieuwe structuur, de beleidscapaciteit is al eerder als taakstelling geïndiceerd en de administratieve capaciteit kan vervallen vanwege reeds doorgevoerde moderniseringsslagen. Formatietabel per afdeling, per 1 oktober 2012

Clusterstaf per 1 oktober 2012 Functie

FTE

Hoofd VTH

1,0

Risicomanager

1,0

Bestuursondersteuner Adviseur klachtenbehandeling

2,5 0,94 5,44

Totale formatie

Bedrijfsunit per 1 oktober 2012 Functie Managementassistente Secretaresse I&P projectleider

FTE 5,0 5,45 1 11,45

Totale formatie

Afdeling Vergunningen per 1 oktober 2012 Functie

FTE

Hoofd Vergunningen

1,0

Teamleider

4,0

Beleidsadviseur

3,0

Webredacteur Projectleider/adviseur Administratief medewerker Vakspecialist balie Senior beoordelingsmedewerker frontoffice

1,5 4,95 11,63 9,09 0,89

Kwaliteitsmedewerker BAG

1,89

Medewerkers vergunningen Beoordelingsmedewerker BO

1,0 39,35 7,67

Beheerder parkeervoorzieningen

1,0

Medewerker Kwaliteit en procesbeheer

2,0

Senior vergunning verlener

1,0

Juridisch medewerker

Nieuwe functie

1,0

Kwaliteitsmedewerker digitale processen Informatiemedewerker

Schaal 4-6

14,48 105,45

Schaal 7-10 Schaal 7-8

Schaal 9-11, trainee Totale formatie

Afdeling Toezicht en handhaving Bebouwde omgeving per 1 oktober 2012 Functie

FTE

Hoofd Toezicht en handhaving Bebouwde omgeving

1,0

Teamleider

3,0

Beleidsadviseur

3,3

Senior hoofdconstructeur

1,0

Hoofdconstructeur Constructeur Senior hoofdinspecteur handhaving

4,78 2,0 5,16

Hoofdinspecteur handhaving

19,10

Inspecteur handhaving

30,55

Medewerker handhaving

3,00

Projectassistent

1,69

Secretarieel medewerker

0,78

Projectleider

2,44 77,80

Totale formatie

Afdeling Toezicht en handhaving Openbare ruimte per 1 oktober 2012 Functie

FTE

Hoofd Toezicht en handhaving Openbare ruimte

1,0

Nieuwe functie

Teamleider

5,0

Nieuwe functie

14,0

Nieuwe functie

Senior integrale BOA Senior meldkamer Centralist

1,0 8,22

Planner/werkvoorbereider

1,0

Beleidsmedewerker

2,0

Nieuwe functie

Juridisch medewerker B

1,89

Projectleider/adviseur

1,67

Administratief medewerker

4,94

Secretarieel medewerker

0,89

Parkeercontroleur/handhaver

10,97

Boa Toezicht en Handhaving

47,34

Parkeercontroleur

25,53

Senior Toezichthouder

28,56

Toezichthouder Boswachter

9,58 2,0 165,59

Totale formatie

Voor de periode 1 oktober 2012 tot 2015 is ingeschat dat de organisatie met bijna 29 fte kan krimpen ten gevolge van modernisering en Lean-trajecten. Hierbij zijn ongeveer 13 functies betrokken die thans door extern personeel worden bezet, ongeveer 11 functies die bezet zijn door personen die de komende 2 jaar met pensioen gaan. Eén functie is al eerder boventallig verklaard. Als natuurlijk verloop hierin al niet voorziet dan zal tot 2015 voor ongeveer 4 tot 5 personen maatwerk moeten worden geleverd. Vanzelfsprekend zal dit in goed overleg met betrokkenen plaatsvinden en betrekken we HRM en het mobiliteitscentrum hierbij. Samen met de 4,46 fte die per 1 oktober boventallig worden verklaard gaat het in totaal dus om circa 33 fte.

9 Taakstelling en kwaliteitsimpuls 9.1 Taakstelling

In de Business case is een totaalbedrag van 1.2 miljoen genoemd als te besparen bedrag. Deze krimp moet gehaald worden uit de publieke dienstverlening (ca. € 554.000.--), de modernisering van de parkeerhandhaving (ca. € 400.000.--), inverdieneffect inkoop derden (ca. € 240.000.--) en een restant taakstelling op basis van doorlichtingen (ca.€ 10.000.--). De laatste twee bedragen vallen binnen de overheadstransitie en zijn inmiddels in de werkbegroting van de Sector Publieke Diensten voor 2012 structureel verwerkt door een afname van de AD-budgetten of een grotere afdracht van de andere budgetten. Naast de hiervoor genoemde taakstellingen heeft de Gemeenteraad bij de behandeling van de Wabo gesteld dat binnen drie jaar gewerkt moet worden aan een kostenreductie. Deze stelling is door het College overgenomen. In 2014 maar zeker in 2015, moet die kostenreductie zichtbaar worden. Door fors in te zetten op modernisering en de Leanmethodiek is het besparingspotentieel in het kader van de publieke dienstverlening hoog. Na aftrek van frictieen investeringskosten (zie hoofdstuk 10.4) moet dit op termijn van 3 jaar zeker tot significante besparingen leiden. Wel geldt hierbij dat de besparing landt binnen de legesgerelateerde productie en formeel moet leiden tot een verlaging van de legestarieven. Dit past ook in de uitspraak van de Raad. Of de krimp c.q. kostenreductie werkelijk tot een tariefsverlaging kan leiden, is overigens ook afhankelijk van de verwachtingen aan legesinkomsten. Het aandeel megabouwplannen is hiervoor maatgevend. Bij de programmabegroting zal dit nader worden beschouwd en verantwoord. Bij de besparing op de parkeerhandhaving2 speelt dat in het doorlichtingsrapport al is gesteld dat het volledig halen van het bedrag van € 400.000.-- afhankelijk is van enkele bestuurlijke keuzes in relatie tot privacyvraagstukken. Nu inmiddels bestuurlijke besluitvorming tot minder vergaande technische oplossingen leidt, is het volledig halen van dat bedrag niet zondermeer mogelijk. Daarentegen zal in de loop van dit jaar hoogstwaarschijnlijk een nieuw parkeerbeleid worden ingevoerd met als zeer aannemelijke consequentie dat het fiscale gebied aanzienlijk wordt uitgebreid. Nu dit vooral gebieden betreft die goed met scanauto's is te handhaven mag worden aangenomen dat er geen evenredige uitbreiding van het handhavingspersoneel nodig is. Dat leidt tot een hogere afdracht aan inkomsten en bezien wordt of het bedrag van 400.000.--daarin kan worden verwerkt. Andere taakstellingen dan hiervoor genoemd zijn de VTH-organisatie niet meegegeven. Toch streven we ernaar om het totale besparingspotentieel uiteindelijk in 2015 en na aftrek van frictieen investeringskosten duidelijk hoger uit te laten komen dan hiervoor genoemd. De bijlage geeft hierover inzicht.

9.2 Kwaliteitsimpuls Vergunningen •

•

•

2

Dereguleren/administratieve lastenverlichting Onnodige/overbodige vergunningen gaan we niet meer verlenen. We hebben de intentie om het voor iedereen eenvoudiger te maken. Als bepaalde zaken in algemene regels vervat kunnen worden, dan doen we dat. Als we kunnen volstaan met een melding en dan een toestemming, dan doen we dat. Handhaafbaarheid Vergunningen die we afgeven, zijn handhaafbaar. We werken nauw samen met de andere afdelingen en zorgen dat zij goed uit de voeten kunnen met de voorschriften in onze vergunningen. We willen ook graag feedback ontvangen om ons proces continu te kunnen verbeteren. Kostenbewuster/IDeal Onderzocht wordt of iedere aanvraag met IDeal betaald kan worden. De binnengekomen aanvraag is direct betaald en er hoeft nooit meer een factuur, aanmaning, herinnering of dwangbevel verstuurd te worden. De gemeente leidt geen renteverlies en het geld komt altijd binnen.

Bron: Twijnstra Gudde – Eindrapportage doorlichting SO hoofdstuk 5.2

•

•

• •

•

•

•

Aanbesteden Zaken die aanbesteed kunnen worden, proberen we aan te besteden. Denk aan standplaatsen, bewegwijzering en/of andere schaarse vergunningen. De afdeling moet meer in een regierol komen en monitoren wat er in de buitenruimte plaatsvindt. Goede aanbestedingscriteria zorgen daarvoor. Nieuwe en duurzame vormen van reclame Tijden veranderen en reclame gaat daar steeds meer in mee. Sommige reclamevormen raken uit de tijd, terwijl andere (meer digitale vormen) hun intrede doen. Reclame-exploitanten gaan ook duurzamer en socialer ondernemen. De afdeling kan goed op deze ontwikkeling inspelen. LEAN maken van processen Wat eenvoudiger kan, gaan we eenvoudiger doen. We willen geen extra ballast in onze processen. Klantcontact en kanaalsturing Dit gaan we verbeteren door het geleiden van de klant naar de juiste informatie. Met name baliecontact willen we reduceren en contact via internet stimuleren. De klant moet zelf 24/7 de benodigde informatie op internet kunnen vinden. Een noviteit als contact via een Skype-achtige verbinding moeten we onderzoeken. De twee balies gaan we samenvoegen tot een balie om de klant beter te faciliteren. Voorlichting In het algemeen is de opgave voor VTH om via voorlichting van het prubliek beter begrip te krijgen voor vergunningverlening, toezicht en handhaving. Dit resulteert vervolgens ook in verbeterd naleefgedrag en afname van fysiek en verbaal geweld. Digitaal alles verwerken inclusief versturen Alle aanvragen komen digitaal binnen en worden digitaal verwerkt. De afdeling Vergunningen wil vergunningen / ontheffingen digitaal gaan versturen. Dit levert een aantal voordelen op: het komt altijd aan, is sneller dan de reguliere post, vergunninghouder kan de vergunning makkelijker verspreiden, besparing van enveloppen en postzegels en een reductie van DIV werkzaamheden. Digitalisering/technologisering We willen kijken waar digitalisering en technologisering ons kan helpen om processen te verbeteren. We willen papierloos werken.

Toezicht en handhaving Bebouwde omgeving • •

•

•

•

•

• •

De afdeling staat vooral voor de uitdaging om de nieuwe trends in toezicht en handhaving (digitaal en gedelegeerd en systeemtoezicht) vorm te geven. Door steeds integraler te werken voorkomen we dat burgers die overlast ondervinden en bedrijven en burgers die de regels overtreden van het kastje naar de muur worden gestuurd. Intensieve samenwerking voorkomt veel problemen. Ook het toepassen van mediation in een vroeg stadium kan een rol spelen. We zetten erop in om problemen te voorkomen in plaats van achteraf te moeten sanctioneren. We doen dit door degene die de werkzaamheden uitvoert/opdracht daartoe geeft te stimuleren de zaken vanaf het begin goed aan te pakken om onverwachte eisen tijdens de realisatie en gebruiksfase te voorkomen. Als gemeente voldoen we op vrijwel alle onderdelen aan de kwaliteitseisen die door het ministerie zijn opgesteld en in de wet zijn vastgelegd. Op die punten waar dat niet zo is (Wmvergunningverlening en adviezen gevaarlijke stoffen) worden samenwerkings-verbanden aangegaan dan wel voortgezet. We streven er naar de handhaving zo in te richten dat de inspecteurs op locatie de door hem of haar benodigde gegevens kan opvragen en de constateringen kan invoeren waarbij e.e.a. zonder tussenkomst van derden in de informatiesystemen wordt ingevoerd en een eventueel schrijven wordt geformuleerd. Om tot een hoge kwaliteit te komen willen we waar mogelijk de medewerkers laten rouleren binnen de verschillende teams dan wel afdelingen. Dit bevordert de uitwisselbaarheid en maakt de kennis en het begrip voor elkaars werk veel groter. De burger met klachten over zijn of haar leefomgeving wordt snel en duidelijk geïnformeerd over de (on)mogelijkheden om de problematiek aan te pakken. Om contacten met de wijken te vergemakkelijken, benoemen we contactpersonen die vragen binnen de organisatie uitzetten en weer terugkoppelen naar de vragenstellers.

Toezicht en handhaving Openbare ruimte •

Er is een toenemende vraag naar handhaving en integraal toezicht. Dit vraagt om extra sturing op positionering en de invulling en ontwikkeling van de functie Integrale Boa. We continueren het huidige beleid voor de functie Toezichthouder: als een medewerker op deze functie vertrekt, vindt waar mogelijk werving plaats op de formatie van Integrale Boa. Bij de Senior Toezichthouders zal onderzoek plaatsvinden of zij geschikt gemaakt kunnen worden voor inzet in het fiscaal parkeren. Training en assessment is hiervoor noodzakelijk.

•

•

•

•

Een essentiële kwaliteitsimpuls voor het toezicht op straat is dat alle Boa's en toezichthouders geautomatiseerd overtredingen kunnen registreren via een PDA. Er zijn bedrijfsspecifieke, integrale handhavingsapplicaties beschikbaar op de markt. De afgelopen jaren is positieve ervaring opgedaan met de inzet van een scanauto voor de handhaving van fiscaal parkeren en de milieuzone. Verbreden van de inzet van de scanauto in fiscaal gebied sluit aan bij een moderne bedrijfsvoering. Dit vraagt een politiek-bestuurlijke discussie vanwege privacy. Een modern plannings- en managementinformatiesysteem is een randvoorwaarde voor een flexibele inzet van personeel die optimaal aansluit bij de vraag in de wijken. Naast de noodzakelijke beschikbaarheid van zo'n systeem introduceren wij in de afdeling THOR ook de functie van planner. De ervaring met en toepassing van OHSAS, een methodiek voor certificering, verbreden we binnen de afdeling THOR.

10 Implementatie 10.1 Huisvesting Vergunningen

Op dit moment zitten de afdelingen op de 1e, 4e en 5e etage van het Rachmaninoffplantsoen en zijn er balies op het Rachmaninoffplantsoen en de Arthur van Schendelstraat. Het lukt niet om alles op één etage te krijgen. Daarnaast gaan we over een aantal jaren naar het Stadskantoor. Wel gaan we proberen om de balies samen te voegen op een locatie.


In de afgelopen vier jaar hebben we geleerd dat de fysieke nabijheid noodzakelijk is om elkaar te spreken, te beïnvloeden en vooral van elkaar te leren. Fysieke nabijheid maakt dat uitwisseling van kennis bijna automatisch gaat. Op dit moment zit de afdeling op één verdieping wat de onderlinge samenhang heeft vergroot. In verband met de hiërarchische aansturing door het afdelingshoofd Toezicht en handhaving Bebouwde omgeving huisvesten we de Bedrijfsunit in de directe omgeving.


De indeling in vijf grote gebiedsteams vraagt om aangepaste huisvesting, bij voorkeur verspreidt over drie locaties. Gezamenlijke huisvesting bevordert bovendien de samenwerking en taakverbreding. Er is een inventarisatie gemaakt waaraan de ruimtes -overeenkomstig de gemeentelijke afspraken- moeten voldoen. Er zijn specifieke eisen als kleedruimtes, parkeergelegenheid van dienstauto's, bereikbaarheid met openbaar vervoer en beveiliging bijvoorbeeld. Samen met Vastgoed gaan we op zoek naar locaties van waaruit we de gebieden efficiënt kunnen af- en aanrijden. Hoewel we de aansturing van de Meldkamer organisatorisch onderbrengen bij één van de teams van THOR, heeft dit geen gevolgen voor de huisvesting van de meldkamer. De meldkamer is medio 2011 verhuisd naar een nieuwe locatie in de binnenstad die voldoet aan de eisen.

10.2 Informatisering

Een goed DMS systeem dat in staat is om ook grote bestanden te versturen, een aangeklede midoffice en een modern betalingssysteem zijn in het algemeen randvoorwaarden voor het optimaal functioneren van de VTH-organisatie.

Vergunningen

Binnen de verschillende afdelingen die we bundelen in de afdeling Vergunningen zijn diverse software pakketten aanwezig. In het onderstaande schema staan per afdeling de software pakketten weergegeven. Afdeling Vergunningen Frontoffice en Vergunningen

Software pakketten SquitXO en DMS

Parkeren

Key2Parkeren, 5 e-diensten fasegewijs implementeren V&O

Vergunningen Stadswerken


Om efficiënt te werken is goede digitale informatievoorzieningen een randvoorwaarde. • We streven ernaar burgers en ondernemers zoveel mogelijk digitaal van dienst te zijn (bijvoorbeeld informatie, meldingen, stand van zaken, zienswijzen, beroep en bezwaar). • Squit XO is voor de bebouwde ruimte het informatie systeem. Uitbreiding naar gebruik binnen alle domeinen is voorzien. • De inspecteur beschikt buiten over alle benodigde informatie (Mohys) inzake vergunningen en stand van zaken rond toezicht en sanctionering. De inspecteur heeft de beschikking over toezichtprotocollen en kan deze buiten verwerken. De vastlegging van gegevens gebeurt automatisch. We streven naar het automatisch genereren van standaard brieven. • RUD en VRU sluiten als belangrijke externe adviseurs aan op Squit XO.

• • •

Squit genereert op eenvoudige wijze rapportages voor gebruik door management en medewerkers. Squit koppelen we aan Cats ten einde de managementrapportages eenvoudig beschikbaar te krijgen. Om de oog- en oorfunctie goed voor elkaar te vervullen is het belangrijk dat THOR beschikt over hetzelfde of een aan elkaar gekoppeld informatiesysteem: valse meldingen voorkomen we daarmee en we voorzien elkaar van adequate informatie.


Voor de handhaving op het fiscaal parkeren beschikt de afdeling over digitale hulpmiddelen om op straat effectief en efficiënt te kunnen werken. Daarnaast wordt een geavanceerde scanauto ingezet om de inzet verder te optimaliseren. Hier kunnen nog betere resultaten worden bereikt indien het bestuur kiest voor kentekenregistratie via de parkeerautomaten. Indien het fiscale gebied verder wordt uitgebreid is de inzet van een tweede scanauto noodzakelijk. Voor de overige handhavingsactiviteiten beschikt de afdeling nog niet over digitale hulpmiddelen, maar wordt nog gebruik gemaakt van het bonnenboekje. Hier is op zeer korte termijn behoefte aan digitale hulpmiddelen om de integrale aanpak van handhaving te kunnen faciliteren. Deze digitale middelen moeten niet alleen over de mogelijkheid van digitale afhandeling beschikken, maar moeten ook over een digitale raadpleegfunctie op allerlei terreinen beschikken (raadplegen van vergunningen, gemeentelijke basisadministratie, rdw gegevens etc). Bovendien moeten we bij deze geüniformeerde groep rekening houden met de draagbaarheid, betrouwbaarheid en bruikbaarheid in alle weersomstandigheden, tijden en (soms) moeilijke omstandigheden. De afdeling maakt wel gebruik van een geautomatiseerd verwerkingssysteem voor de afhandeling van bestuursdwang bij afvalzaken. Dit verouderd (en relatief duur) systeem dient tegelijkertijd met de invoering van de nieuwe digitale hulpmiddelen vervangen te worden.

10.3 Training, opleiding en kennisdeling Algemeen Voor training en opleiding zijn voldoende middelen noodzakelijk die in de beginfase hoger liggen dan de gebruikelijke 2%. De VTH-organisatie staat voor grote veranderingen in o.m. wetgeving, publieke dienstverlening, modernisering, krimp, professionaliteit en rolaanpassingen. Medewerkers moeten in staat worden gesteld om daarin mee te kunnen groeien. We scholen de gehele VTH-organisatie bovendien in de Leanmethodiek. We stemmen het studiepakket af op de verschillende rollen binnen en bijdragen aan deze methodiek.

Vergunningen

De afdeling maakt jaarlijks een opleidingsplan waarin zowel de ontwikkeling van competenties als de vakinhoudelijke opleidingen worden verwerkt. Speciale aandacht zal verder uitgaan naar: • Training in moderne vormen van publieke dienstverlening • Integraal handelen • Probleemherkenning en oplossing • Specifieke kennis verbonden aan het beheersen van grote evenementen


Ook de afdeling Toezicht en handhaving Bebouwde omgeving maakt jaarlijks een opleidingsplan. Vanwege de ontwikkelingen in het werkveld en de ambities van de VTH organisatie denken we onder meer aan de volgende aanvullingen: • Scholing van beleidsmedewerkers op het vakgebied handhaving • Scholing op het gebied van het doen van een audit • Overdracht van kennis over raakvlakken tussen toezichthouders in de openbare en bebouwde omgeving • Goede trainingen in het omgaan met digitale middelen. Daarnaast geven we nadrukkelijk aandacht aan het ontwikkelen van de benodigde competenties en het elkaar hierop coachen. Binnen de grenzen van de afdeling, en waar mogelijk daarbuiten, formeren we kennisgroepen voor uitwisseling en ontwikkeling van vakinhoudelijke kennis.


Training en opleiding is een continue proces voor de medewerkers van afdeling THOR. • Alle medewerkers krijgen een maandelijkse RTGB weerbaarheidtraining

Boa's krijgen een jaarlijkse training in het kader van de opsporingsbevoegdheid Voor de nieuwe functie van Integrale boa stellen we een op maat gesneden opleidingsprogramma samen. In samenwerking met ROC Midden-Nederland en ROC ASA biedt de afdeling THOR stageplekken voor de MBO politie opleiding. Het gaat jaarlijks om een substantieel aantal van 30 tot 50 boabevoegde stagiairs die direct - onder supervisie - aan de slag gaan op straat. • •

Vakgebied juridische en beleidsmedewerkers

Een werkgroep van juridische en beleidsmedewerkers heeft een voorstel uitgewerkt voor kennisontwikkeling en persoonlijke groei binnen de context van de drie afdelingen Vergunningen, Toezicht en handhaving Bebouwde omgeving en THOR. We organiseren het op peil houden en ontwikkelen van vakkennis via: • Een vakgroep voor juristen en een opleidingsplan • Regelmatig rouleren op het werkterrein van vergunningverlening en toezicht & handhaving • Huisvesting (deels gezamenlijk, deels flexwerken) • Het bijhouden van jurisprudentie en vakliteratuur • Volgen van beleidsontwikkelingen, deels via sociale media zoals LinkedIn en Yammer • Kennis actief uitdragen naar afdelingen c.q. inspecteurs • Onderhouden van externe netwerken. We bieden kansen voor persoonlijke ontwikkeling via: • Job rotation • Detachering/uitruil met centrale juridische eenheid op initiatief medewerker • Ruimte om op alle (rech)tgebieden zaken op te pakken en zo ervaring op te doen • Afdelingsoverstijgende inzet • Intervisiegroepen • Jaarprogramma voor beleidsadviseurs.

10.4 Financiën Werkbegroting

In de bijlage is de werkbegroting op hoger abstractieniveau weergegeven. Als basis zijn daarvoor de huidige werkbegrotingen van de betrokken twee organisatie-eenheden genomen, ontdaan van aspecten die voortvloeien uit de overdracht van taken en formatieplaatsen in het kader van de ontvlechting Parkeren. De uitnamen in relatie tot centraal te bepalen normen en leveringen was in dit stadium nog niet mogelijk. Na besluitvorming zal gewerkt worden aan een werkbegroting tot op team- en productniveau en rekening houdend met de centraal bepaalde randvoorwaarden.

Bijzonderheden

Voor de kostprijsberekening van enkele productgroepen (vooral legesgerelateerde) moeten nog nadere afspraken worden gemaakt. De middelen voor het algemeen toezicht en de handhaving van de VTH-organisatie komen voort uit verschillende programmabudgetten. De organisatie wordt echter geacht integraal te werken waarbij budgetoverstijgende inzet plaats vindt. Voor het vereenvoudigen van de bedrijfsvoering, de jaarlijkse programmering en de verantwoording is het dringend noodzakelijk om die budgetten te bundelen in één programma.

Transitiekosten

Bij de opdracht tot reorganisatie is uitgesproken dat deze kosten door de latende organisaties en nieuwe organisatie VTH moeten worden genomen; zo nodig moeten die afgeschreven worden op de te besparen middelen. In 2011 is gestart met deze transitie. De kosten voor dat jaar zijn inmiddels genomen in de afrekening van de beide organisatieonderdelen. Een deel daarvan betreft de kosten van managers en ondersteuners binnen die organisatieonderdelen. Deze zijn verrekend met het al berekende overheadpercentage. De kosten voor de inhuur van capaciteit (PMB-procesmanager en Communicatiemedewerker) van buiten die twee organisatieonderdelen zijn verrekend met de algemene budgetten van de twee organisatieonderdelen. Voor 2012 en volgende jaren maken we de transitiekosten apart zichtbaar. We streven naar een zelfde oplossing als in 2011 maar het is zeer aannemelijk dat een deel van de kosten

daadwerkelijk eerst verrekend moet worden met de (in de toekomst) te realiseren besparingen. Hierover moeten we nog sluitende afspraken maken.

Frictiekosten3

De krimp van de organisatie leidt zondermeer tot een aandeel boventallig personeel. Leeftijdsontslag en mobiliteitsbevordering door de inzet van het Loopbaancentrum zullen ongetwijfeld bijdragen om dat aandeel zo beperkt mogelijk te houden. Omdat centraal is uitgesproken dat salariskosten door de latende organisaties moeten worden genomen geldt evenals de transitiekosten dat die eerst ten laste worden gebracht van de te realiseren besparingen en derhalve in de werkbegroting als kostenposten worden meegenomen. Op termijn komen die besparingen dan vrij voor de centrale taakstelling voor zover het niet-legesplichtige onderdelen betreft. Bij de legesplichtige onderdelen dienen de revenuen verrekend te worden in de tarieven.

Monitoring en evaluatie

De organisatie wordt geacht meer kostenbewust te functioneren. Daarnaast zijn al enkele besparingen geïdentificeerd die vanuit verschillende aanvliegroutes landen bij de VTHorganisatie. Tenslotte heeft de organisatie de opdracht om in het kader van de WABO binnen drie jaar gerekend vanaf 2010 kostenbesparingen terug te geven via lagere tarieven. Om dit geheel goed te volgen zal jaarlijks in de begrotings- en verslagcyclus op de verschillende onderdelen worden ingegaan. Voor concurrerende doelstellingen doen we aanbevelingen. De Businesscontroller zal hierop toezien.

3

In de bijlage zijn die kosten begroot

11 Specifieke opdrachten kwartiermakers Bij de bespreking van de business case in de Concerndirectie en daaropvolgend de vaststelling door het College van B&W heeft de nieuwe VTH-organisatie een aantal specifieke aandachtspunten c.q. opdrachten meegekregen.

11.1 Taakverbreding geüniformeerde diensten

De geüniformeerde diensten worden ondergebracht bij de afdeling Toezicht en Handhaving Openbare Ruimte. Het draagvlak voor de ontwikkelingen voor die afdeling zijn zo voorspoedig dat al direct bij de start van de nieuwe organisatie een aantal ongerijmdheden kunnen worden weggenomen. Het personeel zal binnen korte termijn zodanig worden geschoold, gefaciliteerd en geïnstrueerd dat brede inzetbaarheid mogelijk is. Bovendien is binnen het organisatieontwikkelteam afgesproken dat meer grensoverstijgend kan worden gewerkt. Dat gaat dan met name over de taakverdeling tussen die afdeling en de afdeling Toezicht en Handhaving Bebouwde Omgeving. De uitwerking daarvan zal later in het jaar worden verzorgd en vermoedelijk een ontwikkelingsproces over een langere tijd opleveren. De inzet van het geüniformeerde personeel voor meer taken dan thans verdient zeker de nodige aandacht. Landelijk is er namelijk een tendens om die taken over te hevelen naar gemeenten. Probleem hierbij is dat dit dikwijls zonder aanvullende middelen geschiedt. Over de (on)mogelijkheden, oplossingen en keuzen leveren we nog dit jaar een bestuursrapportage.

11.2 Krimp in relatie tot handhavingvraag

De afgelopen jaren zijn geen specifieke taakstellingen opgelegd aan de handhaving. Wel is het straattoezicht en –handhaving gekrompen om beter binnen de verlaagde budgetten uit te komen. Daarnaast zijn enkele generieke taakstellingen zoals inkoop en efficiency sterk geland bij toezicht en handhaving omdat die taakstellingen telkens via de jaarlijkse Algemene budgetten zijn uitgenomen. Omdat het leeuwendeel van de middelen besteed wordt aan inzet van personeel is een krimp daarvan het gevolg geweest. De outcome is niet evenredig meegekrompen omdat daadwerkelijk efficiency en effectiviteitswinsten zijn gehaald. Tegenover die krimp staat de grote maar ook telkens toenemende vraag naar toezicht en handhaving. Er moet elk jaar dan ook op bestuurlijk niveau gekozen worden welk deel van die vraag wordt gehonoreerd. Het jaarlijkse handhavingsprogramma biedt daarvoor handvatten. Verder krimp zal niet evenredig opgevangen kunnen worden door verdere efficiency en effectiviteitsslagen. We voorzien dat bij volgende taakstellingen dus pijnlijke keuzen moeten worden gemaakt. Op een aantal onderdelen is overigens de ondergrens bereikt. Dat speelt m.n. in de sfeer van het afhandelen van klachten en meldingen, de Drank- en Horecawetgeving, de seksinrichtingen incl. aanpak vrouwenhandel, het begeleiden van evenementen, verwijderen van fietsen. Deze onderdelen zullen dus worden ontzien bij volgende handhavingsprogramma's. Verder valt te voorzien dat het Rijk taken overdraagt naar gemeenten. Zeker als dit niet gepaard gaat met bijbehorende middelen is een verdere verschraling van het handhavingsprogramma onontkoombaar. Voor problematische situaties zal onderbouwd voorstellen worden gedaan waarbij ook om aanvullende middelen zal worden gevraagd.

11.3 Bestuurlijke aansturing

Het takenpakket van de VTH-organisatie valt direct binnen 4 bestuurlijke portefeuilles en indirect onder alle portefeuilles. Vanzelfsprekend zal ruim aandacht besteed worden aan de jaarlijks bedrijfsvoeringscycli. Daarnaast leveren we telkens een handhavingsprogramma – en verslag en zal stevig bijgedragen worden in andere programma's (zoals publieke dienstverlening). De dagelijkse ondersteuning van primair de 4 portefeuillehouders, maar bij behoefte ook de andere portefeuillehouders en gemeenteraadsleden, verzorgen we centraal vanuit de clusterstaf. Datzelfde geldt voor de bijstand tijdens bijeenkomst van de raad(scommissies). We garanderen dat alle aspecten verbonden aan de VTH-organisatie daarin worden verzorgd, hetgeen een verbetering betekent t.o.v. de huidige situatie waarin de bijstand uit meerdere eenheden komt. De Clustermanager is verantwoordelijk voor een adequate en kwalitatieve invulling en wordt daartoe bijgestaan door een klein team van hoog gekwalificeerde medewerkers. Op basis van geregeld overleg met bestuurders en andere stakeholders zal hij permanent de tevredenheid monitoren.

Een open vraag is nog hoe het bestuur via stafoverleggen wordt bijgestaan. Het is aannemelijk dat met de grootschalige wijziging van de gehele gemeentelijke organisatie ook gekomen moet worden tot een andere structuur van staven. Het instellen van een aparte staf VTH met deelname van de vier meest betrokken bestuurders lijkt daarbij niet realistisch als deze zeer regelmatig (bijv. maandelijks) bijeenkomt. Toch is het wel wenselijk om in zo'n verband tenminste enkele malen per jaar te vergaderen om het handhavingsprogramma en –verslag voor het fysieke domein op een adequate en integrale wijze te bespreken. Bovendien kan tijdens die overleggen ook structurele vraagstukken, toekomstgerichte ontwikkelingen, visies en operationele beleidsprogramma's de revue passeren. De Clustermanager zal daartoe via de Concerndirectie een voorstel aan het gemeentebestuur doen.

11.4 Taakstelling overhead

De twee organisatiedelen die gezamenlijk de VTH-organisatie gaan vormen kennen een overheadsdeel waarover zij zelf volledige zeggenschap hebben en een overheadsdeel dat via afdrachten betaald moet worden aan dienstondersteuning en gemeentebrede ondersteuning. Die laatste twee overheadscomponenten zijn onderwerp van gemeentebrede transities. Het beheersbare deel is momenteel laag te noemen; onderzoeken bevestigen dat het aandeel management en managementondersteuning nu al onder de "Berenschotnorm" ligt; daarnaast is de productiviteit van de werkvloer hoger dan de gemeentebrede vastgestelde norm van 1360 uur. Ten slotte liggen de organisatiegebonden kosten onder de 4.000.-- Euro per fte; het aandeel personeelgerelateerde kosten zoals scholings- en opleiding vormt daarbinnen het leeuwendeel. Een bijdrage aan de overheadstaakstelling in dit kader ligt dus niet in de rede. Taakstellingen in het kader van inkoop, efficiency en effectiviteitswinsten zijn niet meer zonder krimp van personeel te realiseren. Het aandeel extern personeel is de afgelopen jaren al stevig teruggebracht terwijl ook de tarifering van die inhuur overwegend aan de lage kant is. Een deel van die inhuur zal worden gebruikt om de voorgenomen krimp op te vangen. Het nog verder terugdringen van die inhuur is vanwege verplichtingen in het kader van projecten niet mogelijk of is noodzakelijk als flexibele schil om tegenvallende resultaten in de legessfeer op te vangen.

12 Participatie en communicatie 12.1 Participatie medewerkers

In de ontwerpfase van het verandertraject VTH hebben we participatie op verschillende manieren vormgegeven. Het ontwikkelteam schreef gezamenlijk het inrichtingsplan. De input hiervoor kwam vanuit de werkgroepen die de ontwikkelteamleden op afdelingsniveau creëerden, en de werkgroepen Personeel en Financiën. Allen hebben inhoudelijke bijdragen geleverd die overigens voor een deel ook hun plaats vinden in de afdelingsplannen. Tussentijds is de voortgang getoetst bij de stuurgroep VTH en de BOR. De adviezen uit deze voortgangsgesprekken zijn meegenomen in het inrichtingsplan. De trekkers van de werkgroepen hebben zelf de vorm gekozen om de inrichtingsideeën bij de achterban te toetsen: deed de ene werkgroep dat via een klankbordgroep, de ander had zijn werkgroep zodanig ingericht dat alle gelederen vertegenwoordigd waren met als extra toets een plenair en/of functiegericht raadpleegmoment. Op het laagste participatieniveau staat de nieuwsbrief waarin alle belanghebbenden werden geïnformeerd over de voortgang.

Figuur 6. Participatie tijdens de Ontwerpfase Noemenswaardig is ook de eenmalige bijeenkomst van de spiegelgroep. Na bespreking van het concept-Inrichtingsplan in de Stuurgroep VTH ontstond behoefte aan een frisse blik op de ontwikkelingen binnen de inrichting VTH in relatie tot de gemeentebrede verandertrajecten. Een open gesprek met een spiegelgroep4 was het advies vanuit het Ontwikkelteam VTH. Vraagstukken werden daar neergelegd en de adviezen die eruit voortkwamen hebben bijgedragen aan besluitvorming door de Stuurgroep VTH en Concerndirectie.

Verandercommunicatie

In de ontwerpfase van het verandertraject signaleren we positieve ontwikkelingen: 'early adopters' die op projectniveau al samen aan de slag willen of leiderschapsstijlen die naast elkaar gelegd worden. Medewerkers leggen kritische maar constructieve bijdragen voor aan het kernteam via de mailbox VTH. Gedurende het proces ontstonden bij het ontwikkelteam nieuwe inzichten om de organisatie in te richten. Deze veranderingen werden niet door alle medewerkers gesteund: in een schriftelijke reactie verzochten deze collega's de nieuwe ontwikkelingen on hold te zetten en hierover in gesprek te gaan met hen en de BOR VTH. Het kernteam organiseerde daarop een aantal

4

Dit is een toepassing van het 'Plein'.

bijeenkomsten om enerzijds de weerstand bespreekbaar te maken en anderzijds de medewerkers de achterliggende motieven voor de verandering toe te lichten. Tijdens de bijeenkomsten werd afgesproken dat eenieder kon aansluiten bij de bestaande klankbordgroepen van de afdelingen in wording om meer gevoel te krijgen bij de nieuwe afdelingen. Het kernteam voerde voortgangsgesprekken met de stuurgroep VTH, het ontwikkelteam VTH, de BOR VTH en relevante transitiemanagers. Door deze gesprekken consequent en structureel te houden, wint het Inrichtingsplan VTH aan geloofwaardigheid. Een aantal medewerkers van afdelingen die gebundeld worden toont steeds opnieuw initiatief om nader tot elkaar te komen. Kleine stapjes die het verschil maken; een advies, een helpende hand, een kennismaking in de gang, voorstellen over de mail om een taak gezamenlijk samen aan te pakken. Nu de concrete invulling en de volgende fase (plaatsingsprocedure) steeds dichterbij komen, is van belang te zorgen dat binnen groepen medewerkers: • De motor blijft draaien • De veranderingsbereidheid groeit • Eventuele onrust snel gesignaleerd wordt en waar mogelijk weggenomen. Leidinggevenden hebben een sleutelpositie daar waar het gaat om draagvlak creëren voor de veranderingen. Omdat het verandertraject ook gevolgen heeft voor het aantal leidinggevenden, zal het kernteam bijzondere aandacht moeten hebben voor eventuele gevoelens voor onrust en zo nodig bijsturen. Zodra het conceptinrichtingsplan VTH gereed is, wordt dit op afdelingsniveau door de leidinggevenden die tevens ontwikkelteamlid zijn plenair gepresenteerd. Degenen voor wie de veranderingen het meest voelbaar zijn, krijgen in kleiner verband uitleg van het kernteam.

12.2 Communicatie en de VTH-organisatie

Vooruitlopend op de start van de organisatie volt hier een aantal aanbevelingen.

Externe communicatie

VTH moet streven naar een optimale informatievoorziening voor burgers, ondernemers en bestuur: Modernisering van digitale middelen kunnen hieraan bijdragen. Consequente naleving van de servicenormen en openheid in handelen, vergroten het vertrouwen en de geloofwaardigheid in onze werkzaamheden. Campagnes gebaseerd op de uitgangspunten van handhavingscommunicatie ondersteunen bij het realiseren van de afdelingsdoelstellingen, zoals het afnemen van overtredingen. Voorwaarde hierbij is dat naast 'zeggen wat je gaat doen, je ook laat zien wat je hebt gedaan'. Dan heeft handhavingscommunicatie effect. Sluit met je communicatieaanpak aan bij de handhavingsmix. Het inzetten van sociale media en burgerparticipatie zijn instrumenten waarmee we het toezicht en de naleving kunnen versterken. Dat vraagt van ons omgevingsbewustzijn net zo goed als integer handelen. Het is belangrijk dat VTH'ers -in samenwerking met ketenpartners en burgersde veiligheid, leefbaarheid en gezondheid van het fysieke domein daadwerkelijk beleven in Utrecht; van buiten naar binnen redeneren. Wat is nodig om de organisatie communicatiever te maken? Geef communicatie een rol vooraan in het proces en bezie dan wat communicatie kan bijdragen.

Interne communicatie

Wet en -regelgeving, gebiedsgerichte aanpakken, integrale projecten: je krijgt het beter over het voetlicht als medewerkers elkaar kennen, elkaar vertrouwen en weten wat ze van elkaar kunnen verwachten: dat begint met gemeenschappelijke vertrekpunten en (U-)waarden, wie is waarvoor benaderbaar, hoe stemmen we af en hoe houden we elkaar aan afspraken in een omgeving die voor een deel van de VTH'ers tijds- en plaatsonafhankelijk wordt. In de afdelingsplannen die volgen op dit inrichtingsplan, zullen deze aspecten benoemd moeten worden. In (afdelings)bijeenkomsten moeten termen als open, scherp, wendbaar en betrouwbaar maar ook bedrijfsmatig, integer en modern smoel krijgen. Wat betekent dat in de praktijk voor een handhaver; en voor een business controller? Gelden de servicenormen ook intern? Hoe gaan we met elkaar overleggen, welke middelen en momenten gebruiken we daarvoor? Welke informatiestromen bestaan er en wat kunnen we hierin slimmer doen? Ook hier geldt: wat moeten we doen om de organisatie communicatiever te maken?

Bijlage: VTH taken en producten Vergunningen Product/ taak

Onderdeel

Vergunningen Evenementen

Evenementenvergunning:

opmerking

'zeer groot' tot 'klein' Tapontheffing Straatfeest Filmopnamen Object

Bepaalde toestemmingen Vergunningen Reclame

Vaste Standplaats Tijdelijke Standplaats Spandoeken Werven Banieren Standplaats 1 m2 Ventvergunning Verkoopbijeenkomst Kabelballon Voorwerpvergunning Collecteren / kleding Straatmuzikanten

Vergunningen Bijzonder gebruik

Kleine opbrekingen Kabels en leidingen Inritvergunningen Wabo Ontheffingen

Vergunningen

huisnummering Vergunningen Wabo

Diverse plannen Straatnaamcommissie Bouwen Milieu Gebruik

uitvoering door brandweer

Monumenten

uitvoering door afd. monumenten

Vellen Inrit Sloopvergunning (melding) Rioolvergunningen Vergunningen

gebruikswijziging gebouwen

Splitsingen Woonruimteonttrekking Verklaring bestemming

Inneming openbare grond Vergunningen divers

Uitgeven parkeervergunningen (div. soorten) Verstrekken bezoekers kaarten goedkoper parkeren

Fysiek regelen gehandicapte parkeerplaatsen Uitgeven gehandicapte vergunningen Verstrekken ontheffing rijden in voetgangersgebied

Uitgeven werkherstel parkeervergunning Verstrekken IOG vergunning Ingebruikname Openbare grond

Uitgeven garage abonnementen

Vergunningen

Intrekken/weigeren vergunning

Relatie met handhaving

Exploitatie- en of DHW vergunning

Relatie met handhaving

n.a.v. onderzoek Wet Bibob

n.a.v. onderzoek Wet Bibob Exploitatie buitenreclame

Adviseren aan OOV Adviseren aan OOV

JCDecaux Hillenaar

Beheer op privaatrechtelijke contracten

Centercom Hoffman Citytec/NPB CBS outdoor Kleinere exploitanten (bewegwijzering) Informatie verstrekken

Beantwoording telefonische vragen parkeren

deel naar KCC

Beantwoorden vragen aan de balie parkeren

later deel naar KCC

(65.000 stuks)

(20.000 bezoekers)

Beantwoorden vragen/klachten per e-mail Beantwoorden vragen/klachten per brief Actueel houden Internet pagina Parkeren Divers

Beheer parkeerautomaten op straat Beheer betaalautomaten, slagbomen garages Ophalen geld uit de parkeermeters op straat Onderzoek draagvlak uitbreiding betaald parkeergebieden

Toezicht en handhaving Openbare ruimte Product/ taak

Onderdeel

Handhaving parkeren

Betaald parkeren in fiscaal gebied

opmerking

Fout parkeren op verhardingen Milieuzone Fietsparkeren Handhaving

Evenementen

Relatie met T&H Bebouwd

Auto- en woning inbraken Jeugdoverlast Hondenoverlast Verwijderen fietswrakken (Brom)fietsen op stoepen in voetgangersgebied Foutparkeren in openbaar groen Afval etc Bezit alcohol bij jeugdigen in openbare ruimte Amelisweerd

boswachter

Toezicht en handhaving Bebouwde omgeving Product/ taak

Onderdeel

opmerking

Handhaving

art. 174 Gw (korte spoedsluiting

afstemming in relatie tot Drank- en

art. 174a Gw(openbare orde verstoring vanuit

afstemming in relatie tot DHW

art. 13b Opiumwet (sluiting gebouw i.v.m.


art. 2:46 APV (langdurige sluiting voor


publ.toegank.geb.) woning)

drugshandel)

publ.toegank. geb. in verband met criminaliteit en openbare orde)

Bouwtoezicht, nieuwbouw en slopen, incl constructietoets

Horeca Wet

Bouwtoezicht, asbest Evenementen

Deels THOR.

Kwaliteit woningen en gebouwen zie handhavingsprogramma

Huisvestingswet en verordening, woonfraude Huisvestingswet en verordening, omzettingen Huisvestingswet en verordening, splitsingen Calamiteitenteam Calamiteiten, crisisbeheersing Klachten en meldingen milieu, bouwen, gebruik, overlast)

Via KCC en Balie BWO

Illegaal gebruik Bijzondere buitentaken: Huisnummering, IOG reclame

Woonwagens Grote binnenevenementen; bouwveiligheid, geluid bij Wm inrichtingen, horeca Winkelsluitingstijden

Vergunningen door EZ.

Milieu: Wet milieubeheer, controles bedrijven

Waaronder bedrijven en taken voor

Milieu: Wet BodemBescherming

Deel beschikkingen nog bij M&M

Milieu; klachten

24/7 bereikbaarheid (via provinciale

Bijzondere wetten, horeca

Waaronder terrassen.

RUD

milieuklachtentelefoon)

Bijzondere wetten, prostitutie Bijzondere wetten, gokken Handhavingstrategieën voor domein TH Bebouwd

Klanttevredenheidsonderzoeken Uitbesteding aan RUD Afstemming met VRU, RUD, Provincie, OM, Politie, en vele andere onderdelen Clusterstaf VTH Product/ taak

Onderdeel

Bestuursondersteuning, voor beleidsstukken

Werkoverleg wethouder Administratieve backoffice Juridische backoffice Jaarverslag openbare en bebouwde ruimte

Handhavingprogramma openbare en bebouwde ruimte

Kwartaalrapportages t.b.v. management Managementrapportages

opmerking

Bijlage: Modernisering processen (Lean) VTH hanteert als uitgangspunten in het dagelijks werk: klantgericht, efficiënt en effectief werken, verspilling tegengaan en continu verbeteren. En wil Lean 'in het DNA van de organisatie' krijgen. Dat betekent dat wij de komende jaren werken aan: • Ontwikkelen van Lean leiders & cultuur • Herontwerpen van processen Ontwikkelen van Lean leiders & cultuur Alle leidinggevenden, belangrijk functionarissen (zoals I&P manager, business controller, HRM-er, etc) en Lean vaandeldragers binnen VTH worden opgeleid en gecoacht in Lean als managementfilosofie. Zij kunnen daardoor hun rol als besluitvormers in veranderingen goed oppakken. Daarnaast zullen zij hun mensen beter kunnen coachen en begeleiden in de nieuwe manier van werken op een wijze die qua gedrag en aanpak consistent is met de klantgerichte en lerende organisatie, de doelstellingen van de gemeente Utrecht generiek en VTH specifiek. • Q4 2012 en verder: Vormgeven het 'Lean leiders' programma binnen VTH. Dit behelst het inventariseren van wensen en kennis- en ervaringsniveau van nieuw benoemde leidinggevenden. Vervolgens in co-creatie ontwikkelen van een programma dat voldoet aan individuele èn team ontwikkellingsdoelstellingen. En zorgen dat de groep getraind en gecoacht wordt. Herontwerpen van processen We herontwerpen alle processen binnen VTH. Diverse concernkaders zijn richtinggevend en betekenen een impactvolle verandering voor de VTH-organisatie: • De managementfilosofie waarmee werkprocessen herontworpen worden is Lean. Elk proces zal vóór 2015, op die wijze vernieuwd worden. Dat bekent dat de komende 3 jaren alle processen en hun besturing één keer radicaal (her)ontworpen worden (kaikaku). • We sturen op output en kwaliteit voor de klant. Dat betekent dat per proces kritieke succesfactoren en prestatie indicatoren ontwikkeld en vastgesteld worden qua kwaliteit, tijd en geld. • Bijbehorende management- en stuurinformatie wordt ontwikkeld en gebruikt wordt om de voortgang en output van primaire processen te kunnen monitoren en sturen.; • Rollen en verantwoordelijkheden worden helder belegd. Dat betekent dat VTH proceseigenaar, en dus eindverantwoordelijk en sturend, kan worden van processen die deels in andere onderdelen uitgevoerd worden (zoals bijvoorbeeld betalingsprocessen binnen de IB). Maar ook dat VTH stappen uitvoert van processen waar het eigenaarschap elders belegd is (zoals bijvoorbeeld SW), en waar VTH uitvoerder en volger is. • Na de fase van radicaal herontwerp zullen zowel het proces, de sturing daarop als de output van het proces continu verbeterd worden, door medewerkers samen met leveranciers en klanten/betrokken (kaizen); Voor het herontwerpen van processen hanteren wij globaal het volgende tijdpad: • Q2 t/m Q4 2012: Implementeren van de vier reeds herontworpen processen (als onderdeel van het programma PDV). Te weten: Meldingen, Splitsingen, Huisnummering en Horeca vergunningen. • Q4 2012 (of zoveel eerder als managers en IPM-ers benoemd zijn): Op interactieve wijze ontwikkelen van een meerjarige programmering van herontwerp en implementatie in samenwerking met de VTH IMP-er en leidinggevenden, op grond van: o Bedrijfsplan VTH o Plannen, analyses en knelpunten die al bekend zijn o Uitkomsten van de eerste 4 herontwerpen processen o Wensen en beelden van het de leidinggevenden • Q1 2013 t/m Q4 2014: Uitvoeren van de door VTH & Concernmanager Processen en Informatievoorzieningen vastgestelde programmering. Dan wel binnen de VTH en gemeentelijke organisatie, dan wel in combinatie met ketenpartners.

Bijlage: krimp fte en vrijval gelden

Bijlage: Vervolgstappen De volgende fase van de reorganisatie is de Uitwerkingsfase. De planning van het plaatsingsproces en de financieel organisatorische transitie is als volgt: •

Tot 1 oktober: Plaatsingsproces en voorlichtingsbijeenkomsten o Mei/juni: functieboek beschikbaar, organisatie plaatsingscommissie, voorlichtingsbijeenkomsten personeel, belangstellingsregistratie, plaatsing leidinggevenden per 1 juli, na de zomervakantie start plaatsingsproces alle medewerkers m.u.v. Controlling en I&P (gemeentebrede transities per 1 januari 2012), plaatsingsbesluiten. Deze plaatsingsproces vindt plaats conform de Uniforme Plaatsingsprocedure.

•

Voor 1 november: Transitieproces en concretiseren samenwerking o Activiteiten t.b.v. de vorming van de nieuwe VTH-organisatie zoals mandaten, overdrachten middelen, archief, benaming, inrichting van een nieuwe OR, enz. o Bundeling van huidige werkbegrotingen: het samenvoegen van middelen, inzet, uitgaven en verwerking van de gemeentebrede uitnamen (t.b.v. de sturing in het laatste kwartaal). o Werkbegroting 2013 opstellen (op basis van Programmabegroting) met daarin alle financiële middelen, de geprognosticeerde vraag, kengetallen en capaciteit tot op teamniveau. o Afdelingsplannen opstellen met concrete uitwerking van Inrichtingsplan op afdelingsniveau, inclusief opleidings- en trainingsbehoefte/-inzet, cultuuraanpak en omgang met de krimp.

•

Voor 1 december: Programmering o Ambtelijke afronding van het Handhavingsprogramma (met verduidelijking van de beschikbare capaciteit over de diverse toezichts- en handhavingsdomeinen). o Beleidsprogramma opstellen: inventarisatie behoefte, voorspelbare wetswijzigingen voorzien van capaciteit, actor en opdrachtgever. o Afronding van programma's I&P en Business controlling, afhankelijk van gemeentebrede transities.

Klanten en samenwerkingspartners van de VTH-organisatie worden op adequate wijze geïnformeerd over de veranderingen en kwaliteitsimpuls die de reorganisatie met zich meebrengt.

Inrichtingsplan VTH organisatie

Recommend Documents