1.1. Inrichtingsplan

1.1

Inrichtingsplan

ICT rijk van Nijmegen 02-6-2015

DOCUMENT GEGEVENS Naam Verantwoordelijke Actuele versie Status

Naam Anton van Gemert Jof Canters John van Amstel Gerard de Witte Gerard Paans Edwin Thomassen

Versie 0.0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6

Datum 20150118 20150120 20150207 20150306 20150311 20150325 20150511

1.0 1.1

20150511 20150602

Samenvatting Inrichtingsplan ICT Rijk van Nijmegen (IRvN) Anton van Gemert (ICT RvN) 1.1 Aangeboden ter besluitvorming DB en AB MGR

Auteurs Organisatie ICT RvN P&O Gemeente Nijmegen ICT RvN ICT RvN ICT RvN ICT RvN

Versiebeheer Wijziging Eerste concept Opmerking van AvG Tweede concept n.a.v. 1ste bespreking BOR en Dyanne Kocken Derde concept n.a.v. bespreking bouwteam 10-2-2015 Vierde concept Opmerkingen verwerkt uit BOR-ICT bespreking Opmerkingen verwerkt uit overleggen met regionaal PO-ICT en Kring GS-en Definitieve versie tbv besluitvorming DB en AB MGR Opmerkingen DB verwerkt

Naam Anton van Gemert MT-iRvN Anton van Gemert iRvN-Bouwteam, Dyanne Kocken Anton van Gemert Dyanne Kocken, Els vd Hurk, MTiRvN Dyanne Kocken, Els vd Hurk, MTiRvN Els vd Hurk, BOR-ICT, DB en AB-MGR, Dyanne Kocken, Els vd Hurk, MT-iRvN, DB en AB-MGR, Dyanne Kocken, Els vd Hurk, MT-iRvN, Martine van Minnen

2

Afkorting AvG JC JvA GdW GP ET

Distributielijst Opmerkingen

Versie

Verspreid Verspreid Verspreid Verspreid Verspreid Verspreid

Jof Canters Jof Canters Jof Canters Anton van Gemert Jof Canters Anton van Gemert

0.0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.4

Verz. Datum 20150118 20150121 20150207 20150208 20150311 20150312

Verspreid door Anton van Gemert

0.5

20150329

Verspreid door Anton van Gemert Verspreid door Anton van Gemert

0.6 1.0

20150511 20150511

Verspreid door Jof Canters

1.1

20150602

door door door door door door

Voorwoord Gemeenten zijn informatie verwerkende organisaties die anno 2015 in grote mate afhankelijk zijn van een goede en betrouwbare automatisering. Naast de afhankelijkheid van de eigen bedrijfsvoering zijn wij voor onze burgers de bewakers van de informatie die wij over hen hebben geregistreerd en moeten wij garanderen dat deze informatie niet in verkeerde handen komt. Vanuit Den Haag krijgen gemeenten de opdracht om vanaf 2017 alle transacties met de burgers digitaal af te (kunnen) handelen. Iedere gemeente staat voor dezelfde opgave en iedere gemeente heeft al forse stappen gezet in de goede richting. Dat geldt zeker voor de gemeenten binnen Rijk van Nijmegen. Al deze gemeenten hebben een behoorlijke mate van digitalisering bereikt en voldoen over het algemeen aan de wettelijk verplichte invoering van het stelsel van (landelijke) basisregistraties en andere landelijke voorschriften. Daar tegenover staat dat de informatie technologie steeds complexer en kostbaarder wordt en dus ook steeds meer specialistische kennis vraagt van het beherende ICT-personeel. Zoals gezegd is iedereen daar tot op heden redelijk goed in geslaagd, maar we zien ook in dat het steeds moeilijker wordt om het tempo van alle ontwikkelingen zelfstandig te kunnen blijven volgen. Iedere gemeente lijkt zijn eigen wiel uit te moeten gaan vinden en dat is technisch, financieel, organisatorisch én maatschappelijk anno 2015 niet meer acceptabel. “Het gaat niet om de kunde van het organiseren maar om het organiseren van de kunde….” H. Voeten

Juist hierin ligt het bestaansrecht van onze regionale ICTsamenwerking. Samen op een verantwoorde wijze de deelnemende gemeenten ondersteunen hun (gezamenlijke) informatievoorziening op een hoger plan te brengen zodat zij op een efficiënte wijze blijven voldoen aan eisen en verwachtingen die door de besturen, de ambtenaren en vooral de burger gesteld worden.

Wij loodsen de gemeenten de komende jaren door de turbulente ontwikkelingen, van private serverzalen tot publieke cloud toepassingen.

3

technologische

ICT-

Samenvatting Dit is het inrichtingsplan voor de module ICT Rijk van Nijmegen (iRvN). De iRvN wordt een zelfstandig organisatieonderdeel binnen de Modulaire Gemeenschappelijke Regeling Rijk van Nijmegen (MGR). Zij gaat voor de aangesloten gemeenten alles regelen op het gebied van automatisering: de aanschaf en het beheer van de ICT-infrastructuur (incl. telefonie), de dataopslag en de beschikbaarheid ervan. De streefdatum, waarop de iRvN als module binnen de MGR van start gaat, is 1 januari 2016. Vanaf 1 oktober 2014 is de iRvN in een zogenaamde lichte samenwerkingsvorm operationeel. Dit wil zeggen dat een virtuele organisatie is gemaakt waarbij alle ICT-medewerkers van de deelnemende gemeenten worden aangestuurd alsof zij op dit moment al in dienst zijn van de iRvN, zijnde een ICT-module binnen de MGR. Er wordt op dit moment al gewerkt vanuit één visie op de gemeenschappelijke dienstverlening aan de deelnemers van het iRvN en met een centrale aansturing op de dienstverlening. De keuze voor een lichte samenwerkingsvorm, voorafgaand aan de daadwerkelijke start als module binnen de MGR, is gemaakt vanuit de gedachte dat de samenwerking het best zo snel mogelijk van start kan gaan, nu de gemeenten binnen het Rijk van Nijmegen daartoe hebben besloten. Integratieprocessen kennen in het algemeen lange doorlooptijden, zeker als er sprake is van afschrijvingstermijnen op apparatuur en langlopende contracten met derden. In die zin zou kostbare tijd verloren gaan, als de samenwerking wordt uitgesteld tot het moment dat de iRvN als module binnen de MGR van start kan gaan. Met een snelle koppeling van de systemen, een gemeenschappelijke visie en met een centrale aansturing hopen we de realisatie van de schaalvoordelen naar voren te halen, alsook de voordelen van de centralisatie, harmonisatie en consolidatie van de systemen. Dat er niet meteen onder de vlag van de MGR kan worden gewerkt, heeft als reden dat de MGR op dit moment nog niet in staat is om als werkgever op te treden. Er zijn tussen de MGR en de bonden nog geen bindende afspraken gemaakt over de arbeidsvoorwaarden. Evenmin ligt er een sociaal plan met betrekking tot de overgang van personeel naar de MGR Dit inrichtingsplan behandelt alleen de inrichting van de module iRvN als werkorganisatie: de organisatiestructuur, het functiehuis, de besluitvormingsstructuur, de communicatiestructuur en budgetten voor personeel en inhuur. Buiten het bestek van deze inrichtingsnotitie vallen de argumenten om tot samenwerking te komen en de dienstverlening die de iRvN gaat leveren. Deze zijn beschreven in het Bedrijfsplan ICT Rijk van Nijmegen. Ook de arbeidsvoorwaarden waaronder de medewerkers naar de module iRvN van de MGR zullen overgaan en waaronder zij binnen de MGR zullen werken vallen buiten de scope van dit inrichtingsplan. Het Sociaal Plan en de Plaatsingsprocedure zullen worden opgesteld zo gauw dat mogelijk is nadat het Bijzonder Georganiseerd Overleg hierover afspraken heeft gemaakt. In de inleiding van deze notitie wordt kort de formele basis voor de iRvN gegeven alsook de missie en de visie. Enerzijds omdat het bestaansrecht van de iRvN daaraan is opgehangen en anderzijds omdat hieraan belangrijke bouwstenen voor de inrichting van de organisatie worden ontleend. In de vervolgparagrafen zal worden ingegaan werkorganisatie iRvN en op de financiering ervan.

op

de

daadwerkelijke

inrichting

van

de

N.B. in de huidige, lichte samenwerkingsvorm van de iRvN zijn voor de aansturing kwartiermakers aangewezen. Die hebben in deze overgangsfase de opdracht om de dienstverlening naar de samenwerkende gemeenten te waarborgen. Daarnaast gaan zij zich ook bezig houden met de fine-tuning van de werkorganisatie. M.a.w. deze notitie is vooralsnog een startdocument, waarop in de loop van 2015 nog aanvullingen en aanpassingen zullen komen. Deze notitie dient derhalve gezien te worden als richtinggevend en (nog) niet als een document waarin alles voor de toekomst op een eenduidige manier vastgelegd is.

4

Inhoudsopgave

Voorwoord ..............................................................................................................................................3 Samenvatting...........................................................................................................................................4 1

Inleiding, de formele basis ..............................................................................................................7

2

De iRvN-strategie.............................................................................................................................7 2.1 De missie van de samenwerking ................................................................................................7 2.2 De visie op de samenwerking .....................................................................................................8 2.2.1

De korte termijnvisie ........................................................................................................8

2.2.2

De middellange termijnvisie .............................................................................................8

2.2.3

De lange termijnvisie ........................................................................................................9

2.3 De kernwaarden voor de samenwerking ...................................................................................9 3

De bestuursstructuur ................................................................................................................... 10 3.1 De MGR ................................................................................................................................... 10 3.2 Opdrachtgever-opdrachtnemer .............................................................................................. 10 3.3 Besluitvormingsstructuur en communicatiestructuur ............................................................ 10 3.4 Inrichting medezeggenschap................................................................................................... 11

4

De organisatiestructuur van de ICT-module ................................................................................ 11 4.1 Inrichtingsprincipes ................................................................................................................. 11 4.1.1

Toegankelijk; gemakkelijke ingangen voor de deelnemers van de iRvN....................... 11

4.1.2

Professioneel; dus een platte organisatie ..................................................................... 11

4.1.3

Duidelijk onderscheiden functies en functiegroepen ................................................... 12

4.1.4

Geen opsplitsing van ITIL-processen ........................................................................... 12

4.1.5

Duidelijk borgen van de denkkracht, slagkracht en beheerkracht................................ 12

4.2 Management en aansturing .................................................................................................... 12 4.3 Organisatiestructuur ............................................................................................................... 12 4.3.1

Hoofd iRvN (1 fte) .......................................................................................................... 13

4.3.2

Changemanagement & Projectcoördinatie (3 fte) ........................................................ 13

4.3.3

ICT-Servicedesk (13 fte) ................................................................................................. 13

4.3.4

ICT-Beheer (37 fte) ........................................................................................................ 13

4.4 Het functiehuis ........................................................................................................................ 14

5

4.4.1

Generalist versus specialist ........................................................................................... 14

4.4.2

Functies.......................................................................................................................... 15

4.4.3

Formatieoverzicht.......................................................................................................... 16

4.5 POFACH: ondersteunende functies, gastheerschap, .............................................................. 16 4.6 Huisvesting .............................................................................................................................. 16 4.7 Communicatie ......................................................................................................................... 17 5

De cultuur, rollen en verantwoordelijkheden .............................................................................. 17 5.1 Kansen voor personeel ............................................................................................................ 17 5.2 Een partnergerichte organisatie.............................................................................................. 18 5.3 Een professionele organisatie ................................................................................................. 18 5.4 Bewust op Kosten-Baten ......................................................................................................... 18 5.5 Samenwerking ......................................................................................................................... 18 5.6 Geordend werken.................................................................................................................... 19 5.7 Stijl van leidinggeven ............................................................................................................... 19

6

Participatie medewerkers ............................................................................................................ 19

7

De financiën .................................................................................................................................. 19

8

Het personeel ............................................................................................................................... 19 8.1 Visie op de medewerker, goed werknemerschap ................................................................... 19 8.2 Faciliteren van de medewerker, goed werkgeverschap ......................................................... 20 8.3 Persoonlijke ontwikkeling en -opleiding ................................................................................. 20 8.3.1

iRvN opleidingsplan ....................................................................................................... 20

8.4 HR-cyclus ................................................................................................................................. 20 9

De doorontwikkeling iRvN ............................................................................................................ 20 9.1 Informatie-beheer ................................................................................................................... 21 9.2 Informatie-advies .................................................................................................................... 21 9.3 Relatiebeheer iRvN .................................................................................................................. 21 9.4 Nieuwe deelnemers aan de module ....................................................................................... 21 9.5 Deelname in MGR ..................................................................................................... 21

10

De risico’s.................................................................................................................................... 22

10.1

Klanttevredenheid ............................................................................................................... 22

10.2

Vertraging............................................................................................................................. 22

10.3

Stagnatie uitbreiding met I-beheertaken iRvN .................................................................... 22

Bijlagen: ................................................................................................................................................ 23

6

1

Inleiding, de formele basis

De colleges van Burgemeester en wethouders van Beuningen, Druten, Heumen, Groesbeek, Ubbergen, Millingen aan de Rijn, Mook en Middelaar en Nijmegen hebben besloten om hun gemeenteraden voor te stellen op het gebied van ICT een regionale samenwerking aan te gaan. Hierbij is ervoor gekozen om de samenwerking te laten aansluiten bij de Modulaire Gemeenschappelijke Regeling Rijk van Nijmegen (MGR). Aan de basis van deze besluitvorming lagen een Business Case en de notitie “Bedrijfsplan ICTsamenwerking Rijk van Nijmegen, de eerste stap op weg naar de Regionale Informatiedienst Rijk van Nijmegen”. In de Business Case en het Bedrijfsplan (incl. de Producten- en dienstencatalogus) staan de uitgangspunten voor de samenwerking beschreven, alsook de diensten die de module iRvN aan de aangesloten gemeenten zal leveren. Nadat de gemeenteraden tussen december 2013 en mei 2014 aan dit voorstel hun instemming hebben gegeven, is de samenwerking 1 oktober 2014 in een lichte vorm van start gegaan. Nog niet als module binnen de MGR (omdat dit nog niet mogelijk was), maar als een virtuele organisatie. Het besluit om te gaan samenwerken gaf namelijk meteen de urgentie om zo snel mogelijk met die samenwerking te beginnen. Gegeven de doelstellingen van de iRvN was het zaak om elke gelegenheid de samenwerking gestalte te geven ook te benutten; b.v. afloop contracten, aanschaf van en keuze voor nieuwe systemen. Een standaardisatie en centralisatie van systemen en werkprocessen heeft immers een lange doorlooptijd. Dit heeft in het geval van de iRvN alles te maken met: de technische complexiteit en diversiteit van centrale en lokale hardware, de inrichting netwerken, de domeinstructuren, de contracten met leveranciers, ombouw van werkprocessen, gebruik van licenties etc. Omdat elke gemeente door moet met de ontwikkeling van haar automatisering en data- en informatiemanagement, zou elk uitstel van de samenwerking betekenen dat de harmonisatie en centralisatie zou worden bemoeilijkt en dat de doorlooptijd van het inrichtingsproces zou worden verlengd.

2

De iRvN-strategie

De iRvN beheert, exploiteert en ontwikkelt de technische ICT-infrastructuur van en voor de deelnemers die zich bij haar hebben aangesloten of in de toekomst zich nog zullen aansluiten; deze werkzaamheden zijn ondersteunend aan al de ontwikkeling van de informatievoorziening welke de deelnemers als lokale overheid de komende jaren (al dan niet gezamenlijk) zullen moeten realiseren. De iRvN heeft daarbij de belofte gedaan om een dienstverlening aan te bieden die minimaal gelijk is aan wat de aangesloten deelnemers in huis hadden voordat zij hun ICT-beheer bij de iRvN hadden ondergebracht. En natuurlijk, de iRvN gaat de deelnemers actief faciliteren en ontzorgen. 2.1 De missie van de samenwerking Zoals in het Bedrijfsplan beschreven wil de iRvN als uitvoeringsorganisatie het verschil maken op de zogenaamde 4 K’s: 1. Kwetsbaarheid; voor alle deelnemers geldt dat de kwetsbaarheid door de samenwerking zal afnemen. Dit betreft niet alleen de personele, kwantitatieve kwetsbaarheid, maar ook de kwetsbaarheid op kennis en beschikbaarheid van systemen; 2. Kwaliteit; in de eerste jaren blijft de kwaliteit van de dienstverlening in iedere geval gelijk; naarmate de tijd vordert, zal het kwaliteitsniveau van de dienstverlening op een hoger peil komen omdat de kennis en kunde toeneemt (door schaalvergroting komt er ruimte voor specialistische kennis in eigen huis) èn omdat er meer mogelijkheden komen om nieuwe ontwikkelingen te incorporeren voor alle deelnemers; 3. Minder meerKosten; bij gelijkblijvende omstandigheden blijven de kosten in het eerste jaar gelijk, in de volgende jaren zullen door de samenwerking de meerkosten voor de afzonderlijke deelnemers minder stijgen dan in de situatie dat die samenwerking er niet zou zijn. 4. Kansen voor personeel; de samenwerking biedt voor de medewerkers uit het Rijk van Nijmegen kansen en zij wil daarvan expliciet werk maken. 7

2.2 De visie op de samenwerking In het Bedrijfsplan wordt de (realisatie van de) samenwerking in drie fasen beschreven: 1. De start in de ‘lichte samenwerkingsvorm’. In deze fase dragen de deelnemers alles over aan de iRvN. De iRvN draagt vervolgens zorg voor de voortzetting van de dienstverlening zoals die was. De samenwerking krijgt zijn beslag in collectieve dienstverleningsovereenkomsten die met de deelnemers worden afgesloten, 2. De start als module binnen de gemeenschappelijke regeling Rijk van Nijmegen. De collectieve dienstverleningsovereenkomst op basis van de producten- en dienstencatalogus regelt de samenwerking. Voor wat betreft de projecten die bij de verschillende deelnemers moeten worden opgestart, wordt op regionaal niveau een prioritering gemaakt. 3. De omslag van Server naar Service met productgeoriënteerde dienstverleningsovereenkomsten. In deze fase staat de levering van het product centraal, niet meer hoe of waarmee het product wordt geleverd Bijna parallel aan de fasen in de ontwikkeling van de samenwerking is de visie van de iRvN te verdelen in een visie op de korte termijn, op de middellange termijn en op de lange termijn. 2.2.1 De korte termijnvisie Op de korte termijn staat de samenwerking in het teken van de klanttevredenheid. De iRvN belooft aan de deelnemers dat de kwaliteit van de overgedragen werkzaamheden minimaal gelijk blijft aan de kwaliteit die de deelnemers voorafgaand aan de samenwerking gewend waren. De gedachte is daarbij dat de tevredenheid van de gemeenten niet zozeer wordt bepaald door de technologische keuzes die worden gemaakt of door de voortgang van de harmonisatie, maar wel door het gemak dat men van de iRvN heeft; dit perspectief weegt, zo is de inschatting, des te meer in een situatie dat men een veranderingsproces ingaat en de klant tevreden was over de oude dienstverlening. M.a.w. in de 1e fase van de samenwerking met een uitloop naar de start als module in de MGR is de performance naar de aangesloten deelnemers van cruciaal belang voor het bestaansrecht van de iRvN. Om deze reden ligt de focus van de inzet in deze periode vooral op de ontwikkeling en kwaliteit van de Servicedesk, het veldwerk en het accountmanagement. Management en medewerkers zullen hieraan prioriteit geven. De rol van de Backoffice hierin is dat zij zorgt voor de continuïteit van de dienstverlening en voor de toegankelijkheid en beschikbaarheid van apparatuur, systemen en data. In deze rol faciliteert de Backoffice het functioneren van de Servicedesk. Deze visie betekent dat in de lichte samenwerking en bij de start van de module de klantoriëntatie de belangrijkste bouwsteen is voor de inrichting van de organisatie. Deze waarde komt dan ook terug in de inrichting van de werkorganisatie (logische ingangen voor de klant), bij de communicatiestructuur (gemakkelijke toegang) en ook als competentie voor het personeel. Wellicht ten overvloede wordt hier opgemerkt dat tot het domein van de klantoriëntatie ook de zakelijke dienstverlening moet worden gerekend. De omvang van de klantenkring en van de producten en diensten, afgezet tegen de beschikbare tijd, betekent dat de aangesloten deelnemers en de iRvN elkaar zullen moeten vinden in een zakelijke benadering van de vragen die aan de iRvN worden gesteld. N.B. de harmonisatie en de verdere professionalisering worden in deze fase wel ingezet, maar zijn nog geen harde selling points voor de iRvN. Voor de deelnemer-klant zal de Backoffice/het Beheer in deze fase nog minder zichtbaar zijn. Dit alles betekent dat Beheer in de eerste periode van de samenwerking een forse opdracht heeft. Zij moet de winkel openhouden t.b.v. de dienstverlening door de Servicedesk en tegelijk zal zij ook al een begin moeten maken met het creëren van de randvoorwaarden (koppeling systemen en opbouw van de infrastructuur) die bepalend zijn voor het succes van de iRvN in d 2e fase. 2.2.2 De middellange termijnvisie Vanaf de start van iRvN als module binnen de MGR gaat de focus langzamerhand verschuiven van de klantoriëntatie en de dienstverlening (die is dan ingeregeld) naar de centralisatie, harmonisatie en consolidatie van de systemen. De aandacht gaat dan naar alle 4 doelen van de missie.

8

In deze fase is de samenwerking met de aangesloten gemeenten naar tevredenheid ingeregeld en is er over en weer vertrouwen dat met de iRvN de kwaliteit van de dienstverlening is gewaarborgd. Met behoud van de klantoriëntatie komt er in deze fase dan ook steeds meer ruimte voor de inzet van de medewerkers op de centralisatie, harmonisatie en consolidatie van de systemen. In deze fase wordt ingezet op de ontwikkeling en uitbouw van de benodigde technologie. Omdat dit met inzet van de eigen medewerkers moet gebeuren, zal het appèl op kennis toenemen. Oftewel, de behoefte aan gespecialiseerde medewerkers zal groter worden. Dus, voor zover medewerkers in het ICT-beheer tijdens de lichte samenwerking nog als generalist konden werken, zal dat in deze fase anders worden. De nadruk komt te liggen op het werken in teams die zich richten op een cluster van samenhangende systemen. Binnen een team werken specialisten, die de diepte ingaan en zich op één of enkele systemen richten en een paar generalisten die op alle systemen binnen een team inzetbaar zijn. De teams krijgen de functionele aansturing van senior beheerders die vanuit een overall view tevens zorgen voor de verbinding tussen de teams. Deze visie betekent dat in deze fase vakkennis, professioneel handelen en samenwerken de bouwstenen zijn voor de inrichting. Natuurlijk spelen deze aspecten ook al in de fase van de lichte samenwerking, maar het belang wordt nu groter omdat nu ook de efficiency, het eigen oplossingsvermogen en de verdieping van de kwaliteit voor de iRvN als selling points gaan gelden. 2.2.3 De lange termijnvisie Op de lange termijn gaat de focus naar innovatie en outputsturing. De technologische ICTontwikkelingen zullen in de komende jaren voor de nodige turbulentie zorgen. Wij voorzien een toekomst waarin we geleidelijk de migratie zullen (moeten) maken van private serverzalen naar publieke cloud-toepassingen. De iRvN stelt zich als taak om de gemeenten soepel door deze ontwikkelingen heen te loodsen. Voor de eerste en tweede fase kunnen de doelstellingen goed worden geconcretiseerd. Het bereik van deze 2 fases zal ergens 2018 – 2019 liggen. Voor de fase daarna is het moeilijker omdat de technologische ontwikkelingen lastig zijn te voorspellen. De verwachting is dat de mogelijkheden van xAAS-toepassingen1 en van virtualisatie aan ons kansen zullen bieden om de dienstverlening te optimaliseren en de kosten te reduceren. Echter, om met die ontwikkelingen mee te kunnen gaan, zal het voor de iRvN nodig zijn fors te investeren in de kwaliteit van haar personeel. Het gebruik van de nieuwe technologieën zal, zo is onze overtuiging, om andere vaardigheden bij de ICT-beheerder vragen. Immers “de vraag naar hoe je systemen en netwerken beheert” zal verschuiven naar “de vraag hoe je gebruik maakt van de Cloud-mogelijkheden”, naar vragen als “hoe pas je Cloud-oplossingen toe op het informatiebeheer” en “hoe ga je daarbij met datastromen binnen samenwerkingsprocessen van ketens”. Om dat op een veilige manier te doen, met waarborg-gen voor de beschikbaarheid en toegankelijkheid van de informatie- en archiefsystemen en voor de continuïteit van de bedrijfsprocessen, vraagt om nieuwe kwaliteiten en nieuwe rollen in het ICT-beheer. De iRvN zal zich voor deze ontwikkelingen klaar moeten maken en zij zal niet kunnen wachten tot die toekomst werkelijkheid is. M.a.w. anticiperend op die toekomst zal in de komende jaren hiervoor al een stevige basis gelegd moeten worden en zullen we een appèl doen op het aanpassings- en verandervermogen van zowel de organisatie als de medewerkers. Met deze visie op de doelstellingen moet de iRvN op de korte termijn èn op de lange duur een organisatie zijn die de in de missie genoemde 4 K’s uit het “Bedrijfsplan ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen” kan realiseren. 2.3 De kernwaarden voor de samenwerking In het kader van dienstverlening aan de deelnemers van de iRvN zijn de kernwaarden: ontzorgen, oplossen en gemak. Dat moet de klant van ons merken. En, wat de klant ook zal merken, is dat we duidelijk zijn; over wat we wel en niet doen, over wat we wel en niet kunnen en over het moment van levering. “We zeggen wat we doen en we doen wat we zeggen.”

1

xAAS (Anything As A Service) is een collectieve term die staat voor willekeurige diensten. De x verwijst naar de toenemende diensten die via het internet betrokken kunnen worden. 9

Binnen de eigen organisatie kennen we kernwaarden op het vakgebied namelijk: professioneel, omgevingsgericht oftewel met kennis van de context waarbinnen wordt gewerkt en lerend vermogen. Daarnaast kennen we kernwaarden die ons gedrag richten, namelijk dienstverlenend, kostenbewust en teamgericht (men voelt zich verantwoordelijk voor de doelen van het team en de organisatie als geheel). De nadere uitwerking van deze kernwaarden wordt gegeven in de paragraaf Cultuur, Rollen en Verantwoordelijkheden.

3

De bestuursstructuur

3.1 De MGR De iRvN wordt een module in de MGR. Hiervoor is gekozen omdat de structuur van een Gemeenschappelijke Regeling waarborgen geeft voor de gemeenschappelijke belangenafweging ten behoeve van alle deelnemers. In de samenstelling van Algemeen Bestuur (AB) en het Dagelijks Bestuur (DB), alsook in de verantwoordelijkheid van deze 2 bestuursorganen zit de waarborg dat de iRvN ook daadwerkelijk blijft functioneren binnen de opdracht om het ICT-Beheer op basis van gemeenschappelijkheid (harmonisatie en standaardisatie) te optimaliseren. Als module binnen de MGR valt de iRvN onder de directe aansturing van het Dagelijks Bestuur (DB) van de MGR en uiteindelijk onder de verantwoordelijkheid van het Algemeen Bestuur (AB). 3.2 Opdrachtgever-opdrachtnemer De iRvN is een dienstverlenende organisatie op een aspect van de bedrijfsvoering, het ICT-beheer. Het bestaan van de iRvN is als het ware de resultante van het gegeven dat de deelnemers dit aspect in hun bedrijfsvoering hebben verbijzonderd en aan de MGR hebben uitbesteed. Binnen de structuur van een Gemeenschappelijke Regeling is het DB de opdrachtgever voor een module (i.c. de iRvN) binnen de Regeling. In het geval van de iRvN zal het DB in het opdrachtgeverschap niet worden ondersteund door een bestuurscommissie. De iRvN is binnen de MGR in die zin een bijzondere module omdat zij actief is op een aspect van de (ondersteuning van de) bedrijfsvoering van de deelnemende partijen en niet op een beleidsveld. Hierdoor kan de module iRvN niet als een geheel onafhankelijk opererende organisatie worden gezien, immers als onderdeel van de integrale bedrijfsvoering van de verschillende deelnemers blijft zij onlosmakelijk aan elke individuele deelnemer verbonden. Om deze reden is het opdrachtgeverschap van het DB zo ingericht dat recht wordt gedaan aan de belangen van de verschillende deelnemers. Vooralsnog is ervoor gekozen dat de gemeentesecretarissen (c.q. de inhoudsdeskundigen van de gemeenten die daartoe door de gemeentesecretaris zijn gemachtigd) gezamenlijk met het management van de iRvN tot een set van basisafspraken komen (een zogenaamde collectieve dienstverleningsovereenkomst). Deze set van afspraken wordt voorgelegd aan het DB ter besluitvorming, omdat deze afspraken de opdracht vormen voor de iRvN. In het geval dat een deelnemer een op de basisafspraken afwijkende dienstverlening 2 (maatwerk) vraagt, is dat mogelijk mits de gevraagde dienstverlening niet contrair is aan de missie van de iRvN. Hiervoor worden dan nadere afspraken gemaakt die weer via de besluitvorming in het DB van de MGR als opdracht naar de iRvN gaan. 3.3 Besluitvormingsstructuur en communicatiestructuur De Besluitvorming over de dienstverlening verloopt dus vanuit de gemeentesecretarissen 3 via het DB naar de module. In het kader van deze besluitvormingsstructuur, de opdrachtverlening en de realisatie van de opdracht is een communicatiestructuur ingericht waarbij de hoofden bedrijfsvoering, samen met de

2

Afwijkende dienstverlening, ook wel “maatwerk” genoemd, wordt gedefinieerd als dienstverlening die operationeel, tactisch of strategisch niet bijdraagt aan de realisatie van de doelstellingen van de iRvN. Maatwerkafspraken kunnen b.v. worden gemaakt over de wijze waarop binnen een systeem kan worden gewerkt, of over de ondersteuning van een nietstandaard systeem, of over de tijden waarop de iRvN de ondersteuning biedt. 3 Voor 2015 hebben de gemeentesecretarissen dit door gemandateerd naar hoofden bedrijfsvoering. 10

betreffende I&A-coördinator op individuele basis (op locatie van de betreffende gemeente) minimaal 1 maal per kwartaal een overleg hebben met het management van de iRvN. Daarnaast is er ook 1 maal per kwartaal in een gezamenlijk “regionaal bedrijfsvoeringoverleg”. Voor de inhoudelijk I&A- en ICT-ontwikkelingen is ook een regionaal I&A-overleg waarbij iRvN ook aangesloten is. Hier vindt inhoudelijke afstemming over I(CT)-projecten, de jaarlijkse projecten kalender en uiteindelijk ook het I-beleid. Daar waar mogelijk worden I-projecten regionaal uitgevoerd. 3.4 Inrichting medezeggenschap Nader uit te werken nadat de medezeggenschap op het niveau van de MGR is uitgewerkt.

4

De organisatiestructuur van de ICT-module

4.1 Inrichtingsprincipes 4.1.1 Toegankelijk; gemakkelijke ingangen voor de deelnemers van de iRvN Het belang van de klanttevredenheid gekoppeld aan de mix van standaardisering en harmonisering met minimaal maatwerk vraagt van de iRvN een goed contact met haar opdrachtgever zowel in regioverband als op het niveau van de individuele deelnemer. De iRvN houdt daarmee rekening in de bouw van haar organisatie en van haar functies. De benodigde afstemming komt op meerdere plaatsen in de organisatie terug: in de boegbeeldfunctie van het Hoofd iRvN en in de rol van de Bureauhoofden Servicedesk en ICT-Beheer als direct aanspreekpunt voor de deelnemers. In fase 2, de module binnen de MGR, komt er een verbijzonderde relatiebeheerder die voor de deelnemer(s) de gesprekspartner is als het gaat om hun ervaringen met de dienstverlening die door de iRvN wordt geleverd en die zorgt voor de intake en coördinatie van de grote ICT-projecten. Het doel is dat de deelnemers of de werknemers daarvan ieder op hun eigen niveau en voor hun eigen vraag een logisch aanspreekpunt krijgen binnen de iRvN. Voor de individuele medewerker zal dat in het algemeen de ICT-Servicedesk zijn; in het algemeen zal het dan gaan om een incident of een specifieke vraag m.b.t. de apparatuur of werking van een systeem. Waar vragen het individuele niveau overstijgen is het aanlandingspunt het Bureauhoofd of het Hoofd iRvN (en vanaf de start als module ook de relatiebeheerder). Het gaat dan om de werking van de systemen respectievelijk de dienstverlening door medewerkers4. 4.1.2 Professioneel; dus een platte organisatie In de sport staat het kapitaal op het veld. Zo ook bij de iRvN, het kapitaal zit in de medewerkers. We hebben professionals in dienst die in staat zijn hun eigen werk inhoud en betekenis te geven, die ook weten wat de eigen werkgever wil, wat de klant wil en die vooral ook weten hoe zij aan die vragen een goede invulling kunnen geven. Bij professionals hoort leidinggeven op gepaste afstand te staan, in termen van situationeel leidinggeven: we zien voor de leidinggevende de rol van coaching en participerend en faciliteren leiderschap. De betekenis van dit inrichtingsprincipe is dat de leidinggevenden binnen de iRvN voor hun werkterrein worden gemaximaliseerd wat betreft hun span of control en hun span of scope, en dat het aantal leidinggevenden dus beperkt zal blijven; er zal in ieder geval geen derde managementlaag zal komen binnen de iRvN. In de uitwerking van dit inrichtingsprincipe kiezen we ervoor om binnen het Bureau ICT-Beheer te werken met 4 teams. De professionaliteit binnen de teams zorgt ervoor dat medewerkers hun eigen werk grotendeels zelf kunnen regelen. Binnen elk team is er een senior met toegevoegde coördinerende taken voor de dagelijkse coördinatie van het werk en voor de discipline overstijgende zaken. Deze senior heeft geen leidinggevende verantwoordelijkheden.

4

In de rolverdeling binnen de iRvN betekent dit dat het hoofd gesprekspartner is voor de iRvN als geheel, het bureauhoofd voor de dienstverlening door de medewerker en de relatiebeheerder voor vragen op het tactisch niveau en de intake van projecten 11

Het bureauhoofd kan zich daardoor richten op de tactische ICT-vraagstukken en op kwaliteit van het personeel en andere bedrijfsmiddelen. Zie ook 3.3.2 4.1.3 Duidelijk onderscheiden functies en functiegroepen Functies geven op 2 manieren identiteit. De medewerker weet wie hij is en waarvan hij is. Anderzijds weet ook de klant en de collega waar hij voor een vraag terecht kan en wat hij mag verwachten. Duidelijke taakstellingen maken het werk en het samenwerken dus gemakkelijk. Dat geldt voor functies, maar ook voor de clustering van functies in teams of bureaus. Bij de inrichting van de iRvN komt dit principe terug in de clustering van de bureaus en staf (cf. paragrafen 3.3.1 tot en met 3.3.4) en bij de functies binnen die onderdelen (cf. paragraaf 3.4 functiehuis) 4.1.4 Geen opsplitsing van ITIL-processen5 De verantwoordelijkheid voor elk ITIL-proces is enkelvoudig belegd en altijd voor het gehele proces. Voor de belangrijkste ITIL-processen is dat meteen duidelijk in de organisatie inrichting: Changemanagement bij de staf, Problemmanagement bij Bureau ICT-Beheer en Incidentmanagement bij de Sevicedesk. 4.1.5 Duidelijk borgen van de denkkracht, slagkracht en beheerkracht We onderscheiden deze 3 krachten omdat we ze geborgd willen zien in de organisatie en in de functies. De denkkracht betreft het maken van strategische keuzen en deze is belegd bij het Hoofd iRvN en het MT. De slagkracht betreft het doorvoeren van veranderingen en die zit in Changemanagement en de coördinatie van projecten. De beheerkracht tenslotte gaat over het beheren wat is geïmplementeerd en deze kracht kenmerkt de Servicedesk en Bureau ICT-Beheer. 4.2 Management en aansturing De iRvN kiest nadrukkelijk voor inhoudelijk leiderschap. De medewerkers zijn weliswaar de specialisten, maar het management kent het vak en vakgebied. Vanuit die inhoudelijkheid wordt inhoud gegeven aan het coachend en participerend leiderschap (delegatie zal dus niet gauw voorkomen). Hoofd iRvN is eindverantwoordelijk voor iRvN en stuurt rechtstreeks 2 bureauhoofden aan en is leidinggevende van het stafbureau (Changemanagement & Projecten). De 2 bureauhoofden zijn op hun beurt de direct leidinggevende van de bureaus ICT-Servicedesk en ICT-Beheer. De iRvN kent een managementteam bestaande uit het hoofd iRvN, de bureauhoofden en de projectcoördinator infrastructuur/changemanager. Op afroep nemen ook de middelenadviseurs van de gastheergemeente aan het MT deel 4.3 Organisatiestructuur Op 2 punten wijkt de organisatiestructuur van de iRvN af van het plaatje dat is geschetst in het “Bedrijfsplan ICT-Rijk van Nijmegen”: er is een klein stafbureau dat direct onder het hoofd iRvN valt en er zijn 2 operationele bureaus in plaats van 3. De keuze voor een staf komt voort uit de gedachte dat Changemanagement als functionaliteit direct in het MT hoort en niet getrapt daarin moet worden gerepresenteerd. De positionering onder het Hoofd iRvN moet bijdragen aan de onafhankelijkheid van deze functionaliteit; we kennen hiermee aan changemanagement de bijzondere waarde toe dat zij ook de control-functie heeft op het gebied van ICT. De keuze voor 2 uitvoerende bureaus is gemaakt, omdat bij de start van de lichte samenwerking vanuit de medewerkers de vraag kwam om het ICT-beheer voor Gemeente Nijmegen en de overige gemeenten niet naar 2 bureaus uit te splitsen. De mogelijkheid was er, de medewerkers vroegen erom en aldus is besloten. Hierdoor heeft de iRvN 2 uitvoerende bureaus: Bureau Servicedesk en Bureau ICT-Beheer.

5

Information Technology Infrastructure Library, meestal afgekort tot ITIL, is ontwikkeld als een referentiekader voor het inrichten van de beheerprocessen binnen een ICT-organisatie. 12

ICT Rijk van Nijmegen (iRvN)

Changemanagement & Projectcoördinatie

ICT-beheer

ICT-Servicedesk

Basisinfra netwerk/storage

Organigram iRvN 4.3.1 Hoofd iRvN (1 fte) Kenmerken en taken Strategie en positionering van de iRvN Opdrachtnemer en verantwoordelijk voor het functioneren van de module zowel inhoudelijk als bedrijfsmatig Algehele leiding en bedrijfsvoering van de module rapportage en informatieverstrekking DB en AB Voorzitter MT Boegbeeld 4.3.2 Changemanagement & Projectcoördinatie (3 fte) Kenmerken en taken Inrichting van changeprocessen De beoordeling van changes/veranderingen Adviseren inzake de keuze van technologie en beveiliging. Coördineren, (bege)leiden van ICT-infrastructurele projectmatige wijzigingen De ITIL-processen uitwerken en inrichten De focus op de kwaliteit van de infrastructuur: op de compatibiliteit van de systemen en op de technische beheersing van de continuïteit van de dienstverlening. 4.3.3 ICT-Servicedesk (13 fte) Kenmerken en taken Registreren, analyseren en verder routeren en bewaking van alle binnenkomende meldingen en verzoeken. Door-/navragen en verrijken van de meldinginformatie Incidentmanagement Eerstelijns werkplekondersteuning, t.w. helpdesk en locatiebeheer Servicedesk is het gezicht van iRvN. In dit bureau ligt de focus geheel op de klant. Gegeven het belang van klanttevredenheid heeft het bureau de opdracht om de fysieke aanwezigheid van iRvN op de verschillende locaties te borgen alsook de bereikbaarheid van iRvN via mail en telefoon Relatiebeheer wordt in eerste instantie vanuit de Servicedesk georganiseerd (kwartiermaker SD) omdat zich hier de externe contacten concentreren, de operationele dienstverlening tot stand komt en omdat hierop en focus ligt tijdens de eerste fase van iRvN. In de tweede fase wordt deze functie conform het vastgestelde bedrijfsplan iRvN apart belegd (zie verder par 3.4.3. 4.3.4 ICT-Beheer (37 fte) Kenmerken en taken ICT-beheer heeft de focus op het bedrijfszeker inrichten en aanbieden van alle (technische) ICT-voorzieningen, van centraal en decentraal serverpark tot vaste en mobiele telefonie op de werkplek. De reguliere ICT-beheertaken en de daadwerkelijke (netwerk)koppelingen van de aangesloten gemeenten De harmonisatie en consolidatie van de ICT-infrastructuur, adviseren inzake de keuze van technologie en beveiliging. 13

-

-

Het bureau werkt met generalisten en specialisten. Deze functies worden ingericht rondom samenhangende clusters van systemen6. Het ontwikkelen en beheren van de systeemarchitectuur is binnen ICT-Beheer ondergebracht. De iRvN is weliswaar een uitvoerende organisatie, maar zal niettemin ook met kennis van de uitvoering ook aan ontwikkeling werken c.q. over ontwikkelingen kunnen en moeten adviseren. In deze functionaliteit zit ook de leiding van (deel)projecten die doorwerken in de infrastructuur. Het bureau ICT-beheer heeft een omvangrijke span of control en span of scope. Het Bureau ICT-Beheer kent 4 teams, t.w.: Basis Infra, Netwerk/Firewall/Storage (incl Linux), Software (distributie en control), Support.

Tabel 1: globale formatie verdeling iRvN bureaus Bureau Changemanagement

Team

ICT-Servicedesk ICT-Beheer

Formatie 3 fte 13 fte

Basisinfra Netwerk/Firewall/ Storage Software Support

17 fte 9 fte 7 fte 4 fte

Gezien de omvang van bureau ICT-beheer (ong. 37 fte) en de span of scope (aantal inhoudelijke specialismes) wordt daar gebruik gemaakt van teams die voor hun dagelijkse operationele aansturing kunnen terugvallen op seniormedewerkers met toegevoegde operationele planningstaken. Deze seniormedewerkers hebben uitdrukkelijke geen leidinggevende bevoegdheden of verantwoordelijkheden. Geen managementlaag “binnen de teams is het georganiseerd dat een van de senioren de dagelijkse operationele planning” De segmentering van bureau ICT-Beheer in 4 teams is gebaseerd op interne efficiency in de backoffice. Voor de relatie met de deelnemers heeft dat geen gevolg, want voor operationele vraagstukken is de ingang de ICT-Servicedesk (de frontoffice van de iRvN) en voor tactische vraagstukken wordt relatiebeheer (accountmanagement) ingericht. 4.4 Het functiehuis Alle medewerkers, die vanaf 1 oktober 2014 vanuit de aangesloten gemeenten in de lichte samenwerkingsvorm van de iRvN werken, gaan mee naar de module iRvN binnen de MGR. Vooralsnog, tijdens van “lichte vorm” van samenwerking, hanteren we voor de medewerkers de functies waarop zij bij hun oude werkgever zijn aangesteld. Op dit moment staat het nog niet vast hoe de arbeidsvoorwaarden binnen de MGR eruit zullen zien. Dat betekent o.a. dat we op dit moment ook nog geen definitieve functieprofielen kunnen opstellen. Het format daarvoor wordt immers gegeven door de in het BGO af te spreken methode voor beschrijven en waarderen van functies. De MGR en de bonden zijn hierover nog in overleg; een definitief functiehuis kan op dit moment daarom ook nog niet worden opgesteld. 4.4.1 Generalist versus specialist Bij alle deelnemende gemeenten zijn de functienamen, -beschrijving en -waardering van de ICTmedewerkers makkelijk vergelijkbaar en in algemene termen beschreven en benoemd: Systeembeheerder, Medewerker Systeembeheer, Senior Systeembeheerder, Systeembeheerder III-III, Medewerker Servicedesk, etc. Binnen de functies zijn de toebedeelde takenpakketten wel enigszins verschillend. Bij de kleinere ICT-teams (< 400 werkplekken) is het takenpakket voor een medewerker over het algemeen breder en wordt ervaren als generieker (“wij doen alles”) en dichter bij de gebruiker. De beheerders van grotere netwerken, m.n. Nijmegen, hebben het takenpakket meer geclusterd naar infrastructurele lagen zoals netwerk, serverpark/dataopslag, applicaties en databases. Allemaal

6

N.B. de generalist mag niet meer worden gezien als een functionaris die over de hele linie op alle werkzaamheden van Bureau ICT-Beheer kan worden ingezet. Daarvoor vraagt het werk binnen het bureau te veel om specialistische kennis. Een generalistische functie is daarom alleen nog voorstelbaar binnen een team dat werkt op een samenhangend onderdeel van ICT-beheer 14

beheertaken, maar meer specifiek toebedeeld aan ICT-medewerkers dus “specialistischer” en dichterbij de techniek. Moeten de generalisten nu specialisten worden of andersom? Voor iRvN is het van belang een goede mix te ontwikkelen. Enerzijds zal de omvang van het iRvNnetwerk en daarmee ook de complexiteit van alle infrastructurele lagen toenemen. Daarmee is ook de verwachting gerechtvaardigd dat de generalistische ICT-beheerder die “alles doet” zal gaan verdwijnen. Anderzijds is het ook niet zo dat iRvN uit alleen maar specialisten zal gaan bestaan. Bovendien zijn échte specialisten ook niet fulltime nodig en op tijdelijke basis in te huren. De organisatorische opbouw van iRvN en m.n. de teams binnen ICT-beheer is gebaseerd op clustering van ICT-infrastructurele aandachtsgebieden. Binnen die teams is ruimte voor de “generalist” en zullen ook enkelen door ontwikkelen naar een specialisme binnen het aandachtsgebied van het team. Daarnaast zal met name bij de eerste en tweede lijns-ondersteuning generalistische kennis gewenst, c.q. vereist zijn. Niet om alles zelf op te lossen, maar om snel een overall analyse te kunnen maken en de juiste disciplines aan te spreken om de klus te klaren. Een derde aspect van de “generalist-versus-specialist” discussie is de invulling van onze ICT-advies rol en de deelname aan I(CT)-projecten van de deelnemende gemeenten. Deze taken vragen een generalistische ICT-kennis om vanuit de bedrijfsprocessen en/of binnen I&A-projecten op een hoger abstractie niveau alle partijen te adviseren. 4.4.2 Functies We willen het aantal functiebeschrijvingen beperken, zodat er ruimte ontstaat voor de uitvoering van diverse taken. We willen geen aparte functiebeschrijvingen voor (tijdelijke) specialistische taken. We gaan werken met generieke functieprofielen: waar specialistische taken onder gehangen kunnen worden; talentontwikkeling maximaal door ondersteund wordt. De functies worden alleen beschreven op basis van de activiteiten die binnen de iRvN zullen plaats vinden, meer in het bijzonder op basis van ervaring met en inzicht in hoe die activiteiten tot samenhangende functies kunnen worden gebundeld. Bij de inrichtingsprincipes voor de organisatie is al een globale indeling gemaakt in activiteiten die gekoppeld zijn aan de Servicedesk, aan ICT-beheer, aan de Staf en aan het Management. Stappenplan naar het functiehuis iRvN: Stap 1 Het huidige functiehuis De huidige uitvoerende functies, zoals deze nu als ingebracht worden door de deelnemende gemeenten, worden bij de 3 organisatie-eenheden (Servicedesk, ICT-Beheer en Staf) ondergebracht. Van slechts een enkele functie zullen de activiteiten in meerdere organisatie-eenheden thuis horen. We kiezen bewust voor deze werkwijze en dat daarmee de facto een organisatie ontstaat die heel erg lijkt op wat er was. Dus (vooralsnog) geen fundamentele aanpak van individueel beschreven activiteiten die opnieuw gebundeld gaan worden op basis van (nieuwe) werkprocessen. We zetten nu in de pioniersfase in op het creëren van een gezamenlijkheid en op het binden van medewerkers aan de doelen van de iRvN. Voor deze stap is nodig dat we de actuele functiebeschrijving hebben van elke medewerker die in de lichte vorm voor de iRvN werkt. Planning: maart-mei 2015 Stap 2 Normfuncties HR21 Vooruitlopend op de keuze voor HR21 wordt aan de hand van de bestaande functies een nieuw functiehuis gemaakt. Dit gebeurt door de bestaande functies in te delen in normfuncties van HR21. Op deze manier weet je zeker dat iedereen in de nieuwe organisatie een functie krijgt omdat de medewerker zijn/haar taken volgt. Ter toetsing kunnen de gevormde functies naast de overige inrichtingsprincipes worden gelegd.

15

Waarschijnlijk werken de meeste deelnemende gemeenten per 1-1-2016 al met de systematiek van HR21. Je kunt dan de overzetting heel snel en gemakkelijk maken en je creëert tijd om de organisatie en functies zonder druk van de samenvoeging in te regelen. Voor deze stap is nodig dat we beschikken over de actuele inschalingen van de bestaande functies binnen het samenwerkingsverband. (zie par. 3.5.3 Formatieoverzicht) Planning: mei-juni 2015 Stap 3 Plaatsing medewerkers Plaatsing van de medewerkers op de functies en eventueel over de organisatie-eenheden (in geval combinatiefunctie); er dienen criteria te worden gemaakt/gegeven op basis waarvan deze medewerkers in de nieuwe organisatie worden geplaatst. Dit is een bevoegdheid van het BGO, maar het is goed een beeld hierover te vormen, zodat mee richting gegeven kan worden aan de onderhandelingen in het BGO. Het uitgangspunt van “mens volgt functie” zal bij de plaatsing overeind blijven voor die functies die een nader te bepalen percentage (BGO) inhoudelijk overeenkomen. Planning: 2de helft 2015

4.4.3 Formatieoverzicht De totale formatie van inbreng van de ICT-medewerkers bedraagt 52,30 fte. In onderstaande tabel is deze formatie verdeeld over de huidige FUWA van de betreffende gemeente. Daaruit blijkt dat er geen opvallende verschillen zijn in functieschalen waarin de ICT-medewerkers geplaatst zijn. Tabel 2: huidige formatie en waardering iRvN

Schaal Fuwa 7 8 9 10 11 12 Totaal

Beuningen

1,00 2,00

Druten

1,00 1,00

Groesbeek 0,86 1,00 1,00 1,00

Heumen

0,56 1,00 1,00

Mook en Middelaar

1,00

Nijmegen

2,00

3,00 12,07 18,00 16,23 1,00 2,00

38,88

52,30

2,14 8,51 12,00 14,23

1,00

4,00

2,00

3,86

2,56

1,00

4.5 PIOFACH: ondersteunende functies, gastheerschap, De MGR kent geen eigen afdeling Bedrijfsvoering voor haar PIOFACH-taken c.q. nog geen module voor een shared service center, worden de ondersteunende functies afgenomen van de gastheer Nijmegen. Het gaat daarbij om de functies in het kader van de bedrijfsvoering: Secretariaat, Financiën, P&O, Facilitair, Communicatie, Juridische Zaken. De module iRvN zal dus werken binnen de dienstverleningsovereenkomst die de MGR met de gastheer zal afsluiten. 4.6 Huisvesting Vanaf de start van iRvN (oktober 2014) zijn de medewerkers nog blijven werken op de locatie van hun eigen gemeenten. Vanaf 2e kwartaal 2015 gaan de medewerkers meerdere dagen gezamenlijk werken vanuit de centrale locatie Arsenaalgas 8. Medio mei 2015 is de definitieve iRvN-huisvesting gereed in het pand Nieuwe Dukenburgseweg 21 (NDW) “Echt samenwerken gaat We werken flexibel en waar mogelijk en nodig op de locatie van pas als we fysiek naast onze klanten. Veel beheer-werkzaamheden zullen echter elkaar zitten…..” centraal op specifiek ingerichte werkplekken uitgevoerd moeten A. Kersten worden, veelal ook nadrukkelijk in teamverband. De flex-factor voor iRvN is daarom relatief laag.

16

4.7 Communicatie iRvN is een dienstverlenende organisatie voor de ondersteuning van de bedrijfsvoering van de deelnemende gemeenten en daaraan gelieerde (overheids)partijen. iRvN levert geen rechtstreekse diensten en/of producten aan burgers, bedrijven of instellingen. iRvN moet voor de deelnemende gemeenten een herkenbare dienstverlener zijn met een eenduidige, ingetogen én professionele uitstraling, die vertrouwen geeft en bijdraagt aan het opbouwen van (klant)relaties. Daarom ontwikkelen we een eenvoudige huisstijl waarbij wij aansluiting zoeken bij de andere modules van de MGR.

5

De cultuur, rollen en verantwoordelijkheden

De nieuwe samenwerking vraagt om:  Medewerkers die werken aan de doelstellingen van de nieuwe samenwerking en die de verantwoordelijkheid daarvoor nemen;  Medewerkers die zich persoonlijk en professioneel blijven ontwikkelen;  Leidinggevenden die medewerkers sturen en ondersteunen bij het realiseren van de doelstellingen; daarbij zorg hebben voor een prettig werkklimaat, zakelijkheid combineren met invoelend vermogen en die oog hebben voor de ontwikkeling van medewerkers;  Medewerkers en leidinggevenden die resultaat- en outputgericht werken en die in staat zijn om invulling te geven aan de samenwerking met andere organisatieonderdelen en andere organisaties en bedrijven en tenslotte die periodiek de balans opmaken met betrekking tot resultaten en ontwikkelingen. Dit is gemakkelijker gezegd dan gedaan; dat beseffen we goed. Om richting te geven gaan we in deze paragraaf nader in op het waarden- en normenpatroon dat hierachter schuil gaat.

5.1 Kansen voor personeel Medewerkers zijn de belangrijkste resources om de bedrijfsdoelen te realiseren. Hen betrokken, enthousiast, verantwoordelijk en gemotiveerd te houden is dan ook een belangrijke waarde binnen het bedrijf. De samenwerking biedt daarvoor mogelijkheden. Door de schaalvergroting kunnen functies en met name taakpakketten worden gemaakt die uitdagend zijn, omdat we meer ruimte hebben het werk te laten aansluiten bij de kwaliteiten en ontwikkelingsvragen van medewerkers. De schaalvergroting geeft ook mogelijkheden (of misschien wel de noodzaak) om specialismes te creëren, waarmee medewerkers hun rugzak kunnen vullen en de organisatie haar oplossend vermogen kan vergroten. Maar niet alleen de organisatieomvang biedt kansen aan medewerkers, die kansen zitten ook vast aan de organisatie die de iRvN wil zijn, namelijk een bedrijf dat professionaliteit uitstraalt en een bedrijf met lef en innovatief vermogen en tenslotte een bedrijf dat actief stuurt op de trends die er op het vakgebied zijn c.q. die zich op het vakgebied aandienen. De ontwikkelingen binnen het vakgebied van ICT gaan snel. Om daarin als medewerker en organisatie je kansen te pakken, zul je op de trend van de ontwikkelingen moeten sturen om niet te laat te zijn ook al weet je dat de trend nooit helemaal klopt en altijd sneller of langzamer gaat dan verwacht. Wie had 10 jaar geleden voorspeld dat we in de Cloud zouden gaan werken, maar wie (als hij het had voorspeld) had gedacht dat het zo langzaam zou gaan. Dit trend zoals wij die op dit moment zien, is dat er meer behoefte komt aan specialisten, maar er zal ook een behoefte blijven aan generalisten omdat:  in de eerste linie, de Servicedesk, wordt gewerkt met mensen (centraal en op locatie) die bij een vraag of incident in staat moeten zijn om de eerste knelpunten op te lossen; dit blijft een breed werkterrein,  in de backoffice, ICT-Beheer, mensen nodig zijn die het overzicht behouden en de regie kunnen nemen over meerdere vakgebieden heen; dit vraagt ook om een hoog werk- en denkniveau  in de toekomst waar xAAS-oplossingen dominant kunnen zijn, juist de behoefte aan mensen met een overall view groter zal zijn dan de behoefte aan specialisten (cf. visie op de lange termijn); dit is een “nieuwe” vorm van ICT-beheer dat vraagt om een andere benaderingswijze van het vak en ook om een hoog werk- en denkniveau. 17

De iRvN wil een professionele organisatie zijn met lef en innovatief vermogen, met kansen voor het personeel. Ze biedt haar werknemers een uitdagende omgeving waarin zij zich kunnen ontwikkelen. De medewerker is in eerste instantie zelf verantwoordelijk voor zijn ontwikkeling, waarheen hij wil en voor het loopbaanpad dat hij kiest. Maar, de iRvN zal als werkgever hierin zeker meepraten en wel in die zin dat zij wil aangeven waar de organisatie heen gaat en waar derhalve voor haar de behoeften aan ontwikkeling liggen. Kortom de iRvN biedt kansen voor medewerkers, maar het is daarmee niet vanzelfsprekend welke kansen dat precies zijn. Dat vraagt van medewerker en organisatie een goed anticiperend vermogen en daarbovenop van de werkgever om medewerkers te faciliteren om kansen om te zetten naar realiteit (zie par. 8 Personeel). 5.2 Een partnergerichte organisatie iRvN is een partnergerichte organisatie en wil door de deelnemers worden gezien als een verlengstuk van de eigen organisatie. Andersom wil de iRvN de deelnemer zien als een onderdeel van haar organisatie. De samenwerking is een succes, als zij kan worden gekenschetst als ‘van, voor en door gemeenten’. Formeel is er dus sprake van een opdrachtgever-opdrachtnemersrelatie, maar in de praktijk willen iRvN en de deelnemers deze relatie invullen als gelijkwaardige partners met een gemeenschappelijk regiobelang. In de nieuwe organisatie is er daarom een balans nodig tussen formeel en informeel en tussen samen en zelfstandig. iRvN werkt voor de lokale overheid of een verlengstuk daarvan (MGR, ODRN). Dat houdt in dat zij zich niet alleen richt op de dienstverlening aan die overheden, maar ook op de ontwikkelingen die op die overheden afkomen. Een deel van het succes zal worden bepaald door de mate waarin iRvN in staat is te anticiperen op die ontwikkelen, door de mate waarin zij een gesprekspartner is voor de I&A-adviseurs bij de deelnemers en door de snelheid waarmee zij zich aan een nieuwe vraag in de dienstverlening kan aanpassen. Kortom iRvN en haar medewerkers werken vanuit een commitment met hun klanten; kennis van de gebruiker wordt gezien als essentieel om de dienstverlening inhoud en kwaliteit te geven. 5.3 Een professionele organisatie Kernwoorden hiervoor zijn: vakkundig, structuur, geordend, duidelijk, afspraak is afspraak. De klant mag erop vertrouwen dat iRvN als geheel, maar ook haar medewerkers individueel voor hun vak zijn uitgerust en dat zij vandaaruit opereren. De vraag van de klant kan altijd met kennis van zaken beantwoord worden (n.b. dit is niet synoniem voor uitgevoerd worden), processen lopen geordend en volgens een planning etc. Daarnaast betekent professioneel ook dat er een grote mate van lenigheid in de organisatie zit. Van medewerkers wordt verwacht dat zij proactief zijn, anticiperen op vraagstukken, in staat zijn vraagstukken in een (andere) context te zetten waardoor nieuwe oplossingen binnen het bereik komen. Tenslotte hoort bij professionaliteit ook eigenaarschap. iRvN en haar medewerkers zijn eigenaar van hun dienstverlening en van het werk dat zij verrichten. Afschuiven of afhouden van verantwoordelijkheid past daarin niet. 5.4 Bewust op Kosten-Baten De normen van een partnergerichte organisatie en van een professionele organisatie worden begrensd door de norm van de zakelijke dienstverlening. Klantoriëntatie, commitment en professionaliteit zijn belangrijke waarden voor iRvN en haar medewerkers, maar herbergen het gevaar dat het doorslaat. De valkuilen zijn dat maatwerk wordt geleverd die niet meer verantwoord is, dat technische volledigheid de productie vertraagt, dat de beste techniek het goede in de weg staat etc. Maar, ook de goedkoopste oplossing is niet vanzelfsprekend de beste. Kortom, er zal samen met de klanten een balans moeten worden gevonden in wat goed is voor beide partijen. 5.5 Samenwerking De inrichting van iRvN vraagt om samenwerking tussen bureaus en medewerker. De dienstverlening blijft niet op peil als medewerkers en bureaus in hun eigen werk duiken. Hoewel de verbinding tussen de disciplines in functies en overlegstructuur is geïnstitutionaliseerd, kan op voorhand worden gezegd dat dit niet voldoende is als niet elke medewerker samenwerken als kerncompetentie heeft. 18

5.6 Geordend werken Hoe goed zij er ook in is, de iRvN is vanuit haar werkveld bij uitstek een organisatie die graag weg wil blijven uit ad hoc vragen; zij streeft naar structuur en orde, ook bij de benadering van calamiteiten. De basis daarvoor ligt in de inbedding van de ITIL-processen in het werk. Daarnaast gebruikt de iRvN voor veel van haarwerkzaamheden het instrument van projectmanagement; dit zorgt overigens niet alleen voor een goede ordening, maar legt ook de focus op het te behalen resultaat. 5.7 Stijl van leidinggeven Een professionele organisatie vraagt om management dat durft los te laten, m.a.w. dit principe gaat uit van de deskundigheid van de medewerker en vraagt om sturing op output. Situationeel leidinggeven, met een nadruk op de participerende stijl van leidinggeven: je weet wat de medewerker doet en daarin ben je als leidinggevende een goed klankbord en daarin faciliteer je je medewerker.

6

Participatie medewerkers

De medewerkers die in de samenwerking werken, werden en worden op verschillende manieren bijgepraat. Dat is gebeurd door het Hoofd iRvN in individuele belangstellingsgesprekken met alle medewerkers, door het houden van medewerkersbijeenkomsten en door de bureauhoofden in hun aansturing. Bij het opstellen van het functiehuis (zie par. 4.4) worden de medewerkers bij iedere stap geïnformeerd en gevraagd om hun inbreng/mening tijdens gezamenlijke bijeenkomsten, c.q. werkoverleggen en in bilaterale gesprekken met hun leidinggevenden. Daarnaast worden medewerkers betrokken bij de ontwikkeling en inrichting van hun eigen bureau en bij de keuzes die moeten worden gemaakt t.a.v. de strategische keuzes en harmonisatie van de techniek. Medewerkers worden ook uitgedaagd om het MT-iRvN aan te spreken op onduidelijkheden, hen vraagstukken en eventuele twijfels. Dat kan via de iRvN-Yammer kanaal, maar vooral ook door hen dagelijks persoonlijk aan te spreken. Tenslotte is er ook een formele inbreng van de medewerkers in de Bijzondere Ondernemingsraad. Deze is ingesteld om het wordingsproces van de module iRvN te begeleiden

7

De financiën

Voor de financiële informatie wordt verwezen naar het Bedrijfsplan iRvN en naar de geactualiseerd begroting iRvN 2016.

8

Het personeel

De afspraken die in het bedrijfsplan gemaakt zijn ten aanzien van de zekerheid dat iedere ICT-medewerker van de deelnemende gemeenten een passende plek binnen de samenwerking krijgt, geldt voor alle deelnemende gemeenten. Later toetredende gemeenten kunnen zich hier niet zondermeer op beroepen. Er mag op geen enkele wijze een verdringingseffect door veroorzaakt worden voor de medewerkers die vanaf de start (1-10-2014) meebouwen aan de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen. Onder deelnemende gemeenten worden die gemeenten verstaan die voor 1 juli 2014 formeel besloten hebben deel te nemen aan de ICT-samenwerking Rijk van Nijmegen. 8.1 Visie op de medewerker, goed werknemerschap Verspreid in dit inrichtingsplan worden een aantal verwachtingen uitgesproken naar de medewerker(s) van de iRvN. In deze paragraaf willen dat alles nog een keer samen pakken in competenties, zodat er geen misverstand kan zijn over onze visie op de medewerker en op goed werknemerschap. 19

       

Professioneel Proactief Weten waarom Weten wat je niet weet Regisseur van eigen ontwikkeling Collegiaal samenwerken Flexibel in werk en verwachting Afspraak is afspraak

8.2 Faciliteren van de medewerker, goed werkgeverschap De spiegel van goed werknemerschap is goed werkgeverschap. De iRvN wil hiermee inhoud geven aan de 4e K uit de missie: Kansen voor personeel.  Faciliterend  Coachend  Inhoudelijke vakkennis  Beslisvaardig  Extern en toekomstgericht focus  Burgergericht verantwoordelijkheidsgevoel  Uitspraak is uitspraak 8.3 Persoonlijke ontwikkeling en -opleiding In het bedrijfsplan wordt gesteld dat de organisatie- en functieontwikkeling, startend met drie bureaus gelijke tred houdt met de veranderingen/aanpassingen van de ICT-infrastructuur (van lokaal naar centraal). Benadrukt moet worden dat het “verandervermogen” van de ICTmedewerkers een minstens even belangrijke factor is die het tempo van de organisatieontwikkeling bepaalt. Hoewel medewerkers loyaal en bereid zijn veranderingen te ondergaan mag er geen sprake zijn van dwang. Het daadwerkelijk vermogen om te veranderen is bij iedereen verschillend. Uitgangspunt is dat de ICT-medewerkers tijdens de eerste fase vanaf 1-10-2014 “belast worden met werkzaamheden binnen hun huidig functiegebied”. 8.3.1 iRvN opleidingsplan Gebaseerd op al het voorgaande en mn haar missie, doelstellingen en kernwaarden zal iRvN jaarlijks een verantwoord opleidingsplan opstellen. Het opleidingsplan zal gericht zijn op:  organisatieontwikkeling (basiskennis niveau, communicatie, samenwerking, etc.)  functieontwikkeling (loopbaan, persoonlijke ontwikkeling)  innovatie (ICT-ontwikkelingen, vakkennis) Een verantwoord opleidingsplan houdt in dat de opleidingen aantoonbaar moeten bijdrage aan het beter functioneren van de iRvN-organisatie als geheel, het beter functioneren van de individuele medewerker (ook binnen de teams) en het instandhouden, c.q. opbouwen van een op de toekomst voorbereid kennisniveau. 8.4 HR-cyclus De HR-instrumenten met hun bijbehorende cyclus worden ingezet om de wederzijdse meerwaarde werkgever en werknemer te optimaliseren. Het iRvN-functiehuis zal uit een beperkt aantal functies bestaan. We werken met professionals binnen relatief generieke ICT-functies. Deze combinatie geeft ruimte voor differentiatie in takenpakketten. Periodiek/jaarlijks wordt met de individuele medewerker zijn inhoudelijk taakplan besproken. Deze taakplannen, die gekenmerkt worden door duidelijke concrete resultaten (output gericht), zijn ook de basis voor de functionerings- en persoonlijke ontwikkelingsgesprekken en opleidingsplannen.

9

De doorontwikkeling iRvN

De in par. 4.3 gepresenteerde organisatiestructuur is gebaseerd op de nu overgedragen ICTbeheer functies en –formatie. In het bedrijfsplan “ICT-Rijk van Nijmegen, de eerste stap op weg naar de Informatiedienst Rijk van Nijmegen” wordt naast het ICT-beheer al aangegeven dat de volgende stap het toevoegen van Informatie-beheer en uiteindelijk Informatie(I&A)-advies zal zijn.

20

9.1 Informatie-beheer De taken die belegd worden bij Informatie-beheer zijn primair gericht op het functioneel beschikbaar houden van (proces)applicaties/informatiesystemen. De functies die binnen dit bureau vallen, zijn vaak bekend als applicatiebeheer, functioneel beheer, gegevensbeheer, etc. In tegenstelling tot het ICT-beheer, waarbij alle taken en verantwoordelijkheden worden overgedragen aan iRvN, zal bij het genoemde takenpakket van informatie-beheer een veel grotere keuzevrijheid zijn om “deel te nemen”. Daar waar applicaties/informatiesystemen gezamenlijk gebruikt worden zal echter weer gelden dat naast het ICT-technisch beheer daarvan ook het functioneel beheer op één plek belegd zal moeten worden. 9.2 Informatie-advies Dit mogelijk toekomstig bureau herbergt de bekende I&A-adviseurs, die vaak projectmatig de ontwikkeling van de informatievoorziening plannen, adviseren en begeleiden tot en met implementatietrajecten. 9.3 Relatiebeheer iRvN De Relatiebeheerder onderhoudt de algemene contacten met de deelnemende partijen voor onderwerpen op tactisch niveau. Hij is daarmee het “gezicht” van de organisatie. De Relatiebeheerder inventariseert de behoeften van onze klanten en vertaalt deze wensen naar acties voor iRvN. Hij is hierdoor het aanspreekpunt van klanten. De Relatiebeheerder signaleert behoefte aan wijziging van de collectieve Basisafspraken/dienstverleningsovereenkomst en afspraken over eventueel maatwerk. Hij is feitelijk beheerder van de Basisafspraken en verantwoordelijk voor het ITIL-proces “SLA-management”. Het is van essentieel belang dat de Relatiebeheerder naast telefonisch en e-mail contact ook persoonlijk contact met onze klanten onderhoudt. Vandaar dat het wenselijk is dat hij een vriendelijke, overtuigende persoonlijkheid is naast zijn servicegerichtheid, zonder de regionale en iRvN doelstellingen uit het oog te verliezen. 9.4 Nieuwe deelnemers aan de module Maart 2014 hebben de gemeentesecretarissen besloten dat iRvN gevormd wordt door die gemeenten die voor 1 juli 2014 formeel kenbaar gemaakt hebben deel te willen nemen. Voor partijen die na 1 juli geïnteresseerd zijn om deel te nemen geldt dat de eerste initiatieven daartoe pas ontplooid worden nadat de ICT-samenwerking formeel de status heeft van de ICT-module binnen de MGR, dus na 1-1-2016. Deze afspraak is enerzijds om geen tussentijds personele verdringingseffecten te hebben i.v.m. de garantie die de huidige deelnemende gemeenten hebben bedongen. Anderzijds is het van belang om “ongestoord” de vorming van de ICT-module iRvN binnen de MGR te realiseren. Gemeenten die na 1-1-2016 toe treden zijn gehouden aan de reeds gemaakte en geïmplementeerde afspraken over organisatorische inrichting, waaronder functiehuis en –profielen, individuele loopbaan ontwikkelingen met het dan zittend personeel, sociaal plan, etc. Het plaatsen van het ICT-personeel van later toetredende gemeenten is geen zekerheid. Indien plaatsing mogelijk is (noodzakelijke capaciteit) zal dit plaatsvinden binnen het dan reeds opgestelde functiehuis en -profielen. Op voorhand is er ook bij toetreding tijdens geen zekerheid mbt “werkzaamheden binnen hun functiegebied”. In voorkomende gevallen kan ook een assessment onderdeel van het plaatsingsproces uitmaken. 9.5 Deelname in MGR In de loop van 2015 wordt door de samenvoeging met de MGR-module Werkbedrijf Regio Nijmegen (WBRN) ook onderdeel van de MGR. Omdat iRvN de ICT-dienstverlener van WBRN is, zal ook de gehele ICT-infrastructuur van (250 werkplekken) en het beheer ervan overgedragen gaan worden aan iRvN. Niet in organisatorische zin maar wel in praktische zin lijkt daarmee een “nieuwe deelnemer” te zijn. Het beheer van de huidige ICT-infrastructuur van is nagenoeg volledig uitbesteed aan een externe partij. De activiteiten van deze partij worden overgenomen door iRvN zonder dat daarmee personeel overgedragen wordt. heeft zelf slechts 1 fte systeembeheerfunctie (niet structureel bezet) die bij de overdracht een rol speelt. Omdat er nauwelijks sprake is van personele overdracht en er dus geen “verdringingseffect” op treedt, dan wel dat dit geen organisatorische consequenties heeft, is er vanuit iRvN geen bezwaar om de migratie WBRN in 2015 te realiseren. 21

10 De risico’s 10.1 Klanttevredenheid Volgt; Nulmeting Effectory bespreken In november 2014 is bij de deelnemende gemeenten (m.u.v. Nijmegen) i.s.m. Effectory een de klanttevredenheidsonderzoek over de (interne) ICT-dienstverlening uitgevoerd. Alle medewerkers hebben een uitnodiging ontvangen om deel te nemen aan dit onderzoek. Een vergelijkbare meting wordt begin 2016 herhaald. Doel van het onderzoek is om te kunnen beoordelen of de ervaren kwaliteit van de ICT-dienstverlening, nadat deze vanuit de gemeente verplaatst is naar een centrale organisatie minimaal gelijk is gebleven en welke aspecten ervan extra aandacht vragen. Respons en resultaat Aan het onderzoek hebben 452 respondenten deelgenomen. Dit is een respons van 57,4 procent. Een mooie score! De resultaten van het onderzoek laten zien dat het niveau van de huidige ICT dienstverlening goed is. De vraag: “Ik ben tevreden over de dienstverlening van ICT” wordt beoordeeld met een 7,4. Dit is een erg hoge waardering voor ondersteunende/faciliterende afdelingen! Wat gaat goed? Wat kan beter? Wij kunnen concluderen dat ICT processen goed verlopen en dat de medewerkers van de ICT dienstverlening goede beoordelingen ontvangen. De respondenten geven aan dat zij graag zien dat de snelheid van de afhandeling van vragen en problemen en het goede persoonlijk contact met de ICT-medewerkers in de toekomst wordt behouden. De onderwerpen het inleven in de klant, hierbij kan je denken aan het spreken in begrijpelijke taal, en één kennisniveau van ICT medewerkers worden aangegeven als verbeterpunten. Daarnaast vinden de respondenten het belangrijk dat de organisatie blijft innoveren op ICT gebied. Door de centralisering treden er onvermijdelijk veranderingen op. iRvN staat voor de moeilijke taak om de waardering voor haar dienstverlening op dit niveau te handhaven zoals dat is toegezegd. 10.2 Vertraging Het proces van centralisatie, harmonisatie en consolidatie wordt ingezet vanuit een keuze voor specifieke technologieën. Dat wordt de standaard waarnaar de individuele deelnemers moeten migreren. Afhankelijk van de stand van zaken bij de verschillende deelnemers zal het tempo van de integratie per deelnemer verschillen. Dit kan in het algemeen worden gemanaged door met de deelnemer vroegtijdig in gesprek te gaan over zijn verwachtingspatroon. Het kan echter ook zijn dat het totale proces van integratie vertraging oploopt omdat bij één of meerdere deelnemers nog aan bepaalde voorwaarden moet worden voldaan, voordat de integratie in gang kan worden gezet. Dat kan ook ertoe leiden dat de verwachtingspatroon die we bij de samenwerking hadden, niet tijdig wordt ingelost. De iRvN zal hiervoor een scherp oog moeten hebben zodat ze tijdig met het DB en het overleg van de gemeentesecretarissen hierover in gesprek kan gaan. 10.3 Stagnatie uitbreiding met I-beheertaken iRvN De besluitvorming 2014 betreft vooralsnog enkel de overdracht van de ICT-infrastructurele beheer(s)taken (A-beheertaken) aan iRvN. Het bedrijfsplan geeft echter nadrukkelijk aan dat de oprichting van iRvN een “eerste stap is op weg naar de Informatiedienst Rijk van Nijmegen”. De achtergrond hiervan is dat de echte voordelen van de ICT-samenwerking gevonden worden in het samenwerken binnen processen en producten, niet in het enkel gezamenlijk beheren van het technische ICT-wegenstelsel. iRvN is in het bedrijfsplan ook voorzien als een organisatie die zich door ontwikkelt op het gebied van gegeven- en informatiebeheer en de ondersteuning van een gezamenlijke informatie- en procesarchitectuur.

22

Bijlagen: -

23

Bedrijfsplan ICT-Rijk van Nijmegen Product- en Dienstencatalogus iRvN Memo “Personele aspecten overgangsperiode naar ICT Rijk van Nijmegen”, dd 14-03-2014 Transitieakkoord